Espanol Managing For Dummies 3rd Edition B

Aprenda a:
logre comunicar su mensaje con expectativas evidentes y la comunicacin franca Exi

tosamente manejan a las personas, los proyectos, y el Plan de equipos, organice,
y las tareas del delegado Alientan y motivan a los empleados
Roberto Nelson, PhD
El Autor de 1001 Formas para los Empleados Reward
Peter Economy
El coautor de Mster en Administracin de Empresas Para Bausanes
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Acerca De los Autores
Roberto Nelson, PhD: Dr. Nelson (San Diego, California) es presidente de S.A. Ne
lson Motivation, una gerencia entrenndose y consultndole a compaa que se especializa
en organizaciones auxiliadoras mejora sus prcticas administrativas, sus programa
s, y sus sistemas. Dr. Nelson ha vendido ms de lo que 3.5 millones de libros en g
erencia y la motivacin, cul han sido traducidos en ms que 35 lenguajes, incluyendo
1001 Formas a los Empleados Reward (ahora en su estampado 55), Las 1001 Recompen
sas y Recognition Fieldbook, 1001 Formas para los Empleados Energize, 1001 Forma
s para Take Initiative en el trabajo, Sosteniendo en una Economa Detenida, Ubuntu
: Un Story Edificante de un African Principle de Trabajo de Equipo y Colaboracin,
y (con Peter Economy) La Biblia de la Direccin y Evacuando Para Bausanes, Edicin
2. l ha aparecido extensamente en los medios de comunicacin, incluyendo en 60 Minu
tos de la Red Radiodifusora de Columbia, CNN, MSNBC, PBS, y Radio Pblica Nacional
, y han sido presentados en El Times de Nueva York, La Publicacin de la Calle de
la Pared, El Washington Post, BusinessWeek, Fortuna, y revistas S.A. para discut
ir cmo motivar mejor los empleados del hoy. Dr. Nelson sujeta a un Mster en Admini
stracin de Empresas en el comportamiento organizativo de UC Berkeley y admitido p
or la mayora su PhD en gerencia con Dr. Peter F. Drucker en el Drucker Graduate M
anagement School de Claremont Graduate University en la suburbana Los Angeles, d
onde su disertacin doctoral fue que tiene ttulo "factores que Encourage o Inhibit
el Uso de Reconocimiento monetario a Non por U.S. Managers". Para ms informacin ac
erca de productos disponibles o los servicios ofreci por S.A. Nelson Motivation,
incluyendo inscripcin para Dr. El consejo libre de la Semana, www.nelson-motivati
on.com de visita de Nelson. Para informacin acerca de tener a Dr. Nelson presenta
do a o le consulta a su organismo, su asociacin, o convencin, contacto Nelson Moti
vation S.A. en 800-575-5521 en los U.S., o Dr. Nelson en seguida en bobrewards@a
ol.com o por telfono en la hora legal del Pacfico del 858-673-0690. Peter Economy:
Peter Economy (La Jolla, California) es el editor subsidiario para Leader para
Leader, la publicacin ganadora Award Apex del Leader para Instituto del Lder. Pete
r es tambin el autor de venta masiva de ms que 50 libros, incluyendo Operando Para
Bausanes, La Biblia de la Direccin, El SAIC Solution: Cmo Construimos un $8 billn
la Compaa poseda por empleado de Tecnologa, y las Lecciones del Borde: Las Habilidad
es de Supervivencia para Empezar y Cultivar A Una Compaa. Peter fue el experto com
ercial basado en casas para el AllBusiness.com, NBCi, McAfee.com, iVillage.com,
y sitios Webes CNBC. com. l tambin fue el experto administrativo fijo de planta pa
ra sitio de Web Vista Boardroom DE TIEMPO de la revista DE TIEMPO, junto con tal
es luminares de negocio como redisear a Martillo docto Michael y gurs mercadotcnico
Michael Treacy y Jack Trout. Peter tambin escribi una columna normal en las relac
iones del cliente para 1099.com, un sitio de Web engranado
Para las necesidades de profesionales independientes, y l ha escrito artculos para
un nmero de revistas, el inclusivo Gallup Management Journal y Mundo Velero. Pet
er vali a su BA de Stanford University y su certificado de postgrado en la admini
stracin de empresas de Escuela de Comercio de Edimburgo. La visita Peter en su si
tio Web, www.petereconomy.com.
La dedicacin
Para cualquier gerente que ha puesto el mximo empeo en hacer al trabajo y cada emp
leado que ha tenido que estar viviendo con las consecuencias.
Las Aceptaciones de los Autores
Bob ordena el regreso de tres mentores influyentes en su carrera: Jim Reller, un
delegador ms tpico en la primera posicin corporativa de Bob en Datos de Control qu
e la Corporacin, a menudo dio fuera de las asignaciones con un desconocente tan,
" probablemente podra hacer esta tarea ms rpido que usted, pero creo que usted apre
nder bastante del proceso"; Dr. Con Ken Blanchard, coautor del nico Gerente Menudo
, quin Bob trabaj para que ms que diez aos, demostrados cmo obtengan los mejores esfu
erzos de personas usando el lado ms suave de gerencia y nunca directamente dicindo
las qu hacer; Y Dr. Con Peter F. Drucker, quin Bob trabaj en sus estudios PhD en Cl
aremont Graduate University, le ense que los mejores principios administrativos fu
eron tambin los ms simples. Estos mentores ensearon ms que simplemente las habilidad
es tcnicas de asignar trabajo, transmitiendo un aforamiento de funcin, o disciplin
ando a un empleado. Hicieron nfasis sobre las personas laterales de gerencia: Cmo
motivar empleados por el ejemplo, la recompensa a ellos cuando exceden expectati
vas, y la marca cada persona sienten como l o ella es lo ms importante en el mundo
. Bob y Peter tambin le aprecian a todo el mundo en Wiley Publishing, S.A., quien
ha ayudado a hacer sus libros - y Manejando Para Bausanes, Edicin 3, en particul
ar - ser lo mejor, incluyendo a Stacy Kennedy, Elizabeth Rea, Krista Hansing, y
Julie Cookson. En el lado personal, a Bob le gustara admitir el soporte y amor en
curso de sus padres, Helen y Edward; Su esposa, Jennifer; Y sus nios, Daniel y M
ichelle. Peter se da por enterado su esposa, enero, y sus nios, Peter J, Skylar P
ark, y Jackson Warren, para su amor eterno y para aguantar su vida alocada. Mayo
que el crculo est intacto.
Las aceptaciones del editor publicista
Nos enorgullecemos de este libro; Por favor envenos sus comentarios en http://dum
mies.custhelp.com. Para otros comentarios, complazca contacto nuestro Departamen
to de Cautela Customer dentro de EEUU en 877-762-2974, el EEUU exterior en 317-5
72-3993, o el 317-572-4002 del fax. Algunos de las personas que ayud a traer esta
s libro para comercializar incluye lo siguiente: Las Adquisiciones, el Editor Ed
itorial de Proyecto de Desarrollo, y de los Medios de Comunicacin: Isabel Reuno (
la Edicin Previa: La Arboleda del Allyson) el Editor de Adquisiciones: Stacy Kenn
edy Emule Al Editor: Krista Hansing (la Edicin Previa: Chad R. Sievers) el Editor
Asistente: El Asistente Editorial Mayor Ern Calligan Mooney: El Lutton David el
Editor Tcnico: El gerente Julie B. Cookson, PHR Editorial: El Asistente Editorial
Michelle Hacker: Jennette ElNaggar Cubra Fotos: Jupiter ImagesPhilip J. Brittan
Cartoons: Los servicios enriquecedores de Composicin Tennant (www.the5thwave.com
) Proyectan al Coordinador: Katherine Crocker Layout y Grficos: Los Correctores D
e Pruebas Christin Swinford: Rebecca Denoncour, Nancy L. Reinhardt Indexer: Poto
mac Indexing, LLC
La Publicacin y el Editorial para Consumer Dummies Diane Graves Steele, Vicepresi
dente y Editor Publicista, Consumer Dummies Kristin Ferguson Wagstaffe, Director
de Escena de Desarrollo del Producto, Consumer Dummies Ensley Eikenburg, Editor
Publicista Subsidiario, Travel Kelly Regan, Director de Escena Editorial, el Vi
aje Publicando para Technology Dummies Andy Cummings, Vicepresidente y Editor Pu
blicista, Dummies TechnologyGeneral User Composition Services Debbie Stailey, Di
rector de Escena de Servicios de Composicin
La introduccin
felicitaciones! Como resultado de su eleccin astuta de material, usted est a punto
de leer un acercamiento completamente fresco para el tema de gerencia. Si usted
ya ha ledo otros libros acerca de gerencia, usted seguramente ha echado de ver qu
e la mayor parte de ellos se subdividen en una de dos categoras: Snooze-orama (1)
extremadamente aburrido que hace un gran pisapapeles; O (2) las perogrulladas r
ecicladas garapiadas con un revestimiento de azcar delgado de psychobabble pop, cul
suenan grandes en peridico pero fracasan abismalmente en la vida real. Ingenindos
e Para Bausanes, la Edicin 3 es diferente. Primer, este libro es entretenido. Nue
stro acercamiento refleja nuestra experiencia y creencia fuerte que la gerencia
puede ser diversin, tambin. Usted puede lograr terminar el trabajo y puede diverti
rse durante el proceso. Aun le ayudamos a mantener que un sentido del humor haci
endo frente a los retos aparentemente infranqueables con que todos los gerentes
tienen que tratar de vez en cuando. En algunos das, usted afrontar retos - quiz emp
ujndole a su lmite o ms all. Sin embargo, en muchos das ms, las alegras de ingeniarse -
enseando una habilidad nueva a un empleado, ayudando tierra un cliente nuevo, lo
grando una asignacin importante, etctera - le puede traer un sentido de cumplimien
to que usted nunca imagin posible. En segundo lugar, la inmensa mayora de negocio
popular hace una reservacin parezca estar hoy aqu y maana no. Por las buenas o por
las malas, muchos gerentes (y las compaas para las que ellos trabajan) parecen reg
lados por la moda pasajera comercial del mes. En Manejar Para Bausanes, Edicin 3,
tomamos posicin en contra de la tendencia por ah concentrarnos en prob y solucione
s verdaderas para las situaciones ms comunes que los supervisores verdaderos y la
cara de gerentes. Nuestras soluciones se mantienen firmes sobre el tiempo y tra
bajan en las veces aun turbulentas. Desde que publicamos la primera edicin de Man
aging Para Bausanes en 1996, los gerentes a todo alrededor del mundo han comprad
o ms de lo que la mitad de copias de milln de este libro, y han sido traducires a
ms que 16 lenguajes diferentes. El largo cortocircuito de historia, usted no enco
ntrar cualquier mumbo-jumbo aqu - simplemente las soluciones prcticas para los prob
lemas de todos los das que cualquier gerente encontrar de valor. Ingenindose Para B
ausanes, la Edicin 3 quebranta las reglas por con tal que una visin general integr
al de los fundamentos de gerencia efectiva, presentasen en una diversin y el form
ato interesante. No le pone a dormir, ni est eso cubierto de azcar. Sabemos de exp
eriencia personal tan directiva puede ser un trabajo intimidador. Los gerentes n
uevos - especialmente los unos a los que se dio auge en la posicin para su exper
ticia tcnica - a menudo tienen problema sabiendo lo que necesitan hacer. No se pr
eocupe. Reljese. La ayuda est en sus puntas del dedo.
C
2
Manejando Para Bausanes, Edicin 3
Acerca De Este Libro
Ingenindose Para Bausanes, la Edicin 3 es perfecta para todos los niveles de geren
cia. Si usted es un gerente nuevo o un gerente para ser, usted puede encontrar t
odo lo que usted necesita saber ser exitoso. Si usted es un gerente experimentad
o, le desafiamos a usted que intercambie su perspectiva y tome una apariencia fr
esca en sus tcnicas y filosofas administrativas. A pesar del dicho popular que ust
ed no le puede ensear un perro viejo los trucos nuevos, usted siempre puede incor
porar cambios que simplifican su trabajo (y los trabajos de sus empleados), dand
o como resultado ms diversin y ms efectividad. Por supuesto, aun el gerente ms exper
imentado puede sentirse abrumado de vez en cuando, trucos nuevos o no. Pues Bob,
este momento vino cuando l le daba una presentacin comercial importante a un grup
o de ejecutivos internacionales - slo para tener uno de los ejecutivos seala que s
us pantalones fueron de los que se abri la cremallera. Aunque el bono anotado Bo
b apunta para obtener la atencin de su audiencia con esta declaracin nueva de moda
, l ha podido hacer eso en una forma ms estratgica. Pues Peter, su momento abrumado
r vino cuando l reprendi a un empleado para llegar tarde para trabajar y ms tarde s
e enter de que el empleado haba estado retrasado porque ella haba hecho escala en u
na panadera para comprarle a Peter un pastel en la celebracin de Da del Jefe. No hay
ni que decirlo, el acontecimiento no fue muy tan festivo como eso pudo ser! Enf
rntese, ya sea usted es nuevo para el trabajo o se est enfrentando a una tarea nue
va en su trabajo actual, todo la percepcin de gerentes abrumada algunas veces. El
secreto para ocuparse de estrs es descubrir lo que usted puede hacer mejor (o di
ferentemente) para obtener sus resultados deseados. Cuando usted se equivoca, le
vntese, tome a risa, y aprenda de eso. Escribimos este libro para simplificar el
aprendizaje a fin de que usted no tendr que hacer todos los mismos errores y apre
nder a golpes.
Las Convenciones Utilizadas en Este Libro
Al escribir este libro, los incluimos a algunas convenciones generales tan todo
Pues libros de Bausanes el uso. Usamos lo siguiente: Italizamos cualquier palab
ras con las que usted no puede estar familiarizado y puede proveer definiciones.
Nosotros la negrita todas las palabras claves en listas marcadas con puntos y
los pasos reales de adentro numeramos listas. Toda Web sita y las direcciones de
correo electrnico aparecen en monocarcter de imprenta.
La introduccin
3
Lo que Usted no es para Leer
Como es lgico, pensamos que cada palabra en este libro est que vale de tu tiempo.
Sabemos, sin embargo, que usted no puede querer leer todo ello. Con esa comprens
in en mente, se lo facilitamos a usted identificar material "omisible" colocndolo
en recuadros complementarios. Un recuadro complementario es una caja gris en cad
a captulo que contiene informacin que es interesante y relatado para el tema a la
mano, pero no de primera necesidad para su xito como un gerente.
Las Suposiciones Tontas
Como escribimos este libro, hicimos algunas suposiciones acerca de usted, nuestr
os lectores. Por ejemplo, supusimos que usted es ya sea un gerente o un gerente
para ser y que usted est verdaderamente motivado para descubrir algunos acercamie
ntos nuevos para manejar organizaciones y para guiar a las personas. Tambin supus
imos que usted est listo, anuente, y capaz para comprometerse a convertirse en un
mejor gerente.
Cmo Este Libro Es Organizado
Ingenindose Para Bausanes, la Edicin 3 es organizada en cinco partes. Lo uno y lo
otro cubre un rea principal de prctica administrativa, y los captulos dentro de cad
a parte cubren temas especficos en detalle. El grupo de seguidores es un resumen
de lo que usted encontrar en lo uno y lo otro.
Parte: Comenzando como un Gerente
Convirtindose en una manera exitosa del gerente entendiendo y aplicndole varias ha
bilidades bsicas. Esta parte comienza con un debate de lo que los gerentes son y
lo que hacen, y luego considera las habilidades ms administrativas bsicas: Llevand
o la delantera, inhalando, y contratando.
La parte II: Dominando Con Maestra Deberes Administrativos Cruciales
El corazn de gerencia se resume a un nmero de deberes administrativos importantes
- las tareas que cada necesidades del gerente a las que amaestrar exitosamente l
ogran terminar el trabajo. Estos deberes incluyen a contratar a los empleados nu
evos, estableciendo metas, entrenando y tutoria, trabajando con equipos, manejan
do a los empleados virtuales, y monitorear funcin y ejecucin. Cubrimos cada uno de
estos deberes en esta parte.
4
La parte III: Las Herramientas y las Tcnicas para Ingeniarse
Para cumplir con deberes cotidianos, los gerentes tienen una coleccin variada de
herramientas y tcnicas a su disposicin. Cubrimos lo ms importante de estas tcnicas y
herramientas administrativas en esta parte, incluyendo a comisionar, comunicarn
os, evaluar funcin, refrenar los gastos y llevar las cuentas, implementar tecnolo
ga, y aplicarle responsabilidad social corporativa.
La parte IV: Est Dura La Cosa por para Gerentes Rudos
Como cualquier gerente puede brindar testimonio, la gerencia no es toda divertid
a y juega. De hecho, ingeniarse puede categricamente ser desafiante a veces. En e
sta parte, consideramos una cierta cantidad de las tareas ms difciles de ingeniarn
os: Manejando cambio y disciplinando y despidiendo a los empleados.
V de la Parte: La Parte de 10
Finalmente, incluimos la Parte de 10: Una coleccin rpida y sucia de captulos, cada
uno del cual le da diez trozos de informacin que cada gerente necesita saber. Ust
ed encontrar errores administrativos comunes, consejo para gerentes nuevos, y las
estrategias para mantener su balance de vida de trabajo. Acuda a estos captulos
cuando usted necesita un refresco rpido en manejar estrategias y tcnicas.
Los Iconos Usados en Este Libro
Guiarle por el camino adelante y sealar la informacin que t en realidad necesita pa
ra saber, este libro usa iconos a lo largo de sus mrgenes izquierdos. Usted ver lo
s siguientes iconos en este libro: Este icono seala consejos y burla esa marca in
genindose ms fcil.
Si usted no le presta atencin al consejo al lado de estos iconos, la situacin pued
e surgir para mal en su cara. Cuidado!
La introduccin
Recuerde estos puntos importantes de informacin, y usted ser un gerente mucho mejo
r.
5
Este icono seala dichos sabios y otras semillas de sabidura que usted le puede tom
ar de con usted en su viaje para convertirse en un mejor gerente.
Estas ancdotas de Bob y Peter y otros manejadores de la vida real le muestran las
formas correctas - y algunas veces el agravio - a ser un gerente.
Donde para Ir de Aqu
Este libro es nico porque usted puede leer cada captulo sin tener que leer lo que
llega antes o despus. O usted puede leer al revs el libro o adelante. O usted just
amente lo puede llevar de ac para all con usted a impresionar a sus amigos. Si ust
ed es un gerente nuevo o ambicioso y usted quieren un curso intensivo en gerenci
a, usted puede querer empezar desde el principio y abrirse paso trabajosamente h
asta el fin. Despreocpese de volver a la escuela traer a su Mster en Administracin
de Empresas - usted puede ahorrar su dinero y puede tomar un viaje para Hawai en
lugar de eso. Simplemente vuelva la pgina y llvele su primera grada al mundo de g
erencia. Si usted est ya un gerente y es pequeo a tiempo (y qu gerente no es pequeo a
tiempo?), Usted puede querer recurrir a un tema particular, como comisionar tar
eas o contratar a los empleados, a ocuparse de una pregunta o necesidad especfica
. La tabla de contenidos y el ndice le pueden dirigir a las respuestas que usted
busca. Guste su viaje!
6
Parte
Comenzando como un Gerente
B
En esta parte. . .
El efore que usted puede convertirse en un gerente efectivo, usted la necesidad
para dominar con maestra algunas habilidades bsicas. En esta parte, usted se enter
a lo que se espera que usted hace como un gerente y los retos que usted puede af
rontar. Luego cubrimos una cierta cantidad de las habilidades directivas ms impor
tantes que los harn llegar lejos a usted en su posicin, incluyendo a convertirse e
n un lder, inspirando empleados a travs de soporte y las recompensas, y creando a
una poblacin en edad laboral comprometida a travs de la comunicacin y la autonoma.
Captulo 1
Usted es un Gerente - Ahora Qu?
En Este Captulo
Resolver qu diablos la gerencia se mueve de ser una persona activa para ser un ge
rente de Comprensin de personas activas la poblacin en edad laboral cambiante Defi
niendo las funciones cruciales de gerencia Dando los Primeros Pasos hacia conver
tirse en un gerente
El anaging es verdaderamente un llamado - uno que, durante nuestras largas tenen
cias como los gerentes, nosotros los autores nos enorgullecemos de haber contest
ado. Somos la minora. Lo orgulloso. Los gerentes. En el mundo de negocio, en ning
una otra parte le deja tener un impacto del positivo tan directo, dramtico, y en
las vidas de otros y en el xito ltimo de su empresa. Este captulo provee una visin g
eneral del mundo desafiante y que cambia alguna vez de gerencia. Si usted es un
gerente o un gerente para ser, usted puede sacar provecho de nuestra apariencia
interior en las clases de tcnicas administrativas que le pueden ayudar a obtener
lo mejor de su cada da de empleados de la semana.
M
Identificando los Estilos Diferentes de Gerencia
Una definicin describe a gerencia como hacer las cosas a travs de otros". Otra def
inicin mejor dicho define a gerencia como "hacer algo planificado ocurrir dentro
de un rea especfico a travs del uso de recursos disponibles". Parece lo suficientem
ente simple. Tan por qu tienen tantas personas listas, industriosas pozo que opera
problema? Y por qu parece tantas compaas hoy ofrecer un sabor del mes entrenar prog
rama que cambia cada vez algunos golpes administrativos nuevos de moda pasajera
a travs de la escena comercial?
10
Desafortunadamente, la buena gerencia es un activo escaso, preciosa y fugaz. A p
esar de los aos de teora administrativa cambiante y las incontables modas pasajera
s administrativas, muchos trabajadores - y los gerentes, respecto a eso - han de
sarrollado una vista distorsionada de gerencia y su prctica. Los gerentes a menud
o no saben el acercamiento correcto para tomar o exactamente qu hacer. Y como dic
e el dicho, "si est poco definido en el plpito, estar nublado En el banco de iglesi
a". Oye usted alguna vez cualquier de los siguientes comentarios en su oficina o
el domicilio social? " no tenemos autoridad para hacer esa decisin". "Ella se e
ncarga del departamento - centrar el problema no es su responsabilidad, no la nu
estra". "por qu se mantienen preguntndonos qu nosotros la idea cundo nunca usan cual
quier cosa que decimos"? " Lo siento, pero esa es nuestra poltica. No tenemos pe
rmiso de hacer excepciones ". "Si a mi gerente no le importa, yo don't, ya sea"
. " No tiene importancia qu tan duro usted trabaja; Nadie va a fijarse de cualqu
ier manera ". "Usted no puede confiar en esos empleados - justamente quieren pi
fiarse completamente". Cuando usted escucha comentarios como estos en el trabajo
, luces rojas deberan ser centelleantes antes de sus ojos, y las campanas de alar
ma deberan estar repicando fuerte en sus orejas. Los comentarios como stos sealan q
ue los gerentes y los empleados no se comunican eficazmente - que los gerentes n
o confan en sus empleados, y que confianza de falta de empleados en sus gerentes.
Si usted tiene suerte, usted se entera de estas clases de problemas mientras us
ted todava tiene posibilidad de hacer algo al respecto de ellas. Si usted no es t
an afortunado y usted pierde las pistas, usted puede quedarse atorado repetidame
nte haciendo los mismos errores. Las expectativas y los compromisos que los empl
eados conllevan con ellos en el trabajo son mayormente un producto del muy su gu
sto de gerentes ellos. Despus de estn lo ms que comnmente adopt estilos de gerencia. R
econoce usted su estilo administrativo?
La gerencia del tipo rudo (o la chica)
Qu debe la mejor forma hacer algo planific ocurre? Todo el mundo parece tener una r
espuesta diferente para esta pregunta. Algunas personas ven a la gerencia como a
lgo que usted hace para poblar - no con ellas. Escribe esto de sonido del gerente
familiar? " Vamos a hacerle mi forma. Comprende "? O quiz la amenaza alguna vez p
opular: " debera estar en mi escritorio por el fin del da - de lo contrario"! Si pe
or viene a derrotar, un gerente puede descubrir el arma ltimo: Despinese una vez ms,
y usted est fuera de aqu"!
Captulo 1: Usted es un Gerente - Ahora Qu?
Este tipo de gerencia es a menudo conocido como gerencia de la X de Teora, lo cua
l supone que las personas son intrnsecamente perezosas y necesitan ser conducidas
para actuar. Ingenindose por el miedo y la intimidacin es siempre garantizado par
a obtener una respuesta. La pregunta es, usted obtiene el tipo de respuesta que t
en realidad quiere? Cuando usted estrechamente monitorea el trabajo de sus emple
ados, usted usualmente saca en limpio slo conformidad del shortterm. En otras pal
abras, usted nunca pone lo mejor de otros por ah a iluminar un fuego bajo ellos -
usted tiene que encontrar la manera de preparar un fuego dentro de ellos. Algun
as veces los gerentes tienen que hacerse dueos de la situacin. Si una propuesta ti
ene que ser enviada fuera en una hora y su cliente justamente le envi algunos cam
bios importantes, hgase cargo de la situacin para asegurar que las personas correc
tas estn en la tarea. Cundo usted tiene que no actuar rpidamente con quiz no tanto d
ebate como usted le gustara, sin embargo, es importante para disculparse en perso
nas anticipadas y dejadas sepa por qu usted acta la forma que usted es. Recuerdo q
ue la mayor parte de empleados dejan sus posiciones por las acciones (o la falta
de eso) de su gerente o supervisor directo. As es que asegrese de que usted se mu
eva rpidamente pero con respeto y comunicacin evidente para su personal.
11
La gerencia de la persona estupenda (o la chica)
En el otro extremo del espectro, algunas personas ven a la gerencia como una per
sona estupenda o "una chica agradable" clase de idea. La gerencia de la Y de teo
ra supone que las personas bsicamente quieren hacer un buen trabajo. En la interpr
etacin extrema de esta teora, se supone que gerentes son sensibles a sentimientos
de sus empleados y evitan disturbar la tranquilidad de sus empleados y sospechar
de autoestima. Este acercamiento puede salir como ste: " Uh, hay este problema p
equeo con su informe; Ninguno de los nmeros estn en lo correcto. Ahora, no tome est
o personalmente, pero necesitamos considerar nuestras alternativas para tomar un
a apariencia ms cuidadosa en estas figuras en el futuro ". Este argumento tambin s
e agota cuando alguien del grupo de la misma edad es promovido en una posicin adm
inistrativa. l algunas veces fcilmente no puede efectuar una transicin de ser un am
igo en ser el gerente. Otra vez, los gerentes pueden obtener una respuesta con es
te acercamiento (o pueden elegir hacer el trabajo mismos!), Pero deben probables
obtener la mejor respuesta posible? No, los empleados son propensos a aprovechar
se de los gerentes.
La clase correcta de gerencia
Los buenos gerentes se dan cuenta de que no tienen que ser rudos todo el tiempo
- y que las personas estupendas y las chicas a menudo terminan primero. Si sus e
mpleados diligentemente realizan sus tareas asignadas y ninguna emergencia comer
cial requiere su
12
La intervencin inmediata, usted puede dar un paso atrs y los puede dejar cumplir c
on sus trabajos. No slo haga a sus empleados aprenden a ser responsables, pero us
ted tambin puede concentrar que sus esfuerzos en cul son ms importantes para el xito
primordial de su organizacin. El trabajo verdadero de un gerente es inspirar a l
os empleados a hacer lo mejor que se puede y establecer un ambiente en funciones
que los deja alcanzar sus metas. Los mejores gerentes hacen cada esfuerzo posib
le para remover los obstculos organizativos que le impiden a los empleados cumpli
r con sus trabajos y para obtener los recursos y entrenando que los empleados ne
cesitan para cumplir con sus trabajos eficazmente. Todos los dems metas - no impo
rta cun el nobles o el planchado - deben dejar a otros tomar las decisiones. Los
sistemas malos, las malas polticas, los mtodos malos, y el tratamiento escaso de o
tros son debilidades organizativas que los gerentes deben identificar y deben en
mendar o deben reemplazar. Construya una fundacin fuertemente organizativa para s
us empleados. Mantenga a sus personas, y le mantendrn. Cuando dada la oportunidad
a lograrlos, trabajadores en toda clase de negocios, de fbricas para aventrale a
las firmas maysculas, ha probado esta regla para ser cierta. Si usted no lo ha vi
sto en su domicilio social, usted puede confundir a sus empleados por problemas.
Deje de apretarlos y el principio dejando limpio a su organismo. El resultado e
s empleados que quieren tener xito y un negocio que floreos sin interrupcin con el
los. Quin sabe? Sus empleados aun pueden dejar de esconderse cuando le ven viniendo
su forma! Dejar limpios a los empleados puede ser ms fcil que oponerse a los sist
emas complejos y atravesar a los percebes burocrticos que se han incrementado en
su organizacin. Usted puede estar tentado de gritar, " es su falla que nuestro dep
artamento no logr sus propsitos! S, culpar a sus empleados para los problemas de la
organizacin puede ser tentador, pero hacer eso no va a resolver los problemas. S
eguro, usted puede obtener una respuesta rpida, de breve duracin cuando usted empu
ja a sus personas, pero finalmente, a usted se le olvida ocuparse de los problem
as verdaderos de la organizacin. Todo el mundo quiere "ganar". El reto difcil de g
erencia es definir "ganar" de tal manera que siente como ganar para todo el mund
o en la organizacin. Las personas a menudo compiten con compaeros de trabajo para
un "pedazo del pastel" en lugar de intentar hacer el pastel ms grande. Es su trab
ajo ayudar a hacer a una mayor urraca.
Encontrando el Reto Administrativo
Cuando usted es asignado una tarea en una posicin poco administrativa, completndol
o por usted mismo es medianamente simple y franco. Sus resultados inmediatos estn
en respuesta directa para su esfuerzo. Para cumplir con tarea, primero usted re
visa lo
La tarea, luego usted decide cmo y de mejor manera lograrlo, y luego usted coloca
horarios e hitos para su terminacin exitosa. Dado que usted tiene acceso a las h
erramientas y recursos necesarios para cumplir con su tarea, usted probablemente
la puede hacer usted rpidamente y fcilmente. Usted es una persona activa experta
- unos getthings listos, tipo hecho de persona. Sin embargo, si usted sujeta una
posicin administrativa, usted fue probablemente seleccionado porque usted es exp
erto en las reas usted es ahora responsable de ingeniarse. Por ejemplo, el amigo
John de Peter form parte de un equipo de programadores del software desarrollando
una aplicacin complicada para computadoras porttiles. Cuando l fue un miembro del
equipo, todo estaba bien. l vino a trabajar en una camisa playera y pantalones va
queros - algo as como el resto de sus compaeros de equipo - y a menudo pas el tiemp
o con sus amigos del programador despus de las horas. La unin que el equipo compar
ti cambi, sin embargo, cundo John se convirti en el gerente del equipo. En su papel
nuevo de gerente, las oficinas cambiadas primeras John. En lugar de compartir un
a baha abierta con los otros programadores, l se mud a su oficina - uno con cuatro
paredes y una ventana teniendo vista hacia el estacionamiento. Una secretaria pr
otegi su puerta. Por supuesto, los pantalones vaqueros y la camisa playera tuvier
on que ir - fueron reemplazados con un traje de calle y una corbata. En lugar de
divertirse programando, John estaba repentinamente preocupado por ms temas serio
s, como los sobrecostes, programan retrasos, por ciento directo, y los das a cobr
ar. Como el papel de John cambiado, as hizo a John. Y como John cambi, as tambin cum
pli con sus relacin con sus compaeros de trabajo. l fue ya no un compaero de trabajo;
l fue el jefe. Para lograr sus propsitos, John rpidamente tuvo que hacer la transi
cin de una persona activa para un gerente de personas activas. Cuando usted quier
e lograr terminar una tarea a travs de alguien ms, usted utiliza un set diferente
de habilidades que cundo usted hace la tarea misma. Esta decisin simple para pasar
por alto la responsabilidad de completar una tarea para alguien ms introduce un
elemento interpersonal en su ecuacin. Ser bueno tcnicamente en su trabajo es lo su
ficientemente ya no, ninguna materia qu tan el bien que sus habilidades tcnicas so
n. Ahora usted debe tener bien planificando, organizacin, liderazgo, y habilidade
s de seguimiento. En otras palabras, adems de ser una buena persona activa, usted
tiene que ser un buen gerente de personas activas. Si usted necesita una mano e
n este rea, intercambie opiniones fuera de entrenar oportunidades (la Direccin 101
) con su supervisor o su gerente as es que usted est acondicionado inmediatamente.
No hay tiempo para desaprovechar!
13
Saltndose apuros rpidos que no se atascan
A pesar de lo que muchas personas quiere que usted crea, la gerencia no es siemp
re un brote de la proposicin muy actualizada. Seguro, algunos gerentes los pueden
hacer a las decisiones tambin rpidamente de vez en cuando, pero los ms efectivos s
e toman su tiempo ellos
14
Necesite considerar sus opciones antes de tomar una decisin. Ser un gerente no es
fcil. S, las mejores soluciones administrativas tienden a ser sentido comn; Sin em
bargo, convirtiendo sentido comn en la prctica comn es a menudo difcil. La gerencia
es una actitud, una forma de vida. La gerencia es un deseo muy verdadero para tr
abajar con personas y ayudarlas a tener xito, as como tambin un deseo para ayudar a
su organismo a tener xito. La gerencia es un proceso que dura toda la vida que a
prende que no fenece cuando usted sale andando de un final o cursillo prctico enf
ocado a una especialidad de un hora mirando un video de 25 minutos. La gerencia
es como la vieja historia acerca del propietario de casa infeliz que le asombr re
cibir una cuenta para $100 para arreglar un grifo agujereado. Estando preguntado
para explicar el principio bsico para este cargo aparentemente alto, el fontaner
o dijo, " Apretarse la nuez le cost $5. Saber cul nuez para apretarse le cost a $95
"! La gerencia es un trabajo de personas. Si usted no est tramando la tarea de tr
abajar con personas - ayudndolas, escuchndolas, alentndolas, y a guiarlas - luego u
sted no debera ser un gerente. Porque la gerencia es tal reto, una industria ente
ra de entrenamiento de la gerencia ha surgido, en condicin de ayudar a gerentes a
aprender cmo resolver los problemas. Desafortunadamente, los entrenadores a menu
do enfocan la atencin en crear apaciguamiento instantneo entre asistentes de curso
, muchos de quienes han gastado centenares y emparejan miles de dlares para estar
all. Una vez que Peter fue para una de esas reuniones de la gerencia de touchy-f
eely offsite quiso decir para construir trabajo de equipo y comunicacin entre los
miembros del grupo. Describa esto: Poco despus de almuerzo, una bandeja grande d
e vegetales residuales, roscos, fruta, y algo semejante estaban sentados sobre u
na mesa al lado del cuarto. La rosa de facilitador de su silla, afront el grupo,
y dijo, "su siguiente tarea es desdoblarse En cuatro grupos y construir un model
o del gerente perfecto Usando slo los artculos en esa bandeja de sobras". Un gemid
o colectivo llen el cuarto. " no quiero or cualquier quejas," el entrenador dijo.
" justamente quiero ver a las personas felices haciendo cosas felices para la si
guiente media hora". Los equipos febrilmente hicieron su trabajo de crear al ger
ente perfecto. Con algunos gerentes apenas reprimiendo la tentacin para contratar
cada quien en una pelea maciza de comida, las figuras pequeas comenz a tomar form
a. Un banano aqu, una vara de la zanahoria all. . . Y, voil! Despus de una competenci
a breve para la dominancia, los ganadores fueron coronados. El resultado? Pensamo
s que usted nunca preguntara. Revise 1-1 de la Figura. Nosotros tenemos que admiti
r que el resultado tuvo buen corazn de lindo (y un poco sabrosos, tambin), pero re
almente hizo una diferencia en los muy estos gerentes manejadas sus empleados cu
ando regresaron a la oficina al da siguiente? No pensamos as. Estaba el cursillo prc
tico enfocado a una especialidad una suspensin agradable de la rutina de la ofici
na cotidiana? S. Eso uno herramienta significativa de enseanza estaba con durar imp
acto? No.
Montones de Sentido del Humor de la materia gris (el huevo) a pasar a travs del da
(la cscara de naranja) Wide empuja con el hombro a llevar el peso de las semilla
s de ajonjol de organizacin (el rosco) para ojos de sabor Big para orejas grandes
de vista Big (las aceitunas) para escuchar corazn de otros Big (las rebanadas nar
anjadas) activamente llenado de compasin (la fresa)
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El estmago sin fondo para el cuento de nunca acabar almuerza y cenas Recortan pie
rnas para escaparse de crisis para la crisis (la zanahoria se adhiere)
El 1-1 de la figura: El gerente del veggie.
Asocindose con sus empleados
Si este reto no es ya suficiente, los gerentes hoy afrontan an otro reto - uno qu
e ha sacudido las fundaciones de negocio moderno. La realidad nueva entra en aso
ciacin con gerentes y trabajadores en el lugar de trabajo. Originalmente, la gere
ncia signific dividir al trabajo de la compaa en tareas discretas, asignndole el tra
bajo a trabajadores individuales, y luego estrechamente monitoreando la funcin de
los trabajadores y timonendolos en la direccin correcta para cumplir con tareas a
tiempo y dentro del presupuesto. La realidad vieja de gerencia a menudo confi en
miedo, intimidacin, y poder sobre personas para lograr metas. Si las cosas no se
estuviesen volviendo segn el plan de gerencia, la gerencia simplemente domin su s
alida del problema: " No me importa lo que usted tiene que hacer para lograrlo t
erminar - justamente lgrelo terminar. Ahora "! La lnea entre gerentes y trabajadore
s se traz claramente y dibujado a menudo.
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Cuidado! La explosin de tecnologa delante!
En el Nuevo Mundo informtico, los viejos caminos de negociar estn siendo vueltos e
n sus lados. Con la presencia de redes de la computadora, el correo electrnico, y
la voz envan por correo, las paredes que dividen a los individuos, departamentos
, y las unidades organizativas han venido cayendo con estrpito. Segn las palabras
de Frederick Kovac, el anterior vicepresidente de planificar para el Goodyear Ti
re y Compaa Cauchera, " acostumbr ser, si usted quisiese informacin, usted tuvo que
subir, encima, y derribar a travs de la organizacin. Ahora usted justamente tacone
a adentro. Todo el mundo puede saber como mucho acerca de la compaa como el presid
ente de la junta directiva ".
En el ambiente comercial nuevo, lo que est ocurriendo dentro de la organizacin es
una reflexin de lo que est ocurriendo fuera de la organizacin. Los siguientes facto
res crean cambio rpido y constante en el ambiente comercial nuevo del hoy: Una o
leada de tecnologa global de competencia New e innovacin El aplanamiento de A orga
nizativa de jerarquas la baja econmica global, con despidos y reduccin de gastos ex
tendida La subida de negocio pequeo Los valores cambiantes de los trabajadores de
hoy que Las demandas crecientes para mejor cliente reparan Seguro, gerentes que
instantnea tiene que dividir y asignar trabajo, pero los trabajadores cobran ms d
e esa responsabilidad. Los gerentes ms importantes, se encuentran con que no pued
en dominar el mejor trabajo de sus empleados - tienen que crear un ambiente que
fomenta el deseo de sus empleados con el que cumplir su mejor trabajo. En resume
n, la realidad nueva es la asociacin de gerentes y los trabajadores en el lugar d
e trabajo. El paisaje de negocio en todo el mundo ha cambiado dramticamente duran
te los ltimos pocos decenios. Si usted no cambia con eso, usted va a ser izquierd
a muy atrasado sus competidoras. Usted puede pensar que usted puede salirse con
la suya con tratar a sus empleados como nios o "activos humanos", pero usted no l
o puede hacer. Usted can't, porque sus competidores descubre cmo desatar el poder
oculto de sus empleados. Son ya no simplemente hablantes acerca de eso; Lo estn
haciendo!
17
Estando abierto para las nuevas ideas y los mtodos
Unos cuantos aos atrs, Bob hicieron una presentacin para un grupo de gerentes de al
tas tecnologas. Como l finiquitaba su presentacin, l abri el piso para las preguntas.
Una mano creci rpidamente. " Con todo el reduciendo de tamao y los despidos que te
nemos resistidos, poblamos son fortuitos para traer a un paycheck, mucho menos c
ualquier otra cosa. Por qu tenemos que molestarnos en facultar y recompensar a los
empleados "? Antes de que Bob tuviese posibilidad de responder, otro gerente en
la audiencia devolvi el disparo, "porque es un ejrcito nuevo". Esta respuesta rea
lmente resume todo ello. En el negocio, las veces cambian. Ahora que los emplead
os han saboreado el nctar dulce de empowerment, usted no puede devolverse. Las co
mpaas que son fieles a la forma vieja de negociar - el modelo jerrquico, altamente
centralizado - perdern a los empleados y los clientes para las compaas que hacen lo
s nuevos mtodos de hacer al negocio una parte de su cultura corporativa. Los mejo
res empleados los dejarn las viejo compaas de modelo en rebaos os bandadas de animal
es en movimiento, patrones buscadores que los tratarn con respeto y quien est disp
uesto a concederles mayor autonoma y responsabilidad. Eso sale usted con los empl
eados que no quieren correr riesgos o hacer mover peligrosamente el barco. Usted
los trae a las personas serviles y s mujeres. Nadie desafiar sus ideas porque estn
asustadas. Nadie sugerir que caminos mejores o ms eficientes negocien porque sabe
n que usted no escuchar o le importar de cualquier manera. Sus empleados no se mol
estarn en hacer un esfuerzo extraordinario para ayudar a un cliente porque usted
no confa en ellos hacer las decisiones ms bsicas - los que pueden hacer la diferenc
ia ms grande para la satisfaccin, o la falta de eso, de sus clientes preciosos. Im
agine la diferencia entre un empleado que le dice a su cliente crucial, " Lo Sie
nto, mis manos estn atadas. No tengo permiso de hacer cualquier excepciones para
nuestras polticas, "y el empleado que le dice a ese cliente," Claro, har todo lo p
osible para obtenerle su orden por su fecha tope ". La clase de empleado piensa u
sted que sus clientes prefieren negociar con? La clase de empleado prefiere usted
negociar con? Los gerentes solieron alquilar comportamiento. Algunas trabajador
as fueron aun "manos alquiladas" designadas. Hoy alquilando sus manos no es bast
ante bueno. Usted debe encontrar la manera de contratar sus almas y traer sus me
jores esfuerzos para el cada da del lugar de trabajo.
Estableciendo confianza de dos formas
Las compaas que proveen servicio de pos-venta excepcional desatan a sus empleados
de las restricciones de una jerarqua excesivamente controlante y dejan a los trab
ajadores del frontline servirle a sus clientes directamente y eficazmente. Por l
argos aos, Nordstrom, S.A.es le asign exactamente una pgina a su manual, mostrado e
n 1-2 de la Figura.
18
El 1-2 de la figura: Las reglas de Nordstrom muestran una cantidad excepcional d
e confianza en empleados.
La fuente: El negocio y la Revisin de Sociedad, la Primavera 1993, n85
Hoy los empleados tambin reciben un manual estndar - el ambiente legal de la compaa
ha cambiado considerablemente sobre la dcada pasada - del empleado pero este de u
na pgina de quieto gua la mayora de comportamiento del empleado en la compaa. Usted p
uede pensar que una compaa pequea con cinco o diez empleados puede salirse con la s
uya con una poltica similar, pero seguramente no una compaa grande como la tuya. Si
n embargo, Nordstrom no es un negocio pequeo, por cualquier pura imaginacin - a me
nos que usted considere a una compaa con 52,000 o as los empleados y ms que $8.5 bil
ln en las ventas anuales en trozos pequeos. Cmo le gusta a la gerencia en un negocio
grande Nordstrom se sale con la suya con tal poltica? Lo hacen a travs de la conf
ianza. La primera parte, Nordstrom contrata a la buena gente. En segundo lugar,
la compaa les da a ellos el entrenamiento y herramientas para cumplir con sus trab
ajos bien. Luego la gerencia se quita de en medio y deja a los empleados cumplir
con su trabajo. Nordstrom sabe que puede confiar en sus empleados para hacer la
s decisiones correctas porque la compaa sabe que ha contratado a las personas corr
ectas para el trabajo y las ha entrenado bien. No decimos que Nordstrom no tiene
problemas - cada compaa hace. Pero Nordstrom ha tomado una postura proactiva en c
rear el ambiente que las mayoras de empleados necesitan y quieren. Puede decir ust
ed lo mismo para su organizacin?
Cuando usted confa en sus empleados, responden siendo de fiar. Cuando usted los r
econoce para ser independiente y receptivo para sus clientes, siguen independien
tes y receptivos para sus clientes. Y cuando usted les da la libertad para hacer
su propias decisiones, la mayora de las veces hacen buenos unos. Con un entrenam
iento pequeo y una buena cantidad de soporte, estas decisiones los mejores intere
ses de la compaa porque las personas correctas en la derecha derriban de la organi
zacin las hacen.
19
Dominando Con Maestra las Funciones Nuevas de Gerencia
Se acuerda de que las cuatro funciones "clsicas" de gerencia - el plan, organiza,
la pista, y el control - que usted aprendi en escuela? (Bravo, estbamos dormidos e
n esa clase, tambin.) Estas funciones administrativas forjan la fundacin de la cua
l cada gerente trabaja. Aunque estas funciones bsicas estn bien para encargarse de
la mayor parte de sus deberes administrativos cotidianos, fracasan reflejar la
realidad nueva del lugar de trabajo y la asociacin nueva de gerentes y los trabaj
adores. Lo que es necesario es un set nuevo de funciones administrativas que las
constituciones en las cuatro funciones clsicas de gerencia. Usted est de suerte.
Las secciones que entienden describen las funciones del gerente nuevo en el luga
r de trabajo de siglo 21.
Energice
Los gerentes del hoy son amos de hacer cosas ocurrir - empezando con ellos mismo
s. Como dice el dicho, "si debe Ser, debe Comenzar con conmigo". Piense acerca d
e los mejores gerentes que usted conoce. Sets de qu una calidad de ellos con la ex
cepcin del resto? Es eso sus habilidades organizativas, su justicia, o su habilida
d tcnica? Quiz su habilidad a comisionar o las largas horas que conservan sets ell
as aparte. Todos estos rasgos pueden ser importantes para el xito de un gerente,
pero nosotros an no hemos nombrado la calidad nica que hace a un buen gerente gran
de. La funcin administrativa ms importante es excitar a las personas e inspiradas
- es decir, para energizarlas. Los grandes gerentes crean lejos ms energa que ello
s consumen. Los mejores gerentes son catalizadores organizativos. En lugar de qu
itar energa de una organizacin, canalizan y lo amplifican para la organizacin. En c
ada interaccin, los gerentes efectivos agrandan la energa natural de sus empleados
y salen
20
Los empleados en un estado ms alto de energa que cuando iniciaron la interaccin. La
gerencia se convierte en un proceso de transmitir la excitacin que usted siente
acerca de su organizacin y sus metas para sus empleados en los trminos que pueden
comprender y pueden apreciar. Y ciertamente obtiene sus ideas y, donde asigna, su
compra de adentro para aun ms xito! Antes de que lo sepas, sus empleados estarn ta
n excitados acerca de la organizacin como usted lo es, y usted simplemente puede
dejar su energa hacerle adelantar. Un cuadro vale mil palabras. Esta declaracin es
tan verdadera para los cuadros que usted pinta en las mentes de otros como pues
los cuadros que pueblan pintan en lona o impresin en las pginas de revistas y lib
ros. Imagine ir de vacaciones con su familia o sus amigos. Como el da grande se a
cerca, usted mantiene la meta excitando y fresco en las mentes de su familia o s
us amigos creando una vista del viaje que le espera. Las descripciones vvidas de
playas de arena blanca, las secoyas de altura imponente, las lneas del horizonte
brillantes, los lagos aislados, la comida caliente, y la plomera bajo techo pinta
n cuadros en las mentes de cada uno de sus simpatizantes polticos. Con esta vista
en mente, todo el mundo hace esfuerzos hacia una meta comn de una vacacin exitosa
. Los gerentes exitosos crean vistas apremiantes - los cuadros de una organizacin
futura eso inspiran y compelen a los empleados a destacar su mejor funcin.
Faculte
Ha trabajado usted alguna vez para alguien que no le dej cumplir con su trabajo fu
era interrogatorio su cada decisin? Tal vez usted gast todo fin de semana dedicndos
e a un proyecto especial, slo para tenerle a su jefe casualmente descarte a eso. "
Qu estaba usted pensando cuando usted hizo esto, Elizabeth? Nuestros clientes nun
ca acogern ese acercamiento "! O tal vez usted hizo un esfuerzo extraordinario pa
ra ayudar a un cliente, aceptando un embarque de regreso de un artculo en contra
de la poltica de compaa. " Por qu piensa usted que tenemos polticas - porque nos gusta
matar rboles? No! Si hicisemos excepciones para todo el mundo, entraramos en quiebra
"! Cmo sinti tener sus esfuerzos sinceros en hacer un gran trabajo desacreditado? C
ul fue su reaccin? Los oportunidades son, usted no se molestar haciendo el esfuerzo
adicional otra vez. A pesar de los rumores en contra, cundo usted faculta sus em
pleados, usted no deja de ingeniarse. Lo que cambia es la forma que usted se ing
enia. Los gerentes todava proveen vista, establecen metas organizativas, y determ
inan valores compartidos. Sin embargo, los gerentes deben establecer una infraes
tructura corporativa - las habilidades entrenndose, equipos, etctera - que soporta
empowerment. Y aunque todos sus empleados no pueden querer ser apoderados, uste
d todava tiene que proveer un ambiente que mantiene a los empleados que tiene gra
n deseo por que un sabor de la libertad apliquen su experticia y creatividad per
sonal a su organizacin.
21
Lo que los gerentes realmente hacen
Con lengua plantada firmemente en mejilla, universalmente estamos de acuerdo que
todos los gerentes realizan cinco funciones en una organizacin: Coma: La gerenc
ia claramente tiene sus recompensas, una del cual son una cuenta de gastos y tod
os las cenas y almuerzos pagados por compaa con las que usted puede escaparse. Y s
i esos yos en llevar las cuentas desafan a cuestionar el propsito comercial de sus
comidas, usted siempre puede amenazar para dejarlos fuera de su lista de invite
es. El concurso: Las reuniones son verdaderamente una gratificacin de gerencia.
Mientras ms alto usted se levanta en una organizacin, el ms tiempo usted gasta en l
as reuniones. En lugar de hacer trabajo productivo, usted gasta ms tiempo que alg
una vez escuchando presentaciones que no tienen relevancia para su departamento,
para beber caf de tres das de edad, y conservando cerca etiquetas en su reloj de
pulsera como su reunin arrastran en el pasado sano su tiempo programado de final.
Castigue: Con tantos empleados caprichosos, los mejores gerentes aprenden a ca
stigar temprano y castigar a menudo. Qu mejora muy para mostrar a sus empleados qu
e a usted le importan? El castigo tambin le enva una seal bienvenida a gerencia sup
erior que usted no levanta con cualquier disparates de sus seguidores. Obstruya
: Cuando usted pregunta a los gerentes lo que el logro solo les hace ms orgulloso
, son propensos a destacar polticas tan gruesas como las Pginas Amarillas que fuer
on cuidadosamente redactadas sobre largos aos. Una apariencia cercana en la poltic
a puede revelar un paquete de papeleo burocrtico hbilmente escrito que hace ms para
impedir buen servicio de pos-venta que hace para soportarlo. Obscurezca: Los g
erentes son amos del arte de mal-comunicacin. Nadie tiene mejor criterio que un g
erente que la informacin es poder: Las personas que tienen ejerce el poder, y las
personas que no hacen se pierden. Con enemigos potenciales en todas partes, por
qu le da a cualquier otro un oportunidad para obtener una ventaja sobre usted? " O
ye! Esa informacin est en una necesidad para conocer base slo "! Y para el bien de ci
elo, por qu dejar a sus empleados enterarse de los funcionamientos interiores de
la organizacin? No lo apreciaran o lo comprenderan de cualquier manera, derecho? Re
almente, sta no es la lista de las funciones de gerencia. Aunque la lista puede t
imbrar verdadera en muchos casos, estamos justamente jalando su pierna.
Los grandes gerentes dejan a sus empleados hacer obra maestra. Este papel es una
funcin vital de gerencia, pues aun los mximos gerentes en el mundo no pueden veni
r detrs de todo por ellos mismos. Para lograr las metas de las organizaciones, lo
s gerentes dependen de las habilidades de sus empleados. La manera administrativ
a efectiva apalancando los esfuerzos de cada miembro de una unidad de trabajo pa
ra enfocar la atencin en un propsito comn. Si usted est todo el tiempo cumpliendo co
n su el trabajo de empleados para ellos, no slo tenga que usted perdi la ventaja d
e lo apalancan sus empleados le pueden proveer, pero usted tambin se pone en el c
amino para el estrs, las lceras, y peor.
22
Sin embargo, lejos peor que la prdida personal que usted sufre cuando usted no fa
culta empleados es que todo el mundo en su organizacin pierde. Sus empleados pier
den porque usted no les deja estirarse o mostrar creatividad o iniciativa. Su or
ganizacin pierde los entendimientos profundos que su poblacin en edad laboral crea
tiva trae con ella. Finalmente, sus clientes pierden porque sus empleados les da
n miedo proveerles de servicio excepcional. Por qu ellos, si deberan estar todo el
tiempo preocupados que usted los castigar para tomar iniciativa o para empujar lo
s lmites de la organizacin para mejor servirle a sus clientes? Como William McKnig
ht, anterior CEO de confeccionar a 3M gigante, lo puso, "los errores que las per
sonas hacen son Mucho menos importancia que los errores que la administracin hace
si dice puebla exactamente qu Hacer".
El soporte
El trabajo de un gerente es ya no tan de un perro guardin, oficial de polica, o ej
ecutor. Progresivamente, los gerentes deben ser vagones, colegas, y porristas pa
ra los empleados que mantienen. La preocupacin principal de necesidades de gerent
es de hoy para forjar un ambiente en el lugar de trabajo ms solidario que le perm
ite a cada empleado sentirse apreciado y sea ms productivo. Cuando la ida trae di
fcil, los gerentes mantienen a sus empleados. Ahora, esto no quiere decir que ust
ed haga todo para sus empleados o haga sus decisiones para ellos. Eso quiere dec
ir que usted los da a sus empleados el entrenamiento, recursos, y autoridad para
cumplir con sus trabajos, y luego usted se quita de en medio. Usted est siempre
all pues sus empleados para ayudar a escoger arriba de las pedazos si caen, pero
caen deben si van a aprenden. La idea es lo mismo como en aprender a patinar: Si
usted no cae, usted no aprende. La llave para crear un ambiente solidario es es
tablecer confianza o franqueza a todo lo largo de una organizacin. En un ambiente
abierto, los empleados pueden traer a colacin preguntas y preocupaciones. De hec
ho, estn animados para hacer eso. Cuando el ambiente est verdaderamente abierto, u
n individuo puede mandar por va urgente a las empresas sin miedo de retribucin. Lo
s rdenes del da escondidos no existen, y las personas se sienten en libertad para
hacer los mismos comentarios en las reuniones de negocios que diran despus del tra
bajo. Cuando los empleados ven que sus gerentes son receptivos para las nuevas i
deas, tienen mejor probabilidad de sentirse investidos en la organizacin y para p
ensar acerca de ms y las mejores formas para mejorar sistemas, solucionan problem
as, ahorra dinero, y mejores clientes de saque. Los gerentes tambin soportan a ca
da quien. Protegiendo a feudos personales, peleando entre departamentos, y reten
iendo informacin no tenga lugar en la organizacin moderna; Las compaas no pueden per
mitirse el lujo de soportar estos comportamientos disfuncionales. Todos los miem
bros de la organizacin, de arriba abajo, deben
Me doy cuenta de que sacan ventaja de la misma pareja. Ganar, miembros del equip
o los deben mantener a cada quien y los deben alojar a sus compaeros de trabajo i
nformados sobre la ltima informacin. En cul equipo est usted?
23
Comunquese
Sin duda alguna, la comunicacin es el alma de cualquier organizacin, y los gerente
s son el elemento comn que conecta niveles diferentes de empleados. Hemos visto d
e primera mano los efectos positivos en un negocio y sus empleados cuando los ge
rentes se comuniquen, y que la negativa efecta cuando gerentes no hacen. Los gere
ntes que no se comunican eficazmente estn desaprovechando un papel vital de geren
cia. La comunicacin es una funcin crucial para gerentes hoy. La informacin es poder
, y como la velocidad de negocio acelera, la informacin le debe ser comunicada a
los empleados ms rpido que alguna vez. El constante cambio y la turbulencia crecie
nte en el ambiente comercial necesitan ms comunicacin, no menos. Quin va para estar
por ah en cinco aos? El gerente que ha dominado con maestra esta funcin o que el que
no tiene? Con la proliferacin de correo electrnico, exprese correo, mensajes del t
exto, pa, y los otros medios de comunicacin nuevos en el negocio moderno, los gere
ntes simplemente no tienen excusa para no comunicar con sus empleados. Usted aun
puede usar el telfono o puede probar una conversacin frontal pasada de moda pequea
con sus empleados y sus compaeros de trabajo. Para encontrar las expectativas us
ted se sedimenta para ellos, sus empleados tienen que darse cuenta de sus expect
ativas. Una meta es genial en peridico, pero si usted no le comunica a ella a empl
eados y no les mantiene al da la fecha en su progreso hacia lograr esa meta, cmo u
sted puede esperar que ellos lo alcancen? Simplemente, usted no puede. Es como e
ntrenarse para los Juegos Olmpicos pero nunca obtener informacin retroactiva en cmo
est desempendose usted en contra de la competencia. Los empleados a menudo aprecia
n las cosas pequeas - una invitacin para una reunin prxima a llegar, una alabanza pa
ra un pozo de trabajo hecho, o un entendimiento profundo en las finanzas de la o
rganizacin. No slo hace compartir esta clase de marca de informacin una carrera com
ercial mejor, pero tambin crea buena voluntad tremenda y cementa la confianza que
afianza a sus empleados para la organizacin y para la terminacin exitosa de metas
de la organizacin.
24
Dar Los Primeros Pasos hacia Convertirse en Un Gerente
Aunque parezca mentira, a muchos gerentes no se les nunca formalmente adiestra a
ser gerentes. Para muchos de ustedes, la gerencia es simplemente algo que es aad
ido a su descripcin del puesto. Un da usted puede ser un programador de computador
a trabajador en un navegador de Internet nuevo caliente, y al da siguiente usted
puede encargrselo del equipo nuevo de desarrollo. Antes, usted - se esper - para s
e presenta a trabajar y crear un producto. Ahora usted - se espera - gua y motiva
un grupo de trabajadores hacia una meta comn. Seguro, usted puede quedar asalari
ado ms para hacer el trabajo, pero el nico entrenamiento que usted puede poner par
a la tarea est en la escuela de golpes duros. Los gerentes (o los gerentes a ser)
fcilmente pueden descubrir cmo convertirse en buenos gerentes por ah despus de las
recomendaciones en las secciones que entienda. Ninguna una forma es absolutament
e correcta o absolutamente equivocada; Cada uno tiene sus pros y sus contras.
Mira y oiga
Si usted es lo suficientemente afortunado para haber tenido a un mentor o maestr
o experto durante el curso de su carrera, usted ha sido invitado a una educacin e
n gerencia que es iguales para o mejor que cualquier programa del Mster en Admini
stracin de Empresas. Usted ha aprendido de primera mano las formas del bien y el
mal para manejar a personas. Usted ha aprendido lo que se requiere a hacer las c
osas en su organizacin, y usted se ha enterado de que la satisfaccin del cliente c
onsiste ms que simplemente dando su parla vaca de clientes. Desafortunadamente, cu
alquier organizacin con buena gerencia tambin se reviste de vivir, infundir ejempl
os de por la va equivocada para manejar a empleados. Usted conoce a las personas
de quienes hablamos: El gerente que se rehsa a hacer decisiones, los clientes y e
mpleados que sale la ejecucin en la horca. O el jefe que se rehsa a delegarle aun
la decisin ms simple a los empleados. O el supervisor que insiste en manejar cada
aspecto solo de un departamento, no importa cun pequeo o insignificante. Los ejemp
los de la forma correcta para manejar a empleados son, lamentablemente, aquietan
pocos y a grandes intervalos. Usted puede sacar provecho de los comportamientos
que los gerentes pobres modelan. Cuando usted encuentra a un gerente que se rehs
a a hacer decisiones, por ejemplo, cuidadosamente note el impacto que el estilo
administrativo tiene en trabajadores, otros gerentes, y los clientes. Usted sien
te su frustracin. Haga una nota mental: " no lo har nunca, alguna vez demotivate o
tra persona como eso". La indecisin arriba inevitablemente conduce a la indecisin
dentro de todos los rangos de una organizacin - especialmente cuando los empleado
s son castigados para llenarse el vaco se fue por manejadores indecisos. Los empl
eados se confunden, y los clientes se vuelven preocupados como el organismo vaya
a la deriva sin rumbo fijo.
25
Me encuentro, usted se encuentra, todos nosotros nos encontramos
Segn los expertos, los gerentes asisten a ms reuniones que alguna vez. La persona
de negocios comn gasta ms que 25 por ciento de l o su tiempo en las reuniones, pero
los gerentes intermedios gastan 40 por ciento de su tiempo en las reuniones - l
os ejecutivos peores, gastan hasta un el por ciento 80 asombroso de su tiempo en
las reuniones. Aun ms conmocionando es eso aproximadamente medio de cada hora ga
stada en reuniones est borracho por la ineficiencia de los participantes y la ine
ficacia.
Observe al gerente que depende de miedo e intimidacin para obtener frutos. Qu los r
esultados verdaderos de este estilo son de administrativos? Los empleados espera
n con anticipacin venir a la oficina todos los das? Tiran todos ellos para una meta
y vista comn? Se extienden ellos ellos mismos para traer innovacin para trabajar p
rocesos y mtodos? Con o pasan a travs ms preocupado simplemente del da sin ser vctimas
de sus gritos? Piense acerca de lo que usted hara diferentemente ponerse a los r
esultados que usted quiere. Usted siempre puede aprender algo de otros gerentes,
ya sea son buenos gerentes o males.
Haga y aprenda
Quiz usted est familiarizado con este dicho viejo (adscrito para Lao Tze): Dele a
un hombre un pez, y l come por un da, Teach un hombre al pez, y l come para toda un
a vida. Algo semejante es la naturaleza de manejar a empleados. Si usted toma to
das las decisiones, haga el trabajo sus empleados puede hacer cuando dado que el
oportunidad, e intenta llevar la organizacin entera por usted mismo empuja con e
l hombro, usted daa a sus empleados y su organizacin mucho ms que usted puede supon
erse. Sus empleados nunca descubren cmo tener xito en lo de ellos, y al cabo de un
rato, dejan de intentar. En sus esfuerzos sinceros para traer xito para su organ
izacin, usted impide el crecimiento del crecimiento de sus empleados y hace su or
ganizacin menos efectiva y vital.
26
Corone cinco sitios Webes administrativos
Preguntarse dnde encontrar la mejor informacin en Internet acerca de los temas le d
irigi la palabra en este captulo? Aqu hay nuestros favoritos cinco sobresalientes:
La Escuela de Negocio del Harvard Trabajando Conocimiento: Hbswk.hbs.edu Leader
para revista Leader: La revista de Compaa de Ayuno del aspx de la / publicacin. ww
w.pfdf org/knowledgecenter: Www.fast company.com Revisin del Instituto Tecnolgico
de Massachusetts Sloan Management: Sloan review.mit.edu La Publicacin Trimestral
McKinsey: Mckinseyquarterly.com www.
Simplemente leyendo un libro (aun este) u observando a alguien ms ingeniarse - o
se le olvida ingeniarse - no es bastante. Para aprovecharse de las lecciones ust
ed aprende, usted tiene que ponerlos en prctica. Recuerde estos pasos cruciales:
1. Tmese el tiempo para evaluar los problemas de su organizacin. Cul divide de su tr
abajo de organizacin y cul no hace? Por qu o por qu no? Usted no puede enfocar la ate
ncin en todos sus problemas de inmediato. Concntrese en algunos problemas que son
lo ms importante, y solucinelos antes de que usted siga adelante hacia el resto. S
i los asuntos existen a travs de cliente o grupos de negocio, el tiempo del horar
io para tratarlos a ellos con tenedores de apuestas cruciales y la parte de idea
para resolver problemas. 2. Vase con atencin. Qu hace usted para ayudar o entrabar
sus empleados cuando intentan cumplir con sus trabajos? Les da usted la autoridad
para hacer decisiones? Tan importante, los soporta usted cuando van en una extre
midad para la organizacin? Estudie sus interacciones personales a todo lo largo d
e su da hbil. Dan como resultado resultados positivos o negativos? Si usted no ha
hecho una valoracin de personalidad /gerencia, considrela. Si usted decide moverse
hacia adelante con uno, luego presupustelo y programe una reunin de seguimiento d
espus de que es transmitida para discutir los resultados. 3. Pruebe las tcnicas de
las que usted aprende rezar o de observar otros gerentes en el trabajo. Adelante
! Nada cambia si usted no cambia primero. "Si debe ser, debe comenzar con conmig
o". 4. El paso atrs y el reloj de pulsera lo que ocurre. Prometemos que usted ver
una diferencia en la forma usted logra terminar tareas y los muy sus clientes y
sus empleados se originan de las necesidades de su organizacin y sus metas.
Captulo 2
La pista, Seguir, o Conseguir Apagado de la forma
En Este Captulo
Comparando liderazgo y gerencia Alzndose Lder Apuntando hacia rasgos cruciales de
liderazgo Llevando la Delantera conjuntamente
W
El sombrero hace a un lder? Los expertos han escrito incontables libros, han produ
cido videos interminables, y han enseado cursillos prcticos enfocados a una especi
alidad interminables en el tema de liderazgo. An a pesar de todo el debate en est
e tema importante, la calidad de liderazgo elude muchos que lo buscan. Los estud
ios demuestran que todos los lderes efectivos tienen en comn dos rasgos primarios:
Un punto de vista positivo y un pensar delantero. Se estn seguros de a ellos mis
mos y su habilidad para influenciar otros y afectar el futuro. Aunque el lideraz
go y la gerencia son similares, el liderazgo va mucho ms all de gerencia. Segn Pete
r Drucker visionario administrativo, el liderazgo es el recurso ms anticido - y ms
escaso - en cualquier empresa comercial. El buen liderazgo es as en particular de
valor a una organizacin, as como tambin a esos que trabajan dentro de eso. Todo el
mundo en una organizacin quiere trabajar para un gran lder, pero un lder significa
muchas cosas para las muchas personas. En este captulo, discutimos los atributos
y habilidades cruciales que convierten a buenos gerentes en grandes lderes. El l
iderazgo requiere aplicarle una variedad ancha de habilidades; Ningn rasgo solo r
epentinamente le hace a un lder efectivo. Sin embargo, ustedes puede notar tan al
gunas de las habilidades de liderazgo este captulo detalles son tambin funciones c
ruciales de gerencia - los unos que revisamos en el Captulo 1. Esta similitud no
es coincidencia. Por el camino, para una apariencia de fondo en el liderazgo, re
vise Liderazgo Para Bausanes (Wiley), por Marshall Loeb y Stephen Kindel.
