Sidney Tozzini

UNIVERSIDADE DE SO PAULO
Programa Interunidades de Ps-Graduao em Energia

(EP/FEA/IEE/IF)

As Conseqncias da Regulao Econmica sobre as Estratgias
Empresariais das Concessionrias de Distribuio de Energia
Eltrica Brasil

Sidney Tozzini

So Paulo
2006

SIDNEY TOZZINI

As Conseqncias da Regulao Econmica sobre as Estratgias
Eltrica - Brasil

Orientao: Prof. Dr. Francisco Anuatti Neto

So Paulo
2006
Tese apresentada ao Programa Interunidades
de Ps Graduao em Energia da Universidade
de So Paulo (Escola Politcnica / Faculdade
de Economia e Administrao / Instituto de
Eletrotcnica e Energia e Instituto de Fsica)
para a obteno do ttulo de Doutor em
Energia.

AUTORIZO A REPRODUO E DIVULGAO TOTAL OU PARCIAL DESTE
TRABALHO, POR QUALQUER MEIO CONVENCIONAL OU ELETRNICO,
PARA FINS DE ESTUDO E PESQUISA, DESDE QUE CITADA A FONTE.

FICHA CATALOGRFICA

Tozzini, Sidney.
As conseqncias da regulao econmica sobre as
estratgias empresariais das concessionrias de
distribuio de energia eltrica Brasil / Sidney Tozzini;
orientador Francisco Anuatti Neto So Paulo, 2006.
263p. : il.; 30cm.
Tese (Doutorado Programa Interunidades de
Ps-Graduao em Energia) EP / FEA / IEE / IF da
Universidade de So Paulo.

1. Energia eltrica 2. Energia eltrica - aspectos
econmicos 3. Distribuio de energia eltrica I. Ttulo.
UNIVERSIDADE DE SO PAULO
PROGRAMA INTERUNDADES DE PS-GRADUAO EM ENERGIA
E P - F E A - I EE- I F
SIDNEYTOZZINI
As Consequncias da Regulao Econmica sobre as Estratgias
Eltrica - Brasil"
Tese defendida e aprovada em 03/08/2006 pela Comisso Julgadora.
Prof. Dr. Fr^ sce
1
Anuatti Neto - PIPGE-DEE/USP
Orenteor e Presidente da Comisso Julgadora
Prof. Dr. Silvio Aparecido dos Santos - FEA/USP
Prof. Dr. Fernando Selics Ribeiro - EP/USP
Prof Dr
1
Fernanda Gabnela Borger- BSP
Prof. Dr. MartkrAparecido Pelegrini - ENERQ

AGRADECIMENTO

Aos professores, colegas e funcionrios do IEE pelo apoio e incentivo. Um
agradecimento especial aos professores Doutores Murilo Werneck Fag, Roberto Teixeira
Pessine, Arlindo Kamimura, Cludio Scarpinella e Sinclair Mallet Guy Guerra pelas
sugestes recebidas e pela oportunidade de construtivas discusses. Ao professor e colega da
Poli, Dr. Fernando Selles Ribeiro pelo incentivo e pelas palavras de estimulo bem como ao
prof. Dr. Marcelo A. Pelegrini. Ao J os R. do Carmo pela amizade e pela ajuda na construo
da pesquisa. As bibliotecrias do IEE, Maria de Ftima Mochizuki e Maria Penha da Silva
Oliveira pela orientao bibliogrfica.
Um agradecimento muito especial aos professores da FEA em particular ao Prof. Dr.
Silvio Aparecido dos Santos e a Prof Dr Fernanda Gabriela Borger pelas importantes
sugestes e pelo acompanhamento e orientao do trabalho. Aos funcionrios e estagirios da
FIPE pelo apoio recebido e em especial ao Ricardo Revoredo pelo acompanhamento nos
trabalhos estatsticos.
No desenvolvimento e consecuo dos trabalhos de pesquisa so devidos
agradecimentos especiais a Fernando Maia, Homero Ferreira J unior, J ulio Csar Sales, Luis
Henrique Delbuque Baccaro, Prof. Dr. Dorel Soares Ramos, Ricardo Martins, Wilson Soares
dos Santos e Zilmar J os de Souza. Sem sua colaborao o trabalho no poderia ser
concludo.
No poderia deixar de agradecer tambm aos meus familiares que cada um a seu
modo sempre acompanharam e incentivaram o desenvolvimento dos meus trabalhos.
A Edna Leo pela paciente leitura dos textos iniciais e pelos comentrios sempre
muito lcidos e oportunos.
Last but not least, ao prof. Dr. Francisco Anuatti Neto pela ateno, por sua orientao
instigante e pelas oportunidades proporcionadas de aprendizado e aperfeioamento
profissional.
Muito obrigado a todos.

RESUMO

TOZZINI, Sidney. As conseqncias da regulao econmica sobre as estratgias
empresariais das concessionrias de distribuio de energia eltrica - Brasil. Tese de
Doutorado - Programa Interunidades de Ps-Graduao em Energia da Universidade de So
Paulo, So Paulo, 2006.

Este trabalho tem o objetivo de buscar um maior entendimento da evoluo das prticas de
benchmarking no processo de regulao das empresas concessionrias de distribuio de
energia eltrica no Brasil. Da reviso bibliogrfica constata-se que o benchmarking vem se
desenvolvendo de ferramenta de Administrao a instrumento de regulao. O modelo de
regulao adotado pela ANEEL alia a regulao por incentivos (price cap) com destacadas
caractersticas de benchmarking para a determinao dos custos operacionais utilizando o
modelo de empresa de referencia (ER). A adoo da ER entendida como uma das inovaes
mais polmicas no processo regulatrio em funo da metodologia da construo de sua
estrutura bem como da definio dos parmetros utilizados na definio de seus custos
operacionais. Sugere-se que o uso da ER poderia induzir tendncias estratgicas a serem
utilizadas pela Administrao das empresas reguladas. Vrias anlises so feitas das relaes
entre as empresas e a agncia reguladora durante o primeiro ciclo de revises tarifrias
peridicas, concluindo por oferecer recomendaes para o aperfeioamento da metodologia
da empresa de referncia.

Palavras-chave: Benchmarking. Regulao Econmica. Regulao por incentivos. Empresa de
Referncia.

ABSTRACT

TOZZINI, Sidney Consequences of the Economic Regulation on the Electricity
Distribution Utilities Corporate Strategies - Brazil., 2006. Doctoral Thesis - Programa
Interunidades de Ps-Graduao em Energia da Universidade de So Paulo, So Paulo, 2006.

This paper has the general objective of seeking a major understanding of the evolution of the
benchmarking practices in the regulation of the electricity distribuition utilities in Brazil.
From the bibliography review it is possible to conclude that benchmarking practices have
evolved from a management tool to a regulation feature. The regulation model used by
ANEEL brings together the incentive regulation approach (price cap) and benchmarking
practices to establish operational costs using a shadow or reference firm. The use of a shadow
firm is seen as one of the most complex and controversial issues in the regulation process in
Brazil. This work suggests that the use of the shadow firm may induce strategic policies upon
the management of the regulated firms. Several analysis are conducted of the relationship
between the regulator and regulated companies during the first cycle of the periodic tariff
revisions, concluding to make some recomendations for the improvement of the use of the
shadow firm methodology.

Keywords: Benchmarking, Economic Regulation, Incentive Regulation, Shadow firm

LISTA DE FIGURAS

Figura 2.1 - O ambiente de trabalho da empresa na atualidade........................................... 27
Figura 2.2 - O processo de implementao do benchmarking............................................. 30
Figura 2.3 - Tipos de benchmarking - de dentro para fora da organizao.......................... 33
Figura 2.4 - O Novo benchmarking..................................................................................... 39
Figura 4.1 - O processo de reviso tarifria peridica......................................................... 77
Figura 4.2 - Passos bsicos da avaliao patrimonial para fins de constituio da base de
remunerao de ativos...................................................................................... 89
Figura 4.3 - Estrutura organizacional tima de uma empresa de distribuio de energia
eltrica. ............................................................................................................. 94
Figura 4.4 - Centros de custos da Empresa de Referncia................................................... 94
Figura 5.1 - O modelo de Porter......................................................................................... 136
Figura 5.2 - Convergncias / Divergncias entre Empresa Regulada e Regulador............ 141
Figura 5.3 - O processo de anlise dos dados..................................................................... 148
Figura 5.4 - Influncia da empresa de referencia no contexto da empresa regulada......... 149
Figura 5.5 - Contexto da regulao - Modelo de Empresa de Referncia.......................... 151
Figura 5.6 - Modelo terico da pesquisa............................................................................ 151
Figura 5.7 - Interao empresa de referncia e empresa regulada..................................... 152

LISTA DE GRFICOS

Grfico 4.1 - Reviso tarifria anual ...................................................................................... 76
Grfico 4.2 - Fator X.............................................................................................................. 78
Grfico 4.3 - Relao Custo Estrutura Central Dez. 2001 vs. Receita Verificada Ano-Teste
........................................................................................................................ 108
Grfico 4.4 - ER - Custo da Estrutura Central Dezembro 2001 vs. N de consumidores.... 108
Grfico 4.5 - ER - Concessionrias de Distribuio de Energia Eltrica - Custo da Estrutura
Central - Receita Verificada Ano-Teste - N Consumidores - Custo Mdio.. 109
Grfico 4.6 - ER - Custo da Estrutura Regional Dezembro 2001 vs. N de consumidores. 110
Grfico 4.7 - ER - Custo da Estrutura Regional Dezembro 2001 vs. N total de
funcionrios.................................................................................................... 111
Regional Dezembro 2001............................................................................... 111
Grfico 4.9 - ER - Custo de P&A COMERCIAL Dezembro 2001 vs. N de
consumidores.................................................................................................. 113
Grfico 4.10 - ER - Custo de P&A COMERCIAL Dezembro 2001 vs. Mercado Ano-
Teste............................................................................................................... 113
Grfico 4.11 - ER - Concessionrias de Distribuio de Energia Eltrica - Custo de P&A
COMERCIAL................................................................................................. 114
Grfico 4.12 - ER - Custo de P&A O&M Dezembro 2001 vs. N total de funcionrios....... 115
Grfico 4.13 - ER - Custo de P&A O&M Dezembro 2001 vs. Extenso da rede................. 116
O&M............................................................................................................... 116
Grfico 4.15- ER - Custos Totais Dezembro 2001 vs. N total de funcionrios................... 118
Grfico 4.16 - ER - Custos Totais Dezembro 2001 vs. N total de consumidores................ 118
Grfico 4.17 - ER - Concessionrias de Distribuio de Energia Eltrica - Custos Totais -
Dezembro 2001.............................................................................................. 119
Grfico 4.18 - ER - Custos Totais nas RTPS vs. N total de consumidores.......................... 120
Grfico 4.19 - ER - Custos Totais nas RTPs vs. N total de funcionrios............................. 121
Grfico 4.20 - ER - Concessionrias de Distribuio de Energia Eltrica - Custos Totais nas
RTPs............................................................................................................... 121
Grfico 4.21 - ER - Concessionrias de Distribuio de Energia Eltrica - Custos Mdios por
Consumidor Dezembro 2001 vs. RTPs.......................................................... 122
Grfico 4.22 - ER - Concessionrias de Distribuio de Energia Eltrica - Variao dos
Custos Mdios por Consumidor Dezembro 2001 vs. RTPs........................... 122
Grfico 4.23 - ER - Concessionrias de Distribuio de Energia Eltrica - Custos Totais
Dezembro 2001 vs.valores estimados pelo n de funcionrios...................... 124
RTPs vs. valores estimados pelo n de consumidores.................................... 124
Grfico 4.25 - Evoluo dos custos operacionais eficientes (R$ milhes)............................ 128
Grfico 4.26 - ER - COE - evoluo cronolgica da variao porcentual nominal............... 128
Grfico 4.27 - ER - Correlao entre os COEs (R$ milhes) vs. o nmero final de
funcionrios.................................................................................................... 129
Grfico 4.28 - ER - custos operacionais eficientes por funcionrio (R$ mil)........................ 130
Grfico 4.29 - ER - Correlao entre os COEs (R$ milhes) vs. o nmero de unidades
consumidoras.................................................................................................. 130

Grfico 4.30 - ER - custos operacionais eficientes por funcionrio (R$ mil)........................ 131
Grfico 5.1 - Modelo de Hrebiniak e J oyce......................................................................... 138
Grfico 5.2 - Anlise SWOT................................................................................................ 140

LISTA DE TABELAS

Tabela 2.1 - Ferramentas de Gesto mais utilizadas............................................................. 42
Tabela 2.2 - Principais atividades objeto do benchmarking................................................. 42
Tabela 2.3 - Florida Power & Light Co. - ndices-chave de Confiabilidade do Servio -
Evoluo anual ................................................................................................. 54
Tabela 4.1 - Tipos de Escritrios Comerciais - Recursos Humanos Requeridos............... 101
Tabela 4.2 - Segmentao do sistema de distribuio - Nveis de tenso.......................... 104
Tabela 4.3 - ER - ndices de correlao r2 (r) Custos da estrutura central e variveis
selecionadas.................................................................................................... 107
Tabela 4.4 - ER - Custo da Estrutura Regional - ndices de correlao - r
2
(r) .................. 110
Tabela 4.5 - ER - Custo de P&A COMERCIAL - ndices de correlao - r
2
(r)................ 112
Tabela 4.6 - ndices de correlao - r
2
(r) - custos dos P&A O&M.................................... 115
2
(r) - custos totais ER.............................................. 117
2
(r) - custos totais ER nas RTPs.............................. 120
2
(r) - Resumo........................................................... 123
Tabela 4.10 - Evoluo dos Custos Operacionais Eficientes (R$ milhes).......................... 126
Tabela 4.11 - Evoluo dos Custos Operacional Eficiente excluda a inadimplncia
regulatria (R$ milhes)................................................................................. 127
Tabela 5.1 - Segmentao do Setor de Distribuio de Energia Eltrica - Brasil .............. 147
Tabela 6.1 - ER - Intensidade e Grau de interveno......................................................... 155
Tabela 6.2 - ER - Tema A - Custos totais........................................................................... 158
Tabela 6.3 - Estrutura central das ER - Critrios adotados - tipos de funes................... 159
Tabela 6.4 - Estrutura central das ER - Critrios adotados - quantidade de postos de
trabalho........................................................................................................... 160
Tabela 6.5 - Estrutura central das ER - Critrios adotados - salrios nominais mensais.... 161
Tabela 6.6 - Estrutura central das ER - Critrios adotados - demais custos....................... 162
Tabela 6.7 - P&A de O&M - Critrios e Custos................................................................. 166
Tabela 6.8 - Estratgias Funcionais.................................................................................... 169
Tabela 6.9 - Estratgias Especficas................................................................................... 170
Tabela 6.10 - Estrutura Organizacional ................................................................................ 171

LISTA DE QUADROS

Quadro 2.1 - O processo de benchmarking............................................................................ 31
Quadro 2.2 - Uso do benchmarking na regulao.................................................................. 53

SUMRIO

AGRADECIMENTO.................................................................................................................5
RESUMO ............................................................................................................................6
ABSTRACT ............................................................................................................................7
LISTA DE FIGURAS................................................................................................................8
LISTA DE GRFICOS..............................................................................................................9
LISTA DE TABELAS.............................................................................................................11
LISTA DE QUADROS............................................................................................................12
CAPTULO 1 - AS CONSEQNCIAS DA REGULAO ECONMICA SOBRE AS
ESTRATGIAS EMPRESARIAIS DAS CONCESSIONRIAS DE
DISTRIBUIO DE ENERGIA ELTRICA - BRASIL ...............................17
1.1. Introduo.........................................................................................................17
1.1.1. A importncia, relevncia e atualidade do tema...............................................17
1.1.2. Objetivo geral ...................................................................................................18
1.1.3. Objetivos especficos........................................................................................20
1.1.4. Resumo.............................................................................................................21
CAPTULO 2 - O BENCHMARKING NA TEORIA DAS ORGANIZAES....................26
2.1. Introduo.........................................................................................................26
2.2 O que benchmarking? A prtica da referncia...............................................28
2.3 Como feito? Metodologia..............................................................................30
2.4 Tipos de benchmarking....................................................................................32
2.5 O desenvolvimento do benchmarking..............................................................34
2.6 Os resultados e benefcios do benchmarking...................................................40
2.7 Usos e aplicaes do benchmarking.................................................................41
2.8 Usos e aplicaes do benchmarking no Brasil .................................................44
2.9 Alcance e limitaes do benchmarking............................................................47
2.10 Benchmarking: de uma ferramenta de Administrao para um instrumento de
regulao...........................................................................................................51
CAPTULO 3 - REGULAO ECONMICA......................................................................56
3.1 Introduo.........................................................................................................56
3.2 Histrico do setor eltrico brasileiro................................................................57
3.3 Reforma dos anos 90: privatizao e o novo ambiente regulatrio das
distribuidoras....................................................................................................60
3.4 Os princpios da Regulao econmica por incentivos....................................63
3.4.1 A regulao econmica....................................................................................63
3.4.2 Modalidades de regulao. A regulao por incentivos...................................67
3.4.2.1 Regulao por referncia (benchmarking) .......................................................70
3.4.2.1.1 Mtodos e tcnicas de referncia (benchmarking)...........................................70
3.4.2.1.2 Tendncias na regulao por benchmarkimg...................................................71
CAPTULO 4 - A REGULAO NO BRASIL - O MODELO ADOTADO PELA ANEEL -
A EMPRESA DE REFERNCIA....................................................................73
4.1. Introduo.........................................................................................................73
4.2. O marco regulatrio no Brasil - O modelo adotado pela ANEEL....................74
4.2.1. O reajuste tarifrio anual ..................................................................................74
4.2.2. Reviso tarifria peridica................................................................................76
4.2.2.1. Valor da parcela A............................................................................................78
4.2.2.1.1. Compra de energia eltrica...............................................................................79

4.2.2.1.2. Encargos tarifrios............................................................................................79
4.2.2.2. Valor da parcela B............................................................................................82
4.2.2.2.1. A remunerao do capital .................................................................................82
4.2.2.2.1.1. Custo do capital prprio (r
CAPM
).......................................................................83
4.2.2.2.1.2. Custo de capital de terceiros (rd)......................................................................85
4.2.2.2.1.3. Estrutura de capital ...........................................................................................86
4.2.2.2.1.4. Custo mdio ponderado de capital - weighted average cost of capital (WACC)
..........................................................................................................................86
4.2.2.2.2. Base de remunerao........................................................................................87
4.2.2.2.3. Remunerao bruta de capital prprio e de terceiros.......................................89
4.2.2.2.4. Quota de reintegrao (depreciao)................................................................90
4.2.2.2.5. Tributos.............................................................................................................90
4.2.2.3. Total da receita requerida.................................................................................91
4.2.2.4. Receita verificada.............................................................................................91
4.2.2.5. Outras receitas..................................................................................................91
4.2.2.6. Clculo do reposicionamento tarifrio.............................................................91
4.3. A empresa de referncia...................................................................................92
4.3.1. Funes bsicas da ER.....................................................................................94
4.3.2. O processo de construo da ER - Consideraes gerais.................................95
4.3.2.1. Os custos da estrutura central da ER................................................................96
4.3.2.1.1. Direo, Estratgia e Controle..........................................................................96
4.3.2.1.2. Diretoria de Administrao..............................................................................97
4.3.2.1.3. Diretoria de Finanas........................................................................................98
4.3.2.1.4. Diretoria de Distribuio..................................................................................98
4.3.2.1.5. Diretoria Comercial ..........................................................................................99
4.3.2.2. Os custos da estrutura regional da ER............................................................100
4.3.2.2.1. Gerncias Regionais.......................................................................................100
4.3.2.2.2. Escritrios Comerciais....................................................................................101
4.3.2.3. P&A Comerciais.............................................................................................102
4.3.2.3.1. Leitura de medidores......................................................................................102
4.3.2.3.2. Envio de faturas e outros documentos............................................................102
4.3.2.3.3. Edio de faturas............................................................................................103
4.3.2.3.4. Cobrana.........................................................................................................103
4.3.2.4. P&A de O&M.................................................................................................104
4.3.2.5. Custos operacionais totais da ER ...................................................................105
4.4. A aplicao da ER nas RTPs - Uma anlise exploratria...............................105
4.4.1. Custo da estrutura central em valores de dezembro de 2001.........................106
4.4.2. O custo da estrutura regional em valores de Dez.2001..................................109
4.4.3. Processos e Atividades (P&A) .......................................................................112
4.4.3.1. P&A Comercial ..............................................................................................112
4.4.3.2. P&A de O&M.................................................................................................114
4.4.4. Custos totais da ER - Dezembro 2001............................................................117
4.4.5. Os custos totais da ER nas RTPs....................................................................119
4.4.6. Resumo das correlaes..................................................................................123
4.5. Consideraes sobre o primeiro ciclo de revises tarifrias peridicas.........125
4.6. Critrios de avaliao da utilizao da metodologia da ER...........................131
4.7. Implicaes da ER na estratgia de longo prazo das concessionrias............132

CAPTULO 5 - AS CONSEQNCIAS DA APLICAO DO MODELO DE EMPRESA
DE REFERNCIA SOBRE AS ESTRATGIAS EMPRESARIAIS DAS
DISTRIBUIDORAS DE ENERGIA ELTRICA..........................................134
5.1. Introduo.......................................................................................................134
5.2. A importncia da dimenso estratgica no setor de distribuio de energia
eltrica no Brasil.............................................................................................135
5.2.1. Anlise estrutural do setor de distribuio de energia eltrica.......................136
5.2.2. Regulao e gesto estratgica das empresas reguladas.................................138
5.3. Metodologia da pesquisa................................................................................143
5.3.1. Mtodo de pesquisa........................................................................................143
5.3.2. O estudo de caso.............................................................................................145
5.3.3. Definio do universo de pesquisa.................................................................146
5.3.4. Definio da unidade de pesquisa..................................................................147
5.3.5. Tcnicas do tratamento dos dados..................................................................148
5.3.6. Escalas de mensurao...................................................................................148
5.4. Modelo terico da pesquisa............................................................................150
CAPTULO 6 - A VISO DAS EMPRESAS SOBRE O PROCESSO DE REGULAO - A
EMPRESA DE REFERNCIA......................................................................154
6.1. Introduo.......................................................................................................154
6.2. As empresas entrevistadas..............................................................................155
6.2.1. Caractersticas das empresas entrevistadas.....................................................156
6.3. Resumo dos resultados obtidos......................................................................157
6.3.1. Custos totais da ER (Tema A)........................................................................157
6.3.2. Estrutura central da ER (Tema B) ..................................................................159
6.3.2.1. Critrios adotados...........................................................................................159
6.3.2.1.1. Tipos de funes.............................................................................................159
6.3.2.1.2. Quantidade de postos de trabalho...................................................................160
6.3.2.1.3. Salrios nominais mensais..............................................................................161
6.3.2.1.4. Demais custos.................................................................................................162
6.3.2.2. Custos da Estrutura Central: Presidncia, Diretoria de Administrao (gerncia
de RH e de Sistemas), Diretorias Financeira, de Distribuio e Comercial...163
6.3.3. Custos da estrutura regional da ER (Tema C)................................................163
6.3.4. Custos dos processos e atividades comerciais da ER (P&A COM) (Tema D)
........................................................................................................................164
6.3.5. Custos dos processos e atividades de operao e manuteno da ER (P&A de
O&M) (Tema E)............................................................................................165
6.3.6. Ajustes complementares da ER (Tema F)......................................................167
6.3.7. Estratgia genrica (Tema I) ..........................................................................168
6.3.8. Estratgias funcionais (Tema J )......................................................................169
6.3.9. Estratgias especficas (Tema K) ...................................................................169
6.3.10. Estrutura organizacional (Organograma) (Tema L).......................................171
6.4 Resumo geral da viso das empresas..............................................................172
6.5 Concluso e recomendaes...........................................................................175
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS...................................................................................180
ANEXOS ........................................................................................................................196
ANEXO A Relao das RTPs propostas pela ANEEL at 29/06/2004............................197
ANEXO B Relao das RTPs aprovadas pela ANEEL at 29/06/2004...........................201
ANEXO C ER - Custos operacionais eficientes e variveis selecionadas Dez. 2001...203
ANEXO D Correlao dos Custos da Estrutura Central da ER (Valores de Dez.2001) com
Variveis Selecionadas...................................................................................205

ANEXO E Correlao dos Custos da Estrutura Regional da ER(Valores de Dez.2001) com
ANEXO F Correlao dos Custos da P&A COMERCIAL da ER(Valores de Dez.2001)
com Variveis Selecionadas...........................................................................213
ANEXO G Correlao dos Custos da P&A O&M da ER (Valores de Dez.2001) com
ANEXO H Correlao dos Custos Totais da ER (Valores de Dez.2001) com Variveis
Selecionadas. ..................................................................................................221
ANEXO I Correlao dos Custos Totais da ER (Valores nas Datas das RTPs) com
ANEXO J Calendrio da Reviso tarifria peridica......................................................229
ANEXO K Relao das RTPs propostas pela ANEEL at Fevereiro de 2006.................231
ANEXO L Relao das RTPs aprovadas pela ANEEL at Fevereiro de 2006................236
ANEXO M Custos operacionais eficientes(coe) R$ milhes e variveis relacionadas.....239
ANEXO N - Processos de trabalho para a reduo de custos operacionais e diminuio de
capital ScottishPower .....................................................................................240
ANEXO O - Fontes de redues de custo e melhorias de eficincia - conjunto de medidas de
desempenho e garantias aos consumidores- ScottishPower...........................241
ANEXO P - Roteiro de pesquisa (Questionrio) ................................................................242
ANEXO Q - Apresentao roteiro de pesquisa para a ABRADEE.....................................255
ANEXO R - Mapa de localizao das associadas - ABRADEE - 99% do mercado - 51
associadas.......................................................................................................256
ANEXO S - Mercado de distribuio de energia eltrica - Brasil - 2000 - ........................257
ANEXO T - Custos da Estrutura Central: Presidncia, Diretoria de Administrao
(Gerncias de RH e de Sistemas), Diretorias Financeira, de Distribuio e
Comercial. ......................................................................................................259
ANEXO U - Custos da estrutura regional da ER (Gerncias Regionais e Escritrios
Comerciais).....................................................................................................261
ANEXO V - Custos dos processos e atividades comerciais da ER (P&A COM) - Leitura de
Medidores, Envio de faturas e outros documentos, Edio de faturas, Cobrana
de faturas. .......................................................................................................262
ANEXO X - Ajustes complementares da ER......................................................................263

17
CAPTULO 1 - AS CONSEQNCIAS DA REGULAO ECONMICA SOBRE AS
ESTRATGIAS EMPRESARIAIS DAS CONCESSIONRIAS DE DISTRIBUIO
DE ENERGIA ELTRICA - BRASIL

1.1. Introduo

1.1.1. A importncia, relevncia e atualidade do tema.

As empresas da primeira metade do sculo XX concentravam-se nos eventos internos
organizao. Entretanto, o ambiente externo na atualidade passa por mudanas rpidas e
contnuas com grande impacto sobre as organizaes, suas estratgias administrativas e sobre
os padres de avaliao de desempenho da gesto empresarial.
Um dos grandes desafios da Administrao tem sido a compreenso da dinmica da
mudana ambiental, suas conseqncias sobre as organizaes e principalmente a
identificao de alternativas que permitam a adaptao dessas organizaes s mudanas e
garantam, em ltima instncia, sua sobrevivncia e desenvolvimento.
O entendimento das aes das agncias reguladoras sobre as empresas reguladas
importante na medida em que possibilita identificar alternativas de formas de gesto de modo
a orientar tanto os agentes reguladores como as empresas reguladas a assegurar a
sobrevivncia e a expanso das organizaes. Isto possibilita o retorno adequado aos
investidores e ao mesmo tempo garante o atendimento, a universalizao e a contnua
melhoria de qualidade dos produtos e servios oferecidos aos consumidores. Esse
entendimento poder contribuir para o aperfeioamento do processo de regulao.
A avaliao das estratgias e dos modelos de gesto empresarial pode ser de grande
utilidade tanto para os agentes reguladores como para os administradores das empresas dos
setores regulados oferecendo-lhes um quadro de referncia que os auxilie a identificar
alternativas de ao para a operao e desenvolvimento de seus negcios.
Embora a atuao do processo regulatrio tenda a se concentrar em parmetros
selecionados das atividades das empresas reguladas importante salientar que o regulador
deve estar consciente de que o processo regulatrio no se limita apenas eficincia esttica
da empresa regulada, mas tambm deve contemplar sua eficincia dinmica. Equilibrar as
eficincias de custos de curto prazo com a inovao dinmica de longo prazo extremamente
18
difcil. A gerao dos fluxos de caixa de curto prazo deve estar em linha com os objetivos, de
prazo mais longo, de melhoria contnua da qualidade dos produtos e insumos, de elevao dos
ndices de produtividade na utilizao desses insumos e de criao e desenvolvimento de
novos produtos e insumos.
Desse modo, o melhor entendimento das estratgias adotadas pelas empresas
reguladas de distribuio de energia eltrica, em seu processo de adaptao ao arcabouo
regulatrio, poder ser utilizado como um instrumento para aperfeioar o relacionamento
entre regulador e regulados, em funo de maior compreenso do alcance das decises do
agente regulador sobre as decises dos gestores das empresas reguladas.
A atualidade do tema est relacionada com a experincia ainda recente de implantao,
aperfeioamento e consolidao do marco regulatrio na economia brasileira iniciado com a
institucionalizao do PND (Plano Nacional de Desestatizao) j no incio da dcada de
1990 e com a criao das primeiras agncias reguladoras. Saliente-se ainda que o primeiro
perodo tarifrio das concessionrias distribuidoras de energia eltrica encerrou-se no final de
2003 e que as primeiras propostas de revises tarifrias peridicas ocorreram a partir de
fevereiro de 2003 e aprovadas em abril daquele ano.

1.1.2. Objetivo geral

O presente trabalho tem como objetivo investigar os principais conceitos necessrios
ao entendimento da evoluo da viso econmica sobre a regulao apresentando as formas
mais gerais de regulao econmica e posteriormente discutir a regulao por incentivos e a
regulao por parmetros de comparao (benchmarking).
Modelos de regulao por incentivos tm sido empregados simultaneamente no uso de
recompensas e punies para induzir as empresas reguladas a alcanarem os objetivos
desejados. Na busca da correta medio da eficincia e da eficcia dos servios regulados, os
modelos de regulao tm evoludo para incorporar incentivos fazendo uso crescente de
parmetros de referncia (benchmarking). Este trabalho analisa o instrumental utilizado pela
ANEEL na regulao do setor de distribuio de energia eltrica para entender seus efeitos
sobre as estratgias e o desenvolvimento organizacional das empresas do setor. Portanto, o
objeto do trabalho so as distribuidoras de eletricidade brasileira e seu contexto de regulao
tarifria.
19
O setor eltrico brasileiro (SEB), cuja consolidao se iniciara com a
institucionalizao e constituio da ELETROBRS na dcada de 60, tem passado por
significativas reformas em sua estrutura nas trs ultimas dcadas. At a dcada de 1970,
grandes obras de Gerao, Transmisso e Distribuio (GTD) foram realizadas no Brasil,
interligando-se os diversos sistemas isolados, atendendo com energia a maior parte do Pas.
Este modelo surgiu dentro da concepo do Estado como responsvel pelo fornecimento de
infra-estrutura para o desenvolvimento econmico.
A crise econmica do final da dcada de 1970, somada deciso de manter o padro
de crescimento da economia, levaram o Governo a continuar investindo na expanso do SEB
s custas do endividamento em divisas estrangeiras.O combate inflao determinou a
conteno das tarifas de energia. A elevao das taxas de juros da dcada de 80 causou o
estrangulamento financeiro do setor eltrico e a paralisao da expanso do sistema. A
redemocratizao do Pas a partir da metade da dcada de 80 trouxe novas formas de
interferncia poltica na gesto das estatais, levando politizao interna das organizaes,
agravando a situao.
A dcada de 80 trouxe tambm a nvel mundial o debate sobre a funo do Estado na
regulamentao da atividade econmica. Uma onda de privatizao percorreu o mundo,
iniciando-se no Reino Unido no comeo dos anos 80, chegando a partir de ento s outras
naes. Em geral, os processos de reestruturao da infra-estrutura exigem a desmontagem
dos monoplios naturais. Os segmentos potencialmente competitivos so separados dos
demais, o que permite e promove a entrada de novas empresas ou novos participantes em
empresas j existentes.
O processo de reestruturao do SEB tem como pano de fundo a promulgao da
Constituio Federal de 1988 (Art. 175) ao prever que as concesses e permisses para a
prestao de servios pblicos seriam sempre precedidas de licitao. Esse processo recebeu
grande impulso a partir de 1993 e acelerou-se a partir de 1995 com a introduo dos ativos de
gerao das empresas subsidirias da ELETROBRS no Programa Nacional de
Desestatizao (PND) e dos programas estaduais de desestatizao (PED), cuja maioria
inclua ativos de empresas do setor eltrico.
A partir de 1995 estabeleceu-se uma nova filosofia sobre a participao do poder
concedente para a prestao de servios pblicos, dentre os quais se destacam os servios de
eletricidade. Sob essa tica, o Estado no mais seria empreendedor, concentrando somente as
atividades de regulao, fiscalizao e controle dos servios de eletricidade, estimulando a
privatizao de concessionrias federais e estaduais, e separando as atividades em organismos
20
distintos de gerao, transmisso, distribuio e comercializao de energia. Admite-se
claramente, que o novo sistema com concorrncia na gerao e comercializao ofereceria os
sinais adequados para viabilizar a expanso do sistema.
A partir de 1995 at 1997 foram promulgadas leis cujo objetivo era a criao do
mercado livre, a separao das atividades e dos custos de GTD instituindo-se um novo
ambiente regulatrio para o setor eltrico em geral, e em particular para as distribuidoras, com
a constituio da ANEEL em 1997.
A lei n 9.427 de 26 de dezembro de 1996 institui a ANEEL, rgo regulador do setor
eltrico, como autarquia sob regime especial, vinculada ao Ministrio das Minas e Energia
(MME). A lei 9.427/96 disciplina o regime de concesses de servios pblicos de energia
eltrica e prev ainda o regime tarifrio de servio pelo preo no qual as tarifas mximas do
servio pblico de energia so aquelas fixadas no contrato de concesso resultante de
licitao, no contrato de prorrogao da concesso, no contrato de concesso originado de
desestatizao e nos atos da ANEEL. O decreto n 2.355 de 6 de outubro de 1997 constitui a
ANEEL.
A caracterstica fundamental do marco regulatrio administrado pela ANEEL a
manuteno do equilbrio econmico-financeiro dos contratos de concesso das distribuidoras
de energia eltrica (Lei 8987 de 13.02.95). O instrumento principal para alcanar este objetivo
a atualizao tarifria. Os contratos de concesso contemplam os seguintes instrumentos de
atualizao tarifria: (i) reajuste anual; (ii) reviso extraordinria e (iii) reviso peridica.
este o contexto do ambiente regulatrio no qual operam as distribuidoras de energia
eltrica no Brasil. O objetivo deste trabalho analisar o instrumental utilizado pela ANEEL
na regulao do setor de energia eltrica e entender seus efeitos sobre as estratgias e o
desenvolvimento organizacional das empresas do setor.

1.1.3. Objetivos especficos

Identificar as estratgias empresariais e as alteraes nas estruturas organizacionais
adotadas pelas empresas de distribuio de energia eltrica em resposta ao uso da denominada
empresa de referncia (ER) adotada pela ANEEL. Em particular ser investigada a
determinao dos custos operacionais das empresas reguladas usada para embasar o
reposicionamento tarifrio proposto na reviso tarifria peridica (RTP). Seguindo uma
21
tendncia observada na aplicao da regulao por incentivos, a ANEEL faz uso de uma ER
como um processo de fazer frente assimetria de informaes entre o regulador e o regulado.
Para atender a este objetivo especfico, foram analisados os custos operacionais eficientes
calculados pela ANEEL com o uso do modelo de ER para as RTPs realizadas at 29 de junho
de 2004 comparando-se esses valores com dados fsicos de cada concessionria selecionada a
fim de estabelecer uma possvel relao de causa e efeito entre a estrutura da ER e a estrutura
fsica de cada empresa.

1.1.4. Resumo

No captulo 2 - Benchmarking na teoria da organizao caracterizada a prtica da
referncia (Benchmarking) no contexto da Teoria das organizaes identificando sua
metodologia, sua tipologia, os resultados e benefcios obtidos por sua utilizao, suas principais
aplicaes bem como seu alcance e limitaes. Apresenta-se tambm a perspectiva de sua
trajetria de ferramenta de Administrao a instrumento de regulao.
As organizaes sempre procuraram avaliar seu desempenho usando basicamente os
princpios contbeis para a formulao de ndices financeiros. No passado recente os objetivos
financeiros de retorno sobre os investimentos eram os indicadores soberanos e os
administradores eram avaliados fundamentalmente pela maneira como atendiam aos interesses
de seus proprietrios-acionistas. Esta viso, entretanto, tem experimentado significativas
alteraes. Na atualidade, as organizaes sentem-se responsveis no apenas por seus
acionistas, mas tambm por um grande nmero de partes interessadas (stakeholders) -
indivduos ou grupos de indivduos direta ou indiretamente impactados pela ao das
organizaes em busca de seus objetivos. Este novo contexto implica um aumento significativo
na complexidade das funes dos gestores bem como na identificao e aplicao de medidas
adequadas para aferir seu prprio desempenho e das organizaes sob sua responsabilidade.
Da anlise da bibliografia consultada constata-se que as abordagens do Benchmarking
inicialmente propostas como ferramenta de Administrao tm evoludo para se constituir em
importante instrumento de regulao em geral e, em especial, de setores de infra-estrutura com
destaque para o setor de distribuio de energia eltrica.
A preocupao das organizaes com medidas de desempenho operacional existe desde
seus primrdios. A motivao bsica para seu uso era a avaliao do desempenho passado e a
22
busca de seu aprimoramento no futuro. Entretanto, a aplicao dessa abordagem traz algumas
limitaes que vo desde a pertinncia das medidas utilizadas, passando pela validade dos
padres adotados at a possibilidade da autocontemplao da organizao.
O Benchmarking surge para responder a essas questes. Muitas organizaes passam a
comparar seus padres de desempenho - principalmente nas grandes empresas multidivisionais
- tanto interna quanto externamente com os padres de desempenho de outras empresas
operando quer dentro ou fora de seu setor de atividade. A prtica do Benchmarking vem sendo
incorporada na gesto de muitas empresas como elemento importante nos esforos para
avaliao e aperfeioamento de seu desempenho bem como instrumento decisivo de adaptao
da empresa s mudanas no meio ambiente. Pode-se entender o conceito de Benchmarking
associado ao conceito de controle dinmico da organizao. Em um sentido mais restrito, o
controle faz-se necessrio para acompanhar o progresso da organizao e corrigir desvios. Mas
o controle tambm auxilia a monitorar mudanas ambientais e seus efeitos sobre o progresso
das organizaes. Com o ritmo crescente das mudanas ambientais, este aspecto do controle
tem se tornado mais importante.
Da anlise da trajetria dos usos e aplicaes do Benchmarking, observa-se sua
evoluo de ferramenta de Administrao para instrumento de regulao que vem sendo
utilizado em um nmero de modelos no processo de regulao por incentivos. Os rgos
reguladores vem adotando uma variedade de abordagens regulao por incentivos. Modelos
de regulao por incentivos vem sendo empregados simultaneamente no uso de recompensas e
punies para induzir as empresas reguladas a alcanarem os objetivos desejados. Na busca da
correta medio da eficincia e eficcia dos servios regulados, os modelos de regulao
evoluram para incorporar incentivos fazendo uso crescente de alguma forma de parmetros de
referncia (Benchmarking).
O objetivo deste trabalho analisar o instrumental utilizado pela ANEEL na regulao
do setor de distribuio de energia eltrica e entender seus efeitos sobre as estratgias e o
desenvolvimento organizacional das empresas do setor.
No captulo 3 - Regulao econmica, regulao por comparao e regulao por
benchmarking - A regulao no Brasil - apresenta-se uma sucinta viso da regulao
econmica, suas formas mais gerais, sua aplicabilidade ao setor eltrico, destacando-se a
regulao por comparao e a regulao por benchmarking. Constata-se que diferentes modelos
de regulao por incentivos podem ser empregados simultaneamente no uso de recompensas e
punies para induzir a empresa regulada a alcanar os objetivos desejados.
Observa-se que - na busca da correta medio da eficincia e da eficcia dos servios
23
regulados - os modelos de regulao evoluram para incorporar incentivos fazendo uso
crescente de parmetros de referncia (benchmarks) tanto endgenos como exgenos ao
desempenho ou ao comportamento das empresas individuais. O desempenho efetivo pode ser
comparado com referncias construdas com base na melhor prtica (referncias de fronteira) ou
com base em alguma medida de referncia representativa de desempenho - referncias mdias.
A fronteira eficiente a referncia contra a qual o desempenho relativo das empresas
medido. Os principais mtodos de fronteira de referncia so o DEA (Data Envelopment
Analysis), o COLS (Corrected Ordinary Least Square) e o SFA (Stochastic Frontier Analysis).
J a referncia em relao a uma medida de desempenho intermedirio ou mdio utiliza
o mtodo OLS (Ordinary Least Square) para estimar uma funo de produo ou de custo
mdio para uma amostra de empresas. O desempenho real das empresas pode ento ser
comparado com o desempenho estimado usando seus dados de entrada, sada e variveis
ambientais na funo estimada.
Conclui-se que os mtodos de benchmarking tm-se tornado importante instrumento de
auxlio na tomada de deciso no processo de regulao de servios pblicos baseado em
desempenho - tanto para os reguladores como para as empresas reguladas.
Como o objeto do trabalho so as distribuidoras de eletricidade brasileira e seu contexto
de regulao tarifria, o captulo apresenta um breve histrico do setor eltrico brasileiro, sua
privatizao e o novo ambiente regulatrio das distribuidoras.
No captulo 4 - O marco regulatrio no Brasil - O modelo adotado pela ANEEL - A
reviso tarifria peridica - A empresa de referncia - Descreve-se de maneira sucinta o
processo de reviso tarifria peridica (RTPs) adotado pela ANEEL com nfase na empresa de
referncia (ERs) - suas funes e sua estrutura organizacional - relatando os resultados de sua
aplicao no estabelecimento dos denominados custos operacionais eficientes.
Um dos fenmenos mais importantes do processo regulatrio - na interao entre o
regulador e as empresas reguladas - a assimetria de informao pela qual o regulador fica na
dependncia do regulado, tendo acesso limitado e fragmentado s informaes de custos e
receitas do regulado.
Para fazer frente a esse dilema - entre os diferentes enfoques metodolgicos utilizados
para a determinao dos custos operacionais eficientes associados empresa regulada - a
ANEEL prope o uso do modelo denominado empresa de referncia (ER), definida como
uma empresa responsvel pelo fornecimento do servio na rea geogrfica especfica da
empresa regulada, que prestaria servio em condies de eficincia e adaptao econmica ao
ambiente da regulada sob anlise. Essa abordagem metodolgica caracterizaria o uso de
24
parmetros externos, podendo ser entendida, portanto, como uma aplicao da prtica de
Benchmarking.
A ER utilizada, portanto, como um modelo de comparao (Benchmarking) para cada
empresa regulada. A empresa regulada concorre com a empresa de referncia (ER)
apropriando-se dos ganhos de produtividade eventualmente obtidos. A ER consiste em uma
forma especfica entre as diversas formas de regulao por comparao ou Benchmarking
encontradas nas experincias internacionais de regulao por incentivos tendo como precursora
a sua aplicao no processo regulatrio no Chile.
A estrutura da ER apresenta quatro grandes setores que compreendem a Estrutura
Central da empresa, a Estrutura regional e os denominados processos e atividades (P&A)
divididos em P&A comerciais (P&A COM) e os P&A de operao e manuteno (P&A de
O&M) constituindo-se em centros de custos para a determinao dos custos operacionais
eficientes.
At a data de 29 de junho de 2004 tinham sido realizadas pela ANEEL 40 propostas de
RTPs. Desse total, 34 tinham sido concludas com a determinao dos seus respectivos ndices
de reajustes e os correspondentes fatores X.
A anlise exploratria empreendida das 16 RTPs de concessionrias com um nmero de
unidades consumidoras acima de 400 mil relaciona a estrutura de custos estabelecida pelas
respectivas ERs (custos operacionais eficientes) com as caractersticas fsicas mais relevantes de
cada concessionria. Os componentes dos custos operacionais eficientes (custos da Estrutura
Central da empresa, custos da Estrutura regional e os custos de P&A comerciais e os P&A de
operao e manuteno (P&A de O&M)) apresentam graus elevados de correlao com
algumas das caractersticas fsicas utilizadas destacando-se o nmero de clientes e o nmero
total de funcionrios. Estas correlaes foram confirmadas na anlise dos valores divulgados
dos custos atribudos pela ER ao final do primeiro ciclo de revises tarifrias peridicas que se
encerrou em 2006.
Dada a importncia da ER no reposicionamento tarifrio bem como na trajetria do
equilbrio econmico-financeiro das empresas reguladas, o captulo apresenta uma anlise
crtica da metodologia da ER utilizando os critrios de transparncia, coerncia e consistncia.
A adoo da ER entendida como uma das inovaes mais polmicas no processo regulatrio
em funo da metodologia da construo de sua estrutura assim como da definio dos
parmetros utilizados na determinao de seus custos operacionais.
No captulo 5 - As conseqncias da aplicao do modelo de empresa de referncia
sobre as estratgias empresariais das distribuidoras de energia eltrica so identificadas as
25
respostas das empresas de distribuio de energia eltrica regulao econmica. Avaliam-se
os efeitos que a presena da regulao por benchmarking dos custos operacionais pode ter na
induo da eficincia e das estratgias empresariais adotadas pelas concessionrias de
distribuio de energia eltrica.
A hiptese principal a de que em face de um processo de regulao do setor ainda em
maturao por uma agncia independente vinculada ao poder concedente e as incertezas dela
decorrente - que caracterizariam um ambiente com elevado determinismo ambiental e relativa
capacidade de escolha pelas empresas reguladas - as empresas concessionrias de distribuio
daro maior destaque a sua gesto estratgica enfatizando seu crescimento pela consolidao de
suas redes com foco nos contratantes e a identificao de novas oportunidades de
comercializao de energia.
As concluses esperadas so de que a adoo de benchmarks pelo regulador induza as
estratgias das empresas a privilegiar tais benchmarks (padres operacionais, imagem perante
os consumidores etc) em detrimento do desenvolvimento de outras estratgias de negcio
plausveis em ambiente regulado com maior latitude.
No captulo 6 - A viso das empresas sobre o processo de regulao - A empresa de
referncia - apresentada a confirmao das concluses esperadas pela anlise dos resultados
das entrevistas estruturadas com os principais executivos de empresas concessionrias
selecionadas. Na avaliao das empresas a estratgia genrica que predomina com a aplicao
do modelo de ER aquela de manuteno de suas atividades, estratgia adotada em um
ambiente externo de ao indireta caracterizado pela predominncia de ameaas empresa
regulada (predominncia de restries ambientais) e por um ambiente interno da empresa onde
predominam suas potencialidades sobre seus pontos fracos.
Da experincia adquirida no primeiro ciclo das RTPs constata-se que as empresas
promoveram mudanas moderadas em suas estratgias funcionais e especficas em funo dos
critrios utilizados e os custos estabelecidos pela ER. As divergncias tanto nos critrios
adotados como no valor dos custos atribudos que ocorrem em itens pontuais so corrigidas por
meio de revises entre as partes.
Entendendo que a ER um instrumento til para o compartilhamento dos ganhos de
produtividade operacionais entre a concessionria e o universo de consumidores apresenta-se
recomendaes para o seu aperfeioamento ao iniciar-se o segundo ciclo de revises tarifrias
peridicas.
26
CAPTULO 2 - O BENCHMARKING NA TEORIA DAS ORGANIZAES

2.1. Introduo

A maioria das empresas da primeira metade do sculo XX concentrava-se nos eventos
internos organizao. Entretanto o ambiente externo na atualidade passa por mudanas
rpidas e contnuas com grande impacto sobre as organizaes, suas estratgias
administrativas e sobre os padres de avaliao de desempenho da gesto empresarial.
Um dos grandes desafios da Administrao tem sido a compreenso da dinmica da
mudana ambiental, seu impacto sobre as organizaes e principalmente a identificao de
alternativas de ao para garantir a sobrevivncia dessas organizaes adaptando-as s
mudanas. A teoria da evoluo, a teoria da revoluo, a teoria da organizao industrial e a
teoria da empresa baseada em recursos (Resource Based View - RBV) ajudam a entender
como as foras ambientais influenciam as organizaes e como as organizaes se adaptam a
essas mudanas ambientais. Desafio maior parece ser a habilidade de promover as mudanas,
no apenas as mudanas em si, mas as realizadas na direo certa, entendidas de maneira
ampla como a formulao da estratgia da organizao.
As empresas - de uma maneira ou de outra - sempre procuraram avaliar seu
desempenho usando basicamente os princpios contbeis no clculo de ndices financeiros. No
passado recente os objetivos financeiros de retorno sobre os investimentos eram os
indicadores soberanos e os administradores eram avaliados fundamentalmente pela maneira
como atendiam aos interesses de seus acionistas. Esta viso tem passado por significativas
alteraes. Na atualidade as organizaes sentem-se responsveis no apenas por seus
acionistas, mas tambm por um grande nmero de partes interessadas (stakeholders) -
indivduos ou grupos de indivduos direta ou indiretamente impactados pelas organizaes em
busca de seus objetivos. Como ilustrado na Figura 2.1, para o caso de uma empresa de
energia, a necessidade de atendimento a um nmero cada vez maior de partes interessadas
aumenta em muito a complexidade das funes da Administrao. Conseqentemente, o
processo de identificao e aplicao de medidas adequadas para o desempenho dessas
organizaes torna-se tambm muito mais complexo.
27

Concessionria
Energia Eltrica
Abertura
de
Mercado
Investidores
Estrangeiros
Abertura
de
Mercado
Investidores
Estrangeiros
Agncias
Governo
Federal
Agncias
Governo
Federal
Governos
Municipal
e
Estadual
Governos
Municipal
e
Estadual
Concorrentes
Indstria
Convencionais Alternativas
Indstria Eletro
Eletrnica
Consumidores
Acionistas
Locais
Comunidade
Financeira
Fornecedores
Empregados
Ambientalistas
Grupos de Defesa
Consumidores
Imprensa
Indstria de
Energia
Publico

Figura 2.1 - O ambiente de trabalho da empresa na atualidade

O uso de medidas e indicadores de desempenho operacional pelas organizaes vem
de longa data tendo como um de seus pioneiros os trabalhos de F.W. Taylor j no sculo XIX.
A principal razo para tais medidas era a avaliao do desempenho passado e a busca de um
melhor desempenho no futuro. Entretanto, alguns problemas surgem com a aplicao dessa
abordagem que vo desde a pertinncia das medidas (mede-se efetivamente o que deveria ser
medido?), passando pela validade dos padres adotados (os objetivos de desempenho so
adequados?) at possibilidade de autocontemplao (j somos os melhores!).
O benchmarking surge para responder a essas questes. Muitas organizaes passam a
comparar seus padres de desempenho tanto interna quanto externamente com os padres de
desempenho de outras empresas operando quer dentro ou fora de seu setor de atividade. A
prtica de benchmarking surgida na dcada de 1980 vem sendo incorporada na gesto de
muitas empresas como elemento-chave nos esforos para avaliao e aperfeioamento de seu
desempenho bem como instrumento decisivo de adaptao da empresa s mutaes do meio
ambiente.
Em verdade pode-se entender a idia do benchmarking associada ao conceito de
controle dinmico da organizao.
28
[...] Em um sentido mais restrito sabe-se que o controle necessrio
para acompanhar o progresso e corrigir erros. Mas o controle tambm
auxilia a monitorar mudanas ambientais e seus efeitos sobre o
progresso da organizao. Com o ritmo crescente das mudanas
ambientais nos ltimos anos, este aspecto do controle tem aumentado
em importncia. Entre as mudanas ambientais mais importantes esto
a natureza mutvel da concorrncia, a necessidade de acelerar o ciclo
do pedido entrega, a importncia de adicionar valor aos produtos e
servios para garantir a demanda dos consumidores, as mudanas na
cultura dos trabalhadores e das organizaes, e a necessidade
crescente de delegao e de trabalho em equipe nas organizaes. [...]
(STONER; FREEMAN, 1999, p.441).

