CAPTULO 4

NATURALEZA DE LA PLANEACIN Y DE LOS OBJETIVOS

TIPOS DE PLANES
1.PROPSITOS O MISIONES, (trminos que suelen usarse indistintamente), se identifica la funcin o tarea
bsica de una empresa o institucin o de una parte de sta. Sinergia, situacin en la que dos ms dos es igual a
cinco, o en la que todo es mayor a la suma de sus partes, la cual se consigue mediante la combinacin de
varias compaas.
2.OBJETIVOS O METAS, son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra ndole.
epresentan no slo el punto terminal de la planeacin, sino tambin el fin que se persigue mediante la
organi!acin, la integracin de personal, la direccin y el control.
3.ESTRATEGIAS, como la determinacin de los ob"etivos bsicos a largo pla!o de una empresa y la adopcin
de los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para su cumplimiento.
4.POLTICAS, tambin forman parte de los planes en el sentido de que consisten en enunciados o criterios
generales que orientan o encau!an el pensamiento en la toma de decisiones. #as polticas ayudan a decidir
asuntos antes de que se conviertan en problemas, vuelven innecesario el anlisis de la misma situacin cada
ve! que se presenta y unifican otros planes, permitiendo as a los administradores delegar autoridad sin perder
el control de las acciones de sus subordinados.
5.PROCEDIMIENTOS, son planes por medio de los cuales se establece un mtodo para el mane"o de
actividades futuras.
6.REGLAS, se e$ponen acciones u omisiones especficas, no su"etas a la discrecionalidad de cada persona. %l
propsito de las polticas es orientar la toma de decisiones mediante el sealamiento de las reas en las que los
administradores pueden actuar a discrecin. #as reglas, en cambio, no permiten discrecionalidad alguna en su
aplicacin.
.PROGRAMAS, son un con"unto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a
seguir, recursos por emplea y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de accin dado&
'abitualmente se apoyan en presupuestos.
!.PRESUPUESTOS, es una formulacin de resultados esperados e$presada en trminos numricos. (odra
llamrsele un programa )en cifras*. +e 'ec'o, al presupuesto financiero operacional se le denomina a menudo
)plan de utilidades*. ,n presupuesto puede e$presarse en trminos financieros& en trminos de 'oras-'ombre,
unidades de productos u 'oras . mquina, o en cualesquiera otros trminos numricamente medibles.
PASOS DE LA PLANEACIN
1.ATENCIN A LAS OPORTUNIDADES, aunque anterior a la planeacin como tal y por lo tanto fuera del
proceso de planeacin en sentido estricto, la atencin a las oportunidades tanto en las condiciones e$ternas
como dentro de la organi!acin es el verdadero punto de partida de la planeacin.
2.ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS, el segundo paso de la planeacin es establecer ob"etivos para toda la
empresa, y posteriormente para cada una de las unidades de traba"o subordinadas. %sto debe 'acerse tanto
para el largo como para el corto pla!os. %n los ob"etivos se especifican los resultados esperados y se indican
los puntos terminales de lo que debe 'acerse, en qu se 'ar mayor nfasis y qu se cumplir por medio del
entrela!amiento de estrategias, polticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas.
3.DESARROLLO DE PREMISAS, el tercer paso lgico de la planeacin es establecer, poner en circulacin y
obtener la aceptacin de utili!ar premisas decisivas de la planeacin como pronsticos, polticas bsicas
aplicables y los planes ya e$istentes de la compaa. %l ms importante principio de premisas de planeacin es
ste/ cuanto me"or comprendan y mayor sea el acuerdo entre los individuos encargados de la planeacin
respecto de la utili!acin de premisas de planeacin congruentes, tanto ms coordinada ser la planeacin de
una empresa.
4.DETERMINACION DE CURSOS ALTERNATIVOS, el cuarto paso de la planeacin es buscar y e$aminar
cursos de accin alternativos, especialmente los que no son perceptibles a primera vista. %l problema ms
com0n no es encontrar alternativas, sino reducir su n0mero a fin de anali!ar las ms promisorias.
5.EVALUACIN DE CURSOS ALTERNATIVOS, evaluar las alternativas ponderndolas a la lu! de premisas y
metas.
6.SELECCIN DE UN CURSO DE ACCIN, ste es el punto en el que se adopta el plan, el verdadero punto
de toma de la decisin. 1casionalmente, el anlisis y evaluacin de cursos alternativos revelar que dos o ms
son aconse"ables, de modo que el administrador puede optar por seguir varios cursos de accin en lugar de uno
solo, el me"or.
."ORMULACIN DE PLANES DERIVADOS, es raro que, una ve! tomada la decisin, la planeacin pueda
darse
por concluida, pues lo indicado es dar un sptimo paso. 2asi invariablemente se requiere de planes derivados
en
apoyo al plan bsico.
!.TRASLADO DE PLANES A CI"RAS POR MEDIO DE LA PRESUPUESTACIN, despus de tomadas las
decisiones y establecidos los planes, el 0ltimo paso para dotarlos de significado, tal como se sealo en la
e$plicacin sobre los diversos tipos de planes, es trasladarlos a cifras convirtindolos en presupuestos.