28
Comprendiendo la Diferencia entre Gerencia y el Liderazgo
Ser un buen gerente es realmente una realizacin. La gerencia no est al lado de nin
gn instrumento una cosa fcil, y dominar con maestra la gran variedad de habilidades
variadas requeridas puede tomar largos aos. Los mejores gerentes logran terminar
sus trabajos eficazmente y eficazmente, con un mnimo de desorden y la bulla. Par
ecido a las personas detrs de las escenas de una gran competicin atltica o una func
in del teatro, los mejores gerentes son a menudo los empleados que usted nota men
os que nada. Los grandes gerentes son expertos en optimizar sus organizaciones a
ctuales para cumplir con sus metas y lograr terminar sus trabajos. Por la necesi
dad, enfocan adelante lo aqu y ahora, no en el potencial tremendo que el futuro p
uede traer. Se espera que gerentes hacen cosas ocurrir ahora, no en algn punto in
definido, velloso en el futuro. " No me diga lo que usted va a hacer para m el ao s
iguiente o el ao despus de eso! Quiero resultados, y los quiero ahora "! Sin embar
go, tener a los buenos gerentes en una organizacin no es suficiente. Las grandes
organizaciones necesitan a la gran gerencia. Sin embargo, la gran gerencia neces
ariamente no hace una gran organizacin. Para que una organizacin sea grande, tambin
debe tener gran liderazgo. Un gerente puede ser organizado y puede lograr tarea
s eficazmente sin ser un lder - alguien que inspira los otros a lograr su mejor.
Respecto a eso, alguien puede ser un lder edificante pero puede quedarse corto al
dominar con maestra los procesos le hizo falta correr una organizacin. En general
, los gerentes manejan procesos; Guan a las personas. Los empleados quieren a los
hombres y mujeres para quienes ellos trabajan exhibir liderazgo. " Deseo que mi
jefe justamente tomase una decisin - justamente trabajo en vano hasta que ella h
aga. Especulo yo aqu mismo aqu hasta que ella me deja saber lo que ella quiere que
yo haga ". Y la espera que hacen - hasta que el jefe finalmente echa de ver que
el proyecto es dos meses atrs. Los altos ejecutivos tambin quieren a los hombres
y mujeres que trabajan para ellos exhiban liderazgo. "usted necesita hacerse resp
onsable de su departamento y jalar los nmeros en el negro antes del fin del ao fis
cal"! Y los empleados quieren que sus miradas fijas muestren liderazgo. "si l no v
a a poner en orden ese proceso facturador, justamente tendr que circunvenirme! Lo
s lderes tienen vista. Miran ms all lo aqu y ahora para ver el potencial vasto de su
s organizaciones. Y aunque los grandes lderes eficazmente pueden hacer las cosas
en sus organizaciones, cumplen con sus metas diferentemente
Captulo 2: La pista, Seguir, o Conseguir Apagado de la forma
De gerentes. Cmo es eso? Los gerentes usan valores, polticas, mtodos, horarios, hito
s, incentivos, disciplina, y otros mecanismos para empujar a sus empleados a log
rar las metas de la organizacin. Los lderes, por otra parte, les desafan a sus empl
eados que logren metas de la organizacin creando una vista apremiante del futuro
- una vista que jala a los empleados para lograr esas arqueras - y luego desatand
o el potencial de sus empleados. Piense acerca de algunos grandes lderes. El pres
idente John F. Kennedy les desafi a las personas americanas que aterricen a un ho
mbre en la luna. Hicimos. Jack Welch del General Electric les desafi a sus trabaj
adores que ayuden a la compaa a lograr primero o secundar posicin social en cada ne
gocio que posey. Hicieron. G Alan. (A. G.) Lafley desafi que la gerencia y trabaja
dores de Procter y la Jugada (P y G) le ayuden a la compaa a salir de su serio aba
timiento financiero del producto y, restaurando P y el liderazgo de la industria
de G en ganancias y los productos nuevos innovadores. Hicieron. Todos estos lder
es comparten un rasgo comn: Pintaron imponiendo vistas que captaron la imaginacin
de sus seguidores y luego les desafiaron a ellos que logren estas vistas. Tambin
admitieron el trabajo arduo y contribuciones de sus empleados. Sin los lderes de
vista provea y las contribuciones de trabajo arduo de sus seguidores, energa, e i
nnovacin, los Estados Unidos nunca habran aterrizado a un hombre en la luna, el Ge
neral Electric no sera la firma enormemente exitosa que es hoy, y el nombre Proct
er y Jugada habran sido eclipsados por la competencia.
29
Creyendo Fuera de Lo Que Lderes Haga
Las habilidades que usted necesita ser un lder no son secretas; Algunos gerentes
han resuelto cmo usar las habilidades y los otros no tienen. Y aunque algunas per
sonas parecen ser lderas nacidas, alguien puede descubrir qu hacen los lderes y cmo
aplicarle esas habilidades.
Inspire accin
La mayora de trabajadores quieren sentir orgullo en su organizacin y, cuando dados
el oportunidad, felizmente dan sus todo para una causa crea adentro. Cada organ
ismo tiene un pozo tremendo de creatividad y energa simplemente esperando a ser g
olpeado ligeramente. Los lderes usan este conocimiento para inspirar a sus emplea
dos a actuar y lograr grandeza. Los lderes saben el valor de empleados y su impor
tancia crtica en lograr las metas de la compaa. Saben los gerentes en su compaa la imp
ortancia de sus empleados? Registre la salida lo que estos gerentes tuvieron que
decir en 1001 Formas de Bob Nelson para los Empleados Reward:
30
El anterior presidente y CEO del Compaa Motor Ford Harold A. Empujando con Una Prti
ga dijeron, "uno de los" puntos de apoyo "para una operacin de talla mundial debe
Conectarse con El poder creativo e intelectual de cada uno y cada empleado". S
egn Paul M. Cook, naufrague y anterior CEO de Corporacin Raychem, " la mayora de la
gente, ya sea son ingenieros, administradores de negocios, u operadores de la mq
uina, faltante para ser creativos. Quieren identificarse con el xito de su profes
in y su organizacin. Quieren contribuir a dar a la sociedad ms comodidad, ms mejor s
alud, and ms excitacin ". Hewlett-Packard que el cofundador Bill Hewlett dijo, "f
altante de hombre y de mujer para hacer un buen trabajo, un trabajo creativo, y
si a ellos les es provisto el ambiente correcto, lo harn eso. Desafortunadamente,
pocos gerentes recompensan a sus empleados para ser creativos o ir ms all de los
linderos de su descripciones del puesto. Demasiados gerentes van en busca de tra
bajadores que hacen exactamente lo que se les dice - y poco si no. Esta prctica e
s un desperdicio tremendo de creatividad del trabajador, ideas, y motivacin. Los
lderes son diferentes. Desatan la energa natural dentro de todos los empleados des
pejando bloqueos de caminos para la creatividad y el orgullo y creando una vista
apremiante que sus empleados deben esforzarse. Los lderes ayudan a que los emple
ados a conectarse con energa e iniciativa que no supieron tuvieron. Use su influe
ncia como un gerente para ayudar a sus empleados a crear energa en sus trabajos e
n lugar de reducirlos drsticamente a ella de ellos con burocracia, papeleo burocrt
ico, polticas, y un nfasis en evitar errores. Cree una vista apremiante para sus e
mpleados y luego despeje fuera los bloqueos de caminos para la creatividad y el
orgullo. Su vista debe ser un desperezo para lograr, pero no tan mucho de un des
perezo que no la pueden alcanzar.
Comunquese
Los lderes se comprometen a comunicarles con sus empleados y mantenerles informad
os acerca de la organizacin. Las empleadas quieren ser una parte integral de sus
organizaciones y querer que sus opiniones y sus sugerencias se oigan. Los grande
s lderes ganan el compromiso de sus trabajadores construyendo enlaces de comunica
cin a todo lo largo de la organizacin - desde lo alto para el fondo, del fondo par
a la parte superior, y de un lado para otro. Tan cmo construye usted la comunicacin
se relaciona en su organizacin? Considere las experiencias de los siguientes lder
es comerciales tan listadas en 1001 Formas de Bob para los Empleados Reward:
Segn Donald Petersen, el anterior presidente y CEO de Ford Transportan por Vehculo
a la Compaa, " Cuando comenc a visitar las plantas y encontrarme con empleados, lo
que era reconfortante fue la energa tremenda, positiva en nuestras conversacione
s. Uno dijo que l haba estado con Ford para 25 aos y haba odiado cada minuto de eso
- hasta que l fue pedido su opinin. l dijo que la pregunta transform su trabajo ".
Andrea Nieman, asistente administrativo con la Corporacin Rolm, resumi el compromi
so de su compaa para la comunicacin como esto: " Rolm reconoce que las personas son
el activo de ms gran. No hay ' nosotros '; Todo el mundo es una personalidad. La
gerencia superior es visible y accesible. Hay siempre el tiempo para hablar, en
contrar soluciones, y para implementar cambios ". Dijeron Robert Hauptfuhrer, a
nterior presidente y CEO de Oryx Energy, Le Dan Una Oportunidad a las personas N
o Slo para hacer un trabajo Sino para tener algn impacto, y realmente respondern, s
e subirn a Sus" patines de ruedas ", y se ajetrearn Para asegurarse de que ocurra"
. Cuando muchos aos atrs el coautor Bob se convirti en un gerente del departamento
en Blanchard Training y el Desarrollo (ahora los Ken Blanchard Companies), l se c
omprometi a su equipo de empleados a comunicarse con ellos. Hacer real su comprom
iso, Bob sum cosas especficas: l prometi que l reportara los resultados de cada equipo
ejecutivo intersectndose dentro de 24 horas. El departamento de Bob apreci sus se
siones informativas del equipo porque, directo esta comunicacin, l trat a todos los
individuos como colegas, no como seguidores. Los grandes lderes saben que el lid
erazgo no es una calle de una va. El liderazgo hoy es un intercambio de dos forma
s de ideas en las cuales los lderes crean una vista y los trabajadores a todo lo
largo de una organizacin desarrollan y comunican ideas de cmo mejor alcanzar la vi
sta. Lo viejo de una sola va, orden y el control modelo de gerencia no trabajan ms
ya - seguramente no como una asistenta quiere decir de manejar a una compaa. La m
ayora de empleados no estn dispuestos simplemente recibir rdenes y sean dirigidos d
urante todo el da. Si usted piensa que sus empleados quieren ser mangoneados, ust
ed slo se engaa voluntariamente.
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El soporte y facilita
Los grandes lderes crean ambientes en los cuales los empleados estn a salvo para h
ablar ms fuerte, decir la verdad, y los riesgos de la toma. Increblemente, muchos
gerentes los castigan a sus empleados para sealar problemas, estando en desacuerd
o con la sabidura convencional de gerencia, o meramente diciendo lo que est en sus
mentes. Aun ms increble, muchos gerentes castiga a sus empleados para correr ries
gos y perder, en lugar de ayudar a sus empleados a ganarse la prxima vez aproxima
damente.
32
Los grandes lderes mantienen a sus empleados y facilitan su habilidad para alcanz
ar sus metas. La cabeza de una organizacin donde el coautor Peter una vez trabaj h
izo en sentido contrario. En lugar de guiar a sus empleados con vista e inspirac
in, l los empuj con los aguijones elctricos para arrear ganado gemelos de miedo e in
timidacin. Los miembros administrativos del equipo vivieron en el constante miedo
de su temperamento, lo cual estall sin previo aviso y aparentemente sin razn. Ms d
e lo que algunos gerentes llevaron puestas las cicatrices y magulladuras psicolgi
cas de sus accesos a menudo pblicos. En lugar de contribuir al bien de la organiz
acin, algunos gerentes simplemente se retiraron en sus conchas y dijeron lo menos
posible en la presencia de este lder. Considere las declaraciones de estos geren
tes en 1001 Formas para los Empleados Reward: Catherine Meek, anterior presiden
te de compensacin consultndole al firme Meek y los Socios, y el director de escena
ahora ejecutivo de Escuela sobre ruedas, dicen, " En los 20 aos he estado hacien
do esto y los miles de empleados que he entrevistado en centenares de compaas, si
tuviese que escoger una cosa que viene a travs bien claro, es que las organizacio
nes hacen un trabajo piojoso de contribuciones de personas que reconoce. Esa es
la cosa nmero uno que las empleadas nos dicen a nosotros. `Aun no nos preocupamos
por el dinero; Si mi jefe justamente admitira que existo. La nica vez que alguna
vez oigo cualquier cosa es cuando fuello arriba. Nunca escucho cuando hago un bu
en trabajo.'"Segn Lonnie Blittle, un trabajador" de la lnea de montaje "para Corpo
racin Manufacturera Nissan Motor U.S.A.," hubo nada de la atmsfera muy secreta con
gerencia a puertas cerradas y todo el mundo si no esperando hasta que descartan
el auge en nosotros. Son correctos abajo de echarle una mano, no permanecer por
ah con sus manos en sus caderas ". James Berdahl, sujete con tenazas al preside
nte, la Tecnologa las Soluciones el Grupo para BI, los puntos de vista, " las Per
sonas que el faltante al que sentirse apoderado encuentran mejores caminos para
hacer cosas y hacerse responsables de su ambiente. Dejarlos hacer esto ha tenido
un impacto grande adelante cmo cumplen con su trabajos, as como tambin en su satis
faccin con la compaa ". En lugar de abandonar a sus empleados a los tiburones, los
grandes lderes tiran sus chalecos salvavidas de seguidores cuando la ida se pone
en particular spera. Aunque los lderes los entregan a sus empleados gratuitamente
rienda cmo logran las metas de sus organizaciones, los lderes estn siempre all en el
trasfondo en condicin de ayudar y mantener a los trabajadores cuandoquiera neces
ario. Con la seguridad aadida de esta red de seguridad, los empleados estn ms anuen
tes para estirarse y tomar oportunidades que pueden crear los das de paga enormes
para sus organizaciones. Los lderes tambin pueden demorar en conseguir conocer a
sus empleados - enterndose de los intereses de sus empleados, familias, triunfos
personales, y sus tragedias. Personalizando la experiencia, obtienen gran compra
adentro de empleados. Los lderes tambin comparten su lado humano con sus empleado
s, lo cual les hace ms accesible mientras construyendo puentes de comprensin y con
fianza.
33
Levantando Un Plano Conduciendo Rasgos de Liderazgo
El ambiente comercial nuevo del hoy presenta cambio imparable - todo el tiempo y
adentro cada forma concebible. Acerca de la nica constante de la que usted puede
estar seguro ms ya es que todo cambiar. Y despus de que cambie, volver a cambiar y
otra vez. El negocio continuar transformando en el futuro prximo, pero el gran lid
erazgo permanece fijo, como una roca robusta hacindole frente a las tormentas de
cambio. Los numerosos rasgos de grandes lderes han permanecido igual sobre los aos
y son todava altamente preciados. Las siguientes secciones discuten los rasgos p
rincipales de liderazgo.
El optimismo
Los grandes lderes siempre ven el futuro como un lugar maravilloso. Pueden encont
rar mucha adversidad y mucho trabajo arduo en camino de lograr sus metas, pero l
os lderes siempre esperan con anticipacin el futuro con optimismo. Este optimismo
se convierte en un resplandor que radia de todos los grandes lderes y toca a los
empleados que heredan contacto con ellos. Las personas quieren sentirse bien ace
rca de ellos mismos y sus futuros, y quieren trabajar para ganadores. Los trabaj
adores as de naturalmente viajan en tropel para las personas que son optimistas e
n lugar de pesimista. Quin quiere trabajar para alguien que simplemente echa chorr
os de destino y tristeza acerca del futuro de un negocio? Niguelos a los gerentes
slo el demotivate sus empleados y sus compaeros de trabajo, inspirndoles a gastar
ms tiempo puliendo sus curriculumes vitaes que mejorar sus organizaciones. El opt
imismo es contagioso. Antes de mucho tiempo, un gran lder puede convertir una org
anizacin llena de pesimistas en uno que no cabe de excitacin positiva para el futu
ro. Esta excitacin resulta en la mayor productividad del trabajador y un ambiente
organizativo mejorado. El estado de nimo aumenta, y as tambin hace la ltima lnea de
la organizacin. Sea un optimista. Deje su excitacin rozarse completamente en las p
ersonas alrededor de usted.
La confianza
Los grandes lderes no tienen duda - al menos, no en pblico - que ellos y su equipo
talentoso de empleados puede lograr cualquier tarea a la que ellos ponen sus me
ntes.
34
Los lderes confiados parten rumbo a los seguidores confiados, por lo que las orga
nizaciones conducidas por lderes confiados son imparables. Los empleados de una o
rganizacin reflejan el comportamiento de sus lderes. Cuando los lderes son tentativ
os y dudosos de ellos mismos, as es que son trabajadores (y la ltima lnea resulta d
e la organizacin). Cuando los lderes exhiben confianza en s mismo, los trabajadores
siguen traje, y los resultados pueden ser asombrosos. Sea un lder confiado. Uste
d ha aportado los aos de entrenarse, trabajo arduo, y ha dedicado servicio al que
llegar donde usted es ahora. Sus habilidades, su talento, y su habilidad de lid
erazgo pavimentaron su camino. Su ejemplo y su vista inspiran a sus empleados a
actuar su mejor y les da ms confianza en sus habilidades.
La integridad
Un rasgo que aparta a los grandes lderes del resto de paquete es integridad - el
comportamiento tico, los valores, y un sentido de feria juegan. Las personas hone
stas quieren seguir a los lderes honestos. En una encuesta reciente, la integrida
d fue el rasgo que los empleados ms buscados de sus lderes. Cuando los lderes de un
a organizacin se transmiten ellos mismos con integridad, la organizacin puede hace
r una diferencia muy verdadera y positiva en las vidas de sus empleados, sus cli
entes, y los otros que entran se conectan con eso. Los empleados luego desarroll
an aun sentimientos ms positivos acerca de la organizacin. La mayora de trabajadore
s le asignan una tercera parte (o ms) de sus horas de vela a sus trabajos. Si la
organizacin hace elementos instalados ligeros, se deshace de desechos radioactivo
s, desarrolla software virtual de realidad, o entrega pizzas, las personas quier
en ser en parte de un organismo que hace una diferencia positiva en las vidas de
personas. Seguro, el dinero es importante - las personas tienen que hacer pagos
del coche y comprar zapatos beb - pero pocas cuenta esta recompensa externa una
consideracin secundaria para las recompensas internas que se derivan de su trabaj
o.
La decisin
Los mejores lderes estn decididos; No les dan miedo hacer las decisiones necesaria
s para conservar sus organizaciones movindose hacia adelante. Los empleados repet
idamente se quejan que sus jefes no hacen decisiones. Los gerentes son contratad
os para hacer decisiones, pero ms de lo que a unos cuantos les dan miedo arriesga
rse a hacer una decisin equivocada. Muchos as llamados lderes en lugar de eso prefi
eren indefinidamente posponer tomar una decisin as es que pueden parecer buscar ms
informacin, ms alternativas, y opiniones de otros. Tal vez esperan que los acontec
imientos futuros le cancelen la necesidad para hacer la decisin, o quiz quieren qu
e alguien ms se decida para ellos.
Los grandes lderes hacen decisiones. Sin embargo, no cada decisin es igual creado.
Algunas decisiones tienen poco impacto en la compaa y sus empleados y sus cliente
s. Estas decisiones se pueden y deberan ser hechas rpidamente. Otras decisiones so
n estratgicas y tienen un impacto grande de trmino, largo en la compaa y sus emplead
os y sus clientes. Estas decisiones requieren mucha deliberacin e informacin reunin
dose y el anlisis y nunca debera hacerse en una moda de shootfrom-the-hip. Pero ot
ras decisiones mienten en alguna parte de entre estos dos extremos. Hermane su e
stilo de toma de decisiones para la naturaleza de la decisin para ser hecho. Cuan
do usted tiene la informacin usted necesita hacer una decisin de calidad, hacerla.
No haga panqueque cuadriculado o exprsese de forma equvoca. Hacer decisiones es u
no de sus trabajos cruciales como un gerente.
35
Compartiendo Papeles de Liderazgo con Empleados
Una clase nueva de liderazgo gana traccin en un nmero creciente de organizaciones:
El liderazgo colaborativo. Cuando los lderes llevan la delantera conjuntamente,
comparten liderazgo con otros en la organizacin - y no slo con otros gerentes y ot
ros supervisores. Comparten liderazgo con empleados en todos los niveles, del pi
so de la tienda para la primera lnea. Qu el liderazgo colaborativo parece que en el
lugar de trabajo? Considere algunos ejemplos: Para promover liderazgo colabora
tivo, el JPMorgan bancario de la central elctrica Chase mantiene una organizacin l
acnica con slo cuatro niveles de empleados en todo el mundo: Manejando al director
de escena, el vicepresidente, el asociado, y el analista. Con menos lneas de inf
ormacin, cada empleado tiene chance de - y la responsabilidad - jugar un mayor pa
pel en llevar la delantera y hacer decisiones. W.L. Gore y Socios - el fabrican
te de una coleccin variada de productos, incluyendo Gore Tex - son famosos para s
u cuadrcula nica estructura organizativa que promueve liderazgo colaborativo. W.L.
Gore y Socios no tiene jerarqua formal de rangos, ttulos, y estratos de gerencia.
La compaa tiene slo a patrocinadores y se asocia. Los patrocinadores deben atraer
la atencin y deben comprometer un suficiente nmero de socios para sacar sus proyec
tos de la tierra. Para lograr su objetivo final de "la cautela genuina de y la
comodidad de nuestros invitados," la gerencia de la Compaa del Hotel de Ritz-Carlt
on promueve servicio lateral, una filosofa que alienta a los empleados a manipula
r no importa qu problema viene su muy sin higher-ups consultivo, a pesar de su lu
gar en el organigrama.
36
Adems de Presidente y President Carol Sturman, los empleados de Sturman Industrie
s basado en Colorados no tienen ttulos. La organizacin es lacnica, y Carol alienta
a todos los empleados a jugar un papel activo en la toma de decisiones. Los empl
eados aun vigorosamente discuten y debaten polticas corporativas de alto nivel, c
omo la poltica libre de droga del lugar de trabajo de la compaa y la compaa en la polt
ica de empleo de voluntad, antes de que la compaa las adopte. En su Conjunto de Li
derazgo del libro: Las lecciones en Direccin Colaborativa del nico Conductorless O
rchestra del mundo, Peter ve con atencin la marca nica de liderazgo colaborativo q
ue Orpheus Chamber Orchestra de la ciudad de Nueva York practica. Uno de las mxim
as orquestas del mundo, Orpheus tambin es uno de la minora para realizar sin un co
nductor. La mayora de orquestas no son identificadas no por los msicos que juegan
la msica, pero por sus conductores, quienes son a menudo lderes visionarios, caris
mticos (y autocrtico). El conductor lleva la voz cantante en lo que se refiere a l
as notas que los msicos de una orquesta juegan, y cmo y cuando los juegan. Privndos
e del modelo tradicional de una orquesta dirigida - un lder y muchos seguidores -
Orpheus fomenta una cultura de colaboracin en la cual cada msico activamente mold
ea el producto final del grupo: Su msica. Este sistema surte efecto? S. Las funcio
nes de Orpheus han sido aclamadas en todo el mundo, y el grupo tiene numerosos lb
umes ganadores Grammy y otros premios para su crdito. En el corazn de los Orpheus
Process - el sistema de liderazgo colaborativo que tiene, trajo el gran xito en c
oro sobre su historia de tres dcadas - estn ocho principios: Ponga poder en las m
anos de la gente haciendo el trabajo. Los empleados ms cercanos para los clientes
estn en la mejor posicin para comprender las necesidades de los clientes y hacer
decisiones que directamente le impactan los clientes. Promueva responsabilidad
individual para producto y la calidad. Poniendo poder en las manos de la gente h
acer el trabajo tambin requiere que empleados se hagan responsables de la calidad
de su trabajo. Cuando los empleados juegan un papel activo en el liderazgo de l
a organizacin, naturalmente responden tomando un inters meramente personal en cali
dad de su trabajo. Cree claridad de papeles. Antes de que los empleados acomoda
damente y eficazmente pueden compartir deberes de liderazgo con otros, necesitan
papeles claramente definidos indicando lo que cada persona es responsable para.
Fomente trabajo de equipo horizontal. Ninguna persona sola tiene todas las res
puestas para cada pregunta, as es que las organizaciones efectivas confan en equip
os horizontales - ambos formales e informal - que alcanzan a travs de departament
o y otros linderos organizativos. Estos equipos obtienen aporte, solucionan prob
lemas, actan sobre oportunidades, y hacen decisiones.
37
Sitios Webes cinco sobresalientes de liderazgo
El lder para revista Leader: La revista de Compaa de Ayuno www.lead ertoleader.org
/knowledgecen ter journal.aspx: Www.fastcom pany.com Leadervalues: El com de www
.leader-value. Center para Direccin de Liderazgo y de Cambio: Leadership.wharton
upenn.edu La Red de Liderazgo: El spid de www.tbssct.gc.ca/chro-dprh/dev-eng.
Comparta y alterne liderazgo. Llevar hacia dentro a las personas y fuera de posi
ciones de organizaciones de ayudas de liderazgo (a merced de los intereses y tal
entos particulares de los individuos) conectarse con el liderazgo potencial dent
ro de cada empleado, aun empleados que no son parte de la jerarqua formal de lide
razgo. Descubra cmo escuchar y cmo hablar. Los lderes efectivos justamente no escu
chan; Los lderes efectivos hablan - y saben las veces correctas (e incorrectament
e) para dar a conocer sus puntos de vista. Las organizaciones efectivas alientan
a los empleados a hablar sus mentes y contribuir sus ideas y sus opiniones, a p
esar de ya sea los otros estn de acuerdo con lo que tienen que decir. Busque con
senso (y la constitucin los sistemas creativos que el consenso de favor). Uno de
los mejores que las formas para involucrar otros en el liderazgo procesan debe i
nvitarlos a desempear un papel en los debates y debate involucrado en decisiones
organizativas importantes. El consenso buscador requiere un nivel alto de partic
ipacin y confianza, y da como resultado ms organizaciones demcratas. Aplquese apasi
onadamente a su misin. Cuando las personas sienten pasin para sus organizaciones,
les importan ms acerca de ellas y su funcin. Expresan este afecto en el liderazgo
y participacin aumentada. El liderazgo colaborativo aumenta en la popularidad en
toda clase de organizaciones, en toda clase de lugares. Por qu? Los organismos hoy
no pueden permitirse el lujo de limitar el liderazgo a simplemente algunos indi
viduos arriba. Para sobrevivir y prosperar, las organizaciones del hoy necesitan
aprovechar al mximo a cada empleado. Todos los empleados necesitan tomar un pape
l de liderazgo en sus organismos, a hacer decisiones, le sirve a los clientes, m
antiene a los colegas, y mejora sistemas y mtodos. Los empleados - y los lderes -
que no pueden encontrar este reto pueden encontrarse rezagados por otros que pue
de.
38
Captulo 3
Reconociendo y Recompensar Funcin Alta
En Este Captulo
Enfatizando consecuencias positivas Encontrando la motivacin correcta para los em
pleados del hoy Siendo Generoso con reconocimiento de alabanza Strategizing y em
pleados que Recompensan recompensas como individuos y como un equipo
l la pregunta de cmo motivar empleados siempre ha surgido amenazadoramente grande
sobre gerentes. La mayor parte de gerencia baja a dominar con maestra habilidades
y tcnicas para motivar a personas - para hacerlas mejorar, ms empleados productiv
os que aman sus trabajos ms que cualquier otra cosa en el mundo. (Est bien, puede
ser usted sera feliz si justamente les gustasen sus trabajos y no se quejasen un
tanto as.) Usted puede motivar a los empleados en dos formas: Las recompensas y l
os castigos. Si los empleados le hacen qu el faltante ellos para hacer, agradzcale
s con consecuencias positivas como el reconocimiento, los premios, el dinero, la
s promociones, y las recompensas. Alternativamente, si los empleados no hacen lo
que usted quiere, castgueles con consecuencias negativas como advertencias, las
reprimendas, las degradaciones, los tiroteos, etctera. Por naturaleza, los emplea
dos buscan consecuencias positivas y huyen de consecuencias negativas. Estos tra
tos de captulo con el positivo estn de acuerdo con de motivacin del empleado, espec
ialmente reconocimiento y recompensas. (Cubrimos el castigo lateral en el Captulo
18.)
T
Manejando Consecuencias Positivas
Indague funciones que usted puede mejorar funcin del empleado ms eficazmente usand
o consecuencias positivas que negativos. No decimos que las consecuencias negati
vas no tengan un sitio; Algunas veces usted no tiene no
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La eleccin sino para castigar, reprender, o aun ultimar a los empleados. Sin emba
rgo, primero otorgue el beneficio de la duda a sus empleados y suponga que quier
en hacer un buen trabajo. Luego admtalos cundo admiten. Este captulo le ayuda a usa
r reconocimiento positivo, alabanza, y recompensas para promover los comportamie
ntos que usted busca y atrapa personas haciendo las cosas bien. Usted motivar a s
us empleados a sobresalir en sus trabajos, usted mejorar funcin y estado de nimo, u
sted ser ms exitoso, y su compaa evolucionar en un mejor lugar para el trabajo. Lleva
ndo la delantera con reforzadores positivos, no slo hgale inspira a sus empleados
a hacer lo que usted quiere, pero usted tambin desarrolla empleados ms felices, ms
productivos durante el proceso - y esa combinacin es resistente para ganarle a! E
l conductor ms puesto a prueba de comportamiento deseado y funcin sabida para el gn
ero humano es refuerzo positivo, lo cual puede estar simplemente resumido en la
locucin "que Usted obtiene lo que usted recompensa". Como un gerente en cualquier
organizacin, usted pondr ms de la funcin deseada de sus empleados por ah a tomarse e
l tiempo para notarlos, reconocerlos, y recompensarlos cuando sobresalen en su t
rabajo que cualquier otra cosa que usted posiblemente podra hacer. Las consecuenc
ias conducen funcin de cualquier clase, y las consecuencias positivas como el rec
onocimiento del empleado son necesarias para sistemticamente reforzar xitos y comp
ortamiento deseado cuando ocurren. Esto tiene la apariencia de una nocin de senti
do comn, pero en la prctica, el refuerzo positivo a menudo no ocurre. Considere es
te ejemplo. Usted tiene a dos empleados: La A del empleado es increblemente talen
tosa, y la B Employee es un actor marginal. Usted le da las asignaciones similar
es a ambos empleados. La A del empleado completa la asignacin antes de la fecha d
e vencimiento y la revuelve adentro sin errores. Porque la A del Empleado est ya
hecha, usted le da dos asignaciones adicionales. Entretanto, la B Employee no slo
anda atrasada, pero cuando l finalmente devuelve el informe a usted pedido, est l
leno de errores. Porque usted est ahora bajo un crujido de tiempo, usted acepta E
mployee que B 's reportan y se corrigen. Qu el agravio con este cuadro? Usted ha m
ostrado B Employee que a proponer trabajo de bajo nivel retrasado es bueno. Adems,
l ve que usted personalmente lo arreglar! Usted ha recompensado a un empleado que
claramente no lo merece. Por otra parte, usted le ha dado a la A del Empleado ms
trabajo para ser un trabajador diligente, sobresaliente, as es que usted realmen
te le castiga. Usted le puede restar importancia a asignarle ms trabajo a Employe
e, pero l sabe cuntas son cinco. Cuando la A Employee ve eso todo lo que l llega pa
ra ser un actor sobresaliente es ms trabajo (mientras usted dej B Employee escpese
con hacer menos trabajo), l no va a gustarle. Y si usted termina dndolos a ambos e
mpleados bsicamente el mismo aumento (y no piensa que no se enterarn), usted empeo
ra el problema. Usted perder A del Empleado, ya sea literalmente, cuando l toma ot
ro trabajo, o en espritu, cuando l deja de trabajar tan duro.
Captulo 3: Reconociendo y Recompensar Funcin Alta
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Los pavos para los das de fiesta
Aqu hay un ejemplo de cmo una lata positiva pretendida de consecuencia y hace se d
esva del buen camino. Bob tiene una historia extraordinaria acerca de un fabrican
te aeroespacial California grande que decidi agradecer a todos sus empleados en N
avidad con un pavo para los das de fiesta. El bien de sonidos hasta ahora, no hace
eso? Sin embargo, algunos empleados echaron de ver que sus pavos fueron ms pequeo
s que los pavos de sus compaeros de trabajo. Pronto las quejas alcanzaron las sui
tes ejecutivas - los empleados con pavos ms pequeos pensaron que estaban siendo ca
stigados para el desempeo pobre. Naturalmente, la gerencia no podra pasar por alto
este concepto equivocado. El ao subsiguiente, gerencia adiestrado el proveedor d
e los pavos de Navidad para suministrar a pavos del mismo peso. El proveedor del
pavo respondi que todos los pavos no fueron igual creado. Suministrar miles de p
avos del peso idntico era imposible. Afrontada con este dilema, la gerencia hizo
lo que slo la gerencia podra hacer: Sujet una nota impresa a cada pavo indicando, "
el peso de su pavo necesariamente no refleja su funcin sobre el ltimo ao". Las quej
as continuaron, y la situacin slo se empeor. Algunos empleados quisieron una eleccin
entre pavo y el jamn; Los otros quisieron una canasta de la fruta, etctera. Como l
os aos pasaron, la gerencia se vio en la necesidad de contratar un administrador
del pavo de jornada completa! Finalmente, el programa anual del pavo de Navidad
vino a una parada que choca cundo administrativo hallado que ciertos empleados es
taban tan desilusionados que vaciaran los pavos de sus cajas, llenar las cajas d
e herramientas posedas por compaa, y escamotearlos despus de la seguridad. Logr la com
paa su meta de recompensa igual con todo? Obviamente no. El programa no foment func
in del empleado o estado de nimo; Slo le caus problemas un set nuevo de gerencia.
Si usted nunca se toma el tiempo para agradecer y valorizarse sus empleados para
un trabajo fluyen hechos, todos sus actores sobresalientes eventualmente se darn
cuenta de esa obra su mejor trabajo no est en su mejor inters. Dejarn de encontrar
una organizacin que aprecia su contribucin, o simplemente golpearn y se despreocup
arn de cumplir su mejor trabajo porque nadie (eso quiere decir a usted, el gerent
e) parece importarle de cualquier manera! Nada es tan injusto en el trabajo como
el tratamiento igual de actores desiguales. Antes de que usted establezca un si
stema para reconocer y recompensar a sus empleados, asegrese de que usted sepa ex
actamente qu comportamientos usted quiere recompensar y hacer una consulta peridic
amente para ver que lo que usted establece estn en marcha. (Vea la posterior secc
in "creando un Reconocimiento y un Sistema de Recompensas" para ms gua en establece
r un sistema para motivar a los empleados.) El positivo que las consecuencias tr
aen acerca de los resultados positivos, y lo que usted hace no tiene que costar
mucho dinero para ser efectivo. Cuando el dinero en efectivo fluye libremente, m
uchas compaas no escatiman las recompensas, los incentivos, y las ventajas adicion
ales al salario base para empleados.
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Durante las buenas veces, tales recompensas son a menudo una estrategia de condi
cin de retencin y de motivacin. Sin embargo, en las veces difciles y desafiantes, mu
chas compaas se han encontrado con que no pueden permitirse el lujo de recompensar
a los empleados como hicieron antes, pero tambin no pueden permitirse no recompe
nsarlos igualmente. La investigacin por Accountemps se encontr con que 19 por cien
to, la segunda categora ms alta, inform que "los programas de reconocimiento" sirvi
eron de uno de los mejores remedios para el estado de nimo bajo del empleado, y 1
3 por ciento de ejecutivos report esa oferta recompensas financieras fue un aspec
to importante para el estado de nimo perfeccionador del empleado adentro las vece
s difciles; 11 por ciento de ejecutivos consideraron que "las recompensas inesper
adas" ayudaron a mejorar estado de nimo. Segn una encuesta reciente por compaa de in
centivo Maritz, las empleadas que trabajan en compaas orientadas en reconocimiento
son Cinco veces ms probables para sentir preciado Siete veces ms probables para q
uedarse con la compaa Six por ms probables para invertir dinero en la compaa Eleven p
or ms probables para sentir completamente cometido Cada necesidades de compaa este
compromiso y este esfuerzo de empleados, especialmente en las veces difciles. Un
estudio reciente Tower Perrins informa que los empleados comprometidos dan esfue
rzo de 57 por ciento de ms que no comprometidos.
Resolviendo Qu Motivates los Empleados de Hoy
Los estudios demuestran que qu gerentes creen que su la mayora de empleados quiere
n de sus trabajos difiere considerablemente de lo que ser el informe de empleado
s como ms deseable. Las formas Nonmonetary de reconocimiento son generalmente ms m
otivadoras efectivas que monetarios - incluyendo al contado. Aunque las formas s
imples de reconocimiento como la alabanza verbal y las notas de agradecimiento e
scritas - se prueba - surten el efecto de motivacin, muchos empleados informan qu
e rara vez reciben tales incentivos durante el curso de sus carreras; Es una opo
rtunidad enorme perdida para incontables organizaciones.
Usando una coleccin variada de incentivos motivadores
Segn Dr. Gerald Graham de Wichita State University, los incentivos (como reportad
o por empleados hoy) ms motivadores es
Los incentivos iniciados por gerente: En lugar de venir de algn comit ad hoc nebul
oso o el pez gordo corporativo, o aparecer completamente de pronto, el reconocim
iento ms valioso se origina directamente de uno el supervisor o el gerente. Los
incentivos basados en funciones: Los empleados quieren ser reconocidos para los
trabajos que estn alquilados para hacer. Los incentivos ms efectivos se basan en f
uncin de trabajo, no en el incumplimiento los factores relacionados como la asist
encia, atavo, o un nmero fortuito extrado de un sombrero en las ventas mensuales in
tersectndose. Para empleados, los incentivos ms motivadores son iniciados por gere
ntes en lugar de la organizacin y dependen de funcin en lugar de siempre y cuando
simplemente para presentarse a surtir efecto. El reconocimiento es ms significati
vo cuando es dado tan pronto como sea posible despus de la funcin o comportamiento
deseado. No reserve reconocimiento para ocasiones especiales slo - y justamente
no lo usa con los actores sobresalientes. Todos los empleados necesitan ser reco
nocidos cuando hacen buena obra en sus trabajos. Sus empleados hacen buenas cosa
s que usted quiere que ellas hagan todos los das. Atrpelos haciendo algo bien, y re
conoce sus xitos regularmente y a menudo! Los siguientes incentivos son simples p
ara ejecutar y llevar poco su tiempo, pero son lo ms motivador para empleados: D
ele a un empleado personal o escrito felicitaciones para un trabajo bien hecho.
Hgalo oportuno, a menudo, y sinceramente. Agradzcalos a los empleados en un trasf
ondo pblico como un boletn de prensa de compaa o personal del departamento encontrndo
se, para el mximo valor. El tiempo de oferta completamente o la flexibilidad en
las horas de trabajo. Tmese el tiempo para encontrarse con y escuchar a empleado
s - tanto como necesitan o quieren. Delos a los empleados la informacin retroact
iva especfica y frecuente acerca de su funcin. Soprtelos en funcin perfeccionadora.
Pblicamente reconozca, recompense, y promueva a los actores sobresalientes; Trat
e con actores humildes y marginales a fin de que mejoren o salgan (vea Captulos 1
7 y 18 para la gua en estas situaciones). Aporte informacin adelante cmo hace la c
ompaa y pierde dinero, detalles en productos prximos a llegar, y las cosas especfica
s en los servicios y las estrategias para competir. Explique el papel del emplea
do en el plan global. Involucre a empleados en decisiones, especialmente decisi
ones que los afectan. El envolvimiento iguala compromiso.
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Dele una oportunidad a los empleados a crecer y desarrollar habilidades nuevas;
Alintelos a ser sus mejor. Mustrelos cmo les puede ayudar usted a ellos a encontrar
sus metas al lograr las metas de la organizacin. Cree a una asociacin con cada em
pleado. Delos a los empleados un sentido de propiedad en su trabajo y su ambien
te en el lugar de trabajo. Esta propiedad puede ser simblica - por ejemplo, las t
arjetas de presentacin para todos los empleados, a pesar de si ellas los necesita
n ellos hace sus trabajos. Esfurcese por crear un ambiente en el lugar de trabaj
o que est manifiesto, confiando, y una diversin. Promueva nuevas ideas, sugerencia
s, e iniciativa. Los empleados de ayuda aprenden de errores; No los castigue par
a sus pasos en falso. Celebre los xitos de la compaa, el departamento, y los indiv
iduos dentro. El tiempo de la toma para equipo y reuniones que robustecen estado
de nimo y las actividades. Sea creativo y fresco. Pues los listados asimilativos
de ideas de incentivo que realmente trabajan, revisan los libros de venta masiv
a de Bob 1001 Caminos para los Empleados Reward, 1001 Formas para los Empleados
Energize, Las 1001 Recompensas y Recognition Fieldbook, y 1001 Formas para Take
Initiative en el trabajo, disponible de www.nelson-motivation.com.
Creando un ambiente en el lugar de trabajo solidario
La motivacin del empleado es un blanco en movimiento que est todo el tiempo cambia
nte con los empleados de hoy. La aceleracin y velocidad increble de cambio en el n
egocio pareado con el impacto de tecnologa y fuerzas competitivas globales expand
idas han ejercido presiones sobre gerentes para obtener el mximo provecho de cada
empleado. Con estas fuerzas presionando adentro de todos lados, los gerentes pu
eden tener dificultad continuando con lo que los empleados necesitan hacer, much
o menos resolver qu decir a ellos que haga. Los gerentes edificantes deben acepta
r estas fuerzas comerciales cambiantes y la gerencia tiende. En lugar de usar el
poder de sus posiciones para motivar a los trabajadores, los gerentes deben usa
r el poder de sus ideas. En lugar de usar amenazas e intimidacin para hacer las c
osas, los gerentes deben crear ambientes que mantienen a sus empleados y deben d
ejar creatividad alcanzar xito. Como un gerente, usted puede crear un lugar de tr
abajo solidario en las siguientes formas: Construya y mantenga confianza y resp
eto. La estada de empleadas motiv a funcionar su mejor si sus gerentes les confan y
les respetan. Incluyendo a los empleados en el proceso de toma de decisiones, g
erentes obtenga mejores ideas (eso es ms fcil de implementar) y, al mismo tiempo,
mejore estado de nimo del empleado, la lealtad, y el compromiso.
Abra los canales de comunicacin. Todos sus empleados deben comunicarse abiertamen
te y honestamente con uno otro. La comunicacin rpida y eficiente a todo lo largo d
e su organizacin puede ser el factor que le diferencia de su competencia. Aliente
a sus empleados a hablar ms fuerte, ofrecer sugerencias, y la pelusa de suspensin
que las barreras organizativas como la departmentalizacin rampante enzacatan gue
rrea esa separata ellos de uno otro. Un ambiente colaborativo fomentar xito en cor
o y construir respeto del equipo y compromiso. Hgalos a sus empleados sentir caja
fuerte. Le pueden decir sus empleados malas noticias acomodadamente como enlaten
buenas noticias? Si no, usted no ha creado un ambiente seguro para sus empleado
s. Todo el mundo comete errores; Las personas descubren lecciones valiosas de el
las. Si usted quiere a motivado los empleados, djelos correr riesgos y compartir
lo mal junto con el bien. Evite que el deseo los castigue cuando se equivocan.
Desarrolle su mximo activo - sus empleados. El trabajo de ingeniarse ha intercamb
iado drsticamente de decir a las personas qu hacer para enterarse lo que mejor mot
iva empleados y a lograr terminar el trabajo a travs de esas motivaciones. Por el
camino adelante, usted les puede desafiar a sus empleados que mejoren sus habil
idades y su conocimiento, y les den el soporte y entrenamiento que necesitan hac
er eso. Admita sus contribuciones y continuamente trabaje con ellas en lo que qu
ieren y necesitan. Concntrese en el progreso positivo que los empleados hacen, y
reconocen y recompensan sus xitos siempre que sea posible. Sobre todo, sea honest
o con ellos y siempre muestre integridad; Despus de todo, le observan!
45
Darse cuenta de que usted sujeta la llave para la motivacin de sus empleados
En nuestra experiencia, la mayora de gerentes creen que sus empleados deciden qu t
an motivado eligen ser. Los gerentes tienden a pensar que algunos empleados natu
ralmente tienen buenas actitudes, esos otros naturalmente tienen actitudes malas
, y que ellos (como gerentes) no pueden hacer mucho para cambiar estas actitudes
. "Si slo nosotros pudisemos desatar las personas de pasin misma y de energa lo ha h
echo pues sus familias y pasatiempos," esta idea de gerentes. "luego realmente po
dramos lograr terminar algo por aqu"! Como conveniente como culpar a sus empleados
para sus actitudes malas puede ser, mirar en un espejo puede ser un acercamient
o ms honesto. Los estudios demuestran que, en la mayora de los casos, usted decide
qu tan motivados (e inmotivado) sus empleados son. Los gerentes crean un ambient
e motivador que da facilidades para que empleados estn motivados. Llegado el mome
nto, reconzcalos y recompnselos medianamente y equitativamente para el trabajo que
prosperan.
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Un da en la estacin balnearia
En lugar de publicar bonos, el dueo de Restaurante de Burbujas De Moda Ostentosa
y la Barra de Champaa en Filadelfia le dieron a sus naipes del regalo de empleado
s a una estacin balnearia del upscale y un saln. l ahorr miles de dlares, y los emple
ados todava se sintieron recompensados. Los empleados tambin tuvieron chance de pa
sar el tiempo juntos fuera del trabajo - algo que muchos simplemente no pueden h
acer - que dio como resultado un mayor sentido de trabajo de equipo y camaradera.
Cuando usted reparte recompensas, recuerde que los empleados no quieren hojas su
eltas, y odian el favoritismo. No d reconocimiento cuando ninguno es autorizado.
No d reconocimiento justamente para ser simptico o con la esperanza que a las pers
onas los gustar ms usted. Provea recompensas para la funcin que le ayuda a tener mu
tuamente xito. Dar recompensas inadecuadamente no slo abarata el valor de los ince
ntivos, pero tambin aminora su credibilidad en los ojos de sus otros empleados. L
a confianza y la credibilidad con sus empleados son dos de las calidades ms impor
tantes que usted puede incorporar su relacin con sus empleados; Si usted pierde e
stas calidades, usted se arriesga a perder a los empleados. Las siguientes recom
endaciones le pueden ayudar a salir a buscar el positivo en sus empleados y refo
rzar los comportamientos que usted quiere: Tenga expectativas altas para las ha
bilidades de sus empleados: Si usted cree que sus empleados pueden ser prominent
es, pronto lo creern, tambin. Cuando Peter creca, sus padres raras veces necesitaro
n castigarle cuando l hizo algo incorrectamente. l necesit slo las palabras "se sabe
que usted puede hacer las cosas mejor para recuperarle con el rumbo correcto.
Otrguele el beneficio de la duda a sus empleados: Piensa t en realidad que sus empl
eados quieren hacer un mal trabajo? A menos que estn conscientemente tratando de
sabotear a su firma, nadie quiere hacer un mal trabajo. Su trabajo es creer fuer
a de lo que usted puede hacer para ayudar a los empleados a tener xito. El entren
amiento adicional, el nimo, y el soporte deberan estar entre sus primeras eleccion
es - no las reprimendas y el castigo. Atrape sus empleados haciendo las cosas b
ien: Aunque la mayora de empleados hacen un buen trabajo en la mayor parte de su
trabajo, los gerentes naturalmente tienden a enfocar en lo que los empleados agr
avian. En lugar de constantemente atrapar a sus empleados haciendo las cosas mal
, atrpelos haciendo las cosas bien. No slo la lata que usted refuerza los comporta
mientos usted quiere, pero usted tambin puede hacer a sus empleados sentirse bien
casi trabajadores para usted y para su firma.
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Reconociendo las limitaciones de dinero como un motivador
La mayora de la gente no viene a trabajar simplemente para dinero. No decimos que
el dinero no sea importante; Claramente, es. Todos nosotros necesitamos que din
ero pague nuestras cuentas y viva en la manera para la cual estamos acostumbrado
s. No somos tambin decir que el dinero no tiene valor motivante; Claramente, hace
. Y la fuerza de esa motivacin difiere durante la vida de uno. Por ejemplo, si us
ted est a punto de comprar una casa nueva, usted tiene algunas cuentas mdicas ines
peradas, o usted tiene hijos en universidad, usted est ms muy al tanto de sus nece
sidades monetarias y es mucho ms motivado por ah dinero en efectivo. Sino por la m
ayora de la gente, la mayora de las veces, cundo usted puede acomodadamente pagar s
us cuentas mensuales, su autoestima rpidamente e inevitablemente recurre a otros
factores que tienen significado muy mayor: Considerar que usted est dando una con
tribucin, teniendo un gerente que le dice cuando usted hace un buen trabajo, teni
endo el respeto de sus miradas fijas y los colegas, sintiendo como una parte pre
ciada de un equipo, estando involucrado e informado acerca de qu est ocurriendo en
la compaa, y haciendo trabajo significativo e interesante. El dinero que las empl
eadas estn pagadas es compensacin. Ese dinero es un producto de filosofa de compens
acin de su compaa y sus polticas, su mercado, y sus consideraciones geogrficas. El re
conocimiento no es compensacin; Es lo que usted le ofrece a los empleados mucho ms
all de compensacin obtener el mejor esfuerzo de ellos. Segn terico administrativo F
rederick Herzberg, un sueldo justo es considerado un factor de higiene - algo lo
s empleados la necesidad para hacer el trabajo al que ellos estn alquilados hace.
Los factores de higiene incluyen otras necesidades bsicas, como rea de trabajo ad
ecuado, suficiente alumbrado, y un ambiente confortable. Los factores de higiene
le permiten a los empleados cumplir con sus trabajos - pero no sus mejores trab
ajos posibles. Obligando a las personas a hacer sus mejores trabajos es la funcin
de qu Herzberg llama a los motivadores. Los motivadores incluyen alabanza y reco
nocimiento, desafiando trabajo, y el crecimiento y las oportunidades de desarrol
lo. En esencia, hay una diferencia enorme entre traer a personas para venir a su
rtir efecto en primer lugar y obligndolos a hacer su mejor trabajo. Desafortunada
mente, las muchas personas correlacionan la cantidad de dinero que ganan con su
percibido valor para la organizacin. La paga ms alta indica valor superior, y la p
aga inferior quiere decir valor inferior. Evite responder simplemente para los e
mpleados que constantemente piden ms dinero. Por qu? Porque usted quiere reforzar r
esultados, no las peticiones. Usted nunca obtendr el mejor esfuerzo de empleados
simplemente pagndolos ms. Los empleados que slo quieren ms dinero nunca quedarn satis
fechos con lo que son pagados. Sus expectativas siempre aumentarn con cada increm
ento salarial.
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Cuando los incentivos se convierten en titulaciones
Los empleados que reciben bonos anuales y otras recompensas peridicas, basadas en
dineros rpidamente vienen a considerarles parte de su paga anticida. El dinero se
convierte en una expectacin y luego una titulacin para muchos, si no ms, trabajado
res. Peter una vez trabaj en una compaa donde l recibi un bono anual tan tenido impor
tancia para aproximadamente 10 por ciento de su paga anual. La primera vez que l
recibi el bono, a l le entusiasm por eso. Su motivacin aument incontrolablemente, y l
empe su lealtad eterna para la firma. Sin embargo, despus de que Peter se dio cuent
a tan receptor que el bono iba a ser un acontecimiento anual, l rpidamente lo dio
por supuesto. En su mente, l convirti la recompensa (para el trabajo mucho ms all de
su descripcin del puesto bsica) en una parte de su paquete anticido de compensacin.
En cuanto que Peter estaba preocupado, su sueldo anual fue realmente la cantida
d de su paga baja y el bono anual. l aun bas su da de fiesta gastando planes en la
suposicin que el bono llegara adelante o acerca de una cierta fecha - y siempre lo
hizo. Por supuesto, si un ao que l tena, no recibi el bono, la decepcin y la hostili
dad manifiesta habra hecho erupcin en su ausencia.
Excepto desde que el dinero es una necesidad bsica, usted algunas veces no tiene q
ue pagar a las personas bien la primera parte, antes de que los otros factores q
ue hayamos discutido entra en juego? Esta pregunta se origin arriba en una present
acin de idea clave de la convencin que Bob daba, y a l le dio mucho gusto hacer a o
tro miembro de la audiencia ponerse de pie y decir, " No necesariamente! He enco
ntrado que, usando refuerzo positivo, pude aumentar el nivel de funcin de mis emp
leados, lo cual conducido a aument ingresos de ventas, lo cual finalmente posibil
it pagarle a las personas mejor ". En otras palabras, los incentivos poco monetar
ios se convirtieron en el catalizador para la productividad perfeccionadora del
empleado, permitindole todo el mundo aumentar financieramente del proceso. Usted
tiene que hacer a los empleados sentirse apreciados a fin de que quieran cumplir
con su mejor trabajo diariamente, para consistentemente actuar en los mejores i
ntereses de la organizacin. Si usted verdaderamente quiere que su compaa fuera comp
etitiva en el mercado que se mueve rpido, global del hoy, usted necesita obtener
resultados extraordinarios de gente del montn. Usted puede obtener tales resultad
os de sus empleados enfocando su atencin en cmo los trata usted. Para los resultad
os de mejor, pagan empleados medianamente excepto el gusto ellos excelentemente.
Como un gerente ocupado, a usted le puede gustar la conveniencia de recompensas
efectivas porque usted simplemente complemente una peticin del cheque una vez al
ao para encargarse de toda su motivacin para el ao. Las recompensas iniciadas por
gerente basadas en funcin puede sonar como a una buena cantidad de trabajo. Ser f
ranco, corredor un programa efectivo de recompensas toma ms trabajo que correr un
o ineficaz simplista pero. Pero como le mostramos en este captulo, las mejores re
compensas pueden ser muy simples. Cuando usted agarra la onda de usarlos, usted
fcilmente los puede integrar en su rutina diaria y su prctica administrativa.
En lo que se refiere a las recompensas, mucho ms muchos gerentes creen que sus em
pleados quieren slo ms dinero. Ciertamente, el dinero puede ser una forma importan
te de dejar a empleados saber su valor para la organizacin, pero tiende a no ser
un factor motivante sustentador para la mayora de individuos. Cobre en efectivo g
ratificaciones como sueldo, bonos, y los incrementos de mrito son importantes, pe
ro rara vez son ellos los nicos motivadores que le dan inicio a los empleados apl
icarle sus mejores esfuerzos en el trabajo. Un estudio reciente por Maritz revel
las siguientes anomalas acerca de las recompensas efectivas: Las recompensas que
son estrictamente monetarias no son tan efectivas como artculos del cashbased. L
as recompensas monetarias tienden a ser menos personales, as es que entraban que
la oportunidad desarrolle y crezca las relaciones interpersonales. Las recompen
sas monetarias hacen poco para establecer un enlace entre el comportamiento y el
incentivo. En lugar de compaa que fomenta aprecia, el dinero a solas puede dismin
uir valores de fondo. Las recompensas efectivas implican un problema ms. En la ma
yora de organizaciones, las revisiones de funcin - y el sueldo correspondiente aum
enta - ocurren solo una vez un ao (o aun menos a menudo si sueldos est congelado).
Los motivadores ms efectivos son acontecimientos tpicamente recientes dentro del
grupo inmediato de trabajo, como ser dado las gracias por hacer un buen trabajo,
ganar el apoyo de un gerente, y sea alabado antes de otros. Para motivar a los
empleados, usted necesita reconocer y recompensar logros y progresar hacia las m
etas diariamente.
49
Creando Un Reconocimiento y Un Sistema de Recompensas
Los empleados motivados no emergen milagrosamente. Usted necesita que un plan re
fuerce el comportamiento que usted quiere: 1. Cree un ambiente solidario para su
s empleados por primer descubrimiento fuera de lo que ellas las mayoras aprecian.
2. Las formas del diseo para implementar reconocimiento a agradecer y reconocer
a los empleados cuando obran bien trabajan. Acte sobre oportunidades de reconocim
iento como surjan, darse cuenta de que lo que motiva algunos empleados no motiva
n otros. 3. Admita las contribuciones de empleados y continuamente trabaje con e
llas en lo que quieren y necesitan. Pero sea honesto con ellos y siempre muestre
integridad; Despus de todo, le observan.
50
4. Sea fiel a su plan de reconocimiento con el paso del tiempo, pero est preparad
o a hacer cambios para su plan basado en lo que trabaja y que lo que no hace. En
general, los empleados estn ms fuertemente motivados por el potencial para ganar
recompensas que estn por el miedo de castigo. Claramente, un sistema de recompens
as bien estructuradas y de pretensin sana es importante creando una poblacin en ed
ad laboral motivada, efectiva. Considere algunas lneas directivas simples al esta
blecer un sistema de recompensas del lowcost en su organizacin: Asocie las recom
pensas a las metas organizativas. Para ser efectivo, las recompensas necesitan r
eforzar el comportamiento que conduce a las metas de una organizacin. El uso reco
mpensa para aumentar la frecuencia de comportamiento deseado y disminuir la frec
uencia de comportamiento indeseado. Por ejemplo, encuentre formas para reconocer
los valores de fondo de la organizacin o la mayora de objetivos estratgicos apremi
antes para la cuarta parte actual. Defina parmetros y mecnicos. Despus de que uste
d identifica los comportamientos usted quiere reforzar, desarrollar las cosas es
pecficas de su sistema de recompensas. Establezca reglas evidentes y fcilmente com
prensibles. Haga los blancos alcanzables y asegure que todos los empleados tiene
n posibilidad de obtener recompensas. Por ejemplo, todos los empleados deberan te
ner una oportunidad para ser reconocidos para los logros de sus posiciones, no s
implemente vendedores para ventas. Obtenga compromiso y soporte. Para obtener l
os resultados de mejor, tenga previsto e implemente su programa de recompensas c
on envolvimiento directo de ambos sus empleados y sus gerentes. Usted necesita c
omercializar su programa a todo lo largo de la organizacin en una base en curso,
recordndole todo el mundo de la importancia de reconocimiento, despus de los xitos,
las herramientas disponibles, y los beneficios para la organizacin. La efectivi
dad del monitor. Obtiene su sistema de recompensas los resultados que usted quier
e? Si no, la toma otra apariencia en los comportamientos que usted quiere reforz
ar y asegurarse de que sus recompensas estn estrechamente vinculadas. Aun los pro
gramas de recompensas ms exitosos tienden a perder su efectividad con el paso del
tiempo como los empleados comienzan a darlos por supuestos. Conserve su program
a fresco por recompensas que descontina que han perdido su acabado y trayendo a n
uevos de vez en cuando.
Usando Alabanza y Recognition para la Ventaja de Todo el Mundo
Un concepto equivocado comn acerca de usar recompensas y reconocimiento para moti
var a empleados es que le cuesta a una compaa tambin mucho dinero - el dinero que d
ebera ser asignado a otros propsitos, especialmente cuando otros presupuestos son
apremiantes. Este concepto equivocado es lo suficientemente problemtico en tiempo
s del crecimiento econmico alto y
La prosperidad, pero es en particular daino adentro abajo de las veces econmicas.
Las recompensas, el reconocimiento, y la alabanza no necesitan ser abundantes o
caros para ser efectivos. Las formas ms motivadoras y significativas de reconocim
iento, tan reportado por el hoy los empleados, tpicamente no cuestan poco o nada.
51
Incluyendo cuatro tipos de alabanza
La investigacin de Bob se ha encontrado con que la alabanza simple para hacer bie
n tomas de trabajo cuatro de los lugares diez sobresalientes de motivadores dese
ados del empleado: La alabanza personal: La aceptacin y gracias frontales para u
n trabajo fluyen alabanza Escrita hecha: Una nota escrita o una carta formal de
alabanza de gracias Electronic: La aceptacin y gracias personales por correo elec
trnico o la voz envan por correo alabanza Pblica: El reconocimiento delante de uno
o ms otras personas, en un foro pblico como una reunin o forma de la tipa de comuni
cacin como un boletn de prensa o el peridico A Primera Vista, estas formas diferent
es de alabanza toda puede tener la apariencia de una dimensin sola - la alabanza
del empleado - pero que ellas no son. Cada uno de estas dimensiones son mutuamen
te exclusivas y le proveen un valor diferente y bien definido y significado a em
pleados individuales. Todas estas clases de alabanza son importantes para los em
pleados. En las reuniones, ubique algn tiempo para reconocer esfuerzo sobresalien
te o compartir historias de xito. Acabando reuniones en una nota alta, especialme
nte cuando el orden del da es embarcado con menos que artculos felices, es una gra
n forma para recordarle a los empleados que, aun en los perodos de inactividad po
r fallas, las cosas positivas son suceso quieto.
Usando elementos de una buena alabanza
En el lugar de trabajo, la alabanza es sin precio, pero no cuesta nada. En una e
ncuesta reciente, los trabajadores nombraron alabanza personal de su gerente par
a hacer un buen trabajo como el incentivo ms motivador, pero casi 60 por ciento d
e punto de vista de empleados rara vez, si alguna vez, reciba tal alabanza de su
gerente. Aunque la alabanza efectiva otorgante puede parecer que como el sentid
o comn, las muchas personas nunca ha aprendido a hacerla. Use el ASAP3 de acrnimo
para recordar los elementos esenciales de buena alabanza:
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Como pronto: La oportunidad del momento es importante al usar refuerzo positivo.
Alabe a los empleados tan pronto como completen un logro o exhiban un comportam
iento deseado. Lo que ms pronto usted nota y refuerza dese comportamiento, lo ms pr
obable el empleado y otros en el lugar de trabajo sea repetir ese comportamiento
. Usted aun puede interrumpir alguien en una reunin para proveer una palabra rpida
de alabanza, hasta que usted puede discutir el logro en la mayor longitud. Com
o sincero: Las palabras a solas pueden fracasar si usted no es sincero adentro p
or qu usted alaba. Ofrezca alabanza porque usted es verdaderamente apreciativo y
excitado acerca del xito de otra persona; De otra manera, sus esfuerzos pueden da
r la impresin de ser un mtodo manipulador (algo que usted hace slo cuando usted qui
ere que un empleado trabaje tarde, por ejemplo). Como especfico: Evite generalid
ades a favor de los detalles del logro. " T en realidad le dio vuelta a ese clien
te enojado aproximadamente. Usted le dej descargar todas sus emociones y luego en
foc en lo que usted podra hacer para l ". Las cosas especficas le dan la credibilida
d a su alabanza y tambin sirven para un propsito prctico de precisar lo que fue bue
no acerca de un comportamiento o logro. Como personal: Una llave para transport
ar su mensaje es alabar en persona, es afrontar a afrontar, siempre que sea posi
ble. Esto demuestra que usted aprecia la actividad lo suficiente como para apart
ar todo lo dems que usted tiene que hacer y justamente enfoca la atencin en la otr
a persona. Porque todo el mundo ha limitado el tiempo, el tiempo atractivo a int
eractuar personalmente seala que esta actividad le tiene un valor superior para u
sted. Como positivo: Demasiados gerentes menoscaban alabanza con una nota concl
usiva de crtica. Cuando usted dice algo como "usted hizo un gran trabajo en este
informe, pero Hubo bastantes errores tipogrficos," lo excepto oralmente borra tod
o lo que lleg antes. Salve la informacin retroactiva correctiva para un debate de
desarrollo del empleado. Como proactivo: La mayora de gerentes necesitan tomarse
su tiempo y esfuerzo para alabar ms frecuentemente. Busque oportunidades para al
abar cada vez que las noticias positivas se levantan, como adentro las reuniones
fijas de planta; La alabanza de uso labra como naipes de la nota del thankyou,
correo de voz, o notaciones en su calendario planificador. Protagonista con lo p
ositivo y atrapando a personas haciendo derecho de cosas, o usted tender a ser re
activo en sus interacciones con otros y primordialmente enfocar la atencin en erro
res. Usted puede alabar a un empleado directamente o delante de otros. Usted aun
puede alabar a los empleados cuando ellos no estn por ah, en la seguridad de que
sus comentarios muy probablemente se abrirn paso de regreso a ellos.
Cubriendo aspectos cruciales de reconocimiento efectivo
Aun ms importante que el dinero para los empleados del hoy obtenga reconocimiento
para el trabajo que estn haciendo, especialmente cuando estn haciendo eso bien. D
e Bob
La investigacin ha encontrado eso, casi universalmente (ms que 99 por ciento del t
iempo), los empleados del hoy quieren y esperan ser reconocidos cuando hacen bue
na obra. Sin embargo, slo 12 por ciento de empleados informa que estn consistentem
ente reconocidos en formas que son importantes para ellos; El triple de muchos e
mpleados (36 por ciento) informan que no son definitivamente reconocidos en form
as significativas, y la mayora de empleados (85 por ciento) dicen que se sienten
gastadas y poco apreciadas. Cuando hecho sano, el reconocimiento un empleado deb
era tener en cuenta las siguientes consideraciones: La contingencia: La continge
ncia tiene relacin para qu tan estrechamente el reconocimiento est atareado con el
comportamiento reconocido. El reconocimiento contingente es dado slo cuando un em
pleado exhibe alguna suerte de funcin o comportamiento deseado, como cuando un em
pleado maneja una peticin difcil del cliente o completa un proyecto a tiempo. El r
econocimiento Noncontingent est generalizado; Puede ser dada, por ejemplo, cundo u
na organizacin mantiene a un picnic de compaa por todos los empleados o celebra el
cumpleaos de un empleado. La oportunidad del momento: El reconocimiento es ms sig
nificativo cuando es dado tan pronto como sea posible despus de la funcin o compor
tamiento deseado. El reconocimiento pierde queriendo decir (o aun puede venir bi
en alienando para el depsito) cundo no es oportuno, que quiere decir que ahorrando
reconocimiento individual para un aforamiento anual de funcin o las recompensas
el banquete puede ser contraproductivo. La frecuencia: El refuerzo positivo es
ms efectivo en comportamiento deseado moldeador o funcin cuando es frecuente, al m
enos hasta que el comportamiento se establece. Para que el reconocimiento refuer
ce funcin, el reconocimiento mismo tiene que ser reforzado. La frecuencia siempre
debera ser considerada al disear unas recompensas y un programa de reconocimiento
. Las organizaciones tpicamente usan reconocimiento poco monetario en una base fo
rmal pero infrecuente alrededor de los acontecimientos especficos, tan al celebra
r una cuarta parte de ventas sin precedente. Si una compaa quiere institucionaliza
r reconocimiento poco monetario, a menudo establece los programas, como un progr
ama de employeeof-the-month o una seguridad otorga programa. O eso puede volvers
e ms all, haciendo esta clase de reconocimiento una parte diaria de prcticas admini
strativas, tan con informacin retroactiva diaria en la funcin, la alabanza uno a u
no personal, y las notas de agradecimiento frecuentes. La formalidad: Una recom
pensa formal es una que resulta de un programa planificado y acordado de incenti
vos. Los ejemplos de recompensas formales incluyen al empleado de los programas
de mes, los aos de premios de servicio, y los premios de asistencia. Una recompen
sa informal es ms espontnea y flexible, a menudo resultando de la relacin entre las
fiestas implicadas. Los ejemplos de recompensas informales incluyen una palabra
personal de gracias por un trabajo bien reconocimiento hecho o en una reunin de
profesores para el servicio de pos-venta excelente. Las pistas de formalidad par
a un patrn de comportamientos definidos, mientras que informalidad conduzcan a un
patrn de papeles que interacta.
