Você está na página 1de 8

Liderana e Poder

Profissionais capazes de liderar, de exercer poder e influncia sobre as pessoas, fazem a diferena
para muitas organizaes. uma atividade que, se bem feita, mantm a sade das relaes entre os
indivduos. Por isso, muito importante essa ateno dada aos fundamentos da psicologia.
Esse trabalho foi realizado com a inteno de visualizar como acontece o processo de liderana, e
as relaes de poder entre as pessoas, na prtica.
A primeira parte do trabalho se dedica a reafirmar alguns fundamentos tericos. Psiclogos e
administradores, atravs de pesquisas e realizaes prticas, descobriram muitos aspectos que devem
direcionar o trabalho.
Na segunda parte, nos concentramos em articular a teoria com o que foi observado dentro da Ortobom,
em uma pesquisa feita na empresa.
O mtodo da pesquisa consistiu na realizao de uma entrevista com o gerente administrativo da
fbrica da Ortobom no Cear. A entrevista foi elaborada em cima do que foi observado por ns, alunos,
atravs da leitura recomendada em sala.

PODER
O poder a habilidade de influenciar outras pessoas extremamente importante para que um lder
seja eficaz. Nas organizaes, isso muitas vezes significa fazer com que as tarefas sejam realizadas,
ou atingir as prprias metas mesmo com a resistncia dos outros.
Fontes de Poder
Uma das abordagens mais antigas e ainda teis para entender o poder sugere que os lderes tm cinco
fontes potenciais importantes de poder nas organizaes. A figura 1 mostra essas fontes de poder.

Figura 1. Fontes de Poder
Poder legtimo
O lder com poder legtimo tem o direito, ou a autoridade, de dizer aos subordinados o que fazer; os
subordinados so obrigados a obedecer s ordens legtimas. Por exemplo, um supervisor diz a um
empregado que remova um risco segurana e o empregado remove o risco porque tem de obedecer
autoridade de seu chefe. Em oposio a isso, um subordinado no tem autoridade para dar ordens a
um administrador de linha, ele no tem poder legtimo sobre o administrador. E, como possvel
imaginar, os administradores tm mais poder legtimo sobre seus subordinados do que sobre seus
pares, chefes e outras pessoas dentro e fora das organizaes.
Poder sobre recompensas
O lder que tem poder sobre recompensas influencia os outros porque controla recompensas
valorizadas; as pessoas obedecem aos desejos do lder para receber essas recompensas. Por
exemplo, um administrador trabalha muito para atingir suas metas de desempenho, para conseguir do
seu chefe uma anlise de desempenho positiva e um grande aumento de salrio. Por outro lado, se a
poltica da empresa dita que todos devem receber o mesmo aumento de salrio, o poder de um
administrador sobre as recompensas diminui, porque ele no capaz de conceder maiores aumentos.
Poder de coero
O lder com poder de coero tem controle sobre as punies; as pessoas obedecem para evitar essas
punies. Por exemplo, um administrador implementa uma poltica referente a faltas, que aplica aes
disciplinares rigorosas aos empregados que infringirem as normas. Um administrador tem menor poder
de coero se, digamos, um contrato sindical o probe de punir os empregados com demasiada
severidade.
Poder de referncia
O lder com poder de referncia tem caractersticas pessoais que atraem os outros; as pessoas
obedecem devido admirao, ao desejo de aprovao, estima pessoal ou vontade de ser
apreciadas pelo lder. Por exemplo, administradores jovens e ambiciosos estimulam os hbitos de
trabalho e o estilo pessoal de um executivo carismtico e bem-sucedido. Um executivo incompetente,
no estimado, que quase no impe respeito tem pouco poder de referncia.
Poder de competncia
O lder que tem poder de competncia possui certas habilidades ou conhecimentos; as pessoas
obedecem porque acreditam nessas habilidades e podem aprender ou obter vantagens dela. Por
exemplo, um administrador de vendas oferece a seus vendedores algumas orientaes sobre como
fechar um negcio. Os vendedores ento mudam suas tcnicas de vendas porque respeitam as
habilidades do administrador. Por outro lado, a esse lder pode faltar o poder de competncia em
outras reas, tais como a de finanas; assim, seus vendedores podem ignorar seus conselhos a
respeito de assuntos financeiros.