No presente captulo apresentam-se os conceitos subjacentes ao benchmarking, suas
principais aplicaes, benefcios e limitaes e sua evoluo dentro do contexto da Teoria das
organizaes como ferramenta importante no desenvolvimento da Administrao estratgica.

2.2 O que benchmarking? A prtica da referncia

H muitas definies de benchmarking e a maioria delas pode ser classificada em dois
grupos: o primeiro grupo incluiria a implementao dos resultados obtidos e o outro no.
Embora entenda que no haja uma definio aceita universalmente, o Industrial
Relations Services Management Review Benchmarking Best Practice (1999 apud SISSON;
ARROWSMITH; MARGINSON, 2003) sugere que benchmarking se trata de um termo
amplo que engloba desde a comparao mais simples de dados de desempenho at exerccios
estratgicos complexos com o intuito de examinar a maneira pela qual as melhores empresas
do mundo so gerenciadas.
De acordo com a American Productivity and Quality Center (APQC, 2001), o
benchmarking um processo de identificao, aprendizado e adaptao de prticas e
processos excepcionais de qualquer organizao, em qualquer parte do mundo, para ajudar
uma organizao a melhorar seu desempenho. O Benchmarking captura o conhecimento
tcito - o know-how, as avaliaes e as capacidades - que o conhecimento explcito muitas
vezes omite. (APQC, 2001)
Henczel (2002, p.1) informa que:
[...] Quando as organizaes querem aperfeioar seu desempenho, elas
utilizam o Benchmarking. Comparam e medem suas polticas, prticas
29
e desempenho com relao s organizaes de elevado desempenho
em qualquer lugar do mundo.[...]

Benchmarking uma ferramenta usada para estabelecer objetivos realistas e
competitivos para uma empresa. Pode tambm ser usado para obter idias sobre as estratgias
para alcanar aqueles objetivos (SAVAGE; FORDHAM, 2004).
Foot (1998 apud HENCZEL, 2002)
1
define benchmarking como o modo de comparar-
se com os outros - medindo os seus processos de servios e seu desempenho e comparando-os
sistematicamente com o desempenho dos outros de modo a buscar a melhor prtica.
Possibilita a identificao de reas onde o aperfeioamento possvel, como pode ser
alcanado e quais os benefcios que pode trazer.
De acordo com Pyzdek (2002), benchmarking um mtodo bastante difundido para o
desenvolvimento de padres e o estabelecimento de objetivos. Em termos mais
convencionais, pode ser definido como a mensurao do seu desempenho em comparao
com as melhores empresas de sua classe, determinando de que maneira essas melhores
empresas alcanam aqueles nveis de desempenho e usando a informao obtida como base
para as metas, estratgias e implementao para a sua prpria empresa. O benchmarking
envolve a pesquisa das melhores prticas da indstria. O benchmarking vai alm da
determinao do padro da indstria.
Das vises apresentadas na bibliografia conclui-se que benchmarking - de uma
maneira resumida - significa o processo pelo qual uma organizao - a partir do conhecimento
de seus prprios procedimentos - busca no ambiente externo formas de melhoria e
desenvolvimento contnuos aprendendo com as prticas e procedimentos de outras
organizaes em qualquer lugar do mundo. Observa-se que o uso de comparaes sempre
esteve presente na prtica da Administrao, entretanto a prtica do benchmarking apresenta
uma caracterstica distintiva que corresponde incorporao do aprendizado contnuo na
cultura da organizao em busca de seu constante aperfeioamento. Desse modo, conclui-se
tambm que o benchmarking ganhou em envergadura ao passar de instrumento de
aperfeioamento de processos operacionais a ferramenta de Administrao estratgica.

1
FOOT, J . How to do Benchmarking: A Practitioners Guide. London: Inter-Authorities Group, 1998 citado em
HENCZEL, S. Benchmarking measuring and comparing for continuous improvement. Disponvel em
<http://www.findarticles.com/p/articles/mi_Mofwe/is_7_6/ai_89397531/print>. Acesso em: 04 out. 2004.

30
2.3 Como feito? Metodologia

O benchmarking implementado de vrias maneiras. A rotina bsica funciona da
seguinte maneira: a empresa identifica os processos centrais ao seu negcio e ento seleciona
as empresas que tm o melhor desempenho nessas reas. Analisando de que maneira essa
excelncia alcanada, a empresa aprende lies para aplicar nos seus prprios processos
(DAHLE, 1996).
O processo de benchmarking pode ser ilustrado pelo diagrama da Figura 2.2.

IMPLEMENTAO DE PROJ ETOS
PARA
Reduzir desvios negativos
Manter desvios positivos
DEFINIO
Processos objeto do Benchmarking
Tipo de estudo
COLETA DE DADOS SOBRE
Processos internos
Outros processos similares
ANLISE DOS DESVIOS
Medidas e prticas empresariais
Planejamento
Ao
Controle
Implementao

Figura 2.2 - O processo de implementao do benchmarking
Fonte: adaptado de Savage e Fordham (2004).

Henczel (2002, p.1) relata que:
[...] O processo de Benchmarking usado para identificar prticas
empresariais teis, idias inovadoras, procedimentos operacionais
eficientes e estratgias de sucesso que podem ser adotadas por uma
organizao para acelerar seu prprio progresso assegurando
qualidade, produtividade e aperfeioamento de custos. Em outras
palavras, o Benchmarking envolve a investigao de como as coisas
so feitas em qualquer outro lugar e onde so feitas de maneira
diferente, ou melhor, para constatar-se se uma empresa poderia
adaptar os processos de uma outra organizao para aperfeioar seus
prprios processos.[...]

31
Pyzdek (2002) informa que os projetos de benchmarking so projetos como qualquer
outro projeto de porte. Trata-se de um processo de descoberta e uma experincia de
aprendizado. Fora a organizao a ter uma viso externa, a olhar para fora de si mesma. De
acordo com Camp (1989 apud PYZDEK, 2002) - o processo de benchmarking composto das
seguintes etapas: Planejamento; Anlise; Integrao; Ao; Maturidade.
Henczel (2002, p.4) sugere os seguintes estgios no desenvolvimento de um processo
de benchmarking:

Planeje qual ser o objeto de benchmarking, de que maneira, com quem e com que objetivo.
Defina seu processo e identifique todos os dados de entrada do processo, os dados de sada e os
clientes. Defina as fronteiras de seu processo.
Faa o fluxograma de seu processo.
Identifique problemas no processo e suas possveis causas.
Desenvolva suas medidas (de que maneira voc medir?) e identifique dados qualitativos
significativos que so importantes para o processo.
Colha os dados - mea seu processo
Compare os dados coletados com o parceiro de benchmarking
Identifique reas de aperfeioamento.
Formule recomendaes e um plano de implementao
Implemente as melhorias
Quadro 2.1 - O processo de benchmarking.
Fonte: HENCZEL (2002, p.4)

Desse modo conclui-se com Pyzdek (2002) que:
[...] O Benchmarking deve ter uma metodologia estruturada para
garantir a implantao com sucesso de investigaes abrangentes e
precisas. Contudo, deve ser flexvel para que possa incorporar novas e
inovadoras maneiras de incorporar informaes difceis de serem
obtidas. Trata-se de um processo de descoberta e uma experincia de
aprendizado.[...] (PYZDEK, 2002, p.1)

32
2.4 Tipos de benchmarking

H vrios tipos de benchmarking e cada um deles caracterizado por seu objetivo.
(LACOMBE; HEILBORN, 2003, p.471). Os principais tipos de benchmarking so: o interno,
o externo e o benchmarking genrico.
Benchmarking interno a comparao de operaes semelhantes dentro de sua prpria
organizao. Ocorre quando uma organizao grande e diversificada (departamentalizada ou
multidivisional) busca identificar as melhores prticas internas dentro da prpria organizao.
O conhecimento interno das melhores prticas passa a ser a linha mestra de todas as
medies.
O benchmarking externo, por sua vez, pode incluir o Benchmarking competitivo - uma
comparao com seus prprios concorrentes - e o benchmarking funcional, ou seja, uma
comparao de mtodos com organizaes que tm processos similares em setores diferentes
de atuao.
O benchmarking competitivo tem como objetivo identificar informaes especficas
sobre os concorrentes diretos da organizao, seus produtos, processos e resultados,
comparando-os com aqueles da prpria organizao. Trata-se de uma atividade sensvel, na
medida em que o conceito de benchmarking competitivo diferente da anlise competitiva
tradicional, que em geral conduzida intramuros.
J o benchmarking funcional envolve um universo mais amplo pela identificao das
melhores prticas em qualquer tipo de organizao - no necessariamente concorrente -
conhecida pela reputao de excelncia em uma atividade especfica, objeto do processo de
referncia (benchmarking).
O benchmarking genrico compara mtodos e processos de trabalho com aqueles de
empresas consideradas inovadoras, objetivando identificar as melhores prticas.
Os diferentes tipos de benchmarking podem ser visualizados na Figura 2.3. a seguir:
33
Melhores prticas internas
Melhores prticas da concorrncia
Melhores prticas no setor ( incluindo no concorrentes)
Melhores prticas funcionais qualquer empresa
em um dado mercado regional ou nacional
Melhores prticas funcionais classe mundial

Figura 2.3 - Tipos de benchmarking - de dentro para fora da organizao
Adaptado de SPENDOLINI (1993, p.24)

De acordo com Spendolini (1993, p.26-33) da viso dos diferentes tipos de
benchmarking conclui-se que as vantagens de sua aplicao podem ser descritas no mbito
das mudanas dos padres organizacionais abrangendo as seguintes atividades: (i)
planejamento estratgico; (ii) previso; (iii) novas idias; (iv) comparaes entre
produtos/processos; e (v) o estabelecimento de objetivos.
Em termos prticos, segundo Sisson, Arrowsmith e Marginson (2003, p.15), o
benchmarking pode se apresentar sob trs formas de complexidades variadas. A primeira
delas o benchmarking de desempenho, que envolve comparaes quantitativas de medidas
de entrada e/ou sada. A segunda o benchmarking de processo que engloba um escrutnio
detalhado da eficincia de processos e atividades de um negcio em particular, fazendo uso de
grupos especficos e pesquisas, juntamente com arranjos tais como o credenciamento de
padres de qualidade. A terceira forma o benchmarking estratgico estreitamente
relacionado com os conceitos de aprendizagem organizacional e o da organizao que
aprende (learning organization). Essencialmente significa comparar as foras
impulsionadoras das organizaes de sucesso, incluindo liderana e a Administrao da
mudana a fim de identificar possveis estratgias alternativas e maneiras de melhorar o
desempenho.
34
importante salientar o uso da prtica de referncia (benchmarking) na definio de
resultados finais que caracterizam o sucesso de uma organizao - medidas de desempenho - e
na identificao das estratgias funcionais utilizadas pelas empresas que possuem vantagens
competitivas (aperfeioamento). Spendolini (1993, p.33) conclui que:
[...] Alm das estratgias em si, o processo de planejamento
estratgico est freqentemente sujeito atividade de referncia
(benchmarking). Esse assunto [tema] no apenas envolve o processo
de estabelecimento de um plano bsico, como tambm considera o
modo como as organizaes reagem estrategicamente a mudanas
como a introduo de novas tecnologias, aes competitivas e
oportunidades de mercado.[...]

2.5 O desenvolvimento do benchmarking

Comparaes fazem parte integrante da vida das empresas em geral. A abordagem
mais sistemtica associada com a comparao das melhores prticas tem suas origens - de
acordo com Sisson, Arrowsmith e Marginson (2003) - na dcada de 50 nos Estados Unidos
em empresas como a GE e no J apo com Toyoda na Toyota com sua engenharia reversa no
desenvolvimento da tcnica de melhoria contnua (kaizen) com base nos seus estudos do
processo de Administrao de materiais da Ford. Entretanto, o desenvolvimento do
benchmarking, como veio a ser conhecido posteriormente, est associado com os trabalhos
desenvolvidos na Xerox nos Estados Unidos que culminaram com a publicao do primeiro
livro sobre o tema na dcada de 80 pelo chefe de benchmarking na empresa R.CAMP (1989
apud SISSON; ARROWSMITH; MARGINSON, 2003). Segundo esses autores, a Xerox, no
final da dcada de 70 e incio dos anos 80 concentrou-se nas atividades de seus concorrentes
japoneses:
Este Benchmarking competitivo foi rapidamente agregado a um
Benchmarking genrico no qual a Xerox olhava alm dos seus
concorrentes imediatos, para incluir empresas com fortes prticas
onde quer que elas se encontrem - por exemplo: ferrovias,
seguradoras, gerao de eletricidade. (SISSON; ARROWSMITH;
MARGINSON, 2003, p.17).

Robbins (2000) descreve a experincia da Xerox como segue:
35
[...] Em 1979, em resposta competio agressiva das empresas
japonesas, a Xerox empreendeu o que considerado um dos primeiros
esforos de Benchmarking.[...] Curiosamente, a Xerox tambm
procurou encontrar prticas excepcionais em outras companhias de
sucesso fora da indstria de copiadoras.[...].Utilizando o que aprendeu
com outras companhias, a Xerox implementou uma reestruturao
abrangente em seus processos de fabricao, bem como em seus
sistemas de transporte, armazenagem e Administrao de estoques. Os
resultados desses esforos de Benchmarking foram simplesmente
espetaculares. A Xerox reduziu os custos industriais pela metade, os
ciclos de desenvolvimento do produto em 25% e aumentou o
rendimento por funcionrio em 20%.[...] (ROBBINS, 2000, p.88).

De acordo com Henczel (2002), o benchmarking tem sido utilizado como uma
ferramenta de Administrao h muitos anos, mas ressurgiu no incio da dcada de 80 graas
ao movimento de Administrao da Qualidade Total (TQM - Total Quality Management), no
qual o benchmarking fazia parte integrante como um instrumento que assegurava o
aperfeioamento da qualidade. Seu foco era a confiabilidade, medidas de desempenho,
melhores prticas e o uso racional de recursos... (HENCZEL, 2002, p.2). De fato, Daft
(1999, p.392) lista o benchmarking como uma das principais tcnicas de TQM.
De acordo com Sisson, Arrowsmith e Marginson (2003), o denominado
benchmarking estratgico surge na dcada de 90, associado aos conceitos de aprendizagem
organizacional e organizao que aprende (learning organization) entendido por muitos
autores como elemento-chave no desenvolvimento de vantagens competitivas em um
ambiente em rpida mutao:
[...] As habilidades da fora de trabalho, vistas de maneira coletiva
bem como individualmente, formam as competncias essenciais da
organizao. Para desenvolver e aperfeioar essas competncias, as
organizaes precisam enxergar o treinamento alm do aprendizado
individual. O objetivo o aprendizado organizacional para o
aperfeioamento contnuo, onde a organizao como entidade comea
a desenvolver maneiras pelas quais ela pode sistematicamente
aprender. [...] (SISSON; ARROWSMITH; MARGINSON, 2003,
p.17).

Nos ltimos anos o benchmarking tem gerado uma literatura volumosa na medida em
que tem se difundido e vem sendo promovido por consultores e organismos governamentais.
A razo dessa ampla divulgao seria a grande atrao que exerce por sua racionalidade:
[...]a maior parte dessa literatura parte do pressuposto de que a lgica
do Benchmarking bem visvel O principal ponto de ateno tem sido
o lado prtico do Benchmarking tendo como temas principais a
36
definio das melhores prticas, a escolha de comparaes e medidas,
e as condies de transferncia.[...] (SISSON; ARROWSMITH;
MARGINSON, 2003, p.17),

O que explicaria o grande crescimento do uso do benchmarking na prtica
empresarial? Uma possvel justificativa apresentada por Hegele e Walgenbach (1999) na
qual o benchmarking visto como continuao e desenvolvimento mais amplo da teoria
clssica da Administrao. Segundo esses autores:
[...] Uma anlise das semelhanas e diferenas entre o benchmarking e
os conceitos da Administrao Cientifica de Taylor mostra que o
benchmarking um instrumento de Administrao bastante atraente.
Esta anlise torna claro que o potencial do benchmarking para a
racionalizao no se limita ao nvel das atividades individuais como
fora no caso de Taylor, mas deve ser colocado em um nvel mais
amplo. O Benchmarking abrange todo o processo e toda a cadeia
produtiva.[...]

Sisson, Arrowsmith e Marginson (2003) entendem que entre os grandes
impulsionadores do uso do benchmarking encontra-se o fato de que ele pode ser
especialmente importante em ajudar os administradores no s a persuadir os empregados das
decises a serem tomadas, mas tambm a vencer as resistncias de seus pares mais indecisos.
Citam a implantao generalizada das tcnicas japonesas da produo enxuta como um bom
exemplo do uso do benchmarking para justificar a mudana nos diferentes nveis gerenciais
bem como junto aos empregados. Lembram tambm que o Benchmarking tem sido um
importante instrumento no processo de descentralizao da autoridade nas grandes
organizaes:
[...] Recentemente, um padro cada vez mais difundido de delegao
de responsabilidades administrativas vem ocorrendo nas grandes
organizaes que tem se descentralizado operacionalmente, mas
mantm-se centralizadas estrategicamente. J unto com oramentos
descentralizados, o Benchmarking deve ser visto como um dos
instrumentos usados para alcanar o desejado equilbrio entre
heteronmia e autonomia, ou seja, regulao centralizada de um lado, e
responsabilidade local de outro. O grande valor do Benchmarking
que supostamente evita que os administradores de topo tenham que
impor solues especficas de cima para baixo. Ao contrrio, os
gerentes locais so encorajados a identificar seus prprios caminhos
para a melhoria contnua.[...] (SISSON; ARROWSMITH;
MARGINSON, 2003, p.17).

37
Um dos principais impulsionadores da nova economia - de acordo com a APQC
(2001) - tem sido a Internet. Com ela, novos e importantes temas surgiram, tais como
globalizao, maior acesso informao, com consumidores e empregados mais bem
informados, maior concorrncia, uniformizao de produtos bem como maior flexibilidade e
tolerncia mudana no ambiente empresarial. Essas mudanas tambm tm tido
significativo impacto no processo de benchmarking. De acordo com a APQC:
[...] Na medida em que os negcios, os mercados e os processos
empresariais mudam, o Benchmarking continua sendo uma ferramenta
valiosa e benfica para que as organizaes garantam seu sucesso.[...]
A nova economia apresenta novos desafios para as organizaes, e o
Benchmarking pode proporcionar frutferas oportunidades para as
organizaes da atualidade. O Benchmarking de sucesso na nova
economia exige um equilbrio delicado entre a mudana e a
Administrao da informao. [...](APQC, 2001).

Para fazer frente a essa dinmica empresarial, totalmente nova, Hofman e Lapide
(2001) falam de um novo Benchmarking, ou seja, um benchmarking que deve superar-se indo
alm daquilo que mede, sendo capaz de responder a um conjunto de perguntas diferente do
benchmarking tradicional e, que tenha as seguintes caractersticas: (i) ir alm dos indicadores
de desempenho operacionais para abranger a tecnologia e os processos crticos que do
sustentao quele desempenho; (ii) proporcionar os fundamentos para as decises
estratgicas baseadas na tecnologia sobre a direo que a empresa deva seguir.
(HOFMAN;LAPIDE,2001 ). Ou seja, o novo benchmarking incluiria a tecnologia e seria o
impulsionador da mudana estratgica:
[...] O Benchmarking tradicional proporciona a informao que ajuda
as organizaes a tomarem melhores decises. Mais do que
aperfeioar de maneira incremental os processos existentes, ele ajuda
as empresas a definirem novos processos. O novo Benchmarking vai
um passo alm: ele ajuda as empresas a definirem novos processos
que sejam possveis dada a tecnologia disponvel, e em alguns casos, a
definirem modelos de negcios inteiramente novos. [...] (HOFMAN;
LAPIDE, 2001, p.2)

Marr (2004) complementa essa viso mais abrangente do benchmarking entendendo
que com os avanos na teoria da Administrao estratgica a nfase passa da sempre
crescente necessidade da melhoria da eficincia para uma compreenso mais substancial das
competncias essenciais de uma organizao e seus promotores de valor. So suas palavras:
38
[...] Esta nova viso da estratgia complementa a viso externa da
empresa - uma viso na qual as organizaes (muitas vezes vistas
como uma caixa preta) respondem a quaisquer mudanas na demanda
- para uma maior sensibilidade daquilo que a empresa faz de melhor.
Esta nova viso amparada pela teoria com base nos recursos e pela
viso da empresa com base nas competncias essenciais. [...] (MARR,
2004, p.1)

Dado que, em um mundo globalizado, de se esperar que as melhores prticas sejam
facilmente observadas e comunicadas, qualquer vantagem competitiva obtida pela aplicao
dessas melhores prticas seria meramente transitria.
Pyzdek (2002) reconhece esta situao ao afirmar que desde que
[...] o processo objeto de Benchmarking sendo estudado visvel para
todos os participantes, a empresa descobrir que o Benchmarking no
pode proporcionar-lhe uma vantagem competitiva sustentvel.
Embora til, o Benchmarking nunca deveria ser visto como a
estratgia nica de aperfeioamento.[...] (PYZDEK,2002, p.2)

Desse modo, sob a perspectiva da teoria com base nos recursos no faria sentido uma
empresa realizar o benchmarking de suas competncias essenciais com outras organizaes j
que elas no seriam mais nicas daquela empresa. Assim, a aplicao do benchmarking das
competncias essenciais no teria mais lugar no contexto empresarial da atualidade?

Para Marr (2004) o benchmarking das competncias essenciais tem o seu espao. O
autor argumenta que no basta compreender os aspectos operacionais dos processos e prticas
objeto do benchmarking; deve-se entender tambm o contexto no qual eles esto inseridos.
Segundo o autor:
[...] Para que qualquer atividade considerada essencial possa
proporcionar uma vantagem competitiva a sua insero e sua
caracterstica peculiar que proporciona esta vantagem. portanto
fundamental que se reconhea sua insero, sua interao com outras
competncias, e o contexto onde se insere, de modo a entender a
essencialidade dessas competncias. o conhecimento desse contexto
e dessa insero que dificulta o entendimento do porque processos e
prticas obtm sucesso e porque mais difcil ainda transferi-los de
um contexto para outro. [...] (MARR, 2004, p.1)

39
Conclui-se assim que o Benchmarking tem evoludo de uma tcnica de medida
objetiva para uma abordagem de Administrao estratgica. Nas palavras de Rick (2004):
[...] Hoje em dia, a nfase est na adaptao e na inovao. Baseia-se
mais no desenvolvimento holstico e no processo de aprendizagem do
que em uma viso restrita de produtos e mercados. O Benchmarking
no mais um projeto de curto prazo e orientado para um problema,
mas um processo contnuo. No passado, os assim denominados
benchmarks - as medidas efetivas de desempenho comparativo, as
conquistas ou melhores prticas das melhores empresas - eram os
fatores mais importantes. Na atualidade, h um maior interesse nos
denominados capacitadores, ou seja, nos processos e atividades
efetivos que promovem o desempenho excepcional e proporcionam
resultados mximos. Desse modo o Benchmarking j no mais
apenas um projeto ocasional, mas uma parte integrada das estratgias
empresariais de longo prazo. [...] (RICK, 2004, p.1)

Esta concluso reforada por Hofman e Lapide (2001) quando afirmam que o novo
benchmarking precisa avaliar o impacto daquilo que denominam os capacitadores de
processo. Ou seja, o novo benchmarking daria suporte s decises estratgicas e aos processos
que podem ser implementados, dada a tecnologia disponvel, auxiliando algumas vezes a
definir modelos empresariais totalmente novos, como ilustrado na Figura 2.4.

USO DA
TECNOLOGIA
APLICADA
USO DAS
MELHORES
PRTICAS
CAPACIDADES
DA INTERNET
PROCESSOS
EMPRESARIAIS
MEDIDAS
DO
DESEMPENHO
OPERACIONAL
CAPACITADORES
INDICADORES

Figura 2.4 - O Novo benchmarking
Fonte : HOFMAN;LAPIDE, AMR Research, 2001

40
2.6 Os resultados e benefcios do benchmarking

De acordo com a APQC (2001) alguns dos benefcios que o benchmarking pode
proporcionar a uma organizao incluem processos mais eficientes e eficazes, decises
melhores e mais rpidas, melhores produtos, mercadologia mais eficiente e mais eficaz e
pessoas mais bem informadas. Ainda de acordo com a APQC (2001):
[...] O Benchmarking proporciona s organizaes uma ferramenta
para obter informao e compreenso das melhores prticas tanto
externas como internas organizao. Entre outras coisas importantes
na economia global da atualidade, esta informao pode proporcionar
s organizaes uma melhoria nos lucros/eficcia, acelerar e
administrar a mudana, obter resultados de impacto/inovaes, e
entender o desempenho de classe mundial. Entretanto, os verdadeiros
benefcios do Benchmarking esto relacionados s decises e
mudanas realizadas pelo uso daquela informao. [...] (APQC, 2001,
p.1)

Dahle (1996) entende que o benchmarking pode proporcionar melhorias significativas
de desempenho e retornos baseados em eficincia, reduo de custos e novas receitas.
[...] Os projetos de Benchmarking em geral tm como objetivo a
durao de ciclos de produo, produtividade, servios ao cliente,
qualidade e custos de produo. Podem tambm fazer parte de um
esforo de mudana na cultura da empresa para que seja mais
orientada para o consumidor e para resultados. [...] (DAHLE, 1996,
p.2).

O principal resultado do benchmarking a melhoria de impacto, ou seja, uma
acelerao da mudana e uma melhoria dentro da organizao assim que o estudo de
benchmarking implementado. (SAVAGE; FORDHAM, 2004).
De acordo com Henczel (2002, p.3) os benefcios do benchmarking incluem, entre
outros:
Processos mais eficientes e eficazes
Desempenho e servios ao cliente aperfeioados
Competitividade aperfeioada
Crescente utilizao dos recursos
Nveis crescentes de apoio da Administrao
41
Processo de tomada de deciso aperfeioado e mais rpido
Marketing mais eficiente e eficaz
Mudana acelerada e Administrao da mudana facilitada
Melhoria das relaes profissionais
Pyzdek (2002, p.2) identifica os seguintes benefcios proporcionados pelo
benchmarking competitivo:
Criao de uma cultura que valoriza o aperfeioamento contnuo a fim de alcanar
a excelncia
Incentivo criatividade desvalorizando a sndrome do no inventado aqui
Aumento da sensibilidade a mudanas no ambiente externo
Mudana da estrutura mental da empresa passando da relativa complacncia para
um forte sentimento de urgncia com o aperfeioamento contnuo
Concentrao dos recursos por meio de metas de desempenho estabelecidas com
informaes fornecidas pelos empregados
Priorizao das reas que necessitam de aperfeioamentos
Compartilhamento das melhores prticas entre os parceiros do projeto de
benchmarking
Conclui-se que, dados os benefcios apresentados, o benchmarking oferece s
organizaes que o utilizam a possibilidade de analisarem de maneira criteriosa suas prticas
atuais comparando-as de forma sistemtica e contnua com as melhores prticas de outras
organizaes transformando-o em um instrumento de aperfeioamento constante.

2.7 Usos e aplicaes do benchmarking

Um estudo da Bain & Co. informa que as ferramentas de gesto que geraram maior
uso e satisfao em 2000, de modo geral, foram as dirigidas aos fundamentos de todo o
negcio: reduzir custos, maximizar o valor para o cliente e atravessar turbulncias econmicas
como segue:
42
Tabela 2.1 - Ferramentas de Gesto mais utilizadas
Ferramenta Utilizao em % dos entrevistados
Brasil Mundo
Planejamento Estratgico 89 76
Misso/Viso 70 70
Benchmarking 78 69
Terceirizao 62 63
Aferio da satisfao do cliente 68 60
Fonte: Bain & Co. em HSM Management (2002)

Embora o benchmarking possa ser feito de quase tudo que possa ser observado e
medido, de acordo com a The Benchmarking Exchange, J an. 2002
2
, as 10 principais
atividades (processos) empresariais, objetos de benchmarking so:

Tabela 2.2 - Principais atividades objeto do benchmarking
Atividade Classificao
Servios ao cliente/satisfao 1
Sistemas de informao/Tecnologia 2
Desenvolvimento de funcionrios/Treinamento 3
Melhoria de Processo/Administrao 4
Centrais de atendimento (Call Centers/Help Desk) 5
Medidas de desempenho/Aperfeioamento 6
Recrutamento de funcionrios/Contratao 7
Produo/ Montagem 8
Recursos Humanos 9
Administrao de projetos 10
Fonte : Benchmarking theory and State of Art. Benchmarking Congress, J une 2002, Stutgart

2
Citado em Benchmarking Theory and State-of-the-Art, VERITE Benchmarking Congress, 6
7 J une, 2002, Stuttgart, Assist. Prof. Vassilios C. Kelessidis,Technical Univ. of Crete, GREECE.
43
Na metade da dcada de 90, quase quatro entre cinco empresas na Europa, Amrica do
Norte e Sudeste da sia relataram fazer uso do benchmarking (HASTINGS, 1997). No Reino
Unido, o Workplace Employment Relations Survey de 1998 relatou que aproximadamente
metade (48%) dos administradores informou que haviam se envolvido em exerccios de
benchmarking no seu local de trabalho nos ltimos cinco anos (CULLY et al., 1999). Este
nmero aumenta para 57% em que a concorrncia era entendida como mais acirrada.
De acordo com Sisson, Arrowsmith e Marginson (2003), o benchmarking na Europa
praticado em pelo menos trs nveis de atividade: no nvel das empresas individuais, no nvel
setorial da atividade sindical e no nvel governamental. Entretanto, observam que a funo de
benchmarking qualitativamente diferente em cada um desses nveis.
[...] Embora o Benchmarking corporativo desenvolveu-se com um
foco predominantemente externo, ao nvel das empresas europias ele
usado basicamente como forma de controle interno. J no nvel
setorial, o Benchmarking est mais associado com as atividades de
coleta de dados dos sindicatos e formatado para reduzir as ameaas
de dumping competitivo. No nvel da Comunidade Europia, o
Benchmarking faz parte de uma mudana de rumo em direo a um
processo de governana por persuaso, escolha e difuso de padres
em vez da imposio legal de regras. [...] (SISSON; ARROWSMITH;
MARGINSON, 2003, p.18)

Ainda de acordo com os autores supracitados, as empresas multinacionais na Europa
tm implantado sistemas e estruturas organizacionais para estabelecer e difundir as melhores
prticas em diversos locais em diferentes pases. Segundo esses autores, os diferentes
mtodos adotados so especialmente importantes para direcionar as mudanas pela adoo de
estratgias continentais para a produo e o atendimento ao mercado por toda a Europa. Essas
mudanas envolvem a formao de divises internacionais que agrupam operaes dentro do
mesmo fluxo de negcios em diferentes pases. Citam a Shell, Thomson, Unilever e General
Motors como as empresas daquele grupo que mudaram a nfase de formas de organizao de
uma base territorial para uma base internacional.
Entretanto eles informam que h uma grande distino entre a forma idealizada de
benchmarking apresentada acima e a praticada pelas empresas multinacionais. O
benchmarking usado para identificar as melhores prticas externamente como no caso da
Rank Xerox. Contudo, esta no sua principal funo, sendo estritamente associado com o
uso de comparaes coercitivas que ajudam a disciplinar o comportamento da
Administrao local bem como sua fora de trabalho. A coleta e anlise de dados sobre as
44
prticas e resultados de desempenho so usadas para exercer presso sobre a Administrao
da unidade de negcio dentro do contexto de mercado interno para investimento. Citam
como paradigma o caso da indstria automobilstica caracterizada pela padronizao de
produtos alm de uma grande dose de integrao.
Fullerton e Mcwatters (2003) concluem, com base em dados de pesquisa realizada,
que h evidncia emprica de que os investimentos em prticas de produo de classe mundial
(WCM - World Class Manufacturing), como o J IT (J ust in Time) e o TQM (Total Quality
Management), associados ao uso complementar de ferramentas de medidas no-financeiras de
desempenho, tais como o benchmarking e o acompanhamento da eficincia de produo,
contribuem para um desempenho financeiro superior.

2.8 Usos e aplicaes do benchmarking no Brasil

H importantes registros na bibliografia do uso e da aplicao do benchmarking no
Brasil tanto na Administrao de organizaes privadas como no setor pblico nos diversos
setores da atividade empresarial que vo desde instituies de ensino superior at a
agroindstria, passando por aplicaes na rea financeira, na rede hoteleira e na indstria
petroqumica, entre outras.
Bazzotti (2001) relata a utilizao de benchmarking interno em uma unidade produtora
de fertilizantes. Neste caso, a competitividade assegurada por custos de produo
compatveis com as demais unidades do grupo no Pas. O trabalho teve como objetivos
determinar as melhorias da atividade de produo necessrias para que a unidade sob anlise
atingisse padres de competitividade compatveis com as demais unidades do grupo. Desta
forma a funo produo suportaria a estratgia de negcios. Atravs da utilizao de
indicadores de benchmarking internos da empresa e da comparao dos mesmos aos
resultados obtidos na unidade sob anlise, foram determinadas as lacunas de desempenho.
J Melo (2001) estuda e busca sistematizar o objeto de estudo do benchmarking.
Segundo o autor, a identificao do objeto uma etapa fundamental para que se evite que
recursos sejam alocados em projetos que tragam pouca ou nenhuma vantagem competitiva
organizao. O autor apresenta uma sistematizao da etapa de identificao do objeto de
estudo de benchmarking que leve em considerao a importncia das dimenses competitivas
45
para os clientes, o seu desempenho frente concorrncia e o alinhamento entre os projetos de
benchmarking e as prioridades estratgicas de melhoria de desempenho organizacional.
Weindorfer (2001) apresenta um estudo sobre a introduo de ferramentas de
gerenciamento de servios na gesto de servios pblicos. No trabalho so relatadas pesquisas
de benchmarking na companhia transportadora de passageiros CARRIS de Porto Alegre e na
Secretaria de Obras do Estado do Par. apresentada a aplicao das ferramentas de
gerenciamento de servios na Secretaria das Obras Pblicas e Saneamento do Rio Grande do
Sul. Os resultados obtidos na Secretaria das Obras Pblicas e Saneamento demonstram
aumentos na produtividade da ordem de 50%, com a aplicao das ferramentas de
gerenciamento. Isto tornou clara e irrefutvel a necessidade, cada vez maior, de os rgos
pblicos voltarem suas atenes para estas tcnicas de gesto de servios.
Macedo (2000) analisa a aplicao dos instrumentos de gesto considerados atuais nas
atividades de gerenciamento dos empreendimentos de servios de engenharia da Petrobrs.
Coube aos chefes dos empreendimentos desse rgo avaliar a aplicabilidade de alguns dos
principais instrumentos de gesto correntes. Reengenharia, Qualidade Total, Sistemas de
Qualidade ISO 9000 e Benchmarking so os instrumentos gerenciais abordados no estudo.
Extenso questionrio vinculado aos conceitos principais desses programas foi submetido aos
executivos responsveis pelos processos de gesto dos empreendimentos, com o objetivo de
investigar a sua validade e aplicao nas atividades desenvolvidas pela organizao. O
material coletado fornece diagnstico da correlao entre teoria e prtica, com indicao do
nvel de adequao das atividades da unidade empresarial aos requisitos dos programas de
gesto. Os resultados finais situam o grau de aplicabilidade prtica das teorias, permitindo
avaliar o alcance dos fundamentos de alguns dos principais instrumentos gerenciais da
atualidade.
Ao analisar a aplicao do benchmarking nas instituies de ensino, Wagner (2000)
conclui que, na atualidade, utilizar o benchmarking no mais uma questo de escolha, mas
de necessidade, para se atingir melhores resultados em termos de competitividade, de
manuteno no mercado pela satisfao de seus clientes e de qualidade.
J Vilela (2000) utiliza-se do benchmarking competitivo comparando os processos de
uma empresa-alvo com os lderes do mercado hoteleiro do litoral do Estado de Santa Catarina
para concluir que existia uma falta de conformidade na execuo dos processos relevantes de
prestao de servios da empresa-alvo com os processos executados pelas empresas lderes
desse setor naquele Estado (benchmarking), o que acarretava desperdcios para a empresa,
perdas de produtividade e insatisfao de seus clientes.
46
O benchmarking tambm encontra sua utilizao na agroindstria. Krug (2001), ao
estudar a cadeia produtiva do leite no Estado do Rio Grande do Sul analisa e avalia os
coeficientes de desempenho dos indicadores tcnico e econmico dos fatores da produo que
caracterizam os diferentes sistemas de produo e identifica as unidades produtoras que so
benchmarking em alguma prtica, processo, procedimento ou indicador. Para tanto, realizou-
se uma pesquisa de campo que obteve um retorno de 47,78% dos 32.188 questionrios
enviados. Alm disso, realizou visitas, entrevistas e foram estudadas as doze unidades
produtoras (UPs) benchmarking. Observou que as UPs benchmarking tm muito a ensinar
grande massa de produtores de leite e que todos os coeficientes dos indicadores tcnicos e
econmicos, prticas, processos e procedimentos so melhores do que a mdia de cada
sistema da pesquisa geral.
Nogueira (2000) entende o benchmarking como uma meta-ferramenta aplicada s
organizaes que aprendem e apresenta um estudo de caso que contempla o trabalho de
benchmarking feito por uma companhia engarrafadora de refrigerantes do Estado de So
Paulo.
Santos (2000) analisa o programa de Administrao das reservas internacionais
implementado pelo Banco Central e demonstra que os objetivos fixados pela Diretoria
caracterizam o Programa como uma aplicao da metodologia de benchmarking, definida
como a identificao, aprendizagem e adaptao das melhores prticas, visando ao
aprimoramento da performance interna. Como fatores essenciais para a evoluo dessa
metodologia que tem o foco sobre a competncia essencial (core competence) surge o
benchmark, que o parmetro de comparao e, neste estudo de caso, o ndice de
rentabilidade ajustado ao risco (information ratio) e a metodologia de mensurao e controle
do risco de mercado (Value at Risk).
Observa-se, portanto, dos exemplos apresentados que o benchmarking vem
encontrando aplicaes em uma ampla gama de atividades empresariais no Brasil destacando-
se como um importante instrumento de aperfeioamento do desempenho nas organizaes
estudadas.

47
2.9 Alcance e limitaes do benchmarking

Na medida em que o benchmarking evoluiu de um modismo para uma prtica
institucionalizada, a preocupao com sua prtica tem levado muitas empresas a adotar a
atitude de j que todos fazem, ns tambm fazemos. Para outras empresas, o benchmarking
transformou-se em um substituto para a anlise mais aprofundada do negcio e seus objetivos.
(DAHLE, 1996, p.1).
Dahle (1996, p.2) identifica as seguintes armadilhas na aplicao do benchmarking:
I. Deixar que o processo de benchmarking se transforme um fim em si mesmo.
II. Perder-se no processo ofuscando o objetivo do benchmarking: a melhoria do
desempenho.
III. O objetivo torna-se no a melhoria do processo mas alcanar a melhor prtica a
qualquer custo.
IV. O elemento-chave no benchmarking a adaptao de uma melhor prtica para
servir as necessidades e cultura da empresa e no simplesmente copiar o
processo de uma outra empresa.
V. O benchmarking pode se transformar em um fardo excessivo sobre o tempo
dos administradores e sobre os recursos da empresa.
VI. As empresas muito freqentemente desperdiam tempo fazendo o
benchmarking de funes no crticas ou batalhando para elevar os padres de
desempenho em valores insignificantes.
Henczel (2002, p.3) identifica problemas e armadilhas na utilizao do benchmarking
e faz as seguintes recomendaes:
I. Colaborao versus Concorrncia. O benchmarking requer colaborao, tanto
com outros grupos dentro da organizao no caso do benchmarking interno ou
dentro de outras organizaes no caso do benchmarking externo. Muitas vezes
isto difcil quando parceiros potenciais do benchmarking externo so tambm
concorrentes, na medida em que a sensibilidade comercial muitas vezes pode
impedi-los de revelar detalhes de seus processos.
II. Mtodos de coleta de dados no padronizados. Os mtodos de coleta de dados
no so coerentes ou padronizados, portanto as comparaes podem no ser to
48
vlidas quanto aparentam ser. Tambm as fronteiras em torno dos processos
que esto sendo comparados devem ser claramente definidas.
III. Ambiente em mudana. A medida e a comparao contnuas no refletem
facilmente mudanas, tais como nova concorrncia, nova tecnologia, taxas de
inflao etc., a menos que sejam incorporadas no processo de coleta de dados
quando se tornam aparentes.
IV. Dependncia. H o perigo de tornar-se mais dependente do benchmarking do
que na busca de aperfeioamentos inventivos ou inovadores de processos.
Quando usado em excesso, pode perpetuar uma cultura de mesmice e sufocar
o pensamento criativo necessrio para o desenvolvimento de novas maneiras
de fazer as coisas.
V. Recursos. O benchmarking requer um compromisso significativo de recursos,
tais como tempo, pessoal, dinheiro etc., sem nenhuma garantia de que haver
um benefcio de custos. Os custos podem superar os benefcios tangveis na
medida em que muitos dos benefcios obtidos pelo uso do benchmarking so
intangveis.
VI. Identificando parceiros. Identificar parceiros potenciais de benchmarking
difcil. Deve-se ter informao suficiente sobre os processos usados por cada
parceiro para estar seguro de que haver benefcios em medi-los e compar-los.
VII. O fator humano. Muitas vezes a adaptao de um processo no bem-
sucedida, na medida em que seu sucesso dependia das habilidades e
conhecimento daqueles que o usam. importante reconhecer e entender onde
os processos so bem-sucedidos devido a sinergias de grupo ou equipe que os
utilizam e onde a qualidade inerente ao processo em si mesmo.
VIII. Adaptao inadequada. importante fazer o benchmarking do processo que
voc entende como estrategicamente importante para a sua organizao.
Atente, porm, para no realizar o benchmarking de processos que no so
estrategicamente importantes s porque voc pensa que mais algum est
realizando melhor do que voc.
IX. Processos inovadores e eficientes. Benchmarking menos til para aqueles que
j tm estabelecido processos inovadores e eficientes desenvolvidos para seu
prprio ambiente. Contudo, ele pode ser muito til para aqueles que lutam
49
contra processos ineficientes e pouco econmicos e que buscam melhores
maneiras de fazer as coisas.
X. A melhor prtica. A melhor prtica nem sempre adequada. Pode ser exclusiva
para um ambiente ou situao e no ser adaptada com sucesso a um ambiente
diferente. Leve em considerao as pessoas que estaro usando o processo e a
relao entre esse processo e outros antes de tomar a deciso de mudar.

Bonabeau (2004) informa que um resultado comum da imitao irracional a
destruio de valor.
[...] A natureza homogeneizadora das chamadas melhores prticas
pode causar uma sria destruio de valor nas empresas, que
esquecem que a estratgia , no fundo, uma questo de diferenciao.
Melhores prticas so disseminadas por consultores, que em si
constituem um circulo vicioso (feedback loop).[...].Embora possa ser
um til instrumento de comparao, uma melhor prtica atende a
necessidade do homem de ser semelhante. [...] (BONABEAU, 2004,
p.31).

Pyzdek (2002) reconhece este fato ao informar que embora bastante usada,
[...] A anlise competitiva virtualmente garante apenas uma qualidade
de segunda classe na medida em que a empresa estar sempre
seguindo a concorrncia. Se todo o setor ou indstria adotar esse
procedimento, ele conduzir toda a indstria estagnao,
preparando-a para uma eventual substituio dos atuais participantes
por empresas entrantes mais inovadoras. [...] (PYZDEK, 2002, p.2)

Art e Lincoln (1997) confirmam essa constatao ao afirmarem que:
[...] Os tericos tambm no falam muito quo ilusria a idia de
fazer uma comparao com a melhor empresa do setor, aquela que o
prprio benchmark, o parmetro, que devemos imitar. Essa empresa
no existe na realidade, porque toda companhia tem pontos fortes e
fracos. preciso fazer uma avaliao criteriosa caso a caso para
encontrar o parmetro ideal para cada operao focalizada . [...] (ART;
LINCOLN, 1997)

A APQC (2001) reconhece essa limitao dizendo que ao definir a melhor prtica
esteja consciente de que h muito poucas melhores prticas.
50
[...] Com o mundo e os processos empresariais mudando a velocidades
crescentes, poucas organizaes podem se dar ao luxo de garantir que
todos os aspectos de qualquer processo tenham sido refinados ao
estado da melhor prtica. Tais processos alcanam grande sucesso e
produzem resultados estelares, mas podem apresentar algumas poucas
oportunidades de melhoria de modo que no passariam em uma
definio rigorosa de melhor prtica.[...] (APQC, 2001)

Sisson,Arrowsmith e Marginson (2003) informam que superficialmente h muitas
semelhanas na prtica do benchmarking nos trs nveis (corporativo, setorial,
governamental). Essas semelhanas incluem a nfase no aprendizado, na identificao da
melhor prtica ou prtica preferida, estabelecimento de metas e reviso pelos pares.
Entretanto, chamam ateno para algumas de suas limitaes:
[...] Muitos dos temas e problemas que o Benchmarking levanta
tambm parecem semelhantes. Desse modo, um refro comum dos
autores tanto no nvel micro como no nvel macro que o
Benchmarking mais difcil do que aparenta. Definir melhor prtica
no um assunto fcil, especialmente quando h vrios e
potencialmente conflitantes objetivos polticos. O resultado que o
Benchmarking de desempenho raramente se transforma em
Benchmarking de processo e muito menos em Benchmarking
estratgico. Desse modo, o Benchmarking em vez de abordar o
aprendizado e a melhoria contnua, tende a se preocupar
exclusivamente com as medidas quantitativas de sada.[...] Ao nvel
das empresas, pode significar prestar ateno aos custos e a
flexibilidade do trabalho em vez da adaptabilidade em seu sentido
mais amplo.[...] Na pior das hipteses, em vez de ser uma fora para a
mudana, o Benchmarking pode obstruir a anlise sria dos problemas
e/ou a experimentao de solues inovadoras. [...]
(SISSON;ARROWSMITH;MARGINSON, 2003, p.22-23)

Pode-se concluir com Bonabeau (2004) que, dado que a imitao tem suas virtudes,
uma empresa que entende seu funcionamento pode se precaver contra seus defeitos e
limitaes ficando mais atenta a circunstncias que mudam inesperadamente e evitando
imitar de forma automtica outras empresas (BONABEAU, 2004, p.32).
Cientes dos obstculos na implantao do benchmarking, do seu alcance e suas
limitaes - de resto, alcance e limitaes presentes em todas as ferramentas de gesto - as
empresas podem dele se utilizar como uma prtica importante - mas no exclusiva e muito
menos automtica - na busca do desenvolvimento e da melhoria contnuos.

51
2.10 Benchmarking: de uma ferramenta de Administrao para um instrumento de
regulao

Sisson, Arrowsmith e Marginson (2003) ao analisarem a utilizao do benchmarking
na UE (UNIO EUROPIA) traam sua trajetria de ferramenta de Administrao a
instrumento de regulao e identificam trs nveis de sua aplicao: o nvel das empresas, o
setorial e o da prpria Unio Europia e indicam a importncia que o benchmarking vem
adquirindo no desenvolvimento de polticas sociais na Unio Europia. Os autores dizem que
ao ser usado pelos administradores para comparaes internacionais em empresas
multinacionais e na coordenao setorial das negociaes salariais em sindicatos, o
benchmarking tambm parte integrante da poltica de coordenao econmica e de emprego
no corao da Unio Econmica e Monetria (Economic and Monetary Union - EMU).
[...] No contexto geral, no exagero sugerir que, em termos de
formulao de polticas na Unio Europia, o Benchmarking est
adquirindo um status quase regulatrio, levantando questes sobre a
teoria e a prtica [...] da economia, do direito e da poltica.[...]
(SISSON; ARROWSMITH; MARGINSON; 2003, p.16).