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El reconocimiento sedimentndose y el contexto: El reconocimiento puede ser dado a
un empleado privadamente o delante de una cierta cantidad o el personal de todo
el compaa. A todo el mundo le gusta una palabra personal espontnea de gracias, per
o los depsitos tengan tendencia a apreciar mucho la alabanza formal ms - aunque lo
s individuos tmidos (quiz 20 por ciento de la poblacin) usualmente prefieren al sol
dado raso y menos despliegues formales de gratitud. Asegrese de que usted tenga e
n cuenta la naturaleza personal de su empleado. Usted puede presentar reconocimi
ento impersonalmente, tan por correo, o en una manera personal, emparjese anecdtic
amente y emotivamente. La mayora de empleados prefieren reconocimiento regalado u
n toque personal, a pesar del tamao de la audiencia. El significado del proveedo
r: En general, los empleados altamente aprecian el reconocimiento iniciado por g
erente, pero quien debera proveer el reconocimiento: El individuo con el la mayora
de estatus o el mismo con una relacin especial para el depsito? Hay un trueque cua
ndo la persona con el significado ms emocional para el depsito tambin no tiene pode
r dentro de la jerarqua de organizacin. El valor para el depsito: El reconocimient
o es ms significativo cuando el depsito altamente aprecia la forma que toma. Un in
dividuo puede apreciar las recompensas que guardan relacin con el trabajo, como u
na herramienta especializada de trabajo, un programa mejorado del software, o un
a oportunidad educativa; Otro individuo puede apreciar las recompensas que guard
an relacin con su vida personal y familiar y que l puede compartir con otros. Tale
s recompensas podran incluir cena fuera de con un otro significativo, una huida d
e fin de semana, un set asado a la parrilla, o boletos a un evento deportivo. Ha
ga a la medida gratificaciones y reconocimiento para el depsito. Considere si el
depsito lo hara la mayora de valor reconocimiento tangible, la mayora de reconocimie
nto intangible, o ambos. El reconocimiento tangible podra ser un trofeo o una pla
ca. El reconocimiento intangible o simblico incluye ceremonias, anuncios pblicos,
tiempo libre, o el regalo de ms responsabilidad o ms espacio, como en una oficina
rinconera. Los mejores gerentes siempre pudieron haber sido expertos en proveerl
e el reconocimiento a los empleados, pero las organizaciones hoy necesitan que c
ada gerente sea erudicin de reward-andrecognition y cree el tipo de lugar de trab
ajo donde todos nosotros queremos trabajar.
Los incentivos en Google y por qu trabajan
Los empleados de Google economizan ambos tiempo y dinero permaneciendo en el sit
io para comer. Ms all de gustar tres cada da libre de comidas, los empleados que co
men en el restaurante de autoservicio de compaa interactan con cada otro, creando u
n sentido del uso compartido de comunidad y de idea. Tambin pueden aprovecharse d
e lavados del coche en el sitio y cambios de aceite a fin de que no tengan que g
astar sus tiempos dedicados al almuerzo u otro trabaja el tiempo encargndose de e
stas tareas de rutina. El beneficio aadido de verificador ms tarea fuera de su lis
ta de conmocin personal tambin hace a los empleados ms productivos y menos desaplic
ados.
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Haciendo un impacto con un "Thanks" simplista
Todo ello comienza con un agradecimiento. Y algunas veces eso es todo lo que eso
toma. La mayora de empleados justamente no necesitan ser dados las gracias por a
lgo que han hecho bien - lo esperan. Y esperan que eso se haga inmediatamente o
al poco tiempo de su buena funcin. Esperar demasiado tiempo muestra indiferencia
e insina que la alabanza es ms de una idea tarda que o algo por el estilo usted ha
postergado. Aun la afirmacin de compaeros de trabajo puede cambiar las actitudes d
e empleados y les puede dar un mayor sentido de querer decir y propsito. Los empl
eados necesitan sentir como si sus esfuerzos estn bien gastados, aun si los resul
tados de una manera realista pueden estar clasificados como slo pasos infantiles.
Enfocar la atencin en realizaciones los da a sus empleados el nimo que pueden nec
esitar mantenerse en movimiento adelante en un tiempo difcil. Si sienten como si
consistentemente dan sus todo, slo para or que el esfuerzo no sea basta, aun los e
mpleados ms entusiastas estarn socavados. Aunque el reconocimiento de xito es impor
tante para incluir en la comunicacin normal y las reuniones, las celebraciones in
esperadas tambin pueden ser efectivas. Sistemticamente tomndose el tiempo para seala
r que las fuerzas de sus empleados y sus xitos remedio pueden vencer la nube de e
nerga negativa que le ocurre a una organizacin durante los perodos de inactividad p
or fallas. Como notamos al principio de este captulo, usted tiene mejor probabili
dad de conducir a sus empleados a grandes resultados enfocando la atencin en sus
realizaciones positivas que encontrando defectos en sus resultados negativos. A
pesar de este hecho, la modalidad de operacin primaria de muchos gerentes corrige
errores de empleados en lugar de elogiar sus xitos. En un estudio, 58 por ciento
de empleados orden por rango un agradecimiento personal de sus gerentes como su
incentivo ms motivador, pero esos mismos empleados reportados que rara vez recibi
eron tales gracias. Los empleados apestaron a los que se escribi gracias por hac
er un buen trabajo como el incentivo motivador nmero dos, pero 76 por ciento dijo
rara vez recibieron gracias de sus gerentes. Quiz estas estadsticas muestran por
qu una falta de alabanza y una falta de reconocimiento es uno del permiso de ause
ncia principal de personas de razones sus trabajos. Los aos de investigacin psicolg
ica claramente han demostrado que el refuerzo positivo surte efecto mejor que re
fuerzo negativo, para unas razones de la pareja de casados: Aumenta la frecuenc
ia del comportamiento deseado. Crea buenos sentimientos dentro de empleados. Po
r otra parte, el refuerzo negativo puede disminuir la frecuencia de comportamien
to indeseado, pero necesariamente no da como resultado el comportamiento deseado
.
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En lugar de estar motivado para hacer las cosas mejor, los empleados que reciben
slo crtica de sus gerentes a la larga justamente evitan a sus gerentes siempre qu
e sea posible. Adems, el refuerzo negativo (en particular estando manifestado en
las formas que pierden calidad los empleados y su sentido personal de que vale)
puede crear sentimientos tremendamente malos con empleados. Y los empleados que
estn descontentos con sus patrones tienen un mucho ms tiempo difcil haciendo un bue
n trabajo que empleados satisfechos.
Haciendo un trato grande acerca de pocas cosas
Debera recompensar usted sus empleados para sus xitos cotidianos pequeos, o usted de
bera ahorrar recompensas cundo logran algo especialidad? La respuesta para esta pr
egunta miente en la manera en que la mayora de la gente logra terminar su trabajo
diariamente. Pues la mayora de la gente en el negocio, trabaja no es una cuerda
de deslumbrar xitos que vienen uno tras otro sin falta. En lugar de eso, la mayor
parte de trabajo consta de actividades de rutina. Los empleados realizan la may
or parte de estos deberes quedamente y con fanfarria pequea. Por ejemplo, un da la
boral tpico puede constar de una hora o dos de leer memorndumes y los mensajes por
correo electrnico, escuchando mensajes del correo de voz, y hablando con otros e
n el telfono. El gerente puede gastar otra horas de la pareja de casados en las r
euniones y quiz otra hora en debates uno a uno con miembros de la administracin y
compaeros de trabajo, mucho de cul implica ocuparse de problemas como ocurren. Con
el tiempo adicional pasado en preparar informes o llenar forma, el gerente dedi
ca precioso el tiempo pequeo para la toma de decisiones - la actividad que tiene
el impacto de ms gran en una organizacin. Para un trabajador de la lnea de cada hor
a o, esta escasez de oportunidades para deslumbrar xito est an ms pronunciada. Si el
trabajo del empleado ensambla motores del cortacsped todo el da (y ella hace un tr
abajo bueno, constante), cundo hace ella tiene una oportunidad para ser prominent
e en los ojos de su supervisor?
La American Express reconoce a los grandes actores
Si usted pudiese aumentar el ingreso neto de su organizacin por 500 por ciento en
una dcada, usted se tomara el tiempo para reconocer a sus grandes actores? El Viaj
e Related Repara a la sucursal de American Express hizo creando su Gran programa
de Actores para reconocer y recompensar funcin excepcional del empleado. El prog
rama acept designaciones de empleados, supervisores, y aun clientes. Los ganadore
s del Gran premio de Actores fueron elegibles para la seleccin por un comit mundia
l que gobierna para convertirse en depsitos Grandiosos del Premio. Adems de unos t
odos los gastos pag viaje para dos para la ciudad de Nueva York, los ganadores Gr
andiosos del Premio recibieron $4,000 en cheques de viajero de la American Expre
ss, un alfiler del premio de platino, y un certificado.
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Disney hace eso bien aun en las veces ms ocupadas
Uno de mientras retos ms grandes en reconocer otros lo est haciendo en medio de la
s operaciones diarias de su negocio - es decir, cuando usted y sus empleados son
lo ms ocupado. El Walt Disney World Dolphin Resort en Orlando, Florida, es un ej
emplo excelente de cmo proveer reconocimiento bajo presin. En lugar de mirar no es
tar ocupado como una excusa ejecutiva para no empleados que reconoce, canalizan
sus energas a sus formas nuevas y creativas aumentar reconocimiento. Por ejemplo:
Estando examinado, los empleados del Delfn informaron que los gerentes no anduv
ieron aproximadamente mucho durante las veces ms ocupadas. Como consecuencia, la
gerencia inici "charlas de cinco minutos," en la cual todos los gerentes fueron a
signados diez empleados que no los dieron parte. Su asignacin fue registrarse con
cada empleado para cinco minutos sobre el intervalo de 30 das. Durante los das o
cupados cuando los empleados simultneamente se registraron y fuera de ms que 1,000
personas, supervisores establecen refrescos y globos en el rea del empleado detrs
del mueble mostrador de mostrador de facturacin del hotel. Los supervisores esta
ban all para animar con aplausos a los empleados y saltar a durante quebraduras d
el empleado. La gerencia del delfn comenz a acostumbrar " Cspita!"Los naipes, los n
aipes de la cartera tridoblados hechos de peridico de color diferente de la const
ruccin en el cual los empleados y los gerentes podran escribir notas de agradecimi
ento rpidas para otros que" entusiasm " un cliente u otro empleado. "El capitn Wow,
" su superhroe muy propio, al que se dej caer por ah regularmente para agradecerlo
s y admitir su trabajo. No importa qu negocio usted est, mira para las veces cuand
o usted y sus empleados son ms a presin y desarrollan formas para agradecer, dese
por enterado, y reconozca a los empleados durante esas veces. El proceder puede
ser alguna vez la mejor vlvula del pressurerelief usted tendr.
Las realizaciones principales son usualmente pocos y a grandes intervalos, a pes
ar de su lugar en el organigrama. El trabajo es una serie de realizaciones de la
parte pequea que eventualmente ascienden a las grandes. Si usted espera a recomp
ensar a sus empleados para sus xitos grandes, usted puede estar esperando mucho t
iempo. Recompense a sus empleados para sus xitos pequeos as como tambin sus grandes.
Usted puede establecer una meta noble que sus empleados deben lograr - uno que
se despereza sus habilidades y prueba su determinacin - pero deben recordar esa a
labanza el progreso de sus empleados hacia la meta es quiz ms importante que alaba
rlos cuando finalmente lo alcanzan.
Encontrando poder en el reconocimiento iniciado en mirada fija
A todos los empleados les gusta ser reconocidos para un trabajo bien hecho, pero
reconocimiento de las miradas fijas de uno conlleva significado especial. Quiz e
sto es porque tales adjudicaciones se esperan rara vez. Quiz es porque todo el mu
ndo sabe que el favoritismo administrativo no jug en parte en la seleccin. Cualqui
er cosa que la razn, a usted puede asegurrsele que el reconocimiento est bien ganad
o y sincero cuando los empleados distinguen alguien de sus rangos para el recono
cimiento y la alabanza.
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Tom Tate, programe al gerente para la Oficina de Direccin del Personal en el Pers
onal y la Direccin Entrenndole a Divisin del gobierno de Estados Unidos, las partes
una historia del Premio de la Extensin de las Alas, un trofeo grabado que la cab
eza de divisin le presenta al actor especial de la divisin. Un ao, el depsito querid
o para tambin reconocer a un colega merecedor. El empleado le pas el premio a que
el empleado, quien ms tarde quiso reconocer an otra mirada fija. Con el paso del t
iempo, el premio cobr gran valor y prestigio porque se origin de las miradas fijas
de uno. Cada depsito lo podra mantener tan largo como deseado hasta que otro acto
r especial fue descubierto. Cuando un depsito estaba listo a pasarlo de uno a otr
o, una ceremonia y almuerzo fueron programados. Considere estos otros ejemplos d
e premios iniciados en mirada fija: Los empleados en el Angus Barn Restaurant e
n Raleigh, Carolina del Norte, someten a votacin premio De Primera Calidad de Las
Personas para reconocer a un empleado modelo. En ICI Pharmaceuticals Agrupe en
Wilmington, Delaware, una mirada fija puede nominar a un compaero de trabajo par
a el Premio de Excelencia de Funcin para cualquier idea que ayuda al negocio (aho
rra dinero, aumenta productividad, y cosas por el estilo) o cualquier accin que v
a mucho ms all de la llamada de deber. En S.A. Meridiano de Viaje en Cleveland, O
hio, CEO Cynthia Bender tiene a 62 empleados de la compaa escriben en sus votos pa
ra Empleado del Mes. "Los gerentes siempre tienen a sus favoritos, pero los empl
eados saben quin los tonos adentro y las ayudas fuera," el Doblador de puntos de
vista. "Esto los hace a los empleados notar los otros ms y desarrolla camaradera".
Usted fcilmente puede alentar a los empleados a reconocer a otros empleados, per
o tiene ms probabilidad de ocurrir si usted inicia un programa en su lugar de tra
bajo. En Los Ken Blanchard Companies, en Escondido, California, empleados uso el
guila Award para reconocer a otros empleados para actos de servicio extraordinar
io. Cada vez que un empleado realiza un favor relatado en trabajo, otro empleado
le puede dar a ella un "hatchling" - una etiqueta adhesiva de un huevo y una crt
ica acerca de lo que ese empleado hizo y por qu fue significativa. Cuando un empl
eado recibe a 16 hatchlings, un grupo de empleados le da a ella una placa del Pr
emio del guila durante una ceremonia breve en su escritorio. Un empleado tambin pu
ede comprar a un Premio del guila para un hecho destacable solo. El programa fue
anunciado y explicado en una compaa intersectndose, y un comit pequeo de voluntarios
administra a los mecnicos del programa. La recepcin del empleado para el programa
ha sido fuerte, y los beneficios para la compaa han sido significativos.
Dele a los empleados algn tiempo recargar
El Corcoran Group, una agencia inmobiliaria sobresaliente en Manhattan, toma un
acercamiento nico para plizas durante las veces lentas. La fundadora Barbara Corco
ran instituy una prctica de dar a vendedores unas de ms pocas semanas de vacacin cua
ndo las ventas estn derribadas. Con poco seguir, es ms fcil de estar en seco provis
to de personal y dele a los empleados algn tiempo restaurar estado de nimo y alivi
ar estrsese. Hasta ahora, esta prctica ha sido efectiva: Los vendedores regresan r
efrescados, con una actitud renovada y positiva.
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Recompensando A los Empleados Fuera Rompiendo el Banco
Salir a la vista aprecio enva el mensaje que la compaa aprecia los empleados y no p
odra funcionar sin ellos. Involucrando a empleados en el proceso de recompensa pr
omueve un sentido de trabajo de equipo y utilidad. Algunas veces el dinero simpl
emente no est disponible para las recompensas efectivas o artculos del boleto gran
de. Pero usted todava tiene opciones para mostrar a empleados que la compaa aprecia
y aprecia su tiempo y surte efecto. Aun algo as de simple como una tertulia de h
elado, un almuerzo fiado por compaa, o donas matutinas puede hacer a los empleados
sentirse apreciados. La Publicacin Comercial reconoci al De Fondo Creative, en Mi
lwaukee, Wisconsin, como uno del "mejor Lugares para Trabajar". Al final de cada
verano, la compaa se sedimenta a un lado del tiempo para encontrar una forma crea
tiva para reconocer a los empleados excepcionales, ambos empleados que simplemen
te se desenvuelven y empleados que han hecho lo imposible por clientes. Otra com
paa en el medio oeste consistentemente distribuye notas personales de vicepresiden
tes y gerentes y resalta a los empleados sobresalientes a travs de artculos de fon
do en la intrarred. Muchos tal reconocimiento efectivo y artculos de recompensa t
ienen poco o gratis. Considere algunas categoras cuando usted despus quiere agrade
cer a sus empleados: Las recompensas inferiores: Esto puede incluir artculos com
o naipes del regalo de Starbucks o Amazon.com; Los naipes del gas; Los cupones d
e coche de lavado o del restaurante con descuento; Los cupones para regalo; O lo
s gustos como una pizza, donas, o aun un ramillete de flores. Jeanette Pagliaro,
copropietario de Visitar a ngeles, un servicio de cautela mayor que opera a todo
lo largo de los Estados Unidos, a menudo obtiene informacin retroactiva positiva
de clientes o supervisores acerca de sus empleados. Los empleados que acumulan
tal reconocimiento enseado con el dedo reciben a los Machos del ngel, cul pueden so
ler comprar premios en una subasta patrocinada por compaa. El reconocimiento simbl
ico: Este reconocimiento puede plasmarse en seales, alfileres, listones, un certi
ficado, o una placa que tiene sentido especial. Busch Gardens en Tampa, Florida,
le provee las seales a todos los supervisores dar para los empleados para reforz
ar valores de fondo. Los empleados pueden redimir las seales en sus paychecks par
a $10, pero la mayora de empleados que reciben las seales prefieren alojarles y pr
eceder el dinero. El tiempo libre: Acostumbre el tiempo como un premio mismo po
r con tal que un comprobante para un largo almuerzo, una tarde libre, o un da de
descanso adicional.
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En Greenough Communications en Boston, Massachusetts, empleados que actan a gran
altura es recompensado pudiendo salir a las 3 en la tarde el viernes. JS Communi
cations en Los Angeles, California, recientemente le dio a los empleados dos lib
re "yo No Quiera para Conseguir Fuera de Cama" das para usar en el prximo ao. El e
mpleado antesale: Usted puede hacer disponible beneficios simples, baratos a tod
os los empleados. Los refrescos, el caf reciente, el agua embotellado, los bocadi
llos, y el uso de un cuarto de adaptabilidad de compaa son geniales para el estado
de nimo de compaa. Supere, el Mejor y Krieger han sujetado con fuerza para gratifi
caciones simples del empleado como "rosco y Viernes de la Dona" y una fiesta anu
al de da de fiesta como una forma para juntar a empleados en un trasfondo social.
A los empleados en Kiner Communications basado en Californias, una empresa de r
elaciones pblicas, les gustan las canastas de fruta reciente y asisten a una fies
ta patrocinada por compaa de da de fiesta cada ao. Si es importante que sus empleado
s trabajan hombro a hombro como un equipo, usted necesita reconocer al equipo, t
rabajo de equipo, y los xitos del equipo cuando ocurren. Usted puede hacer eso ce
lebraciones simples directas cuando las metas del equipo son logradas o los hito
s son encontrados. O usted le puede dar al equipo la oportunidad para decidir cmo
y de mejor manera celebrar sus xitos. Las actividades Construyendo equipos son r
ecompensar al equipo que puede servir para un propsito dual. Ayudan a unir a los
empleados y crear un sentido mejorado de comunidad, y tambin pueden ser una suspe
nsin agradable de la monotona de trabajo, algo que es muy necesitado en un tiempo
cuando el estado de nimo y los espritus andan de capa cada. Como un beneficio aadido
para la compaa y empleados del mismo modo, tales actividades promueven surtir efe
cto juntos creando una atmsfera positiva en la cual los empleados tienden a traba
jar ms duro y ms eficazmente.
Construyendo equipos con una torsin
Despus de Molinos Generales adquiri Pillsbury, los lderes de divisin se juntaron y o
rganizaron el Equipo de Espritu. El propsito exclusivo de este grupo le fue organi
zar actividades tan tradas todo el mundo juntos y le dio inicio a las actitudes p
ositivas. El Equipo de Espritu organiz los das del voluntario en una organizacin sin
fines de lucro, edificar sobre la idea que el construyendo equipos no puede est
ar con creces consumado con simplemente un acontecimiento. Ahora el grupo organi
za entre ocho diez acontecimientos en la misma organizacin cada ao. La informacin r
etroactiva positiva en empleado levanta un plano se refiere a una conexin para el
programa del voluntario y los buenos sentimientos de empleados acerca de ambos
sus trabajos y la compaa.
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Sitios Webes cinco sobresalientes de motivacin
Nelson Motivation, S.A.: Profesionales del www.nelsonmotivation.com Recognition
International: Www.recognition.org Aubrey Daniels International: W w. Aubreydan
iels.com Towers Watson: Www.towerswatson com Maritz: Www.maritz.com
62
Captulo 4
Creando A Una Poblacin en Edad Laboral Comprometida
En Este Captulo
Comprendiendo el poder de empleados comprometidos Llevando la Delantera con vist
a Creando canales de comunicacin Golpeando Ligeramente a empleados para independe
ncia del empleado que Robustece aporte
uno
El lmost cada reclamos de organizacin que sus personas son el activo ms preciado,
pero pocas compaas sistemticamente entiende a travs en esa creencia en las formas qu
e verdaderamente pueden facultar a los empleados a hacer una diferencia. Siendo
proactivo, los gerentes positivos, enfocados, y de miras amplias hacia el futuro
, pueden inspirar a los empleados - y los empleados pueden inspirar ellos mismos
y sus compaeros de trabajo - en las formas prcticas que obtienen resultados verda
deros y dejan sus compaas convertirse ms fuerte, ms provechosas, y ms competitivo en
aun el mercado ms difcil. El control atractivo de sus circunstancias el control de
la toma de empleados de ayudas de sus trabajos - y sus vidas - y las cosas del
positivo de marcas ocurren donde slo las negativas existieron antes. Redefinir ci
rcunstancias de este modo pone a empleados en el asiento del conductor. Este capt
ulo le muestra cmo crear un armazn para manejar a empleados en las formas positiva
s y prcticas a vencer circunstancias y veces negativas. Ofrece una estrategia, un
proceso, y factores crticos de xito en los que enfocar la atencin, todo sustentado
con ejemplos, tcnicas, y el caso estudia de cmo otros gerentes han tenido xito en
criar empleados a ms comprometidos.
Comprendiendo el Poder de Compromiso del Empleado
Los empleados estn motivados para hacer un buen trabajo donde trabajan (nos faltan
conocer a un empleado que se levanta en la maana esperando dejar en completo des
orden cosas en el trabajo!). Quieren ayudar el organismo tan mejor que pueden se
r
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Exitoso y a conservar sus trabajos. Pero no pueden hacer esto en un vaco. Necesit
an el liderazgo y soporte de gerencia donde trabajan para ayudar a crear el cont
exto para su xito. El problema de empleados que no traen entre manos sus trabajos
tiene un impacto devastador en muchas organizaciones. El Gallup Organization, q
ue rastrea ms de lo que 3.8 millones de trabajadores alrededor del mundo, visto e
n el compromiso del empleado, y los resultados no fueron bonitos. Segn la encuest
a de compaas americanas de Gallup, slo 29 por ciento de trabajadores - menos que de
un tercera parte - trae entre manos sus trabajos. Estos empleados sienten una c
onexin profunda para su compaa y son apasionados acerca de su trabajo. Sin embargo,
la mayora de trabajadores - 54 por ciento - no traen entre manos sus trabajos en
absoluto. Estos empleados aparecen en el trabajo y le dan puetazos al reloj, per
o vierten ni energa ni pasin en su obra. Aunque parezca mentira, las estadsticas se
empeoran. Completamente 17 por ciento de trabajadores americanos - casi uno en
cinco - estn activamente libres de compromisos. Estos empleados infelices logran
terminar pequeos o ningn trabajo. Por qu? Porque ellos a menudo espantoso de cambio
y de ser responsable para sus futuros. Visualice para un el momento subiendo el
nivel de compromiso de su poblacin en edad laboral - transformando ambos el prome
dio 54 el por ciento de trabajadores que se contrat en sus trabajos y lo 17 por c
iento de trabajadores que estn activamente libres de compromisos en el trabajo. I
magine el poder, la energa, la creatividad, la eficiencia, la innovacin, y el serv
icio de pos-venta que usted podra desatar. ste es el poder de compromiso del emple
ado, y es por qu usted, como un gerente, necesita encontrar formas para golpearlo
ligeramente.
Creando Un Claro y Direccin Apremiante
El punto de partida de cualquier esfuerzo para mejorar compromiso del empleado e
s darlos a los empleados un claro y vista apremiante. Si los empleados no saben
- o no est inspirado por ah - lo que el organismo est tratando de hacer, lo encontr
arn ms difcil para hacer un llamado a que la motivacin tenga xito, especialmente en l
as veces difciles. Frances Hesselbein, presidente del Leader para Instituto del Ld
er, una vez puesto eso as: "No importa qu negocio usted est, todo el mundo en la or
ganizacin necesita saber por qu. Las personas que actan bien sano de percepcin acerc
a de ellos mismos. Cuando las metas personales o de compaa estn siendo alcanzadas o
sobrepasadas, el nivel de compromiso entre empleados est tpicamente en su ms alto,
que luego las reas de otro de afectos de funcin igualmente. Si esto se rebalsa pa
ra mejorar servicio de pos-venta o productos de calidad ms alta y servicios, pued
e tener un impacto directo en la lealtad del cliente. La lealtad aumentada del c
liente positivamente puede afectar ventas y renta igualmente.
Captulo 4: Creando A Una Poblacin en Edad Laboral Comprometida
Lograr o mantener a gran altura niveles de compromiso y la motivacin entre emplea
dos es decididamente ms difcil en desafiar las veces econmicas. Si los empleados ga
stan la mayor parte de su tiempo apurndose sobre el estado financiero de la compaa
(que tiene un impacto directo en su estado financiero personal), gastan menos ti
empo en su trabajo, productividad causante as como tambin servicio de pos-venta a
sufrir. Para el consejo en negociar con retos econmicos y otros tiempos duros en
su negocio, recurra a la posterior seccin "comunicando malas noticias y ocupndose
de Rumores".
65
Evaluando la comprensin de empleados de misin y propsito
Haga una comprobacin de realidad: Pregunte a los empleados lo que la misin y el pr
opsito de la organizacin es y qu su papel est de moda alcanzar ese propsito. Si usted
obtiene una respuesta diferente de cada persona que usted le pregunta, es una b
uena indicacin que el mensaje ha ido a la deriva o - quiz no ha sido claro durante
algn tiempo. Use esta oportunidad para volver a visitar el propsito de su grupo c
omercial o funcionar. Para ganar claridad acerca de la misin de la organizacin, el
gur administrativo Peter Drucker recomienda que usted le pide que cinco pregunta
s alcancen el corazn de su negocio. Estas preguntas ayudan a conectar lo que su o
rganizacin intenta lograr con sus clientes en el mercado: Cul es nuestra misin? Quin
es nuestro cliente? Qu hace el valor del cliente? Cules son nuestros resultados?
Cul es nuestro plan? Aclarar la vista es un punto de partida til en decidir lo que
es ms importante para la organizacin (o el departamento) en la que enfocar la ate
ncin para ser exitoso. El resultado necesita ser un propsito apremiante que puede
inspirar a todo el mundo. "Una Vista no es simplemente un cuadro de podra ser - e
s una splica para nuestro los mejores egos, una llamada Convertirse en algo ms," d
ice profesor Harvard Rosabeth Moss Kanter. De esa vista, usted puede forjar sus
ventajas competitivas nicas - es decir, los aspectos que usted puede ofrecer sus
clientes y que su competencia no puede. Detrs de estas ventajas manifiestan que s
us fuerzas en el mercado usted la mayora de necesidad de la que sacar provecho ve
nir. En cambiar veces, las ventajas nicas que usted tiene que ofrecer y las neces
idades de sus clientes pueden cambiar de posicin drsticamente, as es que mirando es
to frecuentemente habla racionalmente.
66
Una compaa se adapta a cambiar por
Una compaa de la computadora de equipo y del software bas en San Diego vio que sus r
denes futuras descienden significativamente. Sus representantes de ventas inform
aron que los presupuestos maysculas de los clientes estaban siendo detenidos, as e
s que los clientes ya no tuvieron los fondos para comprar equipo mayscula. (El mo
delo comercial de la firma requiri que clientes compren ambos hardware y software
, cul completamente posean, y luego paga cuotas de mantenimiento en curso para ten
er el servicio firme ambos el equipo y el software que corri ese equipo.) La firm
a dej de acerca de 10 por ciento de sus empleados y congel sueldos, pero la gerenc
ia supo que ese fue simplemente un apuro de corto plazo para un flujo de efectiv
o declinante. Ms importante an, el alto mando se encontr con los representantes de
ventas de la firma y particip en resolver problemas en grupo lo que podra hacerse
para ocuparse de la situacin y lo que la competencia estaba desempendose en respues
ta a la situacin. Como consecuencia, el compaa emprendi revis estrategias, incluyendo
lo siguiente: Un cambio en el modelo que valora para incluir opciones nuevas p
ara el pago, tan uno "estudie atentamente" rentar modelo de pago que no requiri q
ue el cliente compre equipo caro. Una solucin nueva, nica en software que, por pr
imera vez, dej a los clientes correr aplicaciones necesitadas en computadoras exi
stentes que poseyeron o equipo que quisieron comprar de otros vendedores. Las o
pciones nuevas de financiamiento en las cuales la compaa financi la compra del equi
po de sus clientes. Esto dej a los clientes comenzar a usar el producto de la com
paa sin tener que inicialmente conectarse con recursos de su presupuesto mayscula.
Lo apuntndole a de mercados nuevos, como el gobierno federal (que tuvo ms fondos
disponibles), cul la compaa nunca haba enfocado adelante. Todos estos cambios requir
ieron que todo el mundo en la organizacin piense detenidamente en implicaciones p
ara el negocio y haga ajustes consecuentemente. Como consecuencia, la firma pudo
atraer a los clientes nuevos con sus ofertas revisadas. Algunos de las estrateg
ias son trmino ms largo y, por lo tanto, son ser quieto desarrollado, pero en conj
unto el acercamiento ha ayudado a la firma a generar renta nueva de ventas de cl
ientes nuevos durante un tiempo financiero difcil.
Modificando estrategias para encontrar metas
Cuando usted ha aclarado su vista para su grupo y ha comenzado a reconsiderar y
revitalizar sus metas, analice cul estn actualmente en marcha - y cul no es - para
el negocio. Por ejemplo, los clientes establecidos pueden ser incisivos de regres
o al usar los servicios de su firma, excepto lo que los clientes nuevos reciente
mente han comenzado a invertir con usted? Qu esos clientes nuevos tienen en comn y
cmo puede usted se acercan a los clientes similares en el mercado? Las veces camb
iantes demandan cambiando estrategias para encontrar las metas de su compaa. Contr
ate a los empleados para ayudar con estos cambios buscando su aporte y sus ideas
para mejorar operaciones comerciales, salvo los clientes compaa dinero, o mejores
que le sirve.
67
Abriendo Lneas de Comunicacin
La necesidad para saber qu est pasando en el trabajo de uno es penetrante. Las per
sonas quieren desconocer simplemente la informacin necesaria para hacer el trabaj
o que son asignadas, sino que tambin lo que sus compaeros de trabajo hacen y qu tan
exitosa la organizacin lo es. La gerencia necesita comunicarle la informacin a lo
s empleados acerca de la misin de la organizacin y el propsito, sus productos y ser
vicios, sus estrategias para el xito en el mercado, y emparejarse lo que contina c
on la competencia. En nuestra investigacin, la variable que apesta ms alto que 65
por ciento de empleados la mayora de faltante de sus gerentes es informacin amplia
en el trabajo. Esto estadstico tiene un grado de significado que lo coloca en un
a categora del suyo. Estos que las conclusiones de investigacin correlacionan con
investigacin reciente de Accountemps que encontraron comunicacin ser la variable d
e conduccin que 48 por ciento de ejecutivos reportados mejor podran afectar estado
de nimo bajo en su organizacin. Uno de los errores ms comunes que muchas organizac
iones y gerentes hacen no es para no parte la informacin adecuada con empleados.
En algunas instancias, el alto mando no comparte informacin porque los gerentes m
ismos estn inseguros acerca del paisaje constantemente cambiando econmico. En otra
s instancias, los gerentes consideran que la informacin participativa con emplead
os disminuye su poder y su estatus. La gerencia tambin puede intentar "proteger a
" los empleados de miedos rodeando una prdida potencial de trabajo o la habilidad
de alta gerencia para eficazmente manejar una crisis pendiente. Ms a menudo, est
as acciones bien pretendidas salen el tiro por la culata; Las reuniones de la pu
erta cerrada y las conversaciones bajas del vestbulo crean un sentido de ansiedad
entre empleados y la pista para la especulacin, el miedo intensificado, y los ru
mores de peores escenarios. Los empleados quieren y necesitan saber qu est pasando
dentro de la organizacin, aun si la informacin no es siempre positiva. Nada est ma
l siendo honesto con empleados cuando la firma lucha. El proceder puede conducir
a un incremento en el trabajo de equipo y la dedicacin, especialmente si usted u
sa las malas noticias como una oportunidad para participar en resolver problemas
en grupo y comunicarse con empleados acerca de las ideas y los planes para revo
lver cosas aproximadamente. Metiendo a empleados en el lazo durante los perodos d
e inactividad por fallas puede instilar en ellos un mayor sentido de envolvimien
to y responsabilidad, lo cual finalmente conduce a sentimientos aumentados del e
mpleado de valor y confianza.
Utilizando directo, comunicacin de dos formas
Para maximizar compromiso del empleado, manteniendo a empleados al corriente sob
re las metas de gerencia y suceder planes son imperativos. Algo as de simple como
una reunin ancha en la compaa que presenta al estado de la organizacin para todos l
os empleados y claramente metas de direcciones (ambos financiera y no financiero
) puede hacer una gran diferencia en tensiones del empleado que alivia y los mie
dos.
68
Al discutir asuntos principales como cambios organizativos, la comunicacin debera
venir en la forma de un dilogo en lugar de una conferencia, y la gerencia debera p
romover preguntas. Tales actualizaciones cruciales tambin deberan ser compartidas
en el avance de informacin que es popularizada, como en un comunicado de prensa.
A los empleados debe obligrseles a sentir como si tengan la libertad para expresa
r sus miedos y sus preocupaciones, y recibir respuestas honestas e informativas.
Las sesiones de informacin retroactiva, las reuniones departamentales, y las reu
niones anchas en la compaa idealmente deberan servir para dos propsitos: Para recoge
r informacin retroactiva y aportar informacin.
Explorando tcnicas de comunicacin
Los mtodos para comunicarse con empleados dependen de la situacin. Los trasfondos
en coro requieren interaccin diferente que la comunicacin uno a uno. Despus de son
algunas sugerencias para mejor comunicndose con individuos y grupos: Los individ
uos Se Involucran en reuniones uno a uno peridicas con cada empleado. Ofrezca tra
nquilidades y soporte personal, especialmente pues sus las mayoras apreciaron a l
os empleados. Provale la accesibilidad de puertas abiertas a la gerencia. Invite
a los empleados a escribir cartas annimas para sobrepasar a la gerencia acerca de
sus preocupaciones. Los grupos Transmiten reuniones de la casa consistorial. C
EO-LEAD anfitrin desayuna o el bolso caf almuerza. Mantenga un "escritorio noticio
so" de 24 horas en la intrarred de compaa. Provea actualizaciones peridicas "el est
ado de la unin" en el negocio. Est abierto y honesto en explicar la situacin y los
retos siguiendo adelante. Permita preguntas y provea respuestas. Tome preguntas
anticipadas de la reunin o deje preguntas escritas estar propuestos annimamente. R
egistre reuniones y distribuya los procedimientos para los empleados que son inc
apaces de asistir. Usted tambin puede comunicarse fuera de la estructura de una r
eunin. Cree una pregunta y una seccin de respuesta en su boletn de prensa interno o
en su sitio Web de compaa. O el set arriba de un sitio del blog para que su CEO (
especialmente si su compaa tiene oficinas del satlite o empleados que viajan frecue
ntemente) recoja informacin retroactiva inmediata concirnindole asuntos principale
s y las actualizaciones. Tenga contactos cruciales de su
Los recursos humanos, las relaciones pblicas, y los departamentos de curso legal
a la mano a mantener al CEO adentro contestar preguntas especficas de esas reas.
69
Comunicando malas noticias y ocupndose de rumores
Uno de los puntos ms importantes a recordar es que los empleados no andan buscand
o una entrega azucarada de informacin. La mejor forma para darle aclaraciones al
estado de una organizacin est en una manera evidente, sucinta, y honesta. Si las v
entas declinan en un paso rpido o constante, cada miembro de la administracin tien
e que saber. Compartir esta informacin hace nfasis sobre para todos los empleados
la propiedad colectiva de funcin de la organizacin. De personal de primera lnea par
a la medio y gerencia del nivel superior, todo el mundo comparte una porcin de la
responsabilidad para la renta de una organizacin, funcin, y futuro. Incluyendo a
cada empleado en una parte trasera honesta, que las escenas se ven en el paisaje
fiscal de una organizacin y el acercamiento o planifican resolver la crisis, ust
ed enva el mensaje subyacente que todos y cada uno son una parte crtica del todo.
Ese mensaje, a su vez, crea un mayor sentido de responsabilidad. El sentimiento
como si sean de la solucin en lugar del problema los da a los empleados la confia
nza que necesitan abrochar abajo y hacer su parte para jalar la organizacin hasta
el final un tiempo de crisis. Las lneas abiertas establecedoras de comunicacin a
travs de la compaa le pueden poner fin a uno de los virus ms perjudiciales que se di
spersa a todo lo largo de una organizacin: Los rumores. La naturaleza humana mand
a que es ms fcil de creer declaraciones negativas que positivos. Porque la mayora d
e rumores estn vestidos en un sudario de negatividad, es crucial detenerlos en la
fuente, si es posible, aun abiertamente preguntndole a empleados acerca de rumor
ea que han escuchado. Retener informacin es una gran forma para darle nacimiento
a los rumores que se propagan como plvora. Meramente hablando con empleados puede
aliviar incertidumbre y los puede dejar saber que usted est all para aportar info
rmacin, no conservarlo de ellos. Recogiendo los departamentos y dndole a cada uno
de ellos una oportunidad para compartir trae la organizacin entera juntos. Los em
pleados ms importantes, reciben informacin basada en los hechos, no ficcin, y son m
ejor acondicionado para moverse hacia adelante y hacer decisiones bien informada
s.
Involucrando A los Empleados y la Iniciativa Alentadora
Comunicndose mejor con empleados es el primer paso en facultarlos a actuar en los
mejores intereses de la organizacin. Pero ese es simplemente el comienzo.
70
Cuando los empleados son armados con ms informacin frecuente y pertinente, tienen
mejor probabilidad de actuar sobre esa informacin en las formas que mejor pueden
ayudar la organizacin. El acto de comunicacin honesta y manifiesta demuestra que l
os gerentes tienen ambos confiar y respeto para sus empleados. Sumar el nimo y pe
ticin explcita que empleados deben involucrar en ayudar a la compaa a pueden llevar
la delantera para los resultados profundos, de operaciones diarias mejoradas par
a una mejor ltima lnea. Segn una encuesta que transmitimos de empleados en una cole
ccin variada de industrias, 50 por ciento de empleados quieren que sus gerentes p
idan sus opiniones y sus ideas en el trabajo, y faltante de ms que 50 por ciento
de que sus gerentes para implicarlas en decisiones hicieron en el trabajo. Esta
seccin explora formas que usted debe convertirse en un gerente ms comprometido, co
n empleados comprometidos que comparten sus ideas y tienen algn aporte en la toma
de decisiones.
Guiando foco del empleado
Los gerentes y los trabajadores entran en una clase nueva de asociacin en el luga
r de trabajo. Los gerentes del hoy descubren que tienen que crear un ambiente qu
e alienta a los empleados a contribuir sus mejores ideas y trabajo, para ayudar
a salir a buscar oportunidades nuevas (como fuentes nuevas de renta), y para sup
erar obstculos afrontando a la compaa (como los precios en ascenso), dondequiera po
sible. Los trabajadores descubren que si esperan sobrevivir las constantes ondas
de cambio barriendo el mercado comercial global, as como tambin se agarran de su
trabajo actual, tienen que asociarse conjuntamente con otros empleados para cont
ribuir a sus organizaciones en las formas en las que ellas nunca han sido llamad
as para hacer. La necesidad de gerentes para tratar las siguientes preguntas con
sus empleados: El impacto del empleado: Los empleados se dan cuenta de cmo afect
an la ltima lnea de la compaa - es decir, cmo le impactan sus trabajos financierament
e la organizacin? Ideas que generan renta: Cmo puede generar la compaa ingreso adici
onal? Si eso son retribuciones nuevas, la cruz vendindose, o que vende arriba, lo
que las ideas nuevas la compaa pueden intentar? Las sugerencias que ahorra costos
: Cmo puede recortar la compaa, puede atrasar, o puede eliminar costos? Cules gastos s
on crticos, y cules son optativos o por ahora pueden estar cortados? Procese mejo
ras: Qu da un paso en los procesos de la organizacin puede ser aerodinmico, ahorrar
el tiempo, los recursos, y el dinero? El cliente necesita y pide: Cmo le pueden a
yudar a los empleados otros a entrar en la compaa que estn enfocados a las necesida
des del cliente y peticiones? Cmo puede explorar la compaa ms all las necesidades de c
lientes? Los servicios o productos nuevos: Qu ideas existen para servicios o prod
uctos nuevos? Cmo pueden ser esas ideas mejor desarrollado e implementado?
El estado de nimo y construyendo equipos: Se interes en quin ayudar a mejorar trabaj
o de equipo del empleado y estado de nimo? Cmo puede hacerse esto en el costo pequeo
? La integracin Telecommuter: Cmo puede utilizar la organizacin mejor y puede integ
rar a los empleados virtuales?
71
Pidindole a los empleados su aporte y sus ideas
Nosotros an no hemos encontrado una organizacin que no tiene una poltica de la puer
ta franca alentando empleados a decirle a su gerente acerca de cualquier preocup
aciones, ideas, o las sugerencias. Pero en la prctica, esta poltica no marcha bien
. En la compaa de Estados Unidos tpica hoy, el empleado comn hace 1.1 sugerencias al
ao en el trabajo. Contraste a ese empleado con el trabajador japons tpico, quien o
frece un promedio de 167 sugerencias al ao, y usted ve la oportunidad potencial p
ara la mejora. Solicitar ideas necesita ser una constante y una estrategia en ex
pansin. Las encuestas annimas y las preguntas casuales al final de una reunin no so
n suficiente lograr la tarea. Despus de que las medidas que ahorra costos inicial
es son metidas en lugar, lo es el tiempo para hablar seriamente casi cmo mejor mo
verse adelante en una manera econmica pero productiva para hacer la vara de cambi
os. Las necesidades de compaa para revisar polticas y los mtodos, reforzando su esfu
erzo para hacer cosas ms listo, ms barato, y mejor. Para maximizar compra adentro
y motivacin, desafeles a sus empleados que identifiquen formas para mejorar. Los e
mpleados deben tener por entendido que usted necesita sus esfuerzos ahora ms que
nunca. Despus de comunicar esto, usted necesita crear mecanismos nuevos que inspi
ran envolvimiento del empleado en curso. Usted quiere ms ideas de sus empleados -
las ideas para ahorrar dinero, mejorando servicio de pos-venta, el perfil aerod
inmico va en procesin, y as sucesivamente? Qu dueo o gerente comercial no hace? Estamo
s convencidos de que todos los empleados tengan al menos en su punta de la lengu
a una idea de $50,000. El truco es encontrar la manera de dejarlo expulsar. (Ven
las estrategias que Boardroom, S.A., usos en el recuadro complementario cercano
para las ideas.) Pero nos encontramos con que la mayora de compaas hacen poco, ms q
ue todo, para obtener ideas de sus empleados. Si ellos deciden actuar, est en la
forma de una "caja de sugerencia" colocada en el restaurante pequeo con (por algu
na razn) un cerrojo en ella. La primera docena o as es que empleados que propone s
ugerencias, si escuchan noticias de retorno en absoluto, a menudo llegue unos me
ses de la carta machote ms tarde que ms o menos estados, " Aqu hay por qu no estamos
usando su idea absurda. . . ." El resultado? El programa de sugerencia muele par
a una parada. Aun recientemente escuchamos acerca de una compaa que acab su program
a muerto de sugerencia porque, anunci, la compaa ya haba obtenido todas las ideas. Q
u tan conveniente.
72
La gerencia no siente que ese es el caso en y Tarjeta T Universal Repara en Jack
sonville, Florida, donde la compaa obtiene algunas 1,200 ideas al mes de empleados
, mes tras mes. Ni la gerencia se siente as en Valeo - en un ao reciente, el fabri
cante de automviles francs recibi 250,000 ideas para la mejora de empleados.
Tomando iniciativa en Sala de Juntas
La sala de juntas, el S.A., un boletn de prensa y editor publicista del libro bas
aron en Greenwich, Connecticut, espera que cada empleado - de recepcionista a pr
esidir - proponga semana de al menos dos ideas de cada para mejoras. Los crditos
de compaa lo "" el programa de "poder", inicialmente establecido para promover aho
rros, con una quntupla parte aumenta en renta y beneficio no expresado para el es
tado de nimo del empleado, la energa, y la retencin. Cada empleado recibe instrucci
ones de revolver en dos sugerencias cada semana, cul un voluntario del empleado e
vala la misma semana. Para muchas sugerencias, el evaluador responde con " Qu gran
idea!" Y luego le devuelve la idea a la persona que le sugiri, con permiso implcit
o seguir con implementar la idea. Como Martin Edelston, el presidente y CEO de S
ala de Juntas, puntos de vista, "algunas veces la mejor idea puede originarse de
la persona ms nueva, menos experimentada en su personal". En un ejemplo, un depe
ndiente cada hora asalariado y naviero propuesto que el adorno de compaa el tamao d
el peridico de uno de sus libros para llenar los requisitos para la tasa ms costea
ble y de 4 libras que enva. La compaa hizo el cambio y ahorr la mitad de dlares de mi
lln el primer ao y varios aos desde entonces. Le da aclaraciones a Marty, " haba est
ado trabajando en pedido por correo por ms de 20 aos y nunca me percat que hubo una
tasa de 4 libras que enva. Excepto la persona que estaba haciendo el trabajo sup
o eso, como la mayora de empleados saben cmo pueden ser mejorados sus trabajos ".
El primer ao, el programa sugerencias limitadas para el propio trabajo de uno, ha
sta que los empleados entendieron que la intencin fuese menos para quejarse que e
so debi pensar acerca de formas para mejorar. La compaa ahora tiene reuniones en co
ro simplemente para participar en resolver problemas en grupo y compartir ideas
acerca de los asuntos especficos o funciona. Los beneficios de las sugerencias no
son limitados a salvo dinero, tampoco. Dice Antoinette Baugh, director de perso
nal, "las Personas aman trabajar aqu porque saben que pueden ser de Un sistema do
nde pueden dar una contribucin. Agrega a Lisa Castonguay, renovaciones y gerente
facturador, "mis primeras semanas de la pareja de casados, tuve buen corazn De oc
upado por sorpresa porque todo el mundo sonrea y todo el mundo fue accesible". Ell
a se acuerda de que ella el primer da de trabajo, cuando ella fue jalada en un gr
upo encontrndose y, dentro de 30 minutos de caminar en la puerta principal, fue p
reguntado, "qu usted piensa que deberamos hacer acerca de este problema"? Lisa cas
i cay sobre el piso. Ella justamente haba dejado a una compaa despus de ocho aos y nun
ca haba sido pedido una opinin all. Cuando ella logr sobreponerse a la sacudida inic
ial, ella se sinti bien teniendo sus opiniones y sus ideas apreciadas por las per
sonas con quienes ella trabaj. Como consecuencia, fue fcil que para ella quiera pe
nsar acerca de formas adicionales para ayudar a la compaa. El impacto es ambos pos
itivo y contagioso. "Las personas se convirtieron en agentes de su cambio," dice
Marty. " Hay tanto interior todos nosotros, y aun no sabemos que est all hasta qu
e alguien indaga acerca de eso. Y durante el proceso justamente construye y cons
truye ". Agrega a Brian Kurtz, vicepresidente de mercadeo, " es un constante flu
jo de comunicacin. Las personas no estn sentadas en un cubculo, completamente aisla
das de uno otro ".
73
Involucrando a empleados en toma de decisiones
La mayora de decisiones suponiendo reducciones o los cambios se originan desde lo
alto abajo de, pero es esa realmente la mejor direccin? Nadie conoce trabajos o d
epartamentos mejor que las personas que viven y los respiran cada da, as es que ti
ene sentido para empezar all. Por ejemplo, si un proceso ponente es ineficaz o co
stoso, hable con el individuo responsable para manejar el proceso. Considere el
ejemplo de un recepcionista en Soluciones del Campen Se Agrupa en Florida que rec
ibi informes de gasto de representantes de ventas del campo por la entrega postal
de la noche a la maana. Cuando su sugerencia que los informes sean enviados por
fax en lugar de enviado fue implementada, la compaa vio una 40 reduccin de por cien
to en los costos del franqueo. Estos lderes guiados de compaa para buscar consejo d
el empleado que formas se den cuenta de ahorros. Cuando los empleados creen inte
rvienen en toma de decisiones, compra ancha en la compaa adentro y la participacin
es mucho ms fcil para obtener. Si el consenso general entre personal es que las de
cisiones se harn con o sin su aporte, la probabilidad de alguien proveyendo infor
macin retroactiva manifiesta y honesta es bastante pequea. Preguntarle a los emple
ados para su aporte demuestra que usted respeta y confa en ellos y probablemente
aumentar la calidad de las decisiones siendo hecho. Pero finalmente, la responsab
ilidad para cualquier decisiones queda con el gerente, as es que el aporte colect
or de empleados no quiere decir usted est obligado a usar qu es compartido en cada
instancia. Los empleados que ofrecen soluciones que dan como resultado cuestan
ahorros no deben volverse no reconocidos. Los incentivos como bonos, los viajes,
o los naipes del regalo no slo recompensan al empleado, sino que tambin inspiran
los otros a desarrollar ideas que ahorra costos de la de ellos. Hgale al proceso
diversin y gratificante. Mantenga certmenes, competencias departamentales, u otros
acontecimientos organizados para aumentar envolvimiento del empleado y la inter
accin. Pregntelos a los empleados la clase de incentivos que aprecian; Pueden quer
er un de ms tiempo o da vacacional al voluntario en una caridad favorita. Usted no
puede asegurar soporte para el cambio sin involucrar a empleados, as es que uste
d necesita asegurar que los empleados tienen chance de ser involucrados en el pr
oceso de toma de decisiones. Algunas formas simples para incluir a empleados sig
uen: Pida sus opiniones en las materias importantes para el departamento. Invte
los a activamente participar de establecer objetivos y metas revisoras para el d
epartamento. Establezco que las fuerzas de trabajo hechas arriba de empleados c
uyo objetivo es identifican mejores caminos trabajo.
74
Aumentando Autonoma del Empleado, Flexibilidad, y Soporte
Todos los empleados necesitan tener voto adentro cmo cumplen con su trabajo, para
hacerlo ms significativo. Cuando los empleados encuentran su trabajo significati
vo, se ponen ms comprometidos y efectivos. En las veces difciles, la necesidad par
a empleados con creces comprometidos es amplificada. Es crtica que vayan ms all de
sus descripciones del puesto para hacer cualquier cosa que hagan para hacer una
diferencia no slo en sus trabajos, sino que tambin para lo ms gran bien de la compaa.
Despus de que los empleados hayan estado alistados para quedar involucrados y ha
cer sugerencias y mejoras, necesitan ser promovidas para correr con sus ideas, t
omar responsabilidad, y defender esas ideas hasta el final para el cierre y la t
erminacin. Los gerentes pueden promover este incremento en la autonoma Dejando a e
mpleados acercarse a alguien que necesitan para la ayuda Dndoles la autoridad par
a utilizar recursos Permitindoles requerirse acciones necesarias para colocar el
trabajo En nuestra investigacin en las preferencias del empleado en el trabajo, "
la autonoma y la autoridad" y "la flexibilidad de" horas de trabajo fueron dos de
los motivadores sobresalientes para los empleados del hoy. Con tal que estos mo
tivadores grandemente estado de nimo del empleado de incrementos y estas funcin e
indicadores ellos para cumplir mejor trabajen posibles.
Dando a los empleados un punto de vista en su trabajo
A nadie le gusta ser querido controlar todo, y la mayora de empleados prefieren d
ecidir cmo trabajan mejor. En otras palabras, prefieren ser asignados una tarea y
dado la libertad para desarrollar un trabajo planifican eso los satisface. Los
papeles y las responsabilidades ya pueden estar definidos, pero son hecho a la m
edida basado en el individuo que ocupa la posicin. Verdaderamente conociendo a su
s empleados cobra importancia aqu: Comprendiendo sus fuerzas y sus debilidades le
deja correctamente asignar proyectos y tareas. Tmele un paso ms all dejando a los
empleados eleccin y escoge los proyectos y las responsabilidades a las que ellos
pueden dedicarse.
Los planes de trabajo flexibles permitidores
Basados en nuestra investigacin, la mayora de empleados se refieren a la flexibili
dad aumentada en los planes de trabajo del empleado como un motivador sobresalie
nte. Adems, a merced del tipo de trabajo, un horario flexible puede aumentar efic
iencia en lograr terminar el trabajo.
Por ejemplo, Bob una vez manej un grupo de trabajo tan experimentado con hacer a
empleados trabajar a casa en ciertos proyectos. Todo el mundo puso en bitcora sus
horas y estaba disponible segn se necesite para discutir asuntos de trabajo. No
contando los salvados trueca el tiempo, los empleados estaban el doble de eficie
nte en el trabajo que podran lograr. Con menos reuniones sociales y menos interru
pciones, los empleados pudieron mejor enfocar la atencin en el trabajo a la mano.
Muchos empleados luchan con cmo mantener eficazmente un balance entre su trabajo
y las vidas personales fuera comprometer su xito como empleados, padres, o espos
os. (Proveemos consejos para guardar este balance en Captulo 22.) La investigacin
ha demostrado que el envolvimiento en las actividades fuera del trabajo puede se
rvir de un reductor de estrs y puede crear empleados mejores, rellenitos. Su comp
aa puede ayudar a los empleados a lograr un mejor balance en sus vidas implementan
do polticas que promueven una vida fuera del lugar de trabajo. Entre las muchas o
pciones para aumentar flexibilidad es lo siguiente: Las semanas laborables alte
rnas de Four-Day de horas (llegando con anticipacin y saliendo temprano o vicever
sa), con horas ms largas se dedic a menos das Teletrabajo (vea Captulo 9) Job compar
tiendo a Permission para dejar obra temprano, cundo necesaria, o tomar tiempo lib
re para compensarse una cosa con la otra pues la extra que las horas trabajaron
Flexibilidad no se le debera limitar simplemente las veces cuando los empleados l
uchan. Muchas compaas los han encontrado esos empleados de la donacin las opciones
de un horario flexible o el teletrabajo aumenta estado de nimo y productividad. A
lgunos empleados aprecian la cantidad disminuida de tiempo que tienen que gastar
en el coche cada semana y los ahorros en gas o el kilometraje. El otro que los
empleados aprecian limit los gastos de la guardera infantil o simplemente como la
oportunidad a gastar ms tiempo con sus nios. Cualquier cosa que la motivacin, emple
ados aprecia tener algn control sobre sus horarios y, como consecuencia, siente c
omo si la compaa tiene en mente su mejor inters. Claramente determine y comunique e
l punto de vista de su compaa estimando horarios flexibles (as como el punto de vis
ta de su departamento), y trabaje con empleados para hacerlo ocurrir donde posib
le.
75
Aprovechando bien tecnologa para trabajar remotamente
Las veces han cambiado drsticamente sobre los decenios, en parte por los avances
tecnolgicos continuos. Como tal, la forma en la cual el negocio es transmitido
76
Tambin ha cambiado. Operar en una escala global se ha vuelto mucho ms fcil y ms aero
dinmico, gracias a nuevos mtodos de comunicacin que ha auxiliado toma de decisiones
, suaviz operaciones, y alivi expansin. Afortunadamente, la tecnologa tambin ha marca
do nuevos rumbos en posibilidades nuevas para cmo trabajan los empleados. Ido es
los das de comunicacin limitada lneas del fax y telefnicas o reuniones de cara-a car
a. Estos das, algunos negocios intervienen enteramente quirrgicamente una platafor
ma virtual, con empleados dispersados a todo lo largo del pas o emparejan el mund
o. Aunque no cada compaa puede funcionar as, un porcentaje grande de trabajos puede
hacerse fuera de lo to-5 9 tpico en la oficina. Como consecuencia, muchas compaas
han experimentado con horarios flexibles u opciones de teletrabajo en estos ltimo
s aos. Aunque es difcil para algunos gerentes o dueos comerciales darle la bienveni
da a la opcin de empleados surtiendo efecto remotamente, recordar que los emplead
os son adultos y deberan ser tratados como si son responsables es importante. La
mayora de empleados actan mejor si se sienten apoderados y en los que se confi. Co
nsidere estos estadsticas: Ochenta y seis por ciento de empleados hoy desea que
tuviesen ms tiempo para gastar con sus familias. En los ltimos cinco aos, casi 30
por ciento de trabajadores voluntariamente ha hecho vueltos de carrera tan resul
tados en una reduccin salarial, en un esfuerzo para conducir una vida ms simtrica.
Casi 50 por ciento de empleados aprecia la opcin de horas flexibles o de la casa
workfrom. Cincuenta y cuatro por ciento de empleados aprecia la opcin para deja
r obra temprano para tender a los asuntos familiares o de nio. Un porcentaje gra
nde de trabajadores tomara una reduccin en paga al hacer eso les dio ms tiempo para
los intereses meramentes personales o permiti que ellos gasten ms tiempo con fami
lia. Ms que 60 por ciento de trabajadores considera que sus trabajos son parte d
e su identidad en lugar de simplemente una manera para un paycheck. Un sentido d
e balance entre los aspectos personales y de trabajo de vida corona la lista de
la mayora de empleados cundo preguntado lo que necesitan sentirse bien acerca de s
u trabajo. Para no ser confundido con simplemente un deseo del que "trabajar a c
asa," la definicin de balance para los empleados es, en la mayora de los casos, la
habilidad a retener un sentido de auto-identidad. Aun sin embargo un porcentaje
grande de empleados siente como si sus trabajos constituyen su identidad, esa n
o es necesariamente la forma que quieren que eso sea. Alentar a los empleados a
explorar intereses fuera de sus papeles diarios o mandar por va urgente inters en
sus vidas fuera de la oficina le puede comunicar una dedicacin a asegurar una har
mona de movimiento.
77
Con tal que el soporte y accesibilidad administrativa
Cundo los empleados estn animados para tener ms autonoma, ms independencia, y ms flexi
bilidad en sus trabajos, la gerencia necesita mantenerles en esos papeles. Por e
jemplo, en una encuesta que Gallup transmiti, 66 por ciento de demandados dijo qu
e sus gerentes les haban pedido a ellos que se enreden en toma de decisiones, per
o fieltro de slo 14 por ciento de que haban estado apoderados para hacer esas deci
siones. Cuando los cambios ocurren dentro de una organizacin como el resultado de
un contratiempo financiero, los empleados son propensos a sentir un poco perdid
o. Aun con los planes bien fundados de comunicacin, un aire de incertidumbre y pr
eocupacin todava puede permear. Los gerentes pueden dar ejemplo involucrando a emp
leados en el proceso de transicin, proveyendo recomendaciones para trabajar con l
os cambios, y proveer recursos adecuados para el problema solucionando.
Invirtiendo en personas en Edward Jones
Edward Jones hace lo imposible por hacer a sus empleados sentirse apreciados, y
los resultados son evidentes en la longevidad y la actitud positiva de casi cada
empleado. Una encuesta de empleados Edward Jones bajo la direccin de revista de
Fortuna dej que se sepa que 96 por ciento de empleados consider la compaa un lugar a
cogedor para trabajar, y ms de lo que fieltro de 89 por ciento que los gerentes s
eguido directo en lo que dijeron o prometieron. Excepto lo ms comunicativo estadst
ico es ese 83 por ciento de empleados tiene cada intencin de trabajar en Edward J
ones hasta que se van a la cama. La inmensa mayora de empleados se refiri a su razn
para considerar a la compaa en tal admiracin como un sentido de verdaderamente sie
ndo de la que se cuid. Y si bien la compaa ha crecido rpidamente sobre los aos, la c
ultura ha permanecido igual. Los empleados que han estado con la compaa para los d
ecenios sienten como si los principios y los valores han permanecido intactos a
todo lo largo de todos los dolores del crecimiento. El crecimiento personal y pr
ofesional de sus empleados es de suma importancia para los gerentes en Edward Jo
nes. Los empleados estn animados para explorar oportunidades nuevas dentro de la
compaa, lo cual combate contra la amenaza de crecer empleados aburri y buscando exp
eriencias nuevas fuera de la compaa. Algunos empleados reciben instrucciones de ll
evar la delantera o participar de aventuras nuevas, ir de moverse aproximadament
e dentro de la oficina donde se basan para viajar a ultramar para lanzar departa
mentos nuevos, proyectos, u oficinas. La filosofa detrs de esta prctica est arraigad
a en la cultura Edward Jones, lo cual se esfuerza para desarrollar iniciativa y
conducir a todos los empleados. Los empleados tienen la autonoma para echarse por
la calle de en medio con proyectos o papeles nuevos que identifican, dado que e
l ataque es correcto. Si los empleados suben en seco en algunas reas cruciales, s
on provistos del entrenamiento necesario para eficazmente moverse hacia el papel
deseado.
78
Para ayudar a los empleados a sostener niveles necesarios de motivacin, trabajar
con ellos para identificar barreras potenciales para su xito. Simplemente no supo
ngo que ninguno de los obstculos existen o tan todos los obstculos son evidentes.
Mire hacia empleados para la gua y el aporte, y djelos sealar barreras para lograr
una tarea, completando un proyecto, o meramente emprendiendo sus deberes diarios
. Estableciendo lneas efectivas de comunicacin eso involucre y mantenga a todos lo
s empleados son especialmente imperiosos si administrativo u otros cambios fijos
de planta ocurren - por ejemplo, si los gerentes nuevos son puestos en el lugar
, los grupos de proyecto son reasignados, o los departamentos son reducidos de t
amao. No importa cun en trozos pequeos los cambios, empleados sentirn como si han pe
rdido alguna suerte de control sobre su situacin. Considere algunas lneas directiv
as para construir entendimiento mutuo con y mantener a sus empleados: El tiempo
de la toma con empleados. Todo conduce de regreso a la comunicacin: Saliendo y h
ablando con empleados, pasando el tiempo con personal de primera lnea, y esforzndo
se verdaderamente escuchar a empleados puede abrir los ojos para las realizacion
es aparentemente pequeas que de otra manera pueden pasar desapercibidos. No impor
ta cun pequeos, los papeles y las responsabilidades de cada empleado son un factor
crtico en el xito global de una organizacin. Pregunte a los empleados lo que quie
ren y necesitan. No supongo que usted o su equipo administrativo sepa automticame
nte. Y no supone que los empleados que han estado con usted para varios aos quier
en la misma cosa hoy que hiciesen cinco aos atrs. Promueva dilogo manifiesto y hone
sto. Est disponible para preguntas de empleados. Supere, Krieger Mejor y - una f
irma de abogados grande en Southern California - promueve una poltica de puertas
abiertas en la cual alguien que tiene duda o le concierne referente a la segurid
ad personal o profesional tiene libertad de tratar esas preocupaciones con el so
cio directivo de la firma. Los empleados se estn enfrentando a algunos miedos muy
verdaderos, e ignorndoles slo marcas ellos peor. Muestre comprensin y empata. Todo
s los empleados necesitan considerar que sus gerentes estn en su lado, vitoreando
su xito y ayudndoles a tener xito en cualquier muy posible. Cuando los empleados a
frontan los cambios de vida, las tragedias, o las circunstancias que exigen much
o ms de su tiempo que empleados usuales, necesitan para sentirse a gusto tratando
su situacin con sus gerentes o sus patrones. Si son conocidos con ojos de compre
nsin y un acomedimiento, alguna vez no lo olvidarn. Y mientras ms feliz y ms estabul
an a sus empleados son, lo mejor su negocio viajar.
Mantenga a los empleados cuando cometen errores. Los empleados necesitan el sopo
rte de su gerente ms que nunca cuando se equivoquen. Es fcil de encontrar falla y
abiertamente criticar a los empleados, quiz se empareja delante de sus miradas fi
jas. Pero si usted toma ese acercamiento, sus empleados perdern un grado de autoe
stima, as como tambin la voluntad para actuar independientemente y usar su mejor j
uicio - y nunca puede recuperar esas calidades. Para traer lo mejor de qu emplead
os tenga que ofrecer la organizacin, los gerentes deben conectarse con los talent
os de sus empleados, sus intereses, y sus habilidades. Consiguiendo conocer a lo
s empleados en un nivel personal y preguntar para su aporte, ayuda, e ideas es u
n gran punto de partida para cualquier gerente. En la mayora de los casos, dndole
a los empleados la autonoma y la autoridad para actuar en los mejores intereses d
e la organizacin y las palabras oferentes de nimo y la alabanza por el camino adel
ante trabajan se pregunta. Alentando a los empleados a perseguir sus ideas y sop
ortndolos en ese proceso es tambin importante para producir resultados positivos e
n el lugar de trabajo. A pesar de los acercamientos que usted finalmente decide
tomar en sus esfuerzos para aumentar compromiso del empleado, recuerdan estos co
nsejos: La iniciativa alentadora comienza con tomar iniciativa. Todo el mundo t
iene una idea que puede mejorar su trabajo, departamento, o una compaa global. Enc
uentre la manera de publicar esas ideas. Haga algo diferente, experimente, y apr
enda por el camino adelante. El sistema es ms importante que cualquier idea sola
. Establezca un sistema que es simple, hacible, y la diversin. Si el programa de
sugerencia se convierte en una carga aburrida, no tiene probabilidad de continua
r por mucho tiempo. Sale fiel. La mejor idea no siempre puede ser el primero, pe
ro el proceso de apreciar las ideas de sus empleados conducir a ms y los mejores.
79
80
La parte II
Dominando Con Maestra Deberes Administrativos Cruciales
uno
En esta parte. . .
Los gerentes del ll son responsables de una coleccin variada de deberes - por eso
es que son gerentes. En esta parte, le mostramos cmo contratar a los grandes emp
leados, las metas determinadas, el vagn y los empleados del mentor, el trabajo co
n equipos, manejan a los empleados virtuales, y la funcin del monitor y la ejecuc
in.
Captulo 5
El alquiler: La Decisin del Dlar de Milln
En Este Captulo
Determinando sus empleados nuevos que Reclutan necesidades Prestndole Atencin a en
trevistando hace y don'ts Evaluating sus candidatos Haciendo la decisin grande
El inding y contratar al mejor candidato para un trabajo nunca han sido fciles. L
as buenas noticias acerca de todo el perfil aerodinmico, reduciendo de tamao, y ri
ghtsizing siguiendo en el negocio hoy da es que un gran nmero de personas busca tr
abajo. Las malas noticias, sin embargo, son que pocos de ellos tienen las aptitu
des exactas que usted anda buscando. Aadido para eso, la generacin Recin Nacida de
Auge que ha dominado la mayora de organizaciones para los decenios pasados de la
pareja de casados comienza a irse a la cama. Durante los siguientes diez aos, 32
millones de trabajos sern anulados legalmente y 20 millones de nuevos puestos de
trabajo sern creados. Esto quiere decir que 52 millones de trabajos en los Estado
s Unidos necesitarn estar llenos; Sin embargo, la fuerza laboral disponible en pr
oyecto ser slo 29 millones. Esto deja una abertura de 23 millones de trabajos - y
un impacto enorme en reclutar, el entrenamiento, la sucesin planificando, reembar
que de conocimiento, retentivo, y llevando la delantera. Tres condiciones - una
poblacin en edad laboral envejecida, una piscina relativa al parto reductora, y u
n pico de la poblacin en proyecto - convergen para crear uno de los mercados ms co
mpetitivos alguna vez. Es decisin de gerentes y otros lderes comerciales para ocup
arse de estos asuntos pronto o estos riesgo cayendo detrs de la competencia. Su r
eto como un gerente debe resolver cmo encontrar no slo a los mejores candidatos pa
ra sus oportunidades de trabajo, sino que tambin convencerlas que su compaa es el m
ejor lugar para trabajar. Este captulo le gua a travs de ambos lados de ese reto. La
s ganancias vitalicias del trabajador americano comn se calculan en aproximadamen
te el milln de $1, as es que el alquiler realmente es una decisin del dlar de milln!