OBJETIVOS
#os verificables o cuantificables& esto es, al final del perodo debe ser posible determinar si el ob"etivo se
cumpli o no. #a meta de todo administrador es generar un e$cedente (lo que en la organi!acin empresarial
significa utilidades). #os ob"etivos claros y verificables facilitan la medicin del e$cedente, as como de la
eficacia y eficiencia las acciones administrativas.
N#$%&#'()# *( '+, +-.($/0+,, en los ob"etivos se enuncian resultados finales, y los ob"etivos generales deben
apoyarse en subob"etivos.
J(&#&1%2# *( +-.($/0+,, los ob"etivos forman una "erarqua, que va desde el propsito general 'asta los
ob"etivos individuales especficos. %l punto ms alto de la "erarqua es el propsito, el cual tiene dos
dimensiones/
3.%$iste el propsito de la sociedad, como el de requerir de la organi!acin que contribuya al bienestar colectivo
proporcionando bienes y servicios a un costo ra!onable.
4.%$iste la misin o propsito de la empresa, la cual podra ser suministrar transporte cmodo y de ba"o costo a
las
personas promedio.
%l siguiente nivel de "erarqua contiene ob"etivos ms especficos, como los de las reas de resultados clave.
%stas son las reas cuyo desempeo es esencial para el $ito de la empresa. #os ob"etivos deben traducirse
adicionalmente en ob"etivos por divisin, departamento y unidad 'asta el nivel inferior de la organi!acin.
P&+3(,+ *( (,$#-'(3/4/(5$+ *( +-.($/0+, 6 .(&#&1%2# +&7#5/)#3/+5#', de acuerdo con el mtodo
descendente, los administradores de los niveles superiores determinan los ob"etivos de sus subordinados,
mientras que de acuerdo con el mtodo ascendente son los subordinados quienes inician el establecimiento de
ob"etivos de su puesto y los presentan a sus superiores.
CONCEPTOS EVOLUTIVOS DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS
%s un sistema administrativo integral en el que se combinan en forma sistemtica muc'as actividades
administrativas bsicas y el cual persigue deliberadamente el cumplimiento efica! y eficiente de los ob"etivos
organi!acionales e individuales.
859#,/, (5 '# (0#'%#3/:5 *( *(,(4;(<+, los subordinados asumen la responsabilidad de establecer sus
propios ob"etivos a corto pla!o, los cuales revisan despus con sus superiores. 5stos tienen por supuesto poder
de veto sobre esos ob"etivos, el cual, sin embargo, difcilmente tendr que usarse en las condiciones
adecuadas. %l desempeo se eval0a en comparacin con los ob"etivos, actividad que recae fundamentalmente
en los propios subordinados. %n el conte$to de este nuevo mtodo, el cual alienta la autoevaluacin y el
desarrollo personal, se 'ace nfasis "ustamente donde corresponde& en el desempeo, no en la personalidad.
6ctuando en calidad de asesor, el administrador incita la participacin activa de los subordinados en el proceso
de evaluacin, lo que genera mayor compromiso y 'ace surgir un ambiente de motivacin.
859#,/, (5 +-.($/0+, # 3+&$+ ;'#)+ 6 4+$/0#3/:5, el establecimiento de metas como tcnica motivacional no
se restringe a las empresas privadas, pues tambin es 0til en las organi!aciones p0blicas.
I53'%,/:5 *( '# ;'#5(#3/:5 # '#&7+ ;'#)+ (5 (' ;&+3(,+ *( '# APO, la atencin de los programas de 6(1 que
subrayan la evaluacin de desempeo y la motivacin tiende a centrarse en ob"etivos a corto pla!o.
+esafortunadamente, esta orientacin puede resultar en un comportamiento administrativo indeseable. 2on el
propsito de e$'ibir un elevado rendimiento de la inversin en un ao dado, se corre el riesgo de restar
importancia al cultivo de buenas relaciones con los clientes. %n la actualidad muc'as organi!aciones incluyen
en sus programas de 6(1 la planeacin a largo pla!o y estratgica.
E' (59+1%( *( ,/,$(4#, *( '# APO, al proceso de la 6(1 pueden integrarse otros subsistemas
administrativos, entre los que estn el diseo de estructuras organi!acionales, la administracin de portafolios
de negocios, el desarrollo de la administracin, el desarrollo profesional, los programas de compensaciones y la
presupuestacin. %stas diversas actividades administrativas deben integrarse a un sistema. #a 6(1 debe
considerarse un modo de administracin, no una adicin a las labores administrativas.
EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS
,na de las necesidades decisivas de la 6(1 es el desarrollo y difusin de premisas de planeacin congruentes.
7o puede esperarse que un administrador fi"e metas o estable!ca presupuestos sin contar con puntos de
referencia.
E,$#-'(3/4/(5$+ *( +-.($/0+, ;&('/4/5#&(, (5 '# 3/4#, dadas las premisas de planeacin adecuadas, el
primer paso del establecimiento de ob"etivos es que el director general determine lo que considera como
propsito o misin de la empresa y las metas ms importantes de sta para cierto perodo futuro. %l periodo de
vigencia de las metas puede ser de cualquier clase/ un trimestre, un ao, 8 aos o cualquier otro acorde con las
circunstancias. 6l fi"ar ob"etivos, el administrador tambin establece medidas de cumplimiento de las metas. Si
se desarrollan ob"etivos verificables, estas medidas (ya sea ba"o la forma de montos monetarios de ventas,
utilidades, porcenta"es, niveles de costos o e"ecucin de programas) normalmente se incorporarn a los
ob"etivos.
