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UNIVERSIDADE ANHANGUERAUNIDERP
CENTRO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

CIÊNCIAS CONTÁBEIS





Principais Tecnologias e Ferramentas de Gestão da Atualidade: demandas e
os ambientes necessários para a atuação do gestor moderno.




Edilberto Guimarães Rodrigues RA – 394181
Elves Lema da Silva RA – 376781
Gizelli Araújo Peixoto RA – 371237
Janaina Costa de Oliveira RA - 397740
Jelson Pereira Chaves RA – 376909




TUCURUÍ-PA
2013

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Sumário



Introdução...................................................................................................05
1. ELETROBRAS -Eletronorte..................................................................06
2. Histórico..................................................................................................06
3. Missão, visão e valores............................................................................08
4. Mudança Organizacional.........................................................................08
5. Paradigmas..............................................................................................08
6. Quebra de Paradigmas.............................................................................08
7. Gestão e os vários papeis do Gestor organizacional...............................10
8. Gestão de qualidade total........................................................................11
9. Tecnologias de Gestão.............................................................................12
10. A Responsabilidade Sociambiental.......................................................13
11. Ética Corporativa...................................................................................14
12. CIPA......................................................................................................18
13. Considerações Finais.............................................................................20
14. Bibliografias..........................................................................................21











TUCURUÍ - PA
2012


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Introdução

Nesta Atividade Pratica Supervisionada demonstraremos as principais
ferramentas e Tecnologias de Gestão da Estatal ELETROBRAS - Eletronorte do Setor
Energético.
As Centrais Elétricas do Norte do Brasil S.A. ELETROBRAS - Eletronorte,
sociedade anônima de economia mista e subsidiária das Centrais Elétricas Brasileiras
S.A. – Eletrobrás, é uma concessionária de serviço público de energia elétrica. Criada
em 20 de junho de 1973, com sede no Distrito Federal, gera e fornece energia elétrica
aos nove estados da Amazônia Legal – Acre, Amapá, Amazonas, Maranhão, Mato
Grosso, Pará, Rondônia, Roraima e Tocantins. Por meio do Sistema Interligado
Nacional – SIN, também fornece energia a compradores das demais regiões do País.
Dos cerca de 24 milhões de habitantes que vivem na Região Amazônica, mais de
15 milhões se beneficiam da energia elétrica gerada pela Eletrobrás - Eletronorte em
suas quatro hidrelétricas – Tucuruí (PA), a maior usina genuinamente brasileira e a
quarta do mundo, Coaracy Nunes (AP), Samuel (RO) e Curuá-Una (PA) – e em parques
termelétricos. A potência total instalada é de 9.787 megawatts e os sistemas de
transmissão contam com mais de 9.844,68 quilômetros de linhas.









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ELETROBRAS - Eletronorte


Razão Social: Centras Elétricas do Norte do Brasil S/A – ELETRONORTE.
Regional de Produção de Tucuruí – CTC.
Razão Social: ELETROBRAS - Eletronorte
CNPJ: 003570038/0036-46.
Inscrição estadual: 15127859-8.
Endereço: Rodovia Br 422, Km13, UHE-Tucuruí-PA.
CEP: 68464-000.
Atividade: Produção de Energia Elétrica.
Números de Empregados: 254(Duzentos e cinquenta e quatro).
CNAE: 40.10-0.
Grau de Risco: 03 (três) (NR-4 Quadro1).
Gerente Regional: Antônio Augusto Bechara Pardauil.


Histórico
A ELETROBRÁS, a partir de 1972, iniciou os estudos de Inventário Hidrelétrico
da Bacia do Rio Tocantins, analisando-se desde sua nascente até a confluência com o
rio Araguaia.
A divisão de quedas estabelecida nesses estudos apontou o aproveitamento de
Tucuruí como o mais interessante a ser implantado em primeira adição e, antes da
conclusão do inventário, foi iniciado o Estudo de Viabilidade da Usina de Tucuruí.
Em 20/06/1973 foi fundada as Centrais Elétricas do Norte do Brasil S/A -
ELETRONORTE, que passou então a coordenar a realização dos trabalhos que até
aquele momento estavam sob a responsabilidade da ELETROBRÁS.

