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27/01/2014

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WORKSHOP DE WORKSHOP DE
ESTRATGIA ESTRATGIA
2014
P r o f. P a u l o C e z a r L o b o C o l P r o f. P a u l o C e z a r L o b o C o l ll i, i, M.Sc. M.Sc.
Prof. Paulo Colli - ISAE/FGV
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Professor Professor
lobo.colli@gmail.com lobo.colli@gmail.com
Graduao em Administrao, UEL Graduao em Administrao, UEL
Ps Ps--Graduao em Marketing, FAE Graduao em Marketing, FAE
Mestrado, UFSC ( Mestrado, UFSC (Eng Eng Produo) Produo)
Coordenao Curso Administrao UTP de 98 a 06 Coordenao Curso Administrao UTP de 98 a 06
Professor disciplina Estratgia Empresarial Professor disciplina Estratgia Empresarial
Professor Ps Professor Ps--Graduao diversas IES Graduao diversas IES
Scio da Scio da Orbi Orbi Consult Consult, especializada em P. E. , especializada em P. E.
Consultor do SEBRAE Consultor do SEBRAE--PR PR
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1. 1. CARLZON, Jan, A Hora da Verdade. CARLZON, Jan, A Hora da Verdade. Cop Cop Editora. Rio de Janeiro, edio 2010 Editora. Rio de Janeiro, edio 2010
2. 2. CERTO, Samuel C., PETER, J. Paul. Administrao Estratgica CERTO, Samuel C., PETER, J. Paul. Administrao Estratgica Planejamento e Implementao Planejamento e Implementao
da Estratgia. So Paulo. Makron Books, edio 2013 da Estratgia. So Paulo. Makron Books, edio 2013
3. 3. COLLINS, J. LAZIER, W. Feitas para Vencer. Ediouro, Rio de Janeiro, 2005 COLLINS, J. LAZIER, W. Feitas para Vencer. Ediouro, Rio de Janeiro, 2005
4. 4. FERNANDES, B. H. R., BERTON, L. H. Administrao Estratgica FERNANDES, B. H. R., BERTON, L. H. Administrao Estratgica da competncia da competncia
empreendedora avaliao de desempenho. So Paulo. Ed. Saraiva, 2005 empreendedora avaliao de desempenho. So Paulo. Ed. Saraiva, 2005
5. 5. KAPLAN, R. NORTON, D. KAPLAN, R. NORTON, D. Balanced Balanced Scorecard Scorecard A Estratgia em Ao. Ed. Campos, Rio de A Estratgia em Ao. Ed. Campos, Rio de
Janeiro, 1997 Janeiro, 1997
6. 6. KIM, W. CHAN, MAUBORGNE, R. KIM, W. CHAN, MAUBORGNE, R. A Estratgia do Oceano Azul A Estratgia do Oceano Azul como criar novos mercados e como criar novos mercados e
tornar a concorrncia irrelevante. Ed. Campus, Rio de Janeiro, 2005 tornar a concorrncia irrelevante. Ed. Campus, Rio de Janeiro, 2005
7. 7. MINTZBERG, H. MINTZBERG, H. The Fall and Rise of Strategic Planning The Fall and Rise of Strategic Planning. . Harvard Business Harvard Business Review Review, 1994 , 1994
8. 8. PORTER, Michael E. Estratgia Competitiva. Ed. Campus, Rio de Janeiro, 1997 PORTER, Michael E. Estratgia Competitiva. Ed. Campus, Rio de Janeiro, 1997
9. 9. PORTER, M. E. Vantagem Competitiva. Ed. Campus, Rio de Janeiro, edio 2010 PORTER, M. E. Vantagem Competitiva. Ed. Campus, Rio de Janeiro, edio 2010
10. 10. TACHIZAWA, T. REZENDE, W. Estratgia Empresarial TACHIZAWA, T. REZENDE, W. Estratgia Empresarial Tendncias e Desafios: um enfoque na Tendncias e Desafios: um enfoque na
realidade brasileira. So Paulo, Makron Books, 2000 realidade brasileira. So Paulo, Makron Books, 2000
11. 11. WRIGHT, P.; KROLL, M.; PARNELL, L. Administrao estratgica: conceitos. So Paulo: Atlas, WRIGHT, P.; KROLL, M.; PARNELL, L. Administrao estratgica: conceitos. So Paulo: Atlas,
edio 2011. edio 2011.
Referncias Bibliogrficas Referncias Bibliogrficas
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O que Estratgia O que Estratgia
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Estratgia um desafio cujo alvo uma Estratgia um desafio cujo alvo uma
posio ideal, posio ideal, e que e que implica em escolhas! implica em escolhas!
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Consideraes iniciais sobre Estratgia Consideraes iniciais sobre Estratgia
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A Estratgia alavanca as caractersticas A Estratgia alavanca as caractersticas
diferenciadoras ou as diferenciadoras ou as core competences core competences;;
a arte de gerar a arte de gerar valor valor!!
Algumas empresas tm conseguido isso: Algumas empresas tm conseguido isso:
Azul Azul
Embraer Embraer
Casas Bahia Casas Bahia
Natura Natura
O Boticrio O Boticrio
Ambev Ambev
Consideraes iniciais sobre Estratgia Consideraes iniciais sobre Estratgia
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Trs nveis de Estratgia: Trs nveis de Estratgia:
1. E. Organizacionais................(estrutura, crescimento) 1. E. Organizacionais................(estrutura, crescimento)
2. E. Competitivas...............................(posicionamento) 2. E. Competitivas...............................(posicionamento)
3. E. Funcionais....(desdobramento nas reas funcionais) 3. E. Funcionais....(desdobramento nas reas funcionais)
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O Modelo de Mintzberg O Modelo de Mintzberg
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Daquilo que se planeja, parte se realiza, parte Daquilo que se planeja, parte se realiza, parte
no se realiza. no se realiza.
Tratam Tratam--se das estratgias irrealizadas e das se das estratgias irrealizadas e das
estratgias emergentes estratgias emergentes..
O Processo Estratgico, conforme Mintzberg O Processo Estratgico, conforme Mintzberg
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E. planejadas
E. deliberadas
E. realizadas
No realizadas No realizadas Emergentes Emergentes
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A Gesto Estratgica A Gesto Estratgica
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Diretrizes Diretrizes
Organizacionais Organizacionais
Anlises do Anlises do
Ambiente Ambiente
Formulao das Formulao das
Estratgias Estratgias
Valores Valores
Misso Misso
Viso Viso
Externo Externo
Interno Interno
Corporativas Corporativas
Competitivas Competitivas
Funcionais Funcionais
Diretrizes Organizacionais Diretrizes Organizacionais
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Valores e Crenas Essenciais Valores e Crenas Essenciais
Misso Misso
Viso Viso
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Valores e Crenas Essenciais Valores e Crenas Essenciais
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O significado: O significado:
Princpios orientadores Princpios orientadores
Filosofia do negcio Filosofia do negcio
Princpios inviolveis Princpios inviolveis
a extenso dos valores e princpios dos lderes a extenso dos valores e princpios dos lderes
Exemplos de Valores e Crenas Exemplos de Valores e Crenas
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Integridade, respeito, trabalho em Integridade, respeito, trabalho em
equipe e profissionalismo. equipe e profissionalismo.
Inovao, integridade absoluta, respeito Inovao, integridade absoluta, respeito
iniciativa individual e ao crescimento pessoal, iniciativa individual e ao crescimento pessoal,
tolerncia, qualidade e confiabilidade, tolerncia, qualidade e confiabilidade,
solucionar problemas. solucionar problemas.
Integridade, segurana e sade, Integridade, segurana e sade,
qualidade e excelncia, pessoas, qualidade e excelncia, pessoas,
responsabilidade. responsabilidade.
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Diretrizes da Diretrizes da J&J J&J
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O Nosso Credo da O Nosso Credo da J&J J&J
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Cremos Cremos que que aa nossa nossa primeira primeira responsabilidade responsabilidade para para com com os os
mdicos, mdicos, enfermeiras enfermeiras ee pacientes, pacientes, para para com com as as mes, mes, pais pais ee todos todos
os os demais demais que que usam usam nossos nossos produtos produtos ee servios servios..
Para Para atender atender suas suas necessidades, necessidades, tudo tudo oo que que fizermos fizermos deve deve ser ser de de
alta alta qualidade qualidade.. Devemos Devemos constantemente constantemente nos nos esforar esforar para para reduzir reduzir
nossos nossos custos, custos, aa fim fim de de manter manter preos preos razoveis razoveis..
Os Os pedidos pedidos de de nossos nossos clientes clientes devem devem ser ser pronta pronta ee corretamente corretamente
atendidos atendidos.. Nossos Nossos fornecedores fornecedores ee distribuidores distribuidores devem devem ter ter aa
oportunidade oportunidade de de auferir auferir um um lucro lucro justo justo..
(...) (...)
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Amador Aguiar Amador Aguiar
a alma do Bradesco a alma do Bradesco
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Na Na dcada dcada de de 40 40,, quando quando Amador Amador Aguiar Aguiar ( (1904 1904- -
1991 1991)) fundou fundou oo Bradesco, Bradesco, banco banco era era coisa coisa de de
magnata magnata;;
OO fundador fundador do do maior maior banco banco privado privado da da Amrica Amrica
Latina Latina era era um um sujeito sujeito simples, simples, que que levou levou seu seu estilo estilo
de de vida vida para para dentro dentro do do banco banco; ;
Por Por muito muito tempo tempo funcionrios funcionrios que que quisessem quisessem subir subir
tiveram tiveram de de assinar assinar uma uma declarao declarao de de princpios princpios
concordando concordando com com as as ideias ideias do do chefe chefe; ;
At At hoje hoje oo Bradesco Bradesco dirigido dirigido por por executivos executivos que que
comearam comearam aa trabalhar trabalhar em em funes funes modestas modestas nas nas
agncias agncias do do banco banco ee deram deram duro duro para para chegar chegar ao ao
topo topo..
A Misso da empresa A Misso da empresa
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Deve traduzir uma necessidade permanente; Deve traduzir uma necessidade permanente;
a razo de ser da empresa; a razo de ser da empresa;
Perguntas: Perguntas:
O que a empresa faz? O que a empresa faz?
Por que ela faz? Por que ela faz?
Para quem ela faz? Para quem ela faz?
Como ela faz? Como ela faz?
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Resumo Resumo
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Misso a razo de ser Misso a razo de ser
da empresa! da empresa!
Exemplos de Misso Exemplos de Misso
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Merck Merck
Estamos no negcio da preservao e melhoria da vida humana. Estamos no negcio da preservao e melhoria da vida humana.
Todas as nossas aes devem ser mensuradas pelo sucesso na Todas as nossas aes devem ser mensuradas pelo sucesso na
sua realizao. sua realizao.
McKinsey McKinsey & & Company Company
Ajudar s Ajudar s corporaes corporaes--lderes lderes e governos a serem mais bem e governos a serem mais bem--
sucedidos. sucedidos.
Mary Kay Cosmetics Mary Kay Cosmetics
Ser uma empresa que propicia oportunidades ilimitadas s Ser uma empresa que propicia oportunidades ilimitadas s
mulheres. mulheres.