P&(3/,/:5 *( '#, 9%53/+5(, +&7#5/)#3/+5#'(,, la responsabilidad de cada meta y submeta debe recaer en una
persona especfica. 7o obstante, el anlisis de una estructura organi!acional suele revelar vaguedad en las
responsabilidades y por tanto la necesidad de precisiones o reorgani!acin.
E,$#-'(3/4/(5$+ *( +-.($/0+, *( '+, ,%-+&*/5#*+,, tras confirmar que los administradores subordinados 'an
sido informados de los ob"etivos generales, estrategias y premisas de planeacin pertinentes, los superiores
pueden proceder al establecimiento de los ob"etivos de los subordinados con la participacin de stos. #os
superiores deben ser asimismo pacientes asesores, y ayudar a sus subordinados a desarrollar ob"etivos
congruentes y cooperativos y no imposibles de alcan!ar. %l "uicio y la aprobacin final de un superior deben
basarse en lo ra!onablemente alcan!able con )"alones* y )estirones*, lo verdaderamente 0til para los ob"etivos
de ms alto nivel, lo congruente con los ob"etivos de otros administradores con otras funciones y lo consistente
con los ob"etivos e intereses a largo pla!o del departamento y la compaa. ,na de las mayores venta"as de la
cuidadosa preparacin de una red de ob"etivos verificables, y requisito indispensable para su efectiva
aplicacin, tienen que ver con la simultnea necesidad de capital, materiales y otros recursos 'umanos. 9odos
los administradores de todos los niveles requieren de estos recursos para cumplir sus ob"etivos.
CMO ESTABLECER OBJETIVOS
O-.($/0+, 3%#5$/$#$/0+, 6 3%#'/$#$/0+,, para ser medibles, los ob"etivos deben ser verificables. %sto significa
que se debe estar en condiciones de responder a la siguiente pregunta ):2mo puede saber al final del perodo
si el ob"etivo se cumpli;*
BENE"ICIOS Y DESVENTAJAS DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS Y RECOMENDACIONES
ADICIONALES
#a causa de sus deficiencias suele atribuirse a una instrumentacin defectuosa, aunque otro motivo es la
posibilidad de aplicar la 6(1 como una tcnica mecanicista centrada en aspectos especficos el proceso
administrativo no debidamente integrados a un sistema.
B(5(9/3/+, *( '# #*4/5/,$&#3/:5 ;+& +-.($/0+,,
3.<e"oras en la administracin gracias a la planeacin orientada a resultados.
4.(recisin de las funciones y estructuras organi!acionales y de la delegacin de autoridad en consonancia con
los
resultados esperados de las personas que e"ercen las funciones respectivas.
=.%stmulo del compromiso personal tanto con los ob"etivos propios como con los ob"etivos organi!acionales.
>.+esarrollo de controles eficaces, lo que permite medir resultados y emprender acciones correctivas, por medio
del
sistema y proceso del control administrativo.
D(9/3/(53/#, *( '# #*4/5/,$&#3/:5 ;+& +-.($/0+, 6 #'7%5#, &(3+4(5*#3/+5(,=
3.#as ineficiencias en cuanto a la ensean!a de la filosofa de la 6(1 son una de las debilidades de ciertos
programas. #os administradores deben e$plicar a sus subordinados qu es la administracin por ob"etivos,
como funciona, por que se aplica, que papel tendr en la evaluacin de desempeo y, sobre todo, los beneficios
que ofrece a quienes participan en ella. %sta filosofa descansa en los conceptos de autocontrol y autodireccin.
4.#a omisin de pautas a quienes deben establecer ob"etivos es otro problema com0n. #os administradores
deben conocer los ob"etivos de la empresa y el lugar que sus actividades ocupan en ellas. +eben contar
asimismo con premisas de planeacin y conocer las principales polticas de la compaa.
=.,na dificultad ms es la de establecer metas verificables dentro de ciertos lmites. (articipantes en programas
de 6(1 'an reportado en ocasiones que el e$cesivo nfasis en resultados econmicos presiona a los individuos
'asta el punto de inducirlos a incurrir en conductas cuestionables. (ara reducir la probabilidad de que se eli"an
medios inmorales en favor de la obtencin de resultados, la direccin general debe aprobar ob"etivos
ra!onables, enunciar claramente las e$pectativas de comportamiento y conceder alta prioridad a la conducta
tica, que debe premiarse tanto como deben castigarse las actividades inmorales.
>.Se corre el riesgo de subrayar los ob"etivos a corto pla!o a e$pensas de la solide! de la organi!acin a largo
pla!o.
8.%l riesgo de la infle$ibilidad puede provocar que los administradores vacilen en modificar los ob"etivos aun si
un cambio en las condiciones obligara a tales a"ustes.
?.1tros riesgos son el abuso de metas cuantitativas y la pretensin de emplear n0meros en reas en las que no
son aplicables o en las que podran representar la subestimacin de ob"etivos importantes difciles de enunciar
en trminos de resultados finales.
CAPTULO 5
ESTRATEGIAS, PREMISAS Y POLTICAS DE PLANEACIN
NATURALEZA Y PROPSITO DE ESTRATEGIAS POLTICAS
E,$&#$(7/#, es la determinacin del propsito (o misin) y de los ob"etivos bsicos a largo pla!o de una
empresa, as como la adopcin de los cursos de accin y de la asignacin de recursos necesarios para
cumplirlas.