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A ELETRONORTE contratou o consórcio ENGEVIX-THEMAG para realizar o
desenvolvimento do Projeto Básico da UHE Tucuruí que teve início em 1975.
Em 25/07/1975, com a implantação da Vila Pioneira, iniciou-se a construção da
Usina a encargo da empresa Construções e Comércio Camargo Corrêa S/A. Durante a
execução das obras da etapa inicial, e paralelamente aos estudos energéticos, o
consórcio ENGEVIX-THEMAG deu início aos estudos de engenharia civil e
eletromecânica, visando à definição das estruturas e dos equipamentos da expansão dos
trabalhos.
A Usina Hidrelétrica de Tucuruí - foi inaugurada em novembro de 1984 com a
conclusão da 1ª Etapa – “Cel. Eng. Raul Garcia Lhano”, e está situada no rio Tocantins,
350 km ao sul de Belém, capital do Estado do Pará. Tem como proprietária e operadora
a Eletronorte – Centrais Elétricas do Norte do Brasil S.A
Além de ser geradora de energia, a UHE Tucuruí também atua como agente de
desenvolvimento na região, propiciando empregos, aumento no nível de qualidade de
vida e incentivo na área comercial, industrial e social da região.
O empreendimento da UHE Tucuruí foi concebido para ser realizado em duas
Etapas. As obras da 1ª Etapa iniciaram em novembro de 1975 e em novembro de 1984
entrou em operação comercial a primeira unidade geradora.
A 2ª Etapa do empreendimento prevê a implantação de uma segunda Casa de
Força, “Sebastião Camargo”, que abrigará 11 unidades de 375 MW de potência nominal
unitária e de uma barragem que complementará o eixo do barramento principal,
fechando o vão entre a segunda Casa de Força e a Barragem da Margem Esquerda.
Nesse arranjo final serão totalizados 4.125 MW instalados, complementando a
totalização de 8.125 MW e transformando a UHE Tucuruí na maior usina hidrelétrica
genuinamente brasileira e uma das maiores do mundo.
A ampliação da UHE Tucuruí iniciada em 1998, é a melhor alternativa a ser
implantado para atendimento ao crescente mercado do Sistema Norte/Nordeste,
possibilitando, ainda, num curto prazo (dezembro de 1999), a integração elétrico-
energética entre os Sistemas Norte/Nordeste e Sul/Sudeste/Centro-Oeste, via médio
Tocantins, através de operações otimizadas de reservatórios, com ganhos de energia
pela interligação entre regiões com regimes hidrológicos distintos.


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Missão
Atuar nos mercados de energia de forma integrada, rentável e sustentável.
Visão
Em 2020, ser o maior sistema empresarial global de energia limpa, com rentabilidade
comparável às das melhores empresas do setor elétrico.
Valores
Foco em resultados, empreendedorismo e inovação, valorização e comprometimento
das pessoas, ética e transparência.

Mudança Organizacional
Mudança organizacional é a ação de mudança em toda uma organização.
Geralmente essa mudança consiste numa reorganização fundamental e drástica na
maneira de operar. Começando com uma avaliação organizacional, ela muda a maneira
de perceber, pensar e desempenhar, com o intuito de melhorar a eficiência da empresa,
o nível de alcance de seus objetivos.

Paradigmas
É um termo que significa modelo, padrão. No sentido lato corresponde a algo que
vai servir de modelo ou exemplo a ser seguido em determinada situação. São as normas
orientadoras de um grupo.

Quebra de Paradigmas
Quebra de paradigmas implicam em verdadeira revolução na cultura das
organizações. Esta revolução reordena prioridades, redireciona valores, muda conceito
de certo e errado, apresenta novos focos de interesse, e indica maneiras diferentes de
reagir quando metas não são alcançadas.

