2.

1 LIDERAZGO ORGANIZACIONAL Y SUS MODELOS

2.1.1 Quin es el lder?

La palabra lder, es en nuestro idioma una trascripcin fontica de la voz
inglesa leader, la misma que nos permite definir a toda persona con cualidades
ntidamente distinguibles que lo hacen o configuran como caudillo, jefe o gua de
cualquier agrupacin o colectividad. Dicha definicin ceida estrictamente con lo
lingstico; sin embargo, nos permite tener un acercamiento bastante aproximado
al concepto real de lder.
A lo largo de los aos muchos estudiosos han buscado una definicin que
realmente se acerque al concepto que encierra esta palabra, as por ejemplo:

Miguel Angel Cornejo y Rosado uno de los ms destacados estudiosos
latinoamericanos de la excelencia en la organizacin, lo hace de la siguiente
manera ...ser lder es fundamentalmente hacer a travs de los dems, lo cual
se traduce en que cualquiera que tenga subordinados adquiere la condicin
de lder.
1


Peter F. Drucker, por su parte plantea que la nica definicin de lder, es
alguien que tiene seguidores
2



1
CORNEJO R, Miguel. Liderazgo de Excelencia. Mxico, Editorial Grad, Quinta Edicin, 1995, p. 14
2
DRUCKER, Peter. No murieron bastantes generales, En: El Lder del Futuro, Frances Hesselben, et al (compiladores),
Buenos Aires, Ediciones Deusto, Segunda Edicin, 1997, p. 12
As planteada la idea puede sonar sencilla, pero qu accin o actitud
provee a un individuo de seguidores o subordinados? Tradicional e histricamente,
el concepto de lder se hall ligado a aquellos seres con suficiente capacidad
innata y conviccin para transmitir sus valores y creencias (an cuando estos
estuvieran desligados de la tica y la moral) a sus pueblos y naciones, guindolos
a estos hacia los objetivos y metas por l delineados, ejemplos de estos lderes
histricos los encontramos en personajes tales como: Moiss, Alejandro, Julio
Csar. Napolen, Hitler, entre otros.
Hoy en da, dicho concepto ha evolucionado, y se ha desligado de aquella
imagen clsica en la que un lder desde un punto en lo alto se dirige a las
muchedumbres vidas por recibir sus palabras y rdenes. Las sociedades, las
situaciones y en s el Hombre ha cambiado mucho, y la concepcin de fe ciega
hacia un lder ha fenecido.

Ms all de las mltiples y diversas definiciones existentes, muchas de ellas
divergentes entre s; es innegable sealar que en el quehacer social de la
Humanidad desde el comienzo de los tiempos; ha existido, existe y existir una
interminable lista de distinguidos personajes reconocidos por la Historia como
lderes notables.

Las organizaciones y la ciencia administrativa han asumido para s estos
conceptos. As, la administracin como ciencia se enfoca en darle forma, de
manera consciente y constante.

Y es que, las organizaciones trascienden lo estrictamente material y
econmico hallndose bsicamente constituido por el componente humano; esto
es, el grupo configurado y dedicado a una accin colectiva. Para formalizar la
vinculacin del grupo con la organizacin y el logro de la accin colectiva, que por
lo general es una tarea, surge la figura del gerente o gestor.

2.1.2 Diferencia entre lder y jefe

Existen muchas opiniones al respecto, las mismas que en funcin al
contraste que presentan entre s han generado una polmica por dems larga y
ardorosa.

As; para muchos existe una tcita diferencia, la que esencialmente radica,
en la trascendencia de la funcin de cada uno; Abraham Zaleznik, un conocido
psiclogo de la Escuela de Administracin de Harvard, al respecto, seal lo
siguiente a diferencia de los gerentes, a los lderes les aburre la rutina,
el lder se preocupa por la sustancia. Para el lder la sustancia es todo
3


En aos posteriores; Zaleznik, reforz esa posicin al expresar que ... por
lo general los administradores suelen adoptar actitudes impersonales, por

3
ZALESNIK, Abraham. Experts from Managers and Leaders: Are They Different? Harvard Business Review, 1977, pp. 31-
42. Citado por: IVANCEVICH, John, et al. Gestin, Calidad y Competitividad. Madrid, Editorial Mosby Doyma Libros, 1996.
no decir pasivas, ante las metas, mientras que los lderes adoptan una
actitud personal y activa ante ellas.
4


Lo sealado, nos permitira manifestar que la diferencia principal entre un
administrador y un lder, estriba en la actitud, motivacin y accin de cada uno de
ellos para con las metas establecidas.
Bajo esa premisa, el administrador enfoca el manejo de una organizacin
como un proceso de toma de decisiones que implica la combinacin de personas
e ideas de manera secuencial y sistmica en el afn de buscar el hacer que se
hagan las cosas. En contraste, el lder enfoca su tarea en canalizar las
oportunidades y recompensas a favor de la organizacin, a pesar de los riesgos
que ello implique; para esto, relaciona al personal de manera emptica e intuitiva
con sus ideas.