Advanced Decision Systems Advanced Decision Systems ADS ADS
Aumentar o poder de deciso Aumentar o poder de deciso
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Devemos enxergar a empresa na sua Misso Devemos enxergar a empresa na sua Misso
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Misso do McDonalds: Misso do McDonalds:
Servir alimentos de qualidade com Servir alimentos de qualidade com
rapidez e simpatia, num ambiente limpo e rapidez e simpatia, num ambiente limpo e
agradvel. agradvel.
Cuidado! Cuidado!
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Evite frases muito longas com Evite frases muito longas com
palavras difceis palavras difceis
Economize gerndios (Ex: Economize gerndios (Ex:
fazendo, disponibilizando, fazendo, disponibilizando, etc etc))
Seja simples e conciso Seja simples e conciso
Exemplo Exemplo: a misso da Disney : a misso da Disney
alegrar as pessoas alegrar as pessoas
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Rejeite as Declaraes de Misso Padronizada Rejeite as Declaraes de Misso Padronizada
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AA corporao corporao est est comprometida comprometida com com oo fornecimento fornecimento de de solues solues
inovadoras inovadoras de de engenharia engenharia para para problemas problemas especializados, especializados, onde onde
tecnologia tecnologia ee cuidado cuidado atencioso atencioso ao ao servio servio ao ao cliente cliente possam possam
diferenci diferenci--las las de de uma uma commodity commodity de de produo produo ou ou de de operaes operaes de de
manuteno manuteno..
Fornecemos Fornecemos aos aos nossos nossos clientes clientes servios servios bancrios, bancrios, imobilirios imobilirios ee
financeiros financeiros de de varejo, varejo, bem bem como como produtos produtos bancrios bancrios corporativos corporativos
que que iro iro atender atender s s suas suas necessidades necessidades por por crdito, crdito, investimento, investimento,
segurana segurana ee liquidez liquidez..
AA empresa empresa est est no no negcio negcio de de aplicao aplicao da da tecnologia tecnologia
microeletrnica microeletrnica ee de de informtica informtica em em duas duas reas reas gerais gerais::
equipamentos equipamentos de de informtica informtica ee servios servios para para intensificar intensificar oo uso uso de de
computadores, computadores, que que incluem incluem computao, computao, informao, informao, educao educao ee
financiamento financiamento..
Como algumas empresas fazem isso... Como algumas empresas fazem isso...
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Nike X Nike X Reebok Reebok
Honda X Yamaha Honda X Yamaha
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A Viso da empresa A Viso da empresa
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Projeo de oportunidades Projeo de oportunidades
futuras futuras
Pergunta: aonde a empresa Pergunta: aonde a empresa
quer chegar? quer chegar?
Exemplo Disney Exemplo Disney: criar um : criar um
mundo onde todos possam ser mundo onde todos possam ser
crianas crianas
Exemplos de Viso Exemplos de Viso
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Ser a empresa que melhor Ser a empresa que melhor
entende e satisfaz globalmente as entende e satisfaz globalmente as
necessidades de produto, servio necessidades de produto, servio
e auto e auto--realizao da mulher realizao da mulher
Criar uma empresa lder onde as Criar uma empresa lder onde as
pessoas tenham orgulho e prazer pessoas tenham orgulho e prazer
de trabalhar de trabalhar
Experimentar o prazer de Experimentar o prazer de
avanar e aplicar tecnologia para avanar e aplicar tecnologia para
o benefcio das pessoas o benefcio das pessoas
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ANLISES DO AMBIENTE DE NEGCIOS ANLISES DO AMBIENTE DE NEGCIOS
Introduo Introduo
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Empresas precisam adaptar Empresas precisam adaptar--se s foras do ambiente se s foras do ambiente
de que fazem parte, caso contrrio sero eliminadas; de que fazem parte, caso contrrio sero eliminadas;
Organizaes de maior sucesso so as que melhor se Organizaes de maior sucesso so as que melhor se
adaptam ao seu setor; adaptam ao seu setor;
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Anlise do Ambiente Anlise do Ambiente
e s u a s c a r a c t e r s t i c a s e s u a s c a r a c t e r s t i c a s
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Ambiente Interno Foras Controlveis Ambiente Interno Foras Controlveis
Ambiente Externo ou Geral Foras no Ambiente Externo ou Geral Foras no--controlveis controlveis
Nveis da Anlise do Ambiente de Negcios Nveis da Anlise do Ambiente de Negcios
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1. 1. Ambiente Geral Ambiente Geral ou ou Macroambiente Macroambiente
As grandes foras externas que influenciam a organizao As grandes foras externas que influenciam a organizao
(Econmicas, Tecnolgicas, Sociais e Poltico (Econmicas, Tecnolgicas, Sociais e Poltico- -legais). legais).
2. 2. Ambiente Setorial Ambiente Setorial
Clientes Clientes
Fornecedores Fornecedores
Concorrentes Concorrentes
Produtos e Servios Produtos e Servios
3. 3. Anlise da Organizao Anlise da Organizao ou ou Interna Interna
Competncias Essenciais Competncias Essenciais
Pontos Fortes e Pontos Fracos Pontos Fortes e Pontos Fracos
Benchmarking Benchmarking
EE
XX
TT
EE
RR
NN
OO
II
NN
TT
EE
RR
NN
OO
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Objetivos da Anlise Interna Objetivos da Anlise Interna
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Como est a organizao ? Como est a organizao ?
Seus Pontos Fortes e Pontos Fracos Seus Pontos Fortes e Pontos Fracos
Competncias Essenciais Competncias Essenciais
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Anlise Interna
Pontos Fortes Pontos Fortes Pontos Fracos Pontos Fracos
Uma competncia distintiva Uma competncia distintiva Direo estratgica confusa Direo estratgica confusa
Recursos financeiros Recursos financeiros adequados adequados Posio competitiva deteriorada Posio competitiva deteriorada
Boa habilidade competitiva Boa habilidade competitiva Instalaes obsoletas Instalaes obsoletas
Considerado Considerado pelos compradores pelos compradores Lucratividade baixa Lucratividade baixa
Lder reconhecido de mercado Lder reconhecido de mercado Falta de talento administrativo Falta de talento administrativo
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Anlise Interna Anlise Interna
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Pontos Fortes Pontos Fortes
Pontos Fracos Pontos Fracos
Estratgias funcionais Estratgias funcionais bem bem
concebidas concebidas
Falta de experincia ou competncias Falta de experincia ou competncias- -
chave chave
Acesso a economias Acesso a economias de escala de escala
Controles ruins na implementao da Controles ruins na implementao da
estratgia estratgia
Isolado da forte presso de Isolado da forte presso de
concorrentes concorrentes
Contaminado por problemas Contaminado por problemas
operacionais internos operacionais internos
Dono Dono de tecnologia de tecnologia
Vulnervel a presses da Vulnervel a presses da
concorrncia concorrncia
Vantagens de custo Vantagens de custo Obsoleto Obsoleto em em P&D P&D
Anlise Interna Anlise Interna
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Pontos Fortes Pontos Fortes Pontos Fracos Pontos Fracos
Vantagens competitivas Vantagens competitivas Linha limitada de produtos Linha limitada de produtos
Capacidade de inovao Capacidade de inovao de produtos de produtos Imagem de mercado fraca Imagem de mercado fraca
Administrao competente Administrao competente Desvantagens competitivas Desvantagens competitivas
Experincia de marketing abaixo da Experincia de marketing abaixo da
mdia mdia
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MEG MEG da da FNQ FNQ
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Fatores Fatores Pontuao mxima Pontuao mxima
1. Liderana 110
2. Estratgias e Planos 60
3. Clientes 60
4. Sociedade 60
5. Informaes e Conhecimento 60
6. Pessoas 90
7. Processos 110
8. Resultados 450
Total de pontos possveis 1.000
Definir quais capacitaes so Definir quais capacitaes so
competncias essenciais competncias essenciais
Competncias Essenciais Competncias Essenciais
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Anlise Externa Anlise Externa
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Possibilita conhecer foras restritivas e Possibilita conhecer foras restritivas e
foras impulsionadoras foras impulsionadoras
Objetivo: Objetivo:
identificar identificar Oportunidades Oportunidades e e Ameaas Ameaas
que afetem a organizao que afetem a organizao
Taxas de Inflao Taxas de Inflao
Taxas de Juros Taxas de Juros
Alta ou queda do dlar Alta ou queda do dlar
PIB PIB
Taxas de Inflao Taxas de Inflao
Taxas de Juros Taxas de Juros
Alta ou queda do dlar Alta ou queda do dlar
PIB PIB
Envelhecimento populao Envelhecimento populao
Preocupao com sade, Preocupao com sade,
esttica esttica
Mulher no mercado Mulher no mercado
trabalho trabalho
Nvel educacional Nvel educacional
Envelhecimento populao Envelhecimento populao
Preocupao com sade, Preocupao com sade,
esttica esttica
Mulher no mercado Mulher no mercado
trabalho trabalho
Nvel educacional Nvel educacional
Fatores Fatores
Econmicos Econmicos
Fatores Sociais Fatores Sociais
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Inovaes do Produto Inovaes do Produto
Internet Internet
P&D P&D
Comunicaes B2B, B2C Comunicaes B2B, B2C
Inovaes do Produto Inovaes do Produto
Internet Internet
P&D P&D
Comunicaes B2B, B2C Comunicaes B2B, B2C
Leis Tributrias Leis Tributrias
Desregulamentao Desregulamentao
Leis Trabalhistas Leis Trabalhistas
Questes Ambientais Questes Ambientais
Leis Tributrias Leis Tributrias
Desregulamentao Desregulamentao
Leis Trabalhistas Leis Trabalhistas
Questes Ambientais Questes Ambientais
Fatores Poltico Fatores Poltico- -
legais legais
Fatores Fatores
Tecnolgicos Tecnolgicos
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Resultados da Avaliao Externa Resultados da Avaliao Externa
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1 Fatores Econmicos
a
Globalizao comercial, financeira,
produo
OP AM
Aspecto de mercado significa ameaa
No aspecto financeiro e comercial,
oportunidades (crescimento projetado do
consumo chins de papel e celulose)
b Valorizao da moeda nacional AM
O dlar baixo dificulta os nveis de venda dos
nossos clientes (?)
c Taxa de juros AM
A alta taxa de juros no pas prejudica o
desenvolvimento
d Fuses e Aquisies entre empresas AM
A concentrao dos mercados aumenta o
poder de barganha dos clientes
e Estabilizao econmica X Inflao OP
A estabilidade mais forte em relao
inflao
f
Expanso/Retrao dos setores de
atividade
OP
Nossos principais setores de atuao esto
em expanso, ainda que em momento de