P+'2$/3#,, son enunciados o interpretaciones generales que orientan el pensamiento de los administradores en
la toma de decisiones.
O&/(5$#3/:5= 3&(#3/:5 *( '# (,$&%3$%&# *( '+, ;'#5(,, el principio de la estructura de estrategias y polticas es
que cuando ms claras sean la comprensin de estrategias y polticas y su instrumentacin en la prctica, tanto
ms consistente y efectiva ser la estructura de los planes de una empresa.
N(3(,/*#* *( '# ;'#5(#3/:5 +;(&#$/0#= $>3$/3#,, las tcticas son planes de accin para la e"ecucin de las
estrategias. 5stas deben apoyarse en tcticas efectivas.
PROCESO DE LA PLANEACIN ESTRAT8GICA
I5,%4+, *( '# +&7#5/)#3/:5
A5>'/,/, *( '# /5*%,$&/#
P(&9/' (4;&(,#&/#', es usualmente el punto de partida para determinar donde se encuentra una compaa y
'acia dnde debe dirigirse.
O&/(5$#3/:5 *( (.(3%$/0+,, 0#'+&(, 6 0/,/:5, el perfil empresarial es producto de las personas, especialmente
de los e"ecutivos de primer nivel, cuya orientacin y valores son importantes para la formulacin de la
estrategia. %llos crean el ambiente organi!acional y, por medio de su visin, determinan la direccin de la
empresa.
P&+;:,/$+, ob"etivos principales e intencin estratgica, el propsito y los ob"etivos principales son los puntos
finales 'acia los que se dirigen las actividades de una empresa. #a intencin estratgica es la determinacin de
triunfar en un entorno competitivo.
A4-/(5$( (?$(&5+ ;&(,(5$( 6 9%$%&+, debe evaluarse en trminos de amena!as y oportunidades. %sta
evaluacin gira en torno de la situacin competitiva, as como de los factores econmicos, sociales, polticos,
legales, demogrficos y geogrficos. %l entorno debe e$aminarse en funcin de avances tecnolgicos,
productos y servicios en el mercado y otros factores indispensables para determinar la situacin competitiva de
la empresa.
A4-/(5$( /5$(&5+, es necesario auditar y evaluar el ambiente interno de la empresa respecto de sus recursos y
de sus fortale!as y debilidades en investigacin y desarrollo, produccin, operaciones, adquisiciones,
comerciali!acin y productos y servicios. #a imagen de la compaa, la estructura y clima de la organi!acin, el
sistema de planeacin y control y las relaciones con los clientes.
D(,#&&+''+ *( (,$&#$(7/#, #'$(&5#$/0#,, con base en un anlisis de los ambientes e$terno e interno. ,na
organi!acin puede seguir muc'os tipos diferentes de estrategias. (uede especiali!arse o concentrarse. ,na
empresa puede optar por diversificarse, ampliando sus operaciones a nuevos y redituables mercados. 1tra
estrategia consiste en la internacionali!acin, la e$tensin de operaciones a otros pases. 1tros casos de
posibles estrategias son las sociedades en participacin y las alian!as estratgicas, las cuales pueden resultar
adecuadas para algunas empresas. %n ciertas circunstancias, una compaa puede verse obligada a adoptar
una estrategia de liquidacin mediante la cancelacin de una lnea de productos incosteable o incluso la
disolucin de la empresa. (ero en algunos casos qui! no sea necesaria la liquidacin& puede ser apropiada
una estrategia de atrinc'eramiento. %n estas condiciones, una compaa puede reducir temporalmente sus
operaciones.
E0#'%#3/:5 6 ('(33/:5 *( (,$&#$(7/#,, las diversas estrategias deben evaluarse cuidadosamente antes de
'acer una eleccin.
P'#5(#3/:5 *( 4(*/#5+ 6 3+&$+ ;'#)+,, instrumentacin mediante la reingeniera de la estructura
organi!acional, lidera!go y control, deben tomarse en cuenta en todas las fases del proceso. #a instrumentacin
de la estrategia suele implicar la reingeniera de la organi!acin, la integracin de personal a la estructura
organi!acional y la direccin. +eben instituirse controles para la vigilancia del desempeo en referencia a los
planes. #a importancia de la retroalimentacin queda sealada en el modelo por los entrela!amientos.
P&%(-# *( 3+57&%(53/# 6 ;'#5(#3/:5 *( 3+5$/57(53/#,, la prueba de congruencia es esencial en todas las
fases del proceso de planeacin estratgica.
LA MATRIZ TO@S= MODERNA AERRAMIENTA PARA EL ANBLISIS DE SITUACIONES
%s un marco conceptual para un anlisis sistemtico que facilita el apareamiento entre las amena!as y
oportunidades e$ternas con las debilidades y fortale!as internas de la organi!acin. %l punto de partida del
modelo son las amena!as dado que en muc'os casos las compaas proceden a la planeacin estratgica
como resultado de la percepcin de crisis, problemas o amena!as.