As pessoas que esto em posio de dizer aos outros o que fazer, que podem recompensar e punir,
que so estimadas e admiradas e que possuem habilidades em que os outros possam inspirar-se
sero membros poderosos da organizao. Todas essas fontes de poder so importantes. Embora seja
fcil supor que os chefes mais poderosos so aqueles que tm alto poder legtimo e controlam as
principais recompensas e punies, importante no subestimar as fontes mais pessoais, como os
poderes de referncia e percia. Essas fontes pessoais so as que se relacionam de forma mais direta
com a motivao das pessoas a desempenhar de acordo com as expectativas de seus superiores.

LIDERANA
A liderana no deve ser confundida com direo nem com gerncia. Um bom administrador deve ser
necessariamente um bom lder. Por outro lado, nem sempre um lder um administrador. Na verdade,
os lderes devem estar presentes no nvel institucional, intermedirio e operacional das organizaes.
Todas as organizaes precisam de lderes em todos os seus nveis e em todas as suas reas de
atuao.
A liderana um fenmeno tipicamente social que ocorre exclusivamente em grupos sociais e nas
organizaes. Podemos definir liderana como uma influncia interpessoal exercida numa dada
situao e dirigida atravs do processo de comunicao humana para a consecuo de um ou mais
objetivos especficos. Os elementos que caracterizam a liderana so, portanto, quatro: a influncia, a
situao, o processo de comunicao e os objetivos a alcanar.
A liderana envolve o uso da influncia e todas as relaes interpessoais podem envolver liderana.
Todas as relaes dentro de uma organizao envolvem lderes e liderados: as comisses, os grupos
de trabalho, as relaes entre linha e assessoria, supervisores e subordinados etc. Outro elemento
importante no conceito de liderana a comunicao. A clareza e a exatido da comunicao afetam o
comportamento e o desempenho dos liderados. A dificuldade de comunicar uma deficincia que
prejudica a liderana. O terceiro elemento a consecuo de metas. O lder eficaz ter de lidar com
indivduos, grupos e metas. A eficcia do lder geralmente considerada em termos de grau de
realizao de uma meta ou combinao de metas. Mas, por outro lado, os indivduos podem considerar
o lder como eficaz ou ineficaz, em termos de satisfao decorrente da experincia total do trabalho. De
fato, a aceitao das diretrizes e comandos de um lder apia-se muito nas expectativas dos liderados
de que suas respostas favorveis os levaro a bons resultados. Nesse caso, o lder serve ao grupo
como um instrumento para ajudar a alcanar objetivos.

Teorias sobre Liderana
Teorias de Traos de Personalidade
As mais antigas teorias sobre liderana se preocupavam em identificar os traos de personalidade
capazes de caracterizar os lderes. O pressuposto era que se poderia encontrar um nmero finito de
caractersticas pessoais, intelectuais, emocionais e fsicas que identificassem os lderes de sucesso,
como:
Habilidade de interpretar objetivos e misses;
Habilidade de estabelecer prioridades;
Habilidade de planejar e programar atividades da equipe;
Facilidade em solucionar problemas e conflitos;
Facilidade em supervisionar e orientar pessoas;
Habilidade de delegar responsabilidades para os outros.
As crticas teoria de traos de personalidade residem em dois aspectos principais. O primeiro que
as caractersticas de personalidade so geralmente medidas de maneira pouco precisa. O segundo
que essa teoria no considera a situao dentro da qual atua a liderana, ou seja, os elementos do
ambiente que so importantes para determinar quem ser um lder eficaz. Alguns traos de
personalidade so importantes em certas situaes, mas no em outras. Um lder de empresa pode ser
o ltimo a falar em casa. Muitas vezes a situao que define um lder. Quando a situao se
modifica, a liderana passa para outras mos.
Teoria Sobre Estilos de Liderana
Um dos mais populares expoentes da teoria comportamental, Douglas McGregor, publicou um livro
clssico, em que procura mostrar com simplicidade que cada administrador possui uma concepo
prpria a respeito da natureza das pessoas que tende a moldar o seu comportamento em relao aos
subordinados.
Ele chegou concluso de que h duas maneiras diferentes e antagnicas de encarar a natureza
humana. Uma delas antiga e negativa, baseada na desconfiana nas pessoas. A outra moderna e
positiva, baseada na confiana nas pessoas. McGregor denominou-as, respectivamente, Teoria X e
Teoria Y.
