Universidad Galileo

FISICC-IDEA
Administracin 1
Respuesta directa Cuestionario Final
1.
Se define como la seleccin de un proyecto de accin de entre varias alternativas, se encuentra en el centro de la planeacin. TOMA DE DECISION
2.
Herbert Simon llama as a escoger un curso de accin que sea satisfactorio o bueno segn las circunstancias. SUFISFACER
3.
s algo que obstruye la manera de lograr un ob!etivo deseado. "dentificarlos #ace posible precisar la bsqueda de alternativas a slo aquellas que los superan.
FACTOR LIMITANTE
$.
Son aquellos factores difciles de medir num%ricamente, como la calidad de las relaciones laborales, el riesgo de cambios tecnolgicos o el clima poltico
internacional. FACTORES INTANGIBLES O CUALITATIVOS
&.
s comparar el ingreso y el costo adicional que surgen de incrementar la produccin. 'uando el ob!etivo es optimi(ar las utilidades, esta se logra igualando
los ingresos adicionales con los costos adicionales. ANALISIS MARGINAL
).
*ste enfoque significa resolver un problema al comprenderlo primero. "ncluye una bsqueda de relaciones entre variables, restricciones y premisas m+s
crticas que afecten la meta buscada. INVESTIGACION Y ANALISIS
,.
Son utili(adas en situaciones no estructuradas, nuevas y mal definidas, de naturale(a no recurrente. -equieren !uicios sub!etivos. DECISIONES NO
PROGRAMADAS
..
Situacin en la que las personas slo tienen una escasa base de datos, no saben si los datos son confiables y est+n inseguros de la situacin puede cambiar o no.
SITUACION DE INCERTIDUMBRE
/.
s uno de los factores m+s importantes en la administracin de personas, se refiere a la #abilidad y poder de desarrollar nuevas ideas. CREATIVIDAD
10.
Significa e l uso de nuevas ideas. n una organi(acin eso puede significar un nuevo producto, un nuevo servicio o una nueva forma de #acer las cosas.
INNOVACION
11.
Se llama as a toda limitacin de informacin, tiempo y certidumbre que restringen la racionalidad, an si el gerente se esfuer(a por ser completamente
racional. RACIONALIDAD LIMITADA o LIGADA
12.
"mplica una estructura formali(ada intencional de roles o posiciones. ste mismo t%rmino puede utili(arse algunas veces para indicar a una empresa.
ORGANIZACIN
13.
s una red de relaciones interpersonales que surgen cuando los individuos se asocian entre s. 1o aparecen marcadas en el organigrama. ORGANIZACIN
INFORMAL
1$.
2%rmino usado para designar a un +rea, divisin o sucursal especfica de una organi(acin sobre la cual un gerente tiene autoridad por el desempe3o de
actividades establecidas. DEPARTAMENTO
1&.
s una persona que se enfoca en la innovacin y la creatividad y transforma un sue3o o una idea en un proyecto rentable al operar dentro de un ambiente
organi(acional establecido. INTRAEMPRENDEDOR
1).
-epetir el pensamiento fundamental y el redise3o radical de procesos de empresas para obtener me!oras importantes en medidas de desempe3o crticas
contempor+neas como costos, calidad, servicio y rapide(. REINGENIERIA DE LA ORGANIZACION
1,.
l agrupar de esta forma las actividades y personas #ace posible que la organi(acin se e4tienda, al menos en teora, a un grado indefinido.
DEPARTAMENTALIZACION
1..
5orma de agrupar las actividades de acuerdo con las funciones de una empresa, como produccin, ventas y finan(as. "ncluye lo que las empresas #acen por lo
comn. DEPARTAMENTALIZACION POR FUNCIONES DE LA EMPRESA O FUNCIONAL
1/.
1ormalmente es la combinacin de patrones de departamentali(acin funcionales y proyecto o producto en la misma estructura de la organi(acin.
