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EXAME 20.05.

2005 [imprimir]
Gesto
O preo de uma deciso errada
Os vcios e as armadilhas que levam at as melhores empresas a perder bilhes com
escolhas infelizes
Por Cristiane Correa e Cristiane Mano
Nos planos da Mercedes-Benz, o Brasil era o destino perfeito para sua primeira fbrica de
automveis fora da Alemanha. Eram os anos 90, e previa-se um crescimento da indstria
automotiva jamais visto por aqui. A estrela de trs pontas da Mercedes, um smbolo
inequvoco de sofisticao, certamente seduziria compradores dispostos a adquirir produtos
mais luxuosos. Mas era preciso correr, pois os concorrentes tambm estavam de olho no
mercado promissor. Em 1999, a montadora inaugurou, enfim, uma fbrica em J uiz de Fora,
Minas Gerais, a um custo de 820 milhes de reais. A expectativa era produzir 70 000 carros
por ano. O principal produto da fbrica seria um modelo compacto, o Classe A.

Esse era o sonho.

Em quase seis anos de atividade, a fbrica jamais atingiu a produo estimada -- ao todo,
foram produzidos 61 000 veculos. O fracasso levou a matriz a anunciar recentemente que a
produo do Classe A ser cancelada a partir de setembro. Paralelamente, o plano de trazer
um novo modelo para a fbrica -- chamado smart formore -- tambm foi descartado. Numa
espcie de operao "tapa-buraco", a Mercedes vai tentar ressuscitar a montagem de outro
modelo, o Classe C, que j vem semi-pronto da Alemanha. Com cerca de 1 100 funcionrios
-- cujos salrios somam quase 1,6 milho de reais por ms --, a fbrica de J uiz de Fora hoje
trabalha apenas 20 horas por semana. At fevereiro de 2006, um acordo coletivo impede a
montadora de fazer demisses em massa. Depois disso, ela corre srio risco de ser fechada.
"As chances de sobrevivncia so mnimas", afirma um ex-executivo da subsidiria da
DaimlerChrysler, dona da marca Mercedes-Benz.

Essa a realidade.

O que separa o sonho de grandeza da realidade angustiante uma sucesso de decises
equivocadas tomadas na matriz da DaimlerChrysler, em Stuttgart, na Alemanha. No
possvel dizer que os executivos da montadora tenham errado por inexperincia ou
incompetncia. As duas empresas que em 1998 deram origem DaimlerChrysler -- a alem
Daimler-Benz e a americana Chrysler -- so corporaes seculares, donas de marcas
poderosas e de um histrico de sucesso. Por vrias razes, poca aparentemente corretas, a
DaimlerChrysler decidiu erguer uma fbrica no Brasil. Tomar decises erradas um risco a
que todas as empresas esto sujeitas. Inclusive -- e sobretudo -- as bem-sucedidas. Isso o
mais assustador. Inebriadas pelas conquistas, elas acabam por se tornar autoconfiantes
demais e costumam deixar de lado a disciplina necessria para a tomada de decises. O
mercado estima as perdas acumuladas na fbrica de Minas Gerais em at 500 milhes de
dlares. A DaimlerChrysler, que preferiu no dar entrevista a esta reportagem, no comenta
essa estimativa. Para efeito de comparao, o lucro mundial da empresa em 2004 foi de 3,3
bilhes de dlares.

