LA COMPLEJIDAD DEL LIDERAZGO EN

LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS

Dr. Manuel LORENZO DELGADO
Catedrtico de Organizacin de
la Universidad de Granada
Ora. Lucia E. Castro de Conzlez.
Newport Unversity.
Doctora en Filosofa y Ciencias de la Educacin
Universidad de Granada - Espaa.
Resumen
Es de todos conocido que una sociedad sin iderazgo es como un barco a la deriva
en aguas turbulentas, sin remos, sin brjula, sin mapas y sin esperanzas. El fin de
este trabajo es sealar que el liderazgo en las instituciones educativas es muy
compiejo , pero indispensable para e enrutamiento de la Educacin . Orienta
sobre algunas visiones del iderazgo en las instituciones, algunas visiones
multfocales. as visiones monofocalesy una tipologa que analiza: el liderazgo
centrado en principios, eliderazgo global,, el lder como entrenador, elliderazgo
estratgico. el iderazgo visionario. el liderazgo tico, y el liderazgo pedaggico,
instructivo o educativo.
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En la actualidad se viene hablando, con progresiva intensidad, del liderazgo en
toda la literatura cientfica sobre las organizaciones. Se ha convertido
verdaderamente en un tema de moda, en un tpico de actualidad, como lo son,
por ejemplo, el de "las organizaciones que aprenden" (Sengle, 1996), el de la
llamada "sociedad organizacional" (Drucker, 1993), los modelos de "gestin de
calidad total" (Lorenzo Delgado, 1997), o el tema de "la violencia en las aulas".
Como dicen Bolman y Deal (1995:395). "en todas partes el Hderazgo es considerado
como Id solucin pdrd casi todos os problemas organizdtiondles. Se nos dice que
as escuelas funcionarn mejor si sus directores ejercen un fuerte iiderazgo
institucional. En todo el mundo la gerencia media considera que sus
organizaciones saldran adelante si tan slo la alta gerencia tuviera la visin y
la habilidad para sealarla estrategia a seguir travs de un autntico liderazgo. A
pesar de que el clamor por el liderazgo parece ser de carcter universal, no
est muy claro qu se quiere decir con tal trmino".
Y es que el hecho de que una propuesta llegue a convertirse en materia de moda
tiene graves riesgos. Se le puede aplicar segn las conveniencias personales de
cada uno, ms que por su utilidad cientfica o social; se le puede utilizar para
designar demasiadas cosas, de modo que los significados se difuminen y queden
desnaturalizados en sus sentidos ms genuinos, o se le llega a asignar un valor
mitico, de panacea salvadora de todos los problemas. Y algo de eso puede estar
pasando con el liderazgo de las organizaciones.
No es pretencioso, en consecuencia, que un articulo, como ste, entre cuyas
funciones est sistematizar versiones diferentes de los fenmenos organizativos
en las instituciones de formacin, analizar perspectivas y corrientes surgidas de
la realidad o de la investigacin, se trate de poner al da un tema como ste, que
por lo reciente y por la frescura de su aparici n en el mundo cientfico puede
derivar con facilidad haca lo "nebuloso" o lo "mitico", tal como sealaban Bolman
y Deal.
1. El ldcrazao es una funcin de construccin de las organizaciones
Las escuelas, como las dems organizaciones, tienen una vida propia, que se va
llenando a base de quemar etapas o fases que transcurren desde el nacimiento
hasta la madurez o la decrepitud. En ese sentido, se dice que son una construccin,
algo que se va haciendo en el tiempo, que tiene su propia historia.
El liderazgo de la institucin es el que imprime un carcter especfico a cada
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etapa, cada lder marca una imagen de la institucin, imprime un estilo propio
de funcionamiento. El liderazgo es el motor de esa construccin histrica, social
y cultural que llamamos centro educativo, y organizacin en sentido ms general.
En sus versiones ms actuales no puede entenderse e liderazgo ya como esa
especie de "adormidera" capaz de extasiar y, por tanto, manipular a las masas en
funcin de sus intereses. Ser lder de un centro formatvo no es necesariamente
dirigirlo. Se puede ser el director y no ser el lder, ni siquiera un lder entre otros
muchos de la institucin. En cambio, se puede ser un simple profesor o un sencillo
tutor y ejercer, entre compaeros y alumnos, una importante funcin de liderazgo.
Tampoco es, ni mucho menos, saber gestionar con eficacia los recursos que tiene
la organizacin. Eso. en las organizaciones de cierta complejidad, se considera
sencillamente ser un buen ejecutivo.
Por el contrario y cada vez ms, el liderazgo se viene conceptualizando como
(Lorenzo Delgado, 1994.1997):
* Una funcin inherente a todo grupo y. por extensin, a toda institucin. Por eso,
cada vez se habla ms de liderazgo y menos de lder. Se tiende a verlo menos
como una caracterstica individual y carismtica, y ms como una funcin que se
da en toda institucin, consustancial a todo grupo humano, lo mismo que es
inherente la necesidad de mejorar, la funci n de presin y control sobre sus
miembros, el desarrollo profesional, la construcci n de la misin institucional
especifica o la satisfaccin de los miembros.
* Es una funcin, adems, compartida. Se ejerce colegiado y colaboratvamente.
Nunca existe un lider en el vacio, sin un grupo de gente "colaboradores", se
dice que participe de su proyecto.
