FORD MOTOR COMPANY: ESTRATEGIA DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Teri Takai , director de sistemas de la cadena de suministro , haba reservado este tiempo en su
calendario para contemplar las recomendaciones a los altos ejecutivos . La pregunta que haban
pedido era ampliamente aceptado ser muy importante para el futuro de Ford: Cmo debe la
empresa utilizar las nuevas tecnologas de la informacin (es decir, las tecnologas de Internet) y
las ideas de las nuevas industrias de alta tecnologa para cambiar la forma en que interacta con
los proveedores? Los miembros de su equipo tenan diferentes opiniones sobre el tema.
Algunos argumentaron que la nueva tecnologa hizo inevitable que los modelos de negocio
completamente nuevos prevaleceran y que Ford necesitaba redisear radicalmente su cadena de
suministro y otras actividades o el riesgo de ser dejados atrs. Este grupo favoreci la "integracin
virtual", el modelado de la cadena de suministro de Ford en el de las empresas , tales como Dell ,
que se haba utilizado agresivamente la tecnologa para reducir el capital de trabajo y la exposicin
a la obsolescencia de inventarios. Los defensores de este enfoque argumentaron que, aunque el
negocio de los automviles era muy complejo, tanto por razones histricas y debido a la
complejidad inherente de los productos de automocin , no haba ninguna razn de estos modelos
de negocios no podran proporcionar un modelo conceptual para lo que Ford debe intentar .
Otro grupo fue ms cauteloso, en la creencia de que la diferencia entre el negocio de los
automviles y las empresas relativamente nuevas como la fabricacin de equipo eran importantes
y de fondo. Algunos sealado, por ejemplo, que en relacin con Dell en la red de proveedores de
Ford tena muchas ms capas y muchas ms empresas y que, histricamente, la organizacin de
compras de Ford haba jugado un papel ms importante e independiente que tenan de Dell . Estas
diferencias y otros plantean complicaciones cuando se examina de cerca, y era difcil determinar el
alcance adecuado y viable para el rediseo del proceso.
Al leer a travs de los documentos proporcionados por su equipo, pens en director ejecutivo
(CEO) reciente nfasis en toda la compaa de Jac Nasser en valor para los accionistas y la
capacidad de respuesta al cliente. Se reconoce ampliamente que Dell haba entregado en esas
dimensiones , sino que los mismos mtodos de producir resultados para Ford?
EMPRESA E INDUSTRIA ANTECEDENTES
Con sede en Dearborn , Michigan , Ford Motor Company fue la segunda mayor empresa industrial
del mundo , con unos ingresos de ms de 144 millones de dlares y cerca de 370.000 empleados.
Operaciones abarc 200 pases. Aunque Ford obtuvo ingresos y beneficios de sus filiales de
servicios financieros importantes , el negocio principal de la compaa haba mantenido el diseo y
la fabricacin de automviles a la venta en el mercado de consumo . Desde Henry Ford haba
incorporado en 1903 , la compaa haba producido ms de 260 millones de vehculos.

La industria automotriz ha crecido mucho ms competitivo en las ltimas dos dcadas. Desde la
dcada de 1970 , los motores de tres grandes automotrices estadounidenses -General (GM) , Ford
y Chrysler - haban visto sus mercados locales invadidos por la expansin de auto - sede en el
extranjero fabricantes como Toyota y Honda. La industria tambin se enfrenta a una creciente
exceso de capacidad (estimada en 20 millones de vehculos ) como en desarrollo y los pases
industrializados , el reconocimiento de la riqueza y puestos de trabajo que producen efectos de la
fabricacin de automviles , alentado el desarrollo y la expansin de sus propias industrias de
automviles orientados a la exportacin .