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Mudança no ambiente de trabalho seja no estilo de gestão, de processos, ou
mesmo de lideranças, sempre causam calafrios para os funcionários. O medo de um
possível corte ou mesmo de uma recolocação desfavorável faz com que muitas pessoas
resistam com unhas e dentes a transformações. “A mudança é um túnel escuro para a
gente, é normal temermos o inesperado”, afirma a consultora Alessandra Assad, autora
do livro “Atreva-se a mudar – Como praticar a melhor gestão de pessoas e processos”.
Segundo Alessandra, é preciso fazer todo um planejamento “pré-mudança” para
que o processo se dê de uma maneira satisfatória para todos: “É preciso construir todo
um contexto, mapeando o que precisa ser mudado, mobilizando a equipe toda e
realinhando a estrutura da empresa”.
Dentro do processo de mudança em uma empresa, existem os líderes de mudança
e os agentes de mudança. Os primeiros são quem conduzem o processo, mas os
segundos são quem, de fato, fazem acontecer. A consultora ainda afirma que o grande
papel do líder é convencer e motivar os funcionários a se transformarem em agentes de
mudança. E quanto mais agentes de mudanças houver dentro de uma empresa, maior é a
chance de das mudanças serem bem-sucedidas.
Ela ainda afirma que só existe uma saída para as pessoas que relutam em
participar dos processos de transformação numa empresa: a demissão.
Para evitar esses imprevistos e se fazer uma mudança de forma adequada,
Alessandra Assad dá algumas dicas:
1 - Conversar com as pessoas sobre a necessidade de mudar. Os funcionários, que são
os agentes de mudança, precisam se sentir envolvidos no processo de transformação e
entender a necessidade da mudança.
2 - Explicar o que precisa ser modificado para todos entenderem como podem
participar e o que terão que fazer para conservar seus empregos. Eles devem
compreender que as mudanças trarão benefícios e não cortes. Sabendo que as mudanças
serão benéficas, eles se empenharão mais no processo de transformação.
3 - Enfatizar que a idade cronológica e o tempo não têm relação direita com as
mudanças. Às vezes, há uma grande resistência para uma empresa realizar mudanças
por ela ser muito longeva e tradicionalista. Mesmo assim, algumas transformações são
inevitáveis e devem ser feitas. Nunca é tarde.

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4 - Mostre claramente que o crescimento pessoal e profissional e a sobrevivência na
empresa estão ligados à capacidade a se adaptar ao novo e de ser um agente de
mudanças. Não basta ser competente, você precisa ter a capacidade de se adaptar em
relação ao novo. Se você não se adapta às mudanças, você está fora.
5 - Criar um sentido adequado de urgência para fazer as mudanças. As mudanças
devem ocorrer no momento ideal.
6 - Envolver a alta cúpula no processo de mudança. O comprometimento deve ser total,
em todas as instâncias, desde a alta cúpula até o mais baixo dos cargos da empresa.
7 - Os líderes de mudança precisam mostrar para os agentes de mudança que eles
precisam assumir os riscos. As mudanças, quando bem feitas, são sempre benéficas.
Mas é preciso arriscar, ousar, inovar. Só assim as transformações acontecem de fato.
8 - Adaptar as mudanças à cultura das empresas. É fundamental que as mudanças feitas
na empresa passem a fazer parte da cultura dela. Só assim as mudanças serão, de fato,
assimiladas.
As mudanças estão presentes em toda à parte: na tecnologia, na ciência, na
medicina, no ambiente de trabalho, nas estruturas organizacionais, nos valores e
costumes sociais, na filosofia e até mesmo na religião. No mundo coorporativo não é
diferente. As pressões originadas pelo mercado têm exigido que as empresas mudassem
constantemente para fazer frente a condições competitivas, exigindo continuamente uma
enorme solicitação de adaptação das pessoas em geral, tanto para os jovens como para
os mais velhos.
Gestão e os vários papéis do Gestor Organizacional
Gestão refere-se à ação e ao efeito de gerir ou de administrar. Gerir consiste em
realizar diligências que conduzem à realização de um negócio ou de um desejo
qualquer. O papel do Gestor organizacional será o de adotar um modelo orientado por
princípios e valores expressos na missão e que reflitam a cultura da empresa para
administra-la rumo ao objetivo. Deve ainda ser capaz de planejar estrategicamente,
alocar recursos humanos, materiais e naturais, de tal forma que viabilize o alcance dos
objetivos traçados pela organização e materializados na visão.