Por que as empresas erram
Veja os principais erros que as empresas cometem
Agem por impulso
Novos mercados, mesmo que paream ser uma evoluo natural do negcio, precisam ser avaliados com
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Arrogncia, autoconfiana, precipitao, imediatismo, indisciplina, ganncia e imitao da
manada. Vrios desses elementos estiveram presentes na deciso de construir a fbrica em
J uiz de Fora. A subsidiria brasileira no foi consultada sobre o assunto. Os executivos da
matriz acharam que poderiam definir todo o projeto. Para isso, contrataram o escritrio
alemo da consultoria Arthur D. Little para fazer um estudo de viabilidade industrial. A filial
brasileira da Arthur D. Little no foi ouvida. "Esse pessoal vinha para c sem saber nem o
que era ICMS", afirma um ex-executivo da DaimlerChrysler. Os alemes explicavam seu
entusiasmo e sua pressa com previses de crescimento espetaculares. A fbrica mineira foi
considerada a mais moderna da companhia no mundo durante trs anos consecutivos.
Infelizmente, esse colosso de tecnologia tem tido uma ociosidade de quase 95%. "Ao
contrrio das concorrentes, a Mercedes apostou num modelo desenvolvido na Europa, sem
adapt-lo ao mercado brasileiro", diz Corrado Capellano, diretor da consultoria Roland
Berger. Com um dos mais baixos ndices de nacionalizao de peas -- em torno de 60% --, o
Classe A sofreu um duro impacto cambial. Ao optar por instalar uma fbrica num pas de
economia instvel, teria sido prudente manter um plano B. Mas a montadora s pensou em
uma alternativa depois que o estrago estava feito. "Houve uma negociao com a Hyundai
para fabricar um modelo conjunto em J uiz de Fora", afirma um executivo prximo
montadora alem. "Mas o projeto no vingou."

A sucesso de erros da Mercedes est longe de representar um fenmeno isolado no mundo
empresarial. Num mundo de mudanas cada vez mais rpidas e de concorrncia aterradora,
as empresas -- pequenas e grandes, de todos os setores, em qualquer lugar do mundo -- se
transformaram numa espcie de campo minado. praticamente impossvel que seus
executivos no pisem numa dessas armadilhas em algum momento. O preo da cautela
absoluta a imobilidade -- e, no longo prazo, a morte. O que diferencia um estrago grande de
outro menor a velocidade de reao e a capacidade de aprender com os erros -- e no repeti-
los. Foi s ao deparar com uma das maiores crises de sua histria que a General Motors,
maior montadora do mundo, percebeu o tamanho do erro que havia cometido no passado. A
operao americana da companhia no pode demitir ningum at 2007 devido a acordos
desastrosos firmados com o poderoso UAW, o sindicato de metalrgicos dos Estados
Unidos. No setor farmacutico, o laboratrio Merck perdeu 28 bilhes de dlares de seu
valor de mercado, desde agosto de 2004, por no ter avaliado corretamente e comunicado
opinio pblica os riscos associados ao antiinflamatrio Vioxx. No mundo da tecnologia, um
dos mais prdigos em derrapadas clebres, a Motorola chegou a torrar 6 bilhes de dlares
no Iridium, um sistema de telefonia via satlite que se mostrou ultrapassado diante do avano
do celular -- os 66 satlites do sistema tiveram de ser abandonados em plena estratosfera.
fato, portanto, que grandes empresas erram, que erram feio e que seus erros custam muito
caro aos acionistas e controladores. Mas o que leva executivos experientes a comet-los?
cautela.
Exemplo: rotas internacionais da TAM
Subestimam a opinio pblica
Consumidores, ONGs e formadores de opinio podem destruir a reputao dos melhores produtos.
Exemplo: transgnicos da Monsanto
Superestimam o mercado
To importante quanto criar as inovaes saber se existe mercado para elas.
Exemplo: Iridium, da Motorola
No tm plano B
Por melhor que um projeto parea, preciso pensar em alternativas para o caso de fracasso.
Exemplo: fbrica da Mercedes, em Juiz de Fora
No pensam no longo prazo
O que bom para a empresa hoje pode se tornar um problema no futuro.
Exemplo: acordos sindicais da GM
Seguem a manada
Correr atrs de uma tendncia no garantia de sucesso.
Exemplo: Portal Amelia, criado pelo Po de Acar
Crescem a qualquer custo
Fuses ou aquisies entre empresas muito diferentes podem gerar fracassos.
Exemplo: aquisio da Compaq pela HP