De fato, desde o final da dcada de 80, em muitos pases, tanto desenvolvidos como
em desenvolvimento, um grande nmero de reformas vem transformando o ambiente
operacional dos setores de infra-estrutura incluindo os setores de energia eltrica. No centro
dessas reformas est a introduo de mecanismos de mercado para o alcance tanto da
eficincia interna como da eficincia alocativa. Na medida em que as reformas foram
progredindo surgiu a necessidade da regulao pblica dos chamados monoplios naturais.
Uma das principais formas de regulao adotada tem sido a regulao por incentivos a
fim de estimular as empresas concessionrias a aumentarem seus investimentos, promoverem
sua eficincia operacional e assegurarem aos consumidores os benefcios dos ganhos de
eficincia. Vrias abordagens tm sido adotadas regulao por incentivos, mas de acordo
com J amasb e Pollitt (2001) uma caracterstica comum nos modelos de regulao por
incentivos tem sido o uso de alguma forma de benchmarking das empresas concessionrias.
Benchmarking, neste contexto, entendido por aqueles autores como uma comparao de
alguma medida de desempenho efetiva com um desempenho de Benchmarking ou de
referncia. (J AMASB; POLLITT, 2001, p.108).
52
Basicamente a regulao por benchmarking foi adotada na regulao de distribuio
de energia eltrica no Brasil para superar o dilema da assimetria de informao entre o
regulador e as empresas reguladas. Pelo fato de a empresa concessionria possuir maior
conhecimento sobre a natureza de suas operaes, o regulador ficaria na sua dependncia para
obter as informaes que necessita. A fim de evitar essa dependncia, o regulador busca
fontes externas de referncias para a determinao dos custos eficientes das concessionrias
reguladas. Em geral a atividade de benchmarking concentra-se na determinao de parmetros
para os insumos essenciais entendidos como capazes de promover o comportamento
competitivo da concessionria.
Entre os modelos de regulao adotados, um amplamente utilizado o modelo de
regulao por incentivos. Entre os modelos de regulao por incentivos destaca-se o modelo
de preos mximos (price-caps) que busca combinar incentivos para a reduo de custos com
incentivos para preos mais eficientes. A regulao por incentivos em geral envolve algum
tipo de benchmarking, ou seja, a comparao do desempenho real com algum tipo de
desempenho de referncia ou padro. Esse modelo de regulao tem sido adotado com algum
sucesso em vrios pases. Em uma pesquisa sobre o uso do benchmarking no processo das
reformas regulatrias, J amasb e Pollitt (2001) reportam que representativo o nmero de
pases que j adotavam ou planejavam adotar - poca - o benchmarking no processo de
regulao como resumido na tabela seguinte:
Observa-se que do total de 26 pases objeto da pesquisa, 15 (58%) j faziam uso do
benchmarking na regulao, enquanto outros seis (23%) planejavam ou consideravam sua
aplicao e os cinco pases restantes (19%) indicaram sua possvel utilizao com a
introduo de modificaes ou limitaes.
Constata-se que embora no seja o nico mtodo que possa vir a ser adotado na
promoo da eficincia organizacional, o benchmarking apresenta-se como uma abordagem
que vem sendo utilizada por um nmero crescente de agentes reguladores dada a
disponibilidade de metodologias cuja aplicao vem encontrando ampla divulgao. Sua
utilizao ocorre em vrios outros setores de atividade. Dadas as exigncias legais, so
registrados exemplos do uso do Benchmarking no setor de guas e Esgotos na Alemanha
(OELMAN, 2004) bem como no setor de sade pblica (STAAT; HAMMERSHMIDT,
2004). O uso do benchmarking internacional relatado para a distribuio de gs na Austrlia
(CARRIGTON, COELLI; GROOM, 2002)

53

Pases da OECD - EUROPA Uso do benchmarking na regulao
1. ustria Sob considerao
2. Blgica Sob considerao
3. Dinamarca Em preparao (planejado a partir de 2001)
4. Finlndia Inteno de usar um modelo de eficincia para
estabelecer ROR (rate of return)
5. Frana Sob considerao
6. Gr- Bretanha (Inglaterra e Gales (T/D),
Esccia(D)).
Sim
7. Irlanda do Norte Sim, a partir de 2002
8. Hungria Parcial
9. Irlanda Proposto como um elemento de contribuio
10. Itlia Sim
11. Holanda Sim
12. Noruega Sim
13. Portugal Sob considerao
14. Espanha Sim
15. Sucia Inteno de usar um modelo de sistema de
informao geogrfica para comparar receitas
com um benchmarking
Outros Pases da OECD
16. Austrlia - Nova Gales do Sul Sim
17. Austrlia Queensland Sim
18. Austrlia Tasmnia Sim
19. Austrlia Vitria Sim
20. Canad Ontrio Sim
21. J apo Sim
22. Estados Unidos - Califrnia Sim
Pases fora da OECD
23. Brasil A partir de 2001
24. Chile Sim
25. Colmbia Sim
26. ndia- Orissa Sim
Quadro 2.2 - Uso do benchmarking na regulao
Adaptado de J AMASB; POLLITT (2001, p.116 - 119)

Quando promovido por iniciativa da prpria empresa, o benchmarking abre
possibilidades para o aperfeioamento das prticas e processos existentes bem como
possibilita a instaurao de uma sistemtica de aprendizado que implicaria melhoria contnua
daquelas prticas e processos ao longo do tempo. Este seria o exemplo da Florida Power &
Light Co. (FPL)
54
De acordo com relatrio da empresa, ela classifica-se entre as 35% melhores
concessionrias de utilidades pblicas nos Estados Unidos. (Florida Power & Light Co.,
2002).Um estudo de benchmarking mostra que o tempo mdio que os consumidores
permaneceram sem energia eltrica melhorou em cerca de 50% desde 1997. Os indicadores-
chave usados para medir a qualidade do servio de eletricidade so apresentados na tabela a
seguir:

Tabela 2.3 - Florida Power & Light Co. - ndices-chave de Confiabilidade do Servio - Evoluo
anual
Confiabilidade - Evoluo Anual (2001) 2001 2000 1999 1998 1997
Tempo mdio que o consumidor permaneceu
sem energia (minutos por ano)
69,1 70,3 75,2 100,2 136,8
Tempo mdio de restaurao do servio (em
minutos)
56,6 58,3 60,6 64,9 80,9
Nmero mdio de interrupes por cliente 1,22 1,21 1,24 1,54 1,69
Nmero mdio de interrupes momentneas
por cliente
11,0 10,8 11,1 11,7 ND
Fonte: Florida Power & Light Co. (2002)

Quando promovido por iniciativa do agente regulador - quer diretamente quer pela
utilizao de consultores externos especializados - o benchmarking procuraria aumentar o
grau de sua independncia com relao s informaes sobre a operao das empresas
concessionrias. O benchmarking possibilitaria a determinao das informaes relevantes de
custos operacionais eficientes sobre a estrutura tima de capital e a determinao do retorno
adequado sobre o investimento, bem como a determinao de fatores de eficincia e
produtividade e padres de qualidade e atendimento ao consumidor final.
De Fraja e Stones (2004) estudam o papel da estrutura de capital na firma regulada. Os
autores mostram que a estrutura de capital influencia os preos estabelecidos pelo regulador e
concluem que o preo esperado tanto menor quanto maior a proporo de dvida. Contudo,
na medida em que a dvida aumenta acima de um determinado nvel, o benefcio de preos
esperados mais baixos compensado por um maior grau de variabilidade.
J amasb, Nillesen e Pollitt (2003) estudam o comportamento estratgico das empresas
reguladas de distribuio de energia eltrica no contexto do benchmarking na regulao por
55
incentivos. O comportamento estratgico neste caso aplica-se ao tipo de comportamento que
tem como objetivo aumentar lucros sem o alcance de ganhos reais de eficincia (J AMASB;
NILLESEN; POLLITT, 2003, p.1).
Analisando os dados de 28 concessionrias em operao no Noroeste dos Estados
Unidos, esses autores indicam que as empresas atuantes em um ambiente regulado no
contexto do benchmarking tendem a adotar as seguintes aes: (i) as revises peridicas de
tarifa na regulao por preos mximos incentivariam a empresa regulada a aumentar ou
inflacionar a sua base regulatria de ativos ou de custos antes da reviso peridica; (ii) as
empresas tentariam influenciar a definio das medidas de sada (outputs) usadas nos modelos
de benchmarking do regulador; e (iii) algumas empresas concessionrias podem reavaliar sua
posio no setor e reposicionar-se por meio de fuses. (J AMASB; NILLESEN; POLLITT,
2003, p.8-10).
Eles concluem que o comportamento estratgico das empresas reguladas pode levar a:
(i) perda das melhorias de eficincia ou perdas por peso-morto; (ii) transferncia do bem-estar
dos consumidores para as empresas, e (iii) transferncia de bem-estar entre as empresas
(J AMASB; NILLESEN; POLLITT, 2003, p.24).
No caso brasileiro antecipa-se que a adoo de benchmarks pelo regulador induza as
estratgias das empresas concessionrias a privilegiarem parmetros (benchmarks) de padres
operacionais, de imagem perante os consumidores, entre outros, em detrimento do
desenvolvimento de outras estratgias de negcios plausveis em ambiente regulado com
maior latitude.

56
CAPTULO 3 - REGULAO ECONMICA

3.1 Introduo

Como o objeto do trabalho so as distribuidoras de eletricidade brasileira e seu
contexto de regulao tarifria, o captulo apresenta um breve histrico do setor eltrico
brasileiro, sua privatizao e o novo ambiente regulatrio das distribuidoras.
apresentada uma sucinta viso da regulao econmica, as suas formas mais gerais,
sua aplicabilidade ao setor eltrico, destacando-se a regulao por comparao e a regulao
por benchmarking. Constata-se que diferentes modelos de regulao por incentivos podem ser
empregados simultaneamente no uso de recompensas e punies para induzir a empresa
regulada a alcanar os objetivos desejados.
Observa-se que - na busca da correta medio da eficincia e da eficcia dos servios
regulados - os modelos de regulao tm evoludo para incorporar incentivos fazendo uso
crescente de parmetros de referncia (benchmarks) tanto endgenos como exgenos ao
desempenho ou ao comportamento das empresas individuais. O desempenho efetivo pode ser
comparado com referncias construdas com base na melhor prtica (referncias de fronteira)
ou com base em alguma medida de referncia representativa de desempenho - referncias
mdias. A fronteira eficiente a referncia contra a qual o desempenho relativo das empresas
Analysis), o COLS (Corrected Ordinary Least Square) e o SFA (Stochastic Frontier
Analysis). J a referncia em relao a uma medida de desempenho intermedirio ou mdio
utiliza o mtodo OLS (Ordinary Least Square) para estimar uma funo de produo ou de
custo mdio para uma amostra de empresas. O desempenho real das empresas pode ento ser
comparado ao desempenho estimado usando seus dados de entrada, sada e variveis
ambientais na funo estimada. Conclui-se que os mtodos de benchmarking tm-se tornado
importante instrumento de auxlio tomada de deciso no processo de regulao de servios
pblicos baseado em desempenho - tanto para reguladores como para as empresas reguladas.

57
3.2 Histrico do setor eltrico brasileiro

Desde a formao da Repblica (1889), a Constituio de 1891 preocupava-se em
disciplinar o uso da energia das guas (energia hidrulica) em nvel nacional.
[...] Durante a Repblica Velha (1890-1930), a Constituio de 1891
determinou boa parte da regulao do setor eltrico. Esta Constituio
foi extremamente descentralizada, outorgando poderes ilimitados aos
Estados e municpios, em reao estrutura fortemente centralizadora
caracterstica do Imprio. [...] (BARROS, 1999, p. 100).

No perodo que vai de 1903/1904 at a edio do Cdigo de guas em 1934, a Unio
procurou se impor como aglutinante no interesse de explorao dos recursos hdricos,
chamando a si a responsabilidade da outorga de concesses, autorizaes e permisses
(CAPs) para a explorao dos servios de eletricidade minimizando a participao dos
Estados mesmo nos recursos hdricos sob seu domnio.
Para tanto, a Unio buscou se estruturar para exercer o controle e a fiscalizao dos
servios de eletricidade no Pas. Essa estruturao iniciou-se em 1920 com a criao da
Comisso de Estudos de Foras Hidrulicas cuja reestruturao em 1933 deu origem
Diretoria de guas. Esta por sua vez foi transformada em Servios de guas em 1934 que
posteriormente em 1940 transformou-se na Diviso de guas vinculada ao Departamento
Nacional da Produo Mineral - DNPM, subordinado ao Ministrio da Agricultura.
[...] O Cdigo de guas criou um novo poder concedente e regulador -
o governo federal, que passa a atuar atravs do Servio de guas do
Departamento Nacional da Produo Mineral - DNPM, subordinado
ao Ministrio da Agricultura. O Cdigo de guas distinguiu a
propriedade do solo daquela das quedas dgua, para efeito de sua
explorao e aproveitamento industrial, passando o seu
aproveitamento industrial a estar sujeito concesso. O Cdigo
estabeleceu a propriedade da Unio para todas as fontes de energia
hidrulica existentes. O aproveitamento dessas fontes para a gerao
de energia passou a se sujeitar concesso do Presidente da Repblica
por um prazo de 30 a 50 anos, dependendo do vulto dos
investimentos.[...] (BARROS, 1999; p. 105).

O Cdigo das guas estabelecia a reviso trienal de tarifas flexveis e previu um novo
modelo tarifrio, de tarifas pelo custo do servio, que substituiu a negociao no regulada.
Entretanto, esse novo critrio jamais foi implantado e [...]na prtica, as tarifas eram fixadas
58
por pura negociao entre o poder concedente e as concessionrias; tambm no havia muito
critrio para a reviso das tarifas [...] (BARROS, 1999, p. 105).
O Cdigo de guas encontrou severas limitaes para sua implantao no setor
eltrico - limitaes que se agravaram com a Segunda Grande Guerra - forando a criao do
Conselho Nacional de guas e Energia Eltrica (CNAEE) em 1939, diretamente vinculado
Presidncia da Repblica.
No perodo ps-guerra, como resultado de diversas misses norte-americanas foi
concebido em 1948 o plano SALTE (sade, alimentao, transporte e energia) abandonado no
primeiro governo Vargas, mas que previu a criao da CHESF (Companhia Hidreltrica do
So Francisco) e da Usina de Paulo Afonso.
No segundo governo Vargas a constituio de empresas estatais foi incentivada,
entendida como necessria para o desenvolvimento econmico e social. Dentro deste contexto
foi aprovado o Programa de Reaparelhamento Econmico (1951) e criado o BNDE - Banco
Nacional de Desenvolvimento Econmico em 1952. Foi criado o Fundo Federal de
Eletrificao (FFE) com recursos provenientes do Imposto nico sobre Energia Eltrica
(IUEE). Esses recursos adicionados a recursos do BNDE promoveram o incio da formao
das companhias estaduais de energia eltrica que se estendeu de 1952, com a Constituio da
CEMIG - Centrais Eltricas de Minas Gerais, at 1966 com a Constituio da CESP (Centrais
Eltricas de So Paulo) por meio de fuses de distribuidoras regionais.
Em 1957 foi constituda a geradora Furnas Centrais Eltricas (FURNAS) e em 1960 a
CHEVAP - Companhia Hidreltrica do Vale do Paraba, com o objetivo de construir a Usina
do Funil, no Rio Paraba do Sul, ambas no mbito do Governo Federal.
tambm de 1957 o decreto no. 41.019 de 26 de fevereiro, que estabeleceu o
regulamento dos servios de energia eltrica tido como um marco na legislao do setor. Por
ele, eram mantidos a reviso trienal das tarifas e o reajuste intermedirio, por conta de
variaes no custo do servio e era mantida a taxa de retorno sobre o investimento de 10% ao
ano includo no clculo da tarifa (remunerao legal). A diferena entre a remunerao real
e a remunerao legal deveria ser contabilizada em conta denominada contas de resultados a
compensar (CRC).
Desse modo, a partir do incio da dcada de 1950 e ao longo da dcada de 60, observa-
se a crescente estatizao do setor eltrico, com a criao de grandes unidades geradoras pelo
Governo Federal e com a criao de distribuidoras pelos governos estaduais.
59
Com a criao em 1960 do Ministrio das Minas e Energia (MME)
3
. - o CNAEE -
anteriormente subordinado diretamente Presidncia da Repblica - passou a se subordinar
quele Ministrio. Em 1961 o DNPM foi desligado do Ministrio da Agricultura e passou a
integrar o MME. A Diviso de guas do DNPM foi em seguida transformada no DNAE -
Departamento Nacional de guas e Energia em 1965
4
. Em 1968 sua denominao foi alterada
para DNAEE - Departamento Nacional de guas e Energia Eltrica
5
.
Em 1961 foi autorizada a Constituio das Centrais Eltricas Brasileiras
6
-
ELETROBRS - como holding das concessionrias federais de energia eltrica com o
objetivo de realizar estudos e projetos e de operar geradoras, transmissoras e distribuidoras de
energia eltrica. A ELETROBRS foi implementada em 1962 e assumiu vrias atribuies de
competncia do CNAEE. Em 1969 o CNAEE foi extinto, e decretada a absoro pelo
DNAEE
7
de todas as suas atribuies.
Desse modo o setor eltrico brasileiro (SEB) buscou sua consolidao a partir da
dcada de 1960 com a constituio e a institucionalizao da ELETROBRS para sua
coordenao. O modelo institucional baseava-se nas empresas pblicas federais e estaduais,
sendo o Estado responsvel pelos investimentos e gesto do setor.
At a dcada de 1970, grandes obras de Gerao, Transmisso e Distribuio foram
realizadas, interligando-se os diversos sistemas isolados, atendendo com energia a maior parte
do Pas. Este modelo surgiu dentro da concepo do Estado como responsvel pelo
fornecimento de infra-estrutura para o desenvolvimento econmico.
A crise econmica do final da dcada de 70, somada deciso de manter o padro de
crescimento da economia, levaram o governo deciso de continuar investindo na expanso
do SEB, s custas do endividamento em divisas estrangeiras. O combate inflao
determinou a conteno das tarifas de energia. A elevao das taxas de juros da dcada de 80
causou o estrangulamento financeiro do setor eltrico e a paralisao da expanso do sistema.
A partir da metade da dcada de 80, a redemocratizao do Pas trouxe novas formas
de interferncia poltica na Administrao das estatais, levando a uma politizao interna das
organizaes e agravando a situao.

3
Lei n 3.782 de 22 de julho de 1960.
4
Lei n 4.904 de 17 de dezembro de 1965.
5
Decreto n 63.951 de 31 de dezembro de 1968.
6
Lei n 3.890-A de 25 de abril de 1961.
7
Decreto-Lei n 689 de 18 de julho de 1969.
60
A dcada de 80 trouxe tambm em nvel mundial o debate sobre a funo do Estado na
regulamentao da atividade econmica. Uma onda de privatizao percorreu o mundo,
iniciando-se no Reino Unido no comeo dos anos 80 chegando a partir de ento a outras
naes desenvolvidas e em desenvolvimento. Os pases industrializados, em resposta
crescente crise do Estado, iniciaram a implantao de reformas em suas instituies e
polticas, dando oportunidade para que a privatizao crescesse em quase todos os setores de
suas economias.

3.3 Reforma dos anos 90: privatizao e o novo ambiente regulatrio das
distribuidoras

Em geral, os processos de reestruturao da infra-estrutura exigem a desmontagem dos
monoplios naturais. Os segmentos potencialmente competitivos - nos quais as economias de
escala e de escopo no so relevantes - so separados dos demais, o que permite e promove a
entrada de novas empresas.
O processo de reestruturao do SEB tem como pano de fundo a promulgao da
Constituio Federal de 1988 e recebeu grande impulso a partir de 1993, quando as principais
regras de seu funcionamento passaram por modificaes importantes.
[...] Ao lado do Cdigo das guas, pode-se afirmar que a Constituio
Federal de 1988 foi o segundo grande marco da regulao legal do
setor eltrico, ao prever que as concesses e permisses para a
prestao de servios pblicos sero sempre precedidas de licitao.
[...] (BARROS, 1999, p. 121).

Esse processo acelerou-se a partir de 1995 com a edio de diversos atos legislativos,
com a introduo dos ativos de gerao das empresas subsidirias da Eletrobrs no Programa
Nacional de Desestatizao (PND), e com a aprovao, por diversos governos estaduais, de
programas de desestatizao (PED), em sua maioria incluindo ativos das empresas eltricas.
At 1995, os governos estaduais e o prprio governo federal constituram-se nos
grandes empreendedores, realizando as grandes obras de Gerao e Transmisso, com a
conseqente expanso dos sistemas de distribuio realizada pelas concessionrias
pertencentes aos governos estaduais. As concessionrias maiores, como CESP, CEMIG,
61
COPEL, concentravam as atividades de GTD, visando alavancar o desenvolvimento de seus
respectivos Estados.
A partir de 1995, no governo FHC, estabeleceu-se uma nova filosofia com relao
participao do poder concedente para a prestao de servios pblicos, dentre os quais se
destacaram os servios de eletricidade. Sob esta tica, o Estado no mais seria empreendedor,
concentrando somente as atividades de regulao, fiscalizao e controle dos servios de
eletricidade, estimulando a privatizao das concessionrias estaduais e federais, e separando
tambm as atividades em organismos distintos de gerao, transmisso e distribuio (GTD) e
Admite-se, no modelo adotado durante os governos de FHC, que o mercado integrado
de GTD, balizado pelo novo sistema concorrencial, deveria automaticamente sinalizar a
expanso dos sistemas, determinando o planejamento dos setores cujos rgos encontravam-
se completamente desarticulados tanto a nvel federal como estadual.
A partir de 1993, pela Lei n. 8.631 de 04 de maro de 1993 (regulamentada pelo
Decreto n. 774 de 18 de maro de 1993) promoveu-se amplo encontro de contas entre as
concessionrias e o governo federal bem como a desequalizao tarifria, mantendo-se a
definio de tarifa pelo custo, atualizada por frmulas definidas que incluam ajustes a cada
trs anos.
No modelo da Lei n. 8631, as tarifas passaram a ser propostas pelos concessionrios,
a cada trs anos, para serem homologadas pelo DNAEE, podendo ser revistas quanto fatores
relevantes assim o exigissem. Para tanto, a Portaria DNAEE 698/93 alterou suas
competncias: deixou de fixar tarifas e passou a homolog-las. O objetivo era associar o
reajuste de preos somente variao dos custos das concessionrias, inibindo os ganhos no
acompanhados de melhoria da produtividade.
A partir de 1995 at 1997 foram promulgadas leis cujo objetivo era a criao do
mercado livre, a separao das atividades e dos custos de GTD.
A Lei n 8.987 de 13 de fevereiro de 1995 dispe sobre o regime de Concesso e
Permisso da Prestao de Servios Pblicos. Estabelece que as tarifas do servio concedido
sero fixadas pelo preo da proposta vencedora da licitao, preo que ser preservado via
reajustes para manter o equilbrio econmico-financeiro do contrato. O julgamento das ofertas
na licitao poder ser realizado por tarifa mais baixa aos usurios ou pela taxa mais alta de
concesso ou pela combinao de ambas.
O aspecto inovador da Lei 8987/95 o principio de equilbrio econmico-financeiro
nos contratos de concesso. Ela transfere para os contratos de concesso as definies das
62
regras de funcionamento dos servios pblicos a serem delegados, bem como as garantias dos
seus usurios. Embora o equilbrio econmico-financeiro seja dinmico e o poder concedente
possa mudar unilateralmente as clusulas contratuais, isto s poder ser feito se for mantido
aquele equilbrio. Portanto, a tarifa o ponto principal da concesso, representando o ponto de
encontro entre o concessionrio e o poder concedente.
A Lei n 9.074 de 7 de julho de 1995 vem complementar as regras gerais institudas
pela Lei n. 8.997/95 estabelecendo regras especficas para o setor eltrico. Estabelece normas
para a outorga e prorrogaes das concesses e permisses de servios pblicos. Cria os
produtores independentes, consumidores livres (mercado livre) e autoriza a formao de
consrcios no setor eltrico.
A Lei n 9.074 visava preencher lacunas apresentadas pela Lei n 8.987/95. Seu
principal objetivo era a prorrogao das concesses existentes, mas criou mecanismos
facilitadores para a privatizao dos servios pblicos, condicionando a determinao de
novos benefcios tarifrios pelo poder concedente previso, em lei, da origem dos recursos
ou da simultnea reviso da estrutura tarifria do concessionrio ou permissionrio, de forma
a preservar o equilbrio econmico-financeiro do contrato.
A Lei n 9.427 de 26 de dezembro de 1996 instituiu a ANEEL (Agncia Nacional de
Energia Eltrica), rgo regulador do setor eltrico, como autarquia sob regime especial,
vinculada ao Ministrio das Minas e Energia (MME). A Lei n 9.427/96 disciplina o regime
de concesses de servios pblicos de energia eltrica e prev ainda o regime tarifrio de
servio pelo preo pelo qual as tarifas mximas do servio pblico de energia so aquelas
fixadas no contrato de concesso resultante da licitao, no contrato de prorrogao da
concesso, no contrato de concesso originado de desestatizao e nos atos da ANEEL. O
Decreto n. 2.335 de 06 de outubro de 1997 constitui a ANEEL.
A Lei n 9.648 de 27 de maio de 1998, que autoriza o Poder Executivo a promover a
reestruturao da Eletrobrs, estabelece a livre negociao para a compra e venda de energia
entre concessionrias ou autorizadas introduzindo o MAE (Mercado Atacadista de Energia) a
ser institudo mediante acordo de mercado e homologado pela ANEEL. O Decreto n 2.655,
de 2 de julho de 1998, regulamenta o funcionamento do MAE e as regras de estruturao do
ONS (Operador Nacional do Sistema).
Do exposto podemos concluir que as premissas adotadas no processo de
reestruturao, construdas a partir das polticas e diretrizes estabelecidas pelo governo federal
durante a gesto FHC so: (i) prestao de servio pblico, sob regime de concesso ou
permisso, sempre atravs de licitao; (ii) concorrncia na gerao; (iii) monoplio na rede
63
de transmisso, mas com livre acesso; e (iv) livre escolha do fornecedor de energia pelos
consumidores livres.
Entretanto, as limitaes do modelo adotado foram marcantes e culminaram com a
criao em 2001, pela Presidncia da Repblica, da CGCE - Cmara de Gesto da Crise
Energtica - a fim de conduzir a poltica de emergncia para atendimento do mercado
consumidor de eletricidade, frente seca prolongada, que esvaziou os reservatrios.
Tal situao motivou o governo Lula - empossado em janeiro de 2003 - a propor um
novo modelo para o setor eltrico reduzindo o papel da concorrncia como fator de
racionalidade econmica (Leis n 10.847 e 10.848 de 15 de maro de 2004) e a apresentar em
maio de 2004 o projeto de lei n 3.337/04 buscando uniformizar o papel das agncias
reguladoras federais em cujo centro est a definio do nvel de influncia do Governo
Federal sobre o ambiente regulador.

3.4 Os princpios da Regulao econmica por incentivos

3.4.1 A regulao econmica

Nesta parte do texto apresentam-se as formas mais gerais de regulao econmica para
em seguida discutir a regulao por incentivos e a regulao por benchmarking para poder
analisar o modelo adotado pela ANEEL dentro do contexto da regulao por desempenho.
De uma maneira ampla pode-se entender a regulao econmica como a interveno
do Estado em setores da Economia a fim de promover a eficincia econmica em nome do
interesse pblico. [...] A regulao pode ser definida como o uso do poder de coero estatal
para restringir decises dos agentes econmicos de forma a preservar o interesse pblico [...]
(BARROS, 1999, p.51).
A essncia da livre iniciativa a liberdade de tomada de deciso dos agentes
econmicos na busca da maximizao de seu bem-estar. A regulao econmica caracteriza a
interveno do Estado em seus trs nveis de atuao - federal, estadual e municipal - na
tentativa da implementao dos chamados mercados totalmente competitivos como
estrutura socialmente desejvel nas economias capitalistas.
64
[...] Os mercados totalmente competitivos so desejveis porque se
mostram economicamente eficientes: desde que no haja
externalidades e nada impea o funcionamento do mercado, a soma do
excedente do consumidor e do produtor ser a maior possvel. [...]
(PINDYCK; RUBENFELD, 2002, p.424).

A eficincia econmica a maximizao dos excedentes do consumidor e do produtor
em conjunto. [...] Ambos os teoremas do bem-estar econmico dependem crucialmente da
suposio de que os mercados so competitivos.[...] (PINDYCK; RUBENFELD, 2002,
p.595).
Pela bibliografia conclui-se que o modelo de mercado perfeitamente competitivo
satisfaz a condio para a eficincia econmica e que os teoremas do bem-estar econmico se
sustentam dentro da hiptese de que os mercados sejam competitivos. [...] Infelizmente,
nenhum desses resultados necessariamente se mantm, quando por alguma razo, os mercados
deixam de ser competitivos. [...] (PINDYCK; RUBENFELD, 2002, p.595).
A abordagem tradicional da teoria da regulao diz que a interveno do Estado na
Economia se justifica a fim de corrigir as denominadas falhas de mercado em nome do
"interesse pblico". A abordagem clssica concebe o equilbrio competitivo como a forma de
mercado ideal. As falhas de mercado no permitem o alcance desse equilbrio e, portanto, a
alocao perfeita de recursos impedindo o desempenho timo da funo de bem-estar social.
Mas por que os mercados falham?
Os mercados competitivos apresentam falhas devido a quatro razes bsicas: Poder de
mercado, Informaes incompletas, Externalidades e Bens pblicos. (PINDYCK;
RUBENFELD, 2002, p.596).
[...] At a dcada de 1970, a interveno do Estado no domnio econmico nas
sociedades capitalistas era teoricamente justificada com o objetivo normativo ou prescritivo
de corrigir as falhas de mercado. [...] (SAES; 1997, p.23). a chamada teoria do interesse
pblico, tambm denominada anlise normativa como teoria positiva (VISCUSI; VERNON;
HARRINGTON J R, 2000, p.323).
O poder de mercado refere-se capacidade tanto de um vendedor quanto de um
comprador de influir no preo de um bem ou servio. [...] Poder de monoplio e de
monopsnio so duas formas de poder de mercado. [...] (PINDYCK; RUBENFELD, 2002,
p.326). Historicamente as primeiras estruturas de mercado a serem objeto da regulao foram
os denominados monoplios naturais. As situaes nas quais economias de escala ocorrem
quando os custos mdios de longo prazo alcanam seu valor mnimo em nveis de produo
65
bastante elevados com relao demanda de mercado so denominadas monoplios naturais,
para caracterizar que a produo ser realizada a menor custo por uma nica empresa.
Uma segunda justificativa para a regulao refere-se presena de informao
assimtrica e imperfeita tambm denominada informao incompleta. Caso os consumidores
no tenham informaes completas sobre os preos de mercado ou sobre a qualidade e
caractersticas de um bem ou servio, o mercado no pode operar de maneira eficiente. [...]
O vendedor de um produto freqentemente possui melhores informaes a respeito de sua
qualidade do que o comprador. Informaes assimtricas desse tipo criam um desvio de
eficincia de tal forma que os produtos de baixa qualidade tendem a eliminar os de alta
qualidade.[...] (PINDYCK; RUBENFELD, 2002, p.628).
Uma terceira motivao para a presena da regulao so as externalidades. [...]Uma
externalidade ocorre quando alguma atividade de produo ou de consumo possui um efeito
indireto sobre outras atividades de consumo ou de produo, que no se reflete diretamente
nos preos de mercado.[...] (PINDYCK; RUBENFELD, 2002, p.597).
Dado que os preos de mercado de um bem no incorporam necessariamente o valor
das externalidades e, portanto, no refletem seu valor social, [...] as empresas podero vir a
produzir quantidades excessivas ou insuficientes, de tal maneira que o resultado do mercado
venha a ser ineficiente. [...] (PINDYCK; RUBENFELD, 2002, p.631).
Distingue-se externalidades negativas de externalidades positivas quando nas
primeiras a atuao de uma das partes causa custos outra e nas ltimas quando causa
benefcios outra parte. (PINDYCK; RUBENFELD, 2002, p.631). A presena de
externalidades tem sido usada para justificar a regulao ambiental e de bens pblicos.
Uma quarta fonte de desvio de eficincia est associada presena dos chamados bens
pblicos. De acordo com Wessels [...] Um bem pblico aquele que as pessoas podem
consumir sem reduzir o que os demais consomem. [...] (WESSELS, 1998, p.424). So
exemplos de bens pblicos a defesa nacional, a iluminao, ruas e caladas fornecidas pela
prefeitura. Trata-se de um caso especial de uma externalidade positiva.
Portanto, dadas as caractersticas dos bens pblicos, de se esperar que seus mercados
sejam subofertados e que [...] em alguns casos o governo pode resolver esse problema por
meio do fornecimento direto de tal bem ou por meio de estmulos para que empresas privadas
se disponham a produzi-lo. [...] (PINDYCK; RUBENFELD, 2002, p.598).
Conclui-se que de acordo com a teoria normativa ou a regulao por "interesse
pblico":
66
[...] When a market failure occurs - whether due to natural monopoly,
externalities, or some other source - there is a potential rationale for
government intervention.[] When there is a market failure, in
theory, regulation may be able to raise social welfare. Whether it does
so in practice is an altogether different issue [] (VISCUSI;
VERNON; HARRINGTON J R, 2000, p.325)

A partir da dcada de 30 - dadas as crises das economias capitalistas - a participao
do Estado no domnio econmico ampliou-se significativamente. Foi-lhe atribudo o papel de
anjo moderador com a proliferao de agncias reguladoras visando corrigir as falhas de
mercado
[...] Fica claro, portanto que esta verdade interpretativa supe que o
poder coercitivo do Estado caminha desinteressadamente na
maximizao da funo do bem-estar da sociedade e por isso a ele se
atribui o poder de autoridade discricionrio de administrar e distribuir
os recursos da sociedade para contribuir com a justia e o crescimento
econmico. A preponderncia da interveno nas economias
modernas tem como respaldo a idia de que, por meio de suas
agncias, o Estado corporifica os interesses gerais da sociedade. [...]
(SAES, 1997, p.28).
Entretanto, dadas as evidncias empricas em contrrio - j a partir do final da dcada
de 70 - vrios autores norte-americanos (PEREIRA, 1999, p.55) passam a questionar a
iseno do papel do Estado e a atuao de suas agncias reguladoras, entendendo que a
regulao favorece o produtor e que trabalha para aumentar os lucros do setor regulado. Estas
constataes promoveram o desenvolvimento do que ficou conhecido como teoria da
captura ou regulao por "grupos de interesse", tambm chamada de modelos de Stigler,
Peltzman e Becker, cuja hiptese mais importante a de que grupos de interesse influenciam
diretamente as polticas de regulao.
[...] Ao contrrio da teoria do interesse pblico, a interveno
governamental surge como resultado da demanda de regulamentao,
por grupos de poder, principalmente em mercados em que no se
verificam os condicionantes da concentrao, objetivando a elevao
dos preos e a diminuio do nmero de competidores. Os grupos de
interesses politicamente influentes utilizariam o Estado para alcanar
seus objetivos. [...] (SAES, 1997, p.30).

De acordo com a abordagem da teoria da captura, a regulao ou oferecida em
resposta demanda da indstria (caso em que os legisladores so capturados pela indstria),
ou a agncia reguladora passa a ser controlada pela indstria com o correr do tempo (caso em
67
que os reguladores so capturados pela indstria.). (VISCUSI; VERNON; HARRINGTON
J R, 2000, p.327).
Finalizando, Saes apresenta uma terceira abordagem que denomina neocorporativa a
qual considera como aspecto fundamental que a relao entre o setor privado e pblico no
unvoca, como nas anlises anteriores; , na verdade, uma interao estratgica (jogo de
contrrios) que pode produzir uma variedade de resultados ou arranjos dependendo das
condies histricas particulares em que estas organizaes foram geradas e se desenvolvem.
(SAES, 1977, p.41).
Embora a regulao econmica possa trazer restries em ampla gama de decises da
empresa, as trs variveis-chave controladas pela regulao so preo, quantidade e o nmero
de empresas. Menos freqentemente variveis controladas incluem a qualidade do produto e o
investimento.
Como informam Viscusi,Vernon e Harrington, a regulao de preos pode especificar
um determinado preo que as empresas podem cobrar ou ainda pode restringir as empresas a
operarem dentro de um intervalo de preos. Mais comumente, a regulao especifica mais do
que um nico preo. Pode implantar uma estrutura de preos completa. Na prtica, a
regulao de preos pode ser o instrumento pelo qual uma agncia reguladora alcana seu
objetivo ltimo de limitar o lucro da indstria. (VISCUSI; VERNON; HARRINGTON J R,
2000, p.308-311).

3.4.2 Modalidades de regulao. A regulao por incentivos

Distinguem-se duas modalidades amplas de regulao (PEREIRA, 1999): a regulao
estrutural e a regulao de conduta. A regulao estrutural - como o prprio nome indica -
busca estabelecer a estrutura do setor regulado determinando quais empresas podem exercer
atividades especificadas. J pela regulao de conduta, o regulador determina a maneira como
as empresas podem atuar nas atividades escolhidas, ou seja, o regulador estabelece
procedimentos detalhados das obrigaes a serem desempenhadas pelo concessionrio.
So exemplos de regulao estrutural a proibio de empresas atuarem
simultaneamente em atividades diferentes e o controle de entrada de novos participantes em
mercados caracterizados como monoplios naturais.
68
J a forma de regulao de conduta mais conhecida a determinao da tarifa com
base no custo do servio - que inclui uma taxa de retorno sobre o investimento - cujo objetivo
principal a determinao das receitas que igualem os custos, fazendo com que o lucro
econmico seja nulo. Nesta modalidade, a determinao dos custos e da adequada taxa de
retorno sobre o investimento so as principais e mais trabalhosas tarefas. Esta modalidade, por
seu turno, tambm pode incentivar as empresas a superdimensionarem investimentos em
instalaes - identificado como efeito Averch-J ohnson - a inflacionarem custos e a
trabalharem com subsdios cruzados.
Embora parea redundante falar em regulao por incentivo, na medida em que todas
as modalidades de regulao proporcionam incentivos para obter determinados
comportamentos esperados, em contraste com a tradicional regulao de conduta, Lewis e
Garmon conceituam a regulao por incentivos como [...] o uso de recompensas e
penalidades para induzir uma concessionria a alcanar os objetivos desejados na qual a
concessionria possui alguma discrio no alcance daqueles objetivos. [...] (LEWIS;
GARMON; 1998, p.01).
Da reviso da bibliografia pode-se identificar com Berg as seguintes modalidades
genricas de regulao por incentivos (BERG, 1998, p.3):
A regulao por "price cap" implica a definio de um preo-teto para um perodo
determinado corrigido de acordo com a evoluo de um ndice de preos ao consumidor. A
empresa regulada tem a liberdade de ajustar seus preos de acordo com um ndice
inflacionrio menos um fator X selecionado que representaria ganhos de produtividade
esperados. O chamado fator X a varivel regulada, acertada por um perodo determinado. Os
ganhos obtidos no perodo so apropriados pela empresa e repassados aos consumidores no
perodo seguinte. A regulao por price-cap proporciona incentivos s empresas para a
reduo de custos. Ela tambm reduz os efeitos do custo da assimetria de informao entre as
empresas e os reguladores. A qualidade do servio e o desenvolvimento da infra-estrutura
podem ser sacrificados. Entretanto, os incentivos ao superdimensionamento dos investimentos
em ativos permanentes e aos subsdios cruzados so menores do que na regulao com base
no custo do servio.
A regulao pela receita (allowed revenue) aplica os mesmos mecanismos da
regulao por price cap sem limitar as mudanas na estrutura tarifria. Transfere o risco de
demanda ao usurio. Dilui incentivos expanso e permite que as receitas acompanhem mais
de perto a variao de custos.
69
Quando associada regulao por price cap, a regulao por transferncia de custos
no controlveis permite transferir ao usurio riscos que a empresa regulada no pode
controlar, como por exemplo, variaes cambiais e alteraes no regime tributrio.
Sob o regime de regulao por comparao - tambm conhecida como regulao por
desempenho (yardstick regulation), o concessionrio recompensado com base no seu
desempenho com relao a fornecedores comparveis. As recompensas e penalidades
incorridas baseiam-se em dimenses selecionadas (parmetros) de desempenho do servio. O
agente regulador pode ajustar as medidas de desempenho para levar em conta as diferentes
condies operacionais entre os fornecedores. De acordo com Lewis e Garmon, a regulao
por comparao introduz um elemento de concorrncia no processo de regulao, embora
imperfeita. (LEWIS; GARMON; 1998, p.03). Dada a heterogeneidade das empresas, em
algumas aplicaes na prtica trabalha-se com subgrupos de empresas com caractersticas
mais prximas definindo uma empresa modelo - shadow firm - que serve como padro de
comparao (benchmark) para aquele segmento selecionado.
A licitao (franchise bidding) um processo competitivo pelo direito de explorao
comercial de um servio. Nesta modalidade, o governo atua como um leiloeiro, ao invs de
regulador, cedendo o direito de explorar o servio de duas maneiras: ganha a empresa que
oferecer a menor tarifa do servio ou a empresa que oferecer o maior preo pelo direito de
oferecer o servio para uma dada tarifa.
Observa-se que a regulao por incentivos surge como uma alternativa tradicional
regulao pela taxa de retorno ou regulao pelo custo do servio. Entretanto, como observam
J amasb e Pollitt (2001), o recente interesse pela regulao por incentivos no se deve a
contribuies da teoria econmica, mas insatisfao com o desempenho da regulao pela
taxa de retorno ou custo do servio.
A maioria dos mecanismos de regulao por incentivo usam uma combinao dos
diferentes modelos apresentados. Diferentes variedades de regulao por incentivos podem
ser usadas simultaneamente. Entretanto, uma caracterstica comum dos modelos de regulao
por incentivos de acordo com J amasb e Pollitt (2001) o uso de alguma forma de referncia
(benchmarking) da empresa concessionria. Dentro deste contexto os autores conceituam
benchmarking como a comparao de uma dada medida de desempenho real com um
desempenho de referncia.

70
3.4.2.1 Regulao por referncia (benchmarking)

O principal objetivo do mtodo de regulao por incentivo a promoo da melhoria
da eficincia, recompensando o bom desempenho com relao a alguma referncia
(benchmark) predefinida. Duas importantes consideraes surgem: a escolha das referncias
apropriadas (benchmarks) e os mtodos de mensurao do desempenho.

3.4.2.1.1 Mtodos e tcnicas de referncia (benchmarking)

H uma grande variedade de mtodos e tcnicas de referncia usadas na regulao por
incentivos. O desempenho efetivo pode ser comparado com referncias relacionadas -
endgenas - ou no - exgenas - ao desempenho ou comportamento das firmas individuais.
J amasb e Pollitt usam uma classificao diferente: as referncias podem ser construdas com
base na melhor prtica (referncias de fronteira) ou com base em alguma medida de
referncia representativa de desempenho - referncias mdias. (J AMASB; POLLITT, 2001,
p.108).
Segundo esses autores os mtodos de fronteira identificam ou estimam a fronteira de
desempenho eficiente da melhor prtica em um setor ou de uma amostra de firmas de um
setor. A fronteira eficiente a referncia contra a qual o desempenho relativo das empresas
Analysis), o COLS (Corrected Ordinary Least Square) e o SFA (Stochastic Frontier
Analysis). O DEA um mtodo baseado em programao linear enquanto que o COLS e o
SFA so mtodos estatsticos.
No mtodo DEA a eficincia das empresas calculada em vez de estimada. O DEA
identifica a fronteira da melhor prtica das empresas do setor e mede ndices de eficincia
relativa das empresas menos eficientes com relao fronteira. Todos os desvios da fronteira
eficiente so considerados como ineficincias. Os dados necessrios resumem-se a uma lista
de dados de entrada (inputs) e sada (outputs) representativos.
Nos mtodos COLS e SFA os ndices de eficincia so estimados em vez de
calculados. Ambas as tcnicas requerem a especificao da funo de produo ou da funo
de custo. No mtodo COLS como no mtodo DEA assume-se que todos os desvios da
71
fronteira eficiente so devidos ineficincia. Por outro lado, o mtodo SFA assume a
possibilidade de erros estocsticos na medida das ineficincias.
Diferentemente dos mtodos de fronteira, a referncia (benchmark) na regulao por
incentivos pode ser feita em relao a alguma medida de desempenho intermedirio ou mdio.
Um mtodo utilizado o OLS (Ordinary Least Square), bastante semelhante ao mtodo
COLS. O mtodo OLS estima uma funo de produo ou de custo mdio para uma amostra
de empresas. O desempenho real das empresas pode ento ser comparado com o desempenho
estimado usando seus dados de entrada, sada e variveis ambientais na funo estimada.

3.4.2.1.2 Tendncias na regulao por benchmarkimg

Com base em pesquisa internacional sobre o uso do benchmarking na regulao por
incentivo das concessionrias de distribuio e transmisso de eletricidade em pases da
comunidade europia e mais alguns outros pases selecionados, J amasb e Pollitt concluram
que: (1) os reguladores em vrios pases vm adotando alguma forma de benchmarking e que
naqueles em que ainda no adotada planeja-se ou considera-se o uso de benchmarking na
regulao; (2) o benchmarking quase que invariavelmente realizado por um regulador
independente; (3) h uma grande variedade de mtodos de benchmarking adotado pelos
reguladores. (J AMASB; POLLITT, 2001, p.115).
J quanto ao processo de benchmarking, a pesquisa de J amasb e Pollitt reporta que: (1)
o intervalo de tempo entre a implementao das reformas e o estabelecimento de novas
agncias reguladoras e a adoo do benchmarking parece estar decrescendo situando-se quase
que invariavelmente entre trs a cinco anos e que quase todos os reguladores pesquisados j
passaram por pelo menos uma interao no processo de reviso tarifria; (2) benchmarking da
qualidade do servio na maioria das vezes feito em termos do estabelecimento de padres
mnimos; (3) os pases que usam benchmarking na regulao tambm se apiam em arranjos
do tipo price cap e receita mxima (revenue cap) como incentivos para a otimizao dos
investimentose (4) praticamente todos os reguladores requerem que as concessionrias
submetam informaes em formato padro. (J AMASB; POLLITT, 2001, p.122).
O uso dos resultados do benchmarking na determinao do fator X e no
estabelecimento de preos parece ser menos difundido. J amasb e Pollitt reconhecem a
72
pluralidade de mtodos de benchmarking utilizados para a determinao do fator de
produtividade e admitem a fragilidade de seu uso para a determinao do fator X:
[...] The choice of method may be influenced by the number of
utilities. Efficiency scores can be sensitive to model specification and
choice of the input and output variables and sample size. This raises
questions as to the robustness of calculated X factors based on
unstable ratings. [...] (J AMASB; POLLITT; 2001, p.128)

Entretanto recomendam o uso de benchmarking relacionado aos custos para calcular
os fatores X nos perodos iniciais do processo de reforma do setor indicando que o
benchmarking deve ser idealmente visto como um regime transitrio at que a teoricamente
ideal concorrncia (yardstick competition) possa ser implementada no setor ou at que
padres internacionais das melhores prticas surjam.
Ao analisar as perspectivas da introduo da regulao por benchmarking no setor de
distribuio de eletricidade no Brasil aplicando a metodologia DEA a uma amostra
selecionada de 24 concessionrias, Resende demonstra a existncia de empresas operando
substancialmente abaixo da fronteira eficiente e sugere a possibilidade da determinao do
fator X na regulao por price cap usando como referncia os ndices de eficincia da
metodologia DEA. (RESENDE, 2002).
A seguir sero apresentadas as principais caractersticas do modelo de regulao
adotado pela ANEEL que alia a regulao por incentivos (price cap) com destacadas
caractersticas de benchmarking para a determinao dos custos operacionais, da estrutura de
capital, da base de remunerao e do fator X das empresas reguladas concessionrias de
73
CAPTULO 4 - A REGULAO NO BRASIL - O MODELO ADOTADO PELA
ANEEL - A EMPRESA DE REFERNCIA

4.1. Introduo

O atual modelo de concesso do servio pblico de distribuio de energia eltrica
estabeleceu o denominado regime de preos mximos (price cap regulation - PCR). Neste
regime a tarifa (ou preo Mximo) inicialmente fixada no momento da assinatura do
contrato de concesso e permanece constante - em termos reais - com base no indexador
estabelecido em contrato (IGPM) por um perodo de tempo previamente determinado, no caso
quatro anos.
O principal objetivo do modelo de PCR simular um ambiente competitivo, ou seja,
busca impor sobre as empresas reguladas um lucro econmico de longo prazo igual a zero.
Para tanto o modelo trabalha com dois conceitos-chave: o fator de produtividade (denominado
fator X) e a empresa de referncia (ER) com a utilizao de uma abordagem projetiva
(forward looking approach) na previso de ganhos de produtividade.
O fator X refere-se a um redutor aplicado sobre o indexador (IGPM) de modo a refletir
os ganhos de produtividade de uma indstria de rede caracterizada por suas economias de
escala. Desde o incio da privatizao do setor de distribuio de energia eltrica, o valor do
fator X foi fixado como sendo igual a zero. A partir de 2003 por ocasio do incio das revises
tarifrias peridicas empreendidas pela ANEEL, foram estabelecidos fatores Xs para cada
empresa regulada, com valores diferentes de zero. O fator X, aplicado como um redutor do
IGPM, implica que as tarifas podero ser corrigidas abaixo (eventualmente acima) daquele
indexador, caracterizando um repasse dos ganhos (eventualmente perdas) de produtividade da
empresa regulada para o consumidor final.
Um dos aspectos mais relevantes do processo regulatrio, na relao entre o agente
regulador e as empresas reguladas, a chamada assimetria de informao entendida como a
dependncia do regulador de informaes prestadas pelo regulado, na medida em que a
concessionria tem um maior conhecimento das condies operacionais do servio prestado.
A fim de superar esse dilema, a ANEEL prope o uso de modelo denominado
empresa de referncia (ER). A ER definida como uma empresa responsvel pelo
fornecimento do servio adaptado s condies econmicas da rea geogrfica da
74
concessionria sob anlise, desenhada pela prpria agncia reguladora com base em suas
projees de uma operao eficiente, ou seja, o enfoque da ER busca desenhar uma empresa
modelo com a qual a concessionria efetiva competiria tendo o incentivo de operar abaixo dos
custos reconhecidos na prpria ER. Desse modo a ER se constituiria em um exemplo de ao
regulatria que seria independente das informaes prestadas pela empresa regulada.
Neste captulo apresentam-se as caractersticas gerais do modelo de regulao
utilizado pela ANEEL destacando-se as suas particularidades especficas de benchmarking.
Observa-se que o modelo de regulao econmica adotado no Brasil tem caractersticas
especficas de benchmarking, tais como o benchmarking corporativo na determinao do
custo e da estrutura de capital, o benchmarking de investimento na avaliao da base de
remunerao regulatria, o uso do modelo de empresa de referncia (ER) como forma de
benchmarking dos custos operacionais eficientes e o benchmarking de ganhos de eficincia na
determinao do fator X. O captulo dar especial nfase ao papel do benchmarking, o uso da
ER na determinao dos custos operacionais eficientes para a determinao das tarifas das
concessionrias de distribuio de energia eltrica.

4.2. O marco regulatrio no Brasil - O modelo adotado pela ANEEL

A caracterstica fundamental do marco regulatrio administrado pela ANEEL a
manuteno do equilbrio econmico-financeiro dos contratos de concesso das distribuidoras
de energia eltrica. O instrumento principal para alcanar este objetivo a atualizao
tarifria. Os contratos de concesso contemplam os seguintes instrumentos de atualizao
tarifria: (i) Reajuste anual; (ii) Reviso extraordinria; (iii) Reviso peridica. (ANEEL NT
041; 2003, p.4)

4.2.1. O reajuste tarifrio anual

No incio do primeiro perodo tarifrio, cada concessionria tem estabelecida em seu
contrato a estrutura tarifria com seus valores iniciais, que, aplicados ao respectivo mercado,
determinam a sua receita anual (RA) do primeiro ano do perodo tarifrio.
75
Esta receita anual inicial dividida em duas parcelas. A primeira - denominada parcela
A (VPA) - corresponde aos custos no-gerenciveis pela concessionria, cujos valores
independem de suas decises, como por exemplo, o custo da energia eltrica adquirida, os
custos de transmisso e os encargos setoriais. A segunda parcela - denominada parcela B
(VPB) - compreende o valor remanescente da receita anual e corresponde aos custos que
dependem essencialmente das decises da concessionria e, portanto, denominados custos
gerenciveis.

Assim: VPB =RA - VPA

O contrato de concesso determina que sejam repassadas integralmente as variaes
anuais de custos observadas na parcela A. J a parcela B - calculada por resduo - reajustada
anualmente pelo IGPM, com vistas a sua atualizao monetria, e o referido ndice de preos
ajustado por um Fator X, determinado pela ANEEL na reviso tarifria peridica. (ANEEL
NT 041, 2003 p.10).
Desse modo, os reajustes anuais so calculados de acordo com a seguinte expresso:

1 0
0
VPA VPB (IGPM X)
ndicedeReajusteTarifrio(IRT%)
RA
+
=

Em que:
RA
0
= receita anual da concessionria para o ano imediatamente anterior
VPA
1
= valor da parcela A para o ano seguinte
VPB
0
= valor da parcela B para o ano imediatamente anterior
IGPM - ndice de Preos de Mercado produzido pela Fundao Getlio Vargas.
X = fator X =fator de ganhos de produtividade determinado nas revises tarifrias
peridicas.
76
No primeiro perodo tarifrio (1998-2003) o fator X foi considerado igual a zero. Esta
situao ilustrada no Grfico 4.1, em que T
1
corresponde tarifa do primeiro perodo
tarifrio e T
2
tarifa do segundo perodo.

Grfico 4.1 - Reviso tarifria anual
Fonte: ANEEL NT 041 (2003, p.11)

4.2.2. Reviso tarifria peridica

Ao final do primeiro perodo tarifrio, em 2003, procede-se primeira reviso tarifria
peridica da concessionria.
Ainda de acordo com a nota tcnica ANEEL NT 041 (2003 p.10), o processo de
reviso tarifria realizado em duas etapas. Na primeira, denominada reposicionamento
tarifrio (RT), so estabelecidas tarifas compatveis com a cobertura dos custos operacionais
eficientes - para um dado nvel de qualidade do servio - e com uma remunerao sobre
investimentos realizados. A segunda etapa consiste no clculo do fator X, que o
estabelecimento de metas de eficincia para o segundo perodo tarifrio (2004-2007). O
processo de reviso tarifria ilustrado no fluxograma da Figura 4.1
77
46
Reposicionamento
Tarifrio
RT
Custos
operacionais
eficientes
Empresa
de
referencia
(ER)
Calculo
da
remunerao
Base
de
remunerao
Valor
novo de
Reposio
(VNR)
Taxa
de
Retorno
adequada
Estrutura
tima de
capital
Reviso
Tarifaria
Peridica
RTP
Ganhos de
Produtividade
(Calculo Fator X)
Economias
De
Escala
Custos
Incrementais
Decrescentes

Figura 4.1 - O processo de reviso tarifria peridica

O reposicionamento tarifrio implica o estabelecimento dos nveis operacionais
eficientes - determinao dos custos operacionais eficientes - e a remunerao do capital. Por
seu turno o clculo dessa remunerao requer a definio do valor do investimento a ser
remunerado (base de remunerao) e a taxa de retorno adequada a ser aplicada sobre esse
valor. (Figura 4.1).
O clculo do fator X implica a projeo dos ganhos de produtividade causados pelas
economias de escala dos servios de distribuio de energia eltrica que resultam em custos
incrementais decrescentes para aumento nas vendas (tanto pelo crescimento vertical como
horizontal). O fator X assim calculado usado como redutor do IGPM aplicado sobre o valor
da parcela B (VPB) de modo a garantir o repasse dos ganhos de produtividade aos
consumidores. O Grfico 4.2. ilustra esta situao

78

Grfico 4.2 - Fator X
Fonte: ANEEL NT 041 (2003. p.13)

O reposicionamento tarifrio resulta da comparao entre a Receita Requerida (em
reais) para o ano-teste e a Receita Verificada (em R$) da concessionria no mesmo perodo.

