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CMMI

para Servicios, Versin 1.3


CMMI-SVC, V1.3
Equipo de Producto CMMI

Mejorando procesos para proporcionar mejores servicios
Noviembre 2013
INFORME TCNICO
TECHNICAL REPORT
CMMI Institute-2013-TR-001


CMMI Institute
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Institute at permission@cmmiinstitute.com.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Prefacio i
Prefacio
Los modelos CMMI (Capability Maturity Model Integration) son
colecciones de buenas prcticas que ayudan a las organizaciones a
mejorar sus procesos. Estos modelos son desarrollados por equipos de
producto con miembros procedentes de la industria, el gobierno, y el
Software Engineering Institute (SEI).
Este modelo, denominado CMMI para Servicios (CMMI-SVC), proporciona
un conjunto completo e integrado de guas para prestar mejores servicios.
Propsito
El modelo CMMI-SVC proporciona guas para aplicar las buenas prcticas
de CMMI en organizaciones proveedoras de servicios. Las buenas
prcticas del modelo se centran en las actividades para proveer servicios
de calidad a clientes y usuarios finales. CMMI-SVC integra conjuntos de
conocimientos que son esenciales para proveedores de servicios.
El modelo CMMI-SVC V1.3 es una coleccin de buenas prcticas de
servicios procedentes del gobierno y la industria que se ha generado a
partir de la Arquitectura y Marco
1
CMMI V1.3. CMMI-SVC est basado en
las Bases del Modelo CMMI o CMF (esto es, componentes de modelo
comunes a todos los modelos y constelaciones CMMI
2
) e incorpora el
trabajo que realizaron organizaciones de servicios para adaptar CMMI a su
uso en el sector de servicios.
CMMI-SVC proporciona un conjunto completo de buenas prcticas para
prestar servicios. CMMI para Desarrollo (CMMI-DEV) puede utilizarse
como referencia para desarrollar el sistema de servicio, el cual da soporte a
la prestacin de servicios [SEI 2010a]. En los casos en los que el sistema
de servicio sea grande y complejo, el modelo CMMI-DEV puede utilizarse
eficazmente para desarrollar dicho sistema (vase la definicin de sistema
de servicio en el glosario).


1
El Marco CMMI es la estructura bsica que organiza los componentes de CMMI y los combina en constelaciones y modelos
CMMI.
2
Una constelacin es una coleccin de componentes de CMMI que se utilizan para construir modelos, materiales de
capacitacin, y documentos relacionados con evaluaciones para un rea de inters (p. ej., desarrollo, adquisicin, servicios).
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Prefacio ii
Reconocimientos
Muchas personas competentes han participado en el desarrollo del
Conjunto de Productos CMMI V1.3. Los tres grupos principales han sido el
Comit de Direccin de CMMI, el Equipo de Producto, y el Comit de
Control de Configuracin (CCB).
El Comit de Direccin guio y aprob los planes del Equipo de Producto,
asesor en los problemas importantes del proyecto CMMI, y asegur la
involucracin de una diversidad de comunidades interesadas.
El Comit de Direccin supervis el desarrollo de la constelacin de
Servicios, reconociendo la importancia de proporcionar buenas prcticas a
los proveedores de servicios.
El Equipo de Producto escribi, revis, actualiz, debati y acord la
estructura y el contenido tcnico del Conjunto de Productos CMMI,
incluyendo los materiales del marco, de los modelos, de capacitacin, y de
evaluacin. Las actividades de desarrollo se basaron en varias entradas.
Estas entradas incluyeron una Especificacin-A y unas guas especficas
para cada entrega que proporcion el Comit de Direccin, los modelos
fuente, las peticiones de cambio recibidas de la comunidad de usuarios, y
las aportaciones recibidas de pilotos y otras partes interesadas.
El CCB es el mecanismo oficial para controlar los cambios a los modelos
CMMI, los documentos relacionados con evaluaciones, y la capacitacin
Introduccin a CMMI. Como tal, este grupo asegura la integridad del
conjunto de productos a lo largo de su vida, por medio de revisar todos los
cambios propuestos a la lnea base y aprobar nicamente aquellos que
resuelvan problemas identificados y cumplan los criterios de la siguiente
entrega.
En el Apndice C se encuentra el listado de los miembros de los grupos
involucrados en el desarrollo de CMMI-SVC V1.3.
Audiencia
La audiencia de CMMI-SVC incluye a cualquiera interesado en la mejora
de procesos en el entorno de un proveedor de servicios. Tanto si est
familiarizado con el concepto de Modelos de Capacidad y Madurez como si
busca informacin para comenzar a mejorar sus procesos de servicio,
CMMI-SVC le ser til. Este modelo tambin est previsto para
organizaciones que quieran usar un modelo de referencia para evaluar sus
procesos de servicio
3
.


3
Una evaluacin es un examen de uno o ms procesos realizada por un equipo de profesionales capacitados utilizando un
modelo de referencia (p. ej., CMMI-SVC) como base para determinar fortalezas y debilidades.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Prefacio iii
Organizacin de este documento
Este documento est organizado en tres partes principales:
Primera Parte: Acerca de CMMI para Servicios.
Segunda Parte: Metas Genricas y Prcticas Genricas, y las reas de
Proceso.
Tercera Parte: Apndices y Glosario.
Primera Parte: Acerca de CMMI para Servicios, comprende cinco captulos:
Captulo 1, Introduccin, ofrece una visin amplia de CMMI y de la
constelacin de Servicios, los conceptos de mejora de procesos, y la
historia de los modelos utilizados para la mejora de procesos y distintos
enfoques para la mejora de procesos.
Captulo 2, Componentes del rea de Proceso, describe todos los
componentes de las reas de proceso de CMMI-SVC
4
.
Captulo 3, Unindolo Todo, ensambla los componentes del modelo,
explica los conceptos de niveles de madurez y niveles de capacidad, y
expone conceptos importantes sobre servicios.
Captulo 4, Relaciones entre reas de Proceso, explica el significado e
interacciones entre las reas de proceso de CMMI-SVC.
Captulo 5, Utilizando los Modelos CMMI, describe vas de adopcin y
uso de CMMI-SVC para la mejora de procesos y la comparativa de
prcticas en organizaciones proveedoras de servicios.
Segunda Parte: Metas Genricas y Prcticas Genricas y las reas de
Proceso, contiene todos estos componentes de modelo CMMI requeridos y
esperados. Tambin contiene componentes informativos relacionados,
incluyendo subprcticas, notas, ejemplos, y ejemplos de productos de
trabajo.
La Segunda Parte contiene 25 secciones. La primera seccin contiene las
metas y prcticas genricas. Las restantes 24 secciones se corresponden
con cada una de las reas de proceso de CMMI-SVC.
Para facilitar la bsqueda de reas de proceso, se han organizado
alfabticamente por sus acrnimos en ingls. Cada seccin contiene
descripciones de metas, buenas prcticas, y ejemplos.
Tercera Parte: Apndices y Glosario, comprende cuatro secciones:
Apndice A: Referencias, contiene referencias que se pueden utilizar
para localizar fuentes de informacin documentadas, tales como
informes, modelos de mejora de procesos, estndares de la industria, y
libros relacionados con CMMI-SVC.
Apndice B: Acrnimos, define los acrnimos utilizados en el modelo.

4
Un rea de proceso es un conjunto de prcticas relacionadas en un rea que, cuando se implementan conjuntamente,
satisfacen un conjunto de metas consideradas importantes para lograr una mejora en esa rea. Este concepto se desarrolla
en detalle en el Captulo 2.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Prefacio iv
Apndice C: Participantes en el Proyecto CMMI Versin 1.3, contiene
las listas de los miembros de los equipos que han participado en el
desarrollo de CMMI-SVC V1.3.
Apndice D: Glosario, define muchos de los trminos utilizados en
CMMI-SVC.
Cmo utilizar este documento
Tanto si se est iniciando en la mejora de procesos o en CMMI, como si ya
est familiarizado con CMMI, la Primera Parte puede ayudarle a entender
por qu CMMI-SVC es el modelo a utilizar para mejorar sus procesos de
servicio.
Lectores que se inician en la mejora de procesos
Si se est iniciando en la mejora de procesos o en el concepto de Modelo
de Capacidad y Madurez (CMM

), sugerimos que lea primero el Captulo 1.


El Captulo 1 contiene una visin general de la mejora de procesos que
explica de qu trata CMMI.
A continuacin, ojee la Segunda Parte, que incluye las metas y prcticas
genricas, y las metas y prcticas especficas, para hacerse una idea del
alcance de las buenas prcticas que contiene el modelo. Preste especial
atencin al propsito y a las notas introductorias al comienzo de cada rea
de proceso.
En la Tercera Parte, consulte las referencias del apndice A y seleccione
fuentes adicionales cuya lectura considere que pueda ser beneficiosa antes
de seguir adelante con el uso de CMMI-SVC. Lea los acrnimos y el
glosario para familiarizarse con la terminologa de CMMI. Finalmente,
vuelva y lea los detalles de la Segunda Parte.
Lectores con experiencia en mejora de procesos
Si se est iniciando en CMMI, pero tiene experiencia con otros modelos de
mejora de procesos, tales como CMM Software o International
Organization for Standardization (ISO) 9001, reconocer inmediatamente
numerosas similitudes en sus estructuras y contenidos [ISO 2008c].
Recomendamos que lea la Primera Parte para entender lo que distingue a
CMMI de otros modelos de mejora de procesos. Si tiene experiencia con
otros modelos, puede que quiera seleccionar qu secciones leer primero.
Lea la Segunda Parte prestando atencin a las buenas prcticas que
pueda reconocer de otros modelos que ya haya utilizado. Identificar
material con el que est familiarizado le permitir entender qu es nuevo,
qu se mantiene, y qu le resulta familiar de los otros modelos que ya
conoce.
A continuacin, revise el glosario para entender las diferencias de
terminologa que pudiera haber respecto a los modelos de mejora de
procesos que conoce. Muchos conceptos se repiten, pero pueden llamarse
de forma distinta.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Prefacio v
Lectores familiarizados con CMMI
Si ha consultado o utilizado antes algn modelo CMMI, reconocer
rpidamente los conceptos tratados y las buenas prcticas expuestas.
Como siempre, las mejoras que el Equipo de Producto CMMI ha realizado
a la versin 1.3 de CMMI estuvieron guiadas por las aportaciones de los
usuarios. Las peticiones de cambio se consideraron, analizaron, e
implementaron minuciosamente.
Algunas mejoras significativas que puede encontrar en CMMI-SVC V1.3
son:
Las reas de proceso de alta madurez se han mejorado
significativamente para reflejar buenas prcticas de la industria,
incluyendo una nueva meta especfica y varias nuevas prcticas
especficas en el rea de proceso que cambi su nombre de
Innovacin y Despliegue Organizativos (OID) a Gestin del
Rendimiento Organizativo (OPM).
Se hicieron mejoras en la arquitectura del modelo que simplifican el uso
de mltiples modelos.
El rea de proceso Resolucin y Prevencin de Incidencias (IRP) se
reorganiz y clarific
Las definiciones del glosario y la terminologa del modelo se mejoraron
para aumentar la claridad, precisin, y usabilidad del modelo,
incluyendo la sustitucin de proyecto por trminos ms significativos
para servicios, tales como trabajo o grupo de trabajo.
Se eliminaron las metas y prcticas genricas de los niveles 4 y 5 as
como los niveles de capacidad 4 y 5 para centrar apropiadamente la
alta madurez en el logro de objetivos de negocio, lo cual se consigue
aplicando los niveles de capacidad 1-3 a las reas de proceso de alta
madurez (Anlisis Causal y Resolucin, Gestin Cuantitativa de
Trabajos, Gestin del Rendimiento Organizativo, y Rendimiento
Organizativo de Procesos).
Para una lista ms completa y detallada de las mejoras, vase
http://www.sei.cmu.edu/cmmi/tools/cmmiv1-3/.
Informacin adicional y sugerencias del lector
El Apndice A contiene una lista con muchas fuentes de informacin
acerca de CMMI que tambin estn publicadas en el sitio web de CMMI
http://www.sei.cmu.edu/cmmi/.
Cualquier sugerencia para mejorar CMMI ser bien recibida. Para ms
informacin sobre cmo proponer sugerencias, vaya al sitio web de CMMI
en http://www.sei.cmu.edu/cmmi/tools/cr/. Si tiene alguna pregunta acerca
de CMMI, enve un correo electrnico a cmmi-comments@ sei.cmu.edu.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Sobre la Versin en Espaol i
Sobre la Versin en Espaol
El proyecto de traduccin del modelo CMMI para Servicios surgi durante la presentacin de la
traduccin del modelo CMMI para Desarrollo al espaol, que se celebr el 4 de junio de 2012 en las
instalaciones de la Secretara de Estado de Telecomunicaciones y para la Sociedad de la Informacin del
Ministerio de Industria, Energa y Turismo de Espaa. En el acto de presentacin, Eileen Forrester
(Gerente de Producto de CMMI) solicit la colaboracin de los asistentes para continuar la labor y
traducir CMMI para Servicios.
Aprovechando la gran cantidad de texto que es comn a ambos modelos, desde un principio se pens
en un equipo reducido que, entre otras cosas, ayudara a mejorar la consistencia del resultado final. Este
equipo ha estado compuesto por:
- Autora: Eileen Forrester (CMMI Institute)
- Traductor: Ricardo Panero Lamothe (Efyca Quality Consulting)
- Revisor: Jos Mara lvarez Palomo (Universidad de Mlaga)
- Verificador: Giuseppe Magnani (Business Strategy)
Partiendo del trabajo realizado por el equipo de traduccin de CMMI para Desarrollo, liderado por la
Ctedra de Mejora de Procesos de la Universidad Politcnica de Madrid, el equipo de traduccin de
CMMI para Servicios ha realizado un trabajo que consta de tres partes bien diferenciadas: traducir las
reas de proceso especficas de CMMI para Servicios, completar las adaptaciones especficas de CMMI
para Servicios en el resto del modelo, y realizar cambios y mejoras al texto proveniente de la traduccin
de CMMI para Desarrollo.
Entre los cambios ms importantes que hay entre el texto original en ingls de CMMI para Desarrollo y
el de CMMI para Servicios destaca la sustitucin de project (proyecto) por work (trabajo) o work
group (grupo de trabajo). Para evitar ambigedades, las reas de proceso PP-WP, PMC-WMC, IPM-
IWM, y QPM-QWM se han traducido en plural. Por ejemplo, Planificacin del Proyecto ha pasado a
traducirse como Planificacin de Trabajos para hacer explcito que no se trata de planificar el trabajo
en general, sino de planificar cada uno de los trabajos (o proyectos en CMMI para Desarrollo) que
aborda la organizacin.
Algunos cambios significativos con respecto a la traduccin de CMMI para Desarrollo son el uso del
trmino organizativo en lugar de de la organizacin para distinguir organizational de
organizations con el fin de evitar la ambigedad; el uso del trmino suministrador en lugar de
proveedor con objeto de distinguir claramente supplier de provider; el uso del trmino
problema en lugar de cuestin para traducir issue; y el uso del trmino capacitacin en lugar de
formacin para traducir training.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Sobre la Versin en Espaol ii
Agradecimientos

La traduccin de CMMI para Servicios al castellano no hubiera sido posible sin la ayuda de muchas
personas que han contribuido de uno u otro modo a este proyecto.
En primer lugar queremos agradecer al equipo de traduccin de CMMI para Desarrollo, liderado
por Gonzalo Cuevas, Jos A. Calvo-Manzano, y Toms San Feliu, cuyo trabajo ha servido de base
para todos los textos que hay en comn entre CMMI para Desarrollo y CMMI para Servicios.
Mike Konrad (SEI) y Manuel Daz Rodrguez (Universidad de Mlaga) jugaron un papel
importante al inicio del proyecto en la decisin de llevarlo a cabo.
Lisa S. Huckfield (Universidad de Mlaga) ayud a interpretar algunos de los trminos en ingls
que tenan mayor dificultad.
Joaqun Pablo Barrera Nielsen y el equipo PQS de AtoS SI participaron en la validacin del texto
traducido identificando problemas en el primer borrador del texto completo.
Deen Blash (CMMI Institute) ayudo en la comunicacin y en la identificacin e involucracin de
algunas partes interesadas.
Sandra Cepeda y Martha Cepeda (Cepeda Systems & Software Analysis, Inc.) y Jorge Ruiz
(EnevaSys) participaron en las tareas de validacin aportando su punto de vista sobre algunos
trminos a fin de posibilitar que el texto se entienda mejor en los pases americanos de habla
hispana.
Ulises Arranz (Accenture), Francisco Santos (Everis) y Sonia de la Fuente (Mnemo) dieron su
apoyo al proyecto de distintas maneras.
Ramiro Carballo (Caelum) y Katie Tarara (CMMI Institute) ayudaron a difundir el resultado y a
organizar la presentacin oficial de esta traduccin en Madrid.
Por ltimo, pero no por ello menos importante, queremos agradecer a nuestras familias el
tiempo que no les hemos podido dedicar y la paciencia que han tenido con nosotros durante
todos estos meses.

Equipo de traduccin
CMMI para Servicios v1.3
Noviembre de 2013
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Sobre la Versin en Espaol iii
Patrocinadores
Efyca Quality Consulting

Efyca Quality Consulting es una compaa especializada en alta
madurez de CMMI y su misin es optimizar la eficiencia y la calidad
por medio del uso de buenas prcticas de la industria, incluyendo
CMMI, Lean manufacturing, Six sigma, ToC, y PMBoK.
El objetivo de Efyca al patrocinar este trabajo es ayudar a difundir las buenas prcticas de CMMI para
Servicios a los usuarios de habla hispana, de tal forma que puedan utilizar esta traduccin como base
para obtener mejores resultados en sus labores de mejora de procesos.
Para Efyca la calidad va mucho ms all de conseguir un certificado que poder mostrar a los clientes. La
calidad est vinculada a la eficiencia porque la calidad de un producto est fuertemente influenciada por
el proceso que se utiliza para producirlo, por lo que mejorar la eficiencia del proceso tambin redunda
en una mejora de la calidad.
Tanto es as que la propia labor de traduccin ha estado apoyada en muchas de las prcticas de CMMI
que han ayudado a optimizar la eficiencia y la calidad del resultado. Entre otras, stas se han utilizado
para definir el proceso de traduccin (IWM), descomponer el texto, estimar el trabajo y planificarlo
(QWM, WP), definir la estrategia de integracin (PI), medir el esfuerzo (ms de 500 horas) y la
productividad, y monitorizar y controlar el trabajo (MA, WMC), gestionar las versiones del texto y los
cambios en el diccionario de trminos (CM, REQM), decidir sobre qu texto de CMMI-DEV se reutiliza y
cul se traduce de nuevo (TS), y verificar y validar el resultado (VER, VAL).
Para ms informacin sobre Efyca puede consultar la pgina www.efyca.com. Adicionalmente, si tiene
alguna sugerencia para mejorar esta traduccin puede enivar un correo a cmmi@efyca.com.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Sobre la Versin en Espaol iv
Universidad de Mlaga

El Departamento de Lenguajes y Ciencias de la Computacin de la Universidad de
Mlaga se fund en el ao 1989 tras la divisin del Departamento de Informtica
que existi hasta aquel ao. Desde entonces el departamento ha experimentado un
crecimiento constante hasta contar actualmente con ms de 90 profesores en sus
diferentes categoras, 25 investigadores en formacin y ms 50 personas
contratadas en proyectos de investigacin y de transferencias tecnolgica.
En la actualidad el Departamento de Lenguajes y Ciencias de la Computacin es un departamento de un
gran tamao que comprende tres reas de conocimiento, Lenguajes y Sistemas Informticos, Ciencias de
la Computacin e Ingeniera Telemtica y desarrolla una actividad intensa en mltiples campos, la
docencia, la investigacin y la transferencia de tecnologa al mundo empresarial.
El Departamento y se encarga de la docencia de la mayor parte de las asignaturas relacionadas con la
Informtica de la Universidad de Mlaga tanto en titulaciones de Grado como en programas de Mster,
incluyendo varias asignaturas en ingls en los grados de Ingeniera Informtica.
Dentro del Departamento existen 5 grupos de investigacin, de los cuales GISUM (Grupo de Ingeniera
del Software de la Universidad de Mlaga) se centra en aspecto
s relacionados con la Ingeniera del Software en mltiples aspectos, desde mtodos formales a
metodologas y entornos de desarrollo. Su trabajo est avalado por numerosas publicaciones en revistas
y congresos cientficos de reconocido prestigio tanto nacionales como internacionales.
Tecnocom

Tecnocom es una multinacional del sector TIC que cotiza en la bolsa
de Madrid del ao 1987 y con ms de 6000 empleados, est entre las
ms grandes compaas TIC del mercado Espaol, con una fuerte
presencia regional que incluye tanto Espaa, Portugal como Latino Amrica. Tecnocom pertenece a la
Getronics Workspace Alliance, que abarcar los mercados europeos, americanos y asiticos y da servicio
en activos de TI a ms de 6 millones de usuarios a nivel mundial.
Tecnocom cuenta entre sus clientes a las principales compaas del sector financiero, igualmente da
servicios a importante unidades del Gobierno y a la mayora de las empresas del IBEX 35.
Tecnocom ofrece una amplia variedad de servicios y soluciones avanzadas, a lo largo de todo el espectro
de los servicio TIC. De hecho, Tecnocom es lder mundial en soluciones de medios de pago y sistemas
bancarios, contando en la actualidad con servicios que gestionan ms de 90 millones de tarjetas de
crdito en Europa (Espaa, Inglaterra, Irlanda y Portugal) y LatinoAmerica.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Sobre la Versin en Espaol v
Tecnocom es de los proveedores ms importantes en servicios de Outsourcing en el mercado espaol,
disponiendo de una amplsima experiencia en servicios de gestin de aplicacin, gestin de
infraestructuras y BPOs, gracias a su estrategia de Centros de Delivery y Centros de Excelencia ubicados
en Espaa, Portugal, Mxico, Colombia, Per, Chile y Paraguay. Nuestro modelo de centros tienen un
enfoque Nearshore y gestionado a travs de modelos certificados en CMMi5 constelacin de Desarrollo
y Servicios.

Accenture

Accenture es una compaa global de consultora de gestin, servicios
tecnolgicos y outsourcing, que cuenta con ms de 275.000
profesionales trabajando en ms de 200 ciudades en 56 pases y
sirviendo clientes de ms de 120 pases. Combinando su experiencia,
sus capacidades en todos los sectores y reas de negocio, y su investigacin con las compaas de ms
xito del mundo, Accenture colabora con sus clientes para ayudarles a convertir sus organizaciones en
negocios y administraciones pblicas de alto rendimiento.
Coritel, lder en gestin de soluciones tecnolgicas, es la compaa del
grupo Accenture en Espaa especializada en servicios de desarrollo y
mantenimiento de aplicaciones, desde su fundacin en 1984. Su
Centro de Desarrollo en Espaa, creado en 1992, cuenta con ms de 1300 profesionales en Barcelona,
Bilbao, Madrid, Mlaga, Sevilla, Valencia y Zaragoza, y es una referencia nacional y mundial en CMMI
desde 2003, cuando fue la primera organizacin en obtener CMM L5 en Espaa, siendo desde entonces
pionera en las renovaciones peridicas de acuerdo a las diversas evoluciones del modelo, mostrando su
alta madurez como organizacin de servicios tecnolgicos. Este viaje de mejora continua est
produciendo resultados tangibles en cuanto a mejora de productividad, competitividad y eficiencia en el
desarrollo de proyectos y servicios, creando una estructura y cultura de pensamiento sistmico y
estadstico, para conseguir los objetivos de sus clientes mejorando el rendimiento de los servicios. Los
ms de 20 aos de experiencia del Centro, su alta madurez, la total integracin cultural con la mejora de
rendimiento de procesos, acelerada con CMMI y Lean Six Sigma, posiciona al centro en la aportacin de
valor diferencial a los clientes de Accenture en Espaa y en Europa.
El grupo Accenture colabora estrechamente con el CMMI Institute (y antes con el Software Engineering
Institute) en las distintas versiones del modelo en espaol, a travs de sus equipos de Delivery
Excellence. Para ms informacin, www.accenture.es y www.coritel.es
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Contenidos vi
Contenidos
Prefacio i
Propsito i
Reconocimientos ii
Audiencia ii
Organizacin de este documento iii
Cmo utilizar este documento iv
Lectores que se inician en la mejora de procesos iv
Lectores con experiencia en mejora de procesos iv
Lectores familiarizados con CMMI v
Informacin adicional y sugerencias del lector v
Sobre la Versin en Espaol i
Agradecimientos ii
Patrocinadores iii
Efyca Quality Consulting iii
Universidad de Mlaga iv
Tecnocom iv
Accenture v
Primera Parte: Acerca de CMMI para Servicios 1
1 Introduccin 2
Acerca de la mejora de procesos 2
Acerca de los Modelos de Capacidad y Madurez 3
Evolucin de CMMI 5
Marco CMMI 6
CMMI para Servicios 7
2 Componentes del rea de Proceso 9
reas de proceso esenciales y modelos CMMI 9
Componentes requeridos, esperados, e informativos 9
Componentes requeridos 9
Componentes esperados 9
Componentes informativos 10
Componentes asociados a la Segunda Parte 10
reas de proceso 11
Declaraciones de propsito 11
Notas introductorias 12
reas de proceso relacionadas 12
Metas especficas 12
Metas genricas 12
Resmenes de metas y prcticas especficas 13
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Contenidos vii
Prcticas especficas 13
Ejemplos de productos de trabajo 13
Subprcticas 13
Prcticas genricas 14
Elaboraciones de prcticas genricas 14
Extensiones 14
Componentes informativos de soporte 15
Notas 15
Ejemplos 15
Referencias 16
Esquema de numeracin 16
Convenciones tipogrficas 16
3 Unindolo Todo 20
Entendiendo los niveles 20
Estructura de las representaciones continua y por etapas 21
Entendiendo los niveles de capacidad 24
Nivel de capacidad 0: Incompleto 24
Nivel de capacidad 1: Realizado 24
Nivel de capacidad 2: Gestionado 24
Nivel de capacidad 3: Definido 25
Avanzando a travs de los niveles de capacidad 25
Entendiendo los niveles de madurez 26
Nivel de madurez 1: Inicial 27
Nivel de madurez 2: Gestionado 27
Nivel de madurez 3: Definido 28
Nivel de madurez 4: Gestionado cuantitativamente 29
Nivel de madurez 5: En optimizacin 29
Avanzando a travs de niveles de madurez 30
reas de proceso 32
Representacin equivalente 35
Logrando la alta madurez 39
Entendiendo los conceptos clave en el uso de CMMI para Servicios 39
Servicio 39
Sistema de servicio 40
Acuerdo de servicio 42
Peticin de servicio 42
Incidencia en el servicio 43
Proyecto, grupo de trabajo, y trabajo 45
4 Relaciones entre reas de Proceso 48
Relaciones que rigen Establecimiento y Prestacin de Servicios 50
Relaciones que rigen Gestin de Servicios 50
5 Utilizando los Modelos CMMI 52
Adoptando CMMI 52
Su programa de mejora de procesos 53
Selecciones que influyen en su programa 53
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Contenidos viii
Modelos CMMI 54
Utilizando las evaluaciones CMMI 55
Requisitos de evaluaciones CMMI 55
Mtodos de evaluacin SCAMPI 56
Consideraciones sobre evaluaciones 56
Capacitacin sobre CMMI 57
Segunda Parte: Metas Genricas y Prcticas Genricas y las reas de Proceso 59
Metas Genricas y Prcticas Genricas 60
Visin general 60
Institucionalizacin de procesos 60
Proceso Realizado 60
Proceso Gestionado 61
Proceso Definido 61
Relaciones entre procesos 62
Metas genricas y prcticas genricas 63
GG 1 Lograr las metas especficas 63
GG 2 Institucionalizar un proceso gestionado 64
GG 3 Institucionalizar un proceso definido 118
Aplicacin de las prcticas genricas 125
reas de proceso que dan soporte a las prcticas genricas 125
Gestin de Capacidad y Disponibilidad 132
Anlisis Causal y Resolucin 149
Gestin de Configuracin 158
Anlisis de Decisiones y Resolucin 170
Resolucin y Prevencin de Incidencias 179
Gestin Integrada de Trabajos 196
Medicin y Anlisis 215
Definicin Organizativa de Procesos 232
Enfoque Organizativo en Procesos 245
Gestin del Rendimiento Organizativo 259
Rendimiento Organizativo de Procesos 277
Capacitacin Organizativa 290
Aseguramiento de Calidad de Procesos y Productos 301
Gestin Cuantitativa de Trabajos 308
Gestin de Requisitos 328
Gestin de Riesgos 335
Gestin de Acuerdos De Suministro 350
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Contenidos ix
Continuidad del Servicio 363
Prestacin de Servicios 377
Desarrollo del Sistema de Servicio 397
Transicin del Sistema de Servicio 425
Gestin Estratgica de Servicios 436
Monitorizacin y Control de Trabajos 446
Planificacin de Trabajos 456
Apndices 481
Apndice A: Referencias 482
Fuentes relacionadas con Aseguramiento/Seguridad de la Informacin 486
Apndice B: Acrnimos 488
Apndice C: Participantes en el Proyecto CMMI Versin 1.3 493
Comit de Direccin de CMMI 493
Miembros del Comit de Direccin 493
Miembros Ex-Oficio del Comit de Direccin 494
Soporte al Comit de Direccin 494
Grupo Asesor de CMMI para Servicios 494
Equipo de Coorinacin de CMMI V1.3 495
Comit de Control de Configuracin de CMMI V1.3 495
Equipo del Ncleo del Modelo CMMI V1.3 496
Equipo de Traduccin de CMMI V1.3 496
Equipo de Alta Madurez de CMMI V1.3 497
Mini Equipo de Adquisiciones de CMMI V1.3 497
Mini Equipo de Servicios de CMMI V1.3 497
Equipo de Actualizacin de SCAMPI de CMMI v1.3 498
Equipos de Capacitacin de CMMI V1.3 498
Equipo de capacitacin sobre ACQ y DEV 498
Equipo de Capacitacin sobre SVC 499
Equipo de Calidad de CMMI V1.3 499
Apndice D: Glosario 500


CMMI para Servicios, Versin 1.3
1

Primera Parte: Acerca de CMMI para
Servicios

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Introduccin 2
1 Introduccin
El sector de servicios contribuye significativamente al crecimiento
econmico mundial. Guiar el desarrollo y la mejora de madurez de las
prcticas de servicios contribuye de forma clave al desempeo de los
proveedores de servicios y a la satisfaccin de clientes. El modelo CMMI


para Servicios (CMMI-SVC) se ha diseado para empezar a cubrir esa
necesidad.
CMMI-SVC contiene 24 reas de proceso. De esas reas de proceso, 16
son reas de proceso esenciales, 1 es un rea de proceso compartida, y 7
son reas de proceso especficas de servicios que incluyen 1 extensin
(vase el Captulo 2 para ms informacin sobre extensiones)
5
.
Todas las prcticas de CMMI-SVC se centran en actividades del proveedor
de servicios. Siete reas de proceso se centran en prcticas especficas de
servicios, abordando los procesos para la gestin de capacidad y
disponibilidad, continuidad del servicio, prestacin de servicios, resolucin
y prevencin de incidencias, transicin del servicio, desarrollo del sistema
de servicio, y gestin estratgica de servicios.
Acerca de la mejora de procesos
Investigando cmo ayudar a que las organizaciones desarrollen y
mantengan productos y servicios de calidad, el Software Engineering
Institute (SEI) ha identificado varias dimensiones en las que una
organizacin puede centrarse para mejorar su actividad. La Figura 1.1
ilustra las tres dimensiones crticas en las que las organizaciones
habitualmente se centran: las personas, los procedimientos y mtodos, y
las herramientas y equipos.


5
Un rea de proceso esencial es un rea de proceso que est presente en todos los modelos CMMI. Un rea de proceso
compartida est presente en al menos dos modelos CMMI, pero no en todos.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Introduccin 3









Figura 1.1: Las tres dimensiones crticas
Qu es lo que mantiene todo unido? Son los procesos que se utilizan en
su organizacin. Los procesos le permiten alinear la forma en que realiza
su actividad. Le permiten abordar la escalabilidad y le proporcionan una
manera de incorporar conocimientos acerca de cmo hacer las cosas
mejor. Los procesos le permiten aprovechar sus recursos y analizar las
tendencias de su actividad.
Esto no quiere decir que las personas y la tecnologa no sean importantes.
Vivimos en un mundo donde la tecnologa cambia a una velocidad
increble. Del mismo modo, habitualmente las personas trabajan para
varias compaas a lo largo de su vida profesional. Vivimos en un mundo
dinmico. Enfocarse en procesos proporciona la infraestructura y
estabilidad necesarias para hacer frente a un mundo siempre cambiante y
maximizar la productividad de las personas y el uso de la tecnologa para
ser competitivos.
La fabricacin reconoci hace mucho la importancia que tienen la eficacia y
eficiencia de los procesos. Hoy en da, muchas organizaciones en los
sectores de la fabricacin y los servicios reconocen la importancia de tener
procesos de calidad. Los procesos ayudan a los miembros de la
organizacin a cumplir objetivos de negocio, facilitndoles trabajar de
forma ms inteligente, no ms dura, y de un modo ms consistente. Los
procesos eficaces tambin proporcionan un medio para introducir y utilizar
nuevas tecnologas de una forma que permita cumplir mejor los objetivos
de negocio de la organizacin.
Acerca de los Modelos de Capacidad y Madurez
Un Modelo de Capacidad y Madurez (Capability Maturity Model

, CMM

),
incluyendo CMMI, es una representacin simplificada de la realidad. Los
CMMs contienen los elementos esenciales de los procesos eficaces. Estos
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Introduccin 4
elementos se basan en los conceptos desarrollados por Crosby, Deming,
Juran y Humphrey.
En la dcada de 1930, Walter Shewhart comenz a trabajar en la mejora
de procesos con sus principios de control estadstico de la calidad
[Shewhart 1931]. Estos principios fueron refinados por W. Edwards Deming
[Deming 1986], Phillip Crosby [Crosby 1979] y Joseph Juran [Juran 1988].
Watts Humphrey, Ron Radice y otros los ampliaron y comenzaron a
aplicarlos al software en su trabajo para IBM (International Business
Machines) y en el SEI [Humphrey 1989]. El libro de Humphrey, Managing
the Software Process
6
, proporciona una descripcin de los principios
bsicos y conceptos en los que estn basados muchos de los Modelos de
Capacidad y Madurez (CMMs

).
A partir de la premisa de la gestin de procesos, la calidad de un sistema
o un producto est altamente influenciada por la calidad del proceso
empleado para desarrollarlo y mantenerlo, el SEI ha definido CMMs que
materializan esta premisa. La conviccin en esta premisa se ha observado
en los movimientos de calidad de todo el mundo, como se puede
evidenciar por el conjunto de estndares de la International Organization
for Standardization/International Electrotechnical Commission
7
(ISO/IEC).
Los CMMs se centran en mejorar los procesos en una organizacin.
Contienen elementos esenciales para la eficacia de los procesos en una o
ms disciplinas, y describen un camino evolutivo de mejora desde
procesos ad hoc e inmaduros a procesos disciplinados y maduros con
calidad y eficacia mejoradas.
Al igual que otros CMMs, los modelos CMMI proporcionan una gua de uso
para desarrollar procesos. Los modelos CMMI no son procesos ni
descripciones de proceso. Los procesos reales utilizados en una
organizacin dependen de muchos factores, incluyendo dominios de
aplicacin y estructura y tamao de la organizacin. En concreto, es
habitual que no haya una correspondencia biunvoca entre las reas de
proceso de un modelo CMMI y los procesos que se utilicen en su
organizacin.
El SEI cre el primer CMM concebido para organizaciones de software y lo
public en el libro, The Capability Maturity Model: Guidelines for Improving
the Software Process
8
[SEI 1995].
Hoy en da, CMMI es una aplicacin de los principios introducidos hace
casi un siglo a este ciclo interminable de mejora de procesos. El valor de
este enfoque de mejora de procesos se ha confirmado a lo largo del
tiempo. Las organizaciones han experimentado un aumento de la
productividad y calidad, una mejora del tiempo de ciclo, y unos plazos y
presupuestos ms precisos y predecibles [Gibson 2006].

6
Gestionando el Proceso de Software (N. del T.)
7
Organizacin Internacional de la Normalizacin/Comisin Electrotcnica Internacional (N del T.)
8
El Modelo de Capacidad y Madurez: Guas para Mejorar los Procesos de Software (N. del T.)
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Introduccin 5
Evolucin de CMMI
El proyecto de Integracin de CMM

se constituy para resolver el


problema de usar varios CMMs. La combinacin de modelos seleccionados
en un marco de mejora nico estaba prevista para ser utilizada por
organizaciones que buscaran la mejora de procesos a nivel empresarial.
Desarrollar un conjunto de modelos integrados supuso ms que la simple
combinacin de los materiales de los modelos existentes. Utilizando
procesos que fomentan el consenso, el Equipo del Producto de CMMI cre
un marco que da cabida a varias constelaciones.
El primer modelo a desarrollar fue CMMI para Desarrollo (entonces
denominado simplemente CMMI). La Figura 1.2 ilustra los modelos que
condujeron a la versin 1.3 de CMMI.

Figura 1.2: Historia de los CMMs
9

Inicialmente, CMMI fue un modelo que combinaba tres modelos fuente:
Capability Maturity Model for Software (SW-CMM) v2.0 draft C, Systems
Engineering Capability Model (SECM) [EIA 2002a], e Integrated Product
Development Capability Maturity Model (IPD-CMM) v0.98.

9
EIA 731 SECM es el estndar 731 de la Electronic Industries Alliance, o el Systems Engineering Capability Model. INCOSE
SECAM es el Modelo de Evaluacin de Capacidad de Ingeniera de Sistemas del International Council on Systems
Engineering [EIA 2002a].
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Introduccin 6
Estos tres modelos fuente se seleccionaron por su exitosa adopcin o su
prometedor enfoque para mejorar los procesos de una organizacin.
El primer modelo CMMI (V1.02) se dise para ser utilizado por
organizaciones de desarrollo que buscaran la mejora de procesos a nivel
empresarial. Se liber en el ao 2000. Dos aos ms tarde, se liber la
versin 1.1, y cuatro aos despus se de esto se liber la versin 1.2.
En el tiempo en que se liber la versin 1.2, se estaban planificando otros
dos modelos CMMI. Debido a esta expansin planeada, el nombre del
primer modelo CMMI tuvo que cambiarse y pasar a ser CMMI para
Desarrollo, y el concepto de constelaciones fue creado.
El modelo CMMI para Adquisicin se liber en 2007. Como fue elaborado a
partir del modelo CMMI para Desarrollo Versin 1.2, tambin se design
con la Versin 1.2. Dos aos ms tarde se liber el modelo CMMI para
Servicios. Fue construido sobre los otros dos modelos, as que tambin se
design con la Versin 1.2.
En 2008 se realizaron planes para comenzar a desarrollar la Versin 1.3,
que asegurara la consistencia entre los tres modelos y mejorara el
material de alta madurez. Las versiones 1.3 de CMMI para Adquisicin
[Gallagher 2011, SEI 2010b], CMMI para Desarrollo [Chrissis 2011] y CMMI
para Servicios [Forrester 2011, SEI 2010a] se liberaron en noviembre de
2010.
Marco CMMI
El Marco CMMI proporciona la estructura necesaria para crear modelos,
capacitacin, y componentes de evaluacin CMMI. Para posibilitar el uso
de varios modelos dentro del Marco CMMI, los componentes de modelo se
clasifican como comunes a todos los modelos CMMI o aplicables a un
modelo especfico. El material comn se llama Bases del Modelo CMMI
10

o CMF.
Los componentes del CMF forman parte de todos los modelos generados a
partir del Marco CMMI. Dichos componentes se combinan con material
aplicable a un rea de inters (p. ej., adquisicin, desarrollo, servicios) para
producir un modelo.
Una constelacin se define como una coleccin de componentes de
CMMI que se utilizan para construir modelos, materiales de capacitacin, y
documentos relacionados con evaluaciones para un rea de inters (p. ej.
adquisicin, desarrollo, servicios). El modelo de la constelacin de
Servicios se denomina CMMI para Servicios o CMMI-SVC.

10
CMMI Model Foundation (N. del T.)
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Introduccin 7
CMMI para Servicios
CMMI-SVC surge de conceptos y prcticas de CMMI y de otros estndares
y modelos centrados en servicios, incluyendo los siguientes:
Information Technology Infrastructure Library (ITIL)
ISO/IEC 20000: Information TechnologyService Management
Control Objectives for Information and related Technology (CobiT)
Information Technology Services Capability Maturity Model (ITSCMM)
No se requiere estar familiarizado con estos y otros estndares y modelos
orientados a servicios para entender CMMI-SVC, ni este modelo se ha
estructurado de forma que pretenda ajustarse a ninguno de ellos. Sin
embargo, conocer otros estndares y modelos puede proveer un
entendimiento ms rico de CMMI-SVC.
El modelo CMMI-SVC cubre las actividades requeridas para establecer,
prestar y gestionar servicios. Segn se define en el contexto de CMMI, un
servicio es un producto intangible no-almacenable. El modelo CMMI-SVC
ha sido desarrollado para ser compatible con esta amplia definicin.
Las metas y prcticas de CMMI-SVC son, por tanto, potencialmente
relevantes a cualquier organizacin interesada en prestar servicios,
incluyendo empresas en sectores tales como defensa, tecnologas de la
informacin (TI), salud, finanzas, y transporte. Los primeros usos de CMMI-
SVC incluyen organizaciones que prestan servicios tan variados como
capacitacin, logstica, mantenimiento, servicios a refugiados, cuidado de
jardines, bibliotecas, investigacin, consultora, auditora, verificacin y
validacin independiente, recursos humanos, gestin financiera, salud, y
servicios de TI.
El modelo CMMI-SVC contiene prcticas que cubren la gestin de trabajos,
la gestin de procesos, el establecimiento de servicios, la prestacin y
soporte a los servicios, y los procesos de soporte. El modelo CMMI-SVC
comparte una buena parte del material con los modelos CMMI de otras
constelaciones. Por tanto, quienes estn familiarizados con otras
constelaciones de CMMI encontrarn familiar la mayor parte del contenido
CMMI-SVC.
Al utilizar este modelo, use su juicio profesional y el sentido comn para
interpretarlo para su organizacin. Esto es, aunque las reas de proceso
descritas en este modelo ilustren comportamientos que se consideran
buenas prcticas para la mayora de proveedores de servicios, todas las
reas de proceso y prcticas deberan interpretarse utilizando un
conocimiento en profundidad de CMMI-SVC, las restricciones
organizativas, y el entorno del negocio.
Las organizaciones interesadas en evaluar y mejorar sus procesos de
desarrollo de sistemas de prestacin de servicios pueden utilizar el modelo
CMMI-DEV. Este enfoque se recomienda especialmente para
organizaciones que ya estn utilizando CMMI-DEV o que deban desarrollar
y mantener sistemas de prestacin de servicios complejos. Sin embargo, el
modelo CMMI-SVC proporciona un enfoque simplificado alternativo para
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Introduccin 8
evaluar y mejorar el desarrollo de sistemas de servicio que puede ser ms
apropiado en ciertos contextos.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Componentes del rea de Proceso 9
2 Componentes del rea de Proceso
En este captulo se describen los componentes que se encuentran en cada
rea de proceso y en las metas genricas y prcticas genricas. Entender
estos componentes es crtico para utilizar eficazmente la informacin de la
Segunda Parte. Si no est familiarizado con la Segunda Parte, antes de
leer este captulo puede ojear la seccin de Metas Genricas y Prcticas
Genricas y un par de secciones de reas de proceso para hacerse una
idea general de su contenido y disposicin.
reas de proceso esenciales y modelos CMMI
Todos los modelos CMMI se generan a partir del Marco CMMI. Este marco
contiene todas las metas y prcticas que se utilizan para producir los
modelos CMMI que pertenecen a constelaciones CMMI.
Todos los modelos CMMI contienen 16 reas de proceso esenciales. Estas
reas de proceso cubren conceptos bsicos que son fundamentales para la
mejora de procesos en cualquier rea de inters (esto es, adquisicin,
desarrollo, servicios). Parte del material de las reas de proceso esenciales
es el mismo en todas las constelaciones. Otros materiales podran
ajustarse para abordar un rea de inters especfica. Por consiguiente, los
materiales de las reas de proceso esenciales podran no ser exactamente
iguales.
Componentes requeridos, esperados, e informativos
Los componentes de modelo se agrupan en tres categoras requeridos,
esperados, e informativos que indican cmo deben ser interpretados.
Componentes requeridos
Los componentes requeridos son componentes de CMMI que son
esenciales para lograr la mejora de procesos en un rea de proceso
determinada. Este logro debe haberse implementado de forma visible en
los procesos de la organizacin. En CMMI, los componentes requeridos
son las metas especficas y genricas. En las evaluaciones, la satisfaccin
de metas se utiliza como base para decidir si un rea de proceso se ha
satisfecho o no.
Componentes esperados
Los componentes esperados son componentes de CMMI que describen las
actividades que son importantes para lograr un componente requerido de
CMMI. Los componentes esperados guan a quienes implementan mejoras
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Componentes del rea de Proceso 10
o realizan evaluaciones. En CMMI, los componentes esperados son las
prcticas especficas y genricas
Para poder considerar una meta satisfecha, sus prcticas, tal y como estn
descritas, o prcticas alternativas aceptables, deben estar presentes en los
procesos planeados e implementados de la organizacin.
Componentes informativos
Los componentes informativos son componentes de CMMI que ayudan a
comprender a los usuarios del modelo los componentes de CMMI
requeridos y esperados. Estos componentes pueden ser recuadros con
ejemplos, explicaciones detalladas, u otras informaciones tiles. Las
subprcticas, notas, referencias, ttulos de metas, ttulos de prcticas,
fuentes, ejemplos de productos de trabajo, y elaboraciones de prcticas
genricas son componentes de modelo informativos.
El material informativo desempea un papel importante para entender el
modelo. A menudo es imposible describir adecuadamente el
comportamiento que se requiere o se espera de una organizacin
utilizando slo la declaracin elemental de la meta o la prctica. El material
informativo del modelo proporciona informacin necesaria para lograr
entender correctamente las metas y las prcticas, por lo que no puede ser
ignorado.
Componentes asociados a la Segunda Parte
Los componentes de modelo asociados a la Segunda Parte se resumen en
la Figura 2.1 para ilustrar sus relaciones.

Figura 2.1: Componentes de modelo de CMMI
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Componentes del rea de Proceso 11
Las siguientes secciones proporcionan descripciones detalladas de los
componentes de modelo de CMMI.
reas de proceso
Un rea de proceso es un grupo de prcticas relacionadas dentro de un
rea que, cuando se implementan conjuntamente, satisface un conjunto de
metas que se consideran importantes para mejorar esa rea (vase la
definicin de rea de proceso en el glosario).
Las 24 reas de proceso se presentan a continuacin por orden alfabtico
de su acrnimo en ingls:
Gestin de Capacidad y Disponibilidad (CAM)
Anlisis Causal y Resolucin (CAR)
Gestin de Configuracin (CM)
Anlisis de Decisiones y Resolucin (DAR)
Resolucin y Prevencin de Incidencias (IRP)
Gestin Integrada de Trabajos (IWM)
Medicin y Anlisis (MA)
Definicin Organizativa de Procesos (OPD)
Enfoque Organizativo en Procesos (OPF)
Gestin del Rendimiento Organizativo (OPM)
Rendimiento Organizativo de Procesos (OPP)
Capacitacin Organizativa (OT)
Aseguramiento de Calidad de Procesos y Productos (PPQA)
Gestin Cuantitativa de Trabajos (QWM)
Gestin de Requisitos (REQM)
Gestin de Riesgos (RSKM)
Gestin de Acuerdos de Suministro (SAM)
Continuidad del Servicio (SCON)
Prestacin de Servicios (SD)
Desarrollo del Sistema de Servicio (SSD)
11

Transicin del Sistema de Servicio (SST)
Gestin Estratgica de Servicios (STSM)
Monitorizacin y Control de Trabajos (WMC)
Planificacin de Trabajos (WP)
Declaraciones de propsito
La declaracin de propsito describe el propsito del rea de proceso y es
un componente informativo.

11
El rea de proceso SSD es una extensin.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Componentes del rea de Proceso 12
Por ejemplo, la declaracin de propsito del rea de proceso Definicin
Organizativa de Procesos es El propsito de Definicin Organizativa de
Procesos (OPD) es establecer y mantener un conjunto utilizable de activos
de proceso organizativos, estndares de entorno de trabajo, y reglas y
guas para los equipos.
Notas introductorias
La seccin de notas introductorias del rea de proceso describe los
conceptos principales cubiertos en el rea de proceso, y es un componente
informativo.
Un ejemplo de notas introductorias del rea de proceso Monitorizacin y
Control de Trabajos es Se llevan a cabo acciones correctivas cuando el
estado real se desva significativamente con respecto a los valores
esperados, segn sea apropiado.
reas de proceso relacionadas
La seccin de reas de proceso relacionadas enumera las referencias a
reas de proceso relacionadas y refleja las relaciones de alto nivel entre las
reas de proceso. La seccin de reas de proceso relacionadas es un
componente informativo.
Un ejemplo de referencia que se encuentra en la seccin de reas de
proceso relacionadas del rea de proceso Planificacin de Trabajos es
Para ms informacin sobre identificar y analizar riesgos y mitigar riesgos,
consltese el rea de proceso Gestin de Riesgos
Metas especficas
Las metas especficas describen las caractersticas nicas que deben estar
presentes para satisfacer el rea de proceso. Las metas especficas son
componentes de modelo requeridos y se utilizan en las evaluaciones para
ayudar a determinar si se satisface o no el rea de proceso (vase la
definicin de meta especfica en el glosario).
Por ejemplo, una meta especfica del rea de proceso Gestin de
Configuracin es Se establece y se mantiene la integridad de las lneas
base.
Slo son componentes de modelo requeridos las declaraciones de metas
especficas. El ttulo de la meta especifica (precedido por el nmero de
meta) y las notas relacionadas con la meta se consideran componentes de
modelo informativos.
Metas genricas
Las metas genricas se denominan genricas porque la misma
declaracin de meta se aplica a varias reas de proceso. Una meta
genrica describe las caractersticas que deben estar presentes para
institucionalizar los procesos que implementan el rea de proceso. Las
metas genricas son componentes de modelo requeridos y se utilizan en
las evaluaciones para determinar si se satisface el rea de proceso (para
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Componentes del rea de Proceso 13
una descripcin ms detallada de las metas genricas, consltese la
seccin de Metas Genricas y Prcticas Genricas en la Segunda Parte.
Vase la definicin de meta genrica en el glosario).
Un ejemplo de meta genrica es El proceso est institucionalizado como
un proceso definido.
Slo son componentes de modelo requeridos las declaraciones de metas
genricas. El ttulo de la meta genrica (precedido por el nmero de meta)
y las notas relacionadas con la meta se consideran componentes de
modelo informativos.
Resmenes de metas y prcticas especficas
El resumen de metas y prcticas especficas proporciona un resumen de
alto nivel de las metas especficas y prcticas especficas. El resumen de
las metas y prcticas especficas es un componente informativo.
Prcticas especficas
Una prctica especfica es la descripcin de una actividad que se considera
importante para lograr la meta especfica asociada. Las prcticas
especficas describen las actividades que se esperan para lograr como
resultado la meta especfica de un rea de proceso. Las prcticas
especficas son componentes de modelo esperados (vase la definicin de
prctica especfica en el glosario).
Por ejemplo, una prctica especfica del rea de proceso Monitorizacin y
Control de Trabajos es Monitorizar los compromisos con respecto a lo que
se identific en el plan de trabajo.
Slo son componentes de modelo esperados las declaraciones de las
prcticas especficas. El ttulo de la prctica especfica (precedido por el
nmero de prctica) y las notas relacionadas con la prctica especfica se
consideran componentes de modelo informativos.
Ejemplos de productos de trabajo
La seccin de ejemplos de productos de trabajo enumera una muestra de
resultados de la prctica especfica. Los ejemplos de productos de trabajo
son componentes de modelo informativos (vase definicin de ejemplo de
producto de trabajo en el glosario).
As, un ejemplo de producto de trabajo para la prctica especfica
Monitorizar parmetros de planificacin del trabajo en el rea de proceso
Monitorizacin y Control de Trabajos es Registros de desviaciones
significativas.
Subprcticas
Las subprcticas son descripciones detalladas que orientan en la
interpretacin e implementacin de las prcticas especficas o genricas.
Las subprcticas pueden estar redactadas como si fuesen preceptivas,
pero realmente son componentes informativos que slo intentan dar ideas
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Componentes del rea de Proceso 14
que puedan ser tiles para la mejora de procesos (vase la definicin de
subprctica en el glosario).
Por ejemplo, una subprctica de la prctica especfica Realizar Acciones
Correctivas en el rea de proceso Monitorizacin y Control de Trabajos es
Determinar y documentar las acciones apropiadas que se necesitan para
abordar los problemas identificados.
Prcticas genricas
Las prcticas genricas se llaman genricas porque la misma prctica se
aplica a varias reas de proceso. Las prcticas genricas asociadas a una
meta genrica describen las actividades que se consideran importantes
para lograr la meta genrica y contribuyen a la institucionalizacin de los
procesos asociados al rea de proceso. Las prcticas genricas son
componentes de modelo esperados (vase la definicin de prctica
genrica en el glosario).
Por ejemplo, una prctica genrica de la meta genrica El proceso est
institucionalizado como un proceso gestionado es Proporcionar recursos
adecuados para realizar el proceso, desarrollar los productos de trabajo, y
proporcionar los servicios del proceso.
Solo son componentes de modelo esperados las declaraciones de
prcticas genricas. El ttulo de la prctica genrica (precedido por el
nmero de prctica) y las notas relacionadas con la prctica se consideran
componentes de modelo informativos.
Elaboraciones de prcticas genricas
Las elaboraciones de prcticas genricas aparecen despus de las
prcticas genricas para orientar sobre la forma en que las prcticas
genricas pueden aplicarse de forma nica a un rea de proceso. Las
elaboraciones de prcticas genricas son componentes de modelo
informativos (vase la definicin de elaboracin de prctica genrica en el
glosario).
Por ejemplo, una elaboracin de prctica genrica que aparece despus de
la prctica genrica Establecer y mantener una poltica organizativa para
planificar y realizar el proceso para el rea de proceso Planificacin de
Trabajos es Esta poltica establece las expectativas organizativas sobre
estimar parmetros de planificacin, realizar compromisos internos y
externos, y desarrollar el plan para gestionar el trabajo.
Extensiones
Las extensiones son componentes de modelo claramente resaltadas que
contienen informacin de inters para usuarios concretos. Las extensiones
pueden ser material informativo, prcticas especficas, metas especficas, o
un rea de proceso completa que extienda el alcance del modelo o enfatice
un aspecto concreto sobre su uso. En este documento, todas las
extensiones estn relacionadas con el rea de proceso Desarrollo del
Sistema de Servicio.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Componentes del rea de Proceso 15
El rea de proceso Desarrollo del Sistema de Servicio es una extensin.
Otro ejemplo de extensin es la referencia que se hace en la subprctica 6
de la prctica especfica 1.1 del rea de proceso Gestin Integrada de
Trabajos, Realizar revisiones entre pares del proceso definido para el
trabajo. La extensin establece Para ms informacin sobre realizar
revisiones entre pares, consltese el rea de proceso Desarrollo del
Sistema de Servicio.
Componentes informativos de soporte
En muchas partes del modelo, se necesita informacin adicional para
describir un concepto. Este material informativo se proporciona por medio
de uno de los siguientes componentes:
Notas.
Ejemplos.
Referencias.
Notas
Las notas son textos que pueden acompaar a casi cualquier otro
componente de modelo. stas proporcionan detalles, antecedentes, o
justificaciones. Las notas son componentes de modelo informativos.
Por ejemplo, una nota que acompaa la prctica especfica Implementar
las propuestas de accin en el rea de proceso Anlisis Causal y
Resolucin es Slo los cambios para los que se demuestre su valor se
deberan considerar para su implementacin general.
Ejemplos
Los ejemplos son componentes que constan de texto, y frecuentemente de
una lista de elementos, usualmente dentro de un recuadro, que pueden
acompaar a casi cualquier otro componente, y que proporcionan uno o
ms ejemplos para clarificar un concepto o actividad descrita. Los ejemplos
son componentes de modelo informativos.
El siguiente es un ejemplo que acompaa la subprctica Documentar los
problemas de no conformidad cuando no puedan resolverse dentro del
grupo de trabajo bajo la prctica especfica Comunicar y resolver
problemas de no conformidad en el rea de proceso Aseguramiento de
Calidad de Procesos y Productos.
Algunos ejemplos de formas de resolver no conformidades dentro del grupo de trabajo son:
Corregir la no conformidad.
Cambiar las descripciones de proceso, estndares, o procedimientos que se
incumplieron.
Obtener una excepcin para cubrir la no conformidad.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Componentes del rea de Proceso 16
Referencias
Las referencias son enlaces a informacin adicional o ms detallada en
reas de proceso relacionadas, y pueden acompaar a casi cualquier otro
componente de modelo. Las referencias son componentes de modelo
informativos (vase la definicin de referencia en el glosario).
Por ejemplo, una referencia que acompaa a la prctica especfica
Componer el proceso definido en el rea de proceso Gestin Cuantitativa
de Trabajos es Para ms informacin sobre establecer activos de proceso
organizativos, consltese el rea de proceso Definicin Organizativa de
Procesos.
Esquema de numeracin
Las metas especficas y genricas se numeran secuencialmente. Cada
meta especfica comienza con el prefijo SG (p. ej., SG 1). Cada meta
genrica comienza con el prefijo GG (p. ej., GG 2).
Las prcticas especficas y genricas tambin se numeran
secuencialmente. Cada prctica especfica comienza con el prefijo SP,
seguido por un nmero en la forma x.y (p. ej., SP 1.1). La x es el mismo
nmero que el de la meta a la que pertenece la prctica especfica. La y es
el nmero de secuencia de la prctica especfica dentro de la meta
especfica.
Un ejemplo de numeracin de prctica especfica se encuentra en el rea
de proceso Planificacin de Trabajos. La primera prctica especfica se
numera SP 1.1 y la segunda SP 1.2.
Cada prctica genrica comienza con el prefijo GP, seguido por un
nmero de la forma x.y (p. ej., GP 1.1).
La x corresponde al nmero de la meta genrica. La y es el nmero de
secuencia de la prctica genrica dentro de la meta genrica. Por ejemplo,
la primera prctica genrica asociada con GG 2 se numera GP 2.1 y la
segunda GP 2.2.
Convenciones tipogrficas
Las convenciones tipogrficas utilizadas en este modelo se han diseado
para permitirle identificar y seleccionar fcilmente los componentes de
modelo, presentndolos en formatos que le permitan encontrarlos
rpidamente en la pgina.
Las Figuras 2.2, 2.3 y 2.4 son pginas de ejemplo extradas de las reas
de proceso de la Segunda Parte; en ellas se muestran los distintos
componentes de las reas de proceso, etiquetados de forma que los pueda
identificar. Obsrvese que la tipografa de los componentes es distinta, de
forma que se pueda identificar fcilmente cada uno.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Componentes del rea de Proceso 17





Figura 2.2: Pgina de ejemplo de anlisis de decisiones y resolucin.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Componentes del rea de Proceso 18





Figura 2.3: Pgina de ejemplo de resolucin y prevencin de incidencias.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Componentes del rea de Proceso 19
























Figura 2.4: Pgina de ejemplo de metas genricas y prcticas genricas

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Unindolo Todo 20
3 Unindolo Todo
Una vez presentados los componentes de los modelos CMMI, es necesario
comprender cmo encajarlos para satisfacer sus necesidades de mejora de
procesos. En este captulo se presenta el concepto de niveles y se muestra
cmo se organizan y utilizan las reas de proceso. Asimismo, se tratan
algunos conceptos clave que son significativos para aplicar el modelo
CMMI en el contexto de trabajos relacionados con servicios.
CMMI-SVC no especifica que un grupo de trabajo o una organizacin
deban seguir un flujo de proceso concreto o que se tengan que prestar un
cierto nmero de servicios por da o lograr ciertos objetivos de rendimiento.
El modelo especifica que un grupo de trabajo o una organizacin deben
tener procesos que aborden las prcticas relativas a servicios. Para
determinar si sus procesos estn bien establecidos o no, el grupo de
trabajo o la organizacin hace corresponder dichos procesos con las reas
de proceso de este modelo.
La correspondencia entre procesos y reas de proceso posibilita que la
organizacin haga el seguimiento de su progreso con respecto al modelo
CMMI-SVC a medida que actualiza o crea procesos. No espere que exista
una correspondencia biunvoca entre cada una de las reas de proceso de
CMMI-SVC y los procesos de su organizacin o grupo de trabajo.
Entendiendo los niveles
Los niveles se utilizan en CMMI-SVC para describir el camino evolutivo
recomendado para una organizacin que quiera mejorar los procesos que
se utilizan para proporcionar servicios. Los niveles tambin pueden ser el
resultado de la actividad de calificacin en las evaluaciones
12
. Las
evaluaciones se pueden aplicar a organizaciones enteras, a divisiones, o a
unidades organizativas ms pequeas, incluido grupos de trabajo
relacionados.
CMMI permite dos caminos de mejora que usan niveles. Un camino
permite a las organizaciones mejorar de forma incremental los procesos
que corresponden a un rea de proceso concreta (o grupo de reas de
proceso) seleccionada por la organizacin. El otro camino permite a las
organizaciones mejorar un conjunto de procesos relacionados abordando
incrementalmente conjuntos sucesivos de reas de proceso.

12
Para ms informacin sobre evaluaciones, consltese Appraisal Requirements for CMMI y el Standard CMMI Appraisal
Method for Process Improvement Method Definition Document [SEI 2011a, SEI 2011b].
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Unindolo Todo 21
Estos dos caminos de mejora se asocian con los dos tipos de niveles:
niveles de capacidad y niveles de madurez. Estos niveles se corresponden
con dos enfoques para la mejora de procesos denominados
representaciones. Las dos representaciones se denominan continua y
por etapas. Si se utiliza la representacin continua se logran niveles de
capacidad. Si se utiliza la representacin por etapas se logran niveles de
madurez.
Para alcanzar un nivel concreto, la organizacin debe satisfacer todas las
metas del rea de proceso o del conjunto de reas de proceso que son el
objeto de la mejora, independientemente de si se trata de niveles de
capacidad o de madurez.
Ambas representaciones proporcionan caminos para mejorar sus procesos
con el fin de lograr objetivos de negocio, y ambas proveen los mismos
contenidos esenciales y utilizan los mismos componentes de modelo.
Estructura de las representaciones continua y por etapas
La Figura 3.1 ilustra las estructuras de las representaciones continua y por
etapas. Las diferencias entre las estructuras son sutiles, aunque
significativas. La representacin por etapas utiliza niveles de madurez para
caracterizar el estado global de los procesos de la organizacin con
respecto al modelo como un todo, mientras que la representacin continua
utiliza niveles de capacidad para caracterizar el estado de los procesos de
la organizacin con respecto a un rea de proceso concreta.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Unindolo Todo 22

Figura 3.1: Estructura de las representaciones continua y por etapas
Cuando compare estas dos representaciones, puede que le sorprenda su
similitud. Muchos de los componentes de ambas son comunes (p. ej.,
reas de proceso, metas especficas, prcticas especficas), y estos
componentes tienen la misma jerarqua y configuracin.
Lo que no resulta tan evidente en la perspectiva de alto nivel de la Figura
3.1 es que la representacin continua se centra en la capacidad del rea
de proceso medida segn niveles de capacidad, y la representacin por
etapas se centra en la madurez global medida segn niveles de madurez.
Esta dimensin de CMMI (la dimensin de capacidad/madurez) se utiliza
para realizar comparativas y actividades de evaluacin, as como para
guiar las labores de mejora de la organizacin.
Los niveles de capacidad se aplican a los logros de mejora de procesos de
la organizacin en reas de proceso concretas. Estos niveles son un medio
para mejorar incrementalmente los procesos asociados a un rea de
proceso determinada. Los cuatro niveles de capacidad se numeran de 0 a
3.
Los niveles de madurez se aplican a logros de mejora de procesos de una
organizacin transversales a varias reas de proceso. Estos niveles son un

reas de Proceso
Niveles de Capacidad
Representacin Continua
Prcticas Genricas
Metas Genricas Metas Especficas
Prcticas Especficas
Niveles de Madurez
Representacin por Etapas
Prcticas Genricas
Metas Genricas Metas Especficas
Prcticas Especficas
reas de Proceso
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Unindolo Todo 23
medio para mejorar los procesos asociados a un conjunto de reas de
proceso determinado (esto es, un nivel de madurez). Los cinco niveles de
madurez se numeran de 1 a 5.
La Tabla 3.1 compara los cuatro niveles de capacidad con los cinco niveles
de madurez. Observe que los nombres de dos de los niveles son los
mismos en ambas representaciones (esto es, Gestionado y Definido). Las
diferencias son que no existe nivel de madurez 0; que no hay niveles de
capacidad 4 y 5; y que en el nivel 1, los nombres utilizados en el nivel de
capacidad 1 y el nivel de madurez 1 son distintos.
Tabla 3.1: Comparacin entre niveles de capacidad y niveles de madurez
Nivel Representacin continua
Niveles de capacidad
Representacin por etapas
Niveles de madurez
Nivel 0 Incompleto
Nivel 1 Realizado Inicial
Nivel 2 Gestionado Gestionado
Nivel 3 Definido Definido
Nivel 4 Gestionado cuantitativamente
Nivel 5 En optimizacin
La representacin continua se ocupa de seleccionar tanto un rea de
proceso concreta a mejorar como el nivel de capacidad deseado para esa
rea de proceso. En este contexto, es importante conocer si un proceso se
ha realizado o est incompleto. Por tanto, al punto de partida de la
representacin continua se le da el nombre de Incompleto.
La representacin por etapas se ocupa de seleccionar varias reas de
proceso a mejorar dentro de un nivel de madurez; su inters principal no es
que los procesos individuales se realicen o estn incompletos. Por tanto, al
punto de partida de la representacin por etapas se le da el nombre de
Inicial.
Tanto los niveles de capacidad como los niveles de madurez proporcionan
formas de mejorar los procesos de una organizacin y de medir cunto
pueden mejorar y mejoran dichos procesos. No obstante, sus estrategias
de mejora de procesos son distintas.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Unindolo Todo 24
Entendiendo los niveles de capacidad
Para dar soporte a quienes utilicen la representacin continua, todos los
modelos CMMI reflejan niveles de capacidad en su diseo y contenido.
Los cuatro niveles de capacidad, siendo cada uno de los cuales una capa
de la base para la continua mejora de procesos, se designan utilizando
nmeros de 0 al 3:
0. Incompleto
1. Realizado
2. Gestionado
3. Definido
Se logra un nivel de capacidad de un rea de proceso cuando se
satisfacen todas sus metas genricas hasta ese nivel. El hecho de que los
niveles de capacidad 2 y 3 utilicen los mismos trminos que las metas
genricas 2 y 3 es intencionado porque cada una de estas metas y
prcticas genricas refleja el significado de los niveles de capacidad de las
metas y prcticas (para ms informacin sobre metas y prcticas
genricas, vase la seccin Metas Genricas y Prcticas Genricas en la
Segunda Parte). A continuacin se describe brevemente cada uno de los
niveles de capacidad
Nivel de capacidad 0: Incompleto
Un proceso incompleto es un proceso que no se realiza o se realiza
parcialmente. Al menos una de las metas especficas del rea de proceso
no se satisface, y no existen metas genricas para este nivel, ya que no
hay ninguna razn para institucionalizar un proceso realizado parcialmente.
Nivel de capacidad 1: Realizado
Un proceso de nivel de capacidad 1 se caracteriza como un proceso
realizado. Un proceso realizado es un proceso que logra que se lleve a
cabo el trabajo que se necesita para producir productos de trabajo; las
metas especficas del rea de proceso se satisfacen.
Aunque el nivel de capacidad 1 da como resultado mejoras importantes,
esas mejoras pueden perderse con el tiempo si no se institucionalizan. La
aplicacin de la institucionalizacin (las prcticas genricas de CMMI en los
niveles de capacidad 2 y 3) ayuda a asegurar que las mejoras se
conserven.
Nivel de capacidad 2: Gestionado
Un proceso de nivel de capacidad 2 se caracteriza como un proceso
gestionado. Un proceso gestionado es un proceso realizado que se
planifica y ejecuta acorde a polticas; que emplea personas cualificadas
que disponen de recursos adecuados para producir resultados controlados;
que involucra a las partes interesadas relevantes; que se monitoriza,
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Unindolo Todo 25
controla y revisa; y para el que se evala el cumplimiento de su descripcin
de proceso.
La disciplina de procesos reflejada en el nivel de capacidad 2 ayuda a
asegurar que las prcticas existentes se mantienen en periodos de mayor
presin.
Nivel de capacidad 3: Definido
Un proceso de nivel de capacidad 3 se caracteriza como un proceso
definido. Un proceso definido es un proceso gestionado que se adapta a
partir del conjunto de procesos estndar de la organizacin de acuerdo a
las guas de adaptacin de la organizacin; tiene una descripcin de
proceso que se mantiene; y contribuye con activos relacionados con
procesos a los activos de proceso organizativos.
Una diferencia crtica entre los niveles de capacidad 2 y 3 es el alcance de
los estndares, las descripciones de proceso, y los procedimientos. En el
nivel de capacidad 2, los estndares, las descripciones de procesos, y los
procedimientos pueden ser muy distintos en cada instancia especfica del
proceso (esto es, en cada grupo de trabajo concreto). En el nivel de
capacidad 3, los estndares, las descripciones de proceso, y los
procedimientos para un trabajo se adaptan a partir del conjunto de
procesos estndar de la organizacin para ajustarse a un grupo de trabajo
o unidad organizativa concreta, y son, por tanto, ms consistentes, excepto
por las diferencias que permiten las guas de adaptacin.
Otra diferencia crtica es que, en el nivel de capacidad 3, los procesos
habitualmente se describen de forma ms rigurosa que en el nivel de
capacidad 2. Un proceso definido establece claramente el propsito, las
entradas, los criterios de entrada, las actividades, los roles, las medidas,
los pasos de verificacin, las salidas, y los criterios de salida. En el nivel de
capacidad 3, los procesos se gestionan de forma ms proactiva utilizando y
entendiendo las interrelaciones entre las actividades del proceso y las
medidas detalladas del proceso y sus productos de trabajo.
Avanzando a travs de los niveles de capacidad
Los niveles de capacidad de un rea de proceso se logran aplicando las
prcticas genricas o alternativas adecuadas a los procesos asociados a
esa rea de proceso.
Alcanzar el nivel de capacidad 1 en un rea de proceso es equivalente a
decir que los procesos asociados a esa rea de proceso son procesos
realizados.
Alcanzar el nivel de capacidad 2 en un rea de proceso es equivalente a
decir que existe una poltica que establece que se realizar el proceso.
Existe un plan para realizarlo, se proporcionan recursos, se asignan
responsabilidades, se proporciona capacitacin para realizarlo, se
controlan los productos de trabajo seleccionados relacionados con la
ejecucin del proceso, etctera. En otras palabras, un proceso de nivel de
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Unindolo Todo 26
capacidad 2 puede planificarse y monitorizarse de la misma forma que
cualquier trabajo o actividad de soporte.
Alcanzar el nivel de capacidad 3 en un rea de proceso es equivalente a
decir que existe un proceso estndar organizativo asociado a esa rea de
proceso, el cual puede adaptarse a las necesidades del trabajo. En este
punto, los procesos en la organizacin se definen y aplican de forma ms
consistente porque se basan en procesos estndar organizativos.
Una vez que la organizacin ha alcanzado el nivel de capacidad 3 en las
reas de proceso que ha seleccionado para la mejora, puede continuar su
camino de mejora abordando reas de proceso de alta madurez
(Rendimiento Organizativo de Procesos, Gestin Cuantitativa de Trabajos,
Anlisis Causal y Resolucin, y Gestin del Rendimiento Organizativo).
Las reas de proceso de alta madurez se centran en mejorar el
rendimiento de aquellos procesos que ya estn implementados. Las reas
de proceso de alta madurez describen la utilizacin de tcnicas
estadsticas y otras tcnicas cuantitativas para mejorar los procesos
organizativos y de los grupos de trabajo, de forma que el logro de objetivos
de negocio se mejore.
Cuando se contina en el camino de mejora de esta forma, la organizacin
puede obtener mayores beneficios seleccionando en primer lugar las reas
de proceso OPP y QWM, y llevando dichas reas de proceso a los niveles
de capacidad 1, 2 y 3. Haciendo esto, los grupos de trabajo y las
organizaciones alinean mejor la seleccin y anlisis de procesos con sus
objetivos de negocio.
Despus de alcanzar el nivel de capacidad 3 en las reas de proceso OPP
y QWM, la organizacin puede continuar su camino de mejora
seleccionando las reas de proceso CAR y OPM. Haciendo esto, la
organizacin analiza el rendimiento del negocio utilizando tcnicas
estadsticas y otras tcnicas cuantitativas para determinar deficiencias de
rendimiento, e identifica y despliega mejoras de proceso y tecnolgicas que
contribuyan a cumplir los objetivos de calidad y rendimiento de procesos.
Los grupos de trabajo y la organizacin utilizan el anlisis causal para
identificar y resolver problemas que afecten al rendimiento y promover la
difusin de buenas prcticas.
Entendiendo los niveles de madurez
Para dar soporte a quienes utilicen la representacin por etapas, todos los
modelos CMMI reflejan niveles de madurez en su diseo y contenido. Un
nivel de madurez consta de las prcticas especficas y genricas
relacionadas con un conjunto predefinido de reas de proceso que mejoran
el rendimiento global de la organizacin.
El nivel de madurez de la organizacin proporciona una forma de
caracterizar su rendimiento. La experiencia ha demostrado que las
organizaciones logran los mejores resultados cuando en cada momento
centran sus labores de mejora de procesos en un nmero manejable de
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Unindolo Todo 27
reas de proceso, y que dichas reas requieren mayor sofisticacin a
medida que la organizacin mejora.
Un nivel de madurez es una plataforma evolutiva definida para la mejora de
procesos organizativa. Cada nivel de madurez madura un subconjunto
importante de los procesos de la organizacin, preparndola para pasar al
siguiente nivel de madurez. Los niveles de madurez se miden por el logro
de las metas genricas y especficas asociadas a cada uno de los
conjuntos predefinidos de reas de proceso.
Los cinco niveles de madurez, siendo cada uno de los cuales una capa de
la base para la continua mejora de procesos, se designan utilizando
nmeros de 1 al 5:
1. Inicial.
2. Gestionado.
3. Definido.
4. Gestionado cuantitativamente.
5. En optimizacin.
Recuerde que los niveles de madurez 2 y 3 utilizan los mismos trminos
que los niveles de capacidad 2 y 3. Esta consistencia de terminologa es
intencionada porque los conceptos de niveles de madurez y niveles de
capacidad son complementarios. Los niveles de madurez se utilizan para
caracterizar la mejora organizativa relativa a un conjunto de reas de
proceso, y los niveles de capacidad caracterizan la mejora organizativa
relativa a un rea de proceso concreta.
Nivel de madurez 1: Inicial
En el nivel de madurez 1, los procesos son generalmente ad hoc y
caticos. La organizacin generalmente no proporciona un entorno estable
de soporte a los procesos. El xito en estas organizaciones depende de la
competencia y heroicidad de las personas de la organizacin, y no del uso
de procesos probados. A pesar de este caos, las organizaciones de nivel
de madurez 1 a menudo proporcionan servicios que funcionan, pero con
frecuencia superan los presupuestos y plazos documentados en sus
planes.
Las organizaciones con nivel de madurez 1 se caracterizan por una
tendencia a comprometerse en exceso, a abandonar sus procesos en
momentos de crisis, y a no ser capaces de repetir sus xitos.
Nivel de madurez 2: Gestionado
En el nivel de madurez 2, los grupos de trabajo establecen las bases para
que la organizacin se convierta en un proveedor de servicios eficaz, por
medio de institucionalizar procesos seleccionados de Gestin de Proyectos
y Trabajos, Soporte, y Establecimiento y Prestacin de Servicios. Los
grupos de trabajo definen una estrategia de servicio, crean planes de
trabajo, y monitorizan y controlan el trabajo para asegurar que los servicios
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Unindolo Todo 28
se prestan segn lo planeado. El proveedor de servicios establece
acuerdos con clientes y desarrolla y gestiona los requisitos del cliente y
contractuales. Se institucionaliza la gestin de configuracin y el
aseguramiento de calidad de procesos y productos, y el proveedor de
servicios tambin desarrolla la competencia para medir y analizar el
rendimiento de procesos.
Tambin en el nivel de madurez 2, se gestionan los grupos de trabajo, los
trabajos, los procesos, los productos de trabajo, y los servicios. El
proveedor de servicios asegura que los procesos se planifican conforme a
las polticas. Para ejecutar el proceso, el proveedor de servicios
proporciona recursos adecuados, asigna responsabilidades para llevarlo a
cabo, capacita a las personas en el proceso, y asegura que los productos
de trabajo designados del proceso se pongan bajo niveles apropiados de
gestin de configuracin. El proveedor de servicios identifica e involucra a
las partes interesadas relevantes, y peridicamente monitoriza y controla el
proceso. Se evala peridicamente el cumplimiento del proceso, y el
rendimiento del proceso se comparte con la direccin. La disciplina de
procesos que refleja el nivel de madurez 2 ayuda a asegurar que las
prcticas existentes se conserven durante los periodos bajo presin.
Nivel de madurez 3: Definido
En el nivel de madurez 3, los proveedores de servicios utilizan procesos
definidos para gestionar el trabajo. stos integran las doctrinas de gestin
de proyectos y trabajos con las buenas prcticas de servicios, tales como
la continuidad del servicio y la resolucin y prevencin de incidencias,
dentro del conjunto de procesos estndar. El proveedor de servicios
verifica que los productos de trabajo seleccionados cumplan sus requisitos,
y valida que los servicios cubran las necesidades del cliente y el usuario
final. Estos procesos estn bien caracterizados y se entienden, y estn
descritos por medio de estndares, procedimientos, herramientas, y
mtodos.
El conjunto de procesos estndar de la organizacin, el cual es la base del
nivel de madurez 3, se establece y se mejora a lo largo del tiempo. Estos
procesos estndar se utilizan para establecer la consistencia en toda la
organizacin. Los grupos de trabajo establecen sus procesos definidos
adaptando el conjunto de procesos estndar de la organizacin siguiendo
las guas de adaptacin (vase la definicin de conjunto de procesos
estndar de la organizacin en el glosario).
Una diferencia crtica entre los niveles de madurez 2 y 3 es el alcance de
los estndares, las descripciones de proceso, y los procedimientos. En el
nivel de madurez 2, los estndares, las descripciones de proceso, y los
procedimientos pueden ser muy distintos en cada instancia especfica del
proceso (esto es, uso por parte de un grupo de trabajo concreto). En el
nivel de madurez 3, los estndares, las descripciones de proceso, y los
procedimientos de trabajo se adaptan a partir del conjunto de procesos
estndar de la organizacin para adecuarse al grupo de trabajo o unidad
organizativa y, por tanto, son ms consistentes, salvo por las diferencias
que permiten las guas de adaptacin.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Unindolo Todo 29
Otra diferencia crtica es que, en el nivel de madurez 3, los procesos
habitualmente se describen de forma ms rigurosa que en el nivel de
madurez 2. Un proceso definido establece claramente su propsito,
entradas, criterios de entrada, actividades, roles, medidas, pasos de
verificacin, salidas, y criterios de salida. En el nivel de madurez 3, los
procesos se gestionan ms proactivamente utilizando y entendiendo las
interrelaciones entre las actividades del proceso y las medidas detalladas
del proceso, sus productos de trabajo, y sus servicios.
En el nivel de madurez 3, la organizacin mejora an ms los procesos
relacionados con las reas de proceso del nivel de madurez 2. Para lograr
el nivel de madurez 3, es necesario aplicar las prcticas genricas
asociadas a la meta genrica 3 que no se abordaron en el nivel de
madurez 2.
Nivel de madurez 4: Gestionado cuantitativamente
En el nivel de madurez 4, los proveedores de servicios establecen objetivos
cuantitativos para la calidad y el rendimiento de procesos, y los utilizan
como criterios de gestin de procesos. Los objetivos cuantitativos se basan
en las necesidades del cliente, los usuarios finales, la organizacin, y los
implementadores del proceso. La calidad y el rendimiento de procesos son
entendidos en trminos estadsticos y se gestionan durante la vida de los
procesos.
Para subprocesos seleccionados, se recogen y analizan estadsticamente
medidas especficas de rendimiento de procesos. Cuando se seleccionan
los subprocesos a analizar, es crtico entender las relaciones entre distintos
subprocesos y el impacto que tienen sobre el logro de objetivos de calidad
y rendimiento de procesos. Este enfoque ayuda a asegurar que la
monitorizacin de subprocesos y la utilizacin de tcnicas estadsticas y
otras tcnicas cuantitativas se apliquen donde globalmente tengan ms
valor para el negocio. Las lneas base y los modelos de rendimiento de
procesos pueden utilizarse para ayudar a establecer objetivos de calidad y
rendimiento de procesos que ayuden a lograr objetivos de negocio.
Una diferencia crtica entre los niveles de madurez 3 y 4 es la
predictibilidad del rendimiento de procesos. En el nivel de madurez 4, el
rendimiento de procesos se controla utilizando tcnicas estadsticas y otras
tcnicas cuantitativas, y las predicciones se basan, en parte, en el anlisis
estadstico de datos de proceso detallados.
Nivel de madurez 5: En optimizacin
En el nivel de madurez 5, la organizacin mejora continuamente sus
procesos basndose en entender de forma cuantitativa sus objetivos de
negocio y necesidades de rendimiento. La organizacin utiliza un enfoque
cuantitativo para entender la variacin inherente en el proceso y las causas
de los resultados del proceso.
El nivel de madurez 5 se centra en mejorar continuamente el rendimiento
de los procesos mediante mejoras de proceso y tecnolgicas incrementales
e innovadoras. Los objetivos de calidad y rendimiento de procesos de la
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Unindolo Todo 30
organizacin se establecen, se actualizan continuamente para reflejar los
cambios en los objetivos de negocio y el rendimiento organizativo, y se
utilizan como criterios para gestionar la mejora de procesos. Los efectos de
las mejoras de procesos desplegadas se miden utilizando tcnicas
estadsticas y otras tcnicas cuantitativas, y se comparan con los objetivos
de calidad y rendimiento de procesos. Los procesos definidos, el conjunto
de procesos estndar de la organizacin, y las tecnologas de soporte son
objetivos para las actividades de mejora medibles.
Una diferencia crtica entre los niveles de madurez 4 y 5 es el enfoque en
gestionar y mejorar el rendimiento organizativo. En el nivel de madurez 4,
la organizacin y los grupos de trabajo se centran en entender y controlar
el rendimiento a nivel de subproceso y en utilizar los resultados para
gestionar proyectos. En el nivel de madurez 5, la organizacin se preocupa
por el rendimiento organizativo global utilizando datos recogidos de varios
grupos de trabajo. El anlisis de los datos identifica deficiencias o brechas
en el rendimiento. Esas brechas se utilizan para dirigir la mejora de
procesos organizativa que genere mejoras en el rendimiento medibles.
Avanzando a travs de niveles de madurez
Las organizaciones pueden lograr mejorar progresivamente su madurez si
primero logran el control a nivel de grupos de trabajo y prosiguen hasta el
nivel ms avanzado mejora continua de procesos transversal a la
organizacin utilizando para tomar decisiones tanto datos cualitativos
como cuantitativos.
Dado que la mejora organizativa de madurez se asocia con la mejora en el
rango de resultados que se espera que pueda lograr la organizacin, la
madurez es una forma de predecir, en lneas generales, los resultados de
los siguientes trabajos de la organizacin. Por ejemplo, en el nivel de
madurez 2, la organizacin ha mejorado desde ad-hoc a disciplinada
estableciendo una buena gestin de servicios. A medida que la
organizacin logra las metas genricas y especficas del conjunto de reas
de proceso en un nivel de madurez, aumenta su madurez organizativa y
cosecha los beneficios de la mejora de procesos. Dado que cada nivel de
madurez constituye una base para el siguiente nivel, intentar saltarse
niveles de madurez usualmente es contraproducente.
Al mismo tiempo, advierta que las labores de mejora de procesos deberan
centrarse en las necesidades de la organizacin en el contexto
empresarial, y que las reas de proceso en los niveles de madurez ms
altos pueden abordar las necesidades actuales de una organizacin o de
un grupo de trabajo.
Por ejemplo, se aconseja que las organizaciones que quieran pasar de
nivel de madurez 1 a nivel 2 establezcan un grupo de procesos, el cual es
tratado por el rea de proceso Enfoque Organizativo en Procesos del nivel
de madurez 3. Aunque el grupo de procesos no es una caracterstica
necesaria para que la organizacin obtenga el nivel de madurez 2, puede
que sea til como parte de su estrategia para lograr el nivel de madurez 2.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Unindolo Todo 31
A veces esta situacin se caracteriza por el establecimiento de un grupo de
procesos de nivel de madurez 1 para que la organizacin de nivel de
madurez 1 emprenda el nivel de madurez 2. Las actividades de mejora de
procesos en el nivel de madurez 1 pueden depender fundamentalmente de
los conocimientos y competencias de los miembros del grupo de procesos
mientras se establece una infraestructura de soporte a la mejora ms
disciplinada y extendida.
Las organizaciones pueden establecer mejoras de proceso en cualquier
momento, incluso antes de estar preparadas para avanzar al nivel de
madurez donde se recomiende la prctica especfica. Sin embargo, en
estos casos las organizaciones deberan entender que el xito de estas
mejoras est en riesgo porque no se ha completado la base para su
adecuada institucionalizacin. Los procesos sin una base apropiada
pueden fallar en el momento en que ms se necesiten bajo presin.
Un proceso definido, que es caracterstico de organizaciones de nivel de
madurez 3, puede ponerse en gran riesgo si las prcticas de gestin del
nivel 2 son deficientes. Por ejemplo, la gerencia podra comprometerse con
unos plazos mal planificados o fallar al controlar los cambios a los
requisitos en la lnea base. De forma similar, muchas organizaciones
recopilan prematuramente datos detallados caractersticos del nivel de
madurez 4 y despus se dan cuenta que los datos no pueden interpretarse
por haber inconsistencias en las definiciones de los procesos y en las
mediciones.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Unindolo Todo 32
reas de proceso
Las reas de proceso se ven de forma distinta en las dos representaciones.
La Figura 3.2 compara perspectivas sobre el uso de las reas de proceso
en la representacin continua y en la representacin por etapas.

Figura 3.2: reas de proceso en la representacin continua y por etapas
La representacin continua permite que la organizacin elija dnde centrar
sus labores de mejora de procesos, eligiendo las reas de proceso, o
rea de Proceso 1
rea de Proceso 2
rea de Proceso 3
rea de Proceso 4
rea de Proceso N
CL1 CL2 CL3

r
e
a
s

d
e

P
r
o
c
e
s
o

S
e
l
e
c
c
i
o
n
a
d
a
s
Niveles de capacidad a alcanzar
Continua
Perfil de objetivos
Por Etapas
= Grupo de reas de proceso seleccionadas para su mejora para lograr el nivel de madurez 3
Nivel de Madurez Seleccionado
Nivel de Madurez 5
Nivel de Madurez 4
MA
PPQA
WMC
REQM
SAM
Nivel de Madurez 3
CM
SD
Nivel de Madurez 2
WP
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Unindolo Todo 33
conjuntos de reas interrelacionadas, que ms beneficien a la organizacin
y a sus objetivos de negocio. Aunque existen algunas limitaciones sobre lo
que una organizacin puede elegir debido a las dependencias entre reas
de proceso, la organizacin tiene una libertad considerable para
seleccionarlas.
Para dar soporte a quienes utilicen la representacin continua, las reas de
proceso se organizan en cuatro categoras: Gestin de Procesos, Gestin
de Proyectos y Trabajos, Establecimiento y Prestacin de Servicios, y
Soporte. Estas categoras enfatizan algunas de las relaciones clave que
existen entre las reas de proceso.
A veces se hace referencia a una agrupacin informal de reas de proceso:
reas de proceso de alta madurez. Las cuatro reas de proceso de alta
madurez son: Rendimiento Organizativo de Procesos, Gestin Cuantitativa
de Trabajos, Gestin del Rendimiento Organizativo, y Anlisis Causal y
Resolucin. Estas reas de proceso se centran en mejorar el rendimiento
de los procesos implementados ms estrechamente relacionados con los
objetivos de negocio de la organizacin.
Una vez seleccionadas las reas de proceso, debera seleccionar cunto
quiere madurar los procesos asociados a dichas reas de proceso (esto es,
seleccionar el nivel de capacidad apropiado). Los niveles de capacidad y
las metas y prcticas genricas dan soporte a la mejora de los procesos
asociados a reas de proceso concretas. Por ejemplo, la organizacin
puede querer alcanzar el nivel de capacidad 2 en un rea de proceso y el
nivel de capacidad 3 en otra. A medida que la organizacin alcanza un
nivel de capacidad, establece el objetivo del siguiente nivel de capacidad
en alguna de estas misma reas, o decide extender su visin y abordar un
nmero mayor de reas de proceso. Una vez que alcanza el nivel de
capacidad 3 en la mayora de las reas de proceso, la organizacin puede
centrar su atencin en las reas de proceso de alta madurez y acreditar la
capacidad de cada una hasta el nivel de capacidad 3.
La seleccin de una combinacin de reas de proceso y niveles de
capacidad habitualmente se describe con un perfil de objetivos. El perfil
de objetivos define qu reas de proceso se abordarn y el objetivo de
nivel de capacidad para cada una. Este perfil gobierna qu metas y
prcticas abordar la organizacin en sus labores de mejora de procesos.
La mayora de las organizaciones, como mnimo, aspiran al nivel de
capacidad 1 para todas las reas de proceso que seleccionan, lo que
requiere que se logren todas las metas especficas de dichas reas. Sin
embargo, las organizaciones que aspiran a niveles de capacidad ms altos
que el 1 se concentran en institucionalizar los procesos seleccionados en la
organizacin por medio de implementar metas y prcticas genricas.
La representacin por etapas proporciona un camino de mejora desde el
nivel de madurez 1 al nivel de madurez 5 que implica lograr las metas de
las reas de proceso que hay en cada nivel de madurez. Para dar soporte
a quienes utilicen la representacin por etapas, las reas de proceso se
agrupan por niveles de madurez, indicando qu reas de proceso se deben
implementar para alcanzar cada nivel de madurez.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Unindolo Todo 34
Por ejemplo, en el nivel de madurez 2, existe un conjunto de reas de
proceso que la organizacin utilizara para orientar la mejora de procesos
hasta lograr todas las metas de todas esas reas de proceso. Una vez que
se ha logrado el nivel de madurez 2, la organizacin centrar sus labores
en las reas de proceso del nivel de madurez 3, y as sucesivamente. Las
metas genricas que se aplican en cada rea de proceso tambin estn
predeterminadas. La meta genrica 2 se aplica al nivel de madurez 2, y la
meta genrica 3 se aplica a los niveles de madurez 3 a 5.
La Tabla 3.2 proporciona una lista de las reas de proceso de CMMI-SVC y
de sus categoras y niveles de madurez asociados.
Tabla 3.2 reas de proceso, categoras, y niveles de madurez
rea de proceso Categora Nivel de
madurez
Gestin de Capacidad y
Disponibilidad (CAM)
Gestin de Proyectos y Trabajos 3
Anlisis Causal y
Resolucin (CAR)
Soporte 5
Gestin de
Configuracin (CM)
Soporte 2
Anlisis de Decisiones y
Resolucin (DAR)
Soporte 3
Resolucin y Prevencin
de Incidencias (IRP)
Establecimiento y Prestacin de
Servicios
3
Gestin Integrada de
Trabajos (IWM)
Gestin de Proyectos y Trabajos 3
Medicin y Anlisis (MA) Soporte 2
Definicin Organizativa
de Procesos (OPD)
Gestin de Procesos 3
Enfoque Organizativo en
Procesos (OPF)
Gestin de Procesos 3
Gestin del Rendimiento
Organizativo (OPM)
Gestin de Procesos 5
Rendimiento
Organizativo de
Procesos (OPP)
Gestin de Procesos 4
Capacitacin
Organizativa (OT)
Gestin de Procesos 3
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Unindolo Todo 35
Aseguramiento de
Calidad de Procesos y
Productos (PPQA)
Soporte 2
Gestin Cuantitativa de
Trabajos (QWM)
Gestin de Proyectos y Trabajos 4
Gestin de Requisitos
(REQM)
Gestin de Proyectos y Trabajos 2
Gestin de Riesgos
(RSKM)
Gestin de Proyectos y Trabajos 3
Gestin de Acuerdos de
Suministro (SAM)
Gestin de Proyectos y Trabajos 2
Continuidad del Servicio
(SCON)
Gestin de Proyectos y Trabajos 3
Prestacin de Servicios
(SD)
Establecimiento y Prestacin de
Servicios
2
Desarrollo del Sistema
de Servicio (SSD)
13

Establecimiento y Prestacin de
Servicios
3
Transicin del Sistema
de Servicio (SST)
Establecimiento y Prestacin de
Servicios
3
Gestin Estratgica de
Servicios (STSM)
Establecimiento y Prestacin de
Servicios
3
Monitorizacin y Control
de Trabajos (WMC)
Gestin de Proyectos y Trabajos 2
Planificacin de
Trabajos (WP)
Gestin de Proyectos y Trabajos 2
Representacin equivalente
La representacin equivalente es un modo de comparar los resultados de
utilizar la representacin continua con los de la representacin por etapas.
En esencia, si la mejora de las reas de proceso seleccionadas se mide
utilizando los niveles de capacidad de la representacin continua, en qu
nivel de madurez se traduce este trabajo?, es posible la traduccin?
Hasta este momento no habamos tratado en detalle las evaluaciones de
procesos. El mtodo SCAMPI
SM 14
se utiliza para evaluar a las

13
El rea de proceso SSD es una extensin.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Unindolo Todo 36
organizaciones que utilizan CMMI, y uno de los resultados de la evaluacin
es la calificacin [SEI 2011a, Ahern 2005]. Si en la evaluacin se utiliza la
representacin continua, la calificacin es un perfil de niveles de
capacidad. Si en la evaluacin se utiliza la representacin por etapas, la
calificacin es una calificacin de nivel de madurez (p. ej., nivel de
madurez 3).
Un perfil de niveles de capacidad es una lista de reas de proceso y el
nivel de capacidad logrado en cada una. Este perfil posibilita que la
organizacin siga el nivel de capacidad en cada rea de proceso. El perfil
se denomina perfil de logros cuando representa el progreso real de la
organizacin en cada rea de proceso. De forma alternativa, el perfil se
denomina perfil de objetivos cuando representa los objetivos de mejora
de procesos planeados por la organizacin.
La Figura 3.3 ilustra una combinacin del perfil de objetivos y el de logros.
La zona sombreada de cada barra representa los niveles logrados. La zona
no sombreada representa lo que queda por conseguir para cumplir el perfil
de objetivos.

Figura 3.2: Ejemplo de combinacin de perfil de objetivos y de logros
Un perfil de logros, cuando se compara con un perfil de objetivos, posibilita
que la organizacin planifique y siga su progreso en cada rea de proceso

14
El mtodo SCAMPI (Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement, o mtodo de evaluacin estndar CMMI
para la mejora de procesos) se describe en el captulo 5.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Unindolo Todo 37
seleccionada. Cuando se utiliza la representacin continua, es aconsejable
el mantenimiento de los perfiles de niveles de capacidad.
La secuenciacin de objetivos es una sucesin de perfiles de objetivos que
describe el camino de mejora de procesos a seguir por la organizacin.
Cuando se construyen perfiles de objetivos, la organizacin debera prestar
atencin a las dependencias entre prcticas genricas y reas de proceso.
Si una prctica genrica depende de un rea de proceso, bien para llevar a
cabo la prctica genrica o para proporcionar un producto de trabajo
requerido, dicha prctica genrica podra ser mucho menos eficaz en caso
de que el rea de proceso no est implementada
15
.
Aunque son muchas las razones para utilizar la representacin continua,
las calificaciones que consisten en perfiles de niveles de capacidad tienen
una capacidad limitada para comparar de forma general a la organizacin
con otras organizaciones. Se pueden utilizar perfiles de niveles de
capacidad si cada organizacin selecciona las mismas reas de proceso;
no obstante, los niveles de madurez se han utilizado durante aos para
comparar organizaciones, y ya proporcionan conjuntos predefinidos de
reas de proceso.
La representacin equivalente se cre por esta causa. La representacin
equivalente permite a una organizacin que utilice la representacin
continua convertir un perfil de niveles de capacidad en una calificacin de
nivel de madurez asociada.
La forma ms eficaz de trazar la representacin equivalente es
proporcionar una secuencia de perfiles de objetivos, siendo cada perfil
equivalente a una calificacin de nivel de madurez de la representacin por
etapas reflejada en las reas de proceso enumeradas en el perfil de
objetivos. El resultado es una secuenciacin de objetivos que es
equivalente a los niveles de madurez de la representacin por etapas.
La Figura 3.4 muestra un resumen de los perfiles de objetivos que se
deben lograr cuando se utiliza la representacin continua para que sean
equivalentes a los niveles de madurez 2 a 5. Cada rea sombreada en las
columnas de nivel de capacidad representa un perfil de objetivos
equivalente a un nivel de madurez.


15
Para ms informacin sobre las dependencias entre prcticas genricas y reas de proceso, vase la Tabla 6.2 en la seccin
de Metas Genricas y Prcticas Genricas de la Segunda Parte.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Unindolo Todo 38
Nombre Abrev. ML CL1 CL2 CL3
Gestin de Configuracin CM 2




Perfil de
Objetivos
2

Medicin y Anlisis MA 2
Aseguramiento de Calidad Procesos y
Productos
PPQA 2
Gestin de Requisitos REQM 2
Gestin de Acuerdos de Suministro SAM 2
Prestacin de Servicios SD 2
Monitorizacin y Control de Trabajos WMC 2
Planificacin de Trabajos WP 2
Gestin de Capacidad y Disponibilidad CAM 3




Perfil de
Objetivos 3
Anlisis de Decisiones y Resolucin DAR 3
Resolucin y Prevencin de Incidencias IRP 3
Gestin Integrada de Trabajos IWM 3
Definicin Organizativa de Procesos OPD 3
Enfoque Organizativo en Procesos OPF 3
Capacitacin Organizativa OT 3
Gestin de Riesgos RSKM 3
Continuidad del Servicio SCON 3
Desarrollo del Sistema de Servicio
16
SSD 3
Transicin del Sistema de Servicio SST 3
Gestin Estratgica de Servicios STSM 3
Rendimiento Organizativo de Procesos OPP 4

Perfil de
Objetivos 4
Gestin Cuantitativa de Trabajos QWM 4
Anlisis Causal y Resolucin CAR 5

Perfil de
Objetivos 5
Gestin del Rendimiento Organizativo OPM 5
Figura 3.4: Perfiles de objetivos y representacin equivalente
Las reglas siguientes resumen la representacin equivalente:
Para lograr el nivel de madurez 2, todas las reas de proceso
asignadas al nivel de madurez 2 deben lograr un nivel de capacidad 2 o
3.
Para lograr el nivel de madurez 3, todas las reas de proceso
asignadas a los niveles de madurez 2 y 3 deben lograr el nivel de
capacidad 3.
Para lograr el nivel de madurez 4, todas las reas de proceso
asignadas a los niveles 2, 3, y 4 deben lograr el nivel de capacidad 3.

16
Esta rea de proceso es una extensin SSD.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Unindolo Todo 39
Para alcanzar el nivel de madurez 5, todas las reas de proceso deben
lograr el nivel de capacidad 3.
Logrando la alta madurez
En la representacin por etapas, se alcanza la alta madurez cuando se
logran los niveles de madurez 4 o 5. Lograr el nivel de madurez 4 implica
implementar todas las reas de proceso de los niveles de madurez 2, 3, y
4. Del mismo modo, lograr el nivel de madurez 5 implica implementar todas
las reas de proceso de los niveles de madurez 2, 3, 4, y 5.
En la representacin continua, se alcanza la alta madurez utilizando el
concepto de representacin equivalente. La alta madurez equivalente al
nivel de madurez 4 por etapas de la representacin equivalente se alcanza
cuando se logra el nivel de capacidad 3 en todas las reas de proceso
excepto Gestin del Rendimiento Organizativo (OPM) y Anlisis Causal y
Resolucin (CAR). La alta madurez equivalente al nivel de madurez 5
utilizando la representacin equivalente se alcanza cuando se logra el nivel
de capacidad 3 en todas las reas de proceso.
Entendiendo los conceptos clave en el uso de CMMI para Servicios
Los conceptos y trminos explicados hasta ahora, tales como reas de
proceso, niveles de capacidad, y representacin equivalente son comunes
a todos los modelos CMMI. Sin embargo, existen algunos trminos que son
especialmente significativos en el modelo CMMI para Servicios. Aunque
todos ellos estn definidos en el glosario, cada uno emplea palabras que
pueden cubrir rangos de posibles significados dependiendo de las distintas
circunstancias de los usuarios, y, por tanto, merecen un tratamiento
adicional para asegurar que el material del modelo que incluye estos
trminos no se malinterprete.
Servicio
Probablemente el ms importante de estos trminos sea la misma palabra
servicio, que en el glosario se define como un producto que es intangible
y no almacenable. Aunque esta definicin captura de forma precisa el
significado que se pretende de la palabra servicio, no resalta algunas de
las posibles sutilezas o malinterpretaciones de este concepto en el
contexto de CMMI.
El primer punto a resaltar es que, dada esta definicin, un servicio es un
tipo de producto. Mucha gente piensa rutinariamente que productos y
servicios son dos categoras mutuamente excluyentes. Sin embargo, en los
modelos CMMI productos y servicios no son categoras disjuntas: un
servicio se considera como una clase especial de producto. Se puede
asumir que cualquier referencia a productos tambin se refiere a servicios.
Si en el contexto de CMMI necesita una categora de productos que no
sean servicios, puede que encuentre til el trmino bienes, tal y como se
utiliza comnmente en la frase bienes y servicios (por razones histricas,
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Unindolo Todo 40
partes de los modelos CMMI an utilizan ocasionalmente la frase
productos y servicios. Sin embargo, siempre se pretende con este uso
recordar al lector explcitamente que los servicios estn incluidos en la
exposicin).
Un segundo punto de confusin se da entre servicios y procesos,
especialmente porque ambos trminos se refieren a entidades que son de
naturaleza intangible y no almacenable, y porque ambos conceptos estn
intrnsecamente vinculados. Sin embargo, en los modelos CMMI los
procesos son actividades, mientras los servicios son resultados tiles de
realizar dichas actividades. Por ejemplo, una organizacin que proporcione
servicios de capacitacin realiza procesos (actividades) de capacitacin
que pretenden dejar en un estado de mayores conocimientos a los
receptores de la capacitacin. Este estado til de las cosas (esto es, tener
mayores conocimientos) es el servicio que el proveedor de capacitacin
presta o intenta prestar. Si los procesos de capacitacin se realizan pero
los receptores no acaban con mayores conocimientos (quizs debido a que
la capacitacin no est bien diseada, o porque los receptores no tengan
previamente algunos conocimientos requeridos), entonces el servicio el
resultado til no se ha prestado realmente. Los servicios son los
resultados de los procesos (realizados como parte de un conjunto de
recursos), no los procesos en s.
Finalmente, un punto de posible confusin sobre el significado de la
palabra servicio ser evidente para quienes tengan experiencia en
tecnologas de la informacin, y especialmente quienes estn
familiarizados con disciplinas como la arquitectura orientada a servicios
(SOA) o el software como servicio (SaaS). En el contexto del software,
habitualmente se piensa en los servicios con mtodos, componentes o
bloques de construccin de un sistema automatizado ms amplio, en lugar
de en los resultados producidos por dicho sistema. En los modelos CMMI,
los servicios son resultados tiles intangibles y no almacenables que se
proveen mediante la operacin de un sistema de servicio, el cual puede
tener o no componentes automatizados. Para resolver completamente esta
posible confusin, es necesario entender el concepto de sistema de
servicio.
Sistema de servicio
Un servicio se provee mediante la operacin de un sistema de servicio, el
cual se define en el glosario como una combinacin integrada e
interdependiente de los recursos que lo componen que satisface los
requisitos del servicio. El uso de la palabra sistema en sistema de
servicio podra sugerir a alguien que los sistemas de servicio son un tipo
de tecnologas de la informacin, y que deben constar de hardware,
software, y otros componentes de TI convencionales. Esta interpretacin es
demasiado restrictiva. Aunque es posible que algunos componentes de
sistema de servicio sean implementados con tecnologas de la informacin,
tambin es posible disponer de un sistema de servicio que utilice poca
cantidad de tecnologas de la informacin o ninguna en absoluto.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Unindolo Todo 41
En este contexto, la palabra sistema debera interpretarse en su sentido
ms amplio de grupo de elementos que interactan regularmente o
interdependientemente formando una unidad completa, una definicin
habitual de diccionario. Adems, los sistemas creados por personas
usualmente tienen un propsito unificador, as como una capacidad de
operar o comportarse de forma prevista. Un sistema de entrega de
paquetes, un sistema de atencin mdica, o un sistema educativo son
ejemplos a considerar de sistemas de servicio compuestos de una gran
variedad de recursos integrados e interrelacionados.
Algunos usuarios an podran tener problemas con esta interpretacin
porque podran pensar que su forma de prestar servicios no es sistemtica,
no implica componentes identificables, o es demasiado pequea o difcil
como para ser vista desde la perspectiva de sistemas. Aunque puede que
esta dificultad sea cierta en algunos casos de organizaciones proveedoras
de servicios con prcticas relativamente inmaduras, parte de la dificultad
tambin puede deberse a una interpretacin demasiado restrictiva de la
palabra recursos en la definicin de sistema de servicio.
La extensin completa del sistema de servicio abarca todo lo que se
requiere para la prestacin de servicios, incluyendo productos de trabajo,
procesos, herramientas, instalaciones, elementos consumibles, y recursos
humanos. Parte de estos recursos pueden pertenecer a clientes o
suministradores, y parte pueden ser transitorios (en el sentido de que slo
forman parte del sistema de servicio durante un tiempo limitado). Pero
todos estos recursos pasan a formar parte del sistema de servicio si se
necesitan de algn modo para posibilitar la prestacin de servicios.
Debido a este amplio rango de tipos de recurso incluidos y a las
interrelaciones entre ellos, un sistema de servicio puede ser algo grande y
complejo, con extensas instalaciones y componentes tangibles (p. ej. un
sistema de servicio para atencin mdica, un sistema de servicio para
transporte). Alternativamente, un sistema de servicio podra ser algo que
principalmente conste de personas y procesos (p. ej. para un servicio
independiente de verificacin y validacin). Dado que las organizaciones
proveedoras de servicios que utilicen el modelo CMMI-SVC deben tener al
menos recursos tanto del tipo personas como del tipo procesos, todas
deberan ser capaces de utilizar exitosamente el concepto de sistema de
servicio.
Los proveedores de servicios que no estn acostumbrados a pensar en sus
mtodos, herramientas, y personal de prestacin de servicios desde una
amplia perspectiva de sistemas, pueden necesitar dedicar algn esfuerzo a
reajustar su concepto de prestacin de servicios para acomodarlo a esta
perspectiva. Los beneficios de hacer esto, no obstante, son muchos, ya
que se harn visibles por vez primera los recursos y las dependencias
entre recursos que son crticos y antes pasaban desapercibidos. Este
conocimiento posibilita que la organizacin proveedora de servicios mejore
eficazmente sus operaciones a lo largo del tiempo sin verse sorprendida ni
malgastar recursos por abordar un problema de forma incompleta.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Unindolo Todo 42
Acuerdo de servicio
Un acuerdo de servicio es la base para el mutuo entendimiento entre un
proveedor de servicios y un cliente acerca de lo que esperan de su relacin
mutua. El glosario define un acuerdo de servicio como un registro
vinculante y por escrito de una promesa de intercambio de valor entre un
proveedor de servicios y un cliente. Los acuerdos de servicio pueden
presentarse con una amplia variedad de formas que van desde los simples
mens publicados de los servicios y sus precios, hasta recibos o seales
en letra pequea con referencias a trminos y condiciones descritas en otra
parte, o documentos compuestos complejos que se incluyan como parte de
un contrato legal. Cualquiera que sea su contenido, es esencial que los
acuerdos de servicio se registren de un modo accesible y entendible tanto
para el proveedor como para el cliente, de forma que los malentendidos se
minimicen.
La promesa de intercambio de valor implica que cada parte del acuerdo
se compromete a proporcionar a la otra parte o partes algo que necesita o
quiere. Una situacin habitual es que el proveedor de servicios preste los
servicios necesarios y el cliente page dinero a cambio, pero son posibles
otros tipos de acuerdo. Por ejemplo, un acuerdo de nivel de operacin
(OLA) entre organizaciones de la misma empresa puede requerir
nicamente que la organizacin cliente notifique a la organizacin
proveedora de servicios que se necesitan ciertos servicios. Los acuerdos
de servicio para servicios pblicos que proporcionan gobiernos, agencias
municipales, y organizaciones sin nimo de lucro pueden simplemente
documentar los servicios que estn disponibles, e identificar qu pasos
tienen que seguir los usuarios finales para obtener dichos servicios. En
algunos casos, lo nico que el proveedor de servicios necesita o quiere del
cliente o usuario final es la informacin especfica que se necesita para
poder prestar el servicio.
Vanse las definiciones de acuerdo de servicio, acuerdo de nivel de
servicio, cliente y usuario final en el glosario.
Peticin de servicio
Incluso si hay un acuerdo de servicio, los clientes y usuarios finales deben
ser capaces de notificar al proveedor de servicios sus necesidades de
instancias especficas de prestacin de servicios. En el modelo CMMI-SVC,
estas notificaciones se denominan peticiones de servicio, y pueden
comunicarse de cualquier modo concebible, incluyendo encuentros cara-a-
cara, llamadas telefnicas, cualquier tipo de medios escritos, e incluso
seales no verbales (p. ej. pulsando un botn para pedir una parada en un
autobs).
Independientemente de cmo se comunique, una peticin de servicio
identifica uno o ms servicios deseados que quien origina la peticin
espera encontrar dentro del alcance de un acuerdo de servicio existente. A
menudo estas peticiones son generadas a lo largo del tiempo por clientes y
usuarios finales a medida que surgen sus necesidades. En este sentido,
las peticiones de servicio son acciones deliberadas esperadas que forman
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Unindolo Todo 43
parte de la prestacin de servicios de manera esencial; son los eventos
desencadenantes primordiales que originan la ocurrencia de una
prestacin de servicios (por supuesto, es posible que quien origina la
peticin est equivocado acerca de si la peticin entra o no en el alcance
real del acuerdo de servicio).
A veces hay peticiones especficas de servicio que se incorporan
directamente en los mismos acuerdos de servicio. Incorporar estas
peticiones de servicio en un acuerdo de servicio es frecuente en el caso de
servicios que tienen que realizarse peridica o continuamente a lo largo del
tiempo (p. ej. un servicio de limpieza con un cronograma especfico de
limpieza esperado, un servicio de gestin de redes que deba proveer un
99,9% de disponibilidad durante la vida del acuerdo de servicio). Incluso en
estas situaciones, se pueden generar peticiones de servicio ocasionales
cuando sea necesario, y el proveedor de servicios debera estar preparado
para prestar servicios en respuesta a ambos tipos de peticiones.
Incidencia en el servicio
Incluso con la mejor planificacin, monitorizacin, y prestacin de servicios,
pueden ocurrir eventos no intencionados que no se desean. Algunas
instancias de prestacin de servicios pueden tener niveles de rendimiento o
de calidad menores de lo esperado o aceptable, o pueden fallar
completamente. El modelo CMMI-SVC se refiere a estas dificultades como
incidencias en el servicio. El glosario define incidencia en el servicio
como una indicacin de una interferencia real o potencial en un servicio. La
expresin abreviada incidencia se utiliza en lugar de incidencia en el
servicio cuando el contexto deje claro su significado.
Al igual que las peticiones, las incidencias requieren algn tipo de
reconocimiento y respuesta por parte del proveedor de servicios, pero a
diferencia de stas, las incidencias son eventos no intencionados, a pesar
de que algunos tipos de incidencia s se pueden anticipar. Tanto si se
anticipan como si no, el proveedor de servicios debe resolver las
incidencias de alguna forma. En algunos tipos de servicio y de
organizaciones proveedoras, las peticiones de servicio y las incidencias se
gestionan y resuelven por medio de procesos, personal, y herramientas
comunes. El modelo CMMI-SVC es compatible con este tipo de enfoque,
pero no lo requiere, ya que no es apropiado para todos los tipos de
servicio.
El uso de la palabra potencial en la definicin de incidencia en el servicio
es deliberado y significativo; quiere decir que las incidencias no siempre
implican una interferencia real o un fallo en la prestacin de servicios. Las
indicaciones de que un servicio podra haber sido insuficiente o fallido
tambin son incidencias, ya que son indicadores de que ste puede ser
insuficiente o fallido en el futuro (las quejas de clientes son un ejemplo casi
universal de este tipo de incidencias porque son siempre indicadores de
que la prestacin de servicios puede haber sido inadecuada). Este aspecto
de las incidencias a menudo se pasa por alto, pero es importante: no
abordar y resolver interferencias potenciales en los servicios, con
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Unindolo Todo 44
frecuencia conduce a que finalmente se produzcan interferencias reales, y
a que los acuerdos de servicio posiblemente se incumplan.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Unindolo Todo 45
Proyecto, grupo de trabajo, y trabajo
Los modelos CMMI a menudo se refieren a las entidades organizativas que
estn en la base de las labores de mejora de procesos. Estas entidades
son los puntos focales de la organizacin para crear valor, gestionar
trabajo, adaptar procesos, y realizar evaluaciones. En CMMI-SVC, estas
entidades se denominan grupos de trabajo, mientras que en CMMI-DEV y
CMMI-ACQ estas entidades se denominan proyectos. El glosario define
ambos trminos y sus interrelaciones mutuas, pero no explica por qu se
necesitan dos trminos.
Quienes tengan experiencia previa utilizando los modelos CMMI-DEV o
CMMI-ACQ, o quienes piensen en su trabajo rutinariamente como parte de
un estilo de trabajo organizado en proyectos, pueden preguntarse por qu
el trmino proyecto no es suficiente por s mismo. El glosario de CMMI
define proyecto como conjunto gestionado de actividades y recursos
interrelacionados, incluyendo personas, que proporciona uno o ms
productos o servicios a un cliente o usuario final. Las notas de la definicin
explican que un proyecto tiene un comienzo (esto es, el arranque del
proyecto) y un final, y que habitualmente opera siguiendo un plan. Estas
notas son caractersticas del proyecto segn muchas definiciones, as que
dnde est el problema? por qu podra haber dificultades al utilizar
trminos como planificacin de proyectos o gestin de proyectos en
algunas organizaciones proveedoras de servicios?
Una razn simple es que los proyectos tambin tienen un final previsto
adems de un comienzo previsto; tales labores se centran en acometer un
objetivo antes de un plazo determinado. Aunque algunos servicios siguen
el mismo patrn, muchos otros se prestan a lo largo del tiempo sin un final
esperado (p. ej. servicios municipales habituales, servicios de empresas
que esperen ofrecerlos de forma indefinida). Los proveedores de servicios
en estos contextos son reacios por naturaleza a describir su trabajo de
prestacin de servicios como un proyecto segn esta definicin.
En los modelos CMMI anteriores (V1.2), la definicin de proyecto se
cambi deliberadamente para eliminar esta limitacin (esto es, que los
proyectos tienen un final definido o previsto), en parte para permitir que se
apliquen fcilmente al rango completo de tipos de servicio. Sin embargo, el
cambio hizo surgir ms preguntas y objeciones que las que resolvi cuando
fue interpretado por muchos usuarios (incluso de algunos contextos de
servicios), as que el significado limitado se ha restaurado en la V1.3: ahora
los proyectos deben tener un final esperado.
Para organizaciones que no estructuren sus personas y otros recursos en
proyectos con finales esperados, o que slo lo hacen en parte de su
trabajo, el problema original permanece. Todas las prcticas comunes de
CMMI se utilizan tanto si el trabajo se planifica con un final esperado como
si no, pero cmo podemos denominar a una entidad organizativa
fundamental que implemente las prcticas de CMMI si no es un proyecto?
Cmo podemos referirnos a la aplicacin de prcticas de un rea de
proceso tal como planificacin de proyectos si no estamos hablando de
proyectos?
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Unindolo Todo 46
La solucin de CMMI V1.3 es introducir nuevos trminos que se benefician
de los dos sentidos distintos de la palabra proyecto: un conjunto de
recursos (incluyendo personas), y un conjunto de actividades realizadas
por personas. CMMI-DEV y CMMI-ACQ siguen utilizando el trmino
proyecto en ambos sentidos, debido a que este uso refleja la naturaleza
habitual de las labores de desarrollo y adquisicin. CMMI-SVC reemplaza
proyecto por grupo de trabajo (cuando se refiere estrictamente a un
conjunto de recursos incluyendo personas) o por trabajo (cuando se
refiere a un conjunto de actividades, o un conjunto de actividades y
recursos asociados). El glosario define grupo de trabajo como conjunto
gestionado de personas y otros recursos asignados que proporciona uno o
ms productos o servicios a un cliente o usuario final. La definicin no dice
nada sobre el tiempo de vida esperado del grupo de trabajo. Por
consiguiente, un proyecto (en el primer sentido) puede considerarse como
un tipo de grupo de trabajo, uno cuyo trabajo se planea que tenga un final
esperado.
Las organizaciones proveedoras de servicios pueden, por tanto,
estructurarse en grupos de trabajo (sin limitaciones temporales) o en
proyectos (con limitaciones temporales), dependiendo de la naturaleza del
trabajo, y muchas organizaciones harn ambas cosas en distintos
contextos. Por ejemplo, el desarrollo de un sistema de servicio puede
realizarlo un proyecto, y la prestacin de servicios puede realizarla un
grupo de trabajo.
El glosario tambin alude a que el grupo de trabajo puede contener grupos
de trabajo, puede sobrepasar fronteras organizativas, y puede aparecer en
cualquier nivel de la organizacin. Es posible que un grupo de trabajo se
defina simplemente como miembros de la organizacin con un propsito
concreto en comn (p. ej. todos los que realicen un tipo de tarea concreta),
tanto si el grupo est representado en algn lugar del organigrama como si
no.
Al final, claro est, las organizaciones utilizarn cualquier terminologa que
les sea cmoda, familiar, y til, y el modelo CMMI-SVC no requiere que
este enfoque cambie. Sin embargo, todos los modelos CMMI necesitan una
forma conveniente para referirse claramente a agrupaciones
fundamentales de recursos que organizan el trabajo para lograr objetivos
significativos. En contraste con otros modelos CMMI, el modelo CMMI-SVC
utiliza especficamente el trmino grupo de trabajo en lugar de proyecto
para este propsito, y utiliza el trmino trabajo para otros sentidos de la
palabra proyecto incluyendo sentidos combinados. Por ejemplo, un plan
de proyecto se llama plan de trabajo en CMMI-SVC (en unos pocos
casos la palabra proyecto se ha mantenido en el modelo CMMI-SVC para
referirse explcitamente a autnticos proyectos).
De forma consistente con este uso, los ttulos de algunas reas de proceso
esenciales importantes en CMMI-SVC son distintos a los de CMMI-DEV y
CMMI-ACQ: Planificacin de Trabajos, Monitorizacin y Control de
Trabajos, Gestin Integrada de Trabajos, y Gestin Cuantitativa de
Trabajos (Planificacin de Proyectos, Monitorizacin y Control de
Proyectos, Gestin Integrada de Proyectos, y Gestin Cuantitativa de
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Unindolo Todo 47
Proyectos). A pesar de estas diferencias en la terminologa de distintas
constelaciones, Gestin Integrada de Trabajos y Gestin Integrada de
Proyectos cubren esencialmente el mismo material y se consideran la
misma rea de proceso en las tres constelaciones de CMMI; lo mismo
aplica a las otras reas de proceso emparejadas.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Relaciones entre reas de Proceso 48
4 Relaciones entre reas de Proceso
En este captulo se describen las relaciones clave que hay entre las reas
de proceso con el fin de ayudarle a ver la mejora de procesos desde el
punto de vista del proveedor de servicios y cmo algunas reas de proceso
dependen de la implementacin de otras reas de proceso.
Las relaciones entre reas de proceso, incluyendo la informacin y los
artefactos que fluyen desde unas reas de proceso hacia otras ilustradas
por las descripciones y figuras de este captulo le ayudarn a obtener una
visin ms amplia de la implementacin y mejora de procesos.
Las iniciativas de mejora de procesos exitosas deben estar regidas por los
objetivos de negocio de la organizacin. Por ejemplo, un objetivo de
negocio habitual es reducir el tiempo que se necesita para prestar un
servicio. El objetivo de mejora de procesos derivado de ste podra ser
mejorar los procesos de gestin de incidencias. Dichas mejoras se
asientan en las buenas prcticas de las reas de proceso Prestacin de
Servicios y Resolucin y Prevencin de Incidencias.
Aunque en este captulo ciertas reas de proceso se agrupan con objeto de
simplificar la exposicin sobre sus relaciones, a menudo las reas de
proceso interactan y tienen efectos entre ellas, independientemente de su
grupo, categora o nivel. Por ejemplo, el rea de proceso Anlisis de
Decisiones y Resolucin (un rea de proceso de Soporte en el nivel de
madurez 3) contiene prcticas especficas que abordan el proceso de
evaluacin formal que se usa en el rea de proceso Continuidad del
Servicio (un rea de proceso de Establecimiento y Prestacin de Servicios
en el nivel de madurez 3) para la seleccin de las funciones que sean
esenciales para la organizacin y deban estar cubiertas por un plan de
continuidad del servicio.
Conocer las relaciones clave que existen entre las reas de proceso de
CMMI le ayudar a aplicar CMMI de forma til y productiva. Las relaciones
entre reas de proceso se describen con mayor detalle en las referencias
de cada rea de proceso, y especficamente en la seccin de reas de
proceso relacionadas de cada rea de proceso en la Segunda Parte. Para
ms informacin sobre las referencias, consltese el Captulo 2.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Relaciones entre reas de Proceso 49
Las reas de proceso del modelo CMMI-SVC tienen numerosas
interrelaciones que estn basadas en la transferencia o comparticin de
informacin, productos de trabajo, y otros recursos entre sus prcticas
asociadas. Esta seccin se centra en identificar slo aquellas relaciones
que abarquen reas de proceso especficas de servicios. Estas relaciones
se entienden mejor asocindolas por funcionalidad a dos grupos distintos
que van ms all de los niveles de madurez y de las categoras de rea de
proceso:
Establecimiento y prestacin de servicios.
Gestin de servicios.
Las relaciones entre reas de proceso se ilustran en los siguientes
diagramas que, por cuestiones de claridad, se centran en las dependencias
clave. No se muestran todas las posibles interacciones entre reas de
proceso, ni todas las reas de proceso. Las reas de proceso que se han
omitido en estos diagramas (principalmente las reas de proceso de
Gestin de Procesos y de Soporte) tienen relaciones potenciales con todas
las reas de proceso que s se muestran, y su inclusin hara difcil
centrarse en las relaciones clave de CMMI-SVC.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Relaciones entre reas de Proceso 50
Relaciones que rigen Establecimiento y Prestacin de Servicios
La Figura 4.1 muestra las reas de proceso asociadas al establecimiento
de las capacidades de prestacin de servicios regido por los requisitos de
los acuerdos de servicio con los clientes, as como a la prestacin de
servicios.

Figura 4.1: Relaciones clave entre las reas de proceso de
Establecimiento y Prestacin de Servicios
Todas las reas de proceso que se muestran en este diagrama estn en la
categora de Establecimiento y Prestacin de Servicios. Observe que el
rea de proceso Prestacin de Servicios ocupa en estas relaciones un
papel central.
Relaciones que rigen Gestin de Servicios
La Figura 4.2 muestra las reas de proceso asociadas a la gestin de
servicios a nivel de grupo de trabajo. La mayora de reas de proceso que
se muestran en este diagrama son de la categora Gestin de Proyectos y
Trabajos, con la excepcin de Prestacin de Servicios. La razn de que
este diagrama se refiera a gestin de servicios en vez de a gestin de
trabajos es que el rea de proceso Prestacin de Servicios contribuye
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Relaciones entre reas de Proceso 51
tanto a Gestin de Proyectos y Trabajos como a Establecimiento y
Prestacin de Servicios, pero en un modelo CMMI slo puede pertenecer a
una categora de reas de proceso. El nombre gestin de servicios
expresa mejor el alcance completo del contenido de la figura que el nombre
de una nica categora de reas de proceso.

Figura 4.2: Relaciones clave entre reas de proceso de Gestin de
Servicios

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Utilizando los Modelos CMMI 52
5 Utilizando los Modelos CMMI
En la actualidad, la complejidad de los servicios requiere de una visin
integrada de cmo funcionan las organizaciones. CMMI puede reducir el
coste de la mejora de procesos entre distintas empresas que dependan de
mltiples funciones o grupos para lograr sus objetivos.
Para lograr esta perspectiva integrada, el Marco CMMI incluye terminologa
comn, componentes de modelo comunes, mtodos de evaluacin
comunes, y materiales de capacitacin comunes. Este captulo describe la
forma en que las organizaciones pueden utilizar el Conjunto de Productos
CMMI, no slo para mejorar su calidad, reducir sus costes y optimizar sus
plazos, sino tambin para calibrar el grado en el que est funcionando su
programa de mejora de procesos.
Adoptando CMMI
La investigacin ha demostrado que el paso inicial ms importante para la
mejora de procesos es establecer un soporte organizativo por medio de un
fuerte patrocinio de la direccin. Para obtener este patrocinio, a menudo es
beneficioso exponer los resultados de rendimiento que otras
organizaciones ha experimentado al utilizar CMMI para mejorar sus
procesos [Gibson 2006].
Para ms informacin sobre resultados de rendimiento de CMMI,
consltese el sitio web del SEI en
http://www.sei.cmu.edu/cmmi/research/results/.
El directivo, una vez se ha comprometido como patrocinador de la mejora
de procesos, debe estar involucrado activamente en la labor de mejora de
procesos basada en CMMI. Las actividades que realiza el patrocinador de
la direccin incluyen, aunque no se limitan a:
Influir para que la organizacin adopte CMMI.
Seleccionar a las mejores personas para que gestionen la labor de
mejora de procesos.
Monitorizar personalmente la labor de mejora de procesos.
Ser un defensor y portavoz visible de la labor de mejora de procesos.
Asegurar que estn disponibles los recursos adecuados para posibilitar
que la labor de mejora de procesos tenga xito.
Una vez se disponga de suficiente patrocinio de la direccin, el siguiente
paso es establecer un grupo de procesos fuerte y tcnicamente
competente que represente a las partes interesadas relevantes con el fin
de guiar las labores de mejora de procesos [Ahern 2008].
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Utilizando los Modelos CMMI 53
Para una organizacin cuya misin sea prestar servicios de calidad, el
grupo de procesos podra incluir a representantes de las distintas
disciplinas de la organizacin y a otros miembros seleccionados en base a
las necesidades de negocio que dirijan la mejora. Por ejemplo, un
administrador de sistemas puede centrarse en el soporte con tecnologas
de la informacin, mientras que un representante de marketing puede
centrarse en integrar las necesidades de los clientes. Ambos miembros
podran realizar importantes contribuciones al grupo de procesos.
Una vez que su organizacin decide adoptar CMMI, la planificacin puede
comenzar usando un enfoque de mejora como el modelo IDEAL
SM
(Iniciar,
Diagnosticar, Establecer, Actuar y Aprender
17
) [McFeeley 1996]. Para ms
informacin acerca del modelo IDEAL, consltese el sitio web del SEI en
http://www.sei.cmu.edu/library/abstracts/reports/96hb001.cfm.
Su programa de mejora de procesos
Utilice el Conjunto de Productos CMMI para ayudar a establecer el
programa de mejora de procesos de su organizacin. Utilizar el conjunto de
productos para este propsito podra ser un proceso relativamente
informal, que implique entender y aplicar a su organizacin las buenas
prcticas de CMMI. Tambin podra ser un proceso formal, que implique
capacitacin abundante, creacin de la infraestructura de mejora de
procesos, realizacin de evaluaciones, y dems.
Selecciones que influyen en su programa
Para aplicar CMMI a la mejora de procesos en su organizacin debe
seleccionar tres cosas:
1. Seleccionar una parte de la organizacin.
2. Seleccionar un modelo.
3. Seleccionar una representacin.
Seleccionar los grupos de trabajo que estarn involucrados en el programa
de mejora de procesos es crtico. Si selecciona un grupo muy grande,
puede que sea demasiado para la labor inicial de mejora. La seleccin
tambin debera tener en cuenta la homogeneidad en la organizacin, los
productos, y los trabajos (esto es, si todos los miembros de los grupos son
expertos en la misma disciplina, si trabajan en la misma lnea de productos
o lnea de negocio, etc.).
Seleccionar un modelo apropiado tambin es esencial para el xito del
programa de mejora de procesos. El modelo CMMI-DEV se centra en las
actividades para desarrollar productos y servicios de calidad. El modelo
CMMI-ACQ se centra en las actividades para iniciar y gestionar la

17
Initiating, Diagnosing, Establishing, Acting, and Learning (N. del T.)
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Utilizando los Modelos CMMI 54
adquisicin de productos y servicios. El modelo CMMI-SVC se centra en
las actividades para proporcionar servicios de calidad a clientes y usuarios
finales. Al seleccionar el modelo se debera considerar, segn sea
apropiado, el inters principal de la organizacin, los proyectos o los
grupos de trabajo, y los procesos necesarios para satisfacer los objetivos
de negocio. Para seleccionar el modelo apropiado tambin deberan
considerarse los procesos del ciclo de vida (p. ej., concepcin, diseo,
manufactura, despliegue, operaciones, mantenimiento, eliminacin) en los
que se concentre la organizacin.
Seleccione la representacin (niveles de capacidad o de madurez) que se
ajuste a su concepto de mejora de procesos. Independientemente de cul
elija, puede seleccionar casi cualquier rea de proceso o grupo de reas de
proceso para guiar la mejora, pero para hacer la seleccin deberan
tenerse en cuenta las dependencias entre reas de proceso.
A medida que avanzan los planes y actividades de mejora de procesos, se
deben realizar otras selecciones importantes, incluyendo si se har o no
una evaluacin, qu mtodo de evaluacin debera utilizarse, qu grupos
de trabajo deberan evaluarse, cmo se debera asegurar la capacitacin
del personal, y qu miembros del personal se deberan capacitar.
Modelos CMMI
Los modelos CMMI describen buenas prcticas que las organizaciones han
encontrado productivas y tiles para lograr sus objetivos de negocio.
Independientemente de su organizacin, debe utilizar su criterio profesional
al interpretar las buenas prcticas de CMMI para su situacin,
necesidades, y objetivos de negocio.
Palabras como adecuado, apropiado o segn se necesite en una meta
o una prctica reafirman este uso de su criterio. Estas palabras se utilizan
para actividades que pueden no tener la misma relevancia en todas las
situaciones. Interprete estas metas y prcticas para que funcionen en su
organizacin.
Aunque las reas de proceso describen las caractersticas de una
organizacin que est comprometida con la mejora de procesos, debe
interpretar las reas de proceso utilizando un conocimiento en profundidad
de CMMI, de su organizacin, del entorno de negocio, y de las
circunstancias especficas implicadas.
A medida que empiece a utilizar un modelo CMMI para mejorar los
procesos de su organizacin, haga corresponder sus procesos reales con
las reas de proceso de CMMI. Esta correspondencia posibilita juzgar al
inicio, y seguir despus, el grado en que su organizacin satisface el
modelo CMMI que est usando, as como identificar oportunidades de
mejora.
Para interpretar las prcticas es importante considerar el contexto global en
el cual se utilizan, y determinar el grado en el que las prcticas satisfacen
las metas del rea de proceso en dicho contexto. Los modelos CMMI no
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Utilizando los Modelos CMMI 55
prescriben ni sugieren qu procesos son los correctos para la organizacin
o el grupo de trabajo. En su lugar, CMMI describe los criterios mnimos
necesarios para planificar e implementar los procesos que la organizacin
ha seleccionado para su mejora en base a los objetivos de negocio.
Para adecuarse a las necesidades de distintas organizaciones y grupos de
trabajo, las prcticas de CMMI utilizan a propsito frases imprecisas, tales
como partes interesadas relevantes, segn sea apropiado, y segn se
necesite. Las necesidades concretas de un grupo de trabajo tambin
pueden variar en distintos puntos del ciclo de vida del trabajo.
Utilizando las evaluaciones CMMI
A muchas organizaciones les aporta valor medir su progreso realizando
evaluaciones con el fin de obtener una calificacin del nivel de madurez o
un perfil de logros de niveles de capacidad. Habitualmente, estos tipos de
evaluacin se realizan por uno o ms de los siguientes motivos:
Para determinar cmo se equiparan los procesos de la organizacin
con las buenas prcticas de CMMI e identificar reas en las que se
pueden realizar mejoras.
Para informar a clientes y suministradores externos acerca de cmo se
equiparan los procesos de la organizacin con las buenas prcticas de
CMMI.
Para cumplir los requisitos contractuales de uno o ms clientes.
Las evaluaciones de las organizaciones que utilizan el modelo CMMI
deben ajustarse a los requisitos definidos en el documento Appraisal
Requirement for CMMI (ARC)
18
[SEI 2011b]. Las evaluaciones se centran
en identificar oportunidades de mejora y comparar los procesos de la
organizacin con las buenas prcticas de CMMI.
Los equipos evaluadores utilizan el modelo CMMI y un mtodo de
evaluacin conforme con ARC para guiar su evaluacin de la organizacin
y su reporte de conclusiones. Los resultados de la evaluacin son
utilizados (p. ej. por un grupo de procesos) para planificar mejoras en la
organizacin.
Requisitos de evaluaciones CMMI
El documento Appraisal Requirements for CMMI (ARC) describe los
requisitos de los distintos tipos de evaluacin. Una evaluacin comparativa
completa es definida como evaluacin Clase A. Los mtodos menos
formales son definidos como Clase B o Clase C. El documento ARC se
dise para contribuir a mejorar la consistencia entre los mtodos de
evaluacin, y para ayudar a entender las ventajas e inconvenientes de los

18
Requisitos de Evaluaciones CMMI (N. del T.)
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Utilizando los Modelos CMMI 56
distintos mtodos a los desarrolladores de mtodos de evaluacin, a los
patrocinadores, y a los usuarios.
Dependiendo del propsito de la evaluacin y de la naturaleza de las
circunstancias, se puede preferir una clase a las otras. A veces es
apropiado hacer una autoevaluacin, una evaluacin inicial, un examen
superficial o mini-evaluacin, o una evaluacin externa; en otros casos es
apropiado hacer una evaluacin comparativa formal.
Un mtodo de evaluacin concreto se declara como evaluacin ARC Clase
A, B, o C en funcin del conjunto de requisitos ARC que el desarrollador
del mtodo abord mientras lo diseaba.
Hay ms informacin disponible acerca de ARC en sitio web del SEI
http://www.sei.cmu.edu/cmmi/toos/appraisals/.
Mtodos de evaluacin SCAMPI
El mtodo de evaluacin SCAMPI A es el mtodo aceptado de forma
generalizada para realizar evaluaciones ARC Clase A utilizando modelos
CMMI. El documento Method Definition Document
19
(MDD) del SCAMPI A
define reglas para asegurar que las calificaciones de las evaluaciones sean
consistentes [SEI 2011a]. Para poder hacer comparativas con otras
organizaciones, las evaluaciones deben asegurar que las calificaciones
sean consistentes. El logro de un nivel de madurez concreto, o la
satisfaccin de un rea de proceso, debe significar lo mismo en todas las
organizaciones evaluadas.
La familia de evaluaciones SCAMPI incluye los mtodos de evaluacin
Clases A, B, y C. El mtodo de evaluacin reconocido oficialmente y el ms
riguroso es el SCAMPI A. Es el nico mtodo que puede producir una
calificacin comparativa de calidad. Los mtodos de evaluacin SCAMPI B
y C proporcionan a la organizacin informacin de mejora que, incluso
siendo menos formal que la que resulta de una evaluacin SCAMPI A,
ayuda a la organizacin a identificar oportunidades de mejora.
Hay ms informacin disponible acerca de los mtodos SCAMPI en el sitio
web del SEI en http://www.sei.cmu.edu/cmmi/tools/appraisals/.
Consideraciones sobre evaluaciones
Una evaluacin basada en CMMI est afectada por la eleccin de:
El modelo CMMI.
El alcance de la evaluacin, incluyendo la unidad organizativa a
evaluar, las reas de proceso de CMMI a investigar, y el nivel de
madurez o los niveles de capacidad a evaluar.
El mtodo de evaluacin.