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A resposta no simples. Turbinados pela tecnologia e submetidos a uma implacvel
cobrana por resultados imediatos, eles precisam decidir rpido -- e, na nsia de crescer, de
aumentar o lucro e de tomar mercado dos concorrentes, so muitas vezes incapazes de
enxergar todas as variveis em jogo. Por isso, muitas decises acabam sendo tomadas por
impulso ou sem bases consistentes. "H uma quantidade enorme de decises tomadas numa
companhia que no passa pela racionalidade", diz o professor Carlos Osmar Bertero,
especialista em estratgia da Fundao Getulio Vargas de So Paulo. Nos ltimos anos os
executivos foram alados categoria de celebridades, com salrios bilionrios, remunerao
varivel atrelada a resultados e presena macia na mdia. Forma-se, assim, o cenrio perfeito
para que a vaidade pessoal de um chefe possa se sobrepor aos interesses da companhia. Tome
o caso da ex-presidente da HP Carly Fiorina. Em 2002, inebriada pelo prprio sucesso, ela
apostou na compra da rival Compaq, apesar de no contar com o apoio do conselho de
administrao. Errou. A prometida sinergia entre HP e Compaq no compensou os 19 bilhes
de dlares gastos na aquisio. Em pouco tempo, Carly deixou de ser vista como assertiva e
passou a ser considerada teimosa. Perdeu o cargo em fevereiro deste ano. "Se a remunerao
beneficia os executivos pelo crescimento das vendas, possvel que eles considerem uma
aquisio", diz lvaro Cyrino, professor da Fundao Dom Cabral, de Belo Horizonte. "Mas
isso pode no ser uma boa opo para a empresa."

A autoconfiana, com uma boa dose de arrogncia, pode levar a empresa a insistir no erro.
"Depois que algum j gastou 100 milhes de dlares para colocar um projeto em curso,
comum que decida pr outros 10 milhes para tentar salvar o investimento anterior", diz
Charles Roxburgh, diretor da consultoria McKinsey em Londres. A Previ, o poderoso fundo
de penso dos funcionrios do Banco do Brasil, embarcou numa espiral de erros no
empreendimento da Costa do Saupe, um condomnio de hotis no norte da Bahia, que
acabou custando quase 370 milhes de reais aos cotistas. Primeiro, o fundo arcou com a
Mercedes-Benz
A deciso
Instalar uma fbrica para a produo do Classe A em Juiz de Fora, MG
O erro
Superdimensionou o mercado e trouxe um modelo que no caiu no gosto (e no bolso) dos brasileiros
O preo
500 milhes de dlares
(1)
(1)
Estimativa do prejuzo
GM
A deciso
Fechar acordos com metalrgicos americanos que garantem estabilidade de emprego e planos de sade e de
previdncia privada muito generosos
O erro
No perceber que no longo prazo o acordo engessaria a empresa e provocaria um rombo nos cofres
O preo
5,6 bilhes de dlares
(1)
(1)
Gastos anuais com planos de sade e previdncia
PREVI
A deciso
Investir no resort Costa do Saupe e, anos mais tarde, comprar a parte da outra scia, a construtora
Odebrecht
O erro
Apostar num novo modelo de negcios e depois aumentar sua participao no empreendimento
O preo
370 milhes de reais
(1)

(1)
Custo do empreendimento somado ao prejuzo acumulado
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maior parte dos 280 milhes de reais usados na construo do resort em 1997. Em seguida,
mudanas no projeto acrescentaram 60 milhes de reais obra. Em 2003, depois de
desentendimentos com a scia Odebrecht, a Previ concordou em comprar a participao de
8% que a construtora tinha no empreendimento por 20 milhes de reais. Os 1 650 quartos de
Saupe mantm uma taxa de ocupao de 45% -- para dar lucro, esse ndice precisaria ser
superior a 70%. Os prejuzos acumulados somam 8,5 milhes. O Costa do Saupe no um
empreendimento condenado. A questo que parte das perdas acumuladas at aqui pela
Previ poderia ter sido evitada.