inflexo.
g
Valorizao/Desvalorizao de
commodities
OP
Crescimento do valor das commodities
(celulose, lcool, acar, etc.).
No. Fator avaliado OP AM Observaes
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Aps identificados os Aps identificados os Pontos Fortes Pontos Fortes e e Pontos Pontos
Fracos Fracos e analisadas as e analisadas as Oportunidades Oportunidades e e Ameaas Ameaas, ,
pode pode--se criar a Matriz SWOT; se criar a Matriz SWOT;
A A matriz SWOT matriz SWOT traa uma anlise da situao do traa uma anlise da situao do
negcio, e um processo dinmico, o que significa negcio, e um processo dinmico, o que significa
que est sempre mudando. que est sempre mudando.
Anlise da Situao Atual (SWOT) Anlise da Situao Atual (SWOT)
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SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats
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Strengths Strengths -- foras foras
Weaknesses Weaknesses -- fraquezas fraquezas
Opportunities Opportunities -- oportunidades oportunidades
Threats Threats -- ameaas ameaas
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Matriz SWOT Matriz SWOT
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Oportunidades Oportunidades
Ameaas Ameaas
Pontos Fortes Pontos Fortes
Pontos Fracos Pontos Fracos
11
Capitalizar Capitalizar
crescimento crescimento
22
Melhorar Melhorar
Estagnao Estagnao
33
Monitorar Monitorar
Inovao Inovao
44
Eliminar Eliminar
Pontos Fortes Pontos Fortes
Pontos Fracos Pontos Fracos
Oportunidades Oportunidades
Ameaas Ameaas
Exemplo de ao que atende oportunidade, ameaa,
foras e fraquezas
Ameaa Ameaa
Aumento da Aumento da
Concorrncia Concorrncia
Aumento da Aumento da
concentrao de concentrao de
empresas no setor empresas no setor
(consolidao) (consolidao)
Ponto Fraco Ponto Fraco
Pequeno porte Pequeno porte
Produo de baixa Produo de baixa
escala escala
Oportunidade Oportunidade
Pequenos concorrentes Pequenos concorrentes
com problemas com problemas
financeiros financeiros
Ponto Forte Ponto Forte
Dinheiro Dinheiro
em caixa em caixa
Possvel
estratgia:
Comprar um
concorrente!
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Anlise SWOT da Renault Anlise SWOT da Renault
realizada no final de 1998 realizada no final de 1998
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F. Internos F. Internos Fatores Ambientais Fatores Ambientais
MAIORES FORAS
Saturao de
mercados
desenvolvidos
Crescimento
presses
ambientais e
fiscais na Europa
Potencial de
crescimento em
mercados em
desenvolvimento (sia
e Amrica Latina)
Crescimento na
demanda por
veculos de passeio
+
Linha de Produtos + ++ +++ 6
Capacidade de
Inovao
++ ++ ++ 4
Imagem na Frmula
1
+ + + 3
MAIORES
FRAQUEZAS
-
Vendas
concentradas na
Europa
--- -- --
7
Pequeno porte se
comparada a
competidores
-- -
3
Mau desempenho no
segmento de carros
de luxo
- - - -
2
+ 4 0 4 5
_ 6 2 3 1
Caso Caso apresentado em sala do Magazine apresentado em sala do Magazine Luiza Luiza
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- Cultura do ML
- comprometimento empreg.
- estrat. Multicanais
- Lojas Virtuais
- Atuao nacional
- Lojas Virtuais (cont. fsico)
- Liderana da Luiza
- Classe C
- Aquisio Ljs, ViaVarejo
- Crescim. do Varejo
- Expanso do NE
- Concorrncia da ViaVarejo
- Desaquecimento economia
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
OPORTUNIDADES AMEAAS
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Anlise Setorial Anlise Setorial Anlise Setorial Anlise Setorial
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Anlise Estrutural de Indstrias Anlise Estrutural de Indstrias
A essncia da formulao de uma estratgia A essncia da formulao de uma estratgia
competitiva competitiva relacionar relacionar uma companhia ao seu meio uma companhia ao seu meio
ambiente, ou seja, indstria ou indstrias ambiente, ou seja, indstria ou indstrias onde ela onde ela
compete compete..
5 Foras competitivas 5 Foras competitivas: : Entrada, Ameaa de Entrada, Ameaa de
Substituio, Poder dos Compradores , Poder dos Fornecedores Substituio, Poder dos Compradores , Poder dos Fornecedores
e Rivalidade entre atuais concorrentes e Rivalidade entre atuais concorrentes
Anlise Setorial Anlise Setorial Anlise Setorial Anlise Setorial
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As 5 Foras competitivas mostram que a As 5 Foras competitivas mostram que a
concorrncia em uma indstria concorrncia em uma indstria no est limitada no est limitada
aos participantes estabelecidos. aos participantes estabelecidos.
As 5 Foras em conjunto determinam a As 5 Foras em conjunto determinam a intensidade intensidade
da concorrncia da concorrncia na indstria, e portanto, a sua na indstria, e portanto, a sua
rentabilidade rentabilidade e e atratividade atratividade..
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Estrutura das Indstrias de Porter Estrutura das Indstrias de Porter
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Entrantes Potenciais Entrantes Potenciais Entrantes Potenciais Entrantes Potenciais
Concorrentes na Concorrentes na
Indstria Indstria
Rivalidade entre empresas Rivalidade entre empresas
estabelecidas estabelecidas
Concorrentes na Concorrentes na
Indstria Indstria
Rivalidade entre empresas Rivalidade entre empresas
estabelecidas estabelecidas
Clientes Clientes Clientes Clientes Fornecedores Fornecedores Fornecedores Fornecedores
Produtos/Servios Produtos/Servios
Substitutos Substitutos
Produtos/Servios Produtos/Servios
Substitutos Substitutos
Ameaa de novos entrantes
Poder de negociao dos
compradores
Ameaa de produtos ou
servios substitutos
Poder de negociao dos
fornecedores
Governo Governo
Competio no Setor Competio no Setor
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48
NOVOS NOVOS
COMPETIDORES COMPETIDORES
NOVOS NOVOS
COMPETIDORES COMPETIDORES
GRANDES AMEAAS GRANDES AMEAAS
27/01/2014
25
Anlise da Estrutura das Indstrias Anlise da Estrutura das Indstrias
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49
Ameaa de Entrada (Entrantes Potenciais) Ameaa de Entrada (Entrantes Potenciais)
Novos entrantes trazem nova capacidade, desejo de ganhar Novos entrantes trazem nova capacidade, desejo de ganhar
parcela de mercado e recursos substanciais. parcela de mercado e recursos substanciais.
Preos podem cair ou custos podem ser inflacionados, Preos podem cair ou custos podem ser inflacionados,
reduzindo a rentabilidade. reduzindo a rentabilidade.
s vezes, aquisies de empresas j existentes devem ser s vezes, aquisies de empresas j existentes devem ser
vistas como uma nova entrada. vistas como uma nova entrada.
50
Ao dos Entrantes
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27/01/2014
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Novos Entrantes: Ameaas e retaliaes Novos Entrantes: Ameaas e retaliaes
Caso do Caso do Frans Frans Caf Caf
Prof. Paulo Colli - ISAE/FGV
51
AA perspectiva perspectiva de de ter ter um um gigante gigante na na vizinhana vizinhana no no nada nada
agradvel, agradvel, especialmente especialmente se se voc voc fatura fatura 30 30 milhes milhes de de reais reais ee
seu seu oponente oponente uma uma empresa empresa com com 13 13..000 000 lojas, lojas, espalhadas espalhadas por por
40 40 pases, pases, ee faturamento faturamento de de quase quase 88 bilhes bilhes de de dlares dlares por por ano! ano!
AA perspectiva perspectiva de de ter ter um um gigante gigante na na vizinhana vizinhana no no nada nada
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40 40 pases, pases, ee faturamento faturamento de de quase quase 88 bilhes bilhes de de dlares dlares por por ano! ano!
AS AS MUDANAS MUDANAS NO NO FRAN'S FRAN'S foram foram considerveis considerveis.. OO caf caf
servido servido na na loja loja passou passou aa ser ser feito feito de de uma uma mistura mistura de de gros gros
exclusiva exclusiva que que ganhou ganhou marca marca prpria, prpria, aa Fran's Fran's.. OO cardpio cardpio
foi foi ampliado ampliado com com sanduches sanduches ee novidades, novidades, como como cafs cafs
especiais especiais ee oo Franccino Franccino,, espcie espcie de de milk milk--shake shake de de caf caf
copiado copiado do do Frappuccino Frappuccino,, carro carro--chefe chefe da da rede rede americana americana..
AS AS MUDANAS MUDANAS NO NO FRAN'S FRAN'S foram foram considerveis considerveis.. OO caf caf
servido servido na na loja loja passou passou aa ser ser feito feito de de uma uma mistura mistura de de gros gros
exclusiva exclusiva que que ganhou ganhou marca marca prpria, prpria, aa Fran's Fran's.. OO cardpio cardpio
foi foi ampliado ampliado com com sanduches sanduches ee novidades, novidades, como como cafs cafs
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copiado copiado do do Frappuccino Frappuccino,, carro carro--chefe chefe da da rede rede americana americana..
As As lojas lojas ganharam ganharam nova nova identidade identidade visual visual ee foram foram equipadas equipadas com com sistema sistema de de conexo conexo Wi Wi--Fi Fi..
Louas, Louas, talheres talheres ee copos copos foram foram trocados trocados por por outros outros de de melhor melhor qualidade qualidade.. OO Fran's Fran's Caf Caf tambm tambm
investiu investiu em em um um novo novo conceito conceito de de ponto ponto--de de--venda, venda, oo station station,, inspirado inspirado (adivinhe!) (adivinhe!) na na Starbucks Starbucks..
Trata Trata--se se de de um um quiosque quiosque com com 99 metros metros quadrados quadrados.. AA miniloja miniloja tem tem cardpio cardpio reduzido, reduzido, mas mas vende vende
cafs, cafs, sanduches sanduches ee pes pes de de queijo queijo.. Atualmente Atualmente h h 14 14 stations stations em em So So Paulo Paulo..
As As lojas lojas ganharam ganharam nova nova identidade identidade visual visual ee foram foram equipadas equipadas com com sistema sistema de de conexo conexo Wi Wi--Fi Fi..
Louas, Louas, talheres talheres ee copos copos foram foram trocados trocados por por outros outros de de melhor melhor qualidade qualidade.. OO Fran's Fran's Caf Caf tambm tambm
investiu investiu em em um um novo novo conceito conceito de de ponto ponto--de de--venda, venda, oo station station,, inspirado inspirado (adivinhe!) (adivinhe!) na na Starbucks Starbucks..
Trata Trata--se se de de um um quiosque quiosque com com 99 metros metros quadrados quadrados.. AA miniloja miniloja tem tem cardpio cardpio reduzido, reduzido, mas mas vende vende
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Anlise da Estrutura das Indstrias Anlise da Estrutura das Indstrias
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Barreiras de Entrada: Barreiras de Entrada:
Alm da resistncia dos concorrentes j existentes, Alm da resistncia dos concorrentes j existentes,
os Novos Entrantes encontraro Barreiras Entrada. os Novos Entrantes encontraro Barreiras Entrada.
27/01/2014