19
Documento de Definicin del Mtodo (N. del T.)
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Utilizando los Modelos CMMI 57
El lder y los miembros del equipo evaluador.
Los participantes en la evaluacin seleccionados de entre las entidades
evaluadas para las entrevistas.
Los resultados de la evaluacin (p. ej. calificaciones, hallazgos de
instanciacin especficos).
Las restricciones de la evaluacin (p. ej. tiempo disponible in situ).
El MDD de SCAMPI permite seleccionar opciones predefinidas para su uso
en las evaluaciones. Estas opciones de evaluacin estn diseadas para
ayudar a las organizaciones a alinear CMMI con sus necesidades y
objetivos de negocio.
Los planes y resultados de las evaluaciones CMMI siempre deberan incluir
una descripcin de las opciones de evaluacin, el alcance del modelo, y el
alcance organizativo seleccionados. Esta documentacin confirma si la
evaluacin cumple o no los requisitos para hacer comparativas.
Para organizaciones que quieran evaluar varias funciones o grupos, el
enfoque integrado de CMMI posibilita algunas economas de escala en la
capacitacin sobre el modelo y la evaluacin. Un mtodo de evaluacin
puede proporcionar resultados separados o combinados para mltiples
funciones.
Los siguientes principios de las evaluaciones CMMI son iguales a los
utilizados en otros modelos de mejora de procesos:
Patrocinio de la direccin
20
.
Foco en los objetivos de negocio de la organizacin.
Confidencialidad de las entrevistas.
Uso de un mtodo de evaluacin documentado.
Uso de un modelo de referencia de procesos (p. ej. un modelo CMMI).
Enfoque colaborativo de equipo.
Foco en acciones para mejorar los procesos.
Capacitacin sobre CMMI
Tanto si su organizacin se est iniciando en la mejora de procesos como
si ya est familiarizada con modelos de mejora de procesos, la
capacitacin es un factor clave para que la organizacin sea capaz de
adoptar CMMI. El SEI y su Red de Socios proporcionan un conjunto inicial
de cursos, aunque puede que su organizacin quiera complementar dichos
cursos con instruccin propia. Este enfoque permite que su organizacin se
centre en las reas que proporcionen mayor valor para el negocio.
El SEI y su Red de Socios ofrecen el curso introductorio, Introduccin a
CMMI para Servicios. El SEI tambin ofrece capacitacin avanzada a

20
La experiencia ha demostrado que el factor crtico que ms influye en el xito de la mejora de procesos y las evaluaciones es
el patrocinio de la direccin.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Utilizando los Modelos CMMI 58
quienes planeen estar involucrados ms profundamente en adoptar o
evaluar CMMI por ejemplo, a quienes van a guiar la mejora formando
parte del grupo de procesos, a quienes van a liderar las evaluaciones
SCAMPI, y a quienes van a impartir el curso Introduccin a CMMI para
Servicios.
En sitio web del SEI en http://www.sei.cmu.edu/training/ dispone de
informacin actualizada acerca de capacitacin sobre CMMI.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
59

Segunda Parte: Metas Genricas y
Prcticas Genricas y las reas de
Proceso

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Metas Genricas y Prcticas Genricas 60
METAS GENRICAS Y PRCTICAS GENRICAS
Visin general
Esta seccin describe detalladamente todas las metas genricas y
prcticas genricas de CMMI que son componentes de modelo que
abordan directamente la institucionalizacin de procesos. A medida que
aborde las reas de proceso, puede consultar los detalles sobre todas las
prcticas genricas en esta seccin.
Las elaboraciones de prcticas genricas aparecen despus de la prctica
genrica para orientar sobre cmo puede aplicarse la prctica genrica de
forma nica a las reas de proceso.
Institucionalizacin de procesos
Institucionalizar es un concepto importante en la mejora de procesos.
Cuando se menciona en las descripciones de metas genricas y de
prcticas genricas, implica que el proceso est arraigado en la forma de
realizar el trabajo y que existe compromiso y consistencia para realizar
(esto es, ejecutar) el proceso.
En periodos bajo presin, un proceso institucionalizado tiene ms
probabilidades de que se mantenga. Sin embargo, cuando los requisitos y
objetivos del proceso cambian, puede que tambin sea necesario cambiar
la implementacin del proceso para asegurar que siga siendo eficaz. Las
prcticas genricas describen las actividades que abordan estos aspectos
de la institucionalizacin.
El grado de institucionalizacin est incorporado en las metas genricas y
se expresa por medio de los nombres de proceso asociados a cada meta,
como se indica en la Tabla 6.1.
Tabla 6.1 Metas genricas y nombres de proceso
Meta Genrica Progresin de Procesos
GG 1 Proceso Realizado
GG 2 Proceso Gestionado
GG 3 Proceso Definido
La progresin en la institucionalizacin de procesos se caracteriza en las
descripciones de cada proceso que siguen.
Proceso Realizado
Un proceso realizado es un proceso que logra que se lleve a cabo el
trabajo que se necesita para satisfacer las metas especficas del rea de
proceso.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Metas Genricas y Prcticas Genricas 61
Proceso Gestionado
Un proceso gestionado es un proceso realizado que se planifica y ejecuta
acorde a polticas; que emplea personas cualificadas que disponen de
recursos adecuados para producir resultados controlados; que involucra a
las partes interesadas relevantes; que se monitoriza, controla y revisa; y
para el que se evala el cumplimiento de su descripcin de proceso.
El proceso puede estar instanciado por un grupo de trabajo, o por una
funcin organizativa. Quienes gestionan el proceso se preocupan de su
institucionalizacin y del logro de otros objetivos establecidos para el
proceso, tales como objetivos de costes, plazos, y calidad. El control que
proporciona un proceso gestionado ayuda a asegurar que el proceso se
conserva durante periodos bajo presin.
Los requisitos y objetivos del proceso son establecidos por la organizacin.
En puntos definidos, el estado de los productos de trabajo y servicios es
visible para la gerencia (p. ej., en los principales hitos y en la finalizacin de
las principales tareas). Se establecen compromisos, y se actualizan segn
se necesite, entre quienes realizan el trabajo y las partes interesadas
relevantes. Los productos de trabajo se revisan con las partes interesadas
relevantes y se controlan. Los productos de trabajo y servicios satisfacen
sus requisitos especificados.
Una diferencia crtica entre un proceso realizado y un proceso gestionado
es el grado en que el proceso se gestiona. Un proceso gestionado se
planifica (el plan puede formar parte de un plan ms amplio), y la ejecucin
del proceso se gestiona con respecto al plan. Se realizan acciones
correctivas cuando los resultados y ejecucin reales se desvan
significativamente del plan. Un proceso gestionado logra los objetivos del
plan y est institucionalizado para una ejecucin consistente.
Proceso Definido
Un proceso definido es un proceso gestionado que se adapta a partir del
conjunto de procesos estndar de la organizacin siguiendo las guas de
adaptacin de la organizacin; que tiene de una descripcin de proceso
que se mantiene; y que contribuye a los activos de proceso organizativos
con experiencias relacionadas con procesos.
Los activos de proceso organizativos son artefactos relacionados con la
descripcin, implementacin, y mejora de procesos. Estos artefactos son
activos porque se desarrollan o adquieren para cumplir objetivos de
negocio de la organizacin, y porque representan una inversin de la
organizacin que se espera que proporcione valor para el negocio
actualmente y en el futuro.
El conjunto de procesos estndar de la organizacin, que es la base del
proceso definido, se establece y mejora a lo largo del tiempo. Los procesos
estndar describen qu elementos de proceso fundamentales se esperan
en los procesos definidos. Los procesos estndar tambin describen qu
relaciones hay (p. ej., el orden, las interfaces) entre estos elementos de
proceso. La infraestructura a nivel de organizacin para dar soporte al uso
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Metas Genricas y Prcticas Genricas 62
actual y futuro del conjunto de procesos estndar de la organizacin se
establece y se mejora a lo largo del tiempo (vase la definicin de proceso
estndar en el glosario).
El proceso definido de un grupo de trabajo proporciona la base para
planificar, realizar, y mejorar las tareas y actividades del trabajo. Un mismo
trabajo puede tener ms de un proceso definido (p. ej., uno para desarrollar
el producto y otro para probarlo).
Un proceso definido establece claramente lo siguiente:
Propsito.
Entradas.
Criterios de entrada.
Actividades.
Roles.
Medidas.
Pasos de verificacin.
Salidas.
Criterios de salida.
Una diferencia crtica entre un proceso gestionado y un proceso definido es
el alcance de la aplicacin de las descripciones de proceso, estndares y
procedimientos. Para un proceso gestionado, las descripciones de proceso,
estndares, y procedimientos son aplicables a un grupo de trabajo o
funcin organizativa concreta. Como resultado, los procesos gestionados
de dos grupos de trabajo de la misma organizacin pueden ser distintos.
Otra diferencia crtica es que el proceso definido se describe ms
detalladamente y se realiza ms rigurosamente que el proceso gestionado.
Esta diferencia supone que la informacin de mejora es ms fcil de
entender, analizar, y utilizar. Por ltimo, la gestin del proceso definido se
basa en el conocimiento adicional que se obtiene al entender las
interrelaciones entre las actividades del proceso y las medidas detalladas
del proceso, sus productos de trabajo y sus servicios.
Relaciones entre procesos
Las metas genricas se desarrollan para que cada meta proporcione la
base de la siguiente. Por tanto, se pueden extraer las siguientes
conclusiones:
Un proceso gestionado es un proceso realizado.
Un proceso definido es un proceso gestionado.
As, aplicndolas secuencialmente y en orden, las metas genricas
describen un proceso que, desde proceso realizado hasta proceso definido,
cada vez est ms institucionalizado.
Lograr la GG 1 en un rea de proceso equivale a decir que se logran las
metas especficas del rea de proceso.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Metas Genricas y Prcticas Genricas 63
Lograr la GG 2 en un rea de proceso equivale a decir que se gestiona la
ejecucin de los procesos asociados al rea de proceso. Hay una poltica
que indica que el proceso se realizar. Existe un plan para realizarlo. Se
dispone de recursos, se asignan responsabilidades, se proporciona
capacitacin sobre cmo realizarlo, se controlan los productos de trabajo
seleccionados de la ejecucin del proceso, etctera. En otras palabras, el
proceso se planifica y monitoriza del mismo modo que cualquier otro
trabajo o actividad de soporte.
Lograr la GG 3 en un rea de proceso equivale a decir que existe un
proceso estndar organizativo que, al adaptarlo, dar como resultado el
proceso que se utilizar. Un resultado de la adaptacin podra ser no
cambiar nada en el proceso estndar. En otras palabras, el proceso a
utilizar y el proceso estndar pueden ser idnticos. Utilizar el proceso
estndar tal y como est es una adaptacin porque la eleccin ha sido
que no hace falta modificar nada.
Cada rea de proceso describe varias actividades, algunas de las cuales
se realizan repetidamente. Se puede necesitar adaptar la forma en que se
realiza una de estas actividades para dar cabida a nuevas capacidades o
circunstancias. Por ejemplo, puede haber un estndar para desarrollar u
obtener capacitacin organizativa que no considere la capacitacin basada
en web. Para preparar el desarrollo u obtencin de un curso basado en
web, puede que se necesite adaptar el proceso estndar para tener en
cuenta los retos y beneficios concretos de este tipo de capacitacin.
Metas genricas y prcticas genricas
Esta seccin describe todas las metas genricas y prcticas genricas, as
como sus subprcticas, notas, ejemplos, y referencias asociadas. Las
metas genricas estn organizadas en orden numrico, GG 1 a GG 3. Las
prcticas genricas tambin estn organizadas en orden numrico bajo la
meta genrica a la que dan soporte.
GG 1 Lograr las metas especficas
El proceso da soporte a las metas especficas del rea de proceso por medio
de transformar productos de trabajo identificables de entrada en productos
de trabajo identificables de salida.
GP 1.1 Realizar las prcticas especficas
Realizar las prcticas especficas del rea de proceso para
desarrollar productos de trabajo y proporcionar servicios para
lograr las metas especficas del rea de proceso.
El propsito de esta prctica genrica es producir los productos de trabajo
y prestar los servicios que se esperan al realizar (esto es, ejecutar) el
proceso. Estas prcticas se pueden realizar de manera informal, sin seguir
una descripcin documentada de proceso o un plan. El rigor con que estas
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Metas Genricas y Prcticas Genricas 64
prcticas se realizan depende de las personas que gestionan y realizan el
trabajo, y puede variar considerablemente.
GG 2 Institucionalizar un proceso gestionado
El proceso est institucionalizado como un proceso gestionado.
GP 2.1 Establecer una poltica organizativa
Establecer y mantener una poltica organizativa para planificar y
realizar el proceso.
El propsito de esta prctica genrica es definir las expectativas
organizativas para el proceso y hacerlas visibles a los miembros de la
organizacin que estn afectados. En general, la direccin es responsable
de establecer y comunicar los principios rectores, directrices y expectativas
de la organizacin.
No todas las directrices de la direccin llevarn la etiqueta de polticas. Lo
que se espera de esta prctica genrica es que existan directrices
organizativas apropiadas, independientemente de cmo se llamen o se
comuniquen.
Elaboracin CAR
Esta poltica establece las expectativas organizativas sobre identificar y
abordar sistemticamente el anlisis causal de los resultados
seleccionados.
Elaboracin CM
Esta poltica establece las expectativas organizativas sobre establecer y
mantener lneas base, seguir y controlar cambios a los productos de
trabajo (bajo gestin de configuracin), y establecer y mantener la
integridad de lneas base. Esta poltica debera abordar la autorizacin e
implementacin de cambios de emergencia.
Elaboracin DAR
Esta poltica establece las expectativas organizativas sobre analizar
selectivamente posibles decisiones utilizando un proceso de evaluacin
formal que evale alternativas identificadas frente a criterios establecidos.
La poltica tambin debera proporcionar orientacin sobre qu decisiones
requieren un proceso de evaluacin formal.
Elaboracin IRP
Esta poltica establece las expectativas organizativas sobre establecer un
enfoque para la resolucin y prevencin de incidencias; identificar,
controlar y tratar las incidencias; y, para incidencias seleccionadas,
determinar soluciones temporales o abordar sus causas subyacentes.
Elaboracin IWM
Esta poltica establece las expectativas organizativas sobre establecer y
mantener el proceso definido para el trabajo desde el inicio y a lo largo del
ciclo de vida del trabajo, utilizar el proceso definido para gestionar el
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Metas Genricas y Prcticas Genricas 65
trabajo, y coordinar a las partes interesadas relevantes y colaborar con
ellas.
Elaboracin MA
Esta poltica establece las expectativas organizativas sobre alinear los
objetivos y actividades de medicin con las necesidades de informacin
identificadas y con los objetivos de los grupos de trabajo, organizativos, o
de negocio, y sobre proporcionar resultados de medicin.
Elaboracin OPD
Esta poltica establece las expectativas organizativas sobre establecer y
mantener un conjunto de procesos estndar para su uso en la
organizacin, poner a disposicin de toda la organizacin los activos de
proceso organizativos, y establecer reglas y guas para los equipos.
Elaboracin OPF
Esta poltica establece las expectativas organizativas sobre determinar
oportunidades de mejora de procesos para los procesos que estn en uso,
y sobre planificar, implementar y desplegar mejoras de procesos en toda la
organizacin.
Elaboracin OPM
Esta poltica establece las expectativas organizativas sobre analizar el
rendimiento del negocio de la organizacin utilizando tcnicas estadsticas
y otras tcnicas cuantitativas para determinar carencias de rendimiento, e
identificar y desplegar mejoras de procesos y tecnolgicas que contribuyan
a cumplir los objetivos de calidad y rendimiento de procesos.
Elaboracin OPP
Esta poltica establece las expectativas organizativas sobre establecer y
mantener lneas base de rendimiento de procesos y modelos de
rendimiento de procesos para el conjunto de procesos estndar de la
organizacin.
Elaboracin OT
Esta poltica establece las expectativas organizativas sobre identificar las
necesidades estratgicas de capacitacin de la organizacin y proporcionar
esa capacitacin.
Elaboracin PPQA
Esta poltica establece las expectativas organizativas sobre evaluar
objetivamente si los procesos y los productos de trabajo asociados
cumplen las descripciones de proceso, estndares, y procedimientos
aplicables, y sobre asegurar que las no-conformidades se traten.
Esta poltica tambin establece las expectativas organizativas sobre que el
aseguramiento de calidad procesos y productos est implantado en todos
los trabajos. El aseguramiento de calidad de procesos y productos debe
ser suficientemente independiente de quien gestiona el grupo de trabajo
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Metas Genricas y Prcticas Genricas 66
para proporcionar objetividad al identificar y reportar problemas de no
conformidad.
Elaboracin QWM
Esta poltica establece las expectativas organizativas sobre utilizar tcnicas
estadsticas y otras tcnicas cuantitativas y datos histricos: al establecer
objetivos de calidad y rendimiento de procesos, al componer el proceso
definido para el trabajo, al seleccionar atributos de subprocesos que son
crticos para entender el rendimiento de procesos, al monitorizar el
rendimiento de los subprocesos y del trabajo, y al realizar anlisis de
causas races para abordar deficiencias de rendimiento de procesos. En
concreto, esta poltica establece las expectativas organizativas sobre el uso
de medidas, lneas base, y modelos de rendimiento de procesos.
Elaboracin REQM
Esta poltica establece las expectativas organizativas sobre gestionar
requisitos e identificar inconsistencias entre los requisitos y planes de
trabajo y productos de trabajo.
Elaboracin RSKM
Esta poltica establece las expectativas organizativas sobre definir
estrategias de gestin de riesgos e identificar, analizar, y mitigar los
riesgos.
Elaboracin SAM
Esta poltica establece las expectativas organizativas sobre establecer,
mantener, y satisfacer acuerdos de suministro.
Elaboracin SCON
Esta poltica establece las expectativas organizativas sobre establecer un
plan de continuidad del servicio que posibilite reanudar servicios clave
despus de una alteracin significativa en la prestacin de servicios,
proveer capacitacin sobre la ejecucin del plan, y verificar y validar el
plan.
Elaboracin SD
Esta poltica establece las expectativas organizativas sobre definir un
enfoque de prestacin de servicios, establecer acuerdos de servicio,
procesar peticiones de servicio, y prestar servicios.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Metas Genricas y Prcticas Genricas 67
Extensin SSD
Elaboracin SSD
Esta poltica establece las expectativas organizativas para:
Recopilar necesidades de las partes interesadas, formular
requisitos de servicio y de componentes de sistema de servicio, y
analizar y validar dichos requisitos.
Realizar el ciclo iterativo en el que, se seleccionan soluciones para
el sistema de servicio, se desarrollan diseos del sistema de
servicio y de componentes de sistema de servicio, se gestiona la
compatibilidad de los interfaces, se implementan los diseos del
sistema de servicio, y se integran componentes de sistema de
servicio.
Establecer y mantener mtodos, procedimientos, criterios y
entornos de verificacin y validacin; realizar revisiones entre
pares; y verificar los productos de trabajo seleccionados.
Elaboracin SST
Esta poltica establece las expectativas organizativas sobre planificar,
implementar, y gestionar la transicin de los componentes de sistema de
servicio al entorno de prestacin de servicios.
Elaboracin STSM
Esta poltica establece las expectativas organizativas sobre establecer y
mantener un conjunto de servicios estndar para su uso en la organizacin
y poner las descripciones de servicio estndar a disposicin de toda la
organizacin.
Elaboracin WMC
Esta poltica establece las expectativas organizativas sobre monitorizar el
progreso y rendimiento del trabajo frente al plan de trabajo, y gestionar las
acciones correctivas hasta su cierre cuando los resultados o ejecucin
reales se desven significativamente del plan.
Elaboracin WP
Esta poltica establece las expectativas organizativas sobre estimar
parmetros de planificacin, realizar compromisos internos y externos, y
desarrollar el plan para gestionar el trabajo.
GP 2.2 Planificar el proceso
Establecer y mantener el plan para realizar el proceso.
El propsito de esta prctica genrica es determinar qu se necesita para
realizar el proceso y para lograr los objetivos establecidos, preparar un plan
para realizar el proceso, preparar una descripcin del proceso, y acordar el
plan con las partes interesadas relevantes.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Metas Genricas y Prcticas Genricas 68
Las implicaciones prcticas de aplicar la prctica genrica son distintas
para cada rea de proceso.
Por ejemplo, la planificacin descrita en esta prctica genrica aplicada al rea de proceso
Monitorizacin y Control de Trabajos puede llevarse a cabo completamente con los
procesos del rea de proceso Planificacin de Trabajos. Sin embargo, esta prctica
genrica, aplicada al rea de proceso Planificacin de Trabajos, establece la expectativa de
que se planifique el propio proceso de planificacin de trabajos.

Por consiguiente, esta prctica genrica puede reforzar expectativas
establecidas en otras partes de CMMI o establecer nuevas expectativas
que se deberan abordar.
Para ms informacin sobre establecer y mantener planes que definan las
actividades de los trabajos, consltese el rea de proceso Planificacin de
Trabajos.
Establecer un plan incluye documentar el plan y una descripcin de
proceso. Mantener el plan incluye actualizarlo para reflejar acciones
correctivas o cambios en requisitos u objetivos.
El plan para realizar el proceso habitualmente incluye:
Descripcin del proceso.
Estndares y requisitos para los productos de trabajo y los servicios del proceso.
Objetivos especficos para la ejecucin del proceso y sus resultados (p. ej. calidad,
escala temporal, tiempo de ciclo, uso de recursos).
Dependencias entre actividades, productos de trabajo, y servicios del proceso.
Recursos (p. ej. financiacin, personas, herramientas) que se necesitan para realizar el
proceso.
Asignaciones de responsabilidad y autoridad.
Capacitacin que se necesita para realizar y dar soporte al proceso.
Productos de trabajo a controlar y nivel de control a aplicar.
Requisitos de medicin para explicar la ejecucin del proceso, sus productos de
trabajo, y sus servicios.
Involucracin de las partes interesadas relevantes.
Actividades para monitorizar y controlar el proceso.
Actividades para evaluar objetivamente el proceso.
Actividades de revisin del proceso y los productos de trabajo por parte de la gerencia.

Subprcticas
1. Definir y documentar el plan para realizar el proceso.
Este plan puede ser un documento independiente, formar parte de un documento ms
general, o estar distribuido entre varios documentos. Para el caso en el que el plan se
distribuya entre varios documentos, asegurar que se preserva una imagen coherente
de quin hace qu. Los documentos pueden estar en papel o en formato electrnico.
2. Definir y documentar la descripcin del proceso.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Metas Genricas y Prcticas Genricas 69
Las descripciones de proceso, que incluyen estndares y procedimientos relevantes,
pueden formar parte del plan para realizar el proceso o pueden estar referenciadas en
el plan.
3. Revisar y acordar el plan con las partes interesadas relevantes.
Para proporcionar confianza a las partes interesadas relevantes, esta revisin del plan
incluye revisar que el proceso planificado satisface las polticas, planes, requisitos, y
estndares aplicables.
4. Actualizar el plan segn se necesite.
Elaboracin CAM
Este plan para realizar el proceso de gestin de capacidad y disponibilidad
puede formar parte de (o estar referenciado por) el plan de trabajo, el cual
se describe en el rea de proceso Planificacin de Trabajos.
Elaboracin CAR
Este plan para realizar el proceso de anlisis causal y resolucin puede
formar parte de (o estar referenciado por) el plan de trabajo, el cual se
describe en el rea de proceso Planificacin de Trabajos. Este plan es
distinto de las propuestas de accin y las acciones descritas en varias
prcticas especficas de esta rea de proceso. El plan al que se refiere la
prctica genrica aborda el proceso global del grupo de trabajo de anlisis
causal y resolucin (puede que adaptado a partir del proceso estndar que
mantiene la organizacin). Por contra, las propuestas de acciones de
proceso y las acciones asociadas abordan las actividades necesarias para
abordar una causa raz especfica bajo estudio.
Elaboracin CM
Este plan para realizar el proceso de gestin de configuracin puede
formar parte de (o estar referenciado por) el plan de trabajo, el cual se
describe en el rea de proceso Planificacin de Trabajos.
Elaboracin DAR
Este plan para realizar el proceso de anlisis de decisiones y resolucin
puede formar parte de (o estar referenciado por) el plan de trabajo, el cual
se describe en el rea de proceso Planificacin de Trabajos.
Elaboracin IRP
Este plan para realizar el proceso de resolucin y prevencin de
incidencias puede formar parte de (o estar referenciado por) el plan de
trabajo, el cual se describe en el rea de proceso Planificacin de Trabajos.
Este plan habitualmente se basa en una estimacin del volumen y tipo de
incidencias en el servicio.
Elaboracin IWM
Este plan para realizar el proceso de gestin integrada de trabajos unifica
las planificaciones de los procesos de planificacin trabajos y
monitorizacin y control de trabajos. La planificacin para realizar las
prcticas de planificacin dentro de Gestin Integrada de Trabajos se
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Metas Genricas y Prcticas Genricas 70
aborda como parte de planificar el proceso de planificacin de trabajos.
Este plan para realizar las prcticas de monitorizacin y control dentro de
Gestin Integrada de Trabajos puede formar parte (o estar referenciado
por) el plan de trabajo, el cual se describe en el rea de proceso
Planificacin de Trabajos.
Elaboracin MA
Este plan para realizar el proceso de medicin y anlisis puede formar
parte de (o estar referenciado por) el plan de trabajo, el cual se describe en
el rea de proceso Planificacin de Trabajos.
Elaboracin OPD
Este plan para realizar el proceso de definicin organizativa de procesos
puede formar parte de (o estar referenciado por) el plan de mejora de
procesos de la organizacin.
Elaboracin OPF
Este plan para realizar el proceso de enfoque organizativo en procesos,
que a menudo se denomina el plan de mejora de procesos, difiere de los
planes de acciones de proceso descritos en las prcticas especficas de
esta rea de proceso. El plan al que hace referencia esta prctica genrica
aborda planificar globalmente todas las prcticas especficas de esta rea
de proceso, desde establecer las necesidades de procesos organizativas
hasta incorporar en los activos de proceso organizativos las experiencias
relacionadas con procesos.
Elaboracin OPM
Este plan para realizar el proceso de gestin del rendimiento organizativo
difiere de los planes de despliegue descritos en una prctica especfica de
esta rea de proceso. El plan al que hace referencia esta prctica genrica
aborda planificar globalmente todas las prcticas especficas de esta rea
de proceso, desde mantener los objetivos de negocio hasta evaluar los
efectos de las mejoras. Por contra, los planes de despliegue a los que se
hace referencia en la prctica especfica abordaran la planificacin que se
necesita para desplegar mejoras seleccionadas.
Elaboracin OPP
Este plan para realizar el proceso de rendimiento organizativo de procesos
puede formar parte de (o estar referenciado por) el plan de mejora de
procesos de la organizacin, el cual se describe en el rea de proceso
Enfoque Organizativo en Procesos. Tambin podra documentarse en un
plan separado que describa nicamente el plan del proceso de rendimiento
organizativo de procesos.
Elaboracin OT
Este plan para realizar el proceso de capacitacin organizativa difiere del
plan tctico de capacitacin organizativa descrito en una prctica
especfica de esta rea de proceso. El plan al que hace referencia esta
prctica genrica aborda la planificacin global de todas las prcticas
especficas de esta rea de proceso, desde establecer las necesidades
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Metas Genricas y Prcticas Genricas 71
estratgicas de capacitacin hasta evaluar la eficacia de la capacitacin
organizativa. Por contra, el plan tctico de capacitacin organizativa, al que
hace referencia la prctica especfica de esta rea de proceso, aborda la
planificacin peridica de la imparticin de la capacitacin ofrecida.
Elaboracin PPQA
Este plan para realizar el proceso de aseguramiento de calidad de
productos y procesos puede formar parte de (o estar referenciado por) el
plan de trabajo, el cual se describe en el rea de proceso Planificacin de
Trabajos.
Elaboracin QWM
Este plan para realizar el proceso de gestin cuantitativa de trabajos puede
formar parte de (o estar referenciado por) el plan de trabajo, el cual se
describe en el rea de proceso Planificacin de Trabajos.
Elaboracin REQM
Este plan para realizar el proceso de gestin de requisitos puede formar
parte de (o estar referenciado por) el plan de trabajo, el cual se describe en
el rea de proceso Planificacin de Trabajos.
Elaboracin RSKM
Este plan para realizar el proceso de gestin de riesgos puede formar parte
de (o estar referenciado por) el plan de trabajo, el cual se describe en el
rea de proceso Planificacin de Trabajos. El plan al que hace referencia
esta prctica genrica aborda la planificacin global de todas las prcticas
especficas de esta rea de proceso. En concreto, este plan proporciona el
enfoque global para la mitigacin de riesgos, pero es distinto de los planes
de mitigacin de riesgos (incluyendo los planes de contingencia) de los
riesgos especficos. Por contra, los planes de mitigacin de riesgos a los
que se hace referencia en las prcticas especficas de esta rea de
proceso abordan elementos ms concretos, tales como los niveles que
desencadenan las actividades para manejar los riesgos.
Elaboracin SAM
Algunas secciones de este plan para realizar el proceso de gestin de
acuerdos de suministro pueden formar parte de (o estar referenciadas por)
el plan de trabajo, el cual se describe en el rea de proceso Planificacin
de Trabajos. Sin embargo, otras secciones del plan a menudo residen
fuera del grupo de trabajo, en grupos tales como el de gestin de contratos.
Elaboracin SCON
Este plan para realizar el proceso de continuidad del servicio puede formar
parte de (o estar referenciado por) el plan de trabajo, el cual se describe en
el rea de proceso Planificacin de Trabajos. Alternativamente, este plan
puede formar parte de un plan de continuidad del negocio ms amplio que
se mantenga a nivel organizativo.
En cualquier caso, el plan para realizar el proceso de continuidad del
servicio difiere de los planes de continuidad del servicio descritos en una
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Metas Genricas y Prcticas Genricas 72
prctica especfica de esta rea de proceso. El plan al que hace referencia
esta prctica genrica aborda planificar globalmente todas las prcticas
especficas de esta rea de proceso, desde identificar y priorizar las
funciones esenciales hasta analizar los resultados de verificacin y
validacin. Por contra, los planes de continuidad del servicio a los que hace
referencia una de las prcticas especficas de esta rea de proceso
abordan el modo en que se recuperan los servicios clave despus de una
alteracin significativa en la prestacin de servicios.
Elaboracin SD
Este plan para realizar el proceso de prestacin de servicios puede formar
parte de (o estar referenciado por) el plan de trabajo, el cual se describe en
el rea de proceso Planificacin de Trabajos.

Extensin SSD
Elaboracin SSD
Este plan para realizar el proceso de desarrollo del sistema de servicio
puede formar parte de (o estar referenciado por) el plan de trabajo, el
cual se describe en el rea de proceso Planificacin de Trabajos.
Elaboracin SST
El plan global de transicin del sistema de servicio puede formar parte de
(o estar referenciado por) el plan de trabajo, el cual se describe en el rea
de proceso Planificacin de Trabajos. Adicionalmente, la planificacin
asociada a una transicin del sistema de servicio concreta habitualmente
se aborda en un plan de transicin del sistema de servicio.
Este plan para realizar el proceso de transicin del sistema de servicio
difiere de los planes de transicin del sistema de servicio descritos en una
prctica especfica de esta rea de proceso. El plan al que hace referencia
esta prctica genrica aborda planificar globalmente todas las prcticas
especficas de esta rea de proceso, desde analizar las necesidades de
transicin del sistema de servicio hasta evaluar y controlar los impactos de
la transicin. Por contra, los planes de transicin del sistema de servicio a
los que hace referencia la prctica especfica de esta rea de proceso
abordan la planificacin de transiciones del sistema de servicio especficas.
Elaboracin STSM
Este plan para realizar el proceso de gestin estratgica de servicios difiere
de los planes para los servicios estndar descritos en las prcticas
especficas de esta rea de proceso. El plan al que hace referencia esta
prctica genrica aborda la planificacin global de todas las prcticas
especficas de esta rea de proceso.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Metas Genricas y Prcticas Genricas 73
Elaboracin WMC
Este plan para realizar el proceso de monitorizacin y control de trabajos
puede formar parte de (o estar referenciado por) el plan de trabajo, el cual
se describe en el rea de proceso Planificacin de Trabajos.
Elaboracin WP
Para ms informacin sobre las relaciones entre la prctica genrica 2.2 y
el rea de proceso Planificacin de Trabajos, consltese la tabla 6.2.
GP 2.3 Proporcionar recursos
Proporcionar recursos adecuados para realizar el proceso,
desarrollar los productos de trabajo, y proporcionar los servicios
del proceso.
El propsito de esta prctica genrica es asegurar que los recursos que se
necesitan para realizar el proceso definidos en el plan estn disponibles
cuando hacen falta. Los recursos incluyen financiacin, instalaciones
fsicas apropiadas, personas cualificadas, y herramientas apropiadas
adecuadas.
La interpretacin del trmino adecuadas depende de muchos factores
que pueden cambiar a lo largo del tiempo. La falta de recursos adecuados
puede abordarse incrementando los recursos o eliminando requisitos,
restricciones, y compromisos.
Elaboracin CAM
Algunos ejemplos de recursos proporcionados son:
Herramientas de anlisis remoto.
Herramientas de monitorizacin.

Elaboracin CAR
Algunos ejemplos de recursos proporcionados son:
Sistemas de gestin de bases de datos.
Herramientas de modelado de procesos.
Paquetes de anlisis estadstico.
Mtodos y tcnicas de anlisis (p. ej. diagramas de Ishikawa o de espina de pescado,
anlisis de Pareto, histogramas, estudios de capacidad de proceso, grficos de
control).

Elaboracin CM
Algunos ejemplos de recursos proporcionados son:
Herramientas de gestin de configuracin.
Herramientas de gestin de datos.
Herramientas de archivo y reproduccin.
Sistemas de gestin de bases de datos.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Metas Genricas y Prcticas Genricas 74
Elaboracin DAR
Algunos ejemplos de recursos proporcionados son:
Simuladores y herramientas de modelado.
Herramientas de prototipado.
Herramientas para realizar encuestas.

Elaboracin IRP
Algunos ejemplos de recursos proporcionados son:
Herramientas de atencin a usuarios.
Herramientas de anlisis remoto.
Herramientas automatizadas de monitorizacin.
Sistemas de gestin de incidencias.

Elaboracin IWM
Algunos ejemplos de recursos proporcionados son:
Paquetes de seguimiento y reporte de problemas.
Software colaborativo (groupware).
Videoconferencia.
Bases de datos de decisin integradas.
Entornos integrados de soporte al producto.

Elaboracin MA
Personal con competencias apropiadas da soporte a las actividades de
medicin y anlisis. Puede existir un grupo de medicin con ese rol.
Algunos ejemplos de recursos proporcionados son:
Paquetes estadsticos.
Paquetes de soporte a la recogida de datos por medio de redes.

Elaboracin OPD
Habitualmente, un grupo de procesos gestiona las actividades de definicin
organizativa de procesos. Este grupo habitualmente se dota de un ncleo
de profesionales cuya principal responsabilidad es coordinar la mejora de
procesos organizativa.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Metas Genricas y Prcticas Genricas 75
Este grupo est soportado por propietarios de procesos y por personas con competencias
en distintas disciplinas tales como:
Gestin de proyectos.
Gestin de servicios.
Las disciplinas de servicio apropiadas.
Gestin de configuracin.
Aseguramiento de calidad.

Algunos ejemplos de recursos proporcionados son:
Sistemas de gestin de bases de datos.
Herramientas de modelado de procesos.
Herramientas de construccin de pginas web y navegadores.

Elaboracin OPF
Algunos ejemplos de recursos proporcionados son:
Sistemas de gestin de bases de datos.
Herramientas de mejora de procesos.
Herramientas de construccin de pginas web y navegadores.
Software colaborativo (groupware).
Herramientas de mejora de la calidad (p. ej. diagramas causa-efecto, diagramas de
afinidad, diagramas de Pareto).

Elaboracin OPM
Algunos ejemplos de recursos proporcionados incluyen las siguientes herramientas:
Paquetes de simulacin.
Herramientas de prototipado.
Paquetes estadsticos.
Modelado dinmico de sistemas.
Suscripciones a bases de datos y publicaciones tecnolgicas en lnea.
Herramientas de modelado de procesos.

Elaboracin OPP
Puede que, para establecer las lneas base de rendimiento de procesos del
conjunto de procesos estndar de la organizacin, sean necesarias
competencias especiales en estadstica y otras tcnicas cuantitativas.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Metas Genricas y Prcticas Genricas 76
Algunos ejemplos de recursos proporcionados son:
Sistemas de gestin de bases de datos.
Modelos de dinmica de sistemas.
Herramientas de modelado de procesos.
Paquetes de anlisis estadstico.
Paquetes de seguimiento de problemas.

Elaboracin OT
Algunos ejemplos de recursos proporcionados son:
Expertos en la materia.
Diseadores de curricula.
Diseadores de cursos.
Instructores.
Administradores de capacitacin.

Puede que sea necesario disponer de instalaciones especiales para la
capacitacin. Cuando es necesario, las instalaciones que se requieren para
las actividades del rea de proceso Capacitacin Organizativa se
desarrollan o se compran.
Algunos ejemplos de recursos proporcionados son:
Instrumentos para analizar las necesidades de capacitacin.
Estaciones de trabajo a utilizar durante la capacitacin.
Herramientas de diseo de cursos.
Paquetes para desarrollar materiales a presentar.

Elaboracin PPQA
Algunos ejemplos de recursos proporcionados son:
Herramientas de evaluacin.
Herramientas de seguimiento de no conformidades.

Elaboracin QWM
Para definir las tcnicas analticas a utilizar en la gestin cuantitativa,
puede que se necesiten competencias especiales en estadstica y su
aplicacin al anlisis del rendimiento de procesos. Tambin puede que se
necesiten competencias especiales para analizar e interpretar las medidas
que resulten de los anlisis estadsticos; sin embargo, los equipos tienen
que ser suficientemente competentes como para ser capaces de entender
a nivel bsico su rendimiento de procesos a medida que realizan su trabajo
diario.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Metas Genricas y Prcticas Genricas 77
Algunos ejemplos de recursos proporcionados son:
Paquetes de anlisis estadstico.
Paquetes de control de estadstico de procesos y control de calidad.
Guiones y herramientas que ayuden a los equipos a analizar su propio rendimiento de
procesos con un mnimo de ayuda adicional por parte de expertos.

Elaboracin REQM
Algunos ejemplos de recursos proporcionados son:
Herramientas de seguimiento de requisitos.
Herramientas de trazabilidad.

Elaboracin RSKM
Algunos ejemplos de recursos proporcionados son:
Bases de datos de gestin de riesgos.
Herramientas de mitigacin de riesgos.
Herramientas de prototipado.
Herramientas de modelado y simulacin.

Elaboracin SAM
Algunos ejemplos de recursos proporcionados son:
Lista de suministradores preferentes.
Herramientas de seguimiento de requisitos.
Programas de gestin de proyectos y planificacin.

Elaboracin SCON
La continuidad del servicio se basa en obtener recursos que deben ser
especiales y adecuados. Para asegurar la continuidad de las operaciones
del sistema de servicio en caso de alteraciones significativas, se deberan
identificar, comprar, y preparar de antemano ubicaciones remotas, redes
seguras, instalaciones, y equipamientos. Para preparar a los responsables
de implementar el plan de continuidad del servicio, puede que sean
necesarias instalaciones de capacitacin especiales y recursos
relacionados. Finalmente, puede que sea necesario desarrollar o comprar
instalaciones, equipamientos y recursos especiales de pruebas para
verificar y validar la preparacin de la continuidad del servicio.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Metas Genricas y Prcticas Genricas 78
Algunos ejemplos de recursos proporcionados son:
Mecanismos y redes de respaldo de comunicaciones.
Utilidades de respaldo y restauracin de ficheros.
Puestos de trabajo a utilizar durante la capacitacin.
Herramientas de modelado y simulacin.
Herramientas de gestin de pruebas.

Elaboracin SD
La prestacin de servicios requiere operar un sistema de servicio apropiado
que incluya personal capacitado, infraestructura, herramientas, procesos,
consumibles, y otros recursos. Adems, la operacin del sistema de
servicio impone una necesidad constante de recursos adecuados. Por
ejemplo, con el tiempo puede que sea necesario actualizar, reemplazar, o
eliminar componentes del sistema de servicio; puede que sea necesario
recapacitar, aumentar, rotar o reducir el personal de prestacin de
servicios; y puede que sea necesario reponer consumibles para asegurar
que los servicios se presten conforme a los acuerdos de servicio.
Puede que sea necesario desarrollar o comprar parte de los componentes
de sistema de servicio, y esta restriccin puede que requiera de la
obtencin de recursos que se describe en las reas de proceso Desarrollo
del Sistema de Servicio y Gestin de Acuerdos de Suministro.
Algunos ejemplos de recursos proporcionados son:
Sistemas de gestin de peticiones.
Herramientas automticas de monitorizacin.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Metas Genricas y Prcticas Genricas 79
Extensin SSD
Elaboracin SSD
Algunos ejemplos de recursos proporcionados son:
Herramientas de especificacin de requisitos.
Herramientas de modelado y simulacin.
Herramientas de prototipado.
Herramientas de definicin y seguimiento de escenarios.
Herramientas de especificacin de diseos.
Herramientas de fabricacin y ensamblaje.
Herramientas de gestin de pruebas.
Herramientas de generacin de casos de prueba.
Herramientas de monitorizacin.
Instalaciones y entornos de prueba.

Elaboracin SST
Algunos ejemplos de recursos proporcionados son:
Personal de soporte a la transicin.
Herramientas de instalacin y despliegue.
Mecanismos de suspensin y de recuperacin.

Elaboracin STSM
Las prcticas de gestin estratgica de servicios habitualmente son
gestionadas por directivos, planificadores estratgicos, gerentes de cartera
de servicios, gerentes de producto, o gerentes de lnea de productos
Algunos ejemplos de recursos proporcionados son:
Fuentes de datos sobre necesidades y capacidades estratgicas.
Herramientas de gestin documental o de gestin de configuracin.
Tcnicas de gestin de servicios.

Elaboracin WMC
Algunos ejemplos de recursos proporcionados son:
Sistemas de seguimiento de costes.
Sistemas para reportar esfuerzos.
Sistemas de seguimiento de acciones.
Programas de gestin de proyectos y planificacin.

Elaboracin WP
Para planificar el trabajo puede que sean necesarias competencias,
equipamientos, e instalaciones especiales.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Metas Genricas y Prcticas Genricas 80
Las competencias especiales para planificacin de trabajos pueden incluir:
Estimadores experimentados
Planificadores.
Expertos tcnicos en las reas aplicables (p. ej. dominio del producto, tecnologa).

Algunos ejemplos de recursos proporcionados son:
Programas de hoja de clculo.
Modelos de estimacin.
Paquetes de gestin de proyectos y planificacin.

GP 2.4 Asignar responsabilidades
Asignar responsabilidades y autoridades para realizar el proceso,
desarrollar los productos de trabajo, y proporcionar los servicios
del proceso.
El propsito de esta prctica genrica es asegurar que sobre la ejecucin
del proceso y el logro de los resultados especificados se efecta una
rendicin de cuentas durante toda la vida del proceso. Las personas
asignadas deben tener una autoridad apropiada para llevar a cabo las
responsabilidades que tengan asignadas.
Se pueden asignar responsabilidades utilizando descripciones detalladas
de trabajo o documentos vivos, tales como el plan para realizar el proceso.
La asignacin dinmica de responsables es otra forma legtima de
implementar esta prctica genrica, siempre y cuando la asignacin y
aceptacin de responsabilidades est asegurada durante toda la vida del
proceso.
Subprcticas
1. Asignar la responsabilidad y autoridad global para realizar el proceso.
2. Asignar responsabilidades y autoridades para realizar las tareas
especficas del proceso.
3. Confirmar que las personas que tienen asignadas responsabilidades y
autoridades las entienden y las aceptan.
Elaboracin IRP
Se asignan responsabilidades tanto para el primer nivel de gestin de
incidencias en el servicio (p. ej. atencin a usuarios) como para el segundo
nivel de gestin (p. ej. grupos de soporte organizados por sistema,
plataforma, funcin, tecnologa).
Elaboracin PPQA
Se asignan responsabilidades a quienes puedan realizar evaluaciones de
aseguramiento de calidad de procesos y productos con independencia y
objetividad suficientes como para que estn protegidos de subjetividades o
prejuicios.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Metas Genricas y Prcticas Genricas 81
Elaboracin SCON
Se asignan responsabilidades al equipo (o grupo de trabajo) de gestin de
respaldo de la organizacin para que, en caso de alteraciones
significativas, tomen el control de las responsabilidades de gestin.
Elaboracin SD
Se asignan responsabilidades para establecer acuerdos de servicio,
aceptar peticiones de servicio, comunicar informacin sobre el estado (p.
ej. por parte de atencin a usuarios), operar y mantener el sistema de
servicio, procesar las peticiones de servicio, y resolver incidencias en el
servicio (p. ej. por parte de grupos de soporte organizados por servicio,
plataforma, funcin, tecnologa).

Extensin SSD
Elaboracin SSD
Para sistemas de servicio que tengan un diseo complejo, o una
mezcla de personas, hardware y software, o componentes de varios
suministradores, designar a un lder o arquitecto jefe para que
supervise la solucin tcnica del sistema de servicio y que tenga
autoridad sobre las decisiones de diseo ayuda a mantener la
consistencia en el diseo del sistema de servicio y en su evolucin.

Elaboracin SST
Se asignan responsabilidades para planificar, implementar, y gestionar la
transicin. Adicionalmente, las actividades de notificacin a las partes
interesadas se asignan explcitamente, de modo que se asegure la
comunicacin abierta y la participacin. Se realizan asignaciones para
revertir y suspender en caso de transiciones que no sea exitosas.
GP 2.5 Capacitar a las personas
Capacitar a las personas que realizan o dan soporte al proceso
segn se necesite.
El propsito de esta prctica genrica es asegurar que las personas tengan
las habilidades y competencias necesarias para realizar o dar soporte al
proceso.
Se proporciona capacitacin apropiada a quienes van a realizar el trabajo.
Se proporciona capacitacin general para orientar a las personas que
interactan con quienes realizan el trabajo.
El auto-estudio, la capacitacin auto dirigida, la instruccin programada auto regulada, la
capacitacin formalizada en el puesto de trabajo, la tutorizacin, y la capacitacin formal y
en aulas son ejemplos de mtodos para proporcionar capacitacin.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Metas Genricas y Prcticas Genricas 82
La capacitacin da soporte a que el proceso se ejecute con xito al
establecer un entendimiento del proceso comn e impartir las habilidades y
conocimientos que se necesitan para realizarlo.
Para ms informacin sobre desarrollar las habilidades y conocimientos de
las personas de modo que puedan realizar sus roles eficaz y
eficientemente, consltese el rea de proceso Capacitacin Organizativa.
Elaboracin CAM
Algunos ejemplos de temas de capacitacin son:
Roles, responsabilidades, y autoridad del personal de gestin de capacidad y
disponibilidad.
Estndares, procedimientos, y mtodos de gestin de capacidad y disponibilidad.

Elaboracin CAR
Un ejemplo de tema de capacitacin es:
Mtodos de gestin de calidad (p. ej. anlisis de causas races).

Elaboracin CM
Algunos ejemplos de temas de capacitacin son:
Roles, responsabilidades, y autoridad del personal de gestin de configuracin.
Estndares, procedimientos y mtodos de gestin de configuracin.
Sistemas de biblioteca de configuracin.

Elaboracin DAR
Algunos ejemplos de temas de capacitacin son:
Anlisis de decisiones formales.
Mtodos para evaluar soluciones alternativas frente a criterios.

Elaboracin IRP
Algunos ejemplos de temas de capacitacin son:
Criterios sobre incidencias en el servicio.
Interaccin entre quienes reportan incidencias en el servicio y quienes estn afectados
por ellas.
Sistemas de gestin de incidencias.
Tcnicas de anlisis (p. ej. diagramas de Ishikawa o espina de pescado, anlisis de
Pareto, histogramas).

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Metas Genricas y Prcticas Genricas 83
Elaboracin IWM
Algunos ejemplos de temas de capacitacin son:
Adaptacin del conjunto de procesos estndar de la organizacin para que cumpla las
necesidades del trabajo.
Procedimientos de gestin del trabajo en base al proceso definido para el trabajo.
Uso del repositorio de mediciones de la organizacin.
Uso de activos de proceso organizativos.
Gestin integrada.
Coordinacin entre grupos.
Resolucin de problemas en grupo.
Construccin de la visin compartida del grupo de trabajo.
Construccin de equipos.

Elaboracin MA
Algunos ejemplos de temas de capacitacin son:
Tcnicas estadsticas.
Procesos de recogida de datos, anlisis, y reporte.
Desarrollo de mediciones relacionadas con objetivos (p. ej. Meta Pregunta Mtrica).

Elaboracin OPD
Algunos ejemplos de temas de capacitacin son:
CMMI y otros modelos de referencia de procesos y de mejora de procesos.
Procesos de planificacin, gestin, y monitorizacin.
Modelado y definicin de procesos.
Desarrollo de procesos estndar adaptables.
Desarrollo de estndares de entorno de trabajo.
Ergonoma.

Elaboracin OPF
Algunos ejemplos de temas de capacitacin son:
CMMI y otros modelos de referencia de mejora de procesos.
Planificacin y gestin de mejora de procesos.
Herramientas, mtodos, y tcnicas de anlisis.
Modelado de procesos.
Tcnicas de facilitacin.
Gestin del cambio.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Metas Genricas y Prcticas Genricas 84
Elaboracin OPM
Algunos ejemplos de temas de capacitacin son:
Anlisis de coste beneficio.
Planificacin, diseo y realizacin de pilotos.
Transicin tecnolgica.
Gestin del cambio.

Elaboracin OPP
Algunos ejemplos de temas de capacitacin son:
Modelado de procesos y de mejora de procesos.
Mtodos estadsticos y otros mtodos cuantitativos (p. ej. modelos de estimacin,
anlisis de Pareto, grficos de control).

Elaboracin OT
Algunos ejemplos de temas de capacitacin son:
Anlisis de necesidades de conocimientos y habilidades.
Diseo de cursos.
Tcnicas de instruccin (p. ej. capacitador de capacitadores).
Cursos de repaso sobre una materia.

Elaboracin PPQA
Algunos ejemplos de temas de capacitacin son:
Dominio de aplicacin.
Relaciones con clientes.
Descripciones de proceso, estndares, procedimientos, y mtodos para el trabajo.
Objetivos, descripciones de proceso, estndares, procedimientos, mtodos, y
herramientas de aseguramiento de calidad.

Elaboracin QWM
Algunos ejemplos de temas de capacitacin son:
Anlisis bsicos cuantitativos (incluyendo estadsticos) que ayuden a analizar el
rendimiento de procesos, a utilizar datos histricos, y a identificar cuando est
justificado realizar acciones correctivas.
Modelado y anlisis de procesos.
Seleccin, definicin y, recogida de datos de medicin de procesos.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Metas Genricas y Prcticas Genricas 85
Elaboracin REQM
Algunos ejemplos de temas de capacitacin son:
Dominio de aplicacin.
Definicin, anlisis, revisin, y gestin de requisitos.
Herramientas de gestin de requisitos.
Gestin de configuracin.
Negociacin y resolucin de conflictos.

Elaboracin RSKM
Algunos ejemplos de temas de capacitacin son:
Conceptos y actividades de gestin de riesgos (p. ej. identificacin, evaluacin,
monitorizacin, y mitigacin de riesgos).
Seleccin de medidas de mitigacin de riesgos.

Elaboracin SAM
Algunos ejemplos de temas de capacitacin son:
Regulaciones y prcticas de negocio relacionadas con negociacin y trabajo con
suministradores.
Planificacin y preparacin de adquisiciones.
Adquisicin de productos comerciales.
Evaluacin y seleccin de suministradores.
Negociacin y resolucin de conflictos.
Gestin de suministradores.
Pruebas y transicin de productos adquiridos.
Recepcin, almacenaje, utilizacin, y mantenimiento de productos adquiridos.

Elaboracin SCON
Algunos ejemplos de temas de capacitacin son:
Sistemas de servicio y sus componentes.
Funciones de negocio y recursos que se utilizan para dar soporte a la operacin del
sistema de servicio (y, por tanto, a la prestacin de servicios).
Contenidos del plan de continuidad del servicio.
Actividades relevantes de preparacin frente a desastres locales, regionales o
nacionales.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Metas Genricas y Prcticas Genricas 86
Elaboracin SD
Algunos ejemplos de temas de capacitacin son:
Roles, responsabilidades, y autoridades del personal de prestacin de servicios.
Estndares, procedimientos, y mtodos sobre acuerdos de servicio, peticiones de
servicio, y prestacin de servicios.
Sistemas de gestin de peticiones.
Otros componentes de sistema de servicio.

Extensin SSD
Elaboracin SSD
Algunos ejemplos de temas de capacitacin son:
Conocimientos especializados en dominios de servicio concretos.
Definicin, anlisis, recabado, especificacin, modelado, y seguimiento de
requisitos.
Mtodos de diseo.
Patrones comunes de diseo de componentes e interfaces del sistema de
servicio.
Estndares (p. ej. sobre productos, seguridad, factores humanos, proteccin,
entregas, medio ambiente).
Mtodos, herramientas, e instalaciones para integracin.
Principios, estndares, mtodos, herramientas, e instalaciones de
verificacin y validacin.
Preparacin y procedimientos sobre revisiones entre pares.
Facilitacin de reuniones.

Elaboracin SST
Algunos ejemplos de temas de capacitacin son:
Planificacin y monitorizacin de transiciones.
Estrategias de notificacin de transiciones.
Enfoques de reversin y suspensin.
Proceso de revisin post-despliegue.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Metas Genricas y Prcticas Genricas 87
Elaboracin STSM
Algunos ejemplos de temas de capacitacin son:
Tcnicas de planificacin estratgicas, tales como planificacin de escenarios, DAFO,
y anlisis de necesidades.
Tcnicas de investigacin de mercado.
Planificacin y gestin de productos.
Gestin de carteras.
Comunicacin de marketing.

Elaboracin WMC
Algunos ejemplos de temas de capacitacin son:
Monitorizacin y control de trabajos.
Gestin de riesgos.
Gestin de datos.

Elaboracin WP
Algunos ejemplos de temas de capacitacin son:
Estimacin.
Elaboracin de presupuestos.
Negociacin.
Identificacin y anlisis de riesgos.
Gestin de datos.
Planificacin.
Programacin en el tiempo.

GP 2.6 Controlar los productos de trabajo
Poner los productos de trabajo seleccionados bajo los niveles de
control apropiados.
El propsito de esta prctica genrica es establecer y mantener la
integridad de los productos de trabajo del proceso seleccionados (o sus
descripciones) durante su vida til.
Los productos de trabajo se identifican especficamente, junto con las
especificaciones de los niveles de control apropiados, en el plan para
realizar el proceso.
Para diferentes productos de trabajo y momentos distintos son apropiados
niveles de control diferentes. Para algunos productos de trabajo, puede que
sea suficiente mantener un control de versiones, de forma que se sepa cul
es la versin del producto de trabajo en uso en un momento dado, pasado
o presente, y que los cambios se incorporen de forma controlada. El control
de versiones usualmente est bajo el control exclusivo del propietario del
producto de trabajo (que puede ser un individuo, un grupo, o un equipo).
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Metas Genricas y Prcticas Genricas 88
A veces, puede ser crtico poner los productos de trabajo bajo gestin de
configuracin formal o de lnea base. Este tipo de control incluye definir y
establecer lneas base en puntos predeterminados. Estas lneas base se
revisan y aprueban formalmente, y sirven como base para el desarrollo
posterior de los productos de trabajo designados.
Para ms informacin sobre establecer y mantener la integridad de los
productos de trabajo por medio de identificar la configuracin, controlar la
configuracin, registrar el estado de la configuracin, y las auditoras de
configuracin, consltese al rea de proceso Gestin de Configuracin.
Es posible tener niveles de control adicionales entre el de control de
versiones y el de gestin de configuracin formal. Un mismo producto de
trabajo identificado puede estar bajo niveles de control diferentes en
momentos distintos.
Elaboracin CAM
Algunos ejemplos de productos de trabajo puestos bajo control son:
Registros de gestin de capacidad y disponibilidad.
Informes de gestin de capacidad y disponibilidad.

Elaboracin CAR
Algunos ejemplos de productos de trabajo puestos bajo control son:
Propuestas de accin.
Propuestas de accin seleccionadas para implementar.
Registros de anlisis causal y resolucin.

Elaboracin CM
Debera haber suficientes niveles de control para cumplir las necesidades
de negocio, mitigar el riesgo de fallos, y abordar la criticidad de los
servicios.
Algunos ejemplos de productos de trabajo puestos bajo control son:
Listas de acceso.
Informes de situacin de los cambios.
Copias de la base de datos de peticiones de cambios.
Actas de reuniones del CCB.
Lneas base archivadas.
Puntos de contacto clave para la prestacin de servicios.

Elaboracin DAR
Algunos ejemplos de productos de trabajo puestos bajo control son:
Guas sobre cundo aplicar los procesos de evaluacin formal.
Informes de evaluacin que contengan soluciones recomendadas.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Metas Genricas y Prcticas Genricas 89
Elaboracin IRP
Algunos ejemplos de productos de trabajo puestos bajo control son:
Registros de gestin de incidencias.
Informes de resolucin y prevencin de incidencias.
Propuestas de accin.
Descripcin e instrucciones sobre soluciones temporales.
Copias de la base de datos de incidencias.

Elaboracin IWM
Algunos ejemplos de productos de trabajo puestos bajo control son:
Proceso definido para el trabajo.
Planes de trabajo.
Otros planes que afecten al trabajo.
Planes integrados.
Mediciones reales de proceso y de producto recogidas del trabajo.
Visin compartida.
Estructura del equipo.
Estatutos de los equipos.

Elaboracin MA
Algunos ejemplos de productos de trabajo puestos bajo control son:
Objetivos de medicin.
Especificacin de medidas base y derivadas.
Procedimientos de recogida y almacenamiento de datos.
Conjuntos de datos de medicin base y derivados.
Resultados de anlisis e informes preliminares.
Herramientas de anlisis de datos.

Elaboracin OPD
Algunos ejemplos de productos de trabajo puestos bajo control son:
Conjunto de procesos estndar de la organizacin.
Descripciones de modelos de ciclo de vida.
Guas de adaptacin para el conjunto de procesos estndar de la organizacin.
Definiciones del conjunto de medidas comunes de producto y de proceso.
Datos de medicin de la organizacin.
Reglas y guas para estructurar y constituir equipos.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Metas Genricas y Prcticas Genricas 90
Elaboracin OPF
Algunos ejemplos de productos de trabajo puestos bajo control son:
Propuestas de mejora de procesos.
Planes de acciones de proceso aprobados de la organizacin.
Materiales de capacitacin utilizados para desplegar activos de proceso organizativos.
Guas para desplegar el conjunto de procesos estndar de la organizacin en nuevos
trabajos o grupos de trabajo.
Planes para las evaluaciones de los procesos de la organizacin.

Elaboracin OPM
Algunos ejemplos de productos de trabajo puestos bajo control son:
Lecciones aprendidas documentadas sobre la validacin de mejoras.
Planes de despliegue.
Medidas, objetivos, y prioridades de mejora actualizadas.
Documentacin sobre procesos y materiales de capacitacin actualizados.

Elaboracin OPP
Algunos ejemplos de productos de trabajo puestos bajo control son:
Objetivos de calidad y rendimiento de procesos de la organizacin.
Definiciones de medidas de rendimiento de procesos seleccionadas.
Datos de lnea base sobre el rendimiento de procesos de la organizacin.
Modelos de rendimiento de procesos.

Elaboracin OT
Algunos ejemplos de productos de trabajo puestos bajo control son:
Plan tctico de capacitacin organizativa.
Registros de capacitacin.
Materiales de capacitacin y artefactos de soporte.
Formularios de evaluacin de instructores.

Elaboracin PPQA
Algunos ejemplos de productos de trabajo puestos bajo control son:
Informes de no conformidad.
Registros e informes de evaluacin.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Metas Genricas y Prcticas Genricas 91
Elaboracin QWM
Algunos ejemplos de productos de trabajo puestos bajo control son:
Subprocesos a incluir en el proceso definido para el trabajo.
Definiciones operativas de las medidas, sus puntos de recogida dentro del subproceso,
y de cmo se determinar la integridad de las medidas.
Mediciones recogidas.

Elaboracin REQM
Algunos ejemplos de productos de trabajo puestos bajo control son:
Requisitos.
Matriz de trazabilidad de requisitos.

Elaboracin RSKM
Algunos ejemplos de productos de trabajo puestos bajo control son:
Estrategia de gestin de riesgos.
Elementos de riesgo identificados.
Planes de mitigacin de riesgos.

Elaboracin SAM
Algunos ejemplos de productos de trabajo puestos bajo control son:
Declaraciones de trabajo.
Acuerdos de suministro.
Memorandos de acuerdo.
Subcontratos.
Lista de suministradores preferentes.

Elaboracin SCON
Algunos ejemplos de productos de trabajo puestos bajo control son:
Plan de continuidad del servicio.
Material utilizado para capacitar al personal sobre el plan de continuidad del servicio.
Registros de capacitacin.
Procedimientos y criterios de verificacin y validacin.
Informes de verificacin y validacin.

Elaboracin SD
Algunos ejemplos de productos de trabajo puestos bajo control son:
Acuerdos de servicio.
Informes de prestacin de servicios y gestin de peticiones.
Base de datos de gestin de peticiones.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Metas Genricas y Prcticas Genricas 92
Extensin SSD
Elaboracin SSD
Algunos ejemplos de productos de trabajo puestos bajo control son:
Requisitos de las partes interesadas.
Arquitectura del sistema de servicio.
Requisitos del servicio, el sistema de servicio, los componentes de sistema
de servicio, y los interfaces.
Diseos del sistema de servicio, los componentes de sistema de servicio, y
los interfaces.
Criterios para reutilizar diseos y componentes de sistema de servicio.
Especificacin de habilidades y soluciones de asignacin de personal.
Diseos implementados (p. ej. procedimientos operativos, componentes
consumibles fabricados).
Evaluaciones de componentes de sistema de servicio integrados.
Estrategia de integracin de componentes de sistema de servicio.
Procedimientos y criterios de integracin.
Procedimientos y criterios de verificacin y validacin.
Informes de verificacin y validacin.
Material de capacitacin sobre revisiones entre pares.
Datos sobre revisiones entre pares.
Documentacin de usuario, instalacin, entrega, gestin de incidencias, y
mantenimiento.

Elaboracin SST
Algunos ejemplos de productos de trabajo puestos bajo control son:
Plan de transicin.
Informes de anlisis del sistema de servicio.
Informes y registros de despliegue.
Evaluaciones de transiciones e informes de revisin post-despliegue.

Elaboracin STSM
Algunos ejemplos de productos de trabajo puestos bajo control son:
Conjunto de descripciones de servicio estndar de la organizacin.
Descripciones de niveles de servicio.
Guas de adaptacin para el conjunto de servicios estndar de la organizacin.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Metas Genricas y Prcticas Genricas 93
Elaboracin WMC
Algunos ejemplos de productos de trabajo puestos bajo control son:
Cronogramas de trabajo con estados.
Datos de medicin y anlisis del trabajo.
Informes sobre el valor realizado.

Elaboracin WP
Algunos ejemplos de productos de trabajo puestos bajo control son:
Estructura de descomposicin del trabajo.
Plan de trabajo.
Plan de gestin de datos.
Plan de involucracin de las partes interesadas.

GP 2.7 Identificar e involucrar a las partes interesadas relevantes
Identificar e involucrar a las partes interesadas relevantes del
proceso segn lo planificado.
El propsito de esta prctica genrica es establecer y mantener la
involucracin que se espera de las partes interesadas relevantes durante la
ejecucin del proceso.
Involucre a las partes interesadas relevantes tal y como se describe en un
plan apropiado de involucracin de partes interesadas. Involucre
apropiadamente a las partes interesadas en actividades tales como:
Planificacin.
Decisiones.
Compromisos.
Comunicaciones.
Coordinacin.
Revisiones.
Evaluaciones.
Definicin de requisitos.
Resolucin de problemas y cuestiones.
Para ms informacin sobre planificar la involucracin de las partes
interesadas, consltese el rea de proceso Planificacin de Trabajos.
El objetivo de planificar la involucracin de las partes interesadas es
asegurar que se llevan a cabo las interacciones que el proceso necesita,
as como evitar que una cantidad excesiva de grupos e individuos
afectados dificulte la ejecucin del proceso.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Metas Genricas y Prcticas Genricas 94
Algunos ejemplos de partes interesadas que podran constituir partes interesadas
relevantes de tareas especficas, dependiendo del contexto, son: individuos, equipos,
gerentes, clientes, suministradores, usuarios finales, personal de operacin y de soporte,
otros grupos de trabajo, y reguladores gubernamentales.

Subprcticas
1. Identificar a las partes interesadas relevantes para este proceso y su
apropiada involucracin.
Las partes interesadas relevantes se identifican de entre los suministradores de
entradas al proceso, los usuarios de sus salidas, y los que realizan sus actividades.
Una vez que se ha identificado a las partes interesadas relevantes, se planifica el nivel
apropiado de su involucracin en las actividades del proceso.
2. Compartir estas identificaciones con los planificadores del trabajo u
otros planificadores, segn sea apropiado.
3. Involucrar a las partes interesadas relevantes segn lo planificado.
Elaboracin CAM
Algunos ejemplos de actividades para involucrar a las partes interesadas relevantes son:
Revisar informes y resolver problemas de gestin de capacidad y disponibilidad.
Trabajar estrechamente con las partes interesadas cuando no sea posible influir
directamente sobre la demanda del uso de recursos.

Elaboracin CAR
Algunos ejemplos de actividades para involucrar a las partes interesadas relevantes son:
Realizar anlisis de causas.
Evaluar propuestas de accin.

Elaboracin CM
Algunos ejemplos de actividades para involucrar a las partes interesadas relevantes son:
Establecer lneas base.
Revisar informes del sistema de gestin de configuracin y resolver los problemas.
Evaluar el impacto de los cambios en los elementos de configuracin.
Realizar auditoras de configuracin.
Revisar los resultados de las auditoras de gestin de configuracin.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Metas Genricas y Prcticas Genricas 95
Elaboracin DAR
Algunos ejemplos de actividades para involucrar a las partes interesadas relevantes son:
Establecer guas sobre qu problemas estn sujetos a procesos de evaluacin formal.
Definir los problemas que se van a abordar.
Establecer criterios de evaluacin.
Identificar y evaluar alternativas.
Seleccionar mtodos de evaluacin.
Seleccionar soluciones.

Elaboracin IRP
Algunos ejemplos de actividades para involucrar a las partes interesadas relevantes son:
Establecer el enfoque de resolucin y prevencin de incidencias.
Identificar incidencias en el servicio y registrar informacin sobre stas.
Analizar incidencias en el servicio para determinar el mejor modo de proceder.
Revisar los resultados de las acciones para resolver las incidencias en el servicio.

Elaboracin IWM
Algunos ejemplos de actividades para involucrar a las partes interesadas relevantes son:
Resolver problemas sobre la adaptacin de los activos de proceso organizativos.
Resolver problemas entre el plan de trabajo y otros planes que afecten al trabajo.
Revisar el progreso y rendimiento del trabajo para alinearlo con necesidades, objetivos,
y requisitos actuales y proyectados.
Crear la visin compartida del grupo de trabajo.
Definir la estructura de equipos para el grupo de trabajo.
Completar los equipos.

Elaboracin MA
Algunos ejemplos de actividades para involucrar a las partes interesadas relevantes son:
Establecer objetivos y procedimientos de medicin.
Evaluar datos de medicin.
Proporcionar realimentacin significativa a quienes sean responsables de suministrar
los datos en bruto de los que dependan los anlisis y resultados.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Metas Genricas y Prcticas Genricas 96
Elaboracin OPD
Algunos ejemplos de actividades para involucrar a las partes interesadas relevantes son:
Revisar el conjunto de procesos estndar de la organizacin.
Revisar los modelos de ciclo de vida de la organizacin.
Resolver problemas relacionados con las guas de adaptacin.
Evaluar las definiciones del conjunto de medidas comunes de proceso y de producto.
Revisar los estndares de entorno de trabajo.
Establecer y mantener mecanismos de apoderamiento.
Establecer y mantener reglas y guas organizativas para estructurar y constituir
equipos.

Elaboracin OPF
Algunos ejemplos de actividades para involucrar a las partes interesadas relevantes son:
Coordinarse y colaborar en las actividades de mejora de procesos con los propietarios
de procesos, quienes realicen o realizarn el proceso, y las organizaciones de soporte
(p. ej. personal de capacitacin, representantes de aseguramiento de calidad).
Establecer las necesidades y objetivos de procesos organizativos.
Evaluar los procesos de la organizacin.
Implementar planes de acciones de proceso.
Coordinarse y colaborar en la ejecucin de pilotos para probar las mejoras
seleccionadas.
Desplegar activos de proceso organizativos y cambios a los activos de proceso
organizativos.
Comunicar los planes, el estado, las actividades, y los resultados relacionados con
planificar, implementar, y desplegar mejoras de proceso.

Elaboracin OPM
Algunos ejemplos de actividades para involucrar a las partes interesadas relevantes son:
Revisar propuestas de mejora que pudieran contribuir a cumplir los objetivos de
negocio.
Proporcionar realimentacin a la organizacin sobre la preparacin, el estado, y los
resultados de las actividades de despliegue de mejoras.

La realimentacin habitualmente engloba lo siguiente:
Informar a quienes enviaron propuestas de mejora acerca de qu hay que hacer con
cada una de sus propuestas.
Comunicar regularmente los resultados de comparar el rendimiento frente a los
objetivos de negocio.
Informar regularmente a las partes interesadas relevantes acerca de los planes y el
estado de la seleccin y el despliegue de mejoras.
Preparar y distribuir resmenes de las actividades de seleccin y despliegue de
mejoras.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Metas Genricas y Prcticas Genricas 97
Elaboracin OPP
Algunos ejemplos de actividades para involucrar a las partes interesadas relevantes son:
Establecer los objetivos de calidad y rendimiento de procesos de la organizacin y sus
prioridades.
Revisar y resolver problemas sobre las lneas base de rendimiento de procesos de la
organizacin.
Revisar y resolver problemas sobre los modelos de rendimiento de procesos de la
organizacin.

Elaboracin OT
Algunos ejemplos de actividades para involucrar a las partes interesadas relevantes son:
Establecer un entorno colaborativo para analizar las necesidades de capacitacin y la
eficacia de la capacitacin para asegurar que se cubran las necesidades de
capacitacin de la organizacin.
Identificar necesidades de capacitacin.
Revisar el plan tctico de capacitacin organizativa.
Evaluar la eficacia de la capacitacin.

Elaboracin PPQA
Algunos ejemplos de actividades para involucrar a las partes interesadas relevantes son:
Establecer criterios para evaluar objetivamente procesos y productos de trabajo.
Evaluar procesos y productos de trabajo.
Resolver problemas de no conformidad.
Seguir los problemas de no conformidad hasta su cierre.

Elaboracin QWM
Algunos ejemplos de actividades para involucrar a las partes interesadas relevantes son:
Establecer los objetivos del trabajo.
Resolver problemas entre los objetivos de calidad y rendimiento de procesos del
trabajo.
Seleccionar las tcnicas analticas que se van a utilizar.
Identificar y gestionar los riesgos sobre la consecucin de los objetivos de calidad y
rendimiento de procesos del trabajo.
Identificar las acciones correctivas que deberan realizarse.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Metas Genricas y Prcticas Genricas 98
Elaboracin REQM
Algunos ejemplos de actividades para involucrar a las partes interesadas relevantes son:
Resolver problemas sobre la comprensin de los requisitos.
Evaluar el impacto de los cambios a los requisitos.
Comunicar la trazabilidad bidireccional.
Identificar inconsistencias entre requisitos, planes de trabajo, y productos de trabajo.

Elaboracin RSKM
Algunos ejemplos de actividades para involucrar a las partes interesadas relevantes son:
Establecer un entorno colaborativo para analizar libre y abiertamente los riesgos.
Revisar la estrategia de gestin de riesgos y los planes de mitigacin de riesgos.
Participar en las actividades de identificacin, anlisis, y mitigacin de riesgos.
Comunicar e informar sobre el estado de la gestin de riesgos.

Elaboracin SAM
Algunos ejemplos de actividades para involucrar a las partes interesadas relevantes son:
Establecer criterios para evaluar suministradores potenciales.
Revisar suministradores potenciales.
Establecer acuerdos de suministro.
Resolver problemas con suministradores.
Revisar el desempeo de los suministradores.

Elaboracin SCON
Algunos ejemplos de actividades para involucrar a las partes interesadas relevantes son:
Identificar funciones y recursos esenciales que den soporte a la prestacin de
servicios.
Revisar el plan de continuidad del servicio.
Revisar materiales de capacitacin.
Verificar y validar productos.

Elaboracin SD
Algunos ejemplos de actividades para involucrar a las partes interesadas relevantes son:
Establecer acuerdos de servicio.
Enviar peticiones de servicio.
Revisar informes de gestin de peticiones de servicio y resolver problemas.
Revisar el resultado de las acciones para resolver las peticiones de servicio.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Metas Genricas y Prcticas Genricas 99
Extensin SSD
Elaboracin SSD
Algunos ejemplos de actividades para involucrar a las partes interesadas
relevantes son:
Revisar y evaluar si los requisitos son adecuados para cumplir las
necesidades, expectativas, restricciones, e interfaces.
Establecer modelos y escenarios operativos.
Establecer requisitos de servicio y de sistema de servicio.
Evaluar costes, plazos, necesidades de recursos previstos, y riesgos.
Desarrollar soluciones alternativas y criterios de seleccin.
Obtener aprobaciones para las especificaciones de interfaz y las
descripciones de diseo externas.
Desarrollar la arquitectura del sistema de servicio.
Evaluar las alternativas de desarrollo, compra, o reutilizacin para los
componentes de sistema de servicio.
Implementar el diseo.
Revisar que las descripciones de interfaz sean completas.
Establecer la estrategia, procedimientos, y criterios para integrar el sistema
de servicio.
Integrar y ensamblar componentes de sistema de servicio.
Seleccionar los componentes de sistema de servicio que se van a verificar y
validar.
Establecer los mtodos, procedimientos, y criterios de verificacin y
validacin.
Revisar los resultados de verificar y validar los componentes de sistema de
servicio.
Resolver los problemas identificados durante la verificacin y validacin con
los clientes o usuarios finales.

Elaboracin SST
Algunos ejemplos de actividades para involucrar a las partes interesadas relevantes son:
Planificar y monitorizar las transiciones del sistema de servicio.
Notificar a las partes interesadas sobre el estado y los problemas de la transicin.
Revisiones post-despliegue.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Metas Genricas y Prcticas Genricas 100
Elaboracin STSM
Algunos ejemplos de actividades para involucrar a las partes interesadas relevantes son:
Confirmar objetivos de negocio.
Revisar el conjunto de servicios estndar de la organizacin.
Revisar las descripciones de los servicios estndar.
Revisar los niveles de servicio de la organizacin.
Resolver problemas sobre las guas de adaptacin.

Elaboracin WMC
Algunos ejemplos de actividades para involucrar a las partes interesadas relevantes son:
Evaluar el trabajo frente al plan.
Revisar compromisos y resolver problemas.
Revisar riesgos del trabajo.
Revisar actividades de gestin de datos.
Revisar el estado y el progreso del trabajo.
Gestionar acciones correctivas hasta su cierre.

Elaboracin WP
Algunos ejemplos de actividades para involucrar a las partes interesadas relevantes son:
Establecer estimaciones.
Revisar y resolver problemas sobre la completitud y correccin de los riesgos del
trabajo.
Revisar planes de gestin de datos.
Establecer planes de trabajo.
Revisar planes de trabajo y resolver los problemas sobre el trabajo y sobre los
recursos.

GP 2.8 Monitorizar y controlar el proceso
Monitorizar y controlar el proceso frente al plan de realizacin del
proceso, y realizar las acciones correctivas apropiadas.
El propsito de esta prctica genrica es realizar la monitorizacin y control
directo del proceso en el da a da. El proceso se mantiene apropiadamente
visible para que se puedan realizar las acciones correctivas apropiadas
cuando sea necesario. Monitorizar y controlar el proceso puede implicar
que se midan atributos apropiados del proceso o los productos de trabajo
producidos por el proceso.
X044 Para ms informacin sobre desarrollar y mantener una competencia
de medicin que se use para dar soporte a las necesidades de informacin
de la gerencia, consltese el rea de proceso Medicin y Anlisis.
Para ms informacin sobre proporcionar informacin sobre el progreso y
rendimiento del trabajo de modo que se puedan realizar las acciones
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Metas Genricas y Prcticas Genricas 101
correctivas apropiadas cuando el progreso y rendimiento del trabajo se
desven significativamente del plan, consltese el rea de proceso
Monitorizacin y Control de Trabajos.
Subprcticas
1. Evaluar el progreso y rendimiento reales frente al plan para realizar el
proceso.
Se evalan el proceso, sus productos de trabajo, y sus servicios.
2. Revisar los logros y resultados del proceso frente al plan para realizar
el proceso.
3. Revisar las actividades, estado, y resultados del proceso con el nivel
de gestin que sea inmediatamente responsable del proceso, e
identificar problemas.
Estas revisiones estn previstas para, en base a monitorizar y controlar el proceso en
el da a da, proporcionar visibilidad apropiada del proceso al nivel inmediato de
gestin, y se complementan con revisiones peridicas y desencadenadas por eventos
con niveles de gestin superiores, tal y como se describe en la GP 2.10.
4. Identificar y evaluar los efectos de las desviaciones significativas con
respecto al plan para realizar el proceso.
5. Identificar problemas en el plan para realizar el proceso y en la
ejecucin del proceso.
6. Realizar acciones correctivas cuando los requisitos y objetivos no se
satisfagan, cuando se identifiquen problemas, o cuando el progreso se
desve significativamente del plan para realizar el proceso.
Se deberan considerar los riesgos inherentes antes de realizar cualquier accin
correctiva.
Algunas acciones correctivas pueden ser:
Realizar reparaciones para corregir productos de trabajo o servicios defectuosos.
Cambiar el plan para realizar el proceso.
Ajustar recursos, incluyendo personas, herramientas, y otros recursos.
Negociar cambios a los compromisos establecidos.
Asegurar los cambios a los requisitos y objetivos que deben ser satisfechos.
Poner fin a la labor.

7. Seguir las acciones correctivas hasta su cierre.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Metas Genricas y Prcticas Genricas 102
Elaboracin CAM
Algunos ejemplos de medidas y productos de trabajo utilizados para monitorizar y controlar
son:
Cantidad total de horas de cliente perdidas al mes debido a interrupciones del servicio
normal por causas asociadas a la gestin de capacidad y disponibilidad.
Cantidad de horas perdidas por cliente y mes debido a interrupciones del servicio
normal por causas asociadas a la gestin de capacidad y disponibilidad.
Porcentaje de requisitos de tiempo de respuesta no cumplidos debidos a causas
asociadas a la gestin de capacidad y disponibilidad.
Precisin de las predicciones sobre tendencias en el uso de recursos.

Elaboracin CAR
Algunos ejemplos de medidas y productos de trabajo utilizados para monitorizar y controlar
son:
Nmero de resultados analizados.
Cambios en la calidad o el rendimiento de procesos por cada instancia del proceso de
anlisis causal y resolucin.
Cronograma de actividades para implementar una propuesta de accin seleccionada.

Elaboracin CM
Algunos ejemplos de medidas y productos de trabajo utilizados para monitorizar y controlar
son:
Nmero de cambios a los elementos de configuracin.
Nmero de auditoras de configuracin realizadas.
Cronograma de las actividades del CCB o de las auditoras.

Elaboracin DAR
Algunos ejemplos de medidas y productos de trabajo utilizados para monitorizar y controlar
son:
Ratio de coste-beneficio de utilizar procesos de evaluacin formales.
Cronograma para la ejecucin de un estudio de contraprestaciones.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Metas Genricas y Prcticas Genricas 103
Elaboracin IRP
Algunos ejemplos de medidas y productos de trabajo utilizados para monitorizar y controlar
son:
Datos sobre capacidad, rendimiento del sistema de servicio, y disponibilidad, que
sealen incidencias potenciales en el servicio.
Nmero de incidencias en el servicio recibidas.
Tiempo de resolucin de incidencias en el servicio comparados con los tiempos de
resolucin definidos en el acuerdo de nivel de servicio.
Nmero de transferencias entre grupos de soporte antes de que se resuelva una
incidencia en el servicio.
Cronograma para implementar una propuesta de accin que evite la recurrencia de una
clase de incidencias en el servicio.

Elaboracin IWM
Algunos ejemplos de medidas y productos de trabajo utilizados para monitorizar y controlar
son:
Nmero de cambios al proceso definido para el trabajo.
Plazo y esfuerzo para adaptar el conjunto de procesos estndar de la organizacin.
Tendencias en problemas de coordinacin entre interfaces (esto es, cuntos se
identifican y cuntos se cierran).
Cronograma para las actividades de adaptacin del trabajo.
Utilizacin y eficacia de la visin compartida del grupo de trabajo.
Utilizacin y eficacia de la estructura de equipos.
Utilizacin y eficacia de los estatutos de los equipos.

Elaboracin MA
Algunos ejemplos de medidas y productos de trabajo utilizados para monitorizar y controlar
son:
Porcentaje de grupos de trabajo que usan medias de progreso y rendimiento.
Porcentaje de objetivos de medicin abordados.
Cronograma para la recogida y revisin de datos de medicin.

Elaboracin OPD
Algunos ejemplos de medidas y productos de trabajo utilizados para monitorizar y controlar
son:
Porcentaje de grupos de trabajo que utilizan arquitecturas de proceso y elementos de
proceso del conjunto de procesos estndar de la organizacin.
Densidad de defectos de cada elemento de proceso del conjunto de procesos estndar
de la organizacin.
Cronograma para el despliegue de un proceso o un cambio a un proceso.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Metas Genricas y Prcticas Genricas 104
Elaboracin OPF
Algunos ejemplos de medidas y productos de trabajo utilizados para monitorizar y controlar
son:
Nmero de propuestas de mejora de procesos remitidas, aceptadas, o implementadas.
Nivel de madurez de CMMI o nivel de capacidad obtenido.
Cronograma para el despliegue de un activo de proceso organizativo.
Porcentaje de los grupos de trabajo que utilizan el conjunto actual de procesos
estndar de la organizacin (o una versin adaptada del conjunto actual).
Tendencias de problemas asociados a la implementacin del conjunto de procesos
estndar de la organizacin (esto es, cuntos problemas se identifican, cuntos se
cierran).
Progreso hacia el logro de las necesidades y objetivos de procesos.

Elaboracin OPM
Algunos ejemplos de medidas y productos de trabajo utilizados para monitorizar y controlar
son:
Cambios en la calidad y rendimiento de procesos relacionados con objetivos de
negocio.
Cronograma para implementar y validar una mejora.
Cronograma para las actividades de despliegue de una mejora seleccionada.

Elaboracin OPP
Algunos ejemplos de medidas y productos de trabajo utilizados para monitorizar y controlar
son:
Tendencias en el rendimiento de procesos de la organizacin con respecto a cambios
en los atributos de productos de trabajo y tareas (p. ej. aumento de tamao, esfuerzo,
plazos, calidad).
Cronograma para recoger y revisar las medidas que se van utilizar para establecer una
lnea base de rendimiento de procesos.

Elaboracin OT
Algunos ejemplos de medidas y productos de trabajo utilizados para monitorizar y controlar
son:
Nmero de cursos de capacitacin impartidos (p. ej. planificados frente a reales).
Calificaciones de evaluaciones post-capacitacin.
Calificaciones de encuestas de calidad sobre el programa de capacitacin.
Cronograma para realizar capacitacin.
Cronograma para desarrollar un curso.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Metas Genricas y Prcticas Genricas 105
Elaboracin PPQA
Algunos ejemplos de medidas y productos de trabajo utilizados para monitorizar y controlar
son:
Diferencia entre las evaluaciones objetivas de proceso planificadas y las realizadas.
Diferencia entre las evaluaciones objetivas de productos de trabajo planificadas y las
realizadas.
Cronograma para las evaluaciones objetivas.

Elaboracin QWM
Algunos ejemplos de medidas y productos de trabajo utilizados para monitorizar y controlar
son:
Perfil de los atributos de subproceso cuyo rendimiento de procesos proporcione
informacin sobre el riesgo de, o que contribuyan de forma clave a lograr los objetivos
del trabajo (p. ej. cuntos se han seleccionado para monitorizar con tcnicas
estadsticas, cuntos se monitorizan actualmente, cuntos tienen un rendimiento de
procesos estable).
Nmero de causas especiales de variacin identificadas.
Cronograma para las actividades de recogida de datos, anlisis, y reporte dentro de un
ciclo de medicin y anlisis en lo que respecta a actividades de gestin cuantitativa.

Elaboracin REQM
Algunos ejemplos de medidas y productos de trabajo utilizados para monitorizar y controlar
son:
Volatilidad de requisitos (porcentaje de requisitos modificados).
Cronograma para la coordinacin de requisitos.
Cronograma para el anlisis de un cambio propuesto a los requisitos.

Elaboracin RSKM
Algunos ejemplos de medidas y productos de trabajo utilizados para monitorizar y controlar
son:
Cantidad de riesgos identificados, gestionados, seguidos, y controlados.
Exposicin a riesgos y cambios a la exposicin a riesgos de cada riesgo evaluado, y
como resumen, porcentaje de reserva de gestin.
Cantidad de cambios en los planes de mitigacin de riesgos (p. ej. procesos, plazos,
financiacin).
Ocurrencia de riesgos no previstos.
Volatilidad en la categorizacin de riesgos.
Comparacin del esfuerzo e impacto de mitigacin estimados frente a los reales.
Cronograma para las actividades de anlisis de riesgos.
Cronograma para las acciones de una mitigacin especfica.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Metas Genricas y Prcticas Genricas 106
Elaboracin SAM
Algunos ejemplos de medidas y productos de trabajo utilizados para monitorizar y controlar
son:
Nmero de cambios realizados a los requisitos para el suministrador.
Variacin en costes y plazos con respecto al acuerdo de suministro.
Cronograma para seleccionar un suministrador y establecer un acuerdo.

Elaboracin SCON
Algunos ejemplos de medidas y productos de trabajo utilizados para monitorizar y controlar
son:
Nmero de cambios realizados a la lista de funciones y recursos identificados como
esenciales para la prestacin de servicios.
Costes, plazos, y esfuerzos empleados en asegurar la continuidad del servicio.
Porcentaje de personas capacitadas en el plan de continuidad del servicio que deban
volver a capacitarse.
Estado de los informes de problema de verificacin y validacin del plan de continuidad
del servicio (esto es, cunto tiempo ha estado abierto cada informe de problema).

Elaboracin SD
Algunos ejemplos de medidas y productos de trabajo utilizados para monitorizar y controlar
son:
Tiempo dedicado a preparar el acuerdo de servicio.
Cantidad de peticiones de servicio recibidas.
Tiempo dedicado a resolver peticiones de servicio comparado con el tiempo definido en
el acuerdo de nivel de servicio.
Cantidad de transferencias entre grupos de soporte antes de que una peticin de
servicio se haya resuelto.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Metas Genricas y Prcticas Genricas 107
Extensin SSD
Elaboracin SSD
Algunos ejemplos de medidas y productos de trabajo utilizados para monitorizar y
controlar son:
Coste, plazo, y esfuerzo empleado en rehacer el trabajo.
Densidad de defectos en las especificaciones de requisitos.
Cronograma de actividades para desarrollar un conjunto de requisitos.
Porcentaje de requisitos abordados en el diseo del sistema de servicio o el
diseo de un componente de sistema de servicio.
Tamao y complejidad del sistema de servicio, los componentes de sistema
de servicio, las interfaces, y la documentacin.
Densidad de defectos en los productos de trabajo de diseo e integracin.
Tendencias en los informes de problema de evaluacin de la integracin (p.
ej. cuntos se escriben, cuntos se cierran).
Edad de los informes de problema de evaluacin de la integracin (esto es,
durante cunto tiempo ha estado abierto cada informe de problema).
Perfiles de verificacin y validacin (p. ej. cantidad de verificaciones y
validaciones planificadas y realizadas, cantidad de defectos encontrados).
Cantidad de defectos detectados por categora de defectos.
Tendencias en los informes de problema de verificacin y validacin (p. ej.
cuntos se escriben, cuntos se cierran).
Estado de los informes de problema de verificacin y validacin (esto es,
durante cunto tiempo ha estado abierto cada informe de problema).
Cronograma para realizar actividades especficas de requisitos, diseo,
integracin, verificacin, y validacin.

Elaboracin SST
Algunos ejemplos de medidas y productos de trabajo utilizados para monitorizar y controlar
son:
Tiempo de transicin planificado frente al real.
Cantidad de incidencias en el servicio recibidas relacionadas con transiciones.
Cantidad de instancias inesperadas de suspensin y reversin, incluyendo magnitud de
la alteracin en la prestacin del sistema de servicio.
Resultados de revisiones post-despliegue y encuestas a las partes interesadas.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Metas Genricas y Prcticas Genricas 108
Elaboracin STSM
Algunos ejemplos de medidas y productos de trabajo utilizados para monitorizar y controlar
son:
Porcentaje de contratos que utilizan el conjunto de servicios estndar de la
organizacin.
Nmero de peticiones de cliente que incumplen los niveles de servicio definidos.
Frecuencia de uso de servicios concretos.
Cronograma para desarrollar un cambio a una descripcin de servicio.

Elaboracin WMC
Algunos ejemplos de medidas y productos de trabajo utilizados para monitorizar y controlar
son:
Nmero de acciones correctivas abiertas y cerradas.
Cronograma con estados para la recogida, anlisis, y reporte mensual de datos
financieros.
Nmero y tipos de revisiones realizadas.
Cronograma de revisiones (planificadas frente a reales y fechas lmite retrasadas).
Cronograma para recoger y analizar datos de monitorizacin.

Elaboracin WP
Algunos ejemplos de medidas y productos de trabajo utilizados para monitorizar y controlar
son:
Nmero de revisiones al plan.
Variacin de costes, plazos, y esfuerzos por cada revisin del plan.
Cronograma para desarrollar y mantener los planes del programa.

GP 2.9 Evaluar el cumplimiento objetivamente
Evaluar objetivamente si el proceso y los productos de trabajo
seleccionados cumplen la descripcin, estndares, y
procedimientos del proceso, y abordar las no conformidades.
El propsito de esta prctica genrica es asegurar de forma creble que el
proceso y los productos de trabajo seleccionados han sido implementados
segn se planific y cumplen la descripcin del proceso, estndares, y
procedimientos (vase la definicin de evaluar objetivamente en el
glosario).
Para ms informacin sobre evaluar objetivamente procesos y productos
de trabajo, consltese el rea de proceso Aseguramiento de Calidad de
Procesos y Productos.
Habitualmente, el cumplimiento lo evalan personas no directamente
responsables de gestionar o realizar las actividades del proceso. En
muchos casos, el cumplimiento lo evalan personas de dentro de la
organizacin, pero externas al proceso o grupo de trabajo, o personas
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Metas Genricas y Prcticas Genricas 109
externas a la organizacin. Como resultado, se puede proporcionar un
aseguramiento creble del cumplimiento incuso durante periodos en los que
el proceso est bajo presin (p. ej. cuando la labor est retrasada, cuando
la labor supera el presupuesto).
Elaboracin CAR
Algunos ejemplos de actividades revisadas son:
Determinar causas de los resultados.
Abordar causas de defectos.

Algunos ejemplos de productos de trabajo revisados son:
Propuestas de accin seleccionadas para su implementacin.
Registros de anlisis causal y resolucin.

Elaboracin CM
Algunos ejemplos de actividades revisadas son:
Establecer lneas base.
Seguir y controlar cambios.
Establecer y mantener la integridad de las lneas base.

Algunos ejemplos de productos de trabajo revisados son:
Archivos de lneas base.
Base de datos de peticiones de cambio.

Elaboracin DAR
Algunos ejemplos de actividades revisadas son:
Evaluar alternativas utilizando criterios y mtodos establecidos.

Algunos ejemplos de productos de trabajo revisados son:
Guas sobre cundo aplicar procesos de evaluacin formal.
Informes de evaluacin que contengan soluciones recomendadas.

Elaboracin IRP
Algunos ejemplos de actividades revisadas son:
Establecer el enfoque de resolucin y prevencin de incidencias.
Identificar incidencias en el servicio y registrar informacin sobre stas.
Comunicar el estado de las incidencias en el servicio.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Metas Genricas y Prcticas Genricas 110
Algunos ejemplos de productos de trabajo revisados son:
Base de datos de incidencias en el servicio.
Soluciones temporales.
Propuestas de accin.
Registros de incidencias en el servicio.

Elaboracin IWM
Algunos ejemplos de actividades revisadas son:
Establecer, mantener, y utilizar el proceso definido para el trabajo.
Coordinarse y colaborar con partes interesadas relevantes.
Utilizar la visin compartida del grupo de trabajo.
Organizar equipos.

Algunos ejemplos de productos de trabajo revisados son:
El proceso definido para el trabajo.
Planes de trabajo.
Otros planes que afecten al trabajo.
Estndares de entorno de trabajo.
Declaraciones de visin compartida.
Estructura de equipos.
Estatutos de los equipos.

Elaboracin MA
Algunos ejemplos de actividades revisadas son:
Alinear actividades de medicin y anlisis.
Proporcionar resultados de medicin.

Algunos ejemplos de productos de trabajo revisados son:
Especificaciones de medidas base y derivadas.
Procedimientos de recogida y almacenamiento de datos.
Resultados de anlisis e informes preliminares.

Elaboracin OPD
Algunos ejemplos de actividades revisadas son:
Establecer activos de proceso organizativos.
Determinar reglas y guas para estructurar y constituir equipos.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Metas Genricas y Prcticas Genricas 111
Algunos ejemplos de productos de trabajo revisados son:
Conjunto de procesos estndar de la organizacin.
Descripciones de modelos de ciclo de vida.
Guas de adaptacin para el conjunto de procesos estndar de la organizacin.
Datos de medicin de la organizacin.
Reglas y guas de apoderamiento para personas y equipos.

Elaboracin OPF
Algunos ejemplos de actividades revisadas son:
Determinar oportunidades de mejora de procesos.
Planificar y coordinar actividades de mejora de procesos.
Desplegar el conjunto de procesos estndar de la organizacin al inicio de los grupos
de trabajo.

Algunos ejemplos de productos de trabajo revisados son:
Planes de mejora de procesos.
Planes de acciones de proceso.
Planes de despliegue de procesos.
Planes de evaluacin de los procesos de la organizacin.

Elaboracin OPM
Algunos ejemplos de actividades revisadas son:
Analizar datos de rendimiento de procesos para determinar la capacidad de la
organizacin para cumplir los objetivos de negocio identificados.
Seleccionar mejoras utilizando anlisis cuantitativo.
Desplegar mejoras.
Medir la eficacia de las mejoras desplegadas utilizando tcnicas estadsticas y otras
tcnicas cuantitativas.

Algunos ejemplos de productos de trabajo revisados son:
Propuestas de mejora.
Planes de despliegue.
Medidas, objetivos, prioridades, y planes de despliegue de mejoras actualizados.
Documentacin de procesos y material de capacitacin actualizados.

Elaboracin OPP
Algunos ejemplos de actividades revisadas son:
Establecer lneas base y modelos de rendimiento de procesos.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Metas Genricas y Prcticas Genricas 112
Algunos ejemplos de productos de trabajo revisados son:
Lneas base de rendimiento de procesos.
Objetivos de calidad y rendimiento de procesos de la organizacin.
Definicin de las medidas de rendimiento de procesos seleccionadas.

Elaboracin OT
Algunos ejemplos de actividades revisadas son:
Identificar necesidades de capacitacin y hacer que la capacitacin est disponible.
Proporcionar la capacitacin que se necesita.

Algunos ejemplos de productos de trabajo revisados son:
Plan tctico de capacitacin organizativa.
Materiales de capacitacin y artefactos de soporte.
Formularios de evaluacin de instructores.

Elaboracin PPQA
Algunos ejemplos de actividades revisadas son:
Evaluar objetivamente procesos y productos de trabajo.
Seguir y comunicar problemas de no conformidad.

Algunos ejemplos de productos de trabajo revisados son:
Informes de no conformidad.
Registros e informes de evaluacin.

Elaboracin QWM
Algunos ejemplos de actividades revisadas son:
Gestionar el trabajo cuantitativamente utilizando objetivos de calidad y rendimiento de
procesos.
Gestionar subprocesos seleccionados del proceso definido para el trabajo.

Algunos ejemplos de productos de trabajo revisados son:
Composiciones del proceso definido para el trabajo.
Definiciones operativas de las medidas.
Informes de anlisis de rendimiento de procesos.
Mediciones recogidas.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Metas Genricas y Prcticas Genricas 113
Elaboracin REQM
Algunos ejemplos de actividades revisadas son:
Gestionar requisitos.
Asegurar que los planes de trabajo, los productos de trabajo, y los requisitos estn
alineados.

Algunos ejemplos de productos de trabajo revisados son:
Requisitos.
Matriz de trazabilidad de requisitos.

Elaboracin RSKM
Algunos ejemplos de actividades revisadas son:
Establecer y mantener una estrategia de gestin de riesgos.
Identificar y analizar riesgos.
Mitigar riesgos.

Algunos ejemplos de productos de trabajo revisados son:
Estrategia de gestin de riesgos.
Planes de mitigacin de riesgos.

Elaboracin SAM
Algunos ejemplos de actividades revisadas son:
Establecer y mantener acuerdos de suministro.
Satisfacer los acuerdos de suministro.

Algunos ejemplos de productos de trabajo revisados son:
Plan de gestin de acuerdos de suministro.
Acuerdos de suministro.

Elaboracin SCON
Algunos ejemplos de actividades revisadas son:
Establecer un plan de continuidad del servicio.
Realizar capacitacin sobre el plan de continuidad del servicio.
Verificar y validar el plan de continuidad del servicio.

Algunos ejemplos de productos de trabajo revisados son:
Plan de continuidad del servicio.
Materiales de capacitacin.
Mtodos, procedimientos, y criterios de verificacin y validacin.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Metas Genricas y Prcticas Genricas 114
Elaboracin SD
Algunos ejemplos de actividades revisadas son:
Establecer acuerdos de servicio.
Procesar peticiones de servicio.
Mantener el sistema de servicio.

Algunos ejemplos de productos de trabajo revisados son:
Acuerdos de servicio.
Enfoque de prestacin de servicios.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Metas Genricas y Prcticas Genricas 115
Extensin SSD
Elaboracin SSD
Algunos ejemplos de actividades revisadas son:
Recopilar necesidades de las partes interesadas.
Formular y analizar requisitos de servicio, de sistema de servicio, y de
componentes.
Seleccionar soluciones para el sistema de servicio.
Desarrollar los diseos del sistema de servicio y los componentes de
sistema de servicio.
Asegurar la compatibilidad de interfaces.
Implementar diseos del sistema de servicio.
Integrar y ensamblar componentes de sistema de servicio.
Verificar y validar el sistema de servicio.
Realizar revisiones entre pares.

Algunos ejemplos de productos de trabajo revisados son:
Requisitos de servicios, de sistemas de servicio, y de componentes.
Requisitos de interfaz.
Arquitectura del sistema de servicio.
Diseos del sistema de servicio, componentes de sistema de servicio, e
interfaces.
Criterios para reutilizacin de diseos y componentes de sistema de servicio.
Especificacin de habilidades y soluciones de asignacin de personal.
Diseos implementados (p. ej. procedimientos operativos, componentes
consumibles fabricados).
Evaluaciones de componentes de sistema de servicio integrados.
Estrategia de integracin de componentes de sistema de servicio.
Procedimientos y criterios de integracin.
Procedimientos y criterios de verificacin y validacin.
Informes de verificacin y validacin.
Material de capacitacin sobre revisiones entre pares.
Datos sobre revisiones entre pares.
Documentacin de usuario, instalacin, entrega, gestin de incidencias, y
mantenimiento.

Elaboracin SST
Algunos ejemplos de actividades revisadas son:
Planificar transiciones.
Capacitar sobre transiciones.
Actividades de despliegue, incluyendo validacin y evaluacin.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Metas Genricas y Prcticas Genricas 116

Algunos ejemplos de productos de trabajo revisados son:
Plan de transicin del sistema de servicio.
Registros de instalacin.
Informe de revisin post-despliegue.

Elaboracin STSM
Un ejemplo de actividad a revisar es el establecimiento de servicios estndar organizativos.

Algunos ejemplos de productos de trabajo revisados son:
Conjunto de servicios estndar de la organizacin.
Descripciones de los servicios estndar.
Descripciones de los niveles de servicio.
Guas de adaptacin para el conjunto de servicios estndar de la organizacin.

Elaboracin WMC
Algunos ejemplos de actividades revisadas son:
Monitorizar el progreso y rendimiento del trabajo frente al plan de trabajo.
Gestionar acciones correctivas hasta su cierre.

Algunos ejemplos de productos de trabajo revisados son:
Registros de progreso y rendimiento del trabajo.
Resultados de revisiones de proyecto.

Elaboracin WP
Algunos ejemplos de actividades revisadas son:
Establecer estimaciones.
Desarrollar el plan de trabajo.
Obtener compromisos con el plan de trabajo.

Algunos ejemplos de productos de trabajo revisados son:
Estructura de descomposicin del trabajo.
Plan de trabajo.
Plan de gestin de datos.
Plan de involucracin de partes interesadas.

GP 2.10 Revisar el estado con los niveles de gestin superiores
Revisar las actividades, estado, y resultados del proceso con los
niveles de gestin superiores, y resolver los problemas.
El propsito de esta prctica genrica es proporcionar visibilidad apropiada
sobre el proceso a los niveles de gestin superiores.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Metas Genricas y Prcticas Genricas 117
Los niveles de gestin superiores incluyen a aquellos niveles de gestin de
la organizacin por encima del nivel de gestin inmediatamente
responsable del proceso. En concreto, los directivos pueden estar incluidos
en los niveles de gestin superiores. Estas revisiones son para quienes
proporcionan las polticas y guas generales del proceso, y no para quienes
realizan la monitorizacin y control del proceso en el da a da.
Distintos gerentes tienen distintas necesidades de informacin acerca del
proceso. Estas revisiones ayudan a asegurar que se puedan realizar
decisiones informadas sobre la planificacin y realizacin del proceso. Por
tanto, se espera que estas revisiones sean tanto peridicas como
desencadenadas por eventos.
Elaboracin IRP
Los niveles de gestin superiores se mantienen informados acerca del
estado de las incidencias en el servicio significativas, incluyendo los
resultados de las soluciones temporales y las actividades de prevencin.
Elaboracin OPF
Habitualmente estas revisiones tienen la forma de sesiones informativas
que el grupo de procesos y los equipos de acciones de proceso presentan
al comit de direccin.
Algunos ejemplos de temas a presentar son:
Estado de las mejoras que los equipos de acciones de proceso estn desarrollando.
Resultados de pilotos.
Resultados de despliegues.
Estado del cronograma sobre el logro de hitos significativos (p. ej. preparacin para
una evaluacin, progreso hacia el logro de un objetivo organizativo de nivel de
madurez o de perfil de niveles de capacidad).

Elaboracin OPM
Habitualmente estas revisiones tienen la forma de sesiones informativas
que los responsables de mejora del rendimiento presentan a los niveles de
gestin superiores.
Algunos ejemplos de temas a presentar son:
reas de mejora identificadas a partir de analizar el rendimiento actual comparado con
los objetivos de negocio.
Resultados de las actividades de recabado y anlisis de mejoras de procesos.
Resultados de actividades de validacin (p. ej. pilotos) comparados con los beneficios
esperados.
Datos de rendimiento despus del despliegue de mejoras.
Costes, plazos, y riesgos de los despliegues.
Riesgos de no lograr los objetivos de negocio.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Metas Genricas y Prcticas Genricas 118
Elaboracin REQM
Los cambios propuestos a los compromisos externos a la organizacin se
revisan con los niveles de gestin superiores para asegurar que se pueden
cumplir todos los compromisos.
Elaboracin RSKM
Para proporcionar visibilidad sobre la exposicin a los riesgos potenciales
del trabajo y las acciones correctivas apropiadas, se realizan de forma
peridica y desencadenada por eventos revisiones del estado de los
riesgos del trabajo con los niveles de gestin apropiados.
Habitualmente, estas revisiones incluyen un resumen de los riesgos ms
crticos, los parmetros de riesgo claves (tales como la probabilidad y
consecuencia de los riesgos), y el estado de las labores para mitigar los
riesgos.
Elaboracin SCON
Habitualmente estas revisiones tienen la forma de sesiones informativas
que se presentan a los niveles de gestin superiores.
Algunos ejemplos de temas a presentar son:
Identificacin de cambios significativos en las funciones de negocio y en los recursos
esenciales para la prestacin de servicios.
Estado de los preparativos para la continuidad del servicio, incluyendo las actividades
de capacitacin.
Problemas y resultados de verificacin y validacin.

Elaboracin SST
Se mantienen informados a los niveles de gestin superiores acerca del
estado de las transiciones, incluyendo los intentos exitosos y fallidos de
transicin, y los resultados de los despliegues.
GG 3 Institucionalizar un proceso definido
El proceso est institucionalizado como un proceso definido.
GP 3.1 Establecer un proceso definido
Establecer y mantener la descripcin de un proceso definido.
El propsito de esta prctica genrica es establecer y mantener una
descripcin del proceso adaptada a partir del conjunto de procesos
estndar de la organizacin que aborde las necesidades de una
instanciacin especfica. La organizacin debera disponer de procesos
estndar que cubran el rea de proceso, as como de guas para adaptar
estos procesos estndar de forma que se pueda dar cabida a las
necesidades de los grupos de trabajo o funciones organizativas. Con un
proceso definido se reduce la variabilidad en la forma de realizar los
procesos en toda la organizacin, y se posibilita que los activos de
proceso, datos, y aprendizaje se compartan eficazmente.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Metas Genricas y Prcticas Genricas 119
Para ms informacin sobre establecer el proceso definido para un trabajo,
consltese el rea de proceso Gestin Integrada de Trabajos.
Para ms informacin sobre establecer procesos estndar y establecer
criterios y guas de adaptacin, consltese el rea de proceso Definicin
Organizativa de Procesos.
Las descripciones del proceso definido proporcionan la base para
planificar, realizar, y gestionar las actividades, productos de trabajo, y
servicios asociados al proceso.
Subprcticas
1. Seleccionar de entre el conjunto de procesos estndar de la
organizacin aquellos procesos que cubran el rea de proceso y
cumplan mejor las necesidades del grupo de trabajo o funcin
organizativa.
2. Establecer el proceso definido adaptando los procesos seleccionados
conforme a las guas de adaptacin de la organizacin.
3. Asegurar que el proceso definido aborda apropiadamente los objetivos
de proceso de la organizacin.
4. Documentar el proceso definido y los registros de adaptacin.
5. Actualizar la descripcin del proceso definido segn se necesite.
GP 3.2 Recopilar experiencias relacionadas con procesos
Recopilar experiencias relacionadas con procesos derivadas de
planificar y realizar el proceso para dar soporte al uso y mejora
futuros de los procesos y activos de proceso de la organizacin.
El propsito de esta prctica genrica es recopilar experiencias
relacionadas con procesos, incluyendo informacin y artefactos derivados
de planificar y realizar el proceso. Algunos ejemplos de experiencias
relacionadas con procesos son los productos de trabajo, las medidas, los
resultados de medicin, las lecciones aprendidas, y las mejoras de
procesos sugeridas. La informacin y artefactos se recopilan de forma que
puedan incorporarse a los activos de proceso organizativos y ponerse a
disposicin de quienes estn planificando y realizando los mismos
procesos o procesos similares (o vayan a hacerlo). La informacin y
artefactos se almacenan en el repositorio de mediciones de la organizacin
y la biblioteca de activos de proceso de la organizacin.
Algunos ejemplos de informacin relevante son el esfuerzo dedicado a las distintas
actividades, los defectos inyectados o corregidos durante una actividad concreta, y las
lecciones aprendidas.

Para ms informacin sobre contribuir a los activos de proceso
organizativos, consltese el rea de proceso Gestin Integrada de
Trabajos.
Para ms informacin sobre establecer activos de proceso organizativos,
consltese el rea de proceso Definicin Organizativa de Procesos.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Metas Genricas y Prcticas Genricas 120
Subprcticas
1. Almacenar medidas de procesos y productos en el repositorio de
mediciones de la organizacin.
Las medidas de procesos y productos son principalmente aquellas medidas que estn
definidas en el conjunto de medidas comunes para el conjunto de procesos estndar
de la organizacin.
2. Remitir documentacin para su inclusin en la biblioteca de activos de
proceso de la organizacin.
3. Documentar lecciones aprendidas sobre el proceso para su inclusin
en la biblioteca de activos de proceso de la organizacin.
4. Proponer mejoras a los activos de proceso organizativos.
Elaboracin CAR
Algunos ejemplos de experiencias relacionadas con procesos son:
Propuestas de accin.
Cantidad de propuestas de accin que estn abiertas y por cunto tiempo.
Informes de situacin de las propuestas de accin.

Elaboracin CM
Algunos ejemplos de experiencias relacionadas con procesos son:
Tendencias en los estados de los elementos de configuracin.
Resultados de auditoras de configuracin.
Informes de antigedad de peticiones de cambio.

Elaboracin DAR
Algunos ejemplos de experiencias relacionadas con procesos son:
Nmero de alternativas consideradas.
Resultados de evaluaciones.
Soluciones recomendadas para abordar problemas significativos.

Elaboracin IRP
Algunos ejemplos de experiencias relacionadas con procesos son:
Tendencias en la cantidad de tiempo que se requiere para resolver incidencias en el
servicio.
Cantidad de accesos al sistema de gestin de incidencias y para qu propsitos (p. ej.
identificar una solucin temporal para una incidencia conocida).
Resultados de aplicar soluciones temporales e implementar propuestas de accin.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Metas Genricas y Prcticas Genricas 121
Elaboracin IWM
Algunos ejemplos de experiencias relacionadas con procesos son:
Proceso definido para el trabajo.
Cantidad de opciones de adaptacin ejercitadas por el grupo de trabajo al crear su
proceso definido.
Tendencias en los problemas de coordinacin de interfaces (esto es, cuntos se
identifican, cuntos se cierran).
Cantidad de veces que los miembros del grupo de trabajo acceden a la biblioteca de
activos de proceso por activos relacionados con la planificacin de trabajos.
Registros de gastos relacionados con mantener reuniones cara a cara frente a
mantener reuniones utilizando equipamientos para colaboracin, tales como
teleconferencia y videoconferencia.
Visin compartida del grupo de trabajo.
Estatutos de equipos.

Elaboracin OPD
Algunos ejemplos de experiencias relacionadas con procesos son:
Lecciones aprendidas remitidas a la biblioteca de activos de proceso de la
organizacin.
Datos de medicin remitidos al repositorio de mediciones de la organizacin.
Estado de las peticiones de cambio remitidas para modificar el proceso estndar de la
organizacin.
Registro de peticiones de adaptacin no estndar.

Elaboracin OPF
Algunos ejemplos de experiencias relacionadas con procesos son:
Criterios utilizados para priorizar mejoras de procesos candidatas.
Hallazgos de evaluaciones que traten sobre fortalezas y debilidades de los procesos de
la organizacin.
Estado de las actividades de mejora con respecto al cronograma.
Registros de adaptar el conjunto de procesos estndar de la organizacin e
implementarlo en trabajos identificados.

Elaboracin OPM
Algunos ejemplos de experiencias relacionadas con procesos son:
Lecciones aprendidas recogidas al analizar los datos de rendimiento de procesos
comparados con los objetivos de negocio.
Medidas documentadas de los costes y beneficios resultantes de implementar y
desplegar mejoras.
Informe que compare procesos de despliegue similares para identificar el potencial de
mejora de la eficiencia.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Metas Genricas y Prcticas Genricas 122
Elaboracin OPP
Algunos ejemplos de experiencias relacionadas con procesos son:
Lneas base de rendimiento de procesos.
Porcentaje de datos de medicin que se rechazan por inconsistencias con las
definiciones de las mediciones de rendimiento de procesos.

Elaboracin OT
Algunos ejemplos de experiencias relacionadas con procesos son:
Resultados de encuestas sobre la eficacia de la capacitacin.
Resultados de evaluar el rendimiento del programa de capacitacin.
Evaluaciones de cursos.
Requisitos de capacitacin proporcionados por un grupo de asesores.

Elaboracin PPQA
Algunos ejemplos de experiencias relacionadas con procesos son:
Registros de evaluacin.
Tendencias de calidad.
Informes de no conformidad.
Informes de situacin de acciones correctivas.
Informes de coste de la calidad para el trabajo.

Elaboracin QWM
Algunos ejemplos de experiencias relacionadas con procesos son:
Registros de datos sobre gestin cuantitativa de trabajos, incluyendo resultados de las
revisiones peridicas del rendimiento real de los subprocesos seleccionados para su
gestin con respecto a los objetivos intermedios establecidos para el trabajo.
Mejoras sugeridas a los modelos de rendimiento de procesos.

Elaboracin REQM
Algunos ejemplos de experiencias relacionadas con procesos son:
Matriz de trazabilidad de requisitos.
Cantidad de cambios a requisitos sin financiacin despus de marcar una lnea base.
Lecciones aprendidas al resolver requisitos ambiguos.

Elaboracin RSKM
Algunos ejemplos de experiencias relacionadas con procesos son:
Parmetros de riesgo.
Categoras de riesgo.
Informes de situacin de riesgos.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Metas Genricas y Prcticas Genricas 123
Elaboracin SAM
Algunos ejemplos de experiencias relacionadas con procesos son:
Resultados de revisiones de suministradores.
Estudios de contraprestaciones utilizados para seleccionar suministradores.
Historial de revisiones de acuerdos de suministro.
Informes de rendimiento de suministradores.

Elaboracin SCON
Algunos ejemplos de experiencias relacionadas con procesos son:
Historial de revisiones de la lista de amenazas y vulnerabilidades que podran alterar
significativamente la prestacin de servicios.
Exposicin al riesgo de alteraciones significativas en el servicio.
Cambios en la exposicin al riesgo.
Costes asociados con las actividades de continuidad del servicio.
Informes de anlisis de verificacin y validacin.

Elaboracin SD
Algunos ejemplos de experiencias relacionadas con procesos son:
Cantidad de problemas que se han elevado relacionados con los trminos del acuerdo
de servicio (siguiendo su implementacin).
Medidas de utilizacin, disponibilidad, y rendimiento de los componentes de sistema de
servicio.
Tendencias en los plazos para responder a las peticiones de servicio.
Revisiones de los resultados de las respuestas a peticiones de servicio.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Metas Genricas y Prcticas Genricas 124
Extensin SSD
Elaboracin SSD
Algunos ejemplos de experiencias relacionadas con procesos son:
Lista de requisitos de servicio o de sistema de servicio que son ambiguos.
Cantidad de requisitos introducidos en cada fase del ciclo de vida del
trabajo.
Lecciones aprendidas del proceso de asignacin de requisitos.
Resultados de los anlisis de desarrollo, compra, o reutilizacin.
Densidad de defectos de diseo.
Resultados de aplicar nuevos mtodos y herramientas.
Registros de la recepcin de componentes de sistema de servicio, informes
de excepcin, confirmacin del estado de la configuracin, y resultados de
comprobar la preparacin.
Porcentaje total del esfuerzo de desarrollo dedicado a la integracin del
sistema de servicio (real hasta la fecha ms estimado para completar).
Defectos encontrados en el sistema de servicio y el entorno de pruebas
durante la integracin, verificacin, y validacin del sistema.
Registros de revisiones entre pares que incluyan el tiempo de realizacin y
el tiempo medio de preparacin.

Elaboracin SST
Algunos ejemplos de experiencias relacionadas con procesos son:
Artefactos de evaluacin de despliegues.
Resultados de revisiones y lecciones aprendidas post despliegue.

Elaboracin STSM
Algunos ejemplos de experiencias relacionadas con procesos son:
Peticiones de nuevos servicios por parte de los clientes.
Preguntas de los clientes para clarificar las descripciones de los servicios.
Estado de las peticiones de cambio remitidas para modificar los servicios estndar de
la organizacin.
Registro de peticiones de adaptacin no estndar.

Elaboracin WMC
Algunos ejemplos de experiencias relacionadas con procesos son:
Registros de desviaciones significativas.
Criterios para determinar qu constituye una desviacin.
Resultados de acciones correctivas.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Metas Genricas y Prcticas Genricas 125
Elaboracin WP
Algunos ejemplos de experiencias relacionadas con procesos son:
Estructura de la biblioteca de datos del trabajo.
Estimaciones de atributos del trabajo.
Impacto y probabilidad de ocurrencia de los riesgos.

Aplicacin de las prcticas genricas
Las prcticas genricas son componentes que pueden aplicase a todas las
reas de proceso. Piense en las prcticas genricas como recordatorios.
Tienen el propsito de recordarle que haga las cosas bien, y son
componentes del modelo esperados.
Por ejemplo, considere la prctica genrica Establecer y mantener el plan
para realizar el proceso (GP 2.2). Cuando se aplica al rea de proceso
Planificacin de Trabajos, esta prctica genrica le recuerda que hay que
planificar las actividades implicadas en la creacin del plan de trabajo.
Cuando se aplica al rea de proceso Capacitacin Organizativa, la misma
prctica genrica le recuerda que hay que planificar las actividades
implicadas en el desarrollo de habilidades y conocimientos de las personas
de la organizacin.
reas de proceso que dan soporte a las prcticas genricas
Aunque las metas genricas y prcticas genricas son los componentes de
modelo que abordan directamente la institucionalizacin de un proceso en
toda la organizacin, muchas reas de proceso abordan de forma similar la
institucionalizacin dando soporte a la implementacin de las prcticas
genricas. Conocer estas relaciones le ayudar a implementar las prcticas
genricas eficazmente.
Tales reas de proceso contienen una o ms prcticas especficas que, al
implementarse, tambin pueden implementar completamente una prctica
genrica, o generar un producto de trabajo que se utiliza para implementar
una prctica genrica.
Un ejemplo es el rea de proceso Gestin de Configuracin y la GP 2.6
Poner los productos de trabajo seleccionados bajo los niveles apropiados
de control. Para implementar la prctica genrica en una o ms reas de
proceso, podra optar por implementar, total o parcialmente, el rea de
proceso Gestin de Configuracin.
Otro ejemplo es el rea de proceso Definicin Organizativa de Procesos y
la GP 3.1 Establecer y mantener una descripcin del proceso definido.
Para implementar esta prctica genrica en una o ms reas de proceso,
antes debera implementar, total o parcialmente, el rea de proceso
Definicin Organizativa de Procesos, con objeto de establecer los activos
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Metas Genricas y Prcticas Genricas 126
de proceso organizativos que se necesitan para implementar la prctica
genrica.
La tabla 6.2 describe (1) las reas de proceso que dan soporte a la
implementacin de prcticas genricas, y (2) las relaciones recursivas
entre las prcticas genricas y las reas de proceso que estn
estrechamente relacionadas. Es importante recordar ambos tipos de
relaciones durante la mejora de procesos para aprovecharse de las
sinergias naturales que existen entre las prcticas genricas y sus reas de
proceso relacionadas.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Metas Genricas y Prcticas Genricas 127
Tabla 6.2 Relaciones entre prcticas genricas y reas de proceso
Prctica genrica
Papel del rea de proceso en la
implementacin de la prctica genrica
Modo en que la prctica genrica se
aplica recursivamente a su(s) rea(s)
de proceso relacionada(s)
21

GP 2.2
Planificar el
Proceso
Planificacin de Trabajos: El proceso
de planificacin de trabajos puede
implementar completamente la GP 2.2
de todas las reas de proceso, salvo
posiblemente la de las reas de
proceso organizativas y la de la propia
rea de Planificacin de Trabajos.
La GP 2.2 aplicada al proceso de
planificacin de trabajos puede
caracterizarse como planificar la
planificacin y cubre la planificacin de
las actividades de planificacin de
trabajos.
GP 2.3
Proporcionar
Recursos
GP 2.4
Asignar
Responsabilidades
Planificacin de Trabajos: La parte
del proceso de planificacin de trabajos
que implementa la SP 2.4 de
Planificacin de Trabajos da soporte a
la implementacin de las GP 2.3 y GP
2.4 de todas las reas de proceso,
salvo posiblemente las de las reas de
proceso organizativas, y quizs el inicio
de la propia rea de Planificacin de
Trabajos, por medio de identificar los
procesos, roles, y responsabilidades
necesarios para que se asegure la
disponibilidad de personal,
instalaciones, equipamientos, y otros
activos apropiados.

GP 2.5
Capacitar a las
Personas
Capacitacin Organizativa: El
proceso de capacitacin organizativa
da soporte a la implementacin de la
GP 2.5 de todas las reas de proceso
por medio de poner a disposicin de
quienes van a realizar o dar soporte al
proceso capacitacin que aborde las
necesidades de capacitacin
estratgicas o de toda la organizacin
Planificacin de Trabajos: La parte
del proceso de planificacin de trabajos
que implementa la SP 2.5 de
Planificacin de Trabajos Planificar los
conocimientos y habilidades que se
necesitan, y los procesos de
capacitacin organizativa, dan soporte
a la implementacin completa de la GP
2.5 de todas las reas de proceso,
salvo posiblemente para la de las reas
organizativas.
La GP 2.5 aplicada al proceso de
capacitacin organizativa cubre la
capacitacin para realizar las
actividades de capacitacin
organizativa, la cual aborda las
habilidades que se requieren para
gestionar, crear, y llevar a cabo
capacitacin.

21
Cuando la relacin entre una prctica genrica y un rea de proceso es menos directa, el riesgo de confusin es menor; por
tanto, no describimos todas las relaciones recursivas en la tabla (p. ej. para las prcticas genricas 2.3, 2.4 y 2.10).
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Metas Genricas y Prcticas Genricas 128
Prctica genrica
Papel del rea de proceso en la
implementacin de la prctica genrica
Modo en que la prctica genrica se
aplica recursivamente a su(s) rea(s)
de proceso relacionada(s)
21

GP 2.6
Controlar los
Productos de
Trabajo
Gestin de Configuracin: El proceso
de gestin de configuracin puede
implementar por completo la GP 2.6 de
todas las reas de proceso.
La GP 2.6 aplicada al proceso de
gestin de configuracin cubre los
cambios y el control de versiones de
los productos de trabajo producidos por
las actividades de gestin de
configuracin.
GP 2.7
Identificar e
Involucrar a las
Partes Interesadas
Relevantes
Planificacin de Trabajos: La parte
del proceso de planificacin de trabajos
que implementa la SP 2.6 de
Planificacin de Trabajos Planificar la
involucracin de las partes
interesadas, puede implementar por
completo el tramo de identificacin de
partes interesadas (primeras dos
subprcticas) de la GP 2.7 de todas las
reas de proceso, salvo posiblemente
la de las reas organizativas.
Monitorizacin y Control de
Trabajos: La parte del proceso de
monitorizacin y control que
implementa la SP 1.5 de Monitorizacin
y Control de Trabajos Monitorizar la
involucracin de las partes
interesadas, puede ayudar a
implementar la tercera subprctica de
la GP 2.7 de todas las reas de
proceso, salvo posiblemente la de las
reas organizativas.
Gestin Integrada de Trabajos: La
parte del proceso de gestin integrada
de trabajos que implementa la SP 2.1
de Gestin Integrada de Trabajos
Gestionar la involucracin de las
partes interesadas, puede ayudar a
implementar la tercera subprctica de
la GP 2.7 de todas las reas de
proceso, salvo posiblemente la de las
reas organizativas.
La GP 2.7 aplicada al proceso de
planificacin de trabajos cubre la
involucracin de las partes interesadas
relevantes para las actividades de
planificacin de trabajos.
La GP 2.7 aplicada al proceso de
monitorizacin y control de trabajos
cubre la involucracin de las partes
interesadas relevantes para las
actividades de monitorizacin y control
de trabajos.
La GP 2.7 aplicada al proceso de
gestin integrada de trabajos cubre la
involucracin de las partes interesadas
relevantes para las actividades de
gestin integrada de trabajos.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Metas Genricas y Prcticas Genricas 129
Prctica genrica
Papel del rea de proceso en la
implementacin de la prctica genrica
Modo en que la prctica genrica se
aplica recursivamente a su(s) rea(s)
de proceso relacionada(s)
21

GP 2.8
Monitorizar y
Controlar el
Proceso
Monitorizacin y Control de
Trabajos: El proceso de monitorizacin
y control de trabajos puede
implementar por completo la GP 2.8 de
todas las reas de proceso, salvo
posiblemente la de las reas
organizativas.
Medicin y Anlisis: Para todos los
procesos, el rea de proceso Medicin
y Anlisis proporciona una gua general
sobre medir, analizar, y registrar
informacin que puede utilizarse para
establecer medidas para monitorizar el
rendimiento de procesos.
La GP 2.8 aplicada al proceso de
monitorizacin y control de trabajos
cubre la monitorizacin y control de las
actividades de monitorizacin y control
de trabajos.
GP 2.9 Evaluar el
Cumplimiento
Objetivamente
Aseguramiento de Calidad de
Procesos y Productos: El proceso de
aseguramiento de calidad de procesos
y productos puede implementar por
completo la GP 2.9 de todas las reas
de proceso (excepto quizs la de la
propia rea de Aseguramiento de
Calidad de Procesos y Productos).
La GP 2.9 aplicada al proceso de
aseguramiento de calidad de procesos
y productos cubre la evaluacin
objetiva de las actividades y productos
de trabajo seleccionados de
aseguramiento de calidad.
GP 2.10
Revisar el Estado
con los Niveles de
Gestin
Superiores
Monitorizacin y Control de
Trabajos: La parte del proceso de
monitorizacin y control de trabajos que
implementa la SP 1.6 de Monitorizacin
y Control de Trabajos Realizar
revisiones de progreso y la SP 1.7
Revisar revisiones de hitos da soporte
a la implementacin de la GP 2.10 de
todas las reas de proceso, salvo
posiblemente la de las reas
organizativas, quizs por completo,
dependiendo de la involucracin en
estas revisiones de los niveles de
gestin superiores.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Metas Genricas y Prcticas Genricas 130
Prctica genrica
Papel del rea de proceso en la
implementacin de la prctica genrica
Modo en que la prctica genrica se
aplica recursivamente a su(s) rea(s)
de proceso relacionada(s)
21

GP 3.1
Establecer un
Proceso Definido
Gestin Integrada de Trabajos: La
parte del proceso de gestin integrada
de trabajos que implementa la SP 1.1
de Gestin Integrada de Trabajos
Establecer el proceso definido, puede
implementar por completo la GP 3.1 de
todas las reas de proceso, salvo
posiblemente la de las reas de
proceso organizativas.
Definicin Organizativa de Procesos:
Para todos los procesos, el proceso de
definicin organizativa de procesos
establece los activos de proceso
organizativos que se necesitan para
implementar la GP 3.1.
La GP 3.1 aplicada al proceso de
gestin integrada de trabajos cubre el
establecimiento de un proceso definido
para las actividades de gestin
integrada de trabajos.
GP 3.2
Recopilar
Experiencias
Relacionadas con
Procesos
Gestin Integrada de Trabajos: La
parte del proceso de gestin integrada
de trabajos que cubre la SP 1.7 de
Gestin Integrada de Trabajos
Contribuir a los activos de proceso
organizativos, puede implementar
parcial o totalmente la GP 3.2 de todas
las reas de proceso, salvo
posiblemente la de las reas
organizativas.
Enfoque Organizativo en Procesos:
La parte del proceso de enfoque
organizativo en procesos que
implementa la SP 3.4 de Enfoque
Organizativo en Procesos Incorporar
experiencias a los activos de proceso
organizativos puede implementar
parcial o completamente la GP 3.2 de
todas las reas de proceso.
Definicin Organizativa de Procesos:
Para todos los procesos, el proceso de
definicin organizativa de procesos
establece los activos de proceso
organizativos que se necesitan para
implementar la GP 3.2.
La GP 3.2 aplicada al proceso de
gestin integrada de trabajos cubre la
recopilacin de experiencias
relacionadas con procesos derivadas
de planificar y realizar las actividades
de gestin integrada de trabajos.

Teniendo en cuenta las dependencias que las prcticas genricas tienen
con estas reas de proceso, y dado que la visin que proporcionan estas
reas de proceso es ms holstica, estas reas de proceso a menudo se
implementan de forma temprana, total o parcialmente, antes o
concurrentemente con la implementacin de las prcticas genricas
asociadas.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Metas Genricas y Prcticas Genricas 131
Tambin hay unas pocas situaciones en las que el resultado de aplicar una
prctica genrica a un rea de proceso concreta podra dar como resultado
que el rea de proceso completa sea redundante, pero, de hecho, no es
as. Puede ser natural pensar que aplicar la GP 3.1 Establecer un proceso
definido a las reas de proceso Planificacin y Control de Trabajos y
Monitorizacin y Control de Trabajos tenga el mismo resultado que la
primera meta especfica de Gestin Integrada de Trabajos Utilizar el
proceso definido para el trabajo.
Aunque es cierto que existe cierto solapamiento, la aplicacin de la prctica
genrica a estas dos reas de proceso proporciona el proceso definido que
cubre las actividades de planificacin de trabajos y monitorizacin y control
de trabajos. Estos procesos definidos no tienen por qu cubrir las
actividades de soporte (p. ej. gestin de configuracin), otros procesos de
gestin de trabajos (p. ej. gestin integrada de trabajos), u otros procesos.
Por el contrario, el proceso definido para el trabajo, proporcionado por el
rea de proceso Gestin Integrada de Trabajos, cubre todos los procesos
apropiados.


CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin de Capacidad y Disponibilidad (CAM) 132
GESTIN DE CAPACIDAD Y DISPONIBILIDAD
Un rea de proceso de Gestin de Proyectos y Trabajos en el nivel de madurez 3
Propsito
El propsito de Gestin de Capacidad y Disponibilidad (CAM) es asegurar
que el rendimiento del sistema de servicio sea eficaz y que los recursos se
provean y utilicen eficazmente para dar soporte a los requisitos del servicio.
Notas introductorias
El rea de proceso Gestin de Capacidad y Disponibilidad implica
establecer y mantener la capacidad y disponibilidad a un coste razonable y
utilizando los recursos eficientemente. Las actividades de gestin de
capacidad y disponibilidad se pueden realizar en distintos niveles de la
organizacin, incluso de forma transversal a varios servicios.
El rea de proceso Gestin de Capacidad y Disponibilidad engloba las
siguientes actividades:
Establecer y mantener una estrategia de gestin de capacidad y
disponibilidad.
Proporcionar y asignar recursos de forma apropiada.
Monitorizar, analizar, comprender, e informar de la demanda de
servicios, el uso de recursos, la capacidad, el rendimiento del sistema
de servicio, y la disponibilidad del servicio actuales y futuros.
Determinar acciones correctivas para asegurar que la capacidad y
disponibilidad sean apropiadas, a la vez que se equilibran los costes
con los recursos necesarios y la oferta con la demanda.
Capacidad es el grado en que una cosa puede dar soporte, mantener,
procesar, o producir otra. En el contexto de servicios, la capacidad puede
referirse a la mxima cantidad de servicios prestados, o al mximo nmero
de peticiones de servicio que un sistema de servicio puede manejar con
xito en un periodo de tiempo determinado. La capacidad es un atributo de
calidad. Las definiciones y mediciones de capacidad pueden variar para
distintos tipos de servicio y de sistemas de servicio, y pueden estar
establecidas en el acuerdo de servicio. Adicionalmente, las definiciones y
medidas de capacidad pueden derivarse de los acuerdos de servicio, en
lugar de estar reflejadas en ellos. Aunque el acuerdo de servicio no tenga
requisitos de capacidad explcitos, de l se pueden derivar implcitamente
requisitos de capacidad para el servicio o sistema de servicio. Para algunos
servicios, la capacidad puede consistir en el mximo tamao, volumen, o
capacidad productiva de los componentes de sistema de servicio.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin de Capacidad y Disponibilidad (CAM) 133
Algunos ejemplos de capacidad son:
Nmero de vehculos que requieren mantenimiento que pueden recibirse en unas
instalaciones de mantenimiento dentro de un periodo de 24 horas.
Nmero de formularios de solicitud de prstamo que pueden procesarse dentro de un
periodo de 8 horas.
Tamao o volumen de un disco.
Metros cuadrados de suelo que pueden limpiarse por hora.
Cantidad de kilos que un camin puede acarrear de una vez.
Cantidad total de fluido que puede absorber un componente de sistema de servicio.
Nmero de llamadas por da que puede manejar un servicio de atencin telefnica.
Nmero de evaluaciones que se pueden realizar en un ao.

Como parte del establecimiento de la estrategia de gestin de capacidad y
disponibilidad se determina lo siguiente:
Recursos que son apropiados para su gestin.
Aspectos del sistema de servicio que afectan a la disponibilidad del
servicio y deberan ser medidos, monitorizados, analizados, y
gestionados.
Algunos ejemplos de recursos son el personal, el hardware, la potencia elctrica, y el
espacio disponible.

Disponibilidad es el grado en el que se puede acceder y utilizar una cosa
cuando se necesita. En el contexto de servicios, la disponibilidad puede
referirse al conjunto de momentos, lugares, y otras circunstancias en los
que se van a prestar los servicios, se van a satisfacer las peticiones de
servicio, o tienen que ser vlidos otros aspectos del acuerdo. La
disponibilidad es un atributo de calidad. Distintos grupos de trabajo pueden
tener definiciones y medidas diferentes para la disponibilidad de distintos
tipos de servicio y sistemas de servicio y para distintas perspectivas de la
disponibilidad (p. ej. perspectiva de negocio, perspectiva de usuarios
finales, perspectiva del cliente, perspectiva del proveedor de servicios).
Definir la disponibilidad requiere entender la forma en que los componentes
de sistema de servicio dan soporte a los requisitos de disponibilidad del
servicio, los cuales pueden haberse definido en el acuerdo de servicio.
Adicionalmente, tanto los requisitos de disponibilidad como sus medidas
pueden depender y afectar a otros requisitos de atributos de calidad
estrechamente relacionados, como la mantenibilidad, la fiabilidad, la
sostenibilidad, y la seguridad.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin de Capacidad y Disponibilidad (CAM) 134
Algunos ejemplos de componentes de sistema de servicio para los que podra ser necesario
prestar atencin a su disponibilidad son:
Equipamiento de anestesia.
Personal de cafetera.
Suministros de mantenimiento.
Componentes de transporte (p. ej. taxis, autobuses, camiones, conductores).
Personal de centro de atencin telefnica.
Evaluadores lder.

La disponibilidad es uno de los indicadores ms visibles de la calidad de un
servicio a los ojos de los usuarios finales y clientes. En algunos servicios,
para gestionar la disponibilidad es importante entender las relaciones que
existen entre sta y atributos tales como la fiabilidad y mantenibilidad.
La disponibilidad de los servicios puede depender de:
La disponibilidad de los componentes de sistema de servicio.
La robustez frente a fallos del sistema de servicio.
La calidad del mantenimiento realizado al sistema de servicio.
La calidad del soporte proporcionado al sistema de servicio.
La eficacia de los procesos de servicio.
Las prcticas de seguridad.

La gestin de capacidad se centra en cul es la mejor forma de
proporcionar recursos con objeto de cumplir los requisitos del servicio. La
gestin de disponibilidad se centra en proporcionar un nivel de
disponibilidad sostenido que permita cumplir los requisitos del servicio. Sin
embargo, a alto nivel, muchas de las buenas prcticas para gestionar la
capacidad y la disponibilidad son suficientemente parecidas como para
poder combinarlas, y llegan a estar estrechamente entrelazadas. La
gestin de capacidad proporciona los medios para conseguir una
disponibilidad sostenida que cumpla los requisitos del servicio. (Para
algunos servicios, tambin proporciona capacidad de reserva as como de
recuperacin).
La produccin del servicio y su consumo simultneo es una de las
caractersticas nicas de los servicios. Esta caracterstica de los servicios
supone algunos retos para la gestin de su capacidad y disponibilidad. Si
cuando se presenta la demanda no hay capacidad y disponibilidad para
proporcionar los servicios, el cliente tiene que esperar, lo que supone
costes de uno u otro tipo (p. ej. menor satisfaccin de clientes, negocio
perdido por clientes se cansan de esperar, penalizaciones econmicas). El
exceso de capacidad tambin puede suponer costes, en caso de que la
demanda estimada no se produzca (p. ej. coste del personal en nmina sin
carga de trabajo, costes de adquisicin del excedente de capacidad).
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin de Capacidad y Disponibilidad (CAM) 135
Algunos ejemplos de retos en la gestin de capacidad son:
Proporcionar habitaciones de hotel suficientes y del tipo adecuado para satisfacer la
demanda, y no acabar con reservas duplicadas o con habitaciones vacas.
Proporcionar encargados de equipaje en un aeropuerto que sean suficientes para la
cantidad de viajeros, sin que haya demasiados ni que estn desocupados.

Algunos ejemplos de retos en la gestin de disponibilidad son:
Asegurar que se prestan servicios de jardinera, se mantiene el equipamiento de
jardinera, y que el personal de jardinera puede tomarse das libres (p. ej. vacaciones,
excedencias anuales) tal y como se haya definido en los acuerdos relevantes.
Monitorizar la fiabilidad del equipamiento de jardinera y del personal (p. ej. la ratio de
ausencias de los miembros del personal de jardinera).
Determinar acciones correctivas cuando la disponibilidad del servicio est por debajo
de los niveles establecidos en el acuerdo de servicio.