Teoria X
O administrador que pensa e age de acordo com a Teoria X tende a dirigir e controlar os subordinados
de maneira rgida e intensiva, fiscalizando seu trabalho, pois considera que as pessoas so passivas,
indolentes, relutantes e sem qualquer iniciativa pessoal. Nesse estilo de liderana, o administrador
pensa que no se deve confiar nas pessoas, porque elas no tm ambio e evitam a
responsabilidade. Ele no lhes delega responsabilidades porque acredita que elas so dependentes e
preferem ser dirigidas.
Com todas essas restries, o administrador cria um ambiente autocrtico de trabalho, uma atitude de
desconfiana, vigilncia e controle coercitivo que no estimula ningum a trabalhar. Pessoas tratadas
dessa maneira tendem naturalmente a responder com falta de interesse e de estmulo, alienao,
desencorajamento, pouco esforo pessoal e baixa produtividade, situao que vai reforar o ponto de
vista do administrador, fazendo-o aumentar ainda mais a presso, a vigilncia e a fiscalizao. A ao
constrangedora do administrador provoca reao acomodada das pessoas. Quanto mais ele obriga,
tanto mais elas tendem a se alienar em relao ao trabalho.
Teoria Y
J o administrador que pensa e age de acordo com a teoria Y, tende a dirigir as pessoas com maior
participao, liberdade e responsabilidade no trabalho, pois considera que elas so aplicadas, gostam
de trabalhar e tm iniciativa prpria. Ele tende a delegar e a ouvir opinies, pois acredita que as
pessoas sejam criativas e habilidosas. Compartilha com elas os desafios do trabalho, porque pensa
que elas so capazes de assumir responsabilidades, com autocontrole e autodireo no seu
comportamento. Esse estilo de administrar tende a criar um ambiente democrtico de trabalho e
oportunidades para que as pessoas possam satisfazer suas necessidades pessoais mais elevadas
atravs do alcance dos objetivos organizacionais. Pessoas que trabalham com respeito, confiana e
participao tendem a responder com iniciativa, prazer em trabalhar, dedicao, envolvimento pessoal,
entusiasmo e elevada produtividade em seu trabalho. A situao impulsionadora do administrador
provoca uma reao empreendedora das pessoas. Quanto mais ele impulsiona, tanto mais elas
tendem a tomar iniciativa e responsabilidade no trabalho.
Onde se situar? Qual o estilo de liderana a adotar? Essa questo simples. Em um modelo
burocrtico, provavelmente a teoria X seria a mais indicada como estilo de liderana para submeter
rigidamente todas as pessoas s regras e regulamentos vigentes. Porm, na medida em que se adota
um modelo adaptativo, a teoria Y torna-se imprescindvel para o sucesso organizacional. Contudo,
independentemente do modelo organizacional, o mundo moderno est abandonando a teoria X e
trocando-a definitivamente pela teoria Y.
Comportamentos de Liderana
A abordagem comportamental tenta identificar o que fazem os lderes. Os lderes devem concentrar-se
em fazer com que as tarefas sejam cumpridas ou em manter seus seguidores felizes? Na abordagem
comportamental, as caractersticas pessoais so consideradas menos importantes que o real
comportamento exibido pelos lderes.
Trs categorias gerais do comportamento de liderana receberam ateno particular: comportamentos
relacionados ao desempenho de tarefas, manuteno do grupo e participao do empregado nas
tomadas de deciso.
Desempenho de Tarefas
A liderana exige fazer com que as tarefas sejam desempenhadas. Os comportamentos de
desempenho de tarefas so os esforos do lder para garantir que a unidade de trabalho ou a
organizao atinjam suas metas. Essa dimenso s vezes mencionada como preocupao com
produo, liderana diretiva, estrutura iniciadora ou proximidade de superviso. Inclui o enfoque na
velocidade, qualidade e preciso do trabalho, quantidade de produo e na obedincia s regras.
Manuteno do Grupo
Ao exibir o comportamento de manuteno do grupo, os lderes agem para garantir a satisfao dos
membros do grupo, para desenvolver e manter relaes harmoniosas de trabalho e preservar a
estabilidade social do grupo. Essa dimenso algumas vezes chamada de preocupao com as
pessoas, liderana de apoio ou considerao. Inclui enfoque nos sentimentos e no bem-estar das
pessoas, apreciao por elas e reduo do estresse.