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O Gestor é alguém pertencente a uma determinada organização e a quem
compete a execução das tarefas confiadas à gestão.
Gestora ELETROBRAS – EletronorteAline Barros: O Gestor tem um papel
fundamental o de gerir não apenas uma corporação mais gerir pessoas, tarefa complexa
e que exige novas responsabilidades. Este por sua vez deve estar integrado com as
novas necessidades e exigências do mundo atual.
Gestão da qualidade total
A gestão de uma organizaçãoseja de bens ou de serviços, com ou sem fins
lucrativos, do governo, social ou de família trata de duas coisas: as transações e os
relacionamentos.
A Gestão pela Qualidade Total (GQT) significa criar, intencionalmente, uma
cultura organizacional em que todas as transações são perfeitamente entendidas e
corretamente realizadas e onde os relacionamentos entre funcionários, fornecedores e
clientes são bem-sucedidos (Crosby, 1998).
Sob um ponto de vista mais amplo, a GQT não é apenas uma coleção de
atividades, procedimentos e eventos. É baseada em uma política inabalável que requer o
cumprimento de acordos com requisitos claros para as transações, educação e
treinamento contínuos, atenção aos relacionamentos e envolvimento da gerência nas
operações, seguindo a filosofia da melhoria
contínua.
Embora a qualidade sempre tenha sido adotada por uma questão de
sobrevivência (Segunda Guerra Mundial, Japão do pós-guerra, Ocidente perdendo
mercado para os produtos japoneses, etc...) seus princípios e técnicas promovem
melhorias tais que, atualmente, as empresas de maior sucesso, são aquelas que adotam
as ferramentas de gestão da qualidade. A Gestão pela Qualidade Total - GQT - é uma
abordagem abrangente que visa melhorar a competitividade, a eficácia e a flexibilidade
de uma organização por meio de planejamento, organização e compreensão de cada
atividade, envolvendo cada indivíduo em cada nível. É útil em todos os tipos de
organização.


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Os departamentos que foram terceirizados na empresa são:
 Serviços Gerais
 Segurança Patrimonial
Os ganhos foram imensos, pois, minimizou perdas, evitou a obsolescência
dosequipamentos, liberou recursos para a aplicação em outras tecnologias, concentrou
esforços no planejamento de novos produtos, reduziu os custos administrativos e de
pessoal, Transformou custos fixos em variáveis. gerando ganho de competitividade.
Os setores que podem vir a ser terceirizados são os da manutenção em
desmonte de máquinas geradoras de energia. Com essa mudança poderá ter uma
redução de gastos em até 15%.

Tecnologias de Gestão
Benchmarking: é focado no desenvolvimento interno e externo.
Internamente focado no desenvolvimento dos funcionários e externamente focado em
um mercado competitivo e turbulento como esta se tornando a cada dia.
Cada vez mais as empresas que aderem a essa maneira de gerenciamento
estão tornando mais capazes e tem aproveitamento melhor com as oportunidades de
sucesso.
Open Book-Management: surgiu inicialmente nos Estados Unidos,
propondo que todas as informações sobre a empresa sejam amplamente divulgadas
entre todos os envolvidos nos específicos processos. Visa também em identificar os
pontos fracos e fortes para que erros sejam identificados e erradicados antes mesmo de
se tornarem problemas maiores.
Reengenharia: reinventar certos processos de uma empresa, para se tornar
melhor como organização e consequentemente para os clientes e colaboradores.
Empowerment: tem sido muito utilizado nas grandes empresas, para
delegar autoridades com seus funcionários, buscando melhores resultados em suas
operações. Esse método funciona como uma abordagem de projeto de trabalho que
objetiva o poder de decisão e autonomia.
Como definir e escolher o melhor sistema de informações gerenciais para
uma empresa? Que cuidados devem ser tomados?