Participan del liderazgo no slo los directores de los centros, sino los equipos
directivos enteros y su savia dinamizadora se difumina por todo el ecosistema,
que es una organizacin formativa, a travs de los responsables de comisiones,
equipos docentes, seminarios, tutores,...
Este es el sentido con el que Lethwood (1994:32), por ejemplo, habla de "distribuir
el Hderazgo de forma amplia por toda la organizaci n escolar". Los andaluces
dicen, en este sentido, que el liderazgo es "algo que se desparrama" por toda la
escuela.
* En consecuencia, y se trata de un rasgo realmente importante y diferencial, es
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una funcin patrimonio del grupo, no de una persona y, menos an, de un
cargo en el organigrama de un centro.
* Es un ejercicio o actividad que supone dominar procesos de una triple
naturaleza: unos son tcnicos (un directivo debe saber manejar los resortes que
cualquier otro miembro del grupo utiliza para conseguir resultados: cmo se lleva
un Consejo Escolar, qu documentacin es necesaria para llevar correctamente
las evaluaciones de los alumnos, cmo se puede comprar un material etc, etc.).
Pero ah es donde se quedan los gestores. Debe, tambin, encontrar claves de
interpretacin, significados, de lo que ocurre en el centro, de los atolladeros por
los que va pasando la institucin (huelgas, conflictos, denuncias, menciones
honorficas,...}, de los por qus de las crisis institucionales. Y no slo eso, debe
tambin ser un transformador de esas situaciones cuando son opresivas, un
buscador de salidas mejores para las crisis en las que el centro se ve abocado,
ser
una persona, en definitiva, que slo ve sentido a quemar tantas energas propias
y de los que le rodean, s es para mejorar algo, aunque sea dentro de lo posible,
de aquello que ha recibido como punto de partida al asumir la funcin, es decir.
como servicio a un proyecto educativo compartido, considerado mejor.
* Es, tambin, una compleja sntesis de relaciones de influencia entre las cualidades
especificas de ciertas personas, un grupo de seguidores y una situacin
problemtica a superar.
Pues bien, de este tipo de liderazgo es del que hablamos y del que se habla, en
general, en relacin con las organizaciones de hoy. No se trata de una visin
monoltica, sino compleja y muy diversa, como se ver a continuacin.
2. Algunas visiones del liderazgo de las instituciones
Est resultando cada vez ms frecuente expresar esta visin polidrica del liderazgo
por medio de imgenes o metforas cuanto ms llamativas mejor. Todas llaman
la atencin sobre el modo de ejercer la funcin, el cmo se ejecuta o debe
desarrollarse. Y lo expresan en un estilo cuasi publicitario, mediante un solo
calificativo, una sola palabra mpactante, una escueta frase muy expresiva
una metfora de fuerte carga emotiva y connotativa: "liderazgo visionario",
"liderazgo intuitivo", "liderazgo tico", "el lder como profeta", etc., son algunos
ejemplos.
Mediante estos recursos estilsticos, cada autor pretende sencillamente enfatizar
y destacar una caracterstica del liderazgo de entre las mltiples que tiene este
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constructo, aqulla que le parece ms significativa, ms relevante o que mejor
resume la complejidad de la funcin. Tambin, que su propuesta impacte tanto
entre la audiencia (lectores, profesionales de la gestin de ias organizaciones,
conferenciantes, etc.) que logre hacerse un "hueco" en el conocimiento que estos
profesionales manejan, dejando en segundo plano otras propuestas competidoras.
Es que el mercado se est haciendo realmente abundante, casi saturado, de
manera que para no perderse en l se va haciendo tambin necesario buscar
algn criterio de clasificacin o sistematizacin.
Uno de ellos podra ser el de diferenciar entre visiones e imgenes multfocales
y visiones monofocales.
Estas ltimas emplean, de manera casi monogrfica, una sola expresin para
caracterizar al liderazgo. Se convierten, por eso, en visiones ms intensas,
concentradas y focalizadas. Las multifocales utilizan varias, destacando, en
consecuencia, ms de una dimensin y encontrndose ms prximas a las
clasificaciones y tipologas usuales, del tenor de las que aparecen en el
siguiente cuadro a modo de aclaracin:

AUTOR TIPOLOGA DEL LIDERAZGO
Bass, B. (1998) Transaccional
Transformacional
Blake y Mouton
(1964)
Tradicional
Humanista
Quemado
Burcrata
Eficaz
Evans, fn. (1970)
Explotador-Autoritario
Benevolente-Autoritaro
Consultivo Participatvo
Lewin y Lippit
(1938)
Autocrtico
Democrtico
Lassez-faire
Grupo de Michigan
Centrado en las personas
Centrado en las tareas
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Conviene reiterar que calificaciones como las precedentes no son el objeto de
nuestra reflexin en este artculo. Es otro el tema. Avancemos.
3. Algunas visiones multifocales
Bolman y Deal (1995) hacen una severa revisin de las teoras comportamentales
y contingenciales del liderazgo y, a la vista de sus numerosas carencias, sugieren
la reconstruccin del mismo basndose en cuatro corrientes, la estructural, de
recursos humanos, poltica y la que ellos llaman simblica. Slo la integracin
de las cuatro proporcionan una perspectiva eficaz del liderazgo;
- Desde la orientacin estructural, el lder debe ser un arquitecto.