Lderes positivos e negativos
Existem diferenas entre maneiras pelas quais os lderes focalizam a motivao das pessoas. Se o
enfoque enfatiza recompensas econmicas ou outras o lder usa a liderana positiva. Quanto
melhor for a educao do empregado, maior a sua solicitao de independncia, e outros fatores
trabalham a favor da motivao, mais dependente da liderana positiva. Se a nfase colocada em
penalidades, o lder est se utilizando da liderana negativa. Este enfoque pode conseguir um
desempenho aceitvel em suas situaes, mas tem custos humanos altos.
Lderes de estilo negativo agem de forma a dominarem e serem superiores s pessoas. Para
conseguirem que um trabalho seja feito, eles submetem o seu pessoal a personalidades tais como
perda do emprego, reprimendas frente a outros e descontos de dias trabalhados. Exibem sua
autoridade a partir da falsa crena que podem amedrontar todos para que atinjam a produtividade. Eles
so mais chefes do que lderes. Existe um contnuo de estilo de liderana que classifica desde o
fortemente positivo at o fortemente negativo. Quase todos os gerentes usam ambos os estilos
indicados em algum lugar do contnuo todos os dias, mas o estilo dominante deve afirmar-se com o
grupo.
O estilo est relacionado com o modelo de comportamento organizacional da pessoa. O modelo
autocrtico tende a produzir o estilo chamado de negativo, o modelo protetor de alguma forma
positivo; e os modelos de apoio ou corporativo so claramente positivos. A liderana positiva
geralmente atinge nveis mais altos de satisfao no trabalho e desempenho.
Lderes autocrticos
O lder centraliza totalmente a autoridade e as decises. Os subordinados no tm nenhuma liberdade
de escolha. O lder autocrtico dominador, emite ordens e espera obedincia plena e cega dos
subordinados. Os grupos submetidos liderana autocrtica apresentaram o maior volume de trabalho
produzido, com evidentes sinais de tenso, frustrao e agressividade. O lder temido pelo grupo,
que s trabalha quando ele est presente. A liderana autocrtica enfatiza somente o lder. O lder
autocrtico tipicamente negativo, baseia suas aes em ameaas e punies: mas tambm podem
ser positivos, como foi demonstrado no caso de um autocrata benevolente que faz escolhas para dar
algumas recompensas a seus subordinados.
Algumas vantagens do estilo de liderana autocrtica que ele geralmente satisfaz como lder,
favorece decises rpidas, utiliza favoravelmente os subordinados menos competentes, oferecendo
segurana e base estruturais para os empregados. A maior desvantagem que a maioria dos
subordinados no gosta desse estilo, especialmente se for usado de maneira extrema a ponto de criar
medo e frustrao.
Na liderana autocrtica, o lder centraliza o poder e mantm o controle de tudo e de todos em suas
mos.
Grupos com lder autoritrio. Tendia a ser mais agressivo e briguento. Quando se exprimia a agresso,
esta tendia a ser dirigida aos outros membros do grupo e no ao lder. Alguns indivduos passaram a
depender completamente do lder e s trabalhavam quando ele estava presente. Quando o lder se
afastava do grupo, o trabalho no progredia com a mesma intensidade. Nas frustraes, esses grupos
tendem a se dissolver, atravs de recriminaes e acusaes pessoais.
Lderes democrticos
Os lderes participativos ou democrticos descentralizam a autoridade. As decises participativas no
so unilaterais, como no caso do estilo autocrata, pois elas saem da consulta aos subordinados, bem
como de sua participao. O lder e seus subordinados atuam como uma unidade social. Os
empregados so informados sobre as condies que afetam seu trabalho e encorajados a expressar
suas idias, bem como a fazer sugestes. A tendncia geral no sentido de ampliar o uso das prticas
participativas, pois elas so consistentes com os modelos de apoio colegiado do comportamento
organizacional.