La gestin de capacidad y disponibilidad incluye establecer
representaciones del sistema de servicio y utilizar dichas representaciones
para lo siguiente:
Dar soporte a la negociacin de acuerdos de servicio apropiados.
Planificar.
Tomar decisiones.
Considerar acciones correctivas.
Proporcionar y asignar recursos para cumplir los requisitos del servicio
actuales y futuros.
Las representaciones del sistema de servicio, tales como modelos,
simulaciones, diagramas, mapas, y prototipos, pueden ayudar a entender
cmo se va a comportar el sistema de servicio en funcin de los volmenes
y tipos de trabajo. Estas representaciones pueden construirse por medio de
hojas de clculo, herramientas (p. ej. paquetes de simulacin) comerciales
(COTS), o herramientas desarrolladas a medida. Para algunos servicios,
las representaciones pueden conocerse como lneas base histricas,
anlisis de tendencias, modelos analticos, anlisis de tiempos de espera
en cola, modelos de simulacin, modelos estadsticos (p. ej. modelos de
regresin, modelos de series temporales), modelos causales (p. ej. redes
probabilsticas), o dimensionamiento de aplicaciones.
El alcance de la gestin de capacidad y disponibilidad puede incluir a un
sistema de servicio o a varios sistemas de servicio. Si el proveedor de
servicios opera con varios sistemas de servicio, los procesos de gestin de
capacidad y disponibilidad pueden realizarse de forma independiente para
cada sistema de servicio individual, pero, en este caso, la organizacin
podra obtener un valor inferior.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin de Capacidad y Disponibilidad (CAM) 136
reas de proceso relacionadas
Para ms informacin sobre identificar, controlar, y tratar incidencias,
consltese el rea de proceso Resolucin y Prevencin de Incidencias.
Para ms informacin sobre establecer y mantener planes para asegurar la
continuidad del servicio durante y despus de una alteracin significativa
en la operativa ordinaria, consltese el rea de proceso Continuidad del
Servicio.
Para ms informacin sobre mantener el sistema de servicio, consltese el
rea de proceso Prestacin de Servicios.
Extensin SSD
Para ms informacin sobre desarrollar el sistema de servicio, consltese
el rea de proceso Desarrollo del Sistema de Servicio.
Para ms informacin sobre establecer las necesidades y planes
estratgicos de los servicios estndar, consltese el rea de proceso
Gestin Estratgica de Servicios.
Para ms informacin sobre especificar medidas, consltese el rea de
proceso Medicin y Anlisis.
Para ms informacin sobre establecer la estrategia de servicio y
desarrollar un plan de trabajo, consltese el rea de proceso Planificacin
de Trabajos.
Resumen de Metas y Prcticas Especficas
SG 1 Preparar la gestin de capacidad y disponibilidad
SP 1.1 Establecer una estrategia de gestin de capacidad y disponibilidad
SP 1.2 Seleccionar medidas y tcnicas de anlisis
SP 1.3 Establecer representaciones del sistema de servicio
SG 2 Monitorizar y analizar la capacidad y disponibilidad
SP 2.1 Monitorizar y analizar la capacidad
SP 2.2 Monitorizar y analizar la disponibilidad
SP 2.3 Informar acerca de la gestin de capacidad y disponibilidad
Prcticas especficas por meta
SG 1 Preparar la gestin de capacidad y disponibilidad
Se prepara la gestin de capacidad y disponibilidad.
Preparar la gestin de capacidad y disponibilidad incluye las siguientes
actividades:
Establecer y mantener una estrategia para gestionar la capacidad y
disponibilidad con objeto de cumplir los requisitos del servicio.
Seleccionar medidas y tcnicas de anlisis para dar soporte a los
objetivos de gestin de capacidad y disponibilidad.
Establecer y mantener representaciones del sistema de servicio para
conocer la capacidad, disponibilidad, y rendimiento del sistema de
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin de Capacidad y Disponibilidad (CAM) 137
servicio actuales (esto es, describir la capacidad, disponibilidad, y
niveles de servicio normales).
Se pueden establecer y mantener umbrales para definir qu condiciones
del sistema de servicio son excepcionales, percatarse de que se incumplen
o casi se incumplen los requisitos de sistema de servicio, e identificar
incidencias en el servicio. Adems de conocer la capacidad y disponibilidad
del sistema de servicio actuales, la capacidad, disponibilidad, y los niveles
de servicio se estiman en base a las tendencias en el uso de recursos de
servicio, el rendimiento del sistema de servicio, y los requisitos esperados
del servicio.
SP 1.1 Establecer una estrategia de gestin de capacidad y disponibilidad
Establecer y mantener una estrategia de gestin de capacidad y
disponibilidad.
Los requisitos de servicio, los anlisis de tendencias de fallos y de
peticiones de cambio, el uso actual de recursos, y el rendimiento del
sistema de servicio son la base de la estrategia de gestin de capacidad y
disponibilidad. Las representaciones del sistema de servicio pueden ayudar
a desarrollar la estrategia de gestin de capacidad y disponibilidad. La
estrategia puede abordar los usos mnimo, mximo, y medio del servicio
(esto es, de los recursos de servicio), en el corto, medio, y largo plazo,
segn sea apropiado para la duracin del servicio.
Para algunos servicios, puede que sea apropiado identificar, planificar, y
gestionar que haya capacidad adicional o recursos de reserva disponibles
para dar respuesta a aumentos de demanda repentinos e inesperados.
Para algunos tipos de servicio, la gestin de la obsolescencia de ciertos
recursos y servicios es un factor a considerar en la estrategia de gestin de
capacidad y disponibilidad.
La documentacin de diseo del sistema de servicio puede ayudar a
determinar los recursos y aspectos del sistema de servicio a medir,
monitorizar, analizar, y controlar. Sin embargo, puede que la
documentacin de diseo no est disponible, o que no refleje con exactitud
y de forma global todos los aspectos del entorno de servicio en vivo que
afectan a la capacidad y disponibilidad. Por tanto, es importante monitorizar
y analizar los datos de capacidad y disponibilidad reales. Las estrategias
de servicio, la informacin sobre la prestacin de servicios y su
monitorizacin en el da a da, y los requisitos del servicio en los acuerdos
de servicio actuales pueden ayudar a estas determinaciones.
Para ms informacin sobre establecer acuerdos de servicio, consltese el
rea de proceso Prestacin de Servicios.
Para ms informacin sobre preparar la transicin del sistema de servicio,
consltese el rea de proceso Transicin del Sistema de Servicio.
Para ms informacin sobre establecer servicios estndar, consltese el
rea de proceso Gestin Estratgica de Servicios.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin de Capacidad y Disponibilidad (CAM) 138
La estrategia para la gestin de capacidad y disponibilidad puede reflejar
factores tales como las restricciones originadas por las limitaciones de
financiacin del cliente, y la aceptacin por parte del cliente de ciertos
riesgos relacionados con la capacidad y disponibilidad.
Puede que el proveedor de servicios no tenga influencia o control para
ajustar la demanda y los recursos, pero aun as debera formular la
estrategia que cumpla mejor los requisitos del servicio. Si el proveedor de
servicios puede influir en la demanda y los recursos o controlarlos para
ajustarlos, la estrategia puede ser ms sofisticada que en las situaciones
en las que el proveedor de servicios no pueda ejercer tal influencia o
control.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Estrategia de gestin de capacidad y disponibilidad.
Subprcticas
1. Documentar el uso de recursos y servicios, el rendimiento, y la
disponibilidad.
2. Estimar los futuros requisitos de capacidad y disponibilidad de
recursos y servicios.
3. Desarrollar una estrategia de capacidad que cumpla los requisitos del
servicio, cubra la demanda de recursos y servicios, y aborde el modo
en que los recursos se proporcionan, utilizan, y asignan.
4. Desarrollar una estrategia de disponibilidad que cumpla los requisitos
del servicio y aborde que se provea un nivel de disponibilidad
sostenido.
Para algunos servicios puede que sea apropiado incluir en la estrategia un
cronograma de pruebas de disponibilidad, una estrategia de mantenimiento del
sistema de servicio, y paradas del servicio planificadas.
Para ms informacin sobre preparar la continuidad del servicio,
consltese el rea de proceso Continuidad del Servicio.
Para ms informacin sobre mantener el sistema de servicio,
consltese el rea de proceso Prestacin de Servicios.
Para ms informacin sobre preparar la transicin del sistema de
servicio, consltese el rea de proceso Transicin del Sistema de
Servicio.
5. Documentar los costes y beneficios econmicos de la estrategia y los
supuestos que haya.
6. Actualizar peridicamente la estrategia.
Tambin puede que sea necesario actualizar la estrategia en respuesta a eventos.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin de Capacidad y Disponibilidad (CAM) 139
SP 1.2 Seleccionar medidas y tcnicas de anlisis
Seleccionar las medidas y tcnicas de anlisis a utilizar para
gestionar la capacidad y disponibilidad del sistema de servicio.
Las medidas especificadas para gestionar la capacidad y disponibilidad
pueden requerir que se recojan datos de negocio, datos financieros, datos
de servicio, datos tcnicos, datos sobre el uso de recursos de servicio,
datos de rendimiento, y cualquier otro dato sobre la capacidad y
disponibilidad del sistema de servicio. Los objetivos de medicin y la
seleccin de medidas y tcnicas analticas para gestionar la capacidad y
disponibilidad estn fuertemente influenciados por el acuerdo de servicio y
por las propiedades especficas del sistema de servicio.
Al seleccionar las medidas tambin hay que considerar a qu actividades
se va dar soporte, los requisitos de informacin, y el modo en que se va a
utilizar la informacin. Los acuerdos de suministro deberan reflejar o dar
soporte a las medidas y tcnicas analticas seleccionadas, segn sea
apropiado.
Para ms informacin sobre establecer acuerdos de servicio, consltese el
rea de proceso Prestacin de Servicios.
Para ms informacin sobre alinear las actividades de medicin y anlisis,
consltese el rea de proceso Medicin y Anlisis.
Para ms informacin sobre establecer acuerdos de suministro, consltese
el rea de proceso Gestin de Acuerdos de Suministro.
Algunos ejemplos de medidas de disponibilidad son:
Porcentaje de disponibilidad dentro de las horas acordadas (esta disponibilidad puede
ser del servicio en general o de un componente de servicio).
Porcentaje falta de disponibilidad dentro de las horas acordadas (esta falta de
disponibilidad puede ser del servicio en general o de un componente de servicio).
Duracin de la parada debida a un fallo (habitualmente minutos, horas, u horas por
semana).
Frecuencia de fallos.
Alcance del impacto (p. ej. nmero de usuarios afectados, nmero de minutos en que
los usuarios perdieron productividad, nmero de transacciones o funciones de negocio
vitales que no se procesaron o llevaron a cabo, nmero de servicios de aplicacin con
dificultades).
Tiempo de respuesta del sistema de servicio a las incidencias en el servicio, tiempos
de respuesta de las transacciones, y tiempos de respuesta de los servicios (estos
tiempos de respuesta pueden medir la capacidad o la disponibilidad).
Fiabilidad (p. ej. nmero de paradas en el servicio, tiempo medio entre fallos, tiempo
medio entre incidencias en el servicio).

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin de Capacidad y Disponibilidad (CAM) 140
Algunos ejemplos de medidas de capacidad son:
Uso de recursos de servicio que estn limitados.
Uso de componentes de servicio.
Recursos de servicio que estn limitados y sin usar.
Componentes de servicio sin usar.
Capacidad productiva (p. ej. nmero de usuarios concurrentes, nmero de
transacciones a procesar).
Tamaos de cola (mximo y medio).
Cantidad de recursos de un tipo concreto o de recursos especficos que estn en uso
en un momento determinado (este uso puede monitorizarse segn el calendario)

Ejemplos de productos de trabajo
1. Definiciones operativas de las medidas de capacidad y disponibilidad.
2. Trazabilidad de las medidas de capacidad y disponibilidad a los
requisitos del servicio.
3. Herramientas para dar soporte a la recogida y anlisis de los datos de
capacidad y disponibilidad.
4. Valores o rangos de valores a alcanzar por los atributos seleccionados
que se miden.
Subprcticas
1. Identificar medidas dentro de los activos de proceso organizativos que
den soporte a los objetivos de gestin de capacidad y disponibilidad.
2. Identificar y especificar medidas adicionales que puedan ser
necesarias para dar soporte a la consecucin de los objetivos de
gestin de capacidad y disponibilidad para el servicio.
3. Analizar la relacin entre las medidas identificadas y los requisitos del
servicio, y derivar objetivos que establezcan valores o rangos
especficos a alcanzar por las medidas para cada atributo que se
mide.
Este anlisis puede servir de entrada a la descripcin de los servicios y niveles de
servicio estndar.
Para ms informacin sobre establecer servicios estndar, consltese
el rea de proceso Gestin Estratgica de Servicios.
SP 1.3 Establecer representaciones del sistema de servicio
Establecer y mantener representaciones del sistema de servicio
para dar soporte a la gestin de capacidad y disponibilidad.
Las representaciones del sistema de servicio permiten conocer cmo se
comportar el sistema de servicio con unos volmenes y tipos de trabajo
determinados. Este conocimiento se utiliza para tomar decisiones acerca
de la asignacin de recursos, los cambios en el sistema de servicio, los
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin de Capacidad y Disponibilidad (CAM) 141
acuerdos de servicio, y otros aspectos de la gestin y la prestacin de
servicios.
Para muchos servicios, la demanda flucta ampliamente. La gestin de
servicios cuando existe una demanda que flucta ampliamente es uno de
los retos caractersticos que son nicos de los servicios. Dependiendo de
los patrones de fluctuacin, las representaciones pueden centrarse en
intervalos pequeos o medianos de tiempo (p. ej. por hora del da para la
planificacin de turnos de trabajo, da de la semana, mes del ao) o para
intervalos mayores de tiempo (p. ej. estaciones del ao, semestres, aos).
El crecimiento esperado en el uso de recursos de servicio se formula
utilizando los datos recogidos de capacidad y disponibilidad, los requisitos
de servicio estimados, y las representaciones del sistema de servicio.
Los objetivos de medicin y las propiedades especficas del sistema de
servicio determinan la naturaleza y el alcance de una representacin del
sistema de servicio (los objetivos de medicin estn crucialmente
influenciados por el acuerdo de servicio). La naturaleza de una
representacin del sistema de servicio tambin est influenciada por la
experiencia, los datos histricos, las habilidades para modelar, y el uso
actual de recursos.
Para ms informacin sobre establecer objetivos de medicin y especificar
procedimientos de anlisis, consltese el rea de proceso Medicin y
Anlisis.
Las representaciones se pueden utilizar para analizar el impacto de las
peticiones de cambio que puedan afectar a la disponibilidad y capacidad.
Las representaciones tambin se pueden utilizar para caracterizar el rango
de demanda futura que puede satisfacerse, as como el impacto que los
niveles de servicio requeridos tienen sobre el sistema de servicio. Antes de
establecer representaciones del futuro comportamiento o rendimiento del
sistema de servicio, se deberan establecer descripciones del uso del
sistema de servicio y el rendimiento del sistema de servicio que son
normales.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin de Capacidad y Disponibilidad (CAM) 142
Algunos ejemplos de representaciones de sistema de servicio que dan soporte a la gestin
de capacidad y disponibilidad son:
En un hospital proveedor de dos tipos de recursos de cuidado de la salud, las
representaciones grficas que muestren la mezcla de los dos tipos con restricciones y
parmetros que indiquen cul podra ser la mejor forma de asignar los dos recursos.
Anlisis de tiempos de espera en cola para los cajeros de un banco.
Programas de planificacin de vehculos.
Simulacin modelando tasas de llegada de transacciones frente a configuraciones de
recursos especficas (p. ej. cajeros de banco, servidores de red).
Anlisis de tendencias en la disponibilidad, fiabilidad, y mantenibilidad de los
componentes de sistema de servicio.
Anlisis de impacto de los fallos en los componentes de sistema de servicio.
Pruebas de carga que generen la demanda que se espera sobre los recursos de un
sistema de servicio, y aseguren que los componentes de sistema de servicio pueden
satisfacer el acuerdo de servicio.
Anlisis en rbol de fallos y anlisis de puntos nicos de fallo.

Las representaciones del sistema de servicio pueden establecerse para
ayudar a desarrollar el acuerdo de servicio y las descripciones de los
servicios y niveles de servicio estndar.
Para ms informacin sobre establecer acuerdos de servicio, consltese el
rea de proceso Prestacin de Servicios.
Para ms informacin sobre establecer servicios estndar, consltese el
rea de proceso Gestin Estratgica de Servicios.
Las representaciones del sistema de servicio se pueden establecer
mientras se disea el sistema de servicio. No obstante, incluso si se tiene
mucho cuidado al disear y desarrollar el sistema de servicio para asegurar
que puede cumplir los requisitos del servicio bajo un amplio rango de
condiciones operativas, la gestin y prestacin de servicios deberan
admitir los niveles requeridos de rendimiento y calidad del sistema de
servicio durante la transicin y la operacin.
Extensin SSD
Para ms informacin sobre desarrollar el sistema de servicio, consltese
el rea de proceso Desarrollo del Sistema de Servicio.

Las representaciones del sistema de servicio se mantienen durante todo el
ciclo de vida del servicio.
Las representaciones del sistema de servicio generalmente no son iguales
que las lneas base y los modelos de rendimiento de procesos establecidas
en Rendimiento Organizativo de Procesos (OPP) de los niveles 4 y 5.
Varias cosas distinguen las representaciones de las lneas base y los
modelos de rendimiento:
Los modelos y lneas base de rendimiento en OPP implican utilizar
tcnicas estadsticas para ayudar a entender el rendimiento o el
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin de Capacidad y Disponibilidad (CAM) 143
rendimiento predicho de los procesos. Habitualmente no es necesario
desarrollar las representaciones del sistema de servicio de este modo.
No hace falta que las representaciones establecidas en CAM se basen
en datos recogidos a partir del uso de los procesos estndar de la
organizacin.
OPP se centra en las lneas base y modelos de rendimiento de
procesos. Adems de los datos de proceso, las representaciones del
sistema de servicio de CAM se centran en datos, personas, y otras
partes del sistema de servicio, tales como la infraestructura y los
sistemas automatizados, que no son datos de proceso.
Las representaciones del sistema de servicio se establecen
especficamente para dar soporte al anlisis de la capacidad y
disponibilidad. Este alcance est ms restringido que el alcance de las
prcticas de OPP.
Para ms informacin sobre establecer lneas base y modelos de
rendimiento, consltese el rea de proceso Rendimiento Organizativo de
Procesos.
Aunque no es requerido para la gestin de capacidad y disponibilidad, las
representaciones proporcionan oportunidades de utilizar tcnicas
estadsticas tales como la gestin estadstica de procesos. Estas tcnicas
pueden utilizarse para gestionar cuantitativamente el rendimiento y la
calidad de un servicio, as como para mejorar la capacidad del sistema de
servicio.
Para ms informacin sobre gestionar cuantitativamente los trabajos para
lograr los objetivos de calidad y rendimiento de procesos establecidos para
el trabajo, consltese el rea de proceso Gestin Cuantitativa de Trabajos.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Representaciones del uso de recursos y servicios.
2. Representaciones de los niveles de servicio.
3. Datos sobre el uso de recursos y servicios.
4. Datos sobre los niveles de servicio prestados actualmente.
5. Umbrales que definen las condiciones excepcionales e
incumplimientos.
Subprcticas
1. Recopilar mediciones sobre el uso de recursos y servicios y los niveles
de prestacin de servicios actuales.
2. Establecer y mantener descripciones sobre el uso de recursos de
servicio y el rendimiento del sistema de servicio que son normales.
Para algunos servicios, puede que sea aconsejable establecer diagramas de flujo de
sistemas generales con objeto de identificar el sistema de servicio y sus procesos
antes de determinar la capacidad actual del sistema de servicio, para lo que puede
hacer falta determinar la capacidad de los componentes de sistema de servicio.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin de Capacidad y Disponibilidad (CAM) 144
3. Establecer y mantener representaciones del sistema de servicio a
partir de las mediciones recopiladas y sus anlisis.
Para algunos servicios, puede que sea aconsejable estimar la capacidad del sistema
de servicio cuando hay picos de carga de trabajo.
4. Revisar y acordar con las partes interesadas relevantes las
descripciones sobre el uso de recursos de servicio que es normal, el
rendimiento del sistema de servicio, y las representaciones del sistema
de servicio.
5. Hacer disponibles las descripciones del uso de recursos de servicio
que es normal, el rendimiento del sistema de servicio, y las
representaciones del sistema de servicio.
6. Establecer y mantener umbrales asociados con la demanda, carga de
trabajo, uso de recursos de servicio, y rendimiento del sistema de
servicio para definir qu condiciones son excepcionales en el sistema
de servicio y qu son incumplimientos o casi-incumplimientos de los
requisitos del servicio.
Habitualmente los umbrales se establecen por debajo del nivel en el que ocurren las
condiciones excepcionales o los incumplimientos de los requisitos del servicio, de
forma que se puedan realizar acciones correctivas que eviten el incumplimiento del
requisito del servicio, la sobreutilizacin de recursos, o el bajo rendimiento del sistema
de servicio.
SG 2 Monitorizar y analizar la capacidad y disponibilidad
La capacidad y disponibilidad se monitorizan y analizan con objeto de
gestionar los recursos y la demanda.
La contribucin de cada componente de sistema de servicio al
cumplimiento de los requisitos del servicio se analiza con objeto de
gestionar con xito la capacidad y disponibilidad de los servicios. El uso
eficiente de recursos se gestiona de acuerdo a la estrategia de gestin de
capacidad y disponibilidad, que se desarrolla con el fin de cumplir los
requisitos del servicio. Para una organizacin de servicios podra no ser
posible influir en la demanda de servicios, y la frase gestionar los recursos
y la demanda no implica hacerlo. El uso eficiente de recursos puede incluir
tanto respuestas reactivas como proactivas. Las respuestas proactivas son
posibles en situaciones en las que el proveedor de servicios pueda influir
en la demanda.
Los datos reales de capacidad y disponibilidad se monitorizan
regularmente. Estos datos reales tambin se comparan regularmente con
umbrales, descripciones de uso normal y esperado, y objetivos de negocio.
Estas comparaciones identifican condiciones excepcionales en el sistema
de servicio, incumplimientos o casi-incumplimientos de los requisitos del
servicio, y cambios en los patrones de uso de los recursos del sistema de
servicio que puedan indicar tendencias. Por ejemplo, la monitorizacin
regular del uso real de recursos de servicio frente a su estimacin de uso
podra revelar un prximo incumplimiento de los requisitos del servicio.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin de Capacidad y Disponibilidad (CAM) 145
SP 2.1 Monitorizar y analizar la capacidad
Monitorizar y analizar la capacidad frente a los umbrales.
Se documenta el uso de cada recurso de servicio, as como el uso de cada
recurso por cada servicio (es decir, el grado o nivel en que cada servicio
utiliza un recurso de servicio determinado). Se analiza el impacto que los
fallos de los componentes de servicio tienen sobre los recursos.
Para algunos servicios, puede que sea apropiado monitorizar el uso de
capacidad adicional o recurso de reserva, y determinar si se necesitan
acciones correctivas tales como ajustes en la provisin de recursos, ajustes
en los umbrales, o ajustes a las descripciones del uso de recursos de
servicio y el rendimiento del sistema de servicio que son normales.
Se puede identificar una necesidad de realizar acciones correctivas como
resultado de monitorizar y analizar la capacidad y disponibilidad, o en
respuesta a incidencias en el servicio, peticiones de cambios, cambios a
los requisitos del servicio (actuales y futuros), o para mejorar el rendimiento
del sistema de servicio o evitar incumplimientos del acuerdo de servicio.
Para ms informacin sobre especificar procedimientos de recogida y
almacenamiento de datos, consltese el rea de proceso Medicin y
Anlisis.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Datos sobre el uso de recursos de servicio.
2. Anlisis del crecimiento en el uso de servicios.
3. Lista de recursos que no se estn usando como se estim.
Subprcticas
1. Monitorizar el uso de recursos de servicio frente a los umbrales, las
descripciones de qu uso es normal, y el rendimiento del sistema de
servicio.
Para ms informacin sobre monitorizar los parmetros del plan de
trabajo, consltese el rea de proceso Monitorizacin y Control de
Trabajos.
2. Monitorizar los tiempos de respuesta del servicio.
3. Identificar incumplimientos de los umbrales y condiciones
excepcionales.
Los incumplimientos en los umbrales y las condiciones excepcionales pueden
constituir o ser indicadores de una incidencia.
Para ms informacin sobre identificar, controlar, y tratar incidencias,
consltese el rea de proceso Resolucin y Prevencin de
Incidencias.
Para ms informacin sobre operar el sistema de servicio, consltese
el rea de proceso Prestacin de Servicios.
4. Determinar las acciones correctivas a realizar.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin de Capacidad y Disponibilidad (CAM) 146
Las acciones correctivas incluyen ajustar los recursos y servicios para evitar
problemas de rendimiento o para mejorar el rendimiento del servicio. Los ajustes
pueden automatizarse, realizarse manualmente, o ambas cosas.
Algunos ejemplos de acciones correctivas son:
Reequilibrar la carga de trabajo entre los distintos recursos.
Mejorar los procesos del sistema de servicio para permitir mayor productividad,
eficiencia, y eficacia.
Mejorar el diseo del sistema de servicio, por ejemplo utilizando nuevas
tecnologas que permitan mayor productividad, eficiencia o eficacia.
Aadir capacidad al sistema de servicio, por ejemplo aadir enfermeras,
servidores, o lneas telefnicas.
Realizar ajustes para optimizar y mejorar la capacidad o el rendimiento del
sistema de servicio.
Ajustar los requisitos del servicio.
Mejorar el uso de recursos de servicio por medio de tcnicas de gestin de la
demanda.

Extensin SSD
Para ms informacin sobre desarrollar el sistema de servicio,
consltese el rea de proceso Desarrollo del Sistema de Servicio.

Para ms informacin sobre gestionar acciones correctivas hasta su
cierre, consltese el rea de proceso Monitorizacin y Control de
Trabajos.
5. Estimar futuros cambios (tanto incrementos como reducciones) en el
uso de recursos y servicios.
Los anlisis de tendencias, el modelado analtico, el modelado de simulaciones, los
modelos de lnea base, y el dimensionamiento de aplicaciones son algunos mtodos y
herramientas para estimar el comportamiento del sistema de servicio.
Las estimaciones de aumentos en el uso de recursos pueden basarse en datos
recogidos sobre capacidad y disponibilidad, estimaciones de requisitos del servicio, y
representaciones del sistema de servicio.
6. Almacenar datos, especificaciones, resultados de anlisis, y datos de
monitorizacin sobre capacidad y disponibilidad.
SP 2.2 Monitorizar y analizar la disponibilidad
Monitorizar y analizar la disponibilidad frente a los objetivos.
El sistema de servicio debe monitorizarse para evitar fallos en el sistema
de servicio y dar soporte a la disponibilidad del sistema. Como mnimo, hay
que monitorizar la disponibilidad. Puede que sea apropiado monitorizar
otros atributos de calidad, dependiendo del tipo de servicio que se provea.
Para muchos de los tipos de sistema de servicio, otros atributos de calidad
para los que puede que sea apropiada su monitorizacin son la fiabilidad y
la mantenibilidad. Tambin se puede monitorizar la robustez del sistema de
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin de Capacidad y Disponibilidad (CAM) 147
servicio a los fallos en los componentes de sistema de servicio e identificar
los impactos de fallos concretos en la disponibilidad del sistema de
servicio.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Datos sobre alarmas.
2. Datos sobre disponibilidad.
3. Datos sobre fiabilidad.
4. Datos sobre mantenibilidad.
Subprcticas
1. Monitorizar la disponibilidad, la fiabilidad, y la mantenibilidad frente a
sus requisitos.
2. Analizar las tendencias en la disponibilidad, la fiabilidad, y la
mantenibilidad.
Para algunos servicios, puede que tambin sea aconsejable realizar anlisis sobre
tendencias de los fallos.
3. Identificar incumplimientos en los requisitos de disponibilidad,
fiabilidad, y mantenibilidad.
Para ms informacin sobre identificar, controlar, y tratar incidencias,
consltese el rea de proceso Resolucin y Prevencin de
Incidencias.
4. Determinar las acciones correctivas a realizar.
Para ms informacin sobre mantener el sistema de servicio,
consltese el rea de proceso Prestacin de Servicios.
Para ms informacin sobre gestionar acciones correctivas hasta su
cierre, consltese el rea de proceso Monitorizacin y Control de
Trabajos.
SP 2.3 Informar acerca de la gestin de capacidad y disponibilidad
Informar a las partes interesadas relevantes acerca de los datos de
capacidad y disponibilidad.
Se proporcionan a las partes interesadas relevantes informes que resumen
la informacin sobre capacidad y disponibilidad. Estos informes dan
soporte a la monitorizacin frente al acuerdo de servicio y a las revisiones
del servicio. La forma en que se reportan los datos tiene una fuerte
influencia sobre cunto beneficio se deriva de la gestin de capacidad y
disponibilidad.
Para ms informacin sobre monitorizar el trabajo con respecto al plan,
consltese el rea de proceso Monitorizacin y Control de Trabajos.
Los acuerdos de servicio y los acuerdos de suministro pueden definir la
informacin a reportar, a quin debera entregarse, y cmo se proporciona
(p. ej. formato, nivel de detalle, distribucin, medio). La informacin debera
ser apropiada para la audiencia, lo que significa que debera ser inteligible
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin de Capacidad y Disponibilidad (CAM) 148
(p. ej. no demasiado tcnica), y podra requerir abordar varias perspectivas.
Estas perspectivas pueden incluir la del negocio, la del usuario final, la del
cliente, o la del proveedor de servicios.
Los informes de capacidad y disponibilidad pueden ser peridicos u
ocasionales, dependiendo de qu establece el acuerdo de servicio. Para
algunos servicios, reportar se puede simplificar mucho si se usan bases de
datos que ofrezcan funcionalidades de generacin automtica de informes.
Se deberan cumplir los estndares de la organizacin para los informes, y
se deberan utilizar herramientas y tcnicas estndar, cuando existan, para
permitir integrar y consolidar el contenido de los informes.
Para ms informacin sobre establecer acuerdos de servicio, consltese el
rea de proceso Prestacin de Servicios.
Para ms informacin sobre establecer procesos estndar, consltese el
rea de proceso Definicin Organizativa de Procesos.
Para ms informacin sobre establecer acuerdos de suministro, consltese
el rea de proceso Gestin de Acuerdos de Suministro.
La disponibilidad habitualmente se reporta como un porcentaje. Adems de
reportar la disponibilidad, algunos proveedores de servicios reportan
tambin la fiabilidad (p. ej. fiabilidad del servicio, fiabilidad de los
componentes de sistema de servicio) porque el acuerdo de servicios lo
requiere. El acuerdo de servicio tambin puede requerir que se reporte la
mantenibilidad y otros atributos de calidad.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Informes de rendimiento del sistema de servicio.
2. Informes de uso de recursos de servicio.
3. Previsiones de uso de recursos de servicio.
4. Informes de disponibilidad del servicio.
Subprcticas
1. Reportar sobre el rendimiento y el uso de recursos y servicios.
2. Reportar sobre las condiciones excepcionales en el sistema de
servicio y los incumplimientos en los requisitos del servicio.
3. Reportar sobre los datos de monitorizar el uso de recursos y servicios
frente a las estimaciones de crecimiento.
4. Reportar sobre la disponibilidad, fiabilidad, y mantenibilidad de los
recursos y servicios.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Anlisis Causal y Resolucin (CAR) 149
ANLISIS CAUSAL Y RESOLUCIN
Un rea de proceso de Soporte en el nivel de madurez 5
Propsito
El propsito de Anlisis Causal y Resolucin (CAR) es identificar las
causas de los resultados seleccionados y actuar para mejorar el
rendimiento de procesos.
Notas introductorias
El anlisis causal y resolucin mejora la calidad y la productividad al evitar
la introduccin de defectos o problemas y al identificar e incorporar
apropiadamente las causas del mejor rendimiento de procesos.
El rea de proceso Anlisis Causal y Resolucin engloba las siguientes
actividades:
Identificar y analizar las causas de los resultados seleccionados. Los resultados
seleccionados pueden representar defectos y problemas cuya ocurrencia futura puede
prevenirse o xitos que pueden implementarse en los grupos de trabajo o en la
organizacin.
Realizar acciones para llevar a cabo:
o La eliminacin de las causas y la prevencin de la futura recurrencia de esos tipos
de defectos y problemas.
o El anlisis proactivo de los datos para identificar problemas potenciales y prevenir
su ocurrencia.
o La incorporacin de las causas de los xitos al proceso con objeto de mejorar en el
futuro el rendimiento del proceso.
No es rentable confiar en la deteccin de los defectos y problemas despus
de que se hayan introducido. Es ms eficaz prevenir los defectos y
problemas integrando las actividades del Anlisis Causal y Resolucin
dentro de cada fase del ciclo de vida del trabajo.
Dado que pueden haberse encontrado previamente resultados similares en
otros trabajos o en fases o tareas anteriores del trabajo en curso, las
actividades de Anlisis Causal y Resolucin son mecanismos para
comunicar las lecciones aprendidas entre los grupos de trabajo.
Los tipos de resultados encontrados se analizan para identificar
tendencias. Basndose en el entendimiento del proceso definido y en cmo
est implementado, se determinan las causas races de estos resultados y
sus implicaciones futuras.
Dado que no es prctico realizar el anlisis causal sobre todos los
resultados, se contraponen las inversiones estimadas frente a los retornos
estimados de calidad, productividad, y tiempo de ciclo para determinar qu
resultados se seleccionan.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Anlisis Causal y Resolucin (CAR) 150
Los procesos de medicin y anlisis ya deberan estar desplegados. Las
medidas definidas existentes pueden utilizarse, aunque en algunos casos,
para analizar los efectos de un cambio de proceso, pueden ser necesarias
nuevas definiciones de mediciones, redefiniciones, o definiciones
clarificadas.
Para ms informacin sobre alinear las actividades de medicin y anlisis y
proporcionar resultados de medicin, consltese el rea de proceso
Medicin y Anlisis.
Las actividades del Anlisis Causal y Resolucin proporcionan un
mecanismo para que los grupos de trabajo evalen sus procesos a nivel
local y busquen mejoras que puedan implementarse.
Cuando se considera que las mejoras son eficaces, la informacin se
remite a nivel organizativo para su potencial despliegue en los procesos
organizativos.
Las prcticas especficas de esta rea de proceso se aplican a un proceso
que se ha seleccionado para ser gestionado cuantitativamente. El uso de
las prcticas especficas de esta rea de proceso puede aadir valor en
otras situaciones, pero puede que los resultados no proporcionen el mismo
grado de impacto sobre los objetivos de calidad y rendimiento de procesos
de la organizacin.
reas de proceso relacionadas
Para ms informacin sobre alinear las actividades de medicin y anlisis y
proporcionar resultados de medicin, consltese el rea de proceso
Medicin y Anlisis.
Para ms informacin sobre seleccionar e implementar mejoras a
desplegar, consltese el rea de proceso Gestin del Rendimiento
Organizativo.
Para ms informacin sobre gestionar cuantitativamente los trabajos para
lograr los objetivos de calidad y rendimiento de procesos establecidos para
el trabajo, consltese el rea de proceso Gestin Cuantitativa de Trabajos.
Resumen de Metas y Prcticas Especficas
SG 1 Determinar las causas de los resultados seleccionados
SP 1.1 Seleccionar los resultados a analizar
SP 1.2 Analizar las causas
SG 2 Abordar las causas de los resultados seleccionados
SP 2.1 Implementar las propuestas de accin
SP 2.2 Evaluar los efectos de las acciones implementadas
SP 2.3 Registrar los datos del anlisis causal
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Anlisis Causal y Resolucin (CAR) 151
Prcticas especficas por meta
SG 1 Determinar las causas de los resultados seleccionados
Las causas races de los resultados seleccionados se determinan
sistemticamente.
Una causa raz es un elemento inicial en una cadena causal que conduce a
un resultado de inters.
SP 1.1 Seleccionar los resultados a analizar
Seleccionar los resultados a analizar.
Esta actividad podra ser activada por un evento (reactiva), o podra
planificarse peridicamente, por ejemplo al inicio de una nueva fase o tarea
(proactiva).
Ejemplos de productos de trabajo
1. Datos a utilizar en el anlisis inicial.
2. Datos resultantes del anlisis inicial.
3. Resultados seleccionados para anlisis adicionales.
Subprcticas
1. Recoger datos relevantes.
Algunos ejemplos de datos relevantes son:
Defectos notificados por clientes o usuarios finales.
Defectos notificados por equipos de servicio.
Defectos encontrados en la verificacin del servicio.
Medidas de productividad que son mayores de lo esperado.
Informes de problema que requieran acciones correctivas de la gestin del
proyecto.
Problemas de capacidad del proceso.
Mediciones de capacidad productiva, uso, o tiempo de respuesta de recursos.
Llamadas a atencin a usuarios, por tiempo y categora de incidencia.
Disponibilidad del sistema de servicio inadecuada.
Problemas de cumplimiento del servicio o de satisfaccin con el servicio.

2. Determinar qu resultados analizar ms a fondo.
Cuando se determina qu resultados se analizarn ms a fondo hay que considerar
su origen, impacto, frecuencia de ocurrencia, similitud, el coste analizarlos, el tiempo y
los recursos necesarios, las consideraciones de seguridad, etc.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Anlisis Causal y Resolucin (CAR) 152
Algunos ejemplos de mtodos para seleccionar resultados son:
Anlisis de Pareto
Histogramas
Diagramas de cajas y bigotes para atributos
Anlisis de modos y efectos de fallos (FMEA)
Anlisis de causa y efectos (p. ej. anlisis de modos y efectos de fallos para el
diseo del sistema de servicio que se est desarrollando, anlisis de modos y
efectos de fallos del proceso de desarrollo del sistema de servicio o el proceso de
prestacin de servicios)

3. Definir formalmente el alcance del anlisis, incluyendo una definicin
clara de la mejora necesaria o esperada, las partes interesadas
afectadas, el objetivo afectado, etc.
Para ms informacin sobre analizar posibles decisiones utilizando un
proceso de evaluacin formal que evale las alternativas identificadas
con respecto a criterios establecidos, consltese el rea de proceso
Anlisis de Decisiones y Resolucin.
SP 1.2 Analizar las causas
Realizar el anlisis causal de los resultados seleccionados y
proponer acciones para abordarlos.
El propsito de este anlisis es definir las acciones que abordarn los
resultados seleccionados por medio de analizar los resultados relevantes y
generar propuestas de accin a ser implementadas.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Resultados de los anlisis de las causas races.
2. Propuesta de accin.
Subprcticas
1. Llevar a cabo el anlisis causal con quienes son responsables de
realizar la tarea.
El anlisis causal se realiza, habitualmente mediante reuniones, con quienes
entienden el resultado seleccionado bajo estudio. Habitualmente los que mejor
entienden el resultado seleccionado son los responsables de realizar la tarea. El
anlisis es ms eficaz cuando se realiza sobre datos en tiempo real, tan cerca como
sea posible del evento que desencaden el resultado.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Anlisis Causal y Resolucin (CAR) 153
Algunos ejemplos de cundo realizar el anlisis causal son:
Cuando un subproceso estable no cumpla sus objetivos especificados de calidad y
rendimiento de procesos, o cuando un subproceso necesite ser estabilizado.
Durante la tarea, siempre y cuando los problemas justifiquen una reunin de
anlisis causal.
Cuando un producto de trabajo muestre una desviacin imprevista respecto a sus
requisitos.
Cuando el rendimiento de procesos exceda las expectativas.
Al comienzo de una nueva fase o tarea.
Para ms informacin sobre realizar anlisis de causas races,
consltese el rea de proceso Gestin Cuantitativa de Trabajos.
2. Analizar los resultados seleccionados para determinar sus causas
races.
Analizar las lneas base y los modelos de rendimiento de procesos puede ayudar a
identificar causas races potenciales
Dependiendo del tipo y el nmero de resultados, puede que sea beneficioso
examinarlos de varias formas con objeto de asegurar que se investiguen todas las
causas races potenciales. Considere examinar tanto resultados individuales como
resultados agrupados.
Algunos ejemplos de mtodos para determinar causas races son:

Diagramas de causa efecto (espina de pescado).
Hojas de comprobacin.

3. Combinar los resultados seleccionados en grupos en base a sus
causas races.
En algunos casos, los resultados pueden estar influenciados por mltiples causas
races.
Algunos ejemplos de grupos o categoras de causas son:
Capacitacin y habilidades inadecuadas.
Interrupcin de las comunicaciones.
No tener en cuenta todos los detalles de una tarea.
Cometer errores en los procedimientos manuales (p. ej., al mecanografiar).
Proceso deficiente.

Cuando sea apropiado, buscar tendencias o sntomas dentro de o entre los grupos.
4. Crear una propuesta de accin que documente las acciones a realizar
para prevenir la ocurrencia futura de resultados similares, o para
incorporar a los procesos las buenas prcticas.
Los modelos de rendimiento de procesos pueden dar soporte al anlisis de coste
beneficio de las propuestas de accin mediante la prediccin de los impactos y el
retorno de la inversin.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Anlisis Causal y Resolucin (CAR) 154
Algunos ejemplos de acciones preventivas propuestas son cambiar:
El proceso en cuestin.
La capacitacin.
Las herramientas.
Los mtodos.
Los productos de trabajo.

Algunos ejemplos de incorporacin de buenas prcticas son:
Crear listas de comprobacin de la actividad, las cuales refuerzan la capacitacin
o la comunicacin sobre problemas comunes y tcnicas para prevenirlos.
Cambiar un proceso de tal forma que se eviten los pasos propensos a errores.
Automatizar todo o parte de un proceso.
Reordenar las actividades del proceso.
Aadir pasos al proceso, tales como reuniones de inicio de tarea con objeto de
revisar los problemas comunes y las acciones para prevenirlos.

Una propuesta de accin usualmente documenta:
Autor de la propuesta de accin.
Descripcin del resultado que se va a abordar.
Descripcin de la causa.
Categora de la causa.
Fase identificada.
Descripcin de la accin.
Tiempo, coste, y otros recursos requeridos para implementar la propuesta de
accin.
Beneficios esperados de implementar la propuesta de accin.
Coste estimado de no resolver el problema.
Categora de la propuesta de accin.

SG 2 Abordar las causas de los resultados seleccionados
Las causas races de los resultados seleccionados se abordan
sistemticamente.
Los grupos de trabajo que operan de acuerdo a un proceso bien definido
analizan sistemticamente dnde se necesitan mejoras, e implementan
cambios al proceso para abordar las causas races de los resultados
seleccionados.
SP 2.1 Implementar las propuestas de accin
Implementar las propuestas de accin seleccionadas que se
desarrollaron en el anlisis causal.
Las propuestas de accin describen las tareas necesarias para abordar las
causas races de los resultados analizados con el fin de, o bien prevenir o
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Anlisis Causal y Resolucin (CAR) 155
reducir la ocurrencia o recurrencia de resultados negativos, o bien
incorporar los xitos obtenidos. Se desarrollan e implementan planes de
accin para las propuestas de accin seleccionadas. Slo se deberan
considerar para su implementacin general los cambios para los que se
demuestre su valor.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Propuestas de accin seleccionadas para su implementacin.
2. Planes de accin.
Subprcticas
1. Analizar las propuestas de accin y determinar sus prioridades.
Algunos criterios para priorizar las propuestas de accin son:
Implicaciones de no abordar el resultado.
Coste de implementar mejoras de proceso para abordar el resultado.
Impacto esperado sobre la calidad.

Se pueden utilizar los modelos de rendimiento de procesos para ayudar a identificar
interacciones entre distintas propuestas de accin.
2. Seleccionar las propuestas de accin a implementar.
Para ms informacin sobre analizar posibles decisiones utilizando un
proceso de evaluacin formal que evale las alternativas identificadas
con respecto a criterios establecidos, consltese el rea de proceso
Anlisis de Decisiones y Resolucin.
3. Crear planes de accin para implementar las propuestas de accin
seleccionadas.
Algunos ejemplos de informacin proporcionada en un plan de accin son:
Persona responsable de la implementacin.
Descripcin detallada de la mejora.
Descripcin de las reas afectadas.
Personas que tienen que mantenerse informadas del estado.
Cronograma.
Coste empleado.
Prxima fecha en la que se revisar el estado.
Justificacin de las decisiones clave.
Descripcin de las acciones de implementacin.


4. Implementar los planes de accin.
Para implementar los planes de accin, se deberan realizar las siguientes tareas:
Hacer asignaciones.
Coordinar a las personas que hacen el trabajo.
Revisar los resultados.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Anlisis Causal y Resolucin (CAR) 156
Seguir las acciones hasta su cierre.
Para cambios particularmente complejos, se pueden llevar a cabo experimentos.
Algunos ejemplos de experimentos son:
Utilizar temporalmente un proceso modificado.
Utilizar una nueva herramienta.

Las acciones pueden asignarse a los miembros del equipo de anlisis causal, a los
miembros del grupo de trabajo, o a otros miembros de la organizacin.
5. Buscar causas similares que puedan existir en otros procesos y
productos de trabajo, y actuar segn sea apropiado.
SP 2.2 Evaluar los efectos de las acciones implementadas
Evaluar los efectos sobre el rendimiento de procesos de las
acciones implementadas.
Para ms informacin sobre seleccionar medidas y tcnicas de anlisis,
consltese el rea de proceso Gestin Cuantitativa de Trabajos.
Una vez que el proceso modificado se despliega sobre todo un grupo de
trabajo, se evala el efecto de los cambios para verificar que el cambio al
proceso ha mejorado el rendimiento de procesos.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Anlisis del rendimiento de procesos y de cambios de rendimiento de
procesos.
Subprcticas
1. Medir y analizar el cambio de rendimiento de procesos para los
procesos o subprocesos del trabajo afectados.
Esta subprctica determina si el cambio seleccionado ha influido positivamente en el
rendimiento de procesos y en qu medida.
Un ejemplo de un cambio de rendimiento de procesos para un servicio sera un
cambio en la capacidad prevista que tiene el diseo para cumplir los objetivos de
calidad y rendimiento de procesos.
Otro ejemplo podra ser un cambio en el coste de prestar los servicios despus de
cambiar un subproceso con objeto de integrar componentes de sistema de servicio
que se han actualizado. Este cambio de rendimiento debera determinarse
monitorizando el servicio prestado antes y despus de hacer la mejora, y
comparando estadsticamente estas diferencias (p. ej. mediante el contraste de
hiptesis). En un grfico de control estadstico de procesos, este cambio de
rendimiento se representara por una mejora en la media, una reduccin de la
dispersin, o ambas cosas.

Las tcnicas estadsticas y otras tcnicas cuantitativas (p. ej., contraste de hiptesis)
pueden utilizarse para comparar las lneas base antes y despus, y as evaluar la
significatividad estadstica del cambio.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Anlisis Causal y Resolucin (CAR) 157
2. Determinar el impacto del cambio en el logro de los objetivos de
calidad y rendimiento de procesos del trabajo.
Esta subprctica determina si el cambio seleccionado ha influido positivamente en la
capacidad que tiene el grupo de trabajo para cumplir sus objetivos de calidad y
rendimiento de procesos, por medio de entender el modo en que los cambios en los
datos de rendimiento de procesos han afectado a los objetivos. Los modelos de
rendimiento de procesos pueden ayudar en la evaluacin prediciendo los impactos y
el retorno de la inversin.
3. Determinar y documentar acciones apropiadas si las mejoras de
proceso o de subproceso no han dado como resultado los beneficios
esperados.
SP 2.3 Registrar los datos del anlisis causal
Registrar los datos de anlisis causal y resolucin para utilizarlos
entre los grupos de trabajo y la organizacin.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Registros del anlisis causal y resolucin.
2. Propuestas de mejora organizativas.
Subprcticas
1. Registrar los datos del anlisis causal y hacerlos accesibles para que
otros grupos de trabajo puedan hacer cambios de proceso apropiados
y lograr resultados similares.
Registrar lo siguiente:
Datos sobre los resultados que se analizaron.
Justificacin de las decisiones.
Propuestas de accin de las reuniones de anlisis causal.
Planes de accin resultantes de las propuestas de accin.
Coste de las actividades de anlisis y resolucin.
Medidas de los cambios de rendimiento de procesos del proceso definido
resultante de las resoluciones.
2. Remitir las propuestas de mejora de procesos a la organizacin
cuando las acciones implementadas sean eficaces para el grupo de
trabajo, segn sea apropiado.
Cuando las mejoras se consideren eficaces, la informacin se puede remitir a nivel
organizativo para su posible inclusin en los procesos organizativos.
Para ms informacin sobre seleccionar mejoras, consltese el rea
de proceso Gestin del Rendimiento Organizativo.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin de Configuracin (CM) 158
GESTIN DE CONFIGURACIN
Un rea de proceso de Soporte en el nivel de madurez 2
Propsito
El propsito de Gestin de Configuracin (CM) es establecer y mantener la
integridad de los productos de trabajo mediante la identificacin de
configuracin, el control de configuracin, el registro del estado de la
configuracin, y las auditoras de configuracin.
Notas introductorias
El rea de proceso Gestin de Configuracin engloba las siguientes
actividades:
Identificar la configuracin de los productos de trabajo seleccionados
que componen lneas base en puntos de tiempo determinados.
Controlar los cambios a los elementos de configuracin.
Construir, o proporcionar especificaciones para construir, productos de
trabajo a partir del sistema de gestin de configuracin.
Mantener la integridad de las lneas base.
Proporcionar datos precisos sobre el estado y la configuracin actual a
los desarrolladores, usuarios finales, y clientes.
Los productos de trabajo que se ponen bajo gestin de configuracin
incluyen los productos que se entregan al cliente, los productos de trabajo
internos designados, los productos adquiridos, las herramientas, y los otros
elementos que se utilizan para crear y describir dichos productos de trabajo
(vase la definicin de gestin de configuracin en el glosario).
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin de Configuracin (CM) 159
Algunos ejemplos de productos de trabajo que se pueden poner bajo gestin de
configuracin son:
Documentacin de arquitectura y datos de diseo del sistema de servicio.
Diagramas.
Especificaciones de productos.
Software.
Herramientas y guiones de prueba.
Compiladores.
Ficheros de datos de producto.
Publicaciones tcnicas de producto.
Acuerdos de servicio.
Versiones autorizadas de software controlado e informacin y documentacin asociada
sobre licencias.
Repositorios de informacin sobre activos.
Planes.
Descripciones de proceso.
Requisitos.

Puede que sea necesario que los productos adquiridos sean puestos bajo
gestin de configuracin tanto por el suministrador como por el adquiriente.
En los acuerdos de suministro se deberan establecer estipulaciones sobre
la realizacin de la gestin de configuracin. Se deberan establecer y
mantener mtodos para asegurar que los datos estn completos y sean
consistentes.
Para ms informacin sobre establecer acuerdos de suministro, consltese
el rea de proceso Gestin de Acuerdos de Suministro.
La gestin de configuracin de los productos de trabajo se puede realizar a
distintos niveles de detalle. Los elementos de configuracin se pueden
descomponer en componentes de configuracin y unidades de
configuracin. En esta rea de proceso se utiliza nicamente el trmino
elemento de configuracin. Por tanto, en estas prcticas elemento de
configuracin puede interpretarse como componente de configuracin o
como unidad de configuracin segn sea apropiado (vase la definicin
de elemento de configuracin en el glosario).
Las lneas base proporcionan una base estable para la evolucin continua
de los elementos de configuracin.
Las lneas base se aaden al sistema de gestin de configuracin a
medida que se desarrollan. Por medio del control de configuracin, la
gestin de cambios, y las funciones de auditora de configuracin de
gestin de configuracin se controlan y monitorizan sistemticamente los
cambios a las lneas base y la entrega de productos de trabajo construidos
a partir del sistema de gestin de configuracin.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin de Configuracin (CM) 160
Esta rea de proceso no solo se aplica para gestionar la configuracin de
los productos del grupo de trabajo, sino que tambin se aplica para
gestionar la configuracin de productos de trabajo organizativos, tales
como los estndares, los procedimientos, las bibliotecas de reutilizacin, y
los otros activos de soporte compartidos.
La gestin de configuracin se centra en el control riguroso de aspectos de
gestin y aspectos tcnicos de los productos de trabajo, incluyendo los
productos y servicios entregados.
Esta rea de proceso cubre las prcticas para realizar la funcin de gestin
de configuracin, y es aplicable a todos los productos de trabajo que se
ponen bajo gestin de configuracin.
Para las lneas de producto y los servicios estndar, la gestin de
configuracin puede implicar consideraciones adicionales, ya que se
comparten transversalmente activos esenciales entre los servicios y los
sistemas de servicio y entre las distintas versiones de los activos
esenciales y los componentes de sistema de servicio (vase la definicin
de lnea de producto en el glosario).
reas de proceso relacionadas
Para ms informacin sobre monitorizar el trabajo con respecto al plan y
gestionar las acciones correctivas hasta su cierre, consltese el rea de
proceso Monitorizacin y Control de Trabajos.
Para ms informacin sobre desarrollar planes de trabajo, consltese el
rea de proceso Planificacin de Trabajos.
Resumen de Metas y Prcticas Especficas
SG 1 Establecer lneas base
SP 1.1 Identificar elementos de configuracin
SP 1.2 Establecer un sistema de gestin de configuracin
SP 1.3 Crear o liberar lneas base
SG 2 Seguir y controlar los cambios
SP 2.1 Seguir las peticiones de cambio
SP 2.2 Controlar los elementos de configuracin
SG 3 Establecer la integridad
SP 3.1 Establecer registros de gestin de configuracin
SP 3.2 Realizar auditoras de configuracin
Prcticas especficas por meta
SG 1 Establecer lneas base
Se establecen lneas base de productos de trabajo identificados.
En esta meta especfica se cubren las prcticas especficas para
establecer lneas base. Las prcticas especficas bajo la meta especfica
Seguir y controlar los cambios sirven para mantener las lneas base. Las
prcticas especficas bajo la meta especfica Establecer la integridad
documentan y auditan la integridad de las lneas base.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin de Configuracin (CM) 161
SP 1.1 Identificar los elementos de configuracin
Identificar los elementos de configuracin, componentes, y
productos de trabajo relacionados que se van a poner bajo gestin
de configuracin.
La identificacin de configuracin consiste seleccionar y especificar lo
siguiente:
Productos entregados al cliente.
Productos de trabajo internos designados.
Productos adquiridos.
Herramientas y otros activos primordiales del entorno de trabajo.
Otros elementos utilizados para crear y describir estos productos de
trabajo.
Los elementos de configuracin pueden incluir el hardware, los equipos, y
los activos tangibles, as como el software y la documentacin. La
documentacin puede incluir especificaciones de requisitos y
documentacin de interfaces. Tambin se pueden incluir otros documentos
que sirvan para identificar la configuracin del producto o servicio, tales
como los resultados de pruebas.
Un elemento de configuracin es una entidad designada para su gestin
de configuracin, la cual puede constar de varios productos de trabajo
relacionados que forman una lnea base. Esta agrupacin lgica facilita su
identificacin y control de acceso. La seleccin de productos de trabajo
para su gestin de configuracin debera estar basada en criterios
establecidos durante la planificacin.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Elementos de configuracin identificados.
Subprcticas
1. Seleccionar los elementos de configuracin y los productos de trabajo
de los que se componen en base a criterios documentados.
Algunos ejemplos de criterios para seleccionar elementos de configuracin a un nivel
apropiado de producto de trabajo son:
Productos de trabajo que dos o ms grupos pueden utilizar.
Productos de trabajo que se espera que cambien con el tiempo, ya sea por errores
o por cambios en los requisitos.
Productos de trabajo que dependan entre s (es decir, que un cambio en uno de
ellos obligue a cambiar los otros).
Productos de trabajo crticos para el xito del trabajo.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin de Configuracin (CM) 162
Algunos ejemplos de productos de trabajo que pueden formar parte de un elemento
de configuracin son:
Diseo.
Planes y procedimientos de prueba.
Resultados de pruebas.
Descripciones de interfaz.
Diagramas.
Cdigo fuente.
Herramientas (p. ej. compiladores).
Descripciones de proceso.
Requisitos.
La declaracin del caso de negocio, la lgica de negocio, o el valor de negocio.

2. Asignar identificadores nicos a los elementos de configuracin.
3. Especificar caractersticas importantes de cada elemento de
configuracin.
Algunos ejemplos de caractersticas de los elementos de configuracin son el autor, el
tipo de documento o fichero, el lenguaje de programacin para ficheros de cdigo
fuente, y el propsito que cumple el elemento de configuracin.

4. Especificar cundo se pone bajo gestin de configuracin cada
elemento de configuracin.
Algunos ejemplos de criterios para determinar cundo poner los productos de trabajo
bajo gestin de configuracin son:
Momento en que el producto de trabajo est listo para probar.
Etapa del ciclo de vida del proyecto o servicio.
Grado de control que se desea sobre el producto de trabajo.
Limitaciones de coste y plazos.
Requisitos de las partes interesadas.

5. Identificar el propietario responsable de cada elemento de
configuracin.
6. Especificar las relaciones entre los elementos de configuracin.
Incorporar los tipos de relaciones que existen entre los elementos de configuracin (p.
ej. padre-hijo, dependencia) a la estructura de gestin de configuracin (p. ej. base de
datos de gestin de configuracin) ayuda a gestionar los efectos y los impactos de los
cambios.
SP 1.2 Establecer un sistema de gestin de configuracin
Establecer y mantener un sistema de gestin de configuracin y
gestin de cambios para controlar los productos de trabajo.
Un sistema de control de configuracin incluye medios de almacenamiento,
procedimientos, y herramientas para acceder al sistema. Un sistema de
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin de Configuracin (CM) 163
gestin de configuracin puede constar de varios subsistemas con distintas
implementaciones que sean apropiadas para cada entorno de gestin de
configuracin.
En algunos dominios de servicio, CM se centra en la documentacin de
versiones y el control de cambios.
Un sistema de gestin de cambios incluye medios de almacenamiento,
procedimientos, y herramientas para registrar y acceder a las peticiones de
cambio.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Sistema de gestin de configuracin con productos de trabajo
controlados.
2. Procedimientos de control de acceso al sistema de gestin de
configuracin.
3. Base de datos de peticiones de cambio.
Subprcticas
1. Establecer un mecanismo para gestionar varios niveles de control.
La seleccin del nivel de control habitualmente se basa en los objetivos del trabajo, el
riesgo, y los recursos. Los niveles de control pueden variar en funcin del ciclo de vida
del proyecto o servicio, el tipo de sistema que se est desarrollando, y los requisitos
especficos del trabajo.
Algunos ejemplos de niveles de control son:
No controlado: cualquier persona puede hacer cambios.
Trabajo en curso: los autores controlan los cambios.
Liberado: una autoridad designada autoriza y controla los cambios, y cuando se
realizan cambios se notifica a las partes interesadas relevantes.

Los niveles de control pueden ir desde un control informal que simplemente registre
los cambios realizados durante el desarrollo de los elementos de configuracin, hasta
un control de configuracin formal que utilice lneas base que slo se pueden cambiar
mediante un proceso formal de gestin de configuracin.
2. Proporcionar control de acceso para asegurar que los accesos al
sistema de gestin de configuracin estn autorizados.
3. Almacenar y recuperar elementos de configuracin del sistema de
gestin de configuracin.
4. Compartir y transferir elementos de configuracin entre los niveles de
control del sistema de gestin de configuracin.
5. Almacenar y recuperar versiones archivadas de los elementos de
configuracin.
6. Almacenar, actualizar, y recuperar registros de gestin de
configuracin.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin de Configuracin (CM) 164
7. Crear informes de gestin de configuracin a partir del sistema de
gestin de configuracin.
8. Preservar los contenidos del sistema de gestin de configuracin.
Algunos ejemplos de funciones para preservar el sistema de gestin de configuracin
son:
Copia de seguridad y restauracin de ficheros de gestin de configuracin.
Archivo de ficheros de gestin de configuracin.
Recuperarse de los errores de gestin de configuracin.

9. Actualizar la estructura de gestin de configuracin segn se necesite.
SP 1.3 Crear o liberar lneas base
Crear o liberar lneas base para uso interno y para la entrega al
cliente.
Una lnea base se representa mediante la asignacin de un identificador a
un elemento o coleccin de elementos de configuracin y entidades
asociadas en un momento concreto. A medida que el producto o servicio
evoluciona, se pueden utilizar varias lneas base para controlar el
desarrollo y las pruebas (vase la definicin de lnea base en el glosario).
Algunos ejemplos de tipos de lneas base son:
Requisitos de las partes interesadas.
Riesgos identificados.
Niveles de servicio y uso de recursos actuales.
Plan operativo.
Cronogramas.

Ejemplos de productos de trabajo
1. Lneas base.
2. Descripciones de lneas base.
Subprcticas
1. Antes de crear o liberar lneas base de elementos de configuracin,
obtener la autorizacin del CCB
22
.
2. Crear o liberar lneas base slo a partir de elementos de configuracin
en el sistema de gestin de configuracin.
3. Documentar el conjunto de elementos de configuracin que estn
contenidos en una lnea base.
4. Hacer que el conjunto de lneas base est disponible fcilmente.

22
Comit de Control de Configuracin por sus siglas en ingls (N. del T)
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin de Configuracin (CM) 165
SG 2 Seguir y controlar los cambios
Los cambios a los productos de trabajo bajo gestin de configuracin se
siguen y se controlan.
Las prcticas especficas bajo esta meta especfica sirven para mantener
las lneas base despus de haberlas establecido en las prcticas
especficas bajo la meta especfica Establecer lneas base.
SP 2.1 Seguir las peticiones de cambio
Seguir las peticiones de cambio a los elementos de configuracin.
Las peticiones de cambio no slo abordan requisitos nuevos o modificados
sino tambin fallos y defectos en los productos de trabajo.
Las peticiones de cambio se analizan para determinar el impacto que el
cambio tendr sobre el producto de trabajo, los productos de trabajo
relacionados, el presupuesto, y los plazos.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Peticiones de cambio.
Subprcticas
1. Iniciar peticiones de cambio y registrarlas en la base de datos de
peticiones de cambio.
2. Analizar el impacto de los cambios y correcciones propuestas en las
peticiones de cambio.
Los cambios se evalan mediante actividades que aseguren que stos son
consistentes con todos los requisitos tcnicos y del trabajo.
El impacto de los cambios se evala ms all de los requisitos del trabajo o el
contrato. Cambiar un elemento utilizado en varios productos puede resolver un
problema inmediato a la vez que causa un nuevo problema en otras aplicaciones.
Se evala el impacto de los cambios sobre los planes de entrega.
3. Categorizar y priorizar las peticiones de cambio.
Las peticiones urgentes se identifican y remiten a la autoridad competente para ese
tipo de peticiones si fuese apropiado.
Los cambios se asignan a futuras lneas base.
4. Revisar con las partes interesadas relevantes y obtener su acuerdo
sobre las peticiones de cambio que se abordarn en la siguiente lnea
base.
Realizar la revisin de peticiones de cambio con participantes apropiados. Registrar
qu hay que hacer con cada peticin de cambio y la justificacin de la decisin,
incluyendo los criterios de xito, un breve plan de accin si es apropiado, y las
necesidades que el cambio cubre o deja de cubrir. Realizar las acciones que se
decidi hacer e informar a las partes interesadas relevantes de los resultados.
5. Seguir el estado de las peticiones de cambio hasta su cierre.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin de Configuracin (CM) 166
Las peticiones de cambio introducidas en el sistema deberan manejarse de forma
eficiente y oportuna. Una vez procesada la peticin de cambio, es crtico cerrarla con
las acciones apropiadas aprobadas tan pronto como sea factible. Dejar las acciones
abiertas da como resultado listas de estados ms largas de lo necesario, lo que a su
vez resulta en mayores costes y ms confusin.
SP 2.2 Controlar los elementos de configuracin
Controlar los cambios a los elementos de configuracin.
Se mantiene el control sobre la configuracin de la lnea base de productos
de trabajo. Este control incluye seguir la configuracin de cada elemento de
configuracin, aprobar una nueva configuracin en caso necesario, y
actualizar la lnea base.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Historial de revisiones de los elementos de configuracin.
2. Archivos de lneas base.
Subprcticas
1. Controlar los cambios a los elementos de configuracin a lo largo de la
vida del producto o servicio.
2. Obtener la autorizacin apropiada antes de introducir en el sistema de
gestin de configuracin los elementos de configuracin cambiados.
Por ejemplo, la autorizacin puede venir del CCB, del gerente del proyecto o servicio,
o del cliente.

3. Registrar en el sistema de gestin de configuracin la entrada y salida
de elementos de configuracin con objeto de incorporar los cambios
de forma que se mantenga la correccin e integridad de los elementos
de configuracin.
Algunos ejemplos pasos para registrar entradas y salidas son:
Confirmar que las actualizaciones estn autorizadas.
Actualizar los elementos de configuracin.
Archivar la lnea base reemplazada y recuperar la nueva lnea base.
Comentar los cambios realizados al elemento.
Enlazar los cambios con los productos de trabajo relacionados, tales como
requisitos, acuerdos de servicio, planes operativos, y cronogramas.

4. Realizar revisiones para asegurar que los cambios no hayan causado
efectos no deseados en las lneas base (p. ej. asegurar que los
cambios no hayan comprometido la seguridad o la proteccin del
sistema).
5. Registrar los cambios a los elementos de configuracin y su
justificacin segn sea apropiado.
Si se acepta un cambio propuesto en un producto de trabajo, se establece un plazo
para incorporarlo en el producto de trabajo y en las otras reas afectadas.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin de Configuracin (CM) 167
Los mecanismos de control de configuracin se pueden adaptar a las categoras de
cambios. Por ejemplo, las consideraciones de aprobacin podran ser menos
exigentes si se tratase de cambios a componentes que no afectan a otros
componentes.
Los elementos de configuracin modificados se liberan despus de revisar y aprobar
los cambios de configuracin. Los cambios no son oficiales hasta que no se liberan.
SG 3 Establecer la integridad
Se establece y se mantiene la integridad de las lneas base.
La integridad de las lneas base, establecidas por los procesos asociados
con la meta especfica Establecer lneas base, y mantenidas por los
procesos asociados con la meta especfica Seguir y controlar los cambios,
se aborda con las prcticas especficas bajo esta meta especfica.
SP 3.1 Establecer registros de gestin de configuracin
Establecer y mantener registros que describan los elementos de
configuracin.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Historial de revisiones de elementos de configuracin.
2. Registro de cambios.
3. Registros de peticiones de cambio.
4. Estado de los elementos de configuracin.
5. Diferencias entre lneas base.
Subprcticas
1. Registrar acciones de gestin de configuracin con suficiente detalle
como para que se conozca el contenido y estado de cada elemento de
configuracin y se puedan recuperar versiones anteriores.
2. Asegurar que las partes interesadas relevantes tengan acceso y
conozcan el estado de configuracin de los elementos de
configuracin.
Algunos ejemplos de actividades para comunicar el estado de configuracin son:
Proporcionar permisos de acceso a usuarios finales autorizados.
Hacer que las copias de lneas base estn disponibles de inmediato para los
usuarios finales autorizados.
Avisar automticamente a las partes interesadas relevantes cuando se registre la
entrada o salida de cambios, o cuando se tomen decisiones sobre peticiones de
cambio.

3. Especificar la ltima versin de las lneas base.
4. Identificar las versiones de los elementos de configuracin que
constituyen una lnea base concreta.
5. Describir las diferencias entre lneas base consecutivas.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin de Configuracin (CM) 168
6. Actualizar el estado y la historia (esto es, cambios, otras acciones) de
cada elemento de configuracin segn se necesite.
SP 3.2 Realizar auditoras de configuracin
Realizar auditoras de configuracin para mantener la integridad de
las lneas base de configuracin.
Las auditoras de configuracin confirman que las lneas base y
documentacin resultantes se ajustan a un estndar o requisito
especificado. Pueden existir registros relacionados con elementos de
configuracin en varias bases de datos o sistemas de gestin de
configuracin. En tales casos, para asegurar que la informacin sobre los
elementos de configuracin sea precisa, consistente, y completa, las
auditoras de configuracin deberan cubrir las otras bases de datos segn
sea apropiado (vase la definicin de auditora de configuracin en el
glosario).
Algunos ejemplos de tipos de auditora son:
Auditoras de configuracin funcionales (FCA): Auditoras realizadas para verificar que
el desarrollo de un elemento de configuracin se ha completado satisfactoriamente,
que el elemento ha cumplido las caractersticas funcionales y los atributos de calidad
especificados en la lnea base funcional o asignada, y que sus documentos operativos
y de soporte estn completos y son satisfactorios.
Auditoras de configuracin fsicas (PCA): Auditoras realizadas para verificar que un
elemento de configuracin, tal como est construido, cumple con la documentacin
tcnica que lo define y lo describe.
Auditoras de gestin de configuracin: Auditoras realizadas para confirmar que los
registros de gestin de configuracin y los elementos de configuracin estn
completos, son consistentes, y son precisos.

Ejemplos de productos de trabajo
1. Resultados de auditoras de configuracin.
2. Acciones.
Subprcticas
1. Evaluar la integridad de las lneas base.
2. Confirmar que los registros de gestin de configuracin identifican
correctamente a los elementos de configuracin.
3. Revisar la estructura y la integridad de los elementos en el sistema de
gestin de configuracin.
4. Confirmar que los elementos en el sistema de gestin de configuracin
estn completos, son correctos, y son consistentes.
El contenido del sistema de gestin de configuracin estar completo y ser correcto y
consistente dependiendo de los requisitos establecidos en el plan y las decisiones
sobre qu hacer con cada peticin de cambio aprobada.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin de Configuracin (CM) 169
5. Confirmar que se cumplen los estndares y procedimientos aplicables
de gestin de configuracin.
6. Seguir las acciones de las auditoras hasta su cierre.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Anlisis de Decisiones y Resolucin (DAR) 170
ANLISIS DE DECISIONES Y RESOLUCIN
Un rea de proceso de Soporte en el nivel de madurez 3
Propsito
El propsito de Anlisis de Decisiones y Resolucin (DAR) es analizar las
posibles decisiones utilizando un proceso de evaluacin formal que evale
alternativas identificadas frente a criterios establecidos.
Notas introductorias
El rea de proceso Anlisis de Decisiones y Resolucin implica establecer
guas para determinar qu problemas deberan estar sujetos a un proceso
de evaluacin formal y aplicar los procesos de evaluacin formal a dichos
problemas.
Un proceso de evaluacin formal es un enfoque estructurado para evaluar
soluciones alternativas frente a criterios establecidos con el fin de
determinar una solucin recomendada.
Un proceso de evaluacin formal engloba las siguientes acciones:
Establecer los criterios para evaluar alternativas.
Identificar soluciones alternativas.
Seleccionar mtodos para evaluar alternativas.
Evaluar soluciones alternativas utilizando los criterios y mtodos
establecidos.
Seleccionar soluciones recomendadas a partir de las alternativas
identificadas basndose en los criterios de evaluacin.
En lugar de utilizar la frase soluciones alternativas para abordar
problemas en esta rea de proceso se utilizan uno o dos trminos ms
cortos: soluciones alternativas o alternativas.
Un proceso de evaluacin formal reduce la naturaleza subjetiva de la toma
de decisiones y aumenta la probabilidad de seleccionar una solucin que
cumpla las mltiples demandas de las partes interesadas relevantes.
Aunque la aplicacin principal de esta rea de proceso es a temas
tcnicos, los procesos de evaluacin formal pueden aplicarse a muchos
problemas no tcnicos, particularmente cuando se planifica el trabajo. Los
problemas que tienen mltiples soluciones alternativas y mltiples criterios
de evaluacin se prestan a un proceso de evaluacin formal.
Son ejemplos habituales de procesos de evaluacin formal:
Estudios de contraprestaciones de equipamiento o de software
Comparaciones de capacidades potenciales de servicios que se van a desarrollar

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Anlisis de Decisiones y Resolucin (DAR) 171
Durante la planificacin, se identifican los problemas especficos que
requieren un proceso de evaluacin formal. Algunos problemas habituales
son la seleccin entre distintas alternativas de diseo o de arquitectura, la
utilizacin de componentes reutilizables o de componentes comerciales
(COTS), la seleccin de suministradores, los entornos de soporte de
ingeniera o las herramientas asociadas, los entornos de prueba, las
alternativas de entrega, y la logstica y produccin. Tambin puede
utilizarse un proceso de evaluacin formal para decidir si desarrollar o
comprar, para el desarrollo de los procesos de fabricacin, y para la
seleccin de los lugares de distribucin, entre otras decisiones.
Se crean guas para decidir cundo utilizar procesos de evaluacin formal
para abordar problemas no planificados. Con frecuencia, las guas sugieren
el uso de procesos de evaluacin formal cuando los problemas estn
asociados con riesgos de impacto medio o alto, o cuando los problemas
afecten a la capacidad para lograr los objetivos del trabajo.
Definir bien un problema ayuda a definir el alcance de las alternativas a
considerar. El alcance correcto (esto es, ni demasiado amplio ni demasiado
reducido) favorecer la toma de una decisin apropiada para resolver el
problema definido.
Los procesos de evaluacin formal pueden variar en cuanto a formalidad,
tipo de criterios, y mtodos empleados. Las decisiones menos formales
pueden analizarse en pocas horas, utilizan pocos criterios (p. ej., eficacia,
coste de implementacin), y concluyen con un informe de una o dos
pginas. Las decisiones ms formales pueden requerir planes separados,
meses de trabajo, reuniones para desarrollar y aprobar criterios,
simulaciones, prototipos, pilotos, y documentacin extensa.
En un proceso de evaluacin formal se pueden utilizar tanto criterios
numricos como no numricos. Los criterios numricos utilizan pesos para
reflejar la importancia relativa de los criterios. Los criterios no numricos
utilizan una escala de valores subjetiva (p. ej., alto, medio, bajo). Las
decisiones ms formales pueden requerir un estudio completo de
contraprestaciones.
Un proceso de evaluacin formal identifica y evala soluciones alternativas.
La eventual seleccin de una solucin puede implicar actividades iterativas
de identificacin y evaluacin. Partes de las alternativas identificadas
pueden combinarse, las alternativas pueden modificarse por tecnologas
emergentes, y durante el periodo de evaluacin puede variar la situacin
de negocio de los suministradores.
Una alternativa recomendada se acompaa de la documentacin de los
mtodos seleccionados, los criterios, las alternativas, y la justificacin de la
recomendacin. La documentacin se distribuye a las partes interesadas
relevantes; sta proporciona un registro del proceso de evaluacin formal y
su justificacin, que es til para otros grupos de trabajo que se encuentren
con problemas similares.
Mientras que algunas de las decisiones tomadas a lo largo del trabajo
implican utilizar un proceso de evaluacin formal, otras no lo hacen. Como
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Anlisis de Decisiones y Resolucin (DAR) 172
se mencion anteriormente, deberan establecerse guas para determinar
qu problemas estaran sujetos a un proceso de evaluacin formal.
reas de proceso relacionadas
Para ms informacin sobre establecer el proceso definido para un trabajo,
consltese el rea de proceso Gestin Integrada de Trabajos.
ms informacin sobre identificar y analizar riesgos y mitigar riesgos,
consltese el rea de proceso Gestin de Riesgos.
Resumen de Metas y Prcticas Especficas
SG 1 Evaluar Alternativas
SP 1.1 Establecer guas para el anlisis de decisiones
SP 1.2 Establecer criterios de evaluacin
SP 1.3 Identificar soluciones alternativas
SP 1.4 Seleccionar mtodos de evaluacin
SP 1.5 Evaluar soluciones alternativas
SP 1.6 Seleccionar soluciones
Prcticas especficas por meta
SG 1 Evaluar alternativas
Las decisiones se basan en evaluar alternativas utilizando criterios
establecidos.
En cualquier momento pueden identificarse problemas que requieren un
proceso de evaluacin formal. El objetivo debera ser identificar los
problemas cuanto antes para maximizar el tiempo disponible para
resolverlos.
SP 1.1 Establecer guas para el anlisis de decisiones
Establecer y mantener guas para determinar qu problemas estn
sujetos a un proceso de evaluacin formal.
No todas las decisiones son lo suficientemente significativas como para
requerir un proceso de evaluacin formal. La eleccin entre lo trivial y lo
realmente importante no es clara si no hay una orientacin explcita. Si una
decisin es significativa o no depende del trabajo y de las circunstancias, y
se determina por medio de guas establecidas.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Anlisis de Decisiones y Resolucin (DAR) 173
Algunas guas habituales para determinar cundo se requiere un proceso de evaluacin
formal son:
La decisin est directamente relacionada con problemas que tienen un riesgo de
impacto medio o alto.
La decisin est relacionada con cambios en productos de trabajo bajo gestin de
configuracin.
La decisin causara retrasos en los plazos superiores a un cierto porcentaje o a una
cantidad de tiempo.
La decisin afecta a la capacidad del grupo de trabajo para lograr sus objetivos.
El coste del proceso de evaluacin formal es razonable en comparacin con el impacto
de la decisin.
Existe una obligacin legal durante una licitacin.
Cuando requisitos de atributos de calidad que son contrapuestos pueden producir
soluciones para el sistema de servicio significativamente diferentes.

Para ms informacin sobre evaluar, categorizar, y priorizar los riesgos,
consltese el rea de proceso Gestin de Riesgos.
Algunos ejemplos de actividades en las que se puede utilizar un proceso de evaluacin
formal son:
Seleccionar elementos que se van a incluir en las descripciones de servicio estndar.
Seleccionar, rescindir, o renovar suministradores.
Seleccionar la capacitacin para los miembros del grupo de trabajo.
Seleccionar un enfoque para el soporte continuo (p. ej. recuperacin tras desastres,
niveles de servicio).

Ejemplos de productos de trabajo
1. Guas sobre cundo aplicar un proceso de evaluacin formal.
Subprcticas
1. Establecer guas para determinar cundo utilizar un proceso de
evaluacin formal.
2. Incorporar el uso de guas en el proceso definido, segn sea
apropiado.
Para ms informacin sobre establecer el proceso definido para un
trabajo, consltese el rea de proceso Gestin Integrada de Trabajos.
SP 1.2 Establecer criterios de evaluacin
Establecer y mantener los criterios para evaluar alternativas y la
valoracin relativa de dichos criterios.
Los criterios de evaluacin proporcionan la base para evaluar las
soluciones alternativas. Los criterios se valoran de tal modo que los
criterios con mayor valoracin ejerzan mayor influencia en la evaluacin.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Anlisis de Decisiones y Resolucin (DAR) 174
Esta rea de proceso est referenciada desde muchas otras reas de
proceso del modelo, y desde muchos contextos en los que se puede utilizar
un proceso de evaluacin formal. Por lo tanto, en algunas situaciones
puede ocurrir que los criterios ya hayan sido definidos como parte de otro
proceso. Esta prctica especfica no sugiere que se tenga que volver a
realizar el desarrollo de criterios por segunda vez.
Un buen enunciado del problema a abordar y la decisin a tomar permite
que se enfoque el anlisis que hay que realizar. Un enunciado as tambin
ayuda a definir criterios de evaluacin que minimicen la posibilidad de que
las decisiones se sobreentiendan o de que se olviden las razones que
sirvieron para tomarlas. Las decisiones basadas en criterios que estn
explcitamente definidos y establecidos eliminan barreras de las partes
interesadas para aceptarlas.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Criterios de evaluacin documentados.
2. Valoracin de la importancia de los criterios.
Subprcticas
1. Definir los criterios para evaluar las soluciones alternativas.
Los criterios deben ser trazables a los requisitos, escenarios, supuestos del caso de
negocio, objetivos de negocio, u otras fuentes documentadas.
Algunos tipos de criterios a considerar son:
Limitaciones tecnolgicas.
Impacto medioambiental.
Riesgos.
Valor para el negocio.
Impacto sobre las prioridades.
Coste total de la propiedad y coste del ciclo de vida.

2. Definir el rango y la escala para valorar los criterios de evaluacin.
Se pueden establecer escalas de importancia relativa de los criterios de evaluacin
con valores no numricos o con frmulas que relacionen el parmetro de evaluacin
con un peso numrico.
3. Valorar los criterios.
Los criterios se valoran de acuerdo al rango y escala definidos con objeto de reflejar
las necesidades, objetivos, y prioridades de las partes interesadas relevantes.
4. Evaluar los criterios y su importancia relativa.
5. Evolucionar los criterios de evaluacin para mejorar su validez.
6. Documentar la justificacin para seleccionar y rechazar criterios de
evaluacin.
Puede que la documentacin sobre los criterios de seleccin y su justificacin sean
necesarias para argumentar soluciones o para su futura referencia y uso.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Anlisis de Decisiones y Resolucin (DAR) 175
SP 1.3 Identificar soluciones alternativas
Identificar soluciones alternativas para abordar los problemas.
Se puede obtener un abanico ms amplio de alternativas solicitando
aportaciones a tantas partes interesadas como sea conveniente. Las
aportaciones de partes interesadas que tengan diferentes habilidades y
experiencia pueden ayudar a que los equipos identifiquen y aborden
supuestos, restricciones, y sesgos. Las sesiones de tormenta de ideas
pueden promover alternativas innovadoras por medio de rpidas
interacciones y realimentaciones.
Puede que no se aporten suficientes soluciones candidatas para su
anlisis. A medida que avance el anlisis, deberan aadirse otras
alternativas a la lista de soluciones candidatas potenciales. Generar y
considerar varias alternativas al inicio de un proceso de anlisis de
decisiones y resolucin incrementa la probabilidad de que se tome una
decisin aceptable y de que se comprendan las consecuencias de la
decisin.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Alternativas identificadas.
Subprcticas
1. Realizar una bsqueda bibliogrfica.
Una bsqueda bibliogrfica puede descubrir lo que otros han realizado, tanto dentro
como fuera de la organizacin. Esta bsqueda puede permitir entender ms
profundamente el problema, las alternativas a considerar, las barreras para la
implementacin, los estudios existentes de contraprestaciones, y las lecciones
aprendidas en decisiones similares.
2. Identificar otras alternativas a considerar adems de las alternativas
que pudieron proporcionarse con el problema.
Los criterios de evaluacin son un eficaz punto de partida para identificar alternativas.
Los criterios de evaluacin identifican las prioridades de las partes interesadas
relevantes y la importancia de los retos tcnicos, logsticos, o de otro tipo.
Combinar atributos clave de alternativas existentes puede generar alternativas
adicionales que a veces son ms slidas.
Solicite alternativas a las partes interesadas relevantes. Se pueden utilizar sesiones
de tormenta de ideas, entrevistas, y grupos de trabajo para descubrir alternativas
eficazmente.
3. Documentar las alternativas propuestas.
SP 1.4 Seleccionar mtodos de evaluacin
Seleccionar mtodos de evaluacin.
Los mtodos para evaluar soluciones alternativas con respecto a criterios
establecidos van desde simulaciones hasta el uso de modelos
probabilsticos y la teora de decisiones. Estos mtodos deberan
seleccionarse minuciosamente. El nivel de detalle de un mtodo debera
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Anlisis de Decisiones y Resolucin (DAR) 176
estar en consonancia con el coste, plazos, rendimiento, e impacto de los
riesgos.
Aunque puede que un nico mtodo de evaluacin sea suficiente para
muchos problemas, algunos problemas pueden requerir de varios mtodos.
Por ejemplo, las simulaciones pueden ampliar un estudio de
contraprestaciones para determinar qu alternativa de diseo es la que
mejor cumple un criterio determinado.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Mtodos de evaluacin seleccionados.
Subprcticas
1. Seleccionar mtodos en base al propsito que tiene analizar la
decisin y a la disponibilidad de informacin que se necesita para
utilizar el mtodo.
Por ejemplo, los mtodos utilizados para evaluar una solucin cuando los requisitos
estn pobremente definidos pueden ser diferentes de los mtodos utilizados cuando
los requisitos estn bien definidos.

Algunos mtodos de evaluacin habituales son:
Modelado y simulacin.
Estudios de ingeniera.
Estudios de fabricacin.
Pruebas.
Estudios de costes.
Estudios de oportunidades de negocio.
Encuestas.
Extrapolaciones basadas en experiencias de campo y en prototipos.
Revisiones y comentarios de usuarios finales.
Juicios proporcionados por un experto o grupos de expertos (p. ej. mtodo Delphi).

2. Seleccionar los mtodos de evaluacin en base a su capacidad para
centrarse en los problemas en cuestin y no dejarse influir demasiado
por problemas secundarios.
Los resultados de las simulaciones pueden quedar distorsionados por actividades
aleatorias en la solucin que no estn directamente relacionadas con los problemas
en cuestin.
3. Determinar las medidas necesarias para dar soporte al mtodo de
evaluacin.
Considerar el impacto en costes, plazos, rendimiento, y riesgos.
SP 1.5 Evaluar soluciones alternativas
Evaluar las soluciones alternativas utilizando criterios y mtodos
establecidos.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Anlisis de Decisiones y Resolucin (DAR) 177
Evaluar las soluciones alternativas implica analizar, debatir, y revisar.
Algunas veces se necesitan ciclos iterativos de anlisis. Para sustanciar la
valoracin y las conclusiones, puede que sea necesario realizar anlisis de
soporte, experimentacin, prototipos, pilotos, o simulaciones.
Con frecuencia, la importancia relativa de los criterios es imprecisa y su
efecto total sobre la solucin no es manifiesto hasta que se realiza el
anlisis. En los casos en los que las valoraciones resultantes difieran en
cantidades relativamente pequeas, puede que no est clara cul es la
mejor seleccin de entre las soluciones alternativas. Debera fomentarse
realizar cuestionamientos de los criterios y supuestos.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Resultados de la evaluacin.
Subprcticas
1. Evaluar las soluciones alternativas propuestas utilizando los criterios
de evaluacin establecidos y los mtodos seleccionados. .
2. Evaluar los supuestos relacionados con los criterios de evaluacin y
las evidencias que dan soporte a los supuestos.
3. Evaluar si las incertidumbres en la valoracin de las soluciones
alternativas afectan o no a la evaluacin, y abordar estas
incertidumbres segn sea apropiado.
Por ejemplo, si la valoracin cambia entre dos valores, es la diferencia lo
suficientemente significativa como para cambiar la solucin final en su conjunto? El
cambio en la valoracin representa un riesgo de alto impacto? Para abordar estos
aspectos pueden realizarse simulaciones, estudios adicionales, o pueden modificarse
los criterios de evaluacin, entre otras cosas.
4. Realizar simulaciones, modelos, prototipos, y pilotos, segn se
necesite, para poner en prctica los criterios de evaluacin, los
mtodos, y las soluciones alternativas.
Los criterios no probados, su importancia relativa, y los datos o funciones de soporte
pueden ser la causa de que se cuestione la validez de las soluciones. Los criterios y
sus prioridades y escalas relativas pueden probarse con ensayos frente a un conjunto
de alternativas. Estos ensayos de un conjunto escogido de criterios permiten evaluar
cul es el impacto acumulado de los criterios sobre una solucin. Si los ensayos
revelan problemas, podran considerarse criterios o alternativas distintas para evitar
sesgos.
5. Considerar nuevas soluciones alternativas, criterios, o mtodos si las
alternativas propuestas no pasan la prueba; repetir las evaluaciones
hasta que las alternativas pasen la prueba.
6. Documentar los resultados de la evaluacin.
Documentar la justificacin de que se agreguen nuevas alternativas o mtodos y de
los cambios en los criterios, as como los resultados de las evaluaciones intermedias.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Anlisis de Decisiones y Resolucin (DAR) 178
SP 1.6 Seleccionar soluciones
Seleccionar soluciones a partir de las alternativas en base a los
criterios de evaluacin.
La seleccin de soluciones implica ponderar los resultados de la evaluacin
de las alternativas. Se deberan evaluar los riesgos asociados a la
implementacin de las soluciones.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Soluciones recomendadas para abordar problemas significativos.
Subprcticas
1. Evaluar los riesgos asociados a la implementacin de la solucin
recomendada.
Para ms informacin sobre identificar y analizar riesgos y mitigar
riesgos, consltese el rea de proceso Gestin de Riesgos.
A menudo las decisiones tienen que realizarse con informacin incompleta. Puede
haber un riesgo sustancial asociado a la decisin por la existencia de informacin
incompleta.
Cuando las decisiones tienen que tomarse de acuerdo a unos plazos especficos,
puede que no se disponga del tiempo ni de los recursos necesarios para recoger toda
la informacin. Por consiguiente, las decisiones con riesgo realizadas con informacin
incompleta pueden requerir un nuevo anlisis posterior. Los riesgos identificados
deberan ser monitorizados.
2. Documentar y comunicar a las partes interesadas relevantes los
resultados y la justificacin de la solucin recomendada.
Es importante registrar tanto el motivo de que se haya seleccionado una solucin
como el de que se hayan rechazado otras.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Resolucin y Prevencin de Incidencias (IRP) 179
RESOLUCIN Y PREVENCIN DE INCIDENCIAS
Un rea de proceso de Establecimiento y Prestacin de Servicios en el nivel de madurez 3
Propsito
El propsito de Resolucin y Prevencin de Incidencias (IRP) es asegurar
que las incidencias en el servicio se resuelvan a tiempo y de forma eficaz y
que las incidencias en el servicio se eviten segn sea apropiado.
Notas introductorias
El rea de proceso Resolucin y Prevencin de Incidencias engloba las
siguientes actividades:
Identificar y analizar incidencias en el servicio.
Iniciar acciones especficas para tratar las incidencias.
Monitorizar el estado de las incidencias, seguir el progreso del estado
de las incidencias, y escalarlas segn se necesite.
Identificar y analizar las causas subyacentes de las incidencias.
Identificar soluciones temporales que hagan posible la continuidad del
servicio.
Iniciar acciones especficas para abordar las causas subyacentes o
para proporcionar soluciones temporales.
Comunicar el estado de las incidencias a las partes interesadas
relevantes.
Validar con las partes interesadas relevantes que las resoluciones de
las incidencias son completas.
En esta rea de proceso y en otras reas del modelo en las que el contexto
deje claro su significado el trmino incidencia se utiliza para hacer
referencia a una incidencia en el servicio. El trmino incidencia en el
servicio se utiliza en el glosario y en otras partes del modelo para
diferenciar a este trmino especficamente definido del uso habitual de la
palabra incidencia (vase la definicin de incidencia en el servicio en el
glosario).
Las incidencias son eventos que, si no se tratan, pueden llegar a causar el
incumplimiento de los compromisos de servicio adoptados por la
organizacin proveedora. Por tanto, la organizacin proveedora de
servicios debera tratar las incidencias de una manera oportuna y eficaz,
conforme a los trminos del acuerdo de servicio.
Tratar las incidencias puede incluir las siguientes actividades:
Eliminar una o varias causas subyacentes.
Minimizar el impacto de una incidencia.
Monitorizar la condicin o serie de eventos que causan la incidencia.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Resolucin y Prevencin de Incidencias (IRP) 180
Proporcionar una solucin temporal.
Las incidencias pueden ser la causa o la indicacin de interrupciones o
interrupciones potenciales en un servicio.
Algunos ejemplos de interrupciones en un servicio son: que una aplicacin de software no
funcione durante las horas de operativa normal, que un ascensor se estropee, que una
habitacin de un hotel se reserve dos veces, y que una maleta se pierda en un aeropuerto.

Algunos ejemplos de interrupciones potenciales en un servicio son: que un componente de
un equipo resistente a fallos se estropee, que una cola en la caja de un supermercado
tenga ms de 3 personas, y que un centro de llamadas no tenga suficiente personal.

Las quejas de los clientes son un tipo especial de interrupcin potencial.
Una queja indica que el cliente percibe que el servicio no cumple sus
expectativas, incluso si el cliente est equivocado con respecto a lo se
establece en el acuerdo. Por tanto, las quejas deberan ser gestionadas
como incidencias, y estn dentro del alcance del rea de proceso
Resolucin y Prevencin de Incidencias.
Todas las incidencias tienen una o ms causas subyacentes,
independientemente de si el proveedor de servicios es consciente o no de
la causa. Por ejemplo, cada cada de sistema tiene una causa subyacente,
ya sea una fuga de memoria, una base de datos corrupta, o un error del
operador.
La causa subyacente de una incidencia es la condicin o el evento que
contribuye a que una o ms incidencias ocurran. No todas las causas
subyacentes tienen como resultado incidencias de forma inmediata. Por
ejemplo, un defecto en una parte de un sistema que no se use
frecuentemente puede no producir incidencias durante mucho tiempo.
Las causas subyacentes pueden ser cualquiera de las siguientes:
Causas races controlables por el proveedor de servicios y que pueden
y deben ser eliminadas.
Condiciones positivas o negativas en un servicio que pueden o no ser
eliminadas.
Condiciones que el proveedor de servicios no puede cambiar (p. ej.
condiciones climticas).
Los trminos causa subyacente y causa raz (segn se describe en el rea
de proceso Anlisis Causal y Resolucin) no son sinnimos. Una causa
raz es un tipo de causa subyacente que inicia la cadena causal de un
resultado de inters. Normalmente no buscamos la causa de una causa
raz, y normalmente, cuando abordamos la causa raz, esperamos lograr la
mayor reduccin en la ocurrencia de incidencias.
A veces, por razones prcticas o econmicas no somos capaces de
abordar la causa raz, y en su lugar nos centramos en otras causas
subyacentes no races. Del mismo modo, no siempre tiene sentido
econmico eliminar todas las causas subyacentes. En algunas
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Resolucin y Prevencin de Incidencias (IRP) 181
circunstancias puede que sea ms eficaz tratar las incidencias con
soluciones temporales o simplemente resolverlas de una en una.
Las prcticas eficaces para resolver incidencias comienzan por el
desarrollo de un proceso de tratamiento de incidencias con el cliente, los
usuarios finales, y otras partes interesadas relevantes que reportan
incidencias. Las organizaciones pueden disponer de una coleccin de
incidencias, causas subyacentes de incidencias, y soluciones temporales
conocidas, as como de actividades separadas aunque relacionadas
diseadas para crear acciones de tratamiento de las incidencias
seleccionadas y de sus causas subyacentes. Procesar todas las
incidencias y analizar las incidencias seleccionadas y sus causas
subyacentes con objeto de definir enfoques de tratamiento son dos
actividades de refuerzo que pueden realizarse en paralelo o
secuencialmente.
As, el rea de proceso Resolucin y Prevencin de Incidencias tiene tres
metas especficas. La meta Preparar la resolucin y prevencin de
incidencias ayuda a asegurar que se establece un enfoque para resolver
las incidencias de manera oportuna y, cuando sea posible, evitarlas
eficazmente. Las prcticas especficas de la meta Identificar, controlar, y
tratar cada incidencia se utilizan para tratar y cerrar incidencias a medida
que ocurren, a menudo aplicando soluciones temporales u otras acciones
definidas en la meta Analizar y tratar las causas e impactos de las
incidencias seleccionadas.
reas de proceso relacionadas
Para ms informacin sobre monitorizar y analizar la capacidad y
disponibilidad, consltese el rea de proceso Gestin de Capacidad y
Disponibilidad.
Para ms informacin sobre establecer acuerdos de servicio, consltese el
rea de proceso Prestacin de Servicios.
Para ms informacin sobre determinar las causas de los resultados
seleccionados, consltese el rea de proceso Anlisis Causal y
Resolucin.
Para ms informacin sobre seguir y controlar los cambios, consltese al
rea de proceso Gestin de Configuracin.
Para ms informacin sobre identificar y analizar riesgos y mitigar riesgos,
consltese el rea de proceso Gestin de Riesgos.
Para ms informacin sobre proporcionar informacin sobre el trabajo en
curso de modo que se puedan realizar las acciones correctivas apropiadas
cuando el rendimiento se desve significativamente con respecto al plan,
consltese el rea de proceso Monitorizacin y Control de Trabajos.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Resolucin y Prevencin de Incidencias (IRP) 182
Resumen de Metas y Prcticas Especficas
SG 1 Preparar la resolucin y prevencin de incidencias
SP 1.1 Establecer un enfoque para la resolucin y prevencin de incidencias
SP 1.2 Establecer un sistema de gestin de incidencias
SG 2 Identificar, controlar, y tratar cada incidencia
SP 2.1 Identificar y registrar incidencias
SP 2.2 Analizar los datos de cada incidencia
SP 2.3 Resolver incidencias
SP 2.4 Monitorizar el estado de las incidencias hasta su cierre
SP 2.5 Comunicar el estado de las incidencias
SG 3 Analizar y tratar las causas e impactos de las incidencias seleccionadas
SP 3.1 Analizar las incidencias seleccionadas
SP 3.2 Establecer soluciones para responder a futuras incidencias
SP 3.3 Establecer y aplicar soluciones para reducir la ocurrencia de incidencias
Prcticas especficas por meta
SG 1 Preparar la resolucin y prevencin de incidencias
Se lleva a cabo la preparacin de la resolucin y prevencin de incidencias.
Establecer y mantener un enfoque para asegurar que las incidencias se
resuelven y se evitan de manera oportuna y eficaz, con objeto de asegurar
que los trminos del acuerdo de servicio se cumplan.
SP 1.1 Establecer un enfoque para la resolucin y prevencin de incidencias
Establecer y mantener un enfoque para la resolucin y prevencin
de incidencias.
El enfoque para la resolucin y prevencin de incidencias describe las
funciones organizativas implicadas en la resolucin y prevencin de
incidencias, los procedimientos empleados, las herramientas de soporte
utilizadas, y la asignacin de responsabilidades durante el ciclo de vida de
las incidencias. Este enfoque habitualmente se documenta.
A menudo, el tiempo del que se dispone para tratar completamente una
incidencia est definido antes de empezar la prestacin de servicios y est
documentado en el acuerdo de servicio.
En muchos dominios de servicios, el enfoque para la resolucin y
prevencin de incidencias implica una funcin denominada atencin a
usuarios, mostrador de servicio, o de muchas otras formas. Esta funcin
habitualmente es la que se comunica con el cliente, acepta las incidencias,
aplica las soluciones temporales, y trata las incidencias. Sin embargo, esta
funcin no est presente en todos los dominios de servicios.
Adicionalmente, otros grupos funcionales se incluyen rutinariamente en el
tratamiento de las incidencias segn sea apropiado.
Para ms informacin sobre establecer acuerdos de servicio, consltese el
rea de proceso Prestacin de Servicios.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Resolucin y Prevencin de Incidencias (IRP) 183
Ejemplos de productos de trabajo
1. Enfoque de gestin de incidencias.
2. Criterios de incidencias.
Subprcticas
1. Definir criterios para determinar qu es una incidencia.
Para ser capaces de identificar incidencias vlidas, se definen criterios que permiten a
los proveedores de servicios determinar qu es una incidencia y qu no lo es.
Habitualmente tambin se definen criterios para diferenciar la gravedad y la prioridad
de cada incidencia.
2. Definir categoras para las incidencias as como criterios para
determinar a qu categoras pertenece cada incidencia.
Disponer de un conjunto de categoras, niveles de gravedad, y otros criterios para
asignar tipos a las incidencias facilita su resolucin. Estos criterios predeterminados
pueden posibilitar que la priorizacin, asignacin, y escalacin sean rpidas y
eficientes.
En funcin del servicio, las categoras de incidencias apropiadas varan. Como
ejemplo, las categoras de incidencias de seguridad en las TI incluyen:
Sondeos o escaneos de sistemas internos o externos (p. ej. redes, aplicaciones
web, servidores de correo).
Accesos de administrador o con privilegios (esto es, root) a cuentas, aplicaciones,
servidores, redes, etc.
Ataques distribuidos de denegacin del servicio, alteraciones a sitios web, cdigo
malicioso (p. ej. virus).
Ataques internos u otras formas de uso inadecuado de recursos (p. ej. compartir
contraseas).
Prdida de datos de carcter personal.

Se establecen criterios que hacen posible que el personal de servicio identifique las
incidencias importantes rpida y fcilmente.
Algunos ejemplos de enfoques para el nivel de gravedad de las incidencias son:
Crtica, alta, media, baja.
Escalas numricas (p. ej. 1-5, siendo 1 la ms alta).

3. Describir cmo se asigna y transfiere la responsabilidad del
procesamiento de las incidencias.
La descripcin puede incluir:
Quin es responsable de abordar las causas subyacentes de las incidencias.
Quin es responsable de monitorizar y seguir el estado de las incidencias.
Quin es responsable de seguir el progreso de las acciones relacionadas con las
incidencias.
Procedimientos de escalado.
Cmo se asigna y se transfiere la responsabilidad de todos estos elementos.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Resolucin y Prevencin de Incidencias (IRP) 184
4. Identificar uno o ms mecanismos para que los clientes y usuarios
finales puedan reportar incidencias.
Estos mecanismos explican la forma en que los grupos e individuos pueden reportar
incidencias.
5. Definir mtodos y adquirir herramientas a utilizar para la gestin de
incidencias.
6. Describir el modo de notificar a todos los clientes y usuarios finales
relevantes que puedan estar afectados por una incidencia reportada.
El modo de comunicarse con los clientes y usuarios finales habitualmente se
documenta en el acuerdo de servicio.
7. Definir criterios para determinar los niveles de gravedad y prioridad,
as como las categoras de acciones y respuestas que pueden
realizarse en base a los niveles de gravedad y prioridad.
Algunos ejemplos de respuestas en funcin del nivel de gravedad y prioridad son:
actuar inmediatamente a corto plazo, repetir la capacitacin o actualizar la
documentacin, y retrasar la respuesta hasta ms adelante.

8. Identificar requisitos en el acuerdo de servicio acerca del tiempo
disponible que est definido para resolver las incidencias.
A menudo, antes de empezar la prestacin de servicios se definen y documentan en
el acuerdo de servicio los tiempos mnimo y mximo disponibles para resolver las
incidencias.
Para ms informacin sobre establecer acuerdos de servicio,
consltese el rea de proceso Prestacin de Servicios.
9. Documentar los criterios que definen cundo deberan cerrarse las
incidencias.
No todas las causas subyacentes de las incidencias tienen que tratarse, ni todas las
incidencias tienen que tener soluciones temporales. Las incidencias no deberan
cerrarse hasta que se cumplan los criterios documentados.
A menudo se utilizan cdigos de cierre para clasificar cada incidencia. Estos cdigos
son tiles cuando se analizan los datos en mayor profundidad.
SP 1.2 Establecer un sistema de gestin de incidencias
Establecer y mantener un sistema de gestin de incidencias para
procesar y seguir la informacin sobre las incidencias.
Un sistema de gestin de incidencias incluye los medios de
almacenamiento, los procedimientos, y las herramientas de acceso al
sistema de gestin de incidencias. Estos medios de almacenamiento,
procedimientos, y herramientas pueden automatizarse, pero no es
necesario automatizarlos. Por ejemplo, los medios de almacenamiento
podran consistir en un sistema de archivos en el que se almacenen
documentos. Los procedimientos pueden documentarse en papel, y las
herramientas pueden ser herramientas manuales o instrumentos para
realizar el trabajo sin ayuda automatizada.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Resolucin y Prevencin de Incidencias (IRP) 185
Se debera disponer de una coleccin de datos histricos que cubran
incidencias tratadas, causas subyacentes de incidencias, enfoques
conocidos para tratar incidencias, y soluciones temporales con objeto de
dar soporte a la gestin de incidencias.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Un sistema de gestin de incidencias con productos de trabajo
controlados.
2. Procedimientos de control de acceso para el sistema de gestin de
incidencias.
Subprcticas
1. Asegurar que el sistema de gestin de incidencias permite escalarlas y
transferirlas entre los grupos.
Puede que sea necesario transferir o escalar incidencias entre grupos por motivo de
que el grupo que introdujo la incidencia puede no ser el ms adecuado para realizar
las acciones para tratarla.
2. Asegurar que el sistema de gestin de incidencias permite almacenar,
actualizar, recuperar, y reportar informacin de incidencias que sea til
para resolver y prevenir las incidencias.
Algunos ejemplos de sistema de gestin de incidencias son:
Archivos fsicos indexados de quejas de clientes y sus resoluciones.
Software para seguir los errores o los problemas.
Software de atencin a usuarios.

3. Mantener la integridad del sistema de gestin de incidencias y su
contenido.
Algunos ejemplos de mantenimiento de la integridad del sistema de gestin de
incidencias son:
Realizar copias de seguridad y restaurar ficheros de incidencias.
Archivar ficheros de incidencias.
Recuperarse de errores en las incidencias.
Mantener la seguridad para evitar accesos no autorizados.

4. Mantener el sistema de gestin de incidencias segn se necesite.
El mantenimiento debera incluir eliminar la informacin obsoleta y consolidar la
informacin redundante que se acumula a lo largo del tiempo.
SG 2 Identificar, controlar, y tratar cada incidencia
Cada incidencia se identifica, se controla, y se trata.
Este objetivo se centra gestionar las incidencias individuales a medida que
ocurren con objeto de restaurar el servicio o de resolver las incidencias tan
rpido como sea posible. La gestin de incidencias individuales puede
incluir que se gestionen varias incidencias relacionadas por medio de
acciones centradas en completar o restaurar una prestacin de servicios
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Resolucin y Prevencin de Incidencias (IRP) 186
que ya est afectada. Las prcticas comprendidas en esta meta incluyen
las interacciones entre los que reportan incidencias y los que estn
afectados por ellas. El procesamiento y seguimiento de los datos tiene
lugar en estas prcticas hasta que la incidencia se ha tratado y cerrado.
Tratar incidencias puede incluir recopilar y analizar datos para buscar
incidencias potenciales, o simplemente esperar a que los usuarios finales o
los clientes reporten incidencias.
Las prcticas especficas de esta meta tambin pueden depender de las
prcticas de la meta Analizar y tratar las causas e impactos de las
incidencias seleccionadas. Las prcticas en aquella meta se utilizan para
identificar y definir el rango de enfoques que est disponible para tratar
incidencias concretas que se utiliza en esta meta.
A menudo las incidencias involucran a productos de trabajo bajo gestin de
configuracin.
Para ms informacin sobre seguir y controlar los cambios, consltese al
rea de proceso Gestin de Configuracin.
SP 2.1 Identificar y registrar incidencias
Identificar incidencias y registrar informacin sobre ellas.
Los problemas de capacidad, rendimiento, o disponibilidad a menudo
sealan incidencias potenciales.
Para ms informacin sobre monitorizar y analizar la capacidad y
disponibilidad, consltese el rea de proceso Gestin de Capacidad y
Disponibilidad.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Registro de gestin de incidencia.
Subprcticas
1. Identificar las incidencias que estn dentro del alcance.
Algunos ejemplos de cmo se pueden identificar incidencias son:
Incidencias que el cliente reporta a atencin a usuarios por telfono.
Incidencias que el usuario final reporta por medio de un formulario web.
Incidencias detectadas por un sistema automtico de deteccin.
Incidencias derivadas del anlisis de anomalas en los datos recogidos.
Monitorizacin y anlisis de fuentes de informacin externas (p. ej. fuentes de
RSS, servicios de noticias, sitios web).

2. Registrar informacin sobre la incidencia.
Al registrar la informacin sobre una incidencia, registrar informacin suficiente para
dar soporte a las actividades de anlisis y resolucin.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Resolucin y Prevencin de Incidencias (IRP) 187
Algunos ejemplos de informacin sobre incidencias que se registra son:
Nombre e informacin de contacto de la persona que reporta la incidencia.
Descripcin de la incidencia.
Categoras a las que pertenece la incidencia.
Fecha y hora en las que se produjo la incidencia, y fecha y hora en las que se
report.
Elementos de la configuracin involucrados en la incidencia.
Cdigo e informacin de cierre.
Caractersticas relevantes de la situacin en la que se produjo la incidencia.

3. Categorizar la incidencia.
Utilizando las categoras establecidas en el enfoque de resolucin y prevencin de
incidencias, asignar las categoras relevantes a la incidencia en el sistema de gestin
de incidencias. Comunicar el estado de la incidencia a quienes la reportaron posibilita
que el proveedor de servicios pueda confirmar la informacin sobre la incidencia de
forma temprana.
SP 2.2 Analizar los datos de cada incidencia
Analizar los datos de cada incidencia para determinar un curso de
accin.
Puede que el mejor curso de accin sea no hacer nada, tratar la incidencia
como un caso nico, aumentar la monitorizacin de otras incidencias,
educar al usuario final, o emplear una solucin temporal u otra solucin
conocida reutilizable establecida previamente para tratar incidencias
similares.
El anlisis comprendido en esta prctica se centra en resolver las
incidencias a medida que ocurren por medio de un curso de accin que sea
suficientemente oportuno y eficaz como para cubrir las necesidades
inmediatas de la peticin de servicio. Consltese la meta Analizar y tratar
las causas e impactos de las incidencias seleccionadas cuando, para
mitigar incidencias futuras, se requieran anlisis y acciones en mayor en
profundidad.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Informe de incidencias importantes.
2. Informe de asignacin de incidencias.
Subprcticas
1. Analizar los datos sobre la incidencia.
Para incidencias conocidas, el anlisis puede realizarse simplemente seleccionando el
tipo de incidencia. Para incidencias importantes, puede que haga falta constituir un
equipo de resolucin separado para analizar la incidencia.
2. Determinar qu grupo es el ms adecuado para realizar las acciones
para tratar la incidencia.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Resolucin y Prevencin de Incidencias (IRP) 188
La seleccin del grupo ms adecuado para realizar las acciones para tratar la
incidencia puede depender de distintos factores, incluyendo el tipo de incidencia, las
localizaciones implicadas, y la gravedad.
Algunos ejemplos de grupos que tratan con tipos distintos de incidencias son:
Un equipo de cuidado de la salud que trata con resultados mdicos adversos.
Un grupo de soporte de red que trata con incidencias de conectividad a la red.
Un grupo de atencin a usuarios que trata con incidencias relacionadas con
contraseas.

3. Determinar las acciones que se deberan realizar para tratar la
incidencia.
Algunos ejemplos de acciones son:
Reemplazar un componente roto.
Notificar o recordar los procedimientos correctos a los clientes, usuarios finales, o
al personal de prestacin de servicios.
Publicar anuncios (p. ej. nota de prensa, respuesta a los medios, boletn,
notificacin a clientes o a otras partes interesadas relevantes).

4. Planificar las acciones a realizar.
SP 2.3 Resolver incidencias
Resolver incidencias.
Las incidencias se resuelven siguiendo el curso de accin determinado por
el anlisis de cada incidencia. Es posible que el curso de accin
seleccionado inicialmente no sirva para resolver la incidencia o que la
resuelva parcialmente, en cuyos casos puede que sea necesario realizar
anlisis y acciones adicionales.
Aplicar soluciones temporales u otras soluciones reutilizables previamente
establecidas puede reducir significativamente el impacto de las incidencias,
que de otra forma se trataran caso por caso. El uso de soluciones
reutilizables ya conocidas para resolver incidencias ayuda a reducir el
tiempo que se necesita para resolverlas, y tambin puede mejorar la
calidad de las resoluciones. Es esencial establecer un repositorio nico que
contenga todas las soluciones reutilizables previamente establecidas. Este
repositorio puede utilizarse para determinar rpidamente la solucin
reutilizable apropiada que hay que utilizar en incidencias similares.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Registro de gestin de incidencias actualizado.
Subprcticas
1. Tratar la incidencia utilizando el mejor curso de accin.
El mejor curso de accin puede emplear una solucin temporal u otra solucin
reutilizable previamente establecida, si hay una disponible.
2. Gestionar las acciones hasta que el impacto de la incidencia llegue a
un nivel aceptable.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Resolucin y Prevencin de Incidencias (IRP) 189
3. Registrar las acciones y el resultado.
4. Revisar las acciones realizadas que dieron como resultado cambios en
el sistema de servicio con objeto de determinar si son necesarias
acciones adicionales que aseguren la trazabilidad a los requisitos.
SP 2.4 Monitorizar el estado de las incidencias hasta su cierre
Monitorizar el estado de las incidencias hasta su cierre.
A lo largo de toda la vida de la incidencia, su estado debera registrarse,
seguirse, escalarse segn se necesite, y cerrarse.
Para ms informacin sobre proporcionar informacin sobre el trabajo en
curso de modo que se puedan realizar las acciones correctivas apropiadas
cuando el rendimiento se desve significativamente con respecto al plan,
consltese el rea de proceso Monitorizacin y Control de Trabajos.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Registros de gestin de incidencias cerradas.
Subprcticas
1. Documentar las acciones y monitorizar y seguir las incidencias hasta
que se cumplan los trminos del acuerdo de servicio y se satisfaga a
quien report la incidencia segn sea apropiado.
Monitorizar las respuestas a quienes reportaron la incidencia, as como el modo en
que se trat la incidencia hasta que se resolvi a la satisfaccin del cliente o la
organizacin.
2. Escalar las incidencias segn se necesite.
Para asegurar su resolucin, las incidencias deberan seguirse, y escalarse segn se
necesite, a lo largo de toda su vida. Puede que el escalado sea necesario cuando las
partes interesadas relevantes no estn satisfechas con la resolucin, o cuando la
resolucin sea urgente o requiera de procesos o recursos no estndar.
3. Revisar la resolucin y confirmar los resultados con las partes
interesadas relevantes.
Confirmar que las causas subyacentes se trataron con xito puede que implique
confirmar con la persona que report la incidencia u otras personas involucradas en el
anlisis de la incidencia que las acciones realizadas, de hecho, dieron como resultado
que la incidencia dej de ocurrir. Puede que parte del resultado de tratar una
incidencia sea el nivel de satisfaccin que tiene el cliente.
Una vez que la incidencia se ha tratado, se confirma que el servicio vuelve a cumplir
los trminos del acuerdo de servicio.
4. Cerrar las incidencias que cumplen los criterios de cierre.
SP 2.5 Comunicar el estado de las incidencias
Comunicar el estado de las incidencias.
Cuando se prestan servicios, la comunicacin es un factor crtico,
especialmente cuando se producen incidencias. La comunicacin con la
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Resolucin y Prevencin de Incidencias (IRP) 190
persona que report la incidencia, y posiblemente con quienes se vean
afectados por sta, debera tenerse en cuenta a lo largo de toda la vida del
registro de la incidencia en el sistema de gestin de incidencias. Los
usuarios y clientes bien informados son ms comprensivos y pueden
ayudar a que las incidencias se traten con xito.
Puede que sea apropiado que el personal que resuelve las incidencias y el
que presta los servicios se comuniquen y coordinen para evitar que las
acciones de resolucin de incidencias interfieran con la prestacin de
servicios en curso.
Habitualmente, los resultados de las acciones se revisan con la persona
que report la incidencia para verificar que, de hecho, las acciones
resolvieron la incidencia a la satisfaccin de quien la report.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Registros de comunicacin con los clientes y usuarios finales.
2. Informes de situacin.
SG 3 Analizar y tratar las causas e impactos de las incidencias seleccionadas
Las causas e impactos de las incidencias seleccionadas se analizan y se
tratan.
Esta meta se centra en la reduccin del impacto o la ocurrencia de
incidencias futuras. Las prcticas en esta meta cubren el anlisis de
incidencias seleccionadas para definir cmo tratar en el futuro incidencias
similares. El resultado de este anlisis se enva de vuelta a quienes
controlan y tratan las incidencias, y puede tambin conducir a que se eviten
ciertos tipos de incidencia.
Todas las incidencias tienen una o ms causas subyacentes que
desencadenan su ocurrencia. El tratamiento de la causa subyacente de los
tipos de incidencia seleccionados puede reducir la probabilidad de que
haya interferencias en el servicio, disminuir la carga de trabajo del
proveedor de servicios, o mejorar el nivel de servicio.
Se pueden identificar causas subyacentes para incidencias que ya hayan
ocurrido y para tipos de incidencias que son posibles aunque nunca hayan
ocurrido.
Algunos ejemplos son: analizar la causa de un error en la entrega o de una parada del
sistema, y monitorizar el uso que un software hace de la memoria pare detectar fugas de
memoria tan pronto como sea posible.

La causa raz de una incidencia es a menudo distinta de la causa
subyacente inmediata. Por ejemplo, una incidencia puede estar causada
por un componente de sistema defectuoso (la causa subyacente), mientras
que la causa raz de la incidencia puede ser el proceso subptimo de
seleccin de suministradores. Para permitir distintas soluciones posibles,
que van desde soluciones temporales hasta evitar completamente una
clase de incidencias relacionadas, esta rea de proceso utiliza el trmino
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Resolucin y Prevencin de Incidencias (IRP) 191
causa subyacente de forma flexible, desde las causas o condiciones
inmediatas hasta las causas races ms profundas.
Para ms informacin sobre determinar las causas de los resultados
seleccionados, consltese el rea de proceso Anlisis Causal y
Resolucin.
SP 3.1 Analizar las incidencias seleccionadas
Analizar las causas subyacentes de las incidencias seleccionadas.
El propsito de realizar el anlisis causal de las incidencias es determinar
el mejor curso de accin para tratar incidencias en el futuro, de forma que
sus impactos se minimicen con la mayor eficacia. Aunque frecuentemente
es deseable prevenir completamente las incidencias, otros objetivos de
negocio pueden limitar el punto hasta el que la prevencin de incidencias
es eficaz. En algunos casos, puede que responder a ciertas incidencias
despus de que ocurran a travs de soluciones reutilizables sea ms eficaz
que intentar empezar por reducir o evitar su ocurrencia. Por tanto, un
posible curso de accin es no tratar nunca las causas subyacentes y
continuar atendiendo a las incidencias despus de que ocurran mediante el
uso de soluciones temporales y otras soluciones reutilizables, ya sean
soluciones recin establecidas o soluciones actualizadas.
A menudo, el anlisis de incidencias involucra productos de trabajo que
estn bajo gestin de configuracin.
Es esencial establecer un nico repositorio que contenga todas las
incidencias conocidas, sus causas subyacentes, y los enfoques para tratar
dichas causas subyacentes. Este repositorio puede utilizarse para
determinar rpidamente las causas de las incidencias que estn
relacionadas.
Para ms informacin sobre seguir y controlar los cambios, consltese al
rea de proceso Gestin de Configuracin.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Informe de las causas subyacentes de las incidencias.
2. Actividades de anlisis causal documentadas.
Subprcticas
1. Identificar las causas subyacentes de las incidencias.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Resolucin y Prevencin de Incidencias (IRP) 192
Algunos ejemplos de enfoques para identificar causas subyacentes de las incidencias
son:
Analizar las incidencias que los clientes han reportado a atencin a usuarios.
Monitorizar el sistema de servicio para identificar incidencias potenciales.
Analizar las tendencias en el uso de recursos.
Analizar las fortalezas y debilidades del sistema de servicio.
Analizar los tiempos medios entre fallos y la disponibilidad del sistema de servicio.
Analizar fuentes externas de informacin, tales como alertas, fuentes de noticias, y
sitios web.

Para ms informacin sobre identificar y analizar riesgos y mitigar
riesgos, consltese el rea de proceso Gestin de Riesgos.
2. Registrar informacin sobre las causas subyacentes de una incidencia
o grupo de incidencias.
Cuando se registra informacin sobre las causas subyacentes de una incidencia,
registrar informacin suficiente como para dar soporte adecuado al anlisis causal y
resolucin.
Algunos ejemplos de informacin a registrar son:
Incidencias afectadas o potencialmente afectadas por una causa subyacente.
Elementos de configuracin implicados.
Caractersticas relevantes de la situacin en la que las incidencias se produjeron o
podran producirse.

3. Realizar los anlisis causales con las personas responsables de
realizar las tareas relacionadas.
Para las causas subyacentes de las incidencias importantes, el anlisis puede requerir
la constitucin de un equipo separado que analice la causa subyacente.
Para ms informacin sobre determinar las causas de los resultados
seleccionados, consltese el rea de proceso Anlisis Causal y
Resolucin.
4. Determinar el mejor enfoque global para abordar las incidencias
seleccionadas en el futuro.
Este enfoque puede incluir realizar cambios en el sistema de servicio que reduzcan o
eviten que ocurran incidencias similares, que limiten el impacto de incidencias
parecidas por medio de soluciones reutilizables, o que combinen algunos de estos
enfoques.
SP 3.2 Establecer soluciones para responder a futuras incidencias
Establecer y mantener soluciones para responder a futuras
incidencias.
Las soluciones reutilizables, tales como las soluciones temporales, son
mecanismos importantes que permiten dar continuidad a la prestacin de
servicios a pesar de que ocurran incidencias (una solucin temporal es una
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Resolucin y Prevencin de Incidencias (IRP) 193
solucin subptima desarrollada y desplegada para un cierto tipo de
incidencias que, sin embargo, es suficientemente eficaz como para que se
use mientras se desarrolla y despliega una solucin mejor). Por tanto, es
importante que las soluciones temporales y otras soluciones reutilizables
se documenten y que, antes de utilizarlas para tratar incidencias con
clientes y usuarios finales, se confirme su eficacia.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Descripciones e instrucciones sobre soluciones reutilizables.
2. Contribuciones a la recopilacin de soluciones temporales para
incidencias.
3. Resultados de verificar soluciones temporales.
Subprcticas
1. Determinar cul es el grupo ms adecuado para establecer y
mantener una solucin reutilizable.
El grupo debera ser el ms adecuado para definir la solucin reutilizable, describir los
pasos necesarios, y comunicar esta informacin de forma apropiada.
2. Planificar y documentar la solucin reutilizable.
3. Verificar y validar la solucin reutilizable para asegurar que trata la
incidencia de forma eficaz.
4. Comunicar a las partes interesadas relevantes la solucin reutilizable.
SP 3.3 Establecer y aplicar soluciones para reducir la ocurrencia de incidencias
Establecer y aplicar soluciones para reducir la ocurrencia de
incidencias seleccionadas.
Despus de que el anlisis determine las causas subyacentes de las
incidencias, si existen acciones a realizar, stas se planifican y ejecutan.
Planificar incluye determinar quin actuar, cundo, y cmo. Toda esta
informacin se documenta en una propuesta de accin. La propuesta de
accin es utilizada por quienes actan para tratar las causas subyacentes
de las incidencias, y las acciones son gestionadas hasta su cierre. El
resultado final ser la reduccin de la ocurrencia de las incidencias
seleccionadas.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Propuesta de accin.
2. Contribucin a la recopilacin de enfoques conocidos para abordar
una causa subyacente de incidencias.
3. Registro de gestin de incidencia actualizado.
Subprcticas
1. Determinar qu grupo es el ms adecuado para tratar la causa
subyacente.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Resolucin y Prevencin de Incidencias (IRP) 194
El grupo ms adecuado para tratar la causa subyacente puede depender del tipo de
causa subyacente, de los elementos de configuracin implicados, y de la gravedad de
las incidencias relevantes.
Algunos ejemplos de grupos y departamentos que se encargan de tipos distintos de
causas subyacentes son:
Un grupo de soporte de red que se encarga de problemas de red.
Un equipo de soporte de un servidor UNIX que se encarga de problemas de
configuracin del servidor.
Un departamento de recursos humanos que maneja problemas de privacidad.
Un departamento legal que controla problemas relacionados con la propiedad
intelectual, la revelacin de informacin, y la prdida de datos.
Un departamento de relaciones pblicas que es responsable de problemas
relacionados con la reputacin de la organizacin.

2. Determinar las acciones a llevar a cabo para tratar la causa
subyacente.
Al analizar las incidencias estndar, las acciones de tratamiento de dichas incidencias
estndar pueden documentarse por medio de un plan de accin estndar. Si la
incidencia no es estndar, debera realizarse una bsqueda en el historial de
incidencias recogidas y tratadas y de problemas conocidos para ver si la incidencia
est relacionada con otras. Para permitir este tipo de anlisis, estos datos deberan
ser mantenidos, y de esta forma ahorrar tiempo y apalancar el esfuerzo.
Algunos ejemplos de acciones a realizar para tratar las causas subyacentes son:
Reemplazar un componente roto.
Capacitar a los usuarios o al personal que presta los servicios.
Corregir un defecto de software.
No tratar la causa subyacente si encargarse de las incidencias es ms barato o
menos arriesgado que tratar su causa subyacente.

Para ms informacin sobre analizar posibles decisiones utilizando un
proceso de evaluacin formal que evale las alternativas identificadas
con respecto a criterios establecidos, consltese el rea de proceso
Anlisis de Decisiones y Resolucin.
3. Documentar en una propuesta de accin las acciones a realizar.
4. Verificar y validar la propuesta de accin para asegurarse de que trata
eficazmente la causa subyacente.
5. Comunicar la propuesta de accin a las partes interesadas relevantes.
6. Tratar la causa subyacente implementando la propuesta de accin
resultante del anlisis de las causas subyacentes de la incidencia.
A menudo las acciones invocadas en una propuesta de accin incluirn mantener o
cambiar el sistema de servicio.
Para ms informacin sobre mantener el sistema de servicio,
consltese el rea de proceso Prestacin de Servicios.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Resolucin y Prevencin de Incidencias (IRP) 195
Extensin SSD
Para ms informacin sobre desarrollar el sistema de servicio,
consltese el rea de proceso Desarrollo del Sistema de Servicio.

7. Gestionar las acciones hasta que la causa subyacente se haya
tratado.
Gestionar las acciones puede incluir escalar las incidencias seleccionadas segn sea
apropiado.
Algunos ejemplos de criterios de escalado son:
Cuando el impacto de las incidencias seleccionadas sobre la organizacin o sobre
el cliente sea grande.
Cuando tratar la causa subyacente de las incidencias seleccionadas conlleve un
tiempo o esfuerzo considerables.

8. Registrar las acciones y el resultado.
Para dar soporte al futuro anlisis de incidencias parecidas, se registran en el sistema
de gestin de incidencias las acciones utilizadas para tratar la causa subyacente de
las incidencias seleccionadas y los resultados de esos enfoques.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin Integrada de Trabajos (IWM) 196
GESTIN INTEGRADA DE TRABAJOS
Un rea de proceso de Gestin de Proyectos y Trabajos en el nivel de madurez 3
Propsito
El propsito de Gestin Integrada de Trabajos (IWM) es establecer y
gestionar el trabajo y la involucracin de las partes interesadas relevantes
de acuerdo a un proceso integrado y definido que se adapta a partir del
conjunto de procesos estndar de la organizacin.
Notas introductorias
Gestin Integrada de Trabajos engloba las siguientes actividades:
Establecer al inicio del trabajo el proceso definido mediante la
adaptacin del conjunto de procesos estndar de la organizacin.
Gestionar el trabajo utilizando el proceso definido.
Establecer el entorno de trabajo para el trabajo siguiendo los
estndares de entorno de trabajo de la organizacin.
Establecer equipos a los que asignar las tareas para acometer los
objetivos del trabajo.
Utilizar y contribuir a los activos de proceso organizativos.
Posibilitar que, durante el trabajo, las inquietudes de las partes
interesadas relevantes se identifiquen, se tengan en cuenta y, cuando
sea apropiado, se aborden.
Asegurar que las partes interesadas relevantes (1) realizan sus tareas
de manera coordinada y oportuna; (2) abordan sus requisitos, planes,
objetivos, problemas, y riesgos; (3) cumplen sus compromisos; (4) e
identifican, siguen, y resuelven los problemas de coordinacin.
El proceso definido e integrado que se adapta a partir del conjunto de
procesos estndar de la organizacin se denomina proceso definido para el
trabajo.
La gestin del esfuerzo, coste, plazos, personal, riesgos, y de otros
factores del trabajo est ligada a las tareas del proceso definido para el
trabajo. La implementacin y gestin del proceso definido para el trabajo
habitualmente se describe en el plan de trabajo. Ciertas actividades
pueden estar cubiertas por otros planes que afecten al trabajo, tales como
el plan de aseguramiento de calidad, la estrategia de gestin de riesgos, y
el plan de gestin de configuracin.
Puesto que el proceso definido para cada grupo de trabajo se adapta a
partir del conjunto de procesos estndar de la organizacin, habitualmente
hay poca variabilidad entre los grupos de trabajo, y los grupos de trabajo
pueden compartir fcilmente activos de proceso, datos, y lecciones
aprendidas.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin Integrada de Trabajos (IWM) 197
Esta rea de proceso tambin aborda la coordinacin de todas las actividades asociadas
con el trabajo tales como:
Actividades de desarrollo (p. ej. desarrollo de requisitos, diseo, verificacin).
Actividades de servicio (p. ej. prestacin, atencin a usuarios, operaciones, contacto
con clientes).
Actividades de adquisicin (p. ej. licitacin, monitorizacin del acuerdo, transicin a
operaciones).
Actividades de soporte (p. ej. gestin de configuracin, documentacin, marketing,
capacitacin).

Las interfaces e interacciones en el trabajo que se producen entre distintas
partes interesadas relevantes internas y externas se planifican y gestionan
para asegurar la calidad e integridad del esfuerzo global. Las partes
interesadas relevantes participan, segn sea apropiado, en la definicin del
proceso definido y el plan para hacer el trabajo. Se realizan peridicamente
revisiones e intercambios con las partes interesadas relevantes para
asegurar que los problemas de coordinacin reciben atencin apropiada, y
que todos los involucrados en el trabajo estn apropiadamente al corriente
de la situacin, los planes, y las actividades (vase la definicin de parte
interesada relevante en el glosario). Al definir el proceso para el trabajo se
crean interfaces formales, segn se necesite, para asegurar que haya una
coordinacin y colaboracin apropiadas.
Esta rea de proceso es aplicable a cualquier estructura organizativa,
incluyendo grupos de trabajo estructurados como organizaciones lineales,
organizaciones matriciales, o equipos. La terminologa debera
interpretarse apropiadamente segn sea la estructura organizativa de la
que se trate.
reas de proceso relacionadas
Extensin SSD
Para ms informacin sobre realizar revisiones entre pares, consltese el
rea de proceso Desarrollo del Sistema de Servicio.

Para ms informacin sobre alinear las actividades de medicin y anlisis y
proporcionar resultados de medicin, consltese el rea de proceso
Medicin y Anlisis.
Para ms informacin sobre establecer y mantener un conjunto utilizable
de activos de proceso organizativos, estndares de entorno de trabajo, y
reglas y guas para equipos, consltese el rea de proceso Definicin
Organizativa de Procesos.
Para ms informacin sobre monitorizar el trabajo con respecto al plan,
consltese el rea de proceso Monitorizacin y Control de Trabajos.
Para ms informacin sobre desarrollar planes de trabajo, consltese el
rea de proceso Planificacin de Trabajos.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin Integrada de Trabajos (IWM) 198
Resumen de Metas y Prcticas Especficas
SG 1 Utilizar el proceso definido para el trabajo
SP 1.1 Establecer el proceso definido
SP 1.2 Utilizar los activos de proceso organizativos para planificar los trabajos
SP 1.3 Establecer el entorno de trabajo
SP 1.4 Integrar los planes
SP 1.5 Gestionar el trabajo utilizando los planes integrados
SP 1.6 Establecer equipos
SP 1.7 Contribuir a los activos de proceso organizativos
SG 2 Coordinarse y colaborar con las partes interesadas relevantes
SP 2.1 Gestionar la Involucracin de las Partes Interesadas
SP 2.2 Gestionar las Dependencias
SP 2.3 Resolver los Problemas de Coordinacin
Prcticas especficas por meta
SG 1 Utilizar el proceso definido para el trabajo
El trabajo se lleva a cabo utilizando un proceso definido adaptado a partir del
conjunto de procesos estndar de la organizacin.
El proceso definido para el trabajo incluye a aquellos procesos dentro del
conjunto de procesos estndar de la organizacin que aborden todos los
procesos necesarios para adquirir, desarrollar, mantener, o entregar el
producto.
SP 1.1 Establecer el proceso definido
Establecer y mantener el proceso definido desde el inicio y durante
el trabajo.
Para ms informacin sobre establecer activos de proceso organizativos y
establecer el repositorio de mediciones de la organizacin, consltese el
rea de proceso Definicin Organizativa de Procesos.
Para ms informacin sobre desplegar activos de proceso organizativos y
desplegar procesos estndar, consltese el rea de proceso Enfoque
Organizativo en Procesos.
El proceso definido para el trabajo se compone de procesos definidos que
forman un ciclo de vida integrado y coherente.
El proceso definido para el trabajo debera cumplir los requisitos
contractuales, las necesidades operativas, las oportunidades, y las
restricciones. Se disea con el fin de ajustarse lo mejor posible a las
necesidades del trabajo.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin Integrada de Trabajos (IWM) 199
Un proceso definido para el trabajo est basado en los siguientes factores:
Requisitos de las partes interesadas.
Compromisos.
Necesidades y objetivos de procesos organizativos.
El conjunto de procesos estndar de la organizacin y las guas de
adaptacin.
El entorno operativo.
El entorno de negocio.
El entorno de prestacin de servicios.
Adicionalmente, la descripcin del proceso definido debera estar basada
en los servicios que el grupo de trabajo va a prestar, incluyendo tanto a los
servicios estndar que han sido adaptados, como a los servicios que son
nicos.
Establecer un proceso definido al inicio del trabajo ayuda a asegurar que el
personal y las partes interesadas relevantes implementan el conjunto de
actividades que son necesarias para establecer el conjunto inicial de
requisitos y planes para el trabajo de forma eficiente. A medida que
progresa el trabajo, la descripcin del proceso definido se elabora y
actualiza para cumplir mejor los requisitos del servicio y las necesidades y
objetivos de procesos de la organizacin. Asimismo, a medida que el
conjunto de procesos estndar de la organizacin cambia puede que sea
necesario actualizar el proceso definido.
Ejemplos de productos de trabajo
1. El proceso definido para el trabajo.
Subprcticas
1. Seleccionar un modelo de ciclo de vida de entre los disponibles en los
activos de proceso organizativos.
Algunos ejemplos de caractersticas del trabajo que podran afectar a la seleccin de
modelos de ciclo de vida son:
Tamao o complejidad del trabajo.
Estrategia del trabajo.
Experiencia y familiaridad del personal con la implementacin del proceso.
Restricciones tales como el nivel de servicio y el tiempo de ciclo.
Claridad de los requisitos.
Expectativas del cliente.

2. Seleccionar de entre el conjunto de procesos estndar de la
organizacin los procesos estndar que mejor se ajusten a las
necesidades del trabajo.
Las organizaciones que definen servicios estndar usualmente tendrn sistemas de
servicio estndar que posibilitan la prestacin de dichos servicios. Cualquier proceso
que forme parte de un sistema (o sistemas) de servicio relevante de la organizacin
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin Integrada de Trabajos (IWM) 200
es un buen candidato a ser tenido en cuenta al seleccionar los procesos estndar
para la prestacin de servicios.
3. Siguiendo las guas de adaptacin, adaptar el conjunto de procesos
estndar de la organizacin y otros activos de proceso organizativos
para producir el proceso definido para el trabajo.
A veces, los modelos de ciclo de vida y los procesos estndar disponibles no son
adecuados para un trabajo concreto. En esas circunstancias, el grupo de trabajo
debera pedir la aprobacin para desviarse de lo que la organizacin requiere. Las
excepciones se proporcionan con este fin.
Puede que parte de la adaptacin sea ajustar el conjunto de medidas comunes y
especificar medidas adicionales para cubrir las necesidades de informacin del grupo
de trabajo.
4. Utilizar otros artefactos de la biblioteca de activos de proceso de la
organizacin segn sea apropiado.
Los otros artefactos pueden ser:
Documentos de lecciones aprendidas.
Plantillas.
Documentos de ejemplo.
Modelos de estimacin.

5. Documentar el proceso definido para el trabajo.
El proceso definido para el trabajo cubre todas las actividades de establecimiento y
prestacin de servicios del trabajo y sus interfaces con las partes interesadas
relevantes.
Algunos ejemplos de actividades de un trabajo son:
Planificacin.
Monitorizacin.
Gestin de suministradores.
Aseguramiento de calidad.
Gestin de riesgos.
Anlisis de decisiones y resolucin.
Gestin de requisitos.
Gestin de incidencias.
Desarrollo y soporte del sistema de servicio.

6. Realizar revisiones entre pares del proceso definido para el trabajo.
Extensin SSD
Para ms informacin sobre realizar revisiones entre pares, consltese
el rea de proceso Desarrollo del Sistema de Servicio.

7. Actualizar el proceso definido para el trabajo segn se necesite.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin Integrada de Trabajos (IWM) 201
SP 1.2 Utilizar los activos de proceso organizativos para planificar los trabajos
Utilizar los activos de proceso organizativos y el repositorio de
mediciones para estimar y planificar los trabajos.
Para ms informacin sobre establecer activos de proceso organizativos,
consltese el rea de proceso Definicin Organizativa de Procesos.
Si hay resultados de actividades previas de planificacin y ejecucin
disponibles, utilizarlos para predecir el alcance relativo y los riesgos de la
labor que se est estimando.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Estimaciones del trabajo.
2. Planes de trabajo.
Subprcticas
1. Utilizar las tareas y productos de trabajo del proceso definido para el
trabajo como base para estimar y planificar los trabajos.
Una base para desarrollar un plan realista es entender las relaciones que existen
entre las tareas y los productos de trabajo del proceso definido para el trabajo, y entre
los roles que las partes interesadas relevantes tienen que realizar.
2. Utilizar el repositorio de mediciones de la organizacin para estimar
los parmetros de planificacin del trabajo.
Esta estimacin habitualmente incluye:
Datos histricos apropiados de este trabajo o de trabajos similares.
Similitudes y diferencias entre el trabajo actual y los trabajos cuyos datos
histricos se van a utilizar.
Datos histricos validados.
Razonamiento, supuestos, y justificacin utilizados para seleccionar datos
histricos.

Algunos ejemplos de parmetros que se tienen en cuenta por sus similitudes y
diferencias son:
Atributos de productos de trabajo y tareas.
Dominio de aplicacin.
Sistema de servicio y componentes de sistema de servicio.
Entorno de operaciones o entorno de prestacin de servicios.
Experiencia de las personas.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin Integrada de Trabajos (IWM) 202
Algunos ejemplos de datos contenidos en el repositorio de mediciones de la
organizacin son:
Tamao de los productos de trabajo u otros atributos de los productos de trabajo.
Esfuerzo.
Coste.
Plazos.
Dotacin de personal.
Tiempo de respuesta.
Capacidad del servicio.
Desempeo de los suministradores.
Calidad.