C%#$&+ (,$&#$(7/#, #'$(&5#$/0#,=
3.#a estrategia @9 persigue la reduccin al mnimo tanto de debilidades como de amena!as y puede llamrsele
estrategia )mini-mini*. (uede implicar para la compaa la formacin de una sociedad en participacin, el
atrinc'eramiento o incluso la liquidacin.
4.#a estrategia @1 pretende la reduccin al mnimo de las debilidades y la optimi!acin de las oportunidades.
6provec'ar las oportunidades que las condiciones e$ternas ofrecen.
=.#a estrategia S9 se basa en las fortale!as de la organi!acin pare enfrentar amena!as en su entorno.
>.#a situacin ms deseable es aquella en la que una compaa puede 'acer uso de sus fortale!as para
aprovec'ar oportunidades.
LA MATRIZ DEL PORTA"OLIO= INSTRUMENTO PARA LA SIGNMACIN DE RECURSOS
Se indican los vnculos entre la tasa de crecimiento de la industria y la posicin competitiva relativa de la
empresa, identificada por medio de la participacin de mercado. #os negocios ubicados en el cuadrante de
)signos de interrogacin*, con una dbil participacin de mercado y alta tasa de crecimiento, suelen requerir de
inversiones de capital para convertirse en )estrellas*, negocios en la posicin de alto crecimiento y slida
competitividad. %stos tipos de negocios cuentan con oportunidades de crecimiento y slida competitividad.
%stos tipos de negocios cuentan con oportunidades de crecimiento y ganancias. #os negocios que son )vacas
de efectivo* (cas' coAs), con una slida posicin competitiva y ba"a tasa de crecimiento, generalmente se
'allan firmemente establecidos en el mercado y estn en condiciones de producir bienes a ba"o costo. (or lo
tanto, sus productos les ofrecen los recursos econmicos necesarios para sostener sus operaciones. #os
negocios )perros* (dogs), son aquellos con ba"a tasa de crecimiento y escasa participacin de mercado.
Babitualmente no son rentables y debera eliminrseles.
PRINCIPALES TIPOS DE ESTRATEGIAS Y POLTICAS
P&+*%3$+, + ,(&0/3/+,, la ra!n de e$istir de una empresa es proporcionar productos o servicios.
M(&3#*+$(35/#, las estrategias son diseadas para orientar a los administradores en el suministro de productos
o servicios a los clientes y en la persuasin de los clientes para que compren. %stas estrategias estn
estrec'amente relacionadas con las estrategias de productos, y por lo tanto deben entrela!arse con ellas y
apoyarse unas a otras.
JERARCUA DE ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
#a estrategia general de las compaas grandes y diversificadas puede constituir una "erarqua. %n la c0spide
de la pirmide est la estrategia corporativa, en este nivel los e"ecutivos tra!an la estrategia general de una
compaa diversificada. %n el segundo nivel de la "erarqua se desarrollan estrategias de negocios, usualmente
a cargo del administrador general de una unidad de negocios. %n el tercer nivel "errquico se desarrollan
estrategias (o polticas) funcionales.
ANBLISIS DE LA INDUSTRIA Y ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GEN8RICAS SEGDN PORTER
A5>'/,/, *( '# /5*%,$&/#, (orter identific cinco fuer!as en el anlisis de la industria/
3.2ompetencia entre compaas.
4.(osibilidad de acceso al mercado de nuevas compaas.
=.(osibilidad de uso de productos o servicios sustitutos.
>.(oder de negociacin de los proveedores.
8.(oder de negociacin con los compradores o clientes.
Sobre la base del anlisis de la industria una compaa puede adoptar estrategias genricas. Son genricas
porque pueden adaptarse a muy diferentes tipos de organi!aciones. Sin embargo, una empresa puede aplicar
ms de una estrategia.
E,$&#$(7/# 7(5(&#' *( '/*(&#)7+ *( 3+,$+,, persigue la reduccin de costos, en gran medida con base en la
e$periencia. %l ob"etivo es que una compaa posea una estructura de costos ba"os en comparacin con la de
sus competidores.
E,$&#$(7/# *( */9(&(53/#3/:5, se propone ofrecer algo 0nico en la industria en lo referente a productos o
servicios.
E,$&#$(7/# *( (59+1%( E*( -#.+ 3+,$+ + */9(&(53/#3/:5F, una compaa que adopta una estrategia de enfoque
limita su atencin a grupos especiales de clientes, una lnea de productos en particular, una regin geogrfica
especfica u otros aspectos convertidos en el punto focal de los esfuer!os de la empresa. #a diferenciacin le
permite a esta empresa cobrar elevados precios por sus productos. %s conveniente que una empresa opte por
una estrategia genrica y evite los puntos intermedios. Si una compaa se ubica en una posicin intermedia,
tendr que decidir entre un mercado amplio o estrec'o para una estrategia de costos reducidos o entre un
mercado amplio o estrec'o para un producto o servicio diferenciado.
INSTRUMENTACIN E"ICAZ DE ESTRATEGIAS
D(9/3/(53/#, *( '# ;'#5(#3/:5 (,$&#$G7/3# 6 &(3+4(5*#3/+5(, #*/3/+5#'(,, en un estudio, las deficiencias
de la planeacin estratgica se atribuyeron a los siguientes factores/
3.Cnadecuada preparacin de los administradores en planeacin estratgica.
4.Cnsuficiencia de la informacin destinada a la elaboracin de planes de accin.