O lder extremamente comunicativo, encoraja a participao das pessoas e se preocupa igualmente
com o trabalho e com o grupo. O lder atua como um facilitador para orientar o grupo, ajudando-o na
definio dos problemas e nas solues, coordenando atividades e sugerindo idias. Os grupos
submetidos liderana democrtica apresentaram boa quantidade de trabalho e qualidade
surpreendentemente melhor, acompanhadas de um clima de satisfao, integrao grupal,
responsabilidade e comprometimento das pessoas.
Na liderana democrtica ou participativa, o lder trabalha e toma decises em conjunto com os
subordinados, ouvindo, orientando e impulsionando os membros.
Grupos com lder democrtico. Os indivduos convivem amigavelmente. H mais atitudes amistosas e
ligadas s tarefas. As relaes com o chefe so mais espontneas e livres. O trabalho progredia de
maneira suave e espontnea, mesmo quando o chefe est ausente. Sob frustraes, originadas na
situao de trabalho, responde o grupo atravs de ataques organizados s dificuldades.
Lderes liberais
Os lderes liberais ou rdeas soltas evitam o poder e a responsabilidade. Eles dependem muito do
grupo, quanto ao estabelecimento dos seus prprios objetivos e resoluo dos seus prprios
problemas. So os membros do grupo que treinam a si mesmos e promovem suas prprias
motivaes. O lder tem apenas um papel secundrio. Na liderana do tipo rdeas soltas a contribuio
do lder ignorada aproximadamente da mesma forma que na liderana do tipo autocrtica o lder
ignora o grupo. Essa forma de liderana tende a permitir que diferentes unidades da organizao
elaborem objetivos cruzados, e que pode degenerar num caos. Por essa razo normalmente no
usada como um estilo dominante, mas mostra-se til naquelas situaes nas quais o lder pode deixar
as escolhas inteiramente por conta do grupo.
O lder permite total liberdade para a tomada de decises individuais ou grupais, participando delas
apenas quando solicitado pelo grupo. O comportamento do lder evasivo e sem firmeza. Os grupos
submetidos liderana liberal no se saram bem, nem quanto quantidade nem quanto qualidade
do trabalho, com fortes sinais de individualismo, desagregao do grupo, insatisfao, agressividade e
pouco respeito ao lder. O lder ignorado pelo grupo. A liderana liberal enfatiza somente o grupo.
Na liderana liberal, o lder omite-se e deixa a situao fluir vontade, sem intervir ou mudar o rumo
dos acontecimentos.
Grupos com lder permissivo. O trabalho progredia desordenadamente e pouco. Embora houvesse
considervel atividade, a maior parte dela era improdutiva. Perdeu-se um tempo considervel em
discusses e conversas sobre assuntos meramente pessoais entre os componentes do grupo.
Um lder usa todos trs tipos de estilos durante um perodo de tempo, mas um deles tende a ser
dominante. Os pesquisadores notaram diferena na atmosfera de trabalho, no comportamento dos
elementos do grupo e nas realizaes no desempenho dos trs grupos.
Como um Lder Deve Agir
A gesto situacional a habilidade de mudar a situao, quando for necessrio. E para realizar essa
mudana, deve o lder ter uma variedade de comportamentos para adaptar-se situao. Esse fato
chama-se residncia de estilo, que a capacidade de manter um estilo adequado a cada situao.
J o repertrio de estilos consiste na habilidade do gerente (ou lder) em variar seu prprio estilo bsico
de comportamento.
Comportamento do lder
As pesquisas sobre liderana levaram os psiclogos a observar duas estruturas gerais de
comportamento do lder. Vejamos:
Lder orientado para a tarefa (OT). Dentro dessa estrutura de comportamento, o lder (gerente)
dirige os seus esforos e o de seus subordinados para a tarefa, visando iniciar, organizar e
dirigir um trabalho.
Lder orientado para as relaes interpessoais (OR). O gerente (lder) voltado para essa
orientao tem relaes pessoais mais amplas no trabalho, caracterizado por ouvir, confiar e
encorajar.
Baseado nessa orientao, Reddin props quatro combinaes de estilos de liderana.
Lder separado: Esse estilo de liderana d ao gerente baixa orientao para o trabalho e pouca
orientao para as relaes humanas.
Lder relacionado: Tem apenas alta orientao para as relaes humanas.
Lder integrado: Possui uma elevada orientao para o trabalho e tambm interesses altos;
voltado para as relaes humanas.
Lder dedicado: Tem apenas alta orientao para o trabalho.

Você também pode gostar