Por otro lado, y en total contraste a lo ya sealado, muchos manifiestan que
la funcin del lder se halla delineada ya, dentro de la que ejerce un buen
administrador. Harold Koontz y Heinz Weihrich, miembros saltantes de la
International Academy of Management (la institucin ms representativa de las
ciencias administrativas), sealan al respecto: Liderar es un aspecto
importante de la Administracin. La capacidad para dirigir eficazmente es
una de las claves para ser un administrador eficaz; por otra parte, llevar a
cabo las otras funciones esenciales de la administracin (realizar todo el

4
ZALESNIK, Abraham. Experts from Managers and Leaders: Are They Different? Harvard Business Review, mayo-junio
1986, p. 54. Citado por: ROBBINS, Stephen. Comportamiento Organizacional. Mxico, Editorial Prentice Hall
Hispanoamericana, 1994. p.381
trabajo administrativo), es importante para asegurar que el administrador
sea un dirigente eficaz
5




2.1.3 Liderazgo organizacional

Si la tarea de definir en trminos sencillos a un lder resulta bastante
complicada, mayor an es involucrarse en similar proceso que atae al trmino
liderazgo. Y es que; partiendo de la premisa de que un lder, es el individuo con
ciertas caractersticas y condiciones particulares que lo configuran como ente
motivador de los seguidores que sobre el se aglutinen; el liderazgo, es
precisamente dicha cualidad esencial que por su trascendencia ha merecido
mltiples estudios a la par de definiciones.

As, Ralph M. Stodgill, en su resumen de teoras e investigaciones del
liderazgo sealaba que existen casi tantas definiciones de liderazgo como
personas que han tratado de definir el concepto
6



5
KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. Administracin, una Perspectiva Global. Mxico, Editorial McGraw-Hill, Dcima
Edicin, 1994, p. 490.
6
STONER, James, et al. Administracion. Mxico, Editorial Prentice-Hall, Sexta Edicin, 1995, p. 514, cita a Ralph Stodgill
citado por Bass, Bernard M. Stogdills Handbook of Leadership: A Survey of Theory and Research, New York, Editorial
Free Press, Tercera Edicin, 1990, p. 7
Efectivamente, el liderazgo es uno de los aspectos de la gestin que ms
se han estudiado. Una gran variedad de investigaciones, trminos y valores
subyacen a las definiciones, teoras y hallazgos en torno al liderazgo.

Sin duda que el liderazgo ha estado involucrado en el que hacer social de la
Humanidad desde el comienzo de los tiempos. Ya desde la antigedad esta
inquietud llev a filsofos y estudiosos de la poca a buscar un acercamiento al
concepto de liderazgo. A la fecha; algunos de estos escritos y pensamientos
subsisten, entre ellos los enunciados en el Oriente de nuestro planeta, como el
citado a continuacin:

Liderazgo es poseer la virtud iluminada, que la tienen aunque sean
personas ordinarias y que no la poseen an cuando sean reyes
7


El pensamiento desarrollado con posterioridad sobre el liderazgo, puede
condensarse en un prrafo de una nota periodstica desarrollada por dos
investigadores de la materia en los ltimos aos (Stephen Bornstein y Anthony
Smith), la misma que a continuacin citamos Tradicionalmente, se ha
considerado el liderazgo como un resultado de unas personas talentosas
con rasgos preferidos que influyen en los seguidores para hacer lo que es
necesario con el fin de alcanzar los objetivos organizacionales y sociales
8



