GRFICOS Y TCNICAS DE PARETO.

Los sistemas de calidad se asientan sobre herramientas estadsticas que permiten el

manejo sistemtico de la documentacin y de los indicadores de gestin.
Particularmente, la norma ISO !!! sostiene e"presamente que la empresa #debe
identi$icar la necesidad de uso de t%cnicas estadsticas adecuadas para establecer,
controlar y &eri$icar la capacidad de los procesos y las caractersticas de los
productos'.
(oncretamente, las t%cnicas de Pareto consisten en el anlisis ordenado y sistemtico
de datos recopilados en uno o ms puntos de la lnea de produccin, a tra&%s del cual
se puede e&aluar y ponderar la importancia relati&a de los distintos $actores que
inciden en un proceso.
)ediante el *iagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que tienen ms
rele&ancia mediante la aplicacin del principio de Pareto +pocos &itales, muchos
tri&iales, que dice que hay muchos problemas sin importancia $rente a solo unos
gra&es. -a que por lo general, el .!/ de los resultados totales se originan en el 0!/
de los elementos.
1lgunos ejemplos de tales minoras &itales seran2
La minora de clientes que representen la mayora de las &entas.
La minora de productos, procesos, o caractersticas de la calidad causantes del
grueso de desperdicio o de los costos de reelaboracin.
La minora de recha3os que representa la mayora de quejas de la clientela.
La minora de &endedores que esta &inculada a la mayora de partes recha3adas.
La minora de problemas causantes del grueso del retraso de un proceso.
La minora de productos que representan la mayora de las ganancias obtenidas.
La minora de elementos que representan al grueso del costo de un in&entarios.
(omo tal, este instrumento es aplicable a cualquier acti&idad de calidad que se
desarrolle dentro de la empresa, siempre y cuando se cuente con un sistema de
registro que permita contar con la base de datos inicial, a partir de la cual se aplican
las herramientas estadsticas.
4n ese sentido, los gr$icos y t%cnicas de Pareto sir&en tanto para anali3ar de manera
cient$ica indicadores de control, como para &eri$icar la e&olucin de puntos de
calibraciones, re&isin de contratos, ndices de satis$accin o de cumplimiento,
etc%tera.
Por ejemplo, se puede aplicar esta herramienta para ponderar la importancia relati&a
de las causas que pro&ocan tiempos muertos en la produccin. 4n ese caso, la t%cnica
consistir en rele&ar cada una de las paradas innecesarias que se detecten en la lnea
durante un perodo determinado, consignando las ra3ones de cada anomala en la
produccin.
1l cru3ar mediante una herramienta estadstica los datos cuantitati&os de los tiempos
muertos &eri$icados por cada una de las causas rele&adas, los gr$icos y t%cnicas de
Pareto nos permitirn establecer el orden de importancia de los puntos sobre los que
habr que actuar para e$icienti3ar el proceso.
5aturalmente, en este ejemplo puntual las t%cnicas de Pareto son de &ital importancia
para un sistema de gerenciamiento producti&o total +6P),7 o ms espec$icamente,
para la aplicacin de un PSP para la solucin de un problema de e$icienti3acin de una
tarea, ya que nos ayuda a discriminar las anomalas &itales de las tri&iales en la
generacin de los tiempos muertos.
*e la misma manera se puede utili3ar esta herramienta estadstica para la deteccin
de incumplimientos en la calidad de los productos o en los pla3os de entrega dentro de
un programa de e&aluacin de pro&eedores7 o en la gra&itacin de los $actores
ambientales en un sistema ISO 89!!!7 o en la deteccin y ponderacin de las
des&iaciones de los estndares de calidad del producto $inal.
(omo los gr$icos de Pareto traducen los datos rele&ados en cualquier punto del
proceso a indicadores estadsticos cuantitati&os, tambi%n sir&en para e&aluar la
e&olucin del desempe:o de un rea determinada en un lapso de tiempo. Por la
misma ra3n se utili3a esta t%cnica para comparar los indicadores de gestin entre
distintas lneas de produccin, o entre equipos que reali3an una determinada tarea.