SP 1.3 Establecer el entorno de trabajo
Establecer y mantener el entorno de trabajo en base a los
estndares de entorno de trabajo de la organizacin.
El entorno de trabajo apropiado para un trabajo comprende la
infraestructura de instalaciones, herramientas, y equipo que la gente
necesita para realizar sus tareas eficientemente con el fin dar soporte a los
objetivos de negocio y del servicio. El entorno de trabajo estndar y sus
componentes se mantienen dentro de los niveles de rendimiento y
fiabilidad de entorno de trabajo que se indican en los estndares de
entorno de trabajo de la organizacin. Segn se necesite, el entorno de
trabajo o alguno de sus componentes puede desarrollarse internamente o
adquirirse a fuentes externas.
El entorno de trabajo debera abarcar todos los espacios en los que opere
el grupo de trabajo. Este entorno de trabajo incluye los espacios de trabajo
que no estn bajo el control directo o la propiedad de la organizacin (p. ej.
entregar productos o prestar servicios en las instalaciones del cliente).
Extensin SSD
La verificacin y validacin del sistema de servicio puede incluir tanto la
evaluacin inicial como la evaluacin continua del entorno de trabajo en el que
se prestan los servicios.
Para ms informacin sobre preparar la verificacin y validacin,
consltese el rea de proceso Desarrollo del Sistema de Servicio.

Para ms informacin sobre establecer estndares de entorno de trabajo,
consltese la prctica especfica Establecer estndares de entorno de
trabajo en el rea de proceso Definicin Organizativa de Procesos.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Equipamientos y herramientas para el trabajo.
2. Manuales de instalacin, operacin, y mantenimiento del entorno de
trabajo.
3. Encuestas a usuarios y sus resultados.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin Integrada de Trabajos (IWM) 203
4. Registros de uso, rendimiento, y mantenimiento.
5. Servicios de soporte al entorno de trabajo.
Subprcticas
1. Planificar, disear, e instalar el entorno de trabajo.
Como en cualquier otro producto, los aspectos crticos del entorno de trabajo estn
dirigidos por los requisitos. La funcionalidad y los atributos de calidad del entorno de
trabajo se exploran con el mismo rigor que si se tratase de cualquier otro proyecto de
desarrollo de productos.
Puede que sea necesario realizar compromisos entre atributos de calidad, costes, y
riesgos. Son ejemplos de cada uno:
Las consideraciones sobre atributos de calidad pueden incluir la comunicacin
oportuna, la seguridad, la proteccin, y la mantenibilidad.
Los costes pueden incluir las inversiones de capital, la capacitacin, una
estructura de soporte; el desmantelamiento y eliminacin de entornos existentes; y
la operacin y mantenimiento del entorno.
Los riesgos pueden incluir las alteraciones en el flujo de trabajo.

Algunos ejemplos de equipos y herramientas son:
Software ofimtico.
Software de soporte a la toma de decisiones.
Herramientas de gestin de proyectos.
Herramientas de gestin de servicios.
Herramientas de gestin de requisitos.
Herramientas de gestin de incidencias y peticiones.
Equipamiento de pruebas y de evaluacin.

2. Proporcionar mantenimiento y soporte operativo continuos al entorno
de trabajo.
El mantenimiento y soporte al entorno de trabajo puede ser realizado por
competencias de dentro de la organizacin o contratadas fuera de la misma.
Algunos ejemplos de enfoques de mantenimiento y soporte son:
Contratar a personas para realizar mantenimiento y soporte.
Capacitar a personas para realizar mantenimiento y soporte.
Subcontratar el mantenimiento y el soporte.
Convertir a usuarios en expertos de las herramientas seleccionadas.

3. Mantener la calificacin de los componentes del entorno de trabajo.
Los componentes incluyen a los que se necesitan para dar soporte a la prestacin de
servicios, el software, las bases de datos, el hardware, las herramientas, los equipos
de pruebas, y la documentacin apropiada. La calificacin de un entorno de
prestacin de servicios incluye auditar el cumplimiento de los requisitos y normativas
de seguridad del entorno y sus componentes. La calificacin del software incluye las
certificaciones apropiadas. La calificacin del hardware y de los equipos de pruebas
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin Integrada de Trabajos (IWM) 204
incluye los registros de calibracin y ajuste y la trazabilidad a los estndares de
calibracin.
4. Revisar peridicamente el grado en el que el entorno de trabajo cubre
las necesidades de los trabajos y da soporte a la colaboracin, y
actuar segn sea apropiado.
Algunos ejemplos de acciones que podran realizarse son:
Aadir nuevas herramientas.
Adquirir redes, equipos, capacitacin, y soporte adicionales.

SP 1.4 Integrar los planes
Integrar el plan de trabajo con otros planes que afecten al trabajo
para describir el proceso definido para el trabajo.
Para ms informacin sobre preparar la gestin de capacidad y
disponibilidad, consltese el rea de proceso Gestin de Capacidad y
Disponibilidad.
Para ms informacin sobre preparar la resolucin y prevencin de
incidencias, consltese el rea de proceso Resolucin y Prevencin de
Incidencias.
Para ms informacin sobre establecer planes de continuidad del servicio,
consltese el rea de proceso Continuidad del Servicio.
Para ms informacin sobre establecer activos de proceso organizativos, y
concretamente el repositorio de mediciones de la organizacin, consltese
el rea de proceso Definicin Organizativa de Procesos.
Para ms informacin sobre establecer necesidades organizativas de
procesos y determinar oportunidades de mejora de procesos, consltese el
rea de proceso Enfoque Organizativo en Procesos.
Para ms informacin sobre desarrollar planes de trabajo, consltese el
rea de proceso Planificacin de Trabajos.
Esta prctica especfica ampla las prcticas especficas sobre establecer y
mantener el plan de trabajo con objeto de abordar actividades de
planificacin adicionales, tales como constituir el proceso definido para el
trabajo, coordinarse con las partes interesadas relevantes, utilizar los
activos de proceso organizativos, incorporar los planes de las revisiones
entre pares, y establecer los criterios objetivos de entrada y salida para las
tareas.
El plan de trabajo debera incluir planes para el desarrollo del sistema de
servicio y para la prestacin de servicios, segn sea apropiado.
El desarrollo del plan de trabajo debera tener en cuenta las necesidades,
objetivos, y requisitos de la organizacin, los clientes, los suministradores,
y los usuarios finales, tanto actuales como previstos, segn sea apropiado.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Planes integrados.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin Integrada de Trabajos (IWM) 205
Subprcticas
1. Integrar en el plan de trabajo los otros planes que afecten al trabajo.
Algunos ejemplos de otros planes que afectan al plan de trabajo son:
Planes de aseguramiento de calidad.
Estrategia de gestin de riesgos.
Planes de verificacin y validacin.
Planes de transicin a operaciones y soporte.
Planes de comunicacin.
Estrategia de gestin de capacidad y disponibilidad.
Plan de continuidad del servicio.
Enfoque de gestin de incidencias.

2. Incorporar en el plan de trabajo las definiciones de las medidas y las
actividades de medicin para gestionar el trabajo.
Algunos ejemplos de medidas que podran incorporarse son:
Conjunto de medidas comunes de la organizacin.
Medidas adicionales especficas del trabajo.

Para ms informacin sobre desarrollar y mantener una competencia
de medicin que se use para dar soporte a las necesidades de
informacin de la gerencia, consltese el rea de proceso Medicin y
Anlisis.
3. Identificar y analizar los riesgos de interfaces entre productos y grupos
de trabajo.
Para ms informacin sobre identificar y analizar riesgos, consltese el
rea de proceso Gestin de Riesgos.
Algunos ejemplos de riesgos de interfaces entre productos y grupos de trabajo son:
Descripciones de interfaz incompletas.
Falta de herramientas, suministradores, o equipos de pruebas.
Falta de componentes comerciales (COTS)
Interfaces inadecuadas o ineficaces entre equipos.
Interfaces inadecuadas entre productos y servicios.

4. Planificar las tareas en una secuencia que tenga en cuenta los
factores crticos del desarrollo y la prestacin y los riesgos del trabajo.
Algunos ejemplos de factores considerados en la planificacin incluyen:
Tamao y complejidad de las tareas.
Necesidades del cliente y de los usuarios finales.
Disponibilidad de recursos crticos.
Disponibilidad de personal clave.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin Integrada de Trabajos (IWM) 206
5. Incorporar los planes para realizar las revisiones entre pares de los
productos de trabajo del proceso definido para el trabajo.
Extensin SSD
Para ms informacin sobre realizar revisiones entre pares, consltese
el rea de proceso Desarrollo del Sistema de Servicio.

6. Incorporar la capacitacin que se necesita para realizar el proceso
definido para el trabajo a los planes de capacitacin de los grupos de
trabajo.
Esta tarea habitualmente incluye negociar con el grupo de capacitacin organizativo
qu soporte va a proporcionar.
7. Establecer criterios objetivos de entrada y salida para autorizar el inicio
y terminacin de las tareas descritas en la estructura de
descomposicin del trabajo (EDT).
Para ms informacin sobre estimar el alcance del trabajo, consltese
el rea de proceso Planificacin de Trabajos.
8. Asegurar que el plan de trabajo es apropiadamente compatible con los
planes de las partes interesadas relevantes.
Habitualmente se revisa la compatibilidad del plan y de los cambios al plan.
9. Identificar cmo se van a resolver los conflictos que surjan entre las
partes interesadas relevantes.
SP 1.5 Gestionar el trabajo utilizando los planes integrados
Gestionar el trabajo utilizando el plan de trabajo, los otros planes
que afectan al trabajo, y el proceso definido para el trabajo.
Para ms informacin sobre establecer activos de proceso organizativos,
consltese el rea de proceso Definicin Organizativa de Procesos.
Para ms informacin sobre establecer necesidades organizativas de
procesos, desplegar activos de proceso organizativos, y desplegar
procesos estndar, consltese el rea de proceso Enfoque Organizativo en
Procesos.
Para ms informacin sobre identificar y analizar riesgos y mitigar riesgos,
consltese el rea de proceso Gestin de Riesgos.
Para ms informacin sobre proporcionar informacin sobre el trabajo en
curso de modo que se puedan realizar las acciones correctivas apropiadas
cuando el rendimiento se desve significativamente con respecto al plan,
consltese el rea de proceso Monitorizacin y Control de Trabajos.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Productos de trabajo creados al realizar el proceso definido para el
trabajo.
2. Medidas recogidas (esto es, reales) y registros o informes de
situacin.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin Integrada de Trabajos (IWM) 207
3. Requisitos, planes, y compromisos actualizados.
4. Planes integrados.
Subprcticas
1. Implementar el proceso definido utilizando la biblioteca de activos de
proceso de la organizacin.
Habitualmente esta tarea incluye las siguientes actividades:
Incorporar al grupo de trabajo artefactos de la biblioteca de activos de proceso de
la organizacin segn sea apropiado.
Utilizar lecciones aprendidas de la biblioteca de activos de proceso de la
organizacin para gestionar el trabajo.

2. Monitorizar y controlar las actividades del trabajo y los productos de
trabajo utilizando el proceso definido para el trabajo, el plan de trabajo,
y los otros planes que afectan al trabajo.
Habitualmente esta tarea incluye las siguientes actividades:
Utilizar los criterios definidos de entrada y salida para autorizar el inicio y la
terminacin de tareas.
Monitorizar las actividades que pudieran afectar significativamente a los valores
reales de los parmetros de planificacin del trabajo.
Seguir los parmetros de planificacin del trabajo utilizando umbrales medibles
que desencadenen la investigacin y las acciones apropiadas.
Monitorizar los riesgos de las interfaces entre grupos de trabajo.
Gestionar los compromisos internos y externos en base a los planes de las tareas
y los productos de trabajo del proceso definido para el trabajo.

Se logra mayor visibilidad sobre el rendimiento y mejor control del trabajo si se
comprenden las relaciones entre las tareas y los productos de trabajo del proceso
definido para el trabajo y los roles que las partes interesadas relevantes desempean,
y si se dispone de mecanismos de control bien definidos (p. ej. revisiones entre
pares).
3. Obtener y analizar las mediciones seleccionadas para gestionar el
trabajo y dar soporte a las necesidades de la organizacin
Para ms informacin sobre obtener y analizar datos de mediciones,
consltese el rea de proceso Medicin y Anlisis.
4. Revisar y alinear peridicamente el rendimiento del servicio con las
necesidades, objetivos, y requisitos actuales y previstos de la
organizacin, el cliente, y los usuarios finales, segn sea apropiado.
Esta revisin incluye el alineamiento con las necesidades y objetivos de procesos
organizativos.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin Integrada de Trabajos (IWM) 208
Algunos ejemplos de acciones para lograr el alineamiento son:
Cambiar el cronograma y ajustar apropiadamente otros parmetros de
planificacin y riesgos del trabajo.
Cambiar los requisitos o los compromisos como respuesta a cambios en las
oportunidades del mercado o en las necesidades del cliente y los usuarios finales.
Poner fin al trabajo.

5. Abordar las causas de los problemas seleccionados que puedan
afectar a los objetivos del trabajo.
Los problemas que requieren acciones correctivas se determinan y analizan como se
describe en la prctica especfica Analizar problemas y realizar acciones correctivas
del rea de proceso Monitorizacin y Control de Trabajos. Segn sea apropiado, el
grupo de trabajo puede revisar peridicamente los problemas encontrados en otros
trabajos o en fases previas del trabajo, y realizar anlisis causales de problemas
seleccionados para determinar cmo evitar la recurrencia de problemas que puedan
afectar significativamente a los objetivos del trabajo. Debera evaluarse la eficacia de
los cambios a los procesos que se implementen como resultado de las actividades del
anlisis causal para asegurar que dichos cambios han evitado la recurrencia y han
mejorado el rendimiento.
SP 1.6 Establecer equipos
Establecer y mantener equipos.
El grupo de trabajo se gestiona utilizando equipos que reflejan las reglas y
guas de la organizacin para estructurar, constituir, y operar equipos
(vase la definicin de equipo en el glosario).
La visin compartida del grupo de trabajo se establece antes de que se
establezca la estructura del equipo, la cual puede estar basada en la EDT.
En organizaciones pequeas, la organizacin completa y las partes
interesadas relevantes externas pueden ser tratadas como un equipo.
Para ms informacin sobre establecer y mantener reglas y guas
organizativas para estructurar, constituir, y operar equipos, consltese la
prctica especfica Establecer reglas y guas para los equipos en el rea de
proceso Definicin Organizativa de Procesos.
Incluir a las partes interesadas relevantes en un equipo es una de las
mejores formas de asegurar que haya coordinacin y colaboracin.
Cuando el grupo de trabajo sea proveedor de un servicio, un equipo podra
ser responsable del desarrollo y mantenimiento global del servicio, y otro
de la prestacin del servicio. En caso de varios servicios crticos en que
cada servicio requiera un conjunto de habilidades, el personal asociado con
cada servicio puede constituir su propio equipo con objeto de asegurar que
la prestacin de dicho servicio sea exitosa y continua (o que se responda a
las peticiones ocasionales o se resuelvan las incidencias de manera
oportuna segn sea apropiado).
En un entorno de cliente que requiera la coordinacin entre varias
organizaciones de desarrollo de servicios o de prestacin de servicios, es
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin Integrada de Trabajos (IWM) 209
importante establecer un equipo con representacin de cada una de las
partes que afecten al xito global. Este modelo ayuda a asegurar que la
colaboracin entre organizaciones sea eficaz, incluyendo que la resolucin
de problemas de coordinacin sea oportuna.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Visin compartida documentada.
2. Lista de miembros asignados a cada equipo.
3. Estatutos de los equipos.
4. Informes de situacin peridicos de los equipos.
Subprcticas
1. Establecer y mantener la visin compartida del grupo de trabajo.
Al crear la visin compartida, es crtico entender las interfaces entre el grupo de
trabajo y las partes interesadas externas al grupo de trabajo. La visin debera
compartirse con las partes interesadas relevantes para conseguir su acuerdo y su
compromiso.
2. Establecer y mantener la estructura del equipo.
La EDT, los costes, los plazos, los riesgos del trabajo, los recursos, las interfaces, el
proceso definido para el trabajo, y las guas organizativas son evaluadas con objeto
de establecer una estructura de equipo apropiada, que incluya responsabilidades,
autoridades, e interrelaciones en el equipo.
3. Establecer y mantener cada equipo.
Establecer y mantener equipos engloba elegir en cada equipo los lderes y miembros
del equipo y establecer los estatutos del equipo. Tambin engloba proporcionar los
recursos necesarios para acometer las tareas asignadas al equipo.
4. Evaluar peridicamente la estructura y composicin del equipo.
Los equipos deberan monitorizarse para detectar si hay falta de alineacin entre
distintos equipos, gestin incorrecta de interfaces, o asignacin incorrecta de tareas a
los miembros del equipo. Realizar acciones correctivas cuando el desempeo del
equipo no cumpla las expectativas.
SP 1.7 Contribuir a los activos de proceso organizativos
Contribuir a los activos de proceso organizativos con experiencias
relacionadas con procesos.
Para ms informacin sobre establecer activos de proceso organizativos, el
repositorio de mediciones de la organizacin, y la biblioteca de activos de
proceso de la organizacin, consltese el rea de proceso Definicin
Organizativa de Procesos.
Para ms informacin sobre incorporar experiencias a los activos de
proceso organizativos, consltese el rea de proceso Enfoque Organizativo
en Procesos.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin Integrada de Trabajos (IWM) 210
Esta prctica especfica aborda la contribucin a los activos de proceso
organizativos con informacin procedente de los procesos del proceso
definido para el trabajo.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Mejoras propuestas a los activos de proceso organizativos.
2. Medidas reales de procesos y productos recogidas al realizar el
trabajo.
3. Documentacin (p. ej. descripciones de proceso ilustrativas, planes,
mdulos de capacitacin, listas de comprobacin, lecciones
aprendidas).
4. Artefactos de proceso asociados con la adaptacin e implementacin
para el trabajo del conjunto de procesos estndar de la organizacin.
Subprcticas
1. Proponer mejoras a los activos de proceso organizativos.
2. Almacenar medidas de proceso y de producto en el repositorio de
mediciones de la organizacin.
Para ms informacin sobre obtener datos de mediciones, consltese
el rea de proceso Medicin y Anlisis.
Para ms informacin sobre monitorizar los parmetros del plan de
trabajo, consltese el rea de proceso Monitorizacin y Control de
Trabajos.
Para ms informacin sobre planificar la gestin de datos, consltese
el rea de proceso Planificacin de Trabajos.
Estas medidas de proceso y de producto habitualmente incluyen:
Datos de planificacin.
Datos de replanificacin.

Algunos ejemplos de datos registrados por el grupo de trabajo son:
Descripciones de tareas.
Supuestos.
Estimaciones.
Estimaciones actualizadas.
Definiciones de datos y medidas registrados.
Medidas.
Informacin de contexto que relacione las medidas con las actividades realizadas
y con los productos de trabajo producidos.
Informacin asociada necesaria para reconstruir las estimaciones, evaluar si son
razonables, y derivar estimaciones para nuevos trabajos.

3. Enviar la documentacin para su posible inclusin en la biblioteca de
activos de proceso de la organizacin.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin Integrada de Trabajos (IWM) 211
Algunos ejemplos de documentacin son:
Descripciones de proceso ilustrativas.
Mdulos de capacitacin.
Planes ilustrativos.
Listas de comprobacin y plantillas
Configuraciones de herramientas.

4. Documentar las lecciones aprendidas durante el trabajo para su
inclusin en la biblioteca de activos de proceso de la organizacin.
5. Proporcionar artefactos de proceso asociados a la adaptacin e
implementacin del conjunto de procesos estndar de la organizacin
para dar soporte a las actividades de monitorizacin de procesos de la
organizacin.
Para ms informacin sobre las actividades que la organizacin realiza
para conocer el grado en que los grupos de trabajo nuevos y
existentes han desplegado los procesos estndar, consltese la
prctica especfica Monitorizar la implementacin en el rea de
proceso Enfoque Organizativo en Procesos.
SG 2 Coordinarse y colaborar con las partes interesadas relevantes
Se lleva a cabo la coordinacin y colaboracin entre las partes interesadas
relevantes.
SP 2.1 Gestionar la involucracin de las partes interesadas
Gestionar la involucracin con el trabajo de las partes interesadas
relevantes.
La involucracin de las partes interesadas relevantes se gestiona conforme
al plan integrado y al proceso definido para el trabajo.
El acuerdo de suministro proporciona la base para gestionar la
involucracin con el trabajo del suministrador. Los acuerdos de suministro
(p. ej. acuerdos entre agencias y entre compaas, memorandos de
entendimiento, memorandos de acuerdo) que el grupo de trabajo establece
con otras organizaciones interesadas, que pueden ser proveedoras o
receptoras de productos o servicios, proporcionan la base para su
involucracin.
Estos acuerdos son particularmente importantes cuando los servicios
prestados por el grupo de trabajo se integran en un contexto de prestacin
de servicios ms amplio.
Para ms informacin sobre planificar la involucracin de las partes
interesadas y obtener el compromiso con el plan, consltese el rea de
proceso Planificacin de Trabajos.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Agendas y cronogramas de las actividades de colaboracin.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin Integrada de Trabajos (IWM) 212
2. Recomendaciones para resolver problemas con las partes interesadas
relevantes.
3. Problemas documentados (p. ej. problemas con las partes interesadas
y los requisitos, arquitectura, y diseo del sistema de servicio).
Subprcticas
1. Coordinarse con las partes interesadas relevantes que deben
participar en las actividades del trabajo.
Las partes interesadas relevantes ya deberan estar identificadas en el plan de
trabajo.
2. Asegurar que los productos de trabajo que se producen para satisfacer
los compromisos cumplen con los requisitos de los receptores.
Extensin SSD
Para ms informacin sobre verificar y validar el sistema de servicio,
consltese el rea de proceso Desarrollo del Sistema de Servicio.

Los productos de trabajo que se producen para satisfacer los compromisos pueden
ser servicios.
Esta tarea habitualmente incluye:
Revisar, demostrar, o probar, segn sea apropiado, cada producto de trabajo
producido por las partes interesadas relevantes.
Revisar, demostrar, o probar, segn sea apropiado, cada producto de trabajo
producido por el grupo de trabajo para otros grupos de trabajo con
representantes de los grupos de trabajo que lo reciben.
Resolver problemas relacionados con la aceptacin de productos de trabajo.
3. Desarrollar recomendaciones y coordinar acciones para resolver
malentendidos y problemas con los requisitos.
SP 2.2 Gestionar las dependencias
Participar con las partes interesadas relevantes en identificar,
negociar, y seguir las dependencias crticas.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Defectos, problemas, y acciones resultantes de las revisiones con las
partes interesadas relevantes.
2. Dependencias crticas.
3. Compromisos para abordar las dependencias crticas.
4. Estado de las dependencias crticas.
Subprcticas
1. Realizar revisiones con las partes interesadas relevantes.
2. Identificar cada dependencia crtica.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin Integrada de Trabajos (IWM) 213
3. Establecer para cada dependencia crtica la fecha en que se necesita
y la fecha planificada en base al cronograma del trabajo.
4. Revisar y acordar los compromisos para abordar cada dependencia
crtica con los responsables de proporcionar o recibir los productos de
trabajo o de realizar o recibir los servicios.
5. Documentar las dependencias crticas y los compromisos.
La documentacin de compromisos habitualmente incluye:
Describir el compromiso.
Identificar quin se comprometi.
Identificar quin es responsable de satisfacer el compromiso.
Especificar cundo se satisfar el compromiso.
Especificar los criterios que determinan si se ha satisfecho el compromiso.

6. Seguir las dependencias crticas y los compromisos y realizar acciones
correctivas segn sea apropiado.
Para ms informacin sobre monitorizar compromisos, consltese el
rea de proceso Monitorizacin y Control de Trabajos.
El seguimiento de dependencias crticas habitualmente incluye:
Evaluar el efecto que tendra completar tarda o tempranamente por su impacto
sobre futuras actividades e hitos.
Siempre que sea posible, resolver problemas reales y potenciales con quienes
sean responsables.
Escalar a quien sea apropiado los problemas reales y potenciales que no puedan
resolverse por el individuo o grupo responsable.

SP 2.3 Resolver los problemas de coordinacin
Resolver los problemas con las partes interesadas relevantes.
Algunos ejemplos de problemas de coordinacin son:
Defectos en los requisitos y el diseo del sistema de servicio.
Dependencias crticas y compromisos con retraso.
Problemas a nivel de producto.
Falta de disponibilidad de recursos o personal crticos.

Ejemplos de productos de trabajo
1. Problemas de coordinacin con las partes interesadas relevantes.
2. Estado de los problemas de coordinacin con las partes interesadas
relevantes.
Subprcticas
1. Identificar y documentar problemas.
2. Comunicar los problemas a las partes interesadas relevantes.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin Integrada de Trabajos (IWM) 214
3. Resolver los problemas con las partes interesadas relevantes.
4. Escalar a los gerentes apropiados los problemas que no puedan
resolverse con las partes interesadas relevantes.
5. Seguir los problemas hasta su cierre.
6. Comunicarse con las partes interesadas relevantes acerca del estado
y la resolucin de los problemas.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Medicin y Anlisis (MA) 215
MEDICIN Y ANLISIS
Un rea de proceso de Soporte en el nivel de madurez 2
Propsito
El propsito de Medicin y Anlisis (MA) es desarrollar y mantener una
competencia de medicin que se usa para dar soporte a las necesidades
de informacin de la gerencia.

Notas introductorias
El rea de proceso Medicin y Anlisis engloba las siguientes actividades:
Especificar los objetivos de medicin y anlisis para alinearlos con las
necesidades de informacin y con los objetivos del trabajo, de la
organizacin, o del negocio.
Especificar medidas, tcnicas de anlisis, y mecanismos para recoger
datos, almacenarlos, difundirlos, y realimentar.
Implementar las tcnicas de anlisis y los mecanismos para recoger
datos, difundirlos, y realimentar.
Proporcionar resultados objetivos que puedan utilizarse para tomar
decisiones bien fundadas y para realizar las acciones correctivas
apropiadas.
Integrar las actividades de medicin y anlisis en los procesos del trabajo
da soporte a:
Planificar y estimar objetivamente.
Seguir el progreso y el rendimiento reales frente a los planes y
objetivos establecidos.
Identificar y resolver problemas relacionados con el proceso.
Proporcionar una base para incorporar en el futuro la medicin en
procesos adicionales.
El personal requerido para implementar la competencia de medicin puede
o no estar vinculado a un programa separado de la organizacin. La
competencia de medicin puede estar integrada en grupos de trabajo
individuales o en otras funciones de la organizacin (p. ej., aseguramiento
de calidad).
El foco inicial de las actividades de medicin es el nivel de grupo de
trabajo. Sin embargo, la competencia de medicin puede demostrarse til
para abordar las necesidades de informacin de la organizacin y de toda
la empresa. Para minimizar que se rehaga el trabajo a medida que la
organizacin madura, las actividades de medicin soportadas por esta
capacidad deberan dar soporte a las necesidades de informacin de
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Medicin y Anlisis (MA) 216
mltiples niveles, incluyendo el de negocio, el de unidad organizativa, y el
de grupo de trabajo.
Los grupos de trabajo pueden almacenar datos y resultados especficos del
trabajo en un repositorio especfico del grupo de trabajo, pero cuando los
datos se vayan a utilizar ampliamente o se vayan a analizar para
determinar tendencias o hacer comparativas, stos se pueden ubicar en el
repositorio de mediciones de la organizacin.
Para gestionar eficazmente la calidad y los costes del trabajo es
fundamental medir y analizar los componentes de producto proporcionados
por los suministradores. Es posible que, mediante una gestin cuidadosa
de los acuerdos de suministro, a partir de los datos se obtenga
conocimiento que ayude a analizar el desempeo de los suministradores.
Los objetivos de medicin se derivan de las necesidades de informacin
que provienen de los objetivos del trabajo, la organizacin, o el negocio. En
ste rea de proceso, cuando se utiliza el trmino objetivos sin el
calificador de medicin, se est refiriendo a los objetivos del trabajo, de la
organizacin, o del negocio.
reas de proceso relacionadas
Extensin SSD
Para ms informacin sobre desarrollar y analizar los requisitos de las
partes interesadas, consltese el rea de proceso Desarrollo del Sistema
de Servicio.

Para ms informacin sobre establecer y mantener la integridad de los
productos de trabajo por medio de identificar la configuracin, controlar la
configuracin, registrar el estado de la configuracin, y las auditoras de
configuracin, consltese al rea de proceso Gestin de Configuracin.
Para ms informacin sobre establecer el repositorio de mediciones de la
organizacin, consltese el rea de proceso Definicin Organizativa de
Procesos.
Para ms informacin sobre gestionar el trabajo cuantitativamente para
lograr los objetivos de calidad y rendimiento de procesos establecidos para
el trabajo, consltese el rea de proceso Gestin Cuantitativa de Trabajos.
Para ms informacin sobre monitorizar los parmetros del plan de trabajo,
consltese el rea de proceso Monitorizacin y Control de Trabajos.
Para ms informacin sobre establecer estimaciones, consltese el rea de
proceso Planificacin de Trabajos.


CMMI para Servicios, Versin 1.3
Medicin y Anlisis (MA) 217
Resumen de metas y prcticas especficas
SG 1 Alinear las actividades de medicin y anlisis
SP 1.1 Establecer objetivos de medicin
SP 1.2 Especificar medidas
SP 1.3 Especificar procedimientos de recogida y almacenamiento de datos
SP 1.4 Establecer procedimientos de anlisis
SG 2 Proporcionar resultados de medicin
SP 2.1 Obtener mediciones
SP 2.2 Analizar mediciones
SP 2.3 Almacenar los datos y los resultados
SP 2.4 Comunicar los resultados
Prcticas especficas por meta
SG 1 Alinear las actividades de medicin y anlisis
Los objetivos de medicin y actividades de medicin se alinean con las
necesidades de informacin y objetivos identificados.
Las prcticas especficas de esta meta especfica pueden abordarse de
forma simultnea o en cualquier orden.
Cuando se establecen objetivos de medicin, los expertos a menudo
prevn cules sern los criterios necesarios para especificar las medidas y
los procedimientos de anlisis. Tambin consideran simultneamente las
restricciones impuestas por los procedimientos de recogida y
almacenamiento de datos.
Con frecuencia es importante especificar los anlisis esenciales a llevar a
cabo antes de ocuparse de los detalles de la especificacin de mediciones,
la recogida de datos, o el almacenamiento.
SP 1.1 Establecer objetivos de medicin
Establecer y mantener objetivos de medicin derivados de las
necesidades de informacin y objetivos identificados.
Los objetivos de medicin documentan los fines para los que se realizan la
medicin y anlisis, y especifican los tipos de acciones que se pueden
llevar a cabo en base a los resultados de los anlisis de datos. Los
objetivos de medicin tambin pueden identificar el cambio que se desea
en el comportamiento como resultado de implementar una actividad de
medicin y anlisis.
Los objetivos de medicin pueden estar limitados por los procesos
existentes, los recursos disponibles, o por otras consideraciones de
medicin. Puede que haga falta sopesar si el valor del resultado es
proporcional a los recursos empleados en hacer el trabajo.
Las modificaciones a las necesidades de informacin y objetivos
identificados pueden, a su vez, ser consecuencia del proceso y los
resultados de la medicin y anlisis.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Medicin y Anlisis (MA) 218
Algunas fuentes de necesidades de informacin y objetivos son:
Incidencias recurrentes o complejas.
Planes de trabajo.
Monitorizacin del rendimiento del trabajo.
Entrevistas a gerentes y otras personas que tengan necesidades de informacin.
Objetivos de gestin establecidos.
Planes estratgicos.
Planes de negocio.
Requisitos formales u obligaciones contractuales.
Problemas de gestin o tcnicos recurrentes o complejos.
Experiencias de otros grupos de trabajo o entidades organizativas.
Comparativas con empresas del sector.
Planes de mejora de procesos.

Algunos ejemplos de objetivos de medicin son:
Proporcionar visibilidad sobre las fluctuaciones en los plazos y el progreso.
Proporcionar visibilidad sobre el tamao real comparado con el planeado.
Identificar crecimientos no planeados.
Evaluar la eficacia de la deteccin de defectos durante el ciclo de vida de desarrollo del
producto.
Determinar el coste de corregir los defectos.
Proporcionar visibilidad sobre los costes reales comparados con los planeados.
Evaluar el progreso de los suministradores con respecto al plan.
Evaluar la eficacia al mitigar vulnerabilidades en el sistema de informacin.

Extensin SSD
Para ms informacin sobre desarrollar y analizar los requisitos de las
partes interesadas, consltese el rea de proceso Desarrollo del Sistema
de Servicio.

Para ms informacin sobre mantener la trazabilidad bidireccional entre los
requisitos, consltese el rea de proceso Gestin de Requisitos.
Para ms informacin sobre monitorizar los parmetros del plan de trabajo,
consltese el rea de proceso Monitorizacin y Control de Trabajos.
Para ms informacin sobre establecer estimaciones, consltese el rea de
proceso Planificacin de Trabajos.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Objetivos de medicin.
Subprcticas
1. Documentar las necesidades de informacin y los objetivos.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Medicin y Anlisis (MA) 219
2. Priorizar las necesidades de informacin y los objetivos.
Puede que no sea ni posible ni deseable someter a medicin y anlisis todas las
necesidades de informacin identificadas inicialmente. Tambin puede que sea
necesario establecer prioridades teniendo en cuenta la limitacin de recursos
disponibles.
3. Documentar, revisar, y actualizar los objetivos de medicin.
Considere minuciosamente los propsitos y usos proyectados de la medicin y
anlisis.
Los objetivos de medicin se documentan, se revisan por la gerencia y otras partes
interesadas relevantes, y se actualizan segn se necesite. Todo esto posibilita la
trazabilidad con las actividades de medicin y anlisis subsiguientes, y ayuda a
asegurar que los anlisis abordarn adecuadamente las necesidades de informacin y
los objetivos identificados.
Es importante que los usuarios de los resultados de la medicin y anlisis estn
involucrados en el establecimiento de los objetivos de medicin y en la decisin sobre
planes de accin. Tambin puede ser apropiado involucrar a quienes proporcionan los
datos de medicin.
4. Proporcionar realimentacin para refinar y clarificar las necesidades de
informacin y los objetivos segn se necesite.
Las necesidades de informacin y los objetivos identificados pueden refinarse y
clarificarse como resultado de establecer los objetivos de medicin. Las descripciones
iniciales de necesidades de informacin pueden ser ambiguas. Pueden surgir
conflictos entre las necesidades y los objetivos existentes. Los valores concretos
establecidos para una medida existente pueden no ser realistas.
5. Mantener la trazabilidad entre los objetivos de medicin y las
necesidades de informacin y los objetivos identificados.
Siempre debera haber una buena respuesta a la pregunta, por qu estamos
midiendo esto?
Evidentemente, los objetivos de medicin tambin pueden cambiar para reflejar la
evolucin de las necesidades de informacin y los objetivos.
SP 1.2 Especificar medidas
Especificar medidas para abordar los objetivos de medicin.
Los objetivos de medicin se traducen en medidas precisas y
cuantificables.
La medicin del trabajo habitualmente se puede trazar hasta una o varias
categoras de la informacin medida. Estas categoras incluyen la
continuidad del servicio, la capacidad, la disponibilidad, el rendimiento del
servicio, y la calidad del servicio.
Las medidas pueden ser de tipo base o derivada. Los datos para las
medidas base se obtienen por medicin directa. Los datos para las
medidas derivadas provienen de otros datos, habitualmente combinando
dos o ms medidas base.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Medicin y Anlisis (MA) 220
Algunos ejemplos de medidas base de uso comn son:
Estimaciones y medidas reales de los tamaos de los productos de trabajo (p. ej.,
nmero de pginas).
Estimaciones y medidas reales del esfuerzo y el coste (p. ej., nmero de horas
persona).
Medidas de calidad (p.ej. nmero de defectos por gravedad).
Medidas de seguridad de la informacin (p. ej. nmero de vulnerabilidades
identificadas en el sistema).
Calificaciones en las encuestas de satisfaccin de clientes.

Algunos ejemplos de medidas derivadas de uso comn son:
Valor realizado.
ndice de rendimiento en plazos.
Densidad de defectos.
Cobertura de revisiones entre pares.
Cobertura de pruebas o de verificacin.
Medidas de fiabilidad (p. ej. tiempo medio entre fallos).
Medidas de calidad (p. ej. nmero de defectos por gravedad / nmero total de
defectos).
Medidas de seguridad de la informacin (p. ej. porcentaje de las vulnerabilidades del
sistema mitigadas).
Tendencias en la satisfaccin de clientes.

Las medidas derivadas se expresan habitualmente por medio de ratios,
ndices compuestos, u otras medidas agregadas de sntesis. A menudo son
ms fiables desde el punto de vista cuantitativo y su interpretacin es ms
significativa que las medidas base utilizadas para generarlas.
Hay relaciones directas entre las necesidades de informacin, los objetivos
de medicin, las categoras de medicin, las medidas base, y las medidas
derivadas. Esta relacin directa se representa en la Tabla MA. 1 por medio
de algunos ejemplos comunes para el trabajo de los servicios.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Medicin y Anlisis (MA) 221
Tabla MA.1: Ejemplo de relaciones entre mediciones
Ejemplo de
objetivo de
trabajo,
organizativo, o
de negocio
Necesidad de
informacin

Objetivo de medicin

Categora de la
informacin
medida
Ejemplos de
medidas base

Ejemplos de
medidas
derivadas

Proporcionar la
continuidad del
servicio
acordada

Pueden
recuperarse los
servicios de los
desastres o de
las grandes
alteraciones
dentro de los
plazos
acordados?
Proporcionar
visibilidad sobre si los
planes de continuidad
del servicio se
ejecutarn de forma
exitosa para proveer la
continuidad del
servicio acordada
Continuidad del
servicio

Nmero de
servicios con
pruebas de
recuperacin
fallidas
Nmero total de
servicios en el
catlogo de
servicios
Ratio de
confianza en la
continuidad del
servicio

Proporcionar
capacidad
apropiada para
cubrir las
necesidades de
negocio
Prevenir
incidencias
relacionadas
con la
capacidad
Hay
suficientes
recursos (o
demasiados)
para cubrir la
demanda de
servicios?

Proporcionar
visibilidad sobre
utilizacin de recursos,
recursos ociosos, y
capacidad inadecuada
para cubrir la
demanda

Capacidad

Nmero total de
peticiones de
servicio
Horas
disponibles del
personal del
proveedor de
servicios
Tiempo de
servicio
Tiempo de
servicio medio
Uso del personal
del proveedor de
servicios

Proporcionar
servicios con
costes
eficientes

Se est
proporcionando
un servicio
competitivo
mediante una
planificacin de
capacidad
precisa?
Proporcionar
visibilidad sobre los
gastos debidos a la
capacidad no
planificada

Capacidad

Gasto total
debido a la
capacidad no
planificada
Coste total de
los recursos
Porcentaje del
coste de los
recursos de
servicio
originado por
capacidad no
planificada
Mejorar el nivel
de calidad en el
servicio

Est
mejorando el
nivel de calidad
en el servicio?

Proporcionar
visibilidad sobre si la
calidad del servicio
que se est prestando
est mejorando por
medio de observar
cuntos errores se
repiten
Calidad del
servicio

Nmero total de
errores que se
repiten
Nmero total de
errores
Ratio de errores
que se repiten


CMMI para Servicios, Versin 1.3
Medicin y Anlisis (MA) 222
Ejemplo de
Objetivos del
Trabajo, de la
Organizacin o
del Negocio
Necesidad de
Informacin

Objetivo de la
Medicin

Categoras de
la Informacin
Medida

Ejemplo de
Medidas Base

Ejemplos de
Medidas
Derivadas

Proporcionar
servicios
eficaces

Cul es la
eficacia de los
servicios?

Proporcionar
visibilidad sobre qu
porcentaje de
peticiones de servicio
se estn rehaciendo

Rendimiento del
servicio

Nmero de
peticiones de
servicio
rehechas
Nmero total de
peticiones de
servicio
Ratio de
servicios
rehechos

Proporcionar la
apropiada
disponibilidad
de servicios
acordada
Se est
proporcionando
la apropiada
disponibilidad
de servicios
acordada?
Proporcionar
visibilidad sobre la
disponibilidad de los
servicios
Disponibilidad Tiempo de
servicio
acordado
Tiempo sin
servicio
Disponibilidad
Es el servicio
tan fiable como
se acord?
Proporcionar
visibilidad sobre la
fiabilidad del servicio
Disponibilidad Tiempo
disponible (en
horas)
Total de tiempo
sin servicio (en
horas)
Nmero de
paradas en el
servicio (el
servicio normal
se interrumpe)
Fiabilidad como
tiempo medio
entre fallos
(MTBF)

Ejemplos de productos de trabajo
1. Especificaciones de las medidas base y derivadas.
Subprcticas
1. Identificar medidas candidatas en base a los objetivos de medicin
documentados.
Los objetivos de medicin se traducen en medidas. Las medidas candidatas
identificadas se clasifican y especifican por nombre y unidad de medida.
2. Mantener la trazabilidad de las medidas con los objetivos de medicin.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Medicin y Anlisis (MA) 223
Se identifican las interdependencias entre las medidas candidatas para posibilitar la
validacin posterior de los datos y los anlisis candidatos que dan soporte a los
objetivos de medicin.
3. Identificar medidas existentes que aborden actualmente los objetivos
de medicin.
Puede que actualmente existan especificaciones para las medidas, quizs
establecidas anteriormente para otros propsitos o en alguna otra parte de la
organizacin.
4. Especificar definiciones operativas para las medidas.
Las definiciones operativas se establecen en trminos precisos y sin ambigedades.
Abordan dos criterios importantes:
Comunicacin: qu se ha medido?, cmo fue medido?, cules fueron las
unidades de medida? y qu est incluido o excluido?
Repetibilidad: a partir de la misma definicin se pueden obtener los mismos
resultados al repetir la medicin?
5. Priorizar, revisar, y actualizar las medidas.
Para determinar si son apropiadas, las especificaciones propuestas para las medidas
se revisan con los usuarios finales potenciales y con otras partes interesadas
relevantes. Las prioridades se establecen o se cambian, y las especificaciones de las
medidas se actualizan segn se necesite.
SP 1.3 Especificar procedimientos de recogida y almacenamiento de datos
Especificar el modo de obtener y almacenar los datos de medicin.
Especificar explcitamente los mtodos de recogida ayuda a asegurar que
se recojan de forma apropiada los datos correctos. Esta especificacin
tambin puede contribuir a clarificar ms a fondo las necesidades de
informacin y los objetivos de medicin.
Prestar la debida atencin a los procedimientos de almacenamiento y de
recuperacin ayuda a asegurar que los datos estn disponibles y
accesibles para su futuro uso.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Procedimientos de recogida y almacenamiento de datos.
2. Herramientas de recogida de datos.
Subprcticas
1. Identificar las fuentes de datos existentes que se generan a partir de
los productos de trabajo, procesos, o transacciones actuales.
Las fuentes de datos existentes pueden haberse identificado cuando se especificaron
las medidas. Pueden existir mecanismos de recogida apropiados con independencia
de que se hayan recogido o no los datos pertinentes.
2. Identificar las medidas para las que se necesitan datos que no se
encuentran disponibles en la actualidad.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Medicin y Anlisis (MA) 224
3. Especificar el modo de recoger y almacenar los datos para cada
medida requerida.
Se especifica explcitamente qu, cmo, dnde, y cundo se recogern y
almacenarn los datos para asegurar que sean vlidos y dar soporte a su posterior
uso encaminado a analizar y documentar.
Habitualmente algunas cuestiones a considerar son:
Se han determinado la frecuencia de recogida y los puntos en el proceso en los
que se harn las mediciones?
Se han establecido los plazos que se requieren para trasladar los resultados de
medicin desde los puntos de recogida hasta los repositorios, las otras bases de
datos, o los usuarios finales?
Quin es el responsable de obtener los datos?
Quin es el responsable del almacenamiento, recuperacin, y seguridad de los
datos?
Se han desarrollado o adquirido las herramientas de soporte necesarias?

4. Crear mecanismos de recogida de datos y guas de proceso.
Los mecanismos de recogida y almacenamiento de datos estn bien integrados con
otros procesos de trabajo normal. Los mecanismos de recogida de datos pueden
incluir formularios y plantillas manuales o automatizados. Los responsables de realizar
el trabajo disponen de una orientacin clara y concisa sobre los procedimientos
correctos. Se proporciona capacitacin, segn se necesite, para clarificar los procesos
requeridos de recogida completa y precisa de los datos y para minimizar la carga de
quienes proporcionan y registran los datos.
5. Dar soporte a la recogida automtica de datos segn sea apropiado y
factible.
Algunos ejemplos de este soporte automatizado son:
Registros de actividad con marcas temporales.
Anlisis esttico o dinmico de artefactos.

6. Priorizar, revisar, y actualizar los procedimientos de recogida y
almacenamiento de datos.
Los procedimientos propuestos se revisan con las personas responsables de
proporcionar, recoger, y almacenar los datos para determinar si stos son apropiados
y factibles, Estas personas tambin pueden tener puntos de vista tiles sobre el modo
de mejorar los procesos existentes, o ser capaces de sugerir otras medidas o anlisis
tiles.
7. Actualizar las medidas y objetivos de medicin segn se necesite.
SP 1.4 Establecer procedimientos de anlisis
Especificar el modo de analizar y comunicar los datos de
medicin.
Especificar con antelacin los procedimientos de anlisis asegura que se
llevarn a cabo y se difundirn los anlisis apropiados que abordan los
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Medicin y Anlisis (MA) 225
objetivos de medicin documentados (y, por tanto, las necesidades de
informacin y los objetivos en los cuales se basan). Este enfoque tambin
sirve para comprobar que, de hecho, se recogern los datos necesarios.
Los procedimientos de anlisis deberan tener en cuenta la calidad (p. ej.,
vigencia, fiabilidad) de todos los datos que entren en un anlisis (ya sea
desde el grupo de trabajo, desde el repositorio de mediciones de la
organizacin, o desde otra fuente). La calidad de los datos debera ser
tenida en cuenta para ayudar en la seleccin del procedimiento de anlisis
apropiado y en la evaluacin de los resultados de los anlisis.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Especificaciones y procedimientos de anlisis.
2. Herramientas de anlisis de datos.
Subprcticas
1. Especificar y priorizar los anlisis que se van a realizar y los informes
que se van a preparar.
Desde el principio, preste atencin a los anlisis que se van a realizar y a la manera
en que se informar sobre los resultados. Estos anlisis e informes deberan cumplir
los siguientes criterios:
Los anlisis abordan explcitamente los objetivos de medicin documentados.
La presentacin de los resultados es claramente entendible por las audiencias a
las que van dirigidos.
Puede que sea necesario establecer prioridades para los recursos disponibles.
2. Seleccionar mtodos y herramientas apropiados de anlisis de datos.
Algunos problemas habituales a considerar son:
Eleccin de tcnicas de presentacin visual y otras tcnicas de presentacin (p. ej.
diagramas de tarta, de barras, histogramas, diagramas de radar, grficos de
lneas, diagramas de dispersin, tablas).
Eleccin de estadsticos descriptivos apropiados (p. ej. media aritmtica, mediana,
moda).
Decisiones sobre los criterios de muestreo estadstico cuando sea imposible o
innecesario examinar todos los datos.
Decisiones sobre cmo manejar el anlisis en caso de que haya elementos de
datos que falten.
Seleccin de herramientas de anlisis apropiadas.

La estadstica descriptiva se utiliza habitualmente en los anlisis de datos para:
Examinar las distribuciones de las medidas especificadas (p. ej. tendencia central,
grado de variacin, puntos de datos que muestren una variacin inusual).
Examinar las interrelaciones entre las medidas especificadas (p. ej.
comparaciones de defectos por fase del ciclo de vida del producto, comparaciones
de defectos por componente de producto).
Mostrar cambios a lo largo del tiempo.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Medicin y Anlisis (MA) 226
Para ms informacin sobre el modo apropiado de utilizar tcnicas
estadsticas y de entender la variacin, consltense las prcticas
especficas Seleccionar medidas y tcnicas de anlisis y Monitorizar el
rendimiento de los subprocesos seleccionados en el rea de proceso
Gestin Cuantitativa de Trabajos.
3. Especificar los procedimientos administrativos para analizar los datos
y comunicar los resultados.
Algunos problemas habituales a considerar son:
Identificar las personas y grupos responsables de analizar los datos y presentar
los resultados.
Determinar los plazos para analizar los datos y presentar los resultados.
Determinar la forma de comunicar los resultados (p. ej., informes de progreso,
circulares, informes escritos, reuniones con el personal).

4. Revisar y actualizar el contenido y formato propuestos de los anlisis e
informes especificados.
Todo el contenido y formato propuestos est sujeto a revisin y correccin, incluyendo
los mtodos y herramientas analticas, los procedimientos administrativos, y las
prioridades. Las partes interesadas relevantes consultadas deberan incluir a usuarios
finales, patrocinadores, analistas de datos, y proveedores de datos.
5. Actualizar las medidas y objetivos de medicin segn se necesite.
De la misma forma en que las necesidades de medicin dirigen los anlisis de datos,
la clarificacin de los criterios de anlisis puede afectar a la medicin. Las
especificaciones de algunas medidas pueden detallarse con mayor profundidad
partiendo de las especificaciones establecidas para los procedimientos de anlisis de
datos. Es posible que otras medidas se demuestren innecesarias o que se reconozca
la necesidad de medidas adicionales.
Especificar el modo en que se analizarn y difundirn las medidas tambin puede
conducir a la necesidad de refinar los propios objetivos de medicin.
6. Especificar los criterios para evaluar la utilidad de los resultados de los
anlisis y para evaluar la ejecucin de las actividades de medicin y
anlisis.
Los criterios para evaluar la utilidad de los anlisis podran abordar el grado en que:
Los resultados se proporcionan de manera oportuna, son inteligibles, y se utilizan
para tomar decisiones.
No cuesta ms realizar el trabajo que lo que justifica el beneficio que produce.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Medicin y Anlisis (MA) 227
Los criterios para evaluar la ejecucin de la medicin y anlisis podran abordar el
grado en que:
La cantidad de datos que faltan o el nmero de inconsistencias marcadas est por
encima de los umbrales especificados.
Hay sesgo en la seleccin de la muestra (p. ej. para evaluar la satisfaccin slo se
encuesta a usuarios finales satisfechos, para determinar la productividad global
slo se evalan grupos de trabajo sin xito)
Los datos de medicin son repetibles (p. ej. estadsticamente fiables).
Se han satisfecho los supuestos estadsticos (p. ej. sobre la distribucin de los
datos, sobre si son apropiadas las escalas de medicin).

SG 2 Proporcionar resultados de medicin
Se proporcionan resultados de medicin que abordan las necesidades de
informacin y los objetivos identificados.
La razn principal para llevar a cabo la medicin y anlisis es abordar las
necesidades de informacin identificadas, derivadas de los objetivos del
trabajo, la organizacin, y el negocio. Los resultados de medicin basados
en evidencias objetivas pueden ayudar a monitorizar el progreso y el
rendimiento, a satisfacer las obligaciones documentadas en acuerdos de
suministro, a tomar decisiones tcnicas y de gestin bien fundadas, y a
hacer posible que se realicen acciones correctivas.
SP 2.1 Obtener mediciones
Obtener los datos de medicin especificados.
Se obtienen los datos necesarios para el anlisis y se comprueba que sean
completos e ntegros.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Conjuntos de datos de medicin base y derivados.
2. Resultados de las pruebas de integridad de datos.
Subprcticas
1. Obtener datos para las medidas base.
Se recogen datos segn se necesite para las medidas base utilizadas con anterioridad
y las medidas base recin especificadas. Los datos existentes se recogen de los
registros del trabajo o de cualquier otra parte de la organizacin.
2. Generar datos para medidas derivadas.
Se calculan nuevos valores para todas las medidas derivadas.
3. Realizar comprobaciones de integridad de datos tan cerca de la fuente
de los datos como sea posible.
Todas las mediciones estn sujetas a errores al especificar o registrar los datos.
Siempre es mejor identificar dichos errores y las fuentes de los datos que falten lo
ms pronto posible en el ciclo de medicin y anlisis.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Medicin y Anlisis (MA) 228
Las comprobaciones pueden incluir bsquedas de datos que falten, valores de datos
fuera de lmites, y patrones y correlaciones inusuales entre las medidas. Es
particularmente importante hacer lo siguiente:
Comprobar y corregir inconsistencias en clasificaciones hechas a juicio de
personas (esto es, determinar con qu frecuencia se hacen clasificaciones
diferentes a partir de la misma informacin, tambin llamada fiabilidad entre
codificadores).
Examinar empricamente las relaciones que existen entre las medidas que se
utilizan para calcular medidas derivadas adicionales. Al hacer esto se puede
asegurar que no se pasan por alto diferencias importantes y que las medidas
derivadas expresan el significado que se desea (tambin llamada validez de
criterio).
SP 2.2 Analizar mediciones
Analizar e interpretar datos de medicin.
Se analizan datos de medicin segn lo planeado, se realizan anlisis
adicionales segn se necesite, se revisan los resultados con las partes
interesadas relevantes, y se toma nota de las actualizaciones necesarias
para anlisis futuros.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Resultados de los anlisis e informes preliminares.
Subprcticas
1. Llevar a cabo anlisis iniciales, interpretar los resultados, y perfilar las
conclusiones preliminares.
Los resultados de los anlisis de datos rara vez son evidentes. Se deberan establecer
explcitamente criterios para interpretar los resultados y perfilar las conclusiones.
2. Llevar a cabo mediciones y anlisis adicionales segn se necesite y
preparar los resultados para su presentacin.
Los resultados de los anlisis planeados pueden sugerir (o requerir) anlisis
adicionales no previstos. Adems, para completar adecuadamente los anlisis
planeados, estos anlisis pueden identificar la necesidad de detallar medidas
existentes, de calcular medidas derivadas adicionales, o incluso de recoger datos para
medidas base adicionales. Anlogamente, la preparacin de los resultados iniciales
para su presentacin puede identificar la necesidad de anlisis adicionales no
previstos.
3. Revisar los resultados iniciales con las partes interesadas relevantes.
Antes de diseminarlos y comunicarlos ampliamente, puede que sea apropiado revisar
las interpretaciones iniciales de los resultados y la forma en que stos se presentan.
Revisar los resultados iniciales antes de publicarlos puede evitar malas
interpretaciones innecesarias, y puede conducir a mejoras en los anlisis y la
presentacin.
Las partes interesadas relevantes con las que realizar la revisin incluyen a los
usuarios finales proyectados, los patrocinadores, los analistas de datos, y los
proveedores de datos.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Medicin y Anlisis (MA) 229
4. Refinar los criterios para futuros anlisis.
A base de realizar anlisis y preparar resultados, a menudo se aprenden lecciones
que pueden mejorar futuras labores. Anlogamente, pueden aparecer modos de
mejorar las especificaciones de medicin y los procedimientos de recogida de datos,
as como ideas para refinar las necesidades de informacin y objetivos identificados.
SP 2.3 Almacenar los datos y los resultados
Gestionar y almacenar los datos de medicin, las especificaciones
de medicin, y los resultados de los anlisis.
Almacenar informacin relacionada con mediciones posibilita que sta se
utilice de manera oportuna y econmica en forma de datos y resultados
histricos. La informacin tambin se necesita con el fin de proporcionar el
contexto suficiente para interpretar los datos, los criterios de medicin, y los
resultados de los anlisis.
La informacin almacenada habitualmente incluye:
Planes de medicin.
Especificaciones de medidas.
Conjuntos de datos que se recogieron.
Informes de anlisis y presentaciones.
Periodo de conservacin para los datos almacenados

La informacin almacenada contiene o hace referencia a otra informacin
necesaria para comprender e interpretar las medidas y para evaluar si son
razonables y aplicables (p. ej. especificaciones de medicin utilizadas en
distintos trabajos cuando se comparan grupos de trabajo).
Habitualmente no es necesario almacenar conjuntos de datos derivados
que puedan recalcularse. Sin embargo, puede que sea apropiado
almacenar resmenes basados en medidas derivadas (p. ej., diagramas,
tablas de resultados, informes escritos).
Si se pueden reconstruir eficientemente, no es necesario almacenar de
forma separada los resultados de los anlisis intermedios.
Para ms informacin sobre establecer un sistema de gestin de
configuracin, consltese al rea de proceso Gestin de Configuracin.
Para ms informacin sobre establecer el repositorio de mediciones de la
organizacin, consltese la prctica especfica Establecer el repositorio de
mediciones de la organizacin en el rea de proceso Definicin
Organizativa de Procesos.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Inventario de datos almacenados.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Medicin y Anlisis (MA) 230
Subprcticas
1. Revisar los datos para asegurar que sean completos, ntegros,
precisos, y actuales.
2. Almacenar los datos conforme a los procedimientos de
almacenamiento de datos.
3. Permitir acceder a los contenidos almacenados nicamente a los
grupos y miembros del personal apropiados.
4. Evitar que la informacin almacenada se utilice de forma inapropiada.
Controlar el acceso a los datos y capacitar a las personas para utilizar los datos de
forma apropiada son ejemplos de formas de evitar el uso inapropiado de los datos y la
informacin relacionada.

Algunos ejemplos de uso inapropiado de los datos son:
Revelar informacin proporcionada confidencialmente.
Malinterpretar en base a informacin incompleta, fuera de contexto, o engaosa.
Utilizar medidas para evaluar indebidamente el desempeo individual o para
valorar a los grupos de trabajo.
Cuestionar la integridad de las personas.

SP 2.4 Comunicar los resultados
Comunicar a todas las partes interesadas relevantes los resultados
de las actividades de medicin y anlisis.
Los resultados del proceso de medicin y anlisis se comunican a las
partes interesadas relevantes de una manera que sea oportuna y que sirva
para dar soporte a la toma de decisiones y ayudar a realizar acciones
correctivas.
Las partes interesadas relevantes incluyen a los usuarios finales
proyectados, a los patrocinadores, a los analistas de datos, y a los
proveedores de datos.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Informes entregados y resultados de anlisis relacionados.
2. Informacin contextual u orientaciones que ayuden a interpretar los
resultados de los anlisis.
Subprcticas
1. Mantener informadas a las partes interesadas relevantes sobre los
resultados de medicinde manera oportuna.
En la medida de lo posible, y como parte de la forma de hacer negocios, los usuarios
de los resultados de medicin se mantienen involucrados personalmente en el
establecimiento de objetivos y en la decisin sobre los planes de accin de medicin y
anlisis. Regularmente, se pone al corriente a los usuarios sobre el progreso y los
resultados intermedios.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Medicin y Anlisis (MA) 231
Para ms informacin sobre realizar revisiones de progreso,
consltese el rea de proceso Monitorizacin y Control de Trabajos.
2. Ayudar a las partes interesadas relevantes a entender los resultados.
Los resultados se comunican de una forma clara y concisa que es apropiada para las
partes interesadas relevantes. Los resultados se entienden, son fciles de interpretar,
y estn ligados claramente a las necesidades de informacin y objetivos identificados.
Con frecuencia, los datos analizados no son evidentes para los profesionales que no
son expertos en medicin. La comunicacin de resultados debera ser clara en cuanto
a:
Cmo y por qu se especificaron las medidas base y derivadas.
Cmo se obtuvieron los datos.
Cmo interpretar los resultados en base a los mtodos de anlisis de datos
utilizados.
Cmo abordan los resultados las necesidades de informacin.
Algunos ejemplos de acciones realizadas para ayudar a entender los resultados son:
Debatir los resultados con las partes interesadas relevantes.
Proporcionar antecedentes y explicaciones en un documento.
Realizar sesiones informativas con los usuarios
Proporcionar capacitacin sobre la forma apropiada de utilizar y entender los
resultados de medicin.


CMMI para Servicios, Versin 1.3
Definicin Organizativa de Procesos (OPD) 232
DEFINICIN ORGANIZATIVA DE PROCESOS
Un rea de proceso de Gestin de Procesos en el nivel de madurez 3
Propsito
El propsito de Definicin Organizativa de Procesos (OPD) es establecer y
mantener un conjunto utilizable de activos de proceso organizativos,
estndares de entorno de trabajo, y reglas y guas para los equipos.
Notas introductorias
Los activos de proceso organizativos posibilitan que la ejecucin de
procesos sea consistente en toda la organizacin y proporcionan una base
para que la organizacin obtenga beneficios acumulados a largo plazo
(vase la definicin de activos de proceso organizativos en el glosario).
La biblioteca de activos de proceso de la organizacin da soporte al
aprendizaje y a la mejora de procesos, al permitir compartir las buenas
prcticas y las lecciones aprendidas transversalmente en la organizacin
(vase la definicin de activos de proceso organizativos en el glosario).
El conjunto de procesos estndar de la organizacin tambin describe las
interacciones estndar con los suministradores. Las interacciones con los
suministradores se caracterizan por los siguientes elementos habituales:
entregables que se esperan de los suministradores, criterios de aceptacin
aplicables a dichos entregables, estndares (p. ej., estndares de
arquitectura y de tecnologa), e hitos y revisiones de progreso estndar.
Los grupos de trabajo adaptan el conjunto de procesos estndar de la
organizacin para crear sus procesos definidos. Otros activos de proceso
organizativos se utilizan para dar soporte a la adaptacin e implementacin
de procesos definidos. Los estndares de entorno de trabajo se utilizan
para guiar en la creacin de entornos de trabajo. Las reglas y guas para
los equipos se utilizan para ayudar a estructurarlos, constituirlos, y
operarlos.
Un proceso estndar se compone de otros procesos (esto es,
subprocesos) o elementos de proceso. Un elemento de proceso es la
unidad fundamental (esto es, atmica) de la definicin de procesos que
describe las actividades y tareas para realizar el trabajo de manera
consistente. La arquitectura de procesos proporciona las reglas para
conectar los elementos de proceso de un proceso estndar. El conjunto de
procesos estndar de la organizacin puede incluir mltiples arquitecturas
de proceso.
(Vanse las definiciones de proceso estndar, arquitectura de procesos,
subproceso, y elemento del proceso en el glosario).
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Definicin Organizativa de Procesos (OPD) 233
Los activos de proceso organizativos pueden organizarse de muchas formas, dependiendo
de cmo se implemente el rea de proceso Definicin Organizativa de Procesos. Algunos
ejemplos son:
Las descripciones de los modelos de ciclo de vida pueden formar parte del conjunto de
procesos estndar de la organizacin o pueden documentarse por separado.
El conjunto de procesos estndar de la organizacin puede almacenarse en la
biblioteca de activos de proceso de la organizacin o almacenarse de forma separada.
Un nico repositorio puede contener tanto las mediciones como la documentacin
relacionada con el proceso, o ambas pueden almacenarse por separado.

reas de proceso relacionadas
Para ms informacin sobre establecer y mantener los servicios estndar
conforme a las necesidades y planes estratgicos, consltese el rea de
proceso Gestin Estratgica de Servicios.
Para ms informacin sobre desplegar activos de proceso organizativos,
consltese el rea de proceso Enfoque Organizativo en Procesos.
Resumen de Metas y Prcticas Especficas
SG 1 Establecer activos de proceso organizativos
SP 1.1 Establecer procesos estndar
SP 1.2 Establecer descripciones de modelos de ciclo de vida
SP 1.3 Establecer criterios y guas de adaptacin
SP 1.4 Establecer el repositorio de mediciones de la organizacin
SP 1.5 Establecer la biblioteca de activos de proceso de la organizacin
SP 1.6 Establecer estndares de entorno de trabajo
SP 1.7 Establecer reglas y guas para los equipos
Prcticas especficas por meta
SG 1 Establecer activos de proceso organizativos
Un conjunto de activos de proceso organizativos se establece y se mantiene.
SP 1.1 Establecer procesos estndar
Establecer y mantener el conjunto de procesos estndar de la
organizacin.
Los procesos estndar se pueden definir en distintos niveles de una
empresa y se pueden relacionar de forma jerrquica. Por ejemplo, en una
empresa puede haber un conjunto de procesos estndar que las
organizaciones individuales de la empresa (p. ej., una divisin, una
ubicacin) adaptan con el fin de establecer su conjunto de procesos
estndar. El conjunto de procesos estndar tambin puede adaptarse para
cada una de las reas de negocio, lneas de producto, o servicios estndar
de la organizacin. De esta manera, el conjunto de procesos estndar de la
organizacin puede referirse a los procesos estndar establecidos a nivel
de organizacin y a los procesos estndar que pueden establecerse a
niveles inferiores, aunque puede que algunas organizaciones tengan un
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Definicin Organizativa de Procesos (OPD) 234
nico nivel de procesos estndar (vanse las definiciones de proceso
estndar y conjunto de procesos estndar de la organizacin en el
glosario).
Puede que hagan falta varios procesos estndar para abordar las
necesidades de los diferentes dominios de aplicacin, modelos de ciclo de
vida, metodologas, y herramientas. El conjunto de procesos estndar de la
organizacin contiene elementos de proceso (p. ej. un elemento para
estimar el tamao de los productos de trabajo) que pueden interconectarse
de acuerdo a una o ms arquitecturas de proceso que describan las
relaciones entre los elementos de proceso.
El conjunto de procesos estndar de la organizacin habitualmente incluye
procesos tcnicos, de gestin, administrativos, de soporte, y organizativos.
El conjunto de procesos estndar de la organizacin debera cubrir
conjuntamente todos los procesos necesarios para la organizacin y los
grupos de trabajo, incluyendo aquellos abordados por las reas de proceso
en el nivel de madurez 2.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Conjunto de procesos estndar de la organizacin.
Subprcticas
1. Descomponer cada proceso estndar en elementos de proceso
constituyentes hasta llegar a un detalle suficiente para comprender y
describir el proceso.
Cada elemento de proceso cubre un conjunto de actividades estrechamente
relacionadas. Las descripciones de elementos de proceso pueden ser plantillas para
cumplimentar, partes para completar, abstracciones para refinar, o descripciones
completas que se adaptan o se utilizan sin modificarlas. Estos elementos se describen
con un detalle tal que el proceso, una vez definido completamente, pueda ser
realizado consistentemente por personas con capacitacin y habilidades apropiadas.
Algunos ejemplos de elementos de proceso son:
Plantilla para generar estimaciones de tamao de producto de trabajo.
Descripcin de la metodologa de diseo de productos de trabajo.
Metodologa adaptable para revisiones entre pares.
Proceso adaptable de resolucin de incidencias.
Plantilla para crear acuerdos de servicio.
Plantilla para llevar a cabo revisiones de gestin.
Plantillas o flujos de tareas embebidos en herramientas de flujos de trabajo.
Descripcin de mtodos para precalificar a suministradores como preferentes.

2. Especificar los atributos crticos de cada elemento de proceso.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Definicin Organizativa de Procesos (OPD) 235
Algunos ejemplos de atributos crticos son:
Roles del proceso.
Estndares aplicables.
Procedimientos, mtodos, herramientas, y recursos aplicables.
Objetivos de rendimiento de procesos.
Criterios de entrada.
Entradas.
Puntos de verificacin (p. ej. revisiones entre pares).
Salidas.
Interfaces.
Criterios de salida.
Medidas del producto y del proceso.

3. Especificar las relaciones entre los elementos de proceso.
Algunos ejemplos de relaciones son:
Orden de los elementos de proceso.
Interfaces entre los elementos de proceso.
Interfaces con procesos externos.
Interdependencias entre los elementos de proceso.

Las reglas que describen las relaciones entre los elementos de proceso se denominan
arquitectura de procesos. La arquitectura de procesos cubre los requisitos y las
guas esenciales. Las especificaciones detalladas de estas relaciones son seguidas
por las descripciones de los procesos definidos adaptados a partir del conjunto de
procesos estndar de la organizacin.
4. Asegurar que el conjunto de procesos estndar de la organizacin
cumple las polticas, estndares, y modelos aplicables.
El cumplimiento de los estndares y modelos de proceso aplicables habitualmente se
demuestra estableciendo la correspondencia entre el conjunto de procesos estndar
de la organizacin y los estndares y modelos de proceso relevantes. Esta
correspondencia es una entrada til para hacer futuras evaluaciones.
5. Asegurar que el conjunto de procesos estndar de la organizacin
satisface las necesidades y objetivos de procesos de la organizacin.
Para ms informacin sobre establecer necesidades organizativas de
procesos, consltese el rea de proceso Enfoque Organizativo en
Procesos.
6. Asegurar que la integracin entre los procesos incluidos en el conjunto
de procesos estndar de la organizacin es apropiada.
7. Documentar el conjunto de procesos estndar de la organizacin.
8. Llevar a cabo revisiones entre pares sobre el conjunto de procesos
estndar de la organizacin.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Definicin Organizativa de Procesos (OPD) 236
Extensin SSD
Para ms informacin sobre realizar revisiones entre pares, consltese
el rea de proceso Desarrollo del Sistema de Servicio.

9. Actualizar el conjunto de procesos estndar de la organizacin segn
se necesite.
Algunos ejemplos de cundo puede ser necesario actualizar el conjunto de procesos
estndar de la organizacin son:
Cuando se identifican mejoras a los procesos.
Cuando los datos de anlisis causal y resolucin indican que se necesita un
cambio en el proceso.
Cuando se seleccionan propuestas de mejora de procesos para su despliegue en
toda la organizacin.
Cuando se actualizan las necesidades y objetivos de procesos de la organizacin.

SP 1.2 Establecer descripciones de modelos de ciclo de vida
Establecer y mantener descripciones de los modelos de ciclo de
vida aprobados para su uso en la organizacin.
Se pueden desarrollar modelos de ciclo de vida para diferentes clientes o
distintas situaciones, ya que un nico modelo de ciclo de vida puede no ser
apropiado para todas las situaciones. Los modelos de ciclo de vida se
utilizan frecuentemente para definir las fases del trabajo. La organizacin
tambin puede definir modelos de ciclo de vida diferentes para cada tipo de
producto o servicio que entrega.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Descripciones de modelos de ciclo de vida.
Subprcticas
1. Seleccionar modelos de ciclo de vida en base a las necesidades de los
grupos de trabajo y de la organizacin.
La seleccin de un modelo de ciclo de vida de servicio depende de las caractersticas
del servicio y del entorno. Algunos proveedores de servicios definen fases del ciclo de
vida en base a las definiciones de sus servicios estndar.
Algunos ejemplos de conjuntos de fases que pueden componer un ciclo de vida de
servicios son:
Planificar, definir, habilitar, y mantener.
Definicin de alcance, planificacin, ejecucin, y terminacin.
Estrategia, diseo, transicin, operacin, y mejora.

A menudo, dominios de servicio individuales tienen asociados implcitamente ciclos de
vida que implican puntos de comunicacin, evaluacin, y decisin. Las descripciones
de estos puntos pueden incluirse en el conjunto de descripciones de modelos de ciclo
de vida aprobados para su uso en la organizacin.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Definicin Organizativa de Procesos (OPD) 237
Algunos ejemplos de modelos de ciclo de vida utilizados para desarrollar un sistema
de servicio son:
Cascada.
Espiral.
Evolutivo.
Incremental.
Iterativo.

2. Documentar las descripciones de los modelos de ciclo de vida.
Los modelos de ciclo de vida pueden documentarse como parte de las descripciones
del proceso estndar de la organizacin o pueden documentarse por separado.
3. Realizar revisiones entre pares sobre los modelos de ciclo de vida.
Extensin SSD
Para ms informacin sobre realizar revisiones entre pares, consltese
el rea de proceso Desarrollo del Sistema de Servicio.

4. Actualizar las descripciones de los modelos de ciclo de vida segn se
necesite.
SP 1.3 Establecer criterios y guas de adaptacin
Establecer y mantener criterios y guas de adaptacin para el
conjunto de procesos estndar de la organizacin.
Los criterios y las guas de adaptacin describen:
La forma de utilizar el conjunto de procesos estndar de la
organizacin y los activos de proceso organizativos para crear
procesos definidos.
Los requisitos que deben satisfacer los procesos definidos (p. ej., el
subconjunto de activos de proceso organizativos que son esenciales
para cualquier proceso que se defina).
Las opciones que se pueden ejercer y los criterios para seleccionarlas.
Los procedimientos que deben seguirse para realizar y documentar la
adaptacin del proceso.
Algunos ejemplos de motivos para realizar adaptaciones son:
Adaptar el proceso a un nuevo servicio o tipo de cliente.
Detallar ms la descripcin del proceso, de forma que el proceso definido resultante
pueda llevarse a cabo.
Adaptar el proceso a un uso o a una clase de usos similares.

La flexibilidad para adaptar y definir procesos se equilibra con asegurar de
forma apropiada que los procesos sean consistentes en toda la
organizacin. La flexibilidad es necesaria para abordar variables
contextuales, tales como el dominio; la naturaleza del cliente; los
compromisos entre los costes, los plazos, y la calidad; la dificultad tcnica
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Definicin Organizativa de Procesos (OPD) 238
del trabajo; y la experiencia de las personas que implementan el proceso.
Es necesario que haya consistencia en toda la organizacin para que los
estndares organizativos, los objetivos, y las estrategias se aborden de
forma apropiada, y para que los datos de proceso y las lecciones
aprendidas se puedan compartir.
Adaptar es una actividad crtica que permite cambiar los procesos de forma
controlada por las necesidades especficas de un grupo de trabajo o de
una parte de la organizacin. Generalmente los procesos y elementos de
proceso que estn directamente relacionados con objetivos crticos de
negocio deberan definirse como obligatorios, pero los procesos y
elementos de proceso que sean menos crticos o que slo afecten
indirectamente a los objetivos de negocio pueden permitir una adaptacin
mayor.
El grado de adaptacin podra tambin depender del modelo de ciclo de
vida del grupo de trabajo, del uso de suministradores, y de otros factores.
Los criterios y guas de adaptacin pueden permitir que un proceso
estndar se use tal como est, sin ninguna adaptacin.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Guas de adaptacin para el conjunto de procesos estndar de la
organizacin.
Subprcticas
1. Especificar criterios de seleccin y procedimientos para adaptar el
conjunto de procesos estndar de la organizacin.
Algunos ejemplos de criterios y procedimientos son:
Criterios para seleccionar modelos de ciclo de vida entre los aprobados por la
organizacin.
Criterios para seleccionar elementos de proceso dentro del conjunto de procesos
estndar de la organizacin.
Procedimientos para adaptar los modelos de ciclo de vida y los elementos de
proceso seleccionados, con objeto de adecuarlos a las caractersticas y
necesidades del proceso.
Procedimientos para adaptar las medidas comunes de la organizacin para que
aborden necesidades de informacin.

Algunos ejemplos de adaptacin son:
Modificar un modelo de ciclo de vida.
Combinar elementos de modelos de ciclo de vida distintos.
Modificar elementos de proceso.
Sustituir elementos de proceso.
Reordenar elementos de proceso.

2. Especificar los estndares que se utilizan para documentar los
procesos definidos.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Definicin Organizativa de Procesos (OPD) 239
3. Especificar los procedimientos que se utilizan para proponer y obtener
la aprobacin de excepciones al conjunto de procesos estndar de la
organizacin.
4. Documentar las guas de adaptacin del conjunto de procesos
estndar de la organizacin.
5. Llevar a cabo revisiones entre pares sobre las guas de adaptacin.
Extensin SSD
Para ms informacin sobre realizar revisiones entre pares, consltese
el rea de proceso Desarrollo del Sistema de Servicio.

6. Actualizar las guas de adaptacin segn se necesite.
SP 1.4 Establecer el repositorio de mediciones de la organizacin
Establecer y mantener el repositorio de mediciones de la
organizacin.
Para ms informacin sobre utilizar el repositorio de mediciones de la
organizacin para planificar los trabajos, consltese la prctica especfica
Utilizar los activos de proceso organizativos para planificar los trabajos en
el rea de proceso Gestin Integrada de Trabajos.
El repositorio contiene medidas relacionadas con el conjunto de procesos
estndar de la organizacin, tanto de producto como de proceso. Tambin
contiene o referencia a la informacin necesaria para comprender e
interpretar las medidas, y para evaluar si son razonables y aplicables. Por
ejemplo, las definiciones de las medidas se utilizan para comparar medidas
similares de procesos distintos.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Definicin del conjunto de medidas comunes de producto y de proceso
para el conjunto de procesos estndar de la organizacin.
2. Diseo del repositorio de mediciones de la organizacin.
3. Repositorio de mediciones de la organizacin (esto es, estructura del
repositorio, entorno de soporte).
4. Datos de mediciones de la organizacin.
Subprcticas
1. Determinar las necesidades de almacenar, recuperar, y analizar
mediciones de la organizacin.
2. Definir un conjunto de medidas comunes de proceso y de producto
para el conjunto de procesos estndar de la organizacin.
Las medidas en el conjunto comn se seleccionan por su capacidad para proporcionar
visibilidad sobre los procesos que son crticos para lograr los objetivos de negocio y
centrarse en los elementos de proceso que impacten significativamente en los costes,
plazos, y rendimiento dentro de los grupos de trabajo y en toda la organizacin. El
conjunto de medidas comunes puede ser distinto para diferentes procesos estndar.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Definicin Organizativa de Procesos (OPD) 240
Las medidas definidas incluyen a las relacionadas con la gestin de acuerdos,
algunas de las cuales podran tener que ser recogidas por los suministradores.
Las definiciones operativas de las medidas especifican los procedimientos para
recoger datos vlidos y los puntos del proceso en los que se recogern los datos.
Algunos ejemplos de clases de medida utilizadas comnmente son:
Estimaciones de tamao del producto de trabajo (p. ej. pginas).
Estimaciones de esfuerzo y coste (p. ej. horas persona).
Medidas reales de tamao, esfuerzo, y coste.
Medidas de calidad (p. ej. nmero de incidencias reportadas).
Cobertura de revisiones entre pares.
Cobertura de pruebas.
Medidas de fiabilidad (p. ej. tiempo medio entre fallos).

3. Disear e implementar el repositorio de mediciones.
Algunas funciones del repositorio de mediciones son:
Dar soporte a que se comparen e interpreten los datos de medicin entre los
trabajos.
Proporcionar suficiente contexto como para permitir que un nuevo grupo de
trabajo identifique y acceda rpidamente a los datos de trabajos similares
almacenados en el repositorio.
Posibilitar que los grupos de trabajo mejoren la precisin de sus estimaciones
utilizando sus propios datos y otros datos histricos.
Ayudar a entender el rendimiento de procesos.
Dar soporte a la gestin estadstica de procesos o subprocesos segn se
necesite.
4. Especificar procedimientos para almacenar, actualizar, y recuperar
medidas.
Para ms informacin sobre especificar procedimientos de recogida y
almacenamiento de datos, consltese el rea de proceso Medicin y
Anlisis.
5. Llevar a cabo revisiones entre pares sobre las definiciones del
conjunto de medidas comunes y los procedimientos para
almacenarlas, actualizarlas, y recuperarlas.
Extensin SSD
Para ms informacin sobre realizar revisiones entre pares, consltese
el rea de proceso Desarrollo del Sistema de Servicio.

6. Introducir las medidas especificadas en el repositorio.
Para ms informacin sobre especificar medidas, consltese el rea
de proceso Medicin y Anlisis.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Definicin Organizativa de Procesos (OPD) 241
7. Poner los contenidos del repositorio de mediciones a disposicin de la
organizacin y de los grupos de trabajo para su uso segn sea
apropiado.
8. A medida que cambien las necesidades de la organizacin, actualizar
el repositorio de mediciones, el conjunto de medidas comunes, y los
procedimientos.
Algunos ejemplos de cundo puede ser necesario actualizar el conjunto de medidas
comunes son:
Al aadir nuevos procesos.
Al actualizar los procesos y ser necesarias nuevas medidas.
Al requerirse mayor granularidad en los datos.
Al requerirse mayor visibilidad dentro del proceso.
Al eliminar medidas.

SP 1.5 Establecer la biblioteca de activos de proceso de la organizacin
Establecer y mantener la biblioteca de activos de proceso de la
organizacin.
Algunos ejemplos de elementos a almacenar en la biblioteca de activos de proceso de la
organizacin son:
Polticas organizativas.
Descripciones de proceso.
Procedimientos (p. ej. procedimiento de estimacin).
Planes de desarrollo.
Planes de adquisicin.
Planes de aseguramiento de calidad.
Materiales de capacitacin.
Ayudas al proceso (p. ej. listas de comprobacin).
Informes de lecciones aprendidas.

Ejemplos de productos de trabajo
1. Diseo de la biblioteca de activos de proceso de la organizacin.
2. Biblioteca de activos de proceso de la organizacin.
3. Elementos seleccionados para su inclusin en la biblioteca de activos
de proceso de la organizacin.
4. Catlogo de los elementos de la biblioteca de activos de proceso de la
organizacin.
Subprcticas
1. Disear e implementar la biblioteca de activos de proceso de la
organizacin, incluyendo su estructura y el entorno de soporte.
2. Especificar los criterios para incluir elementos en la biblioteca.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Definicin Organizativa de Procesos (OPD) 242
Los elementos se seleccionan basndose principalmente en su relacin con el
conjunto de procesos estndar de la organizacin.
3. Especificar procedimientos para almacenar, actualizar, y recuperar
elementos.
4. Incorporar los elementos seleccionados en la biblioteca y clasificarlos
para facilitar su consulta y recuperacin.
5. Poner los elementos a disposicin de los grupos de trabajo para su
uso.
6. Revisar peridicamente el uso de cada elemento.
7. Actualizar la biblioteca de activos de proceso de la organizacin segn
se necesite.
Algunos ejemplos sobre cundo puede ser necesario actualizar la biblioteca son:
Al aadir nuevos elementos.
Al eliminar elementos.
Cuando cambian las versiones actuales de los elementos.

SP 1.6 Establecer estndares de entorno de trabajo
Establecer y mantener los estndares de entorno de trabajo.
Los estndares de entorno de trabajo permiten que la organizacin y los
grupos de trabajo se beneficien de herramientas, capacitacin, y
mantenimiento comunes, as como ahorrar costes por volumen de compra.
Los estndares de entorno de trabajo abordan las necesidades de todas
las partes interesadas, y consideran factores como la productividad, coste,
disponibilidad, seguridad, as como factores como la salud, proteccin, y
ergonoma en el puesto de trabajo. Los estndares de entorno de trabajo
pueden incluir guas de adaptacin y el uso de excepciones que permitan
adaptar el entorno de trabajo a las necesidades del grupo de trabajo.
Algunos ejemplos de estndares de entorno de trabajo son:
Procedimientos para operar, proteger, y asegurar el entorno de trabajo del cliente en el
que trabaja el proveedor de servicios.
Procedimientos para operar, proteger, y asegurar el entorno de trabajo.
Hardware y software estndar de los puestos de trabajo.
Software de aplicacin estndar y guas para adaptarlo.
Equipos de produccin y de calibracin estndar.
Proceso para solicitar y aprobar las adaptaciones o las excepciones.

Ejemplos de productos de trabajo
1. Estndares de entorno de trabajo.
Subprcticas
1. Evaluar los entornos de trabajo estndar disponibles comercialmente
que sean apropiados para la organizacin.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Definicin Organizativa de Procesos (OPD) 243
2. Adoptar entornos de trabajo estndar existentes y desarrollar nuevos
entornos para cubrir las carencias en base a las necesidades y
objetivos de procesos de la organizacin.
SP 1.7 Establecer reglas y guas para los equipos
Establecer y mantener reglas y guas organizativas para
estructurar, constituir, y operar los equipos.
Las reglas operativas y guas para los equipos definen y controlan el modo
en que se crean e interactan entre s los equipos con el fin de cumplir los
objetivos. Los miembros del equipo deberan entender los estndares de
trabajo y participar siguiendo dichos estndares.
Al establecer reglas y guas para los equipos, asegrese de que stas
cumplen todas las normativas o leyes locales y nacionales que puedan
afectar al uso de equipos.
Estructurar equipos implica definir el nmero de equipos, el tipo de cada
uno, y el modo en que cada equipo de la estructura se relaciona con los
dems. Constituir equipos implica definir los estatutos de cada equipo,
asignarles sus miembros y lderes, y proporcionar recursos a cada equipo
con objeto de acometer el trabajo.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Reglas y guas para estructurar y constituir equipos.
2. Reglas operativas para los equipos.
Subprcticas
1. Establecer y mantener mecanismos de apoderamiento que faciliten la
toma de decisiones de manera oportuna.
En un entorno de equipos exitosos se establecen canales claros de responsabilidad y
autoridad por medio de documentar y desplegar guas organizativas que definan
claramente el modo en que se apodera a los equipos.
2. Establecer y mantener reglas y guas para estructurar y constituir
equipos.
Los activos de proceso organizativos pueden ayudar al grupo de trabajo a estructurar
e implementar equipos. Algunos de estos activos son:
Guas para establecer lneas de comunicacin, autoridad, y escalado.
Guas para estructurar equipos.
Guas para constituir equipos.
Guas sobre autoridad y responsabilidad en los equipos.
Criterios para seleccionar los lderes de equipo.

3. Definir las expectativas, reglas, y guas que orientan sobre el modo en
que los equipos trabajan colectivamente.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Definicin Organizativa de Procesos (OPD) 244
Estas reglas y guas establecen prcticas organizativas para que haya coherencia
entre los equipos y pueden incluir:
El modo en que se establecen y mantienen las interfaces entre los equipos.
El modo en que se aceptan y transfieren las asignaciones.
El modo en que se accede a los recursos y a las entradas.
El modo en que se realiza el trabajo.
Quin comprueba, revisa, y aprueba el trabajo.
El modo en que se aprueba el trabajo.
El modo en que se entrega y se comunica el trabajo.
Quin supervisa a quin.
Cules son los requisitos (p. ej., costes, plazos, estado del rendimiento), las
medidas, y los mtodos de reporte.
Qu medidas y mtodos de reporte de progreso se usan.


CMMI para Servicios, Versin 1.3
Enfoque Organizativo en Procesos (OPF) 245
ENFOQUE ORGANIZATIVO EN PROCESOS
Un rea de proceso de Gestin de Procesos en el nivel de madurez 3
Propsito
El propsito de Enfoque Organizativo en Procesos (OPF) es planificar,
implementar, y desplegar mejoras de proceso organizativas en base a un
conocimiento en profundidad de las fortalezas y debilidades actuales de los
procesos y activos de proceso de la organizacin.
Notas introductorias
Los procesos de la organizacin incluyen a todos los procesos que la
organizacin y sus grupos de trabajo utilizan. Las mejoras candidatas a los
procesos y activos de proceso de la organizacin se obtienen de diversas
fuentes, incluyendo las mediciones de procesos, las lecciones aprendidas
al implementar los procesos, los resultados de las evaluaciones de
procesos, los resultados de las actividades de evaluacin de productos y
servicios, los resultados de evaluar la satisfaccin de los clientes, los
resultados de las comparativas frente a los procesos de otras
organizaciones, y las recomendaciones realizadas por otras iniciativas de
mejora dentro de la organizacin.
La mejora de procesos tiene lugar en el contexto de las necesidades de la
organizacin y se utiliza para abordar los objetivos de la organizacin. La
organizacin promueve que las personas que realizan los procesos
participen en las actividades de mejora de procesos. La responsabilidad de
facilitar y gestionar las actividades de mejora de procesos, incluyendo
coordinar para que participen otras personas, se asigna habitualmente al
grupo de procesos. La organizacin proporciona a largo plazo el
compromiso y los recursos que se requieren para patrocinar a este grupo y
para asegurar que el despliegue de mejoras se haga de manera oportuna y
eficaz.
Se requiere una planificacin cuidadosa para asegurar que las labores de
mejora de procesos de toda la organizacin se gestionen e implementen
adecuadamente. Los resultados de la planificacin de la mejora de
procesos se documentan en un plan de mejora de procesos.
El plan de mejora de procesos de la organizacin aborda la planificacin
de evaluaciones, la planificacin de acciones de proceso, la planificacin
de pilotos, y la planificacin de despliegues. Los planes de evaluacin
describen la cronologa y los plazos de la evaluacin, su alcance, los
recursos necesarios para realizarla, el modelo de referencia con respecto
al que se evaluar, y la logstica de la evaluacin.
Los planes de acciones de proceso usualmente son un resultado de las
evaluaciones, y documentan el modo en que se implementarn las mejoras
dirigidas a corregir las debilidades descubiertas en la evaluacin. A veces
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Enfoque Organizativo en Procesos (OPF) 246
es necesario probar en un grupo reducido las mejoras descritas en el plan
de acciones de proceso antes de desplegarlas en toda la organizacin. En
estos casos, se genera un plan de piloto.
Al desplegar una mejora se crea un plan de despliegue. El plan describe
cundo y cmo se va a desplegar la mejora en toda la organizacin.
Los activos de proceso organizativos se utilizan para describir,
implementar, y mejorar los procesos de la organizacin (vase la definicin
de activos de proceso organizativos en el glosario).
reas de proceso relacionadas
Para ms informacin sobre establecer activos de proceso organizativos,
consltese el rea de proceso Definicin Organizativa de Procesos.
Resumen de Metas y Prcticas Especficas
SG 1 Determinar oportunidades de mejora de procesos
SP 1.1 Establecer necesidades de procesos organizativas
SP 1.2 Evaluar los procesos de la organizacin
SP 1.3 Identificar las mejoras de proceso de la organizacin
SG 2 Planificar e implementar acciones de proceso
SP 2.1 Establecer planes de acciones de proceso
SP 2.2 Implementar planes de acciones de proceso
SG 3 Desplegar activos de proceso organizativos e incorporar experiencias
SP 3.1 Desplegar activos de proceso organizativos
SP 3.2 Desplegar procesos estndar
SP 3.3 Monitorizar la implementacin
SP 3.4 Incorporar experiencias a los activos de proceso organizativos
Prcticas especficas por meta
SG 1 Determinar oportunidades de mejora de procesos
Peridicamente y segn se necesite se identifican fortalezas, debilidades, y
oportunidades de mejora para los procesos de la organizacin.
Se pueden determinar fortalezas, debilidades, y oportunidades de mejora
en relacin a estndares o a modelos de procesos, tales como el modelo
CMMI o el estndar ISO. Las mejoras de proceso deberan seleccionarse
para abordar las necesidades de la organizacin.
Pueden surgir oportunidades de mejora de procesos como resultado de
que haya cambios en los objetivos de negocio, los requisitos legales y
normativos, y los resultados de los estudios comparativos.
SP 1.1 Establecer necesidades de procesos organizativas
Establecer y mantener la descripcin de las necesidades y
objetivos de procesos para la organizacin.
Los procesos de la organizacin operan en un contexto de negocio que
debera ser comprendido. Los objetivos de negocio, las necesidades, y las
restricciones de la organizacin determinan las necesidades y los objetivos
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Enfoque Organizativo en Procesos (OPF) 247
de los procesos de la organizacin. Habitualmente, los problemas
relacionados con la satisfaccin de clientes, las finanzas, la tecnologa, la
calidad, los recursos humanos, y el marketing son consideraciones
importantes para los procesos.
Las necesidades y objetivos de procesos de la organizacin cubren aspectos que incluyen:
Caractersticas de los procesos.
Objetivos de rendimiento de procesos, tales como el plazo de comercializacin y la
calidad entregada.
Eficacia de los procesos.

Ejemplos de productos de trabajo
1. Necesidades y objetivos de procesos de la organizacin.
Subprcticas
1. Identificar polticas, estndares, y objetivos de negocio que sean
aplicables a los procesos de la organizacin.
Algunos ejemplos de estndares son:
ISO/IEC 12207:2008 Systems and Software Engineering Software Life Cycle
Processes [ISO 2008a]
ISO/IEC 15288:2008 Systems and Software Engineering System Life Cycle
Processes [ISO 2008b]
ISO/IEC 27001:2005 Information technology Security techniques Information
Security Management Systems Requirements [ISO/IEC 2005]
ISO/IEC 14764:2006 Software Engineering Software Life Cycle Processes
Maintenance [ISO 2006b]
ISO/IEC 20000 Information Technology Service Management [ISO 2005b]
Assurance Focus for CMMI [DHS 2009]
NDIA Engineering for System Assurance Guidebook [NDIA 2008]
Resiliency Management Model [SEI 2010c]

2. Examinar las buenas prcticas en los estndares y modelos de
procesos relevantes.
3. Determinar los objetivos de rendimiento de procesos de la
organizacin.
Los objetivos de proceso se pueden expresar de forma cuantitativa o cualitativa.
Para ms informacin sobre establecer objetivos de medicin,
consltese el rea de proceso Medicin y Anlisis.
Para ms informacin sobre establecer objetivos de calidad y
rendimiento de procesos, consltese el rea de proceso Rendimiento
Organizativo de Procesos.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Enfoque Organizativo en Procesos (OPF) 248
Algunos ejemplos de objetivos de rendimiento de procesos son:
Lograr un valor determinado en la valoracin de la satisfaccin de los clientes.
Reducir en un porcentaje determinado las tasas de incidencias.
Cerrar mensualmente un nmero determinado de incidencias.
Lograr un tiempo de ciclo determinado para una actividad dada.
Mejorar la productividad en un porcentaje determinado.
Simplificar el flujo de trabajo de aprobacin de requisitos.
Mejorar la calidad de los productos entregados al cliente.

4. Definir las caractersticas esenciales de los procesos de la
organizacin.
Las caractersticas esenciales de los procesos de la organizacin se determinan en
base a:
Los procesos que actualmente se estn usando en la organizacin.
Los estndares impuestos por la organizacin.
Los estndares que imponen normalmente los clientes de la organizacin.
Algunos ejemplos de caractersticas de procesos son:
Nivel de detalle.
Notacin de procesos.
Granularidad.

5. Documentar las necesidades y objetivos de procesos de la
organizacin.
6. Actualizar las necesidades y objetivos de procesos de la organizacin
segn se necesite.
SP 1.2 Evaluar los procesos de la organizacin
Evaluar los procesos de la organizacin peridicamente y segn
se necesite para mantener el conocimiento de sus fortalezas y
debilidades.
Las evaluaciones de procesos pueden realizarse por las siguientes razones:
Para identificar los procesos a mejorar.
Para confirmar el progreso y hacer visibles los beneficios de la mejora de
procesos.
Para satisfacer las necesidades de una relacin cliente-suministrador.
Para motivar y facilitar que se acepten.

La aceptacin que se obtiene durante una evaluacin de procesos puede
mermarse significativamente si despus no se contina con un plan de
accin basado en la evaluacin.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Enfoque Organizativo en Procesos (OPF) 249
Ejemplos de productos de trabajo
1. Planes para las evaluaciones de procesos de la organizacin.
2. Hallazgos de la evaluacin que traten sobre las fortalezas y
debilidades de los procesos de la organizacin.
3. Recomendaciones de mejora para los procesos de la organizacin.
Subprcticas
1. Obtener el patrocinio de la direccin para la evaluacin de procesos.
El patrocinio de la direccin incluye el compromiso de disponer de los gerentes y el
personal durante el proceso de evaluacin y de proporcionar recursos y financiacin
para analizar y comunicar los hallazgos de la evaluacin.
2. Definir el alcance de la evaluacin de procesos.
Las evaluaciones de procesos se pueden realizar en toda la organizacin o en una
parte menor, como podra ser un nico grupo de trabajo o rea de negocio.
El alcance de la evaluacin de procesos aborda:
Definicin de la organizacin (p. ej. ubicaciones, reas de negocio) cubierta por la
evaluacin.
Identificacin de los grupos de trabajo y funciones de soporte que representarn
a la organizacin durante la evaluacin.
Procesos que se van a evaluar.
3. Determinar el mtodo y los criterios que se van a utilizar para evaluar
los procesos.
Las evaluaciones de procesos se pueden realizar de muchas maneras. stas
deberan abordar las necesidades y los objetivos de la organizacin, los cuales
pueden cambiar con el tiempo. Por ejemplo, la evaluacin puede basarse en un
modelo de procesos tal como el modelo CMMI, o en un estndar nacional o
internacional tal como el ISO 9001 [ISO 2008c]. Las evaluaciones tambin se pueden
basar en comparativas con otras organizaciones en las que se identifiquen prcticas
que puedan contribuir a mejorar el rendimiento de la organizacin. Las caractersticas
del mtodo de evaluacin pueden variar, incluyendo su duracin y el esfuerzo, la
composicin del equipo evaluador, y el mtodo y profundidad de la investigacin.
4. Planificar, programar, y preparar la evaluacin de procesos.
5. Realizar la evaluacin de procesos.
6. Documentar y entregar las actividades y hallazgos de la evaluacin.
SP 1.3 Identificar las mejoras de proceso de la organizacin
Identificar mejoras a los procesos y a los activos de proceso de la
organizacin.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Anlisis de mejoras de proceso candidatas.
2. Identificacin de mejoras para los procesos de la organizacin.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Enfoque Organizativo en Procesos (OPF) 250
Subprcticas
1. Determinar mejoras de proceso candidatas.
Habitualmente, para determinar mejoras de proceso candidatas se hace lo siguiente:
Medir los procesos y analizar los resultados de medicin.
Revisar que los procesos sean eficaces y adecuados.
Evaluar la satisfaccin de los clientes.
Revisar las lecciones aprendidas al adaptar el conjunto de procesos estndar de
la organizacin.
Revisar las lecciones aprendidas al implementar los procesos.
Revisar las propuestas de mejora de proceso enviadas por los gerentes, el
personal, y las partes interesadas relevantes de la organizacin.
Solicitar informacin sobre mejora de procesos a los gerentes y a otros lderes de
la organizacin.
Examinar los resultados de las evaluaciones de procesos y de otras revisiones
relacionadas con procesos.
Revisar los resultados de las iniciativas de mejora de la organizacin.

2. Priorizar las mejoras de proceso candidatas.
Los criterios para priorizar son:
Tener en cuenta el coste y esfuerzo estimados para implementar las mejoras de
proceso.
Evaluar las mejoras esperadas frente a los objetivos y prioridades de mejora de la
organizacin.
Determinar las barreras potenciales a las mejoras de proceso y desarrollar
estrategias para superarlas.
Algunos ejemplos de tcnicas que ayudan a determinar y priorizar las mejoras que se
van a implementar son:
Un anlisis de coste-beneficio que compare el coste y esfuerzo estimados de
implementar las mejoras de proceso con sus beneficios asociados.
Un anlisis de carencias que compare las condiciones actuales en la organizacin
con las condiciones ptimas.
Un anlisis de campos de fuerza de las mejoras potenciales para identificar las
barreras potenciales y las estrategias para superarlas.
Un anlisis de causa-efecto para proporcionar informacin sobre los efectos
potenciales de las distintas mejoras que despus pueden compararse.

3. Identificar y documentar las mejoras de proceso que se van a
implementar.
4. Actualizar la lista de mejoras de proceso planificadas para mantenerla
vigente.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Enfoque Organizativo en Procesos (OPF) 251
SG 2 Planificar e implementar acciones de proceso
Se planifican e implementan acciones de proceso que abordan mejoras a los
procesos y activos de proceso de la organizacin.
Para que la implementacin de mejoras tenga xito, hace falta que los
propietarios de procesos, los que los realizan, y las organizaciones de
soporte participen en la planificacin e implementacin de acciones de
proceso.
SP 2.1 Establecer planes de acciones de proceso
Establecer y mantener planes de acciones de proceso que aborden
las mejoras a los procesos y activos de proceso de la
organizacin.
Establecer y mantener planes de acciones de proceso habitualmente engloba a los
siguientes roles.
Comits de direccin que establecen las estrategias y supervisan las actividades de
mejora de procesos.
Grupos de proceso que facilitan y gestionan las actividades de mejora de procesos.
Equipos de acciones de proceso que definen e implementan las acciones de proceso.
Propietarios de procesos que gestionan el despliegue.
Profesionales que realizan el proceso.

Involucrar a las partes interesadas ayuda a obtener su aceptacin de las
mejoras de proceso y aumenta la probabilidad de que el despliegue sea
eficaz.
Los planes de acciones de proceso son planes de implementacin
detallados. Estos planes difieren del plan de mejora de procesos de la
organizacin en que estn enfocados en las mejoras que fueron definidas
para abordar las debilidades que usualmente se descubren en las
evaluaciones.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Planes de acciones de proceso aprobados de la organizacin.
Subprcticas
1. Identificar estrategias, enfoques, y acciones para abordar las mejoras
de proceso identificadas.
Los cambios nuevos, no probados, e importantes se pilotan antes de incorporarlos al
uso normal.
2. Establecer equipos de acciones de proceso para implementar las
acciones.
Los equipos y personas que realizan acciones de mejora de procesos se llaman
equipos de acciones de proceso. En los equipos de acciones de proceso
habitualmente se incluye a propietarios de procesos y a quienes realizan los procesos.
3. Documentar los planes de acciones de proceso.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Enfoque Organizativo en Procesos (OPF) 252
Los planes de acciones de proceso habitualmente cubren:
Infraestructura de mejora de procesos.
Objetivos de mejora de procesos.
Mejoras de procesos a abordar.
Procedimientos para planificar y seguir las acciones de proceso.
Estrategias para pilotar e implementar las acciones de proceso.
Responsabilidad y autoridad para implementar las acciones de proceso.
Recursos, plazos, y asignaciones para implementar las acciones de proceso.
Mtodos para determinar la eficacia de las acciones de proceso.
Riesgos asociados a los planes de acciones de proceso.

4. Revisar y negociar con las partes interesadas relevantes los planes de
acciones de proceso.
5. Actualizar los planes de acciones de proceso segn se necesite.
SP 2.2 Implementar planes de acciones de proceso
Implementar los planes de acciones de proceso.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Compromisos entre los equipos de acciones de proceso.
2. Estado y resultados de implementar los planes de acciones de
proceso.
3. Planes para los pilotos.
Subprcticas
1. Poner a disposicin de las partes interesadas relevantes los planes de
acciones de proceso.
2. Negociar y documentar los compromisos entre los equipos de
acciones de proceso y actualizar sus planes de acciones de proceso
segn se necesite.
3. Seguir el progreso y los compromisos frente a los planes de acciones
de proceso.
4. Realizar revisiones conjuntas entre los equipos de acciones de
proceso y las partes interesadas relevantes para monitorizar el
progreso y los resultados de las acciones de proceso.
5. Planificar los pilotos que se necesiten para probar las mejoras de
proceso seleccionadas.
6. Revisar las actividades y productos de trabajo de los equipos de
acciones de proceso.
7. Identificar, documentar, y seguir hasta su cierre los problemas
encontrados al implementar los planes de acciones de proceso.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Enfoque Organizativo en Procesos (OPF) 253
8. Asegurar que los resultados de implementar los planes de acciones de
proceso satisfacen los objetivos de mejora de procesos de la
organizacin.
SG 3 Desplegar activos de proceso organizativos e incorporar experiencias
Los activos de proceso organizativos se despliegan en toda la organizacin y
las experiencias relacionadas con procesos se incorporan a los activos de
proceso organizativos.
Las prcticas especficas bajo esta meta especfica describen actividades
continuas. Durante el ciclo de vida del trabajo pueden surgir nuevas
oportunidades de sacar partido de los activos de proceso organizativos y
de cambiarlos. La organizacin debera dar soporte continuamente al
despliegue de procesos estndar y de otros activos de proceso
organizativos, particularmente al empezar nuevos trabajos.
SP 3.1 Desplegar activos de proceso organizativos
Desplegar activos de proceso organizativos en toda la
organizacin.
El despliegue de activos de proceso organizativos o de cambios en los
mismos debera realizarse de forma ordenada. Puede que en algunas
partes de la organizacin no sea apropiado (p. ej. por los requisitos de las
partes interesadas, o por la fase del ciclo de vida que actualmente se est
implementando) el uso de algunos activos de proceso organizativos o de
cambios en los mismos. Por tanto, es importante que se involucren en el
despliegue a quienes estn ejecutando o vayan a ejecutar los procesos, as
como a otras funciones de la organizacin (p. ej. capacitacin,
aseguramiento de calidad) segn se necesite.
Para ms informacin sobre establecer activos de proceso organizativos,
consltese el rea de proceso Definicin Organizativa de Procesos.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Planes para desplegar en toda la organizacin activos de proceso
organizativos y cambios en los mismos.
2. Materiales de capacitacin para desplegar activos de proceso
organizativos y cambios en los mismos.
3. Documentacin de los cambios en los activos de proceso
organizativos.
4. Materiales de soporte para desplegar activos de proceso organizativos
y cambios en los mismos.
Subprcticas
1. Desplegar activos de proceso organizativos en toda la organizacin.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Enfoque Organizativo en Procesos (OPF) 254
Algunas actividades que habitualmente se realizan como parte del despliegue de
activos de proceso son:
Identificar los activos de proceso organizativos que deberan adoptar quienes
realizan los procesos.
Determinar cmo distribuir (p.ej. por medio de un sitio web) los activos de proceso
organizativos.
Identificar cmo comunicar los cambios en los activos de proceso organizativos.
Identificar los recursos (p. ej. mtodos, herramientas) que se necesitan para dar
soporte al uso de los activos de proceso organizativos.
Planificar el despliegue.
Ayudar a quienes utilizan los activos de proceso organizativos.
Asegurar que hay capacitacin disponible para quienes utilizan los activos de
proceso organizativos.

Para ms informacin sobre establecer una competencia de
capacitacin organizativa, consltese el rea de proceso Capacitacin
Organizativa.
2. Documentar cambios en los activos de proceso organizativos.
La documentacin de cambios en los activos de proceso organizativos tiene dos
objetivos principales:
Posibilitar que los cambios se comuniquen.
Entender las relaciones que hay entre los cambios en los activos de proceso
organizativos y los cambios en el rendimiento y los resultados de los procesos.
3. Desplegar en toda la organizacin los cambios que se hayan hecho en
los activos de proceso organizativos.
Algunas actividades que habitualmente se realizan como parte del despliegue de
cambios son:
Determinar qu cambios son apropiados para las personas que realizan los
procesos.
Planificar el despliegue.
Organizar el soporte necesario para que la transicin de los cambios tenga xito.

4. Guiar y aconsejar acerca del uso de activos de proceso organizativos.
SP 3.2 Desplegar procesos estndar
Desplegar el conjunto de procesos estndar de la organizacin en
los grupos de trabajo a su inicio y desplegar cambios en los
mismos segn sea apropiado durante el trabajo.
Es importante que los nuevos grupos de trabajo utilicen procesos probados
y eficaces para realizar las actividades crticas tempranas (p ej.
planificacin de trabajo, recepcin de requisitos, obtencin de recursos).
Los grupos de trabajo tambin deberan actualizar peridicamente sus
procesos definidos para incorporar los ltimos cambios realizados en el
conjunto de procesos estndar de la organizacin cuando los cambios les
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Enfoque Organizativo en Procesos (OPF) 255
beneficien. Esta actualizacin peridica ayuda a asegurar que todos los
trabajos obtengan todos los beneficios de lo que han aprendido otros
grupos.
Para ms informacin sobre establecer procesos estndar y establecer
criterios y guas de adaptacin, consltese el rea de proceso Definicin
Organizativa de Procesos.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Lista de trabajos de la organizacin y situacin del despliegue de
procesos en cada uno (esto es, trabajos existentes y planificados).
2. Guas para desplegar en nuevos trabajos el conjunto de procesos
estndar de la organizacin.
3. Registros de adaptar e implementar el conjunto de procesos estndar
de la organizacin.
Subprcticas
1. Identificar grupos de trabajo en la organizacin que estn empezando.
2. Identificar grupos de trabajo activos que se beneficiaran al
implementar el conjunto de procesos estndar de la organizacin
actual.
3. Establecer planes para implementar en los trabajos identificados el
conjunto de procesos estndar de la organizacin.
4. Ayudar a los grupos de trabajo a adaptar el conjunto de procesos
estndar de la organizacin para que cumpla sus necesidades.
Para ms informacin sobre establecer el proceso definido para un
trabajo, consltese el rea de proceso Gestin Integrada de Trabajos.
5. Mantener registros de las adaptaciones y la implementacin de
procesos en los trabajos identificados.
6. Asegurar que los procesos definidos que resulten de la adaptacin se
incorporen en los planes de las auditoras de cumplimiento de
procesos.
Las auditoras de cumplimiento de procesos son evaluaciones objetivas de los
trabajos frente a sus procesos definidos para el trabajo.
7. A medida que se actualice el conjunto de procesos estndar de la
organizacin, identificar los grupos de trabajo que deberan
implementar los cambios.
SP 3.3 Monitorizar la implementacin
Monitorizar la implementacin del conjunto de procesos estndar
de la organizacin y el uso de activos de proceso en todos los
trabajos.
Al monitorizar la implementacin la organizacin se asegura que el
conjunto de procesos estndar y otros activos de proceso de la
organizacin se han desplegado de forma apropiada en todos los grupos
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Enfoque Organizativo en Procesos (OPF) 256
de trabajo. Monitorizar la implementacin tambin ayuda a que la
organizacin entienda mejor los activos de proceso organizativos que se
estn utilizando y en qu parte de la organizacin se utilizan. La
monitorizacin tambin ayuda a establecer un contexto amplio para
interpretar y utilizar medidas de proceso y de producto, lecciones
aprendidas, e informacin sobre mejoras obtenida de los grupos de trabajo.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Resultados de monitorizar la implementacin de procesos en el
trabajo.
2. Estado y resultados de las auditoras de cumplimiento de procesos.
3. Resultados de revisar los artefactos de proceso seleccionados
creados al adaptar e implementar procesos.
Subprcticas
1. Monitorizar el uso de activos de proceso organizativos y de cambios
en los mismos por parte de los grupos de trabajo.
2. Revisar los artefactos de proceso seleccionados creados durante la
vida del trabajo.
Al revisar artefactos de proceso seleccionados creados durante la vida del trabajo se
asegura que todos los grupos de trabajo estn utilizando de forma apropiada el
conjunto de procesos estndar de la organizacin.
3. Revisar los resultados de las auditoras de cumplimiento de procesos
para determinar el grado de despliegue del conjunto de procesos
estndar de la organizacin.
Para ms informacin sobre evaluar procesos objetivamente,
consltese el rea de proceso Aseguramiento de Calidad Procesos y
Productos.
4. Identificar, documentar, y seguir hasta su cierre los problemas
relacionados con la implementacin del conjunto de procesos estndar
de la organizacin.
SP 3.4 Incorporar experiencias a los activos de proceso organizativos
Incorporar experiencias relacionadas con procesos derivadas de
planificar y realizar el proceso a los activos de proceso
organizativos.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Propuestas de mejora de procesos.
2. Lecciones aprendidas sobre procesos.
3. Mediciones de los activos de proceso organizativos.
4. Recomendaciones de mejora para los activos de proceso
organizativos.
5. Registros de las actividades de mejora de procesos de la
organizacin.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Enfoque Organizativo en Procesos (OPF) 257
6. Informacin sobre activos de proceso organizativos y mejoras a los
mismos.
Subprcticas
1. Realizar revisiones peridicas de la eficacia y conveniencia del
conjunto de procesos estndar de la organizacin y los activos de
proceso organizativos relacionados con respecto a las necesidades y
objetivos de procesos derivados de los objetivos de negocio de la
organizacin.
2. Obtener realimentacin acerca del uso de los activos de proceso
organizativos.
3. Derivar lecciones aprendidas a partir de definir, pilotar, implementar, y
desplegar activos de proceso organizativos.
4. Poner las lecciones aprendidas a disposicin de las personas de la
organizacin segn sea apropiado.
Puede que sea necesario realizar acciones para asegurar que las lecciones
aprendidas se utilicen de forma apropiada.
Algunos ejemplos de uso inapropiado de lecciones aprendidas son:
Evaluar el desempeo de las personas.
Juzgar los resultados del rendimiento de procesos.

Algunos ejemplos de cmo evitar el uso inapropiado de las lecciones aprendidas son:
Controlar el acceso a las lecciones aprendidas.
Educar a las personas acerca del uso apropiado de las lecciones aprendidas.

5. Analizar los datos de medicin obtenidos al utilizar el conjunto de
medidas comunes de la organizacin.
Para ms informacin sobre analizar datos de mediciones, consltese
el rea de proceso Medicin y Anlisis.
Para ms informacin sobre establecer el repositorio de mediciones de
la organizacin, consltese el rea de proceso Definicin Organizativa
de Procesos.
6. Evaluar los procesos, mtodos, y herramientas en uso en la
organizacin y desarrollar recomendaciones para mejorar los activos
de proceso organizativos.
Habitualmente esta evaluacin incluye:
Determinar qu procesos, mtodos, y herramientas pueden usarse potencialmente
en otras partes de la organizacin.
Evaluar la calidad y eficacia de los activos de proceso organizativos.
Identificar mejoras candidatas a los activos de proceso organizativos.
Determinar el cumplimento del conjunto de procesos estndar de la organizacin y
de las guas de adaptacin.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Enfoque Organizativo en Procesos (OPF) 258
7. Poner a disposicin de las personas de la organizacin segn sea
apropiado los mejores procesos, mtodos, y herramientas.
8. Gestionar las propuestas de mejora de procesos.
Las propuestas de mejora de procesos pueden abordar tanto mejoras a procesos
como mejoras tecnolgicas.
Las actividades para gestionar las propuestas de mejora de procesos habitualmente
incluyen:
Solicitar propuestas de mejora de procesos.
Recopilar propuestas de mejora de procesos.
Revisar propuestas de mejora de procesos.
Seleccionar qu propuestas de mejora de procesos se van a implementar.
Seguir la implementacin de las propuestas de mejora de procesos.

Las propuestas de mejora de procesos se documentan segn sea apropiado en forma
de peticiones de cambio a los procesos o de informes de problema.
Algunas propuestas de mejora de procesos pueden incorporarse a los planes de
acciones de proceso de la organizacin.
9. Establecer y mantener registros de las actividades de mejora de
procesos de la organizacin.


CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin del Rendimiento Organizativo (OPM) 259
GESTIN DEL RENDIMIENTO ORGANIZATIVO
Un rea de proceso de Gestin de Procesos en el nivel de madurez 5
Propsito
El propsito de Gestin del Rendimiento Organizativo (OPM) es gestionar
proactivamente el rendimiento de la organizacin para cumplir sus
objetivos de negocio.
Notas introductorias
El rea de proceso Gestin del Rendimiento Organizativo hace posible
gestionar el rendimiento organizativo analizando iterativamente los datos
agregados de proyectos o trabajos, identificando carencias en el
rendimiento respecto a los objetivos de negocio, y seleccionando y
desplegando mejoras para subsanar las carencias.
En esta rea de proceso, el trmino mejora incluye todas las mejoras de
proceso y mejoras tecnolgicas incrementales e innovadoras, incluyendo
las mejoras realizadas en los entornos de trabajo. Una mejora se refiere a
cualquier idea que pudiera cambiar los procesos de la organizacin, su
tecnologa, y su rendimiento para cumplir mejor los objetivos de negocio de
la organizacin as como los objetivos de calidad y rendimiento de
procesos asociados.
Algunos objetivos de negocio que esta rea de proceso podra abordar
son:
Mejorar la calidad del producto (p. ej., funcionalidad, atributos de
calidad).
Aumentar la productividad.
Aumentar la eficiencia y eficacia del proceso.
Aumentar la regularidad en el cumplimiento de presupuestos y plazos.
Reducir el tiempo de ciclo.
Aumentar la satisfaccin de clientes y usuarios finales.
Reducir el tiempo de desarrollo o produccin que se necesita para
cambiar la funcionalidad, aadir nuevas caractersticas, o adaptarse a
nuevas tecnologas.
Mejorar el rendimiento de una cadena de suministro que englobe a
varios suministradores.
Mejorar el uso de los recursos en toda la organizacin.
La organizacin analiza los datos de rendimiento de producto y de proceso
de los trabajos para determinar si es capaz de cumplir los objetivos de
calidad y rendimiento de procesos. Las lneas base y los modelos de
rendimiento de procesos desarrollados utilizando los procesos de
Rendimiento Organizativo de Procesos se utilizan como parte del anlisis.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin del Rendimiento Organizativo (OPM) 260
Los procesos de Anlisis Causal y Resolucin tambin pueden utilizarse
para identificar reas potenciales de mejora o propuestas de mejora
especficas.
La organizacin identifica y solicita proactivamente mejoras incrementales
e innovadoras desde dentro de la organizacin y desde fuentes externas,
tales como las acadmicas, las de inteligencia competitiva, y las mejoras
que se han implementado con xito en otros lugares.
Hacer realidad las mejoras y sus efectos sobre los objetivos de calidad y
rendimiento de procesos depende de la capacidad para identificar, evaluar,
implementar, y desplegar con eficacia mejoras a los procesos y tecnologas
de la organizacin.
Hacer realidad las mejoras y sus efectos beneficiosos tambin depende del
compromiso del personal para identificar y evaluar las posibles mejoras y
para mantener el foco en una planificacin a largo plazo que incluya la
identificacin de innovaciones.
Las propuestas de mejora se evalan y validan para determinar su eficacia
en el entorno de destino. En base a esta evaluacin, las mejoras que se
van a desplegar en nuevos trabajos y en trabajos en curso se priorizan y se
seleccionan. El despliegue se gestiona de acuerdo al plan de despliegue y
los datos de rendimiento se analizan utilizando tcnicas estadsticas y otras
tcnicas cuantitativas para determinar los efectos que tiene la mejora sobre
los objetivos de calidad y rendimiento de procesos.
Este ciclo de mejora optimiza continuamente los procesos organizativos en
base a los objetivos de calidad y rendimiento de procesos. Los objetivos de
negocio se revisan peridicamente para asegurar que estn actualizados y
los objetivos de calidad y rendimiento de procesos se actualizan segn sea
apropiado.
El rea de proceso Enfoque Organizativo en Procesos no incluye ningn
supuesto sobre la base cuantitativa para identificar las mejoras ni sus
resultados esperados. Esta rea de proceso ampla las prcticas de
Enfoque Organizativo en Procesos centrndose en la mejora de procesos
basada en entender cuantitativamente el conjunto de procesos y
tecnologas estndar de la organizacin y la calidad y rendimiento de
procesos que se espera de ellos.
Las prcticas especficas de esta rea de proceso son aplicables a
organizaciones cuyos trabajos se gestionen cuantitativamente. Usar las
prcticas especficas de esta rea de proceso puede aadir valor en otras
situaciones, pero los resultados podran no proporcionar el mismo grado de
impacto sobre los objetivos de calidad y rendimiento de procesos de la
organizacin.
reas de proceso relacionadas
Para ms informacin sobre identificar las causas de los resultados
seleccionados y realizar acciones para mejorar el rendimiento de procesos,
consltese el rea de proceso Anlisis Causal y Resolucin.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin del Rendimiento Organizativo (OPM) 261
Para ms informacin sobre analizar posibles decisiones utilizando un
proceso de evaluacin formal que evale las alternativas identificadas con
respecto a criterios establecidos, consltese el rea de proceso Anlisis de
Decisiones y Resolucin.
Para ms informacin sobre alinear las actividades de medicin y anlisis y
proporcionar resultados de medicin, consltese el rea de proceso
Medicin y Anlisis.
Para ms informacin sobre planificar, implementar, y desplegar mejoras
de proceso organizativas en base a entender en profundidad las fortalezas
y debilidades actuales de los procesos y activos de proceso de la
organizacin, consltese el rea de proceso Enfoque Organizativo en
Procesos.
Para ms informacin sobre establecer objetivos de calidad y rendimiento
de procesos y establecer lneas base y modelos de rendimiento de
procesos, consltese el rea de proceso Rendimiento Organizativo de
Procesos.
Para ms informacin sobre proporcionar capacitacin, consltese el rea
de proceso Capacitacin Organizativa.
Resumen de Metas y Prcticas Especficas
SG 1 Gestionar el rendimiento de negocio
SP 1.1 Mantener los objetivos de negocio
SP 1.2 Analizar datos de rendimiento de procesos
SP 1.3 Identificar reas de mejora potenciales
SG 2 Seleccionar mejoras
SP 2.1 Recabar mejoras sugeridas
SP 2.2 Analizar mejoras sugeridas
SP 2.3 Validar mejoras
SP 2.4 Seleccionar e implementar mejoras para su despliegue
SG 3 Desplegar mejoras
SP 3.1 Planificar el despliegue
SP 3.2 Gestionar el despliegue
SP 3.3 Evaluar los efectos de la mejora
Prcticas especficas por meta
SG 1 Gestionar el rendimiento del negocio
El rendimiento del negocio de la organizacin se gestiona utilizando tcnicas
estadsticas y otras tcnicas cuantitativas para entender las carencias en el
rendimiento de procesos y para identificar reas de mejora de procesos.
La gestin del rendimiento del negocio requiere:
Mantener los objetivos de negocio de la organizacin.
Entender la capacidad de la organizacin para cumplir los objetivos de
negocio.
Mejorar continuamente los procesos relacionados para lograr los
objetivos de negocio.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin del Rendimiento Organizativo (OPM) 262
La organizacin utiliza lneas base de rendimiento de procesos definidas
con el fin de determinar si los objetivos de negocio de la organizacin
actuales y previstos se estn cumpliendo. Las carencias en el rendimiento
de procesos se identifican y se analizan para determinar reas potenciales
de mejora de procesos.
Para ms informacin sobre establecer lneas base y modelos de
rendimiento, consltese el rea de proceso Rendimiento Organizativo de
Procesos.
A medida que la organizacin mejora su rendimiento de procesos o que
cambian las estrategias de negocio se identifican nuevos objetivos de
negocio y se derivan los objetivos de calidad y rendimiento de procesos
asociados.
La meta especfica 2 trata sobre recabar y analizar las mejoras sugeridas
que aborden las carencias en la consecucin de los objetivos de calidad y
rendimiento de procesos.
SP 1.1 Mantener los objetivos de negocio
Mantener los objetivos de negocio en base a entender las
estrategias de negocio y los resultados del rendimiento real.
Los datos de rendimiento organizativo, caracterizados por las lneas base
de rendimiento de procesos, se utilizan para evaluar si los objetivos de
negocio son realistas y estn alineados con las estrategias de negocio.
Una vez que la direccin ha actualizado y priorizado los objetivos de
negocio, puede que sea necesario crear o mantener objetivos de calidad y
rendimiento de procesos y volver a comunicarlos.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Objetivos de negocio actualizados.
2. Objetivos de calidad y rendimiento de procesos actualizados.
3. Aprobacin de los objetivos de negocio y de los objetivos de calidad y
rendimiento de procesos actualizados por parte de la direccin.
4. Comunicacin de todos los objetivos actualizados.
5. Medidas de rendimiento de procesos actualizadas.
Subprcticas
1. Evaluar los objetivos de negocio peridicamente para asegurar que
estn alineados con las estrategias de negocio.
La direccin es responsable de conocer el mercado, establecer las estrategias de
negocio, y establecer los objetivos de negocio.
Dado que las estrategias de negocio y el rendimiento de la organizacin evolucionan,
los objetivos de negocio deberan revisarse peridicamente para determinar si deben
actualizarse. Por ejemplo, un objetivo de negocio podra eliminarse si los datos de
rendimiento de procesos muestran que el objetivo de negocio se est cumpliendo con
regularidad a lo largo del tiempo, o si la estrategia de negocio asociada ha cambiado.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin del Rendimiento Organizativo (OPM) 263
2. Comparar los objetivos de negocio con los resultados de rendimiento
de procesos actuales para asegurar que son realistas.
Los objetivos de negocio pueden poner el listn demasiado alto para motivar una
mejora real. Utilizar lneas base de rendimiento de procesos ayuda a equilibrar los
deseos con la realidad.
Si no se dispone de lneas base de rendimiento de procesos, se pueden utilizar
tcnicas de muestreo para desarrollar en poco tiempo una base cuantitativa para la
comparacin.
3. Priorizar los objetivos de negocio en base a criterios documentados,
tales como la capacidad de conseguir nuevos negocios, retener a los
clientes existentes, o conseguir otras estrategias de negocio claves.
4. Mantener los objetivos de calidad y rendimiento de procesos para
abordar los cambios en los objetivos de negocio.
Los objetivos de negocio y los objetivos de calidad y rendimiento de procesos
habitualmente evolucionarn con el tiempo. A medida que se logran los objetivos
existentes, stos se monitorizarn para asegurar que se siguen cumpliendo, al tiempo
que se identifican y gestionan nuevos objetivos de negocio y sus objetivos de calidad
y rendimiento de procesos asociados.
Xd19 Para ms informacin sobre establecer objetivos de calidad y
rendimiento de procesos, consltese el rea de proceso Rendimiento
Organizativo de Procesos.
5. Actualizar las medidas de rendimiento de procesos para alinearlas con
los objetivos de calidad y rendimiento de procesos.
Para ms informacin sobre establecer medidas de rendimiento de
procesos, consltese el rea de proceso Rendimiento Organizativo de
Procesos.
SP 1.2 Analizar datos de rendimiento de procesos
Analizar los datos de rendimiento de procesos para determinar la
capacidad de la organizacin para cumplir los objetivos de
negocio identificados.
Los datos que resulten de aplicar las medidas de rendimiento de procesos,
que se definieron utilizando los procesos de Rendimiento Organizativo de
Procesos, se analizan para crear lneas base de rendimiento de procesos
que ayuden a entender cul es la capacidad actual de la organizacin.
Comparar las lneas base de rendimiento de procesos con los objetivos de
calidad y rendimiento de procesos ayuda a que la organizacin determine
su capacidad para cumplir los objetivos de negocio. Estos datos
habitualmente son recogidos desde el nivel de datos de rendimiento de
procesos de los grupos de trabajo o proyectos con el fin de posibilitar el
anlisis organizativo.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Anlisis de la capacidad actual frente a los objetivos de negocio.
2. Carencias de rendimiento de procesos.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin del Rendimiento Organizativo (OPM) 264
3. Riesgos asociados al logro de los objetivos de negocio.
Subprcticas
1. Comparar peridicamente los objetivos de calidad y rendimiento de
procesos con las lneas base de rendimiento de procesos actuales con
objeto de evaluar la capacidad de la organizacin de cumplir sus
objetivos de negocio.
Por ejemplo, si el tiempo de ciclo es una necesidad critica de negocio, la organizacin
puede recoger muchas medidas de tiempo de ciclo. Los datos globales de rendimiento
sobre tiempo de ciclo deberan compararse con los objetivos de negocio para
entender si el rendimiento esperado satisfar los objetivos de negocio.
2. Identificar las carencias en las que el rendimiento de procesos real no
satisfagan los objetivos de negocio.
3. Identificar y analizar los riesgos asociados con no lograr los objetivos
de negocio.
4. Comunicar a la direccin de la organizacin los resultados de los
anlisis de rendimiento de procesos y de riesgos.
SP 1.3 Identificar reas de mejora potenciales
Identificar reas de mejora potenciales que pudieran contribuir al
logro de los objetivos de negocio.
Las reas de mejora potenciales se identifican mediante el anlisis
proactivo con el fin de determinar las reas que pudieran tratar las
carencias en el rendimiento de procesos. Los procesos de Anlisis Causal
y Resolucin se pueden utilizar para diagnosticar y resolver causas races.
El resultado de esta actividad se usa para evaluar y priorizar las mejoras
potenciales, y puede dar como resultado mejoras sugeridas incrementales
o innovadoras segn se describe en la meta especfica 2.
Ejemplos de productos de trabajo
1. reas de mejora potenciales.
Subprcticas
1. Identificar reas de mejora potenciales en base a analizar las
carencias en el rendimiento de procesos.
Las carencias en el rendimiento incluyen incumplir los objetivos de productividad,
tiempo de ciclo, o satisfaccin de clientes. Algunos ejemplos de reas de mejora a
tener en cuenta son: la tecnologa del producto, la tecnologa de procesos, la
contratacin y el desarrollo del personal, las estructuras de los equipos, la seleccin y
gestin de suministradores, y otras infraestructuras organizativas.
2. Documentar la justificacin de las reas de mejora potenciales,
incluyendo referencias a los objetivos de negocio y a los datos de
rendimiento de procesos aplicables.
3. Documentar los costes y beneficios previstos asociados a tratar las
reas de mejora potenciales.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin del Rendimiento Organizativo (OPM) 265
4. Comunicar el conjunto de reas de mejora potenciales para su
posterior evaluacin, priorizacin, y uso.
SG 2 Seleccionar mejoras
Se identifican mejoras proactivamente, se evalan utilizando tcnicas
estadsticas y otras tcnicas cuantitativas, y se seleccionan para su
despliegue en base a su contribucin al logro de los objetivos de calidad y
rendimiento de procesos.
Las mejoras que se van a desplegar en toda la organizacin se
seleccionan de entre las mejoras sugeridas cuya eficacia ha sido evaluada
en el entorno de despliegue destino. Estas mejoras sugeridas se recaban y
remiten desde toda la organizacin para tratar las reas de mejora
identificadas en la meta especfica 1.
Las evaluaciones de mejoras sugeridas se basan en:
Conocer cuantitativamente la calidad y rendimiento de procesos
actuales de la organizacin.
Satisfacer los objetivos de calidad y rendimiento de procesos de la
organizacin.
Estimar los costes e impactos de desarrollar y desplegar mejoras, los
recursos, y la financiacin disponible para el despliegue.
Estimar los beneficios en la calidad y rendimiento de procesos
resultante de desplegar las mejoras.
SP 2.1 Recabar mejoras sugeridas
Recabar y categorizar mejoras sugeridas.
Esta prctica se centra en recabar mejoras sugeridas, e incluye categorizar
las mejoras sugeridas como incrementales o innovadoras.
Las mejoras incrementales generalmente se originan por quienes hacen el
trabajo (es decir, usuarios de los procesos o de la tecnologa). Implementar
y desplegar mejoras incrementales puede ser sencillo y econmico. Las
mejoras sugeridas incrementales se analizan, pero, si se seleccionan,
puede que no requieran de una validacin rigurosa o de un piloto. Las
mejoras innovadoras tales como nuevos procesos o procesos rediseados
son ms transformadoras que las mejoras incrementales.
Las mejoras innovadoras con frecuencia surgen de una bsqueda
sistemtica de soluciones a problemas concretos de rendimiento o de
oportunidades para mejorar el rendimiento. Estas mejoras se identifican por
quienes tienen capacitacin y experiencia en la evolucin de determinadas
tecnologas, o por aquellos cuyo trabajo consiste en seguir el rendimiento o
contribuir directamente a aumentarlo.
Se pueden encontrar innovaciones externamente monitorizando
activamente innovaciones utilizadas en otras organizaciones o
documentadas en publicaciones de investigacin. Tambin se pueden
encontrar innovaciones internamente (p. ej., examinando las lecciones
aprendidas de los proyectos). Las innovaciones estn motivadas por la
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin del Rendimiento Organizativo (OPM) 266
necesidad de lograr los objetivos de calidad y rendimiento de procesos, la
necesidad de mejorar las lneas base de rendimiento, o por el entorno
externo del negocio.
Algunos ejemplos de mejoras incrementales son:
Aadir un elemento a una lista de comprobacin de revisin entre pares.
Aunar la revisin tcnica y la revisin de gestin en una sola revisin para
suministradores.
Incorporar una solucin temporal de incidencias.
Sustituir un nuevo componente.
Llevar a cabo actualizaciones menores en una herramienta

Algunas mejoras sugeridas pueden recibirse en forma de propuestas (p. ej.
una propuesta de mejora organizativa surgida de una actividad de anlisis
causal y resolucin). Estas mejoras sugeridas vendrn ya analizadas y
documentadas antes de entrar en los procesos de Gestin del Rendimiento
Organizativo. Cuando se reciben mejoras sugeridas en forma de
propuestas, las propuestas se revisan para comprobar que son completas
y se evalan como parte del proceso de seleccin para su implementacin.
La bsqueda de mejoras puede implicar que se busque fuera de la
organizacin, que se deriven innovaciones de los grupos que usan los
procesos de Anlisis Causal y Resolucin, que se utilice la inteligencia
competitiva empresarial, o que se analice el rendimiento organizativo
actual.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Mejoras sugeridas incrementales.
2. Mejoras sugeridas innovadoras.
Subprcticas
1. Recabar mejoras sugeridas.
Estas sugerencias documentan mejoras potenciales a los procesos y las tecnologas.
Las sugerencias pueden ser remitidas por los gerentes y el personal de la
organizacin, as como por los clientes, los usuarios finales, y los suministradores. La
organizacin tambin puede buscar mejoras sugeridas en las comunidades
acadmica y tecnolgica. Algunas mejoras sugeridas pueden haberse implementado
a nivel de grupo de trabajo o proyecto antes de ser propuestas para la organizacin.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin del Rendimiento Organizativo (OPM) 267
Algunos ejemplos de fuentes de mejoras son:
Hallazgos y recomendaciones de las evaluaciones de procesos.
Los objetivos de calidad y rendimiento de procesos de la organizacin.
Anlisis de datos sobre problemas con clientes y usuarios finales as como sobre
satisfaccin de los clientes y usuarios finales.
Resultados de las labores comparativas de procesos y productos.
Eficacia medida de las actividades de proceso.
Eficacia medida de los entornos de trabajo.
Ejemplos de mejoras que fueron adoptadas con xito en otros lugares.
Realimentacin sobre mejoras previas.
Ideas espontneas de la gerencia y el personal.
Propuestas de mejora de los procesos de Anlisis Causal y Resolucin resultado
de las acciones implementadas que hayan demostrado su eficacia.
Anlisis de datos sobre qu calidad es aceptable.
Anlisis de medidas de rendimiento del sistema de servicio y medidas de
prestacin de servicios.
Anlisis del rendimiento de los grupos de trabajo y el rendimiento organizativo
comparado con los objetivos de calidad y productividad.

Para ms informacin sobre desplegar activos de proceso
organizativos e incorporar experiencias, consltese el rea de proceso
Enfoque Organizativo en Procesos.
2. Identificar las mejoras sugeridas como incrementales o innovadoras.
3. Investigar mejoras innovadoras que puedan mejorar los procesos y las
tecnologas de la organizacin.
Investigar mejoras innovadoras habitualmente engloba:
Estar al corriente de trabajos tcnicos destacados y tendencias tecnolgicas.
Buscar mejoras innovadoras disponibles en el mercado.
Recopilar propuestas de mejora innovadoras de los grupos de trabajo y de la
organizacin.
Revisar los procesos y tecnologas usados externamente y compararlos con los
procesos y tecnologas usados en la organizacin.
Identificar reas en las que se hayan utilizado con xito mejoras innovadoras, y
revisar los datos y documentacin sobre las experiencias al utilizar estas mejoras.
Identificar mejoras que integren nuevas tecnologas en los productos y entornos
de trabajo.

SP 2.2 Analizar mejora sugeridas
Analizar el impacto potencial que las mejoras sugeridas tienen
sobre el logro de objetivos de calidad y rendimiento de procesos
de la organizacin.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin del Rendimiento Organizativo (OPM) 268
Las mejoras sugeridas son mejoras incrementales e innovadoras que se
analizan y que pueden seleccionarse para su validacin, implementacin, y
despliegue en toda la organizacin.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Propuestas de mejora sugeridas.
2. Mejoras seleccionadas para su validacin.
Subprcticas
1. Analizar los costes y beneficios de las mejoras sugeridas.
Los modelos de rendimiento de procesos proporcionan informacin sobre el efecto en
la capacidad y rendimiento de procesos que tienen los cambios al proceso.
Para ms informacin sobre establecer modelos de rendimiento de
procesos, consltese el rea de proceso Rendimiento Organizativo de
Procesos.
Las mejoras sugeridas que tengan una relacin coste/beneficio elevada o que no
mejoraran los procesos de la organizacin se pueden rechazar.
Algunos criterios para evaluar los costes y beneficios son:
Contribucin al logro de los objetivos de calidad y rendimiento de procesos de la
organizacin.
Efecto sobre la mitigacin de riesgos de los grupos de trabajo y riesgos
organizativos identificados.
Capacidad para responder con rapidez a cambios en los requisitos del trabajo, las
situaciones del mercado, y el entorno de negocio.
Efecto sobre los procesos relacionados y sus activos asociados.
Coste de definir y recopilar datos que den soporte a la medicin y anlisis de las
mejoras de procesos y tecnologas.
Esperanza de vida de la mejora.

2. Identificar las barreras potenciales y los riesgos de desplegar cada
mejora sugerida.
Algunos ejemplos de barreras al desplegar mejoras son:
Posicionamientos territoriales y localistas.
Justificaciones de negocio poco claras o dbiles.
Ausencia de beneficios y xitos visibles a corto plazo.
Falta de claridad sobre lo que se espera de cada persona.
Demasiados cambios a un mismo tiempo.
Falta de involucracin y soporte de las partes interesadas relevantes.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin del Rendimiento Organizativo (OPM) 269
Algunos ejemplos de factores de riesgo que afectan al despliegue de las mejoras son:
Compatibilidad de la mejora con los procesos, valores, y cualificacin de los
potenciales usuarios finales existentes.
Complejidad de la mejora.
Dificultad para implementar la mejora.
Capacidad de demostrar el valor de la mejora antes de desplegarla globalmente.
Justificacin por anticipado de grandes inversiones en reas tales como
herramientas y capacitacin.
Incapacidad para superar la resistencia a la tecnologa cuando haya una base
instalada de usuarios finales amplia y madura que est usando con xito la
implementacin actual.

3. Estimar el coste, el esfuerzo, y los plazos requeridos para
implementar, verificar, y desplegar cada mejora sugerida.
4. Seleccionar las mejoras sugeridas que se validan y que podran
implementarse y desplegarse en base a las evaluaciones.
Para ms informacin sobre analizar posibles decisiones utilizando un
proceso de evaluacin formal que evale las alternativas identificadas
con respecto a criterios establecidos, consltese el rea de proceso
Anlisis de Decisiones y Resolucin.
5. Documentar en una propuesta de mejora los resultados de la
evaluacin de cada mejora sugerida seleccionada.
La propuesta debera incluir una descripcin del problema, un plan para implementar
la mejora (incluyendo costes y plazos, tratamiento de riesgos, mtodos para evaluar la
eficacia en el entorno de destino), y los criterios cuantitativos de xito para evaluar los
resultados reales del despliegue.
6. Determinar el detalle de los cambios que se necesitan para
implementar la mejora y documentarlos en la propuesta de mejora.
7. Determinar el mtodo de validacin que se utilizar antes del
despliegue global del cambio y documentarlo en la propuesta de
mejora.
Determinar el mtodo de validacin incluye definir los criterios cuantitativos de xito
que se utilizarn para evaluar los resultados de la validacin.
La mayora de las mejoras innovadoras se pilotarn, dado que las innovaciones, por
definicin, representan un cambio importante con alto impacto. Se pueden utilizar
segn sea apropiado otros mtodos de validacin, incluyendo el modelado y
simulacin.
8. Documentar los resultados del proceso de seleccin.
Los resultados del proceso de seleccin usualmente incluyen:
Decisin de qu hay que hacer con cada mejora sugerida.
Justificacin de qu hay que hacer con cada mejora sugerida.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin del Rendimiento Organizativo (OPM) 270
SP 2.3 Validar mejoras
Validar las mejoras seleccionadas.
Las mejoras seleccionadas se validan conforme a sus propuestas de
mejora respectivas.
Algunos ejemplos de mtodos de validacin son:
Debates con las partes interesadas, quizs en el contexto de una revisin formal.
Demostraciones de prototipos.
Pilotos de las mejoras sugeridas.
Modelado y simulacin.