7
JIAO, Ming. La virtud iluminada, En: El Arte del Liderazgo lecciones Zen sobre el arte de dirigir. Thomas Cleary
(compilador), Madrid, Editorial EDAF, 1998, p. 23
8
BORNSTEIN, Stephen y SMITH, Anthony. Los rompecabezas del liderazgo, En: El Lder del Futuro, Frances Hesselben,
et al (compiladores), Buenos Aires, Ediciones Deusto, Segunda Edicin, 1997, p. 309
Este concepto recibe el nombre de paradigma industrial del liderazgo,
denominacin asignada por Joseph Rost y Alvin Toffler en su afn de conjugar lo
sociolgico y el futurismo.
La investigacin y los escritos sobre el liderazgo durante los ltimos veinte
aos han elevado el nivel de comprensin y la prctica hasta un nuevo nivel de
dicho concepto; de esta manera, investigadores contemporneos han agregado
variantes y matices sobre sta y definen el liderazgo de la siguiente manera:

Influir en la conducta de otros, es la esencia del liderazgo
Liderazgo es el proceso de ejercer influencia sobre las personas
9


se entiende el liderazgo como el proceso de dirigir las
actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas
10


Peter Drucker, aade a ello El liderazgo no es rango, privilegios, ttulo
o dinero, es responsabilidad
11


Basados en las ya delineadas ideas y fundidos e inspirados sobre los
trminos yacientes de la antigedad; podemos esbozar una definicin particular,
sta nos permite decir lo siguiente: El liderazgo es, al mismo tiempo una propiedad
individual y un proceso.

9
IVANCEVICH, Jhon, et al. Op. cit. p. 473
10
STONER, James, et al. Op. Cit. p. 514
11
DRUCKER, Peter. No murieron bastantes generales, En: El Lder del Futuro, Frances Hesselben, et al (compiladores),
Buenos Aires, Ediciones Deusto, Segunda Edicin, 1997, p. 12

2.1.4 Componentes del liderazgo

A partir de las ideas o definiciones de liderazgo expuestas, podemos decir
que sta se halla compuesta principalmente por cuatro factores, los mismos que
enumeramos a continuacin:
- Los seguidores,
- Las fuentes de poder del lder,
- La capacidad de influencia, y
- Los valores y tica del lder
- Describimos a continuacin con detalle cada uno de ellos:
- Los seguidores

Como punto de partida es indudable decir que el liderazgo debe implicar
ms all del lder a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros
del grupo, dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la
posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera
a quien mandar, las cualidades del liderazgo del gerente seran irrelevantes.

Investigaciones recientes, nos han permitido observar una revalorizacin en
la importancia del anlisis de los seguidores, para un adecuado estudio del
liderazgo. Y es que, no podemos hablar de lderes eficaces sin tambin referirnos
a la existencia de seguidores eficaces. Sin lugar a dudas la eficacia en el
liderazgo se halla enormemente influenciada e incluso condicionada por la calidad
y eficacia de sus subordinados.

R. E. Kelley, investigador del tema en la Universidad de Harvard; plantea
sobre esta base, la trascendencia del subordinado o seguidor, sealando De
hecho, se podra decir que todas las organizaciones tienen muchos ms
seguidores que lderes, as que los seguidores ineficaces podran significar
una desventaja para la organizacin mayor que los lderes ineficaces
12


Podemos aventurarnos incluso a decir con certeza plena, que los grandes
lderes son aquellos que cuentan con grandes seguidores. Pero cules son las
cualidades o qu hace a un seguidor eficaz?, el propio Kelley cita cuatro aspectos
fundamentales:

1. Se manejan bien solos. Pueden pensar por cuenta propia, pueden trabajar
de manera independiente y sin supervisin estrecha.
2. Estn entregados a un propsito externo. Los seguidores eficaces tienen
un compromiso con algo (una causa, un producto, un equipo de trabajo, una
organizacin, una idea) adems de cuidar su propia vida. La mayora de
las personas estn contentas trabajando con compaeros que estn
comprometidos emocional y fsicamente con su trabajo.

12
KELLEY, R. In Praise of Followers, Harvard Business Review, 1988, pp. 142-148. Citado por: ROBBINS, Stephen P.
Op. Cit., p. 410
3. Preparan su competencia y concentran sus esfuerzos para producir un
impacto mximo. Los seguidores efectivos dominan habilidades que sern
tiles para su organizacin y tienen normas de rendimiento ms altas de las
requeridas por su trabajo o equipo de trabajo.
4. Son valientes, honrados y crebles. Los seguidores eficaces se establecen
como pensadores independientes y crticos, con conocimientos y juicios que
inspiran confianza. Tienen normas ticas slidas, dan el mrito a quin lo
merece y no tienen miedo de aceptar sus errores.
13


Hemos recalcado la importancia de la voluntad y eficacia de los empleados,
como factor preponderante del liderazgo. Pero el lder puede proveer estas
caractersticas a sus subordinados generando una motivacin en torno a una
visin, compartida por ellos. Lgicamente es una tarea complicada para el lder
que involucra un interactuar continuo con todos sus empleados.