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É possível tomar decisões gerenciais sem os sistemas de apoio à decisão
gerencial? Quais os riscos o gestor corre neste caso?
A melhor forma de escolher estes sistemas é consultando os cases do
mesmo, sabendo onde o mesmo foi implantado com sucesso e se a empresa
responsável é solida e pode garantir por algum tempo o suporte e atualização do
mesmo, pois você vai gastar uma nota na implantação de depois não vai querer correr
o risco de não ter mais suporte ao mesmo e então ter que trocar de sistema e gastar
mais uma vez na licença e implantação do mesmo. Caso a ideia seja economizar (um
empresa pequena, por exemplo) então o ideal é procurar uma empresa que tem um
bom produto e que está começando agora (pois se a empresa for antiga e ainda for
pequena, pode ser indício da mesma não ter um bom produto).
Os riscos que os gestores correm, é bem simples... tomar decisões
equivocadas com mais facilidade, pois não tem informações compiladas de forma a
suportar suas decisões corretamente.


A Responsabilidade Socioambiental

A ELETROBRAS - Eletronorte investe cada vez mais em ações que,
obedecendo ao conceito de desenvolvimento sustentável, garantam às gerações futuras o
atendimento pleno de suas necessidades. Exemplo dessa dedicação à preservação da
natureza é a Usina Hidrelétrica Tucuruí, no Pará, onde diversos programas ambientais
estão sendo conduzidos: pesca e ictiofauna; limnologia (estudo da água doce) e
qualidade da água; saúde; recuperação de áreas degradadas; revitalização do banco de
germoplasma; educação ambiental; mitigação dos efeitos da utilização das águas;
fiscalização dos recursos naturais; compensação ambiental; implantação das unidades
complementares do Centro de Proteção Ambiental; fauna; estudos socioambientais de
jusante; reorientação das ações socioinstitucionais junto aos municípios de montante;
planos diretores dos municípios de montante; e o Programa Social para os Expropriados
– Proset.
As ações ambientais abrangem todas as etapas de desenvolvimento dos
empreendimentos da ELETROBRAS - Eletronorte, que vão dos inventários
hidrelétricos, passam pelos estudos de viabilidade e construção e prosseguem durante a
operação das usinas.

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Especial atenção é dada às comunidades indígenas atingidas por linhas de
transmissão e pelas Usinas Hidrelétricas Balbina e Tucuruí. São exemplos os programas
de apoio às comunidades indígenas WaimiriAtroari (Amazonas), Parakanã (Pará) e aos
povos Macuxi, Taurepang e Wapichana, da comunidade São Marcos, em Roraima.
Ética corporativa
Assédio moral e/ou assédio sexual

Para a organização

Um ambiente laboral sadio é fruto das pessoas que nele estão inseridas, do
relacionamento pessoal, do entrosamento, da motivação e da união de forças em prol de
um objetivo comum: a realização do trabalho. Com isso, podemos afirmar que a
qualidade do ambiente de trabalho, sob o aspecto pessoal, muito mais do que
relacionamentos meramente produtivos, exige integração entre todos os envolvidos.
Esta integração, todavia, está irremediavelmente comprometida quando os
empregados se sentem “coisificados”, despersonificados, perseguidos, desmotivados,
assediados moralmente.
O assédio moral inevitavelmente instala um clima desfavorável na
empresa, de tensão, de apreensão, de competição.Segundo Sílvia Maria Zimmermann
etalxix , as estatísticas feitas pelosestudiosos no assunto apontam que a primeira
consequência a ser sentida é aqueda da produtividade, seguida pela redução da
qualidade do serviço, ambasgeradas pela instabilidade que o empregado sente no posto
de trabalho.
Dependendo do perfil do empregado assediado este pode se tornar
absenteísta (tanto física como psicologicamente), improdutivo, doente, acomodado
numa situação constrangedora, suportada pela necessidade de se manter noemprego; ou,
então, não se sujeita a tal situação, preferindo retirar-se da empresa epostular a
reparação do dano na via judicial.De toda sorte, as duas hipóteses desaguam na mesma
consequência:prejuízos econômicos para o empregador. Isto sem mencionar o
comprometimentoda imagem externa da empresa, a sua reputação junto ao público
consumidor e aopróprio mercado de trabalho.O médico Dr. Mauro Azevedo de
Mouraxx e Sílvia Maria Zimmermannetal(op. cit.) resumem as perdas para o
empregador nos seguintes custos:


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 Custos tangíveis:
 Queda da produtividade;
 Alteração na qualidade do serviço/produto;
 Menor eficiência;
 Absenteísmo físico aumenta;
 Doenças profissionais;
 Acidentes de trabalho;
 Danos aos equipamentos;
 Alta rotatividade da mão-de-obra, gerando aumento dedespesa com rescisões
contratuais, seleção e treinamentode pessoal;
 Aumento de demandas trabalhistas com pedidos dereparação por danos morais;
 Mais retrabalho;
 Menor produtividade das testemunhas.
 Custos intangíveis:
 Abalo na reputação da empresa perante o públicoconsumidor e o próprio
mercado de trabalho;
 Deficientes relações com o público;
 Sabotagem por parte do psicoterrorista;
 Resistência entre trabalhadores;
 Menor criatividade;
 Perda da motivação;
 Menos iniciativa;
 Clima de tensão;
 Surgimento do absenteísmo psicológico (estar, mas nãoestar).

Para o assediado

Como já destacado anteriormente, as consequências que irá sofrer oassediado
dependem muito de seu perfil psicológico. Encontrando terreno fértil, oterror psicológico
provoca na vítima danos físicos, mentais e psicossomáticos.“O médico Mauro Azevedo de
Moura afirma que: todos os quadros apresentados como efeitos à saúde física e mental
podem surgir nos trabalhadores vítimas de assédio moral, devendo, ser, evidentemente,
consideradas como doenças do trabalho”.xxiOs primeirossintomas são problemas

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clínicos devido ao estresse [...]. Depois, começaa ser afetada a parte psicológica [...].
A autoestima da pessoa começa aentrar em declínio [...].Corroborando, Hirigoyen
registra que quando o assédio moral érecente e existe ainda uma possibilidade de reação, os
sintomas são, no inicio,parecidos com os do estresse, o que os médicos classificam de
perturbaçõesfuncionais: cansaço, nervosismo, distúrbios do sono, enxaquecas,
distúrbiosdigestivos, dores na coluna...
É a autodefesa do organismo a uma hiperestimulaçãoe a tentativa de a pessoa
adaptar-se para enfrentar a situação. Mas, se o assédiomoral se prolonga por mais tempo ou
recrudesce, um estado depressivo mais fortepode se solidificar. A pessoa assediada
apresenta então apatia, tristeza, complexode culpa, obsessão e até desinteresse por seus
próprios valores (HIRIGOYEN,2002, p.159 e 160).
Após um certo tempo de evolução dos procedimentos deassédio, os distúrbios
psicossomáticos ganham a cena.frequentes do sono; insônia; amnésia psicógena;
diminuição da capacidade derecordar os acontecimentos; anulação dos pensamentos ou
sentimentos querelembrem a tortura psicológica, como forma de se proteger e resistir;
anulação deatividades ou situações que possam recordar a tortura psicológica; tristeza
profunda;interesse claramente diminuído em manter atividades consideradas
importantesanteriormente; sensação negativa do futuro; vivência depressiva; mudança
depersonalidade, passando a praticar a violência moral; sentimento de culpa;pensamentos
suicidas; tentativas de suicídio; aumento do peso ou emagrecimentoexagerado, distúrbios
digestivos; hipertensão arterial; tremores; palpitações;aumento do consumo de bebidas
alcoólicas e outras drogas; diminuição da libido;agravamento de doenças pré-existentes,
como dores de cabeça; e, notadamente,estresse.
Barreto registrou em um de seus trabalhosque mulheres e homensreagem
diferentemente à violência moral:
 Nas mulheres predominam as emoções tristes: mágoas,ressentimentos, vontade de
chorar, isolamento, angústia, ansiedade, alterações dosono e insônia, sonhos
frequentes com o agressor, alterações da memória,distúrbios digestivos e náuseas,
diminuição da libido, cefaleia, dores generalizadas,palpitações, hipertensão arterial,
tremores e medo ao avistar o agressor, ingestão debebida alcoólica para esquecer a
agressão, pensamentos repetitivos.
 Já os homens assediados têm dificuldades em verbalizar a agressãosofrida e ficam
em silêncio com sua dor, pois predomina o sentimento de fracasso.Sentem-se
confusos, sobressaindo os pensamentos repetitivos, „espelho‟ dasagressões vividas.