F
84
Empezando con un Clear Job Description
Es la posicin nueva, o usted llena a uno existente? En uno u otro caso, antes de q
ue usted inicia el reclutamiento proceso, usted necesita preguntarle por usted m
ismo algunas preguntas. Sabe usted exactamente qu estndares usted va a usar para me
dir a sus candidatos? Requiere su compaa departamento se dirige a la aprobacin? Tiene
usted una escala salarial llamada para esta posicin? Mientras ms libre de comprom
isos usted se trata de lo que necesita y los linderos usted necesita surtir efec
to dentro, ms fcil y menos arbitrario su proceso de seleccin viene bien. Si usted l
lena una posicin existente, usted probablemente ya tiene una descripcin del puesto
detallada disponible. Revselo estrechamente y la marca cambia donde necesaria. O
tra vez, asegure que la descripcin del puesto refleja exactamente las tareas y lo
s requisitos de la posicin. Cuando usted contrata a alguien nuevo para llenar una
posicin existente, usted comienza con una pizarra limpia. Por ejemplo, usted pud
o haber tenido un tiempo difcil trayendo a un anterior empleado para aceptar cier
tas tareas nuevas - el punto de vista, los minutos atractivos en las reuniones d
e profesores o limadura viajan a travs de comprobantes. Aadindole estos deberes nue
vos a la descripcin del puesto antes de que usted abre al pblico reclutamiento, us
ted hace las expectativas a las que el claro y usted no tienen que luchar contra
su salario nuevo hacen el trabajo. Si el trabajo es nuevo, ora es su oportunida
d para disear a su candidato ideal. Redacte una descripcin del puesto que completa
mente describe todas las tareas y responsabilidades de la posicin y las aptitudes
necesarias mnimas y la experiencia. Si el trabajo requiere experticia en suma y
resta, por ejemplo, diga entonces. Usted no va a llenar la posicin del salario co
rrecto si usted no los hace a ciertas aptitudes una parte crucial de la descripc
in del puesto. El ms trabajo que usted pone en la descripcin del puesto ahora, el m
enos trabajo que usted tiene que hacer despus de usted traiga su salario nuevo. F
inalmente, antes de que usted inicie reclutamiento, use lo ltimo y mxima descripcin
del puesto para esbozar las calidades ms importantes que usted busca en su salar
io nuevo. Consulte y compare apuntes con otros gerentes en su equipo para coloca
r aporte en sus descripciones, y pedirle a los empleados su informacin retroactiv
a igualmente. Use este contorno para guiar usted en el proceso de entrevista. Ma
ntenga en mente, sin embargo, eso trabaja espordicamente que las descripciones le
pueden dar las habilidades que usted quiere, pero automticamente no le dan al ti
po de empleado que usted quiere - encontrar a la persona debida es bastante ms di
fcil (y la razn por la que usted gasta tanto tiempo reclutando en primer lugar). H
acer un contorno de entrevista conlleva un beneficio adicional: Usted fcilmente p
uede documentar por qu usted no contrat a los candidatos que no calificaron para s
us posiciones. Ponga mucha atencin aqu. Si un candidato malhumorado de trabajo alg
una vez no le demanda para no contratndole - y eternamente tales acciones legales
son ms comunes que usted puede sospechar - usted estar agradecido que usted cumpl
i con su tarea en este rea del proceso de alquiler. Una cosa ms: No haga notas en e
l curriculum vitae - sus comentarios podran ser usados en una accin legal.
Captulo 5: El alquiler: La Decisin del Dlar de Milln
85
Definiendo las Caractersticas de Candidatos Deseables
Los patrones buscan muchas calidades en candidatos. La siguiente lista le da una
idea de las calidades que los patrones consideran ms importante al alquilar empl
eados nuevos. Otras caractersticas pueden en particular ser importantes a usted,
su compaa, y el trabajo hacia el que usted mira llene, y esta lista le entrega un
buen principio identificndolos. Duramente el funcionamiento: El trabajo arduo a
menudo puede superar una falta de experiencia o entrenamiento. Usted quiere cont
ratar a las personas que estn dispuestas a hacer sin importar lo que cueste para
hacer el trabajo. Inversamente, ninguna cantidad de habilidad puede compensar un
a falta de tica de iniciativa o de trabajo. Aunque usted no sabr con seguridad has
ta que usted haga su salario, los candidatos cuidadosamente inquisitivos le pued
en dar alguna idea de su tica de trabajo (o, al menos, lo que quieran que usted c
rea acerca de su tica de trabajo). Por supuesto, el trabajo arduo a solas no es s
iempre el objetivo final, sea todo de contratar. Las personas pueden generar una
buena cantidad de trabajo, pero si el trabajo no se pone al lado de las estrate
gias de su compaa o no est dentro del alcance verdadero de su papel, luego eso ha d
esaprovechado esfuerzo. Tenga el cuidado de notar la diferencia como usted evala
a sus candidatos. La buena actitud: Aunque lo que constituye un "bien" que acti
tud difiere para cada persona, una perspectiva positiva, acogedora - legando par
a ayudar, hace vida en la oficina bastante ms agradable y hace el trabajo de todo
el mundo ms fcil. Cuando usted entrevista candidatos, considera lo que sern guste
trabajar con para los siguientes cinco o diez aos. Las habilidades son importante
s, pero la actitud est an ms importante. ste es el mantra para el xito del Sudoeste A
irlines: "El salario para la actitud, tren para el xito". Experimentado: Cuando
Peter se gradu de Stanford University, l ingenuamente pens que l sera contratado inme
diatamente basado en el peso del diploma de su institucin. Sin embargo, a Peter l
e falt un elemento crtico que es tan importante en el proceso de alquiler: La expe
riencia. Una entrevista le da usted la oportunidad para preguntar preguntas ensea
das con el dedo que requieren que sus candidatos demuestren que pueden hacer el
trabajo. La persona llena de resolucin e iniciativa: Los candidatos necesitan de
mostrar una habilidad para tardar iniciativa en lograr terminar trabajo. En una
encuesta de la Internet Bob dirigi para su libro 1001 Ways a Take Initiative en e
l trabajo, la iniciativa ordenada por rango como los empleados sobresalientes de
razn capaz llegar delante donde trabajan. El jugador del equipo: El trabajo de
equipo es crtico para el xito de las organizaciones de hoy que deben hacer mucho ms
con mucho menos cantidad de recursos que sus predecesores. La habilidad a traba
jar con otros y colaborar eficazmente es uno definido debe para empleados hoy.
86
La punzada: Las personas listas a menudo pueden encontrar soluciones mejores y ms
rpidas para los problemas que los enfrentan. En el mundo de negocio, las punzadas
de trabajo son ms importantes que punzadas del libro (aunque los libros como ste
pueden ayudar!). Responsable: Usted quiere contratar a las personas que estn dis
puestas a cobrar las responsabilidades de sus posiciones. Las preguntas acerca d
e las clases de proyectos de las que sus candidatos han sido responsables y los
papeles exactos que esos proyectos jugaron en su xito le pueden ayudar a determin
ar esta calidad importante. Los puntos ms finos, como poner de manifiesto para la
entrevista y recordar el nombre de la compaa para el que ellos entrevistan, tambin
puede ser sealizadores de la llave del sentido de sus candidatos de responsabili
dad. Flexible / elstico: Los empleados que son capaces para la multitarea y la d
ireccin del interruptor si es necesario en una manera libre de irregularidades es
tn activos verdaderos para cualquier organizacin en el mundo que cambia rpido del h
oy. El ataque cultural: Cada negocio tiene su set y cultura nica de valores. La
habilidad para acomodar dentro de esta cultura y estos valores es llave para ya
sea los candidatos pueden tener xito dentro de una compaa particular (dado que ya t
ienen las habilidades tcnicas). El establo: Usted no quiere contratar a alguien
hoy y luego enterarse l anda ya buscando la siguiente posicin maana. Ninguna compaa p
uede permitirse el lujo de contratar y entrenar a un empleado nuevo, slo para ten
er ese permiso de ausencia de la persona seis meses ms tarde. Usted puede obtener
alguna indicacin de estabilidad potencial de una persona (o la falta de eso) ind
agando acerca de preguntas enseadas con el dedo qu tan largo los candidatos trabaj
aron con un patrono previo y por qu salieron. Sea especialmente cabal y metdico co
mo usted indague este rea particular. Contratar a las personas correctas es una d
e la cara ms importante de gerentes de tareas. Usted no puede tener una gran orga
nizacin sin grandes personas. Desafortunadamente, los gerentes tradicionalmente l
e dan poca atencin a esta tarea, dedicando tan poco el tiempo tan posible a la pr
eparacin y el proceso real de entrevista. Como en mucho del resto de su vida, los
resultados que usted pone del proceso de alquiler estn usualmente en proporcin di
recta hasta un total del tiempo que usted le dedica a ella.
Encontrando Bien A Personas
Las personas son el corazn de cada negocio. Mientras mejores personas usted contr
ata, el mejor negocio usted tienen. Algunas personas estn justamente supuestas a
ser en sus trabajos. Usted puede conocer a tales individuos - alguien que prospe
ra como un recepcionista o alguien que vidas para vender. La idea de aproximadam
ente qu tan grande su organizacin sera si usted provey de personal cada posicin con p
ersonas que vivi pues sus trabajos.
Asimismo, los salarios malos pueden hacer trabajar para un organismo una experie
ncia increblemente miserable. La negativa impacta de contratar al candidato equiv
ocado puede reverberar ambos interior y fuera de una organizacin por aos. Si usted
, como un gerente, ignora el problema, usted se pone en peligro de perder a sus
buenos empleados - y los clientes, los socios comerciales, y los vendedores. No
le podemos dar demasiada importancia a la importancia de contratar a las persona
s correctas. Quiere usted gastar algunas horas adicionales arriba de parte delant
era para encontrar los mejores candidatos, o usted ms tarde quiere dedicar las in
contables horas intentando poner en orden a un empleado problemtico? Por supuesto
, tan importante como el proceso de entrevista es para seleccionar a los mejores
candidatos para sus trabajos, usted no tendr alguien para entrevistar si usted n
o tiene un buen sistema para encontrar a buenos candidatos. Tan donde puede encon
trar usted los mejores candidatos para sus trabajos? La respuesta simple est en t
odo lugar. Bob recuerda que su mejor experiencia con contratar siempre vino cuan
do l tom una vista de largo plazo del salario: Una bsqueda amplia y largo ciclo de
alquiler que involucr a otros empleados en el proceso. Lo de corto plazo, "nosotr
os hacemos que el gotta tener a alguien bien fuera" aborda a menudo resultados e
n seleccionar a un solicitante que es lo menor de un nmero de males - y de quin so
n las debilidades pronto que se convierten en problemas para la organizacin.
87
Pasando a travs de canales tradicionales de reclutamiento
Su trabajo es desarrollar una campaa de reclutamiento que le ayuda a encontrar la
s clases de personas que usted quiere contratar. No confe solamente en su departa
mento humano de recursos desarrollar esta campaa para usted; Usted probablemente t
iene una mejor comprensin de donde para encontrar a las personas que usted necesi
ta que hagan (ninguna ofensa para usted las personas en el departamento humano d
e recursos!). Finalmente, haga seguro su aporte es acatado. La siguiente lista p
resenta una cierta cantidad de las mejores formas para encontrar a los candidato
s para sus posiciones: Los candidatos internos: En la mayora de organizaciones,
el primer lugar para buscar a candidatos est dentro de la organizacin. Si usted cu
mple con su trabajo entrenndose y desarrollando a los empleados, a usted probable
mente le sobran los candidatos para considerar para sus oportunidades de trabajo
. Slo despus de que usted agota sus candidatos internos deberan que usted mira fuer
a de su organizacin. No slo contrata a las personas as menos caro y ms fcil, pero ust
ed tambin obtiene a los empleados ms felices, el estado de nimo mejorado, y los sal
arios nuevos que estn ya familiarizados con su organizacin.
88
Las referencias personales: Si de compaeros de trabajo, los colegas profesionales
, los amigos, los parientes, o los vecinos, usted a menudo puede encontrar a los
grandes candidatos a travs de las referencias. Quin mejora para presentar a un can
didato que alguien cuya opinin que usted ya aprecia y la confianza? Usted se pone
lejano ms entendimiento profundo acerca de las fuerzas de los candidatos y las d
ebilidades de las personas que los refieren que usted alguna vez ponga de curric
ulumes vitaes solos. Es ms, pero la investigacin demuestra que las personas contra
tadas a travs de empleados actuales tienden a ejercitarse mejor, quedarse con la
compaa ms largo, y actuar ms feliz. Cundo usted se alista para llenar una posicin, ase
gurarse de que usted deje a las personas estar al tanto. Sus empleados y sus com
paeros de trabajo bien pueden montar a su Twitter y Facebook se enfrasca en una c
ampaa a favor de usted, publicando la palabra a una audiencia ancha. Las agencia
s temporales: Contratando a temps, o empleados temporales, se ha convertido en r
utina para muchas compaas. Cuando usted simplemente tiene que llenar una posicin crt
ica para un corto tiempo, las agencias temporales son la forma de la que ir - ni
ngn desorden, ninguna bulla. Y la mejor parte es que cuando usted contrata a temp
s, usted tiene la oportunidad para probar fuera de empleados antes de que usted
les compra. Si a usted no le gustan los temps usted llegue, no hay problema. Sim
plemente llame a la agencia, y envan a los reemplazos antes de que lo sepas. Pero
si a usted le gustan sus temps, la mayora de agencias le dejan contratarles en u
na retribucin nominal o despus de un compromiso de tiempo mnimo. Cualquier cara de
la moneda, usted la ganancia. Un punto ms: Si ustedes son temps utilizadores, ust
ed puede completar el trabajo necesario de su organizacin mientras usted contina b
uscando al empleado directamente de jornada completa. Esto le compra ms tiempo pa
ra encontrar a la mejor persona para el trabajo sin sentir presin para contratar
a alguien que realmente no encuentra todas sus necesidades. Las asociaciones pr
ofesionales: La mayora de profesiones tienen a sus asociaciones acompaantes que cu
idan de sus intereses. Si usted es un doctor (y le pertenece a la Asociacin Norte
americana de Mdicos) o un conductor de camin (y pertenece a la Unin del Camionero),
usted probablemente puede encontrar a una asociacin afiliada para cualquier cosa
que usted hace para ganarse la vida. Las asociaciones aun tienen a sus asociaci
ones. Los boletines de prensa de la asociacin, las revistas, los sitios Webes, lo
s bloges, y los sitios sociales de sistema de redes son grandes lugares para anu
nciar sus aberturas cuando usted anda buscando experticia especfica, porque su au
diencia es ya preocultado para usted. Las agencias de colocacin de personal: Si
usted llena una en particular posicin especializada, reclute en un mercado pequeo,
o simplemente prefiera tener a alguien si no encargarse de reclutar y ocultarle
a sus solicitantes, las agencias de colocacin de personal son un bien, si bien a
lternativa cara (con un costo de hasta la tercera parte del primer sueldo de ao d
el empleado, o ms). Aunque las agencias de colocacin de personal usualmente pueden
localizar a capacitado los candidatos adentro aminorar o los cargos de administ
rador, usted puede ayuda de necesidad de una firma ejecutiva de bsqueda o cazador
de cabezas (alguien que se especializa reclutando empleados cruciales fuera de
una firma a colocar en la firma de un cliente) para sus posiciones del nivel ms a
lto.
Quiera anuncios: Los anuncios de faltante pueden relativamente ser caros, pero s
on una forma fcil para publicar su mensaje a una seccin transversal grande de cand
idatos potenciales. Usted puede elegir hacer publicidad en su peridico local, ade
ntro nacionalmente distribuy publicaciones como La Publicacin de la Calle de la Pa
red, o en sitios Webes populares como craigslist (www.craigslist.com). En lo neg
ativo, usted puede encontrarse buscando desordenadamente en centenares o puede e
mparejar a miles de candidatos incompetentes para encontrar a algunos grandes. C
omo un gerente, est en su inters para trabajar con su equipo humano de recursos pa
ra desarrollar una tubera de talento en curso para llave y duro llenar posiciones
, o dnde hay empanada alta tan en papeles de ventas.
89
Apalancando el poder de la Internet
Cada da, ms compaas descubren los beneficios de usar la Internet como una herramient
a de alquiler. La proliferacin de Web corporativa manda a llamar y las agencias d
e colocacin de personal en lnea y los bancos de trabajo han causado una dimensin en
teramente nueva en reclutar. Las pginas de Web le dejan presentar casi clases y c
antidades ilimitadas de informacin acerca de su firma y sus oportunidades de trab
ajo - en formatos del texto, audios, grficos, y de vdeo. Sus pginas trabajan para u
sted 24 horas un da, 7 das a la semana. Considere uno pocos de las mejores formas
para apalancar el poder de la Internet en sus esfuerzos de alquiler: Los sitios
Webes y los bloges: Si usted ya no tiene una gran pgina que recluta en su sitio
Web de compaa, usted lo debera hacer. En la adicin para este artculo de la lnea de fon
do, tambin consideran colocando arriba de bloges de compaa donde los empleados pued
en describir lo que hacen y cmo lo hacen. Esto da entendimiento profundo prospect
ivo de candidatos de trabajo en su organizacin, ayudarlos a decidir para ellos mi
smos ya sea la tuya es el tipo de organizacin que quieren activamente perseguir.
Vaya de seguro a incluir una funcin donde las personas pueden suministrar su dire
ccin de correo electrnico o alstese para que para un pienso RSS est actualizado como
las posiciones nuevas se abren. Los precios para establecer un sitio Web o el b
log cambie de gratuitamente para algunos mil dlares al ao, a merced de cuntas campa
nas y los silbidos que usted requiere. Para un ejemplo de un en particular sitio
Web efectivo de reclutamiento, seale su navegador a www.qualcomm.com y haga clic
en la etiqueta Careers. Enve por correo electrnico campaas: Si usted establece el
correo electrnico funciona en su sitio Web que justamente mencionsemos, usted pro
nto coleccionar un gran nmero de direcciones de candidatos potenciales de trabajo.
Ah mismo all - selos! Vaya de seguro a enviarle por correo electrnico a un anuncio t
odo el mundo en su lista cada vez que usted tiene empleo abriendo. Aun si las pe
rsonas que reciben su mensaje por correo electrnico no tienen inters, pueden conoc
er a alguien que es y pueden reenviar su anuncio.
90
Los sitios sociales de sistema de redes: Aunque muchos sitios sociales de sistem
a de redes existen, un puado pequeo se ha elevado a la altura de la parte superior
del montn. Dos, en particular, merecen su atencin si usted espera ensanchar su bsq
ueda para buenos candidatos: Facebook (www.facebook.com) y LinkedIn (www.linkedi
n com). Muchas millones de personas han establecido cuentas en ambos de estos si
tios; Sin embargo, LinkedIn fue especficamente diseado para ayudar a trabajar espo
rdicamente red de buscadores con uno al otro para encontrar nuevo oportunidades d
e trabajo. Esto le hace una en particular forma efectiva para que usted publique
la palabra acerca de sus posiciones abiertas. Aunque Facebook no es especficamen
te hecho caer en una trampa para el trabajo conectndose, usted puede establecer u
na pgina del abanico all y la puede usar como una plataforma efectiva de reclutami
ento. No hay cargo para establecerse y usar a un Facebook o cuenta LinkedIn. El
gorjeo: Muchas organizaciones hoy estn usando Gorjeo (www.twitter com) como una
plataforma de tiempo real para publicar informacin para alguien interesado en obt
enerlo. Esto incluye a las personas en busca de empleo prospectivas. La variedad
de informacin que usted puede emitir para el mundo est limitada slo por su imagina
cin - y por el lmite de 140 carcteres para individuo pa. No hay cargo para establece
rse y usar su cuenta Twitter. Tradicional buscando trabajo sitios: Un nmero de b
uscando trabajo que los sitios se han hecho populares con personas buscando posi
ciones nuevas. Esto los hace buenas plataformas de las cuales para entonar sus o
portunidades de trabajo. Algunos de lo ms popular incluye a CareerBuilder.com (ww
w.careerbuilder.com), Monster.com (www.monster.com), y Beyond.com (www.beyond co
m). Usted probablemente tendr que pagar para anunciar en carteles sus trabajos en
estos sitios - los precios difieren.
Convirtindose En Un Gran Entrevistador
Despus de que usted estrecha el campo para los sobresalientes solicitantes tres o
cinco, el siguiente paso es comenzar a entrevistar. Qu clase de entrevistador es
usted? Gasta usted varias horas preparndose para entrevistas - revisando curriculu
mes vitaes, examinando descripciones del puesto, escribiendo y reescribiendo pre
guntas hasta que cada uno sea tan con precisin afilado como una hoja de afeitar? O
es usted el tipo de entrevistador que, ocupa como usted ya est, principios prepa
rndose para la entrevista cuando usted obtiene la llamada de su recepcionista que
su candidato ha llegado? Aqu hay un indicio: El secreto para convertirse en un g
ran entrevistador debe prepararse a fondo para sus entrevistas. Se acuerda de que
cunto tiempo usted gast disponindose a ser entrevistado para su trabajo actual? Ust
ed justamente no camin en la puerta, se sienta, y ofrece el trabajo, le hizo? Ust
ed probablemente gast las horas indagando a la compaa, sus productos y servicios, s
us financials, su mercado, y otra informacin comercial. Usted probablemente pas ro
zando arriba adelante su entrevistando habilidades y aun pudo haber hecho un poc
o de caracterizacin de papeles con un amigo o delante de uno
El espejo. No piensa usted que usted debiese gastar al menos tanto tiempo preparnd
ose para la entrevista como las personas usted va a entrevistar?
91
Preguntando las preguntas correctas
Ms que cualquier otra cosa, el corazn del proceso de entrevista es las preguntas q
ue usted pregunta y las respuestas que usted obtiene en la respuesta. Usted obti
ene las mejores respuestas cuando usted pregunta las mejores preguntas. Las preg
untas piojosas a menudo dan como resultado respuestas piojosas que realmente no
le dicen a usted ya sea el candidato sirve para el trabajo. Un gran entrevistado
r pregunta grandes preguntas. Segn Richard Nelson Bolles, el autor de lo perenneme
nte popular buscando trabajo gua Qu Color Es Su Parachute?, Usted puede clasificar
en categoras todo lo que la entrevista cuestiona bajo uno de los siguientes cuat
ro encabezamientos: Por qu es usted aqu? Por qu se sienta la persona en frente de us
ted tomndose el trabajo de entrevistar con usted hoy? Usted tiene simplemente una
forma para enterarse - pregunte. Usted puede suponer que la respuesta es porque
l o ella quiere que un trabajo con su firma, pero lo que usted encuentra le pued
e asombrar. Considere la historia del entrevistado que se olvid de que l entrevist
aba para un trabajo con Hewlett-Packard. Durante la entrevista entera, el solici
tante se refiri a Hewlett-Packard por el nombre de uno de sus competidores. l no o
btuvo el trabajo. Qu puede hacer usted para nosotros? Siempre una consideracin impo
rtante! Por supuesto, sus candidatos van todo a deslumbrarse usted con sus perso
nalidades increbles, experimentar, trabajar tica, y amor de trabajo de equipo - es
o casi se sobreentiende. Sin embargo, qu muchas personas en busca de empleo parece
n creer, la pregunta no es, "a pesar de Qu su firma puede hacer para m"? - Al meno
s, no de su perspectiva. La pregunta a la que usted quiere una respuesta es, "qu u
sted puede hacer para nosotros"? Acciones de un reclutador una historia acerca d
e la persona en busca de empleo que se cerr de golpe su mano en su escritorio y e
xigido un bono de firma. Y esto estaba antes de la entrevista aun haba empezado! N
o nos sorprenden que este candidato particular aterrizase ni el trabajo ni el bo
no! Qu clase de persona es usted? Pocos de sus candidatos sern demonios o ngeles ti
rnicos, pero no se olvidarn de que usted pasar un lote de tiempo con la persona que
usted contrata. Usted quiere contratar a alguien que a usted le gustarn estar co
n durante las muchas horas de trabajo, semanas, y los aos que se desperezan antes
de que usted - y el da de fiesta festeja, la compaa merienda en el campo, e incont
ables otros acontecimientos a los que usted es esperado asisten. Usted tambin qui
ere confirmar algunos otros asuntos: Son sus candidatos honestos y ticos? Comparten
sus puntos de vista suponiendo horas de trabajo, responsabilidad, y as sucesivam
ente? Son ellos responsable y responsable
92
Los empleados? Marcharan bien en su cultura de compaa? Por supuesto, todos sus candi
datos contestarn afirmativamente para mam y que las preguntas de tartas de manzana
les gustan estos. Tan cmo encuentra usted las respuestas verdaderas? Cuando Bob r
eclut, l intent "proyectar a" los solicitantes en una panorama tpica, reallife y lue
go ver cmo lo pensaran detenidamente en. Por ejemplo, l pudo haber preguntado el pr
ospecto lo que ella hara si un cliente visit 5 de la noche con una orden de emerge
ncia que necesit para ser redimida a las 9 a.m. lo la maana siguiente. As, no hay r
espuesta "correcta" y los candidatos se ven forzados a exponer su proceso pensan
te: Lo que duda preguntaran, qu estrategias que consideraran, cul puebla que consist
iran, y as sucesivamente. Pregunte preguntas del openended y deje a sus candidatos
hacer la mayor parte de la conversacin! Le podemos permitir? No le hace no bien p
ara encontrar al candidato perfecto pero, al final de la entrevista, descubra qu
e usted es hasta ahora aparte en la escala salarial que usted frisa en un estado
diferente. Recuerde que el salario real que usted paga para los trabajadores es
slo de un paquete global de compensacin. Usted no puede poder juntar ms dinero par
a sueldos para en particular buenos candidatos, pero usted puede poder ofrecerle
s mejores beneficios, una oficina ms agradable, un ttulo ms impresionante, o una ll
ave al sauna ejecutivo.
Despus de entrevistar lo hace
Tan qu lata usted hace para prepararse para sus entrevistas? La siguiente lista de
comprobacin del handydandy le da ideas de en donde para empezar: Revise los cur
riculumes vitaes de cada entrevistado la maana antes de que las entrevistas empie
cen. No slo es eso forma extremadamente pobre para esperar a leer los curriculume
s vitaes de sus entrevistados durante la entrevista, pero usted se pierde en la
oportunidad para hacer a la medida sus preguntas para esas sorpresas pequeas que
usted invariablemente descubre en los curriculumes vitaes. Familiarcese ntimament
e con la descripcin del puesto. Usted est familiarizado con todos los deberes y los
requisitos del trabajo? Asombrar salarios nuevos con deberes sobre los que uste
d no les cont - especialmente cuando son deberes principales - no es una senda pa
ra el xito el salario nuevo. Redacte sus preguntas antes de la entrevista. Haga
una lista de comprobacin de la experiencia de la llave, habilidades, y calidades
que usted busca en sus candidatos, y uso l guiar sus preguntas. Por supuesto, una
de sus preguntas puede provocar otras preguntas que usted no anticip. La seal de
seguir adelante con tales preguntas, con tal de que le den entendimientos profun
dos adicionales en su candidato y la ayuda iluminan la informacin usted busca con
su lista de comprobacin. Seleccione un ambiente confortable para ambos de usted
. Su entrevistado probablemente ser incmodo lo que usted hace. Usted no necesita
Para ser incmodo, tambin. Asegrese de que el ambiente de entrevista est bien aireado
, privado, y protegido de interrupciones. Usted definitivamente no quiere su telf
ono timbrando empleados liberados de responsabilidad o irrumpiendo adentro duran
te sus entrevistas. Usted obtiene la mejor funcin de sus entrevistados cuando no
son lanzados con fuerza de pista por distracciones. Evite jugar viajes de poder
durante el curso de la entrevista. Olvide los juegos viejos de preguntar pregunt
as capciosas, subiendo el calor, o cortando las piernas fuera de sus sillas (s, a
lgunos gerentes todava hacen este juego jugando!) Para ganar una ventaja artifici
al sobre sus candidatos. Avvate - es el siglo 21, por amor a Dios! Tome montones
de notas. No confe en su memoria en lo que se refiere a entrevistar a candidatos
para su trabajo. Si usted entrevista a ms que unas personas de la pareja de casad
os, usted fcilmente puede olvidar quin dijo exacto lo que, as como lo que sus impre
siones fueron de sus funciones. No slo es sus notas escritas una gran forma para
recordar quien es quien, pero son una herramienta importante para tener cuando u
sted evala a sus candidatos. Como usted sin duda se ha reunido a estas fechas, la
s preguntas de entrevista son una de sus mejores herramientas para determinar si
un candidato sirve para su compaa. Aunque algunos tienen importancia de chchara es
apropiado para ayudar a relajar a sus candidatos, el corazn de sus entrevistas d
ebera enfocar la atencin en contestar las preguntas simplemente listadas. Sobre tod
o, no se d por vencido! Mantngase haciendo preguntas hasta que usted queda satisfe
cho que usted tiene toda la informacin que usted necesita para hacer su decisin. N
o olvide tomar montones de notas como usted entrevista a sus candidatos. Procure
evitar la tentacin para dibujar cuadros de pocas caras del emoticono o ese coche
nuevo que usted ha estado codiciando. Escriba los puntos cruciales de respuesta
s de sus candidatos y sus reacciones para sus preguntas. Por ejemplo, si usted p
regunta por qu dej su candidato su trabajo previo, y ella comienza a ponerse realm
ente nerviosa, haga una nota acerca de esta reaccin. Finalmente, note sus impresi
ones de los candidatos: El actor de primera clase - la estrella de su clase. L
a experiencia fantstica con desarrollar aplicaciones en un ambiente del cliente /
servidor. El mejor candidato an. Geez, estaba este entrevistando para el trabajo
correcto?
93
Evitando entrevistar don'ts
El tema de entrevistar don'ts est probablemente que vale un captulo del suyo. Si u
sted ha sido un gerente para cualquier tiempo en absoluto, usted sabe que usted
puede encontrarse con situaciones tramposas durante una entrevista y que ciertas
preguntas le pueden aterrizar en agua caliente principal si usted cae en el err
or de preguntarlos.
94
Cinco pasos a mejorar entrevistar
Cada entrevista consta de cinco pasos cruciales: 1. Dele la bienvenida al solici
tante. Salude a sus candidatos calurosamente y platqueles informalmente para ayud
ar a desentumecerles. Cuestiona acerca del clima, la dificultad de encontrar sus
oficinas, o cmo se enteraron de su posicin son viejos substitutos. 2. Resuma la p
osicin. Brevemente describa el trabajo, el tipo de persona que usted anda buscand
o, y el proceso de entrevista que usted usa. 3. Pregunte sus preguntas (y luego e
scucha!). Las preguntas deberan tener importancia para la posicin y debera cubrir l
a experiencia de trabajo del solicitante, la educacin, y otros temas relacionados
. Limite la cantidad de hablar usted haga como un entrevistador. Muchos entrevis
tadores terminan intentando vender el trabajo para un solicitante en lugar de in
dagar si una candidata es una buena talla. 4. La experiencia de la sonda y descu
bre las fuerzas del candidato y las debilidades. El mejor pronosticador de compor
tamiento futuro ha superado comportamiento, lo cual por qu explora la experiencia
pasada de solicitantes puede ser tan til para ver lo que hicieron y cmo lo hicier
on! Y aunque pedirle a sus candidatos nombrar sus fuerzas y las debilidades pued
en parecer clichd, las respuestas pueden ser muy reveladoras. 5. Concluya la entr
evista. Dele chance a sus candidatos ofrecer cualquier ms informacin que sienten e
s necesario que usted haga una decisin, y haga preguntas acerca de su firma o el
trabajo. Deles las gracias por su inters y djelos saber cundo pueden esperar que
que su firma los contacte.
Una cierta cantidad entrevistando don'ts es prctica meramente comercial buena. Po
r ejemplo, aceptar la invitacin de un solicitante para una fecha no es probableme
nte no una buena idea. Aunque parezca mentira, ocurre. Despus de una en particula
r entrevista interminable en un fabricante de alta tecnologa conocido, un candida
to masculino pregunt fuera de un entrevistador hembra. El entrevistador consider s
us opciones y declin la fecha; Ella tambin se rehus a hacer a Prncipe Azul una ofert
a de trabajo. Luego usted tiene los errores garrafales del tipo legal principal
- la clase que le puede aterrizar a usted y su firma en los tribunales. Entrevis
tar es un rea de preocupacin particular en el proceso de alquiler como corresponda
a la discriminacin posible. Por ejemplo, aunque usted le puede preguntar solicit
antes ya sea ellos pueden cumplir con el trabajo funciona, en los Estados Unidos
, usted no les puede preguntar si estn deshabilitados. Por la naturaleza crtica de
l proceso de entrevista, usted debe saber las preguntas que usted absolutamente
nunca debera preguntar un candidato de trabajo. Aqu hay un resumen conciso de las
clases de temas que le pueden meter en problemas a usted y su firma, a merced de
las circunstancias exactas: El arresto de edad y la conviccin registran Deudas
La altura de incapacidad y la Carrera de origen del Nacional de Estado Civil del
peso o la Religin de color de piel (o la falta de eso) Determina el Sexo de orie
ntacin Sexual Legal o ilegal, el caso es que ninguno de los temas precedentes han
que determinar la habilidad de solicitantes para realizar sus trabajos. Por con
siguiente, haga preguntas eso directamente guarde relacin con la habilidad de los
candidatos para realizar las tareas requeridos. Actuar de otra manera le puede
poner en el riesgo legal definitivo. En otras palabras, lo que cuenta son los cri
terios relacionados al trabajo - es decir, la informacin que es directamente del
caso a habilidad del candidato a hacer el trabajo (usted claramente necesita dec
idirse esto antes de entrevistar!).
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Evaluando A Sus Candidatos
Ahora viene la parte realmente divertida del proceso de alquiler - evaluando a s
us candidatos. Si usted ha cumplido con su tarea, luego usted ya tiene una selec
cin asombrosa de candidatos de quien escoger, usted ha estrechado su bsqueda para
los nicos mostrando el mejor potencial para sobresalir en su posicin, y usted los
ha entrevistado para ver si ellos pueden estar a la altura de las promesas que h
icieron en sus curriculumes vitaes. Antes de que usted hace su decisin final, ust
ed necesita otro poquito de informacin.
Comprobando referencias
Cspita! Qu curriculum vitae! Qu entrevista! Qu candidato! Usted estara sorprendido de
ontrarse con que este empleado brillante a ser realmente no fue a Yale? O que l en
realidad no fuese el gerente de la cuenta en esa campaa de mercadeo en escala na
cional? O eso su ltimo supervisor no qued en particular impresionado con sus habili
dades analticas? Un curriculum vitae y entrevista son grandes herramientas, pero
un cheque remisivo es probablemente el nico oportunidad que usted tiene que averi
guar antes de que usted hace una decisin de alquiler ya sea sus candidatos son de
hecho quin dicen que son. A merced de su organizacin, se puede esperar que usted
establece referencias para comprobaciones. O tal vez su humano
96
A los recursos que el departamento toma les importa de esa tarea. Cualquiera que
el caso, no alquilen empleados nuevos sin primera parte haciendo una comprobacin
exhaustiva de sus trasfondos. Las metas gemelas de comprobar referencias son ve
rificar la informacin que sus candidatos han provisto y ganar algn entendimiento p
rofundo espontneo en quin sus candidatos realmente es y cmo se comportan en el luga
r de trabajo. Cuando usted contacta las referencias de un candidato, limite sus
preguntas a que los temas relacionaron con el trabajo para estar hechos. Como en
el proceso de entrevista, hacer preguntas eso puede ser considerado discriminat
orio para sus candidatos no es apropiado. Aqu hay una cierta cantidad de las mejo
res formas para cumplir con su referencia haciendo una consulta: Las referencia
s del acadmico del cheque. Un nmero sorprendente de personas exagere o diga mentir
as categricas al reportar su experiencia educativa. Eche a andar su cheque remisi
vo aqu. La corriente de llamada y los anteriores supervisores. Informarse de pat
rones es ponerse ms difcil. Muchos businesspeople es legtimamente concernido que pu
eden ser demandados para el libelo o la difamacin de carcter si dicen cualquier co
sa negativa acerca de subordinados actuales o anteriores. Aquitese, no duele para
intentar. Usted obtiene un cuadro mucho mejor de sus candidatos si usted le hab
la directamente a sus supervisores actuales y anteriores en lugar de al departam
ento humano de recursos de sus firmas - especialmente si los supervisores usted
habla para haber dejado sus firmas. Lo ms que usted es propenso a poner de las pe
rsonas humanas de recursos es una confirmacin que el candidato trabaj en la firma
durante un perodo de tiempo especfico. Compruebe su red de socios. Si usted le pe
rtenece a una asociacin profesional, el grupo sindical, o similar de arribistas d
e igual pensamiento, usted tiene chance de conectarse con el resto de membresa pa
ra colocar la palabra en sus candidatos. Por ejemplo, si usted es un contador pbl
ico certificado (CPA) y quiere enterarse de algunos candidatos para su posicin ab
ierta de contabilidad, usted le puede consultar a los miembros de su asociacin de
contabilidad del profesional para la sede ya sea alguien sabe cualquier cosa ac
erca de ellos. Haga algn deporte del surfing. En Internet, es decir. Tapone el n
ombre de su candidato en un motor de bsqueda como Google (www.google.com), quiz ju
nto con el nombre de la compaa donde la persona de ltimo trabaj o la ciudad donde el
la vive. O hace una bsqueda para su candidato en Facebook (www facebook.com) o Li
nkedIn (www.linkedin.com). Usted podra estar sorprendido por ah cunto la informacin
que usted puede descobijarse acerca de un candidato de trabajo - lo bueno y lo m
alo - haciendo simplemente algunas bsquedas simples de Web.
Revisando sus notas
Usted tom notas de entrevista, no le hizo? Ahora el tiempo para arrastrarlos de re
greso fuera y examinar ellos. Revise el paquete de informacin para cada candidato
- uno
A las un - y pesa sus conclusiones contra sus criterios predeterminados. chele un
vistazo a los curriculumes vitaes de los candidatos, sus notas, y los resultado
s de sus cheques remisivos. Arriba de cmo se apilan bien en contra de los estndares
usted coloca para la posicin? Ve usted algunos ganadores libres de compromisos en
este punto? Algunos perdedores libres de compromisos? Organice sus paquetes del
candidato en las siguientes pilas: Los ganadores: Estas candidatas son claramen
te las mejores escogencias para la posicin. Usted no tiene vacilacin en contratar
cualesquier de ellos. Los ganadores potenciales: Estos candidatos son dudosos p
or alguna razn. Tal vez su experiencia no es tan fuerte como esos de otros candid
atos, o quiz usted no qued impresionado con sus habilidades de presentacin. Tampoco
exonere a los ganadores ni los perdedores libres de compromisos, usted contrata
a estos candidatos slo despus de ms investigacin o si usted no puede contratar algu
ien de su piscina de ganadores. Los perdedores: Estos candidatos son claramente
inaceptables para la posicin. Usted simplemente no considera contratar cualquier
de ellos.
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Transmitiendo una segunda (o en tercer lugar) ronda
Cuando usted es un gerente ocupado, usted tiene presin para hacer las cosas tan rp
ido como sea posible, y usted est tentado de tomar atajos para lograr sus propsito
s. Tal parece ser que todo tiene que hacerse ayer - o tal vez el da antes. Cundo us
ted tiene chance realmente gastar tan muy el tiempo como usted quiere completar
una tarea o un proyecto? El tiempo es precioso cuando usted tiene diez otros pro
yectos llorando por su atencin. El tiempo est an ms valioso cuando usted contrata pa
ra una posicin vacante que es crtica para su organizacin y sus necesidades a estar
lleno ahora mismo. El alquiler es un captulo donde usted debe evitar atajos atrac
tivos. Recuerde, contrate lentamente y despida rpidamente (pero dentro de las reg
las). Encontrar a los mejores candidatos para sus vacantes requiere una inversin
de tiempo y los recursos. El futuro de su compaa depende de eso. Los grandes candi
datos no permanecen en el mercado un buen rato, sin embargo, as es que no deje el
proceso ir para largo demasiado tiempo. Haga seguro a los candidatos conocer su
lmite de tiempo requerido, y persevere! A merced de las polticas de su organizacin
o su cultura, o si usted est indeciso en el mejor candidato, usted puede decidir
traer a los candidatos para varias ronda de entrevistas. En esta clase de sistem
a, los supervisores que se se mueven hacia abajo ras con ras, los gerentes, o lo
s paneles de entrevista transmiten inicial ocultndole entrevistas. Los candidatos
que pasan esta ronda son invitados de regreso para otra entrevista con un geren
te del nivel ms alto. Finalmente, la entrevista mejor dos o de tres candidatos co
n el alto gerente de la organizacin. Pero recuerde que la lnea cronolgica para una
oferta difiere a merced del trabajo para el que usted entrevista. Las personas e
n busca de trabajo que se se mueven hacia abajo ras con ras no pueden permitirse
el lujo de estar sin empleo (si son) por mucho tiempo, y a menudo llegan y acep
tan ofertas de trabajo rpidamente. Una posicin del nivel - el punto de vista, un g
erente general - ms alto le da ms tiempo.
98
La decisin ltima de adelante cuntas rondas y los niveles de entrevistas a transmiti
r dependen de la naturaleza del trabajo mismo, el tamao de su compaa, y sus polticas
y mtodos. Si el trabajo es simple o en un nivel relativamente bajo en la compaa, u
na entrevista telefnica sola lo puede ser determinar al mejor candidato. Sin emba
rgo, si el trabajo est complicado o en un nivel relativamente alto en la organiza
cin, usted puede necesitar varias ronda de experimentar y las entrevistas persona
les para determinar al mejor candidato.
Alquilando Lo Mejor (y Dejando el Resto)
El primer paso en hacer una decisin de alquiler es ordenar por rango a que sus ca
ndidatos dentro de los grupos de ganadores y los ganadores potenciales que usted
estableci durante la fase de evaluacin del alquiler van en procesin. Usted no nece
sita molestarse ordenando por rango a los perdedores porque usted no les contrat
ara de cualquier manera - cueste lo que cueste. El mejor candidato en su grupo de
ganadores es primero, lo siguiente mejor est en segundo lugar, etctera. Si usted
ha cumplido con su trabajo a fondo y pues bien, los mejores candidatos para el t
rabajo son fcilmente aparentes en este punto. El siguiente paso es ponerse al telf
ono y ofrecer a su primera eleccin el trabajo. No desaproveche a cualquier hora -
usted nunca sabe si su candidato ha entrevistado con otros patrones. Sera una lst
ima para invertir todo esta vez dinero en el proceso de alquiler slo encontrarse
con que su eleccin sobresaliente acept un trabajo con uno de sus competidores. Si
usted no puede llegar a un acuerdo con su primera eleccin en una cantidad razonab
le de tiempo, siga para su segunda eleccin. Contine a travs de su piscina de ganado
res hasta que usted o haga un salario o agote la lista de candidatos. Las siguie
ntes secciones le dan algunos consejos para recordar como usted ordena por rango
a sus candidatos y hace su decisin final.
Siendo objetivo
En algunos casos, usted puede preferir a ciertos candidatos por sus personalidad
es o el carisma personal, a pesar de sus habilidades o la experiencia de trabajo
. Algunas veces el deseo para gustar a estos candidatos puede obscurecer sus def
ectos, mientras uno mejor capacitado, si bien menos candidato socialmente avezad
o, puede desaparecer en su estimacin. Sea objetivo. Considere que el trabajo est h
echo, as como tambin las habilidades y las aptitudes que el ser exitoso requiere. T
ienen sus candidatos estas habilidades y estas aptitudes? Qu tomara por sus candida
tos a ser considerados con creces capacitados para la posicin?
No se permita ser excesivamente influenciado por su candidato personalidades de
aspecto general, champagnelike, peinados de precio elevado, o conjuntos que se m
odelan adelante de la ropa. Ninguna de estas caractersticas le pueden decir qu tan
sano sus candidatos realmente realizarn el trabajo. Los hechos son presentes pue
s usted a ver en los curriculumes vitaes de sus candidatos, entrevistar notas, y
ponerle notas a comprueba. Si usted se atiene a los hechos, usted todava puede s
alir mal, pero los oportunidades son disminuidos. Una cosa ms: La diversidad en c
ontratar es positiva para cualquier organizacin. Compruebe su prejuicio en la puer
ta!
99
Confiando en su intestino
Algunas veces usted es confrontado con una decisin entre lo dos igualmente candid
atos capacitados, o con una decisin acerca de un candidato que es marginal pero e
s prometedor. En tales casos, usted ha pesado todos los datos objetivos y ha dad
o el lado analtico de su ser gratuitamente rienda, pero usted todava no tiene a ga
nador libre de compromisos. Qu hace usted en esta clase de situacin? Escchese. Qu sien
te usted en su intestino? No la nusea, nosotros la esperanza. Aunque dos candidato
s pueden parecer iguales en habilidades y habilidades, tiene usted un sentimient
o que aqul es mejor adecuado para el trabajo? Si es as, vaya con eso. Tanto como u
sted puede querer que su decisin de alquiler sea tan objetiva como posible, cada
vez que usted introduce el elemento humano en el proceso de toma de decisiones,
una cierta cantidad de subjetividad es naturalmente presente. En realidad, raras
veces es dos candidatos igualmente capacitados, aunque a menudo uno o ms persona
s parece tener ms para traer para el trabajo que adelantado (por ejemplo, el foco
de la industria, las ideas frescas, los contactos previos, y as sucesivamente).
Esto est otra vez donde su pretrabajo puede ser tan valioso que de acuerdo usted
enfoc. Pueden hacer ambos el trabajo? Si es as, los rasgos extras pueden inclinar l
a escama. Otras opciones: Deles a cada uno una asignacin poco pagada y vea cmo ha
cen. Pngales a prueba cada uno en un proyecto pagado. Cuando Bob una vez contrat
a un contador para su negocio, su equipo de alquiler estrech a los solicitantes p
ara dos candidatos, ambos visto que podran hacer el trabajo igualmente pozo. Como
consecuencia, la informacin secundaria se puso ms pertinente. Uno de los candidat
os estaba un poco menos flexible en el plan de trabajo, vivi ms all de la oficina,
y quiso $7 ms que una hora que la compaa ofreca para la posicin. El segundo candidato
no tuvo cualquier de esos asuntos y, por consiguiente, obtuvo la oferta.
100
Mantngase en contacto con otros candidatos sobresalientes como las necesidades ad
icionales surgen o en caso su primera eleccin no resulte.
Volviendo a visitar la piscina del candidato
Qu hace usted si, no lo permita el Cielo, usted no puede contratar alguien de su g
rupo de ganadores? Esta ocurrencia desafortunada es una llamada difcil, pero nadi
e dijo que la gerencia es una cosa fcil. chele un vistazo a su pila de ganadores p
otenciales. Hacia qu tomara convierte a sus ganadores potenciales sobresalientes en
ganadores? Si la respuesta es tan simple como un curso de entrenamiento o dos,
luego delos a estos candidatos consideracin seria - con la comprensin que usted pu
ede programar el entrenamiento necesario al poco tiempo de contratar. Quiz un can
didato justamente necesita un poco ms de experiencia antes de moverse en las trop
as de los ganadores. Usted puede hacer una llamada de juicio adelante ya sea ust
ed siente que la corriente de alguien que la experiencia es suficiente hasta que
esa persona gane la experiencia que usted anda buscando. Si no, usted puede que
rer mantenerse buscando al candidato correcto. Despus de todo, esta persona puede
estar trabajando con usted por mucho tiempo - en espera del mejor candidato slo
las marcas sospechan. Si usted se ve forzado a ir a su grupo de casi ganadores y
ningn candidato realmente parece que hasta la tarea, no contrata alguien simplem
ente para llenar la posicin. Si usted lo hace, usted probablemente comete un gran
error. Contratar a los empleados est distante ms fcil que descontratarlos. El dao d
el que un salario impropio puede tomar venganza - en compaeros de trabajo, sus cl
ientes, y su organizacin (sin mencionar la persona usted contrat) - puede requerir
se los aos y una cantidad de dinero considerable para deshacer. Es ms, pero puede s
er un dolor grande en su cuello! Otras opciones son redefinir el trabajo, reeval
uar a otros empleados actuales, o el salario en una base temporal a ver si un sa
lario riesgoso resulta.
Sitios Webes cinco sobresalientes de alquiler
Las Carreras de la Publicacin de la Calle de la Pared secciona: Online.wsj.com/p
ublic/page revista de career-jobs.html Entrepreneur noticioso: W w. Recursos /al
quiler del entrepreneur.com/human index.html BusinessTown.com: Www.business town
.com/hiring/index.asp CCH Business Toolkit del Dueo: / sbg.aspx _ de gua _ comercia
l www toolkit.com/small?Nid P05_0001 Federal alquilando Q de ley y Uno (EEOC): W
ww eeoc.gov/facts/qanda.html
Captulo 6
El Colocar Metas Puso Fcil
En Este Captulo
Asociando las metas a su vista Creando metas LISTAS Concentrndose en menos metas
Dndole Publicidad a sus metas Entendiendo a travs con sus empleados Determinando f
uentes de poder
yo
La f que usted cre una lista de los deberes ms importantes de gerencia, "las metas
ponientes" probablemente estaran juntas a la parte superior de la lista. En la m
ayora de compaas, la alta gerencia establece el propsito global - la vista - de la o
rganizacin. Los gerentes intermedios luego tienen el trabajo de desarrollar metas
y los planes para lograr los sets de alta gerencia de vista. Los gerentes y los
empleados trabajan hombro a hombro para establecer metas y desarrollar horarios
para lograrlos. Como un gerente, usted es probablemente sumergido en las metas
- no slo para usted mismo, sino que tambin para sus empleados, su departamento, y
su organizacin. Esta inundacin de metas puede causar estrs y frustracin como usted i
ntente balancear la importancia relativa de cada uno. Debera abordar yo la meta de
mi departamento de mejorar tiempo de respuesta primero, o debera poner manos a l
a obra en la meta de mi jefe de terminar el presupuesto? O tal vez la meta de se
rvicio de pos-venta perfeccionador de la compaa es ms importante. Pues bien, pienso
que justamente intentar lograr mi meta personal de sedimentarme a un lado algn ti
empo para almorzar hoy. Como usted descubre en este captulo, algunas veces tenien
do metas de ms no es tan malo como no teniendo cualquier metas. Este captulo le ay
uda a comprender por qu el trasfondo fuertemente, las metas enfocadas es esencial
para su xito y esos de sus empleados. Tambin le guiamos en comunicar vistas y met
as y alojar ambos usted y sus empleados en pista para encontrar establecieron me
tas.
102
Las metas proveen direccin y propsito. No olvide, si usted lo puede ver, usted lo
puede lograr. Las metas le ayudan a ver dnde va usted y cmo puede lograr llegar us
ted. Y la forma que usted establece metas puede impactar qu tan motivadoras son p
ara otros.
Sabiendo Dnde va Usted
Aunque parezca mentira, la Alicia en el Pas de las Maravillas clsica 's Lewis Carr
oll del libro ofrece lecciones que pueden realzar sus relaciones comerciales. Co
nsidere el siguiente pasaje, en cul Alice le hace una consulta al Cheshire Cat en
el cual la direccin para ir. "me dira usted, por favor, por dnde deba ir de aqu"? "E
so depende de un buen negocio donde usted quiere ir," dijo el Gato. " no hago mu
cha cautela dnde -" dijo Alice. "Luego no tiene importancia por dnde usted va," di
jo el Gato. "- siempre que llego a alguna parte," Alice sum como una explicacin. "
Oh, usted va de seguro a hacer eso," dijo el Gato, "si usted slo camina lo sufici
entemente por mucho tiempo. No toma esfuerzo en absoluto llegar a alguna parte.
Simplemente no haga nada, y usted est all. (De hecho, en todas partes usted va, all
usted es!) Sin embargo, si usted quiere llegar a alguna parte significativo y te
nga xito como un gerente, usted primero tiene que saber dnde quiere usted ir. Y de
spus de que usted decida dnde quiere usted ir, usted necesita hacer planes para cmo
lograr llegar. Esta prctica es tan verdadera en el negocio como en su vida de to
dos los das. Por ejemplo, suponga que usted tiene una vista de poner en marcha un
a oficina nueva de ventas en Praga a fin de que usted mejor pueda reparar sus cu
entas Europeas del este. Cmo se ocupa usted de lograr esta vista? Usted tiene tres
elecciones: Una poco meta imprevista, orient A de acercamiento esperanza planifi
cada, orientada en meta de la A de acercamiento y una oracin Que la eleccin hace u
sted piensa tiene ms probabilidad de obligarle a su meta? Adelante, tome una idea
aproximada! Si usted adivinase lo imprevisto, la poco meta orient acercamiento par
a alcanzar su vista, qu vergenza! Por favor reprtese a estudiar vestbulo. Su asignac
in es escribir 500 veces, "una meta es un sueo con una fecha tope". Ahora, ninguna
conversacin para sus compaeros de clase y no pifindose completamente. Tenemos nues
tros ojos en usted!
Captulo 6: El Colocar Metas Puso Fcil
Si usted adivinase el acercamiento planificado, orientado en meta, usted ha gana
do una estrella grande de oro y un lugar en el Managing Para Vestbulo de Bausanes
de Fama. Felicitaciones! Despus de son los principales motivos para establecer me
tas cada vez que usted quiere lograr algo significativo: Las metas proveen dire
ccin. Para nuestro ejemplo precedente (poniendo en marcha una oficina nueva de ve
ntas en Praga), usted probablemente puede encontrar un milln de formas diferentes
para mejor servir sus cuentas comerciales Europeas del este. Sin embargo, para
lograr terminar algo, usted tiene que establecer una vista definitiva - un blanc
o al que aspirar y guiar los esfuerzos de usted y su organizacin. Usted luego pue
de traducir esta vista a las metas que la toma usted donde usted quiere ir. Sin
metas, usted est condenado al desperdicio las incontables horas no yendo a ningun
a parte. Con metas, usted puede canalizar sus esfuerzos y los esfuerzos de su eq
uipo a slo las actividades que le mueven hacia donde usted va - en este caso, abr
iendo una oficina nueva de ventas. Las metas le dicen hasta dnde a usted haya vi
ajado. Las metas proveen hitos para medir cmo eficazmente usted est trabajando hac
ia cumplir con su vista. Si usted determina que usted debe lograr varios hitos e
specficos para alcanzar su destino final y usted completa a uno pocos de ellos, u
sted sabe exactamente cuntos resto. Usted sabe bien dnde est parado usted y hasta dn
de a usted le falta ir. Las metas ayudan a hacer a su visin global alcanzable. U
sted no puede alcanzar su vista en un paso grande - usted necesita que muchos pa
sos pequeos logren llegar. Si, otra vez, su vista es abrir una oficina nueva de v
entas en Praga, usted no puede esperar proclamar su vista en viernes y entrar en
una oficina completamente provista de personal e interina el lunes. Usted debe
lograr muchas metas - de ir a comprar espacio de la oficina, para contratar y re
acomodar al personal, para imprimir artculos de papelera y tarjetas de presentacin
- antes de que usted pueda lograr su vista. Las metas le permiten lograr su vist
a global dividiendo sus esfuerzos en pedazos ms pequeas que, cuando lograron indiv
idualmente, ascienden a resultados grandes. Las metas aclaran el papel de todo
el mundo. Cuando usted trata su vista con sus empleados, le pueden hacer alguna
idea de dnde a usted querer ir de excepto ninguna idea de cmo ocuparse de lograr l
legar. Como sus empleados bienintencionados dirigen completamente ayudar usted l
ogra su vista, algunos empleados puede multiplicar por dos los esfuerzos de otro
s, algunos empleados pueden enfocar la atencin en las estrategias equivocadas y p
ueden ignorar tareas ms importantes, y algunos empleados simplemente no pueden ha
cer algo si no enteramente (y la esperanza que usted no nota la diferencia). Est
ablecer metas con su equipo aclara lo que las tareas son, quien manipule cul las
tareas, y qu se esperan de cada empleado y, finalmente, del equipo entero. Las m
etas los dan a las personas algo por lo que luchar. Las personas estn tpicamente ms
motivadas cuando son desafiadas para lograr una meta que trasciende su nivel no
rmal de funcin - sta es conocida como una meta elstica. No slo haga metas
103
104
Delos a las personas un sentido de propsito, pero tambin alivian el aburrimiento q
ue puede provenir de realizar un trabajo de rutina da tras da. Vaya de seguro a tr
atar la meta a ellos e informacin retroactiva de bsqueda donde apropiado para gana
r su compromiso y compre adentro. Para que las metas sean efectivas, tienen que
relacionarse directamente para la vista final del gerente. Para quedarse delante
de las organizaciones de competencia - o simplemente para mantener su posicin ac
tual en el negocio - cree vistas apremiantes, y luego la gerencia y los empleado
s trabajan hombro a hombro para establecer y lograr las metas para alcanzar esas
vistas. Examine estos ejemplos de imponer vistas que conducen el desarrollo de
metas en varias empresas exitosas (cules estn quiz an ms importantes como luchen por
ventaja competitiva haciendo frente a las telecomunicaciones reducidas y sectore
s de tecnologa): Samsung es un fabricante basado en Coreas de electrnica, product
os qumicos, y maquinaria pesada, as como tambin un proveedor de construccin arquitec
tnica y reparan. La vista de Samsung es conducir el movimiento digital de converg
encia; Esta vista conduce las metas de la organizacin. Motorola, por mucho tiemp
o conocida pues su obsesin con calidad, ha colocado un blanco de no ms de dos defe
ctos manufactureros por partes de billn producidas. Un siglo atrs, el presidente
de EN y T cre una vista para la organizacin comprendiendo bien, barato, y el servi
cio rpido telefnico mundial. EN y la vista de T hoy es ser la compaa ms admirada y va
liosa en el mundo". En lo que se refiere a las metas, los mejores Son pocos en nm
ero sino muy especfico y claro en el propsito. Son metas elsticas. Son alcanzables
, pero no son demasiado fciles o tambin duros. Involucre a las personas. Cuando u
sted involucra otros en un proceso colaborativo, basado en equipos, usted obtien
e compra de en as es que se convierte en su meta, no slo la tuya.
Identificando al LISTO Goals
Usted puede encontrar toda clase de metas en todos los tipos de organizaciones.
Algunas metas son trmino de cortocircuito y especfico ("empezando el mes prximo, au
mentaremos produccin por dos unidades por empleado por la hora"); Los otros son l
argo plazo y ambiguo ("dentro de los siguientes cinco aos, nos convertiremos en u
na organizacin educativa"). Los empleados fcilmente comprenden algunas metas (" se
espera que Todos los empleados muestran ms respeto ("los Empleados de la lnea no
tendrn Ms que 20 productos rechazados por el mes"), pero otras metas pueden ser di
fciles de medir y supeditarse a mucha interpretacin
El uno para el otro en el siguiente ao fiscal "). Metas otras quietas pueden esta
r consumadas relativamente fcilmente ("el Personal de recepcin siempre virtualment
e contestar el telfono Por el tercer anillo"), mientras que los otros son imposibl
e lograr ("todos los empleados dominarn con maestra los cinco lenguajes que nuestr
os clientes hablan antes del fin del ao fiscal"). Cmo sabe usted qu clase de metas p
ara colocar? El punto entero de establecer metas, despus de todo, es lograrlos. N
o le hace no bien para tomarse el trabajo de llamar reuniones, montando a caball
o a travs de las necesidades de su organizacin, y consumindose en llamas el tiempo
precioso slo para sacar en limpio metas que no son sobre las que se actu o comple
tadas. Desafortunadamente, esta panorama describe lo que mucho ms muchos gerentes
hacen con su tiempo. Las mejores metas son metas listas - realmente, las metas
LISTAS es el acrnimo para ayudarle a usted a recordarlas. La PUNZADA se refiere a
una lista de comprobacin conveniente para las cinco caractersticas de metas bien
diseadas: Especfico: Las metas deben estar evidentes e inequvocas; El pensar ampli
o y borroso no tiene lugar en la meta sedimentndose. Cuando las metas son especfic
as, los dicen a los empleados exactamente lo que se espera, cuando, y cunto. Porq
ue las metas son especficas, usted fcilmente puede medir el progreso de sus emplea
dos hacia su terminacin. Mensurable: Qu bien es una meta que usted no puede medir?
Si sus metas no son mensurables, usted nunca sabe si sus empleados progresan ha
cia su terminacin exitosa. Es ms, excepto sus empleados puede tener un tiempo difci
l permaneciendo motivado para completar sus metas cuando no tienen hitos para in
dicar su progreso. Alcanzable: Las metas deben ser realistas y alcanzables por
empleados comunes. Las mejores metas requieren que empleados estira un poco para
los logran, pero no son extremas. Es decir, las arqueras son ninguno de los fuer
a del alcance ni establecen tambin punto bajo. Las metas que son determinadas que
el punto bajo demasiado alto o tambin se vuelve sin sentido, y los empleados nat
uralmente vienen a ignorarlos. Pertinente: Las metas deben ser una herramienta
importante en el esquema grandioso de alcanzar la vista de su compaa y su misin. He
mos odo que 80 por ciento de productividad de trabajadores viene de slo 20 por cie
nto de sus actividades. Usted puede adivinar dnde termina el otros 80 por ciento d
e actividad de trabajo! Esta relacin se origina de italiano regla 80/20 del econo
mista Vilfredo Pareto. Esta regla, que manifiesta que 80 por ciento de la riquez
a de la mayora de pases est sujeto por slo 20 por ciento de la poblacin, ha sido apli
cado a muchos otros campos desde su descubrimiento. Las metas pertinentes se ocu
pan de lo 20 por ciento de actividades de trabajadores que tiene un impacto tan
grande en la funcin y acerca a su organismo a su vista, por consiguiente haciendo
a l, y a usted, un xito.
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Atado en tiempo: Las metas deben tener puntos de partida, puntos finales, y las
duraciones fijas. El compromiso para las fechas topes el foco de empleados de ay
udas sus esfuerzos en completar la meta adelante o antes la fecha de vencimiento
. Las metas sin fechas topes u horarios para la terminacin tienden a ser a las qu
e se alcanz por las crisis cotidianas que invariablemente se levantan en una org
anizacin. Las metas LISTAS compensan organizaciones listas. En nuestra experienci
a, muchos supervisores y la negligencia de gerentes a surtir efecto con sus empl
eados para establecer metas juntos. Y para los que hace, las metas es a menudo p
oco claro, ambiguo, poco realista, inmesurable, poco interesante, e inconexo par
a la vista de la organizacin. Desarrollando metas LISTAS con sus empleados, usted
pueden evitar estas trampas al asegurar el progreso de su organizacin y su equip
o. Aunque el sistema LISTO de colocar metas provee lneas directivas para ayudarle
a tramar metas efectivas, usted tiene consideraciones adicionales para recordar
. Las siguientes consideraciones le ayudan a asegurar que alguien en su organiza
cin fcilmente puede entender y puede actuar sobre las metas usted y sus empleados
estn de acuerdo adelante. Asegure que las metas estn relacionadas con el papel de
sus empleados en la organizacin. Perseguir las metas de una organizacin est distan
te ms fcil para empleados cuando esas metas son un cliente habitual en parte de su
s trabajos y ellos pueden ver cmo soportan sus contribuciones a la compaa. Por ejem
plo, suponga que usted establece una meta para empleados que el circuito de la s
oldadura en barra le da alojamiento con comida para criar produccin por 2 por cie
nto por cuarta parte. Estos empleados gastan casi cada momento en funciones pers
iguiendo esta meta, porque la meta es una parte integral de su trabajo. Sin embar
go, si usted los da a los mismos empleados una meta de "mejorar la diversidad de
la organizacin," qu exactamente lo hace eso tiene que ver con el papel de sus emp
leados de la lnea? Nada. La meta puede sonar noble y puede ser importante para su
organizacin, pero porque sus empleados de la lnea no hacen las decisiones de alqu
iler, usted debilita ambos su tiempo y el de ellos con esa meta particular. Sie
mpre que sea posible, use valores para guiar comportamiento. Cul es el valor ms imp
ortante en su organizacin? La honradez? La justicia? El respeto? Cualquier cosa que
sea, asegure que los lderes modelan este comportamiento y recompensan a los emple
ados que lo viven. Las metas simples son mejores metas. Mientras ms fcil sus meta
s son entender, lo ms probable que los empleados deben trabajar para lograrles. L
as metas deberan estar ya no que una frase; Hgalos sucintos, apremiantes, y fcil pa
ra leer y entender. Las metas que se requieren ms que una frase para describir so
n metas de hecho mltiples. Cuando usted encuentra declaraciones de meta mltiple, cr
telas en varias metas individuales, de un frase. Las metas que se requieren una
pgina o ms para describir no son realmente metas; Son libros. Archive y haga otro
intento.
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Estableciendo Metas: Menos Es Ms
El coautor Peter recuerda la escena como si fuera ayer. Su organizacin haba determ
inado que necesit desarrollar un plan estratgico de largo alcance. (La planificacin
estratgica estaba dentro en el tiempo y tuvo la apariencia de una cosa buena par
a hacer.) El equipo administrativo entero fue colocado para este esfuerzo; El eq
uipo programado varios todas las sesiones de planificacin de da, retuvieron a que
un asesor de precio elevado, y anunciadas para el personal que algo se especiali
za fabricaba cerveza arriba. El equipo administrativo se lanz incondicionalmente
en el esfuerzo planificador. Los gerentes queridos para responder preguntas les
gusta lo siguiente: Por qu existi la organizacin? Quines fueron sus clientes? Cules
ueron sus valores? Cul fue su misin? Cules fueron sus metas? Cmo pudo saber la organ
izacin cundo logr las metas? La sesin despus de la sesin, tuvieron buena idea despus de
la buena idea. Antes de mucho tiempo, tuvieron ms de lo que 12 pginas del rotafol
io dimensionadas en pster medidas con cinta mtrica para las paredes de la reunin se
alojan, cada desbordando de metas para la organizacin. "Mejore" servicio de pos-
venta. "Provea vuelta en U ms rpida de proyecto". "Centre la calefaccin y el sistem
a" del aire acondicionado "en cuartel general corporativo". Y muchos ms - en total
, ms que 200! Cuando la ltima reunin planificadora lleg al final, los gerentes felic
itados cada quien sobre su realizacin colectiva y se remont a sus rutinas normales
de la oficina. Antes de mucho tiempo, las metas pasaron al olvido, las pginas en
las cuales fueron registradas pulcramente doblado y almacenado fuera en el arch
ivo de alguien. Entretanto, el negocio sigui como siempre, y el esfuerzo planific
ador de largo alcance entr en hibernacin de largo plazo. Pronto los empleados de l
a organizacin que supieron que el equipo administrativo se haban embarcado en un p
roceso transcendental de planificacin estratgica finalmente cansados de indagar ac
erca de l. No deje todo su trabajo arduo sea en vano. Cuando usted experimenta el
ejercicio de establecer metas, mantngalas para un nmero dcil que de una manera rea
lista puede ser al que se le dio seguimiento. Y cuando usted termina una meta,
siga adelante hacia lo siguiente. En lo que se refiere a la meta colocando, meno
s es ms.