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Anlise da Estrutura das Indstrias Anlise da Estrutura das Indstrias
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Diferenciao do Produto: Diferenciao do Produto: as empresas as empresas
estabelecidas tm sua marca identificada, contando estabelecidas tm sua marca identificada, contando
com uma certa fidelidade por parte dos clientes. com uma certa fidelidade por parte dos clientes.
Isto fora os entrantes a efetuar pesadas despesas Isto fora os entrantes a efetuar pesadas despesas
para tentar superar os vnculos com os clientes. Alm para tentar superar os vnculos com os clientes. Alm
disso, so investimentos arriscados por no ter valor disso, so investimentos arriscados por no ter valor
residual. residual.
Anlise da Estrutura das Indstrias Anlise da Estrutura das Indstrias
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54
Custos de Mudana: Custos de Mudana: so os custos com que se so os custos com que se
defrontam os compradores quando mudam de um defrontam os compradores quando mudam de um
fornecedor para outro. fornecedor para outro.
Se estes custos so altos, os novos entrantes precisam Se estes custos so altos, os novos entrantes precisam
oferecer preos menores ou melhor desempenho para oferecer preos menores ou melhor desempenho para
convencer os compradores. convencer os compradores.
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Competio no Setor Competio no Setor
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RIVALIDADE ENTRE OS RIVALIDADE ENTRE OS
CONCORRENTES CONCORRENTES
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Anlise da Estrutura das Indstrias Anlise da Estrutura das Indstrias
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Intensidade da Rivalidade Intensidade da Rivalidade
entre os Concorrentes entre os Concorrentes
Existentes Existentes
a corriqueira disputa por a corriqueira disputa por
posies numa determinada posies numa determinada
indstria. indstria.
Um ou mais concorrentes se Um ou mais concorrentes se
sentem pressionados ou sentem pressionados ou
vislumbram uma oportunidade vislumbram uma oportunidade
de melhorar sua posio. de melhorar sua posio.
As armas utilizadas pela As armas utilizadas pela
concorrncia: concorrncia:
Preo Preo
Qualidade Qualidade
Servios ao cliente Servios ao cliente
Garantias Garantias
Propaganda e promoes Propaganda e promoes
especiais especiais
Rede de Distribuio Rede de Distribuio
Inovao Inovao
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Competio no Setor Competio no Setor
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PERDA DE MARKET PERDA DE MARKET
SHARE SHARE
AMEAAS DOS AMEAAS DOS
PRODUTOS PRODUTOS
SUBSTITUTOS SUBSTITUTOS
AMEAAS DOS AMEAAS DOS
PRODUTOS PRODUTOS
SUBSTITUTOS SUBSTITUTOS
Anlise da Estrutura das Indstrias Anlise da Estrutura das Indstrias
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Presso dos Produtos Substitutos Presso dos Produtos Substitutos
Todos competem, de alguma maneira, com indstrias que Todos competem, de alguma maneira, com indstrias que
fabricam produtos substitutos. fabricam produtos substitutos.
Identifica Identifica--se produtos substitutos como produtos que possam se produtos substitutos como produtos que possam
desempenhar a mesma funo, mas que so de outra indstria. desempenhar a mesma funo, mas que so de outra indstria.
Exemplos: Exemplos:
nibus rodovirios X Cias. Areas nibus rodovirios X Cias. Areas
Cinemas X Blu Cinemas X Blu--Ray + HT Ray + HT
Blu Blu--Ray X Streaming (NetFlix) Ray X Streaming (NetFlix)
Operadoras Celular x WhatsApp Operadoras Celular x WhatsApp
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Produtos Substitutos Produtos Substitutos -- exemplos exemplos
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Recentes ocorrncias: Recentes ocorrncias:
1. 1. Resorts perdem quase 300 mil hspedes para os Resorts perdem quase 300 mil hspedes para os
transatlnticos transatlnticos;;
2. 2. Servios de Buffet comeam a se preocupar com Servios de Buffet comeam a se preocupar com
navios navios!!
Competio no Setor Competio no Setor
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PODER DOS PODER DOS
COMPRADORES COMPRADORES
PODER DOS PODER DOS
COMPRADORES COMPRADORES
PRESSO CUSTA PRESSO CUSTA
DA RENTABILIDADE DA RENTABILIDADE
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Anlise da Estrutura das Indstrias Anlise da Estrutura das Indstrias
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Poder de Negociao dos Compradores Poder de Negociao dos Compradores
Compradores competem com a indstria Compradores competem com a indstria
forando os preos para baixo, barganhando forando os preos para baixo, barganhando
por melhor qualidade ou mais servios, por melhor qualidade ou mais servios,
custa da rentabilidade da indstria custa da rentabilidade da indstria
Varejistas Varejistas e e Atacadistas Atacadistas fazem parte deste fazem parte deste
grupo, exercendo forte presso sobre a grupo, exercendo forte presso sobre a
indstria. indstria.
O poder de presso dos varejistas O poder de presso dos varejistas
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Presso do Wal Presso do Wal--Mart afeta Mart afeta
negcios dos fornecedores negcios dos fornecedores
Pote Pote com com 55 quilos quilos de de pepino pepino em em conserva conserva
oo smbolo smbolo da da presso presso que que oo Wal Wal--Mart Mart exerce exerce
sobre sobre seus seus fornecedores fornecedores
Os Os baixos baixos preos preos praticados praticados pelo pelo Wal Wal--Mart Mart
so so obtidos obtidos aa altos altos custos, custos, nem nem sempre sempre to to
alardeados alardeados quanto quanto os os primeiros primeiros.. assim assim que que
aa revista revista americana americana Fast Fast Company Company iniciava iniciava
reportagem reportagem de de dezembro dezembro de de 2003 2003,, intitulada intitulada
The The Wal Wal--Mart Mart you you don't don't know know.. "A "A incansvel incansvel
presso presso do do Wal Wal--Mart Mart pode pode quebrar quebrar seus seus
fornecedores, fornecedores, ou ou for for--los los aa transferir transferir postos postos
de de trabalho trabalho para para outros outros pases", pases", diz diz aa revista revista..
Pepinos em conserva Vlasic Pepinos em conserva Vlasic
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Poder na forma de concentrao Poder na forma de concentrao
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Outros exemplos: Outros exemplos: BRF e JBS BRF e JBS
A chance de encontrar em seu freezer, pizzas, massas A chance de encontrar em seu freezer, pizzas, massas
congeladas e carnes industrializadas destes Grupos so no congeladas e carnes industrializadas destes Grupos so no
mnimo sete em cada dez; mnimo sete em cada dez;
A previso que o processo de concentrao ainda no A previso que o processo de concentrao ainda no
terminou: Frigorficos de mdio e pequeno porte, sem terminou: Frigorficos de mdio e pequeno porte, sem
economias de escala para enfrentar os novos grupos economias de escala para enfrentar os novos grupos
(Friboi e BRF), devero ser comprados. (Friboi e BRF), devero ser comprados.
Competio no Setor Competio no Setor
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PRESSO CUSTA PRESSO CUSTA
DA COMPETITIVIDADE DA COMPETITIVIDADE
PODER DOS PODER DOS
FORNECEDORES FORNECEDORES
PODER DOS PODER DOS
FORNECEDORES FORNECEDORES
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Anlise da Estrutura das Indstrias Anlise da Estrutura das Indstrias
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Poder de Negociao dos Fornecedores Poder de Negociao dos Fornecedores
Fornecedores podem ameaar participantes de uma Fornecedores podem ameaar participantes de uma
indstria elevando preos ou reduzindo a qualidade de indstria elevando preos ou reduzindo a qualidade de
MP e componentes fornecidos. MP e componentes fornecidos.
Grandes fornecedores podem inviabilizar a rentabilidade de Grandes fornecedores podem inviabilizar a rentabilidade de
uma indstria que no for capaz de repassar estes aumentos uma indstria que no for capaz de repassar estes aumentos
de custo. de custo.
Em muitos casos, a MO tambm deve ser considerada como Em muitos casos, a MO tambm deve ser considerada como
um fornecedor, exercendo presso. um fornecedor, exercendo presso.
Ameaas e Oportunidades vindas do Setor Ameaas e Oportunidades vindas do Setor
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Interaes entre estes 5 fatores Interaes entre estes 5 fatores
determinaro o Potencial de Lucro, ou, a determinaro o Potencial de Lucro, ou, a
Rentabilidade de um dado setor Rentabilidade de um dado setor
Interaes entre estes 5 fatores Interaes entre estes 5 fatores
determinaro o Potencial de Lucro, ou, a determinaro o Potencial de Lucro, ou, a
Rentabilidade de um dado setor Rentabilidade de um dado setor
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Caso Caso de de sala sala: Dinmica competitiva do setor areo : Dinmica competitiva do setor areo
brasileiro brasileiro
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Bom negcio Mau negcio
Rivalidade entre concorrentes Baixa Alta
Barreiras de entrada Grande Pequena
Produtos/servios substitutos Nenhum Muitos
Poder de barganha fornecedores Fraco Forte
Poder de barganha clientes Fraco Forte
Influncia do Governo Baixa Alta
ESTRATGIAS CORPORATIVAS ESTRATGIAS CORPORATIVAS
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Estratgias Corporativas Estratgias Corporativas
1. 1. Estratgia de Concentrao Estratgia de Concentrao
2. 2. Estratgia de Estabilidade Estratgia de Estabilidade
3. 3. Estratgias de Crescimento Estratgias de Crescimento
Integrao Vertical, Integrao Horizontal, Integrao Vertical, Integrao Horizontal,
Diversificao, Fuses e Joint Diversificao, Fuses e Joint Ventures Ventures
4. 4. Estratgias de Reduo Estratgias de Reduo
Rotatividade, Desinvestimento e Liquidao Rotatividade, Desinvestimento e Liquidao
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Estratgia de Nvel Corporativo Estratgia de Nvel Corporativo
Uma ao posta em prtica para ganhar uma vantagem Uma ao posta em prtica para ganhar uma vantagem
competitiva por meio da escolha e administrao de um competitiva por meio da escolha e administrao de um
composto de negcios que competem em diversas composto de negcios que competem em diversas
indstrias ou mercados de produtos. indstrias ou mercados de produtos.
Principais questes para o gestor: Principais questes para o gestor:
em quais negcios a firma deve estar? em quais negcios a firma deve estar?
como a companhia deve administrar o seu grupo como a companhia deve administrar o seu grupo
de negcios? de negcios?
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Estratgias Corporativas Estratgias Corporativas
1. Estratgias de Concentrao: 1. Estratgias de Concentrao:
Uma nica linha de negcios Uma nica linha de negcios
Evita problemas com Evita problemas com adm adm. de muitos negcios . de muitos negcios
No entanto, se a indstria encolhe ou No entanto, se a indstria encolhe ou
dominada por grandes corporaes, um dominada por grandes corporaes, um
problema no ter outra linha para recorrer. problema no ter outra linha para recorrer.
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Grandes Cias: Estratgia Concentrao Grandes Cias: Estratgia Concentrao
Embraer Embraer (aeroespacial) (aeroespacial)
Lidera o mercado mundial de jatos de porte mdio. Firmou Lidera o mercado mundial de jatos de porte mdio. Firmou joint joint
ventures ventures em Portugal e na China em Portugal e na China
Coteminas Coteminas (txtil) (txtil)
lder mundial no setor de txteis para cama, mesa e banho aps a lder mundial no setor de txteis para cama, mesa e banho aps a
fuso com a americana fuso com a americana Springs Springs
Gerdau Gerdau (siderurgia) (siderurgia)
Um dos maiores fabricantes mundiais de aos longos, opera 19 Um dos maiores fabricantes mundiais de aos longos, opera 19
usinas em sete pases usinas em sete pases
Brasken Brasken (petroqumica) (petroqumica)
Lder nacional da indstria petroqumica e um dos importantes Lder nacional da indstria petroqumica e um dos importantes
players players mundiais nesta indstria. Recentemente, adquiriu a Quattor, mundiais nesta indstria. Recentemente, adquiriu a Quattor,
2. do ranking 2. do ranking
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Estratgias Corporativas Estratgias Corporativas
2. Estratgia de Estabilidade: 2. Estratgia de Estabilidade:
Organizao se concentra em suas linhas Organizao se concentra em suas linhas
existentes e tenta mant existentes e tenta mant--las; em geral praticada las; em geral praticada
em funo de contingncias, como por exemplo: em funo de contingncias, como por exemplo:
Para evitar controles governamentais ou penalidades por Para evitar controles governamentais ou penalidades por
monopolizar a indstria; monopolizar a indstria;
Por entender que crescimento poder prejudicar a Por entender que crescimento poder prejudicar a
lucratividade; lucratividade;
Cias. em setores de baixo crescimento e sem outras opes. Cias. em setores de baixo crescimento e sem outras opes.
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2. Estratgia de Estabilidade: 2. Estratgia de Estabilidade:
Dois exemplos atuais de E. Estabilidade Dois exemplos atuais de E. Estabilidade
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Estratgias Estratgias Corporativas Corporativas
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Estratgia de Estabilidade Estratgia de Estabilidade
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Estratgias Estratgias Corporativas Corporativas
3. Estratgias de Crescimento: 3. Estratgias de Crescimento:
Empresas procuram crescer em vendas, lucros, participao de Empresas procuram crescer em vendas, lucros, participao de
mercado ou outras formas. mercado ou outras formas.
Integrao Vertical, Integrao Horizontal, Diversificao, Integrao Vertical, Integrao Horizontal, Diversificao,
Fuses e Fuses e Joint Joint Ventures Ventures ..
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Estratgias de Crescimento Estratgias de Crescimento
3.1 3.1 -- Integrao Integrao Vertical: Vertical: crescimento via aquisio de outras crescimento via aquisio de outras
organizaes numa mesma cadeia. organizaes numa mesma cadeia.
Integrao para Trs: Integrao para Trs: quando adquirem quando adquirem cias cias. que as . que as
suprem, isto , integra em direo ao mercado fornecedor. suprem, isto , integra em direo ao mercado fornecedor.
Integrao para Frente: Integrao para Frente: quando adquirem cias.que estejam quando adquirem cias.que estejam
mais prximas dos usurios finais, isto , integra em direo mais prximas dos usurios finais, isto , integra em direo
ao mercado. ao mercado.
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Integrao Vertical para Trs Integrao Vertical para Trs
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Indstria de Suco de Indstria de Suco de
Laranja Laranja
Pomares de Laranja Pomares de Laranja
aquisio aquisio
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Integrao Vertical para Frente Integrao Vertical para Frente
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Fiao Fiao
Indstria Indstria
Confeces Confeces
Lojas de Varejo Lojas de Varejo
de Roupas de Roupas
aquisio aquisio aquisio aquisio
80
Fatores que justificariam a I. V. Fatores que justificariam a I. V.
a) a) Segurana quanto a suprimento (IVT) Segurana quanto a suprimento (IVT)
e quanto ao escoamento (IVF): e quanto ao escoamento (IVF): controle controle
maior s/ qualidade, prazos, preo, especificaes maior s/ qualidade, prazos, preo, especificaes
tcnicas, atendimento ao consumidor, tcnicas, atendimento ao consumidor,
escoamento da produo, ritmo expanso, etc. escoamento da produo, ritmo expanso, etc.
Ex: Coca Cola x PET, Casas Bahia Ex: Coca Cola x PET, Casas Bahia
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Fatores que restringem a I. V. Fatores que restringem a I. V.
a) a) Aumento do Custo Fixo: Aumento do Custo Fixo: a tendncia na IV a tendncia na IV
de no haver plena utilizao da capacidade, o que de no haver plena utilizao da capacidade, o que
aumenta o custo fixo. aumenta o custo fixo.
b) Dificuldade de Sada: b) Dificuldade de Sada: devido ao devido ao
aprofundamento e crescimento do imobilizado, aprofundamento e crescimento do imobilizado,
implicando perdas de capital. implicando perdas de capital.
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ESTRATGIAS DE CRESCIMENTO ESTRATGIAS DE CRESCIMENTO
3.2 3.2 -- Integrao Horizontal: Integrao Horizontal: crescimento via crescimento via
AQUISIO AQUISIO de concorrentes numa mesma linha de de concorrentes numa mesma linha de
negcios. negcios.
Tambm denominada Tambm denominada M&A M&A na linguagem do mercado. na linguagem do mercado.
Objetivo: Objetivo: aumentar porte, vendas, lucros ou aumentar porte, vendas, lucros ou
participao de mercado. participao de mercado.
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83 Prof. Paulo Colli - ISAE/FGV
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ESTRATGIAS DE CRESCIMENTO ESTRATGIAS DE CRESCIMENTO
3.3 3.3 -- Diversificao: Diversificao:
crescimento via aquisio de empresas em outras crescimento via aquisio de empresas em outras
indstrias ou linhas de negcios. Objetivos: indstrias ou linhas de negcios. Objetivos:
Possibilidade de obter sinergias;
Possibilidade de melhorar a competitividade.
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Dois tipos de Diversificao Dois tipos de Diversificao
a) a) Diversificao Relacionada: Diversificao Relacionada:
Quando a empresa adquirida tem produo, tecnologia, Quando a empresa adquirida tem produo, tecnologia,
produtos, canais distribuio ou mercados similares ao produtos, canais distribuio ou mercados similares ao
da compradora. Ganha com o compartilhamento de da compradora. Ganha com o compartilhamento de
recursos. recursos.
Ex: Perdigo com Batvia Ex: Perdigo com Batvia
Grupo JBS Grupo JBS--Friboi Friboi
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Diversificao Relacionada Diversificao Relacionada
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ALIMENTAO ALIMENTAO
OUTROS BENEFCIOS OUTROS BENEFCIOS
HOTELARIA HOTELARIA
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ESTRATGIAS DE CRESCIMENTO ESTRATGIAS DE CRESCIMENTO
b) Diversificao No b) Diversificao No--Relacionada Relacionada
quando a empresa adquirida de uma linha de negcios quando a empresa adquirida de uma linha de negcios
completamente diferente. Normalmente utilizada por empresas em completamente diferente. Normalmente utilizada por empresas em
setores de crescimento lento. setores de crescimento lento.
Ex: Ex:
Sara Lee (Caf Unio, Caf do Ponto, Meias Kendall, Sara Lee (Caf Unio, Caf do Ponto, Meias Kendall, Zorba Zorba, ,
Cosmticos, doces e inseticidas) Cosmticos, doces e inseticidas)
Grupo Claudino, Camargo Corra Grupo Claudino, Camargo Corra
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88 Prof. Paulo Colli - ISAE/FGV
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89 Prof. Paulo Colli - ISAE/FGV
90 Prof. Paulo Colli - ISAE/FGV
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O Grupo Claudino O Grupo Claudino
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Calas jeans, colches, bicicletas, carto de Calas jeans, colches, bicicletas, carto de
crdito... Esse o Claudino, o grupo do Piau que crdito... Esse o Claudino, o grupo do Piau que
fatura mais de 611 milhes de reais fazendo de tudo fatura mais de 611 milhes de reais fazendo de tudo
um pouco; um pouco;
Ao todo, o grupo gera 10 680 empregos diretos e Ao todo, o grupo gera 10 680 empregos diretos e
outros 32 000 indiretos, o que o torna o segundo outros 32 000 indiretos, o que o torna o segundo
maior empregador do estado, superado apenas pelo maior empregador do estado, superado apenas pelo
governo piauiense. governo piauiense.
Fornece para marcas famosas internacionais, como Fornece para marcas famosas internacionais, como
Guess Guess e e Levis Levis, alm de Frum e , alm de Frum e Triton Triton no Brasil. no Brasil.
Grupo Claudino Grupo Claudino
Prof. Paulo Colli - ISAE/FGV
92
As 14 empresas que fazem parte do Claudino, um grupo diversificado com vendas de 611,1 milhes de
reais em 2002
Empresa
Faturamento bruto em 2002
(em milhes de reais)
rea de atuao
Armazm Paraba 346,5
As lojas de departamentos de Joo
Claudino Fernandes vendem
confeces, mveis, colches,
eletrodomsticos, bicicletas,
brinquedos e calados.
Guadalajara 51,5
Confeco de roupas. Dona das marcas
nix Jeans e Dax. Entre os clientes,
esto as marcas americanas Guess? e
Levis
Socimol 34,3
Fabrica e comercializa guarda-roupas,
conjuntos de sala e quarto, sofs,
mesas, armrios de cozinha.
nix 8,5
Produz a espuma e os colches de
espuma nix
Houston do Nordeste 25,6
Fabrica ventiladores e faz a montagem
de eletrodomsticos e dos foges Dako
Bike do Nordeste 27,4 Produz bicicletas utilitrias e de passeio
Credishop 2,0
Carto de crdito, com mais de 200
000 clientes. o carto do Armazm
Paraba e est presente em cerca de
100 lojas no Piau, Maranho e Par
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Grupo Claudino Grupo Claudino
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93
Halley Grfica e Editora 9,5
Imprime publicaes, folhetos e
cartazes e tambm as embalagens de
todas as fbricas do grupo.
Sucesso Agncia de
Publicidade
0,8
Responsvel pela propaganda do grupo
e pelos catlogos de venda direta do
Armazm Paraba
Rpido London 3,2
Faz o transporte de carga de todo o
grupo entre Rio Grande do Sul, So
Paulo e Teresina, e das lojas do
Armazm Paraba no Norte e Nordeste.
Construtora Sucesso 46,9
Constri estradas, prdios residenciais e
shopping centers.
Colon Equipamentos
Rodovirios
2,5
Faz carrocerias de alumnio dos cerca de
100 caminhes-ba do Armazm
Paraba e as caambas da Construtora
Sucesso
Colonial Administrao e
Participao
2,0
Administradora e controladora dos
shopping centers Teresina, Colonial So
Lus e So Lus, no Maranho, erguidos
pela Construtora Sucesso
Frigotil Frigorfico de
Carnes e Derivados
50,4
Abatedouro de carne bovina das
fazendas da famlia Claudino. Tem uma
cadeia de 50 lojas de carnes e tambm
vende para aougues no Piau, na
Paraba, no Maranho e no Cear
94
ESTRATGIAS DE CRESCIMENTO ESTRATGIAS DE CRESCIMENTO
3.4 3.4 -- Joint Joint Ventures Ventures (Alianas Estratgicas): (Alianas Estratgicas):
Trata Trata--se de um empreendimento de dois ou mais scios se de um empreendimento de dois ou mais scios
numa numa Nova Empresa Nova Empresa, sendo que os scios continuam a , sendo que os scios continuam a
existir com suas operaes independentes; existir com suas operaes independentes;
Ex: Ex: Cat Cat X Mitsubishi, GM X Suzuki, VW X Ford, Nestl X Coca Cola X Mitsubishi, GM X Suzuki, VW X Ford, Nestl X Coca Cola
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Alianas Estratgicas Alianas Estratgicas
contratos contratos
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Exemplo: Consrcio Modular Volkswagen Exemplo: Consrcio Modular Volkswagen
parceiros responsveis pela execuo das operaes ao longo da parceiros responsveis pela execuo das operaes ao longo da
linha de montagem. linha de montagem.
cada parceiro especifica os processos, ferramentas e controles cada parceiro especifica os processos, ferramentas e controles
utilizados. utilizados.
informaes precisas e padronizadas sobre o fluxo de produo, informaes precisas e padronizadas sobre o fluxo de produo,
operaes a serem executadas, ferramentas e peas utilizadas, os operaes a serem executadas, ferramentas e peas utilizadas, os
controles necessrios e informaes visuais da operao a ser controles necessrios e informaes visuais da operao a ser
realizada. realizada.
base de dados nica e acessvel por todos os parceiros. base de dados nica e acessvel por todos os parceiros.
Consrcio Modular Consrcio Modular VW Resende VW Resende
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97
Estratgias Corporativas Estratgias Corporativas
4 4 -- Estratgias de Reduo: Estratgias de Reduo:
Quando a sobrevivncia est ameaada e esto competindo com Quando a sobrevivncia est ameaada e esto competindo com
pouca eficincia, as pouca eficincia, as cias cias. necessitam implementar estratgias de . necessitam implementar estratgias de
reduo, que podem ser de 3 maneiras: reduo, que podem ser de 3 maneiras:
Turnaround Turnaround (reviravolta), Desinvestimento e (reviravolta), Desinvestimento e
Liquidao. Liquidao.
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Estratgias Corporativas Estratgias Corporativas
4.1 4.1 -- Turnaround Turnaround
Significa livrar Significa livrar--se de resultados no lucrativos, diminuindo ativos, se de resultados no lucrativos, diminuindo ativos,
reduzindo a fora de trabalho, cortar custos de distribuio e reduzindo a fora de trabalho, cortar custos de distribuio e
reconsiderar as linhas de produto e os grupos de clientes da reconsiderar as linhas de produto e os grupos de clientes da
empresa. empresa.
4.2 4.2 -- Estratgias de Desinvestimento: Estratgias de Desinvestimento:
Envolve vender negcios ou defini Envolve vender negcios ou defini--los como organizao separada. los como organizao separada.
Pode ser usado para melhorar posio financeira da organizao. Pode ser usado para melhorar posio financeira da organizao.
Geralmente ocorre quando a UN est tendo desempenho ruim ou Geralmente ocorre quando a UN est tendo desempenho ruim ou
deixa de ser interessante ao perfil estratgico da organizao. deixa de ser interessante ao perfil estratgico da organizao.
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Turnaround Turnaround + + Desinvestimento Desinvestimento
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100
Estratgias Corporativas Estratgias Corporativas
4.3 4.3 -- Estratgias de Liquidao: Estratgias de Liquidao:
Nesta estratgia, o negcio encerrado e seus ativos vendidos. A Nesta estratgia, o negcio encerrado e seus ativos vendidos. A
Liquidao a ltima estratgia de reduo desejada, pois envolve Liquidao a ltima estratgia de reduo desejada, pois envolve
perdas para acionistas e empregados. perdas para acionistas e empregados.
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Caso Caso de de sala sala: Aquisio da Aracruz pela Fibria : Aquisio da Aracruz pela Fibria
(Votorantin (Votorantin))
Os desafios da Os desafios da
integrao das integrao das cias cias. .
aps a aquisio da aps a aquisio da
Aracruz Celulose; Aracruz Celulose;
101
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ESTRATGIAS COMPETITIVAS ESTRATGIAS COMPETITIVAS
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ESTRATGIAS GENRICAS ESTRATGIAS GENRICAS
Porter Porter
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Rememorando... Rememorando... Rememorando... Rememorando...
Estratgia escolha ! Estratgia escolha !
A empresa procurar ser A empresa procurar ser nica nica em seu em seu
setor; setor;
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Estratgias Competitivas Estratgias Competitivas
Objetivo: Objetivo: Posicionar a empresa no Posicionar a empresa no
mercado e obter vantagem competitiva mercado e obter vantagem competitiva
Trs Estratgias Trs Estratgias
Genricas de Porter Genricas de Porter
Liderana em Custo Liderana em Custo Liderana em Custo Liderana em Custo
Diferenciao Diferenciao Diferenciao Diferenciao
Enfoque Enfoque Enfoque Enfoque
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Matriz das Estratgias Competitivas Matriz das Estratgias Competitivas
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22
Diferenciao Diferenciao
22
Diferenciao Diferenciao
3 B 3 B
Enfoque na Enfoque na
Diferenciao Diferenciao
3 B 3 B
Enfoque na Enfoque na
Diferenciao Diferenciao
Alvo Alvo
Amplo Amplo
Alvo Alvo
Restrito Restrito
3 A 3 A
Enfoque no Custo Enfoque no Custo
3 A 3 A
Enfoque no Custo Enfoque no Custo
O mercado todo O mercado todo
Os nichos Os nichos
11
Liderana Custo Liderana Custo
11
Liderana Custo Liderana Custo
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107
Estratgias Competitivas Estratgias Competitivas
Estratgia Competitiva de Custo Estratgia Competitiva de Custo
Busca Busca--se a se a eficincia eficincia na produo e maiores na produo e maiores
volumes produzidos; volumes produzidos;
Minimizao de investimentos com Minimizao de investimentos com
publicidade, assistncia tcnica, distribuio, publicidade, assistncia tcnica, distribuio,
P&D P&D, etc.; , etc.;
Tem no Tem no preo + baixo preo + baixo o principal atrativo; o principal atrativo;
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O exemplo da Gol O exemplo da Gol
buscando a eficincia buscando a eficincia
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108
Em janeiro/2002 alcanou a 3 colocao no setor; Em janeiro/2002 alcanou a 3 colocao no setor;
A parte + visvel: passagens 30% off A parte + visvel: passagens 30% off
Porm o modelo : Porm o modelo : baixo custo, baixa tarifa baixo custo, baixa tarifa
Inspira Inspira--se na se na Southwest Southwest e e JetBlue JetBlue (EUA) (EUA)
Aproveitou uma demanda no atendida. Aproveitou uma demanda no atendida.
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O exemplo da Gol O exemplo da Gol
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Uma Uma cia. cia. enxuta, de alta tecnologia, gastando o enxuta, de alta tecnologia, gastando o
menos possvel, da manuteno folha de menos possvel, da manuteno folha de
pagamento; pagamento;
No s cortar as refeies de bordo ! No s cortar as refeies de bordo !
Elimina Elimina--se o custo das bandejas; se o custo das bandejas;
1 lanche frio: 3 reais 1 barra cereais: 70 1 lanche frio: 3 reais 1 barra cereais: 70
centavos. centavos.
O exemplo da Gol O exemplo da Gol
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Sem refeies, equipe de limpeza 40% menor; Sem refeies, equipe de limpeza 40% menor;
Avio fica liberado mais rapidamente; Avio fica liberado mais rapidamente;
Permanncia mdia avies da Gol: 15 min. (8 Permanncia mdia avies da Gol: 15 min. (8
a menos), o que significa pagar menos a menos), o que significa pagar menos
estacionamento no aeroporto; estacionamento no aeroporto;
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O exemplo da Gol O exemplo da Gol
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Alm disso, peso do avio reduzido; Alm disso, peso do avio reduzido;
Forno para refeies pesa 100 k; Forno para refeies pesa 100 k;
Cada quilo transportado equivale a 2.000 Cada quilo transportado equivale a 2.000
dlares combustvel/ano; dlares combustvel/ano;
So 2 milhes de dlares anuais que a Gol deixa So 2 milhes de dlares anuais que a Gol deixa
de gastar por no oferecer o servio. de gastar por no oferecer o servio.
O exemplo da Gol O exemplo da Gol
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Outros componentes importantes: Outros componentes importantes:
eliminou o bilhete eliminou o bilhete -- vendas pela Internet; vendas pela Internet;
avies novos e padronizados avies novos e padronizados -- menores custos de menores custos de
manuteno (5% menor); manuteno (5% menor);
cada avio opera mdia de 14 h dirias cada avio opera mdia de 14 h dirias -- maior maior
produtividade; produtividade;
proporo funcionrio por avio: na Gol de 90 : proporo funcionrio por avio: na Gol de 90 :
1, enquanto mdia de 120 : 1 1, enquanto mdia de 120 : 1
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113
Estratgias Competitivas Estratgias Competitivas
Estratgia Competitiva de Diferenciao Estratgia Competitiva de Diferenciao
Investimentos maiores em imagem, tecnologia, Investimentos maiores em imagem, tecnologia,
assistncia tcnica, assistncia tcnica, P&D P&D, RH, qualidade, etc.; , RH, qualidade, etc.;
Objetivo criar Objetivo criar singularidades singularidades para o para o
consumidor; consumidor;
Proporciona a cobrana do Proporciona a cobrana do preo preo- -prmio prmio;;
Cria maior Cria maior fidelidade fidelidade pelo produto/servio; pelo produto/servio;
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Exemplos de Diferenciao Exemplos de Diferenciao
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Exemplo de Diferenciao Exemplo de Diferenciao
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O Caf Starbucks O Caf Starbucks
Maior rede de Maior rede de coffee coffee shops do mundo; shops do mundo;
Altos padres na seleo e moagem de caf; Altos padres na seleo e moagem de caf;
Mais de 13.000 lojas, em 40 pases; Mais de 13.000 lojas, em 40 pases;
Oferece ambiente diferenciado: Oferece ambiente diferenciado:
"experincias" oferecidas aos clientes "experincias" oferecidas aos clientes -- decorao bem cuidada, decorao bem cuidada,
servio personalizado, cafs de diversas procedncias, servio personalizado, cafs de diversas procedncias,
selees musicais especialmente feitas para as lojas e um selees musicais especialmente feitas para as lojas e um
cardpio escorado tanto em verses quentes como geladas da cardpio escorado tanto em verses quentes como geladas da
bebida; bebida;
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Colombia Nario Supremo by
Starbucks Coffee
1-lb.
Starbucks Starbucks Coffee Coffee Starbucks Starbucks Coffee Coffee
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Diferenciao no s sofisticao... Diferenciao no s sofisticao...
O McDonalds O McDonalds
Maior rede de Maior rede de fast fast food food mundial; mundial;
Criou seu diferencial em lanches Criou seu diferencial em lanches
personalizados; personalizados;
Aplica eficazmente o conceito de FAST; Aplica eficazmente o conceito de FAST;
Cobra o preo Cobra o preo--prmio. prmio.
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Estratgias Competitivas Estratgias Competitivas
Estratgia Competitiva de Foco Estratgia Competitiva de Foco
Implica em escolher alvo restrito em que a Implica em escolher alvo restrito em que a
empresa empresa especialista especialista;;
Deve Deve escolher escolher entre entre Custo e Diferenciao Custo e Diferenciao;;
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Estratgias Estratgias de Foco de Foco
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Trabalhando exclusivamente com o universo feminino, a Curves foi o primeiro
centro de cultura fsica e perda de peso dedicado a oferecer recursos acessveis
e eficazes em atividade fsica e informao nutricional para mulheres.
Espera conquistar um nicho inexplorado entre as grandes academias: o de
mulheres que no tinham o hbito de fazer exerccios fsicos.
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Estratgias de Foco Estratgias de Foco
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Estratgias Competitivas Estratgias Competitivas
121
Os 2 Os 2 trade trade--off off da Estratgia Competitiva: da Estratgia Competitiva:
1 trade 1 trade--off off : : A amplitude do A amplitude do
mercado mercado
2 trade 2 trade--off off : : O Posicionamento O Posicionamento
perante o mercado perante o mercado
Custo ou Custo ou
Diferenciao Diferenciao
Mercado Mercado
Amplo ou Amplo ou
Restrito Restrito
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Estratgias Competitivas Estratgias Competitivas
Sustentabilidade das Estratgias Competitivas: Sustentabilidade das Estratgias Competitivas:
++ Sustentvel: Sustentvel: E. Diferenciao, pois cria E. Diferenciao, pois cria
fidelizao; fidelizao;
Sustentvel: Sustentvel: E. Custo, pois no fideliza; E. Custo, pois no fideliza;
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Qual estratgia competitiva mais sustentvel? Qual estratgia competitiva mais sustentvel?
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A (IN)SUSTENTABILIDADE DE ALGUMAS A (IN)SUSTENTABILIDADE DE ALGUMAS
ESTRATGIAS ESTRATGIAS
O caso das Tubanas O caso das Tubanas
124
O caso das Tubanas O caso das Tubanas
O maranhense Jesus virou um hit to grande que foi O maranhense Jesus virou um hit to grande que foi
comprado pela Coca comprado pela Coca- -Cola em 2001! Cola em 2001!
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O Guaran Bacana um exemplo O Guaran Bacana um exemplo
da invaso dos refrigerantes da invaso dos refrigerantes
populares regionais, conhecidos populares regionais, conhecidos
como tubanas; como tubanas;
A razo simples: A razo simples: custam mais custam mais
barato barato. Uma lata do . Uma lata do Bacana Bacana, por , por
exemplo, sai por R$ 0,33 para os exemplo, sai por R$ 0,33 para os
ambulantes, que a revendem a R$ ambulantes, que a revendem a R$
0,50. 0,50.
J uma Coca J uma Coca- -Cola custa R$ 0,50 Cola custa R$ 0,50
e comercializada por R$ 1 nas e comercializada por R$ 1 nas
ruas. ruas.
23 de setembro de 1998
Gilberto Gedaile fabrica 12 milhes de litros por ano da tubana marca
Bacana.
126
ACABOU ACABOU--SE O QUE ERA DOCE! SE O QUE ERA DOCE!
A farra das chamadas tubainas acabou; A farra das chamadas tubainas acabou;
Foi suficiente um Foi suficiente um pequeno aumento na renda pequeno aumento na renda das das classes C e D classes C e D, ,
e os chamados refrigerantes de MARCA deram um salto; e os chamados refrigerantes de MARCA deram um salto;
Segundo a ABIR Segundo a ABIR Associao Brasileira das Indstrias de Associao Brasileira das Indstrias de
Refrigerantes Refrigerantes , num intervalo de 2 anos, as pequenas e mdias , num intervalo de 2 anos, as pequenas e mdias
fbricas de refrigerantes, as tubaineiras, viram sua participao de fbricas de refrigerantes, as tubaineiras, viram sua participao de
mercado mercado cair de 32,5% para 27%; cair de 32,5% para 27%;
Perderam, no perodo, 5,5%! Perderam, no perodo, 5,5%!
Fonte: MMS Marketing/2006
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Ms Ms Coca Coca--Cola Cola AmBev AmBev PepsiCola PepsiCola Schincariol Schincariol Outras Outras
Janeiro 56,5 11,1 6,8 3,7 21,9
Fevereiro 55,2 11,0 7,1 4,1 22,6
Maro 55,3 11,3 7,1 4,1 22,2
Abril 55,7 11,0 7,0 4,1 22,2
Maio 56,0 10,9 6,8 4,0 22,3
Junho 56,3 11,0 6,6 4,1 22,0
Julho 56,8 11,1 6,5 4,2 21,4
Agosto 57,2 11,1 6,4 4,0 21,3
Setembro 57,1 11,2 6,6 4,0 21,1
Outubro 57,4 11,2 6,4 4,1 20,9
Novembro 57,7 10,0 7,5 4,0 20,8
Dezembro 57,7 10,2 7,6 3,8 20,7
Total Total 56,6 56,6 10,9 10,9 6,9 6,9 4,0 4,0 21,6 21,6
Estimativa Mensal
Fonte: Associadas ABIR
Participao Volume 2010 (%)
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Alinhamento Estratgico Alinhamento Estratgico
A coerncia estratgica pressupe um alinhamento A coerncia estratgica pressupe um alinhamento
estratgico; estratgico;
Isto significa Isto significa: Todas as reas funcionais da empresa tm : Todas as reas funcionais da empresa tm
que estar alinhadas Estratgia Competitiva central. que estar alinhadas Estratgia Competitiva central.
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Estratgias Competitivas Estratgias Competitivas
Uma Estratgia Competitiva uma Uma Estratgia Competitiva uma
personalidade assumida pela empresa; personalidade assumida pela empresa;
Portanto, as empresas devem seguir Portanto, as empresas devem seguir um ou um ou
outro outro caminho; caminho;
A Estratgia A Estratgia Meio Termo Meio Termo leva as empresas a leva as empresas a
perder a sua identidade perder a sua identidade junto ao mercado. junto ao mercado.
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O que Estratgia: O que Estratgia:
Estratgia encontrar uma Estratgia encontrar uma essncia essncia,, uma uma
caracterstica diferenciadora caracterstica diferenciadora,, e com base nela, e com base nela,
desenvolver um negcio. desenvolver um negcio.
Estratgia encontrar uma Estratgia encontrar uma essncia essncia,, uma uma
caracterstica diferenciadora caracterstica diferenciadora,, e com base nela, e com base nela,
desenvolver um negcio. desenvolver um negcio.
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Caso Caso de de sala sala: As Estratgias Competitivas das : As Estratgias Competitivas das
principais empresas areas principais empresas areas brasileiras brasileiras
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TAM, GOL, AZUL E AVIANCA TAM, GOL, AZUL E AVIANCA
CADEIA DE VALOR CADEIA DE VALOR
E E
VANTAGEM COMPETITIVA VANTAGEM COMPETITIVA
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Porter Porter
Trs Trs conceitos conceitos bsicos bsicos para para realizar realizar aa anlise anlise estratgica estratgica::
1. 1. OO primeiro primeiro est est relacionado relacionado atratividade atratividade ee rentabilidade rentabilidade
relativas relativas do do setor, setor, que que varia varia em em funo funo da da dinmica dinmica das das cinco cinco
foras foras competitivas competitivas..
2. 2. OO segundo segundo est est relacionado relacionado ao ao posicionamento posicionamento competitivo competitivo
liderana liderana de de custos, custos, diferenciao diferenciao ee foco foco visando visando alcanar alcanar
retorno retorno ee desempenho desempenho superiores superiores.. Esses Esses posicionamentos posicionamentos so so
chamados chamados estratgias estratgias genricas genricas..
3. 3. OO terceiro terceiro conceito conceito est est relacionado relacionado cadeia cadeia de de valor valor da da
empresa empresa.. AA anlise anlise das das fontes fontes de de vantagem vantagem competitiva competitiva deve deve
acontecer acontecer na na cadeia cadeia de de valor valor da da empresa empresa..
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Cadeia de Valor Cadeia de Valor
Conjunto Conjunto interligado interligado de de atividades atividades criadoras criadoras de de valor valor
que que comea comea nas nas matrias matrias--primas primas bsicas bsicas vindas vindas de de
fornecedores, fornecedores, passa passa por por uma uma srie srie de de atividades atividades que que
agregam agregam valor, valor, relacionadas relacionadas produo produo e e
comercializao comercializao do do produto produto e/ou e/ou servio servio e e termina termina nos nos
distribuidores, distribuidores, colocando colocando o o produto produto nas nas mos mos dos dos
consumidores consumidores..
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Cadeia de Valor Cadeia de Valor -- Porter Porter
AA anlise anlise de de fontes fontes de de vantagem vantagem competitiva competitiva tem tem de de
ocorrer ocorrer na na Cadeia Cadeia de de Valor, Valor, ou ou seja, seja, nas nas atividades atividades
distintas distintas que que uma uma empresa empresa realiza, realiza, para para projetar, projetar,
produzir, produzir, comercializar, comercializar, entregar entregar e e oferecer oferecer suporte suporte ao ao
cliente cliente..
AA cadeia cadeia de de valor valor consiste consiste em em cinco cinco atividades atividades
primrias primrias ee quatro quatro atividades atividades de de apoio apoio..
135
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Cadeia de Valor Cadeia de Valor
136
Atividades de valor da empresa: Atividades de valor da empresa:
9 categorias: 9 categorias:
5 Primrias 5 Primrias (criao fsica, comercializao e entrega (criao fsica, comercializao e entrega
ao comprador, suporte e ps ao comprador, suporte e ps--venda) venda)
4 de Apoio 4 de Apoio (proporcionam insumos e infra (proporcionam insumos e infra--estrutura estrutura
para execuo das atividades primrias) para execuo das atividades primrias)
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Infraestrutura da empresa
Gerncia de Recursos Humanos
Desenvolvimento de Tecnologia
Aquisies
Logstica
de
Entrada
Operaes
Logstica
de
Sada
Marketing
&
Vendas
Servios
M
A
R
G
E
M
ATIVIDADES PRIMRIAS
A
T
I
V
I
D
A
D
E
S

D
E

A
P
O
I
O
Cadeia de Valor Cadeia de Valor -- Porter Porter
Atividades primrias Atividades primrias
138
Logstica de entrada: Logstica de entrada:
atividades relacionadas ao processo de receber, estocar e atividades relacionadas ao processo de receber, estocar e
distribuir insumos. distribuir insumos.
EX: Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos pelas montadoras EX: Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos pelas montadoras
automobilsticas automobilsticas
Operaes: Operaes:
atividades necessrias para transformar os insumos em atividades necessrias para transformar os insumos em
produtos acabados. produtos acabados.
EX: Apple, Embraer, Gerdau, processo de fabricao de pneus da Pirelli, EX: Apple, Embraer, Gerdau, processo de fabricao de pneus da Pirelli,
conhecido como sistema modular integrado robotizado, que reduziu os custos conhecido como sistema modular integrado robotizado, que reduziu os custos
em 25% e aumentou a qualidade do produto em 25% e aumentou a qualidade do produto
Logstica de sada: Logstica de sada:
atividades relacionadas com receber, estocar e distribuir o atividades relacionadas com receber, estocar e distribuir o
produto final aos consumidores. produto final aos consumidores.
Ex: Distribuio Coca Cola e da Ex: Distribuio Coca Cola e da Ambev Ambev; Sistema de ; Sistema de Picking Picking da Natura da Natura
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Atividades primrias Atividades primrias
139
Marketing e vendas: Marketing e vendas:
atividades relacionadas ao processo de induzir e atividades relacionadas ao processo de induzir e
possibilitar aos consumidores comprar produtos. possibilitar aos consumidores comprar produtos.
Ex: Capacidade de venda do conceito da Natura, inclusive junto sua Ex: Capacidade de venda do conceito da Natura, inclusive junto sua
fora de vendas, a fora de comunicao da TIM; fora de vendas, a fora de comunicao da TIM;
Servios: Servios:
atividades desenhadas para melhorar ou manter o atividades desenhadas para melhorar ou manter o
valor do produto. valor do produto.
Ex Ex: Servios Ps : Servios Ps--venda da CAT venda da CAT
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Atividades de apoio Atividades de apoio
140
Infraestrutura da empresa: Infraestrutura da empresa:
atividades relacionadas com instala atividades relacionadas com instalaes es, , gerncia gerncia
geral, planejamento, finanas, contabilidade, relaes geral, planejamento, finanas, contabilidade, relaes
com o governo, etc. com o governo, etc.
Ex: Ex: CD da Casas Bahia (Viavarejo) CD da Casas Bahia (Viavarejo)
Gesto de RH: Gesto de RH:
atividades de recrutar, contratar, treinar, desenvolver e atividades de recrutar, contratar, treinar, desenvolver e
remunerar funcionrios. remunerar funcionrios.
Ex Ex: Uma competncia da Serasa, da Volvo, da : Uma competncia da Serasa, da Volvo, da Gazin Gazin
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Atividades de apoio Atividades de apoio
141
Desenvolvimento de tecnologia: Desenvolvimento de tecnologia:
atividade de melhoria de produtos e de processos. atividade de melhoria de produtos e de processos.
Ex: robtica nas montadoras Ex: robtica nas montadoras
Aquisies e Compras: Aquisies e Compras:
atividades responsveis por comprar os insumos atividades responsveis por comprar os insumos
necessrios. necessrios.
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INFRAESTRUTURA DA EMPRESA
Gerncia de Recursos Humanos
Desenvolvimento de Tecnologia
Aquisio
Logstica
de fora
para
dentro
Operaes
Logstica
de dentro
para fora
Marketing
&
Vendas
Servios
M
A
R
G
E
M
ATIVIDADES PRIMRIAS
A
T
I
V
I
D
A
D
E
S

D
E

A
P
O
I
O
Cadeia de Valor Cadeia de Valor -- Indstria Indstria
Matrias-primas
Fabricao
do mvel
Entrega para
cliente
Design,
divulgao,
vendedores
Instalao
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A relao direta da Cadeia de Valor com: A relao direta da Cadeia de Valor com:
143
A Estratgia Genrica A Estratgia Genrica -- as atividades da CV devem as atividades da CV devem
refletir o tipo de estratgia adotada; refletir o tipo de estratgia adotada;
A Vantagem Competitiva A Vantagem Competitiva originada na CV, originada na CV,
dependendo de como atividades so desenvolvidas: dependendo de como atividades so desenvolvidas: com com
menor custo ou com maior valor menor custo ou com maior valor
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Infra Infra--estrutura da estrutura da
empresa empresa
Gesto de Recursos Gesto de Recursos
Humanos Humanos
Desenvolvimento da Desenvolvimento da
Tecnologia Tecnologia
Compras de bens Compras de bens
servios servios
A

t

i

v

i

d

a

d

e

s



d

e



A

p

o

i

o
M

a

r

g

e

m
M

a

r

g

e

m
Mdia Mdia
funcionrio funcionrio
s por avio s por avio
25% menor 25% menor
Avies Gol Avies Gol
custam 20% custam 20%
menos que menos que
concorrentes concorrentes
Taxa Ocupao Taxa Ocupao
das aeronaves das aeronaves
de 70% de 70%
Passagens
em mdia
30% mais
baratas
Manuteno
por
computador
Sem reservas
de passagens
Equipe Equipe
administrativa administrativa
enxuta enxuta
Avies novos Avies novos
padronizados padronizados - -
Boeing Boeing
Avies operam Avies operam
14h/dia 14h/dia
Manuteno Manuteno
por software por software
Vendas pela Vendas pela
Internet on Internet on- -
line line
Controle Controle
lugares lugares
vendidos on vendidos on- -
line line
Logstica
de Entrada
Operaes
Logstica
de Sada
Marketing e
Vendas
Servios
A t i v i d a d e s P r i m r i a s A t i v i d a d e s P r i m r i a s
A Vantagem Competitiva da A Vantagem Competitiva da Gol demonstrada em sua Gol demonstrada em sua
Cadeia de Valor Cadeia de Valor
Reposio
peas sem
parada
90% fornec.
interligados
eletronicamen
te
Equipe limpeza
enxuta
Rpida
liberao
aeronave
Equipe manut
enxuta (200)
escala por
e-mail
Catering -
barra cereais
Fornecedores
selecionados
por custo
Avies Avies
mximo 15 mximo 15
min. na min. na
pista pista
90% dos
parceiros
interligados
eletronicamen
te
Menor custo
estacionamen
to nos
aeroportos
No No
oferece oferece
programa programa
milhagem milhagem
Equipe vendas
enxuta
Anncios
selecionados
por custo
Terceirizao
de diversos
servios
Equipe Equipe
reduzida reduzida
Follow-up
via WEB
Planos de
vo pela
Internet
144
27/01/2014
73
BALANCED BALANCED SCORECARD SCORECARD -- BSC BSC
Uma metodologia para gerenciar o PE Uma metodologia para gerenciar o PE
A Estratgia A Estratgia
P. Financeira P. Financeira
Para satisfazer os acionistas que
objetivos financeiros devem ser
atingidos?
P. de Clientes P. de Clientes
Para satisfazer nossos objetivos
financeiros que necessidades
dos clientes devemos atender
P. Processos P. Processos
Para satisfazer nossos clientes
e acionistas em quais processos
devemos ser excelentes
P. Infra P. Infra- -estrutura estrutura
Quais competncias internas e infra-
estrutura precisamos para alcanar
excelncia?
146
Balanced Balanced Scorecard Scorecard
Um sistema de Causa e Efeito Um sistema de Causa e Efeito
27/01/2014
74
147
Mapa Estratgico da Copasa
Mapa Estratgico: indicadores, medidas e aes Mapa Estratgico: indicadores, medidas e aes
Exemplo: Exemplo:
Objetivos Objetivos Indicadores Indicadores Metas Metas Iniciativas Iniciativas
Maximizar Maximizar
Receitas/Arrecada Receitas/Arrecadao o
Rentabilidade por Tipo Rentabilidade por Tipo
de Cliente de Cliente
M Mnimo de 12% sobre nimo de 12% sobre
Receita Vendas Receita Vendas
1. 1. Classificar clientes Classificar clientes
por tipo por tipo
2. 2. Monitorar Monitorar
relacionamento relacionamento
3. 3. Monitorar custos Monitorar custos
vendas vendas
148
Prof. Paulo Colli - ISAE/FGV
27/01/2014
75
Aumento da
lucratividade
Crescimento da Renda
bruta
Transparncia dos ndices
Financeiros
Reduo da dependncia
de Op. Plano Sade
Aumentar a base de
encaminhadores
Fortalecimento
Relacionamentocom
Encaminhadores
Melhor proveito encontros
comencaminhadores
Organizao do Cadastro
Reforo junto a pacientes
encaminhadores
Reduo do atraso nas
consultas
Melhora dos itens
Pesquisa Satisfao
Check da acuracidade nos
cadastros pacientes novos
e antigos
Desenvolver melhoria no
relacionamento com
encaminhadores
Mecanismo de
monitoramento de
atendimentos
Estruturao Aes de
RS
Incentivar participaes
emProjetos Scio-
ambientais
Aumentar a base de
clientes
Desenvolvimento e
implementao das
Pesquisas Clnicas
Processos de comunicao
Integrada e de Marketing
Estrutura Fsica condizente Envolvimento e
comprometimento dos
colaboradores
Implementao,
manuteno e assimilao
do Sistema da Qualidade
Comprometimento dos
scios coma instituio
Aumentar o
reconhecimento scio-
tcnico do Instituto
Sistemas da Qualidade
Balanced Scorecard Balanced Scorecard Instituto Instituto 2011 2011
F
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v
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Objetivos Estratgicos
Prof. Paulo Colli - ISAE/FGV
149
P
.

C
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e
s
P
.

C
l
i
e
n
t
e
s
Organizar o cadastro e arquivo
mdico
Avaliar por amostragem de 50
Tolerncia at 5% p/
pronturios novos/15% p/
antigos
Programar as aes
corretivas/auditorias peridicas
Coordenadora
recepo
Prazo: imediato
Melhor proveito dos encontros
encaminhadores
Atravs da anlise ao final dos
eventos
Uso do aniversrio e outras
oportunidades
Entremear com eventos
cientficos; programar anual;
nomear responsvel
(Definio de
responsvel pela
organizao)
Reduzir atrasos nas consultas
Criar um indicador de
desempenho individual
Avaliar a cada ms
Redistribuio mdicos
Implementar o sistema avaliao
Prazo: imediato
Resp:
Melhorar itens da pesquisa
satisfao
Acompanhar cada indicador Checar a cada 3 meses
Aproximar aes da CCQ com
diretoria
Resp:
Prazo: imed.
Aumentar a base de Clientes
Monitorar no. de casos novos
Monitorar casos novos de QT
Monitorar total de QT
10% ao ano
Reforo com encaminhadores
aumento da base de
encaminhadores
Diretoria
Ger. Relacionamento
Aumentar a base de
encaminhadores
Monitorar aumento do
cadastro
20% ao ano
Contatos com mdicos atravs
pesquisas clnicas
Avaliao constante desempenho
das aes comunicao/MKT do I
Diretoria
Coord. recepo
Objetivo estratgico Objetivo estratgico Indicador Indicador Metas Metas Iniciativas Iniciativas Responsvel/prazo Responsvel/prazo
150 Prof. Paulo Colli - ISAE/FGV