Aunque fabrica variada en su grado de presencia en el mercado en diferentes regiones geogrficas
, la batalla por la ventaja en la industria se estaba convirtiendo rpidamente global. Frente a la
necesidad de seguir mejorando la calidad y reducir los tiempos de ciclo al tiempo que reduce
drsticamente los costes de desarrollo y la construccin de automviles , Ford y los otros
fabricantes de automviles grandes estaban buscando maneras de tomar ventaja de su tamao y
presencia global. Uno de los elementos de los esfuerzos para lograr una ventaja en tamao y
escala fue el movimiento hacia la consolidacin del sector . En el verano de 1998 , Chrysler se
fusion con Daimler- Benz para formar un fabricante de automviles ms global. A principios de
1999 , Ford anunci que adquirira la sueca Volvo, y haba rumores de otras ofertas en las obras.

Anteriormente, en 1995 , Ford se haba embarcado en un ambicioso plan de reestructuracin
denominado Ford 2000 , que inclua la fusin de la de Norteamrica, Europa , y las operaciones
internacionales del automvil en una sola organizacin global. Ford de 2000, solicit una
reduccin drstica de costes que se obtienen mediante la reingeniera y globalizar las
organizaciones y los procesos empresariales. Actividades de desarrollo de productos se
consolidaron en cinco Centros de Vehculos (VC ), cada uno responsable del desarrollo de los
vehculos en un segmento de mercado especfico de consumidores ( un VC se encontraba en
Europa ) . Por procesos y productos a nivel mundial haciendo comunes , Ford pretende eliminar
redundancias organizacionales y de procesos y realizar enormes economas de escala en la
fabricacin y compra. Se iniciaron proyectos de reingeniera principales alrededor de los
principales procesos de la empresa , tales como la Orden de Entrega ( OTD) y Ford Production
System ( FPS ), con objetivos como la reduccin del tiempo de OTD de ms de 60 das a menos de
15 .

Nuevo enfoque global de Ford requiere que se emplee la tecnologa para superar las limitaciones
impuestas por la geografa general en el flujo de informacin. Los equipos de diferentes
continentes tenan que ser capaces de trabajar juntos como si estuvieran en el mismo edificio.
Adems, en prcticamente todos los proyectos de reingeniera , la tecnologa de la informacin (TI
) se haba convertido en un habilitador crtico. El vnculo entre el xito y la reingeniera de los
grupos de TI de la empresa se hizo explcita en la reestructuracin de Ford 2000 : Fue colocado
dentro de la organizacin la reingeniera de procesos . En el rea de la cadena de suministro , hay
un acuerdo general de que tambin podra ser desplegado para mejorar dramticamente los flujos
de materiales y reducir los inventarios , la sustitucin de la informacin para el inventario, como la
expresin se fue .

Como Ford 2000 se desarroll, la revolucin de Internet se desarroll en paralelo , creando nuevas
posibilidades para la reingeniera de los procesos dentro y entre las empresas. Ford lanz un sitio
de Internet a mediados de 1995 ; a mediados de 1997 el nmero de visitas al sitio haba llegado a
ms de 1 milln de dlares por da. Una Intranet en toda la compaa fue lanzada a mediados de
1996 , y en enero de 1997 Ford tena en marcha un negocio-a- negocio (B2B ) capacidad a travs
de la cual la Intranet se podra extender de forma segura ms all de las fronteras de la empresa
en una Extranet potencialmente conectar Ford con su proveedores. Ford se uni a Chrysler y
General Motors para trabajar en la Red de Intercambio de Automocin (ANX ) , cuyo objetivo es
crear coherencia en las normas y los procesos en la red de proveedores de tecnologa para que los
proveedores , ya presionado para reducir los costos , no tendran que gestionar diferentes medios
de interaccin con cada fabricante de automviles .