Esto nos permite decir que el Liderazgo es Relacional, porque se nutre de
una realidad derivada de cierta composicin de fuerzas, donde intervienen tanto el
lder como los grupos de pertenencia, y entre ambos se generan muchas
corrientes de afectos, ideas, esfuerzos comunes, objetivos y creencias.

Es relacional, adems porque se vincula a protagonistas diversos, y en
movimiento, que generan un abanico muy amplio de relaciones.


13
Ibid, p. 410
2.1.5 Liderazgo y poder

Se entiende como bases de poder, a todo aquello que controlan los que
ejercen el poder y que les permite manipular sobre la conducta de los otros (para
indagar sobre ello, simplemente formulemos la siguiente interrogante De qu
instrumentos se dispone para influir sobre los dems?). Comnmente se citan
cuatro bases fundamentales de poder: Poder coercitivo, Poder de recompensa,
Poder de persuasin, y el Poder del conocimiento. Veamos a continuacin en qu
consiste cada uno de ellos:

2.1.5.1Poder coercitivo o correctivo

Denominado tambin poder de castigo, o simplemente miedo. Es quiz la
manera ms tosca de encontrar poder pero a su vez es la que se ejerce con
mayor frecuencia.
Esta base de poder, se muestra como la capacidad del lder para aplicar
sanciones cuando el empleado no se halla dispuesto a cooperar o cumplir los
requisitos por l dispuestos. Esta sancin puede ir desde la reprimenda o llamado
de atencin hasta la prdida del empleo.

Su fundamento precisamente se halla en el temor generado entre los
subordinados hacia las consecuencias negativas (lase castigo) que podran
producirse en caso de su incumplimiento.

Sin embargo, la utilizacin indiscriminada del poder de castigo puede
sembrar entre el personal la desconfianza y la falta de identidad para con su lder;
adems que se contrapondr con los principios de tica y valores que debe poseer
ste. Los aspectos negativos que el abuso ostentado de este poder muestran
deben ser superados por sus beneficios, para ser implementados.

2.1.5.2 Poder de recompensa

El poder para recompensar se muestra tcitamente como la anttesis del
anterior y se fundamenta en la capacidad que tiene el lder (el influyente) para
recompensar con recursos de la organizacin a otra persona, dentro de su
personal (el influido), por su cooperacin o el cumplir sus rdenes para alcanzar
los resultados requeridos.
Esta base de poder recurre a los deseos de la persona (en este caso el
subordinado) por alcanzar beneficios al cumplir los deseos de otro; esto es, que
toda persona identifica el poder de otra al estar esta ltima en condiciones de
otorgar recompensas a otros que la consideran valiosas.

Por lo general, las recompensas son asociadas con beneficios materiales
con suficiente capacidad de brindar motivacin al empleado, esto es, los aumentos
salariales y los ascensos.

2.1.5.3 Poder de persuasin

Esta base de poder se desliga, en cierta forma de la anterior; y es que se
fundamenta en la capacidad de entregar y manipular recompensas simblicas.
Estas recompensas simblicas pueden ser expresadas, desde la asignacin de
smbolos de posicin entre el personal subordinado hasta la manipulacin de los
medios masivos de produccin. Por lo general, su uso estriba mayoritariamente en
la capacidad suficiente para orientar las normas del grupo subyacente a un lder.




2.1.5.4 Poder del conocimiento

Tambin conocido o denominado como el poder del acceso a la
informacin. Este se fundamenta en que el lder posee el conocimiento o la pericia
adquirida bajo la forma de idea o el concepto de alguna experiencia, informacin o
educacin avanzada, el mismo que el personal no posee.

Y es que, cuando un miembro de un grupo u organizacin controla
informacin nica, fundamental para la toma de decisiones, la base del poder de
ste es el conocimiento. Este conocimiento especializado superior al de sus
seguidores ayuda al lder a persuadir a otros de que hagan lo que l desea.

Cuanto mayor sea la cantidad de esas bases de poder que estn a
disposicin del gerente, tanto mayor ser su potencial para ser un lder efectivo.
Precisamente, el manejo que se haga de stas recibe el nombre de tcticas de
poder.