=.%$cesiva vaguedad de las metas de la organi!acin, al grado de resultar in0tiles
>.Cmprecisa identificacin de las unidades de negocios.
8.Cnefica! reali!acin de las revisiones de los planes estratgicos de las unidades de negocios.
?.Cnsuficiente vinculacin entre planeacin estratgica y control.
%l plan estratgico general debe complementarse con planes de accin especficos. 2uando las organi!aciones
crecen demasiado, se les suele dividir en unidades estratgicas de negocios (,%7). +e ellas se espera que
operen como empresas relativamente independientes. #os planes son la base del control. #a planeacin
estratgica debe integrarse al proceso administrativo total/ la estructura organi!acional, el sistema de
evaluacin, premios y motivaciones y los controles empleados para la medicin del desempeo con base en los
ob"etivos.
I5,$&%4(5$#3/:5 (?/$+,# *( (,$&#$(7/#,
1.C+4%5/3#& '#, (,$&#$(7/#, # $+*+, '+, #*4/5/,$&#*+&(, 3'#0( &(,;+5,#-'(, *( $+4#& *(3/,/+5(,, posee
escaso valor si stas no son dadas a conocer a todos los administradores en condiciones de tomar decisiones
sobre programas y sobre los planes diseados para aplicarlos.
2.D(,#&&+''#& 6 3+4%5/3#& ;&(4/,#, *( ;'#5(#3/:5, deben desarrollar las premisas cruciales para planes y
decisiones, e$plicarlas a todos los integrantes de la cadena de toma de decisiones y girar instrucciones sobre el
desarrollo de programas y la toma de decisiones de acuerdo con aqullas.
3.C+4;&+-#& 1%( '+, ;'#5(, *( #33/:5 3+5$&/-%6#5 # '+, +-.($/0+, 6 (,$&#$(7/#, ;&/53/;#'(, 6 ,(#5
&(9'(.+ *( (''+,, si no se derivan de los ob"etivos y estrategias deseados, darn como resultado esperan!as
vagas e in0tiles intenciones. Si todos los administradores conocen las estrategias, pueden verificar que las
recomendaciones de los asesores e"ecutivos y de los subordinados de lnea contribuyan realmente y sean
congruentes con ellas. 9ambin los presupuestos deben revisarse en funcin de ob"etivos y estrategias.
4.R(0/,#& &(7%'#&4(5$( '#, (,$&#$(7/#,, puede implicar el e$amen de las condiciones e$ternas en busca de
nuevas oportunidades y amena!as y la reevaluacin de las fortale!as y debilidades internas.
5.D(,#&&+''#& (,$&#$(7/#, 6 ;&+7&#4#, *( 3+5$/57(53/#, incluso frente a una incertidumbre considerable y
ante la posibilidad de que ocurran 'ec'os que vuelvan obsoleto un con"unto dado de ob"etivos, estrategias o
programas, un administrador no tiene otra opcin que la de proceder sobre la serie de premisas ms verosmil
que sea capa! de producir en un momento dado. #os planes de contingencia requieren un buen grado de
preparacin.
6.A*(3%#& '# (,$&%3$%&# +&7#5/)#3/+5#' # '#, 5(3(,/*#*(, *( ;'#5(#3/:5, el cumplimiento de cada meta y la
instrumentacin de las estrategias para alcan!arla deben ser responsabilidad de una persona. %s preciso
identificar las reas de resultados finales y las tareas clave y asignarlas a puestos especficos a todo lo largo de
la estructura organi!acional incluyendo al nivel ms ba"o posible. +ebe definirse el papel del equipo de analistas
en una estructura organi!acional, a fin de aclarar que la funcin de quienes ocupan esos puestos es apoyar las
iniciativas de cambio.
.I5,/,$/& ;(&4#5(5$(4(5$( (5 '# ;'#5(#3/:5 6 '# /5,$&%4(5$#3/:5 *( (,$&#$(7/#,, aun si una organi!acin
dispone de un sistema funcional de ob"etivos y estrategias y de su instrumentacin, ste fallar a la primera
oportunidad si los administradores responsables no persisten en las necesarias reiteraciones acerca de la
naturale!a e importancia de estos elemento. (arecer tedioso e in0tilmente repetitivo, pero constituye el medio
ideal para garanti!ar el aprendi!a"e de este sistema por parte de los miembros de la organi!acin.
!.C&(#& %5 3'/4# (4;&(,#&/#' 1%( /5*%)3# # '# ;'#5(#3/:5, la 0nica manera de asegurar el e"ercicio de la
planeacin es desarrollar cuidadosamente las estrategias y emprender todos los esfuer!os necesarios para
instrumentarlas.
DESARROLLO DE PREMISAS Y PRONSTICOS
#as premisas de planeacin son las condiciones previstas en que operarn los planes. Cncluyen supuestos o
pronsticos sobre las condiciones futuras conocidas que afectaran la operacin de los planes. ,n pronstico
sobre los costos o ganancias de una nueva inversin de capital traduce un programa de planeacin en
e$pectativas futuras.