ORGANIZACIN MATRICIAL
20.
1egocios establecidos como unidades de una compa3a m+s grande para asegurar que ciertos productos o lneas de productos sean promovidos y mane!ados
como si cada uno fuera una actividad independiente. 61"787S S2-829"'8S 7 19:'":
21.
'oncepto perteneciente a un grupo de empresas o personas independientes conectadas, generalmente, a trav%s de la tecnologa de la informacin.
ORGANIZACIN VIRTUAL
22.
8mbiente abierto, amable en la bsqueda de y compartir nuevas ideas, sin importar su origen. Su propsito es retirar barreras entre departamentos y
operaciones dom%sticas e internacionales. ORGANIZACIN SIN FRONTERAS
23.
Se define como la #abilidad o capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las creencias o acciones de otras personas o grupos. PODER
2$.
7entro de la organi(acin, es el derec#o propio de una posicin ;y a trav%s de ella el derec#o de la persona que lo ocupa< de e!ercer discrecionalidad al tomar
decisiones que afectan a otros. AUTORIDAD
2&.
Significa que los empelados, gerentes o equipos de todos los niveles de la organi(acin reciben el poder de tomar decisiones sin solicitar autori(acin de sus
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superiores. DELEGACION DEL PODER DE DECISION O EMPOWERMENT
2).
-elacin en la que un superior e!erce supervisin directa sobre un subordinado. 6na relacin de autoridad en pasos directos. AUTORIDAD DE LINEA
2,.
=a naturale(a de la relacin de este personal y su funcin es investigar, buscar y dar asesora a los gerentes de lnea. -=8'":1 7= >-S:18= 7
STAFF (ASESOR)
2..
7iagrama que muestra las relaciones de autoridad formal y omite las muc#as relaciones informales e informacionales significativas 7S?128@8S 7
ORGANIGRAMAS.
2/.
9ua general de comportamiento, creencias compartidas y valores que los miembros de la organi(acin tienen en comn. CULTURA ORGANIZACIONAL
30.
'reencia relativamente permanente acerca de qu% es apropiado y de qu% no, qu% gua las acciones y el comportamiento de los empleados en el cumplimiento
de las metas de la organi(acin. VALOR
Seleccin mltiple
1. >ara seleccionar el me!or curso de accin alternativo se debe identificar y superar los factores que se oponen de manera importante al cumplimiento de
una meta.
a< 8lternativas b< Princiio !"# $%c&or #i'i&%n&"
c< 5actores cualitativos y cuantitativos d< -acionalidad
2. 5actores que pueden medirse en t%rminos num%ricos, como el tiempo o varios costos fi!os y operativos. =a importancia de este tipo de an+lisis es
incuestionable.
a< 8n+lisis de factores b< 5actores cualitativos
c< valuacin de alternativas d< F%c&or"( c)%n&i&%&i*o(
3. Ausca la me!or relacin de beneficios y costosB lo cual significa encontrar la forma menos costosa de llegar a un ob!etivo u obtener el mayor valor para
un gasto determinado.
a< An+#i(i( co(&o,"$"c&i*i!%! b< 8n+lisis elemental
c< 8n+lisis de costos d< 8n+lisis marginal
$. =os administradores, pueden emplear tres enfoques b+sicos para la seleccin de alternativasC
a< 4periencia b< 4perimentacin
c< "nvestigacin y an+lisis d< To!%( (on corr"c&%(
&. Se utili(a a problemas estructurados o rutinarios. Se relaciona primordialmente con criterios establecidos con anterioridadB de #ec#o es la toma de
decisiones por precedente.
a< 7ecisiones no programadas b< 7ecisiones en condicin de certidumbre
c< D"ci(ion"( ro-r%'%!%( d< 7ecisiones en condicin de incertidumbre
). 5ases del proceso creativoC
a< scaneo inconsciente e intuicin b< >ercepcin y formulacin lgica
c< -econocimiento y racionalidad d< A . B (on corr"c&%(
,. 2%cnica elaborada por 8le4 5. :sborn, tiene como enfoque el me!orar la resolucin de problemas al encontrar soluciones nuevas y desacostumbradas.