Sin embargo, en la vida de las organizaciones, se suele observar el hecho
de que los gerentes de igual nivel - con la misma cantidad de poder legtimo -
tienen capacidades muy diferentes para aplicar el poder coercitivo, de
recompensa, persuasin y conocimiento. Ello, puede estar condicionado por las
fuentes de poder que ste ostente, como lo veremos a continuacin.

2.1.6 Tipologa del liderazgo

Existe un enorme cantidad de estudios realizados sobre el tema, que han
arrojado un sin nmero de clasificaciones. Atenderemos a muchas de ellas,
siempre en funcin a una serie de aspectos que a continuacin enumeramos:

Por su concepcin

En razn de la forma en que se concibe el liderazgo, ste puede ser
tipificado como:

2.1.6.1Liderazgo natural

Son las condiciones y caractersticas innatas de ciertos individuos, que
tienden a aglutinar alrededor de l seguidores, con una capacidad de influencia
notable sobre ellos. Sobre estos denominados lderes naturales, versaron los
primeros estudios sobre el tema de liderazgo, basado en la idea de que las
condiciones que estos posean pudieran ser reproducibles en cualquier caso.
Quiz la mayora de personas asocian el concepto de lder con el de
liderazgo natural (el lder nace) y es que es indiscutible que algunos seres
poseen un don especial que los hace conquistar fcilmente la aceptacin y la
simpata de los dems, as como la capacidad de influir en la conducta de los
dems, en algo que se ha dado a llamar mimetismo del lder; esto es, la atraccin
natural que ejerce consciente o inconscientemente el lder en su relacin con sus
subordinados.

Este liderazgo natural, que trasciende a los niveles jerrquicos de una
organizacin; no garantiza de manera alguna el xito de un lder; el conocimiento y
la capacidad que demuestre en el desarrollo de sus actividades.

2.1.6.2 Liderazgo circunstancial

Este tipo de liderazgo se asocia con aquellas personas a quienes se les
adjudica u otorga el poder por consideraciones y trato especial del poder mximo
del medio.

El poder sobre el que se basa este liderazgo configura su principal
caracterstica, la cual es su coyunturalidad. Esto es; que el liderazgo
circunstancial no trasciende en el tiempo, si es que el individuo que la ostenta no
tiene o muestra valores mayores que los configurados por la oportunidad y cargo
asignado.

El lder circunstancial, es aquel que estuvo en el momento indicado y
preciso, sobre el cual recay el peso de encaminar el esfuerzo de seguidores
postizos. Sus niveles, por lo general medios, cualitativos y de conocimiento para
el desarrollo de su liderazgo, son factores determinantes para precisar la duracin
de su mandato. En suma, son lderes hechos para y sobre la marcha (el lder se
improvisa).

2.1.6.3 Lderes cognoscitivos

Si algo qued claro en torno al tema del Liderazgo, en el Siglo XX, es que
los lderes podan ser formados y entrenados. Son precisamente esta clase de
lderes a los que se les asigna la denominacin de cognoscitivos.

Vale decir, que el liderazgo cognoscitivo se funda en el hecho de que el
lder se hace. Conscientes de ello, hoy en da las organizaciones invierten millones
de dlares en la formacin de sus lderes; con la seguridad que, tal como lo
seala Theodore Schultz (Premio Nobel de la Economa): Invertir en lderes en
una empresa equivale a invertir en toda la organizacin.
El liderazgo cognoscitivo, tiene su origen en las polticas de control poltico
y educativo implementado en las ya fenecidas sociedades socialistas, en que
precisamente para garantizar la continuidad del sistema se incorporaba a ste
desde muy temprana edad a los individuos, rescatando de ellos a los ms
destacados a las planas dirigenciales del partido gobernante y nico existente.

Experiencia similar la proporciona Israel con el desarrollo de grandes
dirigentes formados en los denominados kibutz. Hoy en da grandes empresas
tales como la Matsushita del Japn a iniciativa de su fundador y presidente
Konosuke Matsushita invierten 5 mil millones de dlares en su escuela de lderes;
situacin esta que le viene garantizando la sostenibilidad de su status como una
de las diez primeras empresas a nivel mundial.

Por su fuente (asignacin del poder)

Atendiendo a la fuente de decisin que determina la asignacin de poder a
un lder, el liderazgo se clasifica de la siguiente manera:

2.1.6.4 Liderazgo nominal

Se constituye cuando la definicin del lder de una organizacin est en
manos de personas ajenas al grupo que habr de encabezar ste.
La experiencia ha demostrado que en la mayora de las instituciones,
esencialmente las ms numerosas, los lderes son impuestos al grupo. El
liderazgo nominal es tambin conocido como jefatura, e implica que el elegido es
provisto de las insignias, condicin y sobre todo el poder propio de su cargo.