ReceitaRequerida(RR)
ReposicionamentoTarifrio(RT%)
ReceitaVerificada(RV)
=

Como observado, a receita da concessionria dada pela soma das parcelas A e B, ou
seja:
RR =VPA +VPB

4.2.2.1. Valor da parcela A

A parcela A composta dos custos no-gerenciveis da concessionria - custos
cujos valores e variaes independem da Administrao da concessionria. Os custos no-
gerenciveis incluem a compra de energia eltrica e os encargos incidentes sobre as tarifas
(encargos tarifrios), ou seja:
VALOR DA PARCELA A =
=Custos no gerenciveis =
=Compra de EE +Encargos Tarifrios

79
4.2.2.1.1. Compra de energia eltrica

A fim de atender o seu mercado, a concessionria adquire energia eltrica de vrias
empresas de gerao sob diferentes condies, por meio de contratos iniciais e contratos
bilaterais e no caso da energia produzida pela Itaipu Binacional, mediante quotas definidas na
legislao. Caso ocorra, algumas concessionrias complementam suas necessidades por meio
de aquisies em leiles de energia eltrica no mbito da Cmera de Comercializao de
Energia Eltrica (CCEE).
Para os contratos iniciais, a quantidade de energia e o valor da tarifa de aquisio so
homologados pela ANEEL.
A Lei 5.899 de 5 de julho de 1973 obriga as concessionrias distribuidoras localizadas
nas regies Sul, Sudeste e Centro-Oeste a adquirirem quotas da energia eltrica destinadas ao
Brasil proveniente da Itaipu-Binacional, cujo valor estabelecido em US$ convertidos em R$
pelo cambio oficial na data do pagamento.
As concessionrias de distribuio so obrigadas a contratar 100% de suas
necessidades de energia eltrica por meio de aquisies em leiles de energia eltrica no
mbito da Cmera de Comercializao de Energia Eltrica (CCEE).

4.2.2.1.2. Encargos tarifrios

Os encargos tarifrios incluem os seguintes componentes:
Conta de consumo de Combustveis (CCC)
Reserva Global de Reverso (RGR)
Taxa de fiscalizao de Servios de Energia Eltrica (TFSEE)
Operador Nacional do Sistema (ONS)
Contribuio financeira pela utilizao dos Recursos Hdricos (CFURH)
Uso das Instalaes da rede bsica (RB)
Uso das instalaes de conexo (IC)
Transporte de Energia Eltrica proveniente de Itaipu Binacional (TI)
Conta de desenvolvimento energtico (CDE)
80
A Conta de Consumo de Combustveis (CCC)
8
refere-se ao rateio do consumo de
combustveis fosseis (leo combustvel, leo diesel, gs natural e carvo) para a gerao de
energia termoeltrica. A gerao termoeltrica complementa a gerao de energia
hidroeltrica bem como se faz necessria nas regies fora do atendimento pelo sistema
interligado. Os valores da CCC so fixados anualmente pela ANEEL. A quota anual da CCC
paga mensalmente pelas concessionrias ELETROBRS, que a gestora desses recursos.
A reserva Global de Reverso (RGR)
9
refere-se parcela anual estabelecida pela
ANEEL com a finalidade de prover recursos para a reverso, encampao, expanso e
melhoria do servio pblico de energia eltrica, para financiamento de fontes alternativas de
energia eltrica, para estudos de inventrio e viabilidade de aproveitamentos de potenciais
hidrulicos, e para desenvolvimento e implantao de programas e projetos destinados ao
combate ao desperdcio e uso eficiente da energia eltrica. paga mensalmente em
duodcimos pelas concessionrias ELETROBRS, que a gestora desses recursos.
A taxa de fiscalizao de Servios de Energia Eltrica (TFSEE)
10
refere-se parcela
anual cujo valor estabelecido pela ANEEL com a finalidade de cobrir seus custos
operacionais. Trata-se de parte da receita da agncia e paga mensalmente em duodcimos
pelas concessionrias.
A compensao Financeira pela utilizao de Recursos Hdricos (CFURH)
11

calculada com base na gerao efetiva das usinas hidroeltricas de acordo com a seguinte
expresso CFURH =TAR x GH x 6,75%, na qual TAR representa a Tarifa Atualizada de
Referncia em R$/MWh estabelecida pela ANEEL, GH em MWh a gerao mensal da usina
hidroeltrica.
As instalaes da rede bsica (RB) so disponibilizadas pelas Transmissoras para o
ONS mediante contrato de prestao de servios de transmisso. As concessionrias de
distribuio acessam a rede bsica mediante contrato de uso do sistema de transmisso que
celebram com o ONS, enquanto as instalaes de conexo so disponibilizadas diretamente
aos acessantes pelas proprietrias dessas instalaes mediante contrato de conexo ao sistema

8
Criada pelo Decreto n 73.102 de 7 de novembro de 1973.
9
Criada pelo Decreto n 41.019 de 26 de fevereiro de 1957.
10
Instituda pela Lei n 9.427 de 26 de dezembro de 1996.
11
Criada pela Lei n 7.990 de 28 de dezembro de 1989.
81
de transmisso
12
. O uso das instalaes da rede bsica de transmisso de energia eltrica (RB)
refere-se aos valores pagos pelas distribuidoras s transmissoras conforme contrato de uso dos
sistemas de Transmisso (CUST) celebrado com o ONS pelo acesso rede bsica de
transmisso do sistema interligado.
Compete ao ONS coordenar e controlar a operao dos sistemas interligados,
administrando e coordenando a prestao de servios de transmisso de energia eltrica pelas
transmissoras aos acessantes da rede bsica. Desse modo, alm dos encargos relativos ao uso
das instalaes da rede bsica (RB), as distribuidoras pagam mensalmente valores referentes
aos servios prestados pelo ONS.
O uso das instalaes de Conexo (IC) corresponde aos encargos de uso, pelas
distribuidoras, das instalaes de conexo no integrantes da rede bsica e pertencentes s
transmissoras, para conectar-se s instalaes da rede bsica de transmisso.
Transporte da Energia Eltrica proveniente de Itaipu corresponde aos custos do
transporte da quota de energia eltrica adquirida pela concessionria daquela geradora. As
distribuidoras tambm pagam pelos encargos do uso da rede bsica atribudos Itaipu
Binacional.
A conta de desenvolvimento energtico (CDE)
13
corresponde parcela com a
finalidade de prover recursos destinados ao desenvolvimento energtico, melhoria da
competitividade de fontes alternativas de energia nas reas fora do sistema interligado e
promoo da universalizao dos servios de energia eltrica. O valor anual da CDE fixado
pela ANEEL e pago mensalmente pelas distribuidoras ELETROBRS, gestora dos
recursos.
Em resumo, portanto, o valor da parcela A (VPA) dado pela soma dos valores da
compra de energia eltrica com os encargos tarifrios, parcelas de custos consideradas no-
gerenciveis pelas concessionrias.

12
Forma de operao estabelecida pela Lei n 9.074 de 7 de julho de 1995, pela Lei n
9.648/1998 e respectivos decretos regulamentadores.
13
Criada pela Lei n 10.438/2002.
82
4.2.2.2. Valor da parcela B

Por seu turno, o valor da parcela B composto da soma dos Custos Operacionais
Eficientes, com a Remunerao do Capital, a Depreciao (Quota de Reintegrao) e
Tributos, ou seja:
VALOR DA PARCELA B =
Custos gerenciveis =
Custos Operacionais Eficientes +
+Remunerao Capital
+Quota de Reintegrao (Depreciao)
+ Tributos

Para o clculo dos Custos Operacionais Eficientes a ANEEL utiliza parmetros
externos de eficincia, construindo para cada concessionria uma Empresa de Referncia
(ER). De acordo com a ANEEL, essa abordagem permite que se estabelea uma referncia de
mercado para os custos operacionais que seja aderente s condies reais da rea geogrfica
da concesso, ou seja, ao ambiente no qual a concessionria desenvolve sua atividade
(ANEEL NT 041, 2003 p.19).

4.2.2.2.1. A remunerao do capital

A remunerao sobre o capital investido resulta da aplicao da taxa de retorno sobre
o investimento a ser remunerado ou base de remunerao.
Taxa de retorno
( Estrutura de Capital)
X
Base de remunerao
(Ativos Permanentes)
Remunerao do Capital =

A taxa de retorno dada pelo Custo Ponderado Mdio de Capital (Weighted Average
Cost of Capital - WACC) incluindo o efeito dos impostos de acordo com a seguinte
expresso:
83

WAAC =
r
capm
[E /(D+E)] +
r
d
[D/(D+E)](1
-
T) (1)
Onde:
r
capm
=custo capital prprio
r
d =custo de capital terceiros
E = equity=capital prprio
D = debt =capital terceiros
T =I.R. +CSLL

4.2.2.2.1.1. Custo do capital prprio (r
CAPM
)

Para o clculo do custo do capital prprio utiliza-se o mtodo do Capital Asset Pricing
Model (CAPM)
14
dado pela seguinte expresso:

r
CAPM
=rf +d (rm - rf) +rr (2)

Em que:
rf =taxa livre de risco (risk free) que corresponde ao rendimento das letras do
governo do EUA com vencimento de dez anos e prazo mdio de recebimento (duration) de
oito anos. De acordo com a NT 041/2003 - SRE/ANEEL p.23, item 79, rf =6,01%.
rm =risco de mercado dado pelo retorno mdio da srie histrica dos retornos dirios
do ndice S&P 500, ndice da Standard & Poors composto pelas aes das 500 maiores
empresas negociadas na Bolsa de Nova York.
rm - rf =prmio de risco de mercado = 7,76% de acordo com a NT 041/2003 -
SRE/ANEEL p.23, item 80.
d = beta desalavancado = mdia aritmtica dos betas desalavancados de uma
amostra de 15 empresas selecionadas de distribuio de energia eltrica dos EUA. Os betas
desalavancados so obtidos a partir dos betas das empresas considerando sua estrutura real de

14
Ver GITMAN (2002, p.220 e seguintes) e GROPELLI; NIKBAKHT (1998, p.83 e
seguintes).
84
capital utilizando o grau de alavancagem especfico de cada uma delas e a alquota de 34% do
imposto de renda dos EUA (beta do risco do negcio). A mdia aritmtica dos betas
desalavancados nacionalizada pela aplicao da estrutura de capital de referncia (50%
capital prprio +50% capital de terceiros) e uma alquota de 34% (IR =25% +CSSLL =
9%). (beta realavancado).
Dado que o risco total d(rm-rf) equivale ao risco do negcio (rN) somado ao risco
financeiro da empresa (rF) e sabendo-se que:
O risco do negcio dado por rN =U (rm - rf), U sendo o desalavancado para a
amostra das 15 concessionrias norte-americanas e que o risco financeiro dado por
rF =[ D(1-T)/P] U ( rm-rf), podemos escrever:
d(rm-rf) =rN +rF
d(rm-rf) =U ( rm-rf ) +[ D(1-T)/P] U ( rm-rf)
donde d =U +[ D(1-T)/P] U
Considerando-se que de acordo com a NT 041/2003 - SRE/ANEEL p.23, item 83, a
estrutura de capital de referncia dada por D (capital de terceiros) =P (capital prprio) =
50% e T =tributos (IR +CSLL) =34%,

d =U +0,66 U =1,66U (3)

Assim, dado que o U utilizado na nota tcnica 041/2003 (item 82 - p. 23) 0,159,
podemos calcular d em (3) como sendo igual a 0,2639.
Dado que os valores at aqui calculados so referenciados ao mercado internacional, o
clculo do custo do capital prprio incorpora o termo rr que considera o risco da atividade de
distribuio de energia eltrica no Brasil. Por sua vez, o risco de distribuio de energia
eltrica no Brasil (rr) incorpora os prmios de risco-pas (rB) +o prmio de risco cambial (rX)
+prmio de risco regulatrio rR, ou seja :

rr=rB +rX +rR (4)

Assim como de acordo com a NT 041/2003 - SRE/ANEEL p.26, item 90,
85
rB =4,08%
rX =2,00% e
rR =3,33%
De (4), rr =9,41%

Portanto, substituindo-se em (2) os valores apurados, o custo do capital prprio
nominal em dlares (r
CAPM
) de 17,47% (NT 041/2003 - SRE/ANEEL p.25, item 90) que
deflacionado pela taxa mdia anual da inflao da economia norte-americana de 2,4% (para o
perodo de fevereiro/95 a junho/2002), fornece o custo de capital prprio efetivo de 14,72%
(NT 041/2003 - SRE/ANEEL p.26, item 91).

4.2.2.2.1.2. Custo de capital de terceiros (rd)

O custo de capital de terceiros, da mesma maneira que no clculo do custo do capital
prprio, incorpora taxa livre de risco os prmios de risco incorridos na atividade de
distribuio de energia eltrica no Brasil. Assim:

rd =rf +rB +rX+rC (5)

Em que:
rd =custo de capital de terceiros
rf =taxa livre de risco =6,01%
rB =prmio pelo risco da atividade de distribuio no Brasil =4,08%
rX =prmio de risco cambial =2,00%
rC =prmio pelo risco de crdito

A taxa livre de risco, o prmio pelo risco Brasil e o prmio de risco cambial seguem os
preceitos descritos no item anterior - custo de capital prprio. Para o risco de crdito de uma
86
distribuidora de energia eltrica no Brasil, a ANEEL adota a mdia dos prmios de risco de
crdito de empresas dos EUA com risco de BA1 - de acordo com a classificao Moodys -
que tenham emitido ttulos de longo prazo desde 1994 e que tenham liquidez. De acordo com
o item 94 (NT 041/2003 - SRE/ANEEL p.26) o valor de rC =3,67%.
Desse modo, substituindo os valores em (5), rd =15,76%
Finalmente, da mesma maneira como se procedeu na determinao do custo de capital
prprio, obtm-se o custo efetivo de capital de terceiros de 13,05%, deflacionando o custo de
capital de terceiros (rd) obtido pela expresso (5) pelo ndice de inflao mdia anual da
economia norte-americana de 2,40 % (no perodo de fevereiro/99 a junho/02).

4.2.2.2.1.3. Estrutura de capital

Com base em dados amostrais da estrutura de capital de empresas de distribuio de
energia eltrica em pases selecionados que adotam o regime de regulao por preos
mximos (combinando 2 grupos: Grupo 1: Argentina e Chile; Grupo 2: Austrlia e Gr-
Bretanha), a ANEEL obteve uma faixa de 33,25 % a 57,59% para a relao dvida/ativos
totais. (D/V).
A mesma metodologia aplicada s empresas brasileiras indicou uma faixa de 51,22% a
70,11%. Portanto, a interseco dessa faixa com a referncia internacional anterior indica um
intervalo de 51,22% a 57,99% para a relao D/V. Dado que no Brasil a legislao fiscal
oferece menos incentivos para os juros sobre a dvida e o capital prprio, a ANEEL ajusta o
intervalo para uma faixa de 50 a 55% para a relao D/V, optando por uma estrutura de
capital - meta de 50% para a participao de dvida no capital total das empresas brasileiras de
distribuio de energia eltrica. (NT 041/2003 - SRE/ANEEL p.28- item 102).

4.2.2.2.1.4. Custo mdio ponderado de capital - weighted average cost of capital (WACC)

Portanto, com base nos valores obtidos para o custo de capital prprio e para o custo
de capital de terceiros, utilizando a estrutura de capital - meta D/E =50% na expresso (6):

87
WACC =r
CAPM
[E/(D+E)] +r
D
[D/(D+E)](1-T) (6)

O custo mdio ponderado de capital, a taxa de retorno para os investimentos em
distribuio de energia eltrica no Brasil, de 11,26%.
15
(NT 041/2003 - SRE/ANEEL p.28 -
29 item 103).

4.2.2.2.2. Base de remunerao

Para o montante de investimento a ser remunerado - base de remunerao - considera-
se o valor dos ativos necessrios prestao do servio de distribuio de acordo com a
Resoluo ANEEL n 493 de 3 de setembro de 2002.
[...] O conceito-chave da Resoluo n 493/2002 refletir apenas os
investimentos prudentes na definio das tarifas dos consumidores.
Trata-se dos investimentos requeridos para que a concessionria possa
prestar o servio de distribuio cumprindo as condies do contrato
de concesso (em particular os nveis de qualidade exigidos),
avaliados a preos de mercado e adaptados atravs de ndices de
aproveitamento definidos na referida Resoluo [...](NT 041 ANEEL,
2003 p.29).

Para a base de remunerao - montante de investimento a ser remunerado - a ANEEL
adota o Valor Novo de Reposio (VNR) de uma rede adaptada para o servio de
distribuio a ser prestado pela concessionria, como valor mximo da base de remunerao
no depreciada. O VNR corresponde ao valor de mercado de reposio de cada um dos
componentes da rede adaptada por um equipamento idntico, incluindo os custos das obras
necessrias para realizar essa reposio. Pelo VNR determina-se o valor de um ativo a partir
de sua reposio por outro que permite cumprir com as mesmas funes e a mesma qualidade
de servio, embora no necessariamente de idnticas caractersticas. (ANEEL NT 041/2003,
p.30)
De acordo com a NT 148 ANEEL (2002, p.15 e seguintes), a base de remunerao
integrada pelos seguintes ativos:

15
Na verdade, o valor obtido seria 0,1472 x 0,50 +0,1305 x 0,50 x (1-0,34) =0,1167 ou
11,67%.
88

1 Ativos de distribuio: ativos tangveis e intangveis diretamente vinculados
atividade de distribuio de energia eltrica. So ativos tangveis: terrenos,
edificaes, obras civis e benfeitorias; mquinas e equipamentos; veculos; mveis
e utenslios; e depreciao.
2 Ativos de gerao: no compem a base de remunerao. Exceo feita aos ativos
relacionados gerao prpria e includos nos contratos de concesso do servio
pblico de distribuio de energia eltrica que sero considerados na composio
da base de remunerao.
3 Ativos de transmisso: no comporo a base de remunerao.
4 Ativos de administrao: determina-se um ndice de aproveitamento do total
desses ativos que expresse sua efetiva utilizao nas atividades de distribuio,
dado que em muitas concessionrias atendem simultaneamente as atividades de
GTD e alguns desses ativos apresentam caractersticas no operacionais e no so
estritamente necessrios para a realizao das atividades principais (atividades-
fim).
5 Ativos de comercializao: ativos vinculados atividade de compra e venda de
energia eltrica e atendimento ao consumidor. Consideram-se apenas os ativos
destinados ao atendimento de consumidores cativos, excluindo-se aqueles
destinados ao atendimento de consumidores livres.
6 Ativos no vinculados: correspondem aos ativos relacionados a toda e qualquer
atividade realizada pela concessionria no vinculada diretamente ao objeto da
concesso. Portanto, no entram na formao da base de remunerao.
Determinada a formao da base de remunerao faz-se necessria a definio dos
critrios de sua movimentao e atualizao entre os perodos de revises tarifrias. Os
eventos que alteram a base de remunerao so: a depreciao, a adio de novos ativos ou a
reavaliao de ativos existentes, a atualizao dos valores dos ativos estabelecidos
inicialmente e as baixas de ativos. Os critrios de depreciao e de adio de ativos seguem a
metodologia definida no Manual de Contabilidade do Servio Pblico de Energia Eltrica.
As baixas e transferncias de ativos so efetuadas de acordo com o valor atribudo base de
remunerao de modo a garantir a manuteno do ajuste efetuado na base de remunerao.
(NT n 148; ANEEL, 2003, p.17). A atualizao dos valores que compem a base de
89
remunerao feita com base em ndices para cada grupo de bens. (NT n 148; ANEEL,
2003, p. 17).
Para a determinao da base de remunerao prope o procedimento apresentado na
Figura 4.2.(NT. N148/2002 ANEEL, p. 17 e seguintes)
16
.
Contratao avaliadora credenciada
Identificao ativos a seremconsiderados na BASE DE REMUNERAO
Identificao ativos a seremavaliados
Realizao avaliaes
Identificao das obrigaes especiais
Associao ativos aos conjuntos de unidades consumidoras
BASE DE DADOS CONTBEIS BASE DE DADOS FSICA
Homogeneizao cadastro Execuo avaliao
BASE DE DADOS EQUALIZADA
Segregao ativos vinculados a obrigaes especiais
ATIVO REGULATRIO

Figura 4.2 - Passos bsicos da avaliao patrimonial para fins de constituio da base de
remunerao de ativos.
Fonte: NT. N 148/2002 ANEEL, p. 19

4.2.2.2.3. Remunerao bruta de capital prprio e de terceiros

Obtido o custo de capital prprio efetivo (rCAPM), a remunerao lquida do capital
prprio (RLCP) dada pela expresso:

RLCP = BA rCAPM (7)

16
Observa-se que poca das revises tarifrias peridicas a ANEEL no dispunha do valor
da base de remunerao das concessionrias como estipulado pela Resoluo ANEEL 493/02 e, para
efeito das notas tcnicas correspondentes, adotou como referncia em carter provisrio uma
porcentagem do custo corrente, obtido a partir do custo histrico (contbil) atualizado pelo IGPM
estimado at a data da reviso.
90
Em que:
=participao do capital prprio no capital a ser remunerado =E/(E+D)
BA =base de remunerao
Conseqentemente a remunerao bruta do capital prprio (RBCP) dada pela
expresso:

RBCP =RLCP/( 1-T) (8)

Em que T corresponde aos encargos tributrios de 34 % (IR =25% +CSLL =9%)
A remunerao bruta do capital de terceiros (RBCT) dada pela expresso:

RBCT =(1-) BA rd (9)

O valor da remunerao total, portanto, ser dado por RBCP +RBCT

4.2.2.2.4. Quota de reintegrao (depreciao)

A quota de reintegrao regulatria formada pelas quotas de depreciao e de
amortizao e representa a forma de recomposio dos investimentos realizados para a
prestao do servio ao longo da vida til dos bens considerados. Considera-se um porcentual
- taxa mdia de depreciao e amortizao - sobre o valor do ativo imobilizado em servio
menos o valor dos Terrenos atualizados pelo IGPM at a data da reviso tarifria peridica.

4.2.2.2.5. Tributos

Os tributos componentes da Receita Requerida correspondem s parcelas do
PIS/PASEP/COFINS e de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento)
17
.

17
Previsto pela Lei n 9.991 de 24 de julho de 2000.
91
4.2.2.3. Total da receita requerida

A Receita Requerida - portanto - formada pela soma das parcelas A e B na qual a
parcela A formada pela compra de energia e pelos encargos tarifrios e a parcela B
composta pelos custos gerenciveis, remunerao do capital, quota de reintegrao
(depreciao) e os tributos.

4.2.2.4. Receita verificada

O valor da receita de fornecimento verificada resulta da aplicao das tarifas de
fornecimento em vigor sobre o mercado de venda considerado para o ano-teste, de acordo
com a previso da concessionria.

4.2.2.5. Outras receitas

As receitas de atividades extraconcesso correspondem s receitas de operaes
realizadas pela distribuidora no relacionadas diretamente ao objeto da concesso, ou seja,
no relacionadas com as atividades de GTD.

4.2.2.6. Clculo do reposicionamento tarifrio

O reposicionamento tarifrio resulta da comparao entre a Receita Requerida (RR)
para o ano-teste e a Receita Verificada (RV) da distribuidora no mesmo perodo. A RV
corresponde receita que seria obtida com as tarifas vigentes antes da reviso tarifria
peridica aplicadas ao mercado no ano-teste. Para efeito do clculo so deduzidas da RR as
receitas extraconcesso, a receita de suprimento de energia eltrica para outras
concessionrias e outras receitas (NT 041, ANEEL, 2003, p.18). Ou seja:
Reposicionamento tarifrio (%) =RR/RV
92
Em que a RR =Receita requerida total - receita extraconcesso - receita de suprimento
- outras receitas.

4.3. A empresa de referncia

Como foi observado, a parcela B da receita requerida composta pela Remunerao
do Capital, pela Quota de Reintegrao (Depreciao), pelos Tributos e pelos denominados
Custos Operacionais Eficientes da concessionria. Para a determinao dos Custos
Operacionais Eficientes, a ANEEL faz uso da chamada Empresa de Referncia (ER).
Um dos fenmenos mais importantes do processo regulatrio, presente na interao
entre o regulador e as empresas reguladas, a denominada assimetria de informao, que se
refere ao fato de a empresa concessionria conhecer todas as informaes (custos e receitas)
operacionais do servio prestado. Por seu lado, o regulador fica na dependncia do regulado,
tendo acesso limitado e fragmentado quelas informaes, em geral fornecidas pela prpria
empresa regulada.
A fim de superar o dilema da assimetria de informao, a ANEEL - entre os
diferentes enfoques metodolgicos utilizados para determinar o nvel de custos operacionais
eficientes associados empresa regulada - prope a utilizao do modelo denominado
Empresa de Referncia (ER).
[...] Trata-se de uma metodologia que permite determinar os custos
associados execuo dos processos e atividades de operao e manuteno
das instalaes eltricas, gesto comercial de consumidores, direo e
administrao, em condies que assegurem que a concessionria poder
atingir os nveis de qualidade de servio exigidos e que os ativos necessrios
mantero sua capacidade de servio inalterada durante toda a sua vida
til.[...] (Anexo 1, Nota tcnica n 041/2003/SER/ANEEL, p.3).

A ER define-se como uma companhia responsvel pelo fornecimento do servio na
rea geogrfica do caso especfico sob anlise, que presta servio em condies de eficincia
e adaptao econmica ao ambiente no qual desenvolve sua atividade. (Anexo 1, Nota tcnica
n 041/2003/SER/ANEEL, p.3). Busca simular as condies com que se depararia uma
empresa entrante no mercado no qual opera a empresa real responsvel pelo servio, ou seja,
o enfoque da ER busca desenhar uma empresa modelo com a qual a empresa real compete
tendo como incentivo conseguir que seus valores de custos no excedam os reconhecidos na
93
ER. Muitas vezes a empresa de referncia denominada empresa-espelho ou empresa-sombra
(shadow firm).
O conceito de ER associa-se a trs aspectos fundamentais: (i) eficincia de gesto; (ii)
coerncia no tratamento regulatrio dos conceitos de custos operacionais eficientes e de
avaliao de ativos; (iii) condies especficas de cada rea de concesso.
De acordo com o Anexo 1 da Nota tcnica n 041/2003/SER/ANEEL, p.4 - a ER
constitui exemplo de ao regulatria no apoiada em informaes fornecidas pela empresa
regulada (assimetria de informao) e em auditorias da mesma, mas na definio externa de
parmetros de eficincia que permitam determinar as tarifas dos servios regulados e ao
mesmo tempo constituam referncias para orientar a gesto empresarial sem incorrer em
ingerncias indevidas na empresa regulada. Pelo exposto, conclui-se que o uso da
metodologia da ER trata-se de uma aplicao do processo de benchmarking no contexto do
processo de regulao como apresentado nos captulos anteriores.
Segundo a ANEEL, trata-se de uma abordagem no invasiva, na medida em que no
questiona a forma como a concessionria est gerenciando seus custos operacionais. Antes,
trata-se de desenhar uma referncia (benchmark) com a qual a concessionria dever
competir, sendo dessa forma incentivada a manter seus custos dentro dos valores
reconhecidos para lograr a rentabilidade esperada ou at ultrapass-la.
Desse modo, para a determinao das capacidades internas e externas requeridas para
o cumprimento eficiente dos Processos e Atividades (P&A) que devem ser realizados pela
ER, deve-se analisar sua estrutura tima, contemplando a definio dos postos de trabalho que
a integram, a dotao dos recursos humanos de cada um deles e a remunerao a valores de
mercado dos mesmos. Saliente-se que a misso da ER o fornecimento eficiente do servio
de distribuio de energia eltrica.
Esse processo, quando eficiente, requer o funcionamento harmnico de uma estrutura
organizacional adequadamente desenhada e implementada, contemplando a otimizao dos
recursos e custos atribudos ao desempenho de cada P&A.
A estrutura organizacional tima proposta pela ANEEL representada no
organograma da Figura 4.3. que segue:
94

Figura 4.3 - Estrutura organizacional tima de uma empresa de distribuio de energia eltrica.
Fonte: Anexo 1- NT N 041/2003/SER/ANEEL p.17

4.3.1. Funes bsicas da ER

A estrutura da ER apresenta trs grandes setores compreendendo a Estrutura Central
da empresa, a Estrutura regional e os denominados processos e atividades (P&A) comerciais e
os processos e atividades (P&A) de operao e manuteno que consistem em centros de
custos como apresentado na Figura 4.4.

Figura 4.4 - Centros de custos da Empresa de Referncia
Fonte:Anexo 1- NT N 041/2003/SER/ANEEL p.60
95

A estrutura central inclui os Conselhos de Administrao e Fiscal bem como a
Presidncia da empresa que subordina quatro Diretorias (de Administrao, de Finanas, de
Distribuio e Comercial). A Diretoria de Administrao inclui duas gerncias: Gerncia de
RH e Gerncia de Sistemas.
Os Conselhos de Administrao e Fiscal, assim como a Presidncia, compreendem as
atividades de Direo, Estratgia e Controle. A Diretoria de Administrao rene todas as
atividades de contabilidade, recursos humanos, logstica e sistemas. A Diretoria Financeira
compreende todas as atividades de gesto e planejamento financeiros. A Diretoria de
Distribuio rene todas as atividades tcnicas relativas a Distribuio: planejamento tcnico,
Engenharia e Operao (PTEO). J a Diretoria Comercial compreende todas as atividades de
controle e superviso da Administrao comercial, atendimento ao cliente e o ciclo comercial
rotineiro.
As gerncias regionais supervisionam as atividades comerciais e de distribuio - a
nvel territorial - exercidas por meio de escritrios comerciais e da estrutura de superviso de
O&M.
Os processos e atividades comerciais (P&A COM) compreendem a leitura de
medidores, impresso e envio de faturas e demais documentos e a cobrana de faturas.
Os processos e atividades de O&M das instalaes (P&A O&M) incluem a operao
das instalaes, sua manuteno e o planejamento tcnico, engenharia e operao.

4.3.2. O processo de construo da ER - Consideraes gerais

Com base na estrutura organizacional definida no organograma bsico da ER para
cada uma das funes, determinam-se os recursos humanos requeridos para o seu
desempenho, as remuneraes respectivas e os custos de materiais e servios associados.
Desse modo a ER [...]ter uma organizao que permitir cumprir com todos os processos
inerentes s atividades prprias do negcio e uma estrutura que suporte o funcionamento da
empresa.[...] (ANEXO 1, NT No. 041; ANEEL, 2003 P.16).
Portanto, a ER utilizada como um modelo de comparao (benchmark) para cada
empresa regulada. A empresa regulada concorre com a empresa de referncia apropriando-
se dos ganhos de produtividade obtidos. A tendncia tem sido utilizar o modelo de empresa de
96
referncia juntamente com o mtodo de PCR (Price Cap Regulation), no qual o preo-teto
estabelecido aquele necessrio para remunerar de modo adequado os investimentos da
empresa de referncia para cada concessionria regional.
Com base no organograma da Figura 4.3.e nos centros de custos da Figura 4.4. a
construo da ER detalha a estrutura das unidades, funes, postos de trabalho e os custos
associados.

4.3.2.1. Os custos da estrutura central da ER

4.3.2.1.1. Direo, Estratgia e Controle

As funes de Direo, Estratgia e Controle incluem os Conselhos de Administrao,
o Conselho Fiscal e a Presidncia e suas unidades diretamente dependentes: Assessoramento
Legal, Controle Estratgico de Gesto, Relaes Institucionais e a Secretaria. Para cada uma
das funes so determinados o nmero de postos de trabalho e sua respectiva remunerao
nominal mensal. As fontes de referncia para os salrios nominais so as seguintes: (NT
041/2003-SRE/ANEEL, p.8):
Para o pessoal de Direo Superior, pesquisa da diviso Global Human Resources
Solutions (GHRS) da PriceWaterhouseCoopers (PWC) realizada em duas reas (So Paulo,
Rio de J aneiro/Minas). Considera-se como valor representativo a mdia aritmtica dos valores
mdios obtidos que so aplicados a todas as concesses do Brasil. Portanto, a remunerao do
pessoal de Direo independe da regio do pas onde atuam.
Para os cargos de conselheiros de Administrao adotou-se 20% da remunerao do
presidente e para os conselheiros fiscais 10% daquela remunerao.
Para os demais cargos da hierarquia adota-se como referncia a mediana dos valores
obtidos por pesquisa realizada em empresas de grande porte pelo Hay Group do Brasil com
valores de julho de 2002. Os valores obtidos so ajustados por regio de acordo com
coeficientes indicados pela prpria pesquisa.
Os salrios determinados para todos os postos para cada regio, em valores de julho de
2002, so ajustados para a data das respectivas revises pelo IPCA.
97
Determinados os custos dos recursos humanos, incluindo as contribuies sociais e
encargos obrigatrios, so adicionados os seguintes itens de custos:
Aluguel do Escritrio. Caso o escritrio pertena empresa, este custo reflete a
amortizao mais a manuteno do edifcio.
Comunicaes que incluem despesas com telefonia e redes de comunicao em
banda larga.
Informtica. Atribui-se um PC a cada funcionrio do escritrio. Neste item
incluem-se as amortizaes dos PCs, a compra de softwares para os PCs e sua
respectiva manuteno.
Insumos e Outros Gastos correspondem a 5% do valor das remuneraes
Auditoria Externa corresponde aos custos de intervenes anuais na contabilidade
da empresa.
Marketing corresponde ao montante para comunicao de carter geral, portanto
no inclui os custos de realizao de campanhas clssicas de marketing.

4.3.2.1.2. Diretoria de Administrao

A diretoria de Administrao compreende as atividades de Contabilidade, Recursos
Humanos, Sistemas Informatizados, Compras e Licitaes, Logstica e Secretaria.
encargos obrigatrios, so adicionados os seguintes itens de custos para a Diretoria de
Administrao e as Gerncias de Recursos Humanos e Sistemas, utilizando os critrios
enunciados anteriormente:
Aluguel do Escritrio
Comunicaes
Hardware de Sistemas
Software de Sistemas
Insumos e Outros Gastos

98
4.3.2.1.3. Diretoria de Finanas

A diretoria de Finanas inclui as funes tradicionais de planejamento financeiro,
oramento, gesto financeira e tesouraria.
Finanas, utilizando-se os critrios enunciados anteriormente:
Aluguel do Escritrio
Comunicaes
Hardware de Sistemas
Software de Sistemas

4.3.2.1.4. Diretoria de Distribuio

A Diretoria de Distribuio abrange o Planejamento Tcnico, Engenharia e Operao
(PTEO) e concentra as atividades de planejamento e controle de Operao, planejamento e
controle de Manuteno, Controle de Qualidade de Servio e Produto, Manejo dos sistemas
SCADA (Supervisory Control and Data Acquisiction) e GIS (Geographical Information
Systems).
Distribuio, utilizando-se os critrios enunciados anteriormente:
Aluguel de Escritrio
Comunicaes. Incluem as anuidades de amortizao e manuteno dos sistemas
de radio comunicao para O&M e os gastos correntes de telefonia do PTEO.
Hardware dos sistemas SCADA e GIS. Incluem as anuidades de amortizao e os
custos de manuteno dos computadores que suportam os dois sistemas e dos
centros de controle com seus perifricos.
99
Software dos sistemas SCADA e GIS. Incluem as anuidades de amortizao e a
manuteno dos softwares SCADA e GIS.
Sistemas de distribuio. Incluem as anuidades de amortizao e a manuteno do
software de gesto de operao e manuteno suportadas pelo computador central.
Informtica. Inclui as amortizaes dos PCs, a compra dos correspondentes
softwares e a manuteno respectiva na base de 1 PC para cada funcionrio do
escritrio.
Insumos e Outros gastos. Equivalentes a 5% do total das remuneraes.

4.3.2.1.5. Diretoria Comercial

A Diretoria Comercial concentra todas as atividades de planejamento e controle da
gesto comercial, de planejamento e controle do atendimento ao cliente, do planejamento e
controle do servio tcnico, do atendimento a grandes consumidores, dos sistemas comerciais,
do centro de atendimento telefnico (call center), do laboratrio de medidores e da secretaria.
Distribuio, utilizando-se os critrios enunciados anteriormente:
Aluguel de escritrio
Comunicaes
Sistemas Comerciais. Incluem as anuidades de amortizao e a manuteno dos
softwares dos sistemas comerciais, suportados pelo computador central.
Informtica
Pessoal do Call Center. Inclui gasto com todo o pessoal em nmero determinado
com base de duas chamadas/cliente/ano e um tempo de atendimento de cinco
minutos/cliente
Infra-estrutura e comunicaes do call center. Inclui o aluguel do local, a anuidade
das equipes e gastos de comunicao
Insumos e outros gastos.
100
4.3.2.2. Os custos da estrutura regional da ER

Os custos da estrutura regional compreendem os custos das gerncias regionais e os
custos dos escritrios comerciais.

4.3.2.2.1. Gerncias Regionais

Estas gerncias fiscalizam e controlam as atividades comerciais e de distribuio no
seu territrio. Alm das atividades de gerenciamento propriamente ditas, incluem o controle e
a superviso da gesto comercial, o controle e a superviso do atendimento ao cliente, o
controle e superviso do servio tcnico, o atendimento a grandes consumidores, o controle e
a superviso da operao, o centro de controle da operao, o controle e superviso da
manuteno, a Administrao e o controle e superviso da logstica.
Determinados a lotao e os custos dos recursos humanos envolvidos com os
correspondentes encargos sociais e outros encargos obrigatrios, so includos os seguintes
itens de custos adicionais utilizando-se os critrios anteriormente enunciados:
Aluguel do escritrio
Comunicaes
Informtica
Transporte que inclui as despesas de transporte prprio da gerncia, os gastos de
transporte dos supervisores de O&M, na base de um veculo para cada dois
supervisores.
Insumos e outros gastos
Edifcios e insumos de O&M

101
4.3.2.2.2. Escritrios Comerciais

Os escritrios comerciais tm como funo a fiscalizao e o controle das atividades
de comercializao na sua rea geogrfica de atuao, o atendimento aos consumidores
(principalmente mdios e pequenos), a gesto comercial e do servio tcnico. A estrutura dos
escritrios comerciais inclui o gerenciamento e superviso, a gesto comercial, o atendimento
personalizado ao cliente, o servio tcnico (conexes, desconexes, perdas), leitura e
distribuio de faturas, Administrao e logstica.
Os escritrios comerciais so localizados e definidos em tamanho com base na
populao das cidades atendidas. Estabeleceram-se trs tamanhos tpicos de escritrios:

Tabela 4.1 - Tipos de Escritrios Comerciais - Recursos Humanos Requeridos
Escritrio
TIPO
Faixa de
clientes (mil)
N mdio de
clientes (mil)
Total postos de
trabalho
Clientes por posto de
trabalho
1 100 a 300 200 31 6452
2 40 a 100 70 13 5385
3 10 a 40 25 7 3571
Mdia Geral 5784
18

Fonte: Nota Tcnica 041/2003/SER/ANEEL - p. 44-46

Determinados a lotao e os custos dos recursos humanos envolvidos com os
correspondentes encargos sociais e outros encargos obrigatrios, so includos os seguintes
itens de custos adicionais utilizando-se os critrios anteriormente enunciados:
Aluguel do escritrio
Comunicaes
Informtica
Transporte
Insumos e outros gastos.

18
Mdia total de clientes 295 mil / Total postos de trabalho 51 =5784.
102
4.3.2.3. P&A Comerciais

Os processos e atividades (P&A) Comerciais compreendem as seguintes aes
especficas:
Leitura de medidores,
Envio de faturas e outros documentos
Edio de faturas e
Cobrana

4.3.2.3.1. Leitura de medidores

Dada uma freqncia mensal de leituras, consideram-se as produtividades mdias de
330 leituras para clientes urbanos e 45 leituras para clientes rurais por jornada de trabalho.
Portanto, necessrio um leiturista por ano para cada grupo de 79.200 clientes urbanos e um
leiturista por ano para cada grupo de 10.800 clientes rurais.
19

4.3.2.3.2. Envio de faturas e outros documentos

Dada uma freqncia mensal de envios por cliente, considera-se para efeito da
determinao dos custos de envio de faturas a produtividade mdia de 375 envios/dia para
clientes urbanos e 50 envios/dia para clientes rurais. Portanto, necessrio um entregador por
ano para grupo de 90.000 clientes urbanos e um entregador por ano para cada grupo de 12.000
clientes rurais.
20

19
330 leituras urbanas /dia (45 leituras rurais/dia) x 5 dias/semana x 48 semanas/ano =79.200
leituras urbanas/ano (10.800 leituras rurais/ano). Dados de jornada de trabalho de acordo com
Apndice V Anexo 1 NT 041/2003 SER/ANEEL, p.82.
20
375 envios urbanos /dia (50 envios rurais/dia) x 5 dias/semana x 48 semanas/ano =90.000
envios urbanos/ano (12.000 envios rurais/ano). Dados de jornada de trabalho de acordo com Apndice
V Anexo 1 NT 041/2003 SER/ANEEL, p.82.
103
Para o custeio do envio de outros documentos parte-se da hiptese de que apenas 5%
dos clientes geram essa necessidade. Utiliza-se uma produtividade equivalente a 40% do
envio das faturas, ou seja, 150 envios/dia (40% de 375 envios/dia) para clientes urbanos e 20
envios/dia (40% de 50 envios/dia) para clientes rurais. Portanto, necessrio um
entregador/ano para cada grupo de 36.000 clientes urbanos e um entregador/ano para cada
grupo de 4.800 clientes rurais.
21

4.3.2.3.3. Edio de faturas

Considerando-se uma freqncia mensal para edio de faturas e um custo, por
exemplo, de R$ 0,118/ unidade, tem-se um custo de R$ 141.600,00 para cada grupo de
100.000 clientes (tanto urbanos como rurais).
22

4.3.2.3.4. Cobrana

Considera-se uma freqncia mensal de cobrana ao custo de, por exemplo, R$ 0,67
por fatura (tanto urbana como rural) correspondente comisso pelos servios cobrados por
bancos ou outras instituies. Considera-se tambm que 80% das cobranas de clientes rurais
so realizadas em entidades localizadas nas cidades e, portanto, so consideradas cobranas
urbanas. Desse modo, tem-se um custo total de cobrana de R$ 804.000,00/ano para cada
grupo de 100 mil clientes (tanto urbanos como rurais, j que o custo de R$ 0,67 o mesmo
para ambos os grupos).
23

21
150 envios urbanos /dia (20 envios rurais/dia) x 5 dias/semana x 48 semanas/ano =36.000
envios urbanos/ano (4.800 envios rurais/ano). Dados de jornada de trabalho de acordo com Apndice
V Anexo 1 NT 041/2003 SER/ANEEL, p.82.
22
100.000 clientes/ano x 12 emisses/cliente/ano = 1.200.000 emisses/ano x R$
0,118/emisso =R$ 141.600,00/ano.
23
100.000 clientes/ano x 12 emisses/cliente/ano =1.200.000 emisses/ano x R$ 0,67/emisso
=R$ 804.000,00/ano.
104
4.3.2.4. P&A de O&M
24

Os custos de Operao e Manuteno (O&M) so calculados para a rede existente da
concessionria sob anlise. O estudo de custos das instalaes feito pela identificao de
cada P&A necessrias operao e manuteno, sua freqncia mdia de ocorrncia e um
tempo para sua realizao, dados baseados em informaes prestadas por consultores
contratados pela ANEEL. Desse modo, para cada P&A considera-se para sua realizao uma
equipe tipo pr-definida, em quantidade e qualificao de operrios, os materiais e recursos
correspondentes resultando em um custo anual para cada P&A de cada categoria de
instalaes. A soma dos custos anuais de todos os P&A para todas as categorias de instalaes
ser o custo anual de O&M.
Os P&A de O&M so classificados nos seguintes grupos: (i) Operao; (ii)
Reparaes; (iii) Revises e (iv) Adequaes.
Realiza-se a segmentao do sistema de distribuio em instalaes urbanas e rurais e
dentro dessas categorias aplica-se uma classificao pelos seguintes nveis de tenso:

Tabela 4.2 - Segmentao do sistema de distribuio - Nveis de tenso
Redes e subestaes
Faixa de Tenso
>=230 kV (UAT)
88 a 138 kV (EAT)
30 a 69 kV (AT)
2,3 a 25 kV (MT)
<2,3 kV (BT)
Fonte: Nota Tcnica 041/2003/SER/ANEEL - p. 52-53

Para a valorao dos custos associados a cada tarefa de O&M, o modelo adotado pela
ANEEL parte da montagem de equipes tpicas (12 equipes) considerando os tipos de
trabalhadores (5 tipos), os custos horrios de cada trabalhador, os tipos de veculos
empregados no transporte (8 tipos) e seus custos horrios respectivos. A integrao desses
custos determina os custos horrios totais de cada equipe.

24
Anexo 1 NT 041/2003 SER/ANEEL, p.51 a 59.
105
Na seqncia definem-se as tarefas bsicas de cada segmento do sistema de
distribuio (nveis de tenso), atribui-se a cada tarefa bsica a equipe tpica e os materiais
necessrios a sua execuo, os tempos necessrios execuo das tarefas, os tempos mdios
de transporte, e a freqncia mdia anual de cada uma das tarefas. A adio dos custos
incorridos em cada um dos segmentos do sistema determina os custos totais anuais de O&M.
Finalizando, o modelo leva em considerao os custos financeiros de O&M
correspondentes ao estoque de materiais de reposio considerando-se um perodo de estoque
de quatro meses valorados a uma taxa de juros efetiva de 11,26% a.a.

4.3.2.5. Custos operacionais totais da ER

Como indicado anteriormente, os custos totais anuais de gesto da ER correspondem
soma dos custos da Estrutura Central, dos custos da Estrutura Regional, dos custos de P&A
Comercial e de O&M.

4.4. A aplicao da ER nas RTPs - Uma anlise exploratria

At a data de 29 de junho de 2004 tinham sido feitas pela ANEEL 40 propostas de
RTPs.(Anexo A). Desse total 34 tinham sido concludas com a determinao dos seus
respectivos ndices de reajustes e os fatores X (Anexo B).
A anlise empreendida das 16 RTPs de concessionrias selecionadas com um nmero
de unidades consumidoras acima de 400 mil relaciona a estrutura de custos estabelecida pelas
respectivas ERs com os dados fsicos (dados reais) de cada concessionria dividindo-se a
estrutura de custos em seus principais centros de custos: custo da estrutura central, custo da
estrutura regional e custos de P&A Comerciais e de O&M como ilustrados na Figura 4.4.

106
4.4.1. Custo da estrutura central em valores de dezembro de 2001

Busca-se relacionar o custo da estrutura central (milhes de reais em valores de
dezembro de 2001) com as principais caractersticas fsicas e econmicas das concessionrias
sob considerao. As principais caractersticas utilizadas so:
Nmero de funcionrios. Estabelecido no prprio processo de construo da Empresa
de Referncia.
Nmero de consumidores. Dado informado pela concessionria (Informao
Comercial - Apndice 1 - Notas Tcnicas respectivas).
Mercado Ano-Teste. Mercado de venda considerado para o ano-teste, conforme
previso da concessionria (Notas Tcnicas respectivas).
Receita Verificada. Receita de fornecimento verificada que resulta da aplicao das
tarifas de fornecimento em vigor sobre o mercado de venda (fornecimento) para o ano-teste
(Notas Tcnicas respectivas).
rea de concesso. Valor estimado pela ANEEL (Notas tcnicas respectivas).
Extenso da rede. Total da extenso das linhas areas e subterrneas tanto das
instalaes urbanas como das instalaes rurais conforme Informao de Redes e Subestaes
(Apndice II - Anexo 1 das respectivas notas tcnicas).
Densidade eltrica. Valor calculado como a relao entre o nmero de consumidores e
a extenso da rede de cada concessionria.(nmero de consumidores/km de rede).
25

Relao Produto/Capital. Valor calculado como a relao entre o Mercado de
Fornecimento Verificado no Ano-Teste pela extenso da rede. (MWh/km de rede).
Densidade Econmica. Valor calculado como a relao entre o Mercado de
Fornecimento e o nmero de consumidores (MWh/nmero de consumidores).
Tarifa mdia (R$/KWh). Relao entre a Receita Verificada (R$) no Ano-Teste e o
correspondente Mercado no Ano-Teste (KWh).

25
Das relaes anteriores conclui-se, portanto, que a relao Produto/ Capital (MWh/km de
rede) dada pelo produto da Densidade Econmica (MWh/consumidor) pela Densidade Eltrica
(consumidor/Km de rede).
107
Nmero de gerncias regionais +nmero de escritrios comerciais. Valor estabelecido
na construo da Empresa de Referncia conforme Notas Tcnicas correspondentes.
Os custos da estrutura central de cada concessionria com os valores de cada varivel
considerada esto apresentados no Anexo C. Observa-se que os custos da estrutura central das
concessionrias analisadas variam de R$ 18,50 milhes (ENERGIPE) a R$ 125,58 milhes
(ELETROPAULO).
A Tabela 4.3. apresenta os ndices da correlao entre o custo total da estrutura central
da ER e as variveis consideradas:

Tabela 4.3 - ER - ndices de correlao r2 (r) Custos da estrutura central e variveis
selecionadas
CUSTO ESTRUTURA
CENTRAL ER (R$ Milhes)
NVEL DE
CORRELAO
EQUAO LINEAR
(y =a+bx)
GRFICO
Em Funo de R2 R a b Anexo D
N de Funcionrios 0,6131 78% 0,0084 22,572 1
Consumidores (Mil) 0,8948 95% 0,0177 16,723 2
Mercado Ano-Teste (GWh) 0,8704 93% 0,0027 20,841 3
Receita Verificada Ano-Teste
(Milhes R$)
0,9378 97% 0,0017 20,332 4
rea Concesso (Mil Km
2
) 0,0153 12% -0,0098 53,393 5
Extenso Rede (Mil Km) 0,1755 42% 0,1393 40,234 6
Densidade Eltrica
(Consumidor/Km Rede)
0,4804 69% 0,6422 28,02 7
Produto/Capital (GWh/Km Rede) 0,4165 65% 0,0822 32,77 8
Densidade Econmica
(GWh/Consumidor)
0,0472 22% 3,7261 29,473 9
Tarifa Mdia (R$/MWh) 0,1251 35% 0,5129 -32,112 10
Regionais+Escritrios 0,1286 36% 0,0949 41,152 11

Conclui-se que os valores de custo total da estrutura central esto mais bem
relacionados com a receita verificada no ano-teste - como apresentado no Grfico 4.3 seguido
pelo nmero de consumidores como demonstrado pelo Grfico 4.4. Os demais grficos
correspondentes a Tabela 4.3. esto no Anexo D.

108

Grfico 4 - ER - CUSTOS ESTRUTURA CENTRAL
Dez. 2001
y =0,0165x +20,332
R
2
=0,9378
0
20
40
60
80
100
120
140
0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000
Receita Verificada - Ano Teste - R$ Milhes
R
$

M
i
l
h
e
s

Grfico 4.3 - Relao Custo Estrutura Central Dez. 2001 vs. Receita Verificada Ano-Teste

Dez. 2001
y =0,0177x +16,723
R
2
=0,8948
0
50
100
150
0 1000 2000 3000 4000 5000 6000
No. consumidores ( mil)
R
$

M
i
l
h
e
s

Grfico 4.4 - ER - Custo da Estrutura Central Dezembro 2001 vs. N de consumidores

109
Observa-se no Grfico 4.5. a relao entre o Custo da Estrutura Central e as duas
melhores variveis explicativas onde se pode visualizar aquela forte correlao. O Grfico 4.5
tambm apresenta a relao entre o Custo da Estrutura Central e a Receita Verificada. (Custo
Mdio =R$ de Custo da Estrutura Central/ R$ 1,00 de Receita Verificada) que varia no
intervalo de R$ 0,020054 para a Light at um valor Mximo de R$ 0,076423 para Energipe.