a< 'onsenso b< L#)*i% !" i!"%( (Br%in(&or'in-)
c< 7in+mica creativa d< 2%cnica 7elp#i
.. l proceso de toma de decisiones puede considerarse comoC
a< Hacer premisas e identificar alternativas b< valuar alternativas en t%rminos de la meta
c< legir una alternativa d< To!%( (on corr"c&%(
/. nunciado que afirmaC 6no de los problemas de la divisin de actividades en departamentos es que a medida que se incrementan, se precisa de cada ve(
m+s esfuer(os y recursos para su administracin.
a< 'omunicacin complicada b< =os departamentos complican la planeacin
c< Lo( ni*"#"( (on co(&o(o( d< 9astos de operacin
10. stablece que #ay un lmite al nmero de subordinados que un gerente puede supervisar con efectividad, aunque el nmero e4acto depende del impacto
de factores subyacentes.
a< 7epartamentos b< Ni*"#"( or-%ni/%cion%#"(
c< >rincipio de niveles departamentales d< >rincipio del tramo de administracin
11. Se debe dise3ar para especificar qui%n #ace qu% traba!o y qui%n es responsable de qu% resultados para retirar obst+culos al desempe3o causados por
confusin e incertidumbre de asignaciones.
a< E(&r)c&)r% or-%ni/%cion%# b< 2raba!o en equipo
c< :peraciones de equipos d< 'ooperacin
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12. Significa la estructura intencional de roles en una empresa formalmente organi(ada. Sin embargo esto no significa que #ay algo in#erentemente
infle4ible o que la confina de manera indebida.
a< 7etalle de funciones b< Or-%ni/%ci0n $or'%#
c< :rgani(acin informal d< -eestructuracin
13. 2ienen ideas creativasB usan sus #abilidades y recursos administrativos para satisfacer necesidades identificables en el mercado.
a< E'r"n!"!or"( b< 'reativos
c< 9erentes brillantes d< 8sesores
1$. s comn en empresas que operan en +reas geogr+ficas grandes. n este caso puede ser importante que las actividades en un +rea o territorio sean
agrupadas y asignadas a un gerente.
a< 7epartamentali(acin por clientes b< 'omercio internacional
c< 7epartamentali(acin d< D"%r&%'"n&%#i/%ci0n or &"rri&orio o -"o-r+$ic%
1&. 8grupar actividades que refle!en un inter%s primario en los clientes. 6na de sus venta!as es que da a los clientes la sensacin de que tienen un proveedor
comprensivo.
a< 7epartamentali(acin estrat%gica b< D"%r&%'"n&%#i/%ci0n or c#i"n&"(
c< 7epartamentali(acin simplificada d< 7epartamentali(acin geogr+fica
1). Significa el agrupamiento de actividades segn productos o lneas de productos, en especial en grandes empresas de lnea mltiples a gran escala.
a< 7epartamentali(acin estrat%gica b< 7epartamentali(acin simplificada
c< 7epartamentali(acin lgica d< D"%r&%'"n&%#i/%ci0n or ro!)c&o(
1,. 2%rmino con el que '.D. >ra#alad y 9ary Hamel describen que las compa3as deben de invertir en el aprendi(a!e colectivo, coordinacin e integracin
de #abilidades para obtener Eflu!os de tecnologaF.
a< 'ompetencias b< :rgani(acin de aprendi(a!e
c< Co'"&"nci%( c"n&r%#"(1 En$o2)" !" N"-ocio C"n&r%# d< :rgani(acin actuali(ada
1.. 1ormalmente surge de la posicin y se deriva de nuestro sistema cultural de derec#os, obligaciones y deberes, por el cual una EposicinF es aceptada por
las personas.