- Desde la corriente de Recursos Humanos, un catalizador.
- Desde la visin poltica, un defensor, y finalmente,
- Desde la posicin simblica, debe ser un profeta y un poeta.
El liderazgo eficaz es el que asume estos cuatro papeles, pues como dicen los
propios autores (Bolman y Deal, 1995:444):
"En pocas palabras sern al mismo tiempo arquitectos, catalizadores, defensores,
profetas y poetas."
- Arquitecto, en el sentido de tener una visin estructural y ms bien rgida de
la institucin que lidera. En su versin negativa nos transmiten una imagen de
"pequeos tranos y burcratas rgidos". Son personas muy cumplidoras de sus
responsabilidades y tareas, se centran en la actividad por encima de las
personas.
- El catalizador o servidor cree, sobre todo, en la gente y se lo hace saber. Es
visible y accesible, realizando lo que Peters y Waterman (1982) llaman una
"gerencia de pasillos". Dan participacin y apoyo y comparten informacin. Su
cara negativa es el "liderazgo pusilnime".
- El defensor ejerce un liderazgo poltico, muy orientado a la distribucin del
poder en la organizacin y especialmente sensible a las alianzas que se forman
entre los grupos. Son persuasivos y negociadores, aunque en su versin negativa
pueden aparecer como "timadores" o "vividores".
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* El profeta o el poeta es un intrprete de la experiencia, busca sentido para
los acontecimientos, descubren una visin para la organizacin y la comunican
con facilidad.
Se insiste en que el lderazgo para estos autores debe ser una sntesis de las
cuatro metforas o tipos. Su propuesta de reconstruccin dei liderazgo es lo que
los propos autores llaman el lderazgo integrado (pg. 437).
Peter Senge (1996) puede ser otro representante significativo de este enfoque
dversificador de las imgenes organizacionales. Para l, las presiones, los cambios,
las complejidades, son tantas que la madurez y, ms an, la pervivenca de las
organizaciones en el futuro est en abrirse al aprendizaje, en convertirse en
organizaciones inteligentes, esto es, en organizaciones que aprenden.
Estas organizaciones inteligentes requieren un determinado tipo de compromiso,
el compromiso con una nueva visin del lderazgo:
"En una organizacin inteligente dice Senge (1996:419)los lderes son
diseadores, mayordomos y maestros. Son responsables de constrar
organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para
comprender a complejidad, clarificar la visin y mejorar los modelos mentales
compartidos, es decir, son responsables de aprender."
En verdad que resultan unas imgenes sugerentes, adornadas de unos calificativos
ms atractivos y tambin ms impactantes: Qu significa eso de que un directivo
debe ser un mayordomo si quiere ejercer algn tipo de liderazgo? Por qu los
maestros tienen que estar en todas partes?
* Disear es una actividad muy integradora puesto que exige que cada cosa
est justo donde debe estar y ese algo funcione, requiere articulacin entre todas
las partes. En ese sentido, el lder debe ser un diseador. Senge lo comenta con
una ancdota muy grfica. Dice:
"Imagine usted que su organizacin es un buque, y que usted es el 'lder'. Qu
funcin cumple usted?
Se ha formulado esta pregunta a muchos grupos de managers. id respuesta ms
comn, naturalmente, es 'el capitn'. Otros responden 'Elnavegante, que fija el
curso', 'El jefe de mquinas, que alienta el fuego para dar energa', 'El director
social, cerciorndose de que todos estn enlistados, involucrados, comunicados'.
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Aunque todos estos roles son legtimos, hay uno cuya importancia eclipsa la de
os dems. An as, pocos piensan en l.
Este pape! descuidado es el de diseador del buque. Nadie tiene influencia
ms grande que el diseador."
El lder es, por otra parte, mayordomo de la organizacin en el sentido de
que debe sentir tan suya la institucin, implicarse tan vivamente con lo que ella
implica y representa socialmente que debe ser el permanente guardin ante los
dems de la memoria histrica acumulada por sus componentes.
Se insiste en que el liderazgo para estos autores debe ser una sntesis de las
cuatro metforas o tipos. Su propuesta de reconstruccin del liderazgo es lo que
los propos autores llaman el liderazgo integrado (pg. 437).
Peter Senge (1996) puede ser otro representante significativo de este enfoque
diversificador de las imgenes organzacionales. Para l, las presiones, los cambios,
las complejidades, son tantas que la madurez y, ms an. la pervvencia de las
organizaciones en el futuro est en abrirse al aprendizaje, en convertirse en
organizaciones inteligentes, esto es, en organizaciones que aprenden.
Estas organizaciones inteligentes requieren un determinado tipo de compromiso,
el compromiso con una nueva visin del liderazgo:
"En una organizacin inteligente dice Senge (1996:419)los lderes son
diseadores, mayordomos y maestros. Son responsables de
construir
organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para
comprender la complejidad, clarificar la visin y mejorar los modelos mentales
compartidos, es decir, son responsables de aprender."
. En verdad que resultan unas imgenes sugerentes. adornadas de unos
calificativos ms atractivos y tambin ms impactantes: Qu significa eso de que
un directivo debe ser un mayordomo si quiere ejercer algn tipo de liderazgo ?