0,08
0,05
0,06
0,04
0,03
0,03
0,05 0,05
0,03 0,03
0,03
0,02
0,04
0,02 0,02 0,02
0,01
0,1
1
10
100
1000
10000
E
N
E
R
G
I
P
E
E
N
E
R
S
U
L
C
O
S
E
R
N
C
E
M
A
T
A
E
S
S
U
L
R
G
E
C
E
L
P
A
C
O
E
L
C
E
P
I
R
A
T
I
N
I
N
G
A
B
A
N
D
E
I
R
A
N
T
E
E
L
E
K
T
R
O
C
P
F
L
C
O
E
L
B
A
L
I
G
H
T
C
E
M
I
G
E
L
E
T
R
O
P
A
U
L
O
CUSTO ESTRUTURA CENTRAL ER (R$ Milhes) RECEITA VERIFICADA ANO-TESTE (MIL R$)
CONSUMIDORES (MIL) CUSTO/RECEITA VERIFICADA(custo mdio R$)

Central - Receita Verificada Ano-Teste - N Consumidores - Custo Mdio

4.4.2. O custo da estrutura regional em valores de Dez.2001

Os custos da Estrutura Regional so compostos pelos custos das gerncias regionais e
os escritrios comerciais como apresentado no Anexo C. Os custos da Estrutura Regional
variam de R$ 9,19 milhes (ENERGIPE) a R$ 97,469 milhes (CEMIG).
Da mesma maneira que no item anterior, busca-se relacionar o custo da estrutura
regional com as variveis fsicas e econmicas selecionadas. A Tabela 4.4. resume os ndices de
correlao entre o custo da estrutura regional e aquelas variveis selecionadas.

110
Tabela 4.4 - ER - Custo da Estrutura Regional - ndices de correlao - r
2
(r)
CUSTO ESTRUTURA
REGIONAL ER (R$ Milhes)
NVEL DE
CORRELAO
EQUAO LINEAR
(y =a+bx)
GRFICO
Em Funo de R2 R A b Anexo E
N de Funcionrios 0,902 95% 0,0092 4,893 1
(Milhes R$)
0,7464 86% 0,0133 11,253 4
2
) 0,0004 2% 0,0015 35,348 5
Densidade Eltrica
0,1297 36% 0,3007 25,083 7
Produto/Capital (GWh/Km Rede) 0,0947 31% 0,353 28 8
Densidade Econmica
(GWh/Consumidor)
0,0024 5% 0,764 31,375 9
Tarifa Mdia (R$/MWh) 0,0061 8% 0,1024 19,194 10

Conclui-se que os valores de custos da estrutura regional esto mais bem
correlacionados com o nmero de consumidores como apresentado no Grfico 4.6. Uma
segunda melhor correlao dada pelo nmero total de funcionrios como apresentado no
Grfico 4.7. Os demais grficos correspondentes esto no Anexo E.
Grfico 2 - ER - CUSTOS ESTRUTURA REGIONAL
Dez. 2001
y =0,0165x +3,9448
R
2
=0,9597
0
20
40
60
80
100
120
0 1000 2000 3000 4000 5000 6000
R
$

M
i
l
h
e
s

Grfico 4.6 - ER - Custo da Estrutura Regional Dezembro 2001 vs. N de consumidores
111
Dez. 2001
y =0,0092x +4,893
R
2
=0,902
0
20
40
60
80
100
120
0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000
No. total funci onri os
R
$

M
i
l
h
e
s

Grfico 4.7 - ER - Custo da Estrutura Regional Dezembro 2001 vs. N total de funcionrios

Observa-se no Grfico 4.8 a relao entre o Custo da Estrutura Regional e as duas
melhores variveis explicativas em que se pode visualizar aquela forte correlao. O grfico
tambm apresenta a relao entre o Custo da Estrutura Regional e o nmero de consumidores
(Custo Mdio =R$ de Custo da Estrutura Regional/ no. de consumidores) que varia no
intervalo de R$ 15,50 para a Eletropaulo at um valor Mximo de R$ 27,898 para a CEMAT.
23
17
23
14
18
28
18 16
22 21
27
19 19 17 16
18
1
10
100
1000
10000
100000
E
N
E
R
G
I
P
E
C
O
S
E
R
N
E
N
E
R
S
U
L
R
G
E
A
E
S
S
U
L
C
E
M
A
T
P
I
R
A
T
I
N
I
N
G
A
B
A
N
D
E
I
R
A
N
T
E
C
E
L
P
A
C
O
E
L
C
E
E
L
E
K
T
R
O
C
P
F
L
C
O
E
L
B
A
L
I
G
H
T
E
L
E
T
R
O
P
A
U
L
O
C
E
M
I
G
CUSTO ESTRUTURA REGIONAL ER (R$ MILHES)
CONSUMIDORES(MIL)
No. total FUNCIONRIOS
CUSTO MEDIO/CONSUMIDOR( R$ )

Regional Dezembro 2001

112
4.4.3. Processos e Atividades (P&A)

O terceiro centro de custos da empresa de referncia corresponde aos processos e
atividades (P&A). Estes, por sua vez, esto divididos em P&A COMERCIAL e P&A DE
O&M.

4.4.3.1. P&A Comercial

O Anexo C apresenta os valores de custos dos P&A COMERCIAL usados nas ERs e
variveis selecionadas. Observa-se que seu valor varia de um mnimo de R$ 5,35 milhes
(ENERGIPE) at R$ 70,55 milhes (ELETROPAULO). Da mesma maneira que no item
anterior, busca-se relacionar o custo de P&A COMERCIAL com as variveis fsicas e
econmicas selecionadas. A Tabela 4.5 resume os ndices de correlao entre os custos de P&A
COMERCIAL e aquelas variveis selecionadas.

Tabela 4.5 - ER - Custo de P&A COMERCIAL - ndices de correlao - r
2
(r)
CUSTO P&A COMERCIAL ER
(R$ Milhes)
NVEL DE
CORRELAO
EQUAO LINEAR
(y =a+bx)
GRFICO
Em Funo de R2 R A b Anexo F
N de Funcionrios 0,765 87% 0,0065 3,6688 1
(Milhes R$)
0,9219 96% 0,0114 4,5895 4
2
) 0,0133 12% -0,0063 27,283 5
Densidade Eltrica
0,3137 56% 0,3609 12,797 7
Densidade Econmica
(Gwh/Consumidor)
0,0309 18% 2,0961 13,601 9
Tarifa Mdia (R$/MWh) 0,0418 20% 2,0961 13,601 10

113

Conclui-se que os valores de custos de P&A COMERCIAL esto mais bem
correlacionados com o nmero de consumidores como apresentado no Grfico 4.9. Uma
segunda melhor correlao dada pelo mercado do ano-teste como apresentado no Grfico
4.10. Os demais grficos correspondentes esto no Anexo F.
Grfico 2 - ER - CUSTOS P&A COMERCIAIS
Dez. 2001
y =0,0129x +0,8545
R
2
=0,9754
0
10
20
30
40
50
60
70
80
0 1000 2000 3000 4000 5000 6000
R
$

M
i
l
h
e
s

Grfico 4.9 - ER - Custo de P&A COMERCIAL Dezembro 2001 vs. N de consumidores

Grfico 3 - ER - CUSTOS P&A COMERCIAS
Dez. 2001
y =0,0019x +3,9898
R
2
=0,9362
0
10
20
30
40
50
60
70
80
0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 35000 40000
Mercado Ano-Teste(GWh)
R
$

M
i
l
h
e
s

Grfico 4.10 - ER - Custo de P&A COMERCIAL Dezembro 2001 vs. Mercado Ano-Teste

114
Observa-se no Grfico 4.11 a relao entre os custos de P&A COMERCIAL e as duas
melhores variveis explicativas em que se pode visualizar aquela forte correlao. O grfico
tambm apresenta a relao entre os custos de P&A COMERCIAL e o nmero de
consumidores (Custo Mdio =R$ de custos de P&A COMERCIAL / n de consumidores) que
varia no intervalo de R$ 10,908 para a Cosern at um valor Mximo de R$ 15,584 para a
RGE.
13 12 12
11
14 15 14 16 14
13
15
11
15 14
12
14
1
10
100
1000
10000
100000
E
N
E
R
G
I
P
E
E
N
E
R
S
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L
C
E
M
A
T
C
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S
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C
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L
P
A
A
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S
S
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L
P
I
R
A
T
I
N
I
N
G
A
R
G
E
B
A
N
D
E
I
R
A
N
T
E
C
O
E
L
C
E
E
L
E
K
T
R
O
C
O
E
L
B
A
C
P
F
L
L
I
G
H
T
C
E
M
I
G
E
L
E
T
R
O
P
A
U
L
O
CUSTO P&A COMERCIAL(R$ milhes) CONSUMIDORES(MIL)
MERCADO ANO-TESTE(GWh) CUSTO MDIO/CONSUMIDOR(R$)

COMERCIAL

4.4.3.2. P&A de O&M

O Anexo C apresenta os custos de P&A O&M que variam de um mnimo de R$
14,894 milhes (ENERGIPE) at um valor de R$ 299,61 milhes (CEMIG).
Da mesma maneira que nos itens anteriores, busca-se relacionar os custos de P&A
O&M com as variveis fsicas e econmicas selecionadas. A Tabela 4.6 apresenta os ndices
de correlao correspondentes s variveis independentes selecionadas e aos grficos
indicados em que se constata maior aderncia dos custos de P&A O&M com o nmero total
de funcionrios estabelecidos pela ER e com a extenso da rede como ilustrado nos Grficos
4.12 e 4.13. Os grficos e as correlaes das demais variveis estudadas encontram-se no
Anexo G.
115
2
(r) - custos dos P&A O&M
CUSTO P&A O&M ER
(R$ Milhes)
NVEL DE
CORRELAO
EQUAO LINEAR
(y =a+bx)
GRFICO
Em Funo de R2 R a B Anexo G
N De Funcionrios 0,9497 97% 0,0243 -13,587 1
Consumidores (Mil) 0,6774 82% 0,0357 -0,8956 2
(Milhes R$)
0,4188 65% 0,0255 20,617 4
2
) 0,0186 14% 0,0249 61,124 5
Densidade Eltrica
0,0004 2% 0,0417 69,247 7
Produto/Capital (GWh/Km Rede) 0,0003 2% -0,0048 68,815 8
Densidade Econmica
(GWh/Consumidor)
0,0089 9% 3,7581 48,266 9
Tarifa Mdia (R$/MWh) 0,0502 22% -0,7524 189,39 10
Regionais +Escritrios 0,2695 52% 0,3181 35,444 11

Grfico 1 - ER - CUSTOS P&A O&M
Dez. 2001
y =0,0243x - 13,587
R
2
=0,9497
0
50
100
150
200
250
300
350
0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000
No. total funcionrios
R
$

M
i
l
h
e
s

Grfico 4.12 - ER - Custo de P&A O&M Dezembro 2001 vs. N total de funcionrios

116
Dez. 2001
y =0,7313x +12,334
R
2
=0,902
0
50
100
150
200
250
300
350
0 50 100 150 200 250 300 350 400
Extenso rede (mi l Km)
R
$

M
i
l
h
e
s

Grfico 4.13 - ER - Custo de P&A O&M Dezembro 2001 vs. Extenso da rede

Observa-se no Grfico 4.14 a relao entre os custos de P&A O&M e as melhores
variveis explicativas em que se pode visualizar aquela forte correlao. O mesmo grfico
tambm apresenta a relao entre os custos de P&A O&M e o nmero total de funcionrios
(Custo Mdio =R$ de custos de P&A O&M / n total de funcionrios) que varia no intervalo
de R$ 13,4653 mil para a CELPA at um valor Mximo de R$ 26,4392 mil para a CEMAT.
16 16
13
15
17
24
22
26
23
17 17 19
22
18 17
25
1
10
100
1000
10000
100000
E
N
E
R
G
I
P
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C
O
S
E
R
N
C
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L
P
A
P
I
R
A
T
I
N
I
N
G
A
B
A
N
D
E
I
R
A
N
T
E
E
N
E
R
S
U
L
A
E
S
S
U
L
C
E
M
A
T
R
G
E
C
O
E
L
C
E
C
P
F
L
L
I
G
H
T
E
L
E
K
T
R
O
C
O
E
L
B
A
E
L
E
T
R
O
P
A
U
L
O
C
E
M
I
G
CUSTO P&A O&M(R$ MILHES) FUNCIONRIOS
EXTENSO REDE (MIL Km) CONSUMIDORES(MIL)
CUSTO P&A O&M MEDIO/FUNCIONARIO( R$ MIL)

Grfico 4.14 - ER - Concessionrias de Distribuio de Energia Eltrica - Custo de P&A O&M
117
4.4.4. Custos totais da ER - Dezembro 2001

Os custos totais da ER variam de R$ 47,938 milhes no caso da ENERGIPE at um
valor Mximo de R$ 555,35 milhes para a CEMIG. Esses valores e das demais variveis
consideradas esto apresentados no Anexo C.
Como nos demais elementos da estrutura de custos, correlacionando-se os custos totais
com as variveis selecionadas obtm-se os ndices de regresso como apresentados na Tabela
4.7.
2
(r) - custos totais ER
CUSTO TOTAL ER
(R$ Milhes)
NVEL DE
CORRELAO
EQUAO LINEAR
(y =a+bx)
GRFICO
Em Funo De R2 R b a Anexo H
N de Funcionrios 0,9703 99% 0,0484 17,546 1
(Milhes R$)
0,7325 86% 0,0667 56,792 4
2
) 0,0008 3% 0,0103 177,15 5
Densidade Eltrica
0,0887 30% 1,262 135,15 7
Densidade Econmica
(GWh/Consumidor)
0,0174 13% 10,344 120,72 9
Tarifa Mdia (R$/MWh) 0,0001 1% 0,0691 168,74 10

Como era de se esperar, o custo total da ER tem elevada correlao com o nmero de
funcionrios (Grfico 4.15), j que o nmero de funcionrios uma varivel interna
(endgena) do prprio modelo da ER. Constata-se tambm do Grfico 4.16 uma elevada
correlao dos custos totais da ER com o nmero de consumidores de cada concessionria. Os
grficos referentes s correlaes com as demais variveis sob considerao encontram-se no
Anexo H.

118

Grfico 1 - ER - CUSTOS TOTAIS
Dez. 2001
y =0,0484x +17,546
R
2
=0,9703
0
100
200
300
400
500
600
700
0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000
R
$

M
i
l
h
e
s

Grfico 4.15- ER - Custos Totais Dezembro 2001 vs. N total de funcionrios

Dez. 2001
y =0,0829x +20,627
R
2
=0,9352
0
100
200
300
400
500
600
0 1000 2000 3000 4000 5000 6000
R
$

M
i
l
h
e
s

Grfico 4.16 - ER - Custos Totais Dezembro 2001 vs. N total de consumidores

119
Observa-se no Grfico 4.17 a relao entre os custos totais da ER com o nmero total
de funcionrios e o nmero de consumidores de cada concessionria. No mesmo grfico
tambm so apresentados os valores do custo mdio total da ER de cada concessionria em
funo do nmero de funcionrios e do nmero de consumidores. O custo mdio geral de
R$ 55,027 mil por funcionrio e de R$ 102,94 por consumidor.
53 54 57 60 53 54
61
52
62
47
55 52 49
62 61
47
118
90
133
97
161
111
96
113
93 88
125
80 82 82 75
103
1
10
100
1000
10000
100000
E
N
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G
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I
G
COE_ER_DEZ_2001( R$ MILHES) FUNCIONRIOS
CONSUMIDORES (MIL) CUSTO TOTAL MDIO/FUNCIONRIO(R$ MIL)
CUSTO TOTAL MDIO/CONSUMIDOR(R$)

Grfico 4.17 - ER - Concessionrias de Distribuio de Energia Eltrica - Custos Totais -
Dezembro 2001

4.4.5. Os custos totais da ER nas RTPs

Os valores de custos estabelecidos pela ERs respectivas com data-base em dezembro
de 2001 so corrigidos para as datas das respectivas revises tarifrias peridicas.Esses
valores com as demais variveis consideradas esto apresentados no Anexo C no qual se
observa que os valores corrigidos dos custos totais da ER variam de R$ 68,51 milhes para a
ENERGIPE at um valor mximo de R$ 811,46 milhes para a CEMIG.
Relacionando-se os custos totais das RTPs com as variveis indicadas obtm-se os
ndices de correlao correspondentes como apresentados na Tabela 4.8.

120
2
(r) - custos totais ER nas RTPs
CUSTO TOTAL ER RTPs
(R$ Milhes)
NVEL DE
CORRELAO
EQUAO LINEAR
(y =a+bx)
GRFICO
Em Funo de R2 R a b Anexo I
N de Funcionrios 0,8956 95% 0,071 45,275 1
(Milhes R$)
0,8063 90% 0,1068 86,207 4
2
) 0,0063 8% 0,0438 271,66 5
Densidade Eltrica
0,1589 40% 2,578 191,92 7
Densidade Econmica
(GWh/Consumidor)
0,0205 14% 17,138 185,27 9
Tarifa Mdia (R$/MWh) 0,0229 15% 1,5311 35,826 10

Novamente neste caso as variveis que apresentam maior correlao so pela ordem o
nmero de consumidores e o nmero de funcionrios como apresentado nos Grficos 3.18 e
3.19. As demais correlaes esto ilustradas nos grficos apresentados no Anexo I.
Grfico 2 - ER - CUSTOS TOTAIS y =0,1266x +39,989
R
2
=0,9371
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
0 1000 2000 3000 4000 5000 6000
R
$

M
i
l
h
e
s

Grfico 4.18 - ER - Custos Totais nas RTPS vs. N total de consumidores
121
Grfico 1 - ER - CUSTOS TOTAIS RTPs
y =0,071x +45,275
R
2
=0,8956
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1000
0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000
R
$

M
i
l
h
e
s

Grfico 4.19 - ER - Custos Totais nas RTPs vs. N total de funcionrios

Observa-se no Grfico 4.20 a relao entre os custos totais na poca das RTPs com o
nmero de consumidores e o nmero total de funcionrios. O mesmo grfico tambm
apresenta o custo total mdio/ consumidor (R$) que varia de um mnimo de R$ 116,42 para a
CPFL a um mximo de R$ 271,97 para a CEMAT.
169
133
194
161 159
272
160 149
125
245
194
116 116
149
124
150
1
10
100
1000
10000
100000
E
N
E
R
G
I
P
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N
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S
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A
B
A
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B
A
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A
U
L
O
C
E
M
I
G
COE TOTAL RTP(R$ MILHES) CONSUMIDORES(MIL)
FUNCIONRIOS CUSTO TOTAL MDIO/CONSUMIDOR(R$)

RTPs

122
No Grfico 4.21 apresenta-se o custo mdio da ER por consumidor comparando os
valores de dezembro de 2001 com os valores nas datas das respectivas RTPs. J o Grfico
4.22 apresenta essa mesma comparao entre as datas mostrando o porcentual de reajuste
aplicado entre as datas para cada concessionria considerada.Os reajustes variaram de um
valor mnimo de 42% (maro de 2003) para a COELBA at um valor Mximo de 107%
(maro de 2003) para a COELCE. O reajuste mdio situou-se em torno de 56%.
125 124
116 116
149 149
133
160 159
150
161
169
194 194
272
245
60
75
80 82 82
90 90
96
102 103 103
118
125
133
168 169
0
50
100
150
200
250
300
C
O
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L
C
E
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L
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T
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A
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C
E
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P
A
CUSTO TOTAL MDIO RTP/CONSUMIDOR (R$)
CUSTO TOTAL MDIO DEZ. 2001/CONSUMIDOR(R$)

Grfico 4.21 - ER - Concessionrias de Distribuio de Energia Eltrica - Custos Mdios por
Consumidor Dezembro 2001 vs. RTPs

42%43%
45%45%45%46%
48%
55%56%57%
62%
66%67%68%
82%
107%
0
50
100
150
200
250
300
C
O
E
L
B
A
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B
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A
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H
T
C
O
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C
E
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
CUSTO TOTAL MDIO RTP/CONSUMIDOR (R$)
CUSTO TOTAL MDIO DEZ. 2001/CONSUMIDOR(R$)
% REAJ USTE

Grfico 4.22 - ER - Concessionrias de Distribuio de Energia Eltrica - Variao dos Custos
Mdios por Consumidor Dezembro 2001 vs. RTPs
123
4.4.6. Resumo das correlaes

A Tabela 4.9 apresenta o resumo dos resultados obtidos na amostra analisada:

2
(r) - Resumo
CUSTOS FUNCIONRIOS
RECEITA
VERIFICADA
ANO-TESTE
EXTENSO
REDE
CONSUMIDORES
MERCADO
ANO-TESTE
r2 0,9378 0,8974 ESTRUTURA
CENTRAL r 0,97 0,95
r2 0,902 0,9597 ESTRUTURA
REGIONAL r 0,95 0,98
r2 0,9754 0,9362 P&A
COMERCIAIS r 0,99 0,97
r2 0,9497 0,902 0,6774
P&A O&M
r 0,97 0,95 0,82
r2 0,9703 0,9352 TOTAL ER
DEZ.2001 r 0,99 0,97
r2 0,8956 0,9371
TOTAL RTP's
r 0,95 0,97

Conclui-se que a varivel nmero de consumidores aparece como a primeira melhor
explicao para trs tipos de custos (Estrutura Regional, P&A Comercial e Custo Total
RTPs), enquanto a varivel nmero de funcionrios a melhor varivel explicativa para os
custos de P&A O&M e os custos totais da ER em dezembro de 2001. A varivel receita
verificada no ano-teste a melhor explicao para os custos da estrutura central.
Dado que a varivel nmero de funcionrios aparece como a melhor explicao dos
custos totais da ER para valores de dezembro de 2001, cumpre analisar os valores calculados
pela reta de regresso Y =0,0484X +17,546 comparando-os com os valores efetivos dos
custos totais da ER de dezembro de 2001 como apresentado no Grfico 4.23.

124
0
100000
200000
300000
400000
500000
600000
700000
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O
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I
G
-40000
-20000
0
20000
40000
60000
80000
COE_ER_DEZ_2001( R$ MILHES) VALOR ESTIMADO PELO NO. FUNCIONRIOS
DIFERENA REAL VS. ESTIMADO(R$ mil)

Grfico 4.23 - ER - Concessionrias de Distribuio de Energia Eltrica - Custos Totais
Dezembro 2001 vs.valores estimados pelo n de funcionrios

O mesmo se aplica para os valores dos custos totais da ER das RTPs com relao ao
nmero de consumidores usando a reta de regresso Y =0,071X +45,275 como apresentado
no Grfico 4.24.

0
100000
200000
300000
400000
500000
600000
700000
800000
900000
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I
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G
H
T
E
L
E
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O
P
A
U
L
O
C
E
M
I
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-80000
-60000
-40000
-20000
0
20000
40000
60000
80000
100000
COE TOTAL RTP(R$ MIL)
VALOR ESTIMADO PELO No.CONSUMIDORES (R$ MILHES)
DIFERENA REAL VS. ESTIMADO

RTPs vs. valores estimados pelo n de consumidores
125
Pode-se, portanto, avanar na concluso de que os custos totais estabelecidos pela ER
tanto no ano base como nas datas das respectivas RTPs estariam fortemente dependentes de
duas variveis importantes: uma interna da prpria ER (o nmero de funcionrios) e outra
externa ER (o nmero de consumidores).
Assim sendo, das constataes acima, pode-se sugerir o uso das variveis identificadas
como um instrumento de acompanhamento do processo de determinao dos custos da ER
tanto para o regulador como para o regulado, contribuindo para a discusso e o
aprimoramento do processo regulatrio.

4.5. Consideraes sobre o primeiro ciclo de revises tarifrias peridicas

At a data de 7 de fevereiro de 2006 a ANEEL havia realizado 61 revises tarifrias
peridicas correspondentes ao primeiro ciclo de revises iniciado em 8 de abril de 2003.
(Anexo J , K e L).
Aps uma anlise das revises peridicas empreendidas para as 28 concessionrias
com mais de 400 mil unidades consumidoras, observa-se que os valores dos custos
operacionais eficientes atribudos pela empresa de referncia passaram por ajustes ao longo
do processo.
Trabalhando com os valores que incluem a denominada inadimplncia regulatria

,
observa-se que os valores dos custos operacionais eficientes (COE) sofreram variaes
nominais que vo de -2,36% (CEAL) a 29,90% (CPFL), com uma variao mdia da ordem
de 10, 68 % como apresentado na tabela 4.10.

126

Tabela 4.10 - Evoluo dos Custos Operacionais Eficientes (R$ milhes)

VALORES EM R$ MILHES (*)
Variao
nominal
(%)
CONCESSIONRIA
DATA
RTP
AP
INICIAL
(VI)
INTERMEDIRIO
1
INTERMEDIRIO
2
LTIMO
VALOR
(VF)
(VF/VI)
*100
CEAL 28/8/2005 016/2005 151,69 148,10 -2,36%
CEPISA 25/8/2005 012/2005 143,38 142,51 -0,60%
CEMAR 25/8/2005 013/2005 218,12 219,84 219,84 0,78%
CERJ 30/12/2003 039/2003 283,66 287,26 1,27%
CELPE 13/4/2005 003/2005 380,59 385,88 385,88 1,39%
SAELPA 28/8/2005 015/2005 189,68 192,52 1,50%
CEEE 21/10/2004 032/2004 236,94 241,53 241,93 2,10%
COPEL 23/6/2004 017/2004 595,48 619,29 4,00%
ESCELSA 5/8/2004 025/2004 212,03 221,52 4,48%
CELG 12/9/2005 018/2005 468,27 489,63 4,56%
ELEKTRO 26/8/2003 024/2003 332,20 332,81 356,05 7,18%
ELETROPAULO 3/7/2003 019/2003 624,11 653,58 674,62 8,09%
CELESC 5/8/2004 023/2004 417,41 442,07 451,47 8,16%
LIGHT 6/11/2003 028/2003 482,97 513,83 533,78 10,52%
RGE 17/4/2003 009/2003 157,56 170,19 174,98 11,06%
BANDEIRANTE 22/10/2003 026/2003 186,79 191,10 201,48 208,06 11,39%
CEB 25/8/2004 027/2004 130,45 145,56 11,58%
PIRATININGA 22/10/2003 025/2003 177,07 181,76 190,61 197,94 11,79%
CELPA 7/8/2003 023/2003 245,71 245,50 278,15 13,20%
AES SUL 17/4/2003 010/2003 152,63 16,63 173,79 13,87%
CEMAT 8/4/2003 005/2003 170,65 183,71 200,24 17,34%
COSERN 17/4/2003 012/2003 97,04 107,02 112,96 115,30 18,82%
CEMIG 8/4/2003 007/2003 811,46 870,44 958,28 967,24 19,20%
COELCE 17/4/2003 011/2003 240,76 258,90 275,13 287,05 19,23%
ENERSUL 8/4/2003 006/2003 110,75 122,25 128,91 132,26 19,43%
ENERGIPE 17/4/2003 013/2003 68,51 75,50 80,65 83,69 22,16%
COELBA 17/4/2003 014/2003 339,67 380,77 410,83 437,79 28,89%
CPFL 8/4/2003 008/2003 335,43 394,37 413,18 435,72 29,90%

(*) Valores incluem parcela referente inadimplncia regulatria de 0,5% do faturamento bruto realizado (ex-ICMS)
Fonte: ANEEL - Notas tcnicas e seus anexos

127
No caso de excluso dos valores da inadimplncia regulatria, as variaes sofrem
pequenas modificaes como se observa na tabela 4.11 em que o intervalo das variaes
nominais varia de -2,39% (CEAL) a 31,20% (CPFL) com uma variao mdia da ordem de
10,96%.

Tabela 4.11 - Evoluo dos Custos Operacional Eficiente excluda a inadimplncia regulatria
(R$ milhes)
CUSTOS OPERACIONAIS EFICIENTES
(COE) (R$ MILHES) (**)
CONCESSIONRIA DATA RTP AP Inadimplncia
regulatria ($)
Coe
iniciais
Coe
finais
Coe variao
nominal (R$)
Coe variao
nominal (%)
CEAL 28/8/2005 016/2005 1,84 149,85 146,27 -3,58 -2,39%
CEPISA 25/8/2005 012/2005 1,49 141,88 141,02 -0,86 -0,61%
CEMAR 25/8/2005 013/2005 2,60 215,53 217,24 1,71 0,79%
CERJ 30/12/2003 039/2003 6,17 277,48 281,09 3,60 1,30%
CELPE 13/4/2005 003/2005 6,66 373,92 379,21 5,29 1,41%
SAELPA 28/8/2005 015/2005 2,09 187,58 190,43 2,84 1,52%
CEEE 21/10/2004 032/2004 6,21 230,73 235,72 4,99 2,16%
COPEL 23/6/2004 017/2004 12,68 582,80 606,61 23,81 4,09%
ESCELSA 5/8/2004 025/2004 4,34 207,69 217,18 9,49 4,57%
CELG 12/9/2005 018/2005 6,51 461,76 483,12 21,36 4,63%
ELEKTRO 26/8/2003 024/2003 7,54 324,66 348,51 23,85 7,35%
ELETROPAULO 3/7/2003 019/2003 29,44 594,67 645,18 50,51 8,49%
CELESC 5/8/2004 023/2004 10,75 406,66 440,71 34,06 8,38%
LIGHT 6/11/2003 028/2003 17,44 465,53 516,33 50,80 10,91%
RGE 17/4/2003 009/2003 4,61 152,95 170,37 17,42 11,39%
BANDEIRANTE 22/10/2003 026/2003 7,20 179,59 200,86 21,27 11,84%
CEB 25/8/2004 027/2004 3,39 127,06 142,17 15,11 11,89%
PIRATININGA 22/10/2003 025/2003 6,93 170,15 191,02 20,87 12,27%
CELPA 7/8/2003 023/2003 3,19 242,52 274,96 32,44 13,38%
AES SUL 17/4/2003 010/2003 5,26 147,36 168,53 21,16 14,36%
CEMAT 8/4/2003 005/2003 2,96 167,68 197,27 29,59 17,65%
COSERN 17/4/2003 012/2003 1,90 95,14 113,40 18,26 19,19%
CEMIG 8/4/2003 007/2003 21,71 789,75 945,53 155,78 19,72%
COELCE 17/4/2003 011/2003 4,32 236,44 282,73 46,29 19,58%
ENERSUL 8/4/2003 006/2003 2,11 108,64 130,15 21,52 19,81%
ENERGIPE 17/4/2003 013/2003 1,12 67,39 82,57 15,18 22,53%
COELBA 17/4/2003 014/2003 6,44 333,23 431,35 98,12 29,44%
CPFL 8/4/2003 008/2003 13,96 321,47 421,76 100,29 31,20%

(**) Valores NO incluem parcela referente inadimplncia regulatria de 0,5% do faturamento bruto realizado (ex-ICMS)

128
A relao apresentada na tabela 4.11 entre os valores iniciais e finais dos custos
operacionais eficientes bem como a variao porcentual nominal ilustrada no Grfico 4.25
no qual os valores esto ordenados por ordem crescente do numero de unidades consumidoras
de cada concessionria.
ER - Custos Operacionais Eficientes (R$ milhes)
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1000
E
N
E
R
G
I
P
E
C
O
S
E
R
N
E
N
E
R
S
U
L
C
E
B
C
E
P
I
S
A
A
E
S

S
U
L
C
E
A
L
R
G
E
C
E
M
A
T
P
I
R
A
T
I
N
I
N
G
A
B
A
N
D
E
I
R
A
N
T
E
S
A
E
L
P
A
E
S
C
E
L
S
A
C
E
M
A
R
C
E
E
E
C
O
E
L
C
E
C
E
L
P
A
C
E
R
J
C
P
F
L
E
L
E
K
T
R
O
C
O
E
L
B
A
C
E
L
P
E
C
E
L
E
S
C
C
E
L
G
L
I
G
H
T
C
O
P
E
L
E
L
E
T
R
O
P
A
U
L
O
C
E
M
I
G
-5,00%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
coe iniciais coe finais variao nominal(%)

Grfico 4.25 - Evoluo dos custos operacionais eficientes (R$ milhes)
Fonte: ANEEL - Notas tcnicas e anexos

A evoluo cronolgica das variaes porcentuais entre os valores iniciais e finais dos
custos operacionais eficientes (ordenadas pelas respectivas datas da RTPs) ilustrada no
Grfico 4.26.

ER - COE - variao nominal (%) por ordemcronologica da RTP
y =-0,0091x +0,2417
R
2
=0,6996
-10,00%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
E
N
E
R
S
U
L
(
0
4
/
0
3
)
C
P
F
L
E
N
E
R
G
I
P
E
A
E
S

S
U
L
C
O
E
L
C
E
E
L
E
T
R
O
P
A
U
L
O
(
0
7
/
0
3
)
E
L
E
K
T
R
O
B
A
N
D
E
I
R
A
N
T
E
C
E
R
J
(
1
2
/
0
3
)
E
S
C
E
L
S
A
(
0
8
/
0
4
)
C
E
B
C
E
L
P
E
(
0
4
/
0
5
)
C
E
M
A
R
S
A
E
L
P
A
coe variao nominal(%) Linear (coe variao nominal(%))

Grfico 4.26 - ER - COE - evoluo cronolgica da variao porcentual nominal

129
importante observar no Grfico 4.26 que a variao porcentual nominal entre os
custos operacionais eficientes iniciais e finais foi diminuindo ao longo do processo de
revises tarifrias. Observa-se que as maiores variaes ocorreram nas revises realizadas em
abril de 2003, variaes que foram declinando para as revises realizadas em julho e
dezembro daquele ano e para as revises feitas em 2004 e 2005. Tal evoluo pode indicar
que tenha havido um aprendizado na aplicao da metodologia da ER.
Como era de se esperar, ocorre uma correlao linear expressiva entre os custos
operacionais da ER (iniciais e finais) e o nmero final de funcionrios, j que o nmero de
funcionrios um dos dados de entrada do modelo. Esta situao ilustrada pelo Grfico 4.27
correspondente aos dados da Tabela do Anexo K.

y =18,767x +5,0221
R
2
=0,7949
y =21,306x - 1,7422
R
2
=0,7887
0
200
400
600
800
1000
1
0
3
1
1
4
0
6
1
5
8
0
2
0
7
3
2
2
3
8
2
3
5
9
2
4
2
7
2
5
7
7
3
2
2
8
4
2
8
2
4
8
9
8
5
2
6
7
5
6
0
8
7
6
0
7
coe iniciais coe finais Linear (coe iniciais) Linear (coe finais)

Grfico 4.27 - ER - Correlao entre os COEs (R$ milhes) vs. o nmero final de funcionrios

Os custos operacionais eficientes iniciais por funcionrio variam de R$ 58,68 mil
(COELCE) a R$ 100,60 mil (CEB) e os custos operacionais eficientes finais por funcionrio
variam de R$ 70,17 mil para a COELCE e R$ 112,57 mil para a CEB como apresentado no
Grfico 4.28. Os valores mdios foram de R$ 77,59 mil e R$ 85,35 mil, respectivamente.
(dados da tabela do Anexo K).

130
ER - COE - custos unitarios (R$ mil)
50
70
90
110
130
C
O
E
L
C
E
C
E
M
I
G
C
P
F
L
A
E
S

S
U
L
C
E
M
A
T
E
L
E
K
T
R
O
C
O
P
E
L
B
A
N
D
E
I
R
A
N
T
E
E
L
E
T
R
O
P
A
U
L
O
C
E
M
A
R
E
S
C
E
L
S
A
L
I
G
H
T
C
E
P
I
S
A
C
E
A
L
coe iniciais/no.final de funcionarios(R$ mil) coe finais/no.final de funcionarios(R$ mil)

Grfico 4.28 - ER - custos operacionais eficientes por funcionrio (R$ mil)

Ocorre uma correlao linear expressiva tambm entre os custos operacionais da ER.
(iniciais e finais) e o nmero de unidades consumidoras embora o nmero de unidades
consumidoras seja uma varivel externa ao modelo da ER. Esta situao ilustrada pelo
Grfico 4.29 correspondente aos dados da Tabela do Anexo K.
ER - custos operacionais eficientes vs. unidades consumidoras
y =0,0001x +59,956
R
2
=0,8534
y =0,0001x +53,82
R
2
=0,8941
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1000
0 1000000 2000000 3000000 4000000 5000000 6000000
R
$

m
i
l
h
e
s
coe iniciais coe finais Linear (coe iniciais) Linear (coe finais)

Grfico 4.29 - ER - Correlao entre os COEs (R$ milhes) vs. o nmero de unidades
consumidoras

131
Os custos operacionais eficientes iniciais por unidade consumidora variam de R$
107,49 (COELBA) a R$ 250,65 (CEMAT) e os custos operacionais eficientes finais por
unidade consumidora variam de R$ 127,79 (CEMAR) e R$ 294,88 para a CEMAT como
apresentado no Grfico 4.30. Os valores mdios foram de R$ 170,56 e R$ 187, 61,
respectivamente (dados da tabela do Anexo K)

ER - COE por unidade consumidora (R$)
50
100
150
200
250
300
C
O
E
L
B
A
C
O
E
L
C
E
C
E
M
A
R
C
E
M
I
G
C
E
R
J
R
G
E
A
E
S

S
U
L
C
E
L
P
E
E
N
E
R
S
U
L
E
L
E
K
T
R
O
C
E
P
I
S
A
C
E
L
E
S
C
C
E
L
P
A
C
E
L
G
coe iniciais/unidade consumidora coe finais/unidade consumidora(R$)

Grfico 4.30 - ER - custos operacionais eficientes por funcionrio (R$ mil)

4.6. Critrios de avaliao da utilizao da metodologia da ER

De acordo com Anuatti Neto, Pelin e Peano (2004, p.1), o processo de regulao
tarifria da distribuio de eletricidade um processo de governana de um contrato de longo
prazo que tem como objetivos: (i) garantir a continuidade na prestao dos servios de
qualidade adequada; (ii) promover a modicidade da tarifa em benefcio dos consumidores;
(iii) preservar o Equilbrio Econmico Financeiro (EEF) do contrato.
Segundo aqueles autores um adequado processo de governana deve se caracterizar
pela transparncia, coerncia e consistncia das metodologias utilizadas. Transparncia
entendida como a possibilidade das partes interessadas em reproduzir o processo de deciso e
os resultados apresentados pelo regulador. Coerncia trata da compatibilidade dos mtodos
empregados no processo de regulao. A consistncia implica a manuteno das regras de
regulao ao longo do tempo e na previsibilidade das mudanas quando estas se fizerem
necessrias.
132
Um dos aspectos mais inovadores e tambm mais polmico do atual processo de
regulao das concessionrias de distribuio de energia eltrica o emprego da ER adotada
na determinao dos custos operacionais eficientes. O uso da ER atende o objetivo de tornar o
regulador menos dependente das informaes sobre as empresas reguladas, mas apresenta
limitaes no conceito daquilo que seria uma empresa eficiente.
Isto porque de acordo com Anuatti Neto, Pelin e Peano (2004, p.8) h pelo menos duas
abordagens distintas para a construo da empresa eficiente. Na primeira, a empresa ideal
construda a partir de engenharia com base em julgamentos sobre as melhores prticas e
tecnologias apropriadas tendo carter prescritivo. Na segunda abordagem, a construo de
referncias de desempenho feita por comparao com as empresas existentes quer com
relao a uma fronteira eficiente, quer com relao a ndices mdios de desempenho.
Aqueles autores concluem que [...]no havendo uma metodologia explcita para a
determinao dos critrios de eficincia empregados, a ANEEL corre o risco de comprometer
o processo de aprendizado regulatrio. Ao invs de lidar adequadamente com a assimetria de
informao, acabar por introduzir um rudo no processo.[...] (ANUATTI NETO; PELIN;
PEANO, 2004, p.10)
Em que medida a anlise exploratria das RTPs empreendida at aqui poderia
contribuir para a avaliao da utilizao da metodologia da ER?
A comparao entre os custos efetivamente determinados pela ER e os custos
projetados pelo uso de variveis explicativas serviria para a identificao de desvios
contribuindo para maior discusso dos critrios de eficincia empregados pela ER e em ltima
anlise para maior explicitao e consolidao dos critrios adotados. Serviria, portanto, como
um instrumento auxiliar para o aperfeioamento da transparncia e da coerncia do processo
regulatrio.

4.7. Implicaes da ER na estratgia de longo prazo das concessionrias

Da teoria da organizao constatou-se que no contexto econmico atual a adequao
da organizao ao seu meio ambiente parte integrante de suas estratgias empresariais.
Em principio essas estratgias empresariais devem contemplar duas dimenses: a
eficincia de curto prazo e a eficincia de prazo mais longo de modo a garantir sua adequao
a um meio ambiente em constante mutao caracterizado pela presena de um nmero cada
133
vez maior e mais atuante de partes interessadas (stakeholders). Essa realidade torna-se mais
aguda nas empresas que atuam em ambientes regulados. grande o desafio dos
administradores operantes em ambientes regulados. Esse o pano de fundo das empresas
concessionrias de distribuio de energia eltrica no Brasil.
Em que medida o uso do modelo adotado pela ANEEL e em particular o uso da ER
condicionaria o alcance desses objetivos? A constatao da forte dependncia dos custos da
ER com relao ao nmero de funcionrios e ao nmero de consumidores seria capaz de
induzir tendncias estratgicas a serem utilizadas pela Administrao das empresas reguladas?
Em principio, identificam-se trs eixos de atuao para as empresas reguladas. Uma
primeira orientao seria para ampliar a base de consumidores, contribuindo dessa maneira
com a universalizao dos servios de distribuio de energia eltrica.. Uma segunda
orientao seria para dimensionar sua fora de trabalho prpria a fim de se adequar aos
parmetros adotados pela ER ampliando ou reduzindo o nmero de funcionrios prprios e
terceirizados. Assim, as duas dimenses anteriores estariam contribuindo para a eficincia de
curto prazo das empresas reguladas (manuteno da sua estrutura atual). Uma terceira
orientao diz respeito ao processo de atualizao e renovao tecnolgica. Embora a ER na
determinao da base de remunerao trabalhe com o conceito de VNR, no haveria na sua
formulao uma considerao explcita para a identificao dos custos de Pesquisa e
Desenvolvimento (P&D), o que poderia inibir a iniciativa das empresas reguladas quanto
busca de sua atualizao tecnolgica (eficincia de prazo mais longo).
Este portanto o contexto do ambiente regulatrio onde operam as distribuidoras de
energia eltrica no Brasil. Identificar as estratgias empresariais e as possveis alteraes nas
estruturas organizacionais adotadas pelas empresas de distribuio de energia eltrica em
resposta ao uso da ER adotada pela ANEEL ser o objeto do prximo captulo.
134
CAPTULO 5 - AS CONSEQNCIAS DA APLICAO DO MODELO DE
EMPRESA DE REFERNCIA SOBRE AS ESTRATGIAS EMPRESARIAIS DAS
DISTRIBUIDORAS DE ENERGIA ELTRICA

5.1. Introduo

O principal objetivo do mtodo de regulao por incentivos promover a melhoria da
eficincia recompensando o bom desempenho da empresa regulada com relao a parmetros
predeterminados (benchmarks).
Verifica-se que os rgos reguladores vm adotando uma variedade de mtodos e
tcnicas de benchmarking no processo de regulao por incentivos. Em uma possvel
classificao, o desempenho efetivo pode ser comparado com parmetros (benchmarks) que
so vinculados (endgenos) ou no (exgenos) ao desempenho ou ao comportamento das
empresas individuais.
Desse modo, entende-se que o modelo de benchmarking dos custos operacionais
utilizado pela ANEEL um modelo hbrido na medida em que para a determinao dos custos
operacionais eficientes de alguns dos centros de custos so utilizados parmetros
completamente no vinculados s empresas (como p.ex., o organograma, o custo da estrutura
central), enquanto para outros centros de custos so usados parmetros em parte vinculados e
em parte no vinculados (como p.ex., a estrutura regional, os P&A COMERCIAIS e os P&A
de O&M).
Constatou-se que a utilizao da ER responde de maneira bastante satisfatria
questo da assimetria de informaes na medida em que torna o regulador menos dependente
das informaes sobre as empresas reguladas e potencialmente promoveria a coerncia e a
consistncia do processo de regulao.
Entretanto, o modelo de determinao dos custos operacionais eficientes adotado na
ER apresenta limitaes conceituais quanto ao que seria uma empresa eficiente; no h uma
metodologia explcita dos critrios de eficincia empregados, o que pode comprometer a
transparncia de sua aplicao.
Neste captulo so identificadas as respostas das empresas de distribuio de energia
eltrica regulao econmica. Avaliam-se os efeitos que a presena da regulao por
135
benchmarking dos custos operacionais pode ter na induo da eficincia e das estratgias
empresariais adotadas pelas concessionrias de distribuio de energia eltrica.
A hiptese principal a de que em face de um processo de regulao do setor, ainda
em maturao por uma agncia independente vinculada ao poder concedente e s incertezas
dela decorrente - que caracterizariam um ambiente com elevado determinismo ambiental e
relativa capacidade de escolha pelas empresas reguladas - as concessionrias de distribuio
daro maior destaque sua gesto estratgica enfatizando seu crescimento pela consolidao
de suas redes com foco nos contratantes e a identificao de novas oportunidades de
As concluses esperadas so de que a adoo de benchmarks pelo regulador induza
as estratgias das empresas a privilegiar tais benchmarks (padres operacionais, imagem
perante os consumidores, entre outros) em detrimento do desenvolvimento de outras
estratgias de negcio plausveis em ambiente regulado com maior latitude.

5.2. A importncia da dimenso estratgica no setor de distribuio de energia
eltrica no Brasil

Ao longo dos captulos 2 e 3, com a anlise da evoluo do setor eltrico brasileiro,
constatou-se que sua forma de organizao no perodo anterior dcada de 90 tinha o Estado
como seu agente preponderante no qual os mecanismos de poupana compulsria (IUEE,
CRC, RGG) eram usados para financiar a implantao da infra-estrutura no Pas ampliando a
capacidade instalada do sistema a fim de atender demanda de mercado. Seus
administradores orientavam-se pela lgica macroeconmica no atendimento da expanso da
capacidade instalada das empresas controladas pelo Estado.
Na seqncia da desregulamentao e privatizao do setor, assiste-se diminuio do
papel do Estado e tentativa de criar-se um ambiente competitivo no qual a lgica
predominante a lgica microeconmica do modelo da organizao industrial. Na abordagem
da Teoria da Organizao Industrial a dinmica que prevalece a maximizao da riqueza dos
acionistas, na qual a estratgia local insere-se na estratgia global das empresas
internacionalizadas.
De acordo com Figueiredo (1999):

136
[...] Todo o debate e a maior parte dos esforos no projeto de
Reestruturao do Setor Eltrico Brasileiro so dirigidos aos aspectos
tecnolgicos e institucionais do modo de organizao da produo de
eletricidade no pas.No entanto, a estratgia e o modo de
gerenciamento das unidades produtivas so igualmente importantes,
pois atravs deles que se materializa o novo modo de operao
planejado para esta indstria, na medida em que as empresas sejam
geridas segundo os objetivos perseguidos pelo Poder Concedente. [...]
(FIGUEIREDO, 1999, p.18).

5.2.1. Anlise estrutural do setor de distribuio de energia eltrica

Como pano de fundo para a identificao dos elementos constituintes na formulao
das estratgias a serem adotadas na indstria de energia eltrica, Figueiredo (1999, p. 20 -36)
sugere a aplicao do modelo de anlise estrutural de Porter (1980).
As foras que governam a concorrncia na viso de M. Porter (ilustradas na Figura
5.1.) so: (i) As barreiras entrada em um mercado; (ii) O poder de barganha dos
compradores; (iii) O poder de barganha dos fornecedores; (iv) A ameaa de produtos de
substituio e (v) A disputa por uma posio dentro da indstria.

10
O MODELO DE PORTER O MODELO DE PORTER O MODELO DE PORTER
AMEAAS DE
PRODUTOS
OU SERVI OS DE
SUBSTI TUIO
BARREI RAS
PARA A ENTRADA
NO MERCADO
PODER DE
BARGANHA DOS
CLI ENTES
PODER DE
BARGANHA DOS
FORNECEDORES
MERCADO E
CONCORRNCIA
DIRETA

Figura 5.1 - O modelo de Porter
137
Porter identifica seis barreiras para a entrada em um mercado: (i) economias de escala;
(ii) diferenciao de produtos; (iii) necessidades de capital; (iv) desvantagens de custo
independentemente do tamanho; (v) acesso a canais de distribuio; e (vi) a poltica
governamental.
Embora no setor de distribuio de energia eltrica brasileiro da atualidade todas as
seis barreiras anteriores se faam presentes em menor ou maior grau, a poltica governamental
apresenta-se como a fora determinante, j que o Estado como poder concedente por meio da
ANEEL determina a entrada e sada das empresas pelo uso dos contratos de concesso.
Conclui-se, portanto, que as barreiras de entrada no setor so extremamente elevadas.
Limitando-se a distino dos consumidores apenas entre cativos e independentes, v-
se que o poder de barganha isolado dos primeiros notoriamente dbil. J os consumidores
independentes podem apresentar certo poder de negociao, mas esse poder sofre atenuaes
na medida em que deve ser considerado como fator limitador desse poder o custo do
transporte de energia de fornecedores alternativos. Por outro lado, a presena do rgo
regulador pode servir como atenuante ao baixo poder dos consumidores cativos. Conclui-se
que o poder de barganha dos consumidores no seu conjunto relativamente pequeno.
A desverticalizao do setor de energia eltrica implicou a separao das atividades de
gerao, transmisso e distribuio e comercializao. As empresas distribuidoras dependem
fundamentalmente das geradoras hidreltricas para o suprimento de parte significativa de suas
necessidades. Entretanto, considerando a relao entre a oferta de energia e a demanda, o
poder de barganha dos fornecedores flutua ao longo do tempo. Conclui-se que no estgio atual
o poder de barganha dos fornecedores do setor de distribuio de energia eltrica
relativamente pequeno. A perspectiva de aumento da concorrncia com a oferta de energia
proveniente de fontes alternativas poder reduzir ainda mais o poder de barganha dos
fornecedores tradicionais ao longo do tempo.
Igualmente fraca a ameaa de produtos e/ou servios substitutos da energia eltrica.
Pode-se pensar em fontes alternativas de energia ao nvel do consumidor final como gerao
prpria ou o uso de novos combustveis como o gs, mas a perspectiva de uma substituio
macia no parece iminente.
Atuando em reas prprias e exclusivas de concesso, as empresas de distribuio de
energia eltrica no esto expostas a grandes disputas de posio - com exceo da disputa de
clientes potencialmente livres dentro e fora de suas reas de concesso. Entretanto, como
salientado anteriormente, essa disputa atenuada em funo do custo de transporte de energia
entre os consumidores livres e fornecedores externos rea de concesso.
138
A hiptese do modelo de Porter a de que quanto maiores as foras em um setor
menores seriam os retornos mdios obtidos pelas empresas que nele atuam e vice-versa.
Portanto, pela anlise anterior conclui-se que os retornos mdios do setor de distribuio de
energia eltrica tendem a ser elevados - como era de se esperar - pelas prprias caractersticas
fsicas e estruturais dessa indstria. O potencial de elevados retornos, portanto, explicaria a
presso pela presena de uma atuante regulao pelo poder concedente.