El 1 de enero de 1999, Jac Nasser asumi el puesto de consejero delegado de Alex Trotman .
Nasser haba sido segundo de Trotman al mando en todo el despliegue Ford 2000 y tena una larga
reputacin como inflexible cortador de costes y un lder capaz . Incluso antes de tomar el timn ,
que haba comenzado a centrarse en la alta direccin de Ford valor para los accionistas . En el
perodo 1995-1999 Ford haba visto empresas con un menor nmero de activos fsicos y los
ingresos mucho ms bajos y los beneficios as lograr la capitalizacin de mercado superior al Ford .
Miembros del personal corporativo comenzaron a estudiar modelos como Cisco y Dell para tratar
de entender si Ford podra producir valor para los accionistas en las maneras en que estas nuevas
compaas tenan.

A medida que el final de 1998 se acercaba, Ford haba acumulado ganancias de 6,9 mil millones ,
los empleados disfrutaron de participacin en las ganancias rcord , y el rendimiento de las ventas
( 3,9 por ciento en 1997 ) fue una tendencia slida hacia arriba. La compaa fue la lder mundial
en camiones , se haba hecho cargo de la iniciativa industria de los EE.UU. en el beneficio por
vehculo ( $ 1.770 ) de Chrysler , y fue el fabricante de automviles que ms ha mejorado en el JD
Power Initial Quality Study 1997 ( en el cuarto lugar general detrs de Honda, Toyota y Nissan ) .
INICIATIVAS DE LA CADENA DE SUMINISTRO Y CAPACIDAD DE RESPUESTA DE LOS CLIENTES
EXISTENTES DE FORD
Ford tuvo una serie de iniciativas en marcha que tenan como objetivo posicionar a la compaa
favorablemente para el xito en la integracin con la empresa que se extiende, que tambin
inclua los proveedores y clientes. Adems, hubo factores histricos que habran de tenerse en
cuenta en cualquier estrategia de integracin virtual.
Base de alimentacin existente de Ford
La base de alimentacin existente en muchos aspectos fue un producto de la historia . A medida
que la compaa haba crecido a lo largo de los aos , por lo que tena la base de suministro , hasta
el punto que en el , donde a fines de la dcada de 1980 hubo varios miles de proveedores de
materiales de produccin en una compleja red de relaciones de negocios. Proveedores fueron
recogidos principalmente en funcin de los costes , y poca atencin se le dio a los costos generales
de la cadena de suministro , incluyendo la complejidad de tratar con una amplia red de
proveedores tales .
A principios de la dcada de 1990, Ford haba empezado a tratar activamente de reducir el
nmero de proveedores de la empresa aborda directamente . En lugar de fomentar una fuerte
competencia de precios entre los proveedores de componentes individuales , se produjo un
cambio hacia las relaciones a largo plazo con un subconjunto de proveedores muy capaces que
proporcionaran subsistemas completos de vehculos. Estos proveedores "tier 1 " sera gestionar
las relaciones con una base ms amplia de proveedores de componentes de los subsistemas de
nivel 2 y por debajo de los proveedores. Ford hizo su experiencia disponible para ayudar a los
proveedores a mejorar sus operaciones a travs de una variedad de tcnicas, incluyendo (JIT ) de
inventario justo -a-tiempo , la gestin de calidad total (TQM ) , y el control estadstico de procesos
( SPC) . A cambio de las relaciones ms estrechas y compromisos a largo plazo , Ford espera que
las reducciones anuales de los proveedores de precios. Mientras proveedores de primer nivel
bastante bien haba desarrollado capacidades (muchos interactuaron con Ford a travs de enlaces
de intercambio de datos electrnicos ) , no estaban en condiciones de invertir en nuevas
tecnologas a la tasa que Ford poda. Adems, la madurez ( la comprensin y la modernidad de la
tecnologa ) disminuy rpidamente en los niveles inferiores de la cadena de suministro . Como
miembros ms prudentes del personal de Takai haban observado a menudo , esta base de
alimentacin es diferente en su naturaleza y complejidad de la base de suministros de Dell .