Se pueden llevar a cabo pilotos para evaluar los cambios significativos que
afecten a mejoras no probadas, de alto riesgo, o innovadoras, antes de que
se desplieguen globalmente. No todas las mejoras necesitan la rigurosidad
de un piloto. Se definen y utilizan criterios para seleccionar las mejoras que
han de pilotarse. La necesidad de pilotar la mejora vendr determinada por
factores tales como el riesgo, la naturaleza transformadora del cambio, o el
nmero de reas funcionales afectadas.
Se pueden poner a disposicin del piloto documentos de proceso
esbozados o con correcciones anotadas.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Planes de validacin.
2. Informes de evaluacin de la validacin.
3. Lecciones aprendidas documentadas de la validacin.
Subprcticas
1. Planificar la validacin.
Los criterios de xito cuantitativos documentados en la propuesta de mejora pueden
ser tiles cuando se planifica la validacin.
Los planes de validacin para las mejoras seleccionadas que han de pilotarse
deberan incluir a los grupos de trabajo que son objeto, las caractersticas del trabajo,
los plazos para reportar los resultados, y las actividades de medicin.
2. Revisar y acordar los planes de validacin con las partes interesadas
relevantes.
3. Consultar y ayudar a quienes realizan la validacin.
4. Para las mejoras seleccionadas que se van a pilotar, crear una
implementacin de prueba conforme al plan de validacin.
5. Realizar cada validacin en un entorno que sea similar al entorno en el
que se realizar el despliegue global.
6. Seguir la validacin frente a los planes de validacin.
7. Revisar y documentar los resultados de la validacin.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin del Rendimiento Organizativo (OPM) 271
Los resultados de la validacin se evalan utilizando los criterios cuantitativos
definidos en la propuesta de mejora.
Revisar y documentar los resultados de los pilotos habitualmente
engloba las siguientes actividades:
Revisar los resultados del piloto con las partes interesadas.
Decidir si hay que poner fin al piloto, rehacer la implementacin de la mejora,
replanificar y continuar con el piloto, o proceder con el despliegue.
Actualizar la decisin sobre qu hay que hacer con las propuestas de mejora
asociadas al piloto.
Identificar y documentar nuevas propuestas de mejora segn sea apropiado.
Identificar y documentar las lecciones aprendidas y los problemas encontrados en
el piloto, incluyendo la realimentacin del equipo de mejora y los cambios a la
mejora.

SP 2.4 Seleccionar e implementar mejoras para su despliegue
Seleccionar e implementar mejoras para su despliegue en toda la
organizacin en base a evaluar los costes, beneficios, y otros
factores.
La seleccin de mejoras sugeridas para su despliegue est basada en las
ratios coste/beneficio en relacin a los objetivos de calidad y rendimiento
de procesos, los recursos disponibles, y los resultados de las actividades
de evaluacin y validacin de las propuestas de mejora.
Para ms informacin sobre analizar posibles decisiones utilizando un
proceso de evaluacin formal que evale las alternativas identificadas con
respecto a criterios establecidos, consltese el rea de proceso Anlisis de
Decisiones y Resolucin.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Mejoras seleccionadas para su despliegue.
2. Documentacin y capacitacin de proceso actualizadas.
Subprcticas
1. Priorizar las mejoras para su despliegue.
La prioridad de una mejora se basa en evaluar su ratio estimada de coste/beneficio en
relacin a los objetivos de calidad y rendimiento de procesos en comparacin con las
lneas base de rendimiento. El retorno de inversin se puede utilizar como base para
la comparacin.
2. Seleccionar las mejoras que se van a desplegar.
La seleccin de mejoras para su despliegue se basa en las prioridades, los recursos
disponibles, y los resultados de las actividades de evaluacin y validacin de las
propuestas de mejora.
3. Determinar el modo de desplegar cada mejora.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin del Rendimiento Organizativo (OPM) 272
Algunos ejemplos sobre dnde se pueden desplegar mejoras son:
Entornos de trabajo singulares o comunes.
Lneas de servicio.
Servicios de la organizacin.
Grupos organizativos.

4. Documentar los resultados del proceso de seleccin.
Los resultados del proceso de seleccin habitualmente incluyen:
Los criterios de seleccin para las mejoras sugeridas.
Las caractersticas de los trabajos a los que estn destinadas.
La decisin de qu hay que hacer con cada propuesta de mejora.
La justificacin de qu hay que hacer con cada propuesta de mejora.

5. Revisar cualquier cambio que se necesite para implementar las
mejoras.
Algunos ejemplos de cambios que se necesitan para desplegar una mejora son:
Descripciones de proceso, estndares, y procedimientos.
Entornos de trabajo.
Formacin y capacitacin.
Habilidades.
Compromisos existentes.
Actividades existentes.
Soporte continuo a los usuarios finales.
Cultura y caractersticas organizativas.

6. Actualizar los activos de proceso organizativos.
La actualizacin de los activos de proceso organizativos habitualmente incluye revisarlos,
conseguir que se aprueben, y comunicarlos.
Para ms informacin sobre establecer activos de proceso
organizativos, consltese el rea de proceso Definicin Organizativa
de Procesos.
SG 3 Desplegar mejoras
Se despliegan mejoras medibles a los procesos y tecnologas de la
organizacin, y se evalan utilizando tcnicas estadsticas y otras tcnicas
cuantitativas.
Una vez que se han seleccionado las mejoras para su despliegue, se crea
y ejecuta un plan de despliegue. Se gestiona el despliegue de las mejoras
y los efectos de las mejoras se miden y evalan para determinar el grado
en que contribuyen al cumplimiento de los objetivos de calidad y
rendimiento de procesos.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin del Rendimiento Organizativo (OPM) 273
Si la mejora desplegada implica cambios significativos al sistema de
servicio, entonces el despliegue probablemente incluir prcticas
requeridas en Transicin del Sistema de Servicio.
Para ms informacin sobre desplegar componentes de sistema de
servicio, consltese el rea de proceso Transicin del Sistema de Servicio.
SP 3.1 Planificar el despliegue
Establecer y mantener planes de despliegue de las mejoras
seleccionadas.
Los planes de despliegue de las mejoras seleccionadas se pueden incluir
en el plan de gestin del rendimiento organizativo, en las propuestas de
mejora, o en documentos de despliegue separados.
Esta prctica especfica complementa la prctica especfica Desplegar los
activos de proceso organizativos del rea de proceso Enfoque Organizativo
en Procesos e incorpora el uso de datos cuantitativos para guiar el
despliegue y para determinar el valor de las mejoras.
Para ms informacin sobre desplegar activos de proceso organizativos e
incorporar experiencias, consltese el rea de proceso Enfoque
Organizativo en Procesos.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Planes de despliegue de las mejoras seleccionadas.
Subprcticas
1. Determinar el modo en que cada mejora debera ajustarse para su
despliegue.
Las mejoras identificadas en un contexto limitado (p.ej., una propuesta de mejora
individual) podran necesitar modificaciones para poder ser aplicadas en una parte
seleccionada de la organizacin.
2. Identificar las estrategias para tratar las barreras potenciales para el
despliegue de cada mejora que se definieron en las propuestas de
mejora.
3. Identificar los trabajos a los que se destina el despliegue de la mejora.
No todos los trabajos son buenos candidatos para todas las mejoras. Por ejemplo, las
mejoras pueden estar destinadas slo a proyectos de software, a proyectos de
integracin de componentes comerciales (COTS), o a trabajos de prestacin de
servicios.
4. Establecer medidas y objetivos para determinar el valor de cada
mejora en relacin a los objetivos de calidad y rendimiento de
procesos de la organizacin.
Las medidas pueden basarse en los criterios cuantitativos de xito documentados en
la propuesta de mejora o derivarse de los objetivos organizativos.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin del Rendimiento Organizativo (OPM) 274
Algunos ejemplos de medidas para determinar el valor de una mejora son:
Mejora medida en el rendimiento de procesos del trabajo o la organizacin.
Tiempo para recuperar el coste de la mejora.
Nmero y tipos de riesgos del trabajo o riesgos organizativos mitigados por la
mejora de proceso o tecnologa.
Tiempo medio requerido para dar respuesta a los cambios en los requisitos del
trabajo, las situaciones del mercado, y el entorno de negocio.

Para ms informacin sobre alinear las actividades de medicin y
anlisis y proporcionar resultados de medicin, consltese el rea de
proceso Medicin y Anlisis.
5. Documentar los planes de despliegue de las mejoras seleccionadas.
Los planes de despliegue deberan incluir a las partes interesadas relevantes, las
estrategias de riesgo, los trabajos a los que se destinan, las medidas del xito, y los
plazos.
6. Revisar y acordar con las partes interesadas relevantes los planes de
despliegue de las mejoras seleccionadas.
Las partes interesadas relevantes incluyen al patrocinador de la mejora, a los grupos
de trabajo que son objeto de la mejora, a las organizaciones de soporte, etc.
7. Actualizar los planes de despliegue de las mejoras seleccionadas
segn se necesite.
SP 3.2 Gestionar el despliegue
Gestionar el despliegue de las mejoras seleccionadas.
Esta prctica especfica se puede solapar con la prctica especfica
Implementar las propuestas de accin en el rea de proceso Anlisis
Causal y Resolucin (p. ej. cuando el anlisis causal y resolucin se utiliza
organizativamente o transversalmente a varios grupos de trabajo).
Ejemplos de productos de trabajo
1. Materiales de capacitacin actualizados (para reflejar las mejoras
desplegadas).
2. Resultados documentados de las actividades de despliegue de
mejoras.
3. Medidas de mejora, objetivos, prioridades, y planes de despliegue
actualizados.
Subprcticas
1. Monitorizar el despliegue de las mejoras utilizando los planes de
despliegue.
2. Coordinar el despliegue de las mejoras en toda la organizacin.
Coordinar el despliegue incluye las siguientes actividades:
Coordinar las actividades de los grupos de trabajo, grupos de soporte, y grupos
organizativos para cada mejora.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin del Rendimiento Organizativo (OPM) 275
Coordinar las actividades de despliegue de mejoras relacionadas.
3. Desplegar las mejoras de manera controlada y disciplinada.
Algunos ejemplos de mtodos para desplegar mejoras son:
Desplegar mejoras incrementalmente en vez de en un nico despliegue.
Proporcionar consultora de manera amplia a los primeros en adoptar la mejora en
lugar de capacitacin formal actualizada.

4. Coordinar el despliegue de las mejoras sobre los procesos definidos
para el trabajo segn sea apropiado.
Para ms informacin sobre desplegar activos de proceso
organizativos e incorporar experiencias, consltese el rea de proceso
Enfoque Organizativo en Procesos.
5. Proporcionar consultora segn se apropiado para dar soporte al
despliegue de las mejoras.
6. Proporcionar materiales de capacitacin actualizados o desarrollar
paquetes de comunicacin que reflejen las mejoras a los activos de
proceso organizativos.
Para ms informacin sobre proporcionar capacitacin, consltese el
rea de proceso Capacitacin Organizativa.
7. Confirmar que el despliegue de todas las mejoras se ha completado
de acuerdo al plan de despliegue.
8. Documentar y revisar los resultados del despliegue de mejoras.
La documentacin y revisin de resultados incluye:
Identificar y documentar las lecciones aprendidas.
Revisar las medidas, objetivos, prioridades, y planes de despliegue de las
mejoras.

SP 3.3 Evaluar los efectos de la mejora
Evaluar los efectos que las mejoras desplegadas tienen sobre la
calidad y el rendimiento de procesos utilizando tcnicas
estadsticas y otras tcnicas cuantitativas.
Para ms informacin sobre alinear las actividades de medicin y anlisis y
proporcionar resultados de medicin, consltese el rea de proceso
Medicin y Anlisis.
Esta prctica especfica se puede solapar con la prctica especfica
Evaluar el efecto de las acciones implementadas en el rea de proceso
Anlisis Causal y Resolucin (p. ej. cuando el anlisis causal y resolucin
se aplique organizativamente o transversalmente a varios grupos de
trabajo).
Ejemplos de productos de trabajo
1. Medidas documentadas de los efectos que resultan de las mejoras
desplegadas.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin del Rendimiento Organizativo (OPM) 276
Subprcticas
1. Medir los resultados de cada mejora una vez que ha sido
implementada en los trabajos que son objeto de la mejora utilizando
para ello las medidas definidas en los planes de despliegue.
2. Medir y analizar el progreso hacia el logro de los objetivos de calidad y
rendimiento de procesos de la organizacin utilizando para ello
tcnicas estadsticas y otras tcnicas cuantitativas, y realizar acciones
correctivas segn se necesite.
Para ms informacin sobre establecer objetivos de calidad y
rendimiento de procesos y establecer lneas base y modelos de
rendimiento de procesos, consltese el rea de proceso Rendimiento
Organizativo de Procesos.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Rendimiento Organizativo de Procesos (OPP) 277
RENDIMIENTO ORGANIZATIVO DE PROCESOS
Un rea de proceso de Gestin de Procesos en el nivel de madurez 4
Propsito
El propsito de Rendimiento Organizativo de Procesos (OPP) es establecer
y mantener un conocimiento cuantitativo del rendimiento de los procesos
seleccionados de entre el conjunto de procesos estndar de la
organizacin con el fin de dar soporte al logro de los objetivos de calidad y
rendimiento de procesos, y proporcionar datos, lneas base, y modelos de
rendimiento de procesos con los que gestionar cuantitativamente los
trabajos de la organizacin.
Notas introductorias
El rea de proceso Rendimiento Organizativo de Procesos engloba las
siguientes actividades:
Establecer objetivos cuantitativos organizativos de calidad y
rendimiento de procesos a partir de los objetivos de negocio
(vase la definicin de objetivos de calidad y rendimiento de
procesos en el glosario).
Seleccionar los procesos o subprocesos para los anlisis de
rendimiento de procesos.
Establecer definiciones de las medidas a utilizar en los anlisis
de rendimiento de procesos (vase la definicin de rendimiento
de procesos en el glosario).
Establecer las lneas base de rendimiento de procesos y los
modelos de rendimiento de procesos (vase las definiciones de
lneas base de rendimiento de procesos y modelos de
rendimiento de procesos en el glosario).
La recogida y anlisis de datos y la creacin de lneas base y modelos de
rendimiento de procesos se pueden llevar a cabo a distintos niveles de la
organizacin, incluyendo a nivel de trabajos concretos o de conjuntos de
trabajos relacionados segn sea apropiado en base a las necesidades de
los trabajos y la organizacin.
Las medidas comunes de la organizacin constan de medidas de proceso
y medidas de producto que se pueden utilizar para caracterizar el
rendimiento real de los procesos en los trabajos de la organizacin. Al
analizar las mediciones resultantes, se puede establecer una distribucin o
un rango de resultados que caracterice el rendimiento esperado del
proceso cuando se utiliza para realizar un trabajo concreto.
Medir la calidad y el rendimiento de los procesos puede implicar combinar
medidas existentes para obtener medidas derivadas adicionales que
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Rendimiento Organizativo de Procesos (OPP) 278
proporcionen una visin ms a fondo de la eficiencia y eficacia global a
nivel de trabajo concreto o a nivel de organizacin. El anlisis a nivel de
organizacin puede utilizarse para estudiar la productividad, mejorar
eficiencias, e incrementar la capacidad productiva de todos los trabajos de
la organizacin.
El rendimiento de procesos esperado se puede utilizar para establecer los
objetivos de calidad y rendimiento de procesos para el trabajo y como lnea
base con la que comparar el rendimiento real. Esta informacin se utiliza
para gestionar cuantitativamente los trabajos. Cada trabajo que se gestiona
cuantitativamente, a su vez, proporciona resultados reales de rendimiento
que pasarn a formar parte de los activos de proceso organizativos que se
pondrn a disposicin de todos los grupos de trabajo.
Los modelos de rendimiento de procesos se utilizan para representar el
rendimiento pasado y actual del proceso y para predecir los resultados
futuros. Por ejemplo, los defectos latentes en el producto entregado
pueden predecirse utilizando mediciones de atributos de producto de
trabajo, tales como la complejidad, y mediciones de atributos de proceso,
tales como el tiempo de preparacin de las revisiones entre pares.
Cuando la organizacin tiene suficientes medidas, datos, y tcnicas
analticas sobre las caractersticas crticas del proceso, producto, y
servicio, sta es capaz de hacer lo siguiente:
Determinar si los procesos se comportan consistentemente o tienen
tendencias estables (esto es, si son predecibles).
Identificar procesos cuyo rendimiento est dentro de los lmites
naturales que son coherentes entre los distintos trabajos y que
potencialmente pudieran agregarse.
Identificar procesos que muestren un comportamiento inusual (p. ej.
espordico, impredecible).
Identificar aspectos de los procesos que puedan mejorarse en el
conjunto de procesos estndar de la organizacin.
Identificar la implementacin del proceso que funciona mejor.
Esta rea de proceso se interrelaciona y da soporte a la implementacin de
otras reas de proceso de alta madurez. Los activos que se establecen y
mantienen como parte de implementar esta rea de proceso (p. ej. las
medidas a utilizar para caracterizar el comportamiento de los subprocesos,
las lneas base de rendimiento de procesos, los modelos de rendimiento de
procesos) son entradas a los procesos de gestin cuantitativa de trabajos,
anlisis causal y resolucin, y gestin del rendimiento organizativo, dando
soporte a los anlisis descritos all. Los procesos de gestin cuantitativa de
trabajos proporcionan los datos de calidad y rendimiento de procesos que
se necesitan para mantener los activos descritos en esta rea de proceso.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Rendimiento Organizativo de Procesos (OPP) 279
reas de proceso relacionadas
Para ms informacin sobre asegurar que el rendimiento del sistema de
servicio sea eficaz y que los recursos se provean y utilicen eficazmente
para dar soporte a los requisitos del servicio, consltese el rea de proceso
Gestin de Capacidad y Disponibilidad.
Para ms informacin sobre establecer y mantener servicios estndar
conforme a las necesidades y planes estratgicos, consltese el rea de
proceso Gestin Estratgica de Servicios.
Para ms informacin sobre especificar medidas, obtener datos de
mediciones, y analizar mediciones, consltese el rea de proceso Medicin
y Anlisis.
Para ms informacin sobre gestionar proactivamente el rendimiento de la
organizacin para que logre sus objetivos de negocio, consltese el rea
de proceso Gestin del Rendimiento Organizativo.
Para ms informacin sobre gestionar cuantitativamente los trabajos para
lograr los objetivos de calidad y rendimiento de procesos establecidos para
el trabajo, consltese el rea de proceso Gestin Cuantitativa de Trabajos.
Resumen de Metas y Prcticas Especficas
SG 1 Establecer lneas base y modelos de rendimiento
SP 1.1 Establecer objetivos de calidad y rendimiento de procesos
SP 1.2 Seleccionar procesos
SP 1.3 Establecer medidas de rendimiento de procesos
SP 1.4 Analizar el rendimiento y establecer lneas base de rendimiento de procesos
SP 1.5 Establecer modelos de rendimiento de procesos
Prcticas especficas por meta
SG 1 Establecer lneas base y modelos de rendimiento
Se establecen y mantienen lneas base y modelos que caracterizan el
rendimiento de procesos que se espera del conjunto de procesos estndar de
la organizacin.
Antes de establecer lneas base y modelos de rendimiento de procesos, es
necesario determinar los objetivos de calidad y rendimiento de procesos
para esos procesos (prctica especfica Establecer objetivos de calidad y
rendimiento de procesos), qu procesos son adecuados para su medicin
(prctica especfica Seleccionar procesos), y qu medidas son tiles para
determinar el rendimiento de procesos (prctica especfica Establecer
medidas de rendimiento de procesos).
Las tres primeras prcticas de esta meta estn interrelacionadas y
frecuentemente se necesitan ejecutar de forma simultnea e iterativa con
objeto de seleccionar los objetivos de calidad y rendimiento de procesos,
los procesos, y las medidas. A menudo, seleccionar un objetivo de calidad
y rendimiento de procesos, un proceso, o una medida ser una restriccin
para seleccionar los dems. Por ejemplo, si se selecciona un objetivo de
calidad y rendimiento de procesos relacionado con los defectos en las
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Rendimiento Organizativo de Procesos (OPP) 280
entregas al cliente, casi con total seguridad ser necesario que se
seleccionen los procesos de verificacin y las medidas relacionadas con
defectos.
El propsito de esta meta es proporcionar los modelos y las lneas base de
rendimiento de procesos que los grupos de trabajo necesiten para llevar a
cabo la gestin cuantitativa de trabajos. Muchas veces, estas lneas base y
modelos son recopilados o creados por la organizacin, pero hay
circunstancias en las que un grupo de trabajo puede necesitar crear sus
propias lneas base y sus propios modelos. Estas circunstancias incluyen
trabajos no cubiertos por las lneas base y modelos de la organizacin. En
estos casos, el grupo de trabajo sigue las prcticas de esta meta para crear
sus lneas base y sus modelos.
SP 1.1 Establecer objetivos de calidad y rendimiento de procesos
Establecer y mantener los objetivos cuantitativos de calidad y
rendimiento de procesos de la organizacin, los cuales son
trazables a los objetivos de negocio.
Los objetivos de calidad y rendimiento de procesos de la organizacin se
pueden establecer a distintos niveles de la estructura organizativa (p. ej.
rea de negocio, lnea de producto, funcin, proyecto, trabajo), as como a
distintos niveles en la jerarqua de procesos. Al establecer los objetivos de
calidad y rendimiento de procesos, considere lo siguiente:
Trazabilidad a los objetivos de negocio de la organizacin.
Rendimiento histrico de los procesos o subprocesos seleccionados en
contexto (p. ej., en proyectos, en trabajos).
Distintos atributos de rendimiento de procesos (p. ej., calidad del
producto, productividad, tiempo de ciclo, tiempo de respuesta).
Variabilidad inherente o lmites naturales de los procesos o
subprocesos seleccionados.
Los objetivos de calidad y rendimiento de procesos de la organizacin
enfocan y dirigen las actividades de anlisis de rendimiento de procesos y
de gestin cuantitativa de trabajos. Sin embargo, cabe sealar que la
consecucin de los objetivos de calidad y rendimiento de procesos que
sean significativamente diferentes de la capacidad del proceso actual
requiere el uso de tcnicas que se encuentran en Anlisis Causal y
Resolucin y en Gestin del Rendimiento Organizativo.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Objetivos de calidad y rendimiento de procesos de la organizacin.
Subprcticas
1. Revisar los objetivos de negocio de la organizacin relacionados con
la calidad y rendimiento de procesos.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Rendimiento Organizativo de Procesos (OPP) 281
Algunos ejemplos de objetivos de negocio son:
Entregar los productos a tiempo y dentro del presupuesto.
Mejorar la calidad del producto en un porcentaje especfico dentro de un periodo
de tiempo especfico.
Mejorar la productividad en un porcentaje especfico dentro de un periodo de
tiempo especfico.
Mantener las calificaciones de satisfaccin de clientes.
Mejorar el plazo de comercializacin de nuevos productos o servicios en un
porcentaje especfico dentro de un periodo de tiempo especfico.
Reducir la funcionalidad diferida del producto en un porcentaje especfico dentro
de un periodo de tiempo especfico.
Reducir la tasa de devoluciones de productos en un porcentaje especfico dentro
de un perodo de tiempo especfico.
Reducir el coste total de propiedad del cliente en un porcentaje especfico dentro
de un periodo de tiempo especfico.
Disminuir el coste de mantenimiento del legado de productos en un porcentaje
especfico dentro de un periodo de tiempo especfico.

2. Definir los objetivos cuantitativos de calidad y rendimiento de procesos
de la organizacin.
Los objetivos de calidad y rendimiento de procesos se pueden establecer para
mediciones de proceso o de subproceso (p. ej., esfuerzo, tiempo del ciclo, eficacia en
la eliminacin de defectos), as como para las mediciones de producto (p. ej.,
fiabilidad, densidad de defectos) y para las mediciones de servicios (p. ej., capacidad,
tiempos de respuesta), segn sea apropiado.
Algunos ejemplos de objetivos de calidad y rendimiento de procesos son:
Lograr un valor deseado para la tasa de defectos no eliminados, la productividad,
la duracin, la capacidad, o el coste.
Mejorar en un porcentaje especfico de la lnea base de rendimiento de procesos y
dentro de un periodo de tiempo especfico la tasa de defectos no eliminados, la
productividad, la duracin, la capacidad, o el rendimiento en costes.
Mejorar en un porcentaje especfico de la lnea base de rendimiento de procesos y
dentro de un perodo de tiempo especfico el rendimiento del acuerdo de nivel de
servicio.

3. Definir prioridades para los objetivos de calidad y rendimiento de
procesos de la organizacin.
4. Revisar, negociar, y obtener el compromiso de las partes interesadas
relevantes con los objetivos de calidad y rendimiento de procesos de
la organizacin y sus prioridades.
5. Actualizar los objetivos cuantitativos de calidad y rendimiento de
procesos de la organizacin segn se necesite.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Rendimiento Organizativo de Procesos (OPP) 282
Algunos ejemplos sobre cundo deberan actualizarse los objetivos cuantitativos de
calidad y rendimiento de procesos de la organizacin son:
Cuando cambien los objetivos de negocio de la organizacin.
Cuando cambie el conjunto de procesos estndar de la organizacin.
Cuando la calidad y rendimiento de procesos reales difieran significativamente de
los objetivos

SP 1.2 Seleccionar procesos
Seleccionar los procesos o subprocesos de entre el conjunto de
procesos estndar de la organizacin que se incluirn en los
anlisis de rendimiento de procesos de la organizacin y mantener
su trazabilidad con los objetivos de negocio.
Para ms informacin sobre establecer activos de proceso organizativos,
consltese el rea de proceso Definicin Organizativa de Procesos.
El conjunto de procesos estndar de la organizacin consta de un conjunto
de procesos estndar que se descomponen en subprocesos.
Habitualmente no es posible, ni til, ni est justificado econmicamente
aplicar tcnicas de gestin estadstica a todos los procesos o subprocesos
del conjunto de procesos estndar de la organizacin. La seleccin de los
procesos o subprocesos se basa en los objetivos de calidad y rendimiento
de procesos de la organizacin, los cuales se derivan de los objetivos de
negocio, segn se describe en la prctica especfica anterior.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Lista de procesos o subprocesos identificados para el anlisis de
rendimiento de procesos con la justificacin de su seleccin que
incluya la trazabilidad a los objetivos de negocio.
Subprcticas
1. Establecer los criterios a utilizar para seleccionar subprocesos.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Rendimiento Organizativo de Procesos (OPP) 283
Algunos ejemplos de criterios que se pueden utilizar para seleccionar procesos o
subprocesos para el anlisis de rendimiento de procesos a nivel de organizacin son:
El proceso o subproceso est fuertemente relacionado con objetivos de negocio
claves.
El proceso o subproceso ha demostrado estabilidad en el pasado.
Actualmente hay datos histricos vlidos disponibles que son relevantes para el
proceso o subproceso.
El proceso o subproceso generar datos con frecuencia suficiente como para
permitir la gestin estadstica.
El proceso o subproceso contribuye de manera importante a la calidad y
rendimiento de procesos.
El proceso o subproceso es importante para predecir la calidad y rendimiento de
procesos.
El proceso o subproceso es un factor importante para entender los riesgos
asociados con el logro de objetivos de calidad y rendimiento de procesos.
La calidad de las medidas y de las mediciones asociadas al proceso o subproceso
(p. ej. error del sistema de medicin) es adecuada.
Hay disponibles mltiples atributos medibles que caracterizan el comportamiento
del proceso o subproceso.

2. Seleccionar los subprocesos y documentar la justificacin de su
seleccin.
Algunos ejemplos de enfoques para identificar y evaluar alternativas de subprocesos
como parte de una seleccin son:
Anlisis causal.
Anlisis de sensibilidad.
Para ms informacin sobre analizar posibles decisiones utilizando un
proceso de evaluacin formal que evale las alternativas identificadas
con respecto a criterios establecidos, consltese el rea de proceso
Anlisis de Decisiones y Resolucin.
3. Establecer y mantener la trazabilidad entre los subprocesos
seleccionados, los objetivos de calidad y rendimiento de procesos, y
los objetivos de negocio.
Algunos ejemplos de cmo se puede expresar la trazabilidad son:
Correspondencia entre los subprocesos y los objetivos de calidad y rendimiento de
procesos.
Flujo descendente de objetivos (p. ej. Gran Y a X Vital, planificacin Hoshin).
Cuadro de mando balanceado.
Despliegue de la funcin calidad (Quality Function Deployment / QFD).
Meta Pregunta Mtrica (Goal Question Metric).
Documentacin de un modelo de rendimiento de procesos.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Rendimiento Organizativo de Procesos (OPP) 284
4. Actualizar la seleccin segn se necesite.
Puede que sea necesario actualizar la seleccin cuando:
Las predicciones de los modelos de rendimiento de procesos tengan demasiada
variacin como para ser tiles.
Los objetivos de calidad y rendimiento de procesos cambien.
El conjunto de procesos estndar de la organizacin cambie.
La calidad y rendimiento de procesos subyacente cambie.
SP 1.3 Establecer medidas de rendimiento de procesos
Establecer y mantener definiciones de las medidas a incluir en los
anlisis de rendimiento de procesos de la organizacin.
Para ms informacin sobre especificar medidas, consltese el rea de
proceso Medicin y Anlisis.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Definiciones de medidas de rendimiento de procesos seleccionadas
con una justificacin de su seleccin que incluya la trazabilidad a los
procesos o subprocesos seleccionados.
Subprcticas
1. Seleccionar medidas que reflejen atributos apropiados de los procesos
o subprocesos seleccionados para proporcionar visibilidad sobre la
calidad y rendimiento de procesos de la organizacin.
A menudo es til definir varias medidas para un mismo proceso o subproceso para
entender el impacto de los cambios al proceso y evitar la sub-optimizacin. Adems, a
menudo es til establecer medidas, tanto para los atributos de proceso como los de
producto, del proceso y subproceso seleccionado, as como para sus entradas,
salidas, y recursos consumidos (incluyendo las personas y sus habilidades).
El paradigma Meta Pregunta Mtrica es un enfoque que se puede utilizar para
seleccionar medidas que ayuden a entender los objetivos de calidad y rendimiento de
procesos de la organizacin. A menudo es til analizar cmo se pueden lograr estos
objetivos de calidad y rendimiento de procesos en base al conocimiento sobre el
rendimiento de procesos que proporcionan las medidas seleccionadas.
Algunos ejemplos de criterios utilizados para seleccionar las medidas son:
Relacin de las medidas con los objetivos de calidad y rendimiento de procesos
de la organizacin.
Cobertura que proporcionan las medidas sobre la vida del producto o servicio.
Visibilidad que proporcionan las medidas sobre el rendimiento de procesos
Disponibilidad de las medidas.
Frecuencia con la que se pueden recoger las observaciones de las medidas.
Grado en el que se pueden controlar las medidas cambiando el proceso o
subproceso.
Grado en el que las medidas representan el punto de vista de los usuarios finales
sobre lo que significa un proceso eficaz.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Rendimiento Organizativo de Procesos (OPP) 285
2. Establecer definiciones operativas de las medidas seleccionadas.
Para ms informacin sobre especificar medidas, consltese el rea
de proceso Medicin y Anlisis.
3. Incorporar las medidas seleccionadas al conjunto de medidas
comunes de la organizacin.
Para ms informacin sobre establecer activos de proceso
organizativos, consltese el rea de proceso Definicin Organizativa
de Procesos.
4. Actualizar el conjunto de medidas segn se necesite.
Las medidas se evalan peridicamente en cuanto a la continuidad de su utilidad y
capacidad para indicar la eficacia de procesos.
SP 1.4 Analizar el rendimiento y establecer lneas base de rendimiento de
procesos
Analizar el rendimiento de los procesos seleccionados, y
establecer y mantener las lneas base de rendimiento de procesos.
Las medidas seleccionadas se analizan para caracterizar el rendimiento de
los procesos o subprocesos seleccionados que se ha logrado en los
trabajos. Esta caracterizacin se utiliza para establecer y mantener las
lneas base de rendimiento de procesos (vase la definicin de lnea base
de rendimiento de procesos en el glosario). Estas lneas base se utilizan
para determinar los resultados esperados del proceso o subproceso
cuando se utiliza para un conjunto de trabajos bajo un conjunto dado de
circunstancias.
Las lneas base de rendimiento de procesos se comparan con los objetivos
de calidad y rendimiento de procesos de la organizacin para determinar si
los objetivos de calidad y rendimiento de procesos se estn logrando.
Las lneas base de rendimiento de procesos son una medicin del
rendimiento del conjunto de procesos estndar de la organizacin a
distintos niveles de detalle. Los procesos que las lneas base de
rendimiento de procesos pueden abordar son:
Secuencia de procesos conectados.
Procesos que cubran toda la vida del trabajo.
Procesos para desarrollar productos de trabajo individuales.
Puede haber varias lneas base de rendimiento de procesos para
caracterizar el rendimiento de los subgrupos de la organizacin.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Rendimiento Organizativo de Procesos (OPP) 286
Algunos ejemplos de criterios utilizados para categorizar los subgrupos son:
Lnea de producto o servicio estndar.
Lnea de negocio.
Dominio de la aplicacin.
Complejidad.
Tamao del equipo.
Tamao del producto de trabajo.
Elementos de proceso dentro del conjunto de procesos estndar de la organizacin.

Adaptar el conjunto de procesos estndar de la organizacin puede afectar
significativamente a que los datos sean comparables al incluirlos en las
lneas base de rendimiento de procesos. Al establecer las lneas base se
deberan considerar los efectos de la adaptacin. Dependiendo de la
adaptacin que se permita, pueden existir lneas base de rendimiento
diferentes para cada tipo de adaptacin.
Para ms informacin sobre gestionar cuantitativamente los trabajos para
lograr los objetivos de calidad y rendimiento de procesos establecidos para
el trabajo, consltese el rea de proceso Gestin Cuantitativa de Trabajos.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Anlisis de datos de rendimiento de procesos.
2. Datos de lnea base sobre el rendimiento de procesos de la
organizacin.
Subprcticas
1. Recopilar las mediciones seleccionadas de los procesos y
subprocesos seleccionados.
Se registra el proceso o subproceso en uso cuando se toma la medicin con objeto de
hacer posible su uso posterior.
Para ms informacin sobre especificar procedimientos de recogida y
almacenamiento de datos de mediciones, consltese el rea de
proceso Medicin y Anlisis.
2. Analizar las medidas recogidas y establecer una distribucin o rango
de resultados que caracterice el rendimiento de procesos esperado
cuando los procesos o subprocesos seleccionados se utilizan para
realizar un conjunto de trabajos.
Este anlisis debera incluir la estabilidad del proceso o subproceso relacionados, y
los impactos que tienen los factores asociados y el contexto. Los factores
relacionados incluyen entradas al proceso y otros atributos que pueden afectar a los
resultados obtenidos. El contexto incluye el contexto de negocio (p. ej., el dominio) y
las adaptaciones significativas realizadas al conjunto de procesos estndar de la
organizacin.
Siempre que sea posible se deberan utilizar mediciones de subprocesos de trabajos
estables; otros datos pueden no ser fiables.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Rendimiento Organizativo de Procesos (OPP) 287
3. Establecer y mantener las lneas base de rendimiento de procesos a
partir de las mediciones recogidas y de los anlisis.
Para ms informacin sobre alinear las actividades de medicin y
anlisis y proporcionar resultados de medicin, consltese el rea de
proceso Medicin y Anlisis.
Las lneas base de rendimiento se derivan a partir de analizar las medidas recogidas
para establecer una distribucin o rango de resultados que caractericen el rendimiento
esperado de los procesos o subprocesos seleccionados cuando se utilizan en trabajos
de la organizacin.
4. Revisar y obtener el acuerdo de las partes interesadas relevantes
sobre las lneas base de rendimiento de procesos.
5. Poner la informacin sobre el rendimiento de procesos a disposicin
de toda la organizacin en el repositorio de mediciones de la
organizacin.
Las lneas base de rendimiento de procesos de la organizacin son utilizadas por los
grupos de trabajo para estimar los lmites naturales del rendimiento de procesos.
6. Comparar las lneas base de rendimiento de procesos con sus
objetivos asociados de calidad y rendimiento de procesos para
determinar si se estn logrando dichos objetivos.
Estas comparaciones deberan utilizar tcnicas estadsticas ms all de una simple
comparacin de la media para evaluar el grado en que se logran los objetivos de
calidad y rendimiento de procesos. Si los objetivos de calidad y rendimiento de
procesos no se estn logrando se deberan considerar acciones correctivas.
Para ms informacin sobre determinar las causas de los resultados
seleccionados, consltese el rea de proceso Anlisis Causal y
Resolucin.
Para ms informacin sobre planificar e implementar acciones de
proceso, consltese el rea de proceso Enfoque Organizativo en
Procesos.
Para ms informacin sobre analizar datos de rendimiento e identificar
reas de mejora potenciales, consltese el rea de proceso Gestin
del Rendimiento Organizativo.
7. Actualizar las lneas base de rendimiento de procesos segn se
necesite.
Algunos ejemplos sobre cundo puede ser necesario actualizar las lneas base de
rendimiento de procesos de la organizacin son:
Cuando cambien los procesos.
Cuando cambien los resultados de la organizacin.
Cuando cambien las necesidades de la organizacin.
Cuando cambien los procesos de los suministradores.
Cuando cambien los suministradores.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Rendimiento Organizativo de Procesos (OPP) 288
SP 1.5 Establecer modelos de rendimiento de procesos
Establecer y mantener los modelos de rendimiento de procesos
para el conjunto de procesos estndar de la organizacin.
Las organizaciones de alta madurez generalmente establecen y mantienen
un conjunto de modelos de rendimiento de procesos con varios niveles de
detalle y que cubren un rango de actividades que son comunes a toda la
organizacin y abordan los objetivos de calidad y rendimiento de procesos
de la organizacin (vase la definicin de modelo de rendimiento de
procesos en el glosario). Bajo determinadas circunstancias, los grupos de
trabajo pueden necesitar crear sus propios modelos de rendimiento de
procesos.
Los modelos de rendimiento de procesos se utilizan para estimar o predecir
el valor de una medida de rendimiento de procesos a partir de los valores
de otras mediciones de proceso, producto, y servicio. Estos modelos de
rendimiento de procesos habitualmente utilizan mediciones de proceso y
de producto recogidas durante la vida del servicio para estimar el progreso
en la consecucin de los objetivos de calidad y rendimiento de procesos
que no pueden medirse hasta ms adelante en la vida del servicio.
Los modelos de rendimiento de procesos se utilizan como sigue:
La organizacin los utiliza para estimar, analizar, y predecir el
rendimiento de procesos asociado a los procesos en el conjunto de
procesos estndar de la organizacin y a los cambios en stos.
La organizacin los utiliza para evaluar el retorno (potencial) de la
inversin de las actividades de mejora de procesos.
Los grupos de trabajo los utilizan para estimar, analizar, y predecir el
rendimiento de procesos de sus procesos definidos.
Los grupos de trabajo los utilizan para seleccionar los procesos o
subprocesos que se usan.
Los grupos de trabajo los utilizan para estimar el progreso hacia la
consecucin de los objetivos de calidad y rendimiento de procesos.
Estas medidas y modelos se definen para proporcionar conocimiento sobre
las caractersticas crticas de los procesos y productos que son relevantes
para los objetivos de calidad y rendimiento de procesos de la organizacin,
y para proporcionar la habilidad de predecirlas.
Algunos ejemplos de modelos de rendimiento de procesos son:
Modelos de dinmica de sistemas
Modelos de regresin.
Modelos de complejidad.
Modelos de simulacin de eventos discretos.
Modelos de simulacin Monte Carlo.

Para ms informacin sobre gestionar cuantitativamente los trabajos para
lograr los objetivos de calidad y rendimiento de procesos establecidos para
el trabajo, consltese el rea de proceso Gestin Cuantitativa de Trabajos.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Rendimiento Organizativo de Procesos (OPP) 289
Ejemplos de productos de trabajo
1. Modelos de rendimiento de procesos.
Subprcticas
1. Establecer modelos de rendimiento de procesos basados en el
conjunto de procesos estndar y en las lneas base de rendimiento de
procesos de la organizacin.
2. Calibrar los modelos de rendimiento de procesos en base a los
resultados pasados y a las necesidades actuales.
3. Revisar los modelos de rendimiento de procesos y obtener el acuerdo
de las partes interesadas relevantes.
4. Dar soporte a los grupos de trabajo en el uso de los modelos de
rendimiento de procesos.
5. Actualizar los modelos de rendimiento de procesos segn se necesite.
Algunos ejemplos sobre cundo puede ser necesario actualizar los modelos de
rendimiento de procesos son:
Cuando cambien los procesos.
Cuando cambien los resultados de la organizacin.
Cuando cambien los objetivos de calidad y rendimiento de procesos de la
organizacin.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Capacitacin Organizativa (OT) 290
CAPACITACIN ORGANIZATIVA
Un rea de proceso de Gestin de Procesos en el nivel de madurez 3
Propsito
El propsito de Capacitacin Organizativa (OT) es desarrollar las
habilidades y conocimientos de las personas para que puedan desempear
sus roles eficaz y eficientemente.
Notas introductorias
Capacitacin Organizativa aborda la capacitacin impartida para dar
soporte a los objetivos estratgicos de negocio de la organizacin y para
cubrir las necesidades de capacitacin tcticas transversales a varios
grupos de trabajo y grupos de soporte. Las necesidades de capacitacin
que los grupos de trabajo y grupos de soporte identifican para cubrir sus
necesidades individuales se manejan a nivel de grupo de trabajo y de
grupo de soporte y estn fuera del alcance del rea de proceso
Capacitacin Organizativa.
Para ms informacin sobre planificar los conocimientos y habilidades que
se necesitan, consltese el rea de proceso Planificacin de Trabajos.
Un programa de capacitacin organizativa engloba las siguientes
actividades:
Identificar las necesidades de capacitacin que tiene la organizacin.
Obtener y proporcionar capacitacin para abordar dichas necesidades.
Establecer y mantener una competencia de capacitacin.
Establecer y mantener registros de capacitacin.
Evaluar la eficacia de la capacitacin.
Capacitar eficazmente requiere que se evalen las necesidades, la
planificacin, el diseo de cursos, y los medios de capacitacin apropiados
(p. ej. cuadernos de ejercicios, software), as como un repositorio de datos
de proceso sobre capacitacin. Como proceso organizativo, los
componentes principales de la capacitacin incluyen un programa de
desarrollo de la capacitacin, planes documentados, personal con dominio
apropiado de las disciplinas y otras reas de conocimiento, y mecanismos
para medir la eficacia del programa de capacitacin.
La identificacin de necesidades de capacitacin sobre procesos est
basada principalmente en las habilidades que se necesitan para llevar a
cabo el conjunto de procesos estndar de la organizacin.
Para ms informacin sobre establecer procesos estndar, consltese el
rea de proceso Definicin Organizativa de Procesos.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Capacitacin Organizativa (OT) 291
Ciertas habilidades se pueden impartir eficaz y eficientemente con medios
distintos al aprendizaje en aula (p.ej. tutora informal). Otras habilidades
requieren medios de aprendizaje ms formales, como son las clases en
aula, la capacitacin basada en web, el auto-estudio guiado, o mediante un
programa formalizado de aprendizaje en el trabajo. La eleccin de medios
de aprendizaje formales o informales empleados para cada situacin
debera estar basada en la evaluacin de las necesidades de capacitacin
y en las carencias en el desempeo que hay que abordar. El trmino
capacitacin en esta rea de proceso se utiliza de manera amplia para
incluir todas estas opciones de aprendizaje.
El xito de la capacitacin se demuestra por la disponibilidad de
oportunidades para adquirir las habilidades y conocimientos que se
necesitan para realizar actividades empresariales nuevas y en curso.
Las habilidades y conocimientos pueden ser tcnicos, organizativos, o
contextuales. Las habilidades tcnicas se refieren a la capacidad de utilizar
los equipos, herramientas, materiales, datos, y procesos que un trabajo o
proceso requiere. Las habilidades organizativas estn relacionadas con el
comportamiento dentro y conforme a la estructura organizativa del
personal, los roles y responsabilidades, y los principios y mtodos
operativos generales. Las habilidades contextuales son la autogestin, la
comunicacin, y las habilidades interpersonales que se necesitan para
realizar el trabajo con xito en el contexto organizativo y social de los
grupos de trabajo y los grupos de soporte.
reas de proceso relacionadas
Para ms informacin sobre analizar posibles decisiones utilizando un
proceso de evaluacin formal que evale las alternativas identificadas con
respecto a criterios establecidos, consltese el rea de proceso Anlisis de
Decisiones y Resolucin.
Para ms informacin sobre establecer activos de proceso organizativos,
consltese el rea de proceso Definicin Organizativa de Procesos.
Para ms informacin sobre planificar los conocimientos y habilidades que
se necesitan, consltese el rea de proceso Planificacin de Trabajos.
Resumen de Metas y Prcticas Especficas
SG 1 Establecer una competencia de capacitacin organizativa
SP 1.1 Establecer necesidades estratgicas de capacitacin
SP 1.2 Determinar las necesidades de capacitacin que son responsabilidad de la organizacin
SP 1.3 Establecer un plan tctico organizativo de capacitacin
SP 1.4 Establecer una competencia de capacitacin
SG 2 Proporcionar capacitacin
SP 2.1 Impartir capacitacin
SP 2.2 Establecer registros de capacitacin
SP 2.3 Evaluar la eficacia de la capacitacin
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Capacitacin Organizativa (OT) 292
Prcticas especficas por meta
SG 1 Establecer una competencia de capacitacin organizativa
Se establece y se mantiene una competencia de capacitacin, la cual da
soporte a los roles de la organizacin.
La organizacin identifica la capacitacin requerida para desarrollar las
habilidades y conocimientos que se necesitan para realizar las actividades
de la empresa. Una vez que se identifican las necesidades, se desarrolla
un programa de capacitacin para abordarlas.
SP 1.1 Establecer necesidades estratgicas de capacitacin
Establecer y mantener las necesidades estratgicas de
capacitacin de la organizacin.
Las necesidades estratgicas de capacitacin abordan los objetivos de
desarrollo de capacidades a largo plazo para cubrir carencias significativas
en los conocimientos, introducir nuevas tecnologas, o implantar grandes
cambios en los comportamientos. La planificacin estratgica
habitualmente considera plazos de dos a cinco aos vista.
Algunos ejemplos de fuentes de necesidades estratgicas de capacitacin son:
Los procesos estndar de la organizacin.
El plan estratgico de negocio de la organizacin.
El plan de mejora de procesos de la organizacin.
Iniciativas a nivel de empresa.
Evaluacin de habilidades.
Anlisis de riesgos.
Gestin de adquisiciones y suministradores.

Ejemplos de productos de trabajo
1. Necesidades de capacitacin.
2. Anlisis de evaluaciones.
Subprcticas
1. Analizar los objetivos estratgicos de negocio de la organizacin y el
plan de mejora de procesos para identificar necesidades de
capacitacin potenciales.
2. Documentar las necesidades estratgicas de capacitacin de la
organizacin.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Capacitacin Organizativa (OT) 293
Algunos ejemplos de categoras de necesidades de capacitacin son:
Anlisis y documentacin de procesos.
Ingeniera (p. ej. anlisis de requisitos, diseo, pruebas, gestin de configuracin,
aseguramiento de calidad).
Seleccin y gestin de suministradores.
Construccin de equipos.
Gestin (p. ej. estimacin, seguimiento, gestin de riesgos).
Liderazgo.
Recuperacin tras desastres y continuidad de las operaciones.
Habilidades de comunicacin y negociacin.
Prestacin de servicios.

3. Determinar los roles y habilidades que se necesitan para llevar a cabo
el conjunto de procesos estndar de la organizacin.
4. Documentar la capacitacin que se necesita para desempear los
roles en el conjunto de procesos estndar de la organizacin.
5. Documentar la capacitacin que se necesita para mantener la
seguridad, proteccin, y continuidad de las operaciones del negocio.
6. Actualizar las necesidades estratgicas de la organizacin y la
capacitacin requerida segn se necesite.
SP 1.2 Determinar las necesidades de capacitacin que son responsabilidad de
la organizacin
Determinar las necesidades de capacitacin que son
responsabilidad de la organizacin y las que son responsabilidad
de los grupos de trabajo y grupos de soporte individuales.
Para ms informacin sobre planificar los conocimientos y habilidades que
se necesitan, consltese el rea de proceso Planificacin de Trabajos.
La capacitacin organizativa, adems de las necesidades de capacitacin
estratgicas, aborda los requisitos de capacitacin comunes a varios
grupos de trabajo y grupos de soporte. Los grupos de trabajo y grupos de
soporte son los principales responsables de identificar y abordar sus
necesidades de capacitacin. El personal de capacitacin organizativa solo
es responsable de abordar las necesidades de capacitacin transversales
a los grupos de trabajo y grupos de soporte (p. ej. capacitacin en entornos
de trabajo comunes a varios grupos de trabajo). Sin embargo, en algunos
casos el personal de capacitacin organizativa podra abordar necesidades
de capacitacin adicionales especficas de los grupos de trabajo y grupos
de soporte, segn se negocie con ellos, en el contexto de los recursos de
capacitacin disponibles y las prioridades de capacitacin de la
organizacin.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Capacitacin Organizativa (OT) 294
Ejemplos de productos de trabajo
1. Necesidades de capacitacin comunes a grupos de trabajo y grupos
de soporte.
2. Compromisos de capacitacin.
Subprcticas
1. Analizar las necesidades de capacitacin identificadas por los grupos
de trabajo y grupos de soporte.
El anlisis de necesidades de los grupos de trabajo y grupos de soporte pretende
identificar necesidades comunes que a nivel de organizacin se abordan de forma
ms eficiente. Estas actividades de anlisis de necesidades se utilizan para anticipar
las futuras necesidades de capacitacin que son percibidas antes a nivel de grupo de
trabajo y grupo de soporte.
2. Negociar con los grupos de trabajo y grupos de soporte la forma de
satisfacer sus necesidades de capacitacin.
El soporte que proporciona el personal de capacitacin de la organizacin depende de
los recursos de capacitacin disponibles y de las prioridades de capacitacin de la
organizacin.
Algunos ejemplos de capacitacin que los grupos de trabajo o grupos de soporte
realizan de forma apropiada son:
Capacitacin en el dominio de aplicacin o dominio del servicio de los trabajos.
Capacitacin en herramientas y mtodos que nicamente utilizan los grupos de
trabajo o grupos de soporte.
Capacitacin en seguridad, proteccin, y factores humanos.

3. Documentar compromisos sobre el soporte de capacitacin que se
proporciona a los grupos de trabajo y grupos de soporte.
SP 1.3 Establecer un plan tctico organizativo de capacitacin
Establecer y mantener un plan tctico organizativo de
capacitacin.
El plan tctico organizativo de capacitacin es el plan para impartir la
capacitacin que es responsabilidad de la organizacin y es necesaria para
que los individuos realicen sus roles de forma eficaz. Este plan aborda la
ejecucin de la capacitacin a corto plazo, y se ajusta peridicamente
como respuesta a los cambios (p. ej. en necesidades, en recursos) y las
evaluaciones de eficacia.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Plan tctico organizativo de capacitacin.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Capacitacin Organizativa (OT) 295
Subprcticas
1. Establecer el contexto del plan.
El plan tctico organizativo de capacitacin habitualmente contiene:
Necesidades de capacitacin.
Temario de la capacitacin.
Cronogramas basados en las actividades de capacitacin y en sus dependencias.
Mtodos utilizados para capacitar.
Requisitos y estndares de calidad para los materiales de capacitacin.
Tareas, roles, y responsabilidades de capacitacin.
Recursos necesarios incluyendo herramientas, instalaciones, entornos, dotacin
de personal, habilidades, y conocimientos.

2. Establecer compromisos con el plan.
Para que el plan sea eficaz es esencial que los compromisos de los responsables de
implementar y dar soporte al plan se documenten.
3. Actualizar el plan y los compromisos segn se necesite.
SP 1.4 Establecer una competencia de capacitacin
Establecer y mantener una competencia de capacitacin que
aborde las necesidades organizativas de capacitacin.
Para ms informacin sobre analizar posibles decisiones utilizando un
proceso de evaluacin formal que evale las alternativas identificadas con
respecto a criterios establecidos, consltese el rea de proceso Anlisis de
Decisiones y Resolucin.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Materiales de capacitacin y artefactos de soporte.
Subprcticas
1. Seleccionar enfoques apropiados para satisfacer las necesidades
organizativas de capacitacin.
La seleccin de enfoques de capacitacin puede estar afectada por muchos factores,
incluyendo los conocimientos especficos de la audiencia, los costes, los plazos, y el
entorno de trabajo. La seleccin de un enfoque requiere que se consideren cules son
los medios para proporcionar habilidades y conocimientos de la forma ms eficaz
posible teniendo en cuenta las restricciones.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Capacitacin Organizativa (OT) 296
Algunos ejemplos de enfoques de capacitacin son:
Capacitacin en el aula.
Enseanza asistida por ordenador.
Auto-estudio guiado.
Programas formales de prcticas profesionales y de orientacin.
Videos con moderador.
Clases magistrales.
Seminarios informales durante el almuerzo.
Capacitacin en el trabajo estructurada.

2. Determinar si se van a desarrollar internamente los materiales de
capacitacin o si se van a adquirir externamente.
Determinar los costes y beneficios de desarrollar materiales de capacitacin y de
adquirir capacitacin externamente.
Algunos ejemplos de criterios que se pueden utilizar para determinar el modo ms
eficaz de adquirir conocimientos o habilidades son:
Utilidad para los objetivos del trabajo u objetivos de rendimiento o de procesos.
Disponibilidad de tiempo para preparar la ejecucin del proyecto.
Utilidad para los objetivos de negocio.
Disponibilidad de habilidades internamente.
Disponibilidad de fuentes externas de capacitacin.

Algunos ejemplos de fuentes externas de capacitacin son:
Capacitacin impartida por el cliente.
Cursos de capacitacin disponibles comercialmente.
Programas acadmicos.
Conferencias profesionales.
Seminarios.

3. Desarrollar u obtener materiales de capacitacin.
La capacitacin puede impartirla el grupo de trabajo, los grupos de soporte, la
organizacin, o una organizacin externa. El personal de capacitacin de la
organizacin coordina la adquisicin e imparticin de capacitacin con independencia
de la fuente.
Algunos ejemplos de material de capacitacin son:
Cursos.
Enseanza asistida por ordenador.
Videos.

4. Desarrollar u obtener instructores cualificados, diseadores de cursos,
o mentores.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Capacitacin Organizativa (OT) 297
Se pueden definir criterios para identificar, desarrollar, y calificar a las personas que
desarrollan e imparten capacitacin internamente, de modo que se asegure que
tienen los conocimientos y habilidades de capacitacin necesarios. El desarrollo de
cursos, incluyendo los de auto estudio y de capacitacin en lnea, debera involucrar a
personas con experiencia en diseo de cursos. En caso de capacitacin externa, el
personal de capacitacin de la organizacin puede investigar el modo en que el
proveedor de capacitacin determina qu instructores impartirn la capacitacin. Esta
seleccin de instructores cualificados tambin puede ser un factor para seleccionar o
continuar utilizando un proveedor de capacitacin.
5. Describir la capacitacin en el currculo de capacitacin de la
organizacin.
Algunos ejemplos de informacin proporcionada en las descripciones de capacitacin
de cada curso son:
Temas cubiertos por la capacitacin.
Audiencia a la que va dirigida.
Prerrequisitos y preparacin para participar.
Objetivos de la capacitacin.
Duracin de la capacitacin.
Planes de las lecciones.
Criterios para completar el curso.
Criterios para aceptar excepciones a la capacitacin.

6. Actualizar los materiales de capacitacin y artefactos de soporte segn
se necesite.
Algunos ejemplos en los que puede ser necesario actualizar los materiales de
capacitacin y artefactos de soporte son:
Cambios en las necesidades de capacitacin (p. ej. cuando una nueva tecnologa
asociada con el tema de capacitacin est disponible).
La evaluacin de una capacitacin identifica que se necesita un cambio (p. ej.
encuestas de evaluacin de la eficacia de la capacitacin, evaluacin del
rendimiento de los programas de capacitacin, formularios de evaluacin de
instructores).

SG 2 Proporcionar capacitacin
Se proporciona capacitacin a los individuos para que realicen sus roles de
forma eficaz.
Cuando se seleccionan a las personas que se van a capacitar, se debera
tener en cuenta:
Conocimientos previos de la poblacin objetivo de partcipes de la
capacitacin.
Prerrequisitos de conocimientos previos para recibir la capacitacin.
Habilidades y capacidades que las personas necesitan para
desempear sus roles.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Capacitacin Organizativa (OT) 298
Necesidad de capacitacin interdisciplinar para todas las disciplinas,
incluyendo la gestin de proyectos o de servicios.
Necesidad de que los gerentes dispongan de capacitacin en los
procesos organizativos apropiados.
Necesidad de capacitacin sobre los principios bsicos de todas las
disciplinas o servicios apropiados para dar soporte al personal en
gestin de calidad, gestin de configuracin, y otras funciones de
soporte relacionadas.
Necesidad desarrollar competencias en reas funcionales crticas.
Necesidad de mantener las competencias y cualificaciones del
personal para operar y mantener los entornos de trabajo comunes a
varios trabajos.
SP 2.1 Impartir capacitacin
Impartir capacitacin siguiendo el plan tctico organizativo de
capacitacin.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Curso de capacitacin impartido.
Subprcticas
1. Seleccionar a las personas que recibirn la capacitacin que necesitan
para realizar sus roles de forma eficaz.
La capacitacin pretende impartir conocimientos y habilidades a las personas que
realizan los distintos roles en la organizacin. Algunas personas ya tienen los
conocimientos y habilidades necesarios para realizar bien sus roles designados. Estas
personas pueden eximirse de la capacitacin, pero teniendo cuidado de no abusar de
las excepciones.
2. Planificar la capacitacin, incluyendo los recursos, segn se necesite
(p. ej. instalaciones, instructores).
La capacitacin debera planificarse y programarse. Se proporciona capacitacin que
directamente d soporte a las expectativas de desempeo en el trabajo. Por tanto, la
capacitacin ptima se produce de forma que sea oportuna, teniendo en cuenta las
expectativas inminentes del trabajo a desempear.
Estas expectativas de desempeo a menudo incluyen:
Capacitacin sobre uso de herramientas especializadas.
Capacitacin sobre procedimientos que son nuevos para la persona que los va a
realizar.

3. Impartir la capacitacin.
Si la capacitacin es impartida por una persona, entonces la debera impartir un
profesional de capacitacin apropiado (p. ej. instructores experimentados, mentores).
Si es posible, la capacitacin se imparte en lugares que se asemejen mucho al
entorno de trabajo, e incluye actividades para simular situaciones de trabajo reales.
Este enfoque incluye la integracin de herramientas, mtodos, y procedimientos para
desarrollar competencias. La capacitacin se vincula a las responsabilidades del
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Capacitacin Organizativa (OT) 299
puesto de forma que, en un plazo razonable despus de impartir la capacitacin, las
actividades del puesto u otras experiencias externas refuercen lo aprendido.
4. Seguir la imparticin de capacitacin frente al plan.
SP 2.2 Establecer registros de capacitacin
Establecer y mantener los registros de capacitacin organizativa.
Esta prctica se aplica a la capacitacin impartida a nivel organizativo.
Establecer y mantener los registros de la capacitacin promovida por los
grupos de trabajo o grupos de soporte es responsabilidad de cada grupo
de trabajo o grupo de soporte individual.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Registros de capacitacin.
2. Actualizaciones de capacitacin en el repositorio organizativo.
Subprcticas
1. Registrar a todos los alumnos que completan con xito cada curso de
capacitacin u otras actividades de capacitacin aprobadas, as como
a los que no los completan con xito.
2. Registrar a todas las personas eximidas de la capacitacin.
Se debera documentar la justificacin de que las excepciones se acepten, y tanto el
gerente responsable como el gerente de la persona eximida deberan aprobar las
excepciones.
3. Mantener los registros de todos los alumnos que completaron con
xito su capacitacin requerida. .
4. Poner los registros de capacitacin a disposicin de las personas
apropiadas para que los tengan en cuenta en las asignaciones.
Los registros de capacitacin pueden ser parte de una matriz de habilidades
desarrollada por la organizacin de capacitacin con objeto de ofrecer un resumen de
la experiencia y los estudios de las personas as como de la capacitacin promovida
por la organizacin.
SP 2.3 Evaluar la eficacia de la capacitacin
Evaluar la eficacia del programa de capacitacin de la
organizacin.
Debera existir un proceso para determinar la eficacia de la capacitacin
(esto es, el grado en el que la capacitacin cubre las necesidades de la
organizacin).
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Capacitacin Organizativa (OT) 300
Algunos ejemplos de mtodos utilizados para evaluar la eficacia de la capacitacin
son:
Pruebas en el contexto de la capacitacin.
Encuestas a los participantes despus de la capacitacin.
Encuestas de satisfaccin a los gerentes que incluyan los efectos post-
capacitacin.
Mecanismos de evaluacin incluidos en el software de capacitacin.

Se pueden realizar mediciones para evaluar los beneficios de la
capacitacin frente a los objetivos, tanto de los grupos de trabajo como de
la organizacin. Se debera prestar especial atencin a la necesidad de
distintos mtodos de capacitacin, tales como los equipos de capacitacin
como unidades de trabajo integrales. En caso de que se utilicen, los
objetivos de desempeo en el trabajo o en los procesos deberan ser
inequvocos, observables, verificables, y compartidos con los participantes
en el curso. Los resultados de la evaluacin de la eficacia de la
capacitacin deberan utilizarse para actualizar el material de capacitacin,
segn lo descrito en la prctica especfica Establecer una competencia de
capacitacin.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Encuestas de eficacia de la capacitacin.
2. Evaluaciones del rendimiento del programa de capacitacin.
3. Formularios de evaluacin de instructores.
4. Exmenes.
Subprcticas
1. Evaluar el trabajo en curso o el completado para determinar si los
conocimientos del personal son adecuados para realizar sus tareas.
2. Proporcionar un mecanismo para evaluar la eficacia de cada curso de
capacitacin con respecto a los objetivos, organizativos, del grupo de
trabajo, o individuales, de aprendizaje (o de desempeo) establecidos.
3. Obtener de los alumnos evaluaciones del grado en el que las
actividades de capacitacin cubren sus necesidades.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Aseguramiento de Calidad de Procesos y Productos (PPQA) 301
ASEGURAMIENTO DE CALIDAD DE PROCESOS Y PRODUCTOS
Un rea de proceso de Soporte en el nivel de madurez 2
Propsito
El propsito de Aseguramiento de Calidad Procesos y Productos (PPQA)
es proporcionar al personal y a la gerencia un conocimiento objetivo de los
procesos y de sus productos de trabajo asociados.
Notas introductorias
El rea de proceso Aseguramiento de Calidad de Procesos y Productos
engloba las siguientes actividades:
Evaluar objetivamente los procesos y productos de trabajo realizados
frente a las descripciones de proceso, los estndares, y los
procedimientos aplicables.
Identificar y documentar los problemas de no conformidad.
Proporcionar realimentacin sobre los resultados de las actividades de
aseguramiento de calidad al personal y a la gerencia.
Asegurar que se aborden los problemas de no conformidad.
El rea de proceso Aseguramiento de Calidad de Procesos y Productos da
soporte a la entrega de productos de alta calidad, proporcionando de forma
apropiada al personal y a todos los niveles de gerencia de los grupos de
trabajo visibilidad dentro de los procesos y productos de trabajo asociados,
as como realimentacin sobre stos durante todo el trabajo.
Las prcticas en el rea de proceso Aseguramiento de Calidad de
Procesos y Productos aseguran que los procesos planificados se
implementan, mientras que las prcticas en el rea de proceso de
Desarrollo del Sistema de Servicio aseguran que se satisfacen los
requisitos especificados. En ocasiones, estas dos reas de proceso
pueden abordar los mismos productos de trabajo, pero desde perspectivas
distintas. Los grupos de trabajo deberan aprovechar este solapamiento
para minimizar la duplicacin de esfuerzos, pero teniendo cuidado de
mantener las perspectivas separadas.
La objetividad en las evaluaciones de aseguramiento de calidad de
procesos y productos es crtica para el xito del trabajo (vase la definicin
de evaluar objetivamente en el glosario). La objetividad se logra tanto por
la independencia como por la utilizacin de criterios. A menudo se utiliza
una combinacin de mtodos que proporcionan evaluaciones frente a
criterios por parte de personas que no han producido el producto de
trabajo. Los mtodos menos formales se pueden utilizar para proporcionar
cobertura amplia en el da a da. Los mtodos ms formales se pueden
utilizar peridicamente para asegurar la objetividad.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Aseguramiento de Calidad de Procesos y Productos (PPQA) 302
Algunos ejemplos de formas para realizar evaluaciones objetivas son:
Auditoras formales realizadas por organizaciones de aseguramiento de calidad
separadas organizativamente.
Revisiones entre pares, las cuales se pueden realizar con distintos niveles de
formalidad.
Revisin en profundidad del trabajo en el lugar donde se realiza (esto es, auditoras en
el puesto).
Revisiones distribuidas y comentarios de productos de trabajo.
Comprobaciones de proceso integradas en los procesos, tales como procesos a
prueba de fallos cuando se realizan de forma incorrecta (p. ej., Poka-Yoke).

Tradicionalmente, la objetividad es proporcionada por un grupo de
aseguramiento de calidad que es independiente del grupo de trabajo. Sin
embargo, en algunas organizaciones otros enfoques podran ser
apropiados para implementar el rol de aseguramiento de calidad de
procesos y productos sin ese tipo de independencia.
Por ejemplo, en una organizacin con una cultura abierta, orientada a la calidad, el rol de
aseguramiento de calidad de procesos y productos se puede realizar, parcial o
completamente, entre pares, y la funcin de aseguramiento de calidad se puede integrar en
el proceso. Para organizaciones pequeas, este enfoque integrado podra ser el ms viable.

Para garantizar la objetividad, si el aseguramiento de calidad est
integrado en el proceso, se deberan abordar varios problemas. Todos los
que realicen actividades de aseguramiento de calidad deberan capacitarse
en aseguramiento de calidad. Los que realicen actividades de
aseguramiento de calidad para un producto de trabajo deberan ser
personas distintas a las directamente involucradas en el desarrollo o
mantenimiento del producto de trabajo. Se debera disponer de un canal
independiente para informar al nivel apropiado de gestin organizativa, de
tal manera que se puedan escalar problemas de no conformidad segn se
necesite.
Por ejemplo, si se implementan revisiones entre pares como mtodo objetivo de evaluacin,
se deberan abordar los siguientes problemas:
Que los miembros estn capacitados y que se asignen roles a las personas que
asistan a la revisin entre pares.
Que se asigne el rol de realizar el aseguramiento de calidad a un miembro de la
revisin entre pares que no haya generado el producto de trabajo.
Que haya listas de comprobacin basadas en descripciones de proceso, estndares, y
procedimientos y estn disponibles para dar soporte a la actividad de aseguramiento
de calidad.
Que los problemas de no conformidad se registren como parte del informe de la
revisin entre pares y se sigan y escalen fuera del grupo de trabajo cuando sea
necesario.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Aseguramiento de Calidad de Procesos y Productos (PPQA) 303
El aseguramiento de calidad debera comenzar en las fases tempranas del
trabajo con objeto de establecer los planes, procesos, estndares, y
procedimientos que aadirn valor al trabajo y de satisfacer los requisitos
del trabajo y las polticas organizativas. Quienes realicen las actividades de
aseguramiento de calidad participan en establecer los planes, procesos,
estndares, y procedimientos con el fin de asegurar que stos se ajusten a
las necesidades del trabajo y que se podrn usar cuando se realicen las
evaluaciones de aseguramiento de calidad. Adicionalmente, se designan
los procesos que sern evaluados durante el trabajo y sus productos de
trabajo asociados. Esta designacin puede basarse en muestreos o en
criterios objetivos que sean consistentes con las polticas organizativas, los
requisitos del trabajo, y las necesidades del grupo de trabajo.
Cuando se identifican problemas de no conformidad, si es posible, primero
se abordan y resuelven a nivel de grupo de trabajo. Los problemas de no
conformidad que no puedan resolverse dentro del grupo de trabajo se
escalan para que se resuelvan a un nivel de gestin apropiado.
Esta rea de proceso se aplica a las evaluaciones de las actividades y
productos de trabajo del grupo de trabajo as como a las actividades y
productos de trabajo organizativos (p. ej. grupo de procesos, capacitacin
organizativa). Para las actividades y productos de trabajo organizativos, el
trmino grupo de trabajo debera interpretarse de forma apropiada.
reas de proceso relacionadas
Extensin SSD
Para ms informacin sobre verificar los componentes de sistema de
servicio seleccionados, consltese el rea de proceso Desarrollo del
Sistema de Servicio.

Resumen de Metas y Prcticas Especficas
SG 1 Evaluar objetivamente los procesos y productos de trabajo
SP 1.1 Evaluar objetivamente los procesos
SP 1.2 Evaluar objetivamente los productos de trabajo
SG 2 Proporcionar un conocimiento objetivo
SP 2.1 Comunicar y resolver problemas de no conformidad
SP 2.2 Establecer registros
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Aseguramiento de Calidad de Procesos y Productos (PPQA) 304
Prcticas especficas por meta
SG 1 Evaluar objetivamente los procesos y productos de trabajo
Se evala objetivamente que los procesos y sus productos de trabajo
asociados cumplen las descripciones de proceso, estndares, y
procedimientos aplicables.
SP 1.1 Evaluar objetivamente los procesos
Evaluar objetivamente los procesos realizados seleccionados con
respecto a las descripciones de proceso, estndares, y
procedimientos aplicables.
Para que el trabajo tenga xito es crtico que haya objetividad en las
evaluaciones de aseguramiento de calidad. Se debera definir una
descripcin de la cadena de reporte de aseguramiento de calidad y el
modo en que sta asegura la objetividad.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Informes de evaluacin.
2. Informes de no conformidad.
3. Acciones correctivas.
Subprcticas
1. Promover un entorno (creado como parte de la gestin de trabajos)
que incentive que el personal participe en identificar y comunicar
problemas de calidad.
2. Establecer y mantener criterios claramente indicados para las
evaluaciones.
La finalidad de esta subprctica es proporcionar criterios, basados en las necesidades
de negocio, tales como:
Qu se evaluar.
Cundo o con qu frecuencia se evaluar un proceso.
Cmo se llevar a cabo la evaluacin.
Quin debera estar involucrado en la evaluacin.
3. Utilizar los criterios indicados para evaluar si los procesos realizados
seleccionados cumplen las descripciones de proceso, estndares, y
procedimientos.
4. Identificar cada no conformidad encontrada durante la evaluacin.
5. Identificar lecciones aprendidas que pudieran mejorar los procesos.
SP 1.2 Evaluar objetivamente los productos de trabajo
Evaluar objetivamente los productos de trabajo seleccionados con
respecto a las descripciones de proceso, estndares, y
procedimientos aplicables.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Aseguramiento de Calidad de Procesos y Productos (PPQA) 305
Ejemplos de productos de trabajo
1. Informes de evaluacin.
2. Informes de no conformidad.
3. Acciones correctivas.
Subprcticas
1. Seleccionar los productos de trabajo que se van a evaluar en base a
criterios de muestreo documentados si se utiliza muestreo.
Los productos de trabajo pueden incluir servicios producidos por un proceso, sea el
destinatario de este servicio interno o externo al grupo de trabajo u organizacin.
2. Establecer y mantener criterios claramente establecidos para evaluar
los productos de trabajo seleccionados.
La finalidad de esta subprctica es proporcionar criterios, basados en las necesidades
de negocio, tales como:
Qu se evaluar en la evaluacin de un producto de trabajo.
Cundo o con qu frecuencia se evaluar un producto de trabajo.
Cmo se llevar a cabo la evaluacin.
Quin debe estar involucrado en la evaluacin.
3. Utilizar los criterios establecidos para evaluar los productos de trabajo
seleccionados.
4. Evaluar los productos de trabajo seleccionados en los momentos
seleccionados.
Algunos ejemplos de cundo pueden evaluarse los productos de trabajo con respecto
a las descripciones de proceso, estndares, o procedimientos son:
Antes de entregarlos al cliente.
Mientras se entregan al cliente.
Incrementalmente, cuando sea apropiado.

5. Identificar cada caso de no conformidad encontrado durante las
evaluaciones.
6. Identificar lecciones aprendidas que pudieran mejorar los procesos.
SG 2 Proporcionar un conocimiento objetivo
Los problemas de no conformidad se siguen y se comunican de forma
objetiva, y se asegura su resolucin.
SP 2.1 Comunicar y resolver problemas de no conformidad
Comunicar los problemas de calidad y asegurar la resolucin de
los problemas de no conformidad con el personal y los gerentes.
Los problemas de no conformidad son situaciones identificadas en las
evaluaciones que reflejan una falta de cumplimiento de los estndares,
descripciones de proceso, o procedimientos aplicables. El estado de los
problemas de no conformidad proporciona un indicador de las tendencias
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Aseguramiento de Calidad de Procesos y Productos (PPQA) 306
de calidad. Los problemas de calidad incluyen los problemas de no
conformidad y los resultados de los anlisis de tendencias.
Si los problemas de no conformidad no pueden resolverse dentro del grupo
de trabajo, utilizar los mecanismos de escalacin para asegurar que el nivel
de gestin apropiado pueda resolver el problema. Seguir los problemas de
no conformidad hasta que se resuelvan.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Informes de acciones correctivas.
2. Informes de evaluacin.
3. Tendencias de calidad.
Subprcticas
1. Si es posible resolver cada no conformidad con los miembros
apropiados del personal.
2. Documentar los problemas de no conformidad cuando no puedan
resolverse dentro del grupo de trabajo.
Algunos ejemplos de formas de resolver una no conformidad dentro del grupo de
trabajo son:
Corregir la no conformidad.
Cambiar las descripciones de proceso, estndares, o procedimientos que se
incumplieron.
Obtener una excepcin para cubrir la no conformidad.

3. Escalar los problemas de no conformidad que no puedan resolverse
dentro del grupo de trabajo al nivel de gestin apropiado que est
designado para recibir y actuar sobre problemas de no conformidad.
4. Analizar los problemas de no conformidad para ver si hay tendencias
de calidad que se puedan identificar y abordar.
5. Asegurar que las partes interesadas relevantes estn al corriente de
los resultados de las evaluaciones y de las tendencias de calidad de
manera oportuna.
6. Revisar peridicamente con el gerente designado para recibir y actuar
sobre los problemas de no conformidad los problemas abiertos de no
conformidad y las tendencias.
7. Seguir los problemas de no conformidad hasta que se resuelvan.
SP 2.2 Establecer registros
Establecer y mantener un registro de las actividades de
aseguramiento de calidad.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Registros de evaluacin.
2. Informes de aseguramiento de calidad.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Aseguramiento de Calidad de Procesos y Productos (PPQA) 307
3. Informes de situacin de las acciones correctivas.
4. Informes de tendencias de calidad.
Subprcticas
1. Registrar las actividades de aseguramiento de calidad de procesos y
productos con suficiente detalle como para que el estado y los
resultados se conozcan.
2. Actualizar el estado y la historia de las actividades de aseguramiento
de calidad segn se necesite.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin Cuantitativa de Trabajos (QWM) 308
GESTIN CUANTITATIVA DE TRABAJOS
Un rea de proceso de Gestin de Proyectos y Trabajos en el nivel de madurez 4
Propsito
El propsito de Gestin Cuantitativa de Trabajos (QWM) es gestionar
cuantitativamente los trabajos con el fin de lograr sus objetivos
establecidos de calidad y rendimiento de procesos.
Notas introductorias
El rea de proceso Gestin Cuantitativa de Trabajos engloba las siguientes
actividades:
Establecer y mantener los objetivos de calidad y rendimiento de
procesos del trabajo.
Componer un proceso definido para el trabajo que ayude a lograr los
objetivos de calidad y rendimiento de procesos del trabajo.
Seleccionar los subprocesos y atributos que son crticos para entender
el rendimiento de los procesos y que ayudan a lograr los objetivos de
calidad y rendimiento de procesos del trabajo.
Seleccionar las medidas y tcnicas de anlisis que se van a utilizar en
la gestin cuantitativa.
Monitorizar el rendimiento de los subprocesos seleccionados utilizando
tcnicas estadsticas y otras tcnicas cuantitativas.
Gestionar el trabajo utilizando tcnicas estadsticas y otras tcnicas
cuantitativas para determinar si los objetivos de calidad y rendimiento
de procesos del trabajo se estn logrando o no.
Realizar anlisis de causas races de los problemas seleccionados
para abordar deficiencias en el logro de los objetivos de calidad y
rendimiento de procesos.
Los activos de proceso organizativos que se usan para lograr la alta
madurez, incluyendo los objetivos de calidad y rendimiento de procesos,
los procesos seleccionados, las medidas, las lneas base, y los modelos,
son establecidos mediante los procesos de rendimiento organizativo de
procesos y son utilizados dentro de gestin cuantitativa de trabajos. El
grupo de trabajo puede utilizar los procesos de rendimiento organizativo de
procesos para definir objetivos, medidas, lneas base, y modelos
adicionales segn se necesite con objeto de analizar y gestionar el
rendimiento de manera eficaz. Las medidas, mediciones, y otros datos que
resulten de los procesos de gestin cuantitativa de trabajos se incorporan
en los activos de proceso organizativos. De esta forma, la organizacin y
sus grupos de trabajo consiguen beneficiarse de los activos mejorados por
el uso.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin Cuantitativa de Trabajos (QWM) 309
El proceso definido para el trabajo es un conjunto de subprocesos
interrelacionados que forman un proceso para el trabajo integrado y
coherente. Las prcticas de Gestin Integrada de Trabajos describen el
establecimiento del proceso definido para el trabajo por medio de
seleccionar y adaptar los procesos partiendo del conjunto de procesos
estndar de la organizacin (vase la definicin de proceso definido en el
glosario).
Las prcticas de Gestin Cuantitativa de Trabajos, a diferencia de las
prcticas de Gestin Integrada de Trabajos, ayudan a entender
cuantitativamente el rendimiento esperado de los procesos o subprocesos.
Este entendimiento es utilizado como base para establecer el proceso
definido para el trabajo por medio de evaluar los procesos o subprocesos
para el trabajo y seleccionar aquellos que mejor logren los objetivos de
calidad y rendimiento de procesos.
Asimismo, para implementar con xito esta rea de proceso es importante
establecer relaciones eficaces con los suministradores. El establecimiento
de relaciones eficaces puede incluir establecer objetivos de calidad y
rendimiento de procesos para los suministradores, determinar las medidas
y tcnicas analticas a utilizar para conocer el progreso y el desempeo de
los suministradores, y monitorizar el progreso hacia el logro de dichos
objetivos.
Un elemento fundamental de la gestin cuantitativa es poder confiar en las
predicciones (esto es, la capacidad para predecir con precisin el grado en
el que el grupo de trabajo puede cumplir los objetivos de calidad y
rendimiento de procesos del trabajo). Los subprocesos que se van a
gestionar por medio de tcnicas estadsticas y otras tcnicas cuantitativas
se eligen en base a la necesidad de disponer de predictibilidad en el
rendimiento de procesos.
Otro elemento fundamental de la gestin cuantitativa es entender la
naturaleza y el grado de variacin experimentada en el rendimiento de los
procesos y darse cuenta de cundo el rendimiento real del trabajo no es
adecuado para lograr los objetivos de calidad y rendimiento de procesos
del trabajo.
Por tanto, la gestin cuantitativa incluye pensar de forma estadstica y usar
diferentes tcnicas estadsticas de forma correcta (vase la definicin de
gestin cuantitativa en el glosario).
Se utilizan tcnicas estadsticas y otras tcnicas cuantitativas para
entender el rendimiento real de los procesos o para predecirlo. Dichas
tcnicas se pueden aplicar en varios niveles, desde enfocarse en
subprocesos individuales hasta analizar abarcando varias fases del ciclo de
vida y funciones de soporte. Las tcnicas no estadsticas proporcionan un
conjunto de enfoques menos riguroso aunque til que, junto con las
tcnicas estadsticas, ayudan al grupo de trabajo a entender si se estn
logrando o no los objetivos de calidad y rendimiento de procesos y a
identificar las acciones correctivas que se necesitan.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin Cuantitativa de Trabajos (QWM) 310
Esta rea de proceso se aplica a la gestin de un proyecto o un conjunto
de trabajos. La aplicacin de estos conceptos a la gestin de otros grupos
y funciones puede ayudar a vincular los diferentes aspectos del
rendimiento dentro de la organizacin con el fin de proporcionar una base
que equilibre y reconcilie las prioridades enfrentadas para abordar un
conjunto ms amplio de objetivos de negocio.
Algunos ejemplos de otros grupos y funciones que pudieran beneficiarse del uso de ste
rea de proceso son:
Funciones de aseguramiento de calidad o control de calidad.
Definicin y mejora de procesos.
Funciones internas de investigacin y desarrollo.
Funciones de identificacin y gestin de riesgos.
Funciones de exploracin de tecnologas.
Investigacin de mercado.
Evaluacin de la satisfaccin de los clientes.
Seguimiento y reporte de problemas.

reas de proceso relacionadas
Para ms informacin sobre asegurar que el rendimiento del sistema de
servicio sea eficaz y que los recursos se provean y utilicen eficazmente
para dar soporte a los requisitos del servicio, consltese el rea de proceso
Gestin de Capacidad y Disponibilidad.
Para ms informacin sobre establecer y mantener los servicios estndar
conforme a las necesidades y planes estratgicos, consltese el rea de
proceso Gestin Estratgica de Servicios.
Para ms informacin sobre identificar las causas de los resultados
seleccionados y realizar acciones para mejorar el rendimiento de procesos,
consltese el rea de proceso Anlisis Causal y Resolucin.
Para ms informacin sobre establecer el proceso definido para un trabajo,
consltese el rea de proceso Gestin Integrada de Trabajos.
Para ms informacin sobre alinear las actividades de medicin y anlisis y
proporcionar resultados de medicin, consltese el rea de proceso
Medicin y Anlisis.
Para ms informacin sobre establecer activos de proceso organizativos,
consltese el rea de proceso Definicin Organizativa de Procesos.
Para ms informacin sobre gestionar proactivamente el rendimiento de la
organizacin para que logre sus objetivos de negocio, consltese el rea
de proceso Gestin del Rendimiento Organizativo.
Para ms informacin sobre establecer y mantener un entendimiento
cuantitativo del rendimiento de los procesos seleccionados dentro del
conjunto de procesos estndar de la organizacin con objeto de dar
soporte al logro de los objetivos de calidad y rendimiento de procesos, y
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin Cuantitativa de Trabajos (QWM) 311
proporcionar datos, lneas base, y modelos de rendimiento de procesos
para gestionar cuantitativamente los trabajos de la organizacin,
consltese el rea de proceso Rendimiento Organizativo de Procesos.
Para ms informacin sobre gestionar la adquisicin de productos y
servicios a los suministradores, consltese el rea de proceso Gestin de
Acuerdos de Suministro.
Para ms informacin sobre proporcionar informacin sobre el trabajo en
curso de modo que se puedan realizar las acciones correctivas apropiadas
cuando el rendimiento se desve significativamente con respecto al plan,
consltese el rea de proceso Monitorizacin y Control de Trabajos.
Resumen de Metas y Prcticas Especficas
SG 1 Preparar la gestin cuantitativa
SP 1.1 Establecer los objetivos del trabajo
SP 1.2 Componer el proceso definido
SP 1.3 Seleccionar subprocesos y atributos
SP 1.4 Seleccionar medidas y tcnicas de anlisis
SG 2 Gestionar el trabajo cuantitativamente
SP 2.1 Monitorizar el rendimiento de los subprocesos seleccionados
SP 2.2 Gestionar el rendimiento del trabajo
SP 2.3 Realizar anlisis de causas races
Prcticas especficas por meta
SG 1 Preparar la gestin cuantitativa
Se lleva a cabo la preparacin de la gestin cuantitativa.
Las actividades de preparacin incluyen establecer los objetivos
cuantitativos del trabajo, componer un proceso definido para el trabajo que
pueda ayudar a lograr dichos objetivos, seleccionar los subprocesos y
atributos que son crticos para entender el rendimiento y lograr los
objetivos, y seleccionar las medidas y tcnicas de anlisis que den soporte
a la gestin cuantitativa.
Puede que sea necesario repetir estas actividades cuando cambien las
necesidades y las prioridades, cuando el rendimiento de procesos se
entienda mejor, o como parte de la mitigacin de riesgos o de las acciones
correctivas.
SP 1.1 Establecer los objetivos del trabajo
Establecer y mantener los objetivos de calidad y rendimiento de
procesos del trabajo.
Al establecer los objetivos de calidad y rendimiento de procesos del
trabajo, piense en qu procesos se incluirn en el proceso definido para el
trabajo y en qu indican los datos histricos acerca del rendimiento de
dichos procesos. Estas consideraciones, junto con otras como la capacidad
tcnica, le ayudarn a establecer objetivos del trabajo realistas.
Los objetivos de calidad y rendimiento de procesos del trabajo se
establecen y se negocian a un nivel de detalle apropiado (p. ej.,
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin Cuantitativa de Trabajos (QWM) 312
componentes de producto individuales, subprocesos, grupos de trabajo)
con el fin de hacer posible una evaluacin global de los objetivos y los
riesgos a nivel del grupo de trabajo. A medida que el trabajo progresa, los
objetivos del trabajo se pueden actualizar segn se conoce el trabajo y ste
se hace ms predecible, as como para reflejar los cambios en las
necesidades y prioridades de las partes interesadas relevantes.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Los objetivos de calidad y rendimiento de procesos del trabajo.
2. Evaluacin del riesgo de no lograr los objetivos del trabajo.
Subprcticas
1. Revisar los objetivos de calidad y rendimiento de procesos de la
organizacin.
Esta revisin asegura que los miembros del grupo de trabajo entienden el contexto de
negocio ms amplio en el que opera el trabajo. Los objetivos de calidad y rendimiento
de procesos del trabajo se desarrollan en el contexto de estos objetivos organizativos
de carcter ms general.
Xd19 Para ms informacin sobre establecer objetivos de calidad y
rendimiento de procesos, consltese el rea de proceso Rendimiento
Organizativo de Procesos.
2. Identificar las necesidades y prioridades de calidad y rendimiento de
procesos del cliente, los suministradores, los usuarios finales, y otras
partes interesadas relevantes.
Habitualmente, la identificacin de necesidades de las partes interesadas relevantes
comenzar de forma temprana (p. ej., durante el desarrollo de la estrategia de
servicio). Posteriormente, las necesidades se recaban, analizan, refinan, priorizan, y
equilibran en mayor medida durante el desarrollo de los requisitos de las partes
interesadas y el sistema de servicio.
Algunos ejemplos de atributos de calidad y rendimiento de procesos para los que se
podran identificar necesidades y prioridades son:
Duracin.
Predictibilidad.
Fiabilidad.
Tiempo de respuesta.
Disponibilidad.
Continuidad del servicio.

3. Definir y documentar los objetivos medibles de calidad y rendimiento
de procesos del trabajo.
Definir y documentar los objetivos del trabajo incluye:
Incorporar los objetivos organizativos de calidad y rendimiento de procesos que
sean apropiados.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin Cuantitativa de Trabajos (QWM) 313
Documentar los objetivos que reflejen las necesidades y prioridades de calidad y
rendimiento de procesos del cliente, los usuarios finales, y las otras partes
interesadas relevantes.
Determinar cmo se lograr cada objetivo.
Revisar los objetivos para asegurar que son suficientemente especficos,
medibles, alcanzables, relevantes, y que tienen un plazo determinado.
Algunos ejemplos de atributos de calidad medibles son:
Tiempo medio entre fallos.
Nmero y gravedad de los defectos del producto entregado.
Uso de recursos crticos.
Nmero y gravedad de las reclamaciones de los clientes sobre el servicio
proporcionado.

Algunos ejemplos de atributos de rendimiento de procesos medibles son:
Tiempo de ciclo.
Porcentaje de tiempo dedicado a rehacer el trabajo.
Porcentaje de defectos eliminados por las actividades de verificacin de productos
(quizs por tipos de verificacin, tales como revisin entre pares y pruebas).
Tasa de defectos no detectados.
Nmero y gravedad de defectos encontrados (o incidencias comunicadas) en el
ao siguiente a la entrega del producto (o al inicio del servicio).

Algunos ejemplos de objetivos de calidad y rendimiento de procesos del trabajo son:
Mantener el volumen de peticiones de cambio pendientes por debajo de un valor
deseado.
Mejorar la velocidad en un entorno gil hasta un valor deseado en una fecha
concreta.
Reducir el tiempo no productivo en un x% antes de una fecha determinada.
Mantener la desviacin en los plazos por debajo de un porcentaje especificado.
Reducir el coste total del ciclo de vida en un porcentaje especificado antes de una
fecha determinada.
Reducir las incidencias en los servicios prestados al cliente en un 10% sin afectar
al coste.

4. Derivar objetivos intermedios para monitorizar el progreso hacia el
logro de los objetivos del trabajo.
Se pueden establecer objetivos intermedios para los atributos de las fases del ciclo de
vida, los hitos, los productos de trabajo, y los subprocesos seleccionados.
Dado que los modelos de rendimiento de procesos caracterizan las relaciones entre
atributos de producto y de proceso, estos modelos se pueden utilizar para ayudar a
derivar objetivos intermedios que guen al grupo de trabajo en el logro de sus
objetivos.
5. Determinar el riesgo de no lograr los objetivos de calidad y rendimiento
de procesos del trabajo.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin Cuantitativa de Trabajos (QWM) 314
El riesgo depende de los objetivos establecidos, de la arquitectura del producto, del
proceso definido para el trabajo, de la disponibilidad de conocimientos y habilidades
necesarios, etc. Se pueden utilizar lneas base y modelos de rendimiento de procesos
para evaluar la probabilidad de lograr un conjunto de objetivos y para proporcionar
orientacin al negociar los objetivos y los compromisos. La evaluacin del riesgo
puede involucrar a varias partes interesadas y puede realizarse como parte de la
resolucin de conflictos descrita en la siguiente subprctica.
6. Resolver los conflictos entre los objetivos de calidad y rendimiento de
procesos (p. ej., si un objetivo no puede lograrse sin comprometer a
otros).
Los modelos de rendimiento de procesos pueden ayudar a identificar conflictos y a
asegurar que la resolucin de unos conflictos no introduce nuevos conflictos o riesgos.
Resolver conflictos engloba a las siguientes actividades:
Establecer prioridades relativas para los objetivos.
Considerar objetivos alternativos teniendo en cuenta las estrategias de negocio a
largo plazo as como las necesidades a corto plazo.
Involucrar en la decisin de soluciones de compromiso a los clientes, los usuarios
finales, la direccin, los gerentes de los grupos de trabajo, y las otras partes
interesadas relevantes.
Revisar los objetivos segn se necesite para reflejar los resultados de la
resolucin de conflictos.
7. Establecer la trazabilidad entre los objetivos de calidad y rendimiento
de procesos y sus fuentes.
Algunos ejemplos de fuentes de objetivos son:
Requisitos.
Objetivos de calidad y rendimiento de procesos de la organizacin.
Objetivos de calidad y rendimiento de procesos del cliente.
Objetivos de negocio.
Conversaciones con clientes y clientes potenciales.
Estudios de mercado.
Arquitectura del producto.

Un ejemplo de mtodo para identificar y trazar estas necesidades y prioridades es el
Despliegue de la Funcin Calidad (QFD
23
).

8. Definir y negociar objetivos de calidad y rendimiento de procesos para
los suministradores.
9. Actualizar los objetivos de calidad y rendimiento de procesos segn se
necesite.

23
Quality Function Deployment (N. del T.)
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin Cuantitativa de Trabajos (QWM) 315
SP 1.2 Componer el proceso definido
Utilizando tcnicas estadsticas y otras tcnicas cuantitativas,
componer un proceso definido que haga posible que el trabajo
logre sus objetivos de calidad y rendimiento de procesos.
Para ms informacin sobre establecer el proceso definido, consltese el
rea de proceso Gestin Integrada de Trabajos.
Para ms informacin sobre establecer activos de proceso organizativos,
consltese el rea de proceso Definicin Organizativa de Procesos.
Para ms informacin sobre establecer lneas base y modelos de
rendimiento, consltese el rea de proceso Rendimiento Organizativo de
Procesos.
Componer el proceso definido para el trabajo va ms all de la seleccin y
adaptacin descritas en el rea de proceso Gestin Integrada de Trabajos.
Tambin incluye identificar alternativas para uno o ms procesos o
subprocesos, analizar el rendimiento cuantitativamente, y seleccionar las
alternativas que puedan ayudar ms a que el proyecto logre sus objetivos
de calidad y rendimiento de procesos.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Criterios utilizados para evaluar las alternativas para el trabajo.
2. Subprocesos alternativos.
3. Subprocesos a incluir en el proceso definido del trabajo.
4. Evaluacin de los riesgos de no lograr los objetivos del trabajo.
Subprcticas
1. Establecer los criterios a utilizar para evaluar las alternativas de
proceso para el trabajo.
Los criterios se pueden basar en:
Objetivos de calidad y rendimiento de procesos.
Disponibilidad de datos de rendimiento de procesos y relevancia de los datos para
evaluar una alternativa.
Experiencia con una alternativa o con alternativas similares para la composicin.
Existencia de modelos de rendimiento de procesos que se puedan utilizar para
evaluar una alternativa.
Estndares de lneas de producto.
Servicios y niveles de servicio estndar.
Modelos de ciclo de vida.
Requisitos de las partes interesadas.
Leyes y normativas.

2. Identificar procesos y subprocesos alternativos para el trabajo.
La identificacin de alternativas puede incluir uno o ms de los siguientes puntos:
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin Cuantitativa de Trabajos (QWM) 316
Analizar las lneas base organizativas de rendimiento de procesos para identificar
subprocesos candidatos que pudieran ayudar a lograr los objetivos de calidad y
rendimiento de procesos del trabajo.
Identificar los subprocesos del conjunto de procesos estndar de la organizacin
as como los procesos adaptados de la biblioteca de activos de proceso que
pudieran ayudar a lograr los objetivos.
Identificar procesos de fuentes externas (p. ej. otras organizaciones, congresos
profesionales, investigacin acadmica).
Ajustar el nivel o profundidad con la que se aplica un subproceso (tal y como se
describe en la siguiente subprctica con ms detalle en).
Ajustar el nivel o profundidad con la que se aplican los subprocesos, puede incluir las
siguientes opciones:
Nmero y tipo de revisiones entre pares a realizar y cundo realizarlas.
Cantidad de esfuerzo o duracin dedicados a tareas concretas.
Nmero y seleccin del personal involucrado.
Niveles de cualificacin requeridos para realizar tareas especficas.
Aplicacin selectiva de tcnicas especializadas de construccin o verificacin.
Decisiones sobre reutilizacin y estrategias de mitigacin de riesgos
asociadas.
Los atributos del proceso y del producto que se van a medir.
Frecuencia de muestreo para los datos de gestin.
Para ms informacin sobre utilizar los activos de proceso
organizativos para planificar trabajos, consltese el rea de proceso
Gestin Integrada de Trabajos.
3. Analizar la interaccin entre los subprocesos alternativos para
entender qu relaciones hay entre los subprocesos, incluyendo sus
atributos.
Un anlisis de interacciones permitir conocer las fortalezas y debilidades relativas de
cada alternativa concreta. Este anlisis puede estar soportado por una calibracin de
los modelos de rendimiento de procesos de la organizacin a partir de los datos de
rendimiento de procesos (p. ej., caracterizada segn las lneas base de rendimiento
de procesos).
Podran ser necesarios modelos adicionales si los modelos de rendimiento de
procesos existentes no pudiesen abordar las relaciones significativas entre los
procesos alternativos bajo consideracin y hubiese un riesgo elevado de no lograr los
objetivos.
4. Evaluar los subprocesos alternativos frente a los criterios.
Utilizar los datos histricos, las lneas base, y los modelos de rendimiento de
procesos, segn sea apropiado, para ayudar a evaluar las alternativas frente a los
criterios. Estas evaluaciones pueden incluir el uso del anlisis de sensibilidad,
particularmente si hay situaciones de alto riesgo.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin Cuantitativa de Trabajos (QWM) 317
Para ms informacin sobre evaluar alternativas, consltese el rea de
proceso Anlisis de Decisiones y Resolucin.
5. Seleccionar los subprocesos alternativos que mejor cumplan los
criterios.
Puede que sea necesario realizar las actividades descritas en las subprcticas
anteriores varias veces hasta poder confiar en que se han identificado las mejores
alternativas disponibles.
6. Evaluar el riesgo de no lograr los objetivos de calidad y rendimiento de
procesos del trabajo.
Puede que un anlisis de los riesgos asociados con la alternativa de proceso definido
seleccionada conduzca a identificar nuevas alternativas a evaluar, as como a
identificar reas que requieran una mayor atencin de la gerencia.
Para ms informacin sobre identificar y analizar riesgos, consltese el
rea de proceso Gestin de Riesgos.
SP 1.3 Seleccionar subprocesos y atributos
Seleccionar los subprocesos y atributos que son crticos para
evaluar el rendimiento y ayudar a lograr los objetivos de calidad y
rendimiento de procesos del trabajo.
Algunos subprocesos son crticos porque su rendimiento influye o
contribuye significativamente al logro de los objetivos del trabajo. Estos
subprocesos pueden ser buenos candidatos para su monitorizacin y
control utilizando tcnicas estadsticas u otras tcnicas cuantitativas segn
se describe en la primera prctica especfica de la segunda meta
especfica.
Adems, algunos atributos de estos subprocesos pueden servir como
indicadores anticipados del rendimiento de procesos que se puede esperar
de los subprocesos que estn ms adelante en el flujo, y se pueden utilizar
para evaluar el riesgo de no lograr los objetivos del trabajo (p. ej. utilizando
los modelos de rendimiento de procesos).
Los subprocesos y los atributos que desempean un papel as de crtico
podran haberse identificado anteriormente como parte del anlisis descrito
en la prctica especfica previa.
Para proyectos pequeos, y en circunstancias en las que las que los
subprocesos de un trabajo no generen datos con suficiente frecuencia
como para dar soporte a la realizacin de inferencias estadsticas con
sensibilidad suficiente, an puede ser posible entender el rendimiento si se
examina el rendimiento de procesos de forma transversal a iteraciones,
equipos, o trabajos similares.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Criterios utilizados para seleccionar subprocesos cuya contribucin
sea clave para lograr los objetivos del trabajo.
2. Subprocesos seleccionados.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin Cuantitativa de Trabajos (QWM) 318
3. Atributos de los subprocesos seleccionados que ayudan a predecir el
futuro rendimiento del trabajo.
Subprcticas
1. Analizar el modo en que se relacionan entre s los subprocesos, sus
atributos, otros factores, y los resultados de rendimiento del trabajo.
Los anlisis de causas races, los anlisis de sensibilidad, o los modelos de
rendimiento de procesos pueden ayudar a identificar los subprocesos y atributos que
ms contribuyen a lograr determinados resultados de rendimiento (y a la variacin en
dichos resultados), o que son indicadores tiles de la futura consecucin de
resultados de rendimiento.
Para ms informacin sobre determinar las causas de los resultados
seleccionados, consltese el rea de proceso Anlisis Causal y
Resolucin.
2. Identificar los criterios a utilizar para seleccionar los subprocesos cuya
contribucin sea clave para lograr los objetivos de calidad y
rendimiento de procesos del trabajo.
Algunos ejemplos de criterios utilizados para seleccionar subprocesos son:
Existencia de una fuerte correlacin con resultados de rendimiento abordados por
los objetivos del trabajo.
Importancia de la estabilidad en el rendimiento de los subprocesos.
Que el bajo rendimiento del subproceso est asociado con serios riesgos para el
trabajo.
Que uno o ms atributos del subproceso sean entradas clave de los modelos de
rendimiento de procesos utilizados para el trabajo.
Que el subproceso se ejecutar con suficiente frecuencia como para proporcionar
datos suficientes para el anlisis.

3. Seleccionar los subprocesos utilizando los criterios identificados.
Los datos histricos, los modelos, y las lneas base de rendimiento de procesos
pueden ayudar a evaluar los subprocesos candidatos frente a los criterios de
seleccin.
Para ms informacin sobre evaluar alternativas, consltese el rea de
proceso Anlisis de Decisiones y Resolucin.
4. Identificar los atributos de producto y de proceso que se monitorizarn.
Estos atributos podran haberse identificado como parte de realizar las subprcticas
previas.
Los atributos que permiten conocer el rendimiento actual o futuro de los subprocesos
son candidatos a su monitorizacin, tanto si estn asociados a subprocesos bajo el
control del grupo de trabajo como si no. Adems, alguno de estos mismos atributos
pueden desempear otros papeles, (p. ej. ayudar a monitorizar el progreso y el
rendimiento del trabajo, segn se describe en Monitorizacin y Control de Trabajos
[WMC]).
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin Cuantitativa de Trabajos (QWM) 319
Algunos ejemplos de atributos de producto y de proceso son:
Esfuerzo empleado para realizar el subproceso.
Velocidad a la que se lleva a cabo el subproceso.
Porcentaje de cumplimiento del acuerdo de nivel de servicio.
Tiempo de respuesta.
Recursos o materiales consumidos a la entrada del subproceso
Nivel de cualificacin de los miembros del personal que realizan los subprocesos.
Calidad del entorno de trabajo utilizado para realizar el subproceso.
Volumen de salidas del subproceso (p. ej. productos de trabajo intermedios).
Atributos de calidad de las salidas del subproceso (p. ej. fiabilidad, facilidad de
prueba).

SP 1.4 Seleccionar medidas y tcnicas de anlisis
Seleccionar las medidas y tcnicas de anlisis que se utilizarn
para gestionar cuantitativamente.
Para ms informacin sobre alinear las actividades de medicin y anlisis y
proporcionar resultados de medicin, consltese el rea de proceso
Medicin y Anlisis.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Definicin de las medidas y tcnicas de anlisis que se utilizarn para
gestionar cuantitativamente.
2. Trazabilidad desde las medidas hacia los objetivos de calidad y
rendimiento de procesos.
3. Objetivos de calidad y rendimiento de procesos de los subprocesos
seleccionados y sus atributos.
4. Lneas base y modelos de rendimiento de procesos a utilizar por el
grupo de trabajo.
Subprcticas
1. Identificar dentro de los activos de proceso organizativos las medidas
comunes que dan soporte a la gestin cuantitativa.
Para ms informacin sobre establecer activos de proceso
organizativos, consltese el rea de proceso Definicin Organizativa
de Procesos.
Para ms informacin sobre establecer lneas base y modelos de
rendimiento, consltese el rea de proceso Rendimiento Organizativo
de Procesos.
Las lneas de producto, los servicios estndar, y los niveles de servicio u otros
criterios de estratificacin pueden ser categoras de medidas comunes.
2. Identificar las medidas adicionales que puedan ser necesarias para
cubrir los atributos crticos de producto y de proceso de los
subprocesos seleccionados.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin Cuantitativa de Trabajos (QWM) 320
En algunos casos, las medidas pueden estar orientadas a la investigacin. En tales
casos estas medidas deberan estar identificadas explcitamente.
3. Identificar las medidas que se van a utilizar para gestionar los
subprocesos.
Al seleccionar las medidas, tener en mente las siguientes consideraciones:
Las medidas que agregan datos de mltiples fuentes (p. ej., diferentes
procesos, fuentes de entrada, entornos) o a lo largo del tiempo (p. ej., a nivel
de fase) pueden ocultar problemas subyacentes, dificultando la identificacin
y resolucin de problemas.
En trabajos a corto plazo, puede que sea necesario agregar de forma
transversal datos de instancias similares de un proceso con objeto de
posibilitar el anlisis de su rendimiento de procesos a la vez que se contina
utilizando datos desagregados para dar soporte a los trabajos individuales.
La seleccin no debera limitarse slo a medidas de nivel de servicio o de
rendimiento. Las medidas de anlisis (p. ej., ratios de llegada de
transacciones, nivel de cualificacin del personal, tendencias en el uso de
recursos concretos del sistema de servicio) pueden proporcionar mayor
informacin sobre el rendimiento de procesos.
4. Especificar las definiciones operativas de las medidas, sus puntos de
recogida en los subprocesos, y el modo en que se determinar la
integridad de las medidas.
5. Analizar las relaciones entre las medidas identificadas y los objetivos
de calidad y rendimiento de procesos del trabajo, y derivar a nivel de
subproceso objetivos de calidad y rendimiento de procesos que
establezcan lmites (p. ej., umbrales, rangos) a cumplir por cada
atributo medido de cada subproceso seleccionado.
Algunos ejemplos de objetivos de calidad y rendimiento de procesos derivados a nivel
de subproceso son:
Mantener la velocidad de revisin del cdigo entre 75 y 100 lneas de cdigo por
hora.
Mantener las sesiones de captura de requisitos por debajo de tres horas.
Mantener la velocidad de prueba por encima de un nmero especfico de casos de
prueba por da.
Mantener los niveles de retrabajo por debajo de un porcentaje especfico.
Mantener la productividad en la generacin de casos de uso por da.
Mantener la complejidad del diseo (tasa de invocaciones) por debajo de un
umbral especfico.

6. Identificar las tcnicas estadsticas y otras tcnicas cuantitativas que
se van a utilizar para gestionar cuantitativamente.
En la gestin cuantitativa, el rendimiento de procesos de los subprocesos
seleccionados se analiza utilizando tcnicas estadsticas y otras tcnicas cuantitativas
que ayudan a caracterizar la variacin del subproceso, identificar cundo ocurre un
comportamiento estadstico inesperado, reconocer cundo es excesiva una variacin,
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin Cuantitativa de Trabajos (QWM) 321
e investigar las causas. Algunos ejemplos de tcnicas estadsticas que se pueden
utilizar en el anlisis del rendimiento de procesos son los grficos de control, el
anlisis de regresin, el anlisis de varianza, y el anlisis de series temporales.
Se pueden obtener beneficios para el trabajo si se analiza el rendimiento de los
subprocesos que no se han seleccionado por su impacto en el rendimiento del trabajo.
Se pueden identificar tcnicas estadsticas y otras tcnicas cuantitativas para abordar
estos subprocesos tambin.
Las tcnicas estadsticas y otras tcnicas cuantitativas algunas veces implican utilizar
presentaciones grficas que ayuden a visualizar las asociaciones que existen entre
los datos y los resultados de los anlisis. Tales presentaciones pueden ayudar a
visualizar el rendimiento de procesos y su variacin a lo largo del tiempo (es decir,
tendencias), a identificar problemas u oportunidades, y a evaluar los efectos de
factores concretos.
Algunos ejemplos de presentaciones grficas son:
Grficos de dispersin.
Histogramas.
Grficos de cajas y bigotes.
Grficos de ejecucin.
Diagramas de Ishikawa.

Algunos ejemplos de otras tcnicas utilizadas para el anlisis del rendimiento de
procesos son:
Hojas de conteo.
Esquemas de clasificacin (p. ej. Clasificacin Ortogonal de Defectos).

7. Determinar qu lneas base y qu modelos de rendimiento de
procesos pueden ser necesarios para dar soporte a los anlisis
identificados.
En algunas situaciones, el conjunto de lneas base y modelos proporcionado tal y
como describe el rea de proceso Rendimiento Organizativo de Procesos puede ser
inadecuado para dar soporte a la gestin cuantitativa de trabajos. Esta situacin
puede suceder cuando los objetivos, los procesos, las partes interesadas, los niveles
de cualificacin, o el entorno del trabajo sean diferentes de los proyectos para los que
fueron establecidas las lneas base y modelos.
A medida que el trabajo progresa, los datos del trabajo pueden servir como un
conjunto de datos ms representativo para establecer un conjunto de lneas base o
modelos de rendimiento de procesos que no estn no disponibles o que sean
especficos para el trabajo.
El contraste de hiptesis, comparando los datos del trabajo con los datos histricos
anteriores, puede confirmar la necesidad de establecer lneas base y modelos
adicionales especficos para el trabajo.
8. Instrumentar el entorno de soporte organizativo o del trabajo para dar
soporte a la recogida, derivacin, y anlisis de las medidas.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin Cuantitativa de Trabajos (QWM) 322
Esta instrumentacin est basada en:
La descripcin del conjunto de procesos estndar de la organizacin.
La descripcin del proceso definido para el trabajo.
Las capacidades del entorno de soporte organizativo o del trabajo.
9. Actualizar las medidas y las tcnicas de anlisis estadstico segn se
necesite.
SG 2 Gestionar el trabajo cuantitativamente
El trabajo se gestiona cuantitativamente.
Gestionar el trabajo cuantitativamente implica usar tcnicas estadsticas y
otras tcnicas cuantitativas para:
Monitorizar los subprocesos seleccionados utilizando tcnicas
estadsticas y otras tcnicas cuantitativas.
Determinar si se estn cumpliendo o no los objetivos de calidad y
rendimiento de procesos del trabajo.
Llevar a cabo los anlisis de causas races de los problemas
seleccionadas para abordar las deficiencias.
SP 2.1 Monitorizar el rendimiento de los subprocesos seleccionados
Monitorizar el rendimiento de los subprocesos seleccionados
utilizando tcnicas estadsticas y otras tcnicas cuantitativas.
El propsito de esta prctica especfica es utilizar tcnicas estadsticas y
otras tcnicas cuantitativas para analizar la variacin del rendimiento de los
subprocesos y determinar las acciones que se necesitan para lograr los
objetivos de calidad y rendimiento de procesos de cada subproceso.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Lmites naturales del rendimiento de procesos de cada atributo de
subproceso seleccionado.
2. Las acciones que se necesitan para abordar las deficiencias en la
estabilidad o capacidad de cada subproceso seleccionado.
Subprcticas
1. Recopilar los datos de los subprocesos a medida que se ejecutan
segn lo definido por las medidas seleccionadas.
2. Monitorizar la variacin y la estabilidad de los subprocesos
seleccionados y abordar las deficiencias.
Este anlisis implica evaluar las mediciones en relacin a los lmites naturales
calculados para cada medida seleccionada, e identificar los valores anormales u otras
seales de comportamiento potencial no aleatorio, determinar sus causas y evitar o
mitigar los efectos de su recurrencia (esto es, abordar las causas especiales de
variacin).
En estos anlisis, tener en cuenta si hay suficientes datos y o si se producen cambios
en el rendimiento de procesos que pudieran afectar a la capacidad de lograr o
mantener la estabilidad.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin Cuantitativa de Trabajos (QWM) 323
Las tcnicas de anlisis para identificar valores anormales o seales incluyen los
grficos de control estadstico de procesos, los intervalos de prediccin, y el anlisis
de varianza. Algunas de estas tcnicas implican el uso de presentaciones grficas.
Otras deficiencias a considerar en el rendimiento de procesos incluyen situaciones en
las que la variacin sea demasiado elevada como para poder confiar en la estabilidad
del subproceso, o demasiado importante como para poder evaluar la capacidad
(subprctica siguiente) de lograr los objetivos establecidos para cada atributo
seleccionado.
3. Monitorizar la capacidad y el rendimiento de los subprocesos
seleccionados y abordar las deficiencias.
El propsito de esta subprctica es identificar las acciones a realizar para ayudar a
que el subproceso logre sus objetivos de calidad y rendimiento de procesos.
Asegrese de que el rendimiento del subproceso sea estable en relacin a las
medidas seleccionadas (subprctica previa) antes de comparar su capacidad con los
objetivos de calidad y rendimiento de procesos.
Algunos ejemplos de acciones que se pueden realizar cuando el rendimiento de un
subproceso seleccionado no logra satisfacer sus objetivos son:
Mejorar la implementacin del subproceso existente para reducir su variacin o
mejorar su rendimiento (esto es, abordar las causas comunes de variacin).
Identificar e implementar un subproceso alternativo identificando y adoptando
nuevos elementos de proceso, subprocesos, y tecnologas que puedan ayudar a
alinearse mejor con los objetivos.
Identificar riesgos y estrategias de mitigacin de riesgos para cada deficiencia en
la capacidad del subproceso.
Renegociar o volver a derivar objetivos para cada atributo de subproceso
seleccionado, de forma que el subproceso pueda lograrlos.

Algunas acciones pueden implicar el uso de anlisis de causas races, que se
describe ms adelante en la SP 2.3.
Para ms informacin sobre gestionar acciones correctivas hasta su
cierre, consltese el rea de proceso Monitorizacin y Control de
Trabajos.
SP 2.2 Gestionar el rendimiento del trabajo
Gestionar el trabajo utilizando tcnicas estadsticas y otras
tcnicas cuantitativas para determinar si se lograrn o no los
objetivos de calidad y rendimiento de procesos del trabajo.
Para ms informacin sobre alinear las actividades de medicin y anlisis y
proporcionar resultados de medicin, consltese el rea de proceso
Medicin y Anlisis.
Para ms informacin sobre gestionar el rendimiento del negocio,
consltese el rea de proceso Gestin del Rendimiento Organizativo.
Esta prctica especfica utiliza varias entradas con el fin de predecir si se
lograrn los objetivos de calidad y rendimiento de procesos del trabajo. En
base a esta prediccin, se identifican y gestionan los riesgos asociados a
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin Cuantitativa de Trabajos (QWM) 324
no lograr los objetivos de calidad y rendimiento de procesos del trabajo, y
se definen las acciones para abordar las deficiencias segn sea apropiado.
Las entradas clave para este anlisis incluyen los datos de estabilidad y
capacidad de los subprocesos individuales obtenidos en la prctica
especfica previa, as como los datos de rendimiento obtenidos
monitorizando otros subprocesos, los riesgos, y el progreso de los
suministradores.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Predicciones de los resultados que se lograrn en relacin a los
objetivos de calidad y rendimiento de procesos del trabajo.
2. Presentaciones grficas y tabulaciones de datos de otros
subprocesos, los cuales dan soporte a la gestin cuantitativa.
3. Evaluacin de los riesgos de no lograr los objetivos de calidad y
rendimiento de procesos del trabajo.
4. Acciones que se necesitan para abordar las deficiencias en el logro de
los objetivos del trabajo.
Subprcticas
1. Revisar peridicamente el rendimiento de los subprocesos.
Los datos de estabilidad y capacidad obtenidos al monitorizar los subprocesos
seleccionados, segn se describe en la SP 2.1, son una entrada clave para entender
la capacidad global que tiene el grupo de trabajo para lograr los objetivos de calidad y
rendimiento de procesos.
Adems, los subprocesos no seleccionados por su falta de impacto en los objetivos
del trabajo aun as pueden crear problemas o riesgos para el trabajo, y por tanto
puede ser deseable que estos subprocesos se monitoricen en alguna medida. Las
tcnicas analticas que implican el uso de presentaciones grficas tambin pueden
demostrarse tiles para entender el rendimiento a nivel de subproceso.
2. Monitorizar y analizar el progreso de los suministradores hacia el logro
de sus objetivos de calidad y rendimiento de procesos.
3. Revisar y analizar peridicamente los resultados reales logrados frente
a los objetivos intermedios establecidos.
4. Utilizar los modelos de rendimiento de procesos calibrados con los
datos del proyecto para evaluar el progreso hacia el logro de los
objetivos de calidad y rendimiento de procesos del trabajo.
Los modelos de rendimiento de procesos se utilizan para evaluar el progreso en el
logro de los objetivos que no se pueden medir hasta una fase posterior en el ciclo de
vida del trabajo. Los objetivos pueden ser tanto objetivos intermedios como objetivos
generales.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin Cuantitativa de Trabajos (QWM) 325
Un ejemplo sera utilizar modelos de rendimiento de procesos para predecir los
defectos latentes en los productos de trabajo en fases posteriores o en el producto
entregado.
La calibracin de los modelos de rendimiento de procesos se basa en los resultados
obtenidos al realizar las actividades descritas en las subprcticas y prcticas
especficas previas.
5. Identificar y gestionar los riesgos asociados con el logro de los
objetivos de calidad y rendimiento de procesos del trabajo.
Para ms informacin sobre identificar y analizar riesgos y mitigar
riesgos, consltese el rea de proceso Gestin de Riesgos.
Algunos ejemplos de fuentes de riesgos son:
Subprocesos que tengan un rendimiento o capacidad inadecuados.
Suministradores que no logren sus objetivos de calidad y rendimiento de
procesos.
Falta de visibilidad de la capacidad de los suministradores.
Inexactitudes en los modelos de rendimiento de procesos que se utilizan para
predecir el rendimiento.
Deficiencias en el rendimiento de procesos predicho (progreso estimado).
Otros riesgos identificados asociados con las deficiencias identificadas.

6. Determinar e implementar las acciones que se necesitan para abordar
las deficiencias en el logro de los objetivos de calidad y rendimiento de
procesos del trabajo.
El propsito de esta subprctica es identificar e implementar el conjunto adecuado de
acciones, los recursos, y los plazos para devolver al grupo de trabajo a la senda que
conduce a lograr sus objetivos.
Algunos ejemplos de acciones que se pueden realizar para abordar las deficiencias en
el logro de los objetivos del trabajo son:
Cambiar los objetivos de calidad y rendimiento de procesos para que estn dentro
del rango que se espera en el proceso definido.
Mejorar la implementacin del proceso definido.
Adoptar nuevos subprocesos y tecnologas que tengan el potencial para satisfacer
los objetivos y gestionar los riesgos asociados.
Identificar los riesgos y las estrategias de mitigacin de riesgos para las
deficiencias.
Poner fin al trabajo.

Algunas acciones pueden implicar el uso del anlisis de causas races, el cual se
aborda en la siguiente prctica especfica.
Para ms informacin sobre gestionar acciones correctivas hasta su
cierre, consltese el rea de proceso Monitorizacin y Control de
Trabajos.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin Cuantitativa de Trabajos (QWM) 326
Cuando las acciones correctivas den lugar a cambiar los atributos o medidas
relacionados con factores ajustables de un modelo de rendimiento de procesos, el
modelo se puede utilizar para predecir los efectos de las acciones. Cuando se lleven a
cabo acciones correctivas crticas en situaciones de alto riesgo, se puede crear un
modelo de rendimiento de procesos para predecir los efectos de los cambios.
SP 2.3 Realizar anlisis de causas races
Realizar anlisis de causas races de los problemas seleccionados
para abordar las deficiencias en el logro de los objetivos de
calidad y rendimiento de procesos del grupo de trabajo.
Los problemas a abordar incluyen deficiencias en la estabilidad y
capacidad de los subprocesos, y deficiencias en el rendimiento con
respecto a sus objetivos.
Es mejor realizar los anlisis de causas races de los problemas
seleccionados poco despus de que se identifique el problema por primera
vez, mientras el suceso sea lo suficientemente reciente como para poder
investigarlo minuciosamente.
La formalidad y el esfuerzo requeridos para un anlisis de causas races
pueden variar considerablemente y pueden venir determinados por factores
tales como las partes interesadas que estn involucradas; el riesgo o la
oportunidad de que estn presentes; la complejidad de la situacin; la
frecuencia con que la situacin pudiera repetirse; la disponibilidad de datos,
lneas base, y modelos que puedan ser utilizados para el anlisis; y la
cantidad de tiempo que haya pasado desde los sucesos que
desencadenaron la deficiencia.
En el caso de un subproceso que presente demasiada variacin, se realice
muy de vez en cuando, e involucre a partes interesadas diferentes, podra
llevar varias semanas o meses identificar las causas races.
Del mismo modo, el rango de esfuerzo y plazos para determinar, planificar,
e implementar las acciones a realizar puede variar significativamente.
Con frecuencia resultar difcil determinar cunto tiempo se necesita a
menos que se lleve a cabo un anlisis inicial de las deficiencias.
Para ms informacin sobre identificar las causas de los resultados
seleccionados y realizar acciones para mejorar el rendimiento de procesos,
consltese el rea de proceso Anlisis Causal y Resolucin.
Para ms informacin sobre alinear las actividades de medicin y anlisis y
proporcionar resultados de medicin, consltese el rea de proceso
Medicin y Anlisis.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Subprocesos y mediciones y anlisis de rendimiento (incluyendo
anlisis estadsticos) registrados en el repositorio de mediciones de la
organizacin.
2. Presentaciones grficas de los datos utilizados para entender los
subprocesos y el rendimiento y las tendencias en el rendimiento.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin Cuantitativa de Trabajos (QWM) 327
3. Causas races identificadas y acciones potenciales a llevar a cabo.
Subprcticas
1. Realizar anlisis de causas races, segn sea apropiado, para
diagnosticar deficiencias en el rendimiento de procesos.
Las lneas base y los modelos de rendimiento de procesos se utilizan para
diagnosticar las deficiencias; identificar posibles soluciones; predecir el rendimiento
futuro del trabajo y los procesos; y evaluar acciones potenciales segn sea apropiado.
El uso de modelos de rendimiento de procesos para predecir el futuro rendimiento del
trabajo y los procesos se describe en una subprctica de la prctica especfica previa.
2. Identificar y analizar acciones potenciales.
3. Implementar las acciones seleccionadas.
4. Evaluar el impacto de las acciones sobre el rendimiento del
subproceso.
Esta evaluacin del impacto puede incluir evaluar la significatividad estadstica de los
impactos que resulten de las acciones llevadas a cabo para mejorar el rendimiento de
procesos.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin de Requisitos (REQM) 328
GESTIN DE REQUISITOS
Un rea de proceso de Gestin de Proyectos y Trabajos en el nivel de madurez 2
Propsito
El propsito de Gestin de Requisitos (REQM) es gestionar los requisitos
de los productos y componentes de producto y asegurar que dichos
requisitos estn alineados con los planes de trabajo y los productos de
trabajo.
Notas introductorias
Los procesos de gestin de requisitos gestionan todos los requisitos
recibidos o generados por el grupo de trabajo, incluyendo tanto los
requisitos tcnicos como los no tcnicos as como los requisitos impuestos
al trabajo por la organizacin.
En particular, en el rea de proceso Gestin de Requisitos se tratan todos
los requisitos que el cliente y el proveedor de servicios han aprobado. Los
requisitos del cliente para los servicios a menudo se identifican en
acuerdos escritos creados antes o durante el establecimiento de la
prestacin de servicios. El cliente puede ser interno o externo a la
organizacin proveedora de servicios.
En todas las reas de proceso, cuando se utilizan los trminos producto y
componente de producto, se entiende que tambin incluyen a los
servicios, los sistemas de servicio, y sus componentes.
Los procesos de gestin de requisitos deberan fomentar la comunicacin
abierta sin que haya represalias.
Las fuentes y consideraciones para los requisitos del servicio incluyen a las
metas y objetivos de rendimiento relacionados con la misin (que se
encuentran en los planes estratgicos), los problemas identificados al
monitorizar los niveles de rendimiento y niveles de servicio, las
restricciones identificadas al seleccionar soluciones de diseo, y los
requisitos derivados de disear el sistema de servicio (p. ej. fiabilidad,
mantenibilidad, disponibilidad, soportabilidad, seguridad y salud,
operaciones de la misin, coste del ciclo de vida, gestin de la
obsolescencia).
Otras consideraciones que afectan a los requisitos del servicio pueden
surgir de los acuerdos del cliente con otros suministradores (p. ej. contratos
marco con clientes, acuerdos de nivel operativo, memorandos de
entendimiento, subcontratos).
El grupo de trabajo realiza los pasos apropiados para asegurar que el
conjunto de requisitos aprobados se gestiona para dar soporte a las
necesidades de planificacin y ejecucin del trabajo. Cuando un grupo de
trabajo recibe requisitos de un proveedor de requisitos aprobado, stos se
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin de Requisitos (REQM) 329
revisan con dicho proveedor para resolver los problemas y para evitar
malentendidos antes de que los requisitos se incorporen en los planes de
trabajo. Una vez que el proveedor y el receptor de los requisitos llegan a un
acuerdo, se obtiene un compromiso con los requisitos por parte de los
participantes en el trabajo. El grupo de trabajo gestiona los cambios a los
requisitos a medida que evolucionan e identifica las inconsistencias que
ocurran entre los planes, los productos de trabajo, y los requisitos
Una parte de la gestin de requisitos es documentar los cambios a los
requisitos y su justificacin as como mantener la trazabilidad bidireccional
entre los requisitos fuente, todos los requisitos de producto y de
componente de producto, y otros productos de trabajo especificados
(vase la definicin de trazabilidad bidireccional en el glosario).
Todos los productos y servicios tienen requisitos. En el caso de actividades
de mantenimiento, los cambios se basan en cambiar los requisitos, el
diseo, o a la implementacin existentes. Los cambios a los requisitos, si
los hay, pueden ser documentados mediante peticiones de cambio del
cliente o de los usuarios finales, o pueden tomar la forma de nuevos
requisitos recibidos desde el proceso de desarrollo de requisitos.
Independientemente de su fuente o de su forma, las actividades de
mantenimiento dirigidas por los cambios a los requisitos son gestionadas
consecuentemente.
reas de proceso relacionadas
Extensin SSD
Para ms informacin sobre desarrollar y analizar los requisitos de las
partes interesadas, consltese el rea de proceso Desarrollo del Sistema
de Servicio.

Para ms informacin sobre establecer y mantener los servicios estndar
conforme a las necesidades y planes estratgicos, consltese el rea de
proceso Gestin Estratgica de Servicios.
Para ms informacin sobre establecer las lneas base y seguir y controlar
los cambios, consltese al rea de proceso Gestin de Configuracin.
Para ms informacin sobre identificar y analizar riesgos, consltese el
rea de proceso Gestin de Riesgos.
Para ms informacin sobre monitorizar el trabajo con respecto al plan y
gestionar las acciones correctivas hasta su cierre, consltese el rea de
proceso Monitorizacin y Control de Trabajos.
Para ms informacin sobre establecer y mantener planes que definan los
trabajos, consltese el rea de proceso Planificacin de Trabajos.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin de Requisitos (REQM) 330
Resumen de Metas y Prcticas Especficas
SG 1 Gestionar requisitos
SP 1.1 Entender los requisitos
SP 1.2 Obtener el compromiso con los requisitos
SP 1.3 Gestionar los cambios a los requisitos
SP 1.4 Mantener la trazabilidad bidireccional entre los requisitos
SP 1.5 Asegurar que los productos de trabajo y los requisitos estn alineados
Prcticas especficas por meta
SG 1 Gestionar requisitos
Se gestionan los requisitos y se identifican las inconsistencias con los planes
y productos de trabajo.
El grupo de trabajo mantiene un conjunto de requisitos vigente y aprobado
durante la vida del proyecto haciendo lo siguiente:
Gestionando todos los cambios a los requisitos.
Manteniendo las relaciones entre los requisitos, los planes, y los
productos de trabajo.
Asegurando que los requisitos, los planes, y los productos de trabajo
estn alineados.
Realizando acciones correctivas.
Si se implementan las reas de proceso Prestacin de Servicios, Gestin
Estratgica de Servicios, o Resolucin y Prevencin de Incidencias, sus
procesos generarn requisitos de las partes interesadas que tambin se
gestionan con los procesos de gestin de requisitos
Para ms informacin sobre gestionar acciones correctivas hasta su cierre,
consltese el rea de proceso Monitorizacin y Control de Trabajos.
SP 1.1 Entender los requisitos
Entender el significado de los requisitos con los proveedores de
requisitos
A medida que el trabajo evoluciona y se derivan requisitos, todas las
actividades o disciplinas recibirn requisitos. Para evitar que haya un caos,
se establecen criterios para designar los canales o fuentes oficiales
apropiados desde las que se reciben requisitos. Quienes reciben requisitos
los analizan con el proveedor para asegurar que se llega a un
entendimiento mutuo y compartido de su significado. El resultado de estos
anlisis y dilogos es un conjunto de requisitos aprobados.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Listas de criterios para distinguir qu proveedores de requisitos son
apropiados.
2. Criterios para evaluar y aceptar requisitos.
3. Resultados de los anlisis con respecto a los criterios.
4. Un conjunto de requisitos aprobados.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin de Requisitos (REQM) 331
Subprcticas
1. Establecer criterios para distinguir qu proveedores de requisitos son
apropiados.
2. Establecer criterios objetivos para evaluar y aceptar requisitos.
Extensin SSD
Para ms informacin sobre analizar y validar requisitos, consltese el
rea de proceso Desarrollo del Sistema de Servicio.

La falta de criterios de evaluacin y de aceptacin a menudo da lugar a una
verificacin inadecuada, a rehacer el trabajo con un coste elevado, o al rechazo del
cliente.
Algunos ejemplos de criterios de evaluacin y de aceptacin son:
Claramente y correctamente establecidos.
Completos.
Consistentes entre s.
Identificados unvocamente.
Consistentes con la arquitectura del sistema de servicio y las prioridades de los
atributos de calidad.
Apropiados para su implementacin.
Verificables (esto es, se pueden probar).
Trazables.
Alcanzables.
Vinculados al valor para el negocio.
Identificados por el cliente como prioritarios.

3. Analizar los requisitos para asegurar que se cumplen los criterios
establecidos.
4. Alcanzar un entendimiento con los proveedores de los requisitos
acerca de stos, de forma que los participantes se puedan
comprometer con ellos.
SP 1.2 Obtener el compromiso con los requisitos
Obtener de los participantes el compromiso con los requisitos.
Para ms informacin sobre monitorizar compromisos, consltese el rea
de proceso Monitorizacin y Control de Trabajos.
La prctica especfica anterior se ocup de llegar a un entendimiento con
los proveedores de requisitos. Esta prctica especfica se ocupa de los
acuerdos y compromisos entre quienes llevan a cabo las actividades
necesarias para implementar los requisitos. Los requisitos evolucionan a lo
largo del trabajo. A medida que los requisitos evolucionan, esta prctica
especfica asegura que los participantes se comprometen con los requisitos
vigentes y aprobados as como con los cambios resultantes en los planes
de trabajo, las actividades, y los productos de trabajo.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin de Requisitos (REQM) 332
Ejemplos de productos de trabajo
1. Evaluaciones de impacto de los requisitos.
2. Compromisos con los requisitos y los cambios a los requisitos
documentados.
Subprcticas
1. Evaluar el impacto que tienen los requisitos sobre los compromisos
existentes.
Se debera evaluar el impacto sobre los participantes cuando los requisitos cambian o
al inicio de un nuevo requisito.
2. Negociar y registrar los compromisos.
Los cambios a los compromisos existentes deberan negociarse antes de que los
participantes se comprometan con un nuevo requisito o un cambio
SP 1.3 Gestionar los cambios a los requisitos
Gestionar los cambios a los requisitos a medida que evolucionan.
Para ms informacin sobre seguir y controlar los cambios, consltese al
rea de proceso Gestin de Configuracin.
Los requisitos se cambian por diversos motivos. A medida que cambian las
necesidades y el trabajo se desarrolla, es posible que se tengan que
realizar cambios a los requisitos existentes. Es esencial gestionar estas
extensiones y cambios de forma eficiente y eficaz. Para analizar
eficazmente el impacto de los cambios, es necesario que se conozca la
fuente de cada requisito y se documente la justificacin del cambio. Puede
que el grupo de trabajo quiera seguir las medidas apropiadas de volatilidad
de requisitos para juzgar si es necesario un enfoque nuevo o actualizado
para controlar los cambios.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Peticiones de cambio a los requisitos.
2. Informes de impacto de los cambios a los requisitos.
3. Estado de los requisitos.
4. Base de datos de requisitos.
Subprcticas
1. Documentar todos los requisitos y cambios a los requisitos que el
grupo de trabajo recibe o genera.
2. Mantener un historial de cambios que incluya la justificacin de los
mismos.
Mantener el historial de cambios ayuda seguir la volatilidad de los requisitos.
3. Evaluar el impacto que tienen los cambios a los requisitos desde el
punto de vista de las partes interesadas relevantes.
4. Poner los requisitos y los datos de los cambios a disposicin del grupo
de trabajo.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin de Requisitos (REQM) 333
SP 1.4 Mantener la trazabilidad bidireccional entre los requisitos
Mantener la trazabilidad bidireccional entre los requisitos y los
productos de trabajo.
Con esta prctica especfica se intenta mantener la trazabilidad
bidireccional entre los requisitos (vase la definicin de trazabilidad
bidireccional en el glosario). Cuando los requisitos se gestionan bien, se
puede establecer la trazabilidad desde un requisito fuente hasta sus
requisitos de ms bajo nivel y de vuelta desde estos requisitos de ms bajo
nivel hasta sus requisitos fuente. Esta trazabilidad bidireccional ayuda a
determinar si todos los requisitos fuente se han abordado por completo y si
todos los requisitos de menor nivel pueden trazarse hasta una fuente
vlida.
La trazabilidad de los requisitos tambin cubre las relaciones con otras
entidades tales como productos de trabajo intermedios y finales, cambios
en la documentacin de diseo, y planes de pruebas. La trazabilidad puede
cubrir relaciones horizontales, tales como relaciones entre interfaces, as
como relaciones verticales. La trazabilidad es particularmente necesaria al
evaluar el impacto que los cambios a los requisitos tienen sobre los
trabajos y productos de trabajo.
En un entorno de servicios, debera poder trazar los requisitos de las partes
interesadas hasta los elementos del servicio prestado y del sistema de
servicio que lo soporta que fueron desarrollados a partir de dichos
requisitos o de otros requisitos derivados de los requisitos de las partes
interesadas. A la inversa, los elementos del servicio prestado y del sistema
de servicio que lo soporta deberan ser trazables hacia atrs hasta los
requisitos de las partes interesadas que stos satisfacen.
Algunos ejemplos de aspectos a considerar sobre la trazabilidad son:
Alcance de la trazabilidad: los lmites dentro de los cuales es necesaria la trazabilidad.
Definicin de trazabilidad: los elementos que necesitan relaciones lgicas.
Tipo de trazabilidad: cundo se necesita trazabilidad horizontal y vertical.
Entorno de servicio integrado: El alcance de la trazabilidad aplicada a una organizacin
en la que los productos o elementos de producto tangibles son elementos integrales de
los servicios y los servicios son el elemento primordial de la organizacin.