PRONSTICO DE AMBIENTE
V#'+&(, 6 >&(#, *( ;&+5:,$/3+, ms all de su uso estricto, los pronsticos tienen valor. %n primer lugar, la
reali!acin de pronstico y su revisin por parte de los administradores imponen la necesidad de precisin,
anlisis del futuro y preparacin ante ste. %n segundo, la elaboracin de pronsticos puede revelar reas que
necesitan de control. %n tercero, la generacin de pronsticos contribuye a la uniformacin y coordinacin de
planes, sobre todo cuando en ella participan miembros de toda la organi!acin.
#as reas de condiciones ms frecuentemente elegidas para la reali!acin de pronsticos son/
3.%conmica
4.Social
=.(oltica D legal
>.2ondiciones tecnolgicas
P&+5:,$/3+, 3+5 '# $G35/3# D(';H/, representa un intento por obtener pronsticos tecnolgicos ms precisos y
significativos. ,n proceso usual sera/
3.Se selecciona un grupo de e$pertos en una rea en particular, por lo general tanto de dentro como fuera de la
organi!acin.
4.Se solicita a los e$pertos la reali!acin (en forma annima, para evitar mutuas influencias) de un pronstico
sobre
lo que creen que ocurrir, y cundo, en diversas reas de nuevos descubrimientos y adelantos.
=.Se recopilan las respuestas, y los resultados combinados son presentados a los miembros del grupo.
>.2on base en esta informacin (pero a0n en condiciones de anonimato), se elaboran nuevas estimaciones del
futuro.
8.%ste proceso puede repetirse varias veces.
?.,na ve! que comien!a a perfilarse la convergencia de opiniones, los resultados pueden usarse como un
pronstico aceptable.
CAPTULO 6
TOMA DE DECISIONES
#a toma de decisiones es la seleccin de un curso de accin entre varias alternativas, y constituye por lo tanto
la esencia de la planeacin.
IMPORTANCIA Y LIMITACIONES DE LA TOMA DE DECISIONES RACIONALES
%l proceso de decisin es verdaderamente la esencia de la planeacin. %l proceso dirigido a la toma de una
decisin puede concebirse como 3) establecimiento de premisas, 4) identificacin de alternativas, =) evaluacin
de alternativas en trminos de la meta propuesta y >) eleccin de una alternativa, esto es, toma de una
decisin.
R#3/+5#'/*#* (5 '# $+4# *( *(3/,/+5(,, identificar la me"or solucin mediante la seleccin de la alternativa
ms efica! para el cumplimiento de la meta.
R#3/+5#'/*#* '/4/$#*# + I#3+$#*#J, las limitaciones de informacin, tiempo y certidumbre restringen la
racionalidad, a0n si un administrador se propone deliberadamente ser absolutamente racional. Satisfaciente,
proceso de seleccin de un curso de accin satisfactorio o aceptable frente a determinadas circunstancias.
BK,1%(*# *( #'$(&5#$/0#,, la capacidad de desarrollar alternativas es a menudo tan importante como la
'abilidad de elegir correctamente entre ellas. ,n factor limitante es algo que se interpone en el camino del
cumplimiento de un ob"etivo deseado. #a percepcin de los factores limitantes en una situacin dada permite
restringir la b0squeda de alternativas a 0nicamente aquellas que trascienden los factores limitantes. %l principio
del factor limitante es el siguiente/ para seleccionar el me"or curso de accin alternativo se deben identificar y
trascender los factores que ms firmemente se oponen al cumplimiento de una meta.
EVALUACIN DE ALTERNATIVAS
"#3$+&(, 3%#5$/$#$/0+,, son los que pueden medirse en trminos numricos, como el tiempo o los diversos
costos fi"os y de operacin. #a importancia de este tipo de anlisis es incuestionable, pero el $ito de un
proyecto puede correr peligro si se ignoran los factores intangibles, o cualitativos.
"#3$+&(, 3%#'/$#$/0+, + /5$#57/-'(,, son aquellos difciles de medir numricamente, como la calidad de las
relaciones laborarles, el riesgo del cambio tecnolgico o el estado de las condiciones polticas internacionales.
A5>'/,/, 4#&7/5#', la evaluacin de alternativas puede implicar el empleo de tcnicas de anlisis marginal para
la comparacin de los ingresos adicionales producidos de costos adicionales. 2uando el ob"etivo es optimi!ar
las utilidades, esta meta se logra igualando los ingresos adicionales con los costos adicionales. Si los ingresos
adicionales de la cantidad mayor son superiores a sus costos adicionales, se obtendrn mayores utilidades si se
produce ms. Si por el contrario, los ingresos adicionales de la cantidad mayor son inferiores a sus costos
adicionales, se obtendrn mayores utilidades si se produce menos.
A5>'/,/, *( 3+,$+ L -(5(9/3/+, persigue la me"or proporcin de beneficios y costos& esto significa determinar el
medio menos costoso para el cumplimiento de un ob"etivo o para la obtencin del mayor valor dados ciertos
gastos. %s una tcnica para la eleccin del me"or plan cuando los ob"etivos son menos especficos que ventas,
costos o utilidades. 6unque una decisin con base en el anlisis de costo-beneficio implica los mismos pasos de
toda decisin de planeacin, conviene distinguir las principales caractersticas que le son propias/
3.#os ob"etivos se orientan normalmente a la produccin o resultado final y 'abitualmente son imprecisos.
4.#as alternativas suelen representar sistemas, programas yDo estrategias generales para el cumplimiento de
ob"etivos.