Otra diferencia importante entre Dell y Ford fue la organizacin. En Dell, actividades de compra
informaron a la organizacin de desarrollo de producto. En Ford , la compra fue organizativamente
independiente de desarrollo de productos y que haba sido histricamente y hasta la actualidad -
una fuerza poderosa dentro de la empresa . Debido a la gran cantidad de materiales y servicios de
Ford compr , una muy delgada reduccin en la compra de costo podra resultar en ahorros muy
significativos. En consecuencia , la compra estuvo involucrado de cerca en casi todas las decisiones
de producto. Ingenieros fueron asesorados para evitar discutir los precios en las interacciones con
los proveedores , como la negociacin de precios fue la nica provincia de agentes de compras .
Cmo podra funcionar esto en un sistema ms integrado prcticamente era poco clara.
Ford Sistema de Produccin
La iniciativa Ford 2000 produjo cinco grandes proyectos, reingeniera corporationwide . Uno era
Ford Production System . Siguiendo el modelo ms o menos en el Sistema de Produccin Toyota ,
FPS implic un proyecto de varios aos que recurri a la experiencia interna y externa en todo el
mundo . FPS fue un sistema integrado destinado a realizar las operaciones de fabricacin de Ford
ms delgado , ms sensible y ms eficiente. Se centr en los atributos clave del proceso de
produccin , aspirando a nivel de produccin y pasar a un sistema ms basado en la demanda , con
la produccin sincronizada, de flujo continuo, y la estabilidad en todo el proceso. Una parte
importante de FPS era sncrona del flujo de materiales ( SMF ) , que Ford define como " un proceso
o sistema que produce un flujo continuo de material y productos impulsado por un horario fijo ,
secuenciado , y nivelada , la utilizacin de flexibilidad y conceptos de fabricacin ajustada . " una
clave para SMF estaba en lnea Secuenciacin del vehculo ( ILVS ) , un sistema que utiliza el
vehculo en proceso dispositivos de almacenamiento ( como bancos y ASRSs ) y software de
ordenador para asegurar que los vehculos fueron montados en secuencia de orden . Al asegurar
el montaje en la secuencia de orden, Ford podra decirle proveedores exactamente cuando y
donde ciertos componentes se necesitaran das de anticipacin, y las reservas de estabilizacin
por lo tanto podra ser reducido drsticamente. Si tal asamblea secuenciado podra mantenerse el
nivel y si fue bien pronosticado, se dejaran sentir los beneficios en toda la cadena de suministro.
La visin era de los camiones en movimiento constante durante toda su vida, en los circuitos
continuos entre los proveedores y los Ford, parando slo para repostar o cambiar los conductores,
alimentando un proceso que funcion como un bien afinado y del buen funcionamiento del
instrumento de precisin.
Orden a la entrega
Otro proceso clave iniciativa de reingeniera Ford fue pedido hasta la entrega . El propsito del
proyecto OTD era reducir a 15 das el tiempo desde el pedido del cliente hasta la entrega del
producto terminado - una reduccin significativa de la presente realizacin de 45 a 65 das. Ford
tom un enfoque holstico a la reingeniera. Estudios piloto en 1997 y 1998 identificaron cuellos de
botella a lo largo de la cadena de suministro de Ford, incluyendo su comercializacin, planificacin
de materiales , la produccin de vehculos , y de los procesos de transporte. El enfoque de Ford
para la implementacin de un proceso de mejora de la OTD se bas en varios elementos: ( 1 ) la
previsin actual de demanda de los clientes en los concesionarios antes OTD Ford nunca haba
participado oficialmente distribuidores en previsin de la demanda , ( 2 ) un mnimo de 15 das de
los vehculos en cada planta de montaje de ordenar banco para aumentar la fabricacin de
estabilidad brechas en el banco fin estn llenos de " sugerido " rdenes de distribuidor con base
en patrones de compra histrica , ( 3 ) "centros de mezcla " regionales que optimizan los horarios y