La trazabilidad bidireccional no siempre est automatizada. sta se puede
llevar a cabo manualmente utilizando hojas de clculo, bases de datos, u
otras herramientas comunes.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Matriz de trazabilidad de los requisitos.
2. Sistema de seguimiento de los requisitos.
Subprcticas
1. Mantener la trazabilidad de los requisitos para asegurar que se
documenta la fuente de los requisitos de menor nivel (esto es,
derivados).
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin de Requisitos (REQM) 334
2. Mantener la trazabilidad de los requisitos desde un requisito hasta sus
requisitos derivados y a sus productos de trabajo asignados.
Los productos de trabajo para los cuales se puede mantener la trazabilidad incluyen la
arquitectura del sistema de servicio, los componentes de sistema de servicio, las
iteraciones (o incrementos) del desarrollo, las funciones, las interfaces, los objetos, las
personas, los procesos, y otros productos de trabajo.
3. Generar una matriz de trazabilidad de requisitos.
Una matriz de trazabilidad puede tener en un eje la lista de los requisitos de las partes
interesadas y los requisitos derivados. El otro eje puede listar todos los componentes
de sistema de servicio, incluyendo las personas y los consumibles. Las intersecciones
entre filas y columnas indicaran a qu partes del sistema de servicio aplica un
requisito concreto.
SP 1.5 Asegurar que los productos de trabajo y los requisitos estn alineados
Asegurar que los planes y los productos de trabajo permanezcan
alineados con los requisitos
Esta prctica especfica detecta inconsistencias entre los requisitos y los
planes de trabajo y productos de trabajo y emprende las acciones
correctivas para resolverlas.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Documentacin sobre inconsistencias entre los requisitos y los planes
de trabajo y productos de trabajo, incluyendo las fuentes y
condiciones.
2. Acciones correctivas.
Subprcticas
1. Revisar si los planes de trabajo, las actividades, y los productos de
trabajo son consistentes con los requisitos y los cambios que stos
han tenido.
2. Identificar la fuente de las inconsistencias (si existieran).
3. Identificar cualquier cambio que debiera realizarse en los planes y
productos de trabajo como resultado de cambiar la lnea base de los
requisitos.
4. Iniciar cualquier accin correctiva que se necesite.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin de Riesgos (RSKM) 335
GESTIN DE RIESGOS
Un rea de proceso de Gestin de Proyectos y Trabajos en el nivel de madurez 3
Propsito
El propsito de Gestin de Riesgos (RSKM) es identificar problemas
potenciales antes de que ocurran de modo que, a lo largo de la vida del
producto o trabajo, se puedan planificar e invocar actividades de manejo de
riesgos segn se necesite para mitigar los impactos adversos sobre el
logro de objetivos.
Notas introductorias
La gestin de riesgos es un proceso continuo y orientado hacia el futuro
que constituye una parte importante de la gestin de trabajos. La gestin
de riesgos debera abordar los problemas que podran poner en peligro que
se logren los objetivos crticos. Un enfoque de gestin continua de riesgos
anticipa y mitiga de forma eficaz los riesgos cuyos impactos sobre el
trabajo pudieran ser crticos.
Una gestin de riesgos eficaz incluye identificar los riesgos temprana y
enrgicamente por medio de colaborar e involucrar a las partes interesadas
relevantes segn se describe en el plan de involucracin de las partes
interesadas descrito en el rea de proceso Planificacin de Trabajos. Se
necesita un fuerte liderazgo entre todas las partes interesadas relevantes
para establecer un entorno en el que se puedan divulgar y discutir los
riesgos libre y abiertamente.
La gestin de riesgos debera considerar fuentes de riesgo tanto internas
como externas, as como tcnicas y no tcnicas relacionadas con costes,
plazos, rendimiento, y otros aspectos. Es importante detectar los riesgos
temprana y enrgicamente porque habitualmente es ms fcil, menos
costoso, y menos perjudicial hacer cambios y corregir tareas durante las
fases iniciales del ciclo de vida, en lugar de hacerlo en las fases
posteriores.
Por ejemplo, las decisiones relacionadas con la arquitectura del sistema de
servicio a menudo se toman de forma temprana antes de conocer por
completo el impacto que stas puedan tener, y por tanto se deberan
considerar de forma minuciosa las implicaciones del riesgo que tienen tales
opciones.
Los estndares de la industria pueden ayudar en el momento de
determinar el modo de prevenir o mitigar los riesgos especficos
comnmente encontrados en una industria concreta. Ciertos riesgos
pueden gestionarse o mitigarse proactivamente revisando las buenas
prcticas y lecciones aprendidas de la industria.
La gestin de riesgos se puede dividir en las siguientes partes:
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin de Riesgos (RSKM) 336
Definir una estrategia de gestin de riesgos.
Identificar y analizar los riesgos.
Manejar los riegos identificados, incluyendo implementar planes de
mitigacin de riesgos segn se necesite.
Segn se presenta en las reas de proceso Planificacin de Trabajos y
Monitorizacin y Control de Trabajos, las organizaciones se pueden centrar
inicialmente en identificar los riesgos para ser conscientes de los mismos y
reaccionar a medida que se materialicen. El rea de proceso Gestin de
Riesgos describe la evolucin de estas prcticas especficas hasta la
planificacin, prevencin, y mitigacin sistemtica de los riesgos a fin de
minimizar proactivamente los impactos que tienen sobre el trabajo.
Aunque el nfasis principal del rea de proceso Gestin de Riesgos es el
grupo de trabajo, estos conceptos tambin se pueden aplicar para
gestionar los riesgos organizativos.
reas de proceso relacionadas
Para ms informacin sobre establecer y mantener planes para asegurar la
continuidad del servicio durante y despus de una alteracin significativa
en la operativa ordinaria, consltese el rea de proceso Continuidad del
Servicio.
Para ms informacin sobre analizar posibles decisiones utilizando un
proceso de evaluacin formal que evale las alternativas identificadas con
respecto a criterios establecidos, consltese el rea de proceso Anlisis de
Decisiones y Resolucin.
Para ms informacin sobre monitorizar riesgos, consltese el rea de
proceso Monitorizacin y Control de Trabajos.
Para ms informacin sobre identificar riesgos y planificar la involucracin
de las partes interesadas, consltese el rea de proceso Planificacin de
Trabajos.
Resumen de Metas y Prcticas Especficas
SG 1 Preparar la gestin de riesgos
SP 1.1 Determinar fuentes y categoras de riesgo
SP 1.2 Definir parmetros de riesgo
SP 1.3 Establecer una estrategia de gestin de riesgos
SG 2 Identificar y analizar riesgos
SP 2.1 Identificar riesgos
SP 2.2 Evaluar, categorizar, y priorizar los riesgos
SG 3 Mitigar riesgos
SP 3.1 Desarrollar planes de mitigacin de riesgos
SP 3.2 Implementar planes de mitigacin de riesgos
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin de Riesgos (RSKM) 337
Prcticas especficas por meta
SG 1 Preparar la gestin de riesgos
Se lleva a cabo la preparacin para gestionar los riesgos.
Prepararse para gestionar los riesgos por medio de establecer y mantener
una estrategia para identificar, analizar, y mitigar los riesgos.
Habitualmente esta estrategia se documenta en un plan de gestin de
riesgos. La estrategia de gestin de riesgos aborda las acciones
especficas y el enfoque de gestin que se utilizan para aplicar y controlar
el programa de gestin de riesgos. La estrategia habitualmente incluye
identificar las fuentes de riesgo, el esquema que se utiliza para categorizar
los riesgos, y los parmetros que se utilizan para evaluar, restringir, y
controlar los riesgos para manejarlos eficazmente.
SP 1.1 Determinar fuentes y categoras de riesgo
Determinar las fuentes y las categoras de riesgo.
Identificar las fuentes de riesgo proporciona una base para examinar de
forma sistemtica las situaciones que cambian a lo largo del tiempo con el
fin de descubrir circunstancias que afecten a la capacidad del grupo de
trabajo de lograr sus objetivos. Las fuentes de riesgo son tanto internas
como externas al trabajo. A medida que el trabajo avanza, se pueden
identificar fuentes de riesgo adicionales. Establecer categoras para los
riesgos proporciona un mecanismo para recopilarlos y organizarlos,
adems de asegurar que los gerentes escruten y presten atencin de
forma apropiada a los riesgos que pudieran tener consecuencias serias
sobre el logro de los objetivos del trabajo.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Listas de fuentes de riesgo (externas e internas).
2. Lista de categoras de riesgo.
Subprcticas
1. Determinar las fuentes de riesgo.
Las fuentes de riesgo son los factores fundamentales que causan riesgos en los
trabajos o la organizacin. Hay muchas fuentes de riesgo, tanto internas como
externas al grupo de trabajo. Las fuentes de riesgo identifican dnde pueden
originarse los riesgos.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin de Riesgos (RSKM) 338
Algunas fuentes de riesgo internas y externas habituales son:
Requisitos inciertos.
Labores sin precedentes (p. ej., estimaciones no disponibles).
Diseo no factible.
Requisitos de atributos de calidad contrapuestos que afecten a la seleccin y al
diseo de la solucin del sistema de servicio.
Decisiones de arquitectura que afecten a los requisitos de atributos de calidad (p.
ej. de capacidad y disponibilidad) del sistema de servicio, o a los objetivos de
negocio.
Tecnologa no disponible.
Estimaciones de plazos o asignaciones no realistas.
Personal y habilidades inadecuados.
Problemas de costes o de financiacin.
Subcontratistas cuya capacidad sea incierta o inadecuada.
Suministradores cuya capacidad sea incierta o inadecuada.
Comunicacin inadecuada con los clientes reales o potenciales o con sus
representantes.
Alteraciones en la continuidad de las operaciones.
Restricciones reglamentarias (p. ej. seguridad, proteccin, medio ambiente)

Muchas de estas fuentes de riesgo son aceptadas sin planificarlo adecuadamente. La
identificacin temprana de fuentes de riesgo tanto internas como externas puede
conducir a identificar riesgos de forma temprana. Los planes de mitigacin de riesgos
se pueden implementar en etapas tempranas para prevenir que los riesgos ocurran o
para reducir las consecuencias cuando ocurren.
2. Determinar las categoras de riesgo.
Las categoras de riesgo son botes que se utilizan para recopilar y organizar los
riesgos. Identificar las categoras de riesgo ayuda a consolidar las futuras actividades
de los planes de mitigacin de riesgos.
Al determinar las categoras de riesgo se pueden considerar los siguientes factores:
Fases del ciclo de vida del trabajo.
Tipos de proceso utilizados.
Tipos de producto utilizados.
Riesgos de gestin trabajos (p. ej., riesgos contractuales, riesgos de presupuesto,
riesgos de plazos, riesgos de recursos).
Riesgos de desempeo tcnico (p. ej. riesgos relacionados con atributos de
calidad, riesgos de soportabilidad).

Se puede utilizar una taxonoma de riesgos para proporcionar un marco de trabajo
para determinar las fuentes y las categoras de riesgo.
SP 1.2 Definir parmetros de riesgo
Definir los parmetros que se utilizan para analizar y categorizar
los riesgos y para controlar la labor de gestin de riesgos.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin de Riesgos (RSKM) 339
Algunos parmetros para evaluar, categorizar, y priorizar los riesgos son:
Probabilidad del riesgo (esto es, probabilidad de que el riesgo ocurra).
Consecuencia del riesgo (esto es, impacto y gravedad de que el riesgo
ocurra).
Umbrales para desencadenar las actividades de gestin.
Los parmetros de riesgo se utilizan para proporcionar criterios comunes y
consistentes a fin de comparar los riesgos que se van a gestionar. Sin
estos parmetros es difcil medir la gravedad de un cambio no deseado
causado por un riesgo y priorizar las acciones requeridas para planificar la
mitigacin del riesgo.
Los grupos de trabajo deberan documentar los parmetros que se utilizan
para analizar y categorizar los riesgos a fin de que estn disponibles como
referencia durante el trabajo, ya que las circunstancias cambian a lo largo
del tiempo. Al utilizar estos parmetros, los riesgos se pueden volver a
categorizar y analizar fcilmente cuando se producen cambios.
El grupo de trabajo puede utilizar tcnicas como el anlisis de modos y
efectos de fallos (FMEA) para examinar los riesgos de fallos potenciales en
el sistema de servicio o en los procesos de prestacin de servicios
seleccionados. Estas tcnicas pueden ayudar a proporcionar una disciplina
de trabajo con los parmetros de riesgo.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Criterios de evaluacin, categorizacin, y priorizacin de riesgos.
2. Requisitos de gestin de riesgos (p. ej. niveles de control y
aprobacin, intervalos de revaluacin).
Subprcticas
1. Definir criterios consistentes para evaluar y cuantificar los niveles de
probabilidad y gravedad de los riesgos.
El uso de criterios consistentes (p. ej., intervalos de probabilidades, niveles de
gravedad) permite que los impactos de los diferentes riesgos se entiendan de una
misma forma, que se escruten a un nivel apropiado, y que la gerencia les preste la
atencin prestablecida. Al gestionar riesgos dispares (p. ej. seguridad del personal
frente a contaminacin ambiental), es importante asegurar que el resultado final sea
consistente (por ejemplo, un riesgo de contaminacin ambiental de impacto alto es
igual de importante que un riesgo de seguridad del personal de impacto alto). Una
forma de proporcionar una base comn para comparar riesgos dispares es asignar
valores econmicos a los riesgos (p.ej., mediante un proceso de valoracin monetaria
de los riesgos).
2. Definir umbrales para cada categora de riesgo.
Para cada categora de riesgo se pueden establecer umbrales que determinen si los
riesgos son aceptables o no, las prioridades de los riesgos, o los niveles para
desencadenar las acciones para gestionarlos.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin de Riesgos (RSKM) 340
Algunos ejemplos de umbrales son:
Se podran establecer umbrales a fin de involucrar a la direccin cuando los
costes excedan un 10 por ciento del objetivo o cuando los ndices de rendimiento
en costes (CPI) caigan por debajo de 0,95.
Se podran establecer umbrales para los plazos a fin de involucrar a la direccin
cuando los ndices de rendimiento en plazos (SPI) caigan por debajo de 0,95.
Podran establecerse umbrales de rendimiento a fin de involucrar a la direccin
cuando los elementos clave especificados (p. ej., uso del procesador, tiempos
medios de respuesta) superen el 125 por ciento de lo previsto en el diseo.

3. Establecer lmites para definir los umbrales que se aplican en las
categoras.
Apenas hay restricciones sobre qu riesgos se evalan de forma cuantitativa o
cualitativa. Definir lmites (o condiciones de frontera) se puede usar para ayudar a
definir el alcance de la labor de gestin de riesgos evitando que se empleen excesivos
recursos. Los lmites pueden incluir que se excluya una fuente de riesgos de una
categora. Estos lmites tambin pueden excluir las condiciones que ocurran con una
frecuencia inferior a una dada.
SP 1.3 Establecer una estrategia de gestin de riesgos
Establecer y mantener la estrategia que se utiliza para gestionar
los riesgos.
Una estrategia de gestin de riesgos exhaustiva aborda elementos tales
como:
El alcance de la labor de gestin de riesgos.
Los mtodos y herramientas que se utilizan para identificar los riesgos,
analizarlos, mitigarlos, monitorizarlos, y comunicarlos.
Las fuentes de riesgo especficas del trabajo.
La forma en que los riesgos se van a organizar, categorizar, comparar,
y consolidar.
Los parmetros que se utilizan para realizar acciones en los riesgos
identificados, incluyendo la probabilidad, la consecuencia, y los
umbrales.
Las tcnicas de mitigacin de riesgos que se van a utilizar, tales como
prototipos, pilotos, simulacin, diseos alternativos, o desarrollos
evolutivos.
La definicin de las medidas de riesgos que se utilizan para monitorizar
el estado de los riesgos.
Los intervalos de tiempo para monitorizar o revaluar los riesgos.
La estrategia de gestin de riesgos debera estar guiada por una visin
comn de qu es el xito que describa qu resultados futuros del trabajo se
desean en trminos de producto entregado, su coste, y su adecuacin a la
tarea. La estrategia de gestin de riesgos a menudo est documentada en
un plan de gestin de riesgos de la organizacin o el grupo de trabajo. Esta
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin de Riesgos (RSKM) 341
estrategia se revisa con las partes interesadas relevantes para promover
que se comprometan y la entiendan.
Una estrategia de gestin de riesgos debera ser desarrollada en etapas
tempranas del ciclo de vida del trabajo a fin de que los riesgos relevantes
sean identificados y gestionados proactivamente. La temprana
identificacin y evaluacin de riesgos crticos permite que el grupo de
trabajo formule estrategias de manejo de riesgos y ajuste la definicin del
trabajo y la asignacin de recursos en base a los riesgos crticos.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Estrategia de gestin de riesgos.
SG 2 Identificar y analizar riesgos
Los riesgos se identifican y analizan para determinar su importancia relativa.
El nivel de un riesgo afecta a los recursos que se asignan para manejarlo y
al momento en el que se requiere atencin apropiada por parte de la
gerencia.
El anlisis de riesgos implica identificar los riesgos a partir de las fuentes
internas y externas, y evaluar cada riesgo identificado para determinar su
probabilidad y sus consecuencias. Categorizar los riesgos, en base a
evaluarlos segn las categoras de riesgo establecidas y los criterios
desarrollados en la estrategia de gestin de riesgos, proporciona la
informacin que se necesita para manejarlos. Los riesgos que estn
relacionados se pueden agrupar para posibilitar que el manejo sea eficiente
y que los recursos de gestin de riesgos se usen eficazmente.
SP 2.1 Identificar riesgos
Identificar y documentar los riesgos.
Identificar los problemas potenciales, los peligros, las amenazas, y las
vulnerabilidades que podran afectar negativamente a los trabajos o a los
planes es la base para una gestin de riesgos slida y exitosa. Los riesgos
se deberan identificar y describir de forma comprensible antes de que se
puedan analizar y gestionar apropiadamente. Los riesgos se documentan
con una descripcin concisa que incluya el contexto, las condiciones, y las
consecuencias de la ocurrencia del riesgo.
La identificacin de riesgos se debera realizar mediante un enfoque
organizado y minucioso a fin de buscar riesgos de no lograr los objetivos
que sean probables o realistas. Para que sea eficaz, la identificacin de
riesgos no debera intentar abordar cada posible suceso. El uso de las
categoras y parmetros desarrollados en la estrategia de gestin de
riesgos y las fuentes de riesgo identificadas puede proporcionar la
disciplina y agilidad que son apropiadas para la identificacin de riesgos.
Los riesgos identificados constituyen una lnea base para iniciar las
actividades de gestin de riesgos. Los riesgos se deberan revisar
peridicamente para reexaminar posibles fuentes de riesgo y condiciones
cambiantes a fin de descubrir fuentes y riesgos que se omitieron
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin de Riesgos (RSKM) 342
previamente o que no existan la ltima vez que la estrategia de gestin de
riesgos se actualiz.
La identificacin de riesgos se centra en identificar riesgos, no en asignar
culpables. Los resultados de las actividades de identificacin de riesgos
nunca deberan ser usados por la gerencia para evaluar el desempeo
individual.
Se utilizan muchos mtodos para identificar riesgos. Algunos mtodos habituales de
identificacin son:
Examinar cada elemento de la estructura de descomposicin del trabajo.
Llevar a cabo una evaluacin de riesgos utilizando una taxonoma de riesgos.
Entrevistar a expertos en la materia.
Revisar las labores de gestin de riesgos de productos similares.
Examinar los documentos o bases de datos de lecciones aprendidas.
Examinar las especificaciones de diseo y los requisitos del acuerdo.

Ejemplos de productos de trabajo
1. Lista de riesgos identificados, incluyendo el contexto, las condiciones,
y las consecuencias de la ocurrencia de los riesgos.
Subprcticas
1. Identificar los riesgos asociados con los costes, los plazos, y el
rendimiento.
Los riesgos asociados con los costes, los plazos, el rendimiento, y los otros objetivos
de negocio se deberan examinar para entender el efecto que producen sobre los
objetivos del trabajo. Se pueden descubrir riesgos candidatos que estn fuera del
alcance de los objetivos del trabajo pero que sean vitales para los intereses del
cliente. Por ejemplo, los riesgos de costes de desarrollo, costes de adquisicin de
productos, costes de productos de repuesto (o de sustitucin), y costes de retirada (o
de eliminacin) de productos tienen implicaciones en el diseo.
El cliente puede no haber considerado el coste total de mantener un producto
operativo o de utilizar el servicio que se le presta. El cliente debera estar informado
de este tipo de riesgos, aunque puede que no sea necesario gestionarlos de forma
activa. Los mecanismos para tomar estas decisiones se deberan examinar a nivel de
trabajo y de organizacin y poner en prctica si se considera apropiado,
especialmente para los riesgos que afecten a la capacidad del grupo de trabajo de
verificar y validar el producto.
Adems de los riesgos de costes identificados previamente, se pueden incluir otros
riesgos de costes asociados con los niveles de financiacin, las estimaciones de
financiacin, y los presupuestos distribuidos.
Tambin se deberan considerar los riesgos asociados con los acuerdos de servicio,
tales como las dependencias de suministro, los procesos del cliente, y los niveles de
servicio no realistas.
Los riesgos de plazos pueden incluir los riesgos asociados con las actividades
planificadas, los eventos clave, y los hitos.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin de Riesgos (RSKM) 343
Los riesgos de rendimiento pueden incluir riesgos asociados con:
Interrupciones en el servicio.
Cumplir los niveles de servicio.
Impactos de los procesos del cliente.
Requisitos.
Anlisis y diseo.
Aplicacin de tecnologa nueva.
Tamao fsico.
Forma.
Peso.
Manufactura y fabricacin.
Comportamiento y operacin del sistema de servicio con respecto a la
funcionalidad o a los atributos de calidad.
Verificacin.
Validacin.
Atributos de mantenimiento del rendimiento.

Los atributos de mantenimiento del rendimiento son aquellas caractersticas que
permiten que el producto o servicio en uso proporcione el rendimiento requerido, tal
como mantener el rendimiento de la proteccin y seguridad.
Hay riesgos que no encajan en las categoras de costes, plazos, o rendimiento, sino
que pueden asociarse a otros aspectos de las operaciones de la organizacin.
Algunos ejemplos de estos otros riesgos incluyen los relacionados con:
Dependencias con recursos provistos por el cliente (p. ej. equipamiento,
instalaciones).
Capacidad de recuperacin operativa.
Dependencias con los suministradores.
Exceso de depender de personas clave.
Huelgas.
Fuentes de suministro decrecientes.
Tiempo de ciclo tecnolgico.
Competencia.

2. Revisar los elementos ambientales que puedan afectar al trabajo.
Entre los riesgos que se olvidan con frecuencia estn los riesgos que supuestamente
estn fuera del alcance del grupo de trabajo (esto es, el grupo de trabajo no controla
si ocurren pero puede mitigar su impacto). Estos riesgos pueden tener que ver con la
climatologa o los desastres naturales, los cambios polticos, y los fallos en las
telecomunicaciones.
3. Revisar todos los elementos de la estructura de descomposicin del
trabajo como parte de identificar los riesgos para ayudar a asegurar
que se han tenido en cuenta todos los aspectos del trabajo.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin de Riesgos (RSKM) 344
4. Revisar todos los elementos del plan de trabajo como parte de
identificar los riesgos para ayudar a asegurar que se han tenido en
cuenta todos aspectos del trabajo.
Para ms informacin sobre identificar riesgos, consltese el rea de
proceso Planificacin de Trabajos.
5. Documentar el contexto, las condiciones, y las consecuencias
potenciales de cada riesgo.
Las descripciones de los riesgos normalmente se documentan en un formato estndar
que contiene el contexto, las condiciones, y las consecuencias de la ocurrencia de los
riesgos. El contexto del riesgo proporciona informacin adicional acerca del riesgo, tal
como el marco temporal relativo del riesgo, las circunstancias o condiciones que
rodean al riesgo que han provocado la preocupacin, y cualquier duda o
incertidumbre.
6. Identificar a las partes interesadas relevantes asociadas a cada riesgo.
SP 2.2 Evaluar, categorizar, y priorizar los riesgos
Evaluar y categorizar cada riesgo identificado utilizando las
categoras y los parmetros de riesgo definidos, y determinar su
prioridad relativa.
La evaluacin de los riesgos es necesaria para asignar a cada riesgo
identificado su importancia relativa y se utiliza para determinar cundo se
requiere la atencin apropiada por parte de la gerencia. A menudo es til
agrupar riesgos en base a sus interrelaciones y desarrollar opciones a nivel
agregado. Cuando se crea un riesgo agregado a partir de un conjunto de
riesgos de ms bajo nivel, se debera tener cuidado para asegurar que no
se ignoren riesgos importantes en el nivel ms bajo.
Colectivamente, las actividades de evaluacin, categorizacin, y
priorizacin de riesgos a veces se denominan evaluacin de riesgos o
anlisis de riesgos.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Lista de riesgos y sus prioridades asignadas.
Subprcticas
1. Evaluar los riesgos identificados utilizando los parmetros de riesgo
definidos.
Se evala y se asignan valores a cada riesgo conforme a los parmetros de riesgo
definidos, entre los cuales se puede incluir a la probabilidad, la consecuencia (esto es,
gravedad, impacto), y los umbrales. Los valores asignados a los parmetros de riesgo
se pueden integrar para producir medidas adicionales, tales como la exposicin al
riesgo (esto es, la combinacin de probabilidad y consecuencia), las cuales pueden
utilizarse para priorizar los riesgos con objeto de manejarlos.
Con frecuencia se utiliza una escala de tres a cinco valores para evaluar tanto la
probabilidad como la consecuencia.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin de Riesgos (RSKM) 345
Por ejemplo, la probabilidad puede categorizarse como remota, improbable, probable,
altamente probable, o casi certeza.

Algunos ejemplos de categoras para la consecuencia son:
Baja.
Media.
Alta.
Despreciable.
Marginal.
Significativa.
Crtica.
Catastrfica.

Frecuentemente se utilizan valores de probabilidad para cuantificar la certeza.
Generalmente las consecuencias estn relacionadas con costes, plazos, impacto
medioambiental, o medidas de personas (p. ej., horas laborales perdidas, gravedad de
la lesin).
La evaluacin de riesgos es a menudo una tarea difcil y que consume tiempo. Para
evaluar riesgos y adquirir confianza en la priorizacin puede que se requieran
experiencias o tcnicas de grupo especficas. Adems, puede que haga falta revaluar
las prioridades a lo largo del tiempo. Para proporcionar una base que permita
comparar los impactos de que se realicen los riesgos identificados, las consecuencias
de los riesgos se pueden traducir a unidades monetarias.
2. Categorizar y agrupar los riesgos de acuerdo a las categoras de
riesgo definidas.
Los riesgos se clasifican por medio de las categoras de riesgo definidas,
proporcionando un medio para revisarlos en base a su fuente, taxonoma, o
componente. Los riesgos relacionados o equivalentes se pueden agrupar para
manejarlos de forma eficiente. Las relaciones causa-efecto entre riesgos relacionados
se documentan.
3. Priorizar los riesgos para su mitigacin.
Se establece una prioridad relativa para cada riesgo en base a los parmetros de
riesgo asignados. Se deberan utilizar criterios claros para determinar la prioridad de
los riesgos. La priorizacin de los riesgos ayuda a determinar las reas ms eficaces
en las cuales los recursos de mitigacin de riesgos se pueden aplicar con el mayor
impacto positivo sobre el trabajo.
SG 3 Mitigar riesgos
Los riesgos se gestionan y mitigan segn sea apropiado para reducir los
impactos adversos sobre el logro de los objetivos.
Los pasos para manejar los riesgos incluyen desarrollar opciones para
manejarlos, monitorizar riesgos, y realizar las actividades de manejos de
riesgos cuando los umbrales definidos se sobrepasan. Los planes de
mitigacin de riesgos se desarrollan e implementan para riesgos
seleccionados a fin de reducir proactivamente el impacto potencial de la
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin de Riesgos (RSKM) 346
ocurrencia del riesgo. Planificar la mitigacin de riesgos tambin puede
incluir los planes de contingencia para abordar el impacto de los riesgos
seleccionados que a pesar de los intentos para mitigarlos puedan ocurrir.
Los parmetros de riesgo utilizados para desencadenar las actividades de
manejo de riesgos estn definidos en la estrategia de gestin de riesgos.
SP 3.1 Desarrollar planes de mitigacin de riesgos
Desarrollar planes de mitigacin de riesgos conforme a la
estrategia de gestin de riesgos.
Un componente crtico de planificar la mitigacin de riesgos es desarrollar
lneas de accin alternativas, soluciones temporales, y puntos de
recuperacin, as como una lnea de accin recomendada para cada riesgo
crtico. El plan de mitigacin de riesgos para un riesgo dado incluye las
tcnicas y mtodos utilizados para evitar, reducir, y controlar la
probabilidad de que ocurra el riesgo, el grado del dao producido en caso
de que ocurra (a veces llamado plan de contingencia), o ambos. Los
riesgos se monitorizan y, si se sobrepasan los umbrales establecidos, los
planes de mitigacin de riesgos se despliegan para devolver la tarea
afectada a un nivel de riesgo aceptable. Si el riesgo no pudiera mitigarse,
se podra invocar a un plan de contingencia. Con frecuencia, tanto los
planes de mitigacin de los riesgos como los de contingencia se generan
slo para los riesgos seleccionados en los que las consecuencias de los
riesgos sean altas o inaceptables. Puede que otros riesgos sean
aceptables y simplemente se monitoricen.
Las opciones para tratar los riesgos habitualmente incluyen alternativas tales como:
Evitar el riesgo: cambiar o reducir los requisitos a la vez que se siguen cumpliendo las
necesidades del usuario final.
Controlar el riesgo: llevar a cabo actividades para minimizar los riesgos.
Transferir el riesgo: reasignar requisitos para reducir los riesgos.
Monitorizar el riesgo: vigilar y revaluar peridicamente los cambios que se han
asignado a los parmetros de riesgo.
Aceptar el riesgo: reconocer el riesgo pero no realizar ninguna accin.

A menudo, especialmente para riesgos de alto impacto, se deberan
generar varios enfoques para manejar un riesgo.
Por ejemplo, en el caso de un evento que altere la continuidad de las operaciones, algunos
enfoques que se podran establecer para manejar el riesgo son:
Recursos de reserva para responder a las alteraciones.
Listas de equipos de respaldo disponibles.
Respaldo para el personal clave.
Planes para probar los sistemas de respuesta para emergencias.
Procedimientos de emergencia publicados.
Listas distribuidas de contactos clave y recursos de informacin para emergencias.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin de Riesgos (RSKM) 347
En muchos casos, los riesgos son aceptados o vigilados. Generalmente el
riesgo se acepta cuando se juzga que es demasiado bajo para mitigarlo
formalmente, o cuando parezca que no existe ninguna manera viable de
reducirlo. Si un riesgo se acepta, se debera documentar la justificacin.
Los riesgos se vigilan cuando hay un umbral definido objetivamente,
verificable, y documentado (p. ej. del coste, el plazo, el rendimiento, la
exposicin al riesgo) que active el plan de mitigacin de riesgos o invoque
a un plan de contingencia.
Para ms informacin sobre evaluar alternativas y seleccionar soluciones,
consltese el rea de proceso Anlisis de Decisiones y Resolucin.
Se deberan considerar de forma temprana las demostraciones de
tecnologa, los modelos, las simulaciones, los pilotos, y los prototipos como
parte de planificar la mitigacin de riesgos.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Opciones documentadas para manejar cada riesgo identificado.
2. Planes de mitigacin de riesgos.
3. Planes de contingencia.
4. Lista de personas responsables de seguir y manejar cada riesgo.
Subprcticas
1. Determinar los niveles y los umbrales que definen cundo un riesgo
pasa a ser inaceptable y que activan la ejecucin del plan de
mitigacin de riesgos o el plan de contingencia.
El nivel de riesgo (obtenido a partir de un modelo de riesgos) es una medida que
combina la incertidumbre de lograr un objetivo con las consecuencias de no lograrlo.
Los niveles y los umbrales de riesgo que acotan los costes, los plazos, o el
rendimiento planificados o aceptables se deberan comprender y definir claramente
con el fin de proporcionar un medio con el cual el riesgo sea comprensible.
Categorizar los riesgos adecuadamente es esencial para asegurar que las prioridades
en base a la gravedad y las respuestas de la gerencia asociadas sean apropiadas. Se
pueden emplear varios umbrales para iniciar distintos niveles de respuesta de la
gerencia. Habitualmente, los umbrales para ejecutar los planes de mitigacin de
riesgos se establecen de tal forma que stos se alcancen antes de que se ejecuten
los planes de contingencia.
2. Identificar a la persona o al grupo responsable de tratar cada riesgo.
3. Determinar para cada riesgo los costes y los beneficios de
implementar el plan de mitigacin de riesgos.
Las actividades de mitigacin de riesgos se deberan examinar en cuanto a los
beneficios que proporcionan frente a los recursos que requieren. Al igual que en
cualquier otra actividad de diseo, puede que sea necesario desarrollar planes
alternativos as como evaluar los costes y beneficios de cada una de las alternativas.
Se selecciona para su implementacin el plan ms apropiado.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin de Riesgos (RSKM) 348
4. Desarrollar un plan general de mitigacin de riesgos para el trabajo a
fin de coordinar la implementacin de los planes individuales de
mitigacin y contingencia de cada riesgo.
Puede que no sea asequible abordar el conjunto completo de planes de mitigacin de
riesgos. Se debera realizar un anlisis de contraprestaciones para priorizar los planes
de mitigacin de riesgos que se van a implementar.
5. Para los riesgos crticos seleccionados, desarrollar planes de
contingencia en el caso de que se realicen los impactos.
Los planes de mitigacin de riesgos se desarrollan y se implementan segn se
necesite para reducir de forma proactiva los riesgos antes de que se conviertan en
problemas. Es posible que a pesar de todos los esfuerzos algunos riesgos sean
inevitables y se conviertan en problemas que afecten al trabajo. Se pueden desarrollar
planes de contingencia para los riesgos crticos a fin de describir las acciones que un
grupo de trabajo puede adoptar para afrontar el impacto de que ocurran. La intencin
es definir un plan proactivo para manejar el riesgo. El riesgo se reduce (mitigacin) o
se trata (contingencia). En cualquier caso el riesgo se gestiona.
Parte de la literatura de gestin de riesgos considera los planes de contingencia como
un sinnimo o subconjunto de los planes de mitigacin de riesgos. Estos planes
tambin se pueden tratar de forma conjunta como planes de manejo de riesgos o
como planes de accin de riesgos.
SP 3.2 Implementar planes de mitigacin de riesgos
Monitorizar peridicamente el estado de cada riesgo e implementar
el plan de mitigacin de riesgos segn sea apropiado.
Con objeto de controlar y gestionar eficazmente los riesgos durante el
trabajo, siga un programa proactivo para monitorizar regularmente los
riesgos y el estado y resultados de las acciones de manejo de riesgos. La
estrategia de gestin de riesgos define los intervalos en los que se
deberan volver a revisar los estados de los riesgos. Esta actividad puede
dar como resultado el descubrimiento de nuevos riesgos o de nuevas
opciones de manejo de riesgos que pueden requerir que se replanifique y
se reevale. En cualquiera de ambos casos, los umbrales de aceptabilidad
asociados al riesgo se deberan comparar con el estado del riesgo a fin de
determinar la necesidad de implementar un plan de mitigacin de riesgos.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Listas actualizadas de estados de los riesgos.
2. Evaluaciones actualizadas de la probabilidad, la consecuencia, y los
umbrales de los riesgos.
3. Lista actualizada de las opciones de manejo de riesgos.
4. Lista actualizada de las acciones realizadas para manejar los riesgos.
5. Planes de mitigacin de riesgos de las opciones de manejo de riesgos.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin de Riesgos (RSKM) 349
Subprcticas
1. Monitorizar el estado de los riesgos.
Despus de que se inicie un plan de mitigacin de riesgos, el riesgo se contina
monitorizando. Los umbrales se evalan para comprobar la ejecucin potencial de un
plan de contingencia.
Se debera emplear un mecanismo de monitorizacin.
2. Proporcionar un mtodo para seguir hasta su cierre las acciones
individuales abiertas de manejo de riesgos.
Para ms informacin sobre gestionar acciones correctivas hasta su
cierre, consltese el rea de proceso Monitorizacin y Control de
Trabajos.
3. Invocar las opciones de manejo de riesgos seleccionadas cuando los
riesgos monitorizados excedan los umbrales definidos.
A menudo el manejo de riesgos solamente se realiza para riesgos considerados como
altos y medios. La estrategia de manejo de riesgos para un riesgo determinado puede
incluir el uso de tcnicas y mtodos para evitar, reducir, y controlar la probabilidad del
riesgo, el grado del dao sufrido en caso de que ocurra el riesgo, o ambas cosas. En
este contexto, el manejo de riesgos incluye tanto los planes de mitigacin de riesgos
como los planes de contingencia.
Las tcnicas de manejo de riesgos se desarrollan para evitar, reducir, y controlar el
impacto adverso sobre los objetivos del trabajo y para conseguir resultados
aceptables si se producen impactos. Las acciones generadas para manejar un riesgo
requieren que se aumenten de forma apropiada la carga de los recursos y los plazos
en los planes y en las lneas base de los plazos. Esta replanificacin debera tener
muy en cuenta los efectos producidos sobre las actividades o iniciativas de trabajo
adyacentes o dependientes.
4. Establecer un cronograma o un perodo de realizacin para cada
actividad de manejo de riesgos que incluya una fecha de inicio y una
fecha prevista de finalizacin.
5. Comprometer de forma continuada los recursos para cada plan que
permitan que las actividades de manejo de riesgos se ejecuten con
xito.
6. Recopilar medidas de rendimiento sobre las actividades de manejo de
riesgos.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin de Acuerdos de Suministro (SAM) 350
GESTIN DE ACUERDOS DE SUMINISTRO
Un rea de proceso de Gestin de Proyectos y Trabajos en el nivel de madurez 2
Propsito
El propsito de Gestin de Acuerdos de Suministro (SAM) es gestionar la
adquisicin de productos y servicios a suministradores.
Notas introductorias
El alcance de esta rea de proceso aborda la adquisicin de productos,
servicios, y componentes de producto y de servicio que pueden ser
entregados al cliente del servicio o ser incluidos en un producto o un
sistema de servicio. Las prcticas de esta rea de proceso tambin se
pueden utilizar para otros propsitos que beneficien al servicio (p.ej. para
comprar consumibles).
Esta rea de proceso no se aplica en todos los contextos en los que se
adquieren componentes comerciales (COTS), pero s se aplica en los
casos en que se hagan modificaciones a los componentes (COTS)
comerciales, gubernamentales, o al software gratuito cuyo valor para el
trabajo sea significativo o que representen un riesgo significativo.
En todas las reas de proceso, cuando se utilizan los trminos producto y
componente de producto, sus significados tambin abarcan los servicios,
los sistemas de servicio, y sus componentes.
El rea de proceso Gestin de Acuerdos de Suministro engloba las
siguientes actividades:
Determinar el tipo de adquisicin.
Seleccionar suministradores.
Establecer y mantener acuerdos con los suministradores.
Ejecutar los acuerdos de suministro.
Aceptar la entrega de los productos adquiridos.
Asegurar que se haga con xito la transicin de los productos
adquiridos.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin de Acuerdos de Suministro (SAM) 351
Algunos ejemplos de productos tangibles e intangibles que el grupo de trabajo puede
adquirir para que formen parte del servicio prestado al cliente o formen parte del sistema de
servicio son:
Mantenimiento de una parte especializada del equipamiento por medio de un acuerdo
de nivel de servicio con un suministrador externo como parte de un servicio de
mantenimiento de instalaciones.
Capacitacin a los usuarios de un servicio, en el que la capacitacin la imparta un
suministrador interno como parte de un acuerdo de nivel de operacin (OLA)
24
.
Servicios de enfermera en un hospital suministrados mediante un acuerdo de
externalizacin.
Comidas y refrescos en una conferencia suministrados mediante un contrato de
catering.
Equipo de comunicaciones que un agente comercial compra y entrega al recibir un
pedido.
Gasolina que se vende en una estacin de servicio.
Automviles que un servicio de entregas va a entregar segn se solicit.
Cajeros automticos en un banco.
Componentes de un motor de bsqueda basado en web.
Aviones en una lnea area.
Coches en una oficina de alquiler de automviles.

Habitualmente, los productos a adquirir se determinan en las fases iniciales
de la planificacin y desarrollo del sistema de servicio.
Esta rea de proceso no aborda directamente las situaciones en las que un
suministrador est integrado en el grupo de trabajo y utiliza los mismos
procesos y depende de los mismos gerentes que los miembros del grupo
de trabajo. Estas situaciones son manejadas habitualmente por otros
procesos o funciones (p. ej. procesos de gestin de trabajos, procesos o
funciones externas al grupo de trabajo), aunque algunas de las prcticas
especficas de esta rea de proceso pueden resultar tiles para gestionar
el acuerdo de suministro.
Habitualmente esta rea de proceso no se implementa para abordar
acuerdos en los que el cliente del grupo de trabajo es, a su vez, un
suministrador. Para manejar estas situaciones habitualmente se realizan
acuerdos informales con el cliente, o dentro del acuerdo global que el
grupo de trabajo tiene con el cliente se especifica qu elementos va a
suministrar el cliente. En este ltimo caso, puede que sea til aplicar
algunas de las prcticas de esta rea de proceso para gestionar el
acuerdo, aunque aplicar otras pueden no serlo debido fundamentalmente a
la distinta relacin que se tiene con los clientes frente a la que se tendra
con suministradores normales. Para ms informacin sobre otros tipos de
acuerdo, consltese el modelo CMMI-ACQ.

24
Operating Level Agreement (N. del T.)
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin de Acuerdos de Suministro (SAM) 352
Dependiendo de las necesidades del negocio, los suministradores pueden
ser de muchos tipos, incluyendo suministradores internos (esto es,
suministradores que estn en la misma organizacin pero son externos al
grupo de trabajo), departamentos de fabricacin, suministradores de
bibliotecas de reutilizacin, y suministradores comerciales (vase la
definicin de suministrador en el glosario).
Un acuerdo de suministro se establece para gestionar la relacin entre la
organizacin y el suministrador. Un acuerdo de suministro es cualquier
acuerdo escrito entre la organizacin (representando al grupo de trabajo) y
el suministrador. Este acuerdo puede consistir en un contrato, una licencia,
un acuerdo de nivel de servicio, o un memorando de acuerdo. El
suministrador entrega el producto adquirido conforme al acuerdo de
suministro (vase la definicin de acuerdo de suministro en el glosario).
reas de proceso relacionadas
Extensin SSD
Para ms informacin sobre desarrollar y analizar los requisitos de las
partes interesadas y desarrollar el sistema de servicio, consltese el rea
de proceso Desarrollo del Sistema de Servicio.

Para ms informacin sobre mantener la trazabilidad bidireccional entre los
requisitos, consltese el rea de proceso Gestin de Requisitos.
Para ms informacin sobre monitorizar el trabajo con respecto al plan y
gestionar las acciones correctivas hasta su cierre, consltese el rea de
proceso Monitorizacin y Control de Trabajos.
Resumen de Metas y Prcticas Especficas
SG 1 Establecer acuerdos de suministro
SP 1.1 Determinar el tipo de adquisicin
SP 1.2 Seleccionar suministradores
SP 1.3 Establecer acuerdos de suministro
SG 2 Satisfacer los acuerdos de suministro
SP 2.1 Ejecutar el acuerdo de suministro
SP 2.2 Aceptar el producto adquirido
SP 2.3 Asegurar la transicin de productos
Prcticas especficas por meta
SG 1 Establecer acuerdos de suministro
Se establecen y mantienen acuerdos con los suministradores.
SP 1.1 Determinar el tipo de adquisicin
Determinar el tipo de adquisicin para cada producto o
componente de producto que se va a adquirir.
Se pueden utilizar muchos tipos de adquisicin para adquirir los productos
y componentes de producto que se pueden utilizar en los trabajos.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin de Acuerdos de Suministro (SAM) 353
Algunos ejemplos de tipos de adquisicin son:
Obtener servicios de otra rea dentro de la compaa.
Comprar componentes comerciales (COTS) modificados.
Obtener productos mediante un acuerdo de suministro.
Obtener productos de un suministrador interno.
Obtener productos del cliente.
Obtener productos de un suministrador preferente.
Combinar varios de los tipos anteriores (p. ej. contratar la modificacin de un producto
COTS, pedir a otra rea de la compaa que co-desarrolle productos junto a un
suministrador externo).

Si se adquieren productos COTS modificados de gran valor para el trabajo,
o que representen riesgos importantes para el proyecto, puede que sea
crtico para el trabajo velar por la evaluacin y seleccin de estos productos
y su suministrador. Al decidir cul se selecciona se deberan considerar
aspectos que incluyan los problemas de propiedad y la disponibilidad de
los productos.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Lista de tipos de adquisicin que se utilizarn para todos los productos
y componentes de producto que se adquirirn.
SP 1.2 Seleccionar suministradores
Seleccionar suministradores en base a evaluar su capacidad para
cumplir los requisitos especificados y los criterios establecidos.
Extensin SSD
Para ms informacin sobre desarrollar y analizar los requisitos de las
partes interesadas, consltese el rea de proceso Desarrollo del Sistema
de Servicio.

Para ms informacin sobre analizar posibles decisiones utilizando un
proceso de evaluacin formal que evale las alternativas identificadas con
respecto a criterios establecidos, consltese el rea de proceso Anlisis de
Decisiones y Resolucin.
Se deberan establecer criterios para abordar qu factores son importantes
para el trabajo.
Algunos ejemplos de factores que pueden ser importantes para el trabajo son:
Localizacin geogrfica del suministrador.
Registros de desempeo del suministrador en trabajos similares.
Capacidades de ingeniera.
Personal e instalaciones disponibles para realizar el trabajo.
Experiencias previas en situaciones similares.
Satisfaccin de los clientes con productos similares entregados por el suministrador.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin de Acuerdos de Suministro (SAM) 354
Ejemplos de productos de trabajo
1. Estudios de mercado.
2. Lista de suministradores candidatos.
3. Lista de suministradores preferentes.
4. Estudio de contraprestaciones u otros registros con criterios de
evaluacin, ventajas e inconvenientes de los suministradores
candidatos, y justificacin de la seleccin de suministradores.
5. Materiales y requisitos de licitacin.
Subprcticas
1. Establecer y documentar los criterios para evaluar los suministradores
potenciales.
2. Identificar los suministradores potenciales y distribuirles el material y
los requisitos de licitacin.
Una manera proactiva de realizar esta actividad es llevar a cabo investigaciones de
mercado para identificar fuentes potenciales de productos candidatos para su
adquisicin.
3. Evaluar las propuestas conforme a los criterios de evaluacin.
4. Evaluar los riesgos asociados a cada suministrador propuesto.
Para ms informacin sobre identificar y analizar riesgos, consltese el
rea de proceso Gestin de Riesgos.
5. Evaluar la capacidad que los suministradores propuestos tienen para
realizar el trabajo.
Algunos ejemplos de mtodos utilizados para evaluar las facultades que un
suministrador propuesto tiene para realizar el trabajo son:
Evaluar las experiencias anteriores en aplicaciones similares.
Evaluar la satisfaccin de los clientes con los productos similares proporcionados.
Evaluar el desempeo previo en trabajos similares.
Evaluar las habilidades de gestin.
Evaluaciones de capacidad.
Evaluar el personal disponible para realizar el trabajo.
Evaluar las instalaciones y los recursos disponibles.
Evaluar la capacidad que tiene el grupo de trabajo para trabajar con el
suministrador propuesto.
Evaluar el impacto de los productos COTS candidatos sobre el plan de trabajo y
los compromisos.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin de Acuerdos de Suministro (SAM) 355
Cuando se evalan productos COTS modificados, considerar:
Coste de los productos COTS modificados.
Coste y esfuerzo para incorporar los productos COTS modificados dentro del
trabajo.
Requisitos de seguridad.
Beneficios e impactos que pueden resultar de futuras versiones del producto.

Las futuras versiones de los productos COTS modificados pueden proporcionar
caractersticas adicionales que den soporte a las mejoras del trabajo que se hayan
planificado o previsto, pero tambin pueden dar lugar a que el suministrador deje de
dar soporte a la versin actual.
6. Seleccionar el suministrador.
SP 1.3 Establecer acuerdos de suministro
Establecer y mantener los acuerdos de suministro.
Un acuerdo de suministro es cualquier acuerdo escrito entre la
organizacin (representando al trabajo) y el suministrador. Este acuerdo
puede ser un contrato, una licencia, un acuerdo de nivel de servicio, o un
memorando de acuerdo.
En el contenido del acuerdo de suministro se debera especificar lo que se
ha dispuesto sobre seleccionar los procesos y productos de trabajo del
suministrador que se van a monitorizar, analizar, y evaluar, en caso de que
lo dispuesto sea apropiado para la adquisicin o el producto que se est
adquiriendo. El acuerdo de suministro tambin debera especificar qu
revisiones, monitorizacin, evaluaciones, y pruebas de aceptacin se van a
realizar.
Se deberan monitorizar los procesos del suministrador que sean crticos
para que el trabajo tenga xito (p. ej. por su complejidad, por su
importancia).
Los servicios adquiridos se pueden prestar directamente a los clientes o
usuarios finales del proveedor de servicios. El contenido del acuerdo de
suministro de tales servicios adquiridos debera especificar si el proceso de
aceptacin se realizar antes, durante, o despus de que el suministrador
los preste. Si el suministrador va a prestar servicios al cliente continua o
repetidamente, el contenido tambin debera especificar cundo o cada
cunto tiempo se ejecutar el proceso de aceptacin (p. ej. cada vez que
se preste el servicio, en momentos prestablecidos o aleatorios para un
subconjunto de los servicios prestados).
Antes de aprobar los acuerdos de suministro entre entidades legales
independientes habitualmente stos son revisados por asesores legales o
asesores de contratacin.
Los acuerdos de suministro deberan abordar la terminacin, la terminacin
anticipada, y la transicin del servicio segn sea apropiado.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin de Acuerdos de Suministro (SAM) 356
Ejemplos de productos de trabajo
1. Declaraciones de trabajo.
2. Contratos.
3. Memorandos de acuerdo.
4. Acuerdos de licencia.
Subprcticas
1. Actualizar los requisitos (p. ej. requisitos de producto, requisitos de
nivel de servicio) que el suministrador debe cumplir para que reflejen
las negociaciones con el suministrador cuando sea necesario.
Extensin SSD
Para ms informacin sobre desarrollar y analizar los requisitos de las
partes interesadas, consltese el rea de proceso Desarrollo del
Sistema de Servicio.

Para ms informacin sobre gestionar los requisitos de producto y de
componentes de producto del proyecto y asegurar que dichos
requisitos estn alineados con los planes de proyecto y los productos
de trabajo, consltese el rea de proceso Gestin de Requisitos.
2. Documentar qu va a proporcionar el grupo de trabajo al
suministrador.
Incluir lo siguiente:
Instalaciones proporcionadas por el grupo de trabajo.
Documentacin.
Servicios.
3. Documentar el acuerdo de suministro.
El acuerdo de suministro debera incluir una declaracin de trabajo, una
especificacin, unos trminos y condiciones, una lista de entregables, un cronograma,
un presupuesto, y un proceso de aceptacin definido.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin de Acuerdos de Suministro (SAM) 357
Habitualmente este subprctica incluye realizar las siguientes tareas:
Identificar los requisitos, el alcance, los niveles de servicio, y los procesos de
comunicacin especficos que el suministrador va a proporcionar.
Alinear los acuerdos de nivel de servicio del subcontratista con los acuerdos de
nivel de servicio del contratista.
Asegurar que las responsabilidades de manejo de riegos fluyan hasta los
suministradores segn sea apropiado.
Revisar los aspectos legales del acuerdo de suministro en caso necesario para
asegurar que se est conforme con ellos y que obligan al suministrador.
Identificar el tipo y el grado de supervisin al suministrador, incluyendo los
procesos seleccionados que se van a monitorizar y los productos seleccionados
que se van a evaluar (as como los procedimientos y criterios de evaluacin
correspondientes que se van a utilizar).
Establecer la declaracin del trabajo, la especificacin, los trminos y condiciones,
la lista de entregables, el cronograma, el presupuesto, y el proceso de aceptacin.
Identificar quines son responsables y estn autorizados para hacer cambios en el
acuerdo de suministro por parte del grupo del trabajo y del suministrador.
Identificar el modo en que se determinarn, comunicarn, y abordarn los cambios
a los requisitos y los cambios al acuerdo de suministro.
Identificar los estndares y procedimientos que se van a seguir.
Identificar las dependencias crticas que haya entre el trabajo y el suministrador.
Identificar los tipos de revisin que se van a llevar a cabo con el suministrador.
Identificar qu responsabilidades tiene el suministrador sobre mantener y dar
soporte continuo a los productos adquiridos.
Identificar la garanta, la propiedad, y los derechos de uso de los productos
adquiridos.
Identificar los criterios de aceptacin.

En algunos casos la seleccin de productos COTS modificados puede requerir un
acuerdo de suministro adicional a los acuerdos establecidos en la licencia del
producto. Algunos ejemplos de qu podra cubrir un acuerdo con un suministrador de
COTS son:
Descuentos por volumen de compras.
Qu partes interesadas relevantes estn cubiertas por el acuerdo de licencia,
incluyendo los suministradores, los miembros del equipo, y el cliente.
Planes de futuras mejoras.
Soporte in situ, tal como responder a consultas e informes de problema.
Capacidades adicionales que no tenga el producto.
Soporte de mantenimiento, incluyendo soporte despus de que el producto deje
de estar disponible globlalmente.

4. Revisar peridicamente el acuerdo de suministro para asegurar que
refleja con precisin la relacin que existe entre el grupo de trabajo y
el suministrador, as como los riesgos y condiciones de mercado
actuales.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin de Acuerdos de Suministro (SAM) 358
5. Asegurar que todas las partes en el acuerdo de suministro entienden y
aceptan todos los requisitos antes de implementar el acuerdo o
cualquier cambio.
6. Actualizar el acuerdo de suministro segn se necesite para reflejar
cambios en los procesos o productos de trabajo del suministrador.
7. Actualizar los planes de trabajo y los compromisos, incluyendo los
cambios a los procesos o productos de trabajo del grupo de trabajo,
segn se necesite para reflejar el acuerdo de suministro.
Para ms informacin sobre monitorizar compromisos, consltese el
rea de proceso Monitorizacin y Control de Trabajos.
SG 2 Satisfacer los acuerdos de suministro
Los acuerdos de suministro son satisfechos tanto por el grupo de trabajo
como por el suministrador.
SP 2.1 Ejecutar el acuerdo de suministro
Realizar las actividades con el suministrador conforme a lo
descrito en el acuerdo de suministro.
Para ms informacin sobre proporcionar informacin sobre el trabajo en
curso de modo que se puedan realizar las acciones correctivas apropiadas
cuando el rendimiento se desve significativamente con respecto al plan,
consltese el rea de proceso Monitorizacin y Control de Trabajos.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Informes de progreso y medidas de desempeo del suministrador.
2. Materiales e informes de revisin del suministrador.
3. Acciones seguidas hasta su cierre.
4. Entregas de productos y documentacin.
Subprcticas
1. Monitorizar el progreso y desempeo del suministrador (p. ej., plazos,
esfuerzo, coste, desempeo tcnico) segn se define en el acuerdo de
suministro.
2. Seleccionar, monitorizar, y analizar los procesos que utiliza el
suministrador segn lo descrito en el acuerdo de suministro.
Se deberan monitorizar los procesos del suministrador que sean crticos para que el
trabajo tenga xito (p. ej. por su complejidad, por su importancia). La seleccin de
procesos a monitorizar debera tener en cuenta el impacto que dicha seleccin tiene
sobre el suministrador.
3. Seleccionar y evaluar los productos de trabajo del suministrador,
segn lo descrito en el acuerdo de suministro.
La seleccin de productos de trabajo que se van a evaluar debera incluir los
productos, los componentes de producto, y los productos de trabajo que son crticos y
que permiten conocer si hay problemas de calidad tan pronto como sea posible. En
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin de Acuerdos de Suministro (SAM) 359
situaciones de bajo riesgo, puede que no sea necesario seleccionar ningn producto
de trabajo para su evaluacin.
4. Llevar a cabo las revisiones con el suministrador segn lo descrito en
el acuerdo de suministro.
Para ms informacin sobre realizar revisiones de hitos y revisiones
de progreso, consltese el rea de proceso Monitorizacin y Control
de Trabajos.
Las revisiones cubren tanto las de tipo formal como las informales e incluyen los
siguientes pasos:
Preparar la revisin.
Asegurar la participacin de las partes interesadas relevantes.
Llevar a cabo la revisin.
Identificar, documentar, y seguir todas las acciones hasta su cierre.
Preparar un informe resumido de la revisin y distribuirlo a las partes interesadas
relevantes.
5. Llevar a cabo las revisiones tcnicas con el suministrador segn lo
descrito en el acuerdo de suministro.
Habitualmente las revisiones tcnicas incluyen:
Evaluar la prestacin de servicios del suministrador frente a los objetivos
establecidos en los acuerdos de servicio (p. ej. acuerdos de nivel de servicio,
acuerdos de nivel de operacin).
Proporcionar al suministrador visibilidad sobre las necesidades y deseos de los
clientes y usuarios finales segn sea apropiado.
Revisar las actividades tcnicas del suministrador y verificar que la interpretacin
e implementacin de los requisitos que ha hecho el suministrador son consistentes
con la interpretacin del grupo de trabajo.
Asegurar que los compromisos tcnicos se satisfacen y que los problemas
tcnicos se comunican y se resuelven de manera oportuna.
Obtener informacin tcnica acerca de los productos del suministrador.
Proporcionar al suministrador informacin tcnica y soporte apropiados.

6. Llevar a cabo las revisiones de gestin con el suministrador segn lo
descrito en el acuerdo de suministro.
Habitualmente las revisiones de gestin incluyen:
Revisin de las dependencias crticas.
Revisin de los riesgos del trabajo en los que est involucrado el suministrador.
Revisin del cronograma y el presupuesto.
Revisin de que el suministrador cumple los requisitos legales y normativos.

Las revisiones tcnicas y de gestin se pueden coordinar y realizar a la vez.
7. Utilizar los resultados de las revisiones para mejorar el desempeo del
suministrador y para establecer y fomentar relaciones a largo plazo
con los suministradores preferentes.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin de Acuerdos de Suministro (SAM) 360
El anlisis de los resultados de las revisiones tcnicas y de gestin y la realizacin de
revisiones completas para asegurar que las necesidades del negocio estn alineadas
con las obligaciones contractuales son posibles fuentes para mejorar el desempeo
del suministrador o la relacin entre la organizacin y el suministrador. Se realizan
peridicamente revisiones completas de los acuerdos de suministro para asegurar
que las necesidades del negocio estn alineadas con las obligaciones contractuales.
Las mejoras identificadas en estas revisiones se pueden registrar e incluir en un plan
de mejora.
8. Monitorizar los riesgos en los que el suministrador est involucrado y
realizar acciones correctivas segn se necesite.
Para ms informacin sobre identificar y analizar riesgos, consltese el
rea de proceso Gestin de Riesgos.
Algunos ejemplos de fuentes de riesgo a monitorizar son:
Capacidad que tiene el suministrador de mantener la eficacia en las entregas.
Viabilidad del suministrador.
Elementos cubiertos por los acuerdos de confidencialidad.
Trminos y condiciones contractuales.
Disponibilidad de suministradores alternativos.

SP 2.2 Aceptar el producto adquirido
Asegurar que se ha satisfecho el acuerdo de suministro antes de
aceptar el producto adquirido.
Antes de aceptar el producto descrito en el acuerdo de suministro se
debera completar un proceso de aceptacin que incluya actividades
apropiadas, tales como revisiones de aceptacin, pruebas, y auditoras de
configuracin.
Cuando se adquieren servicios que se van a prestar directamente al cliente
o al usuario final del proveedor de servicios, esta prctica se puede
implementar antes, durante, o despus de la prestacin de servicios al
cliente o usuario final. Potencialmente puede implementar esta prctica
especfica ms de una vez.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Procedimientos de aceptacin.
2. Resultados de revisiones o pruebas de aceptacin.
3. Informes de discrepancias o planes de acciones correctivas.
Subprcticas
1. Definir los procedimientos de aceptacin.
2. Revisar y acordar con las partes interesadas relevantes los
procedimientos de aceptacin antes de la revisin o prueba de
aceptacin.
3. Verificar que los productos adquiridos satisfacen sus requisitos.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin de Acuerdos de Suministro (SAM) 361
Algunos ejemplos de verificar que un servicio adquirido satisface sus requisitos son:
Pilotar el servicio y comparar los resultados frente al acuerdo de nivel de servicio o
al acuerdo de nivel de operacin.
Inspeccionar el sistema de servicio del suministrador para verificar que cumple sus
requisitos.
Monitorizar la prestacin (o prestaciones) de servicios al cliente por parte del
suministrador con respecto a los requisitos del acuerdo de suministro.

Extensin SSD
Para ms informacin sobre verificar y validar el sistema de servicio,
consltese el rea de proceso Desarrollo del Sistema de Servicio.

4. Confirmar que los compromisos no tcnicos asociados a los productos
adquiridos se hayan satisfecho.
Esta confirmacin puede incluir que se confirme que estn en regla los acuerdos
apropiados sobre licencias, garanta, propiedad, uso, y soporte o mantenimiento, y
que los materiales de soporte se han recibido.
5. Documentar los resultados de las revisiones o pruebas de aceptacin.
Algunos ejemplos de documentar los resultados de la revisin de aceptacin de un
servicio son:
Un informe evaluando los resultados de un piloto del servicio.
Un informe evaluando los resultados de inspeccionar el sistema de servicio del
suministrador.
Una lista de comprobacin completada que registre los resultados de la
monitorizacin de la prestacin (o prestaciones) de servicios al cliente por parte
del suministrador.

6. Establecer un plan de accin y acordar con el suministrador la
realizacin de acciones para corregir los productos adquiridos que no
pasan sus revisiones o pruebas de aceptacin.
7. Seguir las acciones hasta su cierre.
Para ms informacin sobre gestionar acciones correctivas hasta su
cierre, consltese el rea de proceso Monitorizacin y Control de
Trabajos.
SP 2.3 Asegurar la transicin de productos
Asegurar la transicin de los productos adquiridos al
suministrador.
Para asegurar que la transicin sea fluida deberan tener lugar una
preparacin y evaluacin apropiadas antes de que el producto adquirido se
transfiera al proyecto, al cliente, o al usuario final.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin de Acuerdos de Suministro (SAM) 362
Extensin SSD
Para ms informacin sobre integrar componentes de sistema de servicio,
consltese el rea de proceso Desarrollo del Sistema de Servicio.

Ejemplos de productos de trabajo
1. Descripciones del modo en que se van a satisfacer las obligaciones de
soporte continuo, tales como las garantas y las licencias.
2. Planes de transicin.
3. Informes de capacitacin.
4. Informes de soporte y mantenimiento.
Subprcticas
1. Asegurar que existen instalaciones para recibir, almacenar, integrar, y
mantener los productos adquiridos segn sea apropiado.
2. Asegurar que se imparte capacitacin apropiada a las personas
involucradas en la recepcin, almacenamiento, integracin, y
mantenimiento de los productos adquiridos.
3. Asegurar que los productos adquiridos se almacenan, distribuyen, e
integran siguiendo los trminos y condiciones descritos en el acuerdo
de suministro o la licencia.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Continuidad del Servicio (SCON) 363
CONTINUIDAD DEL SERVICIO
Un rea de proceso de Gestin de Proyectos y Trabajos en el nivel de madurez 3
Propsito
El propsito de Continuidad del Servicio (SCON) es establecer y mantener
planes para asegurar la continuidad del servicio durante y despus de una
alteracin significativa de la operativa ordinaria.
Notas introductorias
La continuidad del servicio es el proceso de preparar la mitigacin de
alteraciones significativas en la prestacin de servicios, de forma que la
prestacin de servicios se pueda restablecer o reanudar aunque sea de
forma degradada. Estas prcticas describen el modo en que se preparan
los sistemas de servicio y los recursos de los que dependen para ayudar a
asegurar que se puede continuar dando el nivel mnimo de servicio que es
crtico en caso de que se materialicen riesgos significativos. Parte de la
continuidad del servicio es identificar cules son los servicios que no
pueden alterarse y cules s pueden y por cunto tiempo.
El rea de proceso Continuidad del Servicio se apoya en las prcticas de
Gestin de Riesgos. El rea de proceso Gestin de Riesgos describe un
enfoque general sistemtico para identificar y mitigar todos los riesgos de
forma que se minimicen proactivamente sus impactos sobre el trabajo. Las
prcticas de continuidad del servicio se especializan en gestionar riesgos
que se centran en el tratamiento de alteraciones significativas en la
operativa ordinaria. Si se ha implementado la gestin de riesgos, algunas
de las capacidades resultantes se pueden utilizar para proporcionar una
continuidad del servicio ms eficaz. Sin embargo, la gestin de riesgos
genrica no garantiza que se consiga la continuidad del servicio. Por tanto,
adems de las prcticas especficas del rea de proceso Gestin de
Riesgos se requieren las prcticas especficas de Continuidad del Servicio.
Continuidad del Servicio se puede aplicar tanto a nivel de organizacin
como a nivel de grupo de trabajo. Por consiguiente, cuando en esta rea
de proceso se usa el trmino organizacin se puede aplicar a los grupos
de trabajo de la organizacin segn sea apropiado.
Habitualmente, las alteraciones del servicio son situaciones en las que un
suceso (o secuencia de sucesos) hace virtualmente imposible que el
proveedor de servicios lleve a cabo el trabajo de la forma habitual.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Continuidad del Servicio (SCON) 364
Algunos ejemplos de tales eventos son:
Alteraciones en la infraestructura, tales como averas significativas en equipos y el
desplome de un edificio.
Desastres naturales, tales como huracanes, tornados, y terremotos.
Sucesos de naturaleza humana, tales como disturbios y actos de terrorismo.

Puede que el proveedor de servicios slo disponga de un breve periodo de
tiempo para recuperar y reanudar la prestacin de servicios.
El rea de proceso Continuidad del Servicio engloba el desarrollo, las
pruebas, y el mantenimiento del plan de continuidad del servicio. Primero,
se debera identificar lo siguiente:
Las funciones esenciales que dan soporte a los servicios que la
organizacin ha acordado prestar.
Los recursos que se requieren para prestar los servicios.
Los peligros o amenazas potenciales para dichos recursos.
El grado en que el proveedor de servicios es susceptible a los efectos
de cada peligro o amenaza.
El impacto potencial sobre la continuidad del servicio de cada
amenaza.
Esta informacin se utiliza para desarrollar un plan de continuidad del
servicio que, en caso de alteraciones, haga posible que la organizacin
reanude la prestacin de servicios. Habitualmente, la creacin de un plan
de continuidad del servicio engloba las siguientes tres actividades despus
de que se haya recogido la informacin descrita anteriormente. Todas
estas actividades, incluyendo la recogida de informacin, se repiten
peridicamente para mantener el plan actualizado:
Documentar el plan de continuidad del servicio en base a la
informacin recogida previamente.
Documentar las pruebas que validan el plan de continuidad del servicio.
Documentar los materiales de capacitacin sobre la ejecucin del plan
de continuidad del servicio y los mtodos para impartirla.
Por ltimo, los planes de continuidad del servicio se deberan validar. Dado
que no es sensato esperar a que haya una emergencia para ejecutar el
plan de continuidad del servicio por primera vez, el personal que realiza los
procedimientos del plan de continuidad del servicio debera recibir
capacitacin sobre cmo realizar estos procedimientos. Adems, se
deberan realizar pruebas peridicas para determinar si el plan de
continuidad del servicio sera eficaz ante una emergencia o una alteracin
significativa reales, y qu cambios son necesarios en el plan para posibilitar
que la organizacin contine prestando servicios de manera fiable.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Continuidad del Servicio (SCON) 365
reas de proceso relacionadas
Para ms informacin sobre la prestacin de servicios conforme a los
acuerdos de servicio, consltese el rea de proceso Prestacin de
Servicios.
Para ms informacin sobre evaluar alternativas, consltese el rea de
proceso Anlisis de Decisiones y Resolucin.
Para ms informacin sobre impartir capacitacin, consltese el rea de
proceso Capacitacin Organizativa.
Para ms informacin sobre identificar y analizar riesgos, consltese el
rea de proceso Gestin de Riesgos.
Para ms informacin sobre desarrollar planes de trabajo, consltese el
rea de proceso Planificacin de Trabajos.
Resumen de Metas y Prcticas Especficas
SG 1 Identificar dependencias esenciales del servicio
SP 1.1 Identificar y priorizar funciones esenciales
SP 1.2 Identificar y priorizar recursos esenciales
SG 2 Preparar la continuidad del servicio
SP 2.1 Establecer planes de continuidad del servicio
SP 2.2 Establecer capacitacin sobre continuidad del servicio
SP 2.3 Impartir y evaluar la capacitacin sobre continuidad del servicio
SG 3 Verificar y validar el plan de continuidad del servicio
SP 3.1 Preparar la verificacin y validacin del plan de continuidad del servicio
SP 3.2 Verificar y validar el plan de continuidad del servicio
SP 3.3 Analizar los resultados de la verificacin y validacin del plan de continuidad del servicio
Prcticas especficas por meta
SG 1 Identificar dependencias esenciales del servicio
Se identifican y documentan las funciones y recursos esenciales de las que
dependen los servicios.
El primer paso para planificar la continuidad del servicio es identificar y
priorizar los servicios esenciales, de forma que se pueda crear un plan que
haga posible que estos servicios se presten durante una emergencia.
El segundo paso es identificar y documentar las funciones y recursos de
los que dependen dichos servicios. Las funciones esenciales pueden incluir
procesos manuales, procesos automticos, actividades de usuarios finales,
y las propias actividades de prestacin de servicios, sean stas
prestablecidas o el resultado de gestionar una peticin de servicio hecha
sobre la marcha.
Los servicios, funciones, y recursos identificados y priorizados son, de
hecho, los requisitos de continuidad del servicio y pueden gestionarse
como tales.
Para ms informacin sobre gestionar los requisitos de producto y de
componente de producto, y sobre asegurar que dichos requisitos estn
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Continuidad del Servicio (SCON) 366
alineados con los planes de trabajo y productos de trabajo, consltese el
rea de proceso Gestin de Requisitos.
SP 1.1 Identificar y priorizar funciones esenciales
Identificar y priorizar las funciones esenciales que se deben llevar
a cabo para asegurar la continuidad del servicio.
Para identificar funciones esenciales, es necesario conocer en detalle
todas las operaciones del sistema de servicio. Aunque muchas funciones
son importantes, no todas las actividades que se realizan son funciones
esenciales. Las funciones esenciales son aquellas que se deben mantener
durante las emergencias o las alteraciones del servicio significativas.
Las prioridades de las funciones esenciales deberan reflejar qu servicios
pueden alterarse y por cunto tiempo (p. ej. alteracin larga frente a corta).
Entender qu servicios son crticos determina cules son las funciones
esenciales que son necesarias para proporcionar los servicios crticos.
Establecer prioridades adecuadas requiere involucrar a un amplio rango de
partes interesadas.
Para ms informacin sobre coordinarse y colaborar con las partes
interesadas relevantes, consltese el rea de proceso Gestin Integrada de
Trabajos.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Anlisis de impacto en el negocio.
Subprcticas
1. Identificar y priorizar los servicios esenciales de la organizacin.
2. Identificar las funciones esenciales de las que dependen los servicios.
3. Analizar la criticidad de proporcionar dichas funciones y el impacto que
habra sobre los servicios si no se pudieran realizar las funciones
esenciales.
Para ms informacin sobre analizar posibles decisiones utilizando un
proceso de evaluacin formal que evale las alternativas identificadas
con respecto a criterios establecidos, consltese el rea de proceso
Anlisis de Decisiones y Resolucin.
4. Priorizar la lista de funciones esenciales que se deberan proporcionar
incluso si hubiera una alteracin significativa.
SP 1.2 Identificar y priorizar recursos esenciales
Identificar y priorizar los recursos esenciales que se requieren
para asegurar la continuidad del servicio.
Los recursos esenciales son los recursos que se necesitan durante o
despus de una emergencia para que contine el funcionamiento o que se
restablezcan los servicios. Estos recursos habitualmente son nicos y
difciles de reemplazar. Por tanto, entre los recursos esenciales estn
incluidos el personal clave y los activos, los datos, y los sistemas que son
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Continuidad del Servicio (SCON) 367
esenciales. Puede que sea necesario proteger los recursos esenciales.
Podra ser necesario proporcionar por adelantado recursos de sustitucin
adecuados. En el caso de los datos, podra ser necesario establecer copias
de seguridad y archivos.
Muchas organizaciones cometen el error de identificar sistemas, personal,
e infraestructura dentro de la organizacin, pasando por alto los recursos
externos a la organizacin de los que tambin depende la continuidad del
servicio. Entre los recursos que comnmente se pasan por alto estn los
consumibles y los registros vitales (p. ej. documentos que contengan
obligaciones legales o financieras).
Se pueden identificar recursos esenciales analizando lo siguiente:
Prestacin de servicios.
Funciones que son esenciales para la continuidad del servicio.
Acuerdos de servicio interno, acuerdos de suministro, y definiciones de
servicios estndar.
Dependencias entre los componentes de sistema de servicio, las partes
interesadas relevantes, y el entorno de prestacin de servicios.
Entre las dependencias comunes con los recursos estn las fuentes de
informacin y de datos, tanto si provienen de dentro o de fuera de la
organizacin, y el personal clave que toma las decisiones relacionadas con
la prestacin de servicios o que contribuye significativamente a realizar las
tareas de prestacin de servicios.
Para ms informacin sobre coordinarse y colaborar con las partes
interesadas relevantes, consltese el rea de proceso Gestin Integrada de
Trabajos.
Los recursos esenciales generalmente caen dentro de una de las
siguientes categoras:
Recursos para emergencias operativas (p. ej. personal, equipamiento,
o consumibles claves) que son necesarios para reanudar los servicios
alterados.
Recursos legales y financieros (p. ej. documentos contractuales) que
son esenciales para proteger los derechos e intereses de la
organizacin y los individuos directamente afectados por la
emergencia.
Para ms informacin sobre las actividades de gestin de datos,
consltese la prctica especfica Planificar la gestin de datos en el rea de
proceso Planificacin de Trabajos.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Orden sucesorio.
2. Delegaciones de autoridad.
3. Directorio del personal crtico que incluye informacin de contacto.
4. Datos y sistemas necesarios para dar soporte a las funciones de
servicio identificadas que son esenciales.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Continuidad del Servicio (SCON) 368
5. Registros de los acuerdos de servicio y los contratos.
6. Registros de los estatutos legales de operacin (p. ej. estatutos de
constitucin, autorizaciones de agencias gubernamentales locales,
estatales, o nacionales).
7. Balances de las prestaciones no capitalizadas, las nminas, y los
registros de seguros del personal.
8. Lista de recursos internos y externos requeridos.
9. Lista de dependencias e interdependencias entre recursos.
Subprcticas
1. Identificar y documentar las dependencias internas y externas.
2. Identificar y documentar el personal clave y sus roles en relacin a la
prestacin de servicios.
3. Identificar y documentar las responsabilidades organizativas y las de
las partes interesadas relevantes.
4. Identificar y documentar los recursos que las funciones esenciales
necesitan para asegurar la continuidad.
5. Priorizar los recursos en base a evaluar el impacto que tendra que se
perdieran o que no se pudiera acceder a ellos.
6. Asegurar que se hagan provisiones de seguridad para el personal,
tanto interno como externo, dentro del entorno de prestacin de
servicios y para las funciones organizativas de soporte.
7. Asegurar que en caso de emergencia los registros y las bases de
datos estn protegidos, son accesibles, y se pueden utilizar.
SG 2 Preparar la continuidad del servicio
Se realizan preparativos para la continuidad del servicio.
Preparar la continuidad del servicio engloba crear un plan, impartir
capacitacin para ejecutar el plan, y establecer recursos tales como
oficinas o sistemas de respaldo.
No es necesario reanudar inmediatamente todos los servicios despus de
que se produzca una alteracin. El plan de continuidad del servicio
identifica qu servicios deben reanudarse y la secuencia de prioridades
para recuperar dichos servicios.
Adicionalmente, se debera desarrollar e impartir capacitacin para ejecutar
el plan de continuidad del servicio a quienes tuvieran que implementar el
plan.
Para ms informacin sobre integrar planes, consltese el rea de proceso
Gestin Integrada de Trabajos.
Para ms informacin sobre desarrollar planes de trabajo, consltese el
rea de proceso Planificacin de Trabajos.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Continuidad del Servicio (SCON) 369
SP 2.1 Establecer planes de continuidad del servicio
Establecer y mantener los planes de continuidad del servicio que
permitan que la organizacin reanude la realizacin de las
funciones esenciales.
Un plan de continuidad del servicio proporciona a la organizacin una gua
explcita en caso de alteracin significativa a la operativa normal. Una
organizacin puede mantener varios planes que cubran diferentes tipos de
alteraciones o diferentes tipos de servicio. Y a la inversa, puede que sea
necesario tener un nico plan de continuidad del servicio.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Declaracin formal sobre quin tiene autoridad para iniciar y ejecutar
el plan de continuidad del servicio.
2. Lista de mecanismos de comunicacin necesarios para iniciar la
ejecucin del plan de continuidad del servicio.
3. Lista de amenazas y vulnerabilidades que podran dificultar que la
organizacin preste sus servicios.
4. Lista de recursos y ubicaciones alternativas para dar soporte a las
funciones esenciales de la organizacin.
5. Documentacin sobre la secuencia de recuperacin.
6. Lista de roles y responsabilidades del personal clave.
7. Lista de partes interesadas y mtodos para comunicarse con ellas.
8. Mtodos documentados para manejar materiales relacionados con la
seguridad segn sea apropiado.
Subprcticas
1. Identificar y documentar las amenazas y vulnerabilidades que tiene la
prestacin de servicios en curso.
La informacin sobre amenazas y vulnerabilidades usualmente se desarrolla en otros
procesos y actividades y se utiliza como entrada al plan de continuidad del servicio.
En el plan de continuidad del servicio se registran los sucesos, las amenazas, y las
vulnerabilidades que tienen ms probabilidad de desencadenar la puesta en prctica
del plan. Se pueden plantear diferentes acciones para distintas categoras de
sucesos. La informacin registrada sobre los riesgos de los servicios individuales
tambin puede ser una entrada a esta parte del plan.
Para ms informacin sobre identificar y analizar riesgos y mitigar
riesgos, consltese el rea de proceso Gestin de Riesgos.
2. Documentar el plan de continuidad del servicio.
3. Revisar el plan de continuidad del servicio con partes interesadas
relevantes.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Continuidad del Servicio (SCON) 370
Extensin SSD
Para ms informacin sobre realizar revisiones entre pares, consltese
el rea de proceso Desarrollo del Sistema de Servicio.

4. Asegurar que existen almacenes y mtodos de acceso seguros para el
plan de continuidad del servicio y para la informacin y las funciones
crticas que se necesitan para implementarlo.
5. Asegurar que los datos y sistemas vitales se protegen
adecuadamente.
Abordar la proteccin de los datos y sistemas vitales puede incluir que se desarrollen
componentes de sistema de servicio adicionales.
Extensin SSD
Para ms informacin sobre desarrollar el sistema de servicio,
consltese el rea de proceso Desarrollo del Sistema de Servicio.

6. Documentar el nivel de servicio aceptable acordado con el cliente para
el caso de que se necesite sustituir el entorno normal de prestacin de
servicios por el entorno de recuperacin (p. ej. ubicacin afectada por
la alteracin, ubicacin alternativa).
Documentar los niveles de servicio aceptables para varios escenarios de parada (p.
ej. ubicacin, ciudad, pas).
7. Planificar la vuelta a las condiciones de servicio normales.
8. Desarrollar los procedimientos para implementar el plan de
continuidad del servicio.
9. Actualizar el plan de continuidad del servicio segn se necesite.
Algunos ejemplos de cundo puede ser necesario actualizar el plan de continuidad del
servicio son:
Se estn liberando cambios importantes en los servicios.
Hay cambios en las funciones o infraestructuras esenciales.
Hay cambios en las dependencias clave, tanto internas como externas, que se
tienen de los recursos.
Hay cambios en la realimentacin que proviene de las rdenes de capacitacin
Al preparar la verificacin y validacin del plan de continuidad del servicio, se
identifican cambios que son necesarios.
Hay cambios en los resultados de las rdenes de verificacin y validacin.
Hay cambios en el entorno de prestacin de servicios.
Se identifican nuevas amenazas o vulnerabilidades significativas.


CMMI para Servicios, Versin 1.3
Continuidad del Servicio (SCON) 371
SP 2.2 Establecer capacitacin sobre continuidad del servicio
Establecer y mantener capacitacin para la continuidad del
servicio.
Capacitar al personal que estar involucrado en llevar a cabo la
continuidad del servicio aumenta la probabilidad de xito en caso de que el
plan deba ejecutarse. Puede que sea apropiado incluir al cliente y al
usuario final en la capacitacin sobre continuidad del servicio.
Algunos ejemplos de cundo deberan ser tenidos en cuenta los clientes y usuarios finales
son:
Situaciones en las que el cliente y el usuario final estn en la misma ubicacin que el
proveedor de servicios y puedan verse afectados por los mismos sucesos que
provoquen que el proveedor de servicios inicie el plan de continuidad del servicio.
Situaciones en las que un cambio requerido por la ejecucin del plan de continuidad
del servicio pueda afectar a la forma de trabajar del cliente o el usuario final.

Algunos ejemplos de tipo de personal que debera recibir capacitacin son:
Personal que responde a las peticiones de servicio.
Personal que proporciona el soporte de infraestructura (p. ej. tecnologas de la
informacin, suministros).
Usuarios finales.
Suministradores.
Personal y gerentes del grupo de trabajo y la organizacin seleccionados.

Algunos ejemplos de mtodos para impartir capacitacin sobre continuidad del servicio son:
Juegos de rol.
Capacitacin basada en escenarios.
Instruccin en aulas.
Discusiones en grupo.

Ejemplos de productos de trabajo
1. Material de capacitacin sobre continuidad del servicio.
Subprcticas
1. Desarrollar una estrategia para impartir capacitacin sobre continuidad
del servicio.
2. Desarrollar y documentar la capacitacin sobre continuidad del
servicio para cada categora de amenaza y vulnerabilidad en la
prestacin de servicios.
3. Revisar el material de capacitacin sobre continuidad del servicio con
las partes interesadas relevantes.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Continuidad del Servicio (SCON) 372
Extensin SSD
Para ms informacin sobre realizar revisiones entre pares, consltese
el rea de proceso Desarrollo del Sistema de Servicio.

4. Actualizar el material de capacitacin segn se necesite para reflejar
los cambios en el plan de continuidad del servicio y la realimentacin
que se ha recibido sobre la eficacia de la capacitacin.
SP 2.3 Impartir y evaluar la capacitacin sobre continuidad del servicio
Impartir y evaluar la capacitacin sobre la ejecucin del plan de
continuidad del servicio.
La capacitacin proporciona instruccin al personal que podra tener que
participar en la ejecucin del plan de continuidad del servicio en caso de
una alteracin significativa. Adicionalmente, la capacitacin proporciona un
mecanismo para recabar informacin sobre si se debera actualizar o
clarificar el plan de continuidad del servicio.
Para ms informacin sobre proporcionar capacitacin, consltese el rea
de proceso Capacitacin Organizativa.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Registros de capacitacin.
2. Evaluacin que los asistentes y especialistas en capacitacin realizan
sobre la eficacia de la capacitacin.
3. Mejoras sugeridas al plan de continuidad del servicio.
Subprcticas
1. Impartir al personal apropiado capacitacin que cubra la ejecucin del
plan de continuidad del servicio.
2. Mantener registros de las personas que completaron con xito la
capacitacin en continuidad del servicio.
3. Recabar realimentacin acerca de la utilidad que la capacitacin en
continuidad del servicio tiene para preparar a los que ejecutarn el
plan de continuidad del servicio.
4. Analizar la realimentacin sobre la capacitacin y documentar las
mejoras sugeridas al plan de continuidad del servicio y a la
capacitacin en continuidad del servicio.
SG 3 Verificar y validar el plan de continuidad del servicio
El plan de continuidad del servicio se verifica y se valida.
Verificar y validar el plan de continuidad del servicio ayuda a asegurar que
se est preparado para las diversas amenazas y vulnerabilidades antes de
que ocurran alteraciones. Esta prctica posibilita que se realicen
revisiones, pruebas, y demostraciones en un entorno relativamente
benigno.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Continuidad del Servicio (SCON) 373
Completar con xito la verificacin y validacin incluye seleccionar los
mtodos apropiados, realizar la verificacin y validacin, y analizar los
resultados.
Algunos ejemplos de mtodos de verificacin son:
Inspecciones.
Revisiones entre pares.
Auditoras.
Recorridos.
Anlisis.
Simulaciones.
Pruebas.
Demostraciones.

Algunos ejemplos de mtodos de validacin son:
Discusiones con clientes finales, quizs en el contexto de una revisin formal.
Demostracin de prototipos.
Demostraciones funcionales (p. ej. probar el sistema de respaldo, utilizar una red de
comunicaciones alternativa para coordinar la prestacin de servicios, cambiar a
procesos manuales).
Pilotos del material de capacitacin.
Pruebas del sistema de servicio y de sus componentes por parte de los usuarios finales
y otras partes interesadas relevantes.

Extensin SSD
El rea de proceso Desarrollo del Sistema de Servicio contiene prcticas
centradas en verificar y validar componentes de sistema de servicio y servicios.
La gua que se encuentra all puede ser til para implementar la verificacin y
validacin de los planes de continuidad del servicio.
Para ms informacin sobre verificar componentes de sistema de servicio
seleccionados con respecto a sus requisitos especificados, consltese el
rea de proceso Desarrollo del Sistema de Servicio.

SP 3.1 Preparar la verificacin y validacin del plan de continuidad del servicio
Preparar la verificacin y validacin del plan de continuidad del
servicio.
La verificacin y validacin se debera realizar de forma peridica y en
base a eventos. Habitualmente, la verificacin y validacin del plan de
continuidad del servicio se realiza peridicamente (p. ej. anualmente). Sin
embargo, cuando se hacen cambios importantes al sistema de servicio o al
entorno de prestacin de servicios, el plan de continuidad del servicio se
debera revisar o probar para confirmar que ste an es correcto y est
actualizado.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Continuidad del Servicio (SCON) 374
Ejemplos de productos de trabajo
1. Plan de verificacin y validacin para asegurar la continuidad del
servicio.
2. Mtodos de evaluacin utilizados para verificar y validar.
3. Descripcin de los entornos necesarios para realizar la verificacin y
validacin.
4. Procedimientos de verificacin y validacin.
5. Criterios para determinar el xito de la verificacin y validacin.
Subprcticas
1. Desarrollar un plan para llevar a cabo la verificacin y validacin de la
continuidad del servicio.
La estrategia para realizar la verificacin y validacin de la continuidad del servicio
documenta los requisitos para verificar y validar, y aborda los principios, actividades,
recursos, y entornos clave que se necesitan para que la verificacin y validacin del
plan de continuidad del servicio sea eficaz.
La verificacin y validacin no se hace una sola vez. La estrategia debera abordar la
frecuencia con la que se debera realizar la verificacin y validacin.
El plan para realizar la verificacin y validacin del plan de continuidad del servicio
habitualmente incluye:
Estrategia utilizada para realizar la verificacin y validacin.
Categoras de las amenazas y vulnerabilidades que se van a evaluar.
Funciones y recursos esenciales que se van a verificar y validar en cada
categora.
Mtodos para evaluar si la preparacin es adecuada.
Entornos necesarios para dar soporte a la verificacin y validacin.
Cronograma de las actividades para realizar la verificacin y validacin.
Recursos asignados.

2. Revisar con las partes interesadas relevantes el plan de verificacin y
validacin, incluyendo los mtodos de evaluacin y los entornos y
otros recursos que se van a necesitar.
Las partes interesadas relevantes deberan entender y estar de acuerdo con la
estrategia, los mtodos, las actividades, los entornos, y los recursos de verificacin y
validacin.
3. Determinar los procedimientos y criterios de verificacin y validacin
del plan de continuidad del servicio.
Los procedimientos y criterios se utilizan para asegurar que los elementos del plan de
continuidad del servicio sean correctos, eficaces, y actuales en relacin a las
categoras de amenazas y vulnerabilidades.
4. Identificar los cambios al plan de continuidad del servicio a partir de la
preparacin de la verificacin y validacin.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Continuidad del Servicio (SCON) 375
SP 3.2 Verificar y validar el plan de continuidad del servicio
Verificar y validar el plan de continuidad del servicio.
La verificacin y validacin se realiza conforme al plan, los mtodos, y los
procedimientos definidos a fin de confirmar que el plan de continuidad del
servicio es completo, razonable, y eficaz.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Lista de personal y las partes interesadas relevantes implicadas en la
verificacin y validacin de la continuidad del servicio.
2. Resultados de la verificacin y validacin del plan de continuidad del
servicio.
Subprcticas
1. Preparar el entorno para realizar la verificacin y validacin.
2. Realizar la verificacin y validacin del plan de continuidad del
servicio.
3. Registrar los resultados de las actividades de verificacin y validacin.
SP 3.3 Analizar los resultados de la verificacin y validacin del plan de
continuidad del servicio
Analizar los resultados de la verificacin y validacin del plan de
continuidad del servicio.
Los resultados de la verificacin y validacin del plan de continuidad del
servicio se analizan frente a los criterios definidos de verificacin y
validacin. Los informes de anlisis identifican qu elementos hay que
mejorar en el plan de continuidad del servicio e identifican problemas en los
mtodos, entornos, procedimientos, y criterios de verificacin y validacin.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Informes de anlisis de verificacin y validacin.
2. Recomendaciones de mejora al plan de continuidad del servicio.
3. Recomendaciones de mejora a la verificacin y validacin.
Subprcticas
1. Comparar los resultados de la verificacin y validacin del plan de
continuidad del servicio reales frente a los esperados.
2. Evaluar si la restauracin logr o no los niveles de servicio acordados
u otros estados previstos.
3. Documentar las recomendaciones para mejorar el plan de continuidad
del servicio.
4. Documentar las mejoras recomendadas a la verificacin y validacin
del plan de continuidad del servicio.
5. Recopilar propuestas de mejora de los servicios o los componentes de
sistema de servicio segn sea apropiado en base a los anlisis de los
resultados.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Continuidad del Servicio (SCON) 376
6. Proporcionar informacin sobre el modo en que se pueden resolver los
defectos (incluyendo los mtodos de verificacin, los criterios, y el
entorno de verificacin) e iniciar las acciones correctivas.
Para ms informacin sobre gestionar acciones correctivas hasta su
cierre, consltese el rea de proceso Monitorizacin y Control de
Trabajos.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Prestacin de Servicios (SD) 377
PRESTACIN DE SERVICIOS
Un rea de proceso de Establecimiento y Prestacin de Servicios en el nivel de madurez 2
Propsito
El propsito de Prestacin de Servicios (SD) es prestar servicios conforme
a los acuerdos de servicio.
Notas introductorias
El rea de proceso Prestacin de Servicios se centra en lo siguiente:
Establecer y mantener acuerdos de servicio.
Preparar y mantener un enfoque de prestacin de servicios.
Preparar la prestacin de servicios.
Prestar los servicios.
Recibir y procesar las peticiones de servicio.
Mantener los sistemas de servicio.
La prestacin de servicios engloba el establecimiento y mantenimiento de
un acuerdo escrito con los clientes. Un acuerdo de servicio describe los
servicios a prestar al cliente, los niveles de servicio deseados, y las
responsabilidades del proveedor de servicios, el cliente, y el usuario final
segn sea apropiado.
Un acuerdo de servicio puede cubrir mltiples servicios o mltiples clientes.
Puede tomar la forma de un acuerdo de nivel de servicio (SLA
25
), una
declaracin del trabajo a realizar (PWS
26
), una declaracin de objetivos
(SOO
27
), una declaracin de trabajo (SOW
28
), o de otros tipos de acuerdo.
El acuerdo de servicio puede formar parte de un contrato, un memorando
de acuerdo, un documento aprobado de requisitos, o de algn otro
documento. Para casos simples, puede que no sea ms que un men
impreso de servicios y precios.
El rea de proceso Prestacin de Servicios da soporte a que la relacin
entre el proveedor de servicios y sus clientes y usuarios finales sea
positiva, a la vez que cubre las necesidades de los tres. Los procesos de
prestacin de servicios deberan fomentar la comunicacin abierta y sin
asignacin de culpas. El foco principal es la satisfaccin de las
necesidades de los usuarios finales que estn documentadas.
Un cliente es la parte (esto es, individuo, grupo, organizacin)
responsable de aceptar el servicio o autorizar el pago. Los clientes

25
Service Level Agreement (N. del T.)
26
Performance Work Statement (N. del T.)
27
Statement of Objectives (N. del T.)
28
Statement of Work (N. del T.)
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Prestacin de Servicios (SD) 378
identifican sus necesidades de servicio, compran servicios, y definen y
acuerdan los niveles de servicio deseados. Los clientes pueden ser
internos o externos a la organizacin proveedora de servicios, y pueden o
no ser los mismos que los usuarios finales, que son los beneficiarios
ltimos de la prestacin de servicios.
Adems del establecimiento de acuerdos de servicio, el rea de proceso
Prestacin de Servicios incluye prcticas para preparar la prestacin de
servicios as como para operar, monitorizar, y mantener el sistema de
servicio. La prestacin de servicios se lleva a cabo mediante la operacin
del sistema de servicio en respuesta a peticiones de servicio, las cuales
son comunicaciones de los clientes o usuarios finales que identifican la
necesidad de que se preste un servicio acordado. Estas peticiones se
realizan en el contexto de un acuerdo de servicio aceptado.
Los dos tipos de peticiones de servicio son:
Peticiones de servicio continuas o planificadas especificadas en los
acuerdos de servicio.
Peticiones de servicio identificadas por el cliente o por los usuarios
finales en el momento en que sus necesidades surgen de forma
ocasional.
Algunos ejemplos de peticiones ocasionales son:
Solicitar una consulta a una base de datos que se disea ex profeso como parte de un
servicio de mantenimiento de sistemas.
Solicitar la recogida de un paquete como parte de un servicio de entrega de paquetes.
Identificar un componente estropeado de un sistema que se mantiene como parte de
un servicio de mantenimiento.
Solicitar un chequeo mdico como parte de un programa de salud.

Sea cual sea la naturaleza de una peticin de servicio especfica, se
debera registrar, seguir, y resolver mediante algn tipo de sistema de
gestin de peticiones. Este enfoque ayuda a asegurar que se atienden
todas las peticiones a fin de cumplir los acuerdos de servicio. La respuesta
a las peticiones de servicio tambin incluye cualquier planificacin a bajo
nivel que se necesite como una extensin en detalle de las actividades ms
generales de planificacin de trabajos.
reas de proceso relacionadas
Extensin SSD
Para ms informacin sobre analizar, disear, desarrollar, integrar,
verificar, y validar los sistemas de servicio, incluyendo sus componentes,
con objeto de satisfacer los acuerdos de servicio existentes o previstos,
consltese el rea de proceso Desarrollo del Sistema de Servicio.


CMMI para Servicios, Versin 1.3
Prestacin de Servicios (SD) 379
Para ms informacin sobre desplegar nuevos componentes de sistema de
servicio o cambios significativos en los mismos al tiempo que se gestionan
sus efectos sobre la prestacin de servicios en curso, consltese el rea de
proceso Transicin del Sistema de Servicio.
Para ms informacin sobre establecer las lneas base y seguir y controlar
los cambios, consltese al rea de proceso Gestin de Configuracin.
Para ms informacin sobre monitorizar el trabajo con respecto al plan,
consltese el rea de proceso Monitorizacin y Control de Trabajos.
Resumen de Metas y Prcticas Especficas
SG 1 Establecer acuerdos de servicio
SP 1.1 Analizar los acuerdos y datos de servicio existentes
SP 1.2 Establecer acuerdos de servicio
SG 2 Preparar la prestacin de servicios
SP 2.1 Establecer el enfoque de prestacin de servicios
SP 2.2 Preparar las operaciones del sistema de servicio
SP 2.3 Establecer un sistema de gestin de peticiones
SG 3 Prestar servicios
SP 3.1 Recibir y procesar peticiones de servicio
SP 3.2 Operar el sistema de servicio
SP 3.3 Mantener el sistema de servicio
Prcticas especficas por meta
SG 1 Establecer acuerdos de servicio
Los acuerdos de servicio se establecen y se mantienen.
El acuerdo de servicio entre el proveedor de servicios y el cliente se
establece y se mantiene. En contraste con una cultura centrada en las
culpas y disputas sobre pequeos detalles del acuerdo, un enfoque
colaborativo continuo sobre las actividades descritas en esta rea de
proceso fomenta una cultura que da soporte a la mejora de la calidad del
servicio.
El acuerdo de servicio se debera establecer antes de empezar la
prestacin de servicios. Ms adelante, el acuerdo de servicio se puede
actualizar en base a los resultados de la prestacin de servicios (p. ej. para
reflejar los cambios que se necesiten en los servicios prestados, los niveles
de servicio, las responsabilidades del proveedor de servicios o el cliente)
Para tener xito en mantener la colaboracin entre el proveedor de
servicios y el cliente, es importante definir las responsabilidades de ambas
partes. Tambin es importante establecer expectativas realistas para los
niveles de servicio, lo cual requiere que se definan niveles de servicio
medibles y alcanzables.
Cuando las definiciones de servicio estndar y los datos sobre lneas base
de prestacin de servicios estn disponibles a nivel organizativo, el
proveedor de servicios debera utilizar esta informacin como base para
establecer y adaptar los acuerdos.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Prestacin de Servicios (SD) 380
Extensin SSD
Para ms informacin sobre desarrollar y analizar los requisitos de las
partes interesadas, consltese el rea de proceso Desarrollo del Sistema
de Servicio.

Para ms informacin sobre establecer y mantener los servicios estndar
conforme a las necesidades y planes estratgicos, consltese el rea de
proceso Gestin Estratgica de Servicios.
Para ms informacin sobre monitorizar compromisos, consltese el rea
de proceso Monitorizacin y Control de Trabajos.
SP 1.1 Analizar los acuerdos y datos de servicio existentes
Analizar los acuerdos de servicio y datos de servicio existentes
para preparar los nuevos acuerdos que se esperan.
Esta prctica tiene en cuenta el contexto completo en el que se establecen
los requisitos. En este anlisis se incluyen los objetivos del cliente, las
restricciones de los suministradores, las inquietudes del proveedor de
servicios, y los datos y definiciones existentes sobre prestacin de servicios
(p. ej. datos de rendimiento, niveles de servicio, lneas base, uso de
recursos, capacidades de monitorizacin, catlogos de servicios, servicios
estndar).
El anlisis de los acuerdos y los datos de servicio existentes es una
actividad que se ejecuta repetidamente durante la vida del acuerdo de
servicio. El acuerdo de servicio no es un artefacto esttico. Es dinmico y
debe ser ajustable, ya que al analizar continuamente los datos y acuerdos
de servicio, con el tiempo se pueden identificar cambios.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Descripciones del cliente de los planes, los objetivos, y las
necesidades de servicio.
2. Resultados de las encuestas y cuestionarios de satisfaccin de
clientes y usuarios finales.
3. Resultados de evaluar la capacidad que tiene el proveedor de cumplir
las necesidades del cliente.
Subprcticas
1. Revisar los datos disponibles sobre necesidades de clientes y usuarios
finales.
Es importante conseguir entender las percepciones de los clientes y usuarios finales
acerca del servicio antes de que se establezca el acuerdo de servicio. Estas
percepciones pueden incluir objetivos del cliente que no estn expresados
directamente como requisitos del servicio.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Prestacin de Servicios (SD) 381
Algunos ejemplos de fuentes de datos sobre necesidades de clientes y usuarios
finales son:
Entrevistas cara a cara o telefnicas.
Planes y objetivos proporcionados por el cliente sealando el uso que esperan
hacer de los servicios.
Declaraciones de trabajo y materiales de licitacin relacionados.
Resultados de encuestas a clientes y usuarios finales.

Para ms informacin sobre recabar y analizar datos, consltese el
rea de proceso Gestin Estratgica de Servicios.
2. Revisar lo que preocupa al personal de prestacin de servicios y de
soporte.
Antes de establecer un acuerdo de servicio, es importante entender los puntos de
vista del personal de prestacin de servicios y de soporte que trabaja con los clientes
y usuarios finales. Este personal es el responsable ltimo de asegurar que la
prestacin de servicios cumple con los requisitos. Tambin tiene una perspectiva
operativa nica sobre el impacto potencial de nuevos acuerdos. Esta informacin
puede recopilarse por medio de entrevistas cara a cara o telefnicas, o por medio de
otros mtodos de solicitar realimentacin al personal (p. ej. reuniones del personal,
correo electrnico, encuestas).
3. Revisar los acuerdos de servicio y acuerdos de suministro existentes.
La revisin de acuerdos existentes incluye:
Considerar el impacto que los acuerdos de suministro del cliente tienen sobre el
cumplimiento de los servicios solicitados.
Revisar los requisitos de los servicios solicitados frente a las definiciones de
servicio estndar si es que existen.
Revisar los acuerdos de servicio y acuerdos de suministro existentes (p. ej.
acuerdos de nivel operativo, acuerdos marco) para evaluar qu potencial tienen
para cubrir los requisitos de servicio que se han identificado.

4. Revisar los datos de servicio y los diseos de sistema de servicio
actuales que estn disponibles.
Se revisan los datos de servicio existentes (p. ej. datos de rendimiento, niveles de
servicio, lneas base, historial de incidencias, datos sobre gestin de capacidad y
disponibilidad) y las capacidades (p. ej. capacidades de monitorizacin). Se pueden
utilizar comparativas que estn disponibles a nivel de industria u otros datos
publicados, en especial en el caso de que los requisitos del servicio no hayan sido
abordados previamente por el proveedor.
Para ms informacin sobre monitorizar y analizar la capacidad y
disponibilidad, consltese el rea de proceso Gestin de Capacidad y
Disponibilidad.
Para ms informacin sobre identificar, controlar, y tratar incidencias,
consltese el rea de proceso Resolucin y Prevencin de
Incidencias.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Prestacin de Servicios (SD) 382
Extensin SSD
Para ms informacin sobre desarrollar el sistema de servicio,
consltese el rea de proceso Desarrollo del Sistema de Servicio.

5. Analizar la capacidad de suministrar los servicios solicitados.
Considere el enfoque global de cmo se acometer la prestacin de los servicios
solicitados.
Los enfoques de prestacin de servicios incluyen los siguientes enfoques de hacer-
comprar-reutilizar:
Utilizar los recursos de un sistema de servicio existente.
Modificar o crear un sistema de servicio para cubrir los nuevos requisitos.
Externalizar algunos servicios o componentes de sistema de servicio a
suministradores externos.

Para ms informacin sobre asegurar que el rendimiento del sistema
de servicio sea eficaz y que los recursos se provean y utilicen
eficazmente para dar soporte a los requisitos del servicio, consltese
el rea de proceso Gestin de Capacidad y Disponibilidad.
Extensin SSD
Para ms informacin sobre desarrollar el sistema de servicio,
consltese el rea de proceso Desarrollo del Sistema de Servicio.

Para ms informacin sobre gestionar la adquisicin de productos y
servicios a los suministradores, consltese el rea de proceso Gestin
de Acuerdos de Suministro.
SP 1.2 Establecer acuerdos de servicio
Establecer y mantener el acuerdo de servicio.
La forma del acuerdo de servicio puede estar determinada por el cliente o
el proveedor de servicios, dependiendo del tipo de servicio, mercado, y
naturaleza del modelo de negocio del proveedor de servicios. El contenido
del acuerdo puede establecerlo una u otra parte, o puede negociarse
conjuntamente.
El acuerdo de servicio debera cubrir todos los trminos, condiciones, y
compromisos que sean necesarios para prestar con xito los servicios de
forma continua, incluyendo los compromisos que son responsabilidad de
clientes y usuarios finales cuando sea apropiado.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Prestacin de Servicios (SD) 383
Algunos ejemplos de elementos en un acuerdo de servicio son:
Tipos, niveles, y medidas de servicio.
Disponibilidad del servicio.
Criterios de aceptacin y calidad del servicio.
Qu impacto es aceptable sobre las actividades del cliente y el usuario final.
Identificacin de riesgos y contingencias.
Consideraciones sobre propiedad intelectual.
Roles y responsabilidades de clientes y usuarios finales.
Recursos suministrados por el cliente.
Coste esperado, pagos, y plazos de financiacin.
Consideraciones sobre seguridad y proteccin.

Para ms informacin sobre establecer las propiedades de los servicios
estndar y los niveles de servicio, consltese el rea de proceso Gestin
Estratgica de Servicios.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Acuerdo de servicio.
Subprcticas
1. Definir la estructura y la forma del acuerdo de servicio.
Es importante definir una estructura de acuerdo de servicio que cumpla con las
necesidades del cliente y del proveedor de servicios. La estructura del acuerdo de
servicio complementa o refleja los atributos crticos, categoras, y estructura o
jerarqua de las definiciones de servicio estndar si es que existen.
Algunos ejemplos de estructuras a considerar son:
Basada en el servicio: El acuerdo de servicio se organiza alrededor de un servicio
(p. ej. proporcionar correo electrnico corporativo), y puede incluir a varios clientes
distintos.
Basada en el cliente: El acuerdo de servicio se organiza alrededor de un cliente, y
puede cubrir varios servicios para ese cliente.

En algunos contextos de servicio (p. ej. contratacin gubernamental), los clientes
proporcionan un nivel de detalle considerable sobre sus expectativas para la
estructura y el formato del acuerdo de servicio. En esas situaciones, esta subprctica
equivale a mejorar la comprensin de las expectativas del cliente y el rango de
adaptaciones permitidas en la estructura y el formato del acuerdo.
2. Definir, negociar, y obtener un acuerdo sobre el acuerdo de servicio
preliminar.
3. Publicar el acuerdo de servicio y ponerlo a disposicin de los
proveedores de servicios, los clientes, y los usuarios finales segn sea
apropiado.
4. Revisar y actualizar el acuerdo de servicio de forma peridica y en
respuesta a eventos segn sea apropiado.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Prestacin de Servicios (SD) 384
SG 2 Preparar la prestacin de servicios
Se lleva a cabo la preparacin de la prestacin de servicios.
La preparacin de la prestacin de servicios implica desarrollar un enfoque
detallado para recibir y procesar las peticiones de servicio y prestar los
servicios que se han especificado en el acuerdo de servicio. El enfoque
incluye identificar e integrar las actividades requeridas de prestacin de
servicios, asegurar que los sistemas de servicio estn listos para prestar
los servicios en los entornos apropiados de prestacin de servicios, y
asegurar que los consumibles requeridos estn a mano.
SP 2.1 Establecer el enfoque de prestacin de servicios
Establecer y mantener el enfoque que se va a utilizar para prestar
los servicios y operar el sistema de servicio.
El enfoque de prestacin de servicios identifica y describe los recursos,
procesos, e interfaces que son esenciales para prestar los servicios de
forma exitosa a lo largo del tiempo.
Un enfoque de prestacin de servicios aborda el modo en el que se deberan llevar a cabo
las actividades siguientes:
Prestar los servicios conforme a los plazos establecidos.
Preparar y actualizar los cronogramas de las operaciones diarias.
Realizar y transferir asignaciones para llevar a cabo las operaciones de prestacin de
servicios.
Comunicar la informacin apropiada al personal de operaciones, la gerencia, los
clientes, y los usuarios finales.
Utilizar mtodos y herramientas para llevar a cabo las operaciones de prestacin de
servicios.
Asignar y transferir la responsabilidad para resolver las peticiones de servicio.
Asignar y transferir la responsabilidad para la monitorizar el estado de las peticiones y
para seguir el progreso de las acciones relacionadas con peticiones.
Posibilitar que los clientes y usuarios finales remitan peticiones.
Categorizar las peticiones.
Utilizar mtodos y herramientas para gestionar las peticiones.
Recoger, distribuir, y analizar los datos de rendimiento.

Un grupo de trabajo u organizacin maduro trata estos elementos como
componentes de un sistema de servicio definido y los desarrolla utilizando
un conjunto riguroso de prcticas de desarrollo de sistemas de servicio.
Para ms informacin sobre asegurar que el rendimiento del sistema de
servicio sea eficaz y que los recursos se provean y utilicen eficazmente
para dar soporte a los requisitos del servicio, consltese el rea de proceso
Gestin de Capacidad y Disponibilidad.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Prestacin de Servicios (SD) 385
Extensin SSD
Para ms informacin sobre analizar, disear, desarrollar, integrar,
verificar, y validar los sistemas de servicio, incluyendo sus componentes,
con objeto de satisfacer los acuerdos de servicio existentes o previstos,
consltese el rea de proceso Desarrollo del Sistema de Servicio.

Para ms informacin sobre desarrollar planes de trabajo, consltese el
rea de proceso Planificacin de Trabajos.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Enfoque de prestacin de servicios (esto es, enfoque de gestin de
peticiones, operaciones del sistema de servicio).
2. Listas de contactos y asignaciones.
3. Criterios sobre peticiones de servicio.
4. Plantillas de informes de situacin internos (p. ej. cuadros de mando).
5. Plantillas de informes de situacin externos (p. ej. avisos de peticiones
de servicio completadas).
Subprcticas
1. Definir los criterios para determinar las peticiones de servicio.
Para ser capaces de identificar peticiones de servicio vlidas, se deberan definir
criterios que faciliten que los proveedores de servicios determinen qu es y qu no es
una peticin de servicio. Adems, habitualmente hay criterios para diferenciar qu
prioridad tiene una peticin de servicio y cul es su impacto.
2. Definir categoras para las peticiones de servicio y criterios para
categorizar las peticiones de servicio.
Disponer de un conjunto establecido de categoras facilita que las peticiones de
servicio se completen. Estas categoras predeterminadas pueden posibilitar que los
recursos se asignen de forma apropiada y eficiente.
Algunos ejemplos de categoras de peticin de servicio son:
Peticiones de servicio administrativas (p. ej. crear un nuevo usuario, cambiar
contraseas, restaurar ficheros a partir de copias de seguridad).
Peticiones de software (p. ej. instalar o actualizar un paquete de software).
Peticiones de laboratorio (p. ej. anlisis radiolgico, anlisis de sangre).
Entrega de paquetes de tamao inusual.
Resolver dudas sobre las facturas.

3. Describir el modo en que se asignar y se transferir la
responsabilidad para procesar las peticiones de servicio.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Prestacin de Servicios (SD) 386
La descripcin puede incluir:
Quin es responsable de llevar a cabo la peticin.
Quin es responsable de monitorizar y seguir el estado de la peticin.
Quin es responsable de seguir el progreso de las acciones relacionadas con la
peticin.
Cmo se asigna y se transfiere la responsabilidad de todas estas actividades.

4. Identificar uno o ms mecanismos para que los clientes y usuarios
finales soliciten peticiones de servicio.
Estos mecanismos deberan tener en cuenta las formas que tienen los grupos e
individuos de solicitar peticiones, tales como a travs del soporte telefnico, por medio
de papel (por correo o entregados en persona), y por medio de formularios
electrnicos presentados en pginas web.
5. Identificar en el acuerdo de servicio los requisitos de tiempos definidos
para completar las peticiones de servicio.
Frecuentemente, las cantidades acordadas de tiempo mnimo y mximo que se
necesita para completar las peticiones de servicio estn documentadas en el acuerdo
de servicio antes del inicio de la prestacin de servicios.
6. Determinar los requisitos de recursos para la prestacin de servicios
segn stos se requieran.
Los requisitos de recursos se generan en los acuerdos de servicio, por la necesidad
de responder a las incidencias y peticiones de servicio que se previeron, as como de
mantener los sistemas de servicio de modo que se puedan prestar los servicios de
forma continuada. Estos recursos pueden incluir al personal, los consumibles, y a
otros recursos que deberan ser controlados para asegurar que el servicio se preste
conforme a los acuerdos de servicio.
Para ms informacin sobre asegurar que el rendimiento del sistema
de servicio sea eficaz y que los recursos se provean y utilicen
eficazmente para dar soporte a los requisitos del servicio, consltese
el rea de proceso Gestin de Capacidad y Disponibilidad.
7. Revisar, refinar, o mejorar los mecanismos de comunicacin con las
partes interesadas (p. ej. letreros, informes de situacin, cuadros de
mando) segn se necesite.
Los mtodos y herramientas para comunicarse con los clientes, los usuarios finales, el
personal del proveedor de servicios, y las otras partes interesadas relevantes durante
el curso de la prestacin de servicios forman parte de un sistema de servicio que sea
completo. Estos mtodos y herramientas (p. ej. listas de contactos) se pueden crear a
la vez que se desarrolla el sistema de servicio, pero para poder cumplir las
necesidades de prestacin de servicios a lo largo del tiempo, regularmente se
deberan revisar, adaptar, y posiblemente complementar.
Extensin SSD
Para ms informacin sobre desarrollar el sistema de servicio,
consltese el rea de proceso Desarrollo del Sistema de Servicio.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Prestacin de Servicios (SD) 387
8. Documentar el enfoque de prestacin de servicios.
9. Revisar y acordar con las partes interesadas relevantes los enfoques
de prestacin de cada servicio identificable por separado.
La informacin sobre el enfoque se debera presentar a las partes interesadas
relevantes en trminos que puedan entender. La revisin debera permitirles identificar
qu elementos del enfoque les preocupan.
10. Actualizar el enfoque de prestacin de servicios segn se necesite.
SP 2.2 Preparar las operaciones del sistema de servicio
Confirmar que el sistema de servicio est listo para que se presten
los servicios.
Asegurar que los componentes de sistema de servicio apropiados (p. ej.
herramientas, consumibles, personal, procesos, procedimientos) estn
listos para las operaciones del sistema de servicio. Para posibilitar que los
servicios se presten de forma sistemtica, los sistemas de servicio pueden
necesitar que se adquieran consumibles. La confirmacin de estar
preparados para dar los servicios de forma continua no es una prctica de
una sola vez. Estas actividades se deberan realizar repetidamente segn
lo necesite el enfoque global de prestacin de servicios, incluso si no hay
cambios en el sistema de servicio.
Para ms informacin sobre desplegar nuevos componentes de sistema de
servicio o cambios significativos en los mismos al tiempo que se gestionan
sus efectos sobre la prestacin de servicios en curso, consltese el rea de
proceso Transicin del Sistema de Servicio.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Informe de validacin de umbrales de herramientas de monitorizacin.
2. Informe de validacin de procedimientos de operacin.
3. Informe de validacin de consumibles (p. ej. papel, materiales, soporte
magntico)
4. Registros de adquisicin y uso de consumibles.
5. Registros y recibos de prestacin de servicios.
6. Resultados de comprobar la operacin del sistema de servicio.
Subprcticas
1. Confirmar que los componentes y herramientas del sistema de servicio
apropiados estn operativos.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Prestacin de Servicios (SD) 388
Algunos ejemplos de herramientas de sistema de servicio son:
Herramientas de monitorizacin.
Herramientas de gestin del sistema.
Sistemas de seguimiento.
Herramientas de presentacin.
Ficheros de registro.
Herramientas de anlisis.
Herramientas de gestin de conocimiento en lnea.
Herramientas de deteccin de virus.
Herramientas de gestin de bases de datos

2. Evaluar los resultados de confirmar que los componentes de sistema
de servicio estn listos, y determinar qu acciones correctivas son
necesarias.
Dependiendo de la situacin, cualquier deficiencia o problema que se descubra
debera ser tratada como una incidencia en el servicio.
Para ms informacin sobre identificar, controlar, y tratar incidencias,
consltese el rea de proceso Resolucin y Prevencin de
Incidencias.
3. Revisar los requisitos de nivel de servicio en los acuerdos de servicio,
y asegurar que se establecen umbrales adecuados en las
herramientas de monitorizacin del sistema de servicio.
4. Desarrollar, revisar, o refinar los procedimientos de prestacin de
servicios.
Durante el desarrollo del sistema de servicio, se pueden crear procesos,
procedimientos operativos estndar, o instrucciones de trabajo detalladas, pero para
cumplir las necesidades de prestacin de servicios a lo largo del tiempo, stos se
deberan revisar, adaptar, y posiblemente complementar regularmente.
Extensin SSD
Para ms informacin sobre desarrollar el sistema de servicio,
consltese el rea de proceso Desarrollo del Sistema de Servicio.

5. Asegurar que los recursos necesarios para realizar las actividades y
tareas de prestacin de servicios estn disponibles.
Las actividades y tareas de prestacin de servicios incluyen: operacin,
monitorizacin, y reparacin de componentes de sistema de servicio; soporte a los
usuarios del sistema de servicio; y adquisicin y reemplazo de componentes de
sistema de servicio.
6. Preparar y actualizar cronogramas detallados de ejecucin y
monitorizacin de trabajos a fin de prestar los servicios segn lo
solicitado.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Prestacin de Servicios (SD) 389
7. En los cambios de personal, orientar y dar soporte al personal que se
incorpora a prestar los servicios sobre la operacin actual del sistema
de servicio.
Cuando hay cambios en el personal involucrado en la prestacin de servicios (p. ej.
rotacin de personal en un cambio de turno), el personal que se incorpora recibe
orientacin sobre el estado actual de las operaciones con objeto de asegurar que no
se interrumpe la prestacin de servicios en curso.
8. Asegurar que todos los consumibles necesarios para la prestacin de
servicios estn disponibles.
Los procedimientos para reponer consumibles y reemplazar o actualizar componentes
de infraestructura se documentan. Segn se necesite, adquirir e inspeccionar los
consumibles del sistema de servicio conforme a los procedimientos documentados.
SP 2.3 Establecer un sistema de gestin de peticiones
Establecer y mantener un sistema de gestin de peticiones para
procesar y seguir la informacin de las peticiones.
Un sistema de gestin de peticiones incluye los medios de
almacenamiento, los procedimientos, y las herramientas de acceso al
sistema de gestin de peticiones. Estos medios, procedimientos, y
herramientas de almacenamiento se pueden automatizar, aunque no es
necesario. Por ejemplo, los medios de almacenamiento podran consistir en
un sistema de archivo donde se almacenen documentos. Los
procedimientos podran estar en papel, y las herramientas podran ser
herramientas manuales o instrumentos para realizar el trabajo sin ayuda
automatizada.
A menudo las peticiones de servicio se solicitan por medio de un mostrador
de servicios o de una funcin de atencin a usuarios.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Un sistema de gestin de peticiones con productos de trabajo
controlados.
2. Procedimientos de control de acceso al sistema de gestin de
peticiones.
Subprcticas
1. Asegurar que el sistema de gestin de peticiones permite que las
peticiones se reasignen y transfieran entre grupos.
Puede que sea necesario transferir peticiones entre grupos distintos cuando el grupo
que introduce la peticin no sea el ms adecuado para realizar la accin de
tratamiento.
2. Asegurar que el sistema de gestin de peticiones permite almacenar,
actualizar, y recuperar informacin de gestin de las peticiones.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Prestacin de Servicios (SD) 390
Algunos ejemplos de sistemas de gestin de peticiones son:
Mostrador de servicios.
Seguimiento de tickets.
Libros de registro de servicios.
Paneles de seguimiento de tareas.

3. Asegurar que el sistema de gestin de peticiones permite la
generacin de informes tiles para completar las peticiones.
4. Mantener la integridad del sistema de gestin de peticiones y su
contenido.
Algunos ejemplos de mantener la integridad del sistema de gestin de peticiones son:
Realizar copias de seguridad de los registros de peticin y restaurarlas.
Archivar los registros de peticin.
Mantener la seguridad para evitar accesos no autorizados.

5. Mantener el sistema de gestin de peticiones segn se necesite.
SG 3 Prestar servicios
Los servicios se prestan conforme a los acuerdos de servicio.
Los servicios se prestan de forma continua y en respuesta a peticiones de
servicio conforme a los acuerdos de servicio. Esta prestacin se lleva a
cabo operando el sistema de servicio, el cual se mantiene operativo o se
retorna al estado operativo segn se necesite a pesar de que haya
incidencias en el servicio. El sistema de servicio tambin est sujeto a
diversas necesidades de mantenimiento.
Para ms informacin sobre identificar, controlar, y tratar incidencias,
consltese el rea de proceso Resolucin y Prevencin de Incidencias.
SP 3.1 Recibir y procesar peticiones de servicio
Recibir y procesar peticiones de servicio conforme a los acuerdos
de servicio.
Las peticiones de servicio se pueden solicitar por medio mecanismos
diversos (p. ej. formularios web, llamadas telefnicas). En los acuerdos de
servicio tambin se pueden identificar algunas peticiones, especialmente si
son de servicios continuos o peridicos. La recepcin y procesamiento de
todas las peticiones de servicio debera estar coordinada por un sistema de
gestin de peticiones establecido.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Registro de gestin de peticin.
2. Propuesta de accin.
3. Datos de satisfaccin de clientes.
4. Recibos de usuarios finales confirmando que la peticin se ha
completado.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Prestacin de Servicios (SD) 391
Subprcticas
1. Recibir peticiones de servicio y asegurar que cada peticin est dentro
del alcance del acuerdo de servicio.
Algunos ejemplos de recepcin de peticiones de servicio son:
Peticiones de servicio solicitadas por el cliente o el usuario final por medio de un
formulario web.
Peticiones de servicio solicitadas por el cliente o el usuario final llamando a
atencin a usuarios o al mostrador de servicios.

En organizaciones en las que se use una funcin de atencin a usuarios, las
peticiones de servicio usualmente se solicitan a dicha funcin.
2. Registrar informacin sobre la peticin de servicio.
Cuando se registra informacin sobre la peticin, incluir suficientes datos para poder
analizar y resolver correctamente la peticin de servicio.
Algunos ejemplos de datos a registrar sobre las peticiones de servicio son:
Nombre e informacin de contacto de la persona que solicit la peticin.
Descripcin de la peticin de servicio.
Categoras a las que pertenece la peticin de servicio.
Fecha y hora en las que se realiz la solicitud.
Elementos de configuracin involucrados en la peticin
Cdigo e informacin de cierre.

3. Categorizar y analizar la peticin de servicio.
Utilizando las categoras establecidas en el enfoque de prestacin de servicios,
asignar a la peticin de servicio las categoras relevantes en el sistema de gestin de
peticiones. Para algunas peticiones de servicio, el anlisis de la peticin se puede
completar simplemente seleccionando el tipo de peticin. Para otras peticiones (p. ej.
actualizar el software del sistema operativo) puede que sea necesario constituir un
equipo especial para analizar la peticin.
Algunos ejemplos de cundo realizar el anlisis de la peticin son:
Cuando el impacto de la peticin sobre la organizacin o el cliente sea grande.
Cuando la resolucin de la peticin de servicio vaya a llevar un tiempo o esfuerzo
considerables.

4. Determinar qu recursos son necesarios para resolver la peticin de
servicio.
Qu individuos, grupos, y otros recursos son ms apropiados puede depender del tipo
de peticin de servicio, las localizaciones involucradas, y el impacto en la organizacin
o el cliente.
5. Determinar las acciones a realizar para satisfacer la peticin de
servicio.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Prestacin de Servicios (SD) 392
Utilizando las categoras establecidas en el enfoque de prestacin de servicios,
determinar las acciones apropiadas a llevar a cabo. En algunos casos, las propias
categoras pueden estar asociadas a acciones predeterminadas.
Algunos ejemplos de acciones son:
Responder a las preguntas del cliente.
Reparar elementos (como parte de un servicio de mantenimiento).
Capacitar a un usuario final.
Proporcionar nuevos consumibles o herramientas.

6. Planificar las acciones posteriores segn sea apropiado.
Realizar cronogramas adicionales y otros planes que se requieran para guiar las
acciones que se han seleccionado. Si se analizan peticiones de servicio estndar, las
acciones para resolver peticiones de servicio estndar se pueden documentar en un
plan de accin estndar. Si las acciones realizadas implican cambios al sistema de
servicio, puede que sean necesarias acciones adicionales para asegurar la
trazabilidad con los requisitos.
7. Monitorizar el estado de las peticiones de servicio segn sea
apropiado hasta que se completen segn lo descrito en el acuerdo de
servicio.
Durante la vida de una peticin de servicio, el estado de la peticin se debera
registrar, seguir, transferir segn se necesite, y cerrar.
Para ms informacin sobre monitorizar el trabajo con respecto al
plan, consltese el rea de proceso Monitorizacin y Control de
Trabajos.
8. Revisar el estado y la resolucin de las peticiones de servicio, y
confirmar los resultados con las partes interesadas relevantes.
La comunicacin es un factor crtico cuando se proveen servicios. La comunicacin
con la persona que solicit el servicio, y posiblemente con otras partes interesadas
relevantes afectadas por ste, debera ser tenida en cuenta durante toda la vida de la
peticin en el sistema de gestin de peticiones. Usualmente, el resultado de las
acciones realizadas se debera revisar con la persona que solicit la peticin de
servicio, para verificar que las acciones completaron la peticin de servicio a la
satisfaccin del solicitante.
En organizaciones que utilicen una funcin de atencin a usuarios, el estado de las
peticiones de servicio es comunicado a las partes interesadas relevantes por atencin
a usuarios.
9. Cerrar la peticin de servicio y registrar las acciones realizadas y los
resultados.
Las acciones realizadas para completar la peticin de servicio y los resultados de
realizar las acciones son registrados en el sistema de gestin de peticiones para
poder dar soporte a peticiones de servicio similares en circunstancias futuras.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Prestacin de Servicios (SD) 393
SP 3.2 Operar el sistema de servicio
Operar el sistema de servicio para prestar los servicios conforme a
los acuerdos de servicio.
Esta prctica engloba realizar las actividades que se necesitan para operar
el sistema de servicio con el fin de prestar los servicios en base al enfoque
de prestacin de servicios acordado. Operar significa que se ejecute el
sistema de servicio de forma integrada y que el personal proveedor de
servicios use sus procesos y otros recursos para prestar los servicios a los
usuarios finales.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Lista de servicios prestados.
2. Registros de servicio.
3. Informes de rendimiento y cuadros de mando.
4. Registro de acciones correctivas.
5. Datos de satisfaccin de clientes.
6. Registro de gestin de peticin en la base de datos.
Subprcticas
1. Operar los componentes de sistema de servicio conforme a los
procedimientos del sistema de servicio.
Operar los componentes de sistema de servicio puede incluir iniciarlos o detenerlos,
proporcionarles entradas, controlarlos, o manejar sus salidas segn sea apropiado.
2. Realizar las actividades de soporte a las operaciones (p.je. actualizar
los umbrales).
Entre las actividades de soporte que los proveedores de servicio realizan durante las
operaciones puede estar capacitar u orientar a clientes y usuarios finales segn se
necesite.
3. Gestionar las dependencias y caminos crticos en los planes de
prestacin de servicios conforme a los procedimientos operativos.
La gestin de algunas actividades de prestacin de servicios puede estar
adecuadamente cubierta por las actividades de gestin de trabajos y de medicin y
anlisis, especialmente para aquellas peticiones de servicio que estn identificadas
directamente en los acuerdos de servicio.
4. Gestionar y controlar la seguridad en la prestacin de servicios.
La seguridad puede incluir monitorizar las violaciones de seguridad, asegurando que
las vulnerabilidades se corrijan, y controlando el acceso a los servicios.
Cuando se prestan servicios, los sistemas de servicio deberan asegurar que slo se
prestan servicios aprobados al personal autorizado segn lo que especifique el
acuerdo de servicio.
5. Gestionar y controlar los otros atributos de calidad asociados con la
prestacin de servicios que estn orientados a las operaciones.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Prestacin de Servicios (SD) 394
Adems de la seguridad, se deberan gestionar otros atributos de calidad orientados a
las operaciones del sistema de servicio. Son ejemplos de atributos de calidad la
capacidad, la disponibilidad, la responsividad, la usabilidad, la fiabilidad, y la
seguridad. La gestin de algunos de estos atributos de calidad orientados a las
operaciones del sistema de servicio se aborda en otras reas de proceso.
Para ms informacin sobre monitorizar y analizar la capacidad y
disponibilidad, consltese el rea de proceso Gestin de Capacidad y
Disponibilidad.
6. Monitorizar los componentes de sistema de servicio a bajo nivel
utilizando herramientas de monitorizacin y de recogida de datos
segn sea apropiado.
Parte de la monitorizacin de las operaciones del sistema de servicio puede estar
cubierta adecuadamente por la monitorizacin y control a nivel de grupo de trabajo o
la medicin y anlisis. Sin embargo, otros servicios pueden requerir monitorizar y
recoger datos a nivel de cada peticin de servicio individual, o de forma continua
dentro del alcance de una peticin de servicio individual. Esta monitorizacin a bajo
nivel puede requerir de herramientas especficas para manejar de forma apropiada la
recogida de datos, su anlisis, y su reporte. A menudo estas herramientas se
automatizan.
7. Segn sea apropiado, realizar las actividades necesarias para
completar las peticiones de servicio o resolver las incidencias en el
servicio conforme al acuerdo de servicio.
Durante toda su vida, el estado de las peticiones de servicio o de las incidencias de
servicio se debera registrar, seguir, escalar segn se necesite, y cerrar. La resolucin
apropiada de una incidencia puede ser un procedimiento operativo simple (p. ej.
restablecer un componente de sistema que ha fallado) o puede implicar algn tipo de
mantenimiento del sistema de servicio.
Para ms informacin sobre identificar, controlar, y tratar incidencias,
consltese el rea de proceso Resolucin y Prevencin de
Incidencias.
Para ms informacin sobre monitorizar el trabajo con respecto al
plan, consltese el rea de proceso Monitorizacin y Control de
Trabajos.
8. Comunicar el estado de las peticiones de servicio hasta que se
cierren.
9. Recoger informacin sobre la satisfaccin de clientes inmediatamente
despus de prestar los servicios o completar las peticiones de servicio.
SP 3.3 Mantener el sistema de servicio
Mantener el sistema de servicio para asegurar que la prestacin de
servicios sea continua.
Los sistemas de servicio operativos deberan ser mantenidos para
asegurar su continua capacidad de prestar servicios a lo largo del tiempo
conforme a los acuerdos de servicio. Esta prctica engloba una variedad
de tipos de mantenimiento que incluye:
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Prestacin de Servicios (SD) 395
Mantenimiento correctivo (esto es, corregir y reparar componentes que
degraden la capacidad operativa del sistema de servicio).
Mantenimiento preventivo (esto es, prevenir la ocurrencia de
incidencias y defectos a travs de actividades pre-planificadas).
Mantenimiento adaptativo (esto es, adaptar el sistema de servicio a
entornos de prestacin de servicios cambiantes o distintos).
Mantenimiento perfectivo (esto es, desarrollar o adquirir capacidades
operativas del sistema de servicio adicionales o mejoradas).
El mantenimiento correctivo se puede realizar para tratar incidencias en el
servicio o para resolver sus causas subyacentes.
Dependiendo del tipo y alcance de las instancias actuales de
mantenimiento del sistema de servicio, otras reas de proceso pueden
contribuir con prcticas que son relevantes para llevar a cabo esta labor,
especialmente si se trata de mantenimientos que tengan las siguientes
caractersticas:
Representan un cambio a los requisitos o el diseo del sistema de
servicio (p. ej. mantenimiento perfectivo).
Conllevan riesgos significativos a implementar cambios requeridos por
las actividades de mantenimiento.
Se puede realizar mantenimiento de una parte del sistema de servicio,
incluyendo consumibles, procesos, y personas. El mantenimiento de
personas, como partes del sistema de servicio, a menudo se lleva a cabo
por medio de capacitacin, aunque tambin pueden ser apropiados otros
mtodos (p. ej. transferir miembros del personal a roles que concuerden
mejor con sus habilidades).
Extensin SSD
Para ms informacin sobre desarrollar y analizar los requisitos de las
partes interesadas, consltese el rea de proceso Desarrollo del Sistema
de Servicio.

Para ms informacin sobre preparar la transicin del sistema de servicio,
consltese el rea de proceso Transicin del Sistema de Servicio.
Para ms informacin sobre seguir y controlar los cambios, consltese al
rea de proceso Gestin de Configuracin.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Peticiones de cambio de mantenimiento preventivo o correctivo.
2. Notificaciones de mantenimiento.
3. Cronogramas de mantenimiento preventivo.
Subprcticas
1. Revisar las peticiones de mantenimiento y priorizarlas en base a los
criterios que se identificaron cuando se estableci el enfoque de
prestacin de servicios.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Prestacin de Servicios (SD) 396
Extensin SSD
Las actividades de mantenimiento que sean significativas aquellas que
resulten en cambios a los requisitos o el diseo del sistema de servicio
tambin se benefician de las prcticas de Desarrollo del Sistema de
Servicio.

2. Analizar los impactos en los sistemas de servicio y en la prestacin de
servicios.
3. Desarrollar un plan para implementar el mantenimiento.
Para asegurar que la disponibilidad del servicio no se vea afectada adversamente, las
peticiones de mantenimiento no rutinarias se deberan planificar en periodos de
mantenimiento acordados.
4. Entregar notificaciones de mantenimiento a las partes interesadas
relevantes.
5. Actualizar la documentacin del sistema de servicio segn sea
apropiado.
6. Implementar y comprobar el mantenimiento correctivo o preventivo
conforme al plan y a los procedimientos operativos.
Se deberan realizar pruebas fuera del entorno de prestacin de servicios cuando sea
apropiado. En los cambios significativos al sistema de servicio por mantenimiento
tambin se deberan utilizar las prcticas de Transicin del Sistema de Servicio.
7. Enviar la documentacin y los cambios de configuracin a un
repositorio de gestin de configuracin.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Desarrollo del Sistema de Servicio (SSD) 397
Extensin SSD
DESARROLLO DEL SISTEMA DE SERVICIO
Un rea de proceso de Establecimiento y Prestacin de Servicios en el nivel de madurez 3
Propsito
El propsito de Desarrollo del Sistema de Servicio (SSD) es analizar,
disear, desarrollar, integrar, verificar, y validar los sistemas de
servicio, incluyendo sus componentes, con objeto de satisfacer los
acuerdos de servicio existentes o previstos.
Notas introductorias
El rea de proceso Desarrollo del Sistema de Servicio es aplicable a
todos los aspectos de un sistema de servicio. Se aplica tanto a los
nuevos sistemas de servicio como a los cambios en los sistemas de
servicio existentes.
Un sistema de servicio es una combinacin integrada e
interdependiente de componentes de sistema de servicio que satisface
los requisitos de las partes interesadas.
Un componente de sistema de servicio es un proceso, producto de
trabajo, persona, consumible, cliente u otro recurso que un sistema de
servicio requiere para proporcionar valor. Los componentes de sistema
de servicio pueden incluir componentes que pertenezcan al cliente o a
terceros.
Un consumible del sistema de servicio es cualquier cosa utilizada por
el proveedor de servicios que deja de estar disponible o que cambia de
forma permanente al ser utilizada para prestar el servicio.
Las personas que son consideradas componentes de sistema de
servicio son aquellas que realizan tareas formando parte del sistema de
servicio, incluyendo al personal del proveedor y los usuarios finales, a
fin de posibilitar que el sistema de servicio opere y preste as los
servicios (consltense las definiciones de sistema de servicio,
componente de sistema de servicio, consumible del sistema de
servicio y producto de trabajo en el glosario).
Las organizaciones que deseen mejorar y evaluar sus procesos de
desarrollo de productos deberan contar con el modelo completo CMMI-
DEV, cuya rea de inters se centra especficamente en el desarrollo.
Las organizaciones proveedoras de servicios tambin pueden elegir el
modelo CMMI-DEV como base para mejorar y evaluar sus procesos de
desarrollo del sistema de servicio. Este uso del modelo CMMI-DEV se
prefiere para organizaciones que ya tengan experiencia con CMMI-
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Desarrollo del Sistema de Servicio (SSD) 398
DEV y para organizaciones que desarrollen sistemas de servicio
complejos a gran escala.


Sin embargo, el rea de proceso Desarrollo del Sistema de Servicio
ofrece un medio alternativo para conseguir fines de algn modo
similares, al cubrir en una nica rea de proceso el desarrollo de
requisitos as como el desarrollo, la integracin, la verificacin, y la
validacin del sistema de servicio. Las organizaciones proveedoras de
servicios que sean noveles en el uso de CMMI pueden preferir utilizar
SSD, sobre todo aquellos proveedores de servicios que desarrollen
servicios simples con relativamente pocos componentes e interfaces.
Incluso las organizaciones que utilicen el modelo CMMI-DEV para
desarrollar el sistema de servicio pueden querer consultar el rea de
proceso Desarrollo del Sistema de Servicio para obtener una gua til
sobre la aplicacin de las prcticas de desarrollo a componentes de
sistema de servicio, tales como personas, procesos, y consumibles.
Es especialmente importante recordar que los componentes de algunos
sistemas de servicio pueden limitarse a las personas y los procesos
que stas realizan. En aquellos contextos y otros similares en los que
los sistemas de servicio son bastante simples, se debe tener cuidado al
interpretar las prcticas especficas de esta rea de proceso, de forma
que las implementaciones que resulten aporten valor de negocio a la
organizacin que presta los servicios.
El proceso de desarrollo del sistema de servicio est guiado por los
requisitos del servicio y del sistema de servicio, los cules se recopilan
de varias fuentes, tales como acuerdos de servicio y defectos y
problemas identificados durante los procesos de prestacin de
servicios y de resolucin y prevencin de incidencias.
El rea de proceso Desarrollo del Sistema de Servicio se centra en las
siguientes actividades:
Recopilar, coordinar, analizar, validar, y asignar los requisitos de
las partes interesadas para los sistemas de servicio.
Evaluar soluciones alternativas para el sistema de servicio y
seleccionar entre ellas.
Disear y construir o componer (segn se necesite), integrar, y
documentar sistemas de servicio que cumplan los requisitos.
Verificar y validar los sistemas de servicio para confirmar que
satisfacen sus requisitos previstos y que satisfarn las expectativas
de los clientes y usuarios finales durante la prestacin de servicios.
CMMI no promociona mtodos concretos para el desarrollo del sistema
de servicio. La forma en que la organizacin de servicios elige
desarrollar el sistema de servicio puede variar, desde desarrollar a nivel
interno a externalizar o integrar un producto comercial. La mayora de
organizaciones de servicios, en sus labores para construir sus sistemas
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Desarrollo del Sistema de Servicio (SSD) 399
de servicio, emplearn un equipo y un enfoque de desarrollo concreto.
La eleccin del/los mtodo/s depende de los requisitos a cumplir y de
los componentes de sistema de servicio a desarrollar. Los mtodos
giles constituyen una posible familia de enfoques, pero pueden no ser
apropiados para algunos (o ningn) componentes (el trmino mtodos
giles es una forma breve de referirse a cualquier mtodo de
desarrollo o de gestin que cumpla el Manifiesto para el desarrollo gil
[Beck 2001] y que habitualmente aborda el desarrollo de software).
Para organizaciones que elijan utilizar mtodos giles, los siguientes
prrafos pueden ser tiles al implementar las prcticas de SSD.
En entornos giles, el proceso de requisitos, diseo, desarrollo, y
validacin se realiza incrementalmente y colaborando con las partes
interesadas relevantes de forma continua, y en especial con los clientes
y usuarios finales. Las necesidades e ideas del cliente se recaban,
elaboran, analizan, y validan de forma iterativa. Los requisitos se
documentan en formas tales como historias de usuario, escenarios,
casos de uso, registros de producto, y resultados de iteracin. Estos
requisitos se priorizan en ciclos de desarrollo, a partir de los cuales se
evolucionan los modelos de diseo, los modelos operativos, y los
diagramas para producir componentes de sistema de servicio. Los
mtodos giles enfatizan una fuerte relacin de trabajo entre el
personal de desarrollo, el personal que provee los servicios, y el cliente
(o usuario final). Este enfoque iterativo y cooperativo se utiliza para
seleccionar y refinar la solucin del sistema de servicio con el fin de
proporcionar altos grados de calidad y eficiencia.
Se mantienen reuniones cortas o comunicaciones diarias para
conseguir que la validacin de las selecciones y decisiones tcnicas
sea casi a tiempo real. Tambin se realizan revisiones a final de ciclo
para validar el desarrollo actual y revisar las prioridades del
subsiguiente ciclo de desarrollo de los requisitos. Debido al nfasis en
la exploracin y validacin tempranas de las necesidades y
expectativas, es esencial el compromiso y disponibilidad de las partes
interesadas. Tambin es importante que todas las partes entiendan su
rol y estn dispuestas a compartir y abordar los riesgos que surgen de
tal enfoque colaborativo.
Ms an, al decidir si utilizar un mtodo gil, considerar qu
implicaciones hay para otras reas de proceso. En particular, puede
que sea necesario entender de antemano qu efectos tiene sobre la
entrega y la transicin del sistema de servicio; y mantener debates
sobre la mejor forma de mitigar cualquier posible impacto.
Para ms informacin sobre cmo aplicar mtodos giles, consltese la
seccin 5.0 de CMMI-DEV, Interpretando CMMI al utilizar enfoques
giles.
Para los servicios estndar, los procesos de desarrollo descritos en
esta rea de proceso tambin se pueden aplicar a nivel organizativo
para identificar, desarrollar, y mantener los activos esenciales (p. ej.
componentes, herramientas, arquitecturas, procedimientos operativos,
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Desarrollo del Sistema de Servicio (SSD) 400
representaciones del sistema de servicio, software) que se utilizan para
desarrollar los sistemas de servicio o adaptarlos al cliente con el fin de
prestar los servicios estndar (o los servicios adaptados).
Para ms informacin sobre establecer las necesidades y planes
estratgicos de los servicios estndar, consltese el rea de proceso
Gestin Estratgica de Servicios.
reas de proceso relacionadas
Para ms informacin sobre mantener el sistema de servicio,
consltese el rea de proceso Prestacin de Servicios.
Para ms informacin sobre desplegar el sistema de servicio,
consltese el rea de proceso Transicin del Sistema de Servicio.
Para ms informacin sobre establecer servicios estndar, consltese
el rea de proceso Gestin Estratgica de Servicios.
Para ms informacin sobre analizar posibles decisiones utilizando un
proceso de evaluacin formal que evale las alternativas identificadas
con respecto a criterios establecidos, consltese el rea de proceso
Anlisis de Decisiones y Resolucin.
Para ms informacin sobre seleccionar y desplegar mejoras,
consltese el rea de proceso Gestin del Rendimiento Organizativo.
Para ms informacin sobre gestionar los requisitos de producto y de
componente de producto, y sobre asegurar que dichos requisitos estn
alineados con los planes de trabajo y productos de trabajo, consltese
el rea de proceso Gestin de Requisitos.