5.2.2. Regulao e gesto estratgica das empresas reguladas

Borenstein (1999) prope a anlise do equilbrio, ao longo do tempo, entre a regulao
e a gesto competitiva das empresas reguladas, a partir da concepo de Hrebiniak e J oyce
(1985 apud BORENSTEIN, 1999)
26
como apresentado no Grfico 5.1

Influncia do meio ambiente(determinismo ambiental)
A
u
t
o
n
o
m
i
a

d
a

o
r
g
a
n
i
z
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o
(
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t
g
i
c
a
)
BAIXA
ALTA
B
A
I
X
A
A
L
T
A
Seleo
Natural (4)
Diferenciao (2)
Escolha
Indiferente (3)
Escolha
Estratgica (1)

Grfico 5.1 - Modelo de Hrebiniak e Joyce.
Fonte: Borenstein (1999, p. 224).

No Grfico 5.2 o eixo horizontal representa o grau de determinismo ambiental,
entendido como a capacidade relativa do ambiente externo da organizao influenciar ou
restringir suas aes. O eixo vertical representa a capacidade de escolha estratgica, entendida
como o grau de liberdade (autonomia) da organizao para decidir, antecipar-se ou ainda

26
HREBINIAK, L.G.,J OYCE, W.F. Organizational Adaptation : Strategic Choice and Environmental Determinism
Administrative Science Quarterly, U.S.A. v.september, p.336-349, 1985 apud BORENSTEIN,C.R. Regulao e Gesto
Competitiva em Setores de Infra-Estrutura: A Procura de um Equilbrio Dinmico in BORENSTEIN, C.R. Regulao e
Gesto Competitiva no Setor Eltrico Brasileiro Porto Alegre: Sagra Luzzatto, 1999. 1
a
.e.

139
influir sobre as aes a serem implementadas. A interao entre essas duas variveis
independentes determina quatro tipos de comportamento organizacional:
Quadrante 1 - elevada capacidade de escolha estratgica e baixo grau de determinismo
ambiental com a empresa tendo mxima capacidade de escolha e de adaptao.
Quadrante 2 - Diferenciao - alto grau de determinismo ambiental, mas com alta
capacidade de escolha estratgica podendo adaptar-se de maneira restrita por meio de
mudanas internas organizao.
Quadrante 3 - Escolha indiferente - baixo grau de determinismo ambiental e baixa
capacidade de escolha estratgica com a empresa adaptando-se de maneira incremental s
oportunidades do meio ambiente.
Quadrante 4 - Seleo natural - alto grau de determinismo ambiental e mnima
capacidade de escolha estratgica tendo alguma capacidade de escolha nos processos internos
organizao.
Borenstein (1999) sugere - com a aplicao do modelo Hrebiniak e J oyce (1985) - que
o rgo regulador deve manter as organizaes no quadrante 2 (diferenciao) e conclui que
[...] Neste quadrante, elas possuem razovel capacidade de gesto
competitiva. Estaro sujeitas, entretanto, contraposio das aes
regulatrias, garantindo os interesses governamentais e da sociedade.
Desvios deste quadrante, especialmente para o primeiro deles devem
ser, imediatamente, motivos de interveno do rgo regulador,
levando a um reposicionamento no quadrante 2. [...] (BORENSTEIN,
1999, p.278).

Entretanto, pode-se sugerir uma abordagem alternativa usando a anlise SWOT
ilustrada no Grfico 5.2 em que o meio ambiente externo organizao caracterizado pela
predominncia de Oportunidades (ou Ameaas) e o ambiente interno da organizao
caracterizado pela predominncia de Pontos Fortes (ou Pontos Fracos).
140
Influncia do meio ambiente(determinismo ambiental)
A
u
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a
)
Oportunidades
Ameaas
Pontos
Fracos
Pontos
Fortes
Sobrevivncia
(4)
Manuteno
(2)
Crescimento
(3)
Desenvolvimento
(1)

Grfico 5.2 - Anlise SWOT

As empresas que operassem em um ambiente externo de ao indireta no qual
predominam as oportunidades buscariam implementar estratgias de desenvolvimento de seus
negcios caso a organizao apresentasse o predomnio de pontos fortes sobre pontos fracos.
(Quadrante 1). Exemplo de estratgia de desenvolvimento mais comum a estratgia de
diversificao. Caso na organizao haja o predomnio de pontos fracos sobre os pontos
fortes, a empresa implementaria uma estratgia genrica de crescimento de seus negcios
(Quadrante 3).
Em um ambiente externo de ao indireta onde predominam as Ameaas sobre as
Oportunidades, as empresas frgeis buscam implementar estratgias genricas de
sobrevivncia. (Quadrante 4). J as empresas com predomnio de pontos fortes
implementariam estratgias genricas para a manuteno de seus negcios (Quadrante 2).
Portanto, entendendo com Borenstein (1999, p.278) que [...] a regulao e a gesto
competitivas podem ser compreendidas como um processo ao longo do tempo, de aes e
reaes, em equilbrio dinmico [...], sugere-se que esse equilbrio entre regulador e
regulados busque desenvolver um ambiente regulatrio que crie condies de proporcionar s
empresas reguladas a implementao - no mnimo - de estratgias de manuteno e
preferencialmente estratgias de crescimento a fim de atender demanda de seus mercados
em quantidade e qualidade.
Ou seja, o ambiente regulatrio deve preferencialmente privilegiar as oportunidades
no ambiente externo de ao indireta permitindo que as empresas reguladas potencializem
seus pontos fortes em detrimento de suas fragilidades e possam implementar estratgias de
crescimento.
141
Desse modo os possveis pontos de convergncia e divergncia entre regulador e
regulados so apresentados na Figura 5.2.

Tarifas Adequadas Tarifas Adequadas
Baixo custo Baixo custo
Qua Qualidade lidade do do
Servio Servio
Sade Financeira Sade Financeira
Estratgias - Desenvolvimento a Longo Prazo Estratgias Estratgias - - Desenvolvimento a Longo Prazo Desenvolvimento a Longo Prazo
Empresa Regulada Regulador
Maximizar o valor
para acionistas
Criar incentivos s
operaes
eficientes
Desenvolver as
habilidades
necessrias para
a sobrevivncia a
longo prazo
Proteo aos clientes
Alvos Sociais
(preocupaes ambientais)
Assegurar integridade
financeira das empresas

Figura 5.2 - Convergncias / Divergncias entre Empresa Regulada e Regulador

interessante observar que ao analisar as estratgias adotadas pelas empresas
distribuidoras de energia eltrica e suas conseqncias sobre a estratgia e os objetivos do
setor eltrico brasileiro, Tolmasquim, Oliveira e Campos, (2002) concluem que
[...] a regulao necessria, independente do grupo controlador, seja
ele estatal, privado nacional ou estrangeiro. [...] (p.184) e que:[...] vale
remarcar que os grupos [investidores] que almejam estabilidade para
seus investimentos no pas devem procurar fortalecer as instituies
responsveis pelo setor no pas que investem, e no enfraquec-las,
como tem sido a estratgia adotada perante a ANEEL, por exemplo.
Esta, s vezes, pode ser uma estratgia de ganho a curto prazo, mas
certamente de prejuzo a mdio e longo prazo. [...]
(TOLMASQUIM; OLIVEIRA; CAMPOS, 2002, p.187).
Supostamente essa contraposio entre regulado e regulador faz parte do jogo no
processo de regulao. Utilizando-se o modelo SWOT de se esperar que a empresa regulada
busque operar no Quadrante 1 - onde teria a maior autonomia e o menor contingenciamento
do meio ambiente - na tentativa de implementar uma estratgia genrica de Desenvolvimento.
Por seu turno, o rgo regulador buscar enquadrar a empresa regulada no Quadrante 2,
entendido como o mais representativo dos interesses de consumidores e do poder concedente,
limitando-lhe, portanto, o nmero de graus de liberdade e reduzindo suas possibilidades de
desenvolvimento.
142
Assim, J amasb, Nillesen e Pollitt (2003 b) reportam sobre aquilo que denominam
comportamento estratgico ou jogo entendido como o tipo de comportamento lcito adotado
pela empresa regulada que objetiva aumentar lucros sem na realidade alcanar qualquer ganho
de eficincia real, ou seja, um tipo de comportamento que desafia o propsito de incentivo do
benchmarking, os objetivos regulatrios de operao eficiente e a proteo do interesse
pblico. Em pesquisa realizada junto a oito rgos reguladores cobrindo trs continentes
responsveis por mais de 48 milhes de consumidores que adotam a regulao por incentivos
utilizando benchmarking, os autores concluem que: [...] o uso do benchmarking pode
levar as empresas a buscarem melhorias de desempenho virtuais em vez de melhorias reais
jogando com o benchmarking do regulador em um nmero de maneiras contrrias s
intenes do modelo. [...] (J AMASB; NILLESEN; POLLITT, 2003b, p.78).
Embora esses estudos refiram-se especificamente a ambientes regulados por
incentivos utilizando benchmarking por mtodos de fronteira (DEA - Data Envelopment
Analysis) no caso dos reguladores europeus - e TFP (Total Factor Productivity) - no caso das
comisses de utilidade pblica norte-americanas (J AMASB; NILLESEN; POLLITT, 2003a) -
eles ilustram os pontos de potenciais divergncias e/ou diferenas entre as concessionrias e o
regulador no contexto da regulao por incentivos usando modelos de benchmarking.
[...] Este tipo de comportamento racional da perspectiva da empresa.
Otimizar o processo de regulao e explorar a vantagem de
informao maximizar os lucros dos acionistas. Nos casos onde,
direta ou indiretamente, os consumidores so acionistas[...] os lucros
em excesso da empresa podem ainda beneficiar o consumidor local.
Contudo, onde os consumidores no tm nenhuma relao com o
capital da empresa, tais estratgias regulatrias conduziro em ultima
anlise a perdas de bem-estar. [...] (J AMASB; NILLESEN; POLLITT,
2003b, p.71).
Como visto, embora o modelo de benchmarking utilizado pela ANEEL no faa uso
explcito de mtodos de fronteira, a metodologia de aplicao da ER nas revises tarifrias
peridicas exerceria forte influncia na escolha de estratgias das empresas reguladas na
medida em que se deve reconhecer que o exerccio de benchmarking feito pelos rgos
reguladores [...] molda inevitavelmente os esforos, e direciona recursos considerveis das
empresas em direo confeco e s variveis desses modelos[...] (J AMASB; NILLESEN;
POLLITT, 2003a, p.70).
Ao analisar o comportamento das empresas no contexto da Regulao com base em
Desempenho (PBR - Performance Based Regulation), Davis (2000) afirma que o
benchmarking de custos e de medidas de desempenho das empresas distribuidoras de
143
eletricidade muito provavelmente se transformar na pea central da [...] re-regulao aps a
reestruturao dos mercados de energia. [...] (DAVIS, 2000, p.18) e recomenda que as
empresas que operam em ambientes regulados no contexto da Regulao com base em
Desempenho (PBR) tomem a liderana e estabeleam seus prprios padres de desempenho.
Assim fazendo teriam condies de alinhar esses padres de desempenho e os instrumentos
para aperfeio-los com os planos estratgicos da empresa.
[...] Na medida em que os objetivos de negcios da empresa devem
estar alinhados com as medidas de desempenho e os incentivos
financeiros que orientam as decises gerenciais, um plano de
Regulao com base em Desempenho (PBR) que seja formulado e
proposto pela [prpria] concessionria tem mais chances de levar a
lucros mais elevados e servios aperfeioados aos clientes do que um
plano desenvolvido externamente imposto por reguladores.[...]
(DAVIS, 2000, p.22-23).
Para tanto, o autor sugere a implementao de processos de trabalho para a reduo de
custos operacionais e a diminuio de custos de capital mostrados no Anexo N, e apresenta o
plano desenvolvido pela ScottishPower como um caso exemplar a ser seguido pelas empresas
de distribuio de energia eltrica (Anexo O).
Quais seriam, portanto, as conseqncias da aplicao da metodologia de
benchmarking sobre as empresas reguladas? Em particular, quais as principais
conseqncias da aplicao da ER como instrumento de benchmarking sobre o
comportamento e os resultados das empresas objeto da regulao?
Buscam-se as respostas a essas perguntas utilizando a metodologia de pesquisa
descrita a seguir.

5.3. Metodologia da pesquisa

5.3.1. Mtodo de pesquisa

Segundo Sellitz et al. (1974)
27
h trs tipos de pesquisa de acordo com seus objetivos:

27
SELLITZ,C.,J AHODA,M.,DEUSTCH,M.,COOK,S.W. Mtodos de pesquisa nas relaes sociais 2e. Editora
Pedaggica e Universitria: So Paulo, 1974 apud BORGER,F.G. Responsabilidade Social: Efeitos da atuao social na
dinmica empresarial Tese de Doutorado Departamento de Administrao Ps Graduao FEA Universidade de So
Paulo So Paulo, 2001

144
Estudo formulador ou exploratrio: quando o objetivo da pesquisa familiarizar-se
com o fenmeno ou conseguir nova compreenso deste, freqentemente para poder formular
um problema mais preciso de pesquisa ou criar novas hipteses.
Estudo descritivo: quando o objetivo da pesquisa apresentar precisamente
caractersticas de uma situao, um grupo ou indivduo especfico e verificar a freqncia
com que algo ocorre ou com o que est ligado a alguma outra coisa.
Estudo de verificao de hipteses causais: quando o objetivo verificar uma
hiptese de relao causal entre variveis.
Dado que o objetivo deste trabalho contribuir para o debate sobre as vantagens e
desvantagens da aplicao do modelo de ER adotado pela ANEEL e em particular analisar as
influncias desse modelo na estratgia operacional das empresas reguladas, entende-se que se
trata de uma pesquisa emprica exploratria.
Pode-se entender que o uso da metodologia da ER- cuja aplicao completou o
primeiro ciclo de revises tarifrias em 2006- implica um relacionamento bastante complexo
entre o regulador e a empresa regulada. Portanto, sua anlise depende da considerao de um
nmero de elementos que abordam conceitos pouco consolidados e indicam a necessidade de
uma pesquisa aberta de carter exploratrio.
A pesquisa apresentou as seguintes fases (alm da fase preliminar de elaborao do
questionrio):
Primeira fase - teste do questionrio de pesquisa com entrevistados selecionados.
Nesta fase foram realizados testes do questionrio com trs empresas concessionrias
e com a Direo Tcnico-Regulatria da ABRADEE - Associao Brasileira de
Distribuidores de Energia Eltrica.
As sugestes e recomendaes apresentadas pelas organizaes consultadas quanto
seqncia, formato e contedo das questes foram incorporadas estrutura do questionrio
resultando na configurao apresentada no Anexo P.
Segunda fase - Envio do questionrio para ser respondido pelos administradores das
concessionrias responsveis por seu posicionamento estratgico e a interface com o rgo
regulador. Por intermdio da Direo Tcnico-Regulatria da ABRADEE, o questionrio da
pesquisa ser enviado a todos os seus 51 associados, que correspondem a 99% do mercado de
energia em novembro de 2005. (ANEXOS Q, R e S).
Terceira fase - Entrevista estruturada para consolidao das respostas obtidas por
meio dos questionrios.

145

5.3.2. O estudo de caso

Devido impossibilidade do envio pela ABRADEE s empresas associadas do roteiro
de pesquisa, optou-se pelo uso da entrevista estruturada da terceira fase para a elaborao de
estudo de caso mltiplo consolidando as respostas obtidas por meio dos questionrios.
O mtodo do estudo de caso tem uma longa e respeitada histria na literatura
acadmica. O mtodo do estudo de caso apresenta um potencial considervel para a anlise
das organizaes na medida em que possibilita a investigao de mltiplas interdependncias
entre grupos e processos complexos no mbito de atuao das empresas. Uma vantagem do
estudo de caso como estratgia de pesquisa que ele fornece uma riqueza de detalhes
incomum na maioria das outras estratgias, oferecendo uma descrio mais abrangente do
fenmeno sob anlise.
Gimenez (2001) defende a utilizao do estudo de caso como importante estratgia de
pesquisa que tem seu papel, no apenas como ferramenta complementar a estudos
quantitativos, mas como modo flexvel e poderoso de obter uma compreenso mais
abrangente de fenmenos organizacionais complexos.
H mltiplas definies do que venha a ser um estudo de caso. De acordo com
Bromley (1990), trata-se de uma investigao sistemtica de um evento ou um conjunto de
eventos relacionados com o objetivo de descrever e explicar um fenmeno de interesse. A
unidade de anlise pode variar de um indivduo a uma organizao. Embora seja de interesse
aplicar o mtodo de estudo de caso de maneira retrospectiva, na maioria das vezes ele usado
de maneira prospectiva.
Yin (1989) define o estudo de caso como uma pesquisa emprica que investiga um
fenmeno contemporneo no seu contexto real quando as fronteiras entre o fenmeno e o
contexto no esto claramente definidas e quando mltiplas fontes de evidncia so usadas.
H vrios tipos de estudos de caso. Devido sua flexibilidade, um estudo de caso pode
realizar uma diversidade maior de propsitos. Ele pode ser exploratrio, descritivo ou
explanatrio.
Yin (1989) atenta para a combinao do nmero de casos considerados com o nmero
de unidades sob anlise por caso. O caso nico o estudo de uma unidade de anlise em um
nico caso como um todo. O estudo mltiplo de casos compara a anlise integral de uma
unidade especfica em vrios casos. A lgica em realizar um estudo mltiplo de casos est
146
relacionada ao objetivo de ampliao. Desse modo, o caso selecionado deve prever resultados
similares ou produzir resultados contrrios, mas por meio de razes previsveis.
Gimenez (2001) informa que de acordo com Yin (1989) o desenho da pesquisa deveria
considerar cinco componentes: perguntas do estudo; proposies a serem investigadas;
unidade(s) de anlise; relacionamento entre dados e proposies; e critrios de descoberta
para a interpretao de resultados.

5.3.3. Definio do universo de pesquisa

O mercado de distribuio de energia eltrica atendido por 64 concessionrias,
estatais ou privadas, de servios pblicos que abrangem todo o Pas. De acordo com a
ANEEL:
[...] As concessionrias estatais esto sob controle dos governos
federal, estaduais e municipais. Em vrias concessionrias privadas
verifica-se a presena, em seus grupos de controle, de diversas
empresas nacionais, norte-americanas, espanholas e portuguesas. So
atendidos cerca de 47 milhes de unidades consumidoras, das quais
85% so consumidores residenciais, em mais de 99% dos municpios
brasileiros.[...] (http://www.aneel.gov.br/48.htm ) (Anexo S)
De acordo com a ABCE (Associao Brasileira dos Concessionrios de Energia
Eltrica), o segmento responsvel pela entrega da energia eltrica ao consumidor final.
Constitui-se, tambm, no elo mais visvel da cadeia produtiva e na porta de entrada dos
recursos no setor.
[...] No primeiro semestre de 2003, existiam no pas 64
concessionrias distribuidoras de energia eltrica, estatais ou privadas.
No total, elas distriburam 290.529 GWh (gigawatts hora) em 2002. A
maioria dessas empresas de grande porte (volume anual fornecido
superior a 300 GWh por ano). Mas existem, tambm, empresas de
menor porte e cooperativas de energia eltrica, que atendem micro-
regies (geralmente compostas por uma ou poucas cidades)[...]
(http://www.abce.org.br/materias/Default.aspx?cat=4).

147
5.3.4. Definio da unidade de pesquisa

A Tabela 5.1. apresenta a segmentao do setor de distribuio de energia eltrica por
tipo de propriedade, pela composio acionria e por regio geogrfica. Do total das 64
concessionrias, 44 so empresas privadas e 20 so de propriedade estatal (federal, estadual e
municipal). Vinte e quatro empresas so de capital aberto com aes negociadas na Bolsa de
Valores de So Paulo (BOVESPA), sendo 19 privadas e cinco estatais estaduais.
(http://www.bovespa.com.br/principal.asp).Vinte e oito empresas so consideradas de grande
porte, atendendo a mais de 400 mil unidades consumidoras.

Tabela 5.1 - Segmentao do Setor de Distribuio de Energia Eltrica - Brasil

concessionrias propriedade
privada estatal total total geral
federal estadual municipal
44 7 8 5 64

capital aberto 19 0 5 0 24
fechado 25 7 3 5 40 64

regio
aberto sul 2 0 2 0
sudeste 9 0 1 0
centro-oeste 2 0 2 0
nordeste 5 0 0 0
norte 1 0 0 0
total 19 0 5 0 24

regio
fechado sul 9 0 1 3
sudeste 10 0 0 2
centro-oeste 1 0 0 0
nordeste 4 2 0 0
norte 1 5 2 0
total 25 7 3 5 40 64
total por regio
regio
sul 11 0 3 3 17
sudeste 19 0 1 2 22
centro-oeste 3 0 2 0 5
nordeste 9 2 0 0 11
norte 2 5 2 0 9
44 7 8 5 64
Fonte : ANEEL; ABRADEE. Estratgia de coleta dos dados

148
5.3.5. Tcnicas do tratamento dos dados

A cada empresa respondente corresponde um questionrio. Desse modo, pode-se
analisar as respostas oferecidas por categorias, dimenses e variveis. O processo de anlise
estatstica pode ser ilustrado como apresentado no fluxograma da FIGURA 5.3.

CATEGORIA DIMENSO VARIVEIS
TEMAS
QUESTIONRIO
ANLISE
DOS DADOS
CONCLUSES

Figura 5.3 - O processo de anlise dos dados

5.3.6. Escalas de mensurao

O questionrio aborda os temas fundamentais utilizados na construo e a aplicao da
metodologia de empresa de referncia (ER) usada pela ANEEL na primeira rodada das
revises tarifrias peridicas (RTPs) das concessionrias de distribuio de energia eltrica.
Entende-se que a aplicao da metodologia de Empresa de referncia pela ANEEL
influencia a estratgia empresarial da regulada e na sua estrutura organizacional bem como
seus processos operacionais em funo dos conceitos e critrios adotados para a determinao
dos custos operacionais eficientes, como ilustrado no diagrama da Figura 5.4.

149
EMPRESA REFERENCIA(ER)
ESTRATGIA
ESTRUTURA
(ORGANOGRAMA)
CONCEITOS
PROCESSOS & ATIVIDADES
ADMINISTRATIVOS/
OPERACIONAIS
REGULAO POR BENCHMARKING
Simetria de informaes
Transparncia
Consistncia
Coerncia

Figura 5.4 - Influncia da empresa de referencia no contexto da empresa regulada

As principais influncias da ER servem de base para a estruturao do questionrio
que aborda os seguintes temas:

A. CUSTOS TOTAIS DA ER
B. CUSTOS DA ESTRUTURA CENTRAL
C. CUSTOS DA ESTRUTURA REGIONAL
D. CUSTOS DOS PROCESSOS E ATIVIDADES COMERCIAIS (P&A
COMERCIAIS)
E. CUSTOS DOS PROCESSOS E ATIVIDADES DE OPERAO E
MANUTENO DAS REDES DE DISTRIBUIO. (P&A de O&M)
F. AJ USTES COMPLEMENTARES DA ER
G. CARACTERSTICAS DISTINTIVAS DA ER
H. RECOMENDAES PARA O APERFEIOAMENTO DA METODOLOGIA
DE APLICAO DA ER NAS RTPs
I. ESTRATGIA GENRICA
J . ESTRATGIAS FUNCIONAIS
K. ESTRATGIAS ESPECFICAS
L. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (ORGANOGRAMA)
150
Para cada tema abordado busca-se avaliar a influncia exercida em dois eixos:

pelos conceitos incorporados pelo tema
pelas hipteses utilizadas pelo tema na determinao de valores ou parmetros
numricos como custos, quando for o caso.

Este levantamento se prope a avaliar a influncia da aplicao da metodologia da
empresa de referncia (ER) sobre a gesto das empresas reguladas concessionrias de
O grau de influncia avaliado pela intensidade com que interfere na gesto do tema
correspondente da empresa regulada.
A intensidade graduada nos seguintes nveis:

Nvel 1 - nenhuma intensidade, mudana ou influncia.
Nvel 2 - mnima (muito pouca) intensidade, mudana ou influncia.
Nvel 3 - pequena (pouca) intensidade, mudana ou influncia.
Nvel 4 - grande (muita) intensidade, mudana ou influncia.
Nvel 5 - extrema (significativa) intensidade, mudana ou influncia.

5.4. Modelo terico da pesquisa

No processo de reviso tarifria peridica so estabelecidas tarifas com base nos
custos operacionais eficientes da Empresa de referncia (ER) e no retorno sobre os
investimentos.
O processo tem como parmetros os fatores que compem a ER. So eles: o custo de
capital (prprio e de terceiros), a estrutura de capital (relao entre capital prprio e de
terceiros), o custo ponderado mdio de capital (WACC), a base de remunerao e os custos
operacionais eficientes. (Figura 5.5)

151
EMPRESA DE REFERNCIA
MODELO DE REGULAO
POR BENCHMARKING
VARIVEIS INDEPENDENTES
CONTEXTO DA
EMPRESA REGULADA
DADOS DE REDE
DADOS DE MERCADO
VARIVEIS AMBIENTAIS
EMPRESA REGULADA
ESTRATGIA EMPRESARIAL
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
GESTO OPERACIONAL
GESTO ECONOMICO-FINANCEIRA
GESTO REGULATRIA
VARIVEIS EQUIVALENTES

Figura 5.5 - Contexto da regulao - Modelo de Empresa de Referncia

O projeto de pesquisa aqui apresentado relaciona os parmetros utilizados na
construo dos custos operacionais eficientes da ER com os parmetros da empresa regulada a
fim de determinar a extenso e o grau de influncia dos custos operacionais eficientes do
modelo de empresa de referncia (benchmarking) sobre as estratgias operacionais da
empresa regulada de acordo com o seguinte modelo conceitual (Figura 5.6)

ESTRATGIA
ESTRUTURA CENTRAL
ESTRUTURA REGIONAL/ESCRITORIOS
COMERCIAIS
P&A COMERCIAIS
P&A O&M
CUSTOS OPERACIONAIS
EFICIENTES
CUSTOS TOTAIS
ORGANOGRAMA
ESTRATGIA
EMPRESARIAL
CUSTOS DA ADMINISTRAO
CENTRAL
CUSTOS DAS
GERENCIAS REGIONAIS/
ESCRITRIOS COMERCIAIS
CUSTOS DE P&ACOMERCIAIS
CUSTOS P&A DE O&M
CUSTOS TOTAIS
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
ER
PRINCIPAIS CARACTERSTICAS MODELO TERICO
ER
PRINCIPAIS CARACTERSTICAS MODELO TERICO
EMPRESA REAL
PRINCIPAIS CARACTERSTICAS EQUIVALENTES
EMPRESA REAL
PRINCIPAIS CARACTERSTICAS EQUIVALENTES

Figura 5.6 - Modelo terico da pesquisa

Interagindo com a agncia reguladora durante a reviso tarifria peridica por meio de
sua Diretoria ou Assessoria de regulao fazendo uso de uma estratgia regulatria, a empresa
152
regulada tem aprovado por aquele rgo um reajuste tarifrio determinado pelo conjunto de
fatores que compem a ER incluindo entre eles os custos operacionais eficientes. Os custos
operacionais eficientes da ER internalizados na empresa regulada podero ou no influenciar
na gesto operacional da organizao como apresentado na figura que segue:

PRESIDENCIA
Planejamento Estratgico
DIRETORIA
REGULAAO
Estratgia de Regulao
DIRETORIA
OPERAOES
Gesto Operacional
ANEEL
EMPRESA DE REFERENCIA
REVISAO TARIFARIA PERIODICA
CUSTO DE CAPITAL
ESTRUTURA DE CAPITAL
WACC
BASE DE REMUNERACAO
FATOR X
1
4
3
2

Figura 5.7 - Interao empresa de referncia e empresa regulada
Fonte: Prof. Dr. Francisco Anuatti Neto

interessante observar que de 08 de abril de 2003 at 07 de fevereiro de 2006, 61 das
64 concessionrias de distribuio de energia eltrica haviam se submetido primeira rodada
do processo de Reviso tarifria peridica (RTP) promovido pela ANEEL.
(http://www.aneel.gov.br/area.cfm?id_area=184). Desse modo, conclui-se que praticamente
todas as empresas concessionrias vivenciaram o processo e experimentaram as
conseqncias da aplicao do modelo de ER sobre sua gesto.
Entretanto, vlido supor que, dadas as diferenas existentes entre as concessionrias
quanto ao grau de aperfeioamento e desenvolvimento de seu modelo de gesto, a percepo
das conseqncias do uso da ER sobre o processo administrativo de cada concessionria pode
variar significativamente em funo do entendimento que seus principais dirigentes possam
ter dos conceitos de regulao por benchmarking.
Essa possvel disperso no grau de percepo dos principais conceitos de regulao
por parte das concessionrias pode implicar interpretaes muito distintas do grau de
influncia da aplicao da ER sobre a gesto de cada concessionria.
Espera-se que algumas concessionrias atribuam pouca relevncia ao processo de
regulao, concentrando sua ateno prioritariamente nos valores de custos agregados (custos
153
totais) e minimizando a importncia dos componentes de custos individuais. Ou seja, dado
que os custos totais atribudos pela ER se aproximam ou superam os valores totais dos custos
gerenciveis, a concessionria dar-se-ia por satisfeita ignorando as possveis diferenas nos
valores componentes dos custos individuais, j que os valores inferiores atribudos a
determinados itens de custos seriam compensados pelos valores superiores atribudos a
outros.
Observa-se adicionalmente que algumas concessionrias atribuem importncia
estratgica s respostas ao questionrio, recusando-se em preench-lo ou ainda preenchendo-
o, mas sem se identificar, o que comprometeria a qualidade da amostragem.
Entretanto, entende-se que as concluses obtidas dos diferentes temas abordados
segmentados pelo tratamento dos dados (como apresentado na Tabela 5.1) podem contribuir
de maneira positiva para a anlise crtica da validade da aplicao do modelo de ER -
identificando caminhos para seu aperfeioamento - aperfeioamentos que permitam que o
relacionamento dinmico entre regulador e regulados conduza ao contnuo progresso de um
setor de infra-estrutura fundamental para o desenvolvimento da Economia.
154
CAPTULO 6 - A VISO DAS EMPRESAS SOBRE O PROCESSO DE REGULAO
- A EMPRESA DE REFERNCIA

6.1. Introduo

Como salientado anteriormente, a pesquisa baseia-se em um questionrio utilizado
como estrutura das entrevistas conduzidas com os responsveis pela rea de regulao das
empresas selecionadas.
O questionrio trabalha com duas dimenses principais: os custos estabelecidos pela
empresa de referncia (ER) e os critrios utilizados pela empresa de referncia no
estabelecimento desses custos durante o processo de reviso tarifaria peridica (RTP).
A estrutura do questionrio segue o roteiro estabelecido pelos centros de custos da
empresa de referncia como apresentado no Captulo quatro. A empresa de referncia trabalha
com 4 centros de custos: A estrutura central, a estrutura regional, os processos e atividades
comerciais e os processos e atividades de operao e manuteno.
Por meio do questionrio busca-se determinar a influncia da empresa de referncia
sobre a gesto das empresas reguladas abrangendo suas operaes, as estratgias genricas,
funcionais e especficas e sua estrutura organizacional. A influncia em cada tema abordado
avaliada pelo seu nvel de intensidade. O nvel de influncia avaliado pela intensidade com
que a empresa de referncia interfere na gesto do tema correspondente da empresa regulada
de acordo com a seguinte gradao:
Nvel 1 - nenhuma intensidade, mudana ou influncia.
Nvel 2 - mnima (muito pouca) intensidade, mudana ou influncia.
Nvel 3 - pequena (pouca) intensidade, mudana ou influncia.
Nvel 4 - grande (muita) intensidade, mudana ou influncia.
Nvel 5 - extrema (significativa) intensidade, mudana ou influncia.
Como critrio de anlise entende-se que um nvel de intensidade menor do que trs
para o item analisado indicaria que a ER teria um papel neutro com relao empresa
regulada. Um nvel de intensidade igual a trs indicaria que o tema abordado da ER exerce
influncia sobre a empresa regulada e para nveis de intensidade maior do que trs indicaria
que o item abordado interfere na empresa regulada como apresentado na Tabela 6.1.
155
Tabela 6.1 - ER - Intensidade e Grau de interveno

Os temas abordados so:
A. Custos totais da ER
B. Custos da estrutura central da ER
C. Custos da estrutura regional da ER
D. Custos dos processos e atividades comerciais da ER (P&A COM)
E. Custos dos processos e atividades de operao e manuteno da ER (P&A de
O&M)
F. Ajustes complementares da ER
G. Caractersticas distintivas da ER.
H. Recomendaes para o aperfeioamento da metodologia de aplicao da ER na
RTP
I. Estratgia genrica
J . Estratgias funcionais
K. Estratgias especficas
M. Estrutura organizacional (Organograma)

Observa-se que alm de procurar avaliar a influncia da ER sobre a gesto das
empresas reguladas, o levantamento busca obter subsdios e recomendaes dos entrevistados
que podem vir a contribuir com o aperfeioamento da metodologia de aplicao de uma
empresa de referncia no processo de RTP.

6.2. As empresas entrevistadas

Participaram das entrevistas as seguintes empresas concessionrias de distribuio de
energia eltrica, por intermdio de gerentes e diretores diretamente responsveis pela interface
com a agencia reguladora (ANEEEL) e os rgos de representao do setor. Em geral esses
Nvel mdio de intensidade Intensidades Grau de induo
<3 Nenhuma, mnima. Neutro
=3 pequena Moderado
>3 Grande, significativa. Interveniente
156
profissionais tambm fazem a interface como os departamentos de comunicao e marketing
institucional e encontram-se ligados diretamente Presidncia da empresa.

6.2.1. Caractersticas das empresas entrevistadas

Foram entrevistadas seis empresas que atuam na regio sudeste e oeste do pas.
A empresa "Alfa" uma distribuidora de pequeno porte que atua no interior do pas
atendendo a cerca de 30 de municpios dispersos em uma grande rea de cerca de 12 mil km
2

na regio sudeste do pas atendendo a mais de 150 mil consumidores de uma populao
estimada em torno de 500 mil habitantes.Portanto tem como uma de suas principais
caractersticas uma baixa densidade de consumidores por Km
2
Atualmente vem passando por
um processo de reorganizao administrativa em funo do processo de desverticalizao de
suas atividades de Gerao e Distribuio.
A empresa "Beta" responde pelo fornecimento de energia eltrica a cerca de trs
milhes de clientes em rea de concesso de cerca de 100 mil km
2
que abrange mais de 200
municpios onde vivem cerca de oito milhes de pessoas regio sudeste do pas. Empresa
privada de capital aberto.
A empresa "Gama" uma empresa privada de capital aberto que atende cerca de
quatro milhes de habitantes em cerca de 30 municpios em uma rea de quase 10 mil km
2

localizados na regio sudeste do pas
A empresa "Delta" atua em mais de 200 municpios atendendo cerca de dois milhes
de consumidores em uma rea de mais de 100 mil km
2
com uma populao de quase seis
milhes de habitantes. uma sociedade annima privada de capital aberto
A empresa "Epsilon" uma sociedade de economia mista pertencente Administrao
Publica indireta, empresa de capital aberto, que atende cerca de 700 mil unidades
consumidoras com uma rea de concesso de cerca de 6000 km
2
no oeste do pas.
A empresa "Lambda" atende mais de um milho de clientes em cerca de 30
municpios com uma populao da ordem trs milhes de habitantes em uma rea de
concesso de aproximadamente sete mil Km
2
.
157

6.3. Resumo dos resultados obtidos

A anlise e compilaes dos questionrios aplicadas durante as entrevistas mostram os
resultados cujo resumo apresentado na seqncia.

6.3.1. Custos totais da ER (Tema A)

O resultado apresentado na Tabela 6.2. indica que os custos totais dos centros de
custos da ER so neutros com relao empresa regulada, ou seja, no causam nenhuma ou
causam mnimas mudanas sobre a empresa real.
Entretanto a empresa "Epsilon" informa que h grandes e significativas mudanas
causadas pelos custos totais adotados pela ER em toda a sua estrutura central. Entende a
empresa "Epsilon" que o modelo adotado pela ER retrata a estrutura de uma empresa privada
de capital aberto, configurao que prejudicaria empresas em condies diferentes.
Para a empresa "Alfa" os custos totais da ER causam grandes mudanas nas gerncias
regionais e pequenas mudanas nos escritrios regionais bem como nos processos e atividades
comerciais e de operao e manuteno. No exercem nenhuma mudana nos demais setores
ou funes analisados.
Para as empresas "Beta" e "Lambda" nenhuma mudana ocorre nas funes da
empresa embora os custos atribudos para a Diretoria Comercial (em especial o call-center) e
os custos da Estrutura regional (Gerncias Regionais e Escritrios Comerciais) apresentem
diferenas entre o valor atribudo e o valor praticado.
Para a empresa "Delta" no ocorrem mudanas nas funes da empresa
correspondentes estrutura central da ER.
Tambm para a empresa "Gama" no h mudanas induzidas pelos custos totais
atribudos pela ER que apresentam uma mnima influncia sobre os custos de seus P&A
COM.
158
Tabela 6.2 - ER - Tema A - Custos totais
Setores (funes) na empresa regulada
Freqncia da intensidade Nvel de intensidade
Nenhuma Mnima Pequena Grande Extrema Total
Estrutura Central
Conselhos & Presidncia 5 1 6 1,6667
Diretoria de Administrao 5 1 6 1,6667
Gerncia de RH 5 1 6 1,6667
Gerncia de Sistemas 5 1 6 1,6667
Diretoria de Finanas 5 1 6 1,6667
Diretoria de Distribuio 5 1 6 1,6667
Diretoria Comercial 5 1 6 1,5
Call Center 5 1 6 1,3333
Estrutura regional
Gerncias Regionais 5 1 6 1,5
Escritrios Comerciais 4 1 1 6 1,5
P&A Comerciais 3 2 1 6 1,6667
P&A de O&M 4 1 1 6 1,6667

159
6.3.2. Estrutura central da ER (Tema B)

6.3.2.1. Critrios adotados

6.3.2.1.1. Tipos de funes

Constata-se da tabela 6.3 que os tipos de funes adotados pela ER em geral
apresentam uma mnima ou nenhuma divergncia com os tipos de funes da empresa real

Tabela 6.3 - Estrutura central das ER - Critrios adotados - tipos de funes

Esta situao de mnima ou nenhuma influncia informada pelas empresas "Alfa",
Beta" e "Lambda.
Entretanto a empresas Epsilon e "Gama" informam que h significativas
divergncias em todos os seus centros de custos da estrutura central.
As divergncias mais comuns para todas as empresas encontram-se nos tipos de
funes de seus escritrios comerciais.

Tipos de Funes
Freqncia da intensidade Nvel de
intensidade
Setores (funes) na empresa regulada NenhumaMnimaPequenaGrandeExtrema Total
Estrutura
Central
Conselhos & Presidncia 3 1 1 1 6 2,1667
Diretoria de
Administrao
4 1 1 6 1,8333
Gerncia de RH 4 1 1 6 1,8333
Gerncia de Sistemas 4 1 1 6 1,8333
Diretoria de Finanas 4 1 1 6 1,8333
Diretoria de Distribuio 4 1 1 6 1,8333
Diretoria Comercial 3 2 1 6 2
Call Center 5 1 6 1,6667
Estrutura
regional
Escritrios Comerciais 2 1 1 1 1 6 2,6667
Processos e Atividades Comerciais 5 1 6 1,6667
Processos e Atividades de Operaes e
Manuteno
4 1 1 6 1,8333
160
6.3.2.1.2. Quantidade de postos de trabalho

No geral os critrios adotados pela ER para a quantidade de postos de trabalho
apresentam uma mnima ou nenhuma divergncia com aqueles adotados pelas empresas reais
embora um nmero maior de empresas tenha reportado uma maior divergncia na quantidade
de postos de trabalho do que no tipo de funes como apresentado na Tabela 6.4. Observa-se
que as maiores divergncias encontram-se na Gerncia de RH da Diretoria de Administrao.

Tabela 6.4 - Estrutura central das ER - Critrios adotados - quantidade de postos de trabalho
Setores (funes) na empresa regulada Quantidade de postos de trabalho
Freqncia da intensidade
Nvel de
intensidade
Estrutura
Central
Conselhos &
Presidncia
3 1 2 6 2,8333

Diretoria de
Administrao
4 2 6 2,3333
Gerncia de RH 3 3 6 3

Gerncia de
Sistemas
4 2 6 2,3333

Diretoria de
Distribuio
3 1 2 6 2,6667
Diretoria Comercial 3 1 2 6 2,6667
Call Center 3 1 1 1 6 2,5
Estrutura
regional

Escritrios
Comerciais
2 1 2 1 6 2,8333
Processos e Atividades Comerciais 4 1 1 6 2,1667
Processos e Atividades de
Operaes e Manuteno
2 1 2 1 6 2,8333

"Beta" e "Lambda" no registram nenhuma divergncia em todos os centros de custos.
A empresa "Alfa" relata mnimas e pequenas divergncias na sua Diretoria de Distribuio e
nos seus escritrios comerciais. A empresa "Gama" apresenta significativas diferenas na sua
161
gerncia de RH e grandes divergncias nos Conselhos e Presidncia, no seu call center,
escritrios comerciais e nos P&A de O&M.
Neste tpico tambm a empresa "Epsilon" informa que em todos os centros de custos -
com exceo do seu call-center - h grandes e significativas diferenas. Informa tambm que
o nmero de funcionrios estabelecidos pela ER acelerou seu programa de demisso
voluntria (PDV) com o objetivo a adequar-se a ela.

6.3.2.1.3. Salrios nominais mensais

Os salrios nominais mensais tem grande e significativa divergncia para 50% das
empresas respondentes embora no mbito geral as divergncias so consideradas entre
mnimas ou inexistentes. de se destacar da Tabela 6.5. que as maiores divergncias ocorrem
nos salrios da Diretoria de Distribuio.

Tabela 6.5 - Estrutura central das ER - Critrios adotados - salrios nominais mensais
Setores (funes) na empresa regulada Salrios Nominais Mensais
Nvel de
intensidade
Estrutura
Central
Conselhos &
Presidncia
3 1 2 6 2,8333

Diretoria de
Administrao
3 1 2 6 2,8333
Gerncia de RH 3 1 2 6 2,8333
Gerncia de Sistemas 3 1 2 6 2,8333
Diretoria de Finanas 3 1 2 6 2,8333

Diretoria de
Distribuio
2 1 1 2 6 3,1667
Diretoria Comercial 3 1 2 6 2,8333
Call Center 4 1 1 6 2,1667
Estrutura
regional
Gerncias Regionais 4 1 1 6 2,1667
Escritrios Comerciais 2 1 2 1 6 2,8333
Manuteno
2 1 2 1 6 2,8333
162

A empresa "Alfa" reporta essa divergncia como pequena e informa que h mnimas
divergncias nos salrios de seus escritrios comerciais. As empresas "Beta" e "Lambda" no
apresentam divergncias. A empresa "Gama" apresenta grandes divergncias em todos os
centros de custos enquanto que "Epsilon" e "Delta" informam que h significativas
divergncias em todos eles.

6.3.2.1.4. Demais custos

O valor dos demais custos estabelecido como sendo 5% do total das remuneraes.
No computo geral as divergncias so mnimas ou inexistentes como mostra a Tabela
6.6.

Tabela 6.6 - Estrutura central das ER - Critrios adotados - demais custos
Setores (funes) na empresa regulada Demais Custos
intensidade
Estrutura
Central
Conselhos &
Presidncia
3 1 2 6 2,5
Diretoria de
Administrao
3 3 6 3
Gerncia de RH 4 2 6 2,3333
Gerncia de Sistemas 3 3 6 3
Diretoria de
Distribuio
3 1 2 6 2,6667
Diretoria Comercial 4 2 6 2,3333
Call Center 4 1 1 6 2,1667
Estrutura
regional
Escritrios Comerciais 2 1 1 1 1 6 2,6667
Manuteno
2 1 2 1 6 2,8333
163

A empresa "Alfa" reporta apenas pequenas divergncias na sua Diretoria Comercial e
mnimas divergncias nos escritrios comerciais. "Beta" e "Lambda" no acusam
divergncias. J "Epsilon" e "Delta" informam significativas diferenas em todos os centros
de custos. "Gama" reporta significativas diferenas na Diretoria de Administrao e em sua
gerncia de sistemas e grandes divergncias no seu call center e nos P&A COM e P&A de
O&M.

6.3.2.2. Custos da Estrutura Central: Presidncia, Diretoria de Administrao (gerncia de
RH e de Sistemas), Diretorias Financeira, de Distribuio e Comercial.

No computo geral das tabelas do Anexo T, pode-se entender que os itens especficos
de custos analisados tendem a ter uma pequena divergncia com os custos efetivos incorridos
pelas empresas reguladas.
A empresa "Alfa" reporta apenas uma mnima divergncia em todos os itens de custos
de sua Diretoria de distribuio. As empresas "Beta" e "Lambda" no apresentam nenhuma
divergncia.
J a empresa "Gama" apresenta grandes divergncias em todos os itens analisados com
exceo dos custos de sua auditoria externa na Presidncia. "Delta" diverge de maneira
significativa em todos os itens e "Epsilon" tem significativas diferenas nos aluguis, insumos
e outros gastos e nos custos totais de todas as Diretorias bem como na Presidncia. "Epsilon"
em funo dos custos contemplados nesses itens planeja a mudana de seu centro de
Administrao para uma nova unidade e a venda da atual.

6.3.3. Custos da estrutura regional da ER (Tema C)

Nos critrios adotados pela ER, o nmero de gerncias regionais e o nmero e os tipos
de escritrios comerciais so os destaques como apresentado no Anexo U.
A empresa "Alfa" reporta mnimas divergncias nas gerncias comerciais e pequenas
diferenas nos escritrios comerciais.
164
[...] a regulada perde para a ER na sua estrutura de gerncias
regionais e nos escritrios comerciais em funo dos comentrios
anteriores sobre densidade de consumidores. Desse modo empresa
possui 4 gerncias Regionais e 16 escritrios comerciais em um total
de 20, nmero este maior que o previsto na ER [...] no se antecipa
nenhuma sensibilidade da agencia para este tpico nas revises
futuras.

As empresas "Beta" e "Lambda" informam que h significativas divergncias tanto no
nmero de gerncias regionais como no nmero dos escritrios comerciais.
"Delta" tem significativas divergncias em todos os critrios. A empresa "Gama"
apresenta grandes divergncias apenas nos salrios nominais para as gerncias regionais e
grandes divergncias nos tipos de funes, quantidade de funcionrios e salrios dos
escritrios comerciais.
"Epsilon" opera um sistema atendimento a clientes por meio de agencias de
atendimento e servios, estrutura regional distinta daquela contemplada pela ER. Portanto
reporta significativas divergncias em todos os critrios das Gerncias Regionais com exceo
dos tipos de funes. O mesmo ocorre com os escritrios comerciais com exceo dos tipos
de funes e seu nmero.
Em geral os itens de custos especficos das Gerncias Regionais apresentam mnimas
divergncias entre a ER e as empresas reais. J os custos dos escritrios comerciais
apresentam pequenas divergncias com destaque para o valor dos alugueis e o custo de
comunicao. (Anexo U)
A empresa "Alfa" apresenta pequenas divergncias em todos os itens de custo tanto
para as Gerncias Regionais como para os escritrios comerciais. Divergncias inexistentes
para as empresas "Beta" e "Lambda". A empresa "Gama" apresenta grandes divergncias em
todos os itens de custos de sua estrutura regional, mas no computo geral (custos totais) as
divergncias so pequenas. J a empresa "Delta" apresenta significativas divergncias em
todos os itens. "Epsilon" reporta significativas divergncias nos aluguis, no custo de
comunicaes e informtica dos escritrios comerciais e como conseqncia nos custos totais
dessa atividade.

6.3.4. Custos dos processos e atividades comerciais da ER (P&A COM) (Tema D)

Em seu conjunto os critrios e os custos incorridos pelas empresas tem mnima ou
165
nenhuma divergncia com os custos adotados pela ER como apresentado no Anexo V.
Entretanto nos critrios adotados para a Leitura de Medidores a empresa "Alfa"
reporta grandes divergncias no perodo de leitura e no custo de transporte e pequenas
divergncias na produtividade media de leitura.
"Beta", Lambda" e "Delta" no tem nenhuma divergncia nos critrios e nos custos
de leitura de medidores. J a empresa "Gama" apresenta grandes divergncias no valor dos
salrios e encargos dos leituristas e pequenas divergncias no custo total da atividade.
"Epsilon" reporta significativas diferenas na produtividade media de leitura (leituras por
jornada de trabalho) em funo das leituras que devem ser realizadas em reas no urbanas.
No item envio de faturas "Alfa", "Beta", "Lambda" e "Delta" no apresentam
nenhuma divergncia. "Gama" apresenta uma grande diferena em salrios e encargos e uma
pequena diferena nos custos totais da atividade. "Epsilon" indica novamente aqui
significativa divergncia no nmero de envios de faturas por jornada de trabalho
(produtividade mdia) e nos custos totais da atividade. Essas consideraes se aplicam
tambm ao item envio de outros documentos
No item edio de faturas "Alfa", "Beta", "Lambda", "Gama" e "Delta" no
apresentam nenhuma divergncia. "Epsilon" apresenta significativas divergncias nos custos
unitrios e o nos custos totais e pequenas divergncias no perodo de impresso e na
quantidade de faturas.
Na cobrana de faturas "Alfa", "Beta", "Lambda" e "Delta" no apresentam nenhuma
divergncia. O mesmo ocorre com a empresa "Gama" com exceo do custo por fatura (custo
de cobrana) em que a divergncia grande, fato que motivou a deciso da empresa em
mudar os bancos comerciais responsveis pela cobrana. A empresa "Epsilon" reporta
tambm grandes divergncias nos custos por fatura e nos custos totais anuais.

6.3.5. Custos dos processos e atividades de operao e manuteno da ER (P&A de O&M)
(Tema E)

No computo geral os critrios e os custos adotados pela ER representam mnimo ou
nenhum potencial de mudana ou divergncia na empresa regulada como apresentado na
Tabela 6.7.
166
Este o caso das empresas "Beta e "Lambda". As empresas "Gama" e "Delta" no
incorreram em mudanas em funo dos critrios adotados, mas informam que h pequenas
divergncias nos custos de seus P&A de O&M.
J a empresa "Alfa" relata divergncias mnimas a grandes nos critrios de O&M.
Segundo a empresa h grandes divergncias nas freqncias medias anuais de realizao de
tarefas. Entretanto informa que no h nenhuma divergncia nos custos totais de O&M.

Tabela 6.7 - P&A de O&M - Critrios e Custos
Processos e Atividades de Operaes
e Manuteno
intensidade
Classificao dos P&A (Definio de
tarefas bsicas)
5 1 6 1,1667
Formao das equipes tpicas (tipo de
mo de obra e veculos)
4 1 1 6 1,6667
Atribuio de cada tarefa bsica a
equipe tpica e materiais e
equipamentos necessrios
5 1 6 1,3333
Segmentao das Instalaes por tipo
e por nvel de tenso
5 1 6 1,5
Estimativa de tempos para execuo
e translado
5 1 6 1,5
Freqncias Mdias anuais de
realizao de tarefas
5 1 6 1,5
Custo de mo de obra por hora 2 3 1 6 2,6667
Custos de Veculos e Equipamentos
por hora
2 3 1 6 2,5
Custos financeiros de O & M 3 2 1 6 2,3333
Custos totais 2 3 1 6 2,6667

O item de maior divergncia apresentado na Tabela 6.7 o custo da mo de obra por
hora.
A ER contempla valores de salrios para o pessoal de campo menores
do que aqueles pagos pela empresa na medida em que a ER utiliza
valores de salrios para trabalhadores da construo civil,
trabalhadores que no apresentam as mesmas qualificaes dos
eletricitrios que apresentam maior nvel de especializao onde todos
eles recebem pelos menos 40 horas de treinamento por ano. (j os
167
trabalhadores que operam linha - viva recebem uma carga de
treinamento bem maior)

A empresa "Epsilon" apresenta pequenas a grandes divergncias nos critrios adotados
para as atividades de O&M. A empresa entende que os critrios utilizados atendem apenas as
situaes de rotina no contemplando as ocorrncias de emergncia o que vem obrigando a
empresa reduzir o turno de suas turmas de 24 para 12 horas de trabalho. Os custos dessas
atividades tambm apresentam grandes e significativas diferenas destacando-se o valor dos
custos financeiros de O&M que no foram considerados no processo de RTP.