Subestimar a opinio pblica outra conseqncia do excesso de confiana. A Monsanto
paga at hoje um preo alto por isso. H uma dcada, a empresa revolucionou o mercado
com os gros geneticamente modificados. Os ambientalistas foram implacveis. Os
consumidores desconfiaram. "Tnhamos imensa confiana na tecnologia e sempre vimos
nossos produtos como benficos para os agricultores e o meio ambiente", afirmou Robert
Shapiro, ex-presidente da Monsanto. "Acreditamos ingenuamente que o resto do mundo iria
chegar mesma concluso." Algo parecido aconteceu com a Merck. Em 2000, um ano aps
o lanamento do antiinflamatrio Vioxx, pesquisas da empresa indicaram que o remdio
poderia acarretar problemas cardiovasculares. A Merck no parou de vend-lo. No final de
2004, a bomba estourou. A empresa se viu obrigada a retirar o Vioxx das prateleiras de 80
pases -- essa, sim, uma deciso acertada. Meses depois, uma anlise do Food and Drug
Administration (FDA), rgo regulador americano, avaliou que os benefcios do remdio
superariam os riscos. Com a imagem desgastada, a Merck optou por no voltar a vend-lo.
Detalhe: o Vioxx era o medicamento mais vendido pela Merck no mundo.

Hoje, uma das maiores armadilhas frente dos homens de negcios o tempo. Como, afinal,
saber se melhor esperar at ter certeza da deciso ou correr o risco de pagar para ver? Qual
a fronteira entre a rapidez e a precipitao? Eis a pergunta de algunsmilhes de dlares. No
MONSANTO
A deciso
Lanar um produto totalmente novo gros transgnicos
O erro
Subestimou a reao de consumidores e ONGs ambientalistas
O preo
20 bilhes de dlares
(1)

(1)
Estimativa de queda no valor de mercado da Monsanto no ano das manifestaes contra os transgnicos
TAM
A deciso
Investir em linhas internacionais. A rota mais longa ligava So Paulo a Frankfurt, na Alemanha
O erro
Imaginou que o novo mercado seria uma extenso natural do domstico, sem estudar sua viabilidade
O preo
40 milhes de reais
(1)
(1)
Prejuzo dos seis meses em que os vos operaram
MERCK
A deciso
Vender o antiinflamatrio Vioxx sabendo que ele poderia causar distrbios cardiovasculares
O erro
Subestimou o problema. S retirou o remdio das prateleiras quando no havia mais sada
O preo
28 bilhes de dlares
(1)
(1)
Queda no valor de mercado da Merck de agosto de 2004, logo antes do anncio de que o remdio seria
retirado do mercado, at hoje
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caso da TAM, de 40 milhes de reais. Em 2001, a empresa decidiu investir pesado em vos
internacionais -- um passo aparentemente natural para quem ia to bem no mercado
domstico. A tacada mais ambiciosa foi inaugurar uma rota de So Paulo para Frankfurt, na
Alemanha, deciso tomada pelo ento vice-presidente Rubel Thomas, que antes presidia a
Varig. Depois de seis meses e de 20 milhes de reais de gastos, a rota foi cancelada. "Foi
uma deciso precipitada", diz um executivo da TAM.

O outro lado da moeda a lentido. A IBM sentiu na pele esse problema ao deixar que um
batalho de advogados desse a palavra final sobre um dos mais importantes acordos feitos
pela companhia. Trata-se do contrato que, em 1980, deu a Bill Gates exclusividade para
fornecer o software bsico para seus computadores pessoais, sem limitar a venda desse
sistema aos concorrentes da IBM. difcil acreditar que os advogados estivessem preparados
para entender o risco tecnolgico e estratgico a que a IBM estava se submetendo. Com uma
deciso aparentemente simples, a IBM tornou-se refm da Microsoft no mundo da
computao pessoal. Essa uma das principais razes que explicam o declnio da companhia
e a perda de 75 bilhes de dlares de seu valor de mercado nos anos 80.