Resumen de Metas y Prcticas Especficas
SG 1 Desarrollar y analizar requisitos de las partes interesadas
SP 1.1 Desarrollar requisitos de las partes interesadas
SP 1.2 Desarrollar requisitos de sistema de servicio
SP 1.3 Analizar y validar requisitos
SG 2 Desarrollar el sistema de servicio
SP 2.1 Seleccionar soluciones para el sistema de servicio
SP 2.2 Desarrollar el diseo
SP 2.3 Asegurar la compatibilidad entre interfaces
SP 2.4 Implementar el diseo del sistema de servicio
SP 2.5 Integrar componentes de sistema de servicio
SG 3 Verificar y validar el sistema de servicio
SP 3.1 Preparar la verificacin y validacin
SP 3.2 Realizar revisiones entre pares
SP 3.3 Verificar los componentes de sistema de servicio seleccionados
SP 3.4 Validar el sistema de servicio
Prcticas especficas por meta
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Desarrollo del Sistema de Servicio (SSD) 401
SG 1 Desarrollar y analizar requisitos de las partes interesadas
Las necesidades, expectativas, restricciones, e interfaces de las partes
interesadas se recopilan, analizan, y transforman en requisitos de sistema
de servicio validados.


Esta meta cubre la transformacin de las necesidades, expectativas, y
restricciones de las partes interesadas en requisitos que pueden ser
utilizados para desarrollar un sistema de servicio que haga posible la
prestacin de servicios.
Las necesidades se recopilan de fuentes que pueden incluir los
acuerdos de servicio; los servicios estndar definidos; las polticas
organizativas; y la comunicacin con los usuarios finales, los clientes, y
las otras partes interesadas relevantes. Estas necesidades de servicio
pueden definir qu expectativas tienen las partes interesadas acerca de
qu se va a entregar, especificar niveles o grados de servicio
concretos, o identificar restricciones sobre cmo, cundo, con qu
frecuencia, o a quin se van a prestar los servicios. En concreto, se
deberan determinar las necesidades, expectativas, y restricciones
relacionadas con los atributos de calidad de las partes interesadas
relevantes. Los atributos de calidad son propiedades del servicio y del
sistema de servicio (p. ej. tiempo de respuesta, disponibilidad,
seguridad), que son crticas para la satisfaccin de los clientes y para
cubrir las necesidades de las partes interesadas relevantes (consltese
la definicin de atributos de calidad en el glosario).
A su vez, puede que sea necesario analizar y elaborar estas
necesidades, expectativas, y restricciones para identificar detalles
necesarios de los servicios prestados que las fuentes originales no
tuvieron en cuenta. El resultado es un conjunto de requisitos de las
partes interesadas especificados en el lenguaje de los desarrolladores
del sistema de servicio, no en el lenguaje de los que remitieron los
requisitos.
Por ejemplo, un cliente puede establecer como requisito mantener en
funcionamiento el equipo que se referencia en la Tabla 25, con
detalles adicionales de ratios de disponibilidad, tiempo medio de
reparaciones, y otros niveles de servicio. Sin embargo, este requisito
podra implicar la necesidad de un conjunto de sub-servicios
especializados, tales como los de diagnstico, soporte en el terreno, y
mantenimiento preventivo, cada uno de los cuales con sus propios
requisitos de sub-servicio implcitos. Estos refinamientos pueden no ser
de inters o incluso no ser conocidos por las partes interesadas
originales, pero su especificacin completa es necesaria para identificar
todo lo que el sistema de servicio debe ser capaz de hacer para cumplir
los requisitos de prestacin de servicios.
A medida que los requisitos del servicio se analizan y elaboran,
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Desarrollo del Sistema de Servicio (SSD) 402
finalmente stos conducen a requisitos de sistema de servicio
derivados, los cuales definen y restringen lo que el sistema de servicio
debe cumplir para asegurar que los servicios requeridos se prestan.
Por ejemplo, si el servicio tiene un requisito de tiempo de respuesta, el
sistema de servicio debe tener un requisito derivado que posibilite dar
soporte a ese tiempo de respuesta.
El proceso de desarrollar y analizar los requisitos puede implicar varias
iteraciones que incluyan que todas las partes interesadas relevantes
comuniquen requisitos y sus ramificaciones, de tal forma que todos
puedan acordar un conjunto consistente y definido de requisitos para el
sistema de servicio. Los cambios pueden estar guiados por cambios en
las expectativas de las partes interesadas, o por nuevas necesidades
descubiertas durante las actividades subsiguientes de desarrollo del
sistema de servicio, transicin del sistema de servicio, o prestacin de
servicios. Debido a que las necesidades cambian con frecuencia
durante el ciclo de vida del servicio, raramente se debera considerar al
desarrollo y anlisis de requisitos como un proceso de una sola vez.
Como con todos los requisitos, se realizan los pasos apropiados para
asegurar que el conjunto de requisitos de servicio y de sistema de
servicio aprobados se gestiona de forma eficaz a fin de dar soporte al
desarrollo del servicio y el sistema de servicio.
Para ms informacin sobre gestionar cambios en los requisitos,
consltese el rea de proceso Gestin de Requisitos.
SP 1.1 Desarrollar requisitos de las partes interesadas
Recopilar y transformar las necesidades, expectativas,
restricciones, e interfaces de las partes interesadas en
requisitos priorizados de las partes interesadas.
Las necesidades de las partes interesadas relevantes (p. ej. clientes,
usuarios finales, suministradores, desarrolladores, probadores,
personal de fbrica, personal de soporte logstico, personal de
prestacin de servicios, la organizacin) son la base para determinar
los requisitos de las partes interesadas. Las necesidades, expectativas
restricciones, interfaces, modelos operativos, y modelos de servicio de
las partes interesadas se analizan, armonizan, refinan, priorizan, y
elaboran para traducirlas en el conjunto de requisitos de las partes
interesadas.
Los requisitos recogidos de los clientes y usuarios finales acerca de los
servicios que se van a prestar son documentados en un acuerdo de
servicio. Estos requisitos tambin se utilizan para derivar requisitos de
sistema de servicio. Estos requisitos derivados se combinan con otros
requisitos recogidos para el sistema servicio y producen el conjunto
completo de requisitos de las partes interesadas.

Para ms informacin sobre analizar los acuerdos y datos de servicio
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Desarrollo del Sistema de Servicio (SSD) 403
existentes, consltese el rea de proceso Prestacin de Servicios.
Estos requisitos deberan estar formulados en un lenguaje que puedan
entender las partes interesadas relevantes, y que aun as tenga la
precisin que requieren los que desarrollan el servicio o el sistema de
servicio.
Algunos ejemplos de requisitos de las partes interesadas son:
Requisitos de operaciones.
Requisitos de entrega al cliente.
Requisitos de monitorizacin.
Requisitos de instrumentacin.
Requisitos de documentacin.
Requisitos de acuerdo de nivel de operaciones.
Estndares organizativos para lneas de producto y servicios estndar.
Requisitos de acuerdos con otras partes interesadas relevantes.

Ejemplos de productos de trabajo
1. Requisitos de clientes.
2. Requisitos de usuarios finales.
3. Restricciones de clientes y usuarios finales sobre la realizacin de
la verificacin y validacin.
4. Restricciones de niveles de personal.
Subprcticas
1. Implicar a las partes interesadas relevantes utilizando mtodos de
recabar necesidades, expectativas, restricciones, e interfaces
externas.
Recabar requisitos va ms all de recogerlos porque implica identificar
proactivamente requisitos adicionales no provistos explcitamente por los clientes
utilizando mtodos tales como encuestas, anlisis de datos de satisfaccin de
clientes, prototipos, simulaciones, o talleres para recabar atributos de calidad.
2. Transformar las necesidades, expectativas, restricciones, e
interfaces de las partes interesadas en requisitos priorizados de
las partes interesadas.
Al documentar el conjunto de requisitos reconocidos de las partes interesadas se
deberan consolidar y priorizar las diferentes aportaciones de las partes
interesadas relevantes, obtener la informacin faltante, y resolver los conflictos.
3. Definir restricciones para la verificacin y validacin.

SP 1.2 Desarrollar requisitos de sistema de servicio
Refinar y elaborar los requisitos de las partes interesadas para
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Desarrollo del Sistema de Servicio (SSD) 404
desarrollar requisitos de sistema de servicio.
Los requisitos de las partes interesadas se analizan conjuntamente con
el desarrollo del modelo operativo con objeto de derivar conjuntos de
requisitos ms detallados y precisos llamados requisitos derivados.
Estos requisitos abordan todos los aspectos del sistema de servicio
asociados con la prestacin de servicios, incluyendo los productos de
trabajo, los servicios, los procesos, los consumibles, y los clientes y
otros recursos; as como las funcionalidades y atributos de calidad que
necesitan las partes interesadas relevantes.
Los requisitos derivados surgen de las restricciones, de las
consideraciones de problemas tcitos no explcitamente establecidos
en la lnea base de los requisitos de las partes interesadas, y de los
factores que introduce la arquitectura del sistema de servicio
seleccionada, su diseo, las consideraciones que son exclusivas del
trabajo del desarrollador, y las prioridades estratgicas, incluyendo las
tendencias de mercado de la industria. La extensin y profundidad de
los requisitos derivados vara con la complejidad del sistema de
servicio que se necesita para cumplir los requisitos de las partes
interesadas.
Para ms informacin sobre establecer servicios estndar, consltese
el rea de proceso Gestin Estratgica de Servicios.
En algunos contextos de servicios, los requisitos derivados pueden ser
tan simples como identificar y cuantificar los recursos necesarios. Para
sistemas de servicio complejos que tengan muchos tipos de
componentes e interfaces, los requisitos iniciales se refinan de forma
iterativa en conjuntos de requisitos ms detallados, que pueden ser
asignados a componentes de sistema de servicio segn se va
refinando la solucin preferida.
Por medio de tales actividades de anlisis, refinamiento, derivacin, y
asignacin se establecen la funcionalidad y los atributos de calidad
requeridos por el sistema de servicio.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Requisitos derivados con relaciones y prioridades.
2. Requisitos de servicio.
3. Requisitos de sistema de servicio.
4. Asignaciones de requisitos.
5. Requisitos de arquitectura, que especifiquen o restrinjan las
relaciones entre los componentes de sistema de servicio.
6. Requisitos de interfaz.
7. Requisitos de nivel de cualificacin.
Subprcticas
1. Desarrollar los requisitos y expresarlos en los trminos que se
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Desarrollo del Sistema de Servicio (SSD) 405
necesitan para disear el servicio y el sistema de servicio.
En particular, estos requisitos incluyen requisitos de arquitectura que especifican
atributos de calidad que son crticos.
2. Derivar los requisitos que resulten de la seleccin de soluciones y
de las decisiones de diseo.
3. Establecer y mantener las relaciones entre requisitos que hay que
tener en cuenta para gestionar los cambios y asignar los
requisitos.
Las relaciones incluyen dependencias en las que un cambio en un requisito
puede afectar a otros requisitos.
Las relaciones entre requisitos pueden ayudar a disear y evaluar el impacto de
los cambios.
4. Priorizar los requisitos derivados.
La priorizacin de requisitos puede ayudar a definir los ciclos de desarrollo
iterativos.
5. Asignar los requisitos a entidades lgicas, a componentes de
sistema de servicio, y a otras entidades segn sea apropiado.
Segn evoluciona el modelo operativo, los requisitos se asignan a entidades
lgicas (p. ej. funciones, procesos) las cuales ayudan a establecer relaciones
entre los requisitos y el modelo operativo. Estas entidades lgicas tambin sirven
para organizar los requisitos y para ayudar a sintetizar la solucin tcnica. A
medida que la solucin tcnica se selecciona o va surgiendo, los requisitos se
asignan a componentes de sistema de servicio (o a la arquitectura, en el caso de
muchos requisitos no funcionales) segn sea apropiado.
En el caso de utilizar un enfoque iterativo o incremental para el desarrollo del
sistema de servicio, los requisitos tambin se asignan a iteraciones o a
incrementos.
6. Identificar interfaces tanto externas como internas al sistema de
servicio.
7. Desarrollar requisitos para las interfaces identificadas.
SP 1.3 Analizar y validar requisitos
Analizar y validar los requisitos, y definir la funcionalidad y los
atributos de calidad requeridos para el sistema de servicio.
Se realizan anlisis de requisitos para determinar qu impacto tendr el
entorno de prestacin de servicios proyectado sobre la capacidad para
satisfacer las necesidades, expectativas, restricciones, e interfaces de
las partes interesadas relevantes. Dependiendo del contexto de la
prestacin de servicios, se deberan considerar factores tales como la
viabilidad, las necesidades de la misin, las restricciones de los costes,
la heterogeneidad de los usuarios finales, el tamao del mercado
potencial, y la estrategia de compras. Tambin se establece una
definicin de la funcionalidad y los atributos de calidad requeridos. Los
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Desarrollo del Sistema de Servicio (SSD) 406
objetivos de los anlisis son determinar cules los requisitos candidatos
de los modelos del sistema de servicio que satisfarn las necesidades,
expectativas, y restricciones de las partes interesadas, y despus
traducir estos modelos en requisitos exhaustivos del sistema de
servicio. En paralelo con esta actividad, se determinan los parmetros
que se utilizan para evaluar la eficacia de la prestacin de servicios en
base a las entradas de los clientes y usuarios finales y al modelo de
prestacin de servicios preliminar.
Los requisitos se validan trabajando con las partes interesadas
relevantes para asegurar que, en el entorno de prestacin de servicios,
el sistema de servicio prestar los servicios como se proyect.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Modelos y escenarios operativos, casos de uso, y diagramas de
actividad e historias de usuario.
2. Modelos de la instalacin, la capacitacin, la operacin, el
mantenimiento, el soporte, y la retirada del sistema de servicio y
los componentes de sistema de servicio.
3. Definicin de la funcionalidad y los atributos de calidad requeridos.
4. Requisitos de calidad significativos para la arquitectura.
5. Nuevos requisitos.
6. Informes de defectos en requisitos y cambios propuestos para
resolverlos.
7. Evaluacin de riesgos relacionados con los requisitos.
8. Registro de los mtodos y los resultados de los anlisis.
Subprcticas
1. Desarrollar modelos y escenarios operativos que incluyan las
operaciones, la instalacin, el desarrollo, el mantenimiento, el
soporte, y la retirada segn sea apropiado.
Identificar y desarrollar escenarios que sean consistentes con el nivel de detalle
de las partes interesadas sobre las necesidades, expectativas, y restricciones en
las cuales se espera que opere el sistema de servicio propuesto.
2. Desarrollar un modelo operativo detallado que defina la interaccin
entre el sistema de servicio, los usuarios finales, y el entorno, y
que satisfaga las necesidades operativas, de mantenimiento, de
soporte, y de retirada.
Los modelos y escenarios operativos se refinan de forma iterativa para incluir
mayor nivel de detalle a medida que se toman decisiones y se desarrollan
requisitos de ms bajo nivel (p. ej. para describir ms a fondo las interacciones
entre el sistema de servicio, los usuarios finales, y el entorno). Los modelos y
escenarios operativos se revisan peridicamente para asegurar que abordan las
necesidades de funcionalidad y de atributos de calidad de las partes interesadas
relevantes, las distintas fases del ciclo de vida, y los modos de uso del sistema de
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Desarrollo del Sistema de Servicio (SSD) 407
servicio. Las revisiones pueden tomar la forma de recorridos.
3. Establecer y mantener una definicin de la funcionalidad y los
atributos de calidad requeridos.
Esta definicin de la funcionalidad y los atributos de calidad requeridos describe
qu tiene que hacer el producto (consltese la definicin de definicin de
funcionalidad y atributos de calidad requeridos en el glosario). Esta definicin
puede incluir descripciones, descomposiciones, y reparto de las funciones del
producto.
Adicionalmente, la definicin especifica consideraciones o restricciones de diseo
acerca del modo en que la funcionalidad requerida se va a materializar en el
sistema de servicio. Los atributos de calidad abordan factores del sistema de
servicio tales como la disponibilidad, la mantenibilidad; la modificabilidad; la
puntualidad, la capacidad productiva, y el tiempo de respuesta; la fiabilidad; la
seguridad; y la escalabilidad. Algunos atributos de calidad surgirn como
atributos significativos para la arquitectura, dirigiendo as las actividades
subsiguientes de diseo del sistema de servicio de alto nivel. Comprender
claramente los atributos de calidad y su importancia en funcin de las
necesidades de la misin o del negocio es una entrada esencial al proceso de
diseo.
4. Analizar los requisitos para asegurar que son necesarios,
suficientes, y que equilibran las necesidades y las restricciones de
las partes interesadas.
A medida que se definen los requisitos, se deberan entender qu relaciones
tienen con los requisitos de mayor nivel y con la funcionalidad definida de mayor
nivel. Se determinan los requisitos clave que se utilizarn para realizar el
seguimiento del progreso. Se puede realizar un anlisis de coste/beneficio para
evaluar el impacto sobre los costes, los plazos, el rendimiento, y los riesgos del
servicio o el sistema de servicio que tienen los requisitos de atributos de calidad
que son significativos para la arquitectura. Puede que sea necesario renegociar
los requisitos de mayor nivel cuyos costes o riesgos resulten ser inaceptables.
5. Validar los requisitos para asegurar que el sistema de servicio
resultante actuar como se proyect en el entorno del usuario
final.
SG 2 Desarrollar el sistema de servicio
Los componentes de sistema de servicio se seleccionan, disean,
implementan, e integran.
Un sistema de servicio puede incluir productos de trabajo, procesos,
personas, consumibles, y clientes y otros recursos.
Una parte importante de los componentes de sistema de servicio que a
menudo no se tiene en cuenta es el factor humano. Las personas que
realizan las tareas formando parte de un sistema de servicio posibilitan
que los sistemas operen, y este rol lo pueden desempear tanto el
personal del proveedor como los usuarios finales. Por ejemplo, un
sistema de servicio que procese las llamadas entrantes de un servicio
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Desarrollo del Sistema de Servicio (SSD) 408
debera disponer de personal capacitado para recibir las llamadas y
procesarlas de forma apropiada utilizando otros componentes del
sistema de servicio. En otro ejemplo, los usuarios finales de un servicio
de seguros pueden necesitar seguir un proceso de reclamaciones
preestablecido para recibir del sistema de servicio los beneficios del
servicio.
Un consumible es cualquier cosa utilizable por el proveedor de
servicios que deje de estar disponible o que cambie permanentemente
al ser utilizada en la prestacin de servicios. Un ejemplo es la gasolina
de un sistema de servicio de transportes que utilizan los vehculos que
funcionen con gasolina. Incluso los sistemas de servicio que se
componen fundamentalmente de personas y procesos manuales a
menudo utilizan consumibles tales como el material de oficina. El papel
que desempean los consumibles del sistema de servicio siempre se
debera tener en cuenta.
Esta meta se centra en las siguientes actividades:
Evaluar y seleccionar soluciones que potencialmente satisfagan un
conjunto apropiado de requisitos.
Desarrollar diseos detallados para las soluciones seleccionadas
(lo suficientemente detallados como para poder implementar el
sistema de servicio a partir del diseo).
Implementar los diseos de los componentes de sistema de
servicio segn se necesite.
Integrar el sistema de servicio de forma que se puedan verificar y
validar sus funciones y atributos de calidad.
Habitualmente, estas actividades se solapan, son recurrentes, y se
soportan mutuamente. Puede que sea necesario algn nivel de diseo,
a veces bastante detallado, para seleccionar soluciones. Se pueden
utilizar prototipos, pilotos, y pruebas independientes como medio para
adquirir conocimientos suficientes para desarrollar un conjunto
completo de requisitos o seleccionar de entre las alternativas
disponibles.
Desde la perspectiva de las personas, los diseos pueden consistir en
especificaciones de niveles de cualificacin y planes de personal, y los
distintos planes de personal se pueden probar con prototipos o pilotos
para determinar cules funcionan mejor bajo ciertas condiciones.
Desde la perspectiva de los consumibles, los diseos pueden consistir
en especificaciones de las caractersticas y cantidades de consumibles
que son necesarios. Puede que incluso algunos consumibles requieran
ser implementados. Por ejemplo, puede que sea necesario disear e
imprimir formularios especficos en papel para probarlos ms adelante
como parte del sistema de servicio.
Los procesos de desarrollo se implementan de forma repetida en el
sistema de servicio segn se necesite para dar respuesta a cambios en
los requisitos, o a problemas que no se descubrieron durante la
verificacin, validacin, transicin, o entrega. Por ejemplo, algunas
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Desarrollo del Sistema de Servicio (SSD) 409
cuestiones que se revelaron en los procesos de verificacin y
validacin se pueden resolver en los proceso de desarrollo de
requisitos. La recurrencia e iteracin en estos procesos permite al
grupo de trabajo asegurar la calidad de todos los componentes de
sistema de servicio antes de que ste empiece a prestar servicios a los
usuarios.
SP 2.1 Seleccionar soluciones para el sistema de servicio
Seleccionar soluciones para el sistema de servicio de entre las
soluciones alternativas.
Las soluciones alternativas y sus virtudes relativas son tenidas en
cuenta de antemano para seleccionar una solucin. Se establecen los
requisitos clave (incluyendo los requisitos de atributos de calidad), los
problemas de diseo, y las restricciones con el fin de utilizarlos en los
anlisis de soluciones alternativas. Se tienen en cuenta las
caractersticas de la arquitectura que proporcionan la base para
mejorar y evolucionar el sistema de servicio.
Para ms informacin sobre analizar posibles decisiones utilizando un
proceso de evaluacin formal que evale las alternativas identificadas
con respecto a criterios establecidos, consltese el rea de proceso
Anlisis de Decisiones y Resolucin.
Una estrategia que potencialmente es ineficaz para implementar esta
prctica consiste en generar nicamente soluciones basadas en la
forma en que se prestaban los servicios en el pasado. Es importante
considerar alternativas que representen formas distintas de asignar y
llevar a cabo las funciones necesarias (p. ej. procesos manuales frente
a automticos, responsabilidades de los usuarios finales frente a las del
personal de prestacin de servicios, gestin de peticiones de servicio
planificadas con anterioridad frente a peticiones sobre la marcha).
Se pueden asignar componentes de sistema de servicio, incluyendo
funciones de prestacin de servicios y de soporte, a los
suministradores externos. Como resultado, se investigan acuerdos de
suministro prospectivos. Para utilizar componentes suministrados
externamente se tienen en cuenta sus costes, sus plazos, sus
prestaciones, y sus riesgos. Se pueden utilizar alternativas
suministradas externamente con o sin modificaciones. A veces, para
cumplir mejor los requisitos del servicio o del sistema de servicio, estos
elementos requieren modificaciones en aspectos tales como las
interfaces o adaptaciones de alguna de sus caractersticas.
Para ms informacin sobre gestionar la adquisicin de productos y
servicios a los suministradores, consltese el rea de proceso Gestin
de Acuerdos de Suministro.

Ejemplos de productos de trabajo
1. Criterios para filtrar soluciones alternativas.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Desarrollo del Sistema de Servicio (SSD) 410
2. Criterios de seleccin.
3. Decisiones y justificaciones de la seleccin de un componente de
sistema de servicio.
4. Documentacin de las relaciones entre requisitos y componentes
de sistema de servicio.
5. Soluciones, evaluaciones, y justificaciones documentadas.
Subprcticas
1. Establecer criterios definidos de seleccin.
2. Desarrollar soluciones alternativas.
El desarrollo de soluciones alternativas puede requerir utilizar patrones de
arquitectura, reutilizar componentes, investigar soluciones comerciales (COTS),
externalizar servicios, y tener en cuenta la madurez y obsolescencia tecnolgicas.
3. Seleccionar el sistema de servicio que mejor satisfaga los criterios
establecidos.
La seleccin se basa en evaluar las alternativas utilizando los criterios definidos.
En situaciones de alto riesgo, para ayudar en la evaluacin se pueden utilizar
simulaciones, prototipos, o pilotos.
Seleccionar las soluciones para el sistema de servicio que satisfacen mejor los
criterios es la base para poder asignar los requisitos a los diferentes aspectos del
sistema de servicio. Los requisitos de menor nivel se generan a partir de las
alternativas seleccionadas y se utilizan para desarrollar el diseo de los
componentes de sistema de servicio. Los requisitos de interfaz entre los
componentes de sistema de servicio se describen.
SP 2.2 Desarrollar el diseo
Desarrollar diseos para el sistema de servicio y para los
componentes de sistema de servicio.
El trmino diseo en esta prctica se refiere a definir los componentes
de sistema de servicio y el conjunto de sus relaciones previstas; estos
componentes interactuarn colectivamente en los modos previstos para
lograr la prestacin real de los servicios.
Los diseos de sistema de servicio deberan proporcionar el contenido
apropiado no slo para la implementacin, sino tambin para otros
aspectos del ciclo de vida del sistema de servicio, tales como la
modificacin, la transicin y puesta en produccin, el mantenimiento, el
sostenimiento, y la prestacin de servicios. La documentacin de
diseo proporciona una referencia para dar soporte al entendimiento
mutuo del diseo por parte de las partes interesadas relevantes, y
facilita que se realicen futuros cambios en el diseo tanto durante el
desarrollo como en las fases subsiguientes del ciclo de vida.
Una descripcin completa del diseo se documenta por medio de un
paquete de diseo que incluye el rango completo de caractersticas y
parmetros, incluyendo las funciones, las interfaces, los umbrales de
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Desarrollo del Sistema de Servicio (SSD) 411
operacin, las caractersticas de los procesos de fabricacin y servicio
(p. ej. qu funciones se automatizan frente a cules se realizan
manualmente), y otros parmetros. Los estndares de diseo
establecidos (p. ej. listas de comprobacin, plantillas, marcos de
procesos) son la base para lograr que la documentacin de diseo
tenga un alto nivel de definicin y completitud.
Algunos ejemplos de otros productos de trabajo relacionados con el diseo del
sistema de servicio son:
Descripciones de los roles, las responsabilidades, las autoridades, las
rendiciones de cuentas, y las habilidades de las personas que se necesitan
para prestar el servicio.
Casos de uso funcionales describiendo los roles y actividades de las personas
que participan en el servicio.
Diseos o plantillas de manuales, formularios en papel, material de
capacitacin, y guas para los usuarios finales, los operadores, y los
administradores.

Disear las personas en este contexto quiere decir especificar las
habilidades y niveles de cualificacin que se necesitan para acometer
las tareas requeridas, y puede incluir indicar qu niveles de personal
son apropiados as como cules son las necesidades de capacitacin
(si se necesita capacitacin para lograr los niveles de cualificacin
necesarios). Disear consumibles en este contexto significa
especificar las propiedades y caractersticas de los consumibles que se
requieren para dar soporte a la prestacin de servicios as como las
estimaciones de uso de recursos para que opere el sistema de servicio.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Arquitectura del sistema de servicio.
2. Diseos de componentes y consumibles del sistema de servicio.
3. Descripcin de habilidades y detalles de la solucin de personal (p.
ej. asignar utilizando personal disponible, contratar personal
permanente o temporal).
4. Diseo de especificaciones de interfaz y documentos de control.
5. Criterios de reutilizacin de diseos y componentes de sistema de
servicio.
6. Resultados de decisiones de hacer-o-comprar.
Subprcticas
1. Desarrollar un diseo para el sistema de servicio.
El diseo del sistema de servicio habitualmente consta de dos grandes fases que
se solapan en la ejecucin: diseo preliminar y diseo detallado. El diseo
preliminar establece las capacidades y la arquitectura del sistema de servicio. El
diseo detallado define completamente la estructura y las capacidades de los
componentes de sistema de servicio.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Desarrollo del Sistema de Servicio (SSD) 412

2. Asegurar que el diseo cumple con los requisitos de funcionalidad
y de atributos de calidad que tiene asignados.
3. Documentar el diseo.
4. Disear las interfaces de los componentes de sistema de servicio
utilizando para ello los criterios establecidos.
Los criterios para las interfaces frecuentemente reflejan los parmetros crticos
que se deberan definir, o al menos investigar, para determinar su aplicabilidad.
Estos parmetros son a menudo caractersticos de un tipo de sistema de servicio
determinado, y frecuentemente se asocian con requisitos de atributos de calidad
(p. ej. seguridad, proteccin, durabilidad, caractersticas de misin crtica).
Determinar minuciosamente qu procesos se deberan automatizar o automatizar
parcialmente, y qu procesos se deberan realizar manualmente.
5. Evaluar si los componentes de sistema de servicio deberan
desarrollarse, comprarse, o reutilizarse en base a los criterios
establecidos.
SP 2.3 Asegurar la compatibilidad entre interfaces
Gestionar las definiciones, los diseos, y los cambios de las
interfaces del sistema de servicio internas y externas.
Muchos problemas de integracin surgen de aspectos de las interfaces
tanto internas como externas que no se conocen o controlan. La
gestin eficaz de los requisitos de interfaces, de sus especificaciones, y
de sus diseos ayuda a asegurar que las interfaces implementadas
sern completas y compatibles.
En el contexto de los sistemas de servicio, las interfaces pueden
caracterizarse de manera amplia de acuerdo a uno de estos cuatro
grandes grupos:
Las interfaces persona-a-persona, que son interfaces que
representan una comunicacin directa o indirecta entre dos o ms
personas, pudiendo ser cualquiera de ellas personal del proveedor
de servicios o usuarios finales. Por ejemplo, un guion de llamadas,
el cual indica el modo en que un operador de atencin a usuarios
interacta con un usuario final, define una interfaz de comunicacin
directa persona-a-persona. Los libros de registro y los letreros
instructivos son ejemplos de interfaces indirectos persona-a-
persona.
Los interfaces persona-a-componente, que son interfaces que
engloban las interacciones entre una persona y uno o ms
componentes de sistema de servicio. Estas interfaces pueden
incluir tanto interfaces grficas de usuario para componentes
automatizados (p. ej. aplicaciones software), como mecanismos de
control para el operador de componentes automatizados,
parcialmente automatizados, y no automatizados (p. ej.
equipamiento, vehculos).
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Desarrollo del Sistema de Servicio (SSD) 413
Las interfaces componente-a-componente, que son interfaces que
no incluyen interaccin directa con personas. Las interfaces de
muchas de las interacciones entre componentes automatizados
pertenecen a este grupo, aunque existen otras posibilidades, tales
como las especificaciones que restringen la unin fsica de dos
componentes (p. ej. un camin de reparto, un muelle de carga).
Interfaces compuestas, que son interfaces que mezclan o conectan
en niveles interfaces de ms de uno de los otros tres grupos. Por
ejemplo, un sistema de ayuda en-lnea que permita conversar
puede tener una interfaz compuesta, construida sobre una
combinacin integrada de interfaces persona-a-persona, persona-
a-componente, y componente-a-componente.
Las interfaces tambin se pueden caracterizar como interfaces
externas o internas. Las interfaces externas son interacciones entre
los componentes de sistema de servicio y otras entidades externas al
sistema de servicio, incluyendo las personas, las organizaciones, y los
sistemas. Las interfaces internas pueden incluir las interacciones entre
el personal, los equipos, y las funciones de la organizacin proveedora
de servicios. Las interfaces internas tambin pueden incluir las
interacciones entre el personal o los usuarios finales y los componentes
de sistema de servicio.
Algunos ejemplos de productos de trabajo de interfaz de usuario son:
Guiones de interaccin con el cliente.
Tipos y frecuencias de los informes.
Interfaces de programas de aplicacin.

Ejemplos de productos de trabajo
1. Categoras de interfaces con listas de interfaces por categora.
2. Tabla o correspondencia de relaciones de interfaz entre los
componentes de sistema de servicio y el entorno externo.
3. Lista de las interfaces definidas que se han acordado para cada
par de componentes de servicio cuando sea aplicable. 4.
Informes de las reuniones del grupo de control de interfaces.
5. Acciones para actualizar las interfaces.
6. Actualizacin de una descripcin o un acuerdo de interfaz.
Subprcticas
1. Revisar la cobertura y completitud de las descripciones de interfaz.
Las descripciones de interfaz se deberan revisar con las partes interesadas
relevantes para evitar que se malinterpreten, reducir retrasos, y prevenir el
desarrollo de interfaces que no funcionen correctamente.
2. Gestionar las definiciones de interfaz del sistema de servicio
internas y externas, sus diseos, y sus cambios.
La gestin de interfaces incluye mantener la consistencia de las interfaces
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Desarrollo del Sistema de Servicio (SSD) 414
durante la vida del sistema de servicio, cumplir con las decisiones y las
restricciones de arquitectura, y resolver los problemas de conflicto, no
conformidad, y cambio. Tambin es importante gestionar las interfaces entre los
componentes adquiridos a suministradores y los otros componentes de sistema
de servicio.
SP 2.4 Implementar el diseo del sistema de servicio
Implementar el diseo del sistema de servicio.
En esta prctica, el trmino implementar se refiere a la creacin
efectiva de los componentes de sistema de servicio, de forma que se
puedan integrar, verificar y validar subsecuentemente. Implementar
no se refiere a poner los servicios en funcionamiento en el entorno de
prestacin de servicios. Ese proceso de despliegue tiene lugar ms
adelante durante la transicin del sistema de servicio.
En algunos casos, los consumibles y las personas (p. ej. el personal del
proveedor) pueden implementarse. Por ejemplo, puede que sea
necesario imprimir formularios especializados en papel. La
implementacin de personas puede llevar consigo la contratacin de
nuevo personal o el establecimiento de una nueva estructura
organizativa o estructura de equipo para manejar nuevas clases de
responsabilidades. Estas nuevas estructuras deberan integrarse,
verificarse, y validarse antes de empezar la transicin del servicio.
Para ms informacin sobre desplegar el sistema de servicio,
consltese el rea de proceso Transicin del Sistema de Servicio.
Los componentes de sistema de servicio se implementan a partir de
diseos e interfaces establecidos previamente. La implementacin
puede incluir la prueba aislada de componentes de sistema de servicio,
y usualmente incluye el desarrollo de cualquier material que se
necesite para capacitar al personal y a los usuarios finales.
Algunos ejemplos de actividades que ocurren durante la implementacin son:
Se confirma la compatibilidad de los interfaces.
Se entrega incrementalmente la funcionalidad de un componente.
Se codifica el software.
Se desarrollan los materiales de capacitacin.
Se fabrican las piezas elctricas y mecnicas.
Se escriben los procedimientos que implementan los diseos de proceso.
Se construyen las instalaciones.
Se establecen los acuerdos de suministro.
El personal se contrata o se transfiere.
Se establecen las estructuras organizativas y de los equipos.
Se producen consumibles adaptados al cliente (p. ej. materiales de
empaquetado desechables).

Ejemplos de productos de trabajo
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Desarrollo del Sistema de Servicio (SSD) 415
1. Componentes de sistema de servicio implementados.
2. Materiales de capacitacin.
3. Manuales de usuario, de operador, y de mantenimiento.
4. Descripciones de procedimientos.
5. Registros de nuevas contrataciones o de transferencias de
personal.
6. Registros de comunicaciones acerca de cambios en la
organizacin.
Subprcticas
1. Utilizar mtodos eficaces para implementar el diseo del sistema
de servicio.
2. Cumplir los estndares y criterios que correspondan.
3. Realizar las revisiones entre pares de los componentes de sistema
de servicio seleccionados.
4. Realizar las pruebas aisladas de los componentes de sistema de
servicio segn sea apropiado.
5. Actualizar el sistema de servicio segn se necesite.
SP 2.5 Integrar componentes de sistema de servicio
Ensamblar e integrar los componentes de sistema de servicio
implementados para obtener un sistema de servicio verificable.
La integracin del sistema de servicio se debera realizar de acuerdo a
una estrategia y unos procedimientos de integracin planificados. Antes
de la integracin, se debera verificar que cada componente de sistema
de servicio cumple con sus requisitos de interfaz. Los componentes de
sistema de servicio que son procesos manuales se deberan ejecutar a
la vez se hace el uso apropiado de cualquier otro componente de
sistema de servicio que se necesite para verificar que los requisitos se
cumplen.
Durante la integracin, se combinan componentes subordinados para
formar componentes ensamblados de sistema de servicio mayores y
ms complejos y se realizan funciones de prestacin de servicios ms
completas. Estos componentes de sistema de servicio ensamblados y
combinados se comprueban para verificar que interactan
correctamente. Este proceso contina hasta que la integracin del
sistema de servicio se completa. Si durante este proceso se identifican
problemas, stos se documentan y se ponen en marcha acciones
correctivas.
Algunos sistemas de servicio pueden requerir que se ensamblen
recursos del cliente o el usuario final para una integracin completa. Si
estos recursos estn disponibles bajo los trminos de un acuerdo de
servicio, stos deberan ser incorporados a las actividades de
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Desarrollo del Sistema de Servicio (SSD) 416
integracin segn sea apropiado. Si dichos recursos del cliente o el
usuario final no estn disponibles, se pueden sustituir temporalmente
por recursos equivalentes para posibilitar la integracin completa del
sistema de servicio.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Estrategia justificada de integracin del sistema de servicio.
2. Entorno de integracin del sistema de servicio documentado y
verificado.
3. Procedimientos y criterios para la integracin del sistema de
servicio.
4. Informes de excepciones.
5. Componentes de sistema de servicio ensamblados.
6. Informes de evaluacin de interfaces.
7. Informes resumidos sobre la integracin del sistema de servicio.
8. Planes de asignacin de personal que muestren la secuencia de
los lugares y momentos en que se provee personal.
Subprcticas
1. Desarrollar una estrategia de integracin del sistema de servicio.
La estrategia de integracin describe el enfoque para recibir, ensamblar, y
evaluar los componentes de sistema de servicio que componen el sistema de
servicio.
La estrategia de integracin debera estar alineada con la estrategia de servicio
descrita en el rea de proceso Planificacin de Trabajos y armonizada con la
solucin y el diseo del sistema de servicio. Los resultados de desarrollar una
estrategia de integracin del sistema de servicio se pueden documentar en un
plan de integracin del sistema de servicio, el cual se puede revisar con las
partes interesadas con objeto de promover que se comprometan y lo entiendan.
2. Asegurar que el entorno de integracin est preparado.
3. Confirmar que cada componente de sistema de servicio que se
requiere para la integracin ha sido identificado correctamente, se
comporta de acuerdo a su descripcin, y que todas las interfaces
cumplen con sus descripciones de interfaz.
4. Evaluar la compatibilidad de las interfaces y el comportamiento
(funcionalidad y atributos de calidad) del sistema de servicio
ensamblado.

SG 3 Verificar y validar el sistema de servicio
Se verifican y validan los componentes seleccionados del sistema de
servicio para asegurar que la prestacin de servicios sea correcta.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Desarrollo del Sistema de Servicio (SSD) 417
Algunos proveedores de servicio se refieren a cualquier verificacin y
validacin como probar. Sin embargo, en CMMI probar se considera
uno de los mtodos utilizados para verificar y validar. La verificacin y
validacin se describen de forma separada en esta rea de proceso
para asegurar que ambos aspectos se tratan de manera adecuada.
Algunos ejemplos de mtodos de verificacin son:
Inspecciones.
Revisiones entre pares.
Auditoras.
Recorridos.
Anlisis.
Evaluaciones de arquitectura.
Simulaciones.
Pruebas.
Demostraciones.
Integracin continua (esto es, enfoque gil para identificar problemas de
integracin de forma temprana).

Algunos ejemplos de mtodos de validacin son:
Discusiones con usuarios, quizs en el contexto de una revisin formal.
Demostraciones de prototipos.
Presentaciones funcionales (p. ej. recorridos de la ejecucin de la prestacin
de servicios, demostraciones de la interfaz del usuario final).
Pilotos y materiales de capacitacin.
Pruebas de los servicios y de los componentes de sistema de servicio
realizadas por usuarios finales y por otras partes interesadas relevantes.
Revisiones de ciclo para desarrollos incrementales.

Las prcticas de verificacin incluyen preparar la verificacin, realizar la
verificacin, e identificar las acciones correctivas. La verificacin
incluye las pruebas del sistema de servicio y de los componentes de
sistema de servicio seleccionados frente a todos los requisitos
seleccionados, incluyendo los acuerdos de servicio existentes, los
requisitos de servicio, y los requisitos de sistema de servicio.




Algunos ejemplos de componentes de sistema de servicio que se pueden verificar y
validar son:
Las personas.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Desarrollo del Sistema de Servicio (SSD) 418
Los procesos.
El equipamiento.
El software.
Los consumibles.

La validacin demuestra que el sistema de servicio, tal como se ha
desarrollado, prestar los servicios como se proyect. La verificacin
aborda si el sistema de servicio refleja de forma adecuada los
requisitos especificados. En otras palabras, la verificacin asegura que
se construy correctamente. La validacin asegura que se construy
lo correcto.
Las actividades de validacin utilizan enfoques similares a los de
verificacin (p. ej. pruebas, anlisis, inspeccin, demostracin,
simulacin). Estas actividades se centran en asegurar que el sistema
de servicio hace posible que los servicios se prestan como se proyect
dentro del entorno esperado de prestacin de servicios. Usualmente,
se involucra a los usuarios finales y a otras partes interesadas
relevantes en las actividades de validacin. Las actividades de
verificacin y validacin a menudo se ejecutan de forma concurrente y
pueden utilizar partes del mismo entorno. Las actividades de validacin
y verificacin pueden tener lugar repetidamente en mltiples fases del
proceso de desarrollo del sistema de servicio.
SP 3.1 Preparar la verificacin y validacin
Establecer y mantener un enfoque y un entorno para la
verificacin y validacin.
La preparacin es necesaria para asegurar que hay estipulaciones para
verificar dentro de los requisitos del servicio y del sistema de servicio,
los diseos, los planes de desarrollo, y los cronogramas. La verificacin
engloba seleccionar, inspeccionar, probar, analizar, y demostrar todos
los componentes del sistema de servicio, incluyendo los productos de
trabajo, los procesos, y los recursos consumibles.
Se necesitan actividades de preparacin similares para que la
validacin sea significativa y tenga xito. Estas actividades incluyen
seleccionar servicios y componentes de sistema de servicio, y
establecer y mantener el entorno, los procedimientos, y los criterios de
validacin. Es particularmente importante involucrar a los usuarios
finales y al personal que presta los servicios en primera lnea en las
actividades de validacin, ya que sus perspectivas acerca de qu
significa una prestacin de servicios satisfactoria pueden variar
significativamente entre s y con respecto a las de los desarrolladores
del sistema de servicio.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Lista de componentes seleccionados para la verificacin y
validacin del sistema de servicio.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Desarrollo del Sistema de Servicio (SSD) 419
2. Mtodos de verificacin y validacin para cada uno de los
componentes seleccionados.
3. Entorno de verificacin y validacin.
4. Procedimientos de verificacin y validacin.
5. Criterios de verificacin y validacin.
Subprcticas
1. Seleccionar los componentes que se van a verificar y validar, y los
mtodos de verificacin y validacin que se utilizarn con cada
uno.
Los componentes de sistema de servicio se seleccionan en base a su
contribucin a que los objetivos y los requisitos del servicio se cumplan y los
riesgos se aborden.
2. Establecer y mantener los entornos que se requieren para dar
soporte a la verificacin y validacin.
3. Establecer y mantener procedimientos y criterios de verificacin y
validacin para los componentes seleccionados del sistema de
servicio.
SP 3.2 Realizar revisiones entre pares
Realizar revisiones entre pares de los componentes de sistema
de servicio seleccionados.
Las revisiones entre pares implican un examen metodolgico de los
componentes de sistema de servicio por parte de los pares del
productor con el fin de identificar defectos a eliminar y de recomendar
cambios.
Las revisiones entre pares son un mtodo importante y eficaz de
verificacin que se implementa por medio de inspecciones, recorridos
estructurados, u otras escuelas de mtodos de revisin.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Cronograma de revisiones entre pares.
2. Lista de comprobacin para la revisin entre pares.
3. Criterios de entrada y salida para los componentes de sistema de
servicio y los productos de trabajo.
4. Criterios para solicitar otra revisin entre pares.
5. Material de capacitacin sobre revisiones entre pares.
6. Componentes de sistema de servicio seleccionados para la
revisin entre pares.
7. Resultados de la revisin entre pares, incluyendo los problemas y
las acciones.
8. Datos sobre revisiones entre pares.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Desarrollo del Sistema de Servicio (SSD) 420
Subprcticas
1. Determinar qu tipo de revisin entre pares se va a realizar.
Algunos ejemplos de tipos de revisin entre pares son:
Inspecciones.
Recorridos estructurados.
Revisiones activas.

2. Establecer y mantener procedimientos y criterios para las
revisiones entre pares de los componentes de sistema de servicio
y de los productos de trabajo seleccionados.
3. Definir requisitos para la revisin entre pares.
Las revisiones entre pares deberan afrontar las siguientes guas:
Debera haber suficiente preparacin.
Se debera gestionar y controlar su realizacin.
Se deberan registrar datos consistentes y suficientes.
Se deberan registrar las acciones.
Algunos ejemplos de requisitos para las revisiones entre pares son:
Recogida de datos.
Criterios de entrada y de salida.
Criterios para solicitar otra revisin entre pares.

4. Establecer y mantener listas de comprobacin para asegurar que
los componentes de sistema de servicio y los productos de trabajo
se revisan de forma coherente.
Algunos ejemplos de elementos que las listas de comprobacin abordan son:
Reglas de construccin.
Guas de diseo.
Completitud.
Correccin.
Mantenibilidad.
Tipos de defecto comunes.

Las listas de comprobacin se modifican segn se necesite para abordar los tipos
especficos de producto de trabajo y de revisin entre pares. Los pares de
quienes desarrollan las listas de comprobacin y los usuarios finales potenciales
revisan las listas de comprobacin.
5. Desarrollar un cronograma detallado de las revisiones entre pares,
incluyendo las fechas de capacitacin sobre revisiones entre pares
y de disponibilidad de los materiales de las revisiones entre pares.
6. Preparar la revisin entre pares.
Las actividades de preparacin de la revisin entre pares habitualmente
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Desarrollo del Sistema de Servicio (SSD) 421
incluyen:
Identificar al personal que ser invitado a participar en la revisin entre
pares de cada uno de los componentes de sistema de servicio o
productos de trabajo.
Identificar los revisores clave que deberan participar en una revisin entre
pares.
Preparar y actualizar los materiales a utilizar durante las revisiones entre
pares, tales como las listas de comprobacin y los criterios de revisin.

7. Asegurar que los componentes de sistema de servicio o los
productos de trabajo satisfacen los criterios de entrada de la
revisin entre pares y poner los componentes o productos de
trabajo a disposicin de los participantes en la revisin con
suficiente antelacin como para permitirles preparar
adecuadamente la revisin entre pares.
8. Asignar roles para la revisin entre pares segn sea apropiado.
Algunos ejemplos de roles son:
Lder.
Lector.
Registrador.
Autor.

9. Realizar las revisiones entre pares de los componentes de sistema
de servicio y los productos de trabajo seleccionados, e identificar
los problemas que surjan en la revisin entre pares.
Uno de los propsitos de realizar una revisin entre pares es identificar y eliminar
los defectos de forma temprana. Las revisiones entre pares se realizan
incrementalmente, a medida que los componentes de sistema de servicio y los
productos de trabajo se desarrollan.
Las revisiones entre pares se pueden realizar para los productos de trabajo clave
de las actividades de especificacin, diseo, pruebas, e implementacin y de los
productos de trabajo especficos de planificacin. Se pueden realizar revisiones
entre pares de planes de personal, descripciones de competencias, estructura
organizativa, y otros aspectos del sistema de servicio orientados a personas. Sin
embargo, se deberan utilizar con cautela si es para revisar el desempeo y
competencias individuales, en cuyo caso se deberan emplear de forma
coordinada con otros mtodos de evaluacin individual ya vigentes en la
organizacin.
Cuando se identifiquen problemas durante las revisiones entre pares, se deberan
comunicar al desarrollador principal o al gerente del componente de sistema de
servicio o producto de trabajo para que se corrijan.
10. Realizar revisiones entre pares adicionales si el criterio establecido
indica que es necesario.
11. Asegurar que se cumplen los criterios de salida de la revisin entre
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Desarrollo del Sistema de Servicio (SSD) 422
pares.
12. Registrar y almacenar los datos relativos a la preparacin, la
realizacin, y los resultados de las revisiones entre pares.
Los datos habituales son el nombre del componente de sistema de servicio o del
producto de trabajo, la composicin del equipo de revisin entre pares, el tipo de
revisin entre pares, el tiempo de preparacin por revisor, la duracin de la
reunin de revisin, el nmero de defectos encontrados, el tipo y origen de los
defectos, etc. Se puede recopilar informacin adicional del componente de
sistema de servicio o del producto de trabajo revisado.
Proteger los datos para asegurar que los datos de revisiones entre pares no se
utilicen de forma inapropiada. El propsito de las revisiones entre pares es
verificar el correcto desarrollo e identificar defectos para asegurar una mayor
calidad, y no proporcionar razones para castigar al personal o criticar su trabajo
en pblico. No proteger los datos de las revisiones entre pares a la larga puede
comprometer su eficacia por llevar a que los participantes no sean nada francos
en sus evaluaciones.
13. Analizar los datos de las revisiones entre pares.
Algunos ejemplos de datos de revisiones entre pares que se pueden analizar
son:
Tiempo o ratio de preparacin real frente al tiempo o ratio esperado.
Nmero real de defectos frente al nmero de defectos esperados.
Tipos de defecto encontrados.
Causas de los defectos.
Impacto de la resolucin de los defectos.


SP 3.3 Verificar los componentes de sistema de servicio seleccionados
Verificar los componentes de sistema de servicio
seleccionados frente a sus respectivos requisitos.
Los mtodos, los procedimientos, los criterios, y el entorno de
verificacin se utilizan para verificar el sistema de servicio seleccionado
y cualquier otro proceso asociado de mantenimiento, capacitacin, y
soporte. Las actividades de verificacin se deberan realizar a lo largo
del ciclo de vida del sistema de servicio.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Resultados y registros de verificacin.
2. Informes de verificacin.
3. Informes de anlisis (p. ej. estadsticas de rendimiento, anlisis
causal de no conformidades, comparacin del comportamiento real
del sistema de servicio frente a los modelos, tendencias).
4. Informes de problemas.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Desarrollo del Sistema de Servicio (SSD) 423
5. Peticiones de cambio a los mtodos de verificacin, a los criterios,
y al entorno.
Subprcticas
1. Realizar la verificacin de los componentes de sistema de servicio
y productos de trabajo seleccionados frente a sus requisitos.
La verificacin de los componentes seleccionados incluye verificar que operan de
forma integrada entre ellos y con los interfaces externos apropiados.
2. Registrar los resultados de las actividades de verificacin.
3. Identificar las acciones que resulten de la verificacin de los
componentes de sistema de servicio y los productos de trabajo.
4. Documentar el mtodo de verificacin tal y como se ha ejecutado y
las desviaciones frente a los mtodos y procedimientos disponibles
que se han descubierto al realizarlo.
5. Analizar y registrar los resultados de todas las actividades de
verificacin.
SP 3.4 Validar el sistema de servicio
Validar el sistema de servicio para asegurar que es apropiado
para el uso en el entorno de prestacin de servicios proyectado
y que cumple las expectativas de las partes interesadas.
Los mtodos, los procedimientos, y los criterios de validacin se utilizan
para validar los servicios, los componentes de sistema de servicio, y
cualquier otro proceso asociado de mantenimiento, capacitacin, y
soporte seleccionados. Las actividades de validacin se realizan a lo
largo del ciclo de vida del sistema de servicio.
La validacin de la operacin global del sistema de servicio se debera
llevar a cabo en un entorno que provea suficientes similitudes al
entorno de prestacin de servicios como para poder confirmar que el
sistema de servicio cumplir su uso proyectado. El entorno de
prestacin de servicios incluye al conjunto completo de circunstancias y
condiciones bajo las cuales se prestan realmente los servicios
conforme a los acuerdos de servicio. A veces, la validacin se puede
realizar eficazmente en un entorno simulado pero en otros contextos
slo es posible realizarla en una parte del entorno de prestacin de
servicios. En este ltimo caso, se debera tener cuidado de que las
actividades de validacin no perturben las actividades del servicio en
curso hasta el punto de poner en riesgo el cumplimiento de la
prestacin de servicios acordada (consltese la definicin de entorno
de prestacin de servicios en el glosario).
Ejemplos de productos de trabajo
1. Informes y resultados de validacin.
2. Matriz de referencias cruzadas de validacin.
3. Informes de deficiencias y otros problemas de validacin.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Desarrollo del Sistema de Servicio (SSD) 424
4. Peticiones de cambio a los mtodos, los criterios, y el entorno de
validacin.
5. Aceptacin por parte del usuario (esto es, firma) de la validacin
de la prestacin de servicios.
6. Informes de los paneles de discusin.
Subprcticas
1. Realizar la validacin de la funcionalidad y los atributos de calidad
de los componentes de sistema de servicio seleccionados para
asegurar que son adecuados para el uso en el entorno de
prestacin de servicios proyectado.
Los mtodos, los procedimientos, los criterios, y el entorno de validacin se
utilizan para validar los componentes de sistema de servicio y cualquier otro
servicio asociado de mantenimiento, capacitacin, y soporte seleccionados.
2. Analizar los resultados de las actividades de validacin.
Los datos de validacin resultantes de las pruebas, las inspecciones, las
demostraciones, o las evaluaciones se analizan frente a los criterios de
validacin. Los informes de anlisis indican si se cumplieron las necesidades. En
caso de deficiencias, estos informes documentan el grado de xito o fracaso y
categorizan las causas probables del fracaso. Los resultados recogidos de las
pruebas, inspecciones, o revisiones se comparan con los criterios establecidos
para determinar si hay que seguir adelante o si hay que abordar problemas de
requisitos o de diseo.


CMMI para Servicios, Versin 1.3
Transicin del Sistema de Servicio (SST) 425
TRANSICIN DEL SISTEMA DE SERVICIO
Un rea de proceso de Establecimiento y Prestacin de Servicios en el nivel de madurez 3
Propsito
El propsito de Transicin del Sistema de Servicio (SST) es desplegar
nuevos componentes de sistema de servicio o cambios significativos en los
mismos a la vez que se gestionan los efectos que stos tienen sobre la
prestacin de servicios en curso.
Notas introductorias
El rea de proceso Transicin del Sistema de Servicio aborda todos los
aspectos de la planificacin, comunicacin, gestin, despliegue, y
confirmacin de que se hace una transicin eficaz de los componentes de
sistema de servicio al entorno de prestacin de servicios. El alcance de
esta rea de proceso cubre tanto los componentes nuevos como los
cambios significativos a componentes existentes.
Se define cambio significativo como aquel que introduce riesgos
inaceptables de que el sistema de servicio no cumpla con sus objetivos.
Aunque estas prcticas se centran en la transicin de componentes de
sistema de servicio, la transicin de un sistema de servicio completo (esto
es, una coleccin de componentes interdependientes e integrados) tambin
se puede gestionar con estas prcticas.
En esta rea de proceso, el trmino transicin se refiere al proceso
completo de preparacin, ejecucin, y confirmacin del despliegue de
componentes de sistema de servicio hasta que estn completamente
operativos a la vez que se mantiene la prestacin de servicios. El trmino
desplegar o despliegue es ms especfico y se refiere a la actividad que
consiste en mover componentes de sistema de servicio al entorno de
prestacin de servicios. En algunos dominios, al despliegue tambin se le
llama lanzamiento.
Los despliegues generalmente caen en tres categoras:
Instalacin nueva.
Sustitucin.
Eliminacin.
Planificar la transicin asegura que las partes interesadas relevantes estn
informadas de los cambios inminentes. Preparar la transicin tambin
incluye evaluar la compatibilidad del que ser el nuevo sistema de servicio
con el entorno actual de prestacin de servicios dentro de las restricciones
existentes derivadas de los acuerdos de servicio y las actividades de
prestacin de servicios en curso. Se consideran los impactos en el sistema
de servicio que se va a sustituir o reemplazar paulatinamente por el nuevo
sistema. Tambin se consideran los impactos en sistemas de servicio que
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Transicin del Sistema de Servicio (SST) 426
compartan interfaces o recursos con el nuevo sistema, as como los
impactos en la continuidad del servicio.
Algunos aspectos crticos de la transicin del sistema de servicio son:
Control de la configuracin de los componentes de sistema de servicio.
Gestin de interfaces internas y externas.
Despliegue de los componentes de sistema de servicio en el entorno
de prestacin de servicios.
Aceptacin por parte de las partes interesadas de los componentes de
sistema de servicio nuevos o actualizados.
Gestin de los impactos de la transicin.
Se pueden hacer cambios de emergencia al sistema de servicio cuando lo
apruebe una autoridad designada siguiendo las polticas establecidas. Se
puede alterar el orden normal esperado de los procesos de transicin del
sistema de servicio para dar cabida a necesidades nicas de situaciones
de emergencia, pero al final todos los procesos relevantes se deberan
completar una vez que la situacin se normalice. Este enfoque permite que
se identifiquen y se aborden los impactos no anticipados asociados con
cambios de emergencia.
reas de proceso relacionadas
Para ms informacin sobre identificar, controlar, y tratar incidencias,
consltese el rea de proceso Resolucin y Prevencin de Incidencias.
Para ms informacin sobre establecer y mantener planes para asegurar la
continuidad del servicio durante y despus de una alteracin significativa
en la operativa ordinaria, consltese el rea de proceso Continuidad del
Servicio.
Para ms informacin sobre operar el sistema de servicio, consltese el
rea de proceso Prestacin de Servicios.
Extensin SSD
Para ms informacin sobre analizar, disear, desarrollar, integrar,
verificar, y validar los sistemas de servicio, incluyendo sus componentes,
con objeto de satisfacer los acuerdos de servicio existentes o previstos,
consltese el rea de proceso Desarrollo del Sistema de Servicio.

Para ms informacin sobre identificar causas de los resultados
seleccionados y realizar acciones para mejorar el rendimiento de procesos,
consltese el rea de proceso Anlisis Causal y Resolucin.
Para ms informacin sobre seguir y controlar los cambios, consltese al
rea de proceso Gestin de Configuracin.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Transicin del Sistema de Servicio (SST) 427
Resumen de Metas y Prcticas Especficas
SG 1 Preparar la transicin del sistema de servicio
SP 1.1 Analizar las necesidades de transicin del sistema de servicio
SP 1.2 Desarrollar planes de transicin del sistema de servicio
SP 1.3 Preparar a las partes interesadas para los cambios
SG 2 Desplegar el sistema de servicio
SP 2.1 Desplegar componentes de sistema de servicio
SP 2.2 Evaluar y controlar los impactos de la transicin
Prcticas especficas por meta
SG 1 Preparar la transicin del sistema de servicio
Se lleva a cabo la preparacin de la transicin del sistema de servicio.
Una planificacin rigurosa posibilita que la transicin de componentes de
sistema de servicio al entorno de prestacin de servicios sea tranquila. En
esta preparacin es crtico analizar la compatibilidad, lo cual se aborda en
esta meta. Adems, los planes proactivos y rigurosos acompaados de
estrategias de capacitacin y comunicacin clarifican la transicin,
recabando as el respaldo de las partes interesadas relevantes.
Como parte de la preparacin de la transicin del sistema de servicio,
revisar los modelos y escenarios operativos del sistema de servicio y
adaptarlos segn se necesite para ayudar a asegurar que la planificacin
sea suficientemente rigurosa. Revisar tambin los criterios de aceptacin
del sistema de servicio para asegurar que el sistema de servicio cumple
con dichos criterios.
Preparar la transicin del sistema de servicio tambin requiere la
evaluacin del impacto potencial de la transicin sobre los atributos de
calidad. Los atributos de calidad son propiedades clave del servicio y del
sistema de servicio (p. ej. responsividad, disponibilidad, seguridad) que son
importantes para lograr los objetivos de negocio o la misin (consltese la
definicin de atributos de calidad en el glosario). Por ejemplo, una
transicin que no se ha planificado bien puede afectar negativamente a la
disponibilidad del servicio o a la seguridad de la prestacin de servicios.
Las prcticas abordadas por esta meta deberan comenzar mientras se
desarrollan los componentes nuevos del sistema de servicio o sus
cambios. Haciendo esto, las necesidades y restricciones de la transicin se
pueden tener en cuenta durante el desarrollo del componente.
SP 1.1 Analizar las necesidades de transicin del sistema de servicio
Analizar la funcionalidad, los atributos de calidad, y la
compatibilidad de los sistemas de servicio actual y futuro para
minimizar el impacto en la prestacin de servicios.
El propsito de esta prctica es identificar y mitigar los problemas
asociados a la transicin. Esta identificacin y mitigacin se consigue en
parte analizando el modo en el que el sistema de servicio actual (tal-como-
es) se ver afectado por los cambios previstos del sistema de servicio
despus de la transicin (tal-como-ser).
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Transicin del Sistema de Servicio (SST) 428
La transicin de componentes de sistema de servicio nuevos o modificados
afecta al entorno de prestacin de servicios. Algunos de dichos efectos se
pueden anticipar durante el desarrollo del sistema de servicio.
Anlogamente, las actividades en curso de prestacin de servicios (si las
hubiera), las peticiones de servicio ocasionales, y las circunstancias ajenas
del entorno pueden llevar a un despliegue fallido si las restricciones que
stas imponen no se tienen en cuenta. Debido a estas restricciones, puede
que sea necesario hacer gradualmente el despliegue real de las nuevas
capacidades o de las capacidades de prestacin de servicios modificadas.
Puede que sea necesario ajustar el diseo del sistema de servicio para
hacer viable la transicin. Consecuentemente, esta prctica debera
realizarse en paralelo con las prcticas de desarrollo del sistema de
servicio y continuarse durante la transicin hasta llegar al estado operativo.
Para ms informacin sobre preparar las operaciones del sistema de
servicio, consltese el rea de proceso Prestacin de Servicios.
Extensin SSD
Para ms informacin sobre desarrollar el sistema de servicio, incluyendo
asegurar la compatibilidad entre interfaces, consltese el rea de proceso
Desarrollo del Sistema de Servicio.

Ejemplos de productos de trabajo
1. Anlisis de compatibilidad de los sistemas de servicio antes y despus
de la transicin.
2. Problemas a abordar y riesgos a mitigar asociados con la transicin.
Subprcticas
1. Establecer una lnea base del sistema de servicio actual, si no se
hubiera establecido previamente.
Para ms informacin sobre establecer lneas base, consltese al rea
de proceso Gestin de Configuracin.
2. Analizar el sistema de servicio tal y como opera actualmente en el
entorno de prestacin de servicios.
En algunos casos puede existir documentacin y modelos operativos del sistema de
servicio actual. Esta documentacin y modelos operativos se pueden utilizar para
entender mejor las operaciones actuales. Si el sistema de servicio actual no estuviera
documentado o no existiese, recabar de las partes interesadas relevantes la mayor
cantidad posible de informacin relacionada con las operaciones actuales.
3. Analizar los componentes de sistema de servicio propuestos para la
transicin (p. ej. el sistema de servicio post-transicin o tal-como-ser)
para identificar problemas potenciales relacionados con la
compatibilidad, la funcionalidad, los atributos de calidad, o las
interfaces.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Transicin del Sistema de Servicio (SST) 429
Este anlisis debera utilizar la documentacin de desarrollo de los componentes de
sistema de servicio propuestos. Esta documentacin puede incluir modelos
operativos, escenarios, diseos, y diagramas de flujo de trabajo.
Si es necesario, definir procedimientos para asegurar la compatibilidad del sistema de
servicio antes de que se despliegue. Estos procedimientos pueden reutilizar los
mtodos aplicables de verificacin y validacin empleados durante el desarrollo del
sistema de servicio, en cuyo caso tambin se deberan tener en cuenta las
restricciones adicionales del mundo real que estarn presentes una vez empiece la
transicin del sistema de servicio. Dependiendo de la complejidad del sistema de
servicio y de los riesgos asociados a la transicin, estos procedimientos pueden variar
desde un simple anlisis y resolucin de problemas potenciales de compatibilidad
hasta un rgimen de pruebas y evaluaciones formales.
4. Identificar y mitigar los problemas potenciales.
Para ms informacin sobre mitigar riesgos, consltese el rea de
proceso Gestin de Riesgos.
SP 1.2 Desarrollar planes de transicin del sistema de servicio
Establecer y mantener los planes de las transiciones especficas
del sistema de servicio.
Para cada transicin especfica del sistema de servicio, se establece un
plan que incluya todas las actividades que van desde la aceptacin de
componentes de sistema de servicio hasta la resolucin de impactos en los
usuarios finales y en el entorno de prestacin de servicios. Un plan de
transicin debera identificar todas las actividades y recursos que se
requieren para una transicin especfica.
Cuando sea apropiado se deberan incluir en los planes de transicin:
La identificacin de los componentes de sistema de servicio que estn
listos para la transicin.
El tipo de despliegue (p. ej. nuevo, reemplazo, eliminacin).
Enfoque de adquisicin.
La instalacin e integracin de componentes de sistema de servicio en
el entorno de prestacin de servicios.
La identificacin y resolucin de consideraciones relacionadas con la
garanta.
Las fases temporales del despliegue que satisfacen las dependencias
operativas entre los componentes de sistema de servicio.
Los criterios de aceptacin para el despliegue.
Las restricciones y limitaciones de los recursos.
La provisin inicial de consumibles.
Los procedimientos de reversin (o suspensin) para deshacer la
transicin y devolver el entorno de prestacin de servicios a su estado
operativo estable anterior.
La capacitacin al personal de prestacin de servicios y de soporte.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Transicin del Sistema de Servicio (SST) 430
La comunicacin a las partes interesadas relevantes sobre el estado de
la transicin y los cambios en los servicios.
La profundidad del plan de transicin debera ser apropiada para el tipo de
transicin y la criticidad de los componentes que pasarn por la transicin.
Por ejemplo, la transicin de nuevos componentes crticos para el negocio
puede requerir de planes y cronogramas detallados, evaluacin de riesgos,
procedimientos para suspender el despliegue, y una revisin formal del
material de planificacin por parte de las partes interesadas relevantes.
Transiciones menos significativas, como la eliminacin de un servicio
obsoleto, pueden requerir planes menos rigurosos.
Si se han realizado transiciones similares en el pasado, los resultados de
las revisiones post-despliegue se deberan tener en cuenta para planificar
la transicin. Esta informacin puede acelerar el proceso de planificar y
ayudar a identificar problemas que de otro modo se podran pasar por alto.
Para ms informacin sobre desarrollar planes de trabajo, consltese el
rea de proceso Planificacin de Trabajos.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Planes de transicin del sistema de servicio.
Subprcticas
1. Definir el enfoque del despliegue de cada transicin de sistema de
servicio especfica.
Cuando se defina el enfoque, considerar el tipo de despliegue (p. ej. nueva
instalacin, reemplazo, eliminacin), teniendo en cuenta que en una misma transicin
se pueden combinar estos tipos de despliegue. Considerar las prioridades y
restricciones de las partes interesadas relevantes.
Definir tambin una estrategia de reversin o suspensin, en caso de que el
despliegue no tenga xito y haya que restaurar el sistema de servicio a su estado
anterior. Incluir criterios para determinar qu constituye un despliegue con xito frente
a cundo suspender los cambios.
Si se est eliminando un sistema de servicio, abordar asuntos tales como la
notificacin a los usuarios finales, el manejo de errores, los mtodos de archivo, la
demolicin, y el reciclaje.
2. Determinar los costes, los recursos, y los plazos requeridos para la
transicin del sistema de servicio a un estado operativo nuevo o
modificado.
Planificar las actividades de transicin de forma que se equilibren el trabajo y los
recursos disponibles frente a las necesidades de los clientes y usuarios finales,
incluyendo la necesidad de tener tiempo para preparar y llevar a cabo la transicin.
Cuando sea apropiado, utilizar los datos reales de transiciones similares para estimar
los costes, los recursos, y los plazos.
3. Identificar a las partes interesadas relevantes para las actividades de
transicin.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Transicin del Sistema de Servicio (SST) 431
Cuando se identifique a las partes interesadas en la transicin y se definan sus roles y
responsabilidades, asegurar que se han tenido en cuenta a las partes interesadas que
estn externalizadas.
4. Desarrollar un plan de transicin del sistema de servicio.
En base al enfoque del despliegue y las estimaciones de la transicin, documentar un
plan de transicin.
5. Obtener el compromiso de las partes interesadas con el plan.
Asegurar que las partes interesadas relevantes revisan el plan de transicin del
sistema de servicio para obtener su compromiso. Dar respuesta a los comentarios de
la revisin.
6. Establecer una lnea base del plan de transicin.
7. Si hay funciones esenciales nuevas o cambios significativos en las
mismas formando parte de la transicin, asegurar que el plan de
continuidad del servicio se actualiza con objeto de incluir las nuevas
funciones esenciales.
Para ms informacin sobre establecer planes de continuidad del
servicio, consltese el rea de proceso Continuidad del Servicio.
Para ms informacin sobre integrar planes y coordinarse y colaborar
con las partes interesadas relevantes, consltese el rea de proceso
Gestin Integrada de Trabajos.
SP 1.3 Preparar a las partes interesadas para los cambios
Preparar a las partes interesadas relevantes para los cambios en
los servicios y en los sistemas de servicio.
Esta prctica asegura que no se dificulte la transicin del sistema de
servicio debido a una mala preparacin de las partes interesadas
relevantes para los cambios causados por introducir componentes de
sistema de servicio nuevos o modificados. Las partes interesadas
relevantes deberan incluir siempre a los clientes, los usuarios finales, el
personal del proveedor, la direccin, los suministradores externos, y
cualquier otro que debiera estar al tanto de los cambios esperados.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Estrategia de notificacin de la transicin.
2. Estrategia de capacitacin sobre la transicin.
Subprcticas
1. Establecer y mantener una estrategia de notificacin de la transicin.
2. Implementar la estrategia de notificacin para mantener a las partes
interesadas relevantes informadas acerca de los cambios planificados
en los servicios y la disponibilidad del servicio durante la transicin.
Asegurar que la estrategia de notificacin aborde el modo en que se va a comunicar la
reversin o suspensin, si fuese apropiado.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Transicin del Sistema de Servicio (SST) 432
3. Establecer y mantener una estrategia de capacitacin sobre la
transicin.
La estrategia de capacitacin sobre la transicin puede englobar un amplio rango de
actividades de orientacin y capacitacin que involucren a los clientes, los usuarios
finales, el personal de prestacin de servicios y de soporte, los gerentes, y la direccin
segn sea apropiado. La estrategia de capacitacin sobre la transicin tambin
debera englobar las actividades para asegurar que la capacitacin sea eficaz
despus de haberla proporcionado, tales como exmenes, pilotos, o encuestas.
Algunos ejemplos de informacin que se debera incorporar a la orientacin y
capacitacin son:
Servicios nuevos o modificados y el modo de solicitarlos.
Procedimientos y herramientas para la realimentacin de los clientes y usuarios
finales.
Procedimientos y herramientas para mantener, hacer ajustes, y dar soporte a los
usuarios finales.
Uso de las herramientas seleccionadas para la prestacin de servicios.
Diseo del sistema de servicio.
Umbrales de operacin previstos.
Procedimientos y herramientas para planificar, monitorizar, y gestionar los
recursos del sistema de servicio.
Procedimientos para manejar incidencias en el servicio que ocurran durante la
transicin.

4. Implementar la estrategia de capacitacin.
Para ms informacin sobre establecer un plan tctico organizativo de
capacitacin, consltese el rea de proceso Capacitacin
Organizativa.
SG 2 Desplegar el sistema de servicio
El sistema de servicio se despliega en el entorno de prestacin de servicios.
Esta meta se centra en obtener componentes de sistema de servicio (si
fuese apropiado de la autoridad de control de configuracin) e instalarlos e
integrarlos en el entorno de prestacin de servicios. Este proceso se lleva a
cabo de acuerdo al plan tctico de transicin del sistema de servicio.
El despliegue puede causar efectos tanto planeados como no planeados
en la operacin del sistema de servicio. Identificar, evaluar, y controlar
estos efectos es una parte esencial para conseguir que el despliegue sea
exitoso.
SP 2.1 Desplegar componentes de sistema de servicio
Desplegar sistemticamente componentes de sistema de servicio
en el entorno de prestacin de servicios en base a planificar la
transicin.
La preparacin de la transicin, incluyendo el plan tctico de transicin del
sistema de servicio, se utiliza para guiar el despliegue.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Transicin del Sistema de Servicio (SST) 433
Ejemplos de productos de trabajo
1. Registros de instalacin.
2. Artefactos de evaluacin del despliegue.
Subprcticas
1. Confirmar que los componentes de sistema de servicio a desplegar
estn puestos bajo control de configuracin segn sea apropiado.
Para ms informacin sobre establecer lneas base, consltese al rea
de proceso Gestin de Configuracin.
2. Instalar el sistema de servicio en el entorno de prestacin de servicios.
Esta subprctica incluye el empaquetado, la distribucin, la integracin, y la
instalacin de componentes de sistema de servicio en el entorno de prestacin de
servicios. Los detalles de la instalacin e integracin se deberan incluir en el plan
tctico de transicin del sistema de servicio.
3. Validar los componentes de sistema de servicio en el entorno de
prestacin de servicios.
Asegurar que los componentes desplegados operan como se espera. Los escenarios
y procedimientos operativos se pueden utilizar para evaluar el sistema de servicio
nuevo o modificado. Como parte de esta evaluacin, puede que sea necesario
actualizar los criterios de aceptacin para el despliegue, los cuales fueron definidos
como parte del plan tctico de transicin.
Para ms informacin sobre preparar las operaciones del sistema de
servicio, consltese el rea de proceso Prestacin de Servicios.
Extensin SSD
Para ms informacin sobre verificar y validar el sistema de servicio,
consltese el rea de proceso Desarrollo del Sistema de Servicio.

4. En caso de eliminar componentes de sistema de servicio, archivar de
forma apropiada los componentes de sistema de servicio y quitarlos
del entorno de prestacin de servicios.
Asegurar que se manejan adecuadamente las interfaces con los componentes de
sistema de servicio eliminados.
SP 2.2 Evaluar y controlar los impactos de la transicin
Evaluar el impacto de la transicin sobre las partes interesadas y
sobre la prestacin de servicios, y realizar las acciones correctivas
apropiadas.
Las actividades de transicin se extienden ms all de la instalacin de los
nuevos componentes de sistema de servicio en el entorno de prestacin de
servicios. El proveedor de servicios asegura que las operaciones de
servicio no se ven afectadas adversamente por los cambios recientes.
A menudo este periodo de evaluacin puede extenderse por algn tiempo
para ayudar a asegurar que no se producen efectos no deseados de la
transicin. Por ejemplo, en el dominio mdico, una clnica peditrica puede
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Transicin del Sistema de Servicio (SST) 434
implementar servicios especficos para ayudar a los padres de nios con
necesidades especiales. Los servicios podran incluir un grupo facilitado de
padres, sesiones de terapia centralizadas, y guas educativas. Evaluar el
impacto de estos nuevos cambios en el sistema de servicio requerira
recabar informacin de las familias con nios de varias edades y
diagnsticos. Puede que lleve bastante tiempo recabar estos datos y
asegurar que los nuevos servicios afectan positivamente a las partes
interesadas relevantes.
Adicionalmente, esta prctica asegura que el despliegue no degrada otros
aspectos del sistema de servicio o de la prestacin de servicios en general.
Los impactos no anticipados se abordan de manera oportuna y en la forma
que se detalla en el plan tctico de transicin. Se pueden implementar
planes de suspensin segn se necesite en base a los impactos adversos
en el sistema.
Para ms informacin sobre asegurar que las incidencias en el servicio se
resuelven de manera oportuna y eficaz y que las incidencias en el servicio
se previenen segn sea apropiado, consltese el rea de proceso
Resolucin y Prevencin de Incidencias.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Revisin post-despliegue.
2. Artefactos de evaluacin del despliegue.
Subprcticas
1. Utilizar mtodos de recogida para recabar de las partes interesadas
relevantes informacin acerca del despliegue.
Algunos ejemplos de mtodos son:
Encuestas.
Buzn de comentarios.
Formulario de entrada en una web.

2. Comunicar proactivamente la informacin sobre el impacto del
despliegue.
La comunicacin se debera realizar siguiendo el plan tctico de transicin del sistema
de servicio, y como mnimo debera incluir que las partes interesadas relevantes
confirmen que la transicin se ha completado con xito.
Se pueden utilizar varios medios de comunicacin para asegurar que las partes
interesadas relevantes sean conscientes de los problemas del despliegue:
Notificaciones por correo electrnico.
Notificaciones encastradas en el sistema.
Documentacin sobre preguntas frecuentes (FAQ)
Sealizacin visible en el entorno de prestacin de servicios.
Reuniones.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Transicin del Sistema de Servicio (SST) 435
3. Para los impactos significativos, consultar en el plan tctico los
detalles acerca de cmo y cundo se debera suspender o revertir el
despliegue.
4. Continuar evaluando y controlando los impactos hasta que los
problemas del despliegue se hayan resuelto.
Los impactos que potencial o realmente estn interfiriendo con la prestacin de
servicios son incidencias en el servicio que se deberan gestionar utilizando el sistema
de gestin de incidencias.
5. Realizar una revisin post-despliegue.
Esta revisin identifica, recoge, y documenta las lecciones aprendidas del despliegue.
Esta informacin puede ser til tanto para operar el sistema de servicio como para
futuras transiciones.
Se deberan incluir a las partes interesadas relevantes para abordar cuestiones tales
como:
Est operando de forma eficaz la nueva funcionalidad?
Se han degradado otros aspectos del sistema de servicio?
Se han visto afectadas negativamente las partes interesadas?
Se han evaluado en profundidad la nueva funcionalidad y los atributos de calidad
del sistema de servicio?

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin Estratgica de Servicios (STSM) 436
GESTIN ESTRATGICA DE SERVICIOS
Un rea de proceso de Establecimiento y Prestacin de Servicios en el nivel de madurez 3
Propsito
El propsito de Gestin Estratgica de Servicios (STSM) es establecer y
mantener los servicios estndar de acuerdo con las necesidades y planes
estratgicos.
Notas introductorias
El rea de proceso Gestin Estratgica de Servicios engloba las siguientes
actividades:
Analizar las capacidades y necesidades de servicios que abarcan
mltiples clientes y acuerdos.
Establecer y mantener servicios estndar, niveles de servicio estndar,
y descripciones de que reflejen estas capacidades y necesidades.
Los procesos de gestin estratgica de servicios mejoran el alineamiento
entre el conjunto de servicios ofrecidos por la organizacin proveedora de
servicios y sus objetivos estratgicos de negocio. Si la organizacin es
pequea o tiene una focalizacin reducida, los servicios estndar pueden
consistir en un nico servicio o un grupo de servicios relativamente
limitado. Las organizaciones ms grandes pueden tener un conjunto de
servicios estndar ms complejo.
Analizar activamente los datos de clientes y competidores, las tendencias y
oportunidades del mercado, y las caractersticas de la organizacin, tales
como sus capacidades y fortalezas, produce informacin que la
organizacin utiliza para establecer los servicios estndar. Los servicios
estndar forman parte de lo que posibilita que se alcance un rendimiento
consistente en toda la organizacin. El objetivo de esta rea de proceso no
es gestionar los servicios individuales sino obtener la informacin que se
necesita para realizar decisiones estratgicas y eficaces acerca del
conjunto de servicios estndar que la organizacin mantiene.
Los servicios estndar proporcionan una base para aprovechar al mximo
las capacidades que la organizacin proveedora tiene para lograr sus
objetivos de negocio. Los servicios estndar tambin pueden mejorar la
calidad del servicio, la captacin de negocio, y la satisfaccin tanto de los
clientes como de los usuarios finales, a la vez que reducen los costes, los
errores, y el tiempo para desarrollar y prestar servicios. Los niveles de
servicio estndar son un componente clave de los servicios estndar. Los
niveles de servicio hacen que las expectativas y responsabilidades entre la
organizacin de servicios y el cliente sean claras, especificas, y medibles.
En esta rea de proceso, cuando se mencionan las necesidades del
cliente, tambin se incluyen las necesidades del usuario final. Las
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin Estratgica de Servicios (STSM) 437
necesidades del cliente y del usuario final pueden ser distintas. Es crtico
recoger y analizar los datos de ambas para desarrollar los servicios
estndar y para entender las necesidades y los planes estratgicos.
Los servicios estndar habitualmente se describen en un catlogo de
servicios que est orientado a las necesidades de informacin de los
clientes. Adicionalmente, se pueden mantener descripciones de los
servicios estndar orientadas a las necesidades del personal de la
organizacin proveedora de servicios.
Prestar atencin a la satisfaccin con los servicios vigentes y su uso
permite a la organizacin ajustar o corregir algunos servicios y puede
contribuir a planificar futuros servicios. La organizacin tambin puede
identificar requisitos para nuevos sistemas de servicio o cambios a
sistemas existentes. Estos sistemas pueden dar soporte a uno o varios
clientes.
Las prcticas especficas en esta rea de proceso se complementan con
las prcticas en Definicin Organizativa de Procesos, Enfoque Organizativo
en Procesos, y Rendimiento Organizativo de Procesos. En esas reas de
proceso, la organizacin define, mejora, y entiende cuantitativamente sus
procesos estndar. Por contra, el foco ms amplio de STSM se sita en los
servicios en lugar hacerlo slo en los componentes de sistema de servicio
que puedan ser procesos.
reas de proceso relacionadas
Para ms informacin sobre monitorizar el estado de las incidencias hasta
su cierre, consltese el rea de proceso Resolucin y Prevencin de
Incidencias.
Para ms informacin sobre la prestacin de servicios conforme a los
acuerdos de servicio, consltese el rea de proceso Prestacin de
Servicios.
Extensin SSD
Para ms informacin sobre desarrollar y analizar los requisitos de las
partes interesadas, consltese el rea de proceso Desarrollo del Sistema
de Servicio.

Para ms informacin sobre establecer procesos estndar, consltese el
rea de proceso Definicin Organizativa de Procesos.
Para ms informacin sobre entender los requisitos, consltese el rea de
proceso Gestin de Requisitos.
Para ms informacin sobre monitorizar el trabajo con respecto al plan,
consltese el rea de proceso Monitorizacin y Control de Trabajos.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin Estratgica de Servicios (STSM) 438
Resumen de Metas y Prcticas Especficas
SG 1 Establecer necesidades y planes estratgicos para los servicios estndar
SP 1.1 Recopilar y analizar datos
SP 1.2 Establecer planes para servicios estndar
SG 2 Establecer servicios estndar
SP 2.1 Establecer propiedades de servicios estndar y niveles de servicio estndar
SP 2.2 Establecer descripciones de servicios estndar
Prcticas especficas por meta
SG 1 Establecer necesidades y planes estratgicos para los servicios estndar
Las necesidades y los planes estratgicos para los servicios estndar se
establecen y se mantienen.
Las necesidades estratgicas son condiciones u objetivos de la
organizacin que a menudo estn supeditadas a factores del entorno. Una
organizacin puede necesitar incrementar sus ingresos, sus beneficios, o
su cuota de mercado. Los clientes pueden necesitar un conjunto de
servicios diferente o nuevo, o esperar un cambio en la oferta de servicios
de la organizacin en base a lo que los competidores estn ofreciendo o a
los cambios en sus propios objetivos. La organizacin considera el rango
de necesidades a la luz de sus capacidades, toma decisiones acerca de
qu objetivos perseguir, y refleja esas necesidades y objetivos en planes
para los servicios estndar.
En muchas organizaciones, la informacin sobre planificacin estratgica
puede ser privada, confidencial, y estar sujeta a requisitos de no-
divulgacin o a otros controles. Para proteger la informacin estratgica
confidencial, cualquiera que participe en el desarrollo de planes para los
servicios estndar debera tener cuidado en cumplir con los controles.
SP 1.1 Recopilar y analizar datos
Recopilar y analizar datos acerca de las necesidades y
capacidades estratgicas de la organizacin.
La organizacin recopila y analiza datos que puedan ayudar a planificar los
servicios estndar que la organizacin va a establecer y mantener. Qu
datos son apropiados puede variar para distintos servicios, sectores de
mercado, y caractersticas organizativas tales como el tamao. Los datos
proporcionarn visibilidad sobre las capacidades de la organizacin y las
necesidades de su mercado, incluyendo sus clientes y usuarios finales.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin Estratgica de Servicios (STSM) 439
Algunos ejemplos de fuentes y tcnicas para recopilar y analizar datos relevantes son:
Planes de negocio.
Investigacin de mercado.
Encuestas.
Inteligencia de negocio.
Datos de revisiones de servicios y de gestin de cuentas.
Tendencias y patrones de uso de los servicios.
Quejas y felicitaciones de los clientes.
Patrones de incidencias y de peticiones de servicio.
Incumplimientos de los niveles de servicio.
Datos de competidores.
Estudios de mercado.
Planes.
Tcnicas de planificacin estratgica, tales como el anlisis de debilidades, amenazas,
fortalezas, y oportunidades (DAFO).
Anlisis de competencias esenciales.
Planificacin de escenarios.

Ejemplos de producto de trabajo
1. Datos analizados sobre las capacidades de la organizacin.
2. Datos analizados sobre las necesidades estratgicas.
3. Descripciones de las capacidades de la organizacin.
4. Descripciones de las necesidades estratgicas.
Subprcticas
1. Recopilar y analizar datos sobre las capacidades de la organizacin.
2. Recopilar y analizar datos sobre las necesidades estratgicas de la
organizacin.
3. Describir las capacidades y necesidades estratgicas de la
organizacin.
4. Comunicar las descripciones a las partes interesadas relevantes.
SP 1.2 Establecer planes para servicios estndar
Establecer y mantener planes para los servicios estndar.
La planificacin de servicios estndar traduce la informacin sobre las
capacidades y necesidades estratgicas de la organizacin en decisiones
acerca de los servicios estndar. Los planes para los servicios estndar
reflejan las acciones que son necesarias para equilibrar las capacidades de
la organizacin; las necesidades estratgicas, incluyendo las necesidades
de los clientes y usuarios finales; y las condiciones de competitividad en el
mercado.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin Estratgica de Servicios (STSM) 440
Ejemplos de producto de trabajo
1. Descripciones de objetivos estratgicos de negocio.
2. Descripciones de servicios potenciales.
3. Anlisis de las necesidades del sistema de servicio.
4. Paquetes de decisin o de aprobacin para los servicios
seleccionados.
5. Planes para los servicios estndar.
Subprcticas
1. Confirmar los objetivos estratgicos de negocio.
Los objetivos estratgicos de negocio de una organizacin de servicios pueden ser
explcitos y estar disponibles. Si no lo estn, los planificadores que ejecuten esta
actividad documentan su interpretacin de los objetivos implcitos como parte de su
planificacin. Esta interpretacin debera ser revisada y aprobada por la direccin.
2. Recomendar requisitos para los servicios estndar en base a los
objetivos estratgicos de negocio, las capacidades de la organizacin,
y las necesidades estratgicas.
3. Identificar las acciones que se necesitan para los servicios estndar.
Las acciones que se necesitan pueden incluir desarrollar nuevos servicios estndar,
revisar o mejorar los servicios estndar actuales, o retirar servicios estndar. En la
gestin de servicios, un modo de fallo conocido es no prestar atencin a la gestin de
la obsolescencia de los servicios. Los servicios estndar que dejen de cumplir las
necesidades de los clientes o las capacidades actuales de la organizacin se
deberan retirar o se deberan modificar de forma que puedan cumplirlas. La
organizacin debera establecer prioridades y decidir sobre la temporizacin de las
acciones segn sea apropiado.
Para ms informacin sobre seleccionar mejoras, consltese el rea
de proceso Gestin del Rendimiento Organizativo.
Para ms informacin sobre gestionar acciones correctivas hasta su
cierre, consltese el rea de proceso Monitorizacin y Control de
Trabajos.
Los servicios estndar nuevos o modificados pueden requerir de nuevos sistemas de
servicio o de sistemas de servicio modificados. Estos sistemas de servicio pueden dar
soporte a uno o varios clientes y a uno o varios servicios estndar. As, las acciones
que se necesitan tambin pueden incluir que se establezcan y mantengan activos
esenciales (p.ej. componentes, herramientas, arquitecturas, procedimientos
operativos, representaciones de sistemas de servicio, software) con el fin de
desarrollar o adaptar de forma ms eficiente y eficaz los sistemas de servicio que
prestan servicios estndar a mltiples clientes.
Extensin SSD
Para ms informacin sobre desarrollar el sistema de servicio,
consltese el rea de proceso Desarrollo del Sistema de Servicio.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin Estratgica de Servicios (STSM) 441
4. Revisar y acordar con las partes interesadas relevantes los servicios
estndar que se van a establecer y mantener.
SG 2 Establecer servicios estndar
Se establece y se mantiene un conjunto de servicios estndar.
SP 2.1 Establecer propiedades de servicios estndar y niveles de servicio
estndar
Establecer y mantener las propiedades del conjunto de servicios
estndar y niveles de servicio estndar de la organizacin.
Puede que sea necesario disponer de mltiples servicios estndar y niveles
de servicio estndar para afrontar las necesidades de los diferentes
clientes, unidades de la organizacin, mercados, o dominios de aplicacin.
Adems de establecer servicios estndar, se pueden agrupar servicios en
lneas de servicio cuando el tamao y la complejidad del conjunto de
servicios justifiquen una organizacin suplementaria La organizacin
desarrolla los procesos estndar para producir los servicios estndar.
Para ms informacin sobre establecer procesos estndar, consltese el
rea de proceso Definicin Organizativa de Procesos.
Ejemplos de producto de trabajo
1. Atributos crticos de los servicios estndar.
2. Conjunto de niveles de servicio estndar de la organizacin.
3. Plantillas de acuerdos de nivel de servicio (ANSs).
4. Criterios de adaptacin.
5. Partes comunes y partes variables de los servicios estndar.
6. Agrupaciones de los servicios en lneas de servicio.
7. Necesidades y expectativas para los sistemas de servicio que
producen servicios estndar.
Subprcticas
1. Seleccionar los servicios estndar.
Los servicios estndar seleccionados deberan cumplir las polticas, los estndares, y
los modelos organizativos.
2. Especificar los atributos crticos de cada servicio.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin Estratgica de Servicios (STSM) 442
Algunos ejemplos de atributos crticos son:
Caractersticas y beneficios.
Niveles de servicio y categoras disponibles.
Costes.
Usuarios actuales.
Usuarios previstos.
Componentes de servicio.
Sistema de prestacin de servicios.
Servicios relacionados.

3. Determinar las partes comunes y las partes variables de los servicios
estndar.
Se pueden asignar categoras y parmetros a las partes variables de un servicio
estndar. Los niveles de servicio estndar pueden representar algunos de los grados
de variabilidad de los servicios estndar.
Algunos ejemplos de variaciones permitidas son:
Precio
Proveedores de sub-servicios
Criterios para utilizar componentes del cliente

4. Organizar los servicios en lneas de servicio segn se necesite.
Esta organizacin de servicios en lneas de servicio puede incluir que se asegure una
integracin apropiada entre los servicios.
5. Definir niveles de servicio.
Los niveles de servicio definidos permiten que los niveles del servicio que se ofrecen
sean especficos y medibles. Los niveles de servicio pueden ayudar a equilibrar el
coste y la demanda de servicios, y a clarificar los roles y responsabilidades entre el
proveedor del servicio y el usuario.
Determinar los niveles de servicio incluye los siguientes requisitos de servicio:
El mximo periodo aceptable de prdida continuada de un servicio.
El mximo periodo aceptable de servicio degradado.
El nivel de servicio degradado que es aceptable durante el periodo de
recuperacin del servicio.
Los requisitos de redundancia.
Los niveles de servicio estndar se pueden reflejar en acuerdos de nivel de servicio
estndar o en plantillas de acuerdo de nivel de servicio.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin Estratgica de Servicios (STSM) 443
La informacin sobre el nivel de servicio incluye:
Responsabilidades del proveedor y del usuario.
Disponibilidad del servicio.
Horas de servicio acordadas y excepciones a stas.
Volumen de servicio que se prev.
Tiempos de respuesta para las incidencias en el servicio y para las peticiones.
Objetivos de rendimiento o de calidad.
Mediciones clave a monitorizar.
Procedimientos de reporte y escalado de problemas.
Consecuencias de no alcanzar un nivel de servicio.
Variaciones permitidas (p.ej. servicio oro).

6. Establecer criterios de adaptacin segn sea apropiado.
La organizacin utiliza el conocimiento sobre la variabilidad de las necesidades del
cliente para desarrollar opciones de adaptacin que limiten el riesgo y mejoren la
satisfaccin de los clientes y el plazo de comercializacin, a la vez que mantienen la
consistencia en toda la organizacin.
Los criterios y guas de adaptacin describen:
El modo de utilizar el conjunto de servicios estndar de la organizacin para guiar
el desarrollo de los servicios individuales.
Los requisitos obligatorios que deben satisfacer los servicios definidos.
Las opciones que se pueden ejercer y los criterios para seleccionar entre las
distintas opciones.
Los procedimientos que se deben seguir para realizar y documentar
adaptaciones.
Algunos ejemplos de criterios y procedimientos de adaptacin son:
Criterios para seleccionar servicios estndar de entre los servicios aprobados por
la organizacin.
Criterios para seleccionar componentes de servicio de entre el conjunto de
servicios estndar de la organizacin.
Procedimientos para adaptar los servicios y componentes de servicio
seleccionados para ajustarse a las necesidades especficas.

Algunos ejemplos de acciones de adaptacin son:
Modificar un nivel de servicio.
Combinar componentes de distintos servicios.
Modificar componentes de servicio.
Remplazar componentes de servicio.
Reordenar componentes de servicio.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin Estratgica de Servicios (STSM) 444
Algunos ejemplos de razones para la adaptacin son:
Adaptar el servicio a una nueva necesidad del cliente o un nuevo entorno de
trabajo.
Retocar el servicio para un uso especfico o una clase de usos similares.

7. Identificar las necesidades y expectativas sobre los sistemas de
servicio que producen servicios estndar segn sea apropiado.
En situaciones en las que la organizacin necesite desarrollar y mantener mltiples
sistemas de servicio para producir sus servicios estndar, puede que sea beneficioso
establecer activos esenciales a nivel organizativo para desarrollar y adaptar al cliente
dichos sistemas de servicio.
Extensin SSD
Para ms informacin sobre desarrollar el sistema de servicio,
consltese el rea de proceso Desarrollo del Sistema de Servicio.

SP 2.2 Establecer descripciones de servicios estndar
Establecer y mantener descripciones de los servicios estndar
definidos de la organizacin.
No es suficiente con establecer las propiedades de los servicios estndar.
Estas propiedades adems se deberan empaquetar en descripciones de
servicio especficas. Adems del conjunto de descripciones que usa el
proveedor de servicios, habitualmente se necesita una versin separada
para el cliente. Un modo de fallo comn al utilizar servicios estndar es que
stos se definen y describen para cubrir las necesidades de parte del
personal de la organizacin proveedora del servicio, pero no se describan
de forma eficaz y apropiada para todos los usuarios previstos de los
servicios estndar. Para que se puedan usar con xito, los servicios
estndar se deberan describir de forma apropiada para el rango completo
de usuarios de las descripciones que se han previsto.
Ejemplos de producto de trabajo
1. Descripciones de servicio.
2. Catlogo o men de servicios.
3. Materiales complementarios tales como las instrucciones para el
personal de prestacin de servicios, las instrucciones para los
comerciales, la informacin sobre propuestas y precios, y la
informacin contractual.
Subprcticas
1. Desarrollar las descripciones de los servicios estndar para todos los
usuarios relevantes.
Tambin se puede desarrollar material adicional relacionado con los servicios
estndar cuando stos an no existen. Este material puede incluir informacin para
quienes desarrollan los servicios especficos, el personal de prestacin de servicios, o
el personal de ventas y otros empleados.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Gestin Estratgica de Servicios (STSM) 445
2. Realizar revisiones entre pares de las descripciones con las partes
interesadas relevantes.
Se pueden incluir a los representantes del cliente y de los usuarios finales en estas
revisiones entre pares con objeto de asegurar que las descripciones cubren sus
necesidades de informacin.
3. Actualizar las descripciones segn se necesite.
4. Almacenar las descripciones en una ubicacin y en un medio al que
tengan acceso todos los usuarios previstos.
Para ser eficaces, las descripciones de servicio estndar deberan estar disponibles y
accesibles sistemticamente en una ubicacin que anime a que todo el abanico de
usuarios previstos las usen. Dependiendo de las caractersticas de los servicios y de
la organizacin, las descripciones pueden estar ubicadas en un gran y complejo
repositorio en lnea o en una simple hoja de papel.
Aunque frecuentemente el catlogo o men de servicios est en formato electrnico,
muchas organizaciones tambin producen una versin en papel. Junto a las
descripciones se puede almacenar material complementario, tal como las guas de
adaptacin o instrucciones dirigidas al personal de prestacin de servicios, los
comerciales, los autores de propuestas, y los especialistas en contratacin. Puede
que se requieran distintas variantes del catlogo o men de servicios para los clientes
y el personal de la organizacin proveedora de servicios.
Algunos ejemplos de localizacin del repositorio de servicios estndar son:
Base de datos de gestin de configuracin.
Pginas web.
Carpeta o biblioteca de documentos.
Biblioteca de activos de proceso.


CMMI para Servicios, Versin 1.3
Monitorizacin y Control de Trabajos (WMC) 446
MONITORIZACIN Y CONTROL DE TRABAJOS
Un rea de proceso de Gestin de Proyectos y Trabajos en el nivel de madurez 2
Propsito
El propsito de Monitorizacin y Control de Trabajos (WMC) es
proporcionar informacin sobre el trabajo en curso de forma que se puedan
realizar las acciones correctivas apropiadas cuando el rendimiento se
desve significativamente del plan.
Notas introductorias
Un plan de trabajo documentado es la base para monitorizar las
actividades, comunicar el estado, y realizar las acciones correctivas. El
progreso o estado se determina principalmente comparando los atributos,
los esfuerzos, los costes, y los plazos reales de los productos de trabajo y
las tareas con el plan en los intervalos, los hitos, o los niveles de control
prestablecidos en el cronograma o en la EDT. Disponer de visibilidad
apropiada sobre el progreso posibilita que se realicen acciones correctivas
de manera oportuna cuando el rendimiento se desva significativamente del
plan. Una desviacin es significativa si, de no resolverse, impide que los
trabajos logren sus objetivos.
El trmino plan de trabajo, se utiliza en esta rea de proceso para
referirse al plan global para controlar el trabajo.
Cuando el estado real se desva significativamente con respecto a los
valores esperados, se llevan a cabo acciones correctivas segn sea
apropiado. Estas acciones pueden requerir que se replanifique, lo que
puede significar que se modifique el plan original, que se establezcan
nuevos acuerdos, o que se incluyan en el plan actual actividades de
mitigacin adicionales.
reas de proceso relacionadas
Para ms informacin sobre monitorizar y analizar la capacidad y
disponibilidad, consltese el rea de proceso Gestin de Capacidad y
Disponibilidad.
Para ms informacin sobre proporcionar resultados de medicin,
consltese el rea de proceso Medicin y Anlisis.
Para ms informacin sobre establecer y mantener planes que definan los
trabajos, consltese el rea de proceso Planificacin de Trabajos.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Monitorizacin y Control de Trabajos (WMC) 447
Resumen de Metas y Prcticas Especficas
SG 1 Monitorizar el trabajo con respecto al plan
SP 1.1 Monitorizar parmetros de planificacin del trabajo
SP 1.2 Monitorizar compromisos
SP 1.3 Monitorizar riesgos
SP 1.4 Monitorizar la gestin de datos
SP 1.5 Monitorizar la involucracin de las partes interesadas
SP 1.6 Realizar revisiones de progreso
SP 1.7 Realizar revisiones de hitos
SG 2 Gestionar acciones correctivas hasta su cierre
SP 2.1 Analizar problemas
SP 2.2 Realizar acciones correctivas
SP 2.3 Gestionar acciones correctivas
Prcticas especficas por meta
SG 1 Monitorizar el trabajo con respecto al plan
El progreso y el rendimiento reales se monitorizan con respecto al plan de
trabajo.
SP 1.1 Monitorizar parmetros de planificacin del trabajo
Monitorizar los valores reales de los parmetros de planificacin
con respecto al plan de trabajo.
Los parmetros de planificacin del trabajo habitualmente constituyen
indicadores del progreso y el rendimiento, e incluyen a los atributos de los
productos de trabajo y tareas, los costes, los esfuerzos, y los plazos.
Dentro de los atributos de los productos de trabajo y tareas se incluyen el
tamao, la complejidad, los niveles de servicio, la disponibilidad, el peso, la
forma, la adecuacin, y la funcin. La frecuencia de monitorizacin de
parmetros debera ser tenida en cuenta.
Las consideraciones sobre la frecuencia pueden incluir la posible
necesidad de monitorizar cada peticin de servicio o incidencia, o incluso la
posible monitorizacin continua de los servicios prestados.
Monitorizar habitualmente implica medir los valores reales de los
parmetros de planificacin, comparar los valores reales con los estimados
en el plan, e identificar las desviaciones significativas. Registrar los valores
reales de los parmetros de planificacin incluye registrar la informacin
contextual asociada que se necesita para ayudar a entender las medidas.
El anlisis del impacto que tienen las desviaciones significativas para
determinar las acciones correctivas que hay que realizar se maneja en la
meta especfica 2 de esta rea de proceso.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Registros de rendimiento.
2. Registros de desviaciones significativas.
3. Informes de rendimiento de costes.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Monitorizacin y Control de Trabajos (WMC) 448
Subprcticas
1. Monitorizar el progreso con respecto al cronograma.
Habitualmente la monitorizacin del progreso incluye:
Medir peridicamente las actividades e hitos que realmente se han completado.
Comparar las actividades e hitos que realmente se han completado frente a las
que se haban planificado en el cronograma.
Identificar las desviaciones significativas con respecto a las estimaciones de
plazos planificadas.

2. Monitorizar los costes y los esfuerzos empleados en el trabajo.
Habitualmente la monitorizacin de los costes y los esfuerzos incluye:
Medir peridicamente los costes y los esfuerzos empleados y el personal que est
realmente asignado.
Comparar los esfuerzos, los costes, el personal, y la capacitacin reales con los
presupuestos y estimaciones planificados.
Identificar las desviaciones significativas con respecto al presupuesto y
estimaciones planificados.

3. Monitorizar los atributos de los productos de trabajo y las tareas.
Para ms informacin sobre desarrollar y mantener una competencia
de medicin que se use para dar soporte a las necesidades de
informacin de la gerencia, consltese el rea de proceso Medicin y
Anlisis.
Para ms informacin sobre establecer las estimaciones de los
productos de trabajo y los atributos de las tareas, consltese el rea
de proceso Planificacin de Trabajos.
Habitualmente la monitorizacin de los atributos de los productos de trabajo y las
tareas incluye:
Medir peridicamente los atributos reales de los productos de trabajo y las tareas,
tales como el tamao, la complejidad, o los niveles de servicio (y los cambios a
dichos atributos).
Comparar los atributos reales de los productos de trabajo y las tareas (y los
cambios a dichos atributos) con las estimaciones en el plan de trabajo.
Identificar las desviaciones significativas con respecto a las estimaciones en el
plan de trabajo.

4. Monitorizar los recursos proporcionados y los utilizados.
Para ms informacin sobre monitorizar y analizar la capacidad y
disponibilidad, consltese el rea de proceso Gestin de Capacidad y
Disponibilidad.
Para ms informacin sobre planificar los recursos, consltese el rea
de proceso Planificacin de Trabajos.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Monitorizacin y Control de Trabajos (WMC) 449
Algunos ejemplos de recursos son:
Instalaciones fsicas.
Ordenadores, perifricos, y software.
Redes.
Entorno de seguridad.
Personal.
Procesos.

5. Monitorizar los conocimientos y habilidades de los miembros del grupo
de trabajo.
Para ms informacin sobre planificar los conocimientos y habilidades
que se necesitan, consltese el rea de proceso Planificacin de
Trabajos.
La monitorizacin de los conocimientos y habilidades del personal del grupo de
trabajo habitualmente incluye:
Medir peridicamente el aprendizaje de conocimientos y habilidades por parte del
personal del grupo de trabajo.
Comparar la capacitacin real obtenida con la documentada en el plan de trabajo.
Identificar las desviaciones significativas con respecto a las estimaciones en el
plan de trabajo.

6. Documentar las desviaciones significativas de los parmetros de
planificacin.
SP 1.2 Monitorizar compromisos
Monitorizar los compromisos con respecto a los que se
identificaron en el plan de trabajo.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Registros de revisiones de compromisos.
Subprcticas
1. Revisar regularmente los compromisos (tanto externos como internos).
2. Identificar los compromisos que no se hayan cumplido o que tengan
un riesgo significativo de no cumplirse.
3. Documentar los resultados de las revisiones de compromisos.
SP 1.3 Monitorizar riesgos
Monitorizar los riesgos frente a aquellos identificados en el plan de
trabajo.
Para ms informacin sobre identificar problemas potenciales antes de que
ocurran de forma que se puedan planificar e invocar actividades de manejo
de riesgos segn se necesite durante la vida del producto o trabajo a fin de
mitigar los impactos adversos sobre el logro de objetivos, consltese el
rea de proceso Gestin de Riesgos.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Monitorizacin y Control de Trabajos (WMC) 450
Para ms informacin sobre identificar riesgos, consltese el rea de
proceso Planificacin de Trabajos.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Registros de monitorizacin de riesgos.
Subprcticas
1. Revisar peridicamente la documentacin de riesgos en el contexto
del estado y de las circunstancias actuales del trabajo.
Un ejemplo de riesgo cuyo estado podra cambiar sera una amenaza a la continuidad
de las operaciones, o un cambio en el promedio de la mezcla de tipos de peticin
provenientes de los usuarios finales. Si la probabilidad del riesgo ha aumentado o si el
impacto potencial es ms grave, entonces puede que sean necesarias acciones
correctivas.

2. Actualizar la documentacin de los riesgos a medida que se dispone
de informacin adicional.
A medida que avanza el trabajo (especialmente en los trabajos de larga duracin o en
la operacin continua) surgen nuevos riesgos. Es importante identificar y analizar
estos nuevos riesgos. Por ejemplo, puede que queden obsoletos el software, los
equipamientos, y las herramientas; o puede que el personal clave pierda
gradualmente habilidades en las reas de particular importancia a largo plazo para el
grupo de trabajo y la organizacin.
3. Comunicar el estado de los riesgos a las partes interesadas
relevantes.
Algunos ejemplos de estados de los riesgos son:
Un cambio en la probabilidad de ocurrencia del riesgo.
Un cambio en la prioridad del riesgo.

SP 1.4 Monitorizar la gestin de datos
Monitorizar la gestin de los datos con respecto al plan de trabajo.
Para ms informacin sobre identificar los tipos de datos a gestionar y el
modo de planificar su gestin, consltese la prctica especfica Planificar la
gestin de datos en el rea de proceso Planificacin de Trabajos.
Las actividades de gestin de datos se deberan monitorizar para asegurar
que los requisitos de gestin de datos se cumplen. Dependiendo de los
resultados de la monitorizacin y de los cambios en los requisitos, las
circunstancias, o el estado, puede que sea necesario replanificar las
actividades de gestin de datos del grupo de trabajo.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Registros de gestin de datos.
Subprcticas
1. Revisar peridicamente las actividades de gestin de datos frente a
sus descripciones en el plan de trabajo.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Monitorizacin y Control de Trabajos (WMC) 451
2. Identificar y documentar los problemas significativos y sus impactos.
Un ejemplo de problema significativo sera cuando algunas partes interesadas no
tienen acceso a los datos que necesitan para cumplir sus roles como partes
interesadas relevantes.

3. Documentar los resultados de revisar las actividades de gestin de
datos.
SP 1.5 Monitorizar la involucracin de las partes interesadas
Monitorizar la involucracin de las partes interesadas con respecto
al plan.
Para ms informacin sobre identificar a las partes interesadas relevantes
y planificar su involucracin apropiada, consltese la prctica especfica
Planificar la involucracin de las partes interesadas en el rea de proceso
Planificacin de Trabajos.
La involucracin de las partes interesadas se debera monitorizar para
asegurar que se producen las interacciones apropiadas. Dependiendo de
los resultados de la monitorizacin y de los cambios en los requisitos del
trabajo, las circunstancias, o el estado, puede que sea necesario
replanificar la involucracin de las partes interesadas.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Registros de la involucracin de las partes interesadas.
Subprcticas
1. Revisar peridicamente el estado de la involucracin de las partes
interesadas.
2. Identificar y documentar los problemas significativos y sus impactos.
3. Documentar los resultados de las revisiones del estado de la
involucracin de las partes interesadas.
SP 1.6 Realizar revisiones de progreso
Revisar peridicamente el progreso, el rendimiento, y los
problemas del trabajo.
El progreso del trabajo se refiere a la situacin del trabajo en un momento
determinado en el que las partes interesadas relevantes (especialmente los
representantes del grupo de trabajo y la gerencia del grupo de trabajo)
revisan las actividades de trabajo realizadas hasta ese momento y sus
resultados e impactos con el fin de determinar si existen problemas
significativos o carencias de rendimiento que se deban abordar.
Las revisiones de estado o de progreso son revisiones del trabajo que se
realizan para mantener a las partes interesadas relevantes informadas.
Estas revisiones pueden ser informales y no estar especificadas
explcitamente en los planes de trabajo.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Resultados documentados de la revisin del trabajo.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Monitorizacin y Control de Trabajos (WMC) 452
Subprcticas
1. Regularmente, comunicar a las partes interesadas relevantes el
estado de las actividades y los productos de trabajo asignados.
En estas revisiones se incluye a la gerencia, el personal, los clientes, los usuarios
finales, los suministradores, y las otras partes interesadas relevantes segn sea
apropiado.
2. Revisar los resultados de la recogida y anlisis de medidas para
controlar el trabajo.
Las mediciones que se revisan incluyen a aquellas que se recogen para medir los
parmetros de servicio identificados en la planificacin de trabajos (p. ej.
disponibilidad, nmero de usuarios) y pueden incluir las recogidas para medir la
satisfaccin de clientes.
Para ms informacin sobre alinear las actividades de medicin y
anlisis y proporcionar resultados de medicin, consltese el rea de
proceso Medicin y Anlisis.
3. Identificar y documentar los problemas y las desviaciones significativos
con respecto al plan.
4. Documentar las peticiones de cambio y los problemas identificados en
los productos de trabajo y los procesos.
Para ms informacin sobre seguir y controlar los cambios, consltese
al rea de proceso Gestin de Configuracin.
5. Documentar el resultado de las revisiones.
6. Seguir las peticiones de cambio y los informes de problema hasta su
cierre.
SP 1.7 Realizar revisiones de hitos
Revisar los logros y los resultados en los hitos seleccionados.
Para ms informacin sobre identificar los hitos principales, consltese la
prctica especfica Establecer el presupuesto y el cronograma en el rea
de proceso Planificacin de Trabajos.
Los hitos son eventos o momentos prestablecidos en los que se lleva a
cabo una revisin minuciosa del estado con objeto de entender el grado en
el que se estn cumpliendo los requisitos de las partes interesadas (si el
trabajo incluye un hito en el desarrollo, entonces la revisin se lleva a cabo
para asegurar que se estn cumpliendo los supuestos y requisitos
asociados a ese hito). Los hitos se pueden asociar al trabajo global o a una
instancia o tipo de servicio concreto. Por tanto, los hitos pueden estar
basados en eventos o basados en el calendario.
Las revisiones de hitos se planifican durante la planificacin de trabajos y
habitualmente son revisiones formales.
No es necesario realizar las revisiones de progreso y las de hitos por
separado. Los propsitos de ambas revisiones se pueden abordar en una
nica revisin. Por ejemplo, en una nica revisin prestablecida se pueden
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Monitorizacin y Control de Trabajos (WMC) 453
evaluar el progreso, los problemas, y el rendimiento alcanzados hasta un
momento (o un hito) planificado con respecto a las expectativas del plan.
Dependiendo del tipo de trabajo, el arranque y el cierre podran ser
fases cubiertas por las revisiones de hitos.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Resultados documentados de las revisiones de hitos.
Subprcticas
1. Llevar a cabo revisiones de hitos con las partes interesadas relevantes
en puntos significativos del cronograma del trabajo, tales como al
terminar las fases seleccionadas.
En las revisiones de hitos se incluye a la gerencia, el personal, los clientes, los
usuarios finales, los suministradores, y las otras partes interesadas relevantes segn
sea apropiado.
2. Revisar los compromisos, el plan, el estado, y los riesgos del trabajo.
3. Identificar y documentar los problemas significativos y sus impactos.
4. Documentar los resultados de la revisin, las acciones, y las
decisiones.
5. Seguir las acciones hasta su cierre.
SG 2 Gestionar acciones correctivas hasta su cierre
Se gestionan acciones correctivas hasta su cierre cuando el rendimiento del
trabajo o los resultados se desven significativamente con respecto al plan.
SP 2.1 Analizar problemas
Recopilar y analizar los problemas y determinar las acciones
correctivas para tratarlos.
Este anlisis se realiza por motivos distintos y generalmente se analizan
problemas distintos que en los anlisis realizados como parte de los
anlisis de incidencias y los anlisis de peticiones de cambio. Sin embargo,
se pueden utilizar los mismos mecanismos o mecanismos similares para
analizar este tipo de problemas y gestionarlos hasta su cierre. La mejor
forma de implementar una solucin comn para analizar los problemas y
gestionarlos hasta su cierre depende del riesgo de no manejar cada
problema apropiadamente y de los costes que tienen las soluciones
alternativas.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Lista de problemas que requieren acciones correctivas.
Subprcticas
1. Recopilar problemas a analizar.
Los problemas se recopilan a partir de las revisiones y de ejecutar otros procesos.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Monitorizacin y Control de Trabajos (WMC) 454
Algunos ejemplos de problemas que se recopilan son:
Problemas descubiertos al realizar verificaciones o validaciones.
Desviaciones significativas de los parmetros de planificacin con respecto a las
estimaciones en el plan de trabajo.
Compromisos que no se han satisfecho (tanto internos como externos).
Cambios significativos en los estados de los riesgos.
Problemas de acceso, recogida, privacidad, o seguridad de los datos.
Problemas de representacin o de involucracin de las partes interesadas.
Supuestos (u otros compromisos del cliente o de los suministradores) sobre los
productos, las herramientas, o el entorno de transicin que no se han cumplido.

2. Analizar los problemas para determinar si se necesitan acciones
correctivas.
Para ms informacin sobre criterios para las acciones correctivas,
consltese la prctica especfica Establecer el presupuesto y el
cronograma en el rea de proceso Planificacin de Trabajos.
Se requiere una accin correctiva cuando el problema, si se deja sin resolver, puede
impedir que el trabajo logre sus objetivos.
SP 2.2 Realizar acciones correctivas
Realizar acciones correctivas sobre los problemas identificados.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Planes de acciones correctivas.
Subprcticas
1. Determinar y documentar las acciones apropiadas que son necesarias
para tratar los problemas identificados.
Para ms informacin sobre desarrollar planes de trabajo, consltese
el rea de proceso Planificacin de Trabajos.
Algunos ejemplos de acciones potenciales son:
Modificar la declaracin del trabajo.
Modificar los requisitos.
Revisar las estimaciones y los planes.
Renegociar los compromisos.
Aadir recursos.
Cambiar los procesos.
Revisar los riesgos.

2. Revisar y acordar con las partes interesadas relevantes las acciones a
realizar.
3. Negociar los cambios en los compromisos internos y externos.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Monitorizacin y Control de Trabajos (WMC) 455
SP 2.3 Gestionar acciones correctivas
Gestionar las acciones correctivas hasta su cierre.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Resultados de la accin correctiva.
Subprcticas
1. Monitorizar que se completen las acciones correctivas.
Para ms informacin sobre monitorizar el estado de las incidencias
hasta su cierre, consltese el rea de proceso Resolucin y
Prevencin de Incidencias.
2. Analizar los resultados de las acciones correctivas para determinar su
eficacia.
3. Determinar y documentar las acciones apropiadas para corregir las
desviaciones con respecto al resultado planeado de realizar las
acciones correctivas.
Las lecciones aprendidas que son el resultado de las acciones correctivas pueden ser
una entrada de los procesos de planificacin y de gestin de riesgos.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Planificacin de Trabajos (WP) 456
PLANIFICACIN DE TRABAJOS
Un rea de proceso de Gestin de Proyectos y Trabajos en el nivel de madurez 2
Propsito
El propsito de Planificacin de Trabajos (WP) es establecer y mantener
los planes que definan los trabajos.
Notas introductorias
Planificar es una de claves para gestionar el trabajo eficazmente. El rea
de proceso Planificacin de Trabajos engloba las siguientes actividades:
Desarrollar el plan de trabajo.
Interactuar apropiadamente con las partes interesadas relevantes.
Obtener el compromiso con el plan.
Mantener el plan.
Planificar incluye estimar los atributos de los productos de trabajo y de las
tareas, determinar los recursos necesarios, negociar los compromisos,
elaborar un cronograma, e identificar y analizar los riesgos. Para establecer
el plan de trabajo puede que sea necesario realizar iteraciones de estas
actividades. El plan de trabajo proporciona la base para realizar y controlar
las actividades del trabajo que afrontan los compromisos con el cliente.
Habitualmente el plan de trabajo se actualiza a medida que el trabajo
progresa con el fin de afrontar los cambios en los requisitos y los
compromisos, las estimaciones inexactas, las acciones correctivas, y los
cambios de proceso. Las prcticas especficas que describen tanto
planificar como replanificar estn contenidas en esta rea de proceso.
El trmino plan de trabajo se utiliza en esta rea de proceso para referirse
al plan global para controlar el trabajo. El plan de trabajo puede ser un
nico documento o puede estar distribuido en mltiples documentos. En
cualquier caso, se debera incluir una imagen coherente de quin hace
qu. Igualmente, la monitorizacin y el control pueden estar centralizados o
distribuidos, siempre y cuando sea posible mantener una imagen coherente
del estado del trabajo a nivel del equipo de trabajo.
Puede que los grupos de trabajo que dan respuesta a las peticiones de
servicio generadas a lo largo del tiempo por los usuarios finales requieran
un nivel completo de planes detallados y actualizados frecuentemente para
poder gestionar las asignaciones de recurso-tarea y las colas de tareas
(p.ej. asignar trabajos de reparacin en un taller de mantenimiento). Estos
planes operativos de bajo nivel se pueden considerar como una extensin
detallada del plan global del trabajo.
Para las lneas de producto y los servicios estndar, varios conjuntos de
actividades de trabajo se podran beneficiar de las prcticas en esta rea
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Planificacin de Trabajos (WP) 457
de proceso. Estas actividades incluyen la creacin y el mantenimiento de
los activos esenciales (p. ej. componentes, herramientas, arquitecturas,
procedimientos operativos, representaciones del sistema de servicio,
software) y el soporte para que se usen; el desarrollo de cada servicio
individual a partir de los activos esenciales; y la coordinacin de la labor
general de desarrollo, uso, y mejora de los servicios estndar.
reas de proceso relacionadas
Para ms informacin sobre asegurar que el rendimiento del sistema de
servicio sea eficaz y que los recursos se provean y utilicen eficazmente
para dar soporte a los requisitos del servicio, consltese el rea de proceso
Gestin de Capacidad y Disponibilidad.
Para ms informacin sobre preparar las operaciones del sistema de
servicio, consltese el rea de proceso Prestacin de Servicios.
Extensin SSD
Para ms informacin sobre desarrollar y analizar los requisitos de las
partes interesadas y desarrollar el sistema de servicio, consltese el rea
de proceso Desarrollo del Sistema de Servicio.

Para ms informacin sobre recabar y analizar datos, consltese el rea de
proceso Gestin Estratgica de Servicios.
Para ms informacin sobre especificar medidas, consltese el rea de
proceso Medicin y Anlisis.
Para ms informacin sobre gestionar requisitos, consltese el rea de
proceso Gestin de Requisitos.
Para ms informacin sobre identificar y analizar riesgos y mitigar riesgos,
consltese el rea de proceso Gestin de Riesgos.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Planificacin de Trabajos (WP) 458
Resumen de Metas y Prcticas Especficas
SG 1 Establecer estimaciones
SP 1.1 Establecer la estrategia de servicio
SP 1.2 Estimar el alcance del trabajo
SP 1.3 Establecer estimaciones de los atributos de productos de trabajo y tareas
SP 1.4 Definir fases del ciclo de vida
SP 1.5 Estimar el esfuerzo y el coste
SG 2 Desarrollar un plan de trabajo
SP 2.1 Establecer el presupuesto y el cronograma
SP 2.2 Identificar riesgos
SP 2.3 Planificar la gestin de datos
SP 2.4 Planificar los recursos
SP 2.5 Planificar los conocimientos y las habilidades que se necesitan
SP 2.6 Planificar la involucracin de las partes interesadas
SP 2.7 Establecer el plan de trabajo
SG 3 Obtener el compromiso con el plan
SP 3.1 Revisar los planes que afecten al trabajo
SP 3.2 Conciliar los niveles de trabajo y de recursos
SP 3.3 Obtener el compromiso con el plan
Prcticas especficas por meta
SG 1 Establecer estimaciones
Las estimaciones de los parmetros de planificacin del trabajo se establecen
y se mantienen.
Los parmetros de planificacin del trabajo incluyen toda la informacin
que el grupo de trabajo necesita para planificar, organizar, asignar
personal, dirigir, coordinar, reportar, y presupuestar lo que se necesite.
Las estimaciones de los parmetros de planificacin deberan tener una
base slida para infundir confianza en que los planes que estn basados
en dichas estimaciones son capaces de sustentar los objetivos del trabajo.
Los factores a considerar al estimar estos parmetros incluyen los
requisitos del trabajo, incluyendo los requisitos del producto, los requisitos
impuestos por la organizacin, los requisitos impuestos por el cliente, y los
otros requisitos que afecten al trabajo.
Otros factores adicionales para los servicios incluyen la estrategia de
servicio, los servicios y niveles de servicio identificados, y el modo en que
se van a manejar las incidencias y peticiones.
Se necesita documentacin de la justificacin de las estimaciones y datos
de soporte para que las partes interesadas puedan revisar el plan y
comprometerse con l y para mantener el plan a medida que el trabajo
progresa.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Planificacin de Trabajos (WP) 459
SP 1.1 Establecer la estrategia de servicio
Establecer y mantener la estrategia de servicio.
La estrategia de servicio proporciona el marco de negocio para planificar y
gestionar el trabajo. La estrategia incluye consideraciones de los siguientes
factores a un nivel de abstraccin apropiado:
Los objetivos y las restricciones del servicio.
Los posibles enfoques para lograr dichos objetivos y restricciones.
Los recursos que se necesitan (p. ej. habilidades, entornos,
herramientas, nuevas tecnologas).
Los riesgos asociados con estos factores y el modo en que han de
tratarse.
Habitualmente, la estrategia de servicio tiene una visin del servicio a largo
plazo, refleja su alcance completo, considera los riesgos a largo plazo, y
aborda los roles que deben llevar a cabo las mltiples partes interesadas,
incluyendo los suministradores, los clientes, y los otros grupos de trabajo.
La estrategia de servicio puede desempear varios papeles, pero habitual
e inicialmente sirve como base para que la direccin apruebe un servicio y
comprometa los recursos que ste necesita. Puede que sea necesario
actualizar la estrategia de servicio a medida que se realiza la planificacin
del trabajo y que se exploran y desarrollan la solucin, los procesos, los
recursos, y los riesgos.
Para un servicio de corta duracin, es posible que no se desarrolle una
estrategia, o que slo se desarrolle una vez, en cuyo caso sta es
reemplazada por el plan de trabajo a medida que el trabajo del servicio
progresa y se hace posible planificar en detalle.
Para un servicio de larga duracin, la estrategia desempea un papel
continuado de ayudar a mantener una perspectiva y una justificacin del
servicio a largo plazo, comprendiendo varios elementos del plan de trabajo
pero a un nivel mayor de abstraccin, en tanto que el plan de trabajo
habitualmente reflejar un nivel mucho ms detallado sobre un horizonte
temporal ms cercano.
Inicialmente, una estrategia de servicio puede ser creada por la
organizacin o por el personal del servicio ulterior, quizs colaborando con
los potenciales clientes y suministradores, o con otra combinacin de
partes que tengan una visin estratgica de negocio de las posibilidades
que tiene el servicio.
La estrategia de servicio puede incluir una descripcin de alto nivel de los
servicios que se van a prestar, el enfoque para desarrollar el sistema de
servicio, y el enfoque para prestar los servicios segn sea apropiado.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Planificacin de Trabajos (WP) 460
Ejemplos de productos de trabajo
1. Estrategia de servicio.
Subprcticas
1. Identificar los objetivos del servicio y las capacidades que ste
pretende proporcionar.
La organizacin puede mantener una estrategia de negocio global en la cual el
servicio desempee un papel al establecer las capacidades que la organizacin
necesita. Los objetivos y capacidades relativos al servicio descritos en esta
subprctica pueden haberse derivado de tales consideraciones del negocio global,
pero tendern a convertirse en un conjunto de objetivos y capacidades especficos o a
corto plazo.
Para ms informacin sobre establecer y mantener los servicios
estndar conforme a las necesidades y planes estratgicos,
consltese el rea de proceso Gestin Estratgica de Servicios.
2. Identificar el enfoque utilizado para lograr los objetivos o proveer las
capacidades.
A menudo existir un enfoque para desarrollar la infraestructura que se necesita para
prestar los servicios (p. ej. enfoque tcnico) y un enfoque para la prestacin que tenga
en cuenta la satisfaccin de los clientes, los niveles de cualificacin que se necesitan,
los niveles de cualificacin disponibles, los costes, y los riesgos.
Para ms informacin sobre establecer el enfoque de prestacin de
servicios, consltese el rea de proceso Prestacin de Servicios.
3. Documentar las consideraciones de negocio.
Las consideraciones de negocio incluyen los costes y beneficios potenciales, la
propiedad intelectual, las condiciones de competencia, el envejecimiento de la
industria y su impacto en las necesidades y los mrgenes de beneficio a largo plazo,
las competencias esenciales que la organizacin debe mejorar, las competencias
esenciales que se necesitan de otras partes, y las tendencias futuras en la sociedad,
el comercio, y la tecnologa
4. Identificar las necesidades de recursos principales.
Revisar el enfoque de servicio ayuda a identificar las categoras de recurso que el
servicio y los suministradores de dichos recursos necesitan (p. ej. otros grupos de
negocio dentro de la organizacin, grupos funcionales especficos, recursos humanos,
expertos en propiedad intelectual, el departamento legal, el departamento de
marketing, socios comerciales, suministradores externos).
Para ms informacin sobre asegurar que el rendimiento del sistema
de servicio sea eficaz y que los recursos se provean y utilicen
eficazmente para dar soporte a los requisitos del servicio, consltese
el rea de proceso Gestin de Capacidad y Disponibilidad.
5. Identificar a las partes interesadas que desempearn un rol principal
en el servicio.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Planificacin de Trabajos (WP) 461
La prctica especfica Planificar la involucracin de las partes interesadas proporciona
una consideracin ms detallada, aunque quizs a ms corto plazo, de cules son las
partes interesadas que se deben involucrar en el servicio y en qu modo.
Puede que el enfoque de servicio se pueda apoyar en las partes interesadas externas
(p. ej. clientes y socios comerciales actuales y potenciales) para que proporcionen
algunos de los recursos que son necesarios.
6. Identificar los tipos de acuerdo que se van a utilizar.
Para que el servicio tenga xito, ste debera establecer acuerdos con sus principales
partes interesadas. La naturaleza de dichos acuerdos se determina, en parte,
considerando las necesidades, los objetivos, las expectativas, las restricciones, y los
riesgos de cada una de las partes. El negocio debera tener en cuenta los tipos de
acuerdo seleccionados y as ayudar a resolver el modo en que las distintas partes
compartirn los riesgos, los costes, y los beneficios del servicio.
7. Identificar los riesgos y el modo en que stos se pueden asignar a las
distintas partes interesadas.
La prctica especfica Identificar riesgos en esta rea de proceso proporciona una
consideracin ms detallada, aunque quizs a ms corto plazo, de los riesgos que el
servicio puede encontrar.
8. Identificar el enfoque a utilizar para mantener la seguridad y la
proteccin en el servicio.
En todas las actividades de planificacin principales (p. ej. aquellas actividades de
planificacin relacionadas con los objetivos del servicio, los recursos, los riesgos, las
partes interesadas), se debera prestar atencin a la seguridad y proteccin, pero esta
subprctica sugiere tener una visin y una focalizacin integral de los riesgos y
problemas de seguridad y proteccin, as como de las actividades que el servicio
podra incluir para abordarlos.
9. Revisar la estrategia de servicio con la direccin y obtener su
aceptacin.
Revisar la estrategia de servicio desde las siguientes perspectivas de negocio claves:
Son correctos estos objetivos?
Es factible el enfoque?
Es esta estrategia una forma apropiada de asignar los recursos de la
organizacin por un periodo de tiempo prolongado?
Cul es el retorno de la inversin?
Qu oportunidades se abren como resultado de esta estrategia?
Estar la organizacin expuesta a riesgos excesivos?
Qu roles pueden tener en el xito del servicio algunas partes interesadas
principales que an no estn identificadas?
Cmo podran reaccionar los clientes, los suministradores, y los competidores?
10. Actualizar la estrategia de servicio segn se necesite.
Dependiendo de la duracin del servicio, puede que sea necesario refinar la estrategia
de servicio para reflejar cambios en los objetivos, el enfoque, la disponibilidad de los
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Planificacin de Trabajos (WP) 462
recursos, las condiciones del mercado, las necesidades de los clientes, las
tecnologas de proceso y de producto, etc.
SP 1.2 Estimar el alcance del trabajo
Establecer una estructura de descomposicin del trabajo (EDT) de
alto nivel para estimar el alcance del trabajo.
La EDT evoluciona con el trabajo. Una EDT de alto nivel puede servir para
estructurar la estimacin inicial. El desarrollo de una EDT divide el trabajo
global en un conjunto interconectado de componentes manejables.
La EDT habitualmente es una estructura orientada a producto, a producto
de trabajo, o a tareas, que proporciona un esquema para identificar y
organizar las unidades lgicas de trabajo que se van a gestionar, las cuales
se llaman paquetes de trabajo. La EDT proporciona una referencia y un
mecanismo organizativo para asignar tareas, plazos, y responsabilidades, y
se usa como marco bsico para planificar, organizar, y controlar el trabajo.
Las actividades en la EDT se pueden organizar de formas diversas, pero
habitualmente estn delimitadas por el tiempo o la duracin y abordan
tanto el desarrollo y mantenimiento del sistema de servicio como la
prestacin de servicios segn sea apropiado. Algunos de los servicios
identificados se pueden prestar de forma continua; otros se pueden prestar
en respuesta a peticiones ocasionales. En ambos casos estn
especificados en un (posiblemente futuro) acuerdo de servicio.
Las actividades se pueden subdividir en una o ms dimensiones. Por
ejemplo, en el caso del mantenimiento de productos, las actividades
podran subdividirse distinguindolas entre las actividades que persistirn
hasta el final de la vida del producto (desde la entrega del producto hasta
su eliminacin), las actividades relacionadas con la gestin y ejecucin del
acuerdo de servicio, y las actividades relacionadas con incidencias o
peticiones de servicio concretas.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Descripciones de tareas.
2. Descripciones de paquetes de trabajo.
3. EDT.
Subprcticas
1. Desarrollar una EDT en base a la estrategia de servicio.
La EDT proporciona un esquema para organizar el trabajo. La EDT debera permitir
identificar los siguientes elementos:
Riesgos y tareas para mitigarlos.
Tareas para los entregables y las actividades de soporte.
Tareas para la adquisicin de habilidades y conocimientos.
Tareas para el desarrollo de los planes de soporte que se necesitan, tales como
los planes de gestin de configuracin, de aseguramiento de calidad, y de
verificacin.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Planificacin de Trabajos (WP) 463
Tareas para la integracin y la gestin de los elementos que no son de desarrollo.
2. Definir los paquetes de trabajo con el nivel de detalle suficiente para
que se puedan especificar las estimaciones de las tareas, las
responsabilidades, y los plazos.
La EDT de alto nivel pretende ayudar a calibrar el esfuerzo que se necesita para
realizar las tareas y desempear los roles y responsabilidades organizativos. Que a
este nivel haya ms detalle en la EDT ayuda a desarrollar cronogramas realistas,
minimizando as la necesidad de reservas de gestin.
3. Identificar los productos y los componentes de producto a adquirir
externamente.
Para ms informacin sobre gestionar la adquisicin de productos y
servicios a los suministradores, consltese el rea de proceso Gestin
de Acuerdos de Suministro.
4. Identificar los productos de trabajo que se van a reutilizar.
SP 1.3 Establecer estimaciones de los atributos de productos de trabajo y tareas
Establecer y mantener las estimaciones de los atributos de los
productos de trabajo y de las tareas.
El tamao es la entrada principal de muchos modelos usados para estimar
el esfuerzo, el coste, y los plazos. Los modelos tambin pueden estar
basados en otros atributos, tales como el nivel de servicio, la conectividad,
la complejidad, la disponibilidad, y la estructura.
Algunos ejemplos de atributos de estimacin incluyen:
Nmero de requisitos.
Nmero y complejidad de las interfaces.
Volumen de datos.
Nmero de elementos de riesgo.
Nmero de niveles de servicio.
Disponibilidad de los servicios, por nivel de servicio (p. ej. tiempo de resolucin, ratio de
disponibilidad operativa, nmero de llamadas por hora que atencin a usuarios debera
ser capaz de manejar).
Nmero de partes interesadas afectadas por un nivel de servicio.
Experiencia de los participantes en el grupo de trabajo.
Velocidad o productividad del equipo.
Dispersin geogrfica de los miembros del grupo de trabajo.
Proximidad de los clientes, los usuarios finales, y los suministradores.