6.3.6. Ajustes complementares da ER (Tema F)

Os denominados ajustes complementares e ajuste contbil nos seus aspectos gerais
apresentam nenhuma a pequenas divergncias com as empresas reguladas como apresentado
no Anexo X.
Destaca-se nos ajustes complementares o item Engenharia e Superviso de obras e os
encargos de pessoal adicional e como conseqncia o valor total dos ajustes. Nos ajustes
contbeis as maiores divergncias ficam por conta dos almoxarifados nos item de % de
propriedade.
A empresa "Alfa" apresenta nenhuma divergncia nos ajustes complementares e
apenas mnimas divergncias no valor e na anuidade dos investimentos dos ajustes contbeis.
As empresas "Beta" e "Lambda" no apresentam nenhuma divergncia tanto nos
ajustes complementares como nos ajustes contbeis.
A empresa "Delta" apresenta pequenas divergncias para todos os ajustes
complementares como para os ajustes contbeis. J a empresa "Gama" apresenta
significativas divergncias nos ajustes complementares para a Engenharia e superviso de
obras e no total desses ajustes, entretanto no apresenta divergncias nos ajustes contbeis.
"Epsilon" apresenta grandes divergncias nos processos de O&M e grandes e significativas
divergncias nos ajustes contbeis para todos os itens com exceo de veculos.

168
6.3.7. Estratgia genrica (Tema I)

A empresa "Alfa" entende que a ER promove com significativa intensidade uma
estratgia de manuteno da empresa regulada permitindo apenas o atendimento da evoluo
vegetativa da demanda (evoluo vertical e horizontal). Uma segunda prioridade da ER seria
a promoo de uma estratgia de sobrevivncia com grande intensidade. Em terceiro uma
estratgia de crescimento com pequena intensidade e por ultimo uma estratgia de
desenvolvimento sem nenhum incentivo.
J a empresa "Beta" entende que a estratgia promovida com grande intensidade pela
ER aquela de crescimento
Os custos operacionais eficientes contemplados na ER indicam que a
tendncia da empresa modelo seja a de privilegiar uma estratgia
genrica de manuteno [atendimento ao crescimento vertical e
horizontal vegetativo].Entretanto por meio da componente X
e
do fator
X pode-se entender que o modelo possibilita que a empresa regulada
implemente uma estratgia de crescimento, ou seja, possibilita que a
empresa dimensione sua estrutura organizacional e capacidade
instalada acima do crescimento vegetativo do mercado (crescimento
vertical e horizontal).

J a empresa "Gama" entende que a ER promoveria uma estratgia de
desenvolvimento, mas sem nenhuma intensidade.
A empresa "Delta" entende que a ER promove com significativa intensidade uma
estratgia de manuteno entendimento idntico ao da empresa "Epsilon".
Pode-se, portanto entender que na viso das empresas a estratgia que predomina com
a aplicao do modelo de ER aquela de manuteno de suas atividades, estratgia adotada
em um ambiente externo de ao indireta caracterizado pela predominncia de ameaas
empresa regulada (predominncia de restries ambientais) e por um ambiente interno da
empresa onde predominam suas potencialidades sobre seus pontos fracos.
Desse modo a ER embora no represente uma imagem precisa da
regulada, na medida que superavalia determinados itens de custo e
subavalia outros, no caso especifico, ela atende a necessidade de
manuteno dos negcios da regulada que coincide com a filosofia
adotada pela empresa (estratgia), mas no contemplaria uma
estratgia de crescimento ou desenvolvimento.

169
6.3.8. Estratgias funcionais (Tema J)

Como apresentado na Tabela 6.8 so mnimas ou nulas as mudanas promovidas pela
empresa regulada nas suas principais estratgias funcionais. Ainda que com mnima
intensidade os destaques ficam com as estratgias comerciais e de O&M.

Tabela 6.8 - Estratgias Funcionais
Mudanas incorridas nas estratgias funcionais
Nvel de
intensidade
Comercial/Marketing 4 1 1 6 2,1667
Finanas 5 1 6 1,6667
Operaes/Manuteno 3 1 2 6 2,1667
Pesquisa & Desenvolvimento
(P&D)
4 2 6 1,3333
Administrao Recursos Humanos 5 1 6 1,6667

A empresa "Alfa" informa mnimas mudanas nas suas estratgias de operao e
manuteno.As empresas "Beta", Lambda e "Delta" no promoveram nenhuma alterao
em suas operaes em funo da ER. J a "Gama" realizou grandes mudanas nas suas
estratgias comerciais e de O&M. A "Epsilon" informa que promoveu significativas
mudanas nas suas estratgias comercial, financeira e de Administrao de recursos humanos
e grandes alteraes na estratgia de O&M. Como comprovao dessas significativas
mudanas informa que procura adequar o seu nmero de funcionrios quele estabelecido
pela ER.

6.3.9. Estratgias especficas (Tema K)

A Tabela 6.9. mostra que a mudana de maior expresso na empresa regulada ocorreu
no nvel de inadimplncia geral grandes alteraes foram efetuadas. Com menor intensidade -
170
mas no to expressiva - no computo geral as empresas entendem que tambm ocorreram
mnimas mudanas no seu equilbrio econmico financeiro

Tabela 6.9 - Estratgias Especficas
Mudanas incorridas nas estratgias funcionais
freqncia da intensidade nvel de
intensidade
Mudanas incorridas Nvel de Intensidade
No Equilbrio Econmico-Financeiro
da Empresa Regulada.
4 2 6 2,3333
Na Universalizao dos servios 4 1 1 6 1,8333
No Atendimento a clientes de baixa-
renda
4 1 1 6 1,8333
Nos Padres de atendimento aos
consumidores cativos
4 2 6 1,3333
Nos Padres de atendimento aos
consumidores livres
5 1 6 1,1667
Na Qualidade da prestao de
servio
5 1 6 1,1667
Na segurana da fora de trabalho
(prpria e de terceiros)
5 1 6 1,1667
Na segurana da populao 5 1 6 1,1667
No nvel de
inadimplncia geral
1 1 4 6 4,3333
Na qualidade do faturamento 4 1 1 6 1,5
No nvel de perdas tcnicas de
energia
4 1 1 6 1,8333
No nvel de perdas comerciais de
energia
2 1 1 2 6 3
Na continuidade do fornecimento
(DEC)
3 1 1 1 6 2
Na continuidade do fornecimento
(FEC)
3 1 1 1 6 2

A empresa "Alfa" promoveu pequenas mudanas nas atividades de universalizao
dos servios e no nvel de inadimplncia geral e mnimas alteraes no atendimento a clientes
171
de baixa renda, na segurana da fora de trabalho e no nvel de suas perdas tcnicas e
comerciais.
"Beta" e "Lambda" promoveram significativas mudanas apenas no nvel de
inadimplncia geral. "Gama" promoveu grandes mudanas no nvel de inadimplncia geral e
no nvel de perdas comerciais de energia. J a "Delta" teve mudanas significativas no seu
equilbrio econmico-financeiro, na universalizao dos servios, no atendimento aos clientes
de baixa renda e tambm no nvel de inadimplncia geral e no nvel das perdas comerciais de
energia. Grandes mudanas ocorreram nos indicadores de continuidade de fornecimento
(DEC e FEC).
Mudanas significativas tambm foram promovidas pela "Epsilon" no seu equilbrio
econmico financeiro, na inadimplncia geral, e no nvel de perdas de energia (comercial e
tcnica). Pequenas mudanas ocorreram na qualidade do faturamento.

6.3.10. Estrutura organizacional (Organograma) (Tema L)

Mnimas mudanas foram ocasionadas pela ER na estrutura organizacional das
empresas como apresentado na Tabela 6.10.

Tabela 6.10 - Estrutura Organizacional
Nvel de
intensidade
Mudanas incorridas
Tipo de estrutura organizacional 5 1 6 1,1667
Denominao das unidades
organizacionais
5 1 6 1,1667
Nmero de nveis hierrquicos 6 6 1
Tamanho das equipes 4 1 1 6 1,8333

A empresa "Alfa" apenas promoveu mnimas mudanas nas denominao das
unidades organizacionais e no tamanho das equipes. "Beta", "Lambda", "Gama" e "Delta" no
promoveram nenhuma alterao em sua estrutura organizacional e "Epsilon" promoveu
mudanas significativas no tamanho das equipes por meio de uma reestruturao produtiva
172
global pela juno de reas operacionais e de reas de suporte.

6.4 Resumo geral da viso das empresas

As estratgias genricas correspondem ao ajuste que a organizao realiza entre suas
competncias internas (pontos fortes e pontos fracos) e o ambiente externo de ao indireta
caracterizado pelas variveis econmicas, sociais, polticas e tecnolgicas que determinam a
presena de oportunidades e ameaas para a organizao.
Entende-se, portanto que na avaliao das empresas a estratgia genrica que
predomina com a aplicao do modelo de ER aquela de manuteno de suas atividades,
estratgia adotada em um ambiente externo de ao indireta caracterizado pela predominncia
de ameaas empresa regulada (predominncia de restries ambientais) e por um
ambiente interno da empresa onde predominam suas potencialidades sobre seus pontos fracos.
Embora as empresas ao confirmarem mudanas em suas estratgias funcionais e
especficas em funo dos critrios utilizados e os custos estabelecidos pela ER pode-se
concluir que ela no seu conjunto tem um grau moderado de induo sobre as operaes e
atividades das empresas reguladas.
Dos relatos apresentados conclui-se que as divergncias tanto nos critrios adotados
como no valor dos custos atribudos ocorrem em itens pontuais, itens que so corrigidos por
aproximaes sucessivas por meio de negociaes como demonstrado pelas mudanas
ocorridas no valor dos custos operacionais eficientes ao longo do processo de RTP. (item 4.6.
Capitulo 4).
Entretanto essa abordagem de adaptao a diferentes situaes pode vir a
comprometer a transparncia do modelo de ER e como conseqncia sua consistncia e
coerncia.
A concepo do formato da ER se constitui em um avano sobre os
modelos de controle do passado (preo com base em custos), mas seu
processo de aplicao compromete sua transparncia e corre-se o risco
de retornar-se ao modelo de formao de preos pelo custo,
privilegiando empresas que aumentam sua base de ativos a fim de
obterem uma base de remunerao superdimensionada
independentemente da qualidade ou necessidade dos ativos para a
melhoria da qualidade do servio prestado.
Por outro lado deve-se constatar a grande dificuldade em ter-se um modelo de
173
referncia que acomode todas as empresas reguladas e dentro das empresas todas as suas
caractersticas distintivas em um pas to diversificado como o Brasil. Esta diversificao de
cenrios se constitui em grande empecilho para a utilizao da ER como um nico e universal
benchmarking para as empresas do setor.
Embora as empresas entendam que tiveram que promover mudanas significativas em
estratgias especficas importantes como o nvel de inadimplncia geral e o nvel de perdas de
energia (comercial e tcnica), em geral elas tendem a dar uma maior ateno ao valor total dos
custos atribudos pela ER do que aos detalhes dos seus itens constituintes. Tendem a utilizar
os custos operacionais eficientes como um benchmark em seu processo oramentrio. Ou
nas palavras de um dos entrevistados:
muito difcil avaliar-se o resultado da aplicao da metodologia da
ER em itens pontuais o que compromete a transparncia e a
credibilidade do modelo. Esta dificuldade faz com que a tendncia nas
empresas reguladas seja a de utilizar o valor dos custos operacionais
eficientes l estabelecidos como o valor-teto para os custos
operacionais efetivos da empresa regulada. As empresas reguladas
trabalham com o conceito de ER no seu contexto mais amplo, olhando
fundamentalmente os custos operacionais totais atribudos pela ER no
processo de RTP.

Pode-se entender com as empresas participantes que a ER um formato razovel para
o compartilhamento dos ganhos de produtividade operacionais entre a concessionria e o
universo de consumidores. Entretanto as empresas entendem que os seguintes pontos
poderiam ser aperfeioados:

i. A principal caracterstica no contemplada pela ER com relao regulada a
densidade de consumidores (consumidores/km
2
). A ER no considera a
descentralizao dos consumidores. A ER considera como fator relevante apenas o
nmero total de clientes e no sua densidade. Deveria considerar densidade de
clientes (clientes/ km
2
ou densidade de carga). Ou seja, o modelo no est
preparado para uma estrutura que tem extensa rede para poucos consumidores
(Questo 19).
ii. A ER utilizada muito detalhada e perde-se em itens menores o que compromete
sua transparncia e credibilidade.
iii. A estrutura organizacional (organograma) proposta pela ER est defasada da
realidade das empresas. A estrutura adotada pela ER centralizada. Entretanto
174
com a crescente aplicao dos sistemas ERPs (enterprise resources planning) como
o SAP o que se observa uma descentralizao das atividades da empresa e uma
maior autonomia das unidades operacionais que no contemplada pela ER
iv. Embora no conste nos objetivos para a sua utilizao (abordagem no invasiva), a
ER tenta impor-se como benchmarking do setor principalmente quanto
implantao do nmero e do tipo de escritrios comerciais nas localidades
previstas no modelo.
v. Embora a metodologia da ER seja uma abordagem razovel sua utilizao nas
revises tarifarias peridicas parece ir na direo oposta aos termos dos contratos
de concesso. Em no havendo mudanas nas estruturas de mercado contempladas
nos contratos de concesso no haveria necessidade de mudanas na estrutura de
custos da empresa concessionria. Os custos contemplados nos contratos iniciais
s deveriam ser alterados caso ocorram alteraes nas estruturas de mercado
iniciais ou se houver a introduo de programas de interesse do agente regulador a
serem implementados pela concessionria, programas no contemplados nos
contratos de concesso. Exemplo dessa situao o programa Luz para Todos
vi. A adio pelo modelo de ER aos custos operacionais eficientes de uma parcela
denominada de inadimplncia regulatria (PDD - proviso para devedores
duvidosos) est no lugar equivocado.
vii. No considerao pela ER de caracterstica existente no momento de assinatura do
contrato de concesso (equilbrio econmico-financeiro)
viii. No considerao de custos operacionais correspondentes a nveis de qualidade
superiores ao estabelecido no contrato de concesso e regulao complementar, j
praticados de forma evolutiva.
ix. A aplicao da ER para empresas de atuao em rea metropolitana tende a
subestimar os custos fixos (no correspondentes ou proporcionais a nmero de
clientes e/ou rea geogrfica)
x. Critrios de Remunerao de investimentos no compatveis com regulamentao
da CVM.
xi. A empresa de referncia no considera itens de custos entendidos como
importantes para as empresas reguladas
175
Para atender aos aperfeioamentos sugeridos fazem as seguintes recomendaes:

i. O modelo da ER deveria ser mais flexvel para poder adaptar-se s condies
fsicas da empresa regulada
ii. Simplificar sua estrutura concentrando-se nos custos das atividades bsicas das
concessionrias da atualidade que so operaes de distribuio e sistemas de
informao (informtica) que correspondem a 90% dos custos das empresas. Os
restantes 10% que correspondem s demais atividades da empresa (atividades
corporativas) deveriam ser estabelecidas a partir do total dos custos de
distribuio e informtica ficando sua alocao ao livre arbtrio da
concessionria.
iii. A simplificao da estrutura do modelo da ER se adequaria melhor a realidade
das atuais estruturas descentralizadas das empresas reguladas.
iv. Promoo de incentivo qualidade de fornecimento (indicadores de continuidade
- DEC e FEC, por exemplo), com a considerao de custos operacionais
relacionados infra-estrutura tecnolgica (geoprocessamento, rastreamento de
veculos, etc).
v. Caracterizao de trajetria de ER at a prxima RTP (referenciais de custo
operacional versus nveis de qualidade regulatrios), reiterando-se a proposta de
considerar nveis de qualidade diferenciais, pois uma empresa entrante
(concorrente virtual) no atuaria na reduo da qualidade (real e percebida).
vi. Utilizao de custos mais representativos e regionalizados (salrios, aluguel,
informtica, entre outros).
vii. Atender a cobertura dos custos efetivos garantindo a continuidade e a qualidade
de prestao do servio
viii. Dar um tratamento realista proviso de devedores duvidosos (inadimplncia
regulatria)

6.5 Concluso e recomendaes

A evoluo da prtica de benchmarking - progredindo de um sistema de medidas
comparativas de desempenho interno e/ou externo para incorporar critrios de prioridades -
176
conduziu-o a se tornar um importante instrumento de Administrao estratgica. O
benchmarking passou de um processo de medidas comparativas para transformar-se em um
sistema de avaliao sistemtica das melhores prticas tanto internas como externas
organizao, integrado aos seus objetivos prioritrios e sendo utilizado como elemento-chave
no aperfeioamento de seu desempenho e no processo de mudana organizacional.
Constata-se da anlise da evoluo do benchmarking que ele vem se desenvolvendo de
ferramenta de Administrao a instrumento de regulao. Foram identificados trs nveis de
sua aplicao: o nvel das empresas, o setorial e o governamental com importantes
conseqncias em termos de formulao de polticas que conduzem o benchmarking a ser
tambm um importante instrumento no processo regulatrio.
Quando promovido por iniciativa da prpria empresa, o benchmarking abre
possibilidades para o aperfeioamento das prticas e processos existentes bem como
possibilita a instaurao de uma sistemtica de aprendizado que implicaria melhoria contnua
daquelas prticas e processos ao longo do tempo.
Quando promovido por iniciativa do agente regulador, o benchmarking procuraria
aumentar o grau de sua independncia com relao s informaes sobre a operao das
empresas concessionrias.
Em geral a atividade de benchmarking concentra-se na determinao de parmetros
para os insumos essenciais entendidos como capazes de promover o comportamento
competitivo da concessionria.
Embora no seja o nico mtodo que possa vir a ser adotado na promoo da
eficincia organizacional, o benchmarking apresenta-se como uma abordagem que vem sendo
utilizada por um nmero crescente de agentes reguladores dada disponibilidade de
metodologias cuja aplicao vem encontrando ampla divulgao. Sua utilizao ocorre em
vrios setores de atividade.
Diferentes modelos de regulao por incentivos podem ser empregados
simultaneamente no uso de recompensas e punies para induzir a empresa a alcanar os
objetivos desejados. Os mtodos de benchmarking tm-se tornado importante instrumento de
auxlio tomada de deciso no processo de regulao de servios pblicos baseado em
desempenho.
Entre os modelos de regulao por incentivos destaca-se o modelo de preos mximos
(price-caps) que busca combinar incentivos para a reduo de custos com incentivos para
preos mais eficientes. A regulao por incentivos em geral envolve algum tipo de
benchmarking, ou seja, a comparao do desempenho real com algum tipo de desempenho de
177
referncia ou padro. Esse modelo de regulao tem sido adotado com algum sucesso em
vrios pases.
Da anlise da evoluo histrica e da reforma do setor eltrico brasileiro, empreendida
desde a dcada de 90, observa-se que o arcabouo institucional implementado estabelece uma
nova filosofia com relao participao do poder concedente para a prestao de servios
pblicos de eletricidade. Sob esta tica, o Estado no mais seria o empreendedor,
concentrando-se somente nas atividades de regulao, fiscalizao e controle dos servios de
eletricidade. Esse processo culminou em dezembro de 1996 com a instituio da ANEEL e
sua constituio em outubro de 1997 dando incio ao processo de consolidao do marco
regulatrio no Brasil.
O modelo de regulao adotado pela ANEEL alia a regulao por incentivos (price
cap) com destacadas caractersticas de benchmarking para a determinao dos custos
operacionais, da estrutura de capital, da base de remunerao e dos ndices de produtividade
(fator X) das empresas reguladas concessionrias de distribuio de energia eltrica.
O atual modelo de concesso do servio pblico de distribuio de energia eltrica
estabeleceu o denominado regime de preos mximos (price cap). Neste regime, a tarifa (ou
preo mximo) inicialmente fixada no momento da assinatura do contrato de concesso e
permanece constante - em termos reais - com base no indexador estabelecido em contrato
(IGPM) por um perodo de tempo previamente determinado, no caso quatro anos.
A regulao de preos freqentemente especifica mais que um nico preo. Pode
implementar toda uma estrutura de preos. A especificao de toda uma estrutura de preos
em vez de um nico valor aumenta consideravelmente a complexidade da implementao da
regulao econmica.
Este o caso das tarifas praticadas pelas empresas distribuidoras de energia eltrica no
Brasil cujas tarifas so estabelecidas por classes de atividade (residencial, industrial,
comercial, servios e outras atividades, rural, poderes pblicos, iluminao pblica, servios
pblicos e consumo prprio), tarifas por tipo de instalao (baixa e alta tenso), tarifas por
horrios de uso (no pico da demanda e fora do pico da demanda) e tarifas sazonais (perodo
seco e perodo mido).
Seguindo uma tendncia observada na aplicao do mtodo de PCR, a ANEEL faz uso
da denominada empresa de referncia (ER) como um processo de fazer frente assimetria
de informao entre o regulador e o regulado. A ER utilizada como um modelo de
comparao para cada empresa regulada e definida como aquela na qual o preo mximo
estabelecido remunera de maneira adequada os investimentos de cada concessionria regional.
178
Desse modo, conclui-se que o modelo adotado pela ANEEL uma modalidade complexa,
hbrida dos regimes de regulao por incentivos.
A adoo da ER entendida como uma das inovaes mais polmicas no processo
regulatrio em funo da metodologia da construo de sua estrutura bem como da definio
dos parmetros utilizados na definio de seus custos operacionais.
Da anlise do primeiro ciclo de RTPs iniciado em 2003 e concludo em 2006,
relacionando a estrutura de custos estabelecida pelas respectivas ERs com as caractersticas
fsicas e econmicas entendidas como mais relevantes das concessionrias de distribuio de
energia eltrica, sugeriu-se que o uso da ER poderia induzir tendncias estratgicas a serem
utilizadas pela Administrao das empresas reguladas tanto no curto prazo como no longo
prazo a fim de se adequarem ao modelo utilizado pelo agente regulador.
Para identificar as estratgias empresariais e as possveis alteraes nas estruturas
organizacionais adotadas pelas empresas de distribuio de energia eltrica em resposta ao
uso da ER foram consultados representantes da Direo de concessionrias por meio de
entrevistas estruturadas.
Na avaliao das empresas, a estratgia genrica que predomina com a aplicao do
modelo de ER aquela de manuteno de suas atividades, estratgia adotada em um ambiente
externo de ao indireta caracterizado pela predominncia de ameaas empresa regulada
(predominncia de restries ambientais) e por um ambiente interno da empresa onde
predominam suas potencialidades sobre seus pontos fracos. Esta estratgia possibilitaria s
empresas reguladas apenas o atendimento evoluo vegetativa da sua demanda vertical e
horizontal dentro do padro atual de qualidade do servio. No incentivaria o crescimento
potencial das empresas para atender a demanda futura, a melhoria constante da qualidade do
servio e sua atualizao tecnolgica.
Da experincia adquirida no primeiro ciclo das RTPs constata-se que as empresas
promoveram mudanas moderadas em suas estratgias funcionais e especficas em funo dos
critrios utilizados e os custos estabelecidos pela ER. As divergncias tanto nos critrios
adotados como no valor dos custos atribudos que ocorrem em itens pontuais so corrigidas
por meio de revises entre as partes.
Entretanto essa abordagem de adaptao s diferentes realidades de cada empresa
pode comprometer a transparncia da ER e como conseqncia a consistncia e coerncia do
modelo.
A concepo do formato da ER se constitui em um avano sobre os modelos de
controle do passado (preo com base em custos), mas seu processo de aplicao compromete
179
sua transparncia e corre-se o risco de retornar-se ao modelo de formao de preos pelo
custo.
Por outro lado grande a dificuldade em ter-se em um pas to diversificado como o
Brasil, um modelo de referncia que acomode todas as empresas reguladas e, dentro das
empresas, todas as suas caractersticas distintivas. Esta diversificao de cenrios se constitui
em grande empecilho para a utilizao da ER como um nico e universal benchmarking
para as empresas do setor.
Entendendo que a ER um instrumento til para o compartilhamento dos ganhos de
produtividade operacionais entre a concessionria e o universo de consumidores e, portanto
mereceria ser aperfeioado, recomenda-se a agencia reguladora que simplifique seu formato.
Recomenda-se para tanto que avalie a utilizao de modelos de ER regionais (clusters)
que incorporariam caractersticas geogrficas e operacionais especificas de um grupo de
empresas reguladas. Assim fazendo no estaria condicionada a promover mudanas pontuais
em um nico modelo o que compromete sua credibilidade e transparncia.
Paralelamente pode-se sugerir o desenvolvimento pela agencia de modelos de fronteira
para acompanhamento de ndices de eficincia das empresas para o estabelecimento de
benchmarks para o setor. Este processo de benchmarking possibilitaria a determinao
das informaes relevantes de custos operacionais eficientes bem como de outros fatores de
eficincia, produtividade e qualidade que promoveriam o crescimento das empresas para que
possam atender a evoluo de sua demanda, a constante melhoria da qualidade do servio e
sua atualizao tecnolgica.
180

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196

ANEXOS
197

ANEXO A Relao das RTPs propostas pela ANEEL at 29/06/2004

RTPs concludas at
30 de J unho de 2004
LTIMA
ATUALIZAO
5/7/2004
PROPOSTA INICIAL
DATA DISTRIBUIDORA IRT FATO
R X
No. UNIDADES
CONSUMIDORAS
1 17/2/2003 CENTRAIS ELETRICAS DE
MATOGROSSENSE S.A.
CEMAT 24,99% 2,40% 669000
2 EMPRESA ENERGTICA DO MATO
GROSSO DO SUL
ENERSUL 28,55%(*) 2,39% 594000
3 COMPANHIA ENERGTICA DE
MINAS GERAIS
CEMIG 27,49% 1,02% 5600000
4 COMPANHIA PAULISTA DE FORA
E LUZ
CPFL 18,77% 2,56% 2900000

(*) reajuste total de 42,64%. A diferena 42,64% - 28,55% =14,09% ser dividida em 4 parcelas anuais aplicada
de 2004 a 2007

5 7/3/2003 AES SUL DISTRIBUIDORA GACHA
DE ENERGIA S.A.
AES SUL 17,13% 1,81% 968500
6 RIO GRANDE ENERGIA S.A. RGE 24,14% 1,72% 1023000

7 11/3/2003 COMPANHIA ENERGTICA DO
CEAR
COELCE 27,65% 1,49% 2000000
8 COMPANHIA ENERGTICA DO RIO
GRANDE DO NORTE
COSERN 12,06% 1,78% 750000
9 COMPANHIA DE ELETRICIDADE DO
Estado DA BAHIA
COELBA 27,19%(*) 1,14% 3100000
10 EMPRESA ENERGTICA DE SERGIPE
S.A.
ENERGIPE 28,4%(**) 1,40% 420000

(*) reajuste total de 30,93%. A diferena 30,93% - 27,19% ser dividida em 4 parcelas anuais de 2004 a 2007
(**) reajuste total de 29,32%. A diferena 29,32 - 28,40% ser dividida em 4 parcelas anuais de 2004 a 2007

198
11 26/5/2003 ELETROPAULO METROPOLITANA ELETROPAULO 9,62% 2,58% 5000000

12 17/6/2003 CENTRAIS ELTRICAS DO PAR
S.A.
CELPA 27,49% 1,01% 1090000

13 10/7/2003 ELEKTRO ELETRICIDADE E
SERVIOS S.A.
ELEKTRO 21,75%(*) 2,38% 1700000

(*) indice integral de 28,21%

14 10/9/2003 BANDEIRANTE ENERGIA S.A BANDEIRANTE 11,9%(*) 1,84% 1200000
15 COMPANHIA PIRATININGA DE
FORCA E LUZ
PIRATININGA 11,46%(**) 1,64% 1170000


16 25/9/2003 LIG
HT
6,15% 1,69% 3300000

17 4/11/2003 EMPRESA DE ELETRICIDADE VALE
DO PARANAPANEMA
VALE
PARANAPANEM
A
-0,35% 1,91% 137443
18 CAIUA SERVICOS DE ELETRICDADE CAIUA -7,25% 1,78% 179353
19 COMPANHIA LUZ E FORA SANTA
CRUZ
SANTA CRUZ 6,49%(*) 1,63% 151115

(*)ndice integral de 14,40% com aplicao em duas etapas

20 12/11/200
3
COMPANHIA SUL PAULISTA DE
ENERGIA
CSPE 6,72% 1,47% 58885
21 COMPANHIA J AGUARI DE ENERGIA J AGUARI 1,89% 2,59% 25379
22 EMPRESA ELTRICA BRAGANTINA BRAGANTINA -3,41% 1,58% 98410

23 12/11/200
3
COMPANHIA DE ELETRICIDADE DO
RIO DE J ANEIRO
CERJ 11,59% 1,62% 1963000

24 14/11/200
3
COMPANHIA NACIONAL DE
ENERGIA ELTRICA
NACIONAL -9,13% 1,57% 82000
199
25 COMPANHIA PAULISTA DE
ENERGIA ELTRICA
CPEE 11,77%(*) 1,97% 43368
26 COMPANHIA LUZ E FORA DE
MOCOCA
MOCOCA 12,55%(**) 1,55% 34000

(*) ndice integral de 18,04% com aplicao em duas etapas
(**) ndice integral de 18,35% com aplicao em duas etapas

27 17/11/20
03
COMPANHIA FORA E LUZ DO OESTE CFLO -5,66% 1,32% 40000
28 EMPRESA DE FORA E LUZ SANTA
MARIA
EFLSM 7,97%(*) 1,05% 60000


29 10/3/200
4
EMPRESA FORA E LUZ JOO CESA J OO CESA 11,04%(*) 1,08% 2156


30 11/3/200
4
EMPRESA FORA E LUZ DE
URUSSUNGA LTDA.
EFLUL -0,20% 0,73% 3912

31 12/3/200
4
COMPANHIA CAMPOLARGUENSE DE
ENERGIA
COCEL 7,22% 1,07% 30492

32 15/4/200
4
COMPANHIA DE ELETRICIDADE DE
NOVA FRIBURGO
CENF 14,49% 0,89% 79671
33 COMPANHIA FORA E LUZ
CATAGUAZES-LEOPOLDINA
CATAGUAZES 8,07%(*) 0,96% 299782


34 28/4/200
4
COMPANHIA PARANAENSE DE
ENERGIA ELTRICA
COPEL 8,78% 1,15% 3100000
35 DEPARTAMENTO MUNICIPAL DE
ELETRICIDADE DE POOS DE
CALDAS
DMEPC 10,92%(*) 1,16% 54315

200

36 5/5/2004 COMPANHIA DE ENERGIA ELTRICA
DO Estado DE TOCANTIS
CELTINS 10,81%(*) 2,94% 283000


37 11/6/200
4
ESPRITO SANTO CENTRAIS
ELTRICAS
ESCELSA 5,57% 4,69% 978069
38 CENTRAIS ELTRICAS DE SANTA
CATARINA
CELESC 5,62% 2,52% 1903747
39 IGUACU DISTRIBUIDORA DE
ENERGIA ELTRICA LTDA.
IGUACU
ENERGIA
12,91% 2,14% 23745

40 29/6/200
4
FORA E LUZ CORONEL VIVIDA
LTDA.
FORCEL 8,24% 1,71% 5556
FONTE : http://www.aneel.gov.br acessado em 10/06/2004
201
ANEXO B Relao das RTPs aprovadas pela ANEEL at 29/06/2004

RTPs concluidas at 30 de J unho de 2004 ULTIMA ATUALIZACAO 5/7/2004
PROPOSTA FINAL
DATA IRT FATOR X No. UNIDADES CONSUMIDORAS
1 CEMAT 8/4/2003 26,00% 2,30% 669000
2 ENERSUL 32,59%(*) 2,35% 594000
3 CEMIG 31,53% 1,00% 5600000
4 CPFL 19,55% 2,43% 2900000

(*) diferenca 42,26% - 32,59% =9,67% aplicada em quatro parcelas anuais de 2004 a 2007

5 AES SUL 17/4/2003 16,14% 1,82% 968500
6 RGE 27,36% 1,72% 1023000

7 COELCE 17/4/2003 31,29% 1,47% 2000000
8 COSERN 11,49% 1,78% 750000
9 COELBA 28,61%(*) 1,10% 3100000
10 ENERGIPE 29,71%(**) 1,40% 420000

(*) reajuste total de 31,49%. A diferenca 31,49% - 29,61% =2,88% ser dividida em 4 parcelas anuais de 2004 a 2007
(**) reajuste total de 35,18%. A diferenca 35,18% - 29,71% =5,47% ser dividida em 4 parcelas anuais de 2004 a 2007

11 ELETROPAULO 3/7/2003 10,95% 2,45% 5000000

12 CELPA 7/8/2003 27,05% 1,15% 1090000

13 ELEKTRO 26/8/2003 20,25%(*) 2,38% 1700000

(*) indice integral de 27,93%. A diferenca de 27,93 -20,25 =7,68% aplicada em 3 parcelas anuais de 2004 a 2006

14 BANDEIRANTE 22/10/2003 14,68%(*) 1,83% 1200000
15 PIRATININGA 14,68%(*) 1,62% 1170000

(*) indice integral de 18,08%. A diferenca de 3,4% a ser aplicada em 2 parcelas anuais de 2004 a 2006

16 LIGHT 6/11/2003 4,16% 1,88% 3300000

202
17 VALE PARANAPANEMA 3/2/2004 8,12% 1,85% 137443
18 CAIUA 0,47% 1,74% 179353
19 SANTA CRUZ 10,23%(*) 1,60% 151115

(*) indice integral de 17,14 % com aplicacao em tres parcelas de 2005 a 2007

20 CSPE 3/2/2004 14,41% 1,49% 58885
21 J AGUARI 9,37% 2,55% 25379
22 BRAGANTINA 3,76% 1,52% 98410

23 CERJ 30/12/2003 15,52% 1,29% 1963000

24 NACIONAL 3/2/2004 -1,43% 1,52% 82000
25 CPEE 20,4%(*) 1,49% 43368
26 MOCOCA 16,65%(**) 1,56% 34000

(*) indice integral de 27,56% com aplicacao em tres etapas de 2005 a 2007
(**) indice integral de 23,52% com aplicacao em duas etapas

27 CFLO 3/2/2004 0,83% 1,34% 40000
28 EFLSM 6/2/2004 15,02%(*) 1,10% 60000

(*) indice integral de 22,01% com aplicacao em duas etapas

29 J OAO CESA 29/3/2004 16,57%(*) 0,98% 2156


30 EFLUL 29/3/2004 5,04% 0,69% 3912

31 COCEL 29/3/2004 11,37% 1,08% 30492

32 CENF 17/6/2004 18,00% 1,89% 79671
33 CATAGUAZES 12,66% 1,58% 299782

34 COPEL 23/6/2004 9,17% 2,31% 3100000
203
ANEXO C ER - Custos operacionais eficientes e variveis selecionadas Dez. 2001
EMPRESA AESSUL BANDEIRANTE CELPA CEMAT CEMIG COELBA COELCE COSERN
CUSTO ESTRUTURA CENTRAL ER (R$ Milhes) 31,8 46,78 39,29 25,73 93,68 62,46 42,47 25,7
CUSTO ESTRUTURA REGIONAL ER (R$ Milhes) 17,42 19,83 22,39 17,5 97,47 55,15 40,22 12,53
CUSTO P&A COMERCIAL (R$ Milhes) 14 17,5 13,97 7,81 64,59 32,16 24,13 7,95
CUSTO P&A O&M (R$ Milhes) 42,31 32,33 21,73 49,97 299,61 89,4 62,79 19,19
COE_ER_DEZ_2001 (R$ Milhes) 105,51 116,44 97,38 101,01 555,35 239,17 169,61 65,36
COE TOTAL RTP (R$ Milhes) 152,63 186,79 245,71 170,65 811,46 339,67 240,76 97,04
N TOTAL FUNCIONRIOS 1967 1889 1614 1890 11754 4861 3612 1207
CONSUMIDORES (MIL) 948,06 1256,37 1004,38 627,45 5412,07 2918,42 1927,74 728,86
MERCADO ANO-TESTE (GWh) 7335,14 9239,38 4199,32 3457,3 34876,42 9015,14 5917,69 2939,1
RECEITA VERIFICADA ANO-TESTE (R$ Milhes) 1111,42 1577,64 735,1 620,25 4549,04 1430,84 891,61 435,91
REA CONCESSO (mil Km
2
) 99,27 9,6 1247,7 906,81 560 565,51 148,82 53,31
EXTENSO REDE (mil Km) 52,29 25,02 23,29 74,81 379,52 149,93 76,25 27,51
PRODUTO/CAPITAL (GWh/Km rede) 140,27 369,31 180,27 46,21 91,9 60,13 77,61 106,84
DENSIDADE ECONMICA (GWh/consumidor) 7,74 7,35 4,18 5,51 6,44 3,09 3,07 4,03
DENSIDADE ELTRICA (consumidor/Km rede) 18,13 50,21 43,12 8,39 14,26 19,47 25,28 26,49
REGIONAIS+ESCRITRIOS 26 18 147 104 253 421 190 26
TARIFA MDIA (R$/MWh) 151,52 170,75 175,05 179,4 130,43 158,71 150,67 148,31
204

Fonte : ANEEL Notas tcnicas correspondentes

EMPRESA CPFL ELEKTRO ELETROPAULO ENERGIPE ENERSUL LIGHT PIRATININGA RGE
CUSTO ESTRUTURA CENTRAL ER (R$
Milhes)
59,26 56,13 125,58 18,5 23,71 84,53 44,64 32,43
CUSTO ESTRUTURA REGIONAL ER (R$
Milhes)
53,44 45,93 77,78 9,19 13,16 56,27 19,37 14,29
CUSTO P&A COMERCIAL (R$ Milhes) 42,08 25,85 70,56 5,35 6,96 45,71 15,42 15,48
CUSTO P&A O&M (R$ Milhes) 76,25 86,53 100,63 14,89 32,57 79,49 26,24 50,38
COE_ER_DEZ_2001 (R$ Milhes) 231,02 214,44 374,53 47,94 76,39 266 105,67 112,59
COE TOTAL RTP (R$ Milhes) 335,43 332,2 624,11 68,51 110,75 482,97 177,07 157,56
N TOTAL FUNCIONRIOS 4401 3929 6094 910 1352 4269 1719 2152
CONSUMIDORES (MIL) 2881,27 1716,56 5017,76 405,04 572,32 3233,04 1104,34 993,55
MERCADO ANO-TESTE (GWh) 19236,63 10632,94 32582,06 1804,68 2770,05 19841,96 10235,25 6023,41
RECEITA VERIFICADA ANO-TESTE (R$
Milhes)
2941,06 1680,15 6103,46 242,06 448,6 4215,15 1600,14 954,64
REA CONCESSO (mil Km
2
) 90 120,88 4,53 17,42 330 10,97 6,79 90
EXTENSO REDE (mil Km) 74,81 90,91 36,91 19,97 42,99 56,03 17,8 64,77
PRODUTO/CAPITAL (GWh/Km rede) 257,13 116,96 882,71 90,37 64,44 354,12 575,04 93
DENSIDADE ECONMICA (GWh/consumidor) 6,68 6,19 6,49 4,46 4,84 6,14 9,27 6,06
DENSIDADE ELTRICA (consumidor/Km rede) 38,51 18,88 135,95 20,28 13,31 57,70 62,04 15,34
REGIONAIS+ESCRITRIOS 63 105 128 25 58 25 19 18
TARIFA MDIA (R$/MWh) 152,89 158,01 187,33 134,13 161,94 212,44 156,34 158,49
205
ANEXO D Correlao dos Custos da Estrutura Central da ER (Valores de Dez.2001)
com Variveis Selecionadas.

Dez. 2001
y =0,0084x +22,572
R
2
=0,6131
0
20
40
60
80
100
120
140
0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000
R
$

M
i
l
h
e
s

Dez. 2001
y =0,0177x +16,723
R
2
=0,8948
0
50
100
150
0 1000 2000 3000 4000 5000 6000
R
$

M
i
l
h
e
s

206

Dez. 2001
y =0,0027x +20,841
R
2
=0,8704
0
20
40
60
80
100
120
140
0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 35000 40000
R
$

M
i
l
h
e
s

Dez. 2001
y =0,0165x +20,332
R
2
=0,9378
0
50
100
150
0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000
R
$

M
i
l
h
e
s

Dez. 2001
y =-0,0098x +53,393
R
2
=0,0153
0
50
100
150
0 200 400 600 800 1000 1200 1400
rea concesso ( mil Km2)
R
$

M
i
l
h
e
s

207

Dez. 2001
y =0,1393x +40,234
R
2
=0,1755
0
20
40
60
80
100
120
140
0 50 100 150 200 250 300 350 400
Extenso rede (mil Km)
R
$

M
i
l
h
e
s

Dez. 2001
y =0,6422x +28,02
R
2
=0,4804
0
50
100
150
0 20 40 60 80 100 120 140 160
Densidade Eltrica (Consumidor/Km rede)
R
$

M
i
l
h
e
s

Dez. 2001
y =0,0822x +32,77
R
2
=0,4165
0
20
40
60
80
100
120
140
0 200 400 600 800 1000
Produto Capital(MWh/Km rede)
R
$

M
i
l
h
e
s

208

Dez. 2001
y =0,5129x - 32,112
R
2
=0,1251
0
20
40
60
80
100
120
140
0 50 100 150 200 250
Preo mdio(R$/KWh)
R
$

M
i
l
h
e
s

Dez. 2001
y =0,0949x +41,152
R
2
=0,1286
0
20
40
60
80
100
120
140
0 100 200 300 400 500
No.Regionais +Escritrios Comerciais
R
$

M
i
l
h
e
s

Grfico 9 - ER - CUSTOS ESTRUTURA CENTRAL Dez.2001
y =3,724x +29,522
R
2
=0,0477
0
20
40
60
80
100
120
140
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
densi dade econmi ca (GWh/consumi dor)
R
$

m
i
l
h
e
s
209
ANEXO E Correlao dos Custos da Estrutura Regional da ER(Valores de Dez.2001)

Dez. 2001
y =0,0092x +4,893
R
2
=0,902
0
20
40
60
80
100
120
0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000
R
$

M
i
l
h
e
s

Dez. 2001
y =0,0165x +3,9448
R
2
=0,9597
0
20
40
60
80
100
120
0 1000 2000 3000 4000 5000 6000
R
$

M
i
l
h
e
s

Dez. 2001
y =0,0024x +9,246
R
2
=0,8387
0
20
40
60
80
100
120
0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 35000 40000
R
$

M
i
l
h
e
s

210

Dez. 2001
y =0,0133x +11,253
R
2
=0,7464
0
20
40
60
80
100
120
0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000
R
$

M
i
l
h
e
s

Dez. 2001
y =0,0015x +35,348
R
2
=0,0004
0
20
40
60
80
100
120
0 200 400 600 800 1000 1200 1400
R
$

M
i
l
h
e
s

Dez. 2001
y =0,214x +19,527
R
2
=0,51
0
20
40
60
80
100
120
0 50 100 150 200 250 300 350 400
R
$

M
i
l
h
e
s

211

Dez. 2001
y =0,3007x +25,083
R
2
=0,1297
0
20
40
60
80
100
120
0 20 40 60 80 100 120 140 160
R
$

M
i
l
h
e
s

Dez. 2001
y =0,0353x +28
R
2
=0,0947
0
20
40
60
80
100
120
0 200 400 600 800 1000
Produto /Capital(MWh/Km rede)
R
$

M
i
l
h
e
s

Dez. 2001
y =0,764x +31,375
R
2
=0,0024
0
20
40
60
80
100
120
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Densidade economica(MWh/consumidor)
R
$

M
i
l
h
e
s

212

Dez. 2001
y =0,1024x +19,194
R
2
=0,0061
0
20
40
60
80
100
120
0 50 100 150 200 250
Preo mdio(R$/KWh)
R
$

M
i
l
h
e
s

Dez. 2001
y =0,1357x +21,958
R
2
=0,3239
0
20
40
60
80
100
120
0 100 200 300 400 500
No.REGIONAIS +ESCRITRIOS COMERCIAIS
R
$

M
i
l
h
e
s

213
ANEXO F Correlao dos Custos da P&A COMERCIAL da ER(Valores de Dez.2001)

Grfico 1 - ER - CUSTOS P&A COMERCIAIS REGIONAL
Dez. 2001
y =0,0065x +3,6688
R
2
=0,765
0
20
40
60
80
100
0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000
R
$

M
i
l
h
e
s

Dez. 2001
y =0,0129x +0,8545
R
2
=0,9754
0
20
40
60
80
0 1000 2000 3000 4000 5000 6000
R
$

M
i
l
h
e
s

214

Grfico 3 - ER - CUSTOS P&A COMERCIAS
Dez. 2001
y =0,0019x +3,9898
R
2
=0,9362
0
20
40
60
80
0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 35000 40000
R
$

M
i
l
h
e
s

Dez. 2001
y =0,0114x +4,5895
R
2
=0,9219
0
10
20
30
40
50
60
70
80
0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000
R
$

M
i
l
h
e
s

Dez. 2001
y =-0,0063x +27,283
R
2
=0,0133
0
10
20
30
40
50
60
70
80
0 200 400 600 800 1000 1200 1400
R
$

M
i
l
h
e
s

215

Dez. 2001
y =0,1276x +15,919
R
2
=0,3048
0
10
20
30
40
50
60
70
80
0 50 100 150 200 250 300 350 400
R
$

M
i
l
h
e
s

Dez. 2001
y =0,3609x +12,797
R
2
=0,3137
0
10
20
30
40
50
60
70
80
0 20 40 60 80 100 120 140 160
R
$

M
i
l
h
e
s

Dez. 2001
y =0,0453x +15,663
R
2
=0,2614
0
10
20
30
40
50
60
70
80
0 200 400 600 800 1000
R
$

M
i
l
h
e
s

216

Dez. 2001
y =2,0961x +13,601
R
2
=0,0309
0
10
20
30
40
50
60
70
80
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
R
$

M
i
l
h
e
s

Dez. 2001
y =0,2063x - 7,7473
R
2
=0,0418
0
10
20
30
40
50
60
70
80
0 50 100 150 200 250
Preo mdio(R$/KWh)
R
$

M
i
l
h
e
s

Dez. 2001
y =0,0724x +18,233
R
2
=0,1551
0
10
20
30
40
50
60
70
80
0 100 200 300 400 500
R
$

M
i
l
h
e
s

217
ANEXO G Correlao dos Custos da P&A O&M da ER (Valores de Dez.2001) com
Variveis Selecionadas.

G r fic o 1 - E R - C U S T O S P &A O &M
D e z . 2001
y = 0,0243x - 13,587
R
2
= 0,9497
0
50
100
150
200
250
300
350
0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000
N o . t o t a l f u n c i o n r i o s
R
$

M
i
l
h
e
s

Dez. 2001
y =0,0357x - 0,8956
R
2
=0,6774
0
50
100
150
200
250
300
350
0 1000 2000 3000 4000 5000 6000
R
$

M
i
l
h
e
s

218

Dez. 2001
y =0,0053x +8,4983
R
2
=0,6353
0
50
100
150
200
250
300
350
0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 35000 40000
R
$

M
i
l
h
e
s

Dez. 2001
y =0,0255x +20,617
R
2
=0,4188
0
50
100
150
200
250
300
350
0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000
R
$

M
i
l
h
e
s

Dez. 2001
y =0,0249x +61,124
R
2
=0,0186
0
50
100
150
200
250
300
350
0 200 400 600 800 1000 1200 1400
R
$

M
i
l
h
e
s

219

Dez. 2001
y =0,7313x +12,334
R
2
=0,902
0
100
200
300
400
0 50 100 150 200 250 300 350 400
Extenso rede (mi l Km)
R
$

M
i
l
h
e
s

Dez. 2001
y =-0,0417x +69,247
R
2
=0,0004
0
50
100
150
200
250
300
350
0 20 40 60 80 100 120 140 160
R
$

M
i
l
h
e
s

Dez. 2001
y =-0,0048x +68,815
R
2
=0,0003
0
50
100
150
200
250
300
350
0 200 400 600 800 1000
R
$

M
i
l
h
e
s

220

Dez. 2001
y =3,7581x +46,266
R
2
=0,0089
0
50
100
150
200
250
300
350
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
DENSIDADE ECONMICA(GWh/consumidor)
R
$

M
I
L
H
E
S
Dez. 2001
y =-0,7524x +189,39
R
2
=0,0502
0
50
100
150
200
250
300
350
0 50 100 150 200 250
Preo mdio(R$/KWh)
R
$

M
i
l
h
e
s

Dez. 2001
y =0,3181x +35,444
R
2
=0,2695
0
50
100
150
200
250
300
350
0 100 200 300 400 500
R
$

M
i
l
h
e
s

221
ANEXO H Correlao dos Custos Totais da ER (Valores de Dez.2001) com Variveis
Selecionadas.
Dez. 2001
y =0,0484x +17,546
R
2
=0,9703
0
200
400
600
800
0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000
R
$

M
i
l
h
e
s

Dez. 2001
y =0,0829x +20,627
R
2
=0,9352
0
200
400
600
0 1000 2000 3000 4000 5000 6000
R
$

M
i
l
h
e
s

222

Dez. 2001
y =0,0122x +42,575
R
2
=0,875
0
100
200
300
400
500
600
0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 35000 40000
R
$

M
i
l
h
e
s

Dez. 2001
y =0,0667x +56,792
R
2
=0,7325
0
100
200
300
400
500
600
0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000
R
$

M
i
l
h
e
s

Dez. 2001
y =0,0103x +177,15
R
2
=0,0008
0
100
200
300
400
500
600
0 200 400 600 800 1000 1200 1400
R
$

M
i
l
h
e
s

223

Dez. 2001
y =1,2122x +88,012
R
2
=0,6359
0
100
200
300
400
500
600
0 50 100 150 200 250 300 350 400
R
$

M
i
l
h
e
s

Dez. 2001
y =1,262x +135,15
R
2
=0,0887
0
100
200
300
400
500
600
0 20 40 60 80 100 120 140 160
R
$

M
i
l
h
e
s

Dez. 2001
y =0,1581x +145,25
R
2
=0,0736
0
100
200
300
400
500
600
0 200 400 600 800 1000
Produto Capital(MWh/Km rede)
R
$

M
i
l
h
e
s

224

Dez. 2001
y =10,344x +120,72
R
2
=0,0174
0
100
200
300
400
500
600
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
R
$

M
i
l
h
e
s

Dez. 2001 y =0,0691x +168,74
R
2
=0,0001
0
100
200
300
400
500
600
0 50 100 150 200 250
Preo mdio(R$/KWh)
R
$

M
i
l
h
e
s

Dez. 2001
y =0,6211x +116,79
R
2
=0,2636
0
100
200
300
400
500
600
0 100 200 300 400 500
No.Regionais +Escritrios Comerciais
R
$

M
i
l
h
e
s

225
ANEXO I Correlao dos Custos Totais da ER (Valores nas Datas das RTPs) com
Variveis Selecionadas.

y =0,071x +45,275
R
2
=0,8956
0
200
400
600
800
1000
0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000
R
$

M
i
l
h
e
s

y =0,1266x +39,989
R
2
=0,9371
0
200
400
600
800
1000
0 1000 2000 3000 4000 5000 6000
R
$

M
i
l
h
e
s
226

y =0,0188x +71,479
R
2
=0,894
0
200
400
600
800
1000
0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 35000 40000
MERCADO ANO-TESTE ( GWh)
R
$

M
I
L
H
E
S
y =0,1068x +86,207
R
2
=0,8063
0
200
400
600
800
1000
0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000
R
$

M
i
l
h
e
s

Grfico 5 - ER - CUSTOS TOTAIS RTPs y =0,0438x +271,66
R
2
=0,0063
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
0 200 400 600 800 1000 1200 1400
R
$

M
i
l
h
e
s

227

y =1,6611x +157,42
R
2
=0,5125
0
200
400
600
800
1000
0 50 100 150 200 250 300 350 400
EXTENSO REDE ( Mil Km)
R
$