4n suma, esta herramienta se puede emplear para cualquier acti&idad que se requiera
un basamento estadstico. Sea para tomar una decisin +por ejemplo, determinar
sobre qu% pro&eedores &oy a concentrar mis compras de acuerdo a la per$ormance de
cumplimiento,, sea para solucionar un problema +concentrando mis acciones en las
anomalas que, de acuerdo a las estadsticas, son las ms gra&itantes,7 o simplemente
para saber dnde estoy parado +e&aluado la calidad de mi proceso en $uncin de la
comparacin de los registros estadsticos a tra&%s del tiempo,.
6radicionalmente, lo que hoy aportan las t%cnicas de Pareto se haca de manera
in$ormal. 4l encargado de compras cali$icaba #a ojo' el comportamiento de los
pro&eedores7 el operario conoca por e"periencia propia todas las #ma:as' de la
mquina que manejaba7 el gerente de rea saba #por o$icio' sobre qu% sector de la
planta con$iar las tareas ms delicadas.
Pero las empresas modernas requieren precisin para trabajar en calidad, y eso se
logra con el basamento cient$ico de las t%cnicas estadsticas.
(omo ya he dicho &arias &eces en este trabajo, en los sistemas de aseguramiento de
calidad no basta con hacer las cosas bien, tambi%n hay que tener las e&idencias
documentadas para demostrarlo.
)s a;n, un sistema de calidad puede $uncionar en un momento dado de manera
per$ecta, pero eso no quiere decir que est% bajo control.
4l control total se logra con un seguimiento permanente y sistemtico de los resultados
de gestin, y para ello no alcan3a el o$icio o el buen #ojo' de un gerente.
Concepto Concepto
4l *iagrama de Pareto es una gr$ica en donde se organi3an di&ersas clasi$icaciones
de datos por orden descendente, de i3quierda a derecha por medio de barras sencillas
despu%s de haber reunido los datos para cali$icar las causas. *e modo que se pueda
asignar un orden de prioridades.
Qu es? Qu es?
4l nombre de Pareto $ue dado por el *r. <oseph <uran en honor del economista
italiano =il$redo Pareto +8.9.>80?, quien reali3o un estudio sobre la
distribucin de la rique3a, en el cual descubri que la minora de la poblacin
posea la mayor parte de la rique3a y la mayora de la poblacin posea la
menor parte de la rique3a. (on esto estableci la llamada @Ley de Pareto@
seg;n la cual la desigualdad econmica es ine&itable en cualquier sociedad.
4l *r. <uran aplic este concepto a la calidad, obteni%ndose lo que hoy se conoce
como la regla .!A0!.
Seg;n este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que
el 0!/ de las causas resuel&en el .!/ del problema y el .!/ de las causas solo
resuel&en el 0!/ del problema.
Por lo tanto, el 1nlisis de Pareto es una t%cnica que separa los #pocos &itales' de los
#muchos tri&iales'. Bna gr$ica de Pareto es utili3ada para separar gr$icamente los
aspectos signi$icati&os de un problema desde los tri&iales de manera que un equipo
sepa dnde dirigir sus es$uer3os para mejorar. Ceducir los problemas ms
signi$icati&os +las barras ms largas en una Dr$ica Pareto, ser&ir ms para una
mejora general que reducir los ms peque:os. (on $recuencia, un aspecto tendr el
.!/ de los problemas. 4n el resto de los casos, entre 0 y ? aspectos sern
responsables por el .!/ de los problemas.
4n relacin con los estilos gerenciales de Cesolucin de Problemas y 6oma de
*ecisiones +(onser&ador, Eombero, Oportunista e Integrador,
8
, &emos como la
utili3acin de esta herramienta puede resultar una alternati&a e"celente para un
gerente de estilo Eombero, quien constantemente a la hora de resol&er problemas solo
#apaga incendios', es decir, pone todo su es$uer3o en los #muchos tri&iales'.