108
Las siguientes lneas directivas le pueden ayudar a de primera calidad las metas c
orrectas - y el nmero correcto de metas - para su organizacin: Eleccin dos para tr
es metas en las que enfocar la atencin. Usted no puede hacer todo de inmediato -
al menos, no el pozo - y usted no puede esperar a sus empleados para, ya sea. Tr
ate de completar slo algunas metas de golpe. Establecer metas de ms diluye los esf
uerzos de usted y su personal y pueden dar como resultado una anomala completa du
rante el proceso. Escoja las metas con la mxima relevancia. Ciertas metas le ace
rcan bastante a lograr su vista que hace otras metas. Porque usted tiene slo tant
as horas en su da laboral, claramente tiene sentido para concentrar sus esfuerzos
en algunas metas que tienen el da de paga ms grande en vez de en una barcada de m
etas con relativamente menos impacto para el negocio. Enfoque la atencin en las
metas que empatan ms estrechamente para la misin de su organizacin. Usted puede est
ar tentado de cobrar metas que son desafiantes, interesndole, y la diversin a logr
ar excepto eso est distante quitada de la misin de su organizacin. No lo haga. Reg
ularmente vuelva a visitar las metas y actualcelas tan necesario. El negocio es t
odo menos esttica, y regularmente evaluando sus metas es importante asegurndose de
que tienen todava importancia a la vista que usted quiere lograr. Entre en puert
o horarios trimestrales o a mediados del ao y retrospectivos. Si las metas perman
ecen importantes, grandes - contine. Si no, el concurso con sus empleados para re
visar las metas y los horarios para lograrlos. Evite crear metas de ms en su celo
para lograr terminar tantas cosas como rpidamente como usted puede. Demasiadas m
etas le pueden abrumar - y pueden abrumar a sus empleados, tambin. Usted es mucho
ms mejor fuera de establecer algunas metas significativas y luego concentrarse s
us esfuerzos adelante lograrlos. No me olvido de que la gerencia no sea comedida
por un xito enorme despus de otro. En lugar de eso, implica exitosamente encontra
ndo diariamente retos y oportunidades - gradualmente excepto inevitablemente mej
orar la organizacin durante el proceso.
Comunicndole Su Vista y Sus Metas a Su Team
Tener metas es genial, sino cmo usted obtiene la palabra fuera para sus empleados?
Como usted sabe, las metas deberan ponerse al lado de la vista de la organizacin.
Estableciendo ayudas de metas usted asegura que los empleados enfocan la atencin
en lograr la vista en el lmite de tiempo deseado y con los resultados deseados.
Usted tiene muchas formas posibles para comunicarle las metas a sus empleados, p
ero algunas formas son mejores que los otros. En cada caso, usted debe comunicar
metas claramente, el aparato receptor debe comprender las metas, y las fiestas
pertinentes deben seguir a travs al lograr las metas.
109
El poder de la meta anual en Montaa de la Marmota
Cuando Steve Crisafulli fue formado como presidente de Montaa de la Marmota, Ltd.
, un productor Californiabased de ropa externa superde alta calidad, l rpidamente
descubri que Marmot estaba en problema grande. La compaa no tuvo registros de crdito
, el sistema de inventario de la computadora fue inadecuado, y los empleados con
sistentemente estaban hacia fines de darle los estados financieros a las persona
s que toma las decisiones. Crisafulli pens desarrollar metas especficas para guiar
a la compaa a su visin de rentabilidad. Sin embargo, el trabajo tuvo que hacerse u
n paso a la vez. El primer Crisafulli problemtico enfoc adelante fue las dificulta
des recurrentes de la firma haciendo entregas para los clientes a tiempo. En un
en particular el ejemplo malo, el invierno entero arropando lnea - debido a tiend
as por el Da del Trabajo - no fue redimido hasta enero del el ao siguiente. Como c
onsecuencia, el negocio descendi disparadamente. Pronto Crisafulli hizo entrega o
portuna de productos de la Marmota la prioridad nmero uno de la firma. Los emplea
dos accedieron a una meta de poner el prximo invierno a arropar lnea fuera no ms ta
rde de medio septiembre. Para alcanzar el objetivo, el equipo administrativo imp
lement reuniones diarias, los gerentes comenzaron a comunicarse con cada otro y c
on trabajadores, los inspectores de control de calidad salieron a averiguar sobr
e proveedores cruciales, y los presupuestos mercadotcnicos fueron aumentados. En
pocas palabras, no slo hizo a la Marmota logra su meta, pero el invierno entero a
rropando a lnea le fueron enviadas las dos semanas delante de la fecha tope del m
idSeptember. Aun el hoy, la compaa retiene la resolucin tan dada a eso del borde de
desastre aos atrs. En su reunin estratgica anual, el equipo administrativo de la Ma
rmota se decide por una meta para el ao subsiguiente.
Comunicar la vista de su organizacin es tan importante como comunicar metas especf
icas. Usted puede comunicar la vista en todos los aspectos posible, lo ms frecuen
temente posible, a todo lo largo de su organizacin y para otros significativos co
mo clientes, los clientes, los proveedores, y as sucesivamente. Dese cuenta de ob
stculos posibles, tambin: A menudo la vista de una organizacin es martillada fuera d
e adentro una serie de reuniones administrativas penosas que dejan a los partici
pantes (usted, los gerentes!) Golpeado y cansado. Para cuando los gerentes alcan
zan su meta final de desarrollar la vista de una compaa, estn aburridos de ella y e
n condicin de seguir para el siguiente reto. Muchas organizaciones dejan caer la
pelota en este punto crucial y son por consiguiente despacio para comunicar la v
ista. Tambin, cada subsiguiente estrato de una organizacin tiene tendencia a extra
er por sifn completamente algunos de la energa de la vista, as es que para cuando f
iltra hasta los empleados de primeras lneas, la visin se ha vuelto tonta y sin vid
a. Cuando usted comunica vista y metas, la hace con energa y un sentido de urgenc
ia e importancia. Usted habla del futuro de su organizacin y sus empleados, no la
puntuacin de juego de ltima noche! Si su equipo no piensa que usted se preocupe por
la vista, por qu deberan ellos? En trminos sencillos, no lo harn.
110
Compaas usualmente anuncian sus vistas para los empleados - y el pblico - en las fo
rmas que son diseadas para maximizar el impacto. Las compaas comnmente comunican su
vista en estas formas: Transmitiendo rallyes automovilsticos enormes del emplead
o donde la vista es descubierta en presentaciones inspiracionales calificando su
vista en cualquier cosa posible - las tarjetas de presentacin, el papel timbrado
, los psteres macizos colgado en los cuartos de receso, los boletines de prensa,
las etiquetas de nombre del empleado, y ms Por con altanera adornando con mucho co
lorido sus declaraciones de vista dentro de sitios Webes corporativos; En Facebo
ok se despliegan pginas; Y por las campaas electrnicas de medios de comunicacin, Twi
tter pa, y otros mtodos habilitados por medio de la Internet de comunicacin mencion
ando la vista corporativa en peridico, radio, televisin, y otras entrevistas de lo
s medios de comunicacin alentando a gerentes para hacer pblica la vista en las reu
niones de profesores u otras interacciones verbales con empleados y durante recl
utar Para evitar una "moda pasajera" cnica reaccin de empleados que ya pueden ser
sospechosos de los motivos de gerencia al descubrir una iniciativa nueva, hacer
referencia coherente, casual y genuina para eso es bastante ms efectivo que ser e
l anfitrin de un acontecimiento enorme, impersonal. Otra vez, en este caso, menos
es a menudo mejor. A diferencia de vistas, las metas estn mucho ms personalizadas
para el departamento o empleados individuales, y usted debe usar ms mtodos formal
es y directos para comunicarlos. Las siguientes lneas directivas pueden ayudar:
Ponga por escrito sus metas. Transmita reuniones uno a uno, frontales con sus e
mpleados para introducir, discutir, y asignar metas. Si la distancia fsica prohbe s
ta o usted no puede transmitir una reunin frontal, transmita su reunin por telfono.
El punto debe asegurarse de que sus empleados oyen las metas, comprenden a ella
s y sus expectativas, y tienen chance de pedir aclaraciones. Convoque a su equi
po a introducir metas relatadas por equipo. Usted le puede asignar las metas a l
os equipos en lugar de solamente a los individuos. Si esto es el caso, reuna al
equipo y explique el papel del equipo y cada individuo en la terminacin exitosa d
e la meta. Asegrese de que todos los miembros del equipo comprenden exactamente l
o que son hacer y ya sea un lder o co-leader es finalmente responsable de la term
inacin de las metas. Obtenga compra del empleado adentro e intente hacer las arqu
eras resonar con cada persona. (Discutimos la funcin de equipos en ms detalle en el
Captulo 8.)
Gane el compromiso de sus empleados, ya sea individualmente o en equipos, para h
acer esfuerzos hacia la realizacin exitosa de sus metas. Pdales a sus empleados qu
e preparen y presentar planes y horarios de hito explicando cmo pueden lograr las
metas asignadas en la lnea cronolgica acordada. Despus de que sus empleados comien
cen a dedicarse a sus metas, regularmente monitoree su progreso para asegurar qu
e estn en pista, y colaboran con ellos para resolver cualquier problemas.
111
Balanceando En El Aire Prioridades: Mantenindose al da
Despus de que usted haya decidido qu metas son importantes para usted y su organiz
acin, usted se trata de la parte difcil. Cmo mantiene usted, el gerente, el foco de
sus empleados - y usted, respecto a eso - en lograr las metas usted ha estableci
do? El proceso de colocar metas puede generar excitacin y puede contratar a los e
mpleados en los funcionamientos interiores del negocio, ya sea las metas son det
erminadas individualmente o por departamento o funcionan. Esta excitacin rpidament
e puede evaporarse, sin embargo, cundo los empleados regresan a sus escritorios.
Usted, el gerente, debe tomar medidas para asegurar que los restos de foco de la
organizacin giraron alrededor de las metas acordadas, no en otras materias (cules
son menos importantes pero momentneamente ms planchado). Por supuesto, esta tarea
es mucho ms fcil dicha hecho.
El sello de los lingotes de oro es muchas avenidas de comunicacin
La gerencia de Sello de los Lingotes de Oro Carda, S.A., el productor ms grande d
e naipes de saludo del mundo, firmemente cree en el valor de comunicar la vista
de la organizacin, metas, e informacin comercial vital para sus empleados. Segn ant
erior presidente del Sello de los Lingotes de Oro y CEO Irvine Ohio Hockaday, Jr
., " El nico borde sostenible para una corporacin es la energa y la ingeniosidad de
sus personas. Golpear ligeramente eso, un ejecutivo en jefe debe elaborar una v
ista, debe facultar a los empleados, debe promover trabajo de equipo, y debe enc
ender los fuegos competitivos ". Para respaldar su compromiso para llevarle la p
alabra fuera a los empleados, el Sello de los Lingotes de Oro desarroll un portaf
olio elaborado de publicaciones formales del empleado. Adems de distribuir un bol
etn de prensa diario, Noticias Meridianas, para todos los empleados, el Sello de
los Lingotes de Oro publica Corona, una revista bimensual para empleados, y un b
oletn de prensa para gerentes titularon Direcciones. Sin embargo, el compromiso d
e la Caracterstica Distintiva para la comunicacin no fenece con boletines de prens
a y revistas - cuando Hockaday trabaj en Sello de los Lingotes de Oro, l regularme
nte invit a los trabajadores de a todo lo largo de la organizacin a unrsele a l que
una para comida comparta informacin.
112
Permanecer canalizado a metas puede ser sumamente difcil - en particular cuando u
sted es una persona ocupada y las metas complican sus responsabilidades normales
. Piense acerca de situaciones que exigen su atencin durante un el da tpico en el t
rabajo: Abajo de cada cunto se sienta usted en su escritorio en la maana para esta
blecer prioridades su da, nico para tener sus prioridades completamente cambiadas
cinco minutos ms tarde cuando usted recibe una llamada de su jefe? Cuntas veces ti
ene un empleado inesperadamente viene para usted con un problema? Ha quedado ust
ed alguna vez atrapado en una as llamada reunin rpida que dura por varias horas? En
las formas ilimitadas, usted o sus empleados puede quedar descarrilado y puede
perder que el foco que usted necesita para obtener las metas de su organizacin lo
gr. Uno de los problemas ms grandes que las empleadas afrontan es actividad confus
a con resultados tangibles. Sabe usted que alguien que trabaja increblemente mucha
s horas diarias - hasta altas horas de la noche y adelante los fines de semana -
pero nunca parece lograr terminar cualquier cosa? Estos empleados siempre parec
en ocupados, pero estn trabajando en las cosas equivocadas. sta es llamada la tram
pa de actividad, y es fcil para usted y sus empleados caer en. Previamente mencio
namos la regla general que 80 por ciento de productividad de trabajadores viene
de 20 por ciento de su actividad. El capirotazo lateral de esta regla es tan nico
20 por ciento de productividad de trabajadores proviene de 80 por ciento de su
actividad. Esto estadstico ilustra la trampa de actividad en el trabajo. Qu hace us
ted en un da promedio? Ms importantes, qu hace usted con el 80 por ciento de su tiem
po que productos as es que pocos resultados evidentes? Usted puede salir de la tr
ampa de actividad y puede asumir el control de sus horarios y prioridades. Sin e
mbargo, usted tiene que ser rudo, y usted tiene que singularizar dispuestamente
persiguen sus metas. Lograr sus metas no hay remedio para usted. Nadie, ni aun s
u jefe (quiz especialmente no su jefe), le puede hacer ms ms fcil para usted para co
ncentrarse en lograr sus propsitos. Usted tiene que asumir el mando y encontrar u
n acercamiento que trabaja para usted. Si usted no controla su horario, usted si
mplemente deja todo el mundo dstase controle su horario para usted. Despus de son
algunos consejos para ayudarle a usted y sus empleados salen de la trampa de act
ividad: Complete su tarea prioritaria en la parte superior primero. Con todas l
as distracciones que compiten por que su atencin, con la constante tentacin se ded
iquen a la primera parte fcil de cosas y ahorren las cosas difciles para duran, y
con personas cayendo en su oficina simplemente charla o descarga sus problemas e
n usted, concentrndose en su tarea prioritaria en la parte superior son siempre u
n reto. Sin embargo, si usted no cumple con su prioridad sobresaliente primero,
usted es casi garantizado para encontrar
Usted se enganch en la trampa de actividad. Es decir, usted encontrar las mismas p
rioridades en su lista de tareas para hacer da tras da, semana tras semana, y mes
tras mes. Si su tarea prioritaria en la parte superior es demasiado grande, divda
la en trozos ms pequeos y enfoque la atencin en el pedazo ms importante primero. Or
gancese. Organizarse e ingeniarse su tiempo eficazmente es ambas bsquedas increblem
ente importantes para alguien en el negocio. Si usted es organizado, usted puede
gastar menos tiempo intentando creer lo que usted debera estar haciendo y ms tiem
po simplemente hacindolo. Simplemente diga que no. Si alguien intenta hacer a sus
problemas sus problemas, justamente diga que no! Si usted es un gerente, a uste
d probablemente le gusta nada ms que cobrando retos nuevos y solucionando problem
as. Sin embargo, el conflicto surge al solucionar problemas ajenos interfiere co
n su trabajo. Usted tiene que oponerse a la tentacin para perder control de su da.
Siempre se pregunta, "cmo me ayuda esto a Lograr Sus Propsitos?
113
Utilizando A Su Power para Siempre: Haciendo Su Realidad de Metas
Despus de que usted crea un set de metas con sus empleados, cmo usted se asegura de
que logren terminar? Cmo convierte usted sus prioridades en las prioridades de su
s empleados? Las mejores metas en el mundo no significan nada si no son logradas
. Usted puede elegir dejar esta grada crtica a arriesgar o usted puede elegir inv
olucrarse. Usted tiene la virtud de hacer sus metas ocurrir. El poder ha obtenid
o un golpeteo malo ltimamente. En la reaccin para los estilos de liderazgo altamen
te a los que se dio publicidad que signific avaricia y comportamiento poco tico e
n Corporaciones Norteamericanas, los empleados progresivamente han exigido a - y
las organizaciones reconocen la necesidad para - la gerencia que es principio c
entrado y tiene una cara ms compasiva, humana. Creemos que nada est intrnsecamente
mal con poder - todo el mundo tiene muchas fuentes de poder dentro. No slo hgale t
iene poder, pero usted tambin ejercita poder para controlar o influenciar a las p
ersonas y los acontecimientos alrededor de usted diariamente (esperanzadamente e
n una forma positiva). Generalmente, el poder de lugar sano es una cosa positiva
. Sin embargo, el poder puede ser una cosa negativa cundo abusado de o cundo algui
en que los actos en slo el ego le interesan. La manipulacin, el laboreo, y la coer
cin no tienen lugar en el lugar de trabajo moderno.
114
Usted puede usar su influencia y poder positivo para su ventaja - y para la vent
aja de la gente usted gua - conectndose con l para ayudar a lograr las metas de su
organizacin. Las personas y los sistemas a menudo caen en surcos o patrones no pr
oductivos de comportamiento que es difcil de romper relaciones. El poder correcta
mente aplicado puede reencauzar a las personas y los sistemas y las puede mover
en la direccin correcta - la direccin que conduce a la realizacin de metas. Todo el
mundo tiene cinco fuentes primarias de poder, as como tambin las fuerzas especfica
s y las debilidades guardaron relacin con estas fuentes. Reconozca sus fuerzas y
sus debilidades y selas para su ventaja. Como usted repasa las cinco fuentes de p
oder que entienden, consideran sus debilidades y fuerzas personales. El poder p
ersonal: ste es el poder que viene desde adentro de su carcter. Su pasin para la gr
andeza, la fuerza de sus convicciones, su habilidad comunicar e inhalar, su cari
sma personal, y sus habilidades de liderazgo todos ascienden al poder personal.
El poder de relacin: Todo el mundo tiene relaciones con personas en el trabajo.
Estas interacciones contribuyen al poder de relacin que usted posee en su organiz
acin. Las fuentes de relacin el poder incluyen amistades cercanas con altos ejecut
ivos, socios, dueos, pueblan quin le adeuda favores, y compaeros de trabajo que le
proveen de informacin y entendimientos profundos que usted normalmente no recibira
. El poder de conocimiento: Ver poder de conocimiento en actividad, justamente
observar lo que ocurre la prxima vez que la red de la computadora de su organizac
in se baja. Ya vers quien realmente tiene el poder en su organizacin - en este caso
, su administrador de la red de la computadora. El poder de conocimiento provien
e de la experticia especial y el conocimiento ganado durante el curso de su carr
era. El poder de conocimiento tambin proviene de obtener grados acadmicos (el Mster
en Administracin de Empresas de idea) o entrenamiento de especial. El poder de
tarea: El poder de tarea es el poder que proviene del trabajo o el proceso que u
sted realiza en el trabajo. Como usted probablemente ha sido testigo, personas p
ueden facilitar o pueden impedir los esfuerzos de sus compaeros de trabajo y los
otros usando su poder de tarea. Por ejemplo, cundo usted le enva un reclamo para el
pago a que su compaa de seguro y meses pasa sin accin (" Crcholis, no parecemos ten
er su reclamo en nuestra computadora - se asegura de que usted que usted someti u
no? Tal vez usted nos debera enviar otro justamente a estar seguro!"), usted est en
el cabo receptor de poder de tarea. El poder de la posicin: Esta clase de poder
se deriva estrictamente de su rango o ttulo en la organizacin y est en funcin de la
autoridad que usted ejerce para dominar al humano y recursos financieros. Mient
ras que el poder de la posicin del recepcionista en su organizacin es probablement
e muy punto bajo, el poder de la posicin del presidente, el presidente, o el dueo
est en la cima de la grfica de poder de la posicin. Los mejores lderes rara vez confa
n en poder de la posicin para hacer las cosas hoy.
115
Sitios Webes cinco sobresalientes de meta
Preguntarse dnde encontrar la mejor informacin en Internet acerca de los temas en e
ste captulo? Pues bien, usted ha alcanzado el lugar correcto! Estos sitios son nue
stros favoritos cinco sobresalientes: Para la meta personal sedimentndose: Www.m
ind tools.com/page6.html Para las metas comerciales y personales: Www mygoals.co
m Para las metas comerciales y personales para permanecer enfocado: La gerencia
humanresources about.com/od/performance / un htm del _ trasfondo. de / meta Para
la meta sedimentndose con empleados: _ set.htm del _ set /meta de / meta managem
enthelp.org/emp perf Para establecer metas para gerencia: Www dummies.com/how pa
ra smart-managementgoals.html de contenido /trasfondo
Si usted identifica debilidad en ciertas fuentes de poder, usted las puede forta
lecer. Por ejemplo, dedquese a su debilidad en el poder de relacin haciendo un esf
uerzo comn para conocer a sus compaeros de trabajo mejor y cultivar relaciones con
ejecutivos o gerentes que apestan ms alto. En lugar de pasar en las invitaciones
a reunirse con sus compaeros de trabajo despus del trabajo, nalos - divirtase e int
ensifique su poder de relacin al mismo tiempo. Dese cuenta de las procedencias de
su poder y use su poder en una forma positiva para ayudarle a usted y sus emple
ados logran las metas de su organizacin. Para hacer cosas, un poco de poder puede
llegar muy lejos.
116
Captulo 7
Desarrollando A los Empleados a Travs de Entrenar y Tutoria
En Este Captulo
Comprendiendo qu marcas un vagn Desarrollando habilidades entrenamiento bsico Ident
ifying devolviendo puntos entrenando planes de desarrollo de carrera Making Comp
rendiendo el poder de tutoria
oh
El ne recurriendo tema de realidad administrativa nueva de hoy es el papel nuevo
de gerentes como personas que mantienen y alientan sus empleados en lugar de or
denarles qu a hacer (o, peor, simplemente esperndoles para actuar). Los mejores ge
rentes demoran en desarrollar a sus empleados permaneciendo activamente involucr
ados en progreso del empleado y desarrollo, ayudando a guiarles por el camino ad
elante. Los mejores gerentes tambin son vagones - es decir, los individuos que gua
n, discuten, y alientan otros en su viaje. Con la ayuda de vagones, los empleado
s pueden lograr resultados sobresalientes y las organizaciones pueden funcionar
mejor que nunca. El desarrollo del empleado justamente no ocurre. Los gerentes y
los empleados deben hacer un esfuerzo consciente, concertado. El mejor desarrol
lo del empleado est en curso y pide que usted soporta y promueve la iniciativa de
sus empleados. Reconozca, sin embargo, que todo desarrollo es de desarrollo pro
pio. Usted realmente puede desarrollar slo usted. Usted no puede obligar a sus em
pleados a desarrollarse; Tienen que querer desarrollarse ellos mismos. Usted, si
n embargo, puede ayudar a colocar un ambiente que lo hace ms probablemente que qu
errn aprender, crecer, y tener xito. Este captulo le gua a travs del desarrollo del e
mpleado, entrenando, y tutoria, sealando lo grande y pequeas cosas que usted puede
hacer para ayudar a mejorar la funcin de sus empleados y posicin ellos para el xit
o futuro.
118
Como la mxima va. . . Dgame. . . Se me olvida. Mustreme. . . Recuerdo. Involcreme. .
. Aprendo.
Por qu Ayudar Desarrollan Sus Empleados?
Muchas buenas razones existen para ayudar a sus empleados a desarrollarse y mejo
rarse. Quiz la razn nmero uno es que realizarn ms eficazmente en sus trabajos actuale
s. Sin embargo, a pesar de todas las buenas razones, el desarrollo se resume a u
n punto importante: Como un gerente, usted es el nico persona en la mejor posicin
para proveer a sus empleados del soporte que necesitan desarrollar en su organiz
acin. Usted los puede proveer a ellos con no slo el tiempo y el dinero requerido p
ara entrenarse, sino que tambin oportunidades nicas y en el trabajo que aprende y
las asignaciones, tutoria, participacin del equipo, y ms. Adems, usted necesitar a al
guien capaz de asumir el control de su trabajo cuando usted queda ascendido, cor
recto? El desarrollo del empleado requiere bastante ms que la ida justa para una
clase que entrena o dos. De hecho, aproximadamente 90 por ciento de desarrollo o
curre en el trabajo. Los trminos entrenndose y el desarrollo puede tener dos signi
ficados claramente diferentes. El entrenamiento usualmente se refiere a ensear a
los trabajadores las habilidades de corto plazo que necesitan saber ahora mismo
hacer sus trabajos. El desarrollo usualmente se refiere a ensear a los empleados
las clases de habilidades de largo plazo que necesitarn en el futuro como progres
en en sus carreras. Por esta razn, el desarrollo del empleado es a menudo sabido
como el plan de carrera. Ahora, en caso usted est todava en la duda por qu desarrol
lar a sus empleadas es una buena idea, la siguiente lista provee simplemente alg
unas razones. Tenemos la seguridad de que muchos ms existan, a merced de su situa
cin personal. Usted puede estar dando por supuesto el conocimiento de sus emplea
dos. Se ha preguntado usted alguna vez por qu sus empleados continan desorden arrib
a de las asignaciones que usted sabe lo pueden actuar? Aunque parezca mentira, s
us empleados no pueden saber cmo hacer esas asignaciones. Ha visto usted alguna ve
z realmente su empleado realizar las asignaciones en duda? Supongo que usted le
da una pila de nmeros a su asistente y le dice que usted los quiere organizados y
totalizados dentro de una hora. Sin embargo, en lugar de regalarle una hoja con
table agradable, limpia de la computadora, su empleado le da un desorden confuso
. No, su asistente no es necesariamente incompetente; l no puede saber cmo poner j
untos una hoja contable en su computadora. Entrese! La solucin puede ser tan simple
como caminar a travs su
Captulo 7: Desarrollando A los Empleados a Travs de Entrenar y Tutoria
El acercamiento para completar la asignacin con su empleado y luego tenerle le da
un intento. Los empleados que trabajan ms listo son mejores empleados. En trmino
s sencillos, los empleados ms listos son mejores empleados. Si usted pudiese ayuda
r sus empleados se desarrollan y comienzan a trabajar ms listo y ms de manera impr
esionante - e indudablemente usted lo puede hacer - por qu no lo hara usted? Nadie
en su organizacin sabe que todo all debe saber. Entrese lo que sus empleados no sa
ben de sus trabajos y luego sus planes de la marca para obtenerles ayuda con lo
que necesitan saber. Cuando sus empleados han logrado sus metas de desarrollo, s
urtirn efecto ms listo, su organismo se llevar los beneficios en la mayor eficienci
a del empleado y la efectividad, y usted dormir mejor en la noche - todas las bue
nas cosas cuando usted sea un gerente. Alguien tiene que estar preparado a entr
ar en sus zapatos. Piensa usted alguna vez ir de vacaciones? O obtiene una promocin
? Cmo usted va a ir a cualquier lugar o hacer cualquier cosa fuera de la oficina s
i usted no prepara a sus empleados para cobrar los deberes nivelados superiores
que son de su trabajo? Ambos conocemos a los gerentes que estn tan preocupados ac
erca de qu sigue en la oficina cuando estn de vacaciones que llamen para participa
r en el concurso para una actualizacin de estatus varias veces al da. Dondequiera
que son, gastan ms tiempo preocupndose por la oficina que cumplen con pasar un bue
n rato. La razn por la que muchos gerentes no tiene que llamar sus oficinas cuand
o estn de vacaciones es que tengan por regla desarrollar a sus empleados para enc
argarse cuando se van. Usted puede corresponder, tambin. El futuro de su organiza
cin depende de eso - realmente. Sus empleados ganan, y as cumple con organizacin.
Cuando usted le asigna los fondos al desarrollo del empleado, sus empleados gana
n aprendiendo habilidades ms alto niveladas y nuevos mtodos de mirar el mundo - y
su organizacin gana por la motivacin aumentada del empleado y las habilidades mejo
radas de trabajo. Cuando usted gasta dinero para el desarrollo del empleado, t la
verdad duplica el efecto de su inversin por este efecto dual. Ms importante, que
usted prepara sus empleados para llenar los papeles su organizacin necesitar que e
llos se muevan en el futuro. Sus empleados estn que vale dinero de tu tiempo y.
Los empleados nuevos cuestan mucho dinero para reclutar y tren. Usted tiene que
considerar la inversin no slo en dlares, sino que tambin con el tiempo. De regreso c
uando el coautor Peter soli trabajar en un trabajo verdadero, su secretaria acept
una promocin para otro departamento. El resultado fue un desfile de tres o cuatro
empleados temporales hasta Peter podra reclutar, entrevista, y salario un reempl
azo. Decir que este desfile desestabiliz su organizacin es una declaracin comedida.
Peter y su personal tuvieron que invertir las horas entrenando el temp en lo es
encial del trabajo, slo para tener a uno nuevo repentinamente aparecer en su luga
r. Luego fue hora para otra ronda de entrenamiento, y as continu. La moraleja de l
a historia es, cuando usted
119
120
Tenga a un empleado adiestrado, usted debe hacer todo para alojar a esa persona.
Constantemente entrenando a los reemplazos puede ser disruptivo y caro. Cuando
los empleados ven que usted toma seriamente sus mejores intereses, tienen probab
ilidad de querer trabajar para usted y aprender de usted. Como consecuencia, su
organizacin atraer a las personas talentosas. Invierta en sus empleados ahora, o p
ierda su tiempo y dinero encontrando a los reemplazos ms tarde. La eleccin es tuya
. El reto estimula a sus empleados. Enfrntese, no cada empleado es lo suficiente
mente afortunado tener el tipo de avin a reaccin excitante, sedimentndose, trabajo
de make-ithappen que usted tiene. El derecho? Por esta razn, algunos empleados oca
sionalmente se vuelven aburridos, apticos, y de otra manera indispuesto. Los empl
eados constantemente necesitan que retos nuevos y metas nuevas mantengan inters e
n sus trabajos. Y si usted no desafa a sus empleados, se garantiza que usted term
ina ya sea una poblacin en edad laboral inmotivada de logro, humilde o empleados
que se apresuran a aceptar ofertas de patrones que los desafiarn. Cul opcin prefiere
usted?
Bajando Hasta Desarrollo Employee
El desarrollo del empleado justamente no ocurre todo solo. Toma los esfuerzos de
liberados y en curso de empleados con el soporte de sus gerentes. Si ya sea los
empleados o los gerentes dejan caer la pelota, los empleados no se desarrollan y
la organizacin soporta las consecuencias de empleados que no estn tramando los re
tos del futuro. Este resultado definitivamente no es bueno. Como un gerente, ust
ed quiere que su organizacin est lista para el futuro el momento l llega, no siempr
e intentando ponerse al corriente para l. El papel de los empleados es identifica
r reas donde el desarrollo puede ayudar a hacerles mejorar y ms trabajadores produ
ctivos y entonces para pasarle esta informacin a sus gerentes. Despus de identific
ar ms oportunidades de desarrollo, los gerentes y los empleados pueden trabajar h
ombro a hombro para programarles e implementarles. Como un gerente, su papel es
ser espabilado para las necesidades de desarrollo de sus empleados y estar alert
a para las oportunidades potenciales de desarrollo. Los gerentes en organizacion
es ms pequeas pueden tener la asignacin de determinar dnde la organizacin estar en los
siguiente pocos aos. Armado con esa informacin, usted es responsable de encontrar
las formas para asegurar que empleados estn disponibles para encontrar las neces
idades de la organizacin futura. Su trabajo es luego para proveer los recursos y
el soporte le hizo falta desarrollar a los empleados a fin de que puedan llenar
las necesidades de la organizacin.
121
Tomando un acercamiento gradual
Para desarrollar a sus empleados para encontrar los retos entrantes dentro de su
organizacin, seguir estos pasos: 1. Encuntrese con un empleado acerca de su carre
ra. Despus de que usted evale a su empleado, encuntrese con ella para discutir dnde
los ve usted a ella en la organizacin y tambin averiguar donde en la organizacin el
la quiere ir. Este esfuerzo tiene que ser uno unido. Teniendo planes elaborados
para que un empleado se rebele que la escalera de mano de compaa en gerencia de ve
ntas no le sirve de algo si ella odia la idea de dejar ventas para convertirse e
n un gerente de otros vendedores. 2. Discuta las fuerzas de su empleado y sus de
bilidades. Suponiendo que, en el paso precedente, usted descubre que usted est a
tono como su empleado, el siguiente paso es tener un debate franco estimando sus
fuerzas y sus debilidades. Su meta principal aqu es identificar reas que el emple
ado puede apalancar - es decir, las fuerzas que ella puede desarrollar para cont
inuarle a ella hacia arriba progresan en la organizacin y para encontrar los reto
s de futuro sus caras comerciales. Enfoque la mayor parte de sus esfuerzos de de
sarrollo y dlares en estas oportunidades. Ms importante, que usted necesita para g
astar ms tiempo desarrollando sus fuerzas que mejorar sus debilidades. Usted pued
e sobresalir en un rea que viene fcil para usted, dando como resultado ms valor par
a usted y su organizacin que si usted se oblig a ser meramente adecuada en las tar
eas en las que los otros sobresalen. 3. Evale donde su empleado es ahora. El sigu
iente paso en el proceso de desarrollo de empleado es determinar al estado actua
l de habilidades de su empleado y sus talentos. Muestra Jane potencial para emple
ados otros supervisores del almacn? Cules empleados tiene experiencia en demos del
cliente que hace? Debe la piscina de tcnicos de seguridad de calidad del software
lo suficientemente adecuado acomodar una mejora significativa en negocio? Si no,
puede desarrollar usted candidatos internos, o usted tendr que contratar a los em
pleados nuevos fuera de la organizacin? Evaluar a sus empleados le provee de un m
apa de rutas global guiar sus esfuerzos de desarrollo. 4. Cree planes de desarro
llo de carrera. Un plan de desarrollo de carrera es un acuerdo entre usted y su
empleado que deletrea exactamente qu soporte formal (la instruccin, el tiempo libr
e, los gastos de viaje, etctera) que ella recibir para desarrollar sus habilidades
y cuando ella lo recibir. Los planes de desarrollo de carrera incluyen hitos.
122
5. Entienda a travs en su acuerdo, y haga seguro a su empleado entiende a travs en
la de ella. No rompa el acuerdo de plan de desarrollo! Provea el soporte que ust
ed acord proveer. Asegrese de que su empleado defiende su fin de la ganga, tambin.
Averige sobre su progreso regularmente. Si ella pierde un horario por otras prior
idades, reasigne su trabajo tan necesario para asegurar que ella tiene tiempo pa
ra enfocar en su plan de carrera planifica. Tan cuando debe el mejor tiempo senta
rse con sus empleados a discutir carrera planificando y desarrollo? Cuanto antes
mejor! Desafortunadamente, muchas organizaciones estrechamente atan debates de c
arrera para los aforamientos anuales de funcin del empleado. En el lado positivo,
haciendo eso asegura que un debate acerca del plan de carrera ocurre al menos u
na vez al ao; Adelante lo menos lado, los debates de desarrollo se convierten en
ms de una idea tarda que el foco central de la reunin. Por esa limitacin, junto con
el rpido actual cambia en la tecnologa y mercados competitivos, una vez al ao justa
mente no es suficiente continuar. Transmitir un debate de desarrollo de carrera
dos veces al ao con cada uno de sus empleados no es definitivamente demasiado asi
duo, y trimestralmente es incluso mejor. Incluya una valoracin breve en cada deba
te de necesidades de desarrollo del empleado. Pregunte a su empleado lo que ella
puede hacer para cumplir con ellos. Si esas necesidades requieren soporte adici
onal, determine qu forma de soporte el empleado necesita y cuando programar el ap
oyo. Los planes de desarrollo de carrera son ms convenientes ajustados y los recu
rsos mejor reencauzados como necesario.
Creando planes de desarrollo de carrera
El plan de desarrollo de carrera es el corazn y alma de sus esfuerzos para desarr
ollar a sus empleados. Desafortunadamente, muchos gerentes no se toman el tiempo
para crear planes de desarrollo con sus empleados. En lugar de eso, confan que,
cuando la necesidad surge, pueden encontrar entrenarse para acomodar esa necesid
ad. Este pensar un poco reactivo asegura que usted siempre exagera cogida a los
retos su organizacin afrontar en los aos venideros. Por qu esperar para que el futuro
llegue antes de que usted se dispone a ocuparse de l? Planta t en realidad tan ocu
pado que usted no puede agotar un poco de su tiempo precioso las semillas que su
organizacin cosechar los aos ahora? No! Aunque usted tiene que encargarse de las cr
isis aparentemente interminables que se levantan adentro lo aqu y ahora, usted ta
mbin tiene que prepararse y sus empleados para encontrar los retos del futuro. Ac
tuar de otra manera es una forma increblemente miope e ineficaz para correr su or
ganizacin.
Todos los planes de desarrollo de carrera deben contener en mnimo los siguientes
elementos claves: Las metas especficas de aprendizaje: Cundo usted se encuentra c
on un empleado para discutir planes de desarrollo, usted identifica metas especfi
cas de aprendizaje. Y no se le olvida, cada empleado en su organizacin puede saca
r provecho de metas de aprendizaje que tiene. No omita a alguien! Por ejemplo, di
ga que el camino de carrera de su empleado empezar en la posicin de comprador meno
r y preparar el terreno para gerente de compra. Las metas de aprendizaje de la ll
ave para este empleado pueden ser aprender requisitos materiales planificando (M
RP), tcnicas de anlisis de la hoja contable de la computadora, y supervisin. A los
recursos les hicieron falta lograr las metas llamadas de aprendizaje: Despus de
que usted identifica los objetivos educativos de su empleado, usted tiene que de
cidir cmo los alcanzar l. Los recursos de desarrollo incluyen una variedad ancha de
oportunidades que soportan el desarrollo de sus empleados. La asignacin para los
equipos, el trabajo ensombrecindose, asignaciones elsticas (las asignaciones que
no son demasiado fciles o tambin duras y que implican un poco de aprendizaje y la
incomodidad), relativas a la forma entrenndose, y ms pueden ser requeridos. El ent
renamiento formal puede estar bajo la direccin de terceros, por entrenadores inte
rnos, o quiz en una serie que se gua sola de aprender mdulos. Si el entrenamiento r
equiere financiacin u otros recursos, identifique esos recursos y haga esfuerzos
para obtenerlos. Las responsabilidades del empleado y los recursos: El plan de
carrera es la corresponsabilidad de un empleado y su gerente. Una lata de negoci
o y hace salario para entrenarse y las oportunidades de desarrollo, excepto as em
pleados de la lata (como cualquier empleado que ha pagado a plazos de su bolsill
o para obtener un grado de la universidad puede atestiguar). Un buen plan de des
arrollo de carrera debera incluir lo que el empleado est desempendose en su tiempo.
La fecha requerida de terminacin para cada meta educativa: Los planes son intiles
sin una forma para programar los hitos de realizacin de meta y progresar. Cada m
eta educativa debe tener una fecha correspondiente de terminacin. No haga una sel
eccin las fechas que son tan cercanas que sean difciles o excesivamente gravosas p
ara lograr, o poco ms o menos lejos en el futuro que pierden su inmediatez y efec
to. Los mejores horarios para aprender metas los dejan a los empleados la flexib
ilidad lograr terminar sus tareas diarias al mantener delante de los cambios en
el ambiente comercial que necesitan el desarrollo de los empleados en primer lug
ar. Los estndares para medir la realizacin de aprender metas: Para cada meta, ust
ed debe tener una forma para medir su terminacin. Normalmente, el gerente evala si
los empleados realmente usan las habilidades nuevas que han sido enseadas. Cualq
uier cosa el caso individual, marca seguro que los estndares que usted acostumbre
para medir la terminacin de una meta educativa es claro y alcanzable y tan ambos
usted y sus empleados estn en acuerdo lleno con ellos.
123
124
El plan de desarrollo de carrera de un comprador menor puede parecerse al 7-1 de
la Figura.
La meta Development Plan Sarah Smith Skill de carrera: Vulvase perito en requisit
os materiales planificando (MRP).
Aprendiendo meta: El plan: Siga en secreto al supervisor en el trabajo diario pa
ra los medios das de trabajo, empezando inmediatamente. Asista al cursillo prctico
enfocado a una especialidad de actualizacin del supervisor trimestral en el prim
er mircoles de enero, abril, julio, y octubre. (Gratis: Interno.) Complete clase
"fundamentos de MRP" no ms tarde del cuarto creciente de ao fiscal XX. (El viaje p
ositivo $550 cuesta.) Exitosamente complete clase "MRP intermedio" no ms tarde de
la segunda cuarta parte de ao fiscal XX. (El viaje positivo $750 cuesta.) Contine
programa que se financia solo del certificado de contabilidad en universidad co
munal local. Aprenda los fundamentos de supervisin del empleado.
El 7-1 de la figura: Pruebe plan menor de plan de carrera del comprador.
Como usted puede ver, este plan de desarrollo de carrera contiene cada uno de lo
s cuatro elementos necesarios que describimos. Un plan de desarrollo de carrera
no tiene que estar complicado para ser efectivo. De hecho, en lo que se refiere
a empleado los planes de desarrollo, ms simple es definitivamente mejor. El forma
to exacto por el que usted se decide no es tan importante - el punto ms important
e es que usted corre a velocidad planes de desarrollo.
Balancear desarrollo y reducir de tamao
La mayora de compaas no son inmunes cuando la economa se vuelve del sur. Tal vez su
organizacin ha sentido el cuchillo filoso de despidos, reduciendo de tamao, o las
reducciones en masa. Si es as, usted puede preguntar, " No Es Demasiado el desarro
llo del empleado difcil para funcionar cuando todo cambia tan rpido alrededor de m?
Mis empleados aun no pueden tener el ao siguiente de carreras, mucho menos la ne
cesidad para prever desarrollarles ". Realmente, nada est ms all de la verdad. Aunq
ue los negocios experimentan cambio rpido, el desarrollo del empleado es ms import
ante alguna vez. Como los departamentos son combinados, los empleados disueltos,
o reorganizados, tienen que estar listos a cobrar papeles que nunca pudieron ha
ber realizado. En algunos casos, los empleados pueden tener que competir interna
mente por posiciones o venderse para
Otros departamentos a asegurar que retengan su empleo con la firma. En este tiem
po de gran incertidumbre, muchos empleados pueden considerar que han perdido con
trol de sus carreras y pueden emparejar sus vidas. La carrera planificando y el
desarrollo le da a los empleados en organizaciones experimentando cambio rpido la
s herramientas que necesitan para recobrar control de sus carreras. La siguiente
lista dice lo que una cierta cantidad de las compaas americanas ms grandes han hec
ho para ayudar sus empleados pasan a travs de downsizings corporativos macizos y
reorganizaciones: Como resultado de los cambios organizativos dramticos, el Gene
ral Electric provey carrera dirigida a sectores especficos entrenndose para sus emp
leados cruciales que disea. La firma tambin program reuniones de seguimiento inform
ales con graduados de esta carrera de ingeniera entrenndose. En y T, gerencia le
ofreci los cursillos prcticos enfocados a una especialidad de desarrollo de carrer
a de tres das especiales a sus empleados a escala nacional en respuesta a reducci
ones fijas de planta dramticas. La IBM supervis los planes de carrera de miles de
empleados que efectuaron una transicin de posiciones fijas de planta para las po
siciones de ventas como resultado de una reorganizacin corporativa maciza. A pesa
r de los efectos negativos obvios de reducir de tamao en el estado de nimo del emp
leado y la confianza, estas veces de cambio proveen a gerentes de una oportunida
d nica forjar el futuro de sus organizaciones. Para muchos gerentes, este momento
es la primera vez que tienen tal oportunidad para ayudar a rehacer la organizac
in.
125
Diez formas fciles para desarrollar a empleados
Aunque usted puede desarrollarse a los empleados en muchas formas diferentes, al
gunos son definitivamente mejores que los otros. Aqu hay diez de lo mejor - y ms fc
il: 1. D a empleados las oportunidades para aprender y crecer. 2. Sea un mentor p
ara un empleado. 3. Deje a un empleado reemplazarle temporalmente en las reunion
es de profesores. 4. Asigne a un empleado a un equipo. 5. Deje a los empleados p
erseguir y desarrollar cualquier idea que tienen. 6. Provea a empleados de una e
leccin de asignaciones. 7. Enve a un empleado a un cursillo prctico enfocado a una
especialidad en un tema nuevo. 8. Traiga a un empleado con usted cuando usted vi
sita a clientes. 9. Introduzca a un empleado a sobrepasar a los gerentes en su o
rganizacin y hacer preparativos para tenerla realizan asignaciones especiales par
a ellos. 10. Deje a un empleado seguirle en secreto durante su da laboral.
126
El desarrollo del empleado es ms importante alguna vez como los empleados son sol
icitados para dedicarse a nuevos y a menudo ms papeles responsables en su organiz
acin. Sus empleados necesitan su soporte ahora; Asegrese de que usted est all para p
roveerlo. Esta ayuda justamente puede ser uno de los regalos ms valiosos que uste
d puede dar a sus empleados.
Entrenando A Employees para el xito y Crecimiento de Carrera
El entrenamiento juega una parte crtica en el proceso educativo para empleados qu
e desarrollan sus habilidades, conocimiento, y confianza en s mismo. Sus empleado
s no aprenden eficazmente cundo les dice usted simplemente qu hacer. De hecho, usu
almente no aprenden en absoluto. Con la gua correcta, alguien puede ser un buen v
agn. En este pasaje, consideramos qu hacen los vagones efectivos y cmo lo hacen a f
in de que usted puede entrenar a sus empleados hacia los resultados exitosos.
Haciendo las funciones de ambos gerente y vagn
Aun si usted tiene un sentido bastante bueno de qu que eso quiere decir para ser u
n gerente, t en realidad sabe qu quiere decir para ser un vagn? Un vagn es un colega
, un consejero, y un porrista, todo comenzado a rodar en uno. Basado en esa defin
icin, est usted un vagn? Cmo acerca de su jefe? O su jefe es jefe? Por qu o por qu no
ostamos que usted est familiarizado con el papel de vagones en otras poco activid
ades empresariales. Un vagn de drama, por ejemplo, es casi siempre una actriz o a
ctor consumado. El trabajo del vagn de drama es transmitir audiciones para partes
, asignar papeles, programar ensayos, entrene y dirija a los miembros enyesados
a todo lo largo de los ensayos, y mantenga y aliente a los actores y las actrice
s durante lo final la direccin escnica. Estos papeles no son todos que desemejante
de los papeles los gerentes actan en un negocio? Entrenar a un equipo de individu
os no es fcil, y ciertas caractersticas hacen algo de vagones mejor que otros. Afo
rtunadamente, al igual que con ms otras habilidades comerciales, usted puede desc
ubrir, puede practicar, y puede mejorar los rasgos de buenos vagones. Usted siem
pre puede encontrar cuarto para la mejora, y los buenos vagones son los primeros
en admitirlo. Despus de son tareas y caractersticas cruciales para vagones: Entr
ena metas determinadas. Si la vista de una organizacin es convertirse en el prove
edor delantero de telfonos inalmbricos en el mundo, aumentar ingresos por 20 por c
iento al ao, o simplemente para obtener las paredes del cuarto de receso pintadas
Este ao, vagones trabajo con sus empleados para establecer metas y fechas topes p
ara la terminacin. Luego se van y dejan a sus empleados decidir cmo lograr las met
as. Entrena soporte y aliente. Los empleados - empareje lo mejor y la mayora exp
erimentada - fcilmente pueden perder entusiasmo de vez en cuando. Cundo los emplea
dos aprenden tareas nuevas, cundo una cuenta de largo plazo est perdida, o cuando
el negocio est derribado, los vagones estn all, en condicin de dar un paso adentro y
ayudarle a los miembros del equipo a atravesar lo peor de eso. "eso est bien, Kim
. que Usted ha aprendido de su error, y s que usted lo entender bien la prxima vez"
! Los vagones enfatizan xito del equipo sobre el xito individual. La funcin global
del equipo es la preocupacin ms importante, no las habilidades estelares de un mi
embro particular del equipo. Los vagones saben que ninguna una persona puede lle
var a un equipo entero para el xito; Ganar toma los esfuerzos combinados de todos
los miembros del equipo. El desarrollo de habilidades de trabajo de equipo es u
n paso vital en el progreso de un empleado en una organizacin. Los vagones rpidam
ente pueden evaluar los talentos y los dficits de miembros del equipo. Los vagone
s ms exitosos rpidamente pueden determinar que las fuerzas de sus miembros del equ
ipo y sus debilidades y, como consecuencia, hacen a la medida su acercamiento pa
ra cada uno. Por ejemplo, si un miembro del equipo tiene habilidades fuertemente
analticas pero habilidades escasas de presentacin, un vagn puede concentrarse en c
on tal que puede soportar para el desarrollo del empleado de mejores habilidades
de presentacin. "Usted sabe, Mark, quiero gastar algn tiempo con usted dedicarme
a hacer sus presentaciones del viewgraph ms efectivos". Los vagones inspiran a s
us miembros del equipo. A travs de su soporte y gua, los vagones son expertos en i
nspirar a sus miembros del equipo a los niveles ms altos de funcin humana. Los equ
ipos de individuos inspirados estn dispuestos a hacer sin importar lo que cueste
para lograr las metas de su organizacin. Los vagones crean ambientes que dejan a
los individuos tener xito. Los grandes vagones aseguran que sus lugares de traba
jo estn estructurados para dejar a los miembros del equipo correr riesgos y estir
ar sus lmites sin miedo de retribucin si dejan de operar. Los vagones estn disponib
les para aconsejar a sus empleados o simplemente a escuchar sus problemas, segn s
e necesite. "el villancico, tiene usted un minuto para discutir un problema perso
nal"? Los vagones proveen informacin retroactiva. La comunicacin y la informacin r
etroactiva entre vagn y el empleado es un elemento crtico del proceso de entrenami
ento. Los empleados deben saber dnde estn en la organizacin - lo que estn haciendo d
irectamente y lo que hacen agravio. Los empleados igualmente importantes, deben
poner en conocimiento sus vagones cuando necesitan ayuda o asistencia. Y ambas p
artes necesitan este dilogo en una manera oportuna, en una base en curso - no slo
una vez al ao en una revisin de funcin.
127
128
Despedir a alguien no constituye informacin retroactiva efectiva. A menos que un
empleado se haya involucrado en alguna suerte de ofensa intolerable (como la vio
lencia fsica, el robo, o el embriaguez en el trabajo - el Captulo de la sede 19 pa
ra ms detalles), un gerente necesita dar al empleado bastante informacin retroacti
va verbal y escrita antes de aun considerando la terminacin. Dndolos a su empleado
varias ofertas de advertencias ella una oportunidad para corregir deficiencias
que ella no puede poder ver.
Identificando las herramientas de un vagn
El entrenamiento no es una actividad de una sola dimensin. Porque toda persona es
diferente, los mejores vagones hacen a la medida su acercamiento para las neces
idades especficas, individualizadas de sus miembros del equipo. Si un miembro del
equipo es independiente y necesita slo gua ocasional, reconozca dnde est parada ell
a y provea tan nivelado de soporte. Este soporte puede constar de un cheque ocas
ional, informal de progreso al hacer la ronda de la oficina. Por otra parte, si
otro miembro del equipo es inseguro y necesita ms gua, el vagn debe reconocer posic
in de este empleado y debe ayudar segn se necesite. En este caso, el soporte puede
constar de frecuente, las reuniones formales con el empleado para evaluar progr
eso y proveer consejo y direccin segn se necesite. Aunque usted tiene su estilo de
entrenamiento, los mejores vagones utilizan ciertas tcnicas para producir como r
espuesta la mxima funcin de sus miembros del equipo: Haga tiempo para miembros de
l equipo. Ingeniarse es primordialmente un trabajo de personas. La parte de ser
un buen gerente y vagn es estar disponible para sus empleados cuando necesitan su
ayuda. Si usted no est disponible, sus empleados pueden salir a buscar otras ave
nidas para encontrar sus necesidades - o simplemente deja de intentar trabajar c
on usted. Siempre conserve su claro de la puerta para sus empleados y recuerde q
ue son su prioridad de primera parte. Ingniese paseando. Regularmente salga de su
oficina y visite a sus empleados en sus estaciones de trabajo. " Tengo un minuto
, Elaine? Por supuesto, siempre tengo tiempo para usted y los otros miembros de
mi personal ". Provea contexto y vista. En lugar de simplemente decir a los emp
leados qu hacer, vagones efectivos explican lo por qu. Los vagones proveen a sus e
mpleados de contexto y una perspectiva del cuadro grande. En lugar de correr a c
horro por mucho tiempo lista de lo hace y don'ts, explican cmo trabajan un sistem
a o mtodo y luego definen las partes de sus empleados en el esquema de cosas. " C
hris, usted tenga una parte de suma importancia en la vitalidad y salud financie
ra de nuestra compaa. Asegurando eso nuestra paga de clientes sus facturas dentro
de 30 das despus de que enviemos sus productos, podemos llevar adelante nuestro fl
ujo de efectivo el lado positivo, y podemos pagar nuestras obligaciones como alq
uiler, la electricidad, y su paycheck a tiempo ". Transfiera conocimiento y per
spectiva. Un gran beneficio de tener un buen vagn es la oportunidad para aprender
de alguien que tiene ms
La experiencia que usted haga. En respuesta a las necesidades nicas de cada miemb
ro del equipo, entrena reembarque su perspectiva y conocimiento personal. " Afro
ntamos esta situacin exacta acerca de cinco aos atrs, Dwight. Voy a decirle lo que
hicimos luego, y quiero que usted le diga a m ya sea usted piensa que todava tiene
sentido hoy ". Sea una tabla de armona. Los vagones hablan a travs de las nuevas
ideas y los acercamientos para solucionar problemas con sus empleados. Los vago
nes y los empleados pueden considerar las implicaciones de acercamientos diferen
tes para solucionar un problema y las reacciones de papel de obra teatral de cli
ente o del cliente antes de probarlas de veras. Por la voz activa utilizadora oy
endo habilidades, los vagones a menudo pueden ayudar sus empleados penetran a fu
erza de trabajo asuntos y sacan de entre manos las mejores soluciones por ellos
mismos. " Est bien, David, usted me ha dicho que usted no piensa que su cliente c
omprar completamente en un 20 aumento de precio de por ciento. Qu opciones tiene us
ted para presentar el aumento de precio, y es algo ms sabroso que otros "? Obten
ga recursos necesitados. Algunas veces los vagones pueden ayudar a sus empleados
a hacer el salto de marginales para la funcin sobresaliente simplemente por con
tal que los recursos esos empleados necesitan. Estos recursos pueden tomar mucha
s formas: El dinero, el personal de tiempo,, el equipo, u otros activos tangible
s. " Entonces, el Gene, usted es el confidente que podemos mejorar nuestro flujo
de efectivo si tiremos una pareja de casados ms dependientes en colecciones? Est b
ien, haremos la prueba ". Ofrezca una mano amiga. Para un empleado que aprende
un nuevo puesto y es todava responsable de realizar su trabajo actual, la carga d
e trabajo total puede ser apabullante. Los vagones los pueden ayudar a los traba
jadores a atravesar esta fase transicional por deberes de la corriente que reasi
gna para otros empleados, autorizando tiempo extra, o medidas otras atractivas p
ara aliviar la presin. " John, mientras usted aprende cmo para troubleshoot que el
servidor nuevo de la red, voy a asignarle su carga de trabajo de mantenimiento
a Rachel. Podemos regresar juntos al final de la semana para ver cmo est desempendos
e usted ".
129
La enseanza a travs del entrenamiento de demostracin y charla sobre objetos en la e
scuela
Adems de los papeles obvios de entrenamiento de soportar y empleados alentadores
en su bsqueda para lograr las metas de una organizacin, los gerentes como los vago
nes tambin le ensean a sus empleados cmo lograr las metas de una organizacin. Tomand
o prestado de su experiencia, usted conduce a sus trabajadores paso a paso a tra
vs de los procesos de trabajo o mtodos. Despus de que descubran cmo actuar una tarea
, usted los delega la responsabilidad y autoridad completa para su funcin. Para e
l reembarque de habilidades especficas, usted no puede encontrar mejor muy de ens
ear, y no la mejor forma de aprendizaje, que el mtodo de demostracin y charla sobre
objetos en la escuela. Desarrollado por una sociedad del industrial del America
no de Segunda Guerra Mundial del poste desesperada para rpidamente entrenar a tra
bajadores nuevos adentro la manufactura tramita, la demostracin y charla sobre ob
jetos en la escuela es bella en su simplicidad y su efectividad.
130
El entrenar demostraciones y charlas sobre objetos en la escuela tiene tres paso
s: 1. Usted hace, usted dice. Sintese con sus empleados y explique el procedimien
to en trminos generales mientras usted realiza la tarea. 2. Hacen, usted dice. Ah
ora tenga a los empleados hacen el mismo procedimiento como usted explique cada
paso en el mtodo. 3. Hacen, dicen. Finalmente, como usted observa, tenga a sus em
pleados realizan la tarea otra vez como le dan cuentas lo que estn desempendose. Co
mo usted experimenta estos pasos, tenga a los empleados crean una "hoja del tram
poso" de los pasos nuevos a los que referirse hasta que se convierten en hbito.
Hacer curva ensea con el dedo xitos grandes
A pesar de impresiones populares en contra, 90 por ciento de gerencia no es el a
contecimiento grande - el destello enceguecedor de brillantez que crea comercial
iza donde ninguno previamente existi, la negociacin magnfica que da como resultado
niveles del unheardof de cooperacin administrativa en la unin, o el golpe genial q
ue catapulta a la firma en las ligas mayores. No, 90 por ciento de trabajo de un
gerente consta de la asistenta astillndose fuera en los problemas y la conformac
in de talentos.
Cuando el vagn necesita un vagn
Los entrenadores algunas veces parejos necesitan ser entrenados. Scott McNealy,
presidente de Sun Microsystems, ha usado una combinacin de paseo en coche, pasin,
y controles financieros difciles para el pastor su compaa de $39 millones en las ve
ntas en 1984, cuando l se encarg, para $11.4 billn en 2009. Llamando la computadora
personal autnoma un "hairball en la parte superior de un escritorio," McNealy ha
empujado el concepto de computacin de la red por aos - mucho antes de que la Inte
rnet viniese bien lo "en" lugar a ser. El sol es el fabricante delantero de serv
idores basados a UNIX usados para energizar computadora corporativa se conecta y
sitios Webes, y un nmero creciente de compaas ha adoptado las redes listas en la I
nternet de Sol para el uso interno, entre ellas Abertura, Federal Por Correo Urg
ente, y EN y los Servicios de la Tarjeta T Universal. Sin embargo, a pesar de su
xito, McNealy alquil un "vagn CEO" para ayudarle a l a ponerse aun ms efectivo. El e
ntrenador, Chuck Raben de Grupo del Delta Consulting, S.A., preguntado los geren
tes de McNealy para reportar reas donde pensaron su jefe podra mejorar. Raben comp
il las encuestas y resumi las respuestas. Segn el equipo administrativo de Sun, McN
ealy necesita convertirse en un mejor oyente. As es que McNealy ahora lleva con l
un recordatorio para reaccionar a los puntos sus gerentes levantan en las reunio
nes.
Los mejores entrenadores estn todo el tiempo alerta para los momentos decisivos -
las oportunidades diarias a tener xito eso estn disponibles para todos los emplea
dos. Los xitos grandes - las victorias en contra de competidores, las oleadas dra
mticas en ingresos o ganancias, los productos nuevos asombrosos - son tpicamente e
l resultado de construir una fundacin de incontables xitos pequeos por el camino ad
elante. Hacer una voz enviar por correo sistema ms receptivo para las necesidades
de sus clientes, enviando un empleado a un cursillo prctico enfocado a una espec
ialidad en gerencia de tiempo, escribiendo un gran acuerdo de ventas, transmitie
ndo un aforamiento significativo de funcin con un empleado, conociendo a un prosp
ecto para almuerzo - todo son momentos decisivos en el da hbil promedio. Aunque ca
da acontecimiento no puede en particular ser espectacular en el suyo, cuando agr
egados con el paso del tiempo, pueden ascender a las cosas grandes. ste es el tra
bajo de un vagn. En lugar de usar dinamita para transformar la organizacin de un g
olpe (y tomando el oportunidad de desbaratar sus organizaciones, sus empleados,
o ellos mismos durante el proceso), entrena es como los canteros antiguos que co
nstruyeron las grandes pirmides de Egipto. El movimiento y la colocacin de cada pi
edra individual no pudieron haber tenido la apariencia de un trato grande cuando
han sido considerados como una actividad separada. Sin embargo, cada uno fue un
paso importante en lograr el resultado ltimo - la construccin de estructuras impr
esionantes que han soportado los miles de aos de guerra, clima, y los turistas.
131
Incorporndose entrenando en sus interacciones cotidianas
Los vagones enfocan diariamente la atencin en gastar tiempo con empleados para ay
udarlos a tener xito - para evaluar su progreso y para enterarse lo que pueden ha
cer para ayudar a los empleados a sacar provecho de los momentos decisivos que p
resente mismos todos los das. Entrena complemento y suplemento las habilidades y
la experiencia de sus empleados trayendo sus habilidades y la experiencia para l
a mesa. Recompensan funcin positiva y ayudan a sus empleados a aprender lecciones
importantes de cometer errores - las lecciones que, a su vez, ayudan a los empl
eados a mejorar su funcin futura. Por ejemplo, suponga que usted tiene un aprendi
z joven e inexperto de ventas, pero listo y enrgico, en su personal. Su empleado
ha hecho un gran trabajo de contactar a clientes y hacer llamadas de ventas, per
o ella an no ha cerrado su primer trato. Cuando usted habla con ella acerca de es
to, ella reconoce que ella est nerviosa acerca de su momento decisivo personal: E
lla se preocupa que ella puede volverse confundida delante del cliente y puede a
rruinar el trato en el ltimo momento. Ella necesita su entrenamiento.
132
Sitios Webes cinco sobresalientes de entrenamiento
El Entrenamiento y Tutoria Network: Www.coachingnetwork.org.uk Federacin del Vagn
/ International: Www coachfederation.org / La Conexin de Entrenamiento: La revis
ta de Compaa de Ayuno thecoach ingconnection.wordpress.com: Www.fast company.com/m
agazine/05 coach2.html About.com: Www.humanresources about.com/cs/coaching tutor
ia/
Las siguientes lneas directivas pueden ayudar a usted, el vagn, pueden manejar las
preocupaciones de cualquier empleado: Encuntrese con su empleado. Haga una cita
con su empleado tan pronto como sea posible para un debate relajado de las preo
cupaciones. Encuentre un lugar tranquilo gratuitamente de distracciones, y djelo
en suspenso su telfono o reenvelo para expresar correo. Oiga! Una de las cosas ms m
otivadoras un la persona puede hacer pues otro debe escuchar. Evite conferencias
o soluciones instantneas. Antes de que usted dice una sola palabra, pdale a su em
pleado que le ponga al da la fecha con la situacin, su preocupaciones, y cualquier
soluciones o acercamientos posibles que ella es considerada. Djela hacer la conv
ersacin mientras usted hace la escucha. Refuerce el positivo. Empiece por orient
acin fuera de lo que su empleado vindic en la situacin particular. Ponga en conocim
iento a su empleado cuando ella est en el camino correcto. D su informacin retroact
iva positiva en su funcin. Resalte reas para la mejora. El punto fuera de lo que
su empleado necesita hacer para mejorarle y decirle a ella lo que usted puede ha
cer para ayudar. Convenga en la asistencia que usted puede proveer, ya sea su em
pleado necesita fomentar entrenamiento, un presupuesto aumentado, ms de tiempo, o
alguna otra cosa. Tenga mucho entusiasmo por su confianza en la habilidad del e
mpleado para hacer un gran trabajo. Entienda a travs. Despus de que usted determin
e lo que usted puede hacer para mantener a su empleado, hgalo! Note cundo mejora e
lla. Peridicamente haga indagaciones sobre el progreso que su empleado hace y ofr
ezca su soporte tan necesario. Sobre todo, tenga paciencia. Usted no puede logra
r entrenamiento en sus trminos a solas. Al principio, tenga por entendido que tod
o el mundo es diferente. Algunos empleados caen en la cuenta antes que otros y a
lgunos empleados necesitan que ms tiempo se desarrolle. Las diferencias en la hab
ilidad no hacen a ciertos empleados mejores o peor que
Sus compaeros de trabajo - justamente los hacen diferentes. Lo mismo que usted ne
cesita el tiempo para construir relaciones y confiar en negocio, sus empleados t
iempo de necesidad para desarrollar habilidades y experiencia.
133
Encontrando A Un Mentor, Siendo Un Mentor
Cuando usted es un empleado inexperto abrindose camino arriba de la jerarqua de un
a organizacin, tener alguien con ms experiencia para ayudar a guiarle por el camin
o adelante es invaluable. Alguien que ya ha visto lo que se requiere para alcanz
ar la cumbre le puede asesorar acerca de lo que usted debera y no debera hacer com
o usted se supere por esfuerzo. Esto alguien es llamado un mentor. No es supuesto
ser un gerente un mentor? No. Un mentor es la mayora de tpicamente un individuo a
lto en la organizacin que no es su jefe. El trabajo de un gerente es claramente p
ara entrenar y ayudar a guiar a los empleados. Aunque los gerentes ciertamente p
ueden actuar como mentores para sus empleados, los mentores ms a menudo actan como
asesores confidenciales y las tablas de armona para sus empleados escogidos y, p
or consiguiente, no estn tpicamente en la cadena directa del empleado de orden. El
da que un mentor le encuentre y le tome bajo su ala es un da que usted debe celeb
rar. Por qu? No todo el mundo es lo suficientemente afortunado para encontrar a un
mentor. Y no se olvida de que algn da usted estar en la posicin para ser un mentor
para alguien ms. Cuando ese da se origina, no est tan percibido levantado en su vid
a comercial ocupada para tener el descuido de no tener mayor alcance y ayudar a
alguien si no a encontrar el camino arriba de la organizacin. Los mentores le pro
veen los beneficios definitivos a los empleados ellos el mentor, y ms all benefici
an la organizacin proveyndole gua necesitada a los empleados que de otra manera no
lo pueden obtener. Las siguientes razones son por qu las mentoras son un benefici
o verdadero, ambos para sus empleados y para su organizacin: Los mentores explic
an cmo surte efecto la organizacin realmente. Las mentoras son una gran forma para
averiguar cul est realmente ocurriendo en una organizacin. Usted probablemente ha
echado de ver que una diferencia grande existe entre qu sale formalmente a la luz
a los empleados y lo que realmente sigue en la organizacin - en particular dentr
o de las tropas de gerencia superior. Su mentor muy probablemente tiene conocimi
ento ntimo de detalles detrs de los pronunciamientos formales y le puede comunicar
ese conocimiento a usted (al menos, el conocimiento que no es confidencial) sin
su teniendo que encontrarlo fuera en la forma ms difcil. Los mentores ensean por
el ejemplo. Observando cmo logra terminar su mentor tareas en la organizacin, uste
d puede descubrir bastante. Su mentor probablemente ya ha visto todo ello y le p
uede ayudar a descubrir las formas ms efectivas y eficientes para hacer las cosas
. Por qu reinventa la rueda o recibe tremenda paliza por los poderes instituidos c
undo usted no tiene que?
134
Los mentores proveen experiencias de crecimiento. Un mentor puede ayudar a guiar
le a actividades mucho ms all de sus planes de desarrollo de carrera formales que
son de ayuda para su crecimiento como un empleado. Por ejemplo, aunque su plan d
e desarrollo oficial no identifica una actividad especfica, su mentor fuertemente
puede sugerir que usted une un grupo como Maestros de Ceremonias, para mejorar
sus habilidades de artes de la oratoria. Su mentor hace esta sugerencia porque l
sabe que las habilidades de arte de la oratoria son importantes para su crecimie
nto de carrera futuro. Los mentores proveen debate y gua de carrera. Su mentor p
robablemente ha visto ms de lo que algunos empleados y carreras trajinan sobre lo
s aos. l sabe cul carrera son los caminos en su organizacin calle sin salida y cul of
rece el avance ms rpido. Este conocimiento puede increblemente ser importante a su
futuro como usted haga elecciones de carrera dentro de una organizacin. El consej
o que su mentor le da puede ser invaluable. El proceso del tutoria a menudo ocur
re cuando un empleado ms experimentado toma un inters profesional en un empleado n
uevo o inexperto. Los empleados tambin pueden iniciar el proceso del tutoria comp
rometiendo el inters de mentores potenciales mientras buscando consejo o dedicndos
e a los proyectos juntos. Sin embargo, reconociendo los beneficios potenciales p
ara el desarrollo de sus empleados, muchas organizaciones - incluyendo al Exprs M
errill Lynch, Federal, y la Oficina de la Renta de EEUU - han formalizado el pro
ceso del tutoria y lo han hecho disponible a un rango ms ancho de empleados que e
l proceso informal viejo alguna vez podra. Si un programa formal del tutoria ya en
lugar no est en su organizacin, por qu usted no recomienda iniciar uno?
Sitios Webes cinco sobresalientes del tutoria
El Servicio De Intendencia de Ejecutivos Jubilados: Www score.org Business Gate
way Scotland: Www.busi nessmentoringscotland.org SBA Find un Mentor: Www.sba.gov
smallbusinessplanner / inicie a findamentor index.html GreenBiz.com Tutoria Han
dbook: / la herramienta del www.greenbiz.com/research / 2002/02/15/mentoringhand
book SBA Office de la Propiedad Comercial de Mujeres: / wnet.html de negocio del
www.sba.gov/womenin
Captulo 8
Es una Cosa del Equipo
En Este Captulo
Aplanar los empleados que Potencian organizacin Clasifica en Categoras equipo Reco
nociendo las ventajas de equipos Manejando tecnologa nueva y los equipos Haciendo
Operar reuniones
uno
La revolucin es lugar atractivo adentro negocio hoy. Esa revolucin decide qu trabaj
o para hacer, cmo lograr l, qu metas una organizacin lucha, y quin es responsable de
lograrlos. Esa revolucin tambin palpa todo el mundo en una organizacin, de la misma
parte superior para la mera raz. Cul es esta revolucin? Se llama equipos. Un equipo
tiene dos aos de edad o ms funcionamiento de personas juntos para lograr una meta
comn. Por qu utilizar a los equipos? Los equipos ofrecen una forma fcil a conectars
e con el conocimiento y recursos de todos los empleados - no simplemente los sup
ervisores y los gerentes - para solucionar los problemas de la organizacin. Un eq
uipo de estructura sana dibuja juntos empleados de todos los niveles y funciones
diferentes de la organizacin para encontrar la mejor forma para abordar un asunt
o. Las compaas listas han descubierto (y no las compaas tan listas ahora mismo comie
nzan a creer fuera) eso, permanecer competitivas, ellas ya no pueden confiar en
gerencia a guiar procesos de trabajo y metas organizativas. Las compaas necesitan
involucrar a los empleados que estn ms cercanos para los problemas y los clientes
de la organizacin - los trabajadores de primeras lneas. Este captulo discute los ca
mbios en el ambiente comercial global del hoy que estableci la etapa para el movi
miento hacia equipos. Consideramos las clases principales de equipos y cmo surten
efecto, examinan el impacto de tecnologa nueva del computerbased en equipos, y l
os entendimientos profundos de oferta en transmitir las mejores reuniones del eq
uipo alguna vez.
136
Identificando Ventajas de Equipos Apoderados
Cuando los empleados ganan ms autoridad y ms autonoma de alto mando, tienden a ser
ms receptivos para las necesidades de los clientes y para resolver problemas en e
l nivel posible mnimo en la organizacin. El reembarque de poder, responsabilidad,
y la autoridad de nivel ms alto para los empleados que se se mueven hacia abajo r
as con ras es llamado empowerment. Facultando a los trabajadores, el lugar de ge
rentes la responsabilidad para la toma de decisiones con los empleados que estn e
n la mejor posicin para tomar la decisin. En el pasado, muchos gerentes considerar
on que estaban en la mejor posicin para hacer decisiones que afectaron a los prod
uctos de una compaa o clientes. En realidad, esto no es a menudo el caso.
La desvinculacin arriba del tiempo del gerente y fomentando estado de nimo
Los gerentes efectivos saben el valor de facultar a sus trabajadores. No slo es c
lientes mejor servido cuando los trabajadores de primeras lneas tienen la respons
abilidad y la autoridad para ocuparse de sus necesidades, pero los gerentes tien
en libertad de perseguir otras tareas importantes que slo ellas pueden hacer. Est
as tareas incluyen entrenamiento, "bigpicture" comunicndose, planificacin de largo
alcance, caminando por la alameda, y hablando la conversacin. El resultado es un
a organizacin ms eficiente, ms efectiva. Los siguientes cuentos demuestran el benef
icio evidente de equipos apoderados: La divisin personal de seguro de la Compaa de
Seguro de Fondo del Bombero en Novato, California, dividi a sus empleados en uni
dades de trabajo organizadas alrededor de sus clientes. La compaa cort varios nivel
es de gerencia y, siempre que sea posible, asignado la responsabilidad de proyec
to de cradle-tograve de individuos en lugar de las tareas fragmentadas de trabaj
o. Con estos cambios, los empleados sintieron que tuvieron una estaca verdadera
en hacer felices a clientes. La eficiencia aumentada por el por ciento del 3540,
las inversiones de sistemas rechazadas por $5 millones un ao, y una vuelta en U d
e endoso disminuida de 21 das para 48 horas. El helicptero los divide al fabrican
te Lord Aerospace Products (una divisin de la Corporacin Seor en Dayton, Ohio) ener
gizado los empleados de la compaa por el ensamblaje un equipo pequeo de trabajadore
s para tomar la iniciativa para solucionar problemas tcnicos. La productividad au
ment 30 por ciento y el ausentismo descart 75 por ciento.
Captulo 8: Es una Cosa del Equipo
Empowerment es tambin un gran impulsor de estado de nimo en una organizacin. Los ge
rentes que potencian sus trabajadores demuestran que confan en ellos hacer decisi
ones que son una personalidad para el xito de la compaa. Los empleados devuelven el
favor ponindose ms leales y ms comprometidos en su trabajo. Para mayor informacin s
obre crear a una poblacin en edad laboral comprometida, vea Captulo 4.
137
Enfocando la atencin en calidad
Los negocios del hoy han descubierto bastante del movimiento de mejora. Tomando
una pista de los negocios japoneses exitosos de negocios USA - notables para sus
autos del highquality y consumidor innovador productos electrnicos - se embarcar
on en una bsqueda para la calidad en los 1980s. Los gerentes de Estados Unidos rpi
damente descubrieron que la piedra angular de muchos programas japoneses fue el
empowerment de trabajadores para hacer decisiones referente a sus procesos de tr
abajo. Por ejemplo, muchos negocios de Estados Unidos han instalado crculos de ca
lidad, los grupos de empleados que se encuentran regularmente para sugerir que f
ormas mejoren la organizacin, pidiendo prestada la tcnica japonesa de toma de deci
siones participativa. Las sugerencias de un crculo de calidad llevan gran peso co
n gerencia. Como un ejemplo de empleado empowerment, la gerencia Motorola consid
era que equipos del empleado sea una parte crucial de su estrategia para la mejo
ra de calidad. Los equipos guiados por voluntad propia en su Arlington Heights,
Illinois, mvil llaman por telfono equipo no confeccionando planta slo decdase por su
s programas de entrenamiento y programe su trabajo, pero son tambin involucrados
en contratar y despidiendo a los compaeros de trabajo.
Funcionando en una forma ms pequea y ms gil
Los equipos no slo tienen el potencial para hacer mejores decisiones, pero tambin
pueden hacer decisiones ms aceleradas. Porque los miembros del equipo son ms cerca
nos para los problemas y el uno para el otro, pueden saltarse canales innecesari
os de comunicacin, resultando en el tiempo mnimo de atraso. Algunos equipos recibe
n la autoridad para hacer decisiones y actuar sin aprobacin ms buscadora de otros
en la organizacin. A las organizaciones grandes a menudo les dan mucho trabajo co
mpetir en el mercado en contra de competidores ms pequeos, ms giles. Las unidades ms
pequeas dentro de una organizacin grande - como equipos - tambin pueden mejor compe
tir. La tasa y el alcance de cambio en el ambiente comercial global han conducid
o a las presiones competitivas aumentadas en organizaciones en casi cada sector
comercial. Porque los clientes pueden llegar productos y servicios ms acelerados,
le exigen tenerlos a toda velocidad (esos zurcen a los clientes!). Porque pueden
comprar
138
Los productos ms baratos como resultado de mejoras de tecnologa o competencia globa
l, esperan precios inferiores igualmente (el zurcido doble ellos!). Y la expecta
cin de calidad de los clientes en relacin al precio dramticamente ha aumentado sobr
e los aos - especialmente porque los consumidores pueden obtener ms tecnologa de el
ectrnica adelantada y de la computadora para progresivamente los precios inferior
es. En resumen, los valores del cliente cambian a fin de que los clientes ahora
quieren productos y servicios "a cualquier hora, adondequiera". Tambin quieren pa
gar menos que hicieron el ao pasado.
Permaneciendo innovador y adaptable
Los equipos tambin pueden causar innovacin aumentada. Segn anterior economista Harv
ard Robert Reich en el Harvard Business Review, "como las habilidades individual
es son integradas en un grupo, la aptitud colectiva a innovar se convierte en al
go ms gran que la suma de sus partes". Los equipos son tambin ms adaptables para el
ambiente externo como rpidamente o constantemente cambie. As, el tamao de un equip
o y una flexibilidad le dan una ventaja bien definida sobre la estructura ms orga
nizativa tradicional de organizaciones irreconciliables. En empresa Xerox y Hewl
ett-Packard, por ejemplo, disea, ingeniera, y las funciones manufactureras son aho
ra estrechamente trenzado en el desarrollo de productos nuevos, dramticamente aco
rtndose el tiempo de concepto para la produccin. Los equipos utilizados para ser c
onsideraron tiles slo para los proyectos de poca duracin. Sin embargo, muchas compaas
ya no siguen este pensar. Ciertamente, el concepto del equipo se ha probado a s
mismo para ser una solucin de largo plazo laborable para las necesidades de mucha
s organizaciones. Los miembros de una pareja pueden cambiar, pero el equipo mism
o puede permanecer en el lugar para aos o aun decenios.
Establecindose y Manteniendo A Su Teams
El primer punto que usted necesita considerar cundo haciendo caer en una trampa u
n equipo es la clase de equipo para crear. Y el trabajo no se detiene all. A pesa
r del tipo, todos los equipos necesitan que soporte administrativo opere exitosa
mente en el ambiente realmente comercial. Esta seccin le inicia en los tres tipos
principales de equipos y le gua a travs de lo que usted (y debera) puede hacer par
a mantener a sus equipos.
Decidindose por el tipo de equipo
Tres clases principales de equipos existen: Formal, informal, y que se maneja so
lo. Cada tipo de ofertas del equipo promociona y desventajas, a merced de la sit
uacin especfica, la oportunidad del momento, y las necesidades de la organizacin.
Captulo 8: Es una Cosa del Equipo que Formal mancomuna
Un equipo formal es del que se alquil los servicios por la gerencia de una organ
izacin y tasked para lograr metas especficas. Estas metas pueden ir de desarrollar
una lnea nueva del producto, para determinar el sistema para facturas procesador
as del cliente, para tener previsto un picnic de compaa. Los tipos de equipos form
ales incluyen lo siguiente: Las fuerzas de trabajo: Estos equipos son congregad
os en una base temporal para ocuparse de asuntos o problemas especficos. Por ejem
plo, una fuerza de trabajo puede ser ensamblada para decidir por qu se ha levanta
do el nmero de productos rechazados para una parte labrada a mquina de 1 en 10,000
para 1 en 1,000. Una fuerza de trabajo usualmente tiene una fecha tope para sol
ucionar el asunto e informarle sus conclusiones a gerencia. Los comits: Estos eq
uipos de largo plazo o permanentes se le crean realizar una tarea en curso, espe
cfica y organizativa. Por ejemplo, algunas compaas tienen a los comits que seleccion
an a los empleados para recibir premios para su funcin o eso hace recomendaciones
para gerencia para mejoras de seguridad. Aunque la asociacin del comit puede camb
iar cada ao, los comits continan su trabajo, a pesar de quin les pertenece. Ordnele
a los equipos: Estos equipos constan de un gerente o un supervisor y todos los e
mpleados que dan directamente parte esa persona. Tales equipos son jerrquicos por
naturaleza y representan las tareas tradicionales de forma son comunicadas de g
erentes para los trabajadores. Los ejemplos de equipos de orden incluyen a los e
quipos de ventas de compaa, los equipos administrativos, y los equipos ejecutivos.
Los equipos formales son una personalidad para la mayora de organizaciones porqu
e mucho de la comunicacin dentro de un establecimiento tradicionalmente ocurre de
ntro del equipo. Las noticias, las arqueras, y la informacin pasan de empleado al
empleado por equipos formales. Los equipos proveen la estructura para asignar ta
reas y solicitar informacin retroactiva de miembros del equipo en las realizacion
es, datos de funcin, etctera.
139
Los equipos informales
Los equipos informales son asociaciones informales de empleados que espontneament
e se desarrollan dentro de la estructura formal de una organizacin. Tales equipos
incluyen grupos de empleados que almuerzan juntos el cada da o simplemente les g
usta frecuentar juntos, ambos durante y despus del trabajo. La asociacin de equipo
s informales est en un estado constante de fundente como los miembros vengan y va
n, y las amistades y otras asociaciones entre empleados cambian con el paso del
tiempo. Aunque los equipos informales no tienen tareas especficas o las metas asi
gnadas por gerencia, son una personalidad para las organizaciones para las sigui
entes razones: Los equipos informales proveen una forma para que empleados se i
nformen fuera de canales formales, de sanciones administrativa de comunicaciones
.
140
Los equipos informales proveen una (relativamente) conexin de salida segura que e
mpleados deben dejar fuera de vapor acerca de los asuntos que les conciernen y e
ncontrar soluciones para los problemas tratndolos con empleados de otras partes d
e la organizacin - sin impedimentos por las paredes de la organizacin formal. Por
ejemplo, unos empleados del grupo de mujeres en los crculos creados Verizon Commu
nications Northeast Bureau del tutoria. El propsito de estos equipos informales -
el exterior desarrollado la organizacin formal - fue llenar la nada creada por u
na falta de gerentes del ms alto nivel hembras para hacer las funciones de mentor
es para otras mujeres en la organizacin. Organizado de adentro agrupa de empleado
s del 812, los crculos proveyeron el tipo de carrera conectndose, soportan, y nimo q
ue los mentores normalmente provea para sus cargos. Los grupos ad hoc son equipo
s informales de empleados congregados en una base improvisada para solucionar un
problema, a menudo (aunque no siempre) por empleados de siempre. Por ejemplo, u
sted puede forjar a un equipo ad hoc cuando usted selecciona a que los empleados
de sus recursos humanos y los departamentos de contabilidad para solucionar un
problema con el sistema para grabacin rastreadora y pagan cambios en el sistema d
e la nmina de la compaa. Usted no invita a los participantes de embarcarse para unrs
ele a este equipo informal, porque probablemente no le pueden proveer el aporte
significativo al problema.
Los equipos que se manejan solos
Los equipos que se manejan solos combinan los atributos de ambos equipos formale
s e informales. Generalmente alquilado los servicios de por equipos administrati
vos, que se manejan solos a menudo rpidamente cobra vidas de la de ellos como los
miembros acepten responsabilidad para los funcionamientos cotidianos del equipo
. Los equipos que se manejan solos usualmente constan de empleados cuyo trabajo
debe encontrar soluciones para los problemas comunes del trabajador. Los equipos
Selfmanaged estn tambin conocido como equipos de alto rendimiento, equipos funcio
nales en la cruz, y superequipos. Ahorrar tiempo y lucrar beneficia, los equipos
que se manejan solos de una organizacin deben estar hechos de personas de partes
diferentes de la organizacin. Pequeo, porque los grupos grandes creen problemas
de comunicacin. Que se maneja solo y apoderado para actuar, porque referente a d
ecisiones hacia atrs arriba de la lnea desaprovecha el tiempo y a menudo conduce ms
pobre decisiones. Multifunctional, porque esa es la mejor - si no lo nico - for
ma para guardar el producto real y su sistema de la entrega esencial y clarament
e visible y primero en la mente de todo el mundo. Considere este ejemplo de un e
quipo que se maneja solo en el Tennessee Valley Authority (TVA). Una TVA unidad
de ingeniera civil tuvo la responsabilidad mensual de comprobar la operacin de 100
sirenas preventivas en una central nuclear local. Cuando una segunda planta abr
i cerca, este equipo recibi responsabilidad para comprobar 105 sirenas adicionales
, duplique la carga de trabajo normal. En su iniciativa, el equipo puso juntos u
n plan de trabajo tan asegurado el trabajo
Fue completado a tiempo, al requisitos de informacin que aerodinamiza. La iniciat
iva fue un xito tremendo: Las fechas topes fueron encontradas y la TVA ahorr que e
l dinero que hara ha tenido que gastar contratando a ms personas para inspeccionar
las sirenas. Progresivamente, cuando la gerencia est dispuesta a voltear las rie
ndas de autoridad absoluta para los trabajadores, los equipos que se manejan sol
os estn elevndosese a la altura del reto y haciendo contribuciones principales par
a el xito de sus firmas. Ciertamente, el xito futuro de muchos negocios recae sobr
e la implementacin exitosa de equipos auto-administrados.
141
Equipos que ayuda trabajan en la vida real
Empowerment es bello cuando alcanza xito en una organizacin. Sin embargo, el empow
erment verdadero es todava raro. Muchos substitutos plsticos all afuera se enmascar
an como empowerment. Aunque muchos gerentes hablan de una buena historia cmo facu
ltan a sus empleados, pocos realmente lo hacen. Cuando son reales y no los vuel
ven plido imitaciones, equipos apoderados tpicamente Marca lo la mayor parte de la
s decisiones que xito del equipo de influencia. Escoja a sus lderes. Sume o quit
e a los miembros del equipo. Establezca sus metas y sus compromisos. Defina y
realice mucho de su entrenamiento. Reciba recompensas como un equipo. Desafortu
nadamente, el empowerment del empleado mayormente puede ser slo una ilusin. Una en
cuesta de miembros del equipo mostr eso bastante cuarto para el cambio y la mejor
a en los funcionamientos de equipos el silencio existe. Los demandados de encues
ta claramente sintieron que las reas de intragroup confan, agrupan efectividad, co
ntenido del trasfondo /reunin de orden del da, y el papel y la conformidad de idea
pueden usar alguna mejora. Bajo la direccin de Dr experto administrativo. Bob Cu
lver, un estudio reciente de gerentes, jefes de equipo, y los miembros del equip
o en nueve compaas diferentes descubrieron que los equipos del mundo real son ms pa
rticipativos apoderado. Bsicamente, el alto mando todava hace las decisiones verda
deras. Esos reincidentes molestosos! Usando los resultados de estudio de Culver c
omo una base, usted puede aplicar las siguientes recomendaciones especficas a ant
agonizar la ineficacia de muchos equipos: No ponga sus equipos apoderados, no m
eramente participativos: En lugar de simplemente empleados invitadores a partici
par en equipos, conceder a los miembros del equipo la autoridad y el poder para
independizar decisiones. Siga estas lneas directivas: Deje a sus equipos hacer de
cisiones de largo alcance y estratgicas, no simplemente procesales.
142
permtale al equipo escoger a los jefes de equipo. Deje al equipo determinar sus m
etas y sus compromisos. Haga seguro al equipo sabe que usted es un defensor para
eso. Haga seguro a todos los miembros del equipo influyen involucrndolos en el p
roceso de toma de decisiones. Quite la fuente de conflictos: A pesar de sus int
entos para facultar a empleados, los gerentes tienen a menudo pocos deseos de es
tar viviendo con los resultados. Est dispuesto a poner en marcha una pareja y lue
go aceptar el resultado haciendo lo siguiente: Reconozca y el trabajo fuera de l
a personalidad est en conflicto. Provale los recursos adecuados al equipo (y para
los miembros individuales). La proteccin de la tierra enzacatada de pelea y la re
sistencia de direccin de nivel medio. El trabajo para unificar a gerente y mancom
unar puntos de vista del miembro. Minimice el estrs de reducir de tamao y las tare
as de mejora de proceso. El otro de cambio los factores significativos que la e
fectividad del equipo de influencia: Cada uno de estos factores sealan que una or
ganizacin an no ha trado empowerment verdadero para sus empleados. Usted tiene la v
irtud de cambiar esta situacin haciendo lo siguiente: Deje al equipo disciplinar
miembros a pobremente amaestrados. Haga mirada fija ejercer presin sobre menos im
portante en lograr a gran altura funcin del equipo. Reconozca las contribuciones
del equipo y los individuos. Entrene tan a muchos miembros del equipo como usted
entrena a los gerentes o los jefes de equipo. Aunque usted puede encontrar limp
ie ejemplos de compaas en las cuales la gerencia verdaderamente ha facultado a sus
equipos (estn all afuera a alguna parte), el empowerment del equipo justamente no
ocurre. Los supervisores y los gerentes deben hacer concertados y los esfuerzos
en curso para asegurar esa autoridad y la autonoma pasan de gerencia para los eq
uipos. Usted puede, tambin!
Aprovechndose de tecnologa nueva en operaciones del equipo
Segn un artculo de la revista de Fortuna, tres fuerzas dominantes forjan organizac
iones de siglo 21: Un lugar de trabajo de envolvimiento alto con equipos que se
manejan solos y otros dispositivos para facultar a empleados
Un nfasis nuevo en manejar negocio tramita en lugar de departamentos funcionales
La evolucin de tecnologa de la informacin, para el punto que el conocimiento, la re
sponsabilidad, y los resultados pueden ser distribuidos rpidamente en cualquier p
arte de la organizacin El ingrediente integrante de estas tres fuerzas dominantes
es informacin. La tecnologa de la informacin y la forma que la data es manipulada
se estn progresivamente volviendo las llaves al xito de una organizacin. En un ambi
ente del equipo, tramitan maniobras administrativas de informacin precisamente ha
cia donde el equipo lo necesita, no filtrado por una jerarqua. Los nmeros crudos v
an directamente a las personas que los necesitan en sus trabajos, porque trabaja
dores de primeras lneas como vendedores y los maquinistas han estado adiestrados
adentro cmo usar esa informacin. Dejando informacin fluir dondequiera las necesidad
es del equipo eso, una compaa que se maneja sola horizontal no es slo posible, es t
ambin inevitable. La tecnologa de la informacin habilit sistemas de soporte del equi
po incluyen teleconferencias del correo electrnico, de la computadora, y videocon
ferencing que coordinan ambos geogrficamente y a travs de los husos horarios ms fcil
mente que alguna vez. El desarrollo y el uso de software de la computadora para
mantener a equipos tambin crecen. Un ejemplo es el cuerpo humano en expansin de so
ftware designado groupware. Groupware consta de programas de la computadora espe
cficamente diseados para soportar grupos colaborativos de trabajo y procesos. Como
las organizaciones hacen mejor uso de tecnologa de informacin, no necesitan que g
erentes intermedios tan a menudo hagan decisiones. El resultado? Las compaas dramtic
amente pueden reducir el nmero de niveles administrativos y el nmero de gerentes.
Los trabajos, las carreras, y el conocimiento cambian de posicin constantemente.
Los caminos de carrera administrativos tpicos son eliminados, y los trabajadores
avanzan aprendiendo ms habilidades para ser de mayor valor para la organizacin. Lo
s gerentes que permanecen necesidad cobrar habilidades nuevas y actitudes para c
onvertirse en ms de un vagn, soportador, y el facilitador para los empleados de pr
imeras lneas. Los supervisores y los gerentes ya no tienen el lujo de pasar el ti
empo intentando controlar la organizacin - en lugar de eso, lo deben cambiar. Su
trabajo es salir a buscar a clientes nuevos al mismo momento que se originan de
las ltimas necesidades de sus clientes establecidos. Los gerentes todava tienen au
toridad considerable, pero en lugar de ordenarle a los trabajadores, su trabajo
es inspirarles.
143
Las reuniones: Teams Que Poniendo para Trabajar
Tan qu uno debate se trata de reuniones haciendo en un captulo en equipos? Pues bie
n, las reuniones son el foro primario en el cual los miembros del equipo transmi
ten negocio y se comunican con uno otro. Y con la proliferacin de equipos en el n
egocio hoy, conviene amaestrar las habilidades bsicas de conocer gerencia.
144
Los equipos son una mejor idea en GE
Jack Welch, anterior presidente del General Electric (GE), decidido que si la co
mpaa iba a venir detrs, tuvo que quitarse de la vieja modelo de direccin y reuniones
autocrticas de alto mando. La solucin de Welch fue iniciar un concepto de la casa
consistorial de reuniones a todo lo largo de la organizacin entera. Estos reunio
nes, estas reuniones designadas de entrenamiento, trabajadores trados y estos ger
entes juntos adentro abren foros donde los trabajadores tuvieron permiso de preg
untar cualquier pregunta que quisieron y gerentes estaban obligados a responder.
Las estrategias comerciales de fondo de la compaa fueron forjadas en reuniones no
rmales de ejecutivos con antigedad, cada uno de quien la representado de las unid
ades comerciales individuales de GE. En estas reuniones de alta energa, los asist
entes estaban animados para explorar cada avenida posible y la alternativa y el
resto se abren para las nuevas ideas. Las aventuras recientes de GE en Mxico, Ind
ia, y China son un resultado directo de estas reuniones. En el Bayamn de GE, Puer
to Rico, planta del pararrayo, empleados ha sido organizada en equipos que son r
esponsables de funciones especficas de la planta - el embarque, la asamblea, y as
sucesivamente. Sin embargo, en lugar de golpear ligeramente slo a empleados de em
barcarse para estar en el equipo naviero, por ejemplo, forma en equipo consta de
empleados de todas las partes de la planta. Este proceso les permite a los repr
esentantes de todos los departamentos afectados discutir qu tan propuesto los cam
bios o las mejoras pueden afectar su parte de la operacin. Los trabajadores de ca
da hora corren las reuniones en la de ellos, y los asesores - el trmino de GE par
a personal asalariado - participan de reuniones slo en la peticin del equipo. Los
resultados del experimento Bayamn produjeron claro y la prueba convincente que Ge
neral el acercamiento de Electric es realmente exitoso. Un ao despus de la puesta
en marcha, los empleados de la planta midieron 20 por ciento ms alto en la produc
tividad que sus contrapartes ms cercanas en el continente Estados Unidos. Y si es
o no fuese suficiente, la gerencia proyect un el ms 20 incremento de por ciento en
el ao subsiguiente.
Como las organizaciones continan abemolando sus jerarquas y facultando a los traba
jadores de primeras lneas con ms responsabilidad y ms autoridad, los equipos son el
resultado visible y a menudo inevitable. Esta transicin es buenas noticias para
la industria floreciente de consultar y los cursillos prcticos enfocados a una es
pecialidad en el negocio mancomunan construir.
Evitando problemas comunes con reuniones
La mayora de reuniones son una prdida de tiempo grande. Conocer a los expertos ha
determinado que eso aproximadamente 53 por ciento de todo el tiempo gast en las r
euniones - y esto quiere decir el tiempo que usted gasta en las reuniones - es i
mproductivo, sin valor, y de consecuencia pequea. Y cuando usted se da cuenta de
que la mayora de businesspeople gaste al menos 25 por ciento de sus horas de trab
ajo en las reuniones, con gerencia superior gastando ms que dblese esa vez en las
reuniones, usted puede comenzar a valorizarse
La importancia de aprender y aplicarle habilidades efectivas de reunin. Con el im
perativo comercial del hoy para ponerse ms hecho con menos, hacer valer cada reun
in es ms importante alguna vez. Tan qu est mal con reuniones, de cualquier manera? Por
qu se vuelven tantas reuniones tan equivocado, y por qu no puede usted alguna vez
parece hacer cualquier cosa acerca de eso? Considere algunas razones: Demasiad
as reuniones tienen lugar. El problema no es simplemente el nmero de reuniones. E
l problema es tantas reuniones son innecesarias, improductivas, y una prdida de t
iempo. Los asistentes son no preparados. Algunas reuniones ocurren prematuramen
te, antes de que una razn verdadera a encontrar se levante. Otras veces, ni los i
ndividuos conduciendo la reunin ni los participantes se preparan. En este caso, l
os participantes andan dando traspis ciegamente para una larga temporada intentan
do resolver por qu la reunin fue designada en primer lugar. Ciertos individuos do
minan los procedimientos. Usted generalmente encuentra uno o dos de estas person
as en cada gento - usted sabe, las personas que piensan saben todo ello y hacen s
eguro su opinin se oye fuerte y a menudo durante el curso de una reunin. Estas per
sonas no pueden ser buenas para diversin ocasional, si nada ms, pero a menudo inti
midan a los otros participantes y reprimen sus contribuciones. Las reuniones du
ran demasiado tiempo. S, s, s. Haga seguro una reunin no dura ms largo que necesita p
ara - no menos, no ms. La mayora de gerentes dejan reuniones incrementarse para ll
enarles el tiempo adjudicada para ellos y sujetar el rehn de participantes aun de
spus de que el negocio a la mano es completado. La reunin no tiene foco. Encontra
r liderazgo no es una ocupacin pasiva. Muchas presiones obran en contra de conser
var reuniones en pista y en el tema, y los gerentes a menudo se les olvida dar u
n paso arriba para el reto. El resultado es la proliferacin de rdenes del da person
ales, apartes, desvos, las tangentes de tema feriado, y peor.
145
Despus de las ocho llaves para las grandes reuniones
Las reuniones que producen resultados justamente no ocurren por accidente. Afort
unadamente, sus azules disfuncionales de reunin tienen una cura. Aqu est las buenas
noticias otra vez: La recuperacin est fcilmente disponible, barata, y fcil para tra
gar. Preprese. Usted necesita slo un tiempo pequeo para prepararse para una reunin,
y la retribucin aumenta efectividad de reunin. En lugar de perder el tiempo inten
tando resolver por qu a usted es encontrarse, su preparacin obtiene frutos tan pro
nto como la reunin empiece.
146
Tenga un orden del da. Un orden del da es su mapa de rutas, su plan de reunin. Con
eso, usted y los otros participantes reconocen las metas de reunin y saben lo que
usted va a discutir. Y si usted distribuye el orden del da y otros documentos pa
ra los participantes antes de la reunin, usted multiplica su efectividad porque l
os participantes pueden prepararse para la reunin por adelantado. Esta preparacin
ahorra tiempo y mejora la calidad de dilogo y toma de decisiones. Ponga en march
a el tiempo y fenezca a tiempo (o ms pronto). Tal vez usted ha ido para una reunin
a tiempo, pero el lder que se encuentra, mascullando acerca de una visita o llam
ada telefnica importante, llega 15 minutos tarde. Aun peor es cuando el lder que s
e encuentra ignora el tiempo programado de final y deja la reunin seguir sin para
r. Respete a sus participantes empezando y acabando sus reuniones a tiempo. Usted
no quiere que ellos gasten la reunin entera mirndose sus relojes de pulsera y pre
ocupndose qu retrasados usted va a conservarlos! Tenga menos - pero mejore - reun
iones. Llame una reunin slo cuando una reunin es absolutamente necesaria. Cuando us
ted convoca una junta, haga a la reunin una buen. T en realidad tiene que encontra
rse para discutir un cambio en su poltica de reembolso de viaje? No hara un mensaje
por correo electrnico para todos los viajeros de compaa igualmente? O cmo acerca del
problema que usted ha estado teniendo con los informes financieros? En lugar de
convocar una junta, tal vez una llamada telefnica puede resolver el problema. Ca
da vez que usted est tentado de convocar una junta, asegrese de que usted tenga un
a buena razn para hacer eso. La inclusin de idea, no la excepcin. Sea selectivo ac
erca de a quin usted invita a sus reuniones - seleccione slo a tantos participante
s segn se necesite para lograr terminar el trabajo. Pero no excluya a las persona
s que pueden tener el mejor entendimiento profundo en sus asuntos simplemente po
r sus rangos en la organizacin o sus estilos de vida, la apariencia, o las creenc
ias. Usted nunca sabe quin en su organizacin va a proveer las mejores ideas, y ust
ed slo lastima sus oportunidades de obtener esas buenas ideas por ah excepto perso
nas pues el incumplimiento relat razones. Mantenga el foco. Cruelmente conserve
sus reuniones en el tema en todo momento. Aunque la obra todos menos hablar acer
ca del tema a la mano puede ser muy divertida, usted llam la reunin para una razn e
specfica. Apguese al tema. Si usted termina la reunin temprano, luego por todo quie
re decir fin l. Los artculos de accin de captura. Asegrese de que usted tenga un si
stema para capturar, resumiendo, y asignndole los artculos de accin a los miembros
individuales del equipo. Los rotafolios - esos blocs de papel grandes que usted
cuelga de un atril delante del grupo - son geniales con este propsito. Tiene usted
alguna vez viene de una reunin preguntndose por qu la reunin tom lugar? Eso uno reunin
no estaban con propsito, ninguna direccin, y ninguna de las asignaciones o ningun
a de las acciones de seguimiento? Asegrese de que sus reuniones tienen propsito y
que usted le asigna los artculos de accin a las personas apropiadas.
Obtenga informacin retroactiva. La informacin retroactiva puede ser una gran forma
para medir la efectividad de sus reuniones. No slo la lata que usted encuentra l
o que usted obr bien, excepto usted puede encontrar fuera de lo que usted agravi y
obtiene ideas en relacin a la forma de hacer sus reuniones futuras ms efectivas.
Despus de la reunin, pdales a los participantes que le den su informacin retroactiva
honesta y manifiesta - oralmente o por escrito - y luego la usen. Usted nunca p
uede verse como los otros a menos que le muestran.
147
Apalancando Internet que la reunin labra
La Internet por siempre ha cambiado la forma que negociamos, y trata sobre nosot
ros en las formas que nunca nos supusimos posibles. Una de estas formas est a tra
vs de la proliferacin de herramientas que conocen habilitado por medio de la Inter
net. Usndolos en su lata comercial salvo ambos el tiempo y el dinero. Por qu volar
a campo traviesa - o a medias alrededor del mundo - cuando usted puede encender
su navegador de Internet y puede transmitir la reunin usando su computadora y una
leva de Web gratis? Como la tecnologa mejora y la disponibilidad extendida de in
crementos de conexiones rpido de la Internet, los negocios conmueven sus reunione
s encima de Internet. Sea consciente de estas herramientas de reunin: La voz de
la Internet y el video llaman software: Si su reunin involucra a un grupito, una
voz de la Internet y el programa del software de llamado de vdeo como Skype (disp
onible en www.skype.com) puede ser todo lo que usted necesita. Usando voz sobre
la tecnologa IP (VoIP), Skype le permite hacer llamadas gratuitamente de vdeo para
alguien que tambin tiene el software Skype instalado en una computadora. Esto in
cluye a alguien calle abajo o adelante el otro lado del globo. Chocando con sof
tware: Un nmero de programas del software que conocen habilitado por medio de la
Internet estn disponibles. Estos son en particular convenientes para mayores reun
iones o para reuniones con participantes que trabajan en ms que dos posiciones. L
a mayor parte de estos programas le permiten cargar presentaciones PowerPoint y
documentos que participantes que se encuentra pueden mirar. GoToMeeting (disponi
ble en www.gotomeeting.com) es uno de los proveedores ms populares y en lnea que s
e encuentra. Aunque usted pagar una cuota mensual por el servicio, usted puede in
tentar antes de usted compra, con un perodo de prueba libre de 30 das. Otros progr
amas populares incluyen a WebEx (www.webex.com) y MegaMeeting (www.mega meeting.
com). Si usted tiene una Zarzamora, iPhone, u otro smartphone, algunos de estos
programas tambin funcionar con su unidad mvil.
148
Captulo 9
Manejando A los Empleados Virtuales
En Este Captulo
Manejando un sabor nuevo de empleado Apalancando la Internet para manejar a los
empleados virtuales Monitoreando a empleados muy alejados Conduciendo cambios di
ferentes
l despus de la dcada ha visto un cambio principal en las actitudes de compaas - y las
actitudes de los hombres y mujeres que los corren - hacia un lugar de trabajo ms
acogedor a trabajador. Los gerentes del hoy son bastante ms flexible y anuente p
ara surtir efecto con las necesidades nicas de sus empleados que alguna vez. Por q
u? Porque los gerentes sabios se dan cuenta de que pueden obtener ms de empleados
con un poco de consideracin (y los empleados progresivamente esperan esto). As es
que si los empleados necesitan adormecerse sus nios en escuela en la maana, se ded
ican slo a ciertos das de la semana, o se requieren un permiso de ausencia extendi
do para cuidar de un pariente enfermo, los gerentes tienen mejor probabilidad de
hacer cualquier cosa que hagan para alojar las necesidades de trabajadores. Est
e cambio en las actitudes (as como los cambios algo as como el trabajo, la mejora
de tecnologa, y los niveles reducidos de gerencia en muchas organizaciones) ha co
nducido a su conclusin eventual - los empleados virtuales que gastan la mayor par
te de sus horas de trabajo fuera de oficinas establecidas de compaa y worksites, l
os empleados se ingeniaron desde lejos, empleados que trabajan una coleccin varia
da de cambios o tienen diferir empezando y feneciendo por, y los empleados que e
l telecommute para la oficina de la comodidad de sus casas. Por supuesto, estos
cambios no han sido fciles pues los gerentes que estn obligados a implementarlos.
Para gerentes que estn acostumbrados a tener empleados cerca y en condicin de inst
antneamente originarse de las necesidades de clientes y los clientes, los emplead
os del sitio anticuado directivos pueden estar un poco desconcertando. Pero eso
no tiene que ser el caso. Los empleados virtuales pueden ser tan buenos como los
nicos en la oficina con usted. De hecho, pueden ser ms leales, ms efectivos, y ms a
ltamente motivaron. . . Con tal de que usted sepa cmo manejarlos eficazmente.
T
150
En este captulo, consideramos esta clase nueva de acomodamiento de trabajo y cmo m
ejor surtir efecto con empleados virtuales. Hacemos un reconocimiento de estrate
gias para empleados eficazmente muy alejados directivos y empleados que obran di
firiendo cambios, y le echamos un vistazo al futuro de teletrabajo.
Dejando campo para una Clase Nueva de Empleado
Una clase nueva de empleado est all afuera - la empleada virtual. Exactamente qu que
remos decir por empleado virtual? Un empleado virtual es simplemente alguien que
regularmente trabaja a alguna parte fuera de los ladrillos normales y oficinas
de mortero que alojan las operaciones comerciales de una compaa. Los empleados vir
tuales se le unen a los empleados que han aceptado (y a menudo clam para) una col
eccin variada de alternativa trabajando acomodamientos, incluyendo planes de trab
ajo alternos y los planes de trabajo flexibles. Segn un U.S. Labor Department rep
orte, aproximadamente un en diez empleados hoy tiene un acomodamiento alternativ
o de trabajo. Estos acomodamientos alternativos de trabajo pueden extenderse de
algo as de simples como empezar y acabar el da laboral fuera de las horas de traba
jo estndar (o el corazn), hasta trabajar tiempo completo de casa. Pero no cuestan e
stas clases de acomodamientos una compaa ms o resultan en menos empleados productiv
os? A esta hora, la prueba no dice no. La IBM se encontr con que salva que un pro
medio del 40 al 60 que el por ciento de sus bienes races cargan en cuenta cada ao
eliminando oficinas para todos los empleados excepta esos que verdaderamente los
necesitan. La compaa registr ganancias de productividad del 15 al 40 el por ciento
despus de instituir un lugar de trabajo virtual. Hewlett-Packard duplic ingresos p
or vendedor despus de que cre acomodamientos virtuales del lugar de trabajo para s
us personas. Y Andersen Consulting descubri que sus asesores gastaron tiempo de 2
5 por ciento de ms con clientes cuando sus oficinas fsicas normales fueron elimina
das. Manejar a las personas que no quedan fsicamente por usted puede en particula
r ser desafiante, y usted debe acercarse a eso diferentemente que manejar a los
empleados que trabajan en la misma posicin fsica. Quiz sus empleados estn ubicados e
n una facilidad diferente o aun en un estado diferente (los empleados remotos de
signados), o tal vez son teletrabajo de sus casas, una biblioteca local, o empar
ejan una cafetera. Pero a pesar de la razn para la separacin, estas relaciones que
trabajan distancia nueva lo hacen ms duro para gerentes para identificar y admiti
r funcin y comportamiento deseado. Usted debe ser ms sistemtico e intencional en de
terminar si los empleados completamente realizan sus deberes para el mismo estnda
r como empleados alojados en una oficina normal.
Captulo 9: Manejando A los Empleados Virtuales
151
Disponerse a ponerse virtual
Su compaa est lista para empleados virtuales? Usted est listo para los empleados virtu
ales? La siguiente lista de comprobacin rpida y fcil le puede ayudar a determinar s
i su organismo es pasos listos de tomadura y para hacerlos as: Su compaa ha establ
ecido estndares de trabajo para medir funcin del empleado. Los empleados virtuale
s prospectivos tienen el equipo que necesitan para correctamente realizar su tra
bajo fuera de sitio. El trabajo puede ser realizado fuera de sitio. El trabajo
puede ser completado sin interaccin en curso con otros empleados. Los empleados
virtuales prospectivos han demostrado que pueden trabajar eficazmente sin super
visin cotidiana. Los supervisores pueden manejar y pueden monitorear a los emple
ados por sus resultados en vez de por ah la observacin directa. Cualquier requisi
tos estatales o locales para trabajadores virtuales (incluyendo requisitos de la
paga de tiempo extra) han sido tratados con sus departamentos de recursos de cu
rso legal y humanos. La poltica de compaa en los acomodamientos flexibles de traba
jo es clara y ha estado bien comunicado. Un acuerdo estndar es en el lugar para
usarse para documentar los trminos de cada acomodamiento hecho a la medida de tra
bajo. Los worksites del empleado han sido examinados para asegurar que estn adec
uadamente acondicionados. Si usted tiene varias marcas de verificacin, su organis
mo est listo, anuente, y capaz para iniciar acomodamientos alternativos de trabaj
o con sus empleados. Si usted tiene varias cajas vacas, usted tiene su trabajo su
primido para usted antes de que usted razonablemente pueda esperar que empleados
virtuales sean una opcin viable en su organizacin. Para hacer su organizacin ms lis
ta para empleados virtuales, tome otra apariencia en la lista de comprobacin. Pon
iendo la direccin en cada caja que no tiene una marca de verificacin, usted acerca
a su compaa a hacer a los empleados virtuales una realidad. Por ejemplo, si su co
mpaa no tiene el equipo necesidad virtual de empleados para cumplir con su trabajo
fuera de sitio - el punto de vista, los ordenadores de maleta, modems inalmbrico
s, y telfonos de la Zarzamora - luego usted los puede presupuestar y los puede co
mprar. O si usted no tiene una poltica evidente de compaa en los acomodamientos fle
xibles de trabajo, usted puede crear uno. Como usted pone la direccin en cada uno
de las cajas desenfrenadas, usted es un paso ms cercano para su meta.
152
La comprensin se convierte en la cultura de la oficina
Una de las preocupaciones cruciales para gerentes cuando un nmero creciente de em
pleados los empleados virtuales en los que se convirti sean esto: Qu le ocurre la
cultura de la compaa (y la funcin del empleado) a medida que ms los trabajadores tra
bajan fuera de la oficina? Despus de todo, la cultura de una compaa es en su mayor
parte definida por las interacciones cotidianas de empleados dentro de cuatro pa
redes de una compaa. Los empleados que trabajan fuera de estas interacciones proba
blemente no tienen encallamiento en la cultura de una organizacin y tienen poco a
nexo para otros empleados o para los valores de la organizacin y las metas. El res
ultado? Los empleados que son potencialmente menos productivos que empleados de
siempre, con lealtad y trabajo de equipo aminorado. Las buenas noticias son que
usted puede tardar un nmero de pasos en ayudar su tapn virtual de trabajadores en
el cultivo de su compaa, convertirse en jugadores del equipo, y ganar un riesgo en
las metas de la organizacin durante el proceso. Considere las siguientes ideas:
Las reuniones del cliente habitual del horario que todo el mundo asiste - en pe
rsona o por ah la llamada telefnica de la convencin o el sistema del videoconferenc
ing de la Internet. Intercambie opiniones acontecimientos actuales de compaa y set
a un lado del tiempo para que el grupo aparejo y solucione al menos un asunto o
rganizativo apremiante - o que se repita, si el tiempo le permite. Cree vehculos
de comunicacin que todo el mundo puede ser una parte de. Bob una vez trabaj con u
na compaa de la limosina que los dio a todos sus conductores una cinta mensual del
casete. La cinta los actualiz a los empleados de la compaa - la mayor parte de que
estaban fuera en el camino cumplir con sus trabaja espordicamente - en los suces
os actuales de compaa, las polticas, las preguntas y respuestas, y que se repita, p
ara escuchar para en sus autos. Con la tecnologa del da de hoy, usted podra hacer l
o mismo enviando grabaciones digitales de empleados o podcasts a escuchar cuando
y donde conveniente. Alquile un facilitador y equipo peridico que programe robu
stece sesin con todos sus empleados - virtual y poco virtual - para construir con
fianza y relaciones en funciones entre empleados. El cliente habitual del inici
ado, los baratos acontecimientos en coro que el empate fuera de sus empleados vi
rtuales a entremezclar y conseguir conocer empleados de siempre - y cada quien.
Saliendo a almorzar en la etiqueta de la compaa, ofrecindose a ayudar una caridad l
ocal, teniendo una comida ordinaria en un parque local - las posibilidades parec
en no tener fin. Como un gerente, usted necesita considerar la realidad que la c
ara virtual de empleados publica y desafa eso los empleados internos convencional
es no hacen:
Los empleados virtuales pueden encontrarse con que no son medianamente compensad
os por sus patrones para los recursos hogareos (el espacio de la oficina, las com
putadoras, la electricidad, el mobiliario, y as sucesivamente) a los que contribu
yen el trabajo. Muchos patrones consideran que los empleados deberan contribuir e
stos detalles por nada - como un quo del profesional de mascada de tabaco para t
ener permiso de surtir efecto fuera de la oficina. Los empleados virtuales pued
en considerar que su privacidad personal es ser violada si los esfuerzos adminis
trativos son demasiado intrusivos. Recuerdo que su empleado es (asumimos) 24/7 n
o disponible. El respeto que sus horas de trabajo y nmeros de telfono de trabajo d
e uso y sus direcciones de correo electrnico - no la informacin hogarea de contacto
- cuando usted quiera comunicarse. Los empleados de siempre pueden tener celos
de "privilegios especiales" de empleados virtuales. Los deberes familiares pue
den entrometerse en deberes de trabajo bastante ms a menudo para empleados que tr
abajan en casa para empleados que trabajan en oficinas tradicionales. Estos asun
tos no quieren decir que usted justamente debiese despreocuparse de ofrecer sus
acomodamientos de funcionamiento de alternativa de empleados. Justamente quiere
decir que usted necesita darse cuenta de ellos y trabajar para asegurar que no l
e provocan los problemas a sus empleados virtuales - o el cliente habitual -.
153
Ponderando el pro y el contra de teletrabajo
Con la proliferacin de computadoras personales - ambos en el trabajo y en casa -
y la disponibilidad de redes de circuitos rpidas y baratas de la Internet del bro
adband y software de comunicaciones, el teletrabajo se est volviendo un acomodami
ento comn con muchos beneficios. Segn los estudios, la productividad del empleado
puede aumentar por 30 por ciento, menos tiempo est perdido como las personas se s
ientan en autos o el trnsito masivo hacia y desde el trabajo, los trabajadores es
tn ms satisfechos con sus trabajos, y la sociedad (y nuestros pulmones) saca prove
cho de menos autos en la carretera cada hora pico. Cuando su prometido acept un t
rabajo en Nuevo Mxico, Amy Arnott, un analista en Morningstar basado a Chicago, S
.A., fue confrontado con una decisin difcil. Ella debera dejar el puesto y debera mu
darse a Nuevo Mxico con su marido para ser, o debera ella intenta manteniendo un a
moro de gran distancia? Afortunadamente para Arnott, ella no tuvo que hacer la el
eccin. Morningstar le permiti a Arnott para el cada da del telecommute de Los Alamo
s para Chicago - un viaje de ms que 1,000 millas en ambas formas. Arnott us su com
putadora y modem para conectarse con la base de datos mutual Morningstar de fond
o. Usando la base de datos, junto con completamente la palabra del estante yendo
en procesin, hoja contable, y enve por correo electrnico software, Arnott realiz su
trabajo igualmente como si ella estuviera en su vieja oficina en Chicago.
154
Aunque la idea de empleados virtuales parece tener xito en el mundo de negocio, u
sted, como un gerente, necesita considerar algunos los pros y los contras cuando
sus pensamientos recurren a la idea de teletrabajo. Despus de son algunas ventaj
as para el teletrabajo: A merced del trabajo, los empleados pueden colocar sus
horarios. Los empleados pueden gastar ms tiempo con clientes. Perturbando poltic
a de la oficina se acorta a menudo. Los empleados pueden transmitir ms trabajo p
orque todo est all donde lo necesitan. (Y cuando se aburren en una tarde de sbado,
justamente lo pueden hacer una hora o dos de trabajo.) Usted puede poder ahorra
r dinero reduciendo de tamao sus facilidades. Los costos de electricidad, agua,
y otros gastos fijos se acortan. El estado de nimo del empleado es realzado porq
ue tienen chance de experimentar la libertad de trabajar de sus casas u otras po
siciones de su eleccin. Y despus de son una cierta cantidad de las desventajas par
a el teletrabajo: La funcin monitora del empleado es ms difcil. Programar reunion
es puede ser problemtico. Usted puede tener que abonar al set arriba de sus empl
eados con el equipo que necesitan para telecommute. Los empleados pueden perder
sus sentimientos de estar relacionados a la organizacin. Usted debe ser ms organ
izado en hacer asignaciones. Para muchos empleados, el prospecto de poder resolv
er de los de ellos la casa es mucha ms advocacin que anexarse encima de la autopis
ta sin peaje cada maana. Por ejemplo, Scott Bye todava sale de cama a eso del mism
o tiempo que l hizo cuando l trabaj en un editor publicista corporativo grande, per
o ahora los de l viajan de ida y vuelta son algunos pasos derriban el vestbulo en
lugar de una hora y 15 minutos de Los Angeles parachoquesa a parachoques, llenad
a en humo y niebla, se detienen y van de trfico. Por 9:30 a.m. (15 minutos antes
de su vieja puesta en marcha cronometran), Bye ya ha hecho varias llamadas para
sus clientes Del Este Coast, ha enviado un fax o dos contactos que publica a ult
ramar, y ha creado una presentacin de ventas en su computadora. Sin embargo, el t
eletrabajo no es simplemente una ventaja para sus empleados actuales. Puede ser
una herramienta poderosa de reclutamiento cuando usted est en la cacera para que p
ersonas nuevas suplementen a su poblacin en edad laboral. Como la generacin Recin N
acida de Auge se va a la cama y sigue adelante hacia repastos del verdeador, las
generaciones menores (la X de la Generacin y Generation Y) lo habrn hecho
Menos personas para reemplazarlos. El largo cortometraje de historia, como la ec
onoma rebota en aos venideros, una escasez de trabajadores enrgicos va a surgir. Cu
alquier cosa que usted puede hacer para atraer y retener buenos empleados en el
futuro se convertir no slo una delicadeza, pero una necesidad.
155
Ingenindose desde lejos
Con la naturaleza cambiante de trabajo hoy, los gerentes tienen que adaptar a la
s circunstancias nuevas para manejar a los empleados. Cmo pueden mantenerse al da l
os gerentes con la funcin de un empleado cuando ese empleado aun no puede tener r
econocimiento mdico se conecta con el gerente para las semanas o los meses a la v
ez? Es duramente suficiente para que muchos para gerentes mantengan el mismo pas
o que a los empleados que estn en la oficina, mucho menos un grupo de empleados q
ue estn ahora trabajando fuera de eso.
Aumentando su interaccin
Los gerentes del hoy tienen que trabajar ms duro para manejar a los empleados dis
tantes. Si usted aprecia fuertemente trabajar relaciones y aclare comunicacin (y
usted lo debera hacer), usted necesita establecer contacto con sus empleados virt
uales para asegurarse de que la comunicacin adecuada tenga lugar. Algunos de las
respuestas para manejar a empleados virtuales eficazmente recaen sobre un regres
o para los siguientes fundamentos de interaccin humana: Haga tiempo para persona
s. Nada palpita el tiempo de la cara en lo que se refiere a construir confiar en
relaciones. Ingeniarse es un trabajo de personas - si usted es un gerente, uste
d necesita tomar el tiempo para personas. Es una parte del trabajo. Y usted nece
sita hacer eso no slo cundo tomando el tiempo es conveniente, sino que tambin cada
vez que los empleados estn disponibles y necesitan encontrarse. Aumente comunica
cin como usted aumente distancia. Mientras mayor la distancia de uno es gerente,
mayor el esfuerzo que ambas partes tienen que hacer para mantenerse en contacto.
Y aunque algunos empleados quieren ser tan autnomos como el posibles y faltante
para minimizar su contacto cotidiano con usted, otros empleados rpidamente se sie
nten descuidados o ignorados si usted no hace un esfuerzo de rutina para comunic
ar con ellos. Aumente comunicacin por las actualizaciones normales remitentes y r
euniones que programa y las visitas ms frecuentemente. Tambin aliente a sus emplea
dos a contactarle a usted (la comunicacin es un calle de dos vas, despus de todo),
y el empuje fuera de su forma para proveer los mismos tipos de reuniones de comu
nicacin de cada jornada de trabajo o arreglar reuniones que traslapan jornadas de
trabajo o premios duplicados para cada facilidad.
156
Use tecnologa. No deje tecnologa utilizarle. Use tecnologa como una forma ms efectiv
a para comunicar con sus empleados, no slo para distribuir datos. Promueva el cam
bio de informacin y promueva preguntas. Tenga pizarrones problemticos de debate o
la charla anfitriona comparte la habitacin con gerentes o ejecutivos, o cree un t
ablero de anuncios electrnico para captar el cambio del progreso del empleado ind
ividual y del equipo, los problemas, y las soluciones. Usted puede establecer es
tos en su intrarred de compaa o dentro de un rea protegido en contrasea del sitio We
b de su compaa.
Con tal que el reconocimiento de gran distancia
Cada empleado necesita ser reconocido por un gerente para un trabajo bien hecho.
Solamente porque un empleado est fuera de la vista no quiere decir que la person
a debera estar fuera de mente. Considere que algunos pasos que usted puede requer
irse para hagan seguro a sus empleados virtuales sentirse tan apreciados como su
s empleados de siempre: Pdales a los miembros virtuales del equipo que mantengan
al lder y otros miembros del equipo informados sobre sus realizaciones, porque n
o pueden ser tan fcilmente vistos. Mantenga un leo de reconocimiento de miembros
remotos del equipo a fin de que no caigan en las grietas - una en particular con
sideracin importante para equipos mixtos (con ambos miembros tradicionales y virt
uales del equipo). Asegrese de que los miembros virtuales del equipo son apropia
damente incluidos en programas de reconocimiento pasando por un lado de alrededo
r del reconocimiento catlogos del artculo y asegurando que los empleados remotos s
on alojados con creces en el lazo. Provea algn "gusto" para miembros virtuales d
el equipo que no pueden tomar parte en tertulias de cara-a cara y celebraciones.
Utilice actividades de reconocimiento y los artculos que son apropiadas para un
a poblacin en edad laboral mvil, como los naipes de agradecimientos y los cupones
para regalo. Conctese con las capacidades de reconocimiento de por correo electrn
ico, como flores virtuales o los naipes de saludo. Involucre a ejecutivos en ac
tividades de reconocimiento a manera de las llamadas de la convencin, videoconfer
encing, o peridico en los programas de premios de la persona. Resulvase a utiliza
r una coleccin variada de artculos de reconocimiento del equipo (como el caf hace m
uecas, camisas playeras, chaquetas, y as sucesivamente) al recompensar a los miem
bros de equipos virtuales. Tales artculos ayudan a recordarles de su asociacin del
equipo.
Usando la Internet
Es difcil de creer hace eso simplemente unos decenios de la pareja de casados, slo
un puado pequeo de investigadores acadmicos y los empleados del gobierno usaron la
Internet. Hoy la Internet se toca ms todos nosotros, ya sea en el trabajo o en c
asa. Usted puede hacer eso
Muchas cosas en la Internet - las posibilidades parecen no tener fin. Sin embarg
o, somos ms interesados en usar la Internet para manejar a sus empleados virtuale
s. Manejar a los empleados es un reto cuando usted los tiene all mismo delante de
usted. Sin embargo, cuando sus empleados estn a travs de pueblo - o por otra part
e est de acuerdo con del globo, nueve husos horarios fuera - este reto es multipl
icado muchas veces. Las buenas noticias son eso, tal como la Internet ha puesto
ms cerca el mundo juntos en muchas formas diferentes, la Internet remedio puede j
untar a su equipo del empleado de gran alcance al hacer su trabajo de ingeniarse
ms fcil. Estas herramientas pueden justamente hacer eso. Teleconferencing y vide
oconferencing: La proliferacin extendida de conexiones de la Internet del broadba
nd finalmente ha provisto la mayora de businesspeople del bandwidth que necesitan
para hacer tiempo real llamar por telfono trabajo del teleconferencing y videoco
nferencing en sus computadoras. Usted puede encontrar un nmero de sitios Webes de
l teleconferencing habilitado por medio de la Internet, www.accuconference.com y
www freeconferencecall.com inclusivo. Algunos de estos sitios proveen servicio
gratis, pero los otros requieren que usted pague. Toda oferta una coleccin variad
a de caractersticas diferentes, la convencin instantnea inclusiva llama por telfono,
program llamadas, grabacin, la transcripcin de conversacin, y ms. Si usted quiere di
rigir a videoconferences, muchos de los sitios de las compaas del teleconferencing
tambin pueden hacer eso. Sin embargo, Skype (www.skype.com) le deja establecer v
ideoconferences gratis. Las reuniones virtuales: Si usted tiene un grupo ms gran
de que simplemente algunas personas y usted quieran integrar su computadora en l
os procedimientos (para exhibir documentos, hojas contables, grficos, y as sucesiv
amente), considere registrar la salida algunos de los proveedores de servicios v
irtuales de reuniones. Algunos de lo ms popular es Microsoft Office Live Meeting
(incluido junto con el producto del software Microsoft Office) y www.gotomeeting
.com. Los precios para estos servicios difieren, pero la mayora de oferta un perod
o de prueba libre, as vaya de seguro a intentar antes de usted compra. Los sitio
s de colaboracin de proyecto: Uno de los retos ms difciles en manejar a empleados v
irtuales se levanta cuando usted trabaja hombro a hombro en un proyecto. Usualme
nte los miembros del equipo necesitan intercambiar una buena cantidad de documen
tos y los archivos, y los convivios ocasionales han que asegurar que todo el mun
do est trabajando de la misma pgina. La Web de colaboracin de proyecto sita como Bas
ecamp (www.basecamp.com) y marca Fcil de Proyectos (www.easyprojects.net) el trab
ajo muy ms fcil y ms efectivo. La mayora de oferta que una coleccin variada de colabo
racin de proyecto en lnea labra como hito de proyecto hace un mapa, proyecte actua
lizaciones y mostradores de facturacin, listas compartidas de tarea, reuniones pa
ra bsqueda de soluciones en grupo virtuales, y bastante ms. Otra vez, los precios
y los servicios exactos difieren, as es que asegrese de que el sistema encuentra s
us necesidades antes de que usted hace un compromiso de largo plazo. Por supuest
o, usted todava puede usar sus mensajes telefnicos as como tambin por correo electrni
co o del texto para transmitir la mayor parte de sus interacciones con sus emple
ados virtuales. Y no olvida programar uno ocasional en equipo de la persona enco
ntrndose donde
157
158
Todo el mundo tiene una oportunidad para gastar algn tiempo juntos y poner caras
detrs de las voces. Sin embargo, cuando usted necesita manejar un proyecto o tire
juntos un cnclave con ms de lo que un empleado o dos, estas herramientas basadas
en la Internet le dan una ventaja bien definida.
Manejando Cambios Diferentes
El reto de manejar los empleados de hoy es hecho ms duro por el hecho que la natu
raleza de trabajo cambie tan dramticamente y tan rpidamente. Los patrones progresi
vamente han suplementado planes de trabajo tradicionales con ms opciones flexible
s de planificacin. Manejando a los empleados que obran difiriendo cambios es un r
eto especial para los gerentes del hoy. Despus de son algunas estrategias para co
nsiderar cundo aprovechar bien trabajando con empleados de cambio: Demore en ori
entar empleados de cambio. Todos los empleados necesitan para obtener sus compos
turas, y que empleados de cambio a menudo pueden estar en desventaja porque estn
en marcha fuera de las horas normales de una compaa. Vaya de seguro a dejarlos sab
er lo que pueden esperar acerca del trabajo y la organizacin, incluir trabajan pli
zas usted espera que ellas permanezcan por ah. Y crea oportunidades para ellos pa
ra personalmente conocer a todos los dems individuos que necesitan conocer o surt
en efecto con. Deles los recursos para ser productivo. Darles los recursos pued
e extenderse desde el equipo correcto para hacer el trabajo, para acceder a para
otros cuando tienen una pregunta. Otros recursos incluyen el entrenamiento e in
struccin correcta, especialmente acerca de productos de compaa y los servicios, pro
cesos de trabajo, mtodos internos, y requisitos administrativos. Haga un esfuerz
o en curso para comunicar. La importancia de comunicacin es casi un clich, pero lo
decimos de cualquier manera: Usted no puede menospreciar su valor. Muchos emple
ados prefieren silenciosamente sufrir en carne propia direcciones escasas en lug
ar de correr el riesgo que parecern despacio captar una asignacin - y posiblemente
sea etiquetado como difcil para trabajar con. Constantemente consltele empleados
de cambio para sede si tienen preguntas o ayuda de necesidad. Haga cada interacc
in personal contar hasta descubrimiento de fuera cmo los empleados hacen y cmo les
puede ayudar usted mejor. Algunos gerentes programan reuniones en el cambio de t
urno para obtener dos cambios de inmediato o ser los anfitrin de una cena con pos
teriores cambios para una pregunta y una sesin de respuesta alrededor de las inic
iativas cruciales. Tenga contactos fijos de planta cruciales de sus recursos hum
anos, finanzas, y los departamentos de curso legal entran ocasionalmente a respo
nder preguntas igualmente.
Aprecie a los empleados para los trabajos que hacen. Aun si un empleado est en tr
abajo slo fuera del plan de trabajo estndar, su necesidad a ser reconocida para el
trabajo arduo y las realizaciones es todava tan grande como algunos otros employ
ee's, aunque sus circunstancias lo hacen ms inconveniente para agradecerle. Afort
unadamente, un poco de aprecio puede llegar muy lejos. Tmese el tiempo para enter
arse lo que puede motivar funcin adicional y luego puede dar tales recompensas cu
ando usted recibe la funcin deseada. Los empleados de cambio de gusto la forma q
ue usted quiere que ellos acten. Si usted quiere que los empleados de cambio tuvi
eran una perspectiva de largo plazo, trtelos con una perspectiva de largo plazo.
Hgales sentir una parte del equipo. Tratando a empleados de cambio con cortesa y a
yuda de la lata de profesionalismo establece su reputacin como un patrono deseabl
e para quien trabajar y as atraer talento adicional cuando usted lo necesita. Man
ejar a las empleadas que trabajan cambios diferentes es una tarea realizable si
es hecho con el esfuerzo correcto a buena hora. La marca el tiempo y el esfuerzo
, y usted se llevarn los beneficios.
159
Corone cinco sitios Webes administrativos virtuales
@Brint: Www.brint.com/EmergOrg htm StartWright: Www.startwright.com virtual.htm
El Economista: G r una p h yo c s. La e yo u. El com / tele-enva pdf de _ WEB. d
e _ equipos _ virtual _ que Opera / eb/NEC Center para la Ciencia de Coordinacin:
Copia. mit.edu CoWorking: Coworking.com
160
Captulo 10
Monitoreando Funcin y Ejecucin
En Este Captulo
Cuantificando sus arqueras Desarrollando un sistema de informacin retroactiva de f
uncin Poniendo en Prctica su sistema Haciendo Un Mapa de sus resultados grficamente
Estirando datos
yo
N Chapter 6, nosotros los discos los whys y wherefores de establecer metas. Esta
blecer metas - para individuos, para equipos, y para la organizacin global - es s
umamente importante. Las metas ayudan a proveer la motivacin interna que hace cos
as ocurrir. Sin embargo, asegurar que la organizacin progrese hacia la terminacin
exitosa de metas ( igualmente en la manera y los lmites de tiempo convenidos para
) es importante. Usted no puede tener uno sin el otro. La funcin de la organizacin
depende de cada individuo que trabaja dentro de eso. Lograr metas es qu este capt
ulo es a todo alrededor. Medir y monitorear la funcin de individuos en su organiz
acin es como caminar por una cuerda floja: Usted no quiere sobre-medir o sobre-mo
nitorear a sus empleados. El proceder slo conduce a la burocracia innecesaria, la
falta de confianza, y la demotivacin, todo del cual negativamente puede afectar
habilidad de sus empleados para realizar sus tareas. Ni usted quiere poco medir
o poco monitorear a sus empleados. Esta falta de vigilancia puede conducir a las
sorpresas sucias cundo una tarea es completada tarde, sobre el presupuesto, o de
ningn modo. Para gerentes, esto quiere decir un juego equilibrista verdadero com
o intenten asegurar que las metas son completadas pero buscan para evitar el tip
o de micromanagement que la mayora de empleados les desagrada. Recuerde eso, como
un gerente, su meta primaria en medir y monitorear la funcin de sus empleados no
es castigarlos para equivocarse o perder un hito. En lugar de eso, su meta prim
aria es ayudar a sus empleados a quedarse en horario y descubrir si necesitan qu
e recursos o asistencia adicional haga eso. Cualquier cosa que la razn, pocos emp
leados le gusta admitir que necesitan ayuda logrando terminar una asignacin. Por
esto incorporado
162
La renuencia, usted sistemticamente debe averiguar sobre el progreso de sus emple
ados, regularmente les debe dar informacin retroactiva en cmo hacen, y los proveen
el apoyo tan necesario. Y si justamente no pueden lograr terminar el trabajo, u
sted necesita identificar esta situacin rpidamente y reemplazar al empleado con al
guien que puede lograr terminar el trabajo. Si usted no monitorea deseado funcin,
usted no lograr funcin deseada. No deje de lograr sus propsitos para arriesgar; De
sarrolle sistemas para monitorear progreso y asegurar que sus metas son logradas
.
Convirtiendo Metas en Accin
La ejecucin de trmino es una popular en el negocio hoy. La ejecucin en el negocio s
implemente quiere decir el acto de exitosamente llevando a cabo una tarea - es t
odo acerca de convertir metas en accin. El primer paso en comprobar el progreso d
e sus empleados adentro ejecutar sus metas es determinar los sealizadores crucial
es de xito de una meta. Si usted sigue el consejo en el Captulo 6, usted establece
metas con sus empleados que son pocos en nmero y PUNZADA (el tiempo especfico, me
nsurable, alcanzable, pertinente, y atado). Cuando usted cuantifica una arquera e
n los trminos numricos precisos, sus empleados no tienen confusin sobre cmo es su fu
ncin medida y cundo su funcin de trabajo es adecuada (o menos que adecuado). Si ust
ed mide la funcin en trminos de la cantidad de ruedas dentadas produjo por hora, s
us trabajadores saben exactamente lo que usted quiere decir. Si la meta es produ
cir 100 ruedas dentadas por hora con una tasa del producto rechazado de 1 o meno
s, sus empleados claramente entienden tan productores slo 75 ruedas dentadas por
hora con 10 productos rechazados es funcin inaceptable. Nada es dejado a la imagi
nacin, y la meta no est sujeta a la interpretacin individual o a los antojos de ger
entes o supervisores individuales. Cmo mide usted y monitorea el progreso de sus
empleados hacia la terminacin de sus metas depende de la naturaleza de las metas.
Por ejemplo, usted puede medir algunas metas en trminos del tiempo, otros en trmi
nos de unidades de produccin, y los otros en trminos de entrega de un detalle trab
ajan producto (como un informe o una propuesta de ventas). Lo siguiente es ejemp
los de metas diferentes y las formas que usted los puede medir: La meta: Tenga
previsto e implemente un boletn de prensa de compaa antes del fin de la segunda cua
rta parte del ao en curso. La medida: La fecha especfica (por ejemplo, 30 de junio
) al boletn de prensa le es enviada por correo (el tiempo).
Captulo 10: Monitoreando Funcin y Ejecucin
La meta: Aumente el nmero de marcos de la bicicleta de la montaa producidos por ca
da empleado del 20 a 25 al da. La medida: El nmero exacto de marcos de la biciclet
a de la montaa producidos por ah el cada da del empleado (la cantidad). La meta: A
umente ganancia en el proyecto por 20 por ciento adentro ao 2012 fiscal. La medid
a: El incremento porcentual total en ganancia de 1 de enero a travs de 31 de dici
embre, 2012 (el incremento porcentual). Aunque la anotacin cuando sus empleados l
ogran sus metas es obviamente importante, reconocer el progreso incremental de s
us empleados hacia lograr sus metas es tan importante. Por ejemplo: La meta par
a sus conductores es mantener un registro libre de accidente. Esta meta est en cu
rso, sin fecha tope. Para alentarlos en sus esfuerzos, usted destacadamente anun
cia en carteles un estandarte enorme en la mitad del garaje que lee "153 Das libr
e de accidentes". Usted aumenta el nmero para el cada da de conduccin libre de acci
dente. La meta de sus dependientes fiscales es aumentar el nmero comn de transacc
iones de 150 al da para 175 al da. Para rastrear su progreso, usted pblicamente ech
a al correo un resumen de las cuentas diarias de produccin de cada empleado al fi
nal de cada semana. Como la produccin aumenta, usted alaba el progreso de sus emp
leados hacia la meta final. La meta colocada pues su personal de recepcin debe m
ejorar el porcentaje de respuestas "excelentes" en naipes de informacin retroacti
va del cliente por 10 por ciento. Usted tabula las cuentas mensuales para cada r
ecepcionista y anuncia los resultados en las reuniones de profesores del departa
mento. Las compras del gerente del departamento almuerzan para el recepcionista
con el total ms alto cada mes. El secreto para la funcin midiendo y monitoreando e
s el poder de informacin retroactiva positiva. Cuando usted da informacin retroact
iva positiva (el nmero aumentado de unidades producidas, incremento porcentual en
las ventas, etctera), usted promueve el comportamiento que usted quiere. Sin emb
argo, cuando usted da informacin retroactiva negativa (el nmero de errores, nmero d
e das laborales perdidos, etctera), usted no promueve el comportamiento que usted
quiere; Usted slo advierte contra el comportamiento que usted no quiere. Consider
e los siguientes ejemplos: En lugar de medir el nmero de cartuchos defectuosos,
mida el nmero de cartuchos correctamente armados. En lugar de medir el nmero de da
s tarde, mida el nmero de das a tiempo. En lugar de medir la cantidad de transacc
iones del backlogged, mida la cantidad de transacciones completadas.
163
164
Usted puede preguntarse si la informacin retroactiva que usted le da a los emplea
dos suponiendo su funcin debera ser pblica o privada. Pone usted la informacin all afu
era para todo el mundo a sede, o usted obtiene una mejor respuesta haciendo la i
nformacin confidencial? De nuestra experiencia como gerentes, nos encontramos con
que usted es bastante ms probable para obtener los resultados que usted quiere c
uando usted pone agrupa medidas de funcin (los ingresos totales, los das promedios
enfermos, etctera) al aire libre pues todo el mundo para ver pero conservar func
in individual mide a (la funcin de ventas por empleado, en rankings de tiempo por
empleado, etctera) el soldado raso. El intento es obligar a un equipo a trabajar
hombro a hombro para mejorar su funcin - rastreando y darle publicidad a las medi
das en coro y luego recompensar mejora puede conducir a avances dramticos en la f
uncin que usted busca. Usted no quiere hacerle pasar vergenza a sus empleados o su
bordinarles para ridiculizar por otros empleados cuando su funcin individual no e
st a la altura. En lugar de eso, aconsjelos privadamente y entrnelos (y provee sopo
rte y entrenamiento adicional, como necesario) para mejorar funcin.
Desarrollando Un Sistema para la Informacin Retroactiva Inmediata de Funcin
Usted puede medir un nmero infinito de comportamientos o caractersticas de funcin.
Lo que usted mide y los valores en contra de los que usted mide son decisin de us
ted y sus empleados. En todo caso, recuerde ciertos puntos cuando usted disea un
sistema para medir y monitorear la funcin de sus empleados. Construya su sistema
en el sistema del MARTE, un acrnimo para hitos, acciones, relaciones, y horarios.
Describimos cada elemento del sistema del MARTE en las siguientes secciones. Ap
licarle cada caracterstica - los hitos, las acciones, las relaciones, y los horar
ios - da como resultado metas que usted puede medir y monitor. Si usted no puede
medir y puede monitorear sus metas, los oportunidades son, sus empleados nunca
los lograrn y usted no sabr la diferencia. Y eso no sera una lstima?
Colocando sus puntos de inspeccin: Los hitos
Cada meta necesita que un punto de partida, un punto final, y puntos de por medi
o midan progreso a lo largo del continuo. Los hitos son los puntos de inspeccin,
acontecimientos, y los correctores que le dicen a usted y sus empleados hasta dnd
e a lo largo de usted estn en camino para alcanzar las metas que usted ha estable
cido juntos.
Por ejemplo, suponga que usted establece una meta de finalizar presupuestos corp
orativos en tres meses. El tercer hito por el camino adelante para su objetivo f
inal es que los presupuestos del departamento en borrador sean enviados a gerent
es de divisin no ms tarde de 1 de junio. Si usted los consulta los gerentes de div
isin en 1 de junio y no han propuesto los presupuestos en borrador, usted rpidamen
te y sin ambigedades sabe que el proyecto est detrs de horario. Sin embargo, si tod
os los presupuestos estn al tanto de 15 de mayo, usted sabe que el proyecto est po
r delante de horario y que usted puede alcanzar la meta final de completar los p
resupuestos corporativos antes que usted originalmente estim.
165
Alcanzando sus puntos de inspeccin: Las acciones
Las acciones son las actividades individuales que sus empleados funcionan para p
oner de un hito para lo siguiente. Para alcanzar el tercer hito en su proyecto d
e presupuestacin, sus empleados deben emprender y deben completar varias acciones
despus de que alcancen el segundo hito en el proyecto. Cada accin los obtiene a s
us empleados un poco ms cercano para alcanzar el tercer hito en el proyecto (la t
erminacin de presupuestos corporativos en borrador por 1 de junio, por ejemplo) y
es por consiguiente un elemento crtico en la funcin de sus empleados. En este eje
mplo, estas acciones pueden incluir lo siguiente: 1. Revise informes de gasto de
ao anterior y determine la relacin, si cualquier, para las actividades actuales.
2. Repase el ao actual para fechar informes de gasto y proyectar nmeros de fin de
ao finales. 3. Encuntrese con personal del departamento para determinar su entrena
miento, viajar, y los requisitos maysculas del equipo para el ao fiscal nuevo. 4.
Revise salarios nuevos posibles, terminaciones, y aumentos de la paga para deter
minar el impacto en el costo de la nmina. 5. Cree una hoja contable de presupuest
o en borrador informatizada usando nmeros desarrolladas en las acciones precedent
es. 6. Escriba en letras de imprenta el presupuesto en borrador y manualmente co
mpruebe dos veces los resultados. Corrija entradas y reimpresin, si es necesario.
7. Envele el presupuesto en borrador al gerente de divisin. Al desarrollar un pla
n para completar un proyecto, note cada accin por escrito. Sacando apuntes, usted
hace enfocar ms fcil para sus empleados porque saben exactamente lo que deben hac
er para alcanzar un hito, hasta dnde han ido, y cunto ms all tienen que ir.
166
Poniendo en secuencia su actividad: Las relaciones
Las relaciones son cmo le interactan los hitos y las acciones al uno al otro. Las
relaciones forjan lo correcto poniendo en secuencia de actividades que le conduc
en a usted y sus empleados a la realizacin exitosa, efectiva de sus metas. Aunque
la secuencia no siempre tiene importancia, usualmente puede ser ms efectiva para
realizar ciertas acciones antes de otros y lograr ciertos hitos antes de otros.
Por ejemplo, en la lista de acciones necesitadas para lograr lo tercer hito de
proyecto (refirase a la seccin previa), difcil para realizar la quinta accin antes d
e la primera parte, en segundo lugar, tercer, o el cuarto no va a surtir efecto.
Si usted no ha resuelto los nmeros correctos a meter en su hoja contable antes d
e usted rellenan los espacios vacos, sus resultados estarn sin sentido. Sin embarg
o, recuerde que usted puede tener ms que una forma para alcanzar un hito, y dar a
sus empleados la latitud para encontrar sus formas para alcanzar sus metas. El
proceder faculta a sus empleados a hacerse responsable de su trabajo y aprender
de sus errores y sus xitos. Los resultados son funcin exitosa y empleados felices,
productivos.
Estableciendo su lmite de tiempo: Los horarios
Cmo decide usted hasta dnde aparte sus hitos deben ser y cunto tiempo la terminacin d
e proyecto tomar? Usted puede planificar mejor estimando el horario de cada accin
individual en su plan de proyecto. Cunto tiempo se inclina al ao actual retrospecti
vo para fechar informes de gasto y proyectar nmeros de fin de ao finales? Un da? Una
semana? Cunto tiempo se le requiere para tener a todos sus miembros de la administ
racin para evaluar sus necesidades? Usar su experiencia y entrenarse para desarro
llarse programa eso es realista y til es importante. Por ejemplo, usted puede sab
er que si todo va perfectamente, teniendo todos sus empleados tomar exactamente c
uatro das. Sin embargo, usted tambin sabe que si usted incurre en problemas, el pr
oceso puede tomar tan largo como seis das. Por consiguiente, para tener previstos
propsitos, usted se decide que cinco das es un horario correcto para aplicarse a
esta accin particular. Este horario tiene prevista alguna variabilidad en la func
in al asegurar que usted encuentra el hito a tiempo.
167
La medida en lugar de contar
Segn gur administrativo Peter Drucker, la mayora de businesspeople gastan demasiado
el tiempo contando y muy poco de tiempo realmente midiendo la funcin de sus orga
nizaciones. Qu quiere decir Drucker por esto? l habla de la tendencia de gerentes p
ara ser miope en su aplicacin de controles administrativos como presupuestos. Por
ejemplo, se quiere decir que la mayora de presupuestos aseguran que los fondos d
e compaa son gastados slo dnde autorizado. Son mecanismos de control que impiden gas
tar de salir fuera de control inadvertido contando el nmero de dlares gastaron par
a una actividad particular. Sin embargo, Drucker sugiere eso, en lugar de usar p
resupuestos slo para contar, los gerentes los pueden usar medir cantidades que es
tn an ms importantes para el futuro del negocio (como el nmero de clientes satisfech
os). Los gerentes pueden relacionar gastos propuestos con resultados futuros, po
r ejemplo, y pueden proveer informacin de seguimiento para mostrar si los resulta
dos deseados fueron logrados. Drucker compara este asunto contante para un docto
r usando una mquina de rayos X para diagnosticar a un paciente enfermo. Aunque al
gunas dolencias - los huesos quebrados, la neumona, y algo semejante - indican en
un otro de rayos X,, ms enfermedades riesgosas para la vida como la leucemia, la
hipertensin, y las AIDes no lo hacen. De modo semejante, la mayora de gerentes us
an llevar las cuentas sistemas para radiografiar la funcin financiera de la organ
izacin. Sin embargo, llevando las cuentas sistemas no mide una prdida catastrfica d
e parte de mercado o un fracaso de la firma para innovar hasta que es ya muy tar
de y el "paciente" ha sido perjudicado - quiz permanentemente.
Poniendo Funcin Midiendo y Monitoreando en la Prctica
La teora es simptica, pero la prctica es mejor. Cmo cumple con que medir y monitorear
funcin del empleado realmente ocurre? Despus de es una pareja de casados casos de
la vida real; Cada tomas un camino diferente para lograr el mismo fin: La funcin
exitosa del empleado.
El caso 1: La redecoracin va en procesin para la funcin de talla mundial
Varios aos atrs, antes de coautor Bob ech a andar a su compaa, l asumi el control del d
epartamento de adecuacin del producto de su patrono previo. En el momento, el dep
artamento fue hecho un desastre - la gerencia de proyecto fue fortuita, en el me
jor de los casos, sin sistema evidente de organizacin, y clientes tuvieron que es
perar las semanas
168
O los meses constantes para recibir sus productos hechos a la medida, cul a menud
o vinieron a ellos con incontables errores. Claramente, un cambio fue necesario,
y Bob recibi la tarea de poner en orden la porquera. Despus de revisar las operaci
ones del departamento y datos colectores de clientes internos y externos, Bob de
sarroll una lista de comprobacin de tareas para traer a colacin la organizacin a un
nivel de talla mundial de funcin. En el corazn de plan de Bob estaba una redecorac
in completa de sistema del departamento de funcin medidora y monitora.
Paso 1: Estableciendo metas con empleados
Las primeras dos gradas Oscilan de Arriba Abajo tom despus del reclutamiento una l
ista de comprobacin de lo que l quiso lograr hablara para los empleados en su depa
rtamento nuevo y entrevistara a los usuarios. Y hizo que hablan! Para cuando l haba
terminado de coleccionar informacin retroactiva de todo el mundo, Bob haba llenad
o siete pginas de los comentarios negativos acerca del departamento, procesos de
trabajo, productos acabados, y ms. Un ejemplo del tipo de los empleados de proble
mas Bob del que se habl fue lcidamente ilustrado en su primer da en la oficina, cun
do un vendedor de compaa designado en una cierta cantidad urgentemente los cambios
necesitados para uno de los proyectos el da anterior completado, slo para encontr
arse con que la versin del software de ese producto se perdi. Toda funcin empieza c
on aclaran metas. Despus de que Bob sac en claro que exactamente lo que interfera c
on la habilidad de sus empleados para hacer un buen trabajo, l trat necesidades de
l departamento y cambios con sus empleados. Bob y el departamento convinieron en
un set de metas mutuamente aceptables y un plan de juego. Juntos Oscila de Arri
ba Abajo y los empleados establecen la etapa para el siguiente paso en lograr fu
ncin de talla mundial.
Paso 2: Cambiando el sistema que monitorea funcin
Cuando l revis los sistemas del departamento para la funcin medidora y monitora del
empleado, Bob rpidamente ech de ver que las medidas fueron todas negativas. Toda
la conversacin se trat de problemas: Los proyectos retrasados, el nmero de errores,
backlogged hace el pedido, etctera. El departamento no rastreaba cualquier medid
as positivas de funcin. Bob quiso iniciar algn rastreo del positivo para establece
r una lnea de fondo para la funcin y construir momento positivo. l instal un sistema
nuevo tan enfocado en slo una medida de funcin: Uno positivo - el nmero de adelant
e cronometra proyectos. De slo unos cuantos en el tiempo proyecta cuando Bob se en
carg, el departamento acumul uno asombroso 2,700 en los proyectos de tiempo (en fi
la!) Por el fin de dos aos. No slo hizo este incremento tremendo en marca de funcin
Bob feliz, pero la diferencia en el estado de nimo de sus empleados estaba como
da y noche. En lugar de temer las peticiones pues productos hechos a la medida -
y nunca haciendo a la gerencia apreciar sus esfuerzos o considerarlos "lo sufici
entemente bien - el departamento de Bob esper con anticipacin el reto de exceder l
os estndares altos de funcin se haban sedimentado para ellos mismos.
Captulo 10: La Funcin Monitora y el Paso de Ejecucin 3: Revisando el plan
Como el proyecto que la funcin mejor, Bob luch por otras mejoras: El proyecto de 24
horas abre comillas, proyecte almacenamiento de indexacin, del software, perfil
aerodinmico de los sistemas de realeza y de la facturacin, y ms. Al mismo momento q
ue las mejoras fueron tenidas prevista e implementadas, Bob camin por una cuerda
floja entre ocuparse de las necesidades de largo plazo de mejoras de sistema y l
ograr terminar el trabajo de corto plazo. Antes de mucho tiempo, el alto mando n
ot cul segua en el departamento de Bob. Como la funcin del departamento continuado p
ara mejorar, su trabajo fue de ser un adeudo para la firma (que muchos vendedore
s se rehusaron a acostumbrar) para ser una ventaja competitiva principal en el m
ercado. A esta hora, el departamento complet 80 por ciento de sus proyectos dentr
o de las dos semanas despus de recibo, y la funcin de adecuacin se convirti en una v
entaja competitiva principal para la compaa.
169
El caso 2: Ayudando a los empleados a dar 100 por ciento
Usted no siempre puede medir los resultados que usted quiere para su organizacin
en trminos del nmero de dispositivos producidos o el incremento porcentual en las
contribuciones de un empleado para la rentabilidad. Algunas veces usted simpleme
nte quiere que sus empleados aparezcan a tiempo y al menos parezcan comprometido
s en su trabajo durante las horas que gastan en el trabajo el cada da. Si el esta
do de nimo de sus empleados es escaso, su productividad tiene probabilidad de ser
escasa, tambin. Una encuesta de empleados en Diamante de Cascadas, S.A., eso se
ha referido a en el libro de Bob que 1001 Ways para los Empleados Reward demostr
que 79 por ciento de empleados sinti que no estaban siendo recompensados para un
trabajo bien hecho, fieltro de 65 por ciento que la gerencia les falt al respeto,
y 56 por ciento fuera pesimista sobre su trabajo. Afortunadamente, los gerentes
de compaa reconocieron que tuvieron un problema. Lo que sigue es lo que hicieron
para arreglarlo.
Paso 1: Cree un programa basado en los comportamientos que usted quiere
El primer paso que la gerencia de Cascadas Diamond tom fue crear a un club comple
tamente nuevo en la compaa. La compaa desarroll a lo 100 Club para reforzar los compo
rtamientos que la gerencia quiso promover a todo lo largo de la organizacin: La a
sistencia, la puntualidad, y la seguridad. El plan fue otorgarle los puntos a qu
e los empleados basaron en ciertos criterios mensurables guardaron relacin con es
tos comportamientos. Cualquier empleado que logr un total de 100 puntos recibi un
premio - en este caso, una chaqueta de nailon con el logotipo de compaa y las pala
bras "que Lo 100 Club" imprimi en l.
170
La parte II: Dominando Con Maestra Paso Administrativo Crucial de Deberes 2: Asgne
le los puntos a los comportamientos deseados
El siguiente paso fue asignarle los puntos a cada comportamiento deseado. Segn qu
e los empleados exhiban el comportamiento deseado, ellos o pueden recibir puntos
o los pueden tener quitados. Por ejemplo, los empleados reciben 25 puntos para
un ao de asistencia perfecta. Sin embargo, para cada da completo o parcial de ause
ncia, tienen puntos deducidos de sus totales. Los empleados que van de un ao ente
ro sin medidas disciplinarias formales reciben 20 puntos, y los empleados que tr
abajan pues un ao sin lesiones dando como resultado perdi el tiempo reciben 15 pun
tos. Los empleados tambin pueden ganar puntos para hacer sugerencias de ahorro de
costes o de seguridad, o participar de proyectos comunales de servicio como pas
eos en coche Rojos de sangre de la Cruz o la Forma Unida. En asignarle los punto
s a cada comportamiento, la gerencia hizo seguro el nmero de puntos estaba propor
cionado para la importancia del comportamiento para la organizacin. Adems, la gere
ncia asegur eso, aunque las metas numricas no fueron muy fciles para lograr - es de
cir, los empleados tuvieron que estirarse para alcanzarlos - no fueron imposible
alcanzar y, por consiguiente, no fue demotivating.
Paso 3: La medida y la funcin del empleado de recompensa
La medida y la recompensa del comportamiento deseado del empleado constituyen el
corazn de programa del Diamante de Cascadas. Los supervisores y los gerentes est
rechamente rastrean la funcin de sus empleados y asignan puntos para cada uno de
los factores. Cuando los empleados alcanzan el nivel de 100 puntos codiciado, so
n reclutados en el 100 Club, y la chaqueta - y todo el orgullo que est de acuerdo
con eso - es de ellos. Usted puede pensar que este programa es trivial - quin rea
lmente las cautelas acerca de obtener una chaqueta con un logotipo de compaa y tre
s palabras, "lo 100 Club," escrito en letras de imprenta en eso? Sus empleados, e
so que! Un cajero local del banco cuenta sobre un empleado del Diamante de Casca
das que una vez visit el banco para con altanera modelarla nueva chaqueta de 100 C
lubes para poner en el banco a los clientes y empleados. Segn la mujer, " Mi patr
ono me dio esto para hacer un buen trabajo. Es la primera vez en los 18 aos que h
e estado all que han reconocido las cosas hago todos los das ". Aun ms comunicativo
, en el primer ao del programa, $5.2 millones salvado Diamond Cascades, aument pro
ductividad por casi 15 por ciento, y redujo errores relatados en calidad por 40
por ciento. Adems, 79 por ciento de empleados dijo que su calidad de trabajo les
concirni ms ahora que antes de que el programa empez, 73 por ciento reportado que l
a compaa mostr preocupacin para ellos como personas, y un el por ciento 86 asombroso
de empleados dijo que la compaa y gerencia consideraron que ellos sea ya sea "imp
ortante" o "de suma importancia". No los resultados malos para un $40 miman chaqu
eta azul!
171
El Progreso Medidor con Barra Hace Un Mapa, Diagramas de Flujo, y Otro Yardstick
s
En algunos casos, medir el progreso de sus empleados hacia lograr una meta no to
ma mucho. Por ejemplo, si la meta es aumentar el nmero de dispositivos producidos
de 100 por hora para 125 por hora, una cuenta simple le puede decir si sus empl
eados han logrado esa meta. Sin embargo, si la meta es fabricar un prototipo vehc
ulo de poder elctrico en seis meses, el trabajo de individuo medidor y monitor qu
e la funcin se pone mucha ms se intrinc y confundiendo. Aunque usted puede decidir
redactar todas los hitos diferentes y acciones (como hicimos en el ejemplo corpo
rativo de presupuestacin ms temprano en este captulo), leer y entender una represen
tacin grfica del proyecto es a menudo mucho ms fcil para proyectos complicados. Gant
ts, PERTs, y otras varas de medir realizan este servicio vital para businesspeop
le alrededor de las horas 24 mundiales un da, 7 das a la semana.
Atranque grficas
Atranque grficas, tambin conocido como grficas Gantt (denominado para ingeniero del
industrial Henry L. Gantt), sea probablemente uno de lo ms simple y la manera ms
comn de progreso informativo y monitor de proyecto. Con una mirada rpida, un geren
te fcilmente puede ver exactamente dnde el proyecto est en cualquier fecha dada y p
uede pesar progreso real contra progreso planificado. Los tres elementos claves
de grficas de la barra son lo siguiente: La lnea cronolgica: La lnea cronolgica prov
ee una escala de que usted mide progreso. Usted puede expresar la lnea cronolgica
en cualquier unidades que usted quiere: Los das, las semanas, los meses, o cualqu
ier cosa que sea ms til para manejar el proyecto. En la mayora de grficas de la barr
a, la lnea cronolgica aparece a lo largo del eje de las abscisas (el eje de las ab
scisas, para usted los comandantes de matemticas). Las acciones: Las acciones so
n las actividades individuales que sus empleados funcionan para poner de un hito
para lo siguiente. En una grfica de la barra, cada accin se encuentra enumeradas -
usualmente en el orden cronolgico - verticalmente a lo largo del lado izquierdo
de la grfica (ese es el eje vertical, expertos de matemticas!). Las barras: Ahora,
qu sera una grfica de la barra sin barras? Las barras son los bloques abiertos que
usted dibuja en su barra hacen un mapa de indicar la longitud de tiempo se esti
ma que una accin particular toma. Las barras pequeas quieren decir los perodos de t
iempo breves; Las largas barras quieren decir largas temporadas de tiempo. Cul es
t limpio acerca de barras es que, como una accin es completada, usted puede rellen
ar la barra, con tal que una referencia visual rpida de acciones completas e inco
mpletas.
172
Volvemos a usar nuestro anterior ejemplo a mostrar el uso de una grfica de la bar
ra. Creo que el 10-1 muestre una grfica tpica de la barra; En este caso, la grfica
ilustra las acciones que conducen hasta el tercer hito en el ejemplo corporativo
de presupuestacin. Como el 10-1 de la Figura sale a la vista, la lnea cronolgica e
st a lo largo de la parte superior de la grfica de la barra, tal como dijimos que
sera. En este ejemplo, la lnea cronolgica estira de 15 de abril para 1 de junio, co
n cada incremento de 5 representador semana. Las seis acciones necesarias para a
lcanzar el tercer hito se encuentran enumeradas verticalmente a lo largo del lad
o izquierdo de la grfica de la barra. Finalmente, para que veas esas barras pequea
s limpias que son realmente el corazn y alma de la grfica de la barra. Deje las ba
rras en blanco hasta que una accin sea completada; Usted los puede pintar luego,
si Ud. quiere.
El Tercer Hito: Proponga Presupuesto en Borrador
La Lista de Actividades Uno. El ao anterior retrospectivo reporta b. El ao actual
retrospectivo para fechar reporta 0 5 10 15 20 25 30
El 10-1 de la figura: Una grfica de la barra ilustrando acciones conduciendo hast
a el tercer hito.
c. Encuentre d fija de planta. Revise e de estatus del personal. Cree f de presu
puesto en borrador. Revise Hito de presupuesto en borrador: Proponga presupuesto
en borrador
Si todas las acciones son completadas segn la grfica de la barra, el tercer hito s
er alcanzado en 1 de junio. Si algunas acciones toman ms tiempo para completar que
estimado, usted no puede alcanzar el hito a tiempo y alguien puede terminar en
apuros. Inversamente, si algunas acciones toman menos tiempo que estimado, el hit
o puede ser alcanzado temprano (los sonidos les gusta un bono est en orden!). Las
ventajas de la grfica Gantt son su simplicidad, su facilidad de preparacin y acos
tumbran, y el punto bajo costado. Aunque las grficas Gantt surten efecto muy bien
para un proyecto simple como preparar un presupuesto, son generalmente inapropi
adas para proyectos grandes, complicados como construir un transbordador espacia
l o cumplir con sus impuestos.
Los diagramas de flujo
Cuando la ida se pone dura, los difciles emprenden la marcha - y tratan de alcanz
ar sus diagramas de flujo. Aunque las grficas de la barra son til para proyectos s
imples, no ilustran el flujo secuencial de acciones en un proyecto (y, por consi
guiente, no est como
til para los proyectos de complejo). Por otra parte, los diagramas de flujo hacen
un buen trabajo de informativo este flujo secuencial. Aunque los diagramas de f
lujo se ven completamente diferentes que grficas de la barra, tambin tienen tres e
lementos claves: Las acciones: En el caso de diagramas de flujo, las flechas in
dican acciones. Las flechas llevan la delantera de un acontecimiento para lo sig
uiente en un diagrama de flujo hasta que el proyecto sea completado. La longitud
de las flechas necesariamente no indica la duracin de una accin. El propsito prima
rio de las flechas en un diagrama de flujo es ilustrar la relacin secuencial de a
cciones el uno para el otro. Los acontecimientos: Los acontecimientos, represen
tado en diagramas de flujo por crculos numerados, significan la terminacin de una
accin particular. El tiempo: Las estimaciones de tiempo estn insertas a lo largo
de cada uno accin (la flecha) en el diagrama de flujo. Sumando el nmero de unidade
s de tiempo a lo largo de un camino particular, usted puede estimar el tiempo to
tal para la terminacin de una accin. Resuelvo funciones del 10-2 que un diagrama d
e flujo del ejemplo corporativo de presupuestacin ilustr en 10-1 de la Figura. Com
o usted puede ver, el diagrama de flujo muestra exactamente cmo cada accin se llev
a bien con los dems. Siguiendo el ms largo camino en trminos del tiempo, usted pued
e determinar el camino crtico del proyecto. Esta clase de anlisis es llamada el mto
do crtico (los CICLOS POR MINUTO) del camino y supone que el tiempo para completa
r acciones individuales puede ser estimado con un grado alto de certeza. Los ray
os del cabello de CICLOS POR MINUTO las acciones que determinan el soonest que u
n proyecto puede ser completado - en este caso, 30 das.
173
El Tercer Hito: Proponga Presupuesto en Borrador
Los informes de aos anteriores retrospectivos Crean que el presupuesto de en borr
ador de 5 das de Retrospectivo redacta presupuesto 5 das
El 10-2 de la figura: Un diagrama de flujo para el ejemplo corporativo de presup
uestacin.
Repase el ao actual a fechar 5 informes de das
Encuntrese con el personal 15 fijo de planta de Revisin de das 10 estatus de das
Proponga presupuesto en borrador
Cortocircuito GRACIOSO, para la evaluacin de programa y la tcnica retrospectiva, e
st una variacin de CPM utilizado cuando el tiempo para completar acciones individu
ales no puede ser estimado con un grado alto de certeza. Usando algunas tcnicas e
stadsticas interesantes (est bien, puede que no tan interesante), PERT promedia un
rango de veces posibles para lograr una estimacin para cada accin.
174
Las herramientas del software /Web
Afortunadamente para aqullos de vosotros que perdido en el clculo en escuela secun
daria, el mundo maravilloso de computadoras y software ora ha tocado proyecto mo
nitoreando y la medida. Lo que usted soli hacer con horas de dibujar, borrarse, v
olver a dibujar, etctera, usted ahora puede lograr con slo algunos teclazos del we
llplaced. Microsoft Office Project, uno del proyecto primero teniendo previsto s
oftware le empaqueta en el mercado hoy, le permite crear y revisar horarios de p
royecto rpidamente y fcilmente. Establecer un proyecto con Microsoft Office Projec
t es tan fcil como 1, 2, 3: 1. Introduzca las acciones para ser completado. 2. In
troduzca la secuencia de las acciones y sus dependencias en otras acciones. 3. E
ntre en los recursos (las personas y el dinero) requeridos para completar la acc
in. Como un proyecto progresa, usted puede introducir en la computadora datos com
o el principio real y la terminacin pasa de moda, gastos reales, y ms para obtener
un cuadro del positivista de donde el proyecto es en cualquier momento. Usted p
uede imprimir estos resultados en forma de mesas, grficas, o grficas - cualquier c
osa su preferencia - y luego salvo ellos para utilizacin futura. Las buenas notic
ias son que una coleccin variada de opciones del software de la gerencia de proye
cto estn disponibles para usted. Algunas opciones populares incluyen al Arranque
Tenrox Project Management Software, de Proyecto, Mindview, y Proyecto del Genio
para el Domin. Compruebe las caractersticas y las especificaciones antes de usted
compran, para asegurar que mejor encuentran sus necesidades. Adems de software en
una caja a las soluciones les gusta Microsoft Office Project, un nmero creciente
de opciones de la gerencia de proyecto en lnea exista. Estas soluciones se lo fa
cilitan a usted colaborar con colegas dondequiera, en cualquier momento. Algunos
basados en la Web populares proyectan sitios administrativos incluyen lo siguie
nte: Tenrox Direccin de Proyecto @ Tarea Clarizen Basecamp Easy Projects (www.ba
secamphq.com) (www.clarizen.com) (www.attask.com) (www.tenrox.com) .NET (www.eas
yprojects.net)
175
Una apariencia humorstica en seis fases de un proyecto
Algunas tcnicas administrativas son tan populares que son emuladas y aprobadas de
empleado para el empleado y de compaa para compaa en un sistema informal de comunic
acin que funciona mejor que el sistema formal de comunicacin de muchas organizacio
nes. Estas listas a tipo de broma, estos diagramas, y dibujos animados ayudan a
muchos empleados a encontrar humor en sus lugares de trabajo y aclarar sus das. P
or supuesto, en algunas organizaciones, estos detalles podran un poco demasiado p
arecer verdad. La siguiente recopilacin de seis fases de una lista de proyecto ha
estado flotando aproximadamente para muchos, largos aos - nuestro aspecto genera
l de la copia le gusta que sea por lo menos quinta generacin: 1. El entusiasmo 2.
El desencanto 3. Pnico 4. Vaya en busca de lo culpable 5. El castigo del nio 6. L
a alabanza y los honores para los poco participantes
La mayora de proveedores de estas soluciones basadas en la Web ofrecen perodos de
prueba libres, as es que usted puede intentar antes usted compra. Esto le da la o
portunidad para ver si una solucin particular trabajar para usted y su organizacin
antes de que usted haga un compromiso de largo plazo.
Evaluando Execution y Movindose hacia Adelante
Usted ha establecido sus metas, usted ha establecido medidas de funcin, y usted h
a obtenido pginas de datos para cada uno de sus empleados. Ahora usted determina
si los resultados esperados fueron logrados, como sigue. Compare los resultados
a las expectativas: Cul es la meta esperada? Supongo que la meta es completar el
presupuesto por 1 de junio. Cundo fue el presupuesto completado? Fue completado en
17 de mayo - bien delante de la fecha tope. Excelente! La misin estaba consumada
con el tiempo en abundancia. Registre los resultados: Haga nota de los resultad
os - quiz fchelos que usted mantiene que para cada empleado o los imprime y los ec
ha al correo en el rea de trabajo. La alabanza, el vagn, o el consejo sus emplead
os: Si el trabajo se hiciese bien, a tiempo, y dentro del presupuesto, felicite
a sus empleados para un trabajo bien hecho y recompnseles apropiadamente: Una not
a escrita de aprecio, un da fuera con paga, una presentacin formal de premios - cu
alquier cosa que usted decida.
176
Sin embargo, si los resultados esperados no fuesen logrados, averige por qu y dete
rmina lo que usted puede hacer para asegurar que los resultados esperados son lo
grados la prxima vez. Si los empleados necesitan slo nimo o soporte adicional, entrn
eles para una mejor funcin. Usted puede escuchar a sus empleados, les puede refer
ir a otros empleados, o puede proveer sus ejemplos personales. Si el hombre pobr
e resulta resulta de un defecto ms serio, aconseje o discipline a sus empleados.
(Para ms en este tema, recurra a Chapter 18.)
Sobresaliente cinco sitios Webes de proyecto administrativos
El Foro de la noche: Www.pmforum.org El Instituto del Tanteador Simtrico: Www ba
lancedscorecard.org American Productivity y Quality Se Concentran: Www.apqc.org
Gantt Chart y Timeline Se Concentran: Www smartdraw.com/resources centers/gantt
Performance Measurement Association: Www.performanceportal.org
La parte III
Las Herramientas y las Tcnicas para Ingeniarse
M
En esta parte. . .
El anagement es todo acerca de hacer las cosas a travs de otros. En esta parte, p
onemos la direccin en una cierta cantidad de las herramientas ms comunes y efectiv
as y las tcnicas para ingeniarnos, incluyendo a delegarle el trabajo a los otros,
comunicarnos, transmitir evaluaciones de funcin, refrenar los gastos y llevar la
s cuentas, usar tecnologa la forma correcta, y adoptar responsabilidad social cor
porativa.
Captulo 11
Comisionando a Traer Cosas Done
En Este Captulo
Ingenindose a travs de delegacin Desenmascarando los mitos acerca de delegacin Ponie
ndo a delegacin a obrar Escogiendo cules tareas para comisionar Investigando a sus
empleados
l el poder de gerencia efectiva no proviene de sus esfuerzos a solas (apenado par
a explotar su burbuja), pero de la suma de todos los esfuerzos de cada persona d
entro de su grupo de trabajo. Si usted es responsable slo algunos empleados, con
esfuerzo extraordinario, usted quiz puede hacer el trabajo de su grupo entero si
se desea (y si usted quiere ser un desconocido cabal para sus amigos y la famili
a). Sin embargo, cuando usted es responsable de una mayor organizacin, usted simp
lemente no puede ser un gerente efectivo intentando hacer todo el trabajo de su
grupo. En el mejor caso, el grupo le puede mirar como un micromanager que se enr
eda demasiado en los pequeos detalles de correr una organizacin, gastar ms tiempo e
n el trabajo de otras personas que el tuyo. Si pasa lo peor, sus empleados puede
n tomar menos responsabilidad por su trabajo porque usted est siempre all a hacerl
a (o el cheque ella) para ellos. Estarn menos comprometidos en su trabajo, y el e
stado de nimo caer en picada. Por qu deberan molestarse intentando cumplir con su mej
or trabajo si usted no confa en ellos lo suficiente como para hacerlo? Los gerent
es asignan responsabilidad para completar tareas a travs de delegacin. Pero como e
xplicamos en este captulo, simplemente asignando tareas y luego marchndose dando m
edia vuelta no es suficiente. Para comisionar eficazmente, los gerentes tambin de
ben dar a empleados la autoridad y deben asegurar que tienen los recursos necesa
rios para completar tareas eficazmente. Finalmente, los gerentes que el delegado
como expertos puede monitorear el progreso de sus empleados hacia conocer sus m
etas asignadas.
T
180
Comisionando: La mejor Herramienta del Gerente
Ahora que usted es un gerente, usted est obligado a desarrollar habilidades en mu
chas reas diferentes. Usted necesita buenas habilidades tcnicas, analticas, y organ
izativas, pero ms importante, usted tambin deba tener buenas habilidades de person
as. De habilidades de la toda la gente, la el nico habilidad que pueden hacer la
mxima diferencia en su efectividad es la habilidad para comisionar bien. Comision
ar es la herramienta administrativa nmero uno de un gerente, y la incapacidad a c
omisionar bien es la causa principal de fracaso administrativo. Por qu tienen los
gerentes tal mal rato comisionando? Una coleccin variada de razones posibles exis
ten: Usted es demasiado ocupado y justo no tiene mucho tiempo. Usted no confa e
n sus empleados para completar sus asignaciones correctamente o a tiempo. A ust
ed le da miedo dejar empuje. Usted est preocupado que usted ya no ser el blanco d
e las miradas. Usted no tiene uno para el delegado para (la falta de recursos).
Usted no sabe cmo comisionar eficazmente. Quiz usted no est todava convencido de q
ue los gerentes necesiten comisionar en absoluto. Si usted forma parte de este g
rupo particular de gerentes renuentes, considere estas razones por qu usted debe
olvidarse de sus ideas preconcebidas y sus inhibiciones y debe comenzar a comisi
onar hoy: Su xito como un gerente depende de eso. Los gerentes que exitosamente
pueden ingeniarse forman en equipo los miembros - cada uno de quien tienen las r
esponsabilidades especficas para un aspecto diferente de funcin del equipo - lo pr
ueban que estn listos para los retos mayores y mejores. Las ventajas adicionales
al salario base agradables a menudo los acompaan estos retos, inclusivos ttulos ma
yores y mejores, paychecks ms gordos, y otras delicadezas de vida comercial, como
oficinas con ventanas y los mayores presupuestos con los que jugar. Usted no p
uede hacer todo ello. No importa cun gran un gerente que usted es, cargar al homb
ro la carga entera de lograr las metas de su organizacin no est en su mejor inters
a menos que usted quiera introducirse a usted mismo en una tumba tempranera. Adems
, no sera bonito ver como que lo que la vida es fuera de las cuatro paredes de su
oficina? Usted tiene que concentrarse en los trabajos que usted puede hacer y
su personal no pueden. Le pagan los muchos Dlares para ser un gerente - no un pro
gramador del software, un conductor de camin, dependiente que lleva las cuentas,
o el cliente repara al representante. Cumpla con su trabajo, y deje a sus emplea
dos hacer la de ellos.
Captulo 11: Comisionando a Traer Cosas Done
La delegacin mete a trabajadores en la organizacin ms implicada. Cuando usted los d
a a los empleados la responsabilidad y la autoridad para llevar a cabo tareas -
si individualmente o en equipos - responden ponindose ms involucrados en las opera
ciones cotidianas de la organizacin. En lugar de actuar como znganos sin responsab
ilidad o la autoridad, se vuelven vitales para el xito de la unidad de trabajo y
la organizacin entera. Y si sus empleados tienen xito, usted tiene xito! La delegac
in le da el oportunidad para desarrollar a sus empleados. Si usted toma todas las
decisiones y saca de entre manos todas las ideas, sus empleados nunca aprenden
a tomar iniciativa y llevar a cabo tareas a la terminacin exitosa. Y si no aprende
n, adivine quin trabarse la ida de 's para haciendo todo por siempre? (El indicio
: Mire en el espejo.) Adems, haciendo todo a usted mismo despoja a sus empleados
de una excelente oportunidad desarrollar sus habilidades de trabajo. Los emplead
os del hoy progresivamente reportan aprender y las oportunidades de desarrollo t
an un de los motivadores sobresalientes. Vea Captulo 7 para ms acerca de desarroll
ar a sus empleados. Como un gerente, usted es finalmente responsable de todas la
s responsabilidades de su departamento. Sin embargo, la mayora de gerentes encuen
tran eso personalmente ejecutando todas las tareas necesarias para su para depar
tamento para cumplir con sus responsabilidades y que usted logre sus metas organ
izativas es ni prctico ni deseable. Suponga, por ejemplo, que usted es el gerente
del departamento de contabilidad para una firma que le consulta asistencia mdica
para la salud. Cuando la firma tuvo slo a algunos empleados y ventas de $100,000
un ao, no fue problemtico para usted personalmente enviarle la factura a todos su
s clientes, a los cheques cortados para los vendedores, nmina corrida, y la toma
les importa de impuestos de la compaa cada abril. Sin embargo, ahora que el empleo
ha aumentado para 150 empleados y las ventas estn en $50 millones un ao, usted au
n no puede fingir hacer todo ello - usted no tiene bastantes horas en el da. Uste
d ahora ha especializado a los empleados que se encargan de cuentas por pagar, l
as cuentas por cobrar, y la nmina, y usted ha subcontratado la terminacin de traba
jo de impuesto de la renta para una CPA. Cada empleado que usted ha asignado a u
na funcin especfica de trabajo ha especializado conocimiento y habilidades en un c
ierto rea de experticia. Si usted ha hecho la derecha alquilando decisiones (vea
Captulo 5), cada empleado es un profesional talentoso y especializado en un campo
de aplicacin. Seguro, usted personalmente podra generar nmina si usted tuviese que
, pero usted ha contratado alguien para hacer ese trabajo para usted. (Por el ca
mino, su dependiente de la nmina es probablemente bastante mejor y ms rpido en eso
que usted.) Por otra parte, usted est excepcionalmente calificado para realizar n
umerosas responsabilidades en su organizacin. Estas responsabilidades pueden incl
uir a desarrollarse y monitoreando su presupuesto de operaciones, transmitiendo
aforamientos de funcin, y ayudando a tener prevista la direccin global de las adqu
isiciones de su compaa. En la seccin Clasificando Qu para Delegate y Qu Hacerse," ms t
arde en este captulo, le decimos cules tareas para comisionar a sus empleados y cul
es a retener.
181
182
Desenmascarando Mitos Acerca de Delegacin
Admtalo, usted puede tener muchas racionalizaciones diferentes para por qu usted n
o le puede delegar el trabajo a sus empleados. Desafortunadamente, estas razones
han pasado a formar parte del folclor general de ser un gerente. Y se garantiza
que interrumpen su habilidad para ser un gerente efectivo.
Usted no puede confiar en sus empleados para ser responsable
Si usted no puede confiar en sus empleados, en quin puede confiar usted? Supongo q
ue usted es responsable de alquilar al menos una porcin de su personal. Ahora, ol
vidando para un momento los que usted personalmente no contrat, usted probablemen
te experiment realmente un proceso complejo para reclutar a sus empleados. Se acue
rda de que la montaa de curriculumes vitaes que usted tuvo que examinar cuidadosa
mente y luego divide en ganadores, los ganadores potenciales, y los perdedores?
Despus de las horas de ordenar y luego las horas de entrevistas, usted seleccion a
los mejores candidatos - los nicos con las mejores habilidades, las aptitudes, y
la experiencia para el trabajo. Usted seleccion a sus empleados porque usted pen
s que fueron las personas ms talentosas disponibles y merecieron su confianza. Aho
ra su trabajo es darles esa confianza sin clusulas escondidas. Usted usualmente c
osecha lo que usted siembra. Sus miembros de la administracin estn listos, anuente
s, y capaz para ser empleados responsables; Usted justamente tiene que darles un
a oportunidad. Seguro, no cada empleado va a poder manejar cada tarea que usted
asigna. Si eso es el caso, averige por qu. Necesita alguien ms entrenamiento? Ms tiemp
o? Ms prctica? Tal vez usted necesita encontrar que una tarea que debe vino bien a
la experiencia de un empleado o disposicin. O quiz usted simplemente contrat a la p
ersona equivocada para el trabajo. Si ese es el caso, boca arriba para el hecho
y fuego o reasigne al empleado antes de que usted pierde aun ms tiempo y dinero.
Para traer a los empleados responsables, usted tiene que dar responsabilidad.
Usted perder control de una tarea y su resultado
Si usted comisiona correctamente, usted no pierde control de la tarea o su resul
tado. Usted simplemente pierde control de la forma que el resultado es logrado.
Describa un mapa del mundo. Cuntas formas diferentes puede obtener una persona de
San Francisco para Pars? Uno? Un milln? Algunas formas son ms rpidas que otros. Alguno
s son ms
Escnico, y los otros requieren un compromiso sustancial del recurso. Hacen las dif
erencias en estas formas cualquier de ellos intrnsecamente agravio? No. En el neg
ocio, lograr terminar una tarea no significa despus de slo un camino. Aun para las
tareas que estn deletreadas en los pasos altamente definidos, usted siempre le p
uede dejar lugar a que los nuevos mtodos hagan un proceso mejor. Su trabajo es de
scribir para sus empleados los resultados que usted quiere y luego los deja deci
dir cmo lograr las tareas. Por supuesto, usted necesita estar disponible para ent
renarlos y aconsejarlos a fin de que pueden aprender de su experiencia pasada, s
i quisieran, pero usted necesita olvidarse de controlar lo qu tan y en lugar de e
so enfoque adelante lo lo que y lo cundo.
183
Usted es el nico con todas las respuestas
Usted est bromeando, derecho? Si usted piensa que usted a solas tiene todas las res
puestas, tenga que obligamos una cosa o dos a decirle! Como talentoso como usted
puede ser, a menos que usted sea el nico empleado de la compaa, usted posiblemente
no puede tener la nica respuesta para cada pregunta en su organizacin. Por otra p
arte, un cierto grupo de gente se ocupa de un conjunto imponente asombroso de si
tuaciones todos los das. El grupo habla con sus clientes, sus proveedores, y cada
quien - da tras da. Muchos miembros de este grupo han estado trabajando para la c
ompaa lejos ms larga que usted, y muchos de ellos estarn all por mucho tiempo despus d
e que usted se va. Quines son estas personas? Son sus empleados. Sus empleados tie
nen una riqueza de experiencia y conocimiento acerca de sus contactos de negocio
s y los funcionamientos ntimos, cotidianos de la organizacin. Estn a menudo ms cerca
nos para los clientes y problemas de la compaa que usted. Para ignorar sus sugeren
cias y su consejo no son slo irrespetuosos, sino que tambin miope y tonto. No igno
re este recurso. Usted ya paga por eso, as es que selo.
Usted puede hacer el trabajo ms rpido por usted mismo
Usted puede pensar que usted completa que las tareas ms rpido cundo usted las hace
que cuando usted les asigna a otros, pero esta creencia es meramente una ilusin.
S, discutir una tarea y asignarlo para uno de sus empleados puede requerir ms del
tiempo de Ustedes cundo a usted el primer delegado que la tarea, pero si usted co
misiona bien, usted gastar significativamente menos tiempo la prxima vez que usted
comisione esa misma tarea. Qu ms ocurre cuando usted hace eso por usted mismo en l
ugar de comisionar eso? Cuando usted hace la tarea por usted mismo, usted est por
siempre condenado a hacer la tarea - otra vez
184
Y una y otra vez. Cuando usted le ensea alguien ms a hacer la tarea y luego asigna
r a esa persona la responsabilidad para completarlo, usted nunca puede tener que
hacerlo nuevamente. Su empleado aun puede venir a hacerlo ms rpido que usted pued
e. Quin sabe? Ese empleado realmente puede mejorar la forma que usted siempre la h
a hecho a ella, quiz reduciendo costos o satisfaccin creciente del cliente.
La delegacin diluye su autoridad
La delegacin hace el opuesto exacto de lo que este mito dice - realmente prolonga
su autoridad. Usted es slo una persona, y usted puede slo hacer eso mucho por ust
ed mismo. Ahora imagine todo 10, 20, o 100 miembros de su equipo haciendo esfuer
zos hacia sus metas comunes. Usted todava establece las metas y los horarios para
alcanzarlas, pero cada empleado escoge su forma de lograr llegar. Usted tiene m
enos autoridad porque usted le delega una tarea y una autoridad de reembarque a
un empleado llevar a cabo la tarea? Claramente, la respuesta es no. Qu pierde uste
d en esta transaccin? Nada. Su autoridad no est extendida, disminuida. La ms autori
dad que usted le da a los empleados, la ms autoridad que su unidad entera de trab
ajo tienen y lo mejor capaz sus empleados deben hacer los trabajos que usted los
alquil para hacer. Como usted concede autoridad de otros, usted gana una poblacin
en edad laboral eficiente y efectiva - los empleados que estn verdaderamente apo
derados, se sienten excitados por sus trabajos, y el trabajo como jugadores del
equipo. Usted tambin gana la habilidad para concentrarse en los asuntos que merec
en su atencin concentrada.
Usted renuncia al crdito para hacer un buen trabajo
Olvidarse de esta creencia es una de las dificultades ms grandes en la transicin d
e ser una persona activa para ser un gerente de personas activas. Cuando usted e
s una persona activa, usted es recompensado para escribir un gran informe, desar
rollando un anlisis increble de mercado, o programando un pedazo asombroso de cdigo
de la computadora. Cuando usted es un gerente, el foco de su trabajo se hace a
su funcin en alcanzar una en conjunto meta organizativa de proyecto o a travs de l
os esfuerzos de otros. Usted pudo haber sido el mejor asistente que comercializa
zurcido en el mundo, pero ese talento no tiene importancia ms ya. Ahora usted -
se espera - se desarrolla y le gua a un equipo de los mejores analistas que comer
cializan zurcido en el mundo. Las habilidades requeridas son realmente diferente
s, y su xito es un resultado de los esfuerzos indirectos de otros y su soporte de
behind-thescenes.
Los gerentes sabios saben que cuando sus empleados brillan, brillan, tambin. Lo ms
usted comisiona, las ms oportunidades que usted le da a sus empleados para brill
ar. Delos a sus trabajadores la oportunidad para hacer trabajo importante - y lo
hace bien. Y cuando prosperan, se aseguran de que usted le cuente todo el mundo
sobre eso. Si usted le otorga crdito a sus empleados para sus xitos pblicamente y
a menudo, ellos ms probablemente querrn hacer un buen trabajo para usted en las as
ignaciones futuras. No olvide, cuando usted es un gerente, usted est primordialme
nte medido en la funcin de su equipo, no qu usted puede personalmente lograr. Divi
da en captulos 3 coberteras todo lo que usted alguna vez quiso para saber de moti
vacin del empleado y recompensas.
185
La delegacin disminuye su flexibilidad
Cundo usted hace por todo usted mismo, usted tiene completa control sobre el progr
eso y la terminacin de tareas, el derecho? El agravio! Cmo usted, cundo usted puede e
star balanceando prioridades mltiples al mismo tiempo y ocupndose de la crisis ine
vitable (o dos o tres) del da? Ser flexible es bonito difcil cuando usted est hacie
ndo todo a usted mismo. Concentrarse en ms de lo que una tarea a la vez es imposi
ble. Mientras usted concentra sobre eso una tarea, usted deja en suspenso todas
sus otras tareas. La flexibilidad? No! Las ms personas a quienes usted comisiona, l
o ms flexible usted puede ser. Como sus empleados se encargan de las tareas cotid
ianas necesarias para conservar su negocio corriendo, usted tiene libertad de oc
uparse de esas oportunidades y problemas sorpresas que siempre parecen saltar a
la vista en el ltimo momento.
Llevndole el Seis Gradas a Delegate
La delegacin puede dar miedo, al menos al principio. Pero al igual que con cualqu
ier otra cosa, lo ms usted hace eso, lo menos asustadizo eso obtiene. Cuando uste
d comisiona, usted deposita su confianza en otro individuo. Si ese individuo fal
la, usted es finalmente responsable - a pesar de a quien usted le da la tarea. U
na lnea como esto no tiene probabilidad de volverse muy lejana con su jefe: "Brav
o, s que se supuso que obtenemos esa propuesta para el cliente hoy, pero ese empl
eado mo, Joe, dej caer la pelota". Cuando usted comisiona tareas, usted automticame
nte no abdica su responsabilidad para su terminacin exitosa. Como una parte de es
te proceso, usted necesita comprender las fuerzas de sus empleados y sus debilid
ades. Por ejemplo, usted probablemente no va a delegarle una tarea enorme a algu
ien que ha estado alerta para slo algunos das. Al igual que con alguna otra tarea
que usted realiza como un gerente, usted tiene que trabajar en comisionar - y el
mantenimiento trabajando en eso. Finalmente, la delegacin beneficia a ambos trab
ajadores y gerentes cuando usted lo hace correctamente. Siga hacia dentro estos
seis pasos eficazmente comisionando:
186
1. Comunique la tarea. Describa exactamente lo que usted quiere hecho, cuando us
ted lo quiere hecho, y qu acabe resultados usted espera. Pida cualquier preguntas
que su empleado podra tener. 2. Provea contexto para la tarea. Explique por qu ne
cesita hacerse la tarea, su importancia en el esquema global de cosas, y las com
plicaciones posibles que pueden surgir durante su funcin. 3. Determine estndares.
Convenga en los estndares que usted piensa usar para medir el xito de la terminacin
de una tarea. Haga estos estndares realistas y alcanzables. 4. Conceda autoridad
. Usted los debe conceder a los empleados la autoridad para completar la tarea s
in reservas o bloqueos de caminos constantes con otros empleados. 5. Provea sopo
rte. Determine los recursos necesarios para su para empleado para completar la t
area, y luego proveerlos. Exitosamente completando una tarea puede requerir dine
ro, el entrenamiento, o la habilidad para cotejar con usted acerca del progreso
o los obstculos como se levantan. 6. Obtenga compromiso. Haga seguro a su emplead
o ha aceptado la asignacin. Confirme sus expectativas y comprensin de su empleado
de y compromiso para completar la tarea.
Clasificando Qu para Delegate y Qu Hacerse
En teora, usted puede comisionar cualquier cosa de la que usted es responsable pa
ra sus empleados. Por supuesto, si usted comisiona todos sus deberes, por qu se mo
lesta su compaa para pagarle? El punto es, algunas cosas usted, el gerente, puede
mejor hacer, y algunas cosas sus empleados puede mejor hacer. Como consecuencia,
algunas tareas que usted se esfuerza en delegarle a sus empleados y otras tarea
s que usted retiene para usted mismo. Cuando usted comisiona, comience con tarea
s simples que sustancialmente no le impactan la firma si no son completadas a ti
empo o dentro del presupuesto. Como sus empleados ganan confianza y experiencia,
comisione tareas del nivel superior. Cuidadosamente evale el nivel de experticia
de sus empleados, y asigne a las tareas que se encuentran o ligeramente exceden
tan nivelado. Coloque horarios para la terminacin y luego monitoree la funcin de
sus empleados en contra de ellos. Esto es una buena oportunidad para ver
Si un empleado no est siendo desafiado o est aburrido. Cuando usted se acostumbra,
usted se encontrar con que usted no tiene nada que temer cuando usted el delegad
o.
187
Sealando tareas apropiadas para delegacin
Ciertas tareas naturalmente se prestan a ser delegadas. Requirase cada oportunida
d para delegarle las siguientes clases de trabajo a sus empleados.
El trabajo de detalle
Como un gerente, usted no tiene a mayor derrochador de tiempo que ser atrapado l
evantado en los detalles - usted sabe, tareas tan comprobando dos veces pginas, g
astando troubleshooting de das un bloque de cdigo de la computadora, o personalmen
te auditoreando los registros de permanencia de sus empleados. Unos viejos agarr
es de dicho que 20 por ciento de los resultados originado de 80 por ciento del t
rabajo, que ilustra por qu la compaa le seleccion para ser un gerente. Usted sin dud
a puede correr crculos alrededor de casi alguien en esas tareas tcnicas detalladas
que usted soli hacer todo el tiempo. Pero ahora que usted es un gerente, usted r
ecibe pago para orquestar los funcionamientos de un equipo entero de trabajadore
s hacia una meta comn - no slo para realizar una tarea individual. Djele el detalle
a sus empleados, pero hgalos responsables para los resultados. Concentre sus esf
uerzos en las tareas que tienen el mximo da de paga y que le dejan a ms eficazmente
apalancar el trabajo de todos sus empleados.
La informacin reunindose
Haciendo una lectura ligera Internet para informacin acerca de sus competidores,
las horas de gasto enfrascndose en la lectura de asuntos de revista de Fortuna, y
mudndose a la referencia de su biblioteca local apilan por muchas semanas no es
un uso efectivo del tiempo de Ustedes. Aquiete, la mayora de gerentes quedan succ
ionados en la trampa. No slo lee los peridicos, reporta, reserva, revistas, y lo c
omo la diversin, pero eso tambin dan gerentes una forma fcil para posponer las ms ta
reas difciles de gerencia. Usted recibe pago para mirar el cuadro grande, para re
unirse una coleccin variada de aportes y hacer sentido de ellos. Usted puede trab
ajar un tanto as ms eficazmente cuando alguien ms recoge informacin necesitada, libe
rarle para tomarse su tiempo usted necesita analizar los aportes e idear solucio
nes para sus problemas.
Las asignaciones repetitivas
Qu gran forma para lograr terminar tareas de rutina: Asgneles a sus empleados. Muc
hos de los trabajos en su organizacin surgen una y otra vez; Redactando su inform
e semanal de produccin, revisando su informe bisemanal de gastos versus el presup
uesto, y aprobando su cuenta mensualmente telefnica es simplemente algunos ejempl
os. Su tiempo es demasiado importante para desaprovechar en las tareas de rutina
que usted domin con maestra aos atrs.
188
Si usted se encuentra involucrado en asignaciones repetitivas, primero vea con a
tencin sus detalles. Cada cunto recurren las asignaciones? Puede anticipar usted las
asignaciones en suficiente tiempo que permitirle a un empleado exitosamente com
pleto a ellas? Qu usted tiene que hacer para entrenar a sus empleados en completar
las tareas? Cuando usted resuelve todo este apagado, desarrolle un horario y ha
ga asignaciones para sus empleados.
Subrogue papeles
Usted considera que usted tiene que estar en todo lugar todo el tiempo? Pues bie
n, usted ciertamente no puede estar en todo lugar todo el tiempo - y usted aun n
o debera intentar. A lo cada da, sus empleados tienen numerosas oportunidades le r
eemplazan temporalmente. Las presentaciones, las llamadas de la convencin, las vi
sitas del cliente, y las reuniones son simplemente algunos ejemplos. En algunos
casos, como adentro presupuesta presentaciones para sobrepasar a la gerencia, us
ted puede estar obligado a asistir. Sin embargo, en muchos otros casos, ya sea u
sted asiste personalmente o enva alguien a tomar su lugar realmente no tiene impo
rtancia. La prxima vez que alguien convoque una junta y pida su asistencia, ponga
uno de sus empleados a asistir en su lugar. Esta simpleza le beneficia en varia
s formas diferentes. No slo hgale tiene una hora adicional o dos en su horario, si
no que tambin su empleado le puede regalar slo los resultados importantes de la re
unin. En todo caso, su empleado tiene chance de cobrar algunas responsabilidades
nuevas, y usted tiene chance de pasar el tiempo que usted necesita en sus tareas
ms importantes. Su empleado aun puede descubrir algo nuevo durante el proceso.
Los deberes futuros
Como un gerente, usted siempre debe estar a la bsqueda de que oportunidades entre
nen a su personal en sus responsabilidades futuras de trabajo. Por ejemplo, uno
de sus deberes cruciales puede ser desarrollar el presupuesto anual de su depart
amento. Por lo permitidor o ms de sus empleados para ayudarle - quiz en mercado bsi
co allegador o datos de investigacin, o analizar tendencias en el ao anterior pres
upuesta - usted les puede dar a sus empleados un sabor de qu entra en ensamblaje
un presupuesto. No caiga en la trampa de creer que la nica forma para entrenar a
sus empleados debe contratarlos para una clase cara enseada por alguien con un fo
lleto resbaladizo de color que no sabe nada de su negocio. Las oportunidades par
a entrenar a sus empleados abundan dentro de su negocio. Un el por ciento 90 est
imado de todo desarrollo ocurre en el trabajo. No slo es este entrenamiento gratu
itamente, sino que tambin asignndole sus empleados a las tareas progresivamente ms
importantes, usted construye su confianza en s mismo y su ayuda pavimenta su cami
no para progresar en la organizacin.
Saber qu tareas deberan quedarse con usted
Algunas tareas forman parte y parcela del trabajo de ser un gerente. Comisionand
o el siguiente trabajo, a usted se le olvida realizar sus deberes administrativo
s bsicos.
Captulo 11: Comisionando a Traer Cosas vista de trmino Largo Hecha y metas
Como un gerente, usted est en una posicin nica. Su posicin arriba le provee de una p
erspectiva nica en las necesidades de la organizacin - mientras ms alto arriba de u
sted est en una organizacin, ms ancho su perspectiva. Como discutimos en el Captulo
1, una de las funciones cruciales de gerencia es vista. Aunque los empleados en
cualquier nivel de una compaa le pueden dar el aporte y las sugerencias de la marc
a que ayuda a forjar sus perspectivas, desarrollar la vista longterm de una orga
nizacin y metas son decisin de usted. Los empleados colectivamente no pueden decid
ir la direccin en la cual el organismo debera moverse. Una organizacin es bastante
ms efectivo cundo todo el mundo se mueve juntos entre la misma direccin.
189
La informacin retroactiva positiva de funcin
Recompensar y reconocer a los empleados cuando hacen buena obra son un trabajo i
mportante para cada gerente. Si esta tarea es delegada a empleadas que se se mue
ven hacia abajo ras con ras, sin embargo, las trabajadoras que reciben no apreci
ar el reconocimiento tanto como si viniese de su manejador. El impacto del recono
cimiento es por consiguiente significativamente reducido.
Los aforamientos de funcin, la disciplina, y el asesoramiento
En el lugar de trabajo moderno, una relacin fuerte entre gerente y empleado es a
menudo difcil de conseguir. La mayora de gerentes son probablemente afortunados pa
ra salirse de una rpida "noche buena y matutina" o "buena" entre el trfago de un da
laboral tpico. Dado los horarios frenticos de todo el mundo, usted puede tener po
r cuando usted no habla con uno o ms de sus empleados por das enteros a la vez. Si
n embargo, algunas veces usted absolutamente tiene que dejar a un lado el tiempo
para sus empleados. Cuando usted disciplina y aconseja a sus empleados, usted l
es da el tipo de aporte que slo usted puede proveer. Usted establece las metas pa
ra sus empleados, y usted coloca los estndares por los cuales usted mide su progr
eso. Inevitablemente, usted se decide si sus empleados han alcanzado las marcas
que usted ha colocado o ya sea se han quedado corto. Usted no puede comisionar f
uera esta tarea eficazmente - todo el mundo pierde como consecuencia.
Las situaciones polticamente sensitivas
Algunas situaciones son justas tambin polticamente sensitivo para asignar para sus
empleados. Oye, por ejemplo, que usted se encarga de auditorear el viaje carga
en cuenta para su organizacin. Los resultados de su revisin demuestran que un miem
bro del equipo ejecutivo de la corporacin ha hecho varios viajes personales en fo
ndos de compaa. Le asigna usted un trabajador la responsabilidad de ponente esta si
tuacin explosiva? No! Como un gerente, usted est en la mejor posicin para presentar
esta informacin, para defenderla, y amortiguar cualquier repercusiones. No slo hgal
e a tal demanda de situaciones su experticia y atencin extrema, pero colocando a
su empleado en la mitad de la lnea de fuego en esta situacin potencialmente explos
iva es tambin injusta. Ser un gerente puede ser rudo algunas veces, pero usted re
cibe pago para hacer las decisiones difciles y tomar el calor poltico que su traba
jo genera.
190
Cuando la delegacin sale mal
Algunas veces la delegacin sale mal - muy el agravio. Cmo puede identificar usted l
os signos de peligro antes de que eso sea muy tarde, y qu usted puede hacer para
salvar la situacin? Usted puede monitorear la funcin de sus trabajadores en difere
ntes formas: El seguimiento personal: Suplemente su sistema formal de rastreo c
on un sistema informal de visitar a sus trabajadores y comprobar su progreso de
forma regular. El muestreo: Tome pruebas peridicas de trabajo de sus empleados y
asegrese de que el trabajo encuentra los estndares a los que usted accedi. Los in
formes sobre la marcha: El progreso normal reportando de empleados para usted le
puede dar aviso de avanzada de problemas y xitos. Un sistema formalizado de ras
treo: Use un sistema formal para rastrear asignaciones y fechas de vencimiento.
El sistema puede ser manual (quiz una grfica grande clavada para su pared) o infor
matizado. Si usted descubre que sus empleados estn en problemas, usted tiene vari
as opciones para recuperar todo en pista: Aumentando su monitoreo: Agote ms tiem
po monitoreando a empleados que estn en problemas, conservando la pista ms cercana
de su funcin. El asesoramiento: Trate los problemas con sus empleados y conveng
a en un plan para corregirlos. Rescindiendo autoridad: Si los problemas continan
a pesar de sus esfuerzos resolvindolos a travs de recibir consejo, usted puede re
scindir la autoridad de sus empleados para completar las tareas independientemen
te. (Todava se dedican a la tarea, pero bajo su autoridad y gua cercana.) Reasign
ando actividades: Como la solucin ltima cuando la delegacin sale mal, si sus emplea
dos no pueden cumplir con sus asignado tareas, dele las tareas a los trabajadore
s que pueden mejor realizarlos exitosamente.
Las asignaciones personales
Ocasionalmente, su jefe le puede asignar una tarea especfica a usted con la inten
cin que usted personalmente la realiza a ella. Su jefe puede tener buenas razones
para hacer eso: Usted puede tener que una perspectiva nica que nadie ms en su org
anizacin tiene, o usted puede tener una habilidad nica requerida para expeditar la
asignacin y exactamente. Cualquier cosa que la situacin, si una tarea est asignada
a usted con la expectacin que usted, y slo usted, lo carga fuera, luego usted no
se lo puede delegar a su personal. Usted puede decidir involucrar a su personal
en recoger aporte, pero usted debe retener la responsabilidad ltima para la ejecu
cin final de la tarea.
Las circunstancias confidenciales o sensitivas
Como un gerente, usted est probablemente al tanto de informacin que su isn't fijo
de planta, como salario y figuras salariales, los datos propietarios, y las valo
raciones del personal. Soltar esta informacin a los individuos equivocados puede
ser daina para una organizacin. Por ejemplo, la informacin salarial debera permanece
r confidencial.
De modo semejante, si sus competidores colocan sus manos en algn proceso secreto
que su compaa ha gastado las incontables horas y el dinero para desarrollar, el im
pacto en su organizacin y los empleados pueden ser devastadores. A menos que su b
astn tenga una necesidad apremiante para saber, retenga asignaciones implicando e
stos tipos de informacin.
191
Hacer Una Comprobacin en Lugar de Eso de Registrar la Salida
Supongo que usted ya ha penetrado a fuerza de trabajo los obstculos iniciales de
delegacin: Usted le asign trabajo a su empleado, y usted est ansiosamente esperando
ver cmo acta ella. Usted defini el alcance de la tarea y le dio a su empleado los
recursos y entrenamiento adecuado para lograrlo terminar. Usted tambin le dijo a
ella qu resultados usted espera y exactamente cuando usted espere verlos. Qu hace u
sted despus? Aqu hay una opcin: Una hora o dos despus de usted hacen la asignacin, us
ted averigua sobre su progreso. En una pareja de casados ms horas, usted inspecci
ona otra vez. Como la fecha tope rpidamente se acerca, usted aumenta la frecuenci
a de su comprobacin hasta, finalmente, su empleado gasta ms tiempo contestando sus
preguntas acerca del progreso que ella ha hecho que ella gasta realmente comple
tando la tarea. Cada vez que usted la presiona para los detalles acerca de su pr
ogreso, ella se pone algo ms desaplicada de su tarea y un poco ms se frustr con su
falta de confianza aparente en sus habilidades. Cuando la hora estipulada llega,
ella propone el resultado a tiempo, pero el informe es inexacto e incompleto. E
l empleado se ahoga tambin del calor por su micromanagement. Aqu hay otra opcin: De
spus de que usted hace la asignacin para su empleado, usted no hace nada. S, usted
escuch bien. Usted no hace nada. En lugar de averiguar sobre el progreso de su em
pleado y ofrecer su soporte, usted asigna la tarea y sigue adelante hacia otras
preocupaciones. Cuando la hora estipulada llega, usted est sorprendido de descubr
ir que la tarea no es completada. Cuando usted le pregunta a su empleado por qu e
lla no encontrase la meta sobre la que usted mutuamente haba quedado de acuerdo,
ella le dice que ella tuvo problema obteniendo alguna informacin y, en lugar de m
olestarle con este problema, ella decidi intentar forjrselo. Desafortunadamente, e
ste desvo requerido unos das dos adicionales de investigacin antes de ella encontra
ron el set correcto de nmeros. Claramente, ningn de estos dos extremos est una form
a productiva para monitorear el proceso de la delegacin. En medio de mentiras la
respuesta para cmo abordar esta tarea delicada pero esencial. A merced de la situ
acin, esto puede querer decir actualizaciones diarias o semanales de progreso de
su empleado. Cada empleado es nico. Un estilo de monitoreo puede surtir efecto co
n un empleado pero no con otro. Los empleados nuevos e inexpertos naturalmente r
equieren ms atencin y mano creyendo que empleados que se sazon en sus trabajos. Los
empleados veteranos no necesitan el tipo de atencin cotidiana que
192
Menos necesidad experimentada de empleados. De hecho, pueden resentir sus intent
os para estrechamente manejar la forma en la cual cumplen con sus deberes. El mo
nitoreo efectivo de delegacin requiere lo siguiente: Haga a la medida su acercam
iento para el empleado. Si su empleado realiza su trabajo con supervisin mnima en
su en parte, luego establezca un sistema de monitorear con slo unos cuantos, punt
os de inspeccin crticos por el camino adelante. Si su empleado necesita ms atencin,
cree un sistema que incorpora varios puntos de inspeccin por el camino adelante.
Diligentemente destine un sistema escrito o basado en la computadora para rastr
ear las tareas que usted le asigna a sus empleados. Utilice a un proyectista dia
rio, un calendario, o un software administrativo en proyecto al que seguirle la
pista lo lo que, quin, y cuando de cometidos. Comprometerse a organizarse es impo
rtante. Mantenga las lneas de claro de comunicacin. Haga seguro a sus empleados t
ener por entendido que usted quiere que ellos le deja sepa si no pueden superar
un problema. Por supuesto, esto significa hacer tiempo para sus empleados cuando
hacen una visita para pedirle ayuda. Entrese si necesitan ms entrenamiento o mejo
res recursos. Enterarse muy temprano - cuando usted todava puede hacer algo al re
specto de eso - es mejor que enterarse demasiado tarde. Entienda a travs en los
acuerdos que usted hace con sus empleados. Si un informe es tarde, haga responsa
bles a sus empleados. A pesar de la tentacin para decir sin querer estos fracasos
("crcholis, l es si tuviese un tiempo duro en casa ltimamente"), ignorndolos hace a
mbos usted y sus empleados un perjuicio. Haga seguro a sus empleados entender qu
e la importancia de tomar que responsabilidad personal por su trabajo y que la h
abilidad de su grupo logren sus metas depende de sus compromisos de reunin. Sea c
ompasivo si su empleado ciertamente ha experimentado un reto personal difcil (un
padre muri, un esposo fue diagnosticado con cncer, etctera) - usted puede necesitar
asignar alguien ms a cubrir sus deberes para un corto tiempo. Sin embargo, si un
empleado consistentemente pierde metas y no muestra esperanza de mejora, quiz es
a persona est en el trabajo equivocado. Recompense funcin que se encuentra o exce
de sus expectativas, y funcin de consejo que cae debajo de sus expectativas. Si u
sted no deja sus empleados saben cundo se les olvida encontrar sus expectativas,
pueden continuar olvidndoseles encontrar sus expectativas. Haga a sus empleados,
su organizacin, y a usted mismo una atencin de favor grande y de llamada para ambo
s lo bueno y lo malo que sus empleados hacen. Recuerde el consejo viejo (que aci
erte a ser consejo preciso) para alabar en pblico y criticar privadamente. Usted
puede encontrar bastantes ms detalles acerca de aconsejar a empleados en los Captu
los 7 y 13.
193
Sitios Webes cinco sobresalientes de la delegacin
La Cabaa de la Gerencia de Proyecto: La ofdelegacin de reglas www pmhut.com/12 Mi
nd Labra: / la pgina /artculo del www.mindtools.com newLDR 98.htm ITtoolkit.com: W
w. Yo t t o k de la l o yo t. / los artculos /proyectos del com / aflojan a dele
gation.htm Businessballs.com: Management-Guide.com www.business balls.com/delega
tion.htm Time: W w. Delegation-skill.html de management-guide.com de tiempo
194
Captulo 12
Comunicando Su Mensaje
En Este Captulo
Apreciando la comunicacin informal sobre la comunicacin formal Descubriendo nuevos
mtodos para comunicarse Escuchando otros Comunicando sus pensamientos adentro es
cribiendo Haciendo presentaciones efectivas Identificando el lado verdadero de c
omunicacin
G
El etting su mensaje a travs para sus empleados, miradas fijas, jefe, sus cliente
s, sus vendedores, y los clientes tienen mucha importancia en el mundo comercial
. Transportar ese mensaje quiere decir que usted tiene que ser un buen comunicad
or - y es sumamente difcil de ser un gerente efectivo si usted no se comunica bie
n. La torsin es que usted tiene ms formas que las que comunicar hoy en algn otro pu
nto en la larga historia de negocio, y muchas avenidas ms estn en el camino. Simpl
emente unos decenios de la pareja de casados atrs, gerentes tuvieron slo algunas h
abilidades diferentes de comunicaciones para el amo; Los telfonos, las cartas, la
s conversaciones frontales, y la discurso ocasional o la presentacin fueron acerc
a de eso. Ahora, sin embargo, usted tiene todas las clases de excitar y los nuev
os mtodos para contar su contraparte del otro lado del mundo para dar un paseo. U
sted tiene correo de voz por correo electrnico - ambos en redes locales dentro de
compaas y en la Internet -, sonoriza localizadores, llamadas de la convencin, tele
conferencing, faxes, telfonos mviles, satlite uplinks, satlite downlinks, y sin para
r. Ciertas aerolneas aun ofrecen Wi-Fi durante el vuelo, as es que usted puede acc
eder a la Internet y puede enviar y puede recibir mensajes por correo electrnico
de 40,000 pies por encima de Tierra. Esta subsidiaria est cerca comunicndose con o
tros y, en particular, dominando con maestra la forma en la cual usted lo hace a
fin de que usted puede convertirse en un gerente ms efectivo.
196
Comprendiendo Comunicacin: La Piedra Angular de Negocio
La comunicacin efectiva es todo importante para el crecimiento, supervivencia, y x
ito longterm de las organizaciones de hoy. El tamao de la organizacin no tiene imp
ortancia - la comunicacin debe ser la piedra angular de cada organizacin. En el ne
gocio, la comunicacin tiene lugar en una coleccin variada de formatos. La mesa que
el 12-1 muestra la orden en la cual la masa de comunicacin comercial ocurre, con
trast con el foco de la comunicacin formal entrenando a la mayora de americanos ent
re en escuela.
El 12-1 de la mesa
El Formato de Comunicaciones Comerciales y la Educacin Formal
La frecuencia de La Mayora de Uso el entrenamiento formal Pequeo Previsto Training
frecuente Mnimo frecuente la mayora de a Next frecuente la mayora de a Next frecue
nte ofreci clase Optativas de cursos de 4 aos de ingleses de cursos de 4 aos de ing
ls
La Oratoria /presentacin de Escucha del Formato de Comunicacin Escribiendo Rezando
Como usted puede ver, la comunicacin informal es ms importante que la comunicacin f
ormal en el negocio. Muchos gerentes fallan porque no comprenden este punto crtic
o. Los discursos ocasionales que usted hace, lo bellamente memorndumes del handcr
afted que usted escribe, y los artculos que usted lee en La Publicacin de la Calle
de la Pared no tienen cualquier efecto en cmo se comunica t en realidad con sus e
mpleados. Usted hace una mayor diferencia cuando usted habla con sus empleados u
no a uno, frontales, da tras da. Escucharlos y realmente or lo que tienen que decir
es vital. Durante los ltimos los decenios de la pareja de casados, la comunicacin
comercial ha experimentado un cambio fundamental con ceremonia. La comunicacin -
si verbal o por escrito - previamente, ms comercial fue formal y embarazosa. Est
e estilo correspondi a la vista comercial mayor que consider que trabajadores sea
significativamente menos importante para el xito de una organizacin que gerentes.
En esta vista del nowobsolete de negocio, la jerarqua formal - con jefes predomin
ando sobre trabajadores - quiso decir todo. Si un trabajador de la lnea tuviese u
na idea para mejorar las vidas de clientes y salvar el dinero de compaa, por aadidu
ra, ese trabajador tuvo una forma correcta y una forma equivocada para comunicar
la idea.
Captulo 12: Comunicando Su Mensaje
La forma correcta fue escribir un memorndum formal para el jefe. Si al jefe le gu
stase la idea, l la dej pasar al siguiente nivel, etctera hasta que encontr su camin
o a la parte superior de la organizacin. Si al jefe grande le gustase la idea, el
memorndum - probablemente reescrito varias veces por cada gerente por el camino
adelante - obtuvo la estampilla de aprobacin y fue devuelto en el futuro para la
implementacin. El proceso fue lento y burocrtico, pero el mtodo fue "correcto". La
forma equivocada fue saltarse cualquier de los pasos en la jerarqua formal o hace
r el cambio sin la aprobacin explcita de los poderes instituidos. La afliccin para
los empleados que se desviaron del rumbo fuera de las lneas aprobadas de comunica
cin. Fueron renegados tomando posicin en contra del estado de cosas, y a menudo se
encontraron a la salida la puerta. Hoy la "forma equivocada" de comunicacin come
rcial es ahora la forma correcta. La comunicacin comercial moderna es, sobre todo
, informal y no jerrquica. Rpido y furioso, arriba, abajo, y a travs de la organiza
cin. Rpido y sucio. Por supuesto, la comunicacin formal todava tiene su lugar - en c
ontratos, licenciando acuerdos, y cartas severas para los proveedores caprichoso
s, por ejemplo.
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Caer En Cuenta por Ser Un Oyente Activo
Usted es una persona ocupada. Usted probablemente se preocupa de 10 millones de
cosas en cualquier tiempo dado, pero cuando usted no le da a la persona en el ot
ro lado de su escritorio su atencin completa, usted le da menos de lo debido a am
bos usted y la otra persona. No slo hgale fallo fuera al obtener el mensaje, pero
su inatencin enva su mensaje especial: " realmente no me importa lo que usted tien
e que decir". Es que el mensaje que t en realidad quiera transportar? Cuando usted
escucha activamente, usted aumenta la probabilidad que usted comprender lo que l
a otra persona dice - y depender en lo que usted est hablando, entendiendo puede
realmente ser importante. No deje de escuchar oportunidad. La comunicacin es un c
alle de dos vas, y usted tiene que hacer su parte. Sea un oyente activo. Cuando a
lguien tiene algo que decir para usted, tome una decisin para tampoco participar
de la comunicacin o dejar a la otra persona saber que usted est ocupado y tiene qu
e regresarle ms tarde. " Lo siento, Tony, yo tengo que juntar estos nmeros antes d
e almuerzo. Podemos reunirnos ms tarde esta tarde "? Si usted decide comunicarse,
aclare su mente de todos los despistes. Olvide por un momento la propuesta que t
iene que apagarse en pocas horas, las hojas contables esperando su aprobacin, y t
an gruidor en el hoyo de su estmago. Dele a la otra persona su atencin completa.
198
Por supuesto, esforzarse en dar a alguien que su atencin completa es ms fcil dijo q
ue hecho. Cmo puede enfocar la atencin usted en la otra persona y no puede estar id
o por toda la gente y las tareas compitiendo para su atencin? Usted tiene un trab
ajo difcil, pero alguien tiene que hacerlo. Y que alguien es usted! Los siguientes
consejos pueden ayudar: Exprese su inters. Una de las mejores tcnicas de escucha
es se interes en lo que su contraparte tiene que decir. Por ejemplo, dele a su c
ontraparte su atencin completa y haga preguntas eso aclare lo que l tiene que deci
r, tan, " Eso es realmente interesante. Qu le trajo a esa conclusin particular "? N
o hay mayor desvo para la comunicacin que pues usted a bostezar, mirar alrededor d
el cuarto sin rumbo fijo, o de otra manera demostrar que usted no est interesado
en lo que su compaero de trabajo dice. El ms inters que usted muestra su contrapart
e, la ms interesante esa persona viene bien. Mantenga su foco. Las personas habl
an a razn de aproximadamente 150 palabras por minuto. Sin embargo, las personas p
iensan en aproximadamente 500 palabras por minuto. Esta abertura le deja una bue
na cantidad de cuarto a su mente vague. Resulvase a mantener su mente enfocada en
escuchando para lo que la otra persona tiene que decir. Si su mente comienza a
vagar, refrnela adentro de inmediato. Haga una pregunta o haga un comentario para
quedar contratado de nuevo con la otra persona. Haga preguntas. Si algo es poc
o claro o no tiene sentido para usted, haga preguntas para aclarar el tema. No sl
o hace esta comunicacin de mantenimiento de prctica eficiente y precisa, pero tamb
in demuestra para el orador que usted es interesado en lo que l tiene que decir. L
a escucha reflectora - resumir lo que ha dicho el orador y repetirla de regreso
a l - es una en particular forma efectiva de asegurar exactitud en la comunicacin
y demostrar su inters. Por ejemplo, usted puede decir, "as es que usted quiere deci
r que es su creencia que podemos vender nuestra aptitud excedente para otras fir
mas"? Busque los puntos cruciales. Qu exactamente su contraparte est tratando de l
e dice? Alguien fcilmente puede perderse en el bosque de detalles de una conversa
cin y, como consecuencia, aora ver los rboles. Como usted escucha, crase en la oblig
acin de colocar lo que su orador tiene que decir en dos categoras diferentes: La i
nformacin que es crucial para el debate e informacin que no tiene realmente import
ancia. Si usted necesita hacer preguntas para ayudar usted decide cul es cul, no es
tmido - pregunte al azar! "qu tiene que ver eso con encontrar nuestras metas"? Ev
ite interrupciones. Aunque preguntando aclarndose cuestiona y utilizar tcnicas ref
lectoras de escucha est bien, constantemente interrumpiendo al orador o dejando o
tros hacer eso no est bien. Cuando usted tiene una conversacin con un empleado, hga
le el foco ms importante en su vida en ese momento. Si alguien le llama por telfon
o, no lo conteste - eso es qu voz es el correo, despus de todo. Si alguien se da u
n golpe con su puerta y pregunta si ella puede interrumpir, diga que no, pero of
rzcase a hablar con ella despus de usted final su conversacin actual. Por supuesto,
si su edificio est ardiendo, luego usted puede sentirse en libertad para interru
mpir al orador.
Escuche con ms que sus orejas. La comunicacin requiere bastante ms que el component
e verbal obvio. Segn expertos de comunicaciones, hasta 90 por ciento de la comuni
cacin en una conversacin tpica es poco verbal. Las expresiones faciales, la postura
, la posicin de brazos y piernas, y bastante ms dan por resultado el componente po
co verbal de comunicacin. Por consiguiente, usted debe usar todos sus sentidos cu
ando usted escucha - no simplemente sus orejas. Saque apuntes. Recordando todos
los detalles de unas horas importantes de conversacin, los das, o las semanas des
pus de que tom lugar puede ser muy difcil. Vaya de seguro a sacar apuntes cuando ne
cesario. Las notas del apunte pueden ser una ayuda terrfica para escuchar y recor
dar qu otras personas dijeron. La ventaja, cuando usted revisa sus notas ms tarde,
usted puede tomarse el tiempo para organizar lo que se dijo y hacer mejor senti
do de eso. Practicando las ayudas precedentes de hbitos de escucha usted comprend
e el mensaje y los alquileres que sus compaeros de trabajo saben que usted los co
nsidera lo suficientemente importante darles su atencin completa. Usted considera
que ellos es una parte importante de su organizacin, no le haga? Escuche temprano
y a menudo.
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Implementando el Poder del Verbo Escrito
A primera vista, usted puede pensar tan todo estos nuevos mtodos de comunicarse h
an hecho la palabra escrita menos importante. Nada est ms all de la verdad. Ciertam
ente, en lugar de hacer la palabra escrita menos importante, estos nuevos mtodos
de comunicarse realmente han aumentado la variedad de medios de comunicacin escri
tos en su servicio incondicional, y han aumentado la velocidad en la cual la pal
abra escrita viaja. Escribir bien en el negocio es ms importante alguna vez - ust
ed necesita escribir concisamente y con impacto. A pesar de si usted escribe un
mensaje por correo electrnico de un prrafo o un 100page incorprese a su jefe, toda
escritura comercial comparte caractersticas comunes. Revise la siguiente lista de
escribir consejos y no olvida practicar estos consejos cada oportunidad que ust
ed obtiene. Lo ms usted escribe, lo que mejor usted pone en eso. As es que escriba
, escriba, y luego escriba algo ms. Djese de cuentos. Antes de que usted coloque
pluma para empapelar (o la punta del dedo para teclado), piense exactamente lo q
ue usted quiere lograr. Qu informacin usted est tratando de transportar, y qu hace us
ted quiere que el lector haga como consecuencia? Quin es su audiencia, y cmo la lat
a que usted mejor alcanza eso?
200
Organcese. Organice sus pensamientos antes de que usted empiece a escribir. Inclu
ir en la lista algunas notas o crear un contorno breve de sus puntos principales
puede tener buenas consecuencias. Presente sus ideas en forma tentativa a compae
ros de trabajo y el negocio se asocia, o los caminos de otro de descubrimiento p
ara afinarlas y obtener la realidad de mucha importancia hace una consulta. Esc
riba en la misma forma que usted habla. La comunicacin escrita y la comunicacin ha
blada tienen en comn bastante ms que las muchas personas piensan; La mejor mayora q
ue escribe estrechamente se parece al discurso normal, de todos los das. Escribir
eso es demasiado formal o construido sobre pilotes es menos accesible y ms duro
para comprender que escritura conversacional. Aunque esto no quiere decir que ust
ed debiese comenzar a usar argot como gonna y no est en sus informes y memorndumes
, eso quiere decir que usted debera relajarse! Hgale darle instrucciones previas
y sucinto. Escriba cada palabra con un propsito. Hgase entender, soprtelo, y luego
pase al siguiente punto. No haga - repita, no haga - llenan sus memorndumes, sus
cartas, y otra correspondencia con pelusa innecesaria simplemente para darles ms
peso o hacerlos parecer ms impresionantes. La nica persona que usted impresionar es
usted. Si usted puede hacerse entender en tres frases, no escriba tres prrafos o
tres pginas para lograr la misma meta. Mantngalo simple. La simplicidad es una v
irtud. Evite que la tendencia use una palabra que la mayora de la gente necesitara
buscar en un diccionario para comprender cundo uno obras ms simples. No use jerga
y acrnimos secretos que no significan nada fuera de un crculo pequeo de personas d
e confianza de la industria; Reemplcelos con terminologa ms comn siempre que sea pos
ible. Escriba y luego reescriba. Pocos escritores le pueden meter sus pensamien
tos en escribir perfectamente sobre el primer intento. El mejor acercamiento es
escribir que su borrador sin preocupaciones ms de lo debido alrededor ya sea uste
d lo ha completado perfectamente. Despus, lea de cabo a rabo su borrador y edite l
para contenido, flujo, gramtica, y legibilidad. Mantngase puliendo su obra hasta
que brilla. Sin embargo, recuerde que hay tal cosa tan demasiado editando. Pese
el deseo que la perfeccin contra la necesidad muy verdadera logren terminar cosas
. Demasiada edicin y demasiado cronometran repaso gastado e ineficiencia revisora
de causas. Transporte una actitud positiva. A nadie le gusta leer los memorndum
es negativos, rotula, reporta, u otra escritura de negocio. En lugar de hacer lo
s puntos pretendidos con blancos pretendidos, la escritura negativa a menudo slo
rebota la luz pobremente en su autor, y el mensaje se pierde en el ruido. Sea ac
tivo, consignado, y positivo en su escritura. An cuando usted transporta malas no
ticias, su escritura puede sealar que un borde blanco de una nube sigue aun la pe
or tormenta. Si se interes en usted desarrollar mejores habilidades de la escritu
ra, usted puede encontrar bastantes libros para ayudar. Sin embargo, el coautor
que Peter aquieta jura por el estampado de 1971 vendimias trillado de Los Elemen
tos de Estilo, por William Strunk, Jr., y E. B. El blanco, cul l compr un montn de sp
timo grado. El consejo del libro es eterno, la escritura directa y apremiante. C
onsidere Regla 13:
Omita palabras innecesarias. La escritura llena de nfasis es concisa. Una frase n
o debera contener palabras innecesarias, un prrafo frases innecesarias, para la mi
sma razn que un dibujo no debera tener lneas innecesarias y una mquina partes innece
sarias. Esto no requiere ese la marca del escritor todo su cortocircuito de fras
es, o que l evita todo detalle y trata sus temas slo a grandes rasgos, pero eso ca
da palabra diga todo.
201
Haciendo Presentaciones
Aunque las muchas personas temen la idea de ponerse de pie delante de un grupo d
e gente - especialmente unas grupo numeroso de personas no conocen - y hacer un
discurso, la habilidad para dar presentaciones orales, discursos, y cosas simila
res es una habilidad crucial para gerentes. Si usted ya sabe el valor de poder d
ar presentaciones efectivas o usted es un gerente nuevo con relativamente experi
encia pequea presentando para otros, esta seccin los gua a usted a travs del proceso
de ensamblaje y a darle una presentacin efectiva a empleados.
Disponindose a presentar
Cuando usted ve a los grandes oradores o los presentadores en actividad, usted p
uede pensar eso por su habilidad extraordinaria, haciendo a unas tomas de presen
tacin preparacin pequea. Esto tiene buen corazn de como decir que porque un gimnasta
olmpico hace su rutina del piso verse tan perfecto y tan fcil, ella nunca tiene q
ue practicarla. Lo que ustedes no ve son los aos de casi preparacin diaria que con
ducen a sus 90 segundos de gloria. La preparacin es la llave para dar una gran pr
esentacin. Los siguientes consejos le pueden ayudar a entrar preparando su presen
tacin: Determine lo que usted quiere lograr. Brevemente esboce las metas de su p
resentacin. Qu exactamente quiere que usted lograr? Usted est tratando de convencer a
las personas que toma las decisiones que le deberan dar un mayor presupuesto o e
xtiende su fecha tope para disear un producto que realmente trabaja? Usted trata
de educar a su audiencia o entrenar a los empleados en un mtodo nuevo? Le presenta
usted los premios a los empleados en una ceremonia formal? Cada clase de presen
tacin requiere un acercamiento diferente; Haga a la medida su acercamiento consec
uentemente. Desarrolle el corazn de su presentacin. Construya un contorno de los
puntos principales que usted quiere comunicarle a su audiencia. Bajo cada punto,
note cualquier subpuntos que son importantes para soportar su presentacin. No in
tente lograr demasiado; Delimite sus puntos principales para no
202
Ms que unos cuantos. Bosqueje cualquier medios visuales (si cualquier) que usted
necesita reforzar y comunique las ideas que usted presenta oralmente. Escriba l
a introduccin y conclusin. Cuando usted termina el corazn de su presentacin, usted p
uede decidirse por su introduccin y conclusin. Haga la introduccin lograr tres meta
s: Diga a sus miembros de la audiencia qu van a lucrar de su presentacin. Dgale a s
us miembros de la audiencia por qu la presentacin es importante para ellos. Obteng
a la atencin de su audiencia. La conclusin es tan importante, como es el atildamie
nto final - el perodo - de su presentacin. Escriba su conclusin para lograr tres ob
jetivos: Brevemente resuma sus puntos cruciales. Remita de regreso a sus oyentes
a la introduccin. Inspire a su audiencia. Prepare sus notas. Preparar notas par
a usar como una ayuda en su presentacin sea siempre una buena idea. No slo es nota
s un constructor de confianza que le pueden ayudar a encontrar el camino cuando
usted se pierde, pero tambin aseguran que usted cubre todos los temas que usted p
ens cubrir. Escriba notas del resumen pero especficas. La idea es para que notas p
rovoquen sus pensamientos en cado subpunto y punto crucial, para no ser una letr
a literal. La prctica hace al maestro. Despus de que usted bosqueje su presentacin
, practquela. A merced de su situacin personal, usted puede estar a gusto simpleme
nte atravesando corriendo sus notas unas pocas veces la noche antes del aconteci
miento grande. Alternativamente, usted puede querer entrenar su presentacin delan
te de un compaero de trabajo o emparejar una cmara de vdeo a fin de que usted la pu
eda revisar en su ocio. No olvide, las ms presentaciones que usted hace, lo que m
ejor usted alcanza darlos. Haga la mayora del tiempo que usted tiene antes de su
presentacin. La preparacin y la prctica dan fruto en una forma grande cuando alcanz
a el tiempo cobre delante de su audiencia e inicie su funcin.
Haciendo un impacto con cuadros
Los estudios muestran eso aproximadamente 85 por ciento de toda informacin el cer
ebro humano recibe es acumulado visualmente. Piense tan estadstico la prxima vez q
ue usted hace una presentacin. Sus comentarios hablados pueden transportar un lot
e de valioso
La informacin, pero su audiencia es propensa a recordar ms de la informacin cuando
usted se lo presenta a ellos visualmente. Considere el siguiente ejemplo. Peter
se sinti llamado a hacer una presentacin para el equipo ejecutivo de su compaa. Su t
area fue presentar la funcin financiera ms reciente del Grupo de la Novela del Oes
te de la compaa. Mirado hacia con montones de datos financieros y apilados altos p
ara el cielo raso, Peter se dio cuenta de que l tuvo que encontrar la manera de p
resentar el ser de su mensaje sin conseguirse y su audiencia perdi en los detalle
s. Creo el 12-1 ilustre lo que una cierta cantidad de los datos financieros mira
ron gusta en un formato de la hoja contable. Como un incentivo adicional pequeo,
Peter haba visto lo que sucedi para los gerentes que intentaron presentar y explic
ar montones de nmeros: Se tropezaron con sus lenguas y luego se les perdi el camin
o. No una vista bonita!
203
Los Beneficios Directos Group Financials Occidentales de Margen de Trabajo en Lo
Alto Le Aplic Costo de G Directa Otra Travel Money Cost y Un Applied Total Past
Year $19,887,000 $7,504,000 $9,945,000 $13,000 $2,801,000 $278,000 $4,973,000 $4
5,401,000 Current Year $21,896,000 $8,259,000 $10,938,000 $14,000 $1,952,000 $35
6,000 $5,475,000 $48,890,000
El 12-1 de la figura: Los datos financieros en formato de la hoja contable.
As en lugar de desarrollar una presentacin hablada extensiva, Peter tuvo a su cont
rolador desarrolle una grfica simple de la barra tan resumido los montones de inf
ormacin financiera visualmente. La grfica compar funcin de ao en curso en contra desp
us de la funcin de ao, y contuvo slo la informacin esencial para las personas que tom
a las decisiones. Creo el 12-2 muestre la versin de la grfica de la barra vastamen
te mejorada de la misma informacin financiera que aparece en 12-1 de la Figura. C
uando Peter hizo su presentacin, l conserv su resumen de comentarios, concentrndose
en lugar de eso en guiar a su audiencia a travs de las grficas de la barra. Seguro,
Peter pudo haber dado una presentacin altamente detallada de los nmeros, pero los
resultados habran sido ms conversacin y menos comunicacin, una buena cantidad de ti
empo desperdiciado, y un grupo muy entumecido de ejecutivos! En lugar de eso, usn
dole una presentacin visual simple, Peter ayudado su agarre de la audiencia su me
nsaje rpidamente y fcilmente, y se concentraron en el mensaje en lugar del medio.
204
Los Financials en Coro Occidentales
El 12-2 $50,000,000 $45,000,000 $40,000,000 $35,000,000 $30,000,000 $25,000,000
$20,000,000 $15,000,000 Figure: Los datos financieros de $10,000,000 en formato d
e $5,000,000 de la grfica de la barra - mucho $0 mejor!
Despus De la G de Ao en Curso de Ao y Un Costo de Viaje Directo Costado Otro Aplica
do de Applied Areo Money Le Ponen Un Fleco al Trabajo Directo Benefits
El axioma Nelson Economy de aprendizaje visual est Si usted no lo ve, usted no lo
puede creer (y usted seguro no lo recordar!). Siempre que sea posible, adale los el
ementos visuales a su presentacin. Lo siguiente es justo unos cuantos de sus opci
ones: Hace un mapa de pruebas del Producto de Fotos de Mapas de Grficas de Despl
iegues
El papel de prototipos juega herramientas Presentation, medios visuales, y otros
sostenes sirven para varios propsitos. Primer, que transportan su mucho ms de inf
ormacin rpidamente que cumple con palabras habladas. En segundo lugar, las persona
s retienen informacin visual ms largo que otras clases de informacin. Finalmente, l
a presentacin labra, medios visuales, y otro que tales sostenes le dan a su audie
ncia una suspensin bienvenida de su presentacin oral. Considere usar las siguiente
s herramientas de presentacin y los sostenes siempre que sea posible: PowerPoint
: Para presentaciones delante de grupos grandes, las proyecciones de la computado
ra - (simplemente le pregunta a coautor Bob - son la eleccin del proyector de pro
s (electroluminiscente) y el programa del software Microsoft PowerPoint ms a menu
do enganchando un ordenador de maleta con un despliegue del cristal lquido de pod
er alto!). No slo es claro de cristal de presentaciones, pero usted fcilmente pued
e acomodar uno o ms presentaciones completas dentro de su ordenador de maleta y l
e puede llevar con usted dondequiera. Un peligro con presentaciones de la comput
adora, sin embargo, est que si su computadora va por el fritz o su destino no tie
ne proyector adecuado para enganchar su computadora para, su presentacin va a est
ar notablemente ausente. En ms que algunas ocasiones, Bob ha volado muchos miles
de millas para hacer una presentacin PowerPoint de su ordenador de maleta y en el
ltimo momento ha descubierto que su cliente no haba hecho los preparativos para u
n proyector electroluminiscente por adelantado. Desafortunadamente, cuando esto
ocurri, Bob no tuvo la forma para centrar el problema, y l tuvo que hacer su prese
ntacin sin sus medios visuales. / los whiteboards de rotafolios: Si usted presen
ta para unos rotafolios ms pequeos del grupo - oye, hasta aproximadamente 30 perso
nas - y whiteboards son una forma conveniente para presentar informacin visual. L
os rotafolios son esos blocs de papel grandes que usted puede colgar de un atril
en el frente del cuarto. Usted puede establecer su presentacin entera en los rot
afolios antes de su presentacin y, al igual que con diapositivas, las notas del g
arabato en ellos para el nfasis como usted hablan. El lanzamiento en un poquito de
diversin (oh, chico!) Usando colores diferentes de marcadores completamente. La
s hojas sueltas: Dando sus hojas sueltas de la audiencia de la informacin que ust
ed piensa cubrir - cualquier antes o despus de su presentacin, a merced de su pref
erencia personal - puede ser una forma efectiva para asegurar que obtienen su me
nsaje. No caiga vctima de la prctica de con tal que hojas sueltas y luego rezando
directamente de ellos, palabra por palabra. Nada es ms aburrido para una audienci
a que seguir las hojas sueltas de un presentador como l o ella lee de cabo a rabo
pginas y pginas de texto. Simplemente diga que no!
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206
Al usar medios visuales, recuerde el siguiente consejo a asegurar una entrevista
feliz: No intente atascar demasiada informacin en cada uno de sus ayudas. Mante
nga el tipo grande, limite las palabras y los nmeros usados, y sume color para el
nfasis slo cuando apropiados. Tenga todo pozo listo anticipado de su presentacin.
No inicie su presentacin gastando cinco minutos andando a tientas para establece
r su proyector o mandando a llamar a travs de una pila desorganizada de diapositi
vas. Esto poniendo nervioso no impresiona a su audiencia - y no apuntala su conf
ianza en s mismo, tampoco. Coloque todo arriba bien antes de que usted tome la et
apa. Tambin haga seguro eso su electrnica, sonido, luces, y otras herramientas estn
en marcha antes de que usted se entere de otra manera en un punto crucial en su
presentacin. Si alguien ms va a correr su presentacin del video audio mientras ust
ed habla, toque base con ella de antemano y asegrese de que ella tenga todo lo qu
e ella necesita. Usted aun podra considerar hacer un par de ensayos para asegurar
todo se apaga sin problema alguno. Recuerde: Usted tiene slo un oportunidad para
hacer una primera impresin! No me olvido de que usted sea el blanco de las mirad
as - no sus medios visuales. Use medios visuales para soportar su presentacin - n
o use su presentacin para soportar sus medios visuales.
Dando su presentacin
La aguardada se acaba y su audiencia es fruncido, arrobadamente esperando a or la
s perlas de sabidura que usted va a arrojar todo acerca del cuarto. En este punto
, todas sus horas de preparacin dan fruto. Siga estos pasos como usted empiece su
presentacin: Tranquilo! Qu usted tiene que estar nervioso aproximadamente? Usted s
e prepara a fondo para su presentacin. Sus notas son en orden, sus medios visuale
s son colocados y en condicin de ir, y su audiencia sinceramente interes en lo que
usted tiene que decir. Como usted espera para que la presentacin empiece, inspir
e profundamente y est ojo al Cristo. Salude a sus miembros de la audiencia. Uno
de los pros de llegar con anticipacin es que usted le puede dar la bienvenida a l
os miembros individuales de la audiencia como lleguen. No slo hace esta prctica es
tablece un nivel inicial de entendimiento mutuo e inters, pero lograr hablar para
sus miembros de la audiencia antes de que usted se lance a sus ayudas de presen
tacin que usted siente ms descansadamente delante del grupo. Escuche estrechament
e su introduccin. Asegrese de que los hechos son precisos, y escuchan comentarios
que usted puede incorporar en su inicial
Los comentarios. Por ejemplo, si el individuo que le introduce menciona que uste
d sea ambos un gerente genial y un esquiador vido, usted puede trabajar una ancdot
a humorstica acerca de esquiar en el comienzo de su presentacin. Espere para la a
tencin de su audiencia. Como un presentador, usted debe captar la atencin completa
de su audiencia. Un en particular la tcnica efectiva debe estar en frente de su
audiencia y no decir nada hasta la atencin de todo el mundo le est enfocado. Haga
su presentacin: Empiece desde el principio, termine cuando usted termina, y se di
vierte con todo de por medio! Esta presentacin realmente es su oportunidad para br
illar - aprovchela bien!
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Escudriando Comunicacin: Lo que es real y Cul no es
Una de las mejores formas a decidir qu tan sano usted cabe dentro de una organiza
cin es ver qu tan sano usted se comunica. Excepto descifrar el significado verdade
ro de comunicacin en unas tomas de organizacin algunos practican. Cmo determina uste
d el significado verdadero de palabras en su organizacin? Usted mejor puede acerc
arse a los significados subyacentes por el comportamiento observador, leyendo en
tre lneas, y, cuando necesario, conocedor cmo obtener informacin sensitiva.
Creyendo acciones, no palabras
Una forma para descifrar el significado verdadero de comunicacin es poner mucho o
jo con el comportamiento correspondiente del comunicador. Los valores y las prio
ridades (es decir, las ticas) de otros tienden a originarse hasta el final ms clar
amente en lo que hacen que en lo que dicen. Por ejemplo, si su gerente repetidam
ente dice que l est tratando de obtener aprobacin para un aumento para usted, vase a
qu las acciones l ha tomado hacia ese fin. Hizo l una llamada para su jefe o el aga
rre una reunin? Propuso l el trabajo de oficina necesario o establece una fecha top
e para lograr esta meta? Si las respuestas para estas preguntas no son, o si l es
t continuamente esperando escuchar, la accin probablemente va a ninguna parte rpido
. Para antagonizar esta situacin, intente ponerse ms alto arriba en la lista de pr
ioridades de su jefe sugiriendo acciones que l puede tomar obtenerle su aumento.
Usted puede encontrarse con que usted necesita hacer una cierta cantidad o todo
el juego de pies por usted mismo. Alternativamente, las acciones de su gerente p
ueden sealar que su jefe no es un jugador de poder en la organizacin. Si es as, cras
e en la obligacin de atraer la atencin de los jugadores de poder en su organizacin
que le puede ayudar a obtener el aumento que usted merece.
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Leyendo entre lneas
En el negocio, no tome literalmente la palabra escrita. La sonda para averiguar
las razones verdaderas detrs de lo escrito. Por ejemplo, aqu hay un aviso tpico en
un boletn de prensa de compaa anunciando la reorganizacin de varios departamentos: C
on la partida de J. R. McNeil, el Soporte Mercadotcnico y departamento de Servici
o de Pos-Venta ahora sern una parte de las Ventas y la divisin de la Gerencia bajo
Elizabeth Olsen, actuando vicepresidente. La unidad eventualmente ser movida baj
o la supervisin directa del director de escena de ventas, Tom Hutton. Tal anuncio
en el boletn de prensa de compaa puede parecer franco en la superficie, pero si us
ted leyera entre lneas, usted puede poder concluir alguna informacin interesante:
J. R. McNeil, quien nunca que pareci que para llevarse bien con el director de es
cena de ventas, finalmente hizo algo malo lo suficiente como para justificar que
dar al que se peg fuego. Tom Hutton aparentemente hizo una licitacin exitosa con
la Junta Directiva para aadirle el rea a su imperio, probablemente porque sus vent
as estaban arriba de 30 por ciento de ao pasado. Elizabeth Olsen ser asignada el v
icepresidente actuante para un perodo interino hacer algunos del trabajo sucio de
Tom por ah largarse algunos de la gente intil. Tom as comenzar con una gastos pizar
ra limpias, de 20 por ciento de inferior, y un incremento casi garantizado en ga
nancias para su primer ao en el trabajo. Esto todo equipa muy amablemente con est
rategia personal de Tom para el avance. (P.S.: Una llamada congratulatoria para
Tom puede estar en orden.) Los anuncios como stos han sido docenas revisadas de v
eces por tantas personas que parecen ser lgicas y vlidas cuando usted inicialmente
los lee. Leyendo entre lneas, sin embargo, usted a menudo puede determinar cul va
realmente adelante. Por supuesto, usted tiene que cuidarse de no tomar precipit
adamente las conclusiones equivocadas. J. La R. simplemente pudo haber seguido p
ara mejorar oportunidades y la compaa se ha aprovechado de ese acontecimiento para
reorganizar. Vaya de seguro a validar sus conclusiones con otros en la compaa par
a obtener la historia verdadera.
La auscultacin para informacin
En general, usted puede pasar informacin en curso acerca de su organizacin a travs
de ser un oyente de confianza para tantas personas tan posibles. Muestre inters s
incero en los asuntos de otros, y hablarn de ellos mismos abiertamente. Despus de
que comiencen a hablar, usted puede intercambiar el tema para trabajar, trabajar
problemas, y a la larga ms temas sensitivos. Pregunte promoviendo preguntas e in
formacin del voluntario tan necesaria para mantener el cambio equitativo. Los ger
entes tambin deberan indagar
Su compaa, asiste a todas las reuniones de actualizacin de compaa, y lee el sitio Web
de la compaa (apresure liberaciones, informe anual, y as sucesivamente) para valid
ar informacin que oyen. Aun despus de que usted haya desarrollado tales relaciones
en las que se confi, usted necesita saber cmo explorar revelar los hechos acerca
de los rumores, decisiones, y rdenes del da escondidos. Comience por apegarse a l
as siguientes lneas directivas: Compruebe la informacin a travs de dos fuentes. P
rometa anonimato siempre que sea posible. Generalmente sepa las respuestas para
las preguntas que usted pregunta. Sea casual y poco amenazador en su acercamie
nto. Supongo que la respuesta inicial es superficial. Pregunte la misma pregun
ta formas diferentes. Sea receptivo para no importa qu informacin que usted recib
e. Una cosa ms a considerar: Cada organizacin tiene su parte de poltica, pero gasta
ndo tambin mucho el tiempo preocupndose acerca de que es ciertamente contraproduct
iva, y no pueden ser buenos para su bienestar. Mientras usted no puede evitar po
ltica en el trabajo, usted debiese evitar estar dibujado en esta situacin. Ser atr
apado arriba en la poltica de la oficina disminuye eficiencia y puede crear una p
ercepcin negativa de usted con otros en la organizacin.
209
Sitios Webes cinco sobresalientes de comunicacin
Las Noticias De Primera Plana Comerciales de Comunicacin: Www.businesscommunicac
in blog.com/blog Presentations.com: Www.presenta tions.com Business Exchange: Bx.
business week.com/business communica tions Business Communications Resources: Lo
s servicios de traduccin www.writerswrite.com/busi nesscommunications/links.htm A
ltaVista: Fish.altavista.com de ruido incomprensible
210
Captulo 13
El Arte Fino de Evaluaciones de Funcin
En Este Captulo
Visto que la importancia de evaluaciones de funcin de Revelado de evaluaciones de
funcin Evitando evaluacin equivoque Hacer evaluaciones mejor
El imely y las evaluaciones precisas de funcin son una herramienta importante par
a cada administrador de negocios o cada supervisor. Tan por qu temen la mayora de g
erentes y las mayoras de supervisores hacerlos, y por qu hacen tantos empleados te
men recibirlos? Segn los estudios en el tema, un el por ciento 40 estimado de tod
os los trabajadores nunca reciben evaluaciones de funcin. En absoluto. Alguna vez
. Y para lo 60 por ciento de los trabajadores que hacen recibe evaluaciones de f
uncin, la mayora de evaluaciones se hacen pobremente. Muy pocos empleados realment
e reciben evaluaciones normales, formales de funcin que son prudentes, completas,
y beneficioso para el empleado. Pregunte cualquier gerente humano de recursos y
a sea las evaluaciones formales de funcin son realmente menester. La respuesta que
usted obtiene probablemente ser un retumbo "s"! Sin embargo, si usted se ve un po
co debajo de la superficie, la realidad puede hacer eco de algo muy diferente. A
unque la mayora de gerentes consideran evaluaciones de funcin una herramienta nece
saria en desarrollar a sus empleados, reforzando buena funcin, y corrigiendo dese
mpeo pobre, estas evaluaciones son a menudo pocas, demasiado tarde. Yerran el tir
o como herramientas para empleados en vas de desarrollo y para pedir el aporte de
sus empleados en cmo hacen y lo que necesitan. Si las evaluaciones de funcin se h
acen pobremente, los gerentes no estn mejor no hacindolas en absoluto - especialme
nte si la alternativa es ms entrenamiento frecuente. En este captulo, consideramos
los beneficios de evaluaciones de funcin y exploramos las formas del bien y el m
al hacerlas.
T
212
Evaluando Funcin: Por qu Molestarse?
Usted puede encontrar muchas buenas razones para cliente habitual que transmite
evaluaciones formales de funcin con sus empleados. Las evaluaciones formales de f
uncin son simplemente una parte de sistema de una organizacin de delegacin, meta se
dimentndose, entrenando, motivando, y la informacin retroactiva en curso e informa
l y formal en la funcin del empleado. Las evaluaciones de funcin proveen las sigui
entes oportunidades positivas: Un oportunidad a resumir despus de la funcin y est
ablecer metas nuevas de funcin: Todos los empleados quieren saber si estn haciendo
un buen trabajo. Las evaluaciones formales de funcin obligan a los gerentes a co
municarle los resultados de funcin - ambos lo bueno y lo malo - a sus empleados y
establecer metas nuevas. En muchas organizaciones, la evaluacin anual de funcin e
s la nica ocasin cuando los supervisores y los gerentes le hablan a sus empleados
acerca de las expectativas de funcin y los resultados de esfuerzos del empleado p
ara el perodo precedente de evaluacin. Una oportunidad para la aclaracin y la comu
nicacin: Usted necesita constantemente comparar expectativas con sus empleados. L
a ayuda de evaluaciones de funcin que el patrono y el empleado comparan nota y ma
rca seguro que las asignaciones y las prioridades estn en orden. Pruebe este ejer
cicio con su gerente: Liste sus diez actividades ms importantes, y luego pdale a s
u gerente que liste sus diez actividades ms importantes. La sorpresa! Los oportuni
dades son, sus listas son realmente diferentes. Por trmino medio, este ejercicio
deja que se sepa que el empleado y las listas del gerente traslapan slo 40 por ci
ento, en el mejor de los casos. Un foro para tener previsto metas y el plan de
carrera: En muchas organizaciones, el plan de carrera tiene lugar tan una parte
del proceso formal de evaluacin de funcin. Los gerentes y las empleadas son todas
las personas ocupadas y a menudo tienen dificultad sedimentndose a un lado del ti
empo a sentarse y hacer un mapa de fuera de los pasos que deben llevar al progre
so en una organizacin o la carrera. Aunque los debates de planes de carrera gener
almente deberan tener lugar en un foro separado de la evaluacin de funcin proceso,
combinar las actividades se permite la oportunidad para matar ambas aves con la
misma piedra, o algo por el estilo les gusta eso. Una documentacin formal para p
romover avance o despido: La mayora de empleados obtienen bastante informacin retr
oactiva informal de funcin - al menos, de la clase negativa. " Usted hizo qu? Est chi
flado usted "? La informacin retroactiva ms informal es verbal y, como tal, indocu
mentado. Si usted est tratando de construir un caso para darle a su empleado una
promocin, usted puede soportar su caso mucho ms fcil si a usted le sobra la documen
tacin escrita (incluyendo evaluaciones formales de funcin) para justificar su deci
sin.
Captulo 13: El Arte Fino de Evaluaciones de Funcin
Muchas compaas han pagado mucho dinero para los empleados y los anteriores emplead
os que exitosamente los han demandado para la terminacin no legal de contrato o p
ara otras decisiones parciales de empleo. En muchos casos, los empleados pudiero
n exitosamente demandar a sus patrones porque cualesquier no transmitieron evalu
aciones de funcin con ellos o su gerente les dio buenas valuaciones de funcin cundo
, de hecho, su funcin no fue buena.
213
Deletreando el Proceso de Evaluacin de Funcin
Aunque parezca mentira, uno de sus trabajos ms importantes como un gerente debe t
ransmitir evaluaciones precisas y oportunas de funcin de sus empleados. Como el di
cho viejo va, la informacin retroactiva es el desayuno de campeones - hgale una pa
rte normal de su gerencia estar a dieta! Muchos gerentes tienden a ver el proces
o de evaluacin de funcin en los trminos estrechos y querer lograrlo terminar tan rpi
do como sea posible as es que pueden regresar a sus trabajos verdaderos (cualquie
r cosa que sus trabajos "verdaderos" estn como gerentes). En su prisa para lograr
terminar la evaluacin y detrs de ellos, muchos gerentes meramente consideran algu
nos ejemplos de funcin reciente y basan su evaluacin entera en ellos. Y porque poc
os gerentes los dan a sus empleados el tipo de informacin retroactiva significati
va de funcin, en curso que necesitan para cumplir con sus trabajos mejor, la eval
uacin de funcin puede convertirse en un acontecimiento temido colmado de sorpresas
y sbita desilusin. Por otra parte, puede ser tan azucarada que se convierta en un
ejercicio sin sentido en gerencia. Esta panorama no es la forma correcta para ev
aluar a sus empleados! El proceso de aforamiento de funcin es mucho ms amplio que
simplemente la parte formal, escrita de eso. Cinco pasos le pueden ayudar a abar
car el alcance ms amplio del proceso. Sgalos cuando usted evala la funcin de sus emp
leados: 1. Establezca metas, expectativas, y estndares. Antes de que sus empleado
s puedan lograr sus metas o pueden actuar para sus expectativas, usted tiene que
establecer metas y expectativas con ellas y desarrollar estndares para medir su
funcin. Despus de que usted haya hecho todo este, usted tiene que comunicar las me
tas y las expectativas antes de usted evalan a sus empleados - no luego. De hecho,
la revisin de funcin realmente pone en marcha el primer da de trabajo! Dgale a sus
empleados en ese mismsimo momento cmo les evale usted, les muestre las formas a ser
usado, y explicar el proceso. (Cubrimos meta asentndose en detalle Captulo 6.)
214
Asegrese de que las descripciones del puesto estn evidentes e inequvocas, y que ust
ed y sus empleados entiendan y acceden a los estndares usted se ha sedimentado pa
ra ellos. ste es un proceso de dos formas. Asegrese de que los empleados tienen un
a voz en establecer sus metas y los estndares, y que son muy cmodos entrantes para
usted si cualquier cosa es poco claro o es una preocupacin. 2. D informacin retroa
ctiva continua y especfica. Atrape a sus empleados haciendo las cosas bien - cada
da de la semana - y les cuenta sobre eso en seguida. Y si usted los atrapa obrar
mal (despus de todo, el don nadie es perfecto), djelos saber de eso, tambin. La in
formacin retroactiva es bastante ms efectivo cundo usted la da regularmente y a men
udo que cuando usted economiza eso para una ocasin especial (conocido como gunnys
acking, si la informacin retroactiva es negativa). Las mejores evaluaciones forma
les de funcin contienen las ms pocas sorpresas. No slo hace gunnysacking tiene efec
to pequeo en obtener la funcin que usted se deshace de sus empleados, pero tambin l
e puede costar su respeto durante el proceso. 3. Prepare una evaluacin formal, es
crita de funcin con su empleado. Cada organizacin tiene requisitos diferentes para
la evaluacin formal de funcin. Algunas evaluaciones son simples, formas de un pgin
a que simplemente requieren comprobar uno a uno algunas cajas; Las otras son idi
osincrasias de la multipgina que requieren soporte narrativo extensivo. La forma
a menudo cambia por la organizacin y el nivel del empleado siendo evaluada. A pesa
r de los requisitos de su organizacin particular, la evaluacin formal de funcin deb
era ser un resumen de las metas y las expectativas para el perodo de evaluacin - lo
s acontecimientos que usted tiene, intercambiaron opiniones previamente (y frecu
entemente!) Con sus empleados. Soporte sus palabras con ejemplos y haga evaluaci
ones significativas para sus empleados conservando su debate pertinente para las
metas, las expectativas, y los estndares que usted desarroll a comps 1. Para un pr
oceso ms colaborativo, tenga a los empleados completo su evaluacin de funcin. Luego
compare sus comentarios con los comentarios del empleado. Las diferencias que u
sted encuentra se convierten en temas de debate y la meta mutual sedimentndose. 4
. Encuntrese personalmente con sus empleados discutir la evaluacin de funcin. La ma
yora de empleados aprecian el toque personal cuando usted da la evaluacin. Coloque
a un lado de algn tiempo de calidad para tenerlos para discutir su evaluacin de f
uncin. Esto no quiere decir cinco o diez minutos, pero en mnimo una hora - o tal ve
z ms! Cundo usted tiene previstas reuniones de aforamiento de funcin, menos no sea
definitivamente ms. Escoja un lugar que es confortable y gratis de distracciones.
Haga la reunin positivo y comps debil. An cuando usted tiene que discutir problema
s de funcin, ponga en el centro sus debates en las formas usted y sus empleados p
ueden trabajar hombro a hombro para solucionarlos.
A menudo los aforamientos de funcin y los debates pueden volverse defensivos como
los elementos negativos son levantados y los empleados comienzan a considerar q
ue se pondrn pequeos o ningn aumento. Comience con dejar la parte del empleado cmo m
archa el trabajo y lo que est en marcha - y cul no es. Luego comparta su versin, co
menzando con el positivo. Vaya de seguro a incluir informacin retroactiva que ell
os o sus clientes le han dado igualmente. 5. Establezca metas nuevas, expectativ
as, y estndares. La evaluacin de funcin encontrndose le da a usted y sus empleados l
a oportunidad para distanciarse de los asuntos diarios inevitables por un moment
o y echarle un vistazo al cuadro grande. Ambos tienen una oportunidad para revis
ar y discutir qu trabajado sano y lo que no hizo. Basado en esta valoracin, usted
luego puede establecer metas nuevas, expectativas, y estndares para el siguiente
perodo retrospectivo. El ltimo paso del proceso de evaluacin de funcin se convierte
en el primer paso, y usted empieza una vez ms. A lo en lo que se refiere a los af
oramientos de funcin de conduccin, los gerentes les sobran los puntos acurdese de q
ue. Considere uno pocos ms: Frecuentemente comunquese con empleados que tan que n
o hay sorpresas (apruebe, menos sorpresas). Delos a sus empleados informacin retr
oactiva informal en su funcin temprano y a menudo. Lleve adelante el foco primar
io de aforamientos de funcin haciendo avanzar - estableciendo metas nuevas y func
in futura perfeccionadora - ms que volver la mirada atrs. Sus empleados no pueden c
ambiar el pasado, pero ellos (y debera) pueden aprender de eso. Siempre incluya
aprendizaje y desarrollo como parte del proceso de aforamiento de funcin (aunque
algunas veces un debate acerca de los aumentos de la paga puede estar separado).
215
Haciendo el Trabajo Directamente Preparatorio
De nuestra experiencia, la evaluacin del empleado raras veces se hace bien. No slo
haga a los gerentes escriben evaluaciones que les faltan los ejemplos significa
tivos y entendimientos profundos, pero tambin fracasan dar el proceso principal d
e la evaluacin de funcin - el debate - el tiempo y la atencin que merece. Adems, las
reuniones de evaluacin de funcin a menudo se convierten en presentaciones de ida
pero no regreso, de gerente para el empleado, en lugar de conversaciones o debat
es de dos formas. Como consecuencia, las evaluaciones de funcin a menudo pierden
el tipo de impacto en empleados que los gerentes y los supervisores que los dier
on intentaron. La aprensin verdadera puede rodear el proceso de evaluacin de ambos
lados de la ecuacin. A menudo los gerentes no sienten hasta la tarea, y los trab
ajadores no llegan
216
El tipo de informacin retroactiva oportuna y de calidad que necesitan hacer lo me
jor posible trabajan espordicamente posibles. Adems, una tensin subyacente a menudo
acompaa el proceso de evaluacin de funcin y proviene del hecho que la mayora de com
paas atan dinero y pagan aumentos para las evaluaciones de funcin. Las evaluaciones
frecuentemente enfocan la atencin en la paga - o la falta de eso - en lugar de e
n la funcin. El proceso entero consta de establecer metas con sus empleados, moni
toreando su funcin, entrenndolas, soportndolas, recomendndolas, y proveyendo informa
cin retroactiva continua en su funcin - ambos lo bueno y lo malo. Si usted ha esta
do haciendo estas cosas antes de que usted se siente para su sesin anual o semest
ral de evaluacin de funcin con sus empleados, usted encontrar revisiones para ser u
n resumen de noticias agradable y una apariencia en despus de realizaciones en lu
gar de una decepcin para ambos ustedes y sus empleados.
Preparndose para la ninguna evaluacin de sorpresas
Si usted cumple con su trabajo como un gerente, la evaluacin no mantiene sorpresa
s por sus empleados. Siga el ejemplo de los mejores gerentes: Mantngase en contac
to con sus empleados y deles informacin retroactiva continua en su progreso. Ento
nces cuando usted se sienta con ellos para su evaluacin formal de funcin, la sesin
se convierte en un resumen de lo que usted ya ha discutido durante el perodo de e
valuacin en lugar de una emboscada. Continuar que un dilogo continuo le deja usar
la evaluacin formal para enfocar la atencin en el positivo apunta que usted y sus
empleados pueden trabajar adelante juntos para obtener la mejor funcin posible. So
bre todo, preprese para sus evaluaciones del empleado! Al igual que con las entre
vistas, muchos gerentes le dejan su preparacin a reuniones de evaluacin de funcin h
asta el ltimo minuto posible - a menudo poco antes de que el empleado sea program
ado para encontrarse con ellos. " Oh, no. Cathy va a estar aqu en cinco minutas. A
hora, qu hice con su archivo? S que est aqu en algn lado "! El gerente comn gasta apro
ximadamente una hora preparndose para una revisin del empleado que requiri un ao ent
ero de funcin. Aunque el proceso de evaluacin de funcin mismo es bastante simple, b
astante ms entra en l que llenar una forma de tres pginas que usted obliga una vez
al ao alinear al margen a una accin salarial y luego encontrndose con sus empleados
que 15 minutos les den los resultados de su valoracin. La evaluacin de funcin es u
n trabajo usable todo el ao que no fenece hasta que, a travs del reembarque, promo
cin, o terminacin, los empleados se mudan de su esfera de responsabilidad. Cada ve
z que usted reconoce un problema con funcin de sus empleados, mencineselo a ellos,
tome nota, y chelo en los archivos de sus empleados. De modo semejante, cada vez
que sus empleados hacen algo gran, mencineselo a ellos, tome nota, y chelo en sus
archivos. Entonces cuando usted est listo a cumplir con sus las evaluaciones per
idicas de funcin de empleados, usted puede jalar sus archivos y le puede sobrar la
documentacin disponible en el cual para basar las evaluaciones. No slo hace esto
La marca de prctica el proceso ms fcil para usted, pero tambin hace la evaluacin bast
ante ms significativo y productivo para sus empleados. No es uno de los muchos ge
rentes que se les olvida dar a sus empleados informacin retroactiva de funcin en c
urso y en lugar de eso su espera para la revisin programada. A pesar de sus mejor
es intenciones - y los mejores esfuerzos de sus empleados - las asignaciones fcil
mente pueden ir por mal camino. Los horarios pueden desperezarse, los bloqueos d
e caminos pueden detener progreso, y la confusin puede abrigarse su tentculos feos
alrededor de un proyecto. Sin embargo, si usted no ha establecido sistemas para
rastrear el progreso de sus empleados, usted no puede identificar este descuido
hasta que sea muy tarde. Usted termina disgustado, y sus empleados se ven forza
dos a pagar el pato.
217
Evitando errores comunes de evaluacin
Los evaluadores fcilmente pueden caer en ciertas trampas en el proceso de evaluac
in. Evitar hacer un paso en falso que puede dar como resultado obtener su pie met
i una de estas trampas, recuerde estos errores comunes: El efecto del halo: Cuan
do un empleado es tan bueno en un rea particular de funcin, usted puede estar tent
ado de ignorar problemas en otras reas de funcin. Por ejemplo, usted le puede dar
a su vendedor de la estrella (quin su firma desesperadamente necesita asegurar cr
ecimiento continuado de renta) una alta calificacin (un halo) a pesar de que ella
se rehsa a completar y someter trabajo de oficina requerido por compaa dentro de l
as fechas lmites requeridas. El efecto de recencia: Lo contrario del efecto del
halo, el efecto de recencia ocurre cuando usted deja una instancia de desempeo po
bre adversamente afectar su valoracin de funcin global de un empleado. Por ejemplo
, su asistente administrativo pudo haber hecho un buen trabajo para usted en los
meses precediendo su evaluacin, pero la semana pasada l perdi la fecha tope de un
cliente para proponer una propuesta para continuar con su historia publicitaria.
Su firma perdi la cuenta, y usted da su asistente una evaluacin mordaz de funcin c
omo consecuencia. El estereotipado: En esta hoya cubierta, usted deja nociones
preconcebidas acerca de sus empleados mandar cmo las evala usted. Por ejemplo, ust
ed puede estar convencido de que las mujeres hagan mejores ensambladores electrni
cos de partes que hacen a los hombres. Como consecuencia, su estereotipado automt
icamente le otorga el beneficio de la duda a los empleados hembras y las valuaci
ones superiores, mientras que los hombres tengan que ponerse a prueba antes de u
sted toma ellos seriamente. La comparacin: A menudo cuando usted reprende a grit
os a dos empleados al mismo tiempo, usted puede estar tentado de comparar sus fu
nciones. Si uno de los empleados es un en particular actor elevado, su otro empl
eado puede estar hecho una lstima en contraste, a pesar del nivel individual de f
uncin. Inversamente, si uno de los empleados es un en particular actor humilde, e
l otro empleado puede verse realmente bueno en contraste. Haga seguro su valorac
in de funcin de un empleado individual puede estar de pie sobre el suyo dos pies y
no est sujeta cmo son buenos o mal su otras empleadas.
218
Dando la imagen: A todo el mundo naturalmente le gustan las personas que son la
mayora de como ellos mismos. Usted fcilmente puede caer en la trampa de reprender
a gritos altamente a empleados que son la mayora de como usted (los mismos gustos
, las cosas que disgustan, los intereses, los pasatiempos, y as sucesivamente) y
darle una valuacin inferior a empleados que son mnimos como usted. Aunque esto es
genial para los empleados que usted favorece, a los empleados que usted no favor
ece comprensiblemente no los gustar ello. Tome algn consejo: No lo haga. La perso
na estupenda: Una razn muchos temor de gerentes haciendo evaluaciones de funcin es
que los obliga a admitir las fallas de sus empleados y luego hablar con sus emp
leados acerca de ellas. A pocos gerentes les gusta dar sus malas noticias de emp
leados, pero los empleados necesitan recibir las malas noticias as como tambin el
bien (justamente est listo a agachaparse cuando usted les da las malas noticias).
De otra manera, no sabrn dnde necesitan mejorar. Y si no saben dnde necesitan mejo
rar, usted puede apostar no lo harn.
Cambiando al revs las cosas: Las evaluaciones ascendentes y de 360 grados
En estos ltimos aos, una clase nueva de evaluacin de funcin ha emergido. A diferenci
a de la evaluacin descendente tpica en cules gerentes revisan a la funcin de sus tra
bajadores, las posiciones ascendentes de proceso de evaluacin esta convencin en su
cabeza requiriendo a trabajadores para evaluar la funcin de sus gerentes. Si ust
ed piensa eso llegando una evaluacin de funcin de su gerente es incmoda, usted no h
a visto nada an. Nada es realmente como el sentimiento que usted comprende cundo u
n grupo de sus empleados le d informacin retroactiva directa y honesta acerca de l
as cosas que usted le hace esa marca ella duro para ellas hacer un buen trabajo.
Sin embargo, a pesar de la incomodidad que usted puede sentir, la evaluacin ascen
dente es invaluable - quin mejora para evaluar su impacto verdadero en la organiz
acin que sus empleados? El sistema surte efecto as es que bien ese Fortune 500 com
paas como Exprs Federal y los otros han institucionalizado la evaluacin ascendente y
le han hecho a ella una parte de sus culturas corporativas. Ms que 15 por ciento
de firmas americanas estn usando algunos la forma de la evaluacin ascendente de f
uncin para evaluar la funcin de sus gerentes. Tambin popular es la evaluacin de 360
grados, cul las compaas como el uso Levi Strauss y Co. y Boeing Co. Los dictmenes de
proceso de evaluacin de 360 grados de Levi que todos los empleados deben ser eva
luados por sus supervisores y por sus seguidores y miradas fijas. Los resultados
pueden ser realmente una sorpresa para el empleado que es el tema de la evaluac
in, quienes pueden encontrarse con que otros empleados le ven como vidente menos
compasivo y que l inicialmente pens. Por supuesto, la informacin retroactiva de 360
grados necesita ser confidencial, y eso es difcil en departamentos ms pequeos o dnd
e informacin retroactiva nica puede ser rastreado directamente de regreso a su ori
ginador. Si una compaa se embarca en este acercamiento, los gerentes necesitan cla
ramente comunicar la necesidad y el valor de evaluaciones de 360 grados, y hacer
al proceso uno positivo. Si usted no establece las expectativas de sus empleado
s y las dice exactamente cmo ser usada la informacin retroactiva, usted corre el ri
esgo de establecer el proceso para ser uno espeluznante negativo y para sus empl
eados.
Captulo 14
Refrenando Los Gastos, Llevando las Cuentas, y Otras Cosas Financieras
En Este Captulo
Creando su presupuesto Aplicndole trucos profesionales de presupuesto Entendiendo
llevando las cuentas estados financieros de Interpretacin de fundamentos
yo
La n cualquier organizacin, marcas de dinero el empuje del mundo ' la ronda. No i
mporta cun gran su departamento es, qu tan excitante sus productos son, o qu racimo
tan fabuloso de trabajadores que usted emplea, usted y su grupo estn en peligro
serio si usted no tiene el dinero que usted necesita para guardar su negocio en
el negocio. Si las ganancias estn abajo y el dinero est progresivamente apretado e
n su organizacin, usted mejor tardara algunas acciones inmediatas en corregir la s
ituacin (o la revisin su curriculum vitae y caliente levantado su red personal de
contactos de negocios). Como un gerente, usted necesita comprender los fundament
os de refrenar los gastos y llevar las cuentas. Cundo sus compaeros de trabajo comi
enzan a tirar alrededor de los trminos como "declaracin de presupuesto laboral," d
e flujo de efectivo ", de ingreso," y "balancean hoja," no quiere usted hacer ms
que simplemente inclinacin de cabeza su cabeza y su mnsula con una mirada fija en
blanco? Aqu hay algunos buenas noticias: Usted no necesita que un Mster en Adminis
tracin de Empresas capte estos fundamentos. En este captulo, cubrimos la importanc
ia de refrenar los gastos en una organizacin, as como tambin poniendo juntos un pre
supuesto acostumbrando algunos de los trucos profesionales del comercio de presu
puesto. Luego introducimos los fundamentos de supervivencia de llevar las cuenta
s. Nosotros no vamos a hacerle a un contador, pero este captulo remedio puede rem
over que la apariencia interrogativa que aparece en su cara cada vez que alguien
comienza a hablar balances de situacin o flujo de efectivo. Nota: Aunque usted a
ctualmente puede trabajar para una entidad gubernamental u organizacin sin fines
de lucro, y algunos de estos conceptos directamente no pueden aplicarse a usted
ahora mismo, usted nunca sabe cundo usted puede encontrarse en un trabajo nuevo,
privatesector.
220
Haciendo Un Reconocimiento Del Mundo Maravilloso de Presupuestos
Un presupuesto es un pronstico pormenorizado de un individuo o ingreso de compaa y
los gastos esperados para algn perodo en el