Pese a estas condiciones, no se garantiza para s la cooperacin o fidelidad
de los seguidores, sino ms bien la realizacin mecnica de las acciones
estipuladas. Ello exige de los lderes nominales el cumplir una funcin dual, y a
veces contradictoria; esto es: responder ante aquellos que le designaron y atender
las posibles exigencias y deseos de sus subordinados.

2.1.6.5 Liderazgo eficaz

El liderazgo eficaz; tambin conocido como liderazgo autntico, se da
cuando los miembros de un grupo seleccionan a su lder. El liderazgo autntico,
debido a lo citado, garantiza para el lder la cooperacin del grupo y aumenta su
solidaridad y cohesin.

A diferencia del lder nominal; el eficaz goza de mayor libertad de accin, al
no verse comprometido con terceros, rigiendo su conducta por criterios
absolutamente autnomos, en el afn de satisfacer los deseos del grupo. Adems
de ello, la decisin consensual que produjo su eleccin, demuestra que este posee
las cualidades necesarias para su desempeo.

Por su trascendencia (capacidad de influencia)

Inspirados en la capacidad de trascender, motivar e inspirar al personal que
pueda asumirse, el liderazgo puede ser bsicamente dividido en:

2.1.6.6 Liderazgo tradicional

Se halla asociado a un modelo al que aspiran llegar muchos ejecutivos. Y
es que un lder tradicional es un hombre influyente, de xito y de notoria
inteligencia. Sin embargo, pese a esta brillantez no es proclive a generar cambios
en sus sentimientos y conceptos.

La reticencia a ello, genera que los lderes tradicionales no vislumbren los
cambios y el ritmo en que estos se desarrollan; rechazando por tanto con
contundencia la innovacin, reforzando por el contrario la dependencia de sus
subordinados para con su persona, quiz bajo la obnubilacin de pensar que
renovacin es despersonalizacin.
Al referirse al lder tradicional, Jos Campoverde (reconocido estudioso
nacional del liderazgo), seala lo siguiente:

El lder tradicional es aquel hombre honrado, que no tiene la fuerza
de dirigir cambios y prefiere hablar de su honradez y ejercer un liderazgo
contemplativo ante los dems en l solo hay recuerdos, no acciones. Todo
aquel que se detiene en su sabidura y sus xitos, sigue siendo tradicional.
Si el mundo cambia por qu no los lderes?
14


Y es que en suma, y ratificando lo citado; podemos decir que, el lder
tradicional representa el status, lo vivido, lo exclusivo y lo ya creado. Un lder

14
CAMPOVERDE A., Jos. Op. Cit. p. 35
tradicional implica un estancamiento y hasta retroceso para la empresa que lo
cobija.

2.1.6.7 Liderazgo transformacional

Tambin denominado como Liderazgo carismtico, su estudio no es de
reciente data, y es ms bien uno de los puntos de mayor referencia en el
desarrollo de la investigacin del liderazgo. As, a comienzos de siglo, Max Weber
en su obra Economa y Sociedad menciona la trascendencia de este tipo de lder
en el desarrollo de la sociedad en general. Ya en el ltimo cuarto de siglo (1976),
se da uno de los ms significativos aportes en este sentido, Robert J. House
esgrime una teora sobre sta, la misma que puede ser resumida de la siguiente
manera:

A diferencia del lder tradicional, el transformacional afronta los cambios,
esgrime una visin sobre ella, para basada en esta generar el cambio de los
valores y actitudes de los trabajadores para con su participacin active ayude al
lder a crear da a da la organizacin del futuro.

Bass, al ahondar las investigaciones sobre el liderazgo transformador cifr
en una sola frase el concepto de sta liderazgo transformacional es el
liderazgo que crea rendimientos mas all de las expectativas
15


15
BASS, Bernard. Leadership: Good, Better and Best, 1985. Citado por: IVANCEVICH, John, et al. Gestin, Calidad y
Competitividad, p.485

Quiz los mayores exponentes del liderazgo transformacional estudiados
sean: Lee Iacocca, en su gestin en Chrysler, as como Larry Cuadracci del Quad
Graphica, que con su liderazgo inspiraron no slo el cambio en sus trabajadores
sino tambin en sus clientes.