Por qu los maestros tienen que estar en todas partes ?
* Disear es una actividad muy integradora puesto que exige que cada cosa
est justo donde debe estar y ese algo funcione, requiere articulacin entre todas
las partes. En ese sentido, el lder debe ser un diseador. Senge lo comenta con
una ancdota muy grfica. Dice:
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"imagine usted que su organizacin es un buque, y que usted es e! 'lder'. Qu
funcin cumple usted?"
Sehd formulado esta pregunta a muchos grupos de managers. La respuesta ms
comn, naturalmente, es 'el capitn'. Otros responden 'El navegante, que fija el
curso', 'Eljefe de mquinas, que alienta el fuego para dar energa', 'El director
social, cerciorndose de que todos estn enlistados, involucrados, comunicados'.
Aunque todos estos roles son legtimos, hdy uno cuya importancia eclipsa la de
os dems. An asi, pocos piensan en l.
Este papel descuidado es el de dsedador del buque. Nadie tiene influencia
ms grande que el diseador."
* El lider es, por otra parte, mayordomo de la organizacin en el sentido de
que debe sentir tan suya la institucin, implicarse tan vivamente con lo que ella
implica y representa socialmente que debe ser el permanente guardin ante los
dems de la memoria histrica acumulada por sus componentes. Acta como
responsable y como quien mas encarna los valores y propsitos por los que se
orienta hacia el futuro. En otras palabras, se convierte en el "mayordomo de la
visin" institucional.
Por ltimo, la tercera dimensin del liderazgo es el magisterio. El lider, en este
sentido, se encarga de definir y de ayudar a los dems a ver la realidad
circundante con sus vericuetos y sus atoladeros, sus crisis y sus logros. Es
maestro del grupo.
Alguna que otra propuesta ms hay con este planteamiento multifocal. Baste con
aludir a la siguiente de Bill Reddn (1997) para dejer suficientemente explicada
la naturaleza de este tipo de propuestas de imgenes en torno al liderazgo.
El autor, en efecto, lanza su tipologa en forma de preguntas interpelantes al
lector de su obra, suponiendo claro est que son personas con alguna funcin
de liderazgo sobre sus espaldas; " Es usted un desertor?" por ejemplo. Asi, de
este modo, se refiere al lider como desertor, misionero, autcrata, conciliador
complaciente, burcrata, progresista, autcrata benevolente y realizador.
Fcilmente se pueden considerar, por otra parte, como estilos de direccin.
4. las visiones monofocales
Cuando en Didctica estudiamos las tcnicas que un profesor puede emplear
para explicar bien y con claridad una leccin es frecuente referirse, entre las
ms
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tiles, a la focalzacin. Es una tcnica de escribir una palabra clave en la
pizarra, rodearla con un recuadro con trazo firme, a la vez que sube de tono la
voz del maestro para que toda la atencin de los estudiantes se concentre, como
si de un foco de luz se tratar ("focalizacin" se llama por eso), en ese trmino o
en ese concepto que les est transmitiendo.
Pues lo mismo parece ocurrir con este tipo de imgenes. Los autores concentran
toda la carga de significados en una sola, y normalmente llamativa, palabra. De
ah que hayamos elegido la denominacin de monofocalcs para este segundo
tipo de imgenes.
No obstante, hay algn autor cuya propuesta se condensa en una frase, aunque
siempre muy escueta y concisa. Tal es el caso de la primera imagen que pasamos
ya a referir:
1- -El liderazqo centrado en principios.
Stephen R. Covey (1995) caracteriza de este modo al liderazgo, partiendo del
supuesto de que la gente eficaz organiza su accin sobre principios y leyes que,
en lugar de efmeros y pasajeros, sean intemporales y, al menos pretendidamente,
generales. El liderazgo es, sustantivamente, la capacidad de aplicar esos principios
y cimentar sus actuaciones sobre ellos. Dice:
"El iderazgo centrado en principios introduce un paradigma nuevo: centramos
nuestra vida y nuestro derazgo de organizaciones y personas en ciertos principios
que constituyen verdaderos nortes."'(pg. 18).
Semejantes principios, el autor los recoge integrados en una estructura que es la
siguiente:
-Es fcil deducir del grfico precedente que los cuatro grandes principios, que
adems se deben practicar desde dentro hacia fuera, en cada uno de los
niveles posibles en el ejercicio del liderazgo son la contabilidad, la
confianza, la transferencia de poder y el alineamiento:
* La confiabilidad se entiende como capacidad profesional. Es autoridad
profesional:
"La gente honesta que es incompetente en e! terreno donde dice poseer pericia,
no es digna de confianza, "(pg. 230).
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* U confianza supone basar las relaciones de la organizacin en la fe de los
compaeros, en fiarse de los dems.
* A nivel de gestin, el principio bsico debe ser la delegacin de poder, el
otorgar poder. En otras palabras, el compartir proyectos y responsabilidades.
* Finalmente, el alineamiento, construyendo unas estructuras extremadamente
flexibles en nuestras organizaciones, pero muy interconectadas entre sus unidades,
muy comunicadas y en la que cada uno se supervisa y controla a si mismo porque
est implicado afectivamente en un proyecto comn. Esta es la idea, poco
traducible, de alineamiento.