Cundo se utiliza? Cundo se utiliza?
1l identi$icar un producto o ser&icio para el anlisis para mejorar la calidad.
(uando e"iste la necesidad de llamar la atencin a los problema o causas de una
$orma sistemtica.
1l identi$icar oportunidades para mejorar
1l anali3ar las di$erentes agrupaciones de datos +ej2 por producto, por segmento,
del mercado, rea geogr$ica, etc.,
1l buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las
soluciones
1l e&aluar los resultados de los cambos e$ectuados a un proceso +antes y
despu%s,
(uando los datos puedan clasi$icarse en categoras
(uando el rango de cada categora es importante
Pareto es una herramienta de anlisis de datos ampliamente utili3ada y es por lo tanto
;til en la determinacin de la causa principal durante un es$uer3o de resolucin de
1
Los estilos mencionados son los planteados por Jorge Ponte, en el cuadernillo n 4 Los Estilos Gerenciales en el
proceso de RP/TD, de la serie Herramientas y Conceptos del Management editada por la reista !ER"#D$ en el
a%o 1&&'(

problemas. 4ste permite &er cules son los problemas ms grandes, permiti%ndoles a
los grupos establecer prioridades. 4n casos tpicos, los pocos +pasos, ser&icios, tems,
problemas, causas, son responsables por la mayor parte el impacto negati&o sobre la
calidad. Si en$ocamos nuestra atencin en estos pocos &itales, podemos obtener la
mayor ganancia potencial de nuestros es$uer3os por mejorar la calidad.
Bn equipo puede utili3ar la Dr$ica de Pareto para &arios propsitos durante un
proyecto para lograr mejoras2
Para anali3ar las causas
Para estudiar los resultados
Para planear una mejora continua
Las Dr$icas de Pareto son especialmente &aliosas como $otos de #antes y
despu%s' para demostrar qu% progreso se ha logrado. (omo tal, la Dr$ica de
Pareto es una herramienta sencilla pero poderosa.
Cmo se utiliza? Cmo se utiliza?
8. Seleccionar categoras lgicas para el tpico de anlisis identi$icado +incluir el
periodo de tiempo,.
0. Ceunir datos. La utili3acin de un (hecF List puede ser de mucha ayuda en este
paso.
?. Ordenar los datos de la mayor categora a la menor
9. totali3ar los datos para todas las categoras
G. calcular el porcentaje del total que cada categora representa
H. tra3ar los ejes hori3ontales +x, y &erticales +y primario > y secundario,
I. tra3ar la escala del eje &ertical i3quierdo para $recuencia +de ! al total, seg;n se
calcul anteriormente,
.. de i3quierda a derecha tra3ar las barras para cada categora en orden
descendente. Si e"iste una categora #otros', debe ser colocada al $inal, sin
importar su &alor. 4s decir, que no debe tenerse en cuenta al momento de ordenar
de mayor a menor la $recuencia de las categoras.
. tra3ar la escala del eje &ertical derecho para el porcentaje acumulati&o,
comen3ando por el ! y hasta el 8!!/
8!. tra3ar el gr$ico lineal para el porcentaje acumulado, comen3ando en la parte
superior de la barra de la primera categora +la mas alta,
88. dar un ttulo al gr$ico, agregar las $echas de cuando los datos $ueron reunidos y
citar la $uente de los datos.
80. anali3ar la gr$ica para determinar los #pocos &itales'
CASO PRCTCO
Para comprender mejor la dinmica de trabajo que imponen las t%cnicas de Pareto,
describir% a continuacin un ejemplo concreto de aplicacin de este instrumento
estadstico en un sistema de aseguramiento de calidad.