2.1.6.8 Liderazgo transaccional

Este tipo de liderazgo tiene sus bases en la anterior. Pero a diferencia del
liderazgo transformacional, que se funda en la motivacin intrnseca que genera el
lder en sus subordinados; el liderazgo transaccional se halla mas bien basado en
una motivacin generada por el intercambio relacional recompensa - trabajo, esto
es que, los trabajadores intercambian trabajo por salarios.

Fue; el ya citado Bernard Bass, quin lo determin, al indagar sobre el
liderazgo carismtico. Sus investigaciones, le demostraron que dentro del
liderazgo transformacional exista una nueva tipologa fundada en que:

los lderes transaccionales determinan lo que deben hacer los
empleados para alcanzar los objetivos de la organizacin y los suyos
propios, clasifican dichos objetivos y ayudan a los empleados a pensar que
pueden alcanzar sus objetivos si realizan el esfuerzo necesario
16


El liderazgo transaccional, al igual que el liderazgo transformacional fija una
visin en la organizacin, pero con la diferencia que para el logro de tal el lder
debe de tratar de mantener a sus subordinados con la atencin fija sobre dicho
objetivo. Para el trabajador, es ms bien, una forma de intercambio un tanto
egosta en el que tiene que hacer algo para ser recompensado.

Por ello, es vlido sealar que el liderazgo transaccional est mas
estrechamente relacionado con las conductas del lder; presentndose de esa
manera como una tipologa intermedia entre el liderazgo tradicional y el
transformacional.

2.1.7 La visin como elemento fundamental del liderazgo

Primeramente remontndonos a la definicin estricta asignada a este
vocablo por el Diccionario de la Lengua Espaola, podemos decir que, Visin es
especie de la fantasa, que no tiene realidad y se toma como verdadera
17


Verdaderamente la visin es un sueo, una ilusin; o como lo seala el
investigador y estudioso norteamericano Joel Baker (acuador del concepto:

16
Ibid, p. 532
17
DICCIONARIO ENCICLOPDICO SOPENA, Op. Cit.
poder de una visin) Visin... es una montaa que deber treparse... un
sueo en accin
18


Sin embargo, este invento personal y mgico que resulta ser la visin, ms
all de una aparente y simple ilusin representa una necesidad de la cual no
puede escapar el Hombre. Al respecto, Jos Campoverde Ayres, en un extenso
documento realizado en torno a este punto nos dice la visin es una exigencia
de la naturaleza humana porque tiende a iluminar la plenitud del espritu; no
se encuentra ni en el presente ni en el pasado, sino en el porvenir
19


Y es que la visin nos permite vislumbrar nuestro futuro, y delinear acciones
para su logro. La visin como acto de intuicin y creatividad supone para el
hombre un proceso interminable, que delimita hacia adonde l se dirige.

2.1.7.1 Visin del lder

Tambin conocida como Visin Compartida. Es precisamente este trmino
el que define con certeza lo que representa la visin en un Lder. Recordemos que
cuando una organizacin nace, lo hace sobre la visin de un grupo de personas,
que atisba un futuro determinado para sta (desde luego coherente con las
necesidades comunes que les inspira a formarla). Sobre la base de sta visin
general, el lder a cargo construye o genera una versin particular e individual para

18
PERU SIGLO XXI PROPUESTAS PARA UNA VISIN COMPARTIDA-ANAL CADE 96, Editorial IPAE, Lima, 1996, 04
tomos
19
CAMPOVERDE A., Jos. Op. Cit., p. 76
la organizacin que debe transmitir a todos los individuos que la conforman, en el
afn de conseguir la tangibilidad de tales sueos. Es esta transmisin
precisamente la que le otorga a la visin de un lder, la condicin de comn o
compartida.

La definicin de una visin compartida, es desde luego un proceso que
parte de la formulacin de la visin personal del lder y la transmisin de stas a
sus subordinados a travs de la fijacin de metas y objetivos con suficiente
capacidad de estmulo y motivacin para stos.