Es curioso que todos los planteamientos del liderazgo centrado en principios de
Covey tiene un requisito que resulta fundamental: Para que haya un liderazgo
centrado en principios debe crearse, en la organizacin, un ambiente de
aprendizaje tambin centrado en principios. En palabras ms sencillas: debe
propiciarse un aprendizaje permanente y colectivo, en unas organizaciones que
l llama "ecosistemas para aprender".
Es, en el fondo, la misma propuesta que hemos visto en Sengley sus organizaciones
que aprenden. nica capaz de sacar, no slo a las organizaciones, sino a la
educacin misma, de la actual situacin de pobreza. Dice, en este sentido, con su
grfico lenguaje:
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Los CUATRO NIVELES DEL LIDERAZGO CENTRADO
EN PRINCIPIOS, CON sus PRINCIPIOS CLAVE

"La situacin por la que atraviesa actualmente la educacin puede describirse
grficamente como un desierto cubierto de campos minados. El esquema del
rumbo que seguir la educacin en el futuro, en lineas generales, prcticamente
noexiste. Si intentsemos definir y pronosticar el xito de la educacin, lograramos,
en elmejorde ios casos, un resultado impreciso e incierto. Esta impredictibilidad es
a que genera los campos minados de la controversia."
El remedio, pues, a este panorama desrtico no es otro que el iderazgo centrado
en principios.
2.- Meryem Le Saget (1997) proporciona la segunda imagen objeto de nuestra
reflexin: el iderazgo intuitivo.
La civilizacin actual, por su grado de complejidad y de sofstcacn, ha supuesto
el mayor encumbramiento del racionalismo y est abriendo paso a la consciencia
de que es necesario rescatar lo ms slido del ser humano: su dimensin
interior y su modo natural de conocer, que es la intuicin.
Lo que acercar, en el sentir de esta autora, la gestin japonesa y oriental con
la occidental no ser ni el modo de razonar ni el uso de sofisticados mtodos de
anlisis de los problemas organizativos, sino la vuelta a ese humanismo, a ese
revalorizar lo ms natural del ser humano y de la vida, de manera que:
180 - Revista Historia de la Educacin Colombiana
EL AMBIENTE DE APRENDIZAJE CENTRADO EN PRINCIPIOS:
LOS COLABORADORES DE LA MISIN SON FUNDAMENTALES

"esta nueva mirada sobre las cosas podra situar al hombre en su verdadero
lugar, para hacer evolucionar a la sociedad hacia una mayor eficacia y madurez."
El liderazgo intuitivo se adscribe y se implica en visiones flexibles de las
organizaciones. Frente a la "empresa-cerebro", optar por la "empresa-flujo".
que "se adapta como un rio a la topografa de los lugares, ora ro grande y
caudaloso, ora escindido en varios afluentes para fundirse mejor ms adelante. E!
rio es siempre idntico, la empresa permanece estable, aunque el aqua y a
forma varen constantemente. "(Le Saget, 1997:25).
El xodo o transicin de una a otra es lo ms caracterizador de un liderazgo
efectivo. Un buen lider es un lider-proceso, capaz de vivir la empresa-proceso. Es,
por tanto, una visin del lder como conductor, cuyo perfil da una nueva dimensin
al corazn (Asi habla la autora de los "directivos de corazn", pg. 284), revaloriza
lo emocional y el desarrollo de un" pensamiento en proceso", como vias para una
transformacin organizacional y personal permanentes.
3.- Una imagen del liderazgo que puede tener futuro es la que proponen Kretner
y Kinicki (1996), Se trata del liderazootranscultural, del cual elaboran un modelo
que llaman de "contingencia", es decir, construido en relacin con el contexto
situacional.
Parten de la siguiente definicin de la profesora canadiense Nancy Adier:
"La direccin transcultural estudia e!comportamiento de la gente en diferentes
organizaciones alrededor del mundo, y forma a otras personas para trabajen en
organizaciones con poblaciones de empleados y clientes procedentes de varias
culturas. "(En Kreitner y Kinicki, 1996:42)
Como los propios autores ponen de relieve, semejante definicin implica tres
procesos:
1. Comprender las diferentes culturas.
2. Identificar las prcticas de liderazgo oportunas para cada una de esas culturas.
3. Ensear "direccin transcultural".
Esta linea de reflexin ha generado alguna investigacin significativa, sobre todo,
la liamada comente Hofstede-Bond. De sus trabajos en ms de 20 pases de los
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cinco continentes, se han discriminado como claves para el lderazgo estas
dimensiones culturales:
- La distancia del poder (desigualdades econmicas, por ejemplo).
- Predominio del individualismo o del colectivismo social.
- Wasculinidad o feminidad (culturas competitivas, por ejemplo).
- Evitacin de la inseguridad.
- Orientacin a largo plazo frente a orientacin a corto plazo (vivir ahorrando,
por
ejemplo).
En cada una de estas claves diferenciadoras, la investigacin sita cada pais
participante en funcin del predominio de un rasgo o de su contrario.
Lo mismo hace al aplicarle a cada pais uno de los estilos de liderazgo siguientes:
Directivo, Apoyo, Particpativo y orientado a logros. El modelo contingencial
resultante es, sobre todo, participativo. Es el que "ha resultado ser apropiado
culturalmente para 18 pases".