%) Po!"r #"-3&i'o b< Aase de poder
c< >oder d< >ropiedad
1/. l poder tambi%n puede e4istir comoC
a< >oder de referencia b< >oder coercitivo
c< >oder de recompensa d< To!%( (on corr"c&%(
20. 'u+nto m+s clara sea la lnea de autoridad, m+s clara ser+ la responsabilidad en la toma de decisiones y m+s efectiva ser+ la comunicacin
organi(acional.
a< 8utoridad de lnea b< @erarqua organi(acional
c< Princiio "(c%#%r 1!"# "(c%#on%'i"n&o d< 8utoridad funcional
21. 7erec#o delegado a un individuo o departamento para controlar procesos, pr+cticas y polticas especficas o asuntos relacionados con actividades
reali(adas por personal de otros departamentos.
a< 8utoridad de lnea b< @erarqua organi(acional
c< A)&ori!%! $)ncion%# d< >rincipio escalar
22. 2endencia a dispersar la autoridad de la toma de decisiones en una estructura organi(ada. s un aspecto fundamental de la delegacin.
a< 'entrali(acin b< D"(c"n&r%#i/%ci0n
c< 7elegacin efectiva d< -ecentrali(acin
23. 2ipos de centrali(acinC
a< 7e desempe3o b< 7e la administracin
c< 7epartamental d< To!%( (on corr"c&%(
2$. l proceso de delegacin incluyeC
a< 7eterminar resultados b< 8signar tareas y delegar autoridad
c< Hacer responsable a la persona !) To!%( (on corr"c&%(
2&. Se define as a atributo subyacente de los gerentes que delegar+n autoridad como la disposicin de dar una oportunidad a las ideas de otras personas.
a< 7isposicin a conceder b< l arte de delegar
c< 7isposicin a permitir errores d< R"c"&i*i!%!
2). =os supervisores deben delegar autoridad cuando est%n dispuestos a encontrar medios para obtener retroalimentacin, asegurarse de que la autoridad se
usar+ para apoyar las metas y planes.
a< E(&%4#"c"r . )&i#i/%r con&ro#"( %'#io( b< 'onfiar en los subordinados
c< >ermitir errores de los subordinados d< 7isposicin a conceder
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2,. 'entrali(acin de autoridad que antes estaba descentrali(adaB normalmente no es un inversin competa de la descentrali(acin, ya que la autoridad
delegada no se retira por completo.
a< 7escentrali(acin b< 'entrali(acin
c< R"c"n&r%#i/%ci0n d< 7elegacin
56. Son %2)"##%( or-%ni/%cion"( 2)" )"!"n !%r (o#)cion"( $#"7i4#"( % #o( ro4#"'%( &"'or%#"(8 (" c%r%c&"ri/% or $or'%r "2)io9 "'#"%r
r"c)r(o( !"# '"rc%!o . 4)(c%r %(oci%cion"( "(&r%&:-ic%(.
a< :rgani(acin fle4ible 4) Or-%ni/%ci0n r"con$i-)r%4#"
c< :rgani(acin que aprende d< :rgani(acin virtual
2/. 2oda estructura organi(acional, por simple que sea se puede diagramar, ya que %ste esquema slo indica cmo est+n ligados los departamentos a lo largo
de las principales lneas de autoridad.
a< 'argos y puestos b< Or-%ni-r%'%(
c< 7iagrama de inventario d< >osiciones e!ecutivas
30. "nforma a todos las responsabilidades del ocupante. 1o es una lista detallada de todas las actividades a reali(ar, sino establece la funcin b+sica de la
posicin, las +reas de resultados importantes, etc.