Las estimaciones deberan ser consistentes con los requisitos cuando se
determina el esfuerzo, el coste, y los plazos del trabajo. A cada atributo de
tamao se le debera asignar un nivel relativo de dificultad o complejidad.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Planificacin de Trabajos (WP) 464
Ejemplos de productos de trabajo
1. Tamao y complejidad de tareas y productos de trabajo.
2. Modelos de estimacin.
3. Estimaciones de atributos.
Subprcticas
1. Usar los mtodos apropiados para determinar los atributos de los
productos de trabajo y de las tareas que se utilizarn para estimar las
necesidades de recursos.
Los mtodos para determinar el tamao y la complejidad se deberan basar en
modelos validados o en datos histricos.
Los mtodos para determinar los atributos evolucionan a medida que se entienden
mejor las relaciones que existen entre las caractersticas del desarrollo y la prestacin
del servicio y los atributos.
2. Estimar los atributos de los productos de trabajo y de las tareas.
Algunos ejemplos de tareas para las cuales se realizan estimaciones de tamao son:
Desarrollo y entrega del sistema de servicio.
Monitorizacin del sistema de servicio.
Mantenimiento preventivo o reparacin.
Capacitacin en operaciones.
Gestin y resolucin de incidencias.
Monitorizacin y tratamiento de la obsolescencia.
Actualizacin de los equipamientos y suministros que utilizan los equipos de
servicio.
Soporte logstico.
Mantenimiento de las instalaciones
Retirada de sistemas

SP 1.4 Definir fases del ciclo de vida
Definir las fases del ciclo de vida en las cuales se encuadra la
labor de planificacin.
Determinar las fases del ciclo de vida proporciona periodos planificados de
evaluacin y de toma de decisiones. Estos periodos normalmente se
definen para dar soporte a los puntos lgicos de decisin, en los cuales se
determina la conveniencia de continuar confiando en el plan y la estrategia
y se realizan compromisos significativos en relacin a los recursos. Tales
puntos proporcionan eventos planificados en los cuales se pueden realizar
correcciones y determinaciones sobre el alcance y el coste futuros.
Comprender el ciclo de vida es crucial para determinar el alcance de la
labor de planificacin y los tiempos para planificar inicialmente, as como
los tiempos y criterios (hitos crticos) para la replanificar.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Planificacin de Trabajos (WP) 465
La seleccin de un ciclo de vida para desarrollar y proporcionar servicios
depender de las caractersticas de los servicios y sus entornos. Algunos
proveedores de servicio definirn fases en base a sus definiciones de
servicios estndar. Dependiendo de la naturaleza del servicio, se podran
incluir fases explcitas para el arranque y el cierre.
Para ms informacin sobre establecer servicios estndar, consltese el
rea de proceso Gestin Estratgica de Servicios.
A menudo, los servicios individuales tienen asociados ciclos de vida
implcitos que implican puntos de comunicacin, evaluacin, y decisin, y
que se deberan tener en cuenta para estimar qu se necesita para dar
soporte a tales servicios.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Fases del ciclo de vida.
SP 1.5 Estimar el esfuerzo y el coste
Estimar el esfuerzo y el coste de los productos de trabajo y las
tareas en base estimaciones justificadas.
Las estimaciones de esfuerzo y coste generalmente se basan en los
resultados de anlisis de utilizar modelos o datos histricos aplicados al
tamao, las actividades, y los otros parmetros de planificacin. La
confianza en estas estimaciones est basada en la justificacin del modelo
seleccionado y en la naturaleza de los datos. Pueden existir ocasiones en
las que los datos histricos disponibles no se puedan aplicar, tales como
cuando las labores no tengan precedentes o cuando el tipo de tarea no se
ajuste a los modelos disponibles. Por ejemplo, se puede considerar que
una labor no tiene precedentes si la organizacin no tiene experiencia con
ese tipo de producto o tarea.
Las labores sin precedentes tienen ms riesgo, requieren ms
investigacin para desarrollar bases de estimacin razonables, y requieren
ms reservas de gestin. La singularidad del trabajo se documenta al
utilizar estos modelos con objeto de asegurar que todos los supuestos
realizados durante la planificacin inicial se entienden de la misma forma.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Justificacin de estimaciones.
2. Estimaciones de esfuerzo.
3. Estimaciones de costes.
Subprcticas
1. Recopilar los modelos o los datos histricos que se van a utilizar para
transformar los atributos de los productos de trabajo y de las tareas en
estimaciones de horas de trabajo y de costes.
Se han desarrollado muchos modelos paramtricos para ayudar a estimar el coste y
los plazos. No se recomienda el uso de estos modelos como fuente nica de
estimacin debido a que estn basados en datos histricos de trabajos que podran
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Planificacin de Trabajos (WP) 466
no ser pertinentes para al trabajo que se planifica. Se pueden utilizar mltiples
modelos y mtodos para asegurar que haya un alto nivel de confianza en la
estimacin.
Los datos histricos deberan incluir datos sobre el coste, el esfuerzo, y los plazos de
los trabajos realizados previamente adems de datos apropiados sobre la escala con
el fin de tener en cuenta los diferentes tamaos y complejidades.
2. Incluir las necesidades de infraestructura de soporte al estimar el
esfuerzo y el coste.
La infraestructura de soporte incluye los recursos que se necesitan desde el punto de
vista del desarrollo y mantenimiento del producto.
Al estimar el esfuerzo y el coste, hay que considerar las necesidades de recursos de
infraestructura para el entorno de desarrollo, el entorno de pruebas, el entorno de
produccin, el entorno de operaciones, o cualquier otra combinacin apropiada de
estos entornos.
Algunos ejemplos de recursos de infraestructura son:
Recursos de cmputo crticos.
Herramientas con las que equipar a los equipos de servicio.
Instalaciones, maquinaria, y equipamiento.

3. Estimar el esfuerzo y el coste utilizando modelos, datos histricos, o
una combinacin de ambos.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Planificacin de Trabajos (WP) 467
Algunos ejemplos de informacin de entrada sobre esfuerzo y coste que se utiliza
habitualmente para estimar son:
Estimaciones proporcionadas por un experto o grupo de expertos (p. ej. Mtodo
Delphi).
Riesgos, incluyendo el grado en el que la labor no tiene precedentes.
Competencias y roles crticos que se necesitan para realizar el trabajo.
Viajes.
EDT.
Seleccin de modelos de ciclo de vida del trabajo y procesos.
Estimaciones de costes del ciclo de vida.
Nivel de cualificacin de los gerentes y el personal que se necesitan para realizar
el trabajo.
Necesidades de conocimientos, habilidades, y capacitacin.
Acuerdos de servicio para centros de atencin al cliente y trabajos de garanta.
Costes directos de personal y costes generales.
Nivel de seguridad requerido para las tareas, los productos de trabajo, el
hardware, el software, el personal, y el entorno de trabajo.
Instalaciones que se necesitan (p. ej. para desarrollar y mantener el sistema de
servicio y para prestar los servicios).
Requisitos del servicio y del sistema de servicio.
Requisitos del producto y de los componentes de producto.
Estrategia de servicio.
Estimaciones de tamao de los productos de trabajo, las tareas, y los cambios
previstos.
Coste de los productos adquiridos externamente.
Capacidad de las herramientas proporcionadas.
Capacidad de los procesos de manufactura.

SG 2 Desarrollar un plan de trabajo
Se establece y se mantiene un plan de trabajo como base para gestionar el
trabajo.
Un plan de trabajo es un documento formal y aprobado que se utiliza para
gestionar y controlar la ejecucin del trabajo. Est basado en los requisitos
y en las estimaciones establecidas.
El plan de trabajo debera tener en cuenta todas las fases del ciclo de vida.
La planificacin debera asegurar que todos los planes que afectan al
trabajo sean consistentes con el plan global del trabajo.
SP 2.1 Establecer el presupuesto y el cronograma
Establecer y mantener el presupuesto y el cronograma.
El presupuesto y el cronograma estn basados en las estimaciones
desarrolladas y aseguran que la asignacin del presupuesto, la
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Planificacin de Trabajos (WP) 468
complejidad de las tareas, y las dependencias entre las mismas se abordan
de forma apropiada.
Los planes orientados a eventos con recursos limitados han demostrado
ser eficaces para afrontar los riesgos. Identificar los logros que se tienen
que demostrar antes de iniciar un evento permite proporcionar algo de
flexibilidad en la temporizacin del evento, entender de una misma forma
qu se espera, percibir mejor el estado del trabajo, y mayor precisin en los
estados de las tareas del trabajo.
Las subprcticas y ejemplos de productos de trabajo de esta prctica
especfica se deberan interpretar tanto a nivel global del servicio como
dentro de cada tipo de servicio segn sea apropiado. Esto es, las
peticiones individuales de servicio (p. ej. reparar una pieza de un equipo en
unas instalaciones remotas, transportar un paquete a un destino) pueden
tener hitos individuales, dependencias entre tareas, asignaciones de
recursos, y restricciones temporales que se deberan considerar de forma
conjunta y en coordinacin con las actividades de preparacin de
presupuestos y cronogramas de mayor nivel.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Cronogramas.
2. Dependencias temporales.
3. Presupuesto.
Subprcticas
1. Identificar los hitos principales.
Los hitos son eventos o puntos en el tiempo pre-planificados en los cuales se realiza
una revisin en profundidad del estado con el fin de conocer el grado de cumplimiento
de los requisitos de las partes interesadas (si el trabajo incluye un hito de desarrollo,
entonces la revisin se realiza para asegurar que se cumplen los supuestos y los
requisitos asociados con ese hito). Los hitos se pueden asociar con el servicio global
o con un tipo o instancia de servicio concreta. Los hitos pueden, por tanto, estar
basados en eventos o en el calendario. Si estn basados en el calendario, a menudo
es difcil cambiar las fechas una vez que stas se han acordado.
2. Identificar los supuestos temporales.
Cuando los cronogramas se desarrollan inicialmente, es comn hacer supuestos
sobre la duracin de ciertas actividades. Estos supuestos se hacen frecuentemente
sobre elementos para los que hay pocos datos de estimacin disponibles. Identificar
estos supuestos permite discernir el nivel de confianza (esto es, incertidumbre) en el
cronograma global.
3. Identificar las restricciones.
Se deberan identificar tan pronto como sea posible los factores que limitan la
flexibilidad de las opciones que hay para gestionar. El examen de los atributos de los
productos de trabajo y de las tareas a menudo hace aflorar a la superficie estos
problemas. Estos atributos pueden incluir la duracin de la tarea, los recursos, las
entradas, y las salidas.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Planificacin de Trabajos (WP) 469
4. Identificar las dependencias entre las tareas.
Con frecuencia, las tareas de un proyecto o un servicio se pueden ejecutar siguiendo
una secuencia ordenada que minimiza la duracin. Esta secuenciacin implica que se
identifiquen las tareas predecesoras y sucesoras con el fin de determinar la
ordenacin ptima.
Algunos ejemplos de herramientas y entradas que pueden ayudar a determinar el
orden ptimo de las tareas son:
Mtodo del Camino Crtico (CPM).
Tcnica de Evaluacin y Revisin del Programa (PERT).
Planificacin por limitacin de recursos.
Prioridades del cliente.
Valor para el usuario.

5. Establecer y mantener el presupuesto y el cronograma.
Establecer y mantener el presupuesto y el cronograma habitualmente incluye:
Definir la disponibilidad comprometida o esperada de los recursos e instalaciones.
Establecer la distribucin temporal de las actividades.
Establecer una descomposicin de los cronogramas subordinados.
Definir las dependencias entre las actividades (relaciones de precedencia o
sucesin).
Definir el cronograma de las actividades y los hitos para dar soporte a que se
monitorice y controle el trabajo.
Identificar los hitos, las entregas, o las entregas incrementales de productos al
cliente.
Definir actividades de una duracin apropiada.
Definir hitos separados temporalmente de forma apropiada.
Definir una reserva de gestin en base al nivel de confianza en que se cumpla el
cronograma y el presupuesto.
Utilizar los datos histricos apropiados para verificar el cronograma.
Definir los requisitos de incrementos de financiacin.
Documentar los supuestos y las justificaciones.

6. Establecer criterios para las acciones correctivas.
Se establecen criterios para determinar qu constituye una desviacin significativa
con respecto al plan. Se necesita una base para calibrar cundo se deberan llevar a
cabo acciones correctivas para los problemas y los asuntos. Las acciones correctivas
pueden conducir a que se replanifique, lo cual puede significar que se revise el plan
original, que se establezcan nuevos acuerdos, o que se incluyan actividades de
mitigacin en el plan actual. El plan de trabajo define cundo (p. ej., bajo qu
circunstancias, con qu frecuencia) y por quin sern aplicados los criterios.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Planificacin de Trabajos (WP) 470
SP 2.2 Identificar riesgos
Identificar y analizar los riesgos.
Para ms informacin sobre identificar problemas potenciales antes de que
ocurran de forma que se puedan planificar e invocar actividades de manejo
de riesgos segn se necesite durante la vida del producto o trabajo a fin de
mitigar los impactos adversos sobre el logro de objetivos, consltese el
rea de proceso Gestin de Riesgos.
Para ms informacin sobre las actividades de monitorizacin de riesgos,
consltese la prctica especfica Monitorizar riesgos en el rea de proceso
Monitorizacin y Control de Trabajos.
Los riesgos se identifican o descubren y se analizan para dar soporte a la
planificacin del trabajo. Esta prctica especfica se debera extender a
todos los planes que afecten al trabajo con el fin de asegurar que todas las
partes interesadas relevantes estn interactuando de forma apropiada
sobre los riesgos identificados.
Habitualmente la identificacin y anlisis de riesgos en la planificacin de trabajos incluye:
Identificar los riesgos.
Analizar los riesgos para determinar el impacto, la probabilidad de ocurrencia, y el
marco temporal en el que es probable que ocurran los problemas.
Priorizar los riesgos.

Ejemplos de productos de trabajo
1. Riesgos identificados.
2. Impacto y probabilidad de ocurrencia de los riesgos.
3. Prioridad de los riesgos.
Subprcticas
1. Identificar los riesgos.
La identificacin de riesgos implica identificar los potenciales problemas, peligros,
amenazas, vulnerabilidades, etc. que podran afectar negativamente a las tareas y a
los planes. Los riesgos se deberan identificar y describir de forma comprensible antes
de poder analizarlos y gestionarlos apropiadamente. Cuando se identifican riesgos, es
una buena idea utilizar un mtodo estndar para definirlos. Se pueden utilizar
herramientas de identificacin y de anlisis de riesgos para ayudar a identificar
posibles problemas.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Planificacin de Trabajos (WP) 471
Algunos ejemplos de herramientas para identificar y analizar riesgos son:
Taxonomas de riesgos.
Evaluaciones de riesgos.
Listas de comprobacin.
Entrevistas estructuradas.
Tormentas de ideas.
Modelos de rendimiento de procesos, productos, y trabajos.
Modelos de costes.
Anlisis de red.
Anlisis de factor de calidad.

2. Documentar los riesgos.
3. Revisar y obtener acuerdos con las partes interesadas relevantes
acerca de la completitud y correccin de los riesgos documentados.
4. Actualizar los riesgos segn sea apropiado.
Algunos ejemplos de cundo puede ser necesario actualizar los riesgos identificados
son:
Cuando se identifican nuevos riesgos.
Cuando los riesgos se convierten en problemas.
Cuando los riesgos desaparecen.
Cuando las circunstancias del trabajo cambian significativamente.

SP 2.3 Planificar la gestin de datos
Planificar la gestin de los datos
Los datos son formas de documentar que se requieren para dar soporte al
trabajo en todas sus reas (p. ej. administracin, ingeniera, gestin de
configuracin, financiacin, logstica, calidad, seguridad, fabricacin,
adquisicin). Los datos pueden tomar cualquier forma (p. ej. informes,
manuales, libretas, grficas, dibujos, especificaciones, ficheros,
correspondencia). Los datos pueden existir en cualquier medio (p. ej.
impresos o dibujados sobre distintos materiales, fotografas, electrnico,
multimedia).
Los datos pueden ser entregables (p. ej. elementos identificados en los
requisitos de datos del contrato) o no entregables (p. ej., datos informales,
estudios de contraprestaciones, anlisis, actas de reuniones internas,
documentacin de la revisin interna de los diseos, lecciones aprendidas,
acciones). La distribucin puede tomar muchas formas, incluyendo la
transmisin electrnica.
Se deberan establecer requisitos de datos para el trabajo en base a un
conjunto comn o estndar de requisitos de datos tanto para los elementos
de datos que se van a crear como para el contenido y la forma de estos.
Los requisitos de uniformidad de contenido y de formato de los elementos
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Planificacin de Trabajos (WP) 472
de datos facilitan que se comprenda su contenido y ayudan a gestionar de
forma consistente los recursos de datos.
Debera estar clara la razn para recoger cada documento. Esta tarea
incluye analizar y verificar los entregables y los no entregables, los
requisitos de datos, y los datos suministrados por el cliente. A menudo, los
datos se recogen sin comprender claramente cmo se van a utilizar. Los
datos son costosos y se deberan recoger nicamente si se necesitan.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Plan para la gestin de datos.
2. Lista maestra de datos gestionados.
3. Descripcin del contenido y formato de los datos.
4. Lista de requisitos de datos para adquirientes y suministradores.
5. Requisitos de privacidad.
6. Requisitos de seguridad.
7. Procedimientos de seguridad.
8. Mecanismos de recuperacin, reproduccin, y distribucin de datos.
9. Cronograma para la recogida de datos.
10. Lista de datos a recoger.
Subprcticas
1. Establecer requisitos y procedimientos para asegurar la privacidad y la
seguridad de los datos.
No todo el mundo tendr la necesidad de acceder a los datos o la acreditacin
necesaria para hacerlo. Se deberan establecer procedimientos para identificar quin
tiene acceso a qu datos, as como cundo se puede acceder a qu datos.
Los requisitos y procedimientos pueden incluir al personal de servicio, que tendr la
responsabilidad de la seguridad de los datos cumpliendo los trminos de un acuerdo
de servicio.
2. Establecer un mecanismo para almacenar los datos y acceder a los
datos almacenados.
La informacin a la que se accede debera tener una forma comprensible (p. ej. el
resultado electrnico o en pantalla de un acceso a una base de datos) o estar
representada de la misma forma en que fue generada originalmente.
3. Determinar los datos que sern identificados, recogidos, y distribuidos.
4. Determinar los requisitos para proporcionar acceso a los datos a las
partes interesadas relevantes y para distriburselos.
Revisar otros elementos del plan de trabajo puede ayudar a determinar quin requiere
acceso a los datos o requiere recibirlos as como qu datos estn implicados.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Planificacin de Trabajos (WP) 473
5. Decidir qu datos y planes requieren control de versiones u otros
niveles de control de configuracin y establecer mecanismos para
asegurar que los datos se controlan.
SP 2.4 Planificar los recursos
Planificar los recursos para realizar el trabajo.
La definicin de los recursos (p. ej., esfuerzo, equipamiento, materiales,
mtodos) y las cantidades que se necesitan para realizar los trabajos est
basada en las estimaciones iniciales y proporciona informacin adicional
que se puede aplicar para expandir la EDT que se utiliza para gestionar el
trabajo.
La EDT de alto nivel, desarrollada en etapas tempranas como un
mecanismo de estimacin, habitualmente se expande descomponiendo
estos niveles ms altos en paquetes de trabajo que representan unidades
de trabajo autnomas que se pueden asignar, realizar, y seguir por
separado. Se hace esta subdivisin para distribuir la responsabilidad de
gestionar y proporcionar mayor control a la gestin.
Cada paquete de trabajo en la EDT debera tener asignado un identificador
nico (p. ej., un nmero) para permitir que se siga. Una EDT puede estar
basada en los requisitos, las actividades, los productos de trabajo, los
servicios, o en una combinacin de estos elementos. La EDT debera ir
acompaada de un diccionario que describa el trabajo para cada paquete
de trabajo en la estructura de descomposicin del trabajo.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Paquetes de trabajo.
2. Diccionario de tareas de la EDT.
3. Requisitos de personal basados en el tamao y el alcance del trabajo.
4. Lista de instalaciones y equipamiento que son crticos.
5. Definiciones y diagramas de procesos y flujos de trabajo.
6. Lista de requisitos de administracin del trabajo.
7. Informes de situacin.
Subprcticas
1. Determinar los requisitos de procesos.
Los procesos utilizados para gestionar el trabajo se identifican, definen, y coordinan
con todas las partes interesadas relevantes con el fin de asegurar que durante la
ejecucin del trabajo las operaciones sern eficientes.
2. Determinar los requisitos de comunicacin.
Estos requisitos abordan los tipos de mecanismos a utilizar para comunicarse con los
clientes, los usuarios finales, el personal del proveedor de servicios, y con las otras
partes interesadas relevantes.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Planificacin de Trabajos (WP) 474
Los mecanismos de comunicacin se pueden crear durante el desarrollo del sistema
de servicio y regularmente se deberan revisar, adaptar, y posiblemente complementar
para cubrir las necesidades de la prestacin de servicios en curso.
Extensin SSD
Para ms informacin sobre desarrollar el sistema de servicio,
consltese el rea de proceso Desarrollo del Sistema de Servicio.

3. Determinar los requisitos de personal.
El personal de un trabajo depende de la descomposicin de los requisitos en tareas,
roles, y responsabilidades para acometer los requisitos segn lo que est dispuesto
en los paquetes de trabajo de la EDT.
Los requisitos de personal deberan considerar los conocimientos y habilidades que
se requieren para cada puesto identificado segn se define en la prctica especfica
Planificar los conocimientos y las habilidades que se necesitan.
Para ms informacin sobre asegurar que el rendimiento del sistema
de servicio sea eficaz y que los recursos se provean y utilicen
eficazmente para dar soporte a los requisitos del servicio, consltese
el rea de proceso Gestin de Capacidad y Disponibilidad.
4. Determinar los requisitos de instalaciones, equipamiento, y
componentes.
La mayora de los grupos de trabajo son nicos en algn aspecto y requieren un
conjunto de activos nicos para lograr los objetivos del trabajo. Determinar y adquirir
estos activos de manera oportuna es crucial para el xito del trabajo.
Es mejor identificar lo antes posible los elementos que tienen plazos de entrega a fin
de determinar el modo en que se abordarn estos plazos. Incluso cuando los activos
requeridos no son nicos, recopilar una lista de instalaciones, equipamiento, y piezas
(p. ej., nmero de ordenadores para el personal que trabaja en el grupo de trabajo,
aplicaciones de software, espacio de oficina) proporciona una visin ms profunda
sobre algunos aspectos del alcance de una labor que a menudo se pasan por alto.
5. Determinar otros requisitos de recursos continuos.
Ms all de determinar los procesos, las plantillas de informe, el personal, las
instalaciones, y el equipamiento, puede que exista una necesidad continua de otros
tipos de recursos para que los trabajos se lleven a cabo de forma eficaz, incluyendo:
Consumibles (p. ej., electricidad, material de oficina).
Acceso a la propiedad intelectual.
Acceso al transporte (para las personas y el equipamiento).
Los requisitos para tales recursos se derivan de los requisitos (existentes y futuros)
establecidos en los acuerdos (p. ej., acuerdos con el cliente, acuerdos de servicio,
acuerdos de suministro), el enfoque estratgico, y la necesidad de gestionar y
mantener las operaciones durante un perodo de tiempo.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Planificacin de Trabajos (WP) 475
SP 2.5 Planificar los conocimientos y las habilidades que se necesitan
Planificar los conocimientos y las habilidades que se necesitan
para realizar el trabajo.
Para ms informacin sobre desarrollar las habilidades y conocimientos de
las personas de modo que puedan realizar sus roles eficaz y
eficientemente, consltese el rea de proceso Capacitacin Organizativa.
Proporcionar conocimientos a los grupos de trabajo implica capacitar al
personal y adquirir conocimientos de fuentes externas.
Los requisitos de personal dependen de los conocimientos y habilidades
disponibles para dar soporte a la ejecucin del trabajo.
Planificar la capacitacin aborda los conocimientos y habilidades que los
grupos de trabajo y el personal de soporte requieren para realizar sus
tareas. Las necesidades de conocimientos y habilidades pueden provenir
de los riesgos identificados.
Por ejemplo, si el grupo de trabajo est prestando un servicio para cuyo xito hace falta que
se est familiarizado en detalle con un equipo complejo, la planificacin de la capacitacin
asegura que el personal asignado tenga la experiencia apropiada con dicho equipo o
provee al grupo de trabajo capacitacin en esas reas.

La capacitacin tambin puede incluir la orientacin sobre los procesos del
grupo de trabajo y los conocimientos sobre el dominio que son necesarios
para hacer el trabajo. El grupo de trabajo tambin puede identificar y
planificar los conocimientos y las habilidades que necesitan sus
suministradores. Planificar incluye asegurar que las fuentes de costes y de
financiacin estn disponibles para el pago de la capacitacin, y que los
tiempos de entrega para obtener la financiacin y la capacitacin sean
suficientes.
En el caso de servicios de larga duracin y de operacin continua, los
conocimientos y habilidades que se necesitan evolucionarn a medida que:
Los miembros del personal roten entrando y saliendo del grupo de
trabajo (o desde un tipo de servicio a otro).
Cambie la tecnologa utilizada en el sistema de servicio o en un servicio
concreto.
Cambien los procesos y la tecnologa utilizados en los entornos de
desarrollo o del cliente.
Por ejemplo, un cambio de personal crea la necesidad de determinar los conocimientos y
habilidades que necesitan los nuevos miembros del grupo de trabajo. Se necesitan nuevos
conocimientos y habilidades durante las diferentes fases del ciclo de vida del servicio (o a
medida que se aaden nuevos servicios o niveles de servicio). La planificacin de las
habilidades y conocimientos que se necesitan debera abordar estas fuentes de cambio.

Para ms informacin sobre preparar la transicin del sistema de servicio y
preparar a las partes interesadas para los cambios, consltese el rea de
proceso Transicin del Sistema de Servicio.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Planificacin de Trabajos (WP) 476
Ejemplos de productos de trabajo
1. Inventario de necesidades de habilidades.
2. Planes de personal y de nuevas contrataciones.
3. Bases de datos (p. ej., habilidades, capacitacin).
4. Planes de capacitacin.
Subprcticas
1. Identificar los conocimientos y las habilidades que se necesitan para
realizar el trabajo.
2. Evaluar los conocimientos y las habilidades disponibles.
3. Seleccionar mecanismos para proporcionar los conocimientos y las
habilidades que se necesitan.
Algunos ejemplos de mecanismos son:
Capacitacin interna (tanto organizativa como del grupo de trabajo)
Capacitacin externa.
Asignaciones de personal y nuevas contrataciones.
Adquisicin externa de habilidades.

La opcin entre capacitar internamente y externalizar la capacitacin de los
conocimientos y habilidades que se necesitan viene determinada por la disponibilidad
de experiencia en capacitacin, el cronograma del trabajo, y los objetivos de negocio.
4. Incorporar los mecanismos seleccionados en el plan de trabajo.
SP 2.6 Planificar la involucracin de las partes interesadas
Planificar la involucracin de las partes interesadas identificadas.
Las partes interesadas se identifican en todas las fases del ciclo de vida del
trabajo por medio de identificar a las personas y las funciones que deberan
estar representadas en el trabajo y describir su importancia y su grado de
interaccin con las actividades del trabajo. Un formato conveniente para
lograr esta identificacin es una matriz bidimensional que tiene partes
interesadas en un eje y actividades en el otro. La relevancia de cada parte
interesada con cada actividad en una fase concreta y la cantidad de
interaccin que se espera se debera mostrar en la interseccin del eje de
las actividades de la fase y el eje de las partes interesadas.
Para que la informacin de entrada de las partes interesadas sea til, es
necesario que stas se seleccionen cuidadosamente. Para cada actividad
principal, identificar a las partes interesadas que estn afectadas y a
quienes tengan la experiencia que se necesita para llevarla a cabo. Esta
lista de partes interesadas relevantes probablemente cambiar a medida
que el trabajo avanza durante las fases del ciclo de vida del trabajo. Sin
embargo, es importante asegurar que las partes interesadas relevantes en
las fases posteriores del ciclo de vida tienen la informacin de entrada
sobre los requisitos y las decisiones de diseo que les afectan lo ms
pronto posible.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Planificacin de Trabajos (WP) 477
Para ms informacin sobre establecer acuerdos de servicio, consltese el
rea de proceso Prestacin de Servicios.
Algunos ejemplos de tipos de contenidos que se deberan incluir en un plan de interaccin
con las partes interesadas son:
Lista de todos las partes interesadas relevantes.
Justificacin de la involucracin de las partes interesadas.
Relaciones entre las partes interesadas.
Recursos (p. ej. capacitacin, materiales, tiempo, financiacin) que se necesitan para
asegurar la interaccin entre las partes interesadas.
Cronogramas para las fases de interaccin de las partes interesadas.
Por cada fase del ciclo de vida, roles y responsabilidades de las partes interesadas
relevantes con respecto al trabajo.
Por cada fase del ciclo de vida, importancia relativa para el xito del trabajo de cada
parte interesada.

La implementacin de esta prctica especfica se basa en compartir o
intercambiar informacin con la prctica especfica previa de Planificar los
conocimientos y las habilidades que se necesitan.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Plan de involucracin de las partes interesadas.
SP 2.7 Establecer el plan de trabajo
Establecer y mantener el plan global del trabajo.
Se necesita un plan documentado que abarque todos los elementos
relevantes de la planificacin para conseguir el mutuo entendimiento y el
compromiso de los individuos, los grupos, y las organizaciones que
ejecutan o dan soporte a los planes.
El plan generado para el trabajo define todos los aspectos de la labor,
uniendo lo siguiente de manera lgica:
Consideraciones sobre el ciclo de vida del trabajo.
Tareas.
Presupuestos y cronogramas.
Hitos.
Gestin de datos.
Identificacin de riesgos.
Necesidades de recursos y habilidades.
Identificacin e interaccin con las partes interesadas.
Consideraciones sobre infraestructura.
Las consideraciones sobre infraestructura incluyen las relaciones de
responsabilidad y de autoridad entre los miembros del grupo de trabajo, la
gerencia, y las organizaciones de soporte.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Planificacin de Trabajos (WP) 478
Ejemplos de productos de trabajo
1. Plan global del trabajo.
Subprcticas
1. Documentar el plan de trabajo.
Los grupos de trabajo pueden estar formados por otros grupos de trabajo de menor
nivel. Un servicio puede estar formado por un grupo de trabajo que desarrolle el
sistema de servicio y un grupo de trabajo que preste el servicio. La prestacin de
servicios puede componerse de varios servicios que se podran beneficiar de
planificarlos por separado y de las prcticas de esta rea de proceso. Cuando se
forman grupos de trabajo a partir de otros grupos, el plan global del trabajo debera
hacer referencia a los planes de los grupos de trabajo de menor nivel, y todos los
planes de trabajo relacionados deberan ser compatibles entre s y darse mutuamente
el soporte apropiado.
2. Incluir, referenciar, y conciliar los resultados de las actividades de
planificacin segn sea apropiado.
Para conseguir el soporte de las partes interesadas relevantes, el plan de trabajo
debera documentar un enfoque realista y sensato para cubrir sus necesidades,
expectativas, y restricciones. Tal plan requiere que varios elementos de planificacin
sean razonablemente completos y consistentes (al menos hasta la siguiente revisin
del plan, que podra ser semanas o meses ms adelante).
Si se implementan de forma apropiada, las prcticas especficas de esta rea de
proceso abordan la prctica genrica Planificar el proceso segn se aplica a otras
reas de proceso dentro del alcance de la labor de mejora de procesos, pero en caso
contrario los resultados de implementar dicha prctica genrica tambin se deberan
tener en cuenta en esta subprctica.
3. Revisar el plan de trabajo con las partes interesadas relevantes y
obtener su aprobacin.
Las prcticas especficas de la siguiente meta, Obtener el compromiso con el plan,
describen las actividades que ayudan a asegurar que el plan de trabajo describe un
enfoque realista para cubrir las necesidades, las expectativas, y las restricciones de
las partes interesadas relevantes y que ayudan a asegurar que dichas partes
interesadas relevantes satisfarn sus roles segn est descrito en el plan de trabajo,
incluyendo la provisin de recursos y otras formas de soporte durante la ejecucin del
trabajo.
4. Actualizar el plan de trabajo segn se necesite.
Generalmente, cuando se revisa el plan puede que sea necesario repetir muchas de
las actividades de planificacin descritas en esta rea de proceso con el fin de ayudar
a asegurar que se mantienen los compromisos de las partes interesadas relevantes
con el plan.
SG 3 Obtener el compromiso con el plan
Se establecen y se mantienen los compromisos con el plan de trabajo.
Para ser eficaces, los planes requieren el compromiso de quienes sean
responsables de implementar y dar soporte al plan.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Planificacin de Trabajos (WP) 479
SP 3.1 Revisar los planes que afecten al trabajo
Revisar todos los planes que afecten al trabajo para comprender
los compromisos.
Los planes desarrollados en otras reas de proceso habitualmente
contienen informacin similar a la referenciada en el plan global del trabajo.
Estos planes pueden proporcionar una orientacin detallada adicional y
deberan ser compatibles con el plan global del trabajo y darle soporte para
indicar quin tiene la autoridad, quin es responsable, quin tiene que
rendir cuentas, y quin tiene el control. Se deberan revisar todos los
planes que afecten al trabajo para asegurar que todos entienden de la
misma forma el alcance, los objetivos, los roles, y las relaciones que se
requieren para que el trabajo tenga xito. Muchos de estos planes se
describen en la prctica genrica Planificar el proceso.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Registro de las revisiones de los planes que afectan al trabajo.
SP 3.2 Conciliar los niveles de trabajo y de recursos
Ajustar el plan de trabajo para conciliar los recursos disponibles y
los estimados.
Para establecer un trabajo que sea factible, es necesario obtener el
compromiso de las partes interesadas relevantes y conciliar las diferencias
entre los recursos estimados y los disponibles. Habitualmente se logra la
conciliacin modificando o aplazando los requisitos, negociando ms
recursos, encontrando formas de incrementar la productividad,
externalizando, ajustando la mezcla de habilidades del personal, o
revisando todos los planes que afecten al trabajo o sus cronogramas.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Mtodos y parmetros de estimacin correspondientes actualizados
(p. ej. mejores herramientas, el uso de productos comerciales).
2. Presupuestos renegociados.
3. Cronogramas actualizados.
4. Lista de requisitos actualizada.
5. Acuerdos con las partes interesadas renegociados.
SP 3.3 Obtener el compromiso con el plan
Obtener el compromiso de las partes interesadas relevantes
responsables de realizar el plan y dar soporte a su ejecucin.
Obtener el compromiso implica la interaccin entre todas las partes
interesadas relevantes, tanto internas como externas al grupo de trabajo. El
individuo o grupo que adquiere un compromiso debera tener la certeza de
que el trabajo se puede realizar dentro de las restricciones de coste,
plazos, y rendimiento. A menudo, resulta adecuado adquirir un compromiso
provisional para poder empezar una labor y permitir que se realice una
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Planificacin de Trabajos (WP) 480
investigacin que aumente la certeza hasta un nivel apropiado que permita
adquirir un compromiso definitivo.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Peticiones de compromiso documentadas.
2. Compromisos documentados.
Subprcticas
1. Identificar el soporte que se necesita y negociar los compromisos con
las partes interesadas relevantes.
Se puede utilizar la EDT como una lista de comprobacin para asegurar que se
obtienen los compromisos para todas las tareas.
El plan de interaccin con las partes interesadas debera identificar a todas las partes
que deberan comprometerse.
2. Documentar todos los compromisos organizativos, tanto definitivos
como provisionales, asegurando el nivel apropiado de firmantes.
Los compromisos se deberan documentar para asegurar un entendimiento mutuo
consistente y para el seguir y mantener el trabajo. Los compromisos provisionales se
deberan acompaar de una descripcin de los riesgos asociados con la relacin.
3. Revisar los compromisos internos con la direccin segn sea
apropiado.
4. Revisar los compromisos externos con la direccin segn sea
apropiado.
La direccin puede tener la visin y la autoridad que se necesitan para reducir los
riesgos asociados a los compromisos externos.
5. Identificar los compromisos relacionados con las interfaces entre los
elementos del trabajo y otros grupos de trabajo y unidades
organizativas, de tal forma que estos compromisos se puedan
monitorizar.
Las especificaciones de interfaces bien definidas son la base para los compromisos.

CMMI para Servicios, Versin 1.3

Referencias 481

Tercera Parte:
Apndices

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Referencias 482
Apndice A: Referencias
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CMMI para Servicios, Versin 1.3
Acrnimos 488
Apndice B: Acrnimos
ANSI
American National Standards Institute (Instituto Americano
de Estndares Nacionales)
ARC
Appraisal Requirements for CMMI (Requisitos de
Evaluacin para CMMI)
CAM
Capacity and Availability Management (rea de proceso
Gestin de Capacidad y Disponibilidad)
CAR
Causal Analysis and Resolution (rea de proceso Anlisis
Causal y Resolucin)
CCB
configuration control board (comit de control de
configuracin)
CL
capability level (nivel de capacidad)
CM
Configuration Management (rea de proceso Gestin de
Configuracin)
CMF
CMMI Model Foundation (Bases del Modelo CMMI)
CMM
Capability Maturity Model (Modelo de Capacidad y
Madurez)
CMMI
Capability Maturity Model Integration (Integracin de
Modelos de Capacidad y Madurez)
CMMI-ACQ
CMMI for Acquisition (CMMI para Adquisiciones)
CMMI-DEV
CMMI for Development (CMMI para Desarrollo)
CMMI-SVC
CMMI for Services (CMMI para Servicios)
CMU
Carnegie Mellon University (Universidad Carnegie Mellon)
CobiT
Control Objectives for Information and related Technology
(objetivos de control para la informacin y tecnologas
relacionadas)
COTS
commercial off-the-shelf (componente comercial)
CMMI para Servicios, Versin 1.3

Acrnimos 489
CPI
cost performance index (ndice de rendimiento en costes)
CPM
critical path method (mtodo del camino crtico)
DAR
Decision Analysis and Resolution (rea de proceso Anlisis
de Decisiones y Resolucin)
DHS
Department of Homeland Security (Departamento de
Seguridad de la Patria)
DoD
Department of Defense (Departamento de Defensa)
EIA
Electronic Industries Alliance (Alianza de Industrias
Electrnicas)
EIA/IS
Electronic Industries Alliance/Interim Standard (Alianza de
Industrias Electrnicas/Estndar Provisional)
FAQ
frequently asked question (preguntas ms frecuentes)
FCA
functional configuration audit (auditora de configuracin
funcional)
FMEA
failure mode and effects analysis (anlisis de modos y
efectos de fallos)
GG
generic goal (meta genrica)
GP
generic practice (prctica genrica)
IBM
International Business Machines
IDEAL
Initiating, Diagnosing, Establishing, Acting, Learning (Iniciar,
Diagnosticar, Establecer, Actuar, Aprender)
IEC
International Electrotechnical Commission (Comisin
Electrotcnica Internacional)
IEEE
Institute of Electrical and Electronics Engineers (Instituto de
Ingenieros Elctricos y Electrnicos)
INCOSE
International Council on Systems Engineering (Consejo
Internacional sobre Ingeniera de Sistemas)
IPD-CMM
Integrated Product Development Capability Maturity Model
(Modelo de Capacidad y Madurez - Gestin Integrada de
Productos)
IRP
Incident Resolution and Prevention (rea de proceso
Resolucin y Prevencin de Incidencias)
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Acrnimos 490
ISO
International Organization for Standardization (Organizacin
Internacional para la Estandarizacin)
ISO/IEC
International Organization for Standardization and
International Electrotechnical Commission (Organizacin
Internacional para la Estandarizacin y Comisin
Internacional Electrotcnica)
IT
information technology (TI - tecnologas de la informacin)
ITIL
Information Technology Infrastructure Library (Biblioteca de
Infraestructura de Informacin Tecnolgica)
ITSCMM
Information Technology Services Capability Maturity Model
(Modelo de Capacidad y Madurez para Servicios de
Tecnologa de la Informacin)
IWM
Integrated Work Management (rea de proceso Gestin
Integrada de Trabajos)
MA
Measurement and Analysis (rea de proceso Medicin y
Anlisis)
MDD
Method Definition Document (Documento de Definicin del
Modelo)
ML
maturity level (nivel de madurez)
MTBF
mean time between failure (tiempo medio entre fallos)
NDIA
National Defense Industrial Association (Asociacin
Industrial para la Defensa Nacional)
OID
Organizational Innovation and Deployment (anterior rea de
proceso Innovacin Organizativa y Despliegue)
OLA
operating level agreement (acuerdo de nivel de operacin)
OPD
Organizational Process Defnition (rea de proceso
Definicin Organizativa de Procesos)
OPF
Organizational Process Focus (rea de proceso Enfoque
Organizativo en Procesos)
OPM
Organizational Performance Management (rea de proceso
Gestin del Rendimiento Organizativo)
OPP
Organizational Process Performance (rea de proceso
Rendimiento Organizativo de Procesos)
CMMI para Servicios, Versin 1.3

Acrnimos 491
OT
Organizational Training (rea de proceso Capacitacin
Organizativa)
PCA
physical configuration audit (auditora de configuracin
fsica)
P-CMM
People Capability Maturity Model (Modelo de Capacidad y
Madurez de Personas)
PERT
Program Evaluation and Review Technique (Tcnica de
Evaluacin y Revisin de Programas)
PPQA
Process and Product Quality Assurance (rea de proceso
Aseguramiento de Calidad de Procesos y Productos)
PWS
performance work statement (declaracin del rendimiento
del trabajo)
QFD
Quality Function Deployment (Despliegue de la Funcin de
Calidad)
QWM
Quantitative Work Management (rea de proceso Gestin
Cuantitativa de Trabajos)
REQM
Requirements Management (rea de proceso Gestin de
Requisitos)
RSKM
Risk Management (rea de proceso Gestin de Riesgos)
RSS
rich site summary (formato de sindicacin de contenidos)
SaaS
software as a service (software como un servicio)
SAM
Suplier Agreement Management (rea de proceso Gestin
de Acuerdos de Suministro)
SCAMPI
Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement
(Mtodo Estndar de Evaluacin de CMMI para Mejora de
Procesos)
SCON
Service Continuity (rea de proceso Continuidad del
Servicio)
SD
Service Delivery (rea de proceso Prestacin de Servicios)
SECAM
Systems Engineering Capability Assessment Model (Modelo
de Evaluacin de Capacidad en Ingeniera de Sistemas)
SECM
Software Engineering Capability Model (Modelo de
Capacidad en Ingeniera de Software)
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Acrnimos 492
SEI
Software Engineering Institute (Instituto de Ingeniera de
Software)
SG
specific goal (meta especfica)
SLA
service level agreement (acuerdo de nivel de servicio)
SOA
service-oriented architecture (arquitectura orientada a
servicios)
SOO
statement of objectives (declaracin de objetivos)
SOW
statement of work (declaracin del trabajo)
SP
specific practice (prctica especfica)
SPI
schedule performance index (ndice de rendimiento en
plazos)
SSD
Service System Development (rea de proceso Desarrollo
del Sistema de Servicio)
SSE-CMM
Systems Security Engineering Capability Maturity Model
(Modelo de Capacidad y Madurez en Ingeniera de
Seguridad de Sistemas)
SST
Service System Transition (rea de proceso Transicin del
Sistema de Servicio)
STSM
Strategic Service Management (rea de proceso Gestin
Estratgica de Servicios)
SW-CMM
Capability Maturity Model for Software or Software
Capability Maturity Model (Modelo de Capacidad y Madurez
para Software)
SWOT
strengths, weaknesses, opportunities, and threats (DAFO -
Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades)
WBS
work breakdown structure (EDT- Estructura de
Descomposicin del Trabajo)
WMC
Work Monitoring and Control (rea de proceso
Monitorizacin y Control de Trabajos)
WP
Work Planning (rea de proceso Planificacin de Trabajos)

CMMI para Servicios, Versin 1.3

Participantes en el Proyecto CMMI Versin 1.3 493
Apndice C: Participantes en el Proyecto CMMI
Versin 1.3
Muchas personas con talento han formado parte del equipo de producto
que ha desarrollado los modelos de la versin 1.3 de CMMI. Se enumeran
a continuacin a quienes participaron en uno o ms de los siguientes
equipos durante el desarrollo de la versin 1.3 de CMMI. Las
organizaciones que se indican junto al nombre de cada uno de los
miembros son aquellas a las que dichos miembros representaban en el
momento en el que formaron parte del equipo.
Los siguientes son los grupos principales involucrados en el desarrollo de
este modelo:
Comit de Direccin de CMMI.
Grupo Asesor de CMMI para Servicios.
Equipo de Coordinacin de CMMI V1.3.
Comit de Control de Configuracin de CMMI V1.3.
Equipo del Ncleo del Modelo CMMI V1.3.
Equipo de Traduccin de CMMI V1.3.
Equipo de Alta Madurez de CMMI V1.3.
Mini Equipo de Adquisiciones de CMMI V1.3.
Mini Equipo de Servicios de CMMI V1.3.
Equipo de Actualizacin de SCAMPI de CMMI V1.3.
Equipos de Capacitacin de CMMI V1.3.
Equipo de Calidad de CMMI V1.3.
Comit de Direccin de CMMI
El Comit de Direccin de CMMI gua y aprueba los planes del Equipo de
Producto de CMMI, asesora sobre problemas importantes en el proyecto
CMMI, asegura que se involucren las diferentes comunidades interesadas
y aprueba la versin final del modelo.
Miembros del Comit de Direccin
Alan Bemish, US Air Force
Anita Carleton, Software Engineering Institute
Clyde Chittister, Software Engineering Institute
James Gill, Boeing Integrated Defense Systems
John C. Kelly, NASA
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Participantes en el Proyecto CMMI Versin 1.3 494
Kathryn Lundeen, Defense Contract Management Agency
Larry McCarthy, Motorola, Inc.
Lawrence Osiecki, US Army
Robert Rassa, Raytheon Space and Airborne Systems (lder)
Karen Richter, Institute for Defense Analyses
Joan Weszka, Lockheed Martin Corporation
Harold Wilson, Northrop Grumman
Brenda Zettervall, US Navy
Miembros Ex-Oficio del Comit de Direccin
Mike Konrad, Software Engineering Institute
Susan LaFortune, National Security Agency
David (Mike) Phillips, Software Engineering Institute
Soporte al Comit de Direccin
Mary Beth Chrissis, Software Engineering Institute (CCB)
Eric Hayes, Software Engineering Institute (secretario)
Rawdon Young, Software Engineering Institute (programa de
Evaluacin)
Grupo Asesor de CMMI para Servicios
El Grupo Asesor para Servicios asesora al equipo de desarrollo del
producto sobre las industrias de servicios.
Brandon Buteau, Northrop Grumman Corporation
Christian Carmody, University of Pittsburgh Medical Center
Sandra Cepeda, Cepeda Systems & Software Analysis/RDECOM SED
Annie Combelles, DNV IT Global Services
Jeff Dutton, Jacobs Technology, Inc.
Eileen Forrester, Software Engineering Institute
Craig Hollenbach, Northrop Grumman Corporation (lder)
Bradley Nelson, Department of Defense
Lawrence Osiecki, US Army ARDEC
David (Mike) Phillips, Software Engineering Institute
Timothy Salerno, Lockheed Martin Corporation
Sandy Shrum, Software Engineering Institute
Nidhi Srivastava, Tata Consultancy Services
Elizabeth Sumpter, NSA
David Swidorsky, Bank of America
CMMI para Servicios, Versin 1.3

Participantes en el Proyecto CMMI Versin 1.3 495
Equipo de Coorinacin de CMMI V1.3
El Equipo de Coordinacin rene a miembros de otros equipos de
desarrollo del producto para asegurar la coordinacin entre todo el
proyecto.
Rhonda Brown, Software Engineering Institute
Mary Beth Chrissis, Software Engineering Institute
Eileen Forrester, Software Engineering Institute
Will Hayes, Software Engineering Institute
Mike Konrad, Software Engineering Institute
So Norimatsu, Norimatsu Process Engineering Lab, Inc.
Mary Lynn Penn, Lockheed Martin Corporation
David (Mike) Phillips, Software Engineering Institute (lder)
Sandy Shrum, Software Engineering Institute
Kathy Smith, Hewlett Packard
Barbara Tyson, Software Engineering Institute
Rawdon Young, Software Engineering Institute
Mary Lynn Russo, Software Engineering Institute (miembro sin voto)
Comit de Control de Configuracin de CMMI V1.3
El Comit de Control de Configuracin aprueba todos los cambios a los
materiales de CMMI, incluyendo los modelos, el MDD SCAMPI y la
capacitacin sobre introduccin al modelo.
Rhonda Brown, Software Engineering Institute
Michael Campo, Raytheon
Mary Beth Chrissis, Software Engineering Institute (lder)
Kirsten Dauplaise, NAVAIR
Mike Evanoo, Systems and Software Consortium, Inc.
Rich Frost, General Motors
Brian Gallagher, Northrop Grumman
Sally Godfrey, NASA
Stephen Gristock, JP Morgan Chase and Co.
Eric Hayes (miembro sin voto)
Nils Jacobsen, Motorola
Steve Kapurch, NASA
Mike Konrad, Software Engineering Institute
Chris Moore, US Air Force
Wendell Mullison, General Dynamics Land Systems
David (Mike) Phillips, Software Engineering Institute
Robert Rassa, Raytheon Space and Airborne Systems
Karen Richter, Institute for Defense Analyses
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Participantes en el Proyecto CMMI Versin 1.3 496
Mary Lou Russo (miembro sin voto)
Warren Schwoemeyer, Lockheed Martin Corporation
John Scibilia, US Army
Dave Swidorsky, Bank of America
Barbara Tyson, Software Engineering Institute
Mary Van Tyne, Software Engineering Institute (miembro sin voto)
Rawdon Young, Software Engineering Institute
Equipo del Ncleo del Modelo CMMI V1.3
El Equipo de Ncleo del Modelo desarrolla los materiales del modelo
comunes a las tres constelaciones.
Jim Armstrong, Stevens Institute of Technology
Rhonda Brown, Software Engineering Institute (co-lder)
Brandon Buteau, Northrop Grumman
Michael Campo, Raytheon
Sandra Cepeda, Cepeda Systems & Software Analysis/RDECOM SED
Mary Beth Chrissis, Software Engineering Institute
Mike DAmbrosa, Process Performance Professionals
Eileen Forrester, Software Engineering Institute
Will Hayes, Software Engineering Institute
Mike Konrad, Software Engineering Institute (co-lder)
So Norimatsu, Norimatsu Process Engineering Lab, Inc.
Mary Lynn Penn, Lockheed Martin Corporation
David (Mike) Phillips, Software Engineering Institute
Karen Richter, Institute for Defense Analyses
Mary Lynn Russo, Software Engineering Institute (miembro sin voto)
John Scibilia, US Army
Sandy Shrum, Software Engineering Institute (co-lder)
Kathy Smith, Hewlett Packard
Katie Smith-McGarty, US Navy
Equipo de Traduccin de CMMI V1.3
El Equipo de Traduccin coordina los trabajos de traduccin de los
materiales de CMMI.
Richard Basque, Alcyonix
Jose Antonio Calvo-Manzano, Universidad Politecnica de Madrid
Carlos Caram, Integrated Systems Diagnostics Brazil
Gonzalo Cuevas, Universidad Politecnica de Madrid
Mike Konrad, Software Engineering Institute
CMMI para Servicios, Versin 1.3

Participantes en el Proyecto CMMI Versin 1.3 497
Antoine Nardeze, Alcyonix
So Norimatsu, Norimatsu Process Engineering Lab, Inc. (lder)
Seven Ou, Institute for Information Industry
Ricardo Panero Lamothe, Accenture
Mary Lynn Russo, Software Engineering Institute (miembro sin voto)
Winfried Russwurm, Siemens AG
Tomas San Feliu, Universidad Politecnica de Madrid
Equipo de Alta Madurez de CMMI V1.3
El Equipo de Alta Madurez desarroll los materiales del modelo sobre alta
madurez.
Dan Bennett, US Air Force
Will Hayes, Software Engineering Institute
Rick Hefner, Northrop Grumman
Jim Kubeck, Lockheed Martin Corporation
Alice Parry, Raytheon
Mary Lynn Penn, Lockheed Martin Corporation (lder)
Kathy Smith, Hewlett Packard
Rawdon Young, Software Engineering Institute
Mini Equipo de Adquisiciones de CMMI V1.3
El Mini Equipo de Adquisiciones proporciona su experiencia en
adquisiciones a los trabajos de desarrollo del modelo.
Rich Frost, General Motors
Tom Keuten, Keuten and Associates
David (Mike) Phillips, Software Engineering Institute (lder)
Karen Richter, Institute for Defense Analyses
John Scibilia, US Army
Mini Equipo de Servicios de CMMI V1.3
El Mini Equipo de Servicios proporciona su experiencia en servicios a los
trabajos de desarrollo del modelo.
Drew Allison, Systems and Software Consortium, Inc.
Brandon Buteau, Northrop Grumman
Eileen Forrester, Software Engineering Institute (lder)
Christian Hertneck, Anywhere.24 GmbH
Pam Schoppert, Science Applications International Corporation
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Participantes en el Proyecto CMMI Versin 1.3 498
Equipo de Actualizacin de SCAMPI de CMMI v1.3
El Equipo de Actualizacin de SCAMPI desarrolla los documentos
Appraisal Requirements for CMMI (ARC-Requisitos de Evaluacin para
CMMI) y SCAMPI Method Definition Document (MDD-Documento de
Definicin del Mtodo SCAMPI).
Mary Busby, Lockheed Martin Corporation
Palma Buttles-Valdez, Software Engineering Institute
Paul Byrnes, Integrated System Diagnostics
Will Hayes, Software Engineering Institute (lder)
Ravi Khetan, Northrop Grumman
Denise Kirkham, The Boeing Company
Lisa Ming, The Boeing Company
Charlie Ryan, Software Engineering Institute
Kevin Schaaff, Software Engineering Institute
Alexander Stall, Software Engineering Institute
Agapi Svolou, Software Engineering Institute
Ron Ulrich, Northrop Grumman
Equipos de Capacitacin de CMMI V1.3
Los dos equipos de capacitacin (uno para CMMI-DEV y CMMI-ACQ y el
otro para CMMI-SVC) desarrollaron los materiales de capacitacin sobre el
modelo.
Equipo de capacitacin sobre ACQ y DEV
Barbara Baldwin, Software Engineering Institute
Bonnie Bollinger, Process Focus Management
Cat Brandt-Zaccardi, Software Engineering Institute
Rhonda Brown, Software Engineering Institute
Michael Campo, Raytheon
Mary Beth Chrissis, Software Engineering Institute (lder)
Stacey Cope, Software Engineering Institute
Eric Dorsett, Jeppesen
Dan Foster, PF Williamson
Eric Hayes, Software Engineering Institute
Kurt Hess, Software Engineering Institute
Mike Konrad, Software Engineering Institute
Steve Masters, Software Engineering Institute
Robert McFeeley, Software Engineering Institute
Diane Mizukami-Williams, Northrop Grumman
Daniel Pipitone, Software Engineering Institute
CMMI para Servicios, Versin 1.3

Participantes en el Proyecto CMMI Versin 1.3 499
Mary Lou Russo, Software Engineering Institute (miembro sin voto)
Sandy Shrum, Software Engineering Institute
Katie Smith-McGarty, US Navy
Barbara Tyson, Software Engineering Institute
Equipo de Capacitacin sobre SVC
Drew Allison, Systems and Software Consortium, Inc.
Mike Bridges, University of Pittsburgh Medical Center
Paul Byrnes, Integrated System Diagnostics
Sandra Cepeda, Cepeda Systems & Software Analysis/RDECOM SED
Eileen Clark, Tidewaters Consulting
Kieran Doyle, Excellence in Measurement
Eileen Forrester, Software Engineering Institute (lder del capacitacin
sobre SVC)
Suzanne Miller, Software Engineering Institute
Hillel Glazer, Entinex
Christian Hertneck, Anywhere.24 GmbH
Pat Kirwan, Software Engineering Institute
Judah Mogilensky, PEP
Heather Oppenheimer, Oppenheimer Partners
Pat OToole, PACT
Agapi Svolou, Alexanna
Jeff Welch, Software Engineering Institute
Equipo de Calidad de CMMI V1.3
El Equipo de Calidad lleva a cabo diversas comprobaciones de
aseguramiento de calidad en los materiales del modelo para asegurar su
precisin, legibilidad y consistencia.
Rhonda Brown, Software Engineering Institute (co-lder)
Erin Harper, Software Engineering Institute
Mike Konrad, Software Engineering Institute
Mary Lou Russo, Software Engineering Institute
Mary Lynn Russo, Software Engineering Institute
Sandy Shrum, Software Engineering Institute (co-lder)

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Glosario 500
Apndice D: Glosario
El glosario define los trminos bsicos utilizados en los modelos CMMI. Las
entradas del glosario habitualmente son trminos con varias palabras que
consisten en un nombre junto a uno o varios modificadores restrictivos (hay
algunas excepciones a esta regla que justifican que haya trminos en el
glosario de una sola palabra).
El glosario de trminos de CMMI no es un componente requerido,
esperado, o informativo de los modelos CMMI. Interprete los trminos del
glosario segn el contexto de los componentes del modelo en los que
aparezcan.
Para formular las definiciones apropiadas para CMMI, se han consultado
varias fuentes. Primero se ha consultado el diccionario Merriam-Webster
OnLine dictionary (http://www.merriam-webster.com/). Segn fue
necesario, tambin se consultaron otros estndares, incluyendo los
siguientes:
ISO 9000 [ISO 2005a]
ISO/IEC 12207 [ISO 2008a]
ISO/IEC 15504 [ISO 2006a]
ISO/IEC 15288 [ISO 2008b]
ISO/IEC 15939 [ISO 2007]
ISO 20000-1 [ISO 2005b]
IEEE [IEEE 1991]
CMM for Software (SW-CMM) v1.1
EIA 632 [EIA 2003]
SA-CMM [SEI 2002]
People CMM (P-CMM) [Curtis 2009]
CobiT v. 4.0 [IT Governance 2005]
ITIL v3 (Service Improvement, Service Design, Service Operation,
Service Strategy, and Service Transition) [Office of Government
Commerce 2007]
Para desarrollar el glosario se ha reconocido la importancia de utilizar una
terminologa que puedan entender todos los usuarios del modelo. Tambin
se ha reconocido que las palabras y trminos pueden tener distintos
significados en distintos contextos y entornos. El glosario de los modelos
CMMI est diseado para documentar el significado de las palabras y los
trminos que ms ampliamente deberan ser utilizados y entendidos por los
usuarios de los productos CMMI.
CMMI para Servicios, Versin 1.3

Glosario 501
Aun cuando el trmino producto incluye tanto servicios como productos y
el trmino servicio est definido como un tipo de producto, muchos de los
trminos del glosario contienen ambas palabras producto y servicio para
enfatizar que CMMI aplica tanto a productos como a servicios.
Cada entrada en el glosario tiene de dos a tres componentes. Siempre hay
un trmino y una definicin. A veces se proporcionan notas adicionales.
El trmino definido aparece en la parte izquierda de la pgina. La definicin
aparece en primer lugar, utilizando un tamao de letra similar al trmino
definido. Las notas del glosario aparecen con menor tamao de letra a
continuacin.

accin correctiva
(corrective action)
Actos o hechos empleados para remediar una situacin
o eliminar un error.
activo de proceso
(process asset)
Cualquier cosa que la organizacin considere til para
lograr las metas de un rea de proceso (vase tambin
activos de proceso organizativos).
activos de proceso
organizativos
(organizational
process assets)
Artefactos relacionados con describir, implementar, y
mejorar procesos.
Las polticas, las descripciones de mediciones, las descripciones de
procesos, y las herramientas de soporte a la implementacin de
procesos son algunos ejemplos de estos artefactos.
El trmino activos de proceso se utiliza para indicar que estos
artefactos se desarrollan o adquieren para cumplir objetivos de
negocio de la organizacin, y representan inversiones de la
organizacin que se espera que actualmente y en el futuro
proporcionen valor al negocio (vase tambin biblioteca de activos
de proceso).
acuerdo de nivel de
servicio (service level
agreement)
Acuerdo de servicio que especifica los servicios
prestados; las medidas de servicio; los niveles de
servicio aceptables y no aceptables; y las
responsabilidades, obligaciones y acciones que se
esperan ante situaciones previstas, tanto por parte del
proveedor como del cliente (vase tambin "medicin",
servicio" y "acuerdo de servicio").
Un acuerdo de nivel de servicio es un tipo de acuerdo de servicio
que documenta los detalles indicados en la definicin.
El uso del trmino "acuerdo de servicio" siempre incluye como
subcategora al "acuerdo de nivel de servicio", y para abreviar se
puede utilizar el primero en lugar del segundo. Sin embargo, cuando
se desea enfatizar situaciones en las que existan varios niveles de
servicio aceptables, o cuando otros detalles del acuerdo de nivel de
servicio puedan ser importantes para la discusin, se prefiere el
trmino "acuerdo de nivel de servicio".

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Glosario 502
acuerdo de servicio
(service agreement)
Un registro vinculante y por escrito de una promesa de
intercambio de valor entre un proveedor de servicios y
un cliente (vase tambin "cliente").
Los acuerdos de servicio pueden ser completamente negociables,
parcialmente negociables, o no negociables, y dependiendo de la
situacin, los puede redactar el proveedor de servicios, el cliente o
ambos.
Una "promesa de intercambiar de valor" significa un reconocimiento
y aceptacin conjuntos de lo que cada parte proporcionar a la otra
para satisfacer el acuerdo. Habitualmente, el cliente proporciona
pagos a cambio de servicios prestados, pero son posibles otros
acuerdos.
El registro "por escrito" no tiene por qu estar contenido en un
documento u otro artefacto individual. Alternativamente, para algunos
tipos de servicio puede ser extremadamente breve (p. ej. un recibo
que identifique el servicio, su precio y su receptor).
acuerdo de
suministro (supplier
agreement)
Un acuerdo documentado entre un adquiriente y un
suministrador (vase tambin "suministrador").
Los acuerdos de suministro tambin se conocen como contratos,
licencias y memorandos de acuerdo.
adaptacin (tailoring) El acto de hacer, modificar o adaptar algo a un fin
concreto.
Por ejemplo, un proyecto o un grupo de trabajo establece su proceso
definido a partir del conjunto de procesos estndar de la
organizacin adaptndolo a sus objetivos y restricciones y a su
entorno. De forma anloga, un proveedor de servicios adapta los
servicios estndar a un acuerdo de servicio concreto.
adaptacin de
procesos (process
tailoring)
Crear, modificar o adaptar una descripcin de proceso
para un fin concreto.
Por ejemplo, partiendo del conjunto de procesos estndar de la
organizacin, un proyecto o grupo de trabajo adapta su proceso
definido para que cumpla con sus objetivos, restricciones y entorno
(vase tambin "proceso definido", "conjunto de procesos estndar
de la organizacin" y "descripcin de proceso").
adquiriente (acquirer) Parte interesada que adquiere u obtiene productos o
servicios de un suministrador (vase tambin parte
interesada).
adquisicin
(acquisition)
Proceso de obtener productos o servicios por medio de
acuerdos de suministro (vase tambin "acuerdo de
suministro").

CMMI para Servicios, Versin 1.3

Glosario 503
alcance de la
evaluacin (appraisal
scope)
Definicin de los lmites de la evaluacin que engloba
los lmites organizativos y los lmites del modelo CMMI
dentro de los cuales operan los procesos que se van a
examinar.
Este trmino se utiliza en los materiales de evaluacin, tales como el
SCAMPI MDD.
anlisis causal
(causal analysis)
Anlisis de los resultados para determinar sus causas.
anlisis de requisitos
(requirements
analysis)
Determinar las caractersticas funcionales y los atributos
de calidad especficos del producto o servicio,
basndose en analizar las necesidades, expectativas y
restricciones del cliente, el modelo operativo, los
entornos de uso esperados para personas, productos,
servicios y procesos, y las medidas de eficacia (vase
tambin "modelo operativo").
anlisis de riesgos
(risk analysis)
Evaluacin, clasificacin y priorizacin de riesgos.
anlisis funcional
(functional analysis)
Examinar una funcin definida para identificar todas las
subfunciones que se necesitan para lograr dicha
funcin; identificar las relaciones funcionales e interfaces
(internas y externas) y capturar estas relaciones e
interfaces en una arquitectura funcional; y descomponer
los requisitos de mayor nivel y asignarlos a subfunciones
de menor nivel (vase tambin arquitectura funcional).
rea de proceso
(process area)
Grupo de prcticas relacionadas dentro de un rea que,
cuando se implementan de conjuntamente, satisface un
conjunto de metas que se consideran importantes para
mejorar en esa rea.
arquitectura
(architecture)
Conjunto de estructuras necesarias para razonar acerca
de un producto. Estas estructuras se componen de
elementos, relaciones entre elementos, y propiedades
de ambos.
En un contexto de servicios, la arquitectura aplica a menudo al
sistema de servicio
Obsrvese que la funcionalidad es slo un aspecto del producto.
Tambin es importante razonar acerca de atributos de calidad, tales
como la responsividad, fiabilidad y seguridad. Las estructuras
proporcionan medios para destacar distintas partes de la arquitectura
(vase tambin "arquitectura funcional").
arquitectura de
procesos (process
architecture)
(1) Ordenacin, interfaces, interdependencias y otras
relaciones entre elementos de proceso dentro de un
proceso estndar, o (2) interfaces, interdependencias y
otras relaciones entre elementos de proceso y procesos
externos.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Glosario 504
arquitectura
funcional (functional
architecture)
Organizacin jerrquica de funciones, de sus interfaces
funcionales internas y externas (externas a la propia
agregacin) e interfaces fsicas externas, de sus
respectivos requisitos, y de sus restricciones de diseo
(vase tambin "arquitectura", "anlisis funcional" y
"definicin de la funcionalidad y atributos de calidad
requeridos").
arranque de trabajo
(work startup)
Momento en el que un conjunto de recursos
interrelacionados se destina a desarrollar o proporcionar
uno o ms productos o servicios para un cliente o
usuario final (vase tambin "grupo de trabajo"),
arranque del
proyecto (project
startup)
Momento en el que un conjunto de recursos
interrelacionadods para un proyecto se destinan al
desarrollo o entrega de uno o ms productos o servicios
para un cliente o usuario final (vase tambin
"proyecto"),
aseguramiento de la
calidad (quality
assurance)
Un medio planificado y sistemtico para asegurar a la
gerencia que se aplican los estndares, prcticas,
procedimientos, y mtodos definidos del proceso.
atributo de calidad
(quality attribute)
Propiedad de un producto o servicio por la cual las
partes interesadas relevantes juzgarn su calidad. Los
atributos de calidad son caracterizables por medidas
apropiadas.
Los atributos de calidad, tales como la puntualidad, capacidad
productiva, responsividad, seguridad, modificabilidad, fiabilidad, y
usabilidad son no-funcionales. stos tienen una influencia
significativa sobre la arquitectura.
atributo de proceso
(process attribute)
Caracterstica medible de la capacidad de un proceso
aplicable a cualquier proceso.
atributos de
productos de trabajo
y tareas (work
product and task
attributes)
Caractersticas de productos, servicios y tareas que se
utilizan para ayudar a estimar un trabajo. Estas
caractersticas incluyen elementos tales como el
tamao, complejidad, peso, forma,
ajuste y funcin. Se utilizan habitualmente como entrada
para derivar otras estimaciones de recursos (p. ej.
esfuerzo, costes, plazos).
auditora (audit) Examen objetivo con respecto a criterios especficos de
un producto de trabajo o un conjunto de productos de
trabajo (p. ej. requisitos; vase tambin "evaluar
objetivamente").
Este trmino se utiliza de varias formas en CMMI, incluyendo las
auditoras de configuracin y las auditoras de cumplimiento de
procesos.

CMMI para Servicios, Versin 1.3

Glosario 505
auditora de
configuracin
(configuration audit)
Auditora realizada para verificar que un elemento de
configuracin, o un conjunto de elementos de
configuracin que componen una lnea base, se ajusta a
un estndar o requisito especificado (vase tambin
"auditora" y "elemento de configuracin")
biblioteca de activos
de proceso (process
asset library)
Conjunto de activos de proceso que se conservan y
pueden ser utilizados por una organizacin, proyecto o
grupo de trabajo (vase tambin biblioteca de activos
de proceso de la organizacin).
biblioteca de activos
de proceso de la
organizacin
(organizations
process asset library)
Biblioteca de informacin utilizada para almacenar y
hacer disponibles los activos de proceso que sean tiles
para quienes definen, implementan, y gestionan
procesos en la organizacin.
Esta biblioteca contiene activos de proceso que incluyen
documentacin relacionada con procesos, tales como polticas,
procesos definidos, listas de comprobacin, documentos de
lecciones aprendidas, plantillas, estndares, procedimientos, planes
y materiales de capacitacin.
calidad (quality) Grado en el que un conjunto de caractersticas
inherentes satisface los requisitos
calificacin de la
evaluacin (appraisal
rating)
Valor asignado por un equipo de evaluacin a (a) una
meta o rea de proceso de CMMI, (b) el nivel de
capacidad de un rea de proceso o (c) el nivel de
madurez de una unidad organizativa.
Este trmino se utiliza en los materiales de evaluacin de CMMI,
tales como el MDD de SCAMPI. Una calificacin se determina
poniendo en prctica el proceso de calificacin definido en el mtodo
de evaluacin que se est empleando.
capacidad de
proceso (process
capability)
Rango de resultados esperados que se pueden alcanzar
al seguir un proceso.
capacitacin
(training)
Opciones de aprendizaje formales e informales.
Estas opciones pueden incluir capacitacin en aulas, tutela informal,
capacitacin basada en web, autoestudio guiado y programas
formalizados de capacitacin en el puesto de trabajo.
La eleccin de opciones en cada situacin se basa en evaluar las
necesidades de capacitacin y las carencias en el desempeo que
hay que abordar.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Glosario 506
catlogo de servicios
(service catalog)
Lista o repositorio de definiciones de servicio
estandarizadas.
Los catlogos de servicios pueden incluir distintos niveles de detalle
sobre los niveles de servicio, calidades, precios, elementos
negociables/adaptables y trminos y condiciones disponibles.
Un catlogo de servicios no tiene por qu estar contenido en un
nico documento u otro artefacto, y puede ser una combinacin de
elementos que proporcionen una informacin equivalente (tales
como pginas web enlazadas a bases de datos). Alternativamente,
para algunos servicios un catlogo eficaz puede ser un simple men
impreso de los servicios disponibles y sus precios.
La informacin del catlogo de servicios puede dividirse en varios
subconjuntos para dar soporte a diferentes tipos de partes
interesadas (p. ej., clientes, usuarios finales, personal del proveedor,
suministradores).
causa comn de
variacin (common
cause of variation)
Variacin del proceso debida a las interacciones
normales y esperadas entre los componentes de un
proceso (vase tambin causa especial de variacin).
causa especial de
variacin (special
cause of variation)
Causa del defecto que es especfica de una situacin
transitoria y no es parte inherente del proceso (vase
tambin "causa comn de variacin")
ciclo de vida de
producto (product
lifecycle)
Periodo de tiempo, compuesto por fases, que comienza
cuando se concibe un producto o servicio, y finaliza
cuando el producto o servicio deja de estar disponible
para su uso.
Dado que una organizacin puede estar produciendo varios
productos o servicios para varios clientes, puede que no sea
adecuado disponer de una nica descripcin de ciclo de vida de
producto. Por tanto, la organizacin puede definir un conjunto de
modelos de ciclo de vida de producto aprobados. Estos modelos
habitualmente se pueden encontrar en la literatura publicada y con
frecuencia se adaptan para utilizarlos en la organizacin.
Un ciclo de vida de producto podra constar de las siguientes fases:
(1) concepto y visin, (2) viabilidad, (3) diseo/desarrollo, (4)
produccin y (5) retirada.

CMMI para Servicios, Versin 1.3

Glosario 507
cliente (customer) Parte responsable de aceptar el producto o autorizar el
pago.
El cliente es externo al proyecto o grupo de trabajo (excepto
posiblemente en ciertas estructuras de proyecto en las cuales el
cliente, de hecho, forma parte del equipo del proyecto o del grupo de
trabajo), pero no es necesariamente externo a la organizacin. El
cliente puede ser un proyecto o un grupo de trabajo de mayor nivel.
Los clientes son un subconjunto de las partes interesadas (vase
tambin parte interesada).
En la mayora de los casos en los que se usa este trmino, la
definicin que se pretende es la precedente; sin embargo, en
algunos contextos, con el trmino cliente se pretende incluir a otras
partes interesadas relevantes (vase tambin requisitos de cliente).
Los usuarios finales pueden ser distintos de los clientes si las partes
que directamente reciben el valor de los productos y servicios no son
las mismas que las que establecen, pagan o negocian los acuerdos.
En contextos en los que los clientes y los usuarios finales sean
esencialmente los mismos, el trmino cliente puede englobar a
ambos (vase tambin usuario final).
comit de control de
configuracin
(configuration
control board)
Grupo de personas que se responsabiliza de evaluar y
aprobar o rechazar cambios propuestos a los elementos
de configuracin, y de asegurar que los cambios
aprobados se implementen (vase tambin elemento
de configuracin).
Los comits de control de configuracin tambin se conocen como
comits de control de cambios.
componente de
modelo CMMI (CMMI
model component)
Cualquiera de los elementos de arquitectura principales
que componen un modelo CMMI.
Algunos de los elementos principales de un modelo CMMI son las
prcticas especficas, las prcticas genricas, las metas especficas,
las metas genricas, las reas de proceso, los niveles de capacidad
y los niveles de madurez.
componente de
producto (product
component)
Producto de trabajo que forma parte del producto a
menor nivel (vase tambin producto y producto de
trabajo).
Los componentes de producto se integran para formar el producto.
Pueden existir varios niveles de componentes de producto.
En las reas de proceso, cuando se utilizan los trminos producto y
componente de producto, sus significados tambin abarcan los
servicios, los sistemas de servicio y sus componentes.
Este trmino tiene un significado especial en el Conjunto de
Productos CMMI adems de su significado habitual.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Glosario 508
componente de
sistema de servicio
(service system
component)
Recurso necesario para que un sistema de servicio
preste servicios satisfactoriamente.
Algunos componentes pueden seguir siendo propiedad del cliente,
usuario final o terceras partes antes de empezar y despus de
terminar la prestacin de servicios (vase tambin cliente y usuario
final).
Algunos componentes pueden ser recursos transitorios que forman
parte del sistema de servicio por un tiempo limitado (p. ej. elementos
que se estn reparando en un establecimiento de mantenimiento).
Los componentes pueden incluir procesos y personas.
Cuando el contexto deje claro su significado, la palabra
"componente" se puede utilizar para abreviar en lugar de
"componente de sistema de servicio".
La palabra infraestructura puede utilizarse para referirse
colectivamente a los componentes tangibles y esencialmente
permanentes del sistema de servicio. Dependiendo del contexto y del
tipo de servicio, la infraestructura puede
incluir recursos humanos.
componentes
esperados de CMMI
(expected CMMI
coponents)
Componentes de CMMI que describen las actividades
que son importantes para lograr un componente
requerido de CMMI.
Los usuarios del modelo pueden implementar los componentes
esperados explcitamente o implementar prcticas alternativas
equivalentes a estos componentes. Las prcticas especficas y
genricas son componentes esperados del modelo.
componentes
informativos de
CMMI (informative
CMMI components)
Componentes de CMMI que ayudan a los usuarios del
modelo a comprender los componentes requeridos y
esperados del modelo.
Estos componentes pueden ser ejemplos, explicaciones detalladas u
otro tipo de informacin til. Las subprcticas, las notas, las
referencias, los ttulos de metas, los ttulos de prcticas, las fuentes,
los ejemplos de productos de trabajo, y las elaboraciones de
prcticas genricas son componentes informativos del modelo.
componentes
requeridos de CMMI
(required CMMI
components)
Componentes de CMMI que son esenciales para lograr
la mejora de procesos en un rea de proceso
determinada.
Las metas especficas y las metas genricas son componentes
requeridos del modelo. En las evaluaciones, satisfacer metas se
utiliza como base para decidir si un rea de proceso se ha satisfecho
o no.

CMMI para Servicios, Versin 1.3

Glosario 509
conjunto de
procesos estndar de
la organizacin
(organizations set of
standard processes)
Conjunto de las definiciones de proceso que guan las
actividades de una organizacin.
Estas descripciones de proceso cubren los elementos de proceso
fundamentales (y sus interrelaciones, tales como son la secuencia e
interfaces) que deberan incorporarse en los procesos definidos
implementados en proyectos, grupos de trabajo y trabajos de toda la
organizacin. Un proceso estndar posibilita que las actividades de
desarrollo y mantenimiento de la organizacin sean consistentes, y
es esencial para la estabilidad y mejora a largo plazo (vase tambin
proceso definido y elemento de proceso).
conjunto de
productos (product
suite)
Vase Conjunto de Productos CMMI.
Conjunto de
Productos CMMI
(CMMI Product Suite)
Conjunto completo de productos desarrollados alrededor
del concepto CMMI (vase tambin Marco CMMI y
modelo CMMI).
Estos productos incluyen el propio marco, los modelos, los mtodos
de evaluacin, los materiales de evaluacin y los materiales de
capacitacin.
constelacin
(constellation)
Coleccin de componentes de CMMI utilizados en un
rea de inters (p. ej. adquisicin, desarrollo, servicios)
para construir modelos, materiales de capacitacin y
documentos relacionados con evaluaciones.
consumible del
sistema de servicio
(service system
consumable)
Componente de sistema de servicio que deja de estar
disponible o cambia permanentemente al ser utilizado
para proporcionar un servicio.
El combustible, los suministros de oficina y los recipientes
desechables son ejemplos de consumibles utilizados habitualmente.
Algunos tipos de servicio concretos pueden tener sus propios
consumibles especializados (p. ej.,
un servicio sanitario puede requerir medicinas o suministros de
sangre).
Una persona no es un consumible, pero su tiempo de trabajo s es
un consumible.
contratista
(contractor)
Vase "suministrador"
control de calidad
(quality control)
Tcnicas y actividades operativas que se utilizan para
satisfacer los requisitos de calidad
(vase tambin aseguramiento de la calidad).
control de
configuracin
(configuration
control)
Elemento de la gestin de configuracin que consiste en
evaluar, coordinar, aprobar o rechazar, e implementar
cambios a elementos de configuracin una vez se ha
establecido formalmente su identificador de
configuracin (vase tambin identificacin de
configuracin, elemento de configuracin y gestin de
configuracin).
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Glosario 510
control de interfaz
(interface control)
En gestin de configuracin, el proceso de (1) identificar
todas las caractersticas funcionales y fsicas relevantes
para interconectar dos o ms elementos de
configuracin proporcionados por una o ms
organizaciones, y (2) asegurar que los cambios
propuestos a estas caractersticas se evalen y
aprueben antes de implementarlos (vase tambin
elemento de configuracin y gestin de
configuracin).
control de versiones
(version control)
Establecer y mantener lneas base e identificar cambios
a lneas base haciendo posible regresar a la lnea base
anterior.
En algunos contextos, un producto de trabajo individual puede tener
su propia lnea base y puede ser suficiente un nivel de control menor
al control de configuracin formal.
control estadstico de
procesos (statistical
process control)
Anlisis de procesos y de medidas de rendimiento de
procesos basados en la estadstica, los cuales
identifican causas de variacin en el rendimiento de
procesos especiales y comunes, y mantienen el
rendimiento de procesos dentro de lmites (vase
tambin "causa comn de variacin", "causa especial de
variacin" y "tcnicas estadsticas").
criterios de
aceptacin
(acceptance criteria)
Criterios que un entregable debe satisfacer para ser
aceptado por un usuario, cliente u otra entidad
autorizada (vase tambin entregable).
criterios de entrada
(entry criteria)
Circunstancias que tienen que estar presentes para que
pueda comenzar con xito una labor.
criterios de salida
(exit criteria)
Circunstancias que tienen que estar presentes para que
pueda finalizar con xito una labor.
datos (data) Informacin registrada.
La informacin registrada puede incluir datos tcnicos, documentos
de software, informacin financiera, informacin de gestin,
representaciones de hechos, cantidades, o datos de cualquier
naturaleza que puedan ser comunicados, almacenados y
procesados.
declaracin de
trabajo (statement of
work)
Descripcin del trabajo a realizar.

CMMI para Servicios, Versin 1.3

Glosario 511
definicin de la
funcionalidad y
atributos de calidad
requeridos (definition
of required
functionality and
quality attributes)
Caracterizacin de la funcionalidad y atributos de
calidad requeridos, que se obtiene por medio de
"trocear", organizar, anotar, estructurar, o formalizar los
requisitos (funcionales y no funcionales) con objeto de
facilitar posteriores refinamientos y razonamientos sobre
los requisitos, as como para explorar, definir y evaluar
la (posiblemente, inicial) solucin (vase tambin
arquitectura, "arquitectura funcional y atributo de
calidad).
A medida que progresan los procesos de solucin tcnica, esta
caracterizacin puede evolucionar ms an hasta convertirse en una
descripcin de la arquitectura en vez de ser simplemente una ayuda
para delimitar y guiar su desarrollo, dependiendo de los procesos de
ingeniera empleados, los lenguajes usados para especificar los
requisitos y la arquitectura, y las herramientas y entornos utilizados
para desarrollar el producto o el sistema de servicio.
definicin de proceso
(process definition)
El acto de definir y describir un proceso.
El resultado de definir un proceso es una descripcin de proceso
(vase tambin "descripcin de proceso")
densidad de defectos
(defect density)
Nmero de defectos por unidad de tamao de producto.
Un ejemplo es el nmero de informes de problema por cada mil
lneas de cdigo.
desarrollo
(development)
Crear un producto o un sistema de servicio por medio de
un esfuerzo deliberado.
En algunos contextos, el desarrollo puede incluir el mantenimiento
del producto desarrollado.
descripcin de
proceso (process
description)
Expresin documentada de un conjunto de actividades
que se realizan para lograr un propsito determinado.
La descripcin de proceso proporciona una definicin operativa de
los principales componentes del proceso. La descripcin especifica
de manera completa, precisa y verificable, los requisitos, el diseo, el
comportamiento u otras caractersticas del proceso. Tambin puede
incluir procedimientos para determinar si se han satisfecho o no
estas disposiciones. Se pueden encontrar descripciones de proceso
a nivel de actividad, de proyecto, de grupo de trabajo, o a nivel
organizativo.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Glosario 512
directivo (senior
manager)
Rol de gestin en un nivel de la organizacin
suficientemente elevado como para que el centro de
atencin principal de la persona que lo desempea sea
la permanencia a largo plazo de la organizacin en vez
de las preocupaciones y presiones del corto plazo
(vase tambin "nivel directivo").
Un directivo tiene autoridad para dirigir la asignacin o reasignacin
de recursos para dar soporte a la eficacia de la mejora de procesos
organizativa.
Un directivo puede ser cualquier gerente que satisfaga esta
descripcin, incluyendo al director de la organizacin. Sinnimos
para directivo incluyen ejecutivo y gerente de mximo nivel. Sin
embargo, estos sinnimos no se utilizan en los modelos CMMI para
asegurar la consistencia y usabilidad.
Este trmino tiene un significado especial en el Conjunto de
Productos CMMI adems de su significado habitual.
documento
(document)
Conjunto de datos, independientemente del medio en el
que estn registrados, que de forma general perdura y
puede ser ledo por seres humanos o por mquinas.
Los documentos incluyen tanto los documentos en papel como los
electrnicos.
ejecutivo (executive) Vase "directivo".
ejemplo de producto
de trabajo (example
work product)
Componente informativo del modelo que proporciona
muestras de resultados de una prctica especfica.
elaboracin de
prctica genrica
(generic practice
elaboration)
Componente informativo del modelo que aparece
despus de las prcticas genrica para proporcionar
orientacin sobre cmo se podra aplicar la prctica
genrica en un rea de proceso de forma nica (este
componente de modelo no est presente en todos los
modelos CMMI).
elemento de
configuracin
(configuration item)
Agrupacin de productos de trabajo que se designa para
la gestin de configuracin y se trata como una entidad
nica por el proceso de gestin de configuracin (vase
tambin gestin de configuracin).

CMMI para Servicios, Versin 1.3

Glosario 513
elemento de proceso
(process element)
Unidad bsica de un proceso.
Un proceso se puede definir en trminos de subprocesos o
elementos de proceso. Un subproceso se considera elemento de
proceso cuando no se puede descomponer ms
en subprocesos o elementos de proceso (vase tambin proceso y
subproceso).
Cada elemento de proceso cubre un conjunto de actividades
estrechamente relacionadas (p. ej. elemento de estimacin,
elemento de revisin entre pares). Los elementos de proceso se
pueden representar utilizando plantillas a completar, abstracciones a
refinar o descripciones a modificar o utilizar. Un elemento de proceso
puede consistir en una actividad o tarea.
Los trminos proceso, subproceso y elemento de proceso
forman una jerarqua en la que "proceso es el de mayor nivel y ms
general, los "subprocesos estn por debajo, y "elemento de
proceso es el ms especfico.
elemento no
desarrollado
(nondevelopmental
item)
Elemento que fue desarrollado antes de su utilizacin
actual en un proceso de adquisicin o desarrollo.
Puede ser necesario realizar pequeas modificaciones en dicho
elemento para cumplir los requisitos de su actual utilizacin prevista.
empresa (enterprise) La composicin completa de una compaa (vase
tambin organizacin).
Una compaa puede estar formada por varias organizaciones en
varias ubicaciones con clientes distintos.
entorno de
prestacin de
servicios (delivery
environment)
Conjunto completo de circunstancias y condiciones bajo
las cuales se prestan servicios conforme a acuerdos de
servicio (vase tambin "servicio" y "acuerdo de
servicio").
El entorno de prestacin de servicios engloba todo lo que tenga o
pueda tener efectos significativos sobre la prestacin de servicios,
incluyendo sin que suponga una limitacin la operacin del sistema
de servicio, los fenmenos naturales, y el comportamiento de todas
las partes, pretendan o no tener tales efectos. Por ejemplo,
considrese los efectos que, sobre un servicio de transporte, tienen
la meteorologa o los patrones de trfico (vase tambin sistema de
servicio).
El entorno de prestacin de servicios se distingue de forma nica de
otros entornos (p. ej. entornos de simulacin, entornos de pruebas).
El entorno de prestacin de servicios es en el que los servicios se
prestan realmente y se tienen en cuenta para la satisfaccin del
acuerdo de servicio.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Glosario 514
entregable
(deliverable)
Elemento que se proporciona a un adquiriente o a otro
destinatario designado conforme a lo especificado en un
acuerdo (vase tambin adquiriente).
Este elemento puede ser un documento, un elemento hardware, un
elemento software, un servicio, o cualquier tipo de producto de
trabajo
equipo (team) Grupo de personas con habilidades y experiencia
complementarias que trabajan juntas para acometer
objetivos especificados.
El equipo establece y mantiene un proceso que identifica los roles,
responsabilidades, e interfaces; es suficientemente preciso como
para posibilitar que el equipo mida, gestione y mejore el rendimiento
de su trabajo; y posibilita que el equipo se comprometa y defienda
sus compromisos.
Colectivamente, los miembros del equipo proporcionan las
habilidades y el respaldo apropiados para todos los aspectos de su
trabajo (p. ej. para las diferentes fases de la vida de un producto de
trabajo) y son responsables de acometer los objetivos especificados.
No es necesario que todos los miembros de un proyecto o grupo de
trabajo pertenezcan a un equipo (p. ej. una persona asignada a
acometer una tarea que sea altamente auto contenida). As, un gran
proyecto o grupo de trabajo puede constar de varios equipos junto a
personal de proyecto que no pertenezca a ningn equipo. Un
proyecto o grupo de trabajo ms pequeo puede constar de un solo
equipo (o de un nico individuo).
equipo de acciones
de proceso (process
action team)
Equipo que tiene la responsabilidad de desarrollar e
implementar actividades de mejora para una
organizacin, tal y como se documenta en un plan de
acciones de proceso.
escenario operativo
(operational
scenario)
Descripcin de una secuencia ficticia de eventos que
incluye la interaccin del producto o servicio con su
entorno y usuarios as como la interaccin entre sus
componentes de producto o servicio.
Los escenarios operativos se utilizan para evaluar los requisitos y el
diseo del sistema, y para verificar y validar el sistema.

CMMI para Servicios, Versin 1.3

Glosario 515
establecer y
mantener (establish
and maintain)
Crear, documentar, utilizar, y actualizar productos de
trabajo segn se necesite para asegurar que sigan
siendo tiles.
La frase establecer y mantener desempea un papel especial en
comunicar un principio ms profundo de CMMI: los productos de
trabajo que tengan un papel central o clave para el rendimiento de
los grupos de trabajo, los proyectos, y organizativo deberan recibir
una atencin especial con objeto de asegurar que se utilicen y sean
tiles en ese papel.
Este trmino tiene una particular relevancia en CMMI porque
frecuentemente aparece en declaraciones de metas y de prcticas
(aunque en las primeras como "se establecen y mantienen"), y se
debera considerar una forma corta del principio anterior aplicado a
cualquier producto de trabajo que sea objeto del trmino.
estndar (standard) Requisitos formales desarrollados y utilizados para
prescribir enfoques sistemticos para adquisiciones,
desarrollos, o servicios.
Algunos ejemplos de estndares son los estndares ISO/IEC, los
estndares IEEE y los estndares organizativos.
estrategia de
adquisicin
(acquisition strategy)
Enfoque especfico para adquirir productos y servicios
que se basa en tener en cuenta las fuentes de
suministro, los mtodos de adquisicin, los tipos de
especificacin de requisitos, los tipos de acuerdo y los
riesgos asociados con la adquisicin.
estructura de
descomposicin del
trabajo-EDT (work
breakdown structure-
WBS)
Disposicin de los elementos de trabajo y sus
interrelaciones y relaciones con el producto final o el
servicio.
estudio de
contraprestaciones
(trade study)
Evaluacin de alternativas, en base a criterios y anlisis
sistemticos, para seleccionar la que cumple mejor
determinados objetivos.
evaluacin
(appraisal)
Examen de uno o ms procesos realizado por un equipo
de profesionales cualificados utilizando un modelo de
referencia de evaluacin como base para, como mnimo,
determinar fortalezas y debilidades.
Este trmino tiene un significado especial en el Conjunto de
Productos CMMI adems de su significado habitual.
evaluar
objetivamente
(objectively evaluate)
Revisin de actividades y productos de trabajo con
respecto a criterios que minimicen la subjetividad y el
sesgo del revisor (vase tambin "auditora").
Un ejemplo de evaluacin objetiva sera una auditora con respecto a
requisitos, estndares, o procedimientos por parte de una funcin
independiente de aseguramiento de calidad.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Glosario 516
extensin (addition) Componente del modelo claramente destacado que
contiene informacin de inters para usuarios concretos.
En los modelos CMMI, todas las extensiones que lleven el mismo
nombre se pueden seleccionar opcionalmente para utilizarlas
agrupadamente. En CMMI para Servicios, el rea de proceso
Desarrollo del Sistema de Servicio (SSD) es una extensin.
externalizacin
(outsourcing)
Vase adquisicin.
gestin cuantitativa
(quantitative
management)
Gestionar un proyecto o grupo de trabajo utilizando
tcnicas estadsticas y otra tcnicas cuantitativas para
entender el rendimiento o rendimiento predicho de los
procesos en comparacin con los objetivos de calidad y
rendimiento de procesos del proyecto o grupo de
trabajo, e identificar las acciones correctivas que pueda
ser necesario realizar (vase tambin tcnicas
estadsticas).
Algunas tcnicas estadsticas utilizadas para la gestin cuantitativa
son: el anlisis, creacin o uso de modelos de rendimiento de
procesos; el anlisis, creacin o uso de lneas base de rendimiento
de procesos; el uso de diagramas de control; el anlisis de varianza
y anlisis de regresin; y el uso de intervalos de confianza o
intervalos de prediccin, anlisis de sensibilidad, simulaciones, y
contrastes de hiptesis.
gestin de cambios
(change
management)
Uso sensato de medios para dar salida a los cambios, o
cambios propuestos, en productos o servicios (vase
tambin "gestin de configuracin").
gestin de
configuracin
(configuration
management)
Disciplina que aplica direccin y vigilancia tcnicas y
administrativas a (1) identificar y documentar las
caractersticas funcionales y fsicas de los elementos de
configuracin, (2) controlar los cambios a esas
caractersticas, (3) registrar y reportar el procesamiento
de cambios y el estado de la implementacin, y (4)
verificar el cumplimiento de los requisitos especificados
(vase tambin "auditora de configuracin", "control de
configuracin", "identificacin de configuracin" y
"registro del estado de la configuracin".
gestin de datos
(data management)
Procesos y sistemas disciplinados para planificar,
adquirir y administrar datos de negocio y tcnicos, que
son consistentes con los requisitos de datos a lo largo
del ciclo de vida de los datos.
gestin de requisitos
(requirements
management)
Gestionar todos los requisitos recibidos o generados por
el proyecto o grupo de trabajo, incluyendo tanto los
requisitos tcnicos como los no tcnicos, as como
aquellos requisitos impuestos al proyecto o grupo de
trabajo por la organizacin (vase tambin requisitos no
tcnicos).

CMMI para Servicios, Versin 1.3

Glosario 517
gestin de riesgos
(risk management)
Proceso organizado y analtico utilizado para identificar
lo que podra causar daos o prdidas (identificar
riesgos); evaluar y cuantificar los riesgos identificados; y
desarrollar, y en caso necesario implementar, enfoques
apropiados para prevenir o gestionar las causas de
aquellos riesgos que pudieran resultar en daos o
prdidas significativas.
Habitualmente, la gestin de riesgos se realiza para las actividades
de un proyecto, grupo de trabajo, organizacin u otras unidades
organizativas que desarrollen o proporcionen productos o servicios.
gestionado
cuantitativamente
(quantitatively
managed)
Vase gestin cuantitativa.
grupo de procesos
(process group)
Conjunto de especialistas que facilitan la definicin,
mantenimiento y mejora de los procesos utilizados por la
organizacin.
grupo de trabajo
(work group)
Conjunto gestionado de personas y otros recursos
asignados que proporciona uno o ms productos o
servicios a un cliente o usuario final (vase tambin
"proyecto").
Un grupo de trabajo puede ser cualquier entidad organizativa que
tenga un propsito definido, tanto si aparece en el organigrama
como si no. Los grupos de trabajo se pueden dar en cualquier nivel
de la organizacin, pueden constar de otros grupos de trabajo, y
pueden sobrepasar la frontera de la organizacin.
Un grupo de trabajo y su trabajo se podra considerar un proyecto si
tiene un tiempo de vida limitado de forma intencionada.
guas de adaptacin
(tailoring guidelines)
Guas organizativas que permiten que los proyectos,
grupos de trabajo, y funciones organizativas adapten
apropiadamente los procesos estndar con objeto de
utilizarlos.
El conjunto de procesos estndar de la organizacin se describe a
un nivel general
que puede no ser directamente utilizable para llevar a cabo el
proceso.
Las guas de adaptacin ayudan a quienes establecen el proceso
definido para el proyecto o grupo de trabajo. Las guas de
adaptacin engloban (1) la seleccin del proceso estndar, (2) la
seleccin de un modelo de ciclo de vida aprobado, y (3) la
adaptacin del proceso estndar y del modelo de ciclo de vida para
ajustarlos a las necesidades del proyecto o grupo de trabajo. Las
guas de adaptacin describen qu se puede y qu no se puede
modificar, e identifican los componentes de proceso que son
candidatos a ser modificados.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Glosario 518
hallazgos (findings) Vase hallazgos de la evaluacin.
hallazgos de la
evaluacin (appraisal
findings)
Resultados de una evaluacin que identifican las
cuestiones, problemas y oportunidades de mejora de
procesos que estn dentro del alcance de la evaluacin
ms importantes.
Los hallazgos de una evaluacin son inferencias derivadas de
evidencias objetivas corroboradas.
identificacin de
configuracin
(configuration
identification)
Elemento de la gestin de configuracin que consiste en
seleccionar los elementos de configuracin de un
producto, asignarles identificadores nicos, y registrar
sus caractersticas funcionales y fsicas en documentos
tcnicos (vase tambin "elemento de configuracin",
"gestin de configuracin" y "producto").
identificacin de
riesgos (risk
identification)
Enfoque organizado y concienzudo que se utiliza para
buscar riesgos en el logro de objetivos que sean
probables o realistas.
incidencia en el
servicio (service
incident)
Indicacin de una interferencia real o potencial en un
servicio.
Las incidencias en el servicio pueden ocurrir en cualquier dominio de
servicios, ya que las quejas de clientes y usuarios finales son tipos
de incidencia, e incluso en los servicios ms simples pueden
generarse quejas.
Cuando el contexto deje claro su significado, la palabra "incidencia"
se puede utilizar para abreviar en lugar de "incidencia en el servicio".
ingeniera de
hardware (hardware
engineering)
Aplicacin de un enfoque sistemtico, disciplinado y
cuantitativo a la transformacin de un juego de
requisitos que representan las necesidades,
expectativas y restricciones del conjunto de partes
interesadas, con objeto de disear, implementar y
mantener un producto tangible utilizando tecnologa y
tcnicas documentadas (vase tambin "ingeniera de
software" e "ingeniera de sistemas").
En CMMI, la ingeniera de hardware representa todos los campos
tcnicos (p. ej. elctrico, mecnico) que transforman requisitos e
ideas en productos tangibles.
ingeniera de
sistemas (systems
engineering)
Enfoque interdisciplinar que rige todo el esfuerzo tcnico
y de gestin que se requiere para para transformar un
conjunto de necesidades, expectativas y restricciones de
cliente en una solucin, as como para dar soporte a
dicha solucin a lo largo de su vida (vase tambin
ingeniera de hardware e ingeniera de software).
Este enfoque incluye definir medidas de prestaciones tcnicas,
integrar especialidades de ingeniera encaminadas a establecer una
arquitectura, y definir procesos de soporte para el ciclo de vida que
equilibren los objetivos de costes, plazos y prestaciones.

CMMI para Servicios, Versin 1.3

Glosario 519
ingeniera de
software (software
engineering)
(1) Aplicacin de un enfoque sistemtico, disciplinado y
cuantificable al desarrollo, operacin y mantenimiento de
software. (2) Estudio de enfoques como en (1) (vase
tambin ingeniera de hardware e ingeniera de
sistemas).
institucionalizacin
(institutionalization)
Forma arraigada de hacer el trabajo que una
organizacin sigue rutinariamente como parte de su
cultura corporativa.
gerente (manager) Persona que dirige y controla tcnica y
administrativamente a los que realizan las tareas o
actividades que estn dentro del rea de
responsabilidad del gerente.
Este trmino tiene un significado especial en el Conjunto de
Productos CMMI adems de su significado habitual. Las funciones
tradicionales de un gerente incluyen planificar, organizar, dirigir, y
controlar el trabajo dentro de un rea de responsabilidad.
licitacin
(solicitation)
Proceso consistente en preparar el pliego que se va a
utilizar para seleccionar a un suministrador (vase
tambin pliego de condiciones).
lmites naturales
(natural bounds)
Rango de variacin inherente de un proceso, segn lo
determinan medidas de rendimiento de procesos.
A veces, a los lmites naturales se les llama "la voz del proceso".
Para determinar si la variacin de un proceso se debe a causas
comunes (es decir, el proceso es predecible o estable) o si se debe a
alguna causa especial que puede y debera identificarse y
eliminarse, se utilizan tcnicas tales como diagramas de control,
intervalos de confianza e intervalos de prediccin (vase tambin
"medida" y "rendimiento de procesos").
lnea base (baseline) Conjunto de especificaciones o productos de trabajo que
se ha revisado y acordado formalmente, los cuales, a
partir de entonces, sirven como base para posteriores
desarrollos y slo pueden cambiarse mediante
procedimientos de control de cambios (vase tambin
lnea base de configuracin y lnea base de
producto).
lnea base de
configuracin
(configuration
baseline)
Informacin de configuracin designada formalmente en
un momento determinado de la vida de un producto o
componente de producto (vase tambin "ciclo de vida
del producto")
Las lneas base de configuracin junto con los cambios aprobados
sobre esas lneas base constituyen la informacin de configuracin
actual.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Glosario 520
lnea base de
rendimiento de
procesos (process
performance
baseline)
Caracterizacin del rendimiento de procesos
documentada, la cual puede incluir tendencia central y
variacin (vase tambin "rendimiento de procesos").
Una lnea base de rendimiento de procesos se puede utilizar como
punto de referencia para comparar el rendimiento de procesos real
con respecto al esperado.
lnea base del
producto (product
baseline)
Paquete de datos tcnicos aprobado inicialmente que
define un elemento de configuracin durante la
produccin, operacin, mantenimiento, y soporte
logstico de su ciclo de vida (vase tambin "elemento
de configuracin", "gestin de configuracin" y "paquete
de datos tcnicos").
Este trmino est relacionado con la gestin de configuracin.
lnea de productos
(product line)
Grupo de productos que comparten un conjunto de
caractersticas comunes gestionadas que satisfacen
necesidades especficas de una misin o mercado
seleccionado y se desarrollan a partir de un conjunto
comn de activos fundamentales de una manera
prescrita (vase tambin "lnea de servicios").
El desarrollo o adquisicin de productos para una lnea de productos
se basa en explotar lo que es comn y limitar la variacin (es decir,
limitar las variaciones de producto innecesarias) dentro del grupo de
productos. El conjunto gestionado de activos fundamentales (p. ej.
requisitos, arquitectura, componentes, herramientas, artefactos de
prueba, procedimientos operativos, software) incluye orientacin
prescriptiva sobre cmo utilizarlos para desarrollar productos. La
operacin de la lnea de productos implica engranar la ejecucin de
actividades generales de desarrollo de activos fundamentales,
desarrollo de productos y gestin.
Muchas personas utilizan lnea de productos simplemente para
referirse al conjunto de productos producidos por una unidad de
negocio particular, se hayan o no construido a partir de activos
compartidos. A ese conjunto lo llamamos cartera y reservamos
lnea de productos para el significado tcnico proporcionado aqu.
lnea de servicios
(service line)
Conjunto consolidado y estandarizado de servicios y
niveles de servicio que satisfacen necesidades
especficas de un rea seleccionada del mercado o la
misin (vase tambin "lnea de productos" y "nivel de
servicio").
madurez organizativa
(organizational
maturity)
Grado en el que una organizacin ha desplegado
explcita y consistentemente procesos que estn
documentados, gestionados, medidos y controlados, y
que se mejoren continuamente.
La madurez organizativa puede medirse por medio de evaluaciones.

CMMI para Servicios, Versin 1.3

Glosario 521
Marco CMMI (CMMI
Framework)
Estructura bsica que organiza los componentes de
CMMI, incluyendo los elementos de los modelos CMMI
actuales, as como las reglas y mtodos para generar
modelos, los mtodos de evaluacin (incluyendo los
artefactos asociados), y los materiales de capacitacin
(vase tambin modelo CMMI y Conjunto de
Productos CMMI).
El marco posibilita aadir nuevas reas de inters a CMMI de forma
que se integren con las actuales.
marco de trabajo
(framework)
Vase Marco CMMI.
medicin
(measurement)
Conjunto de operaciones que se realizan para
determinar el valor de una medida (vase tambin
medida).
La definicin de este trmino en CMMI es consistente con la
definicin del trmino en ISO 15939.
medicin de proceso
(process
measurement)
Conjunto de operaciones que se utilizan para determinar
valores de medidas de un proceso y sus productos o
servicios resultantes con el propsito de caracterizar y
comprender el proceso (vase tambin medicin).
medida (measure) Variable a la que se asigna el valor que resulta de una
medicin (vase tambin medida base, medida
derivada y medicin).
La definicin de este trmino en CMMI es consistente con la
definicin del trmino en ISO 15939.
medida base (base
measure)
Medida definida en trminos de un atributo y del mtodo
para cuantificarlo (vase tambin medida derivada).
Las medidas base son funcionalmente independientes de las otras
medidas.
medida de nivel de
servicio (service level
measure)
Medida de rendimiento en la prestacin de servicios
asociada a un nivel de servicio (vase tambin medida
y nivel de servicio).
medida de
prestaciones
tcnicas (technical
performance
measure)
Medida tcnica de requisitos, capacidades o
combinaciones de requisitos y capacidades definida con
precisin (vase tambin medida).
medida derivada
(derived measure)
Medida que se define como funcin de dos o ms
valores de medidas base (vase tambin "medida
base").
mejora de procesos
(process
improvement)
Programa de actividades diseado para mejorar el
rendimiento y la madurez de los procesos de la
organizacin, y resultados de dicho programa.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Glosario 522
mejoras de proceso y
tecnolgicas
(process and
technology
improvements)
Mejoras incrementales e innovadoras en los procesos y
en las tecnologas de proceso, producto, o servicio.
memorando de
acuerdo
(memorandum of
agreement)
Documento vinculante de entendimiento o acuerdo entre
dos o ms partes.
Al memorando de acuerdo tambin se le llama "memorando de
entendimiento".
meta especfica
(specific goal)
Componente requerido del modelo que describe
caractersticas nicas que deben estar presentes para
satisfacer el rea de proceso (vase tambin nivel de
capacidad, meta genrica, objetivos de negocio de la
organizacin y rea de proceso).
meta genrica
(generic goal)
Componente requerido del modelo que describe las
caractersticas que deben estar presentes para
institucionalizar los procesos que implementan un rea
de proceso (vase tambin institucionalizacin).
modelo CMMI (CMMI
model)
Modelo generado a partir del Marco CMMI (vase
tambin Marco CMMI y Conjunto de Productos
CMMI).
modelo de capacidad
y madurez (capability
maturity model)
Modelo que contiene los elementos esenciales para la
eficacia en los procesos dentro de una o ms reas de
inters y describe un camino de mejora evolutivo que va
desde procesos inmaduros y ad hoc hasta procesos
maduros y disciplinados con calidad y eficacia
mejoradas.
modelo de ciclo de
vida (lifecycle model)
Divisin de la vida de un producto, servicio, proyecto,
grupo de trabajo, o actividades en fases.
modelo de referencia
(reference model)
Un modelo que se utiliza como punto de referencia para
medir un atributo.
modelo de referencia
de evaluacin
(appraisal reference
model)
Modelo CMMI frente al que el equipo de evaluacin
establece correlaciones con las actividades de proceso
implementadas.
Este trmino se utiliza en los materiales de evaluacin de CMMI,
tales como el SCAMPI MDD.

CMMI para Servicios, Versin 1.3

Glosario 523
modelo de
rendimiento de
procesos (process
performance model)
Descripcin de las relaciones que existen entre atributos
medibles de uno o ms procesos o productos de trabajo
desarrolladas a partir de datos histricos de rendimiento
de procesos y que se utilizan para predecir el
rendimiento futuro (vase tambin medida).
Uno o ms de estos atributos medibles representan entradas
controlables ligadas a subprocesos que permiten realizar anlisis de
tipo "qu-pasa-si" para planificar, replanificar dinmicamente y
resolver problemas. Los modelos de rendimiento de procesos
incluyen modelos basados en estadstica, probabilidad y simulacin
que predicen resultados intermedios o finales conectando el
rendimiento pasado con los resultados futuros. stos modelan la
variacin de los factores y aportan conocimientos sobre el rango y la
variacin esperados en los resultados predichos. Un modelo de
rendimiento de procesos puede ser una coleccin de modelos que
(cuando se combinan) satisface los criterios de modelo de
rendimiento de procesos.
modelo operativo
(operational concept)
Descripcin general de la forma en que se utiliza u
opera una entidad.
Al modelo operativo tambin se le llama "modelo de operaciones.
nivel de capacidad
(capability level)
Logro de mejora de procesos dentro de un rea de
proceso individual (vase tambin "meta genrica",
"meta especfica", "nivel de madurez" y "rea de
proceso").
El nivel de capacidad se define por medio de las metas genricas y
especficas apropiadas para el rea de proceso.
nivel de madurez
(maturity level)
Nivel de mejora de procesos sobre un conjunto
predefinido de reas de proceso en el que todas las
metas del conjunto se han alcanzado (vase tambin
nivel de capacidad y rea de proceso).
nivel de servicio
(service level)
Magnitud, grado, o calidad definidos para el rendimiento
en la prestacin de servicios (vase tambin "servicio" y
"medida de nivel de servicio).
nivel directivo
(higher level
management)
Persona o personas que establece las polticas y
orientacin global para el proceso pero que en el da a
da directamente no lo monitoriza ni controla (vase
tambin directivo).
Estas personas pertenecen a un nivel de gestin en la organizacin
superior al de los inmediatamente responsables del proceso, y
pueden ser (aunque no necesariamente) directivos.
objetivo cuantitativo
(quantitative
objective)
Objetivo para el valor deseado expresado utilizando
medidas cuantitativas (vase tambin "medida",
"objetivos de mejora de procesos" y "objetivos de
calidad y rendimiento de procesos")

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Glosario 524
objetivos de calidad
y rendimiento de
procesos (quality and
process performance
objectives)
Objetivos y requisitos cuantitativos para la calidad del
producto, la calidad del servicio y el rendimiento de
procesos.
objetivos de calidad
y rendimiento del
procesos (quality and
process performance
objectives)
Los objetivos cuantitativos de rendimiento de procesos
incluyen la calidad; sin embargo, para enfatizar la
importancia de la calidad en el Conjunto de Productos
CMMI se utiliza la frase objetivos de calidad y
rendimiento de procesos. Los objetivos de rendimiento
de procesos se referencian en el nivel de madurez 3; el
trmino objetivos de calidad y rendimiento de procesos
implica el uso de datos cuantitativos y se utiliza
nicamente en los niveles de madurez 4 y 5.
objetivos de mejora
de procesos (process
improvement
objectives)
Conjunto de caractersticas deseadas establecidas para
guiar la labor de mejora de un proceso existente de una
forma especfica, medible ya sea en trminos de
caractersticas del producto o servicio resultante (p. ej.
calidad, prestaciones, cumplimiento de estndares), ya
en trminos de la manera en que se ejecuta el proceso
(p. ej. eliminacin de pasos de proceso redundantes,
combinacin de pasos de proceso, mejora del tiempo de
ciclo) (Vase tambin "objetivos de negocio de la
organizacin" y "objetivos cuantitativos").
objetivos de negocio
(business objectives)
Vase objetivos de negocio de la organizacin.
objetivos de negocio
de la organizacin
(organizations
business objectives)
Objetivos desarrollados-por-la-direccin diseados para
asegurar la existencia continuada de la organizacin y
aumentar su rentabilidad, cuota de mercado y otros
factores que influyan en el xito de la organizacin
(vase tambin objetivos de calidad y rendimiento de
procesos y objetivo cuantitativo).

organizacin
(organization)
Estructura administrativa en la cual hay personas que
colectivamente gestionan uno o ms proyectos o grupos
de trabajo como un todo, tienen un directivo en comn, y
operan bajo las mismas polticas.
Sin embargo, la palabra organizacin tal y como se utiliza en todos
los modelos CMMI tambin se puede aplicar a una nica persona de
una organizacin pequea que realice una funcin que en una
organizacin mayor pudiera estar realizada por un grupo de
personas (vase tambin "empresa").

CMMI para Servicios, Versin 1.3

Glosario 525
paquete de datos
tcnicos (technical
data package)
Coleccin de elementos que, dependiendo de si la
informacin es apropiada para el tipo de producto o
componente de producto de que se trate (p. ej. los
requisitos de materiales y de fabricacin pueden no ser
tiles para los componentes de producto asociados a
procesos o servicios software), pueden incluir lo
siguiente:
Descripcin de la arquitectura de producto.
Requisitos asignados.
Descripciones de componente de producto.
Descripciones de procesos de ciclo de vida relacionadas con
productos, si no estn descritos mediante componentes de
producto independientes.
Caractersticas clave del producto.
Caractersticas fsicas requeridas y restricciones.
Requisitos de interfaz.
Requisitos de materiales (lista de materiales y caractersticas de
los materiales).
Requisitos de fabricacin y manufactura (tanto para el fabricante
original como para el soporte sobre el terreno).
Criterios de verificacin utilizados para asegurar que se han
cumplido los requisitos.
Condiciones de uso (entornos) y escenarios de operacin/uso,
modos y estados para las operaciones, soporte, capacitacin,
fabricacin, retirada, y verificaciones durante la vida del
producto.
Justificacin de las decisiones y caractersticas (p. ej. requisitos,
asignaciones de requisitos, elecciones de diseo).
parmetros de
rendimiento
(performance
parameters)
Medidas de eficacia y otras medidas clave que se
utilizan para guiar y controlar el desarrollo progresivo.
parte interesada
(stakeholder)
Grupo o individuo afectado por el resultado de un
cometido o que es responsable del mismo de alguna
manera (vase tambin cliente y parte interesada
relevante).
Las partes interesadas pueden incluir a los miembros del proyecto o
grupo de trabajo, suministradores, clientes, usuarios finales, entre
otros.
Este trmino tiene un significado especial en el Conjunto de
Productos CMMI adems de su significado habitual.
parte interesada
relevante (relevant
stakeholder)
Parte interesada que ha sido identificada para
involucrarla en determinadas actividades y se ha
incluido en un plan (vase tambin parte interesada).

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Glosario 526
participantes en la
evaluacin (appraisal
participants)
Miembros de la unidad organizativa que participan en
una evaluacin proporcionando informacin.
perfil de logros
(achievement profile)
Lista de reas de proceso y sus niveles de capacidad
correspondientes que representan el progreso de la
organizacin en cada rea de proceso a medida que
avanza por los niveles de capacidad (vase tambin
perfil de nivel de capacidad, perfil de objetivos y
secuenciacin de objetivos).
perfil de niveles de
capacidad (capability
level profile)
Lista de reas de proceso y sus niveles de capacidad
correspondientes (vase tambin perfil de logros,
perfil de objetivos y secuenciacin de objetivos).
Un perfil de niveles de capacidad puede ser un "perfil de logros" si
representa el progreso de la organizacin en cada rea de proceso a
medida que avanza por los niveles de capacidad. O puede ser un
"perfil de objetivos" si representa un objetivo para la mejora de
procesos.
perfil de objetivos
(target profile)
Lista de reas de proceso y sus niveles de capacidad
correspondientes que representan un objetivo para la
mejora de procesos (vase tambin perfil de logros y
perfil de niveles de capacidad).
Los perfiles de objetivos slo estn disponibles cuando se usa la
representacin continua.
peticin de servicio
(service request)
Comunicacin de un cliente o usuario final indicando
que se desea una o ms instancias especficas de
prestacin de servicios (vase tambin acuerdo de
servicio).
Estas peticiones se realizan dentro del contexto de un acuerdo de
servicio.
En caso de que se vayan a prestar servicios continua o
peridicamente, algunas peticiones de servicio podran estar
identificadas en el propio acuerdo de servicio.
En otros casos, las peticiones de servicio que entren dentro del
alcance del acuerdo de servicio establecido previamente son
generadas por los clientes o usuarios finales a medida que surgen
sus necesidades.
plan de acciones de
proceso (process
action plan)
Plan, habitualmente resultado de evaluaciones, que
documenta cmo se implementarn mejoras especficas
para abordar debilidades detectadas durante una
evaluacin.
plan de mejora de
procesos (process
improvement plan)
Plan para lograr objetivos organizativos de mejora de
procesos en base a entender en profundidad las
fortalezas y debilidades actuales de los procesos y
activos de proceso de la organizacin.

CMMI para Servicios, Versin 1.3

Glosario 527
plan de proyecto
(project plan)
Plan que proporciona la base para realizar y controlar
las actividades del proyecto, las cuales abordan los
compromisos con el cliente del proyecto.
Planificar proyectos incluye estimar atributos de los productos de
trabajo y tareas, determinar los recursos que se necesitan, negociar
los compromisos, elaborar un cronograma, e identificar y analizar los
riesgos del proyecto. Para establecer el plan de proyecto puede ser
necesario realizar estas actividades de forma reiterada.
plan de trabajo (work
plan)
Plan de actividades y asignaciones de recursos
relacionadas para un grupo de trabajo.
Planificar el trabajo incluye estimar atributos de productos de trabajo
y tareas, determinar los recursos que se necesitan, negociar
compromisos, producir un cronograma, e identificar y analizar los
riesgos. Para establecer un plan de trabajo puede ser necesario
realizar estas actividades de forma reiterada.
pliego de
condiciones
(solicitation package)
Coleccin de documentos formales que incluye una
descripcin de la forma en que los suministradores
potenciales deben responder, la declaracin de trabajo
relevante para el suministrador, y las disposiciones
requeridas en el acuerdo de suministro.
poltica organizativa
(organizational
policy)
Principios rectores, habitualmente establecidos por la
direccin, que una organizacin adopta para influir y
determinar decisiones.
polticas (policy) Vase "poltica organizativa".
prctica especfica
(specific practice)
Componente esperado del modelo que se considera
importante para conseguir la meta especfica asociada
(vase tambin rea de proceso y meta especfica).
Las prcticas especficas describen las actividades con las que se
espera que se consiga una meta especfica de un rea de proceso.
prctica genrica
(generic practice)
Componente esperado del modelo que se considera
importante para alcanzar las metas genricas
asociadas.
Las prcticas genricas asociadas a una meta genrica describen
las actividades con las que se esperan que se consiga una meta
genrica y que contribuyen a la institucionalizacin de los procesos
asociados al rea de proceso.
prestaciones
tcnicas (technical
performance)
Caracterstica del proceso, producto o servicio,
generalmente definida por un requisito funcional o
tcnico.
Algunos ejemplos de tipos de prestaciones tcnicas son la precisin
al estimar, las funciones de usuario final, las funciones de seguridad,
el tiempo de respuesta, la precisin de componentes, el peso
mximo, la capacidad productiva mnima, el rango permisible.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Glosario 528
proceso (process) Conjunto de actividades interrelacionadas, que
transforman entradas en salidas, para lograr un
propsito determinado (vase tambin rea de
proceso, subproceso y elemento de proceso).
El trmino "el proceso" se utiliza de forma especial en las
declaraciones y descripciones de las metas genricas y prcticas
genricas. El proceso, tal y como se utiliza en la Segunda Parte, es
el proceso o procesos que implementan el rea de proceso.
Los trminos proceso, subproceso y elemento de proceso
forman una jerarqua en la que "proceso es el de mayor nivel y ms
general, los "subprocesos estn por debajo, y "elemento de
proceso es el ms especfico. A un proceso concreto se le puede
llamar subproceso si forma parte de otro proceso mayor. Tambin se
le puede llamar elemento de proceso si no se descompone en
subprocesos.
Esta definicin de proceso es consistente con la definicin de
proceso en ISO 9000, ISO 12207, ISO 15504 y EIA 731.
proceso capaz
(capable process)
Proceso que puede satisfacer sus objetivos
especificados de calidad del producto, calidad del
servicio y rendimiento de procesos (vase tambin
"proceso estable" y "proceso estndar")
proceso de
evaluacin formal
(formal evaluation
process)
Enfoque estructurado para evaluar soluciones
alternativas con respecto a criterios establecidos con
objeto de determinar la solucin que se recomienda para
abordar un problema.
proceso definido
(defined process)
Proceso gestionado que se adapta a partir del conjunto
de procesos estndar de la organizacin de acuerdo a
las guas de adaptacin de la organizacin; tiene una
descripcin de proceso que se mantiene; y contribuye a
los activos de proceso organizativos con experiencias
relacionadas con procesos (vase tambin proceso
gestionado).
proceso estable
(stable process)
Estado en el cual las causas especiales de variacin de
procesos se han eliminado y se ha evitado que
reaparezcan, de forma que slo quedan causas
comunes de variacin de procesos (vase tambin
proceso capaz, causa comn de variacin, causa
especial de variacin, y proceso estndar).
proceso estndar
(standard process)
Definicin operativa del proceso bsico que gua el
establecimiento de un proceso comn en una
organizacin.
Un proceso estndar describe los elementos de proceso
fundamentales que cualquier proceso definido debera incorporar.
Tambin describe las relaciones (p. ej., ordenacin, interfaces) entre
estos elementos de proceso (vase tambin proceso definido).

CMMI para Servicios, Versin 1.3

Glosario 529
proceso gestionado
(managed process)
Proceso realizado que se planifica y ejecuta acorde a
polticas; que emplea personas cualificadas que
disponen de recursos adecuados para producir
resultados controlados; que involucra a las partes
interesadas relevantes; que se monitoriza, controla y
revisa; y para el que se evala el cumplimiento de su
descripcin de proceso (vase tambin proceso
realizado).
proceso incompleto
(incomplete process)
Proceso que no se realiza o que slo se realiza
parcialmente; una o ms metas especficas del rea de
proceso no se satisfacen.
A un proceso incompleto tambin se le llama de nivel de capacidad
0.
proceso planificado
(planned process)
Proceso documentado por medio de una descripcin y
de un plan.
La descripcin y el plan deberan estar coordinados, y el plan
debera incluir estndares, requisitos, objetivos, recursos y
asignaciones.
proceso realizado
(performed process)
Proceso que logra que se lleve a cabo el trabajo que se
necesita para producir productos de trabajo; se
satisfacen las metas especficas del rea de proceso.
procesos de ciclo de
vida del producto
(product related
lifecycle processes)
Procesos asociados con un producto o servicio durante
una o ms fases de su vida (p. ej., desde su concepcin
hasta su retirada), tales como procesos de fabricacin y
soporte.
producto (product) Producto de trabajo que est previsto entregar al cliente
o usuario final.
Este trmino tiene un significado especial en el Conjunto de
Productos CMMI adems de su significado habitual. La forma del
producto puede variar dependiendo del contexto (vase tambin
cliente, componente de producto, servicio y producto de
trabajo).
producto de trabajo
(work product)
Resultado til de un proceso.
Este resultado puede incluir ficheros, documentos, productos, piezas
del producto, servicios, descripciones de proceso, especificaciones y
facturas. Una diferencia clave entre los productos de trabajo y los
componentes de producto es que los productos de trabajo no forman
parte necesariamente del producto final (vase tambin producto y
componente de producto).
En los modelos CMMI, la definicin de producto de trabajo incluye a
los servicios; sin embargo, a veces se utiliza el trmino "productos de
trabajo y servicios para enfatizar que los servicios estn incluidos en
la discusin.
productos
comerciales
(commercial off-the-
Elementos que se pueden adquirir de un suministrador
comercial.
CMMI para Servicios, Versin 1.3
Glosario 530
shelf)
progreso y
rendimiento del
proyecto (project
progress and
performance)
Lo que ha logrado el proyecto en lo que respecta a la
implementacin de los planes de proyecto, incluyendo
esfuerzo, costes, plazos y prestaciones tcnicas (vase
tambin "prestaciones tcnicas")
propietario del
proceso (process
owner)
Persona (o equipo) responsable de definir y mantener
un proceso.
A nivel organizativo, el propietario del proceso es la persona (o
equipo) responsable de describir el proceso estndar; a nivel de
proyecto o grupo de trabajo, el propietario del proceso es la persona
(o equipo) responsable de describir el proceso definido. Por tanto, un
mismo proceso puede tener varios propietarios en distintos niveles
de responsabilidad (vase tambin proceso definido y proceso
estndar).
prototipo (prototype) Tipo, forma o instancia preliminar de un producto,
servicio, componente de producto o componente de
servicio, que sirve como modelo para etapas posteriores
o para la versin completa del producto o servicio final.
Este modelo del producto o servicio (p. ej. fsico, electrnico, digital,
analtico) se puede utilizar para los siguientes propsitos (entre
otros):
Evaluar la viabilidad de una tecnologa nueva o con la que no se
est familiarizado.
Evaluar o mitigar riesgos tcnicos.
Validar requisitos
Demostrar caractersticas crticas.
Cualificar un producto o servicio.
Cualificar un proceso.
Caracterizar el rendimiento o prestaciones del producto o
servicio.
Esclarecer principios fsicos.
proyecto (project) Conjunto gestionado de actividades y recursos
interrelacionados, incluyendo personas, que proporciona
uno o ms productos o servicios a un cliente o usuario
final.
Un proyecto tiene comienzo (es decir, el arranque del proyecto) y
final previstos. Habitualmente los proyectos operan siguiendo un
plan. Frecuentemente dicho plan est documentado y especifica qu
es lo que se va a producir o implementar, los recursos y financiacin
que se van a utilizar, el trabajo que se va a realizar y los plazos para
realizarlo. Un proyecto puede estar compuesto de proyectos (vase
tambin arranque del proyecto).
En algunos contextos, para referirse a un proyecto se utiliza el
trmino programa.

CMMI para Servicios, Versin 1.3

Glosario 531
pruebas de
aceptacin
(acceptance testing)
Pruebas formales realizadas para posibilitar que un
usuario, cliente u otra entidad autorizada determine si un
entregable se acepta o no (vase tambin pruebas
unitarias).
pruebas unitarias
(unit testing)
Probar unidades de hardware o software individuales o
grupos de unidades relacionadas (vase tambin
pruebas de aceptacin).
recabado de
requisitos
(requirements
elicitation)
Utilizar tcnicas sistemticas, tales como prototipos o
encuestas estructuradas, para identificar y documentar
de manera proactiva las necesidades de clientes y
usuarios finales.
registro del estado
de la configuracin
(configuration status
accounting)
Elemento de la gestin de configuracin que consiste en
registrar y reportar la informacin que se necesita para
gestionar una configuracin eficazmente (vase tambin
identificacin de configuracin y gestin de
configuracin).
Esta informacin incluye una lista con la configuracin aprobada, el
estado de
los cambios propuestos a la configuracin, y el estado de
implementacin de los cambios aprobados.
rendimiento de
procesos (process
performance)
Medida de los resultados que se obtienen al seguir un
proceso (vase tambin medida)
El rendimiento de procesos se caracteriza tanto por medidas de
proceso (p. ej. esfuerzo, tiempo de ciclo, eficiencia en la eliminacin
de defectos) como por medidas de producto o de servicio (por
ejemplo, fiabilidad, densidad de defectos, tiempo de respuesta).
repositorio de
mediciones de la
organizacin
(organizations
measurement
repository)
Repositorio utilizado para recoger resultados de
mediciones de procesos y productos de trabajo y
hacerlos disponibles, concretamente por su relacin con
el conjunto de procesos estndar de la organizacin.
Este repositorio contiene o hace referencia a resultados de medicin
reales y a la informacin relacionada que se necesita para entender
y analizar los resultados de medicin.
representacin
(representation)
Organizacin, uso, y presentacin de los componentes
de un CMM.
En general, hay dos tipos de enfoque evidentes para presentar
buenas prcticas: la representacin por etapas y la representacin
continua.
representacin
continua (continuous
representation)
Estructura del modelo de capacidad y madurez, en la
que los niveles de capacidad proporcionan el orden
recomendado para abordar la mejora de procesos
dentro de cada rea de proceso especfica (vase
tambin nivel de capacidad, rea de proceso y
representacin por etapas).

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Glosario 532
representacin por
etapas (staged
representation)
Estructura del modelo en la que alcanzar las metas de
un conjunto de reas de proceso establece un nivel de
madurez; cada nivel construye una base para los niveles
siguientes (vase tambin nivel de madurez y rea de
proceso).
requisito
(requirement)
(1) Una condicin o capacidad que el usuario necesitada
para solucionar un problema o lograr un objetivo. (2)
Condicin o capacidad que el producto, servicio,
componente de producto o componente de servicio debe
cumplir o tener para satisfacer un acuerdo de suministro,
estndar, especificacin u otros documentos
formalmente impuestos. (3) Representacin de una
condicin o capacidad como en (1) o en (2)
documentada (vase tambin acuerdo de suministro).
requisito asignado
(allocated
requirement)
Requisito que resulta al asignar a un elemento de
arquitectura o componente de diseo de menor nivel
todo o parte de un requisito de nivel superior.
De forma ms general, los requisitos se pueden asignar a otros
componentes lgicos o fsicos, incluyendo personas, consumibles,
entregas incrementales, o la arquitectura como un todo,
dependiendo de lo que mejor posibilite que el producto o servicio
cumpla los requisitos.
requisito de cliente
(customer
requirement)
Resultado de recabar, consolidar y resolver, de una
forma que sea aceptable para el cliente, los conflictos
entre las necesidades, expectativas, restricciones e
interfaces de las partes interesadas relevantes para el
producto, (vase tambin cliente).
requisitos
contractuales
(contractual
requirements)
Resultado de analizar y refinar los requisitos de cliente
para convertirlos en un conjunto de requisitos que se
pueda incluir en uno o ms pliegos de condiciones o
acuerdos de suministro (vase tambin "adquiriente",
"requisito de cliente", "acuerdo de suministro", y "pliego
de condiciones").
Los requisitos contractuales incluyen los requisitos, tanto tcnicos
como no tcnicos, que son necesarios para adquirir productos o
servicios.
requisitos de
componente de
producto (product
component
requirements)
Especificacin completa de un componente de producto
o servicio, incluyendo su ajuste, forma, funcin,
rendimiento y cualquier otro requisito.

CMMI para Servicios, Versin 1.3

Glosario 533
requisitos de
producto (product
requirements)
Refinamiento, utilizando el lenguaje de los
desarrolladores, de los requisitos de cliente,
transformando requisitos implcitos en requisitos
derivados explcitos (vase tambin requisitos
derivados y requisitos de componente de producto).
El desarrollador utiliza los requisitos de producto para guiar el diseo
y la construccin del producto o servicio.
requisitos del
servicio (service
requirements)
Conjunto completo de requisitos que afectan a la
prestacin de servicios y al desarrollo del sistema de
servicio (vase tambin sistema de servicio).
Los requisitos del servicio incluyen requisitos tanto tcnicos como no
tcnicos. Los requisitos tcnicos son caractersticas del servicio a
prestar y del sistema de servicio que se necesita para posibilitar la
prestacin. Los requisitos no tcnicos pueden incluir condiciones,
disposiciones, compromisos y trminos adicionales identificados en
acuerdos y regulaciones, as como las capacidades y condiciones
que se necesitan, derivadas de los objetivos de negocio.
requisitos derivados
(derived
requirements)
Requisitos que, sin estar establecidos explcitamente, se
infieren a partir de los requisitos de cliente, (1) por
requisitos contextuales (p. ej. estndares, regulaciones,
polticas, prcticas comunes y decisiones de gestin
aplicables) o (2) por requisitos que se necesiten para
especificar un componente de producto o servicio.
Los requisitos derivados tambin pueden surgir durante el anlisis y
diseo de los componentes de producto o servicio (vase tambin
requisitos de producto).
requisitos no
tcnicos
(nontechnical
requirements)
Requisitos que afectan a la adquisicin o desarrollo de
productos o servicios y no son propiedades de los
productos o servicios.
Algunos ejemplos son cantidades de productos o servicios que hay
que proporcionar, derechos sobre datos para los COTS y los
elementos no desarrollados que se entregan, fechas de entrega e
hitos con criterios de salida. Las restricciones del trabajo asociadas a
plazos de capacitacin, provisin de ubicaciones, y despliegue son
otros requisitos no tcnicos.
requisitos tcnicos
(technical
requirements)
Propiedades (es decir, atributos) de los productos o
servicios que se van a adquirir o desarrollar.
resultado de
medicin
(measurement result)
Valor que se determina realizando una medicin (vase
tambin medicin).
retorno de la
inversin (return on
investment)
Ratio entre los beneficios obtenidos (productos o
servicios) y los costes de produccin, el cual determina
si una organizacin obtiene o no beneficios cuando
realiza una accin para producir algo.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Glosario 534
revisin de diseo
(design review)
Examen formal, documentado, exhaustivo y sistemtico
de un diseo con objeto de determinar si el diseo
cumple los requisitos aplicables, identificar problemas, y
proponer soluciones.
revisin entre pares
(peer review)
Revisin de productos de trabajo realizada entre pares
durante el desarrollo de productos de trabajo con objeto
de identificar defectos a eliminar (vase tambin
producto de trabajo).
En el Conjunto de Productos CMMI, el trmino revisin entre pares
se utiliza en lugar del trmino inspeccin de producto de trabajo.
secuenciacin de
objetivos (target
staging)
Secuencia de perfiles de objetivos que describe el
camino de mejora de procesos a seguir por la
organizacin (vase tambin perfil de logros, perfil de
niveles de capacidad y perfil de objetivos).
La secuenciacin de objetivos slo est disponible cuando se utiliza
la representacin continua.
representacin
equivalente
(equivalent staging)
Secuenciacin de objetivos, creada utilizando la
representacin continua, que se define de tal forma que
permite comparar los resultados de utilizar la
secuenciacin de objetivos con los niveles de madurez
de la representacin por etapas (vase tambin perfil
de niveles de capacidad, nivel de madurez, perfil de
objetivos y secuenciacin de objetivos).
Una secuenciacin as permite hacer comparativas entre
organizaciones, empresas, proyectos y grupos de trabajo, sin
importar la representacin de CMMI que utilicen. La organizacin
puede implementar componentes del modelo CMMI ms all de los
que se reporten en la representacin equivalente. La representacin
equivalente describe la forma en que una organizacin se compara
con otras organizaciones en trminos de niveles de madurez.
servicio (service) Producto que es intangible y no almacenable (vase
tambin "producto", "cliente" y "producto de trabajo").
Los servicios se proporcionan utilizando sistemas de servicio que
han sido diseados para satisfacer los requisitos de servicio (vase
tambin sistema de servicio).
Muchos proveedores de servicios proporcionan combinaciones de
servicios y bienes. Un nico sistema de servicio podra proporcionar
ambos tipos de productos. Por ejemplo, una organizacin de
capacitacin podra proporcionar materiales de capacitacin junto
con sus servicios de capacitacin.
Los servicios se pueden proporcionarse combinando procesos
manuales y automatizados.
Este trmino tiene un significado especial en el Conjunto de
Productos CMMI adems de su significado habitual.

CMMI para Servicios, Versin 1.3

Glosario 535
sistema de servicio
(service system)
Combinacin integrada e interdependiente de los
recursos que lo componen que satisface los requisitos
del servicio (vase tambin componente de sistema de
servicio y requisitos del servicio).
Un sistema de servicio engloba todo lo que se necesita para la
prestacin de servicios, incluyendo productos de trabajo, procesos,
instalaciones, herramientas, consumibles y recursos humanos.
Obsrvese que el sistema de servicio incluye a las personas que se
necesitan para realizar los procesos del sistema de servicio. En
contextos en los que haya usuarios finales que realicen parte de los
procesos que se necesitan para la prestacin de servicios, dichos
usuarios finales tambin formaran parte del sistema de servicio (al
menos durante dichas interacciones).
Un sistema de servicio complejo podra dividirse en varios sistemas o
subsistemas de prestacin y soporte. Aunque para la organizacin
proveedora de servicios estas divisiones y distinciones puedan ser
significativas, para otras partes interesadas podran no ser tan
significativas.
sistema de sistemas
(system of systems)
Conjunto o disposicin de sistemas que resulta al
integrar sistemas que son tiles e independientes
formando un sistema mayor que proporciona
capacidades nicas.
soporte
(sustainment)
Procesos utilizados para asegurar que un producto o
servicio permanece operativo.
subprctica
(subpractice)
Componente informativo del modelo que proporciona
orientacin para interpretar e implementar las prcticas
especficas o genricas.
Las subprcticas pueden estar redactadas como si fuesen
preceptivas, pero realmente slo se pretende dar ideas que puedan
ser tiles para la mejora de procesos.
subproceso
(subprocess)
Proceso que forma parte de un proceso mayor (vase
tambin proceso, descripcin de proceso y elemento
de proceso).
Un subproceso puede descomponerse o no en subprocesos o
elementos de proceso de mayor granularidad. Los trminos
proceso, subproceso y elemento de proceso forman una
jerarqua en la que "proceso es el de mayor nivel y ms general, los
"subprocesos estn por debajo, y "elemento de proceso es el ms
especfico. A un subproceso tambin se le puede llamar elemento de
proceso si no se descompone en subprocesos adicionales.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Glosario 536
suministrador
(supplier)
(1) Entidad que proporciona productos o realiza
servicios que estn siendo adquiridos. (2) Individuo,
sociedad, compaa, corporacin, asociacin u otra
entidad que tiene un acuerdo con un adquiriente para
disear, desarrollar, fabricar, mantener, modificar o
suministrar elementos conforme a los trminos de un
acuerdo (vase tambin adquiriente).
tcnicas estadsticas
(statistical
techniques)
Tcnicas adaptadas a partir del campo de la estadstica
matemtica utilizadas para actividades tales como
caracterizar el rendimiento de procesos, entender la
variacin de procesos, y predecir resultados.
Las tcnicas de muestreo, el anlisis de varianza, los contrastes chi-
cuadrado, y los diagramas de control de proceso son algunos
ejemplos de tcnicas estadsticas.
tcnicas estadsticas
y otras tcnicas
cuantitativas
(statistical and other
quantitative
techniques)
Tcnicas analticas que permiten llevar a cabo una
actividad cuantificando parmetros de la tarea (p. ej.,
entradas, tamao, esfuerzo y rendimiento. Vase
tambin tcnicas estadsticas y gestin cuantitativa).
Este trmino se utiliza en las reas de proceso de alta madurez en
las que se describe el uso de tcnicas estadsticas y otras tcnicas
cuantitativas para mejorar el entendimiento de los procesos de los
proyectos, los trabajos y organizativos.
El anlisis de tendencias, las grficas de comportamiento, el anlisis
de Pareto, los diagramas de barras, los diagramas radar y la
promediacin de datos son algunos ejemplos de tcnicas
cuantitativas no estadsticas.
El motivo de utilizar el trmino compuesto tcnicas estadsticas y
otras tcnicas cuantitativas en CMMI es el de reconocer que,
adems de las tcnicas estadsticas cuya utilizacin se espera, hay
otras tcnicas cuantitativas que tambin se pueden utilizar
eficazmente.
trazabilidad
(traceability)
Asociacin discernible entre dos o ms entidades
lgicas, tales como requisitos, elementos de sistema,
verificaciones o tareas (vase tambin trazabilidad
bidireccional y trazabilidad de requisitos).
trazabilidad
bidireccional
(bidirectional
traceability)
Asociacin discernible en ambos sentidos (es decir,
hacia y desde una entidad) entre dos o ms entidades
lgicas (vase tambin trazabilidad de requisitos y
trazabilidad).
trazabilidad de
requisitos
(requirements
traceability)
Asociacin discernible entre los requisitos y requisitos
relacionados, implementaciones y verificaciones (vase
tambin trazabilidad bidireccional y trazabilidad).

CMMI para Servicios, Versin 1.3

Glosario 537
usuario final (end
user)
Parte que en ltimo trmino utiliza el producto entregado
o recibe el beneficio del servicio prestado (vase
tambin cliente).
Los usuarios finales pueden o no adems ser clientes (que pueden
establecer y aceptar acuerdos o autorizar pagos).
En contextos en los que un nico acuerdo de servicio cubra varias
prestaciones de servicios, puede considerarse usuario final a
cualquier parte que inicie peticiones de servicio (vase tambin
acuerdo de servicio y peticin de servicio).
validacin
(validation)
Confirmar que el producto o servicio, tal y como se ha
proporcionado (o se va a proporcionar), cumplir su uso
pretendido.
En otras palabras, la validacin asegura que se construy lo
correcto (vase tambin "verificacin).
verificacin
(verification)
Confirmar que los productos de trabajo reflejan
adecuadamente los requisitos que se han especificado
para ellos.
En otras palabras, la verificacin asegura que se construy
correctamente (vase tambin validacin).
visin compartida
(shared vision)
Entendimiento compartido de los principios rectores,
incluyendo la misin, los objetivos, el comportamiento
esperado, los valores y los resultados finales, los cuales
se desarrollan y utilizan por un proyecto o grupo de
trabajo.

CMMI para Servicios, Versin 1.3
Glosario 538

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