M
I
L
H
E
S
y =2,578x +191,92
R
2
=0,1589
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
0 20 40 60 80 100 120 140 160
DENSIDADE ELTRICA ( consumidores/km rede)
R
$

M
I
L
H
E
S
y =0,3174x +213,78
R
2
=0,1273
0
200
400
600
800
1000
0 200 400 600 800 1000
PRODUTO/CAPITAL (GWh/km rede)
R
$

M
I
L
H
E
S
228

y =1,5311x +35,826
R
2
=0,0229
0
200
400
600
800
1000
0 50 100 150 200 250
PREO MDIO ( R$/KWh)
R
$

M
I
L
H
E
S
y =0,8715x +194,77
R
2
=0,2228
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
0 100 200 300 400 500
REGIONAIS +ESCRITRIOS COMERCIAIS
R
$

M
I
L
H
E
S
Grfico 9 - ER - CUSTOS TOTAIS RTPS
y =17,138x +185,27
R
2
=0,0205
0
200
400
600
800
1000
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
DENSIDADE ECONOMICA (GWh/consumidor)
R
$

M
I
L
H
E
S
229
ANEXO J Calendrio da Reviso tarifria peridica

Ordem Concessionria Sigla Data de Reviso
01 Centrais Eltricas Matogrossenses CEMAT 08/Abr/03
02 Companhia Energtica de Minas Gerais CEMIG 08/Abr/03
03 Companhia Paulista de Fora e Luz CPFL 08/Abr/03
04 Empresa Energtica de Mato Grosso do Sul S/A ENERSUL 08/Abr/03
05 AES Sul Distribuidora Gacha de Energia S/A AES-SUL 19/Abr/03
06 Rio Grande Energia S/A RGE 19/Abr/03
07 Companhia de Eletricidade do Estado da Bahia COELBA 22/Abr/03
08 Companhia Energtica do Cear COELCE 22/Abr/03
09 Cia. Energtica do Rio Grande do Norte COSERN 22/Abr/03
10 Empresa Energtica de Sergipe ENERGIPE 22/Abr/03
11 Eletropaulo Metropolitana Eletricidade de So Paulo S/A ELETROPAULO 04/J ul/03
12 Centrais Eltricas do Par S/A CELPA 07/Ago/03
13 Elektro Eletricidade e Servios S/A ELEKTRO 27/Ago/03
14 Bandeirante Energia S/A BANDEIRANTE 23/Out/03
15 Companhia Piratininga de Fora e Luz PIRATININGA 23/Out/03
16 Light Servios de Eletricidade S/A LIGHT 07/Nov/03
17 Companhia de Eletricidade do Rio de J aneiro CERJ 31/Dez/03
18 CAIU - Servios de Eletricidade S/A CAIU 03/Fev/04
19 Companhia Fora e Luz do Oeste CFLO 03/Fev/04
20 Companhia J aguari de Energia CJ E 03/Fev/04
21 Companhia Luz e Fora de Mococa CLFM 03/Fev/04
22 Companhia Nacional de Energia Eltrica CNEE 03/Fev/04
23 Companhia Paulista de Energia Eltrica CPEE 03/Fev/04
24 Companhia Sul Paulista de Energia CSPE 03/Fev/04
25 Empresa Eltrica Bragantina EEB 03/Fev/04
26 Empresa de Eletricidade Vale Paranapanema S/A EEVP 03/Fev/04
27 Companhia Luz e Fora Santa Cruz Santa Cruz 03/Fev/04
28 Empresa Luz e Fora Santa Maria S/A ELFSM 07/Fev/04
29 Companhia Campolarguense de Energia COCEL 30/Mar/04
30 Empresa Fora e Luz de Urussanga Ltda. EFLUL 30/Mar/04
31 Empresa Fora e Luz Joo Cesa Ltda. J OO CESA 30/Mar/04
32 Companhia de Eletricidade de Nova Friburgo CENF 18/Jun/04
33 Companhia Fora e Luz Cataguazes Leopoldina CFLCL 18/Jun/04
34 Companhia Paranaense de Energia Eltrica COPEL 24/Jun/04
35 Departamento Municipal de Eletricidade de Poos de Caldas DMEPC 28/Jun/04
230
Ordem Concessionria Sigla Data de Reviso
36 Companhia de Energia Eltrica do Estado de Tocantins CELTINS 04/Jul/04
37 Centrais Eltricas de Santa Catarina CELESC 07/Ago/04
38 Esprito Santo Centrais Eltricas S/A ESCELSA 07/Ago/04
39 Hidroeltrica Xanxer Ltda. XANXER 07/Ago/04
40 Companhia Energtica de Braslia CEB 26/Ago/04
41 Fora e Luz Coronel Vivida Ltda. FORCEL 26/Ago/04
42 Companhia Hidroeltrica So Patrcio CHESP 12/Set/04
43 Companhia Estadual de Energia Eltrica CEEE 25/Out/04
44 Companhia Sul Sergipana de Eletricidade SULGIPE 14/Dez/04
45 Companhia Energtica da Borborema CELB 04/Fev/05
46 Companhia Energtica de Pernambuco CELPE 30/Mar/05
47 Departamento Municipal de Energia de Iju DEMEI 29/Jun/05
48 Centrais Eltricas de Carazinho S/A ELETROCAR 29/Jun/05
49 Hidroeltrica Panambi S/A HIDROPAN 29/Jun/05
50 Muxfeldt Cia. Ltda MUXFELDT 29/Jun/05
51 Companhia Energtica do Maranho CEMAR 26/Ago/05
52 Companhia Energtica do Piau CEPISA 26/Ago/05
53 S/A de Eletrificao da Paraba SAELPA 26/Ago/05
54 Companhia Energtica de Alagoas CEAL 26/Ago/05
55 Companhia Energtica de Gois CELG 10/Set/05
56 Boa Vista Energia S/A BOA VISTA 01/Nov/05
57 Manaus Energia S/A MANAUS 01/Nov/05
58 Centrais Eltricas de Rondnia S/A CERON 30/Nov/05
59 Companhia de Eletricidade do Acre ELETROACRE 30/Nov/05
60 Usina Hidro Eltrica Nova Palma Ltda. UHENPAL 28/Dez/05
61 Cooperativa Aliana COOPERALIANA 07/Fev/06
62 Companhia Energtica do Amazonas CEAM A definir
63 Companhia Energtica de Roraima CER A definir
64 Companhia de Eletricidade do Amap CEA A definir
Fonte http://www.aneel.gov.br/182.htm acesso em 29 de maio de 2006

231
ANEXO K Relao das RTPs propostas pela ANEEL at Fevereiro de 2006

RTPs propostas at 07 Fevereiro de
2006
ULTIMA
ATUALIZACAO
12/5/2006
PROPOSTA INICIAL
DATA DISTRIBUIDORA IRT FATOR X No. UNIDADES
CONSUMIDORAS
1 26/2/2003 CENTRAIS ELETRICAS DE
MATOGROSSENSE S.A.
CEMAT 24,99% 2,40% 669000
2 EMPRESA ENERGETICA DO MATO GROSSO DO SUL ENERSUL 28,55%(*) 2,39% 594000
3 6/3/2003 COMPANHIA ENERGETICA DE MINAS
GERAIS
CEMIG 27,49% 1,02% 5600000
4 COMPANHIA PAULISTA DE FORCA E
LUZ
CPFL 18,77% 2,56% 2900000

(*) reajuste total de 42,64%. A diferenca 42,64% - 28,55% =14,09% ser dividida em 4 parcelas anuais aplicada de 2004 a 2007

5 7/3/2003 AES SUL DISTRIBUIDORA GAUCHA DE ENERGIA S.A. AES SUL 17,13% 1,81% 968500
6 RIO GRANDE
ENERGIA S.A.
RGE 24,14% 1,72% 1023000

7 11/3/2003 COMPANHIA
ENERGETICA DO CEARA
COELCE 27,65% 1,49% 2000000
8 COMPANHIA ENERGETICA DO RIO GRANDE DO
NORTE
COSERN 12,06% 1,78% 750000
9 COMPANHIA DE ELETRICIDADE DO Estado DA BAHIA COELBA 27,19%(*) 1,14% 3100000
10 EMPRESA ENERGETICA DE SERGIPE
S.A.
ENERGIPE 28,4%(**) 1,40% 420000

(*) reajuste total de 30,93%. A diferenca 30,93% - 27,19% ser dividida em 4 parcelas anuais de 2004 a 2007
(**) reajuste total de 29,32%. A diferenca 29,32 - 28,40% ser dividida em 4 parcelas anuais de 2004 a 2007

11 26/5/2003 ELETROPAULO
METROPOLITANA
ELETROPAULO 9,62% 2,58% 5000000

12 17/6/2003 CENTRAIS ELETRICAS
DO PARA S.A.
CELPA 27,49% 1,01% 1090000
232

13 10/7/2003 ELEKTRO ELETRICIDADE E SERVIOS
S.A.
ELEKTRO 21,75%(*) 2,38% 1700000


14 10/9/2003 BANDEIRANTE
ENERGIA S.A
BANDEIRANTE 11,9%(*) 1,84% 1200000
15 COMPANHIA PIRATININGA DE FORCA E
LUZ
PIRATININGA 11,46%(**) 1,64% 1170000


16 25/9/2003 LIGHT LIGHT 6,15% 1,69% 3300000

17 4/11/2003 EMPRESA DE ELETRICIDADE VALE DO
PARANAPANEMA
VALE
PARANAPANEMA
-0,35% 1,91% 137443
18 CAIUA SERVICOS DE
ELETRICDADE
CAIUA -7,25% 1,78% 179353
19 COMPANHIA LUZ E FORCA SANTA
CRUZ
SANTA CRUZ 6,49%(*) 1,63% 151115

(*) indice integral de 14,40% com
aplicacao em duas etapas

20 12/11/2003 COMPANHIA SUL PAULISTA DE
ENERGIA
CSPE 6,72% 1,47% 58885
21 COMPANHIA J AGUARI
DE ENERGIA
J AGUARI 1,89% 2,59% 25379
22 EMPRESA ELETRICA
BRAGANTINA
BRAGANTINA -3,41% 1,58% 98410

23 12/11/2003 COMPANHIA DE ELETRICIDADE DO RIO DE JANEIRO CERJ 11,59% 1,62% 1963000

24 14/11/2003 COMPANHIA NACIONAL DE ENERGIA
ELETRICA
NACIONAL -9,13% 1,57% 82000
25 COMPANHIA PAULISTA DE ENERGIA
ELETRICA
CPEE 11,77%(*) 1,97% 43368
233
26 COMPANHIA LUZ E FORCA DE MOCOCA MOCOCA 12,55%(**) 1,55% 34000


(**) indice integral de 18,35% com

27 17/11/2003 COMPANHIA FORCA E
LUZ DO OESTE
CFLO -5,66% 1,32% 40000
28 EMPRESA DE FORCA E LUZ SANTA
MARIA
EFLSM 7,97%(*) 1,05% 60000


29 10/3/2004 EMPRESA FORCA E
LUZ J OAO CESA
J OAO CESA 11,04%(*) 1,08% 2156


30 11/3/2004 EMPRESA FORCA E LUZ DE URUSSUNGA
LTDA.
EFLUL -0,20% 0,73% 3912

31 12/3/2004 COMPANHIA CAMPOLARGUENSE DE
ENERGIA
COCEL 7,22% 1,07% 30492

32 15/4/2004 COMPANHIA DE ELETRICIDADE DE NOVA FRIBURGO CENF 14,49% 0,89% 79671
33 COMPANHIA FORCA E LUZ CATAGUAZES-
LEOPOLDINA
CATAGUAZES 8,07%(*) 0,96% 299782

(*) indice integral de 12,97% com aplicacao em
duas etapas

34 28/4/2004 COMPANHIA PARANAENSE DE ENERGIA ELETRICA COPEL 8,78% 1,15% 3100000
35 DEPARTAMENTO MUNICIPAL DE ELETRICIDADE DE POCOS DE CALDAS DMEPC 10,92%(*) 1,16% 54315

duas etapas

234

36 5/5/2004 COMPANHIA DE ENERGIA ELETRICA DO Estado DE TOCANTINS CELTINS 10,81%(*) 2,94% 283000

duas etapas

37 11/6/2004 ESPIRITO SANTO CENTRAIS ELETRICAS ESCELSA 5,57% 4,69% 978069
38 CENTRAIS ELETRICAS DE SANTA CATARINA CELESC 5,62% 2,52% 1903747
39 IGUACU DISTRIBUIDORA DE ENERGIA ELETRICA LTDA. IGUACU
ENERGIA
12,91% 2,14% 23745

40 29/6/2004 FORCA E LUZ CORONEL VIVIDA LTDA. FORCEL 8,24% 1,71% 5556

41 2/7/2004 COMPANHIA ENERGETICA DE
BRASILIA
CEB -5,40% 0,60% 659439

42 28/7/2004 COMPANHIA HIDROELETRICA SO PATRICIO CHESP 19,40%(*) 1,33% 25480

duas etapas

43 18/8/2004 COMPANHIA ESTADUAL DE ENERGIA ELETRICA CEEE 6,88% 3,48% 1294463

44 7/10/2004 CIA.SUL SERGIPANA DE ELETRICIDADE SULGIPE 12,46%(*) 3,24% 86799

duas etapas

45 22/11/2004 CIA.ENERGETICA DE
BORBOREMA
CELB 12,88% 3,48% 134100

46 29/3/2005 CIA.ENERGETICA DE
PERNAMBUCO
CELPE 34,11% 2300000

47 20/4/2005 MUXFELDT, MARIN
E CIA.LTDA
MUXFELDT 5,58% 6549
48 CENTRAIS ELETRICAS DE CARAZINHO ELETROCAR 14,15% 29729
235

49 10/5/2005 HIDROELETRICA
PANAMBI S.A.
HIDROPAN 12,31% 12800

50 12/5/2005 DEPARTAMENTO MUNICIPAL DE ENERGIA DE IJ UI DEMEI -3,28% 24670

51 23/6/2005 CIA.ENERGETICA
DO PIAUI
CEPISA 13,71% 707400
52 CIA.ENERGETICA
DO MARANHO
CEMAR 10,26% 1700000

53 30/6/2005 CIA.ENERGEITCA
DE ALAGOAS
CEAL 8,00% 668825
54 S.A. DE ELETRIFICAO DA PARAIBA SAELPA 14,18% 863387

55 5/7/2005 CIA.ENERGETICA
DE GOIAS
CELG 4,02% 1852699

56 8/9/2005 MANAUS ENERGIA
S.A.
MANAUS 16,15% 381191
57 BOA VISTA
ENERGIA S.A
BOA VISTA 7,29% 63195

58 22/9/2005 CIA.DE
ELETRICIDADE DO
ACRE
ELETROACRE 5,59% 136306
59 CENTRAIS ELETRICAS DE RONDONIA S.A. CERON 1,78% 371938

60 30/11/2005 COOPERATIVA MISTA ALIANA LTDA COOPERALIANA -2,83%

61 2/12/2005 USINA HIDROELETRICA NOVA PALMA LTDA. UHENPAL 20,40%

62 CIA.ENERGETICA
DO AMAZONAS
CEAM A DEFINIR ATE ESTA DATA
63 CIA.ENERGETICA
DE RORAIMA
CER A DEFINIR ATE ESTA DATA
64 CIA.ENERGETICA
DO AMAP
CEA A DEFINIR ATE ESTA DATA
236
ANEXO L Relao das RTPs aprovadas pela ANEEL at Fevereiro de 2006

RTPs concluidas at 07 Fevereiro de 2006 ULTIMA
ATUALIZACAO
12/5/2006
PROPOSTA FINAL
DATA IRT FATOR
X
No. UNIDADES CONSUMIDORAS
1 CEMAT 8/4/2003 26,00% 2,30% 669000
2 ENERSUL 32,59%(*) 2,35% 594000
3 CEMIG 31,53% 1,00% 5600000
4 CPFL 19,55% 2,43% 2900000

(*) diferenca 42,26% - 32,59% =9,67% aplicada em quatro parcelas anuais
de 2004 a 2007

5 AES SUL 17/4/2003 16,14% 1,82% 968500
6 RGE 27,36% 1,72% 1023000

7 COELCE 17/4/2003 31,29% 1,47% 2000000
8 COSERN 11,49% 1,78% 750000
9 COELBA 28,61%(*) 1,10% 3100000
10 ENERGIPE 29,71%(**) 1,40% 420000

(*) reajuste total de 31,49%. A diferenca 31,49% - 29,61% =2,88% ser
dividida em 4 parcelas anuais de 2004 a 2007
(**) reajuste total de 35,18%. A diferenca 35,18% - 29,71% =5,47% ser
dividida em 4 parcelas anuais de 2004 a 2007

11 ELETROPAULO 3/7/2003 10,95% 2,45% 5000000

12 CELPA 7/8/2003 27,05% 1,15% 1090000

13 ELEKTRO 26/8/2003 20,25%(*) 2,38% 1700000

(*) indice integral de 27,93%. A diferenca de 27,93 -20,25 =7,68% aplicada
em 3 parcelas anuais de 2004 a 2006

14 BANDEIRANTE 22/10/2003 14,68%(*) 1,83% 1200000
15 PIRATININGA 14,68%(*) 1,62% 1170000

(*) indice integral de 18,08%. A diferenca de 3,4% a ser aplicada em 2
parcelas anuais de 2004 a 2006

16 LIGHT 6/11/2003 4,16% 1,88% 3300000

17 VALE
PARANAPANEMA
3/2/2004 8,12% 1,85% 137443
18 CAIUA 0,47% 1,74% 179353
19 SANTA CRUZ 10,23%(*) 1,60% 151115

(*) indice integral de 17,14 % com aplicacao em tres parcelas de 2005 a
2007

20 CSPE 3/2/2004 14,41% 1,49% 58885
21 J AGUARI 9,37% 2,55% 25379
22 BRAGANTINA 3,76% 1,52% 98410

23 CERJ 30/12/2003 15,52% 1,29% 1963000
237

24 NACIONAL 3/2/2004 -1,43% 1,52% 82000
25 CPEE 20,4%(*) 1,49% 43368
26 MOCOCA 16,65%(**) 1,56% 34000

(*) indice integral de 27,56% com aplicacao em tres etapas de 2005 a 2007
(**) indice integral de 23,52% com aplicacao em duas etapas

27 CFLO 3/2/2004 0,83% 1,34% 40000
28 EFLSM 6/2/2004 15,02%(*) 1,10% 60000


29 J OAO CESA 29/3/2004 16,57%(*) 0,98% 2156


30 EFLUL 29/3/2004 5,04% 0,69% 3912

31 COCEL 29/3/2004 11,37% 1,08% 30492

32 CENF 17/6/2004 18,00% 1,89% 79671
33 CATAGUAZES 12,66% 1,58% 299782

34 COPEL 23/6/2004 9,17% 2,31% 3100000
35 DMEPC 28/6/2004 12,95(*) 1,18% 54315


36 CELTINS 2/7/2004 13,45% 2,07% 288000


37 ESCELSA 5/8/2004 6,33% 2,83% 978000
38 CELESC 4,50% 2,96% 1900000
39 IGUACU ENERGIA 11,01(*) 3,08% 23745

40 FORCEL 25/8/2004 10,46% 3,59% 5566

41 CEB 25/8/2004 2,44% 3,45% 659439

42 CHESP 9/9/2004 21,66% 4,30% 25608


43 CEEE 21/10/2004 6,45% 3,51% 1294463

44 SULGIPE 14/12/2004 15,51% 2,79% 86799


45 CELB 2/2/2005 9,30% 134100

46 CELPE 13/4/2005 24,43% 2300000
(*) indice integral de 32,54% com aplicacao em tres etapas

47 MUXFELDT 27/6/2005 9,25% 6549
238
48 ELETROCAR 12,53% 29729

49 HIDROPAN 12,89% 12800

50 DEMEI 8,03% 24670

51 CEPISA 25/8/2005 16,47% 707400
52 CEMAR 10,96% 1700000

53 CEAL 7,21% 668825
54 SAELPA 14,26% 863387

55 CELG 12/9/2005 0,51% 1852699

56 MANAUS 31/10/2005 19,07% 381191
57 BOA VISTA 6,01% 63195

58 ELETROACRE 28/11/2005 5,19% 138247
59 CERON 5,42% 371938

60 COOPERALIANA 6/12/2005 6,29%
239
ANEXO M Custos operacionais eficientes(coe) R$ milhes e variveis relacionadas

R$ milhes
coe /no.final de
funcionrios(R$
mil)
coe/unidade
consumidora
CONCESSIONARIA
coe
iniciais(*)
coe
finais(*)
no.final
funcionrios
No. UNIDADES
CONSUMIDORAS
INICIAL FINAL INICIAL FINAL
ENERGIPE 67,39 82,57 1031 420000 65,36 80,09 160,45 196,60
CEB 127,06 142,17 1263 659439 100,60 112,57 192,68 215,60
COSERN 95,14 113,40 1406 750000 67,67 80,65 126,85 151,20
ENERSUL 108,64 130,15 1515 594000 71,71 85,91 182,89 219,12
CEAL 149,85 146,27 1580 668825 94,84 92,57 224,05 218,69
CEPISA 141,88 141,02 1589 707400 89,29 88,75 200,57 199,34
PIRATININGA 170,15 191,02 2073 1170000 82,08 92,15 145,43 163,26
SAELPA 187,58 190,43 2114 863387 88,73 90,08 217,27 220,56
BANDEIRANTE 179,59 200,86 2238 1200000 80,25 89,75 149,66 167,38
AES SUL 147,36 168,53 2253 968500 65,41 74,80 152,16 174,01
CEMAT 167,68 197,27 2359 669000 71,08 83,63 250,65 294,88
RGE 152,95 170,37 2398 1023000 63,78 71,05 149,51 166,54
ESCELSA 207,69 217,18 2427 978000 85,57 89,49 212,36 222,07
CEEE 230,73 235,72 2545 1294463 90,66 92,62 178,25 182,10
CEMAR 215,53 217,24 2577 1700000 83,63 84,30 126,78 127,79
CELPA 242,52 274,96 3187 1090000 76,10 86,28 222,49 252,26
CERJ 277,48 281,09 3228 1963000 85,96 87,08 141,36 143,19
COELCE 236,44 282,73 4029 2000000 58,68 70,17 118,22 141,36
ELEKTRO 324,66 348,51 4282 1700000 75,82 81,39 190,98 205,01
CELPE 373,92 379,21 4810 2300000 77,74 78,84 162,58 164,87
CELESC 406,66 440,71 4898 1900000 83,02 89,98 214,03 231,95
CPFL 321,47 421,76 5023 2900000 64,00 83,97 110,85 145,43
LIGHT 465,53 516,33 5267 3300000 88,39 98,03 141,07 156,46
CELG 461,76 483,12 5515 1852699 83,73 87,60 249,24 260,77
COELBA 333,23 431,35 5608 3100000 59,42 76,92 107,49 139,14
ELETROPAULO 594,67 645,18 7220 5000000 82,36 89,36 118,93 129,04
COPEL 582,80 606,61 7607 3100000 76,61 79,74 188,00 195,68
CEMIG 789,75 945,53 13136 5600000 60,12 71,98 141,03 168,84

VALORES MDIOS 77,59 85,35 170,56 187,61

(*) Valores NO incluem parcela referente inadimplncia regulatria de 0,5% do faturamento bruto realizado (ex-ICMS)
240
ANEXO N - Processos de trabalho para a reduo de custos operacionais e diminuio
de capital ScottishPower

Estratgias para a Reduo de Custos Operacionais
Centralizar funes
Passar de estruturas geogrficas para estruturas funcionais
Reduzir o nmero de depsitos, centros de controles e escritrios.
Redesenhar os processos de negcios focando em oferecer produtos/servios finais ao mnimo
custo
Desenvolver funcionrios com mltiplas habilidades para aprimorar a produtividade
Oferecer horrios de trabalho flexveis e horas de trabalho anualizadas
Controlar licenas-sade e nveis de horas extras
Reduzir nveis gerenciais
Adotar procedimentos de manuteno baseados em condies
Desenvolver tcnicas de manuteno no invasivas
Reestruturar equipes de operaes de campo de modo a aumentar eficincia
Estratgias para Reduzir Custos de Capital
Reduzir os custos de compra ampliando a base de fornecedores
Implantar especificaes menos restritivas para investimentos em ativos fixos
Envolver-se em contratos de parceria
Planejar eficincias nos projetos de infra-estrutura, incluindo planejamento integrado
Inovar as especificaes para reposies, melhorias e extenses das instalaes.
Aperfeioar os sistemas de tecnologia de informao
Aumentar o conhecimento das condies e nveis de carga dos equipamentos
Fonte: Davis (2000, p.14)
241

ANEXO O - Fontes de redues de custo e melhorias de eficincia - conjunto de medidas
de desempenho e garantias aos consumidores- ScottishPower

Padres da rede
ndice de Durao de Interrupo Mdia de o Sistema reduzir em 10 pontos em 2005
ndice de Freqncia de Interrupo Mdia de o Sistema reduzir em 10 pontos em 2005
ndice de Freqncia de Interrupo Mdia Momentnea reduzir em 5 pontos em 2005
Providncias tomadas para melhoria de desempenho dos 5 piores circuitos em cada Estado
Falhas no fornecimento restauradas para 80% dos consumidores dentro de 3 horas
Responder 80% de todos os chamados em 10 segundos em 1
o
de janeiro de 2002
Vrios padres para resolver reclamaes de cobrana
Garantias aos Consumidores
Suprimento deve ser restabelecido dentro de 24 horas
Compromissos devem ser mantidos
Energia ser ativada para novos clientes em 24 horas
Clientes sero chamados de volta dentro de 2 dias teis para agendar reunio com um
oramento em caso de novo suprimento
Dvidas sobre as faturas sero investigadas e o consumidor receber uma resposta dentro de
15 dias teis
Investigaes e relatrios sobre medidores defeituosos sero completados dentro de 15 dias
teis
Consumidores recebero aviso prvio de interrupo do fornecimento com pelo menos 2 dias
de antecedncia
Reclamaes de consumidor sobre a qualidade da energia sero investigadas dentro de 7 dias
Fonte: Davis (2000, p.21)
242
ANEXO P - Roteiro de pesquisa (Questionrio)

Conseqncias da aplicao da Empresa de Referncia (ER) no processo de reviso tarifria
peridica (RTP) sobre a gesto da empresa regulada (empresa concessionria de distribuio
de energia eltrica)

A. TEMA: CUSTOS TOTAIS DA ER

1. As principais mudanas incorridas na empresa regulada em funo dos custos totais
adotados pela ER ocorreram em que setores da empresa regulada? Com que intensidade?
1. Nenhuma divergncia
2. Mnima (Muito pouca) divergncia
3. Pequena (Pouca) divergncia
4. Grande (Muita) divergncia
5. Extrema (significativa) divergncia

Setores (funes) na empresa
regulada
Nenhuma
Mnima
(muito
pouca)
Pequena
(pouca)
Grande
(muita)
Extrema
(significativa)
Estrutura
Central
Conselhos &
Presidncia

Diretoria de
Administrao

Gerncia de
RH

Gerncia de
Sistemas

Diretoria de
Finanas

Diretoria de
Distribuio

Diretoria
Comercial

Call Center
Estrutura
regional
Gerncias
Regionais

Escritrios
Comerciais

Processos e
Atividades
Comerciais

Processos e
Atividades
de
Operaes e
Manuteno

243
B. TEMA: CUSTOS DA ESTRUTURA CENTRAL

2. As principais divergncias entre os critrios adotados para a estrutura central da ER com os
custos efetivos incorridos pela empresa regulada encontram-se em quais critrios? Com que
intensidade?


regulada

Tipos de
Funes
Quantidade de
postos de
trabalho
Salrios
Nominais
Mensais
Demais
Custos
Estrutura Central
Conselhos &
Presidncia

Diretoria de
Administrao

Gerncia de
RH

Gerncia de
Sistemas

Diretoria de
Finanas

Diretoria de
Distribuio

Diretoria
Comercial

Call Center
Estrutura regional
Gerncias
Regionais

Escritrios
Comerciais

Processos e
Atividades
Comerciais

Processos e
Atividades de
Operaes e
Manuteno

244
3. As principais divergncias entre os custos adotados para a Presidncia da ER com os custos
efetivos incorridos pela empresa regulada encontram-se em quais itens? Com que
intensidade?


Funo Item de Custo Nvel de intensidade
Aluguel Escritrio
Comunicaes
Informtica
Insumos e Outros Custos
Marketing Institucional
Auditoria Externa
Presidncia
Custos Totais

4. As principais divergncias entre os custos adotados para a Diretoria de Administrao da
ER com os custos efetivos incorridos pela empresa regulada encontram-se em quais itens?
Com que intensidade?

Aluguel Escritrio
Comunicaes
Hardware Sistemas
Software Sistemas
Diretoria de Administrao
Custos Totais
Aluguel Escritrio
Comunicaes
Hardware Sistemas
Software Sistemas
Gerncia de RH
Custos Totais
Aluguel Escritrio
Comunicaes
Hardware Sistemas
Software Sistemas
Gerncia de Sistemas
Custos Totais

245
5. As principais divergncias entre os custos adotados para a Diretoria Financeira da ER com
os custos efetivos incorridos pela empresa regulada encontram-se em quais itens? Com que
intensidade?

Aluguel Escritrio
Comunicaes
Hardware Sistemas
Software Sistemas
Diretoria de Finanas
Custos Totais

6. As principais divergncias entre os custos adotados para a Diretoria de Distribuio da ER
com os custos efetivos incorridos pela empresa regulada encontram-se em quais itens? Com
que intensidade?

Aluguel Escritrio
Comunicaes
Hardware Sistemas
Software Sistemas
Sistemas de Distribuio
Informtica
Diretoria de Distribuio
Custos Totais

7. As principais divergncias entre os custos adotados para a Diretoria Comercial da ER com
intensidade?

Aluguel Escritrio
Comunicaes
Software Sistema
Comercial

Informtica
Infra-estrutura e
Comunicaes do Call
Center

Diretoria Comercial
Custos Totais

246
C. TEMA: CUSTOS DA ESTRUTURA REGIONAL

8. As principais divergncias entre os critrios adotados para a estrutura regional da ER com
os custos efetivos incorridos pela empresa regulada encontram-se em quais critrios? Com
que intensidade?

Setores (funes) na
empresa regulada
Estrutura
Organizacional
Tipos de
Funes
Quantidade
de postos de
trabalho
Salrios
Nominais
Mensais
Nmero de
Gerncias
(Escritrios
Comerciais)
Tipos de
Escritrios
Comerciais
Estrutura
regional
Gerncias
Regionais

Escritrios
Comerciais

9. As principais divergncias entre os custos adotados para as Gerncias Regionais da ER com
intensidade?

Aluguel Escritrio
Comunicaes
Informtica
Transporte
Edifcios e insumos de O&M
Gerncias Regionais
Custos Totais

10. As principais divergncias entre os custos adotados para os Escritrios Comerciais da ER
que intensidade?

Aluguel Escritrio
Comunicaes
Informtica
Transporte
Escritrios Comerciais
Custos Totais

247
D. TEMA: CUSTOS DOS PROCESSOS E ATIVIDADES COMERCIAIS (P&A
COMERCIAIS)

11. Leitura de Medidores - As principais divergncias entre os critrios e custos adotados para
os processos e atividades comerciais da ER com os critrios e custos efetivos incorridos pela
empresa regulada encontram-se em quais itens? Com que intensidade?


Processos e
Atividades
Comerciais
Leitura de Medidores

Perodo
de
leitura
Quantidade
de clientes
Produtividade
mdia de leitura
(leituras por
jornada de
trabalho)
Salrios e
Encargos
Custo de
transporte
Custos
Totais
anuais
Intensidade

12. Envio de faturas e outros documentos - As principais divergncias entre os critrios e
custos adotados para os processos e atividades comerciais da ER com os critrios e custos
efetivos incorridos pela empresa regulada encontram-se em quais itens? Com que
intensidade?


Processos e
Atividades
Comerciais
Envio de faturas

Perodo
de envio
Quantidade
de clientes
Produtividad
e mdia de
envio (envios
por jornada
de trabalho)
Salrios e
Encargos
Custo de
transporte
Custos
Totais
anuais
Intensidade

248

Processos e
Atividades
Comerciais
Envio de outros documentos
Perodo
de envio
Quantidade
de clientes
(% clientes)
Envios
por
jornada
Salrios e
Encargos
Custo de
transporte
Custos
Totais
anuais
Intensidade

13. Edio de faturas - As principais divergncias entre os critrios e custos adotados para os
processos e atividades comerciais da ER com os critrios e custos efetivos incorridos pela


Processos e Atividades
Comerciais
Edio de faturas
Perodo de
impresso
Quantidade de
faturas
Custos por
fatura
Custos Totais
anuais
Intensidade

14. Cobrana de faturas - As principais divergncias entre os critrios e custos adotados para
os processos e atividades comerciais da ER com os critrios e custos efetivos incorridos pela


Processos e Atividades
Comerciais
Cobrana de faturas
Perodo de
impresso
Quantidade de
faturas
Custos por
fatura
Custos Totais
anuais
Intensidade

249
E. TEMA: CUSTOS DOS PROCESSOS E ATIVIDADES DE OPERAO E
MANUTENO DAS REDES DE DISTRIBUIO (P&A de O&M)

15. As principais mudanas incorridas na empresa regulada em funo dos critrios de P&A
de O&M adotados pela ER ocorreram em que setores da empresa regulada? Com que
intensidade?

Processos e Atividades de Operaes e Manuteno Nvel de intensidade
Classificao dos P&A (Definio de tarefas bsicas)
Formao das equipes tpicas (tipo de mo-de-obra e
veculos)

Atribuio de cada tarefa bsica equipe tpica e
materiais e equipamentos necessrios

Segmentao das Instalaes por tipo e por nvel de
tenso

Estimativa de tempos para execuo e translado
Freqncias mdias anuais de realizao de tarefas

16. As principais divergncias entre os custos adotados para os processos e atividades de
operao e manuteno da ER com os custos efetivos incorridos pela empresa regulada
encontram-se em quais itens? Com que intensidade?


Processos e Atividades de Operaes e Manuteno Nvel de intensidade
Custo de mo-de-obra por hora
Custos de Veculos e Equipamentos por hora
Custos financeiros de O & M
Custos totais

F. TEMA: AJUSTES COMPLEMENTARES DA ER

17. As principais divergncias entre os custos de ajustes complementares adotados pela ER
que intensidade?

250

Ajustes Complementares Nvel de intensidade
Engenharia e Superviso de Obras
Crescimento Processos Comerciais
Crescimento Processos de O & M
Encargos de Pessoal Adicionais
Total de Ajustes Complementares

18. As principais divergncias entre os custos do ajuste contbil adotado pela ER com os
custos efetivos incorridos pela empresa regulada encontram-se em quais itens? Com que
intensidade?


Ajuste Contbil
%
Propriedade
da Empresa
Valor do
Investimento
(%)
Valor da
implementao
(R$)
Anuidade do
Investimento
(R$ /ano)
Anuidade da
Implementao
(R)
Veculos
Sistemas
Almoxarifados
Escritrios
Custos Totais

G. TEMA: CARACTERSTICAS DISTINTIVAS DA ER

19. Na sua percepo, quais as principais caractersticas distintivas da aplicao do modelo de
ER no processo de reviso tarifria peridica (RTP) sobre as operaes da empresa regulada?

251
H. TEMA: RECOMENDAES PARA O APERFEIOAMENTO DA
METODOLOGIA DE APLICAO DA ER NAS RTPs
20. Na sua opinio, quais as principais alteraes/aperfeioamentos que deveriam ser
incorporados na aplicao do modelo de ER no processo de reviso tarifria peridica (RTP)?

I. TEMA: ESTRATGIA GENRICA

Pode-se entender estratgia com Andrews como a compatibilizao entre o que a empresa
capaz de fazer (pontos fortes e fracos da organizao) no contexto do universo do que
poderia fazer (oportunidades e ameaas do ambiente externo).

As estratgias genricas correspondem ao ajuste que a organizao realiza entre suas
competncias internas (pontos fortes e pontos fracos) e o ambiente externo de ao indireta
caracterizado pelas variveis econmicas, sociais, polticas e tecnolgicas que determinam a
presena de oportunidades e ameaas para a organizao.

Observe que ameaas e oportunidades escapam do controle da organizao e condicionam o
clima no qual a organizao opera. Exemplo de possvel ameaa/oportunidade seria a
desvalorizao do real perante o dlar norte-americano. A taxa de cmbio pode ter impacto
significativo (positivo =oportunidade ou negativo =ameaa) sobre as operaes da empresa,
mas sabe-se que ela no possui nenhuma forma de influenci-la ou control-la.

J as competncias internas esto sob o controle da prpria organizao e podem ser por ela
modificados. Desse modo, em funo da prevalncia de ameaas (A), oportunidades (O),
pontos fortes (PFO) e pontos fracos (PFRA), identificam-se quatro estratgias genricas:

PREVALNCIA DE PONTOS FRACOS PONTOS FORTES
AMEAAS Sobrevivncia Manuteno
OPORTUNIDADES Crescimento Desenvolvimento

Sobrevivncia - a empresa apresenta a predominncia de pontos fracos sobre pontos fortes
em seu ambiente interno e opera em um ambiente externo onde prevalecem ameaas sobre as
oportunidades
Manuteno - a empresa apresenta a predominncia de pontos fortes sobre pontos fracos em
seu ambiente interno e opera em um ambiente externo onde prevalecem as oportunidades
sobre as ameaas.
Crescimento - a empresa apresenta a predominncia de pontos fracos sobre pontos fortes em
seu ambiente interno, mas opera em um ambiente externo onde prevalecem as oportunidades
o que lhe permite crescer em seu ramo de atuao.
252
Desenvolvimento - a empresa apresenta a predominncia de pontos fortes sobre pontos fracos
em seu ambiente interno e opera em um ambiente externo extremamente favorvel onde
prevalecem as oportunidades sobre as ameaas.

Observe que se fala em prevalncia ou predominncia na medida em que o ambiente externo
de ao indireta sempre apresentar tanto ameaas como oportunidades, da mesma maneira
que no ambiente interno convivem simultaneamente tanto pontos fracos como pontos fortes.

Por outro lado, quando se analisa a influncia da metodologia da ER sobre a estratgia da
empresa regulada, busca-se avaliar a intensidade de sua influncia nos seguintes nveis:

1. Nenhuma mudana ou influncia
2. Mnima (Muito pouca) mudana ou influncia
3. Pequena (Pouca) mudana ou influncia
4. Grande (Muita) mudana ou influncia
5. Extrema (significativa) mudana ou influncia

21. Nessas circunstncias, em sua opinio, a aplicao da metodologia de ER no processo de
reviso tarifria promoveria prioritariamente qual(is) estratgia(s) genrica(s) na empresa
regulada? Com que intensidade?

Estratgia de Nvel de Intensidade
Sobrevivncia
Manuteno
Crescimento
Desenvolvimento

J. TEMA: ESTRATGIAS FUNCIONAIS

As estratgias funcionais criam o arcabouo para a Administrao de funes em uma
empresa departamentalizada - como finanas, pesquisa e desenvolvimento e marketing - de
modo que elas possam apoiar a estratgia genrica da empresa.

22. Houve mudanas nas estratgias funcionais da empresa em funo da aplicao da
metodologia de ER no processo de reviso tarifria? Com que intensidade?

1. No, nenhuma mudana ou influncia
5. Extrema (significativa) mudana ou influncia
253

Mudanas incorridas nas estratgias funcionais Nvel de Intensidade
Comercial/Marketing
Finanas
Operaes/Manuteno
Pesquisa & Desenvolvimento (P&D)
Administrao Recursos Humanos
Outras estratgias funcionais? Quais? Especificar abaixo

K. TEMA: ESTRATGIAS ESPECFICAS

As estratgias especficas dizem respeito s estratgias funcionais caractersticas das empresas
do setor de distribuio de energia eltrica no ambiente regulado em que operam.

23. Houve mudanas em estratgias especficas da empresa em funo da aplicao da
metodologia de ER no processo de reviso tarifria? Com que intensidade?

1. No, nenhuma mudana ou influncia.
5. Extrema (significativa) mudana ou influncia.

No Equilbrio Econmico-Financeiro da Empresa
Regulada

Na Universalizao dos servios
No Atendimento a clientes de baixa renda
Nos Padres de atendimento aos consumidores cativos
Nos Padres de atendimento aos consumidores livres
Na Qualidade da prestao de servio
Na segurana da fora de trabalho (prpria e de
terceiros)

Na segurana da populao
No nvel de inadimplncia geral
Na qualidade do faturamento
No nvel de perdas tcnicas de energia
No nvel de perdas comerciais de energia
Na continuidade do fornecimento (DEC)
Na continuidade do fornecimento (FEC)
Outras estratgias especficas? Quais? Identificar
abaixo

254
L. TEMA: ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (ORGANOGRAMA)

24. Quais as principais mudanas incorridas na empresa regulada em funo do organograma
adotado pela ER? Com que intensidade?


Tipo de estrutura organizacional
Denominao das unidades organizacionais
Nmero de nveis hierrquicos
Tamanho das equipes
Outras mudanas.Quais? Especificar abaixo

OBSERVAO IMPORTANTE

DESDE J AGRADECENDO SUA ATENO E CONSIDERAO NO PREENCHIMENTO DESTE
FORMULRIO, PEDIRIA SUA GENTILEZA PARA REGISTRAR OS DADOS QUE SEGUEM.

ESSES DADOS NO SERO DIVULGADOS EM NENHUMA HIPTESE, PRESTANDO-SE APENAS
PARA A VALIDAO DAS ANLISES ESTATSTICAS DE CUNHO EXCLUSIVAMENTE
ACADMICO.

NOME DO RESPONDENTE.....................................................................................................................................

EMPRESA..................................................................................................................................................................

TELEFONE PARA CONTATO........................................... E-mail..........................................................................

DATA............/............../...............

QUALQUER DVIDA OU ESCLARECIMENTO QUE SE FIZEREM NECESSRIOS, PERMANEO
SUA DISPOSIO PELO TELEFONE 3021.9248 E TAMBM PELO E- MAIL stozzini@terra.com.br

ATENCIOSAMENTE,

PROF.SIDNEY TOZZINI
255
ANEXO Q - Apresentao roteiro de pesquisa para a ABRADEE

Esse questionrio parte integrante do trabalho de tese de doutoramento do professor Sidney
Tozzini, meu orientando no Programa Interunidades de Energia da Universidade de So
Paulo.

O foco do trabalho avaliar o efeito da regulao tarifria baseada no modelo de Empresa de
Referncia sobre a estratgia operacional das empresas de distribuio. O primeiro ciclo de
revises tarifrias peridicas representa uma rica experincia de aprendizado, tanto para as
empresas reguladas, para a ANEEL e para sociedade brasileira.

Um trabalho acadmico dessa natureza poder oferecer, alm de uma documentao desse
processo, uma oportunidade de reflexo sobre como esses desafios foram enfrentados e
superados pelas empresas. E contribuir para uma anlise dos avanos a serem realizados no
segundo ciclo revisrio a se iniciar em breve.

Acompanho de perto o esforo de profissionalizao e melhoria de qualidade na gesto das
empresas de distribuio de energia eltrica brasileiras desde 1998. Meu primeiro trabalho
pela FIPE junto a ABRADEE foi justamente a organizao de um curso de 80 horas sobre o
ambiente regulatrio e o processo de reviso tarifria, poca tendo como nica experincia
concreta a primeira reviso da ESCELSA.

A partir de 1999 participei da concepo da metodologia do Prmio ABRADEE, sendo
responsvel pela coordenao dos trabalhos e da apurao dos resultados desde ento. Desde
2003 tenho atuado tambm no desenvolvimento do Programa Benchmarking ABRADEE, que
busca a associao do desempenho verificado com as melhores prticas do setor, nos temas de
gesto operacional, gesto dos desafios regulatrios e governana corporativa.

Desde 2005, em funo de seu trabalho acadmico, o professor Sidney Tozzini se juntou
equipe da FIPE e vem procurando contribuir no andamento dos trabalhos do Programa
Benchmarking.

Sendo assim, peo diretoria da ABRADEE e aos diretores das empresas associadas a
gentileza de contriburem nesse esforo de pesquisa acadmica, encaminhando o questionrio
anexo queles que estiveram diretamente envolvidos no processo revisrio e aos que tiveram
a oportunidade de refletir sobre os impactos dessa experincia sobre a empresa.

Destaco que as respostas sero tratadas com absoluto sigilo e que nenhuma informao que
permita a identificao do respondente constar da tese.

Atenciosamente,

Francisco Anuatti Neto
Departamento de Economia, FEA-RP/USP
256

ANEXO R - Mapa de localizao das associadas - ABRADEE - 99% do mercado - 51
associadas

Fonte: http://www.abradee.org.br/associadas_relacao.asp#3 acesso em 11/02/2006

257
ANEXO S - Mercado de distribuio de energia eltrica - Brasil - 2000 -

258

Fonte : ANEEL em http://www.aneel.gov.br/48.htm
259
ANEXO T - Custos da Estrutura Central: Presidncia, Diretoria de Administrao
(Gerncias de RH e de Sistemas), Diretorias Financeira, de Distribuio e Comercial.

Funo Item de Custo Freqncia da intensidade Nvel de
intensidade
Presidncia Aluguel Escritrio 3 1 2 6 2,8333
Comunicaes 3 1 1 1 6 2,5
Informtica 3 1 1 1 6 2,5
Insumos e Outros
Custos
3 2 1 6 2,6667
Marketing
Institucional
3 1 2 6 2,8333
Auditoria Externa 4 1 1 6 2,1667
Custos Totais 3 1 2 6 2,8333

intensidade
Funo Item de Custo Nenhuma Mnima Pequena Grande Extrema Total
Diretoria de
Administrao
Aluguel Escritrio 3 1 2 6 2,8333
Hardware Sistemas 3 1 1 1 6 2,5
Software Sistemas 3 1 1 1 6 2,5
Insumos e Outros
Gastos
3 2 1 6 2,6667
Gerncia de RH Aluguel Escritrio 3 1 2 6 2,8333
Software Sistemas 3 1 1 1 6 2,5
Insumos e Outros
Gastos
3 2 1 6 2,6667
Gerncia de
Sistemas
Software Sistemas 3 2 1 6 2,6667
Insumos e Outros
Gastos
3 2 1 6 2,6667

intensidade
Diretoria de
Finanas
Software Sistemas 3 2 1 6 2,6667
Insumos e Outros
Gastos
3 2 1 6 2,6667
260

intensidade
Diretoria de
Distribuio
Aluguel Escritrio 2 1 1 2 6 3
Comunicaes 2 1 1 1 1 6 2,6667
Hardware Sistemas 2 1 1 1 1 6 2,6667
Software Sistemas 2 1 1 2 6 3
Sistemas de
Distribuio
2 1 1 2 6 3
Informtica 2 1 1 2 6 3
Insumos e Outros
Gastos
2 1 2 1 6 2,8333
Custos Totais 2 1 1 2 6 3

intensidade
Diretoria
Comercial
Comunicaes 3 1 2 6 2,8333
Software Sistema
Comercial
3 1 2 6 2,8333
Informtica 3 1 2 6 2,8333
Infra-estrutura e
Comunicaes do
Call Center
3 2 1 6 2,6667
Insumos e Outros
Gastos
3 2 1 6 2,6667

261

ANEXO U - Custos da estrutura regional da ER (Gerncias Regionais e Escritrios
Comerciais)

regulada
Estrutura regional
Gerncias Regionais
intensidade
Estrutura Organizacional 3 1 2 6 2,5
Tipos de Funes 4 1 1 6 1,8333
Quantidade de postos de trabalho 3 1 2 6 2,5
Salrios Nominais Mensais 2 1 1 2 6 3
Nmero de gerncias (Escritrios
Comerciais)
1 1 4 6 3,8333

regulada
Estrutura regional
intensidade
Estrutura Organizacional 3 1 1 1 6 2,3333
Tipos de Funes 3 1 1 1 6 2,3333
Quantidade de postos de trabalho 2 1 1 2 6 3
Salrios Nominais Mensais 2 3 1 6 3,1667
Nmero de Escritrios Comerciais 2 1 3 6 3,1667
Tipos 1 1 1 3 6 3,6667

Estrutura regional
intensidade
Item de Custo
Aluguel Escritrio 3 1 1 1 6 2,3333
Informtica 3 1 1 1 6 2,5
Transporte 4 1 1 6 2
Insumos e Outros Gastos 3 1 1 1 6 2,3333
Edifcios e insumos de O&M 3 1 1 1 6 2,3333
Custos Totais 3 1 1 1 6 2,1667

intensidade
Item de Custo
Aluguel Escritrio 2 1 1 2 6 3,1667
Comunicaes 2 1 1 2 6 3,1667
Informtica 2 1 1 2 6 3
Transporte 3 2 1 6 2,3333
Insumos e Outros Gastos 2 1 2 1 6 2,8333
Custos Totais 2 2 2 6 3

262
ANEXO V - Custos dos processos e atividades comerciais da ER (P&A COM) - Leitura
de Medidores, Envio de faturas e outros documentos, Edio de faturas, Cobrana de
faturas.

Processos e Atividades Comerciais Freqncia da intensidade
Nvel de
intensidade
Leitura de
Medidores
Perodo de leitura 4 2 6 1,6667
Quantidade de clientes 4 1 1 6 1,5

Produtividade media de
leitura (leituras por jornada
de trabalho)
4 1 1 6 1,8333
Salrios e Encargos 4 2 6 2
Custo de transporte 5 1 6 1,1667
Custos Totais anuais 3 2 1 6 2,3333
Envio de
faturas
Perodo de envio 4 2 6 1,6667
Quantidade de clientes 4 2 6 1,6667

Produtividade media de
envio (envios por jornada
de trabalho)
4 1 1 6 2
Salrios e Encargos 4 2 6 2
Envio de
outros
documentos
Perodo de envio 4 2 6 1,6667

Quantidade de clientes (%
clientes)
4 2 6 1,6667
Envios por jornada 4 1 1 6 2,1667
Salrios e Encargos 4 1 1 6 1,6667
Edio de
faturas
Perodo de impresso 4 1 1 6 1,5
Quantidade de faturas 4 1 1 6 1,5
Custos por fatura 4 1 1 6 2
Cobrana de
faturas
Perodo de impresso 4 1 1 6 1,5
Quantidade de faturas 4 1 1 6 1,5
Custos por fatura 3 1 2 6 2,1667
Custos Totais anuais 3 1 1 1 6 2

263

ANEXO X - Ajustes complementares da ER

Ajustes Complementares
Nvel de
intensidade
Engenharia e Superviso de Obras 2 2 2 6 3
Crescimento Processos Comerciais 3 1 1 1 6 2,1667
Crescimento Processos de O & M 3 2 1 6 2,1667
Encargos de Pessoal Adicionais 2 1 2 1 6 2,5
Total de Ajustes Complementares 2 3 1 6 2,6667
Ajuste Contbil
Nvel de
intensidade
Veculos
% Propriedade da Empresa 3 3 6 2
Valor do Investimento (%) 3 3 6 2
Valor da implementao (R$) 3 1 1 1 6 2,1667
Anuidade do Investimento (R$
/ano)
3 3 6 2
Anuidade da Implementao
(R$/ano)
3 1 1 1 6 2,1667
Sistemas
% Propriedade da Empresa 3 2 1 6 2,1667
Valor do Investimento (%) 3 2 1 6 2,3333
/ano)
3 1 1 1 6 2,1667
(R$/ano)
3 1 1 1 6 2,1667
Almoxarifados
% Propriedade da Empresa 3 1 1 1 6 2,5
Valor da implementao (R$) 3 2 1 6 2,3333
/ano)
3 2 1 6 2,3333
(R$/ano)
3 2 1 6 2,3333
Escritrios
% Propriedade da Empresa 3 1 1 1 6 2,1667
/ano)
3 1 1 1 6 2,1667
(R$/ano)
3 1 1 1 6 2,1667
Custos Totais
% Propriedade da Empresa 3 2 1 6 2,3333
/ano)
3 1 1 1 6 2,1667
(R$/ano)
3 2 1 6 2,3333

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