A partir de estos datos se hacen, adems, propuestas de algunos modelos de
formacin transcultural para y con estos lderes como sujetos agentes o pacientes,
concluyendo con esta idea central: En una economa global como la actual, los
directivos tienen que interactuar, en un mismo da. con colegas de muy diferentes
pases y culturas. La imagen o visin del liderazgo transcultural desemboca
necesariamente en esta otra nueva propuesta que se pasa a describir brevemente:
4.- El liderazqo golobal
Para Kreitner y Kinicki, si los lderes quieren ser eficaces en contextos
multiculturales deben desarrollar habilidades globales. Son las propias de un
liderazgo global y aparecen reflejadas en la tabla siguiente:
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HABILIDAD
DESCRIPCIN
Perspectiva global
Ampliar la tencin de uno o dos pases
a una perspectiva empresarial global.
Inters cultural Familiarizarse con muchas culturas
Apreciacin de las sinergias culturales
Aprender la dinmica de las
situaciones multiculturales
Adaptabilidad Cultural
Ser capaz de vivir y trabajr
eficazmente en muchas culturas
diferentes
Comunidad trascultrual
Compometerse con la interaccin
transcultural de cada da, sea en su
propio pas o de uno ajeno.
Colaboracin transcultural
Trabajar eficazamente en equipos
multiculturales en los que todos son
iguales
Adquisicin de experiencia en el
extranjero
Ascender en la carrera laboral yendo
de un pas a otro, en lugar de aceptar
con frecuencia trabajops en el propio
pas.
(Kreitner y Kincki, 1996:46}
Otros autores han trabajado tambin esta visin del lderazgo. Entre ellos, Kets
de Uries (1997:95) seala:
"Los negocios se han convertido en un juego competitivo que se desarrolla en un
campo de juego que es internacional. En este mundo nuevo y en rpido cambio
se necesita otro tipo de lder, una persona que sea capaz de superar las barreras
nacionales y culturales. De manera que entra en escena el lder global."
Algunas caractersticas especiales deben adornar semejante derazgo:
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- Slido conocimiento de la situacin socopolitica y econmica internacional.
- Sensibilidad nterpersonai y transcultural,
- Relativismo cultural, es decir, lo opuesto a todo etnocentrismo cuitural.
- Slido sentido de si mismo, etc.
En definitiva, se trata de una visin no slo novedosa, sino de futuro. til para
muchos voluntarios de las actuales ONGs y para el cada vez ms amplo mundo
de los intercambios educativos entre docentes o alumnado de diferentes pases
(Programas Erasmus. Intercampus, Alfa, etc.). El tema de la ruptura de fronteras
ya no resulta tan tangencial para los educadores.
5.- El lder como entrenador
Es sta una metfora que tiene cierta tradicin, expandida, entre nosotros, como
aplicacin a la formacin del profesorado desde trabajos como ios de Villar ngulo
(1990) o Marcelo (1994). El couching o entrenamiento es una tcnica con cierto
nivel de amplificacin. Jim Durcam y David Gates (1994) lo extienden al mbito
de la gestin de instituciones.
Las organizaciones estn pasando, a ritmo vertiginoso, de mantener una
estructura piramidal y rgida a otra cada vez ms horizontal, en la que cuentan
progresivamente los trabajadores de primera lnea. Para responder a semejante
reto es necesario que, paralelamente, cambie el papel directivo y de liderazgo
pasando de "controlador directo di 'de entrenador y facilitador "(^g. 7).
En pro de semejante objetivo. Durcam y Gates (1994) proponen, incluso, un mtodo
de entrenamiento ("coachng"), al que denominan "bucle CALAIS" que es. sobre
todo, un sistema que motiva a directivos y a empleados a descubrir por si mismos
las soluciones a sus problemas, sustituyendo este procedimiento al de las
instrucciones orales por parte de ios directivos que suele caracterizar a las
organizaciones piramidales.
El bucle CALAIS aparece en la figura siguiente. Se inicia con el establecimiento
de criterios, que viene a ser como un anlisis de as necesidades de mejora, y
contina el ciclo con las restantes fases:
184 - Revista Historia de la Educacin Colombiana

El bucle siguiente recoge, adems, en cada momento o fase lo ms importante
que hay que realizar y quines deben hacerlo.

Finalmente, y en aras de la brevedad, este otro bucle CALAIS pone en paralelo el
papel del lider-entrenador en cada una de las fases de bucle. Vase con
detenimiento, dada su complejidad. Debe hacer de animador, entrenador virtual.
espejo, gua, asesor y retador intelectual;
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6-- El lderazqo estratgico
Existe en la actualidad una amplia corriente de produccin de estudios sobre el
comportamiento de las organizaciones complejas en lo que se llama "entornos
turbulentos", esto es, difciles, cambiantes y flexibles como pueden ser los
ambientes sociales de hoy.
En este marco se sita, precisamente, la obra de H. Igor Ansoff (1997), titulada
"La direccin y su actitud ante el entorno", en la que desarrolla su idea de un
lderazgo estratgico.
Sus fundamentos tcnicos son eficientistas y racional-tecnolgicos, en concreto
tanto la "direccin por objetivos" como la llamada "gestin y planificacin
presupuestarias" forman parte de sus tcnicas de mayor aplicacin.