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Envergonhados, se isolam evitando comentar o acontecido com afamília ou amigos
mais próximos. Sentem-se traídos e têm desejos de vingança.

Aumenta o uso das drogas, principalmente o álcool. Sobressai o sentimento deculpa,
ele se imagina “um inútil”, “um ninguém”, “um lixo”, “um zero”, “um fracassado”(muito
embora sejam também expressões fortemente verbalizadas por todos osassediados,
reveladoras da infelicidade interna). Sentem-se tristes, depressivos;passam a conviver com
precordialgia, hipertensão arterial, dores generalizadas,dispneia, vontade de ficar sozinho;
aborrecimento com tudo e todos. A dor masculinaé desesperadora e devastadora, na medida
que os homens não expõem suasemoções, não choram em público e se isolam perdendo a
interação com o outro.
São danos à saúde que acarretam desequilíbrio interno e sofrimento
profundo,exigindo, muitas vezes, um longo período de tratamento médico ou psicológico.
Aesses danos, somam-se as consequências do desemprego em massa, que aumentao medo e
submissão dos empregados.
Os malefícios causados pelo assédio moral podem se enveredar pela“saúde
social” das vítimas fazendo, por exemplo, com que colegas de trabalho seafastem dela;
amigos se retraiam; casamentos se abalem; perda de renda ocorra;despesas com
medicamentos se tornem uma constante, psicólogos e exames setornem uma rotina;
bens patrimoniais se percam para custear o tratamento.
Há que se observar que, como consequência de toda a
sintomatologiapsicofísicoemocional acima citada, causada pelo assédio moral, o
assediado possater pouca concentração, ansiedade, dificuldade no sono, dificuldade no
aprendizado,esquecimento, irritabilidade, indecisão e fatiga, vertendo, esses fatores, em
maiorespossibilidades na ocorrência de acidentes de trabalho.Hirigoyen enfatiza que as
consequências, o impacto dosprocedimentos, serão mais fortes se partirem de um grupo
aliado contra uma sópessoa do que se vier de um único indivíduo, bem como que o
assédio de umsuperior hierárquico é mais grave do que o de um colega, pois a vítima
tem osentimento, na maioria justificado, de que existem menos recursos possíveis
doscasos e que existe muitas vezes uma chantagem implícita na ação
(HIRIGOYEN2002, p.118).
Em todas as outras formas de sofrimento no trabalho e, em particular,no caso de
uma pressão profissional excessivamente forte, quando cessa oestímulo, cessa também
o sofrimento, e a pessoa consegue recuperar o estadonormal.

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O assédio moral, ao contrário, deixa sequelas marcantes que podem evoluirdo
estresse pós-traumático até uma sensação de vergonha recorrente ou
mesmomodificações duradouro de personalidade. A desvalorização persiste mesmo que
apessoa esteja afastada de seu agressor (HIRIGOYEN, 2002, p.164). Logo, são
Fundamentais a terapia de apoio ou outras práticas alternativas que
potencializem aautoestima, resgatando à vítima a autoconfiança. Entretanto, a
recuperaçãodepende também do coletivo, dos laços de afeto, do reconhecimento e
solidariedadedo outro, que a possibilitarão resistir, dar-lhe visibilidade social e resgatar
suadignidade.