a< D"(cricion"( !"# )"(&o b< 5ic#a profesiogr+fica
c< 7ise3o de puestos d< :bligaciones
Desarrollo de temas
1. =as cuatro ;$< fases del proceso creativo. E(c%n"o incon(ci"n&"; E(&+ '+( %##+ !"# "(&%!o con(ci"n&"
In&)ici0n; Con"c&% %# incon(ci"n&" con "# con(ci"n&" 1 P"rc"ci0n; R"()#&%!o !" )n %r!)o &r%4%<o 1
For')#%ci0n #0-ic% o *"ri$ic%ci0n; L% "rc"ci0n n"c"(i&% ro4%r(" '"!i%n&" #0-ic% o "7"ri'"n&o
2. >rincipales caracterstica de organi(acin formal e informalC For'%# "(&+ or-%ni/%!%9 =%. "(&r)c&)r% "n c%'4io #% in$or'%# (on r"#%cion"(
in&"r"r(on%#"( 2)" ()r-"n %# %(oci%rno( con o&ro( in!i*i!)o(.
3. 'riterios para que una unidad de negocios sea llamada 61 ;unidad estrat%gica de negocios< ("'r"(%( 4i"n !i$"r"nci%!%( . "(&%4#"ci!%( co'o
)ni!%!"( %r% %("-)r%r 2)" ci"r&o( ro!)c&o( o #3n"%( !" ro!)c&o( (" ro')"*%n . %!'ini(&r"n co'o (i c%!% )no $)"(" )n% "'r"(% in!""n!i"n&")
T"n"r () roi% 'i(i0n (roi%) !i(&in&% !" #%( !" o&r%( )ni!%!"( !" "(&" &io9 &"n"r -r)o( !" co'"&i!or"( !"$ini!o(9 r"%r%r ()( roio( #%n"(9
%!'ini(&r%r ()( roio( r"c)r(o( "n +r"( c#%*"9 &"n"r )n &%'%>o %roi%!o !"4" con&%r con )n %!'ini(&r%!or "n c%!% )ni!%!.
$. 7iferencias entre la autoridad de lnea y la relacin de personal de apoyo. En #% A)&ori!%! !" #3n"% )n ()"r*i(or ()"r*i(% !ir"c&%'"n&" % )n
()4or!in%!o "n c%'4io "n #% !" con %)&ori!%! $)ncion%#9 o !" %("(or%'i"n&o in&"r%c&?%n con con #o( -"r"n&"( !" #3n"% !" !i$"r"n&"( !"%r&%'"n&o(. Lo(
!" #3n"% r"2)i"r" &o'%r !"ci(ion"( . %c&)%r (o4r" "##%( 'i"n&r%( 2)" "# !" S&%$$ ()on" "# !"r"c=o !" %(i(&ir . %con("<%r. L% #3n"% )"!" !"cir "ro "# (&%$$
!"4" *"n!"r (r"co'"n!%cion"() o$icini(&%(9 %)7i#i%r"( %!'ini(&r%&i*o( o ("cr"&%rio(.
&. ?enta!as y limitaciones de los organigramas. Por "<"'#o ')"(&r% #%( r"#%cion"( !" %)&ori!%! $or'%# "ro o'i&" ')c=%( r"#%cion"( in$or'%#"( .
!" in$or'%ci0n (i-ni$ic%&i*%(9 )"!" 'o(&r%r incon(i(&"nci%( . co'#"<i!%!"( "ro %# 'i('o &i"'o ')"(&r% % #o( -"r"n&"( . %# "r(on%# n)"*o c)+# "( ()
r"#%ci0n con &o!% #% "(&r)c&)r% "ro no c)+n&% %)&ori!%! "7i(&" "n c)%#2)i"r )n&o !" #% "(&r)c&)r%. P)"!"n con$)n!ir #%( r"#%cion"( !" %)&ori!%! con
(&%&)(. S" !"4" %c&)%#i/%r con(&%n&"'"n&" .% 2)" #%( "(&r)c&)r%( or-%ni/%cion%#"( (on !in+'ic%(.
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