A pesar de ello, muchas de las organizaciones complejas, especialmente las no
lucrativas como un hospital o una escuela, estn llamadas o se caracterizan por
un permanente intercambio de bienes y servicios con su entorno. Dicho intercambio
depende de diversos factores que contribuyen, en mayor o menor medida, al
xito o fracaso. Uno de ellos es el liderazgo que. en esta propuesta, es
denominado estratgico por esta funcin de adaptacin, siempre difcil, a los
entornos turbulentos actuales que est abocado necesariamente a desempear.
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186 - Revista Historia de la Educacin Colombiana
Sin embargo, cuando se define el contenido de este liderazgo, no hay diferencias,
ni siguiera de matices, con la mayora de las dems propuestas de lo que debe
ser la esencia del liderazgo:
"la funcin del liderazgo estratgico dice/gor Ansoff (1997:133) es triple:
concebirla visin (de Id organizacin evidentemente), transcribirla a los dems e
influir en la empresa pdra que siga sus dictados."
Esta funcin global, de bsqueda de "racionalidad organizativa" al
comportamiento de una organizacin, tiene para el liderazgo estratgico tres
cometidos caractersticas:
- El liderazgo de legitimacin que buscan la justificacin de la visin y de sus
atributos clave.
- El liderazgo de decisin, que corresponde a la realizacin de las estrategias
prefiguradas.
- El liderazgo de accin, dimensin encargada de hacer que la organizacin se
comporte con el adecuado nivel de adaptacin a su ambiente turbulento y
complejo.
7.- El lderazqo visionario
En el prlogo que el conocido experto en liderazgo Warren Bennis hace a la obra
de Burt Nanus (1994) que vamos a utilizar como referencia principal sobre esta
imagen, se leen estas palabras tan significativas:
"Los lderes visionarios admiten que todos somos hijos de! caos. Por ende, tales
Hderes desorganizan el status quo, desafian las doctrinas y desequilibran e!
sistema, para efectuar os cambios que en ltima instancia nos benefician a todos,"
El punto de partida es que cada lder desarrolla su propia visin de su organizacin:
Es visionario, en este sentido. En semejante desarrollo sigue tanto unos caminos
objetivos y racionales como, en otras ocasiones, marcha por los vericuetos de la
intuicin y de la subjetividad. S bien, nunca es suficiente con ese desarrollar una
visin propia para su organizacin.
Es tarea del lder, adems, transformarse en accin:
Nmero 2, 1999- 187
"No existe una fuerza ms poderosa que impulse una organizacin hacia la
excelencia y el xito duradero que una visin del futuro atractiva, valiosa y factible, y
quesea compartida de forma general. "(Ndnus, 1994:31)
Esas visiones con capacidad de transformacin y arrastre tienen algunas
caractersticas especales:
- Encajan bien en la organizacin y en el tiempo en que se le propone como tal
visin.
- Establece estndares de excelencia y reflejan altos ideales. - Dan claridad y
direcconaldad a todo el trabajo.
- Suspiran entusiasmo y valor.
- Son de fcil comprensin y estn bien articuladas. - Reflejan la singularidad de
la organizacin.
- Son, finalmente, ambiciosas, puesto que representan el progreso y el futuro
para la organizacin,
A la luz de semejantes notas, no es extrao de Nanus (1994:37) defina la visin
como:
"un futuro realista, verosmil y atractivo para su organizacin."
Es, pues, un modo de articular un destino, como el propio autor seala ms
adelante. Esa tarea del liderazgo visionario abarca cuatro funciones muy
expresivas: Es vocero, conductor, agente para el cambio y responsable de
fijar la direccin de la organizacin. Todo ello nterreacionado en funcin de
.las variables del siguiente cuadro (pag. 43):

188 - Revista Historia de la Educacin Colombiana
8.- El liderazao tico
En un trabajo reciente, S.Garca y Shimon L.Dolan (1997) abordan el tema de la
direccin desde una perspectiva distinta de las contempladas hasta ahora en
nuestro discurso. Se trata de la perspectiva de los valores, por tanto, desde una
perspectiva tica y moral.
Para estos autores, en efecto, "el verdadero liderazgo es, en el fondo, un dilogo
sobre valores". Ese es el fundamento de su propuesta de una direccin de
valores, la cual integra:
- Las demandas de calidad crecientes y a actual orientacin al cliente de las
organizaciones modernas.
- La ayuda para conseguir la visin estratgica de haca dnde pretende ir
la
empresa.
- Planteamientos de diseos de la cultura organizativa ms de enfoque humanista:
una direccin por valores -dicen- es, pues, un neo-humanismo." (pg. XX111).
- La inclusin de principios ticos y ecolgicos en el liderazgo, de modo que sea
posible hablar de una tica empresarial.
Esta tica empresarial ha sido abordada, por ejemplo, por Adela Cortina (1996)
para quien la organizacin es un verdadero espacio tico en el que "colaboran
un grupo de personas que comparten su tiempo proponindose unas metds
comunes y generando un ethos que les otorga una diferenciada identidad. "Asi
pues, para Cortina (1996:95) la visin propia, que en la imagen anterior hemos
visto como defnitoria del liderazgo, hunde sus raices y encuentra su fundamento
en la tica.