La necesidad de una visin clara y orientadora dentro de una institucin, es
de innegable importancia; ello incluso puede llevarnos a decir que La visin de
futuro del lder es el toque de magia del lder que logra despertar las ms
grandes fuerzas motivacionales dentro de cada individuo... En realidad, la
gente no sigue al lder sino a la visin del lder, pues ella es ms grande que
l. Slo despus de admirar la grandeza de una visin, vuelven los ojos al
lder y lo ven como lder trascendente, de talla superior, gran lder, multilder.
Admiracin por l y apoyo total a su direccin.
20


2.1.7.2 Tipologa de la visin

En funcin a la necesidad de la visin:

20
Ibid, p.79
Visin extrnseca: Toda visin compartida que se concentra en lograr algo
relacionado con un factor externo, como pudiera ser un competidor.
Visin intrnseca: Una visin generada en comn que busca transformar el trabajo
en parte de un propsito mayor encargado en los productores o servicios.

En funcin a su mensaje
Visiones negativas: Es la imagen crtica que una persona elabora para su propio
pas, gobierno, su empresa, clientes, amigos y hasta para s mismo.
Visiones positivas: Es la que busca configurar su propio futuro, en escenario real
ambicioso y posible. Todos necesitamos tener una visin positiva del futuro, el que
incluye a la familia, negocios y el pas. Atendiendo a su trascendencia
Visin psicolgica: Es ms que todo introspectiva y requiere seguridad para
fortalecer los sentimientos y orientarlos hacia una vida exitosa.
Visin organizacional: Es la visin configurada en torno a aspiraciones que son las
asumidas e integradas como propios por otros.
Visin de desarrollo: Es inminentemente perceptiva as como inductiva. Es la
visin superior que el lder construye.
Visin Trascendente: Es atribuible slo a los hombres con capacidad de avizorar
un panorama todava no explorado ni realizado, denominados comnmente lderes
estadistas.
2.1.8 Liderazgo y motivacin

Muchas veces nos interrogamos por las razones que condicionan el que
realicemos la totalidad de nuestras acciones. Discretamente, este pensar nos
adentra en el mundo de la motivacin.

Podemos ratificar ello, en atencin a la definicin ms comnmente
asignada a la motivacin que es el conjunto de fuerzas que originan la
conducta y determinan su forma, direccin, intensidad y duracin.
21


El estudiar, el trabajar, entre otras de las actividades diarias y cotidianas
nuestras se hallan condicionadas en su realizacin por motivos. Tcitamente y
basado en lo anterior, podemos decir que existe una relacin de causalidad entre
la motivacin y la accin. Comprendiendo en este ltimo concepto su calidad,
orientacin y esfuerzo.

A pesar de lo simple que pudiera asumirse, el concepto de motivacin es un
fenmeno complejo. Es necesario desligar de plano la idea ceida a manejar la
motivacin como una simple lista de deseos y necesidades humanas.

La motivacin an supone para el investigador contemporneo, interesado
en su estudio, un real dilema. Sin embargo; lo esencial de la motivacin humana,
en la bsqueda continua de respuestas referidas a la conducta de este ser; ha
convertido a sta en tema recurrente de investigacin.


21
IVANCEVICH, Jhon, et al.. Op. cit. p. 438
2.1.8.1 Motivacin laboral

Cuando anteriormente, indagbamos en las razones que influan sobre una
persona para realizar un trabajo; sin lugar a dudas, tangencialmente hacamos
referencia al concepto de motivacin laboral.

Sobre ello intentemos decir que, motivacin laboral es la misteriosa
cualidad que impulsa a un trabajador a emprender la accin para ejecutar su
tarea. De all la trascendencia de este concepto en el mbito organizacional.

La motivacin, entre otros factores, influye en el desempeo del personal;
muchas veces de manera ms que decidida. Y es que, un empleado puede estar
dotado con todo el equipo fsico, las capacidades y la maquinaria necesaria para
realizar una tarea, pero esto no garantiza que l ejecutar la tarea.

Podemos definir con claridad la motivacin laboral, al analizar la notable
diferencia entre el querer y el hacer una tarea. Indudablemente la distancia pasa
por un conjunto de directivas y situaciones predispuestas que configuran en un
subordinado el deseo por su labor.

Diremos al respecto, que un individuo estar motivado laboralmente en
mayor grado cuando su esfuerzo corresponda en similar magnitud a sus anhelos,
esperanzas y necesidades. Quiz lo ms trascendente en este punto sea la
intervencin del lder, citemos en funcin de ello lo siguiente:

Y es que si... el poder es la esencia del liderazgo, la motivacin es el
ncleo de esta fuerza como motor fundamental para dar movimiento a los
seguidores... la fuerza legtima de un lder se manifiesta cuando ste logra
comprometer a sus seguidores... con fuerza propia hacia los objetivos previamente
sealados por l.