Decises que no levam em conta o futuro podem ser fatais. Boa parte do drama que a GM
vive hoje se deve a decises imediatistas tomadas no passado. A maior delas talvez tenha
sido um acordo fechado em 1999 com os sindicatos americanos que impede a montadora de
fechar fbricas e fazer demisses em massa -- sob pena de pagar multas pesadssimas. A
negociao tambm foi generosa em relao aos planos de sade e previdncia privada dos
funcionrios. Com o passar do tempo, o pacote transformou-se numa bomba-relgio. S
neste ano, a GM deve desembolsar 5,3 bilhes de dlares com planos de sade. No primeiro
trimestre de 2005, o prejuzo da empresa somou 1,1 bilho de dlares. Por que a GM
concordou com um acordo que poderia coloc-la numa encruzilhada? "Quando as
negociaes foram fechadas, a GM estava numa boa fase", afirma Bertero, da FGV. "E seus
executivos no pensaram que, no futuro, aquelas condies seriam insustentveis."



Muitas companhias tomam decises sem ter um plano alternativo para o caso de fracasso. O
grupo Po de Acar, o maior varejista brasileiro, perdeu, em dois anos, 19,5 milhes de
dlares com o portal Amelia, lanado no incio de 2000, poucos meses antes do estouro da
bolha da internet. Para no desperdiar o que parecia ser uma grande chance, foi formada s
pressas uma empresa separada do grupo. Dois anos depois, o Amelia teve de encerrar as
atividades. A operao foi absorvida pelo prprio Po de Acar. Uma parte do investimento
de quase 45 milhes de reais em tecnologia e logstica pde ser aproveitada. "Se pudesse
voltar no tempo, teria desenhado mais cenrios alternativos, inclusive o mais pessimista
possvel", diz Slvio Laban, diretor de tecnologia do Po de Acar. Alm de no ter plano B,
HP
A deciso
Aquisio da concorrente Compaq
O erro
A unio das empresas no funcionou. As vendas dobraram mas os lucros permaneceram inalterados
O preo
19 bilhes de dlares
(1)

(1)
Valor da aquisio
IBM
A deciso
Comprar um sistema operacional da Microsoft para equipar seus computadores pessoais
O erro
A IBM no previu que se tornaria refm da Microsoft
O preo
75 bilhes de dlares
(1)
(1)
Perda de valor de mercado da IBM entre os anos 80 e 90
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outro erro cometido pelo Po de Acar foi seguir a manada numa tendncia aparentemente
irreversvel que no passava de um delrio. O campo da tecnologia um terreno frtil para a
tomada de decises equivocadas. Depois do naufrgio de seus satlites, eis o que afirmou o
CEO do Iridium, J ohn Richardson: "Primeiro criamos uma maravilhosa tecnologia. S depois
nos perguntamos como ganhar dinheiro com ela".

possvel escapar dos erros? Ser que os executivos -- seres humanos -- deixaro de ser s
vezes arrogantes e gananciosos, s vezes ingnuos com timas intenes? No. Mas
possvel diminuir os riscos associados s decises e tentar aprender com os erros do passado.
"Ao ver os sinais de potencial fracasso, preciso prestar ateno e agir rapidamente para
proteger os investimentos e nossa carreira", diz Sydney Finkelstein, professor da
Darthmouth's Tuck School of Business e autor do livro Why Smart Executives Fail (em
traduo livre, "Por que executivos inteligentes falham"). Algumas empresas conseguem.
Graas ao erro cometido, os executivos da TAM, por exemplo, no confiam mais no instinto
para inaugurar novos vos. Hoje, antes de cada nova rota entrar em vigor, feito um estudo
de rentabilidade que leva em conta projees conservadoras no s para a ocupao das
aeronaves mas para variveis imprevisveis, como o cmbio. A subsidiria brasileira da Basf
desistiu de investir 300 milhes de dlares numa nova fbrica de um produto qumico
quando, depois de dois anos de projeto, um estudo detalhado do mercado revelou queda na
demanda. Desistir do sonho , muitas vezes, a melhor e a nica forma de evitar enfrentar uma
realidade adversa.

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