El liderazgo moral es constructor de instituciones, cuyas relaciones se
estructuran en torno a valores como la justicia, la reciprocidad, la cooperacin o
la creatividad, tal como refleja el siguiente esquema de la citada autora
(1996:102):
Nmero 2, 1999- 189

Lo ms importante de la anterior estructura organizativa es la posibilidad que en
ella tiene el lderazgo para generar una cultura que d respuesta a cuestiones
bsicas que otras visiones no han planteado:
- El papel que desempea la tecnologa.
- El modo de entender la calidad de los servicios prestados, la productividad o la
satisfaccin del personal.
- El modo de ejercer el poder.
- La concepcin del hombre implcita en la actividad organizativa, etc.
Algunos autores, finalmente, establecen varios requisitos para un logro eficaz
de este planteamiento del liderazgo. Asi, se habla (Garca y Dolan, 1997:264 y
ss.) de que los valores sean pocos, simples, fciles de recordar, estn asociados a
una breve definicin, sean muy significativos para la estrategia de la empresa,
peridicamente cuestionados y evaluados, etc.
Son criterios interesantes desde el punto de vista de la intervencin.
9.- El liderazqo pedaggico
La ltima visin del liderazgo sobre la que queremos llamar a la reflexin en
190 - Revista Historia de la Educacin Colombiana
est ponencia es aquella que tiene un sello ms propio y especifico para los
centros educativos. Se trata del lderazgo instructivo, pedaggico o,
sencillamente, educativo, pues con esas denominaciones se viene trabajando
indistintamente.
Se trata de una propuesta que intenta fusionar diversas tradiciones, como e
movimiento de las "escuelas eficaces" con el de la "mejora escolar", el llamado
"desarrollo organizativo" y. en los ltimos tiempos, con ciertas adherencias tambin
del movimiento de "gestin de calidad". Una propuesta, por tanto, con una base
terica y experiencial muy rica.
Segn esta visin, un director escotar, y cualquier otro docente que con l participe
del lderazgo en el centro, debe convertir lo pedaggico, lo educativo y curricular,
en el objeto principal de sus preocupaciones y actividades como profesional: No
las llaves de las aulas, el estado de la fotocopiadora o la simple limpieza del
edificio. Ni siquiera los problemas cotidianos del profesorado o los intereses
particulares de los padres.
La investigacin sobre la realidad diaria de la formacin directiva en nuestros
centros (Lorenzo Delgado, 1994, 1997) pone de manifiesto que los cargos de
direccin ejercen, ms bien, un liderazgo que he llamado, en varias ocasiones,
liderazgo defensivo, reactivo o de supervivencia, en el sentido de que los
problemas son tantos, las percepciones sobre su tarea tan negativas y la soledad
con la que se encuentran tan grandes, que slo pueden reaccionar ante lo que
continua y desbocadamente les viene encima, les surge a borbotones en la realidad
diaria.
Justamente esta realidad, lo que pode de manifiesto es que nuestros directores
desarrollan todo lo contrario de lo que hemos visto en este trabajo, que es el
liderazgo. Son, autnticamente, antderes, ejercen un verdadero no-liderazgo.
El liderazgo pedaggico busca dar ese salto necesario haca adelante, y lo
hace centrando las actuaciones de los lderes en tres mbitos educativos
(Greenfield, 1987; Gonzlez. 1990; Bolman y Deal, 1995; Lorenzo Delgado, 1994
y 1997):
1.- Recogiendo la tradicin del liderazgo visionario, al construir, desarrollar y
transmitir una visin compartida del tipo de educacin caracterizadora del centro
y de la misin que, en ese sentido, la comunidad educativa intenta desarrollar.
2.- Gestionar eficazmente la instruccin y el curriculum, conociendo la marcha
Nmero 2, 1999-191
de cada aula, los criterios metodolgicos y los estilos de evaluacin del centro,
cuidando las variables organizativas potenciadoras o inhibidoras del trabajo en
el aula.
3,- Proponiendo un clima de relacin y de comunicacin positiva entre los
miembros, generando elevadas expectativas del profesorado y del estudiantado.
Un clima de trabajo estable y ordenado.
No cabe la menor duda de que la visin que propone el liderazgo pedaggico de
los directores supone una mejora terica en relacin con la situacin actudi. No
obstante, su mayor carencia, tal vez. sea que se polariza excesivamente, asi
nos lo parece reflejar la literatura sobre el tema hacia lo instructivo, lo acadmico,
hacia los procesos de enseanza-aprendzaje.
S el liderazgo instructivo se fundamenta sobre un simultneo e interactivo
liderazgo visionario y se complementa, como una cara complementa a la cruz
en una moneda, con el liderazgo tico y moral, integrando, asi, las perspectivas
de instruccin con formacin, podramos estar ante la visin e imagen del
liderazgo, tanto del director como de otros profesores, ms completa y necesaria
en los centros educativos hoy.
En cualquier caso, tampoco debemos olvidar lo esencial, y o esencial no es e!
liderazgo revestido con tantas metforas e imgenes. Eso puede ser una modd.
ciertamente muy enriquecedora, de la literatura organizativa actual. Lo esencial
es que se d, con todas sus consecuencias, un liderazgo en los centros, porque,
como dice Burt Nanus (1994:17):
"Una organizacin sin liderazgo es como un barco d la deriva en aguds
turbulentas, sin remos, sin brjula, sin mapas y sin esperanzas,"
192 - Revista Historia de la Educacin Colombiana
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