las entregas de vehculos terminados a travs de transporte por ferrocarril, y ( 4 ) un proceso de
enmienda para robusta para que los vehculos que deben modificarse para el color menor y
recortar variaciones sin la necesidad de presentar nuevos pedidos. La visin OTD fue crear un
proceso magra , flexible y predecible que armonice los esfuerzos de todos los componentes del
Ford que le permitan ofrecer a los consumidores con el producto adecuado en el lugar correcto en
el momento adecuado. Ford cree que el xito en el logro de esta visin podra proporcionar una
mejor calidad, una mayor satisfaccin del cliente, mejora la seleccin del cliente , una mejor
productividad de la planta, la estabilidad de su base de proveedores y los distribuidores y
compaa a reducir los costos.
Ford Red Minorista
El 1 de julio de 1998, Ford lanz el primero de sus Ford Retail Network ( FRN ) negocios en Tulsa ,
Oklahoma, bajo la Ford Inversin Enterprises Company recin formado ( FIECo ) . Ford Empresas
de Inversin fue formado para tomar ventaja de la cara cambiante del sistema de distribucin de
vehculos al por menor en Amrica del Norte. FIECo tena dos objetivos principales: ( 1 ) para ser
un banco de pruebas para las mejores prcticas en la distribucin minorista y conducir esas
prcticas a travs de la red de concesionarios y (2 ) para crear un canal de distribucin alternativo
para competir con las nuevas cadenas comerciales de propiedad pblica , como AutoNation .
Propiedad en el FRN vari de un mercado a otro ; en algunos Ford sera el dueo de la mayora , y
en otros, Ford sera el dueo de la minora . En Rochester , Nueva York , Ford se ha asociado con la
Repblica , otra gran empresa, de propiedad pblica . Uno de los principios de la FRN fue a
comprar todos los concesionarios de Ford en un mercado local para que los distribuidores estaban
en competencia con la competencia "real " (es decir , GM , Toyota , Honda ) en lugar de uno con el
otro . El objetivo primordial era dar a los consumidores el mayor nivel de tratamiento y crear una
experiencia que les gustara volver una y otra vez. Showrooms tendran un aspecto coherente en
el exterior , con un interior a medida para las diferentes marcas de Ford : Ford , Mercury , Lincoln y
Jaguar . El nmero de salas de exhibicin se consolidara para concentrar los recursos en la
creacin de una experiencia de venta superior, mientras que el nmero de puntos de servicio se
incrementara a estar ms cerca de los centros de poblacin de clientes. Ford espera que el
personal y los ahorros en los costos de publicidad , as como la eficiencia de los inventarios debido
a las economas de escala y un mayor uso de Internet. Ford tambin cree que el FRN brindara la
oportunidad de aumentar el negocio no slo en vehculos nuevos y usados , sino tambin en
piezas y servicios , operaciones de taller de carrocera y Ford Credit .
SUMINISTRO CADENA INTEGRADA DELL
Consulte "El poder de la integracin virtual: Una entrevista con Michael Dell de Dell Computer",
Harvard Business Review, marzo-abril 1998 pp 72-84, que se incluye en este libro.
LA DECISIN
Takai examinaba los documentos preparados con esmero que haban sido proporcionados por su
personal. Hubo una comparacin de amplia base entre Dell y Ford en muchas dimensiones
importantes (ver Anexos 1).
Anexo 1 Dell y Ford Comparado

Integracin virtual requerira cambios en las operaciones fundamentales; algunos de los cambios,
enmarcados como un cambio de "empujar" a "tirar" los procesos, se identificaron en otro
documento (Anexo 2). Lo que ella decidi, tendra que hacerlo pronto. Las reuniones ya se
programaron con el vicepresidente de la calidad y el liderazgo del proceso, y de ah las
recomendaciones se mueva hacia arriba, hasta llegar Nasser.
Mtricas comparativos (ltimo ejercicio fiscal)

Anexo 1 Dell y Ford Comparado (continuacin)
Empresa comparacin de modelos

Anexo 1 Dell y Ford Comparado (conclusin)

Anexo 2 Pasar de push a pull