Bn $abricante de accesorios plsticos desea anali3ar cules son los de$ectos ms
$recuentes que aparecen en las unidades al salir de la lnea de produccin. Para esto,
empe3 por clasi$icar todos los de$ectos posibles en sus di&ersos tipos2
Tipo de !e"ecto !etalle del P#o$lema
)al color 4l color no se ajusta a lo requerido por el
cliente
Juera de medida O&ali3acin mayor a la admitida
)al terminacin 1paricin de rebabas
Cotura 4l accesorio se quiebra durante la instalacin
*esbalanceo 4l accesorio requiere contrapesos adicionales
1plastamiento 4l accesorio se aplasta durante la instalacin
Incompleto Jalta alguno de los insertos metlico
)al alabeo 5i&el de alabeo no aceptables
Otros Otros de$ectos

Posteriormente, un inspector re&isa cada accesorio a medida que sale de produccin
registrando sus de$ectos de acuerdo con dichos tipos. 1l $inali3ar la jornada, se obtu&o
una tabla como esta2
Tipo de
de"ecto
!etalle del p#o$lema %#ec& %#ec&'
Acumul&
'
1plastamiento
4l accesorio se aplasta
durante la instalacin
9! 90.H / 90.H /
Cotura
4l accesorio se quiebra
durante la instalacin
?G ?I.0 / I.. /
Juera de
medida
O&ali3acin mayor a la
admitida
. ..G / ...? /
)al color
4l color no se ajusta a
lo requerido por el
cliente
? ?.0 / 8.G /
)al alabeo
5i&el de alabeo no
aceptable
? ?.0 / 9.I/
)al terminacin 1paricin de rebabas 0 0.8 / H.. /
Incompleto
Jalta alguno de los
insertos metlicos
0 0.8 / .. /
*esbalanceo
4l accesorio requiere
contrapesos adicionales
8 8.8 / 8!! /
Otros Otros de$ectos ! ! / 8!! /
6O61L 9 8!! /
La tercer columna muestra el n;mero de accesorios que presentaban cada tipo de
de$ecto, es decir, la $recuencia con que se presenta cada de$ecto. 4n lugar de la
$recuencia num%rica podemos utili3ar la $recuencia porcentual, es decir, el porcentaje
de accesorios en cada tipo de de$ecto, lo cual se indica en la cuarta colummna. 4n la
;ltima columna &amos acumulando los porcentajes
Para hacer ms e&idente los de$ectos que aparecen con mayor $recuencia hemos
ordenado los datos de la tabla en orden decreciente de $recuencia.
=emos que la categora @otros@ siempre debe ir al $inal, sin importar su &alor. *e esta
manera, si hubiese tenido un &alor ms alto, igual debera haberse ubicado en la
;ltima $ila.
Podemos ahora representar los datos en un histograma como el siguiente2
1hora resulta e&idente cuales son los tipos de de$ectos ms $recuentes. Podemos
obser&ar que los 0 primeros tipos de de$ectos se presentan en el I,. / de los
accesorios con $allas. Por el Principio de Pareto, concluimos que2 La mayor parte de
los de$ectos encontrados en el lote pertenece slo a 0 tipos de de$ectos +los @pocos
&itales@,, de manera que si se eliminan las causas que los pro&ocan desaparecera la
mayor parte de los de$ectos.
Otro anlisis complementario y sumamente ;til e interesante, es calcular los costos de
cada problema, con lo cual podramos construir un diagrama similar a partir de ordenar
las causas por sus costos.
4ste anlisis combinado de causas y costos permite obtener la mayor e$ecti&idad en la
solucin de problemas, aplicando recursos en aquellos temas que son rele&antes y
alcan3ando una mejora signi$icati&a.
R(C)(R!( Q)( *O (S S+,O )*A -(RRA.(*TA PARA .A*)%ACT)RA& ,OS
PRO/,(.AS S( PR(S(*TA* POR 0)A, (* S(R1COS2