CIPA – Comissão Internade Prevençãode Acidentes
A empresa que tiver mais ou igual a 20 funcionários que sejam considerados
empregados e que estejam regidos pela CLT (Consolidação das Leis do Trabalho),
deverá constituir CIPA conforme está na Norma Regulamentadora NR-5 do MTE
(Ministério do Trabalho e Emprego).
A CIPA enquadra-se dentro do organograma geral da obra como órgão de apoio
e assessoramento em matéria de Prevenção de Acidentes conforme Norma
Regulamentadora NR-5 do Ministério do Trabalho.
Basicamente a CIPA tem como objetivo, observar e relatar condições de riscos
nos ambientes de trabalho e solicitar medidas para eliminar e/ou neutralizar os mesmos,
discutir os acidentes ocorridos, encaminhando ao SESMT e ao empregador o resultado
da discussão solicitando medidas que previnam acidentes semelhantes e, ainda orientar
aos demais trabalhadores quanto à prevenção de acidentes.
Programa de Trabalhoda CIPA-CTC-Gestão 2010/2011
Metodologia de Trabalho
A CIPA integrada, trabalhando em parceria com os Pilares de Segurança e Saúde
Ocupacional, em busca dos objetivos e Diretrizes empresariais.


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Diretrizes:
 Identificar, analisar e controlar periodicamente as condições e os atos inseguros,
promovendo ações de eliminação ou redução de riscos de acidentes.
 Elaborar, atualizar e divulgar o mapa de riscos até 90 dias após a posse dos
membros da CIPA.
 Promover ações educativas de conscientização e prevenção de acidentes, política
de segurança do trabalho da ELETRONORTE e problemas de saúde a todos os
colaboradores.

Composição dos Grupos de Trabalho
A CIPA e composta de representantes do empregador e representantes dos
empregados, de acordo com o quadro I da NR-5, com critérios que permitam estar
representada a maior parte dos setores da empresa, principalmente para aqueles que
ofereçam maior risco.
O quadro de membros da CIPA é composto por 14 (quatorze) participantes,
sendo 07 (sete) representantes do empregador e 7 (sete) representantes dos empregados.










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Considerações Finais

O esforço da ELETROBRAS - Eletronorte tem sido a busca da sustentabilidade
em harmonia com o fomento ao desenvolvimento do Brasil. Para isso, procura fazer a
verdadeira revolução de modernidade administrativa, perseguindo a excelência na
prestação de seus serviços.
Empresa ética e socialmente responsável, a ELETROBRAS - Eletronorte age de
forma a também atender as comunidades da região onde atua. O trabalho que faz com o
homem que habita a Região Amazônica demonstra a dimensão social de suas ações para
a vida de milhões de brasileiros, proporcionando-lhes assistência em diversos campos e
atuando positivamente no seu dia-a-dia.
Os projetos que traçam os rumos futuros da Empresa são apenas parte das muitas
realizações alcançadas em 34 anos. Todas as conquistas resultam do compromisso em
oferecer serviços de qualidade que agreguem valor e ampliem a competitividade e
sustentabilidade empresarial, e do empenho altamente profissional dos seus
empregados, consequência do estímulo, reconhecimento, motivação e valorização do
potencial humano da Empresa.










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Bibliografias
 www.eln.gov.br
 CHIAVENATO, Idalberto. Os novos paradigmas: como as mudanças estão
mexendo com as empresas. São Paulo: Atlas, 2003.
 WAGNER III, J.A. & HOLLENBECK, J.A. Comportamento organizacional:
criando vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 1999.
 WOOD JR., T. (coord.). Mudança organizacional. São Paulo, Atlas, 1999.