=.#as medidas de eficacia debes ser adecuadas para los ob"etivos y fi"arse en los trminos ms precisos
posible, aunque es probable que algunas no se presenten a la cuantificacin.
>.%n los estimados de costos pueden incluirse tanto costos monetarios como no monetarios.
8.%ntre las normas de decisin, claramente definidas aunque usualmente no tan especficas como los costos o
utilidades, pueden mencionarse.
SELECCIN DE UNA ALTERNATIVA= TRES EN"OCUES
E?;(&/(53/#, una persona anali!a cuidadosamente su e$periencia, en lugar de de"arse guiar ciegamente por
ella, y deriva de ella las ra!ones fundamentales de sus $itos o fracasos, la e$periencia puede ser 0til como
base del anlisis de decisin.
E?;(&/4(5$#3/:5, una modalidad obvia para decidir entre alternativas consiste en probar una de ellas para ver
qu sucede.
I50(,$/7#3/:5 6 #5>'/,/,, este mtodo supone la resolucin de un problema mediante su previo conocimiento
en profundidad. Cmplica por lo tanto la b0squeda de relaciones entre las variables, restricciones y premisas
cruciales de la meta que se pretende alcan!ar.
DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS
,na decisin programada es la que se aplica a problemas estructurados o rutinarios. #as decisiones no
programadas se aplican a situaciones no estructuradas, novedosas y vagamente definidas de naturale!a no
recurrente. #as decisiones son una combinacin de ambos tipos. 2asi todas las decisiones no programadas son
responsabilidad de los administradores de nivel superior, ya que estos se ocupan por lo general de problemas
no estructurados.
TOMA DE DECISIONES EN CONDICIONES DE CERTIDUMBRE, INCERTIDUMBRE Y RIESGO
(rcticamente todas las decisiones se tomas en condiciones de al menos cierto grado de incertidumbre. %ste
grado vara, sin embargo, de la certidumbre relativa a la gran incertidumbre. #a toma de decisiones implica
siempre ciertos riesgos.
M8TODOS MODERNOS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE
A5>'/,/, *( &/(,7+, frente a decisiones que implican incertidumbre, lo inteligente es conocer el grado y
naturale!a del riesgo que se corre al optar por cierto curso de accin.
B&-+'(, *( *(3/,/:5, en ellos se describen grficamente en forma de )rbol* los puntos de decisin, 'ec'os
aleatorios y probabilidades de los diversos cursos de accin que podran seguirse. %ste mtodo permite
determinar al menos las principales alternativas y el 'ec'o de que decisiones subsecuentes pueden depender
de acontecimientos futuros.
EVALUACIN DE LA IMPORTANCIA DE UNA DECISIN
Euienes toman decisiones que afectan a otras personas no pueden permitirse pasar por alto las necesidades
de los individuos sobre los que 'abrn de recaer los efectos de una decisin.
CREATIVIDAD E INNOVACIN
(or creatividad suele entenderse la capacidad de desarrollar nuevas ideas. (or el contrario, la innovacin
significa el uso de esas ideas.
E' ;&+3(,+ 3&(#$/0+, 7o suele ser ni simple ni lineal. (or lo general se compone, en cambio, de cuatro fases
sobrepuestas e interactuantes entre s/
3.%$ploracin inconsciente, ocurre fuera de los limites de la conciencia. ,sualmente implica la abstraccin de un
problema, cuya determinacin mental es probable que sea muy vaga.
4.Cntuicin, sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia. %sta etapa puede implicar una combinacin de
factores aparentemente contradictorios a primera vista. %l pensamiento intuitivo puede inducirse mediante
tcnicas como la lluvia de ideas y la sinctica.
=.+iscernimiento, es resultado sobre todo del traba"o intenso.
>.Formulacin o verificacin lgica, el discernimiento debe someterse a la prueba de la lgica o de la
e$perimentacin.
TG35/3#, ;#&# 9#0+&(3(& '# 3&(#$/0/*#*=
#luvia de ideas, las reglas son las siguientes/
3.7o criticar ninguna idea.
4.<ientras ms e$tremosas sean las ideas, me"or.
=.6lentar la cantidad de ideas producidas.
>.%stimular el progresivo me"oramiento de las ideas.
Sinctica, originalmente conocido como )tcnica de Gordon*. Se seleccionan cuidadosamente los miembros del
equipo sinctico seg0n su aptitud para la resolucin de un problema, el cual puede involucrar a toda la
organi!acin. %l lder del grupo desempea un importante papel en la aplicacin de este mtodo. Slo l conoce
la naturale!a especfica del problema. %ste sistema supone una comple"a serie de interacciones para el
surgimiento de una solucin, frecuentemente la invencin de un nuevo producto.
L/4/$#3/+5(, *( '# */,3%,/:5 7&%;#' $&#*/3/+5#', los administradores de niveles inferiores pueden in'ibirse y
no e$presar sus opiniones en un grupo del que tambin formen parte administradores de alto nivel. #as
presiones para la adaptacin pueden desalentar la e$presin de opiniones divergentes. #a necesidad de
mantener buenas relaciones con los dems puede ser ms importante que la de e$plorar creativas pero
impopulares alternativas a la solucin de un problema.
E' #*4/5/,$&#*+& 3&(#$/0+, tcnicas individuales y grupales pueden emplearse efica!mente para cultivar la
creatividad, sobre todo en el rea de la planeacin.