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O maior desafio dos CIOs hoje no gerenciamento dos serviços de TI é definir o modelo e o

papel apropriados da TI e trabalhar com base nesse princípio com determinação e rapidez.
Maior competência empresarial nos domínios técnicos,mais alternativas de terceirização, e
menos tolerância empresarial com relação ao custo da TI significam que a TI não pode se dar o
luxo de esperar, e tem pouco tempo para decidir o que quer ser "quando crescer". Esse desafio
pode ser administrado com um bom gerenciamento dos serviços de TI.

Os diretores de tecnologia das grandes empresas estão enfrentando expectativas e disputas


como nunca. Para se tornar provedor de TI permanente e competente, o CIO deve reconhecer sua
capacidade em relação ao mercado e desenvolver estratégias apropriadas de posicionamento e de
gerenciamento de serviços.

Em termos bem simples, o gerenciamento do fornecimento de serviços de TI requer a garantia de


que esses serviços serão fornecidos à empresa pelo preço certo e com um nível de qualidade
adequado. Mas isso é uma tarefa bem mais complexa do que parece, por causa dos fatores que
influenciam a compra. Entre esses fatores estão os diferentes perfis corporativos de adoção
de TI, a credibilidade e a maturidade organizacional, a heterogeneidade da tecnologia, as
estratégias de recursos, as estruturas da empresa e os modelos de controle, para ficar apenas
em alguns. Apesar dessa complexidade, as organizações estão cada vez mais adotando
disciplinas de gerenciamento de serviços. Por que? Porque o gerenciamento de serviços
profissionaliza a TI. Ao dar ênfase à eficácia do processo, aos recursos fundamentais de
gerenciamento dos negócios, ao posicionamento dos serviços e à responsabilidade financeira, o
gerenciamento permite que a TI contorne os hiatos de credibilidade, melhore o rendimento dos
sistemas, reduza custos e concorra com alternativas externas de recursos.

Forças de importância crucial para a adoção de disciplinas e estratégias de gerenciamento


deserviços

Amadurecimento e desilusão do líder empresarial

Desde2000, os líderes empresariais têm aprendido muitas lições árduas sobre TI. Os executivos
da diretoria tendem a acreditar que os benefícios de TI para as empresas são exagerados. Isso
acontece por causa do susto causado pelos custos altos na ocasião do bug do ano 2000, da
contenção tecnológica de 2002, das despesas de TI baseadas numa constante natural
direcionadas à segurança e à conformidade, do declínio econômico, de falhas nos projetos, e
de um pequeno grupo de investimentos em TI que (seja lá por qual motivo) não foi
bem-sucedido. Além disso, é mais provável que considerem opções de recursos alternativos para
melhorar os níveis de serviços e reduzir custos, e se acham ainda mais espertos sobre o que
devem ou não esperar da tecnologia. O efeito real disso tudo é que a TI agora enfrenta uma
dificuldade substancialmente maior emdemonstrar sua viabilidade organizacional e justificar
os novos investimentos do que há três anos.

A revolução do processo

Cada vez mais empresas estão mudando de uma visão centrada no custo do potencial da TI para a
compreensão de que a TI pode transformar os processos empresariais. Conseqüentemente, a TI
está rapidamente invadindo as operações empresariais tradicionais, e, com essa invasão, os
líderes empresariais estão exigindo mais serviços e desenvolvendo seus próprios recursos de
TI internos. Simultaneamente, a revolução do processo está se infiltrando na TI. Infelizmente
(com exceção de certas regiões da Europa), a TI tem sido uma seguidora, e não líder, nessa
disciplina gerencial em evolução. Esse perfil de adoção lenta debilita a credibilidade da TI
no fornecimento de serviços direcionados aos processos e na maximização de melhorias do
processo interno, para fornecer uma qualidade de serviço otimizada por um custo menor. Isso
está mudando rapidamente com a popularização de padrões como Itil (Information Technology
Infrastructure Library), Cobit (Control Objectives for Information and Related Technology) e
CMM-I (Capability Maturity Model -Integrated).

Mas as mudanças nos processos tendem a provocar alterações substanciais nas ofertas de
serviços, nas estruturas organizacionais, no gerenciamento de desempenho, nos sistemas de
medição, na contabilidade de custos e na automação. Esses sub-produtos da revolução do
processo exigem uma estratégia holística de gerenciamento de serviços.

Terceirização

As pressões competitivas provocadas pela terceirização — e, em particular, pelo offshore— são


muito reais e estão sendo sentidas pela maioria das organizações de TI. Os CIOs estão
concluindo que devem mostrar não só que podem competir, mas provar também que são
competitivos se comparados a fontes externas. Isso quer dizer definir os serviços em termos
de mercado, saber os custos, compreender a dinâmica dos mercados interno e externo, e ser
capazes de se comunicar com clientes internos da perspectiva do valor do negócio, e não da
tecnologia. Todos os modelos de gerenciamento de serviço implicam desenvolver essas
capacidades.

Inovação Tecnológica

Embora ainda estejam longe do amadurecimento, a computação com base na utilidade, as


tecnologias de auto-ajuda, auto-diagnóstico e auto-restabelecimento e a infra-estrutura de
tempo real se tornarão realidade. Esses recursos tecnológicos vão afetar significativamente a
TI. Como os consumidores experimentam a tecnologia cada vez mais em suas vidas pessoais,
talexperiência vai informar o que esperam da TI das suas empresas. Os consumidores de TI
interna vão esperar um design funcional sofisticado, uso fácil e intuitivo, portabilidade e
interoperabilidade. Simultaneamente, essas dinâmicas significam que uma parte substancial do
papel tradicional da TI será automatizada, e as expectativas de serviços serão muito maiores.
Nesse ambiente, a TI deve aprender a não só fornecer serviços muito mais sofisticados, mas
também saber de que maneira deve se posicionar como uma empresa provedora de valor agregado.

Desafios da diretoria no fornecimento de serviços eficazes

O maior desafio do CIO no gerenciamento de serviços é definir o modelo e o papel apropriados


da TI e trabalhar com base nesse princípio com determinação e rapidez. Maior competência
empresarial nos domínios técnicos,mais alternativas de terceirização, e menos tolerância
empresarial com relação ao custo da TI significam que a TI não pode se dar o luxo de esperar,
e tem pouco tempo para decidir o que quer ser "quando crescer". Esse desafio central e as
decisões que devem ser tomadas serão muito influenciadas pelos seguintes fatores:

O perfil de adoção da tecnologia por parte da empresa,assim como sua personalidade cultural e
suas percepções referentes ao valor empresarial e potencial da TI.

O modelo certo do fornecimento de serviços de TI é altamente afetado pelas atitudes


empresariais com relação ao potencial inato da TI. Os CIOs de empresas de baixo risco que
consideram a TI como um ponto que só traz custos terão que enfrentar diferentes opções
estratégicas de fornecimento de serviço do que aqueles CIOsde empresas que acreditam que a TI
pode ajudar a fazer a diferença no mercado. OsCIOs devem não só saber quais modelos de
fornecimento de serviço estão disponíveis, mas quais são os mais apropriados às realidades
culturais de suas empresas.

Atitudes do líder empresarial com relação à viabilidade e à proposta de valor de provedores


de serviço externos.

Os terceirizados oferecem propostas de valor muito atraentes com base no custo, além de
estarem cada vez direcionados aos serviços, o que cria concorrência suficiente para a TI
interna, mas, conforme os riscos de depender de terceirizados diminuem, e o valor que
fornecem aumenta, a empresa ficará ainda maisinclinada a explorá-los como uma alternativa. As
pressões competitivas da terceirização só vão aumentar e a TI deve aprender como capitalizar
com seus próprios recursos, serviços e a vantagem de estar interna, enquanto fornece ganhos
em rendimento atraentes a curto ou médio prazos.

Maturidade atual do gerenciamento de negócios e processos da TI.

Praticamente todas as organizações de TI devem adotar métodos de processo para o fornecimento


de serviços. As empresas que demoram para adotar esses métodos enfrentam desafios de
transformação significativamente maiores no gerenciamento do fornecimento de serviços do que
as empresas que já estão nesse caminho. Cada modelo viável de fornecimento de serviço está
baseado no processo. Portanto, as empresas que ainda não adotaram disciplinas de processos
enfrentarão não só uma, mas duas atividades de mudança importantes a médio prazo. Essas
empresas devem lançar disciplinas de processos em toda a organização e envolver essas
disciplinas, usando recursos significativamente mais avançados de gerenciamento financeiro,
empresarial, de relacionamento e de marketing.

O que esperar do Gartner


Em2005, o Gartnervai examinar os problemas, as melhores práticas, os modelos, os ciclos de
vida, as considerações competitivas, a prática de gerenciamento, os processos e as exigências
de capacidades para ter sucesso como uma empresa provedora de serviços internos nessa era de
desafios. Os destaques incluem:

1) Esclarecimento sobre os modelos viáveis de fornecimento de serviços: o que são, quando e


onde se aplicam, seusprós e contras, e seus fatores críticos de sucesso

2) Técnicas para justificar a mudança, gerenciar as mudanças culturais e economizar tempo dos
líderes empresariais para realmente mudar os resultados.

3) Recomendação prescritiva sobre como agir com base no processo, particularmente com relação
aos desafios estruturais, de gerenciamento do rendimento e de automação que tendem a surgir.

4)Estudos de estratégias bem-sucedidas de empresas fornecedoras de serviços externos, que as


equipes de TI podem utilizar para seu benefício.

5)Técnicas para eliminar lacunas de credibilidade do rendimento, tratando do rendimento de TI


observado x rendimento de TI real

6) Estudos de relacionamentos estratégicos entre a arquitetura empresarial, o controle e o


gerenciamento de serviço, e como esses podem sustentar e reforçar um ao outro quando tratados
holisticamente.

7)Estratégias integradas para atingir o equilíbrio da demanda e o fornecimento de serviços e


produtos de TI, incluindo o uso de disciplinas emergentes, como gerenciamento de portfólio e
recursos.

8) O gerenciamento do fornecimento de serviços de TI é vital a qualquer equipe interna de TI


que espera se manter viável. Infelizmente, muitos líderes de TI consideram o gerenciamento
como um conjunto limitado de processos que envolve as operações de TI ou o gerenciamento de
relacionamento. Não é isso também. Pelo contrário, está fortemente baseado no gerenciamento
empresarial, de capital humano e de mudanças, além de exigir tremendo enfoque e disciplina
doslíderes para ser implementado.

O gerenciamento de serviços de TI é a estrutura estratégica para estabelecer o papel da TI


nas empresas; os serviços que oferece; como se posiciona, se origina e se fixa o preço desses
serviços; como serão executados; e como os resultados serão monitorados e comprovados. Não
existe uma estratégia única e correta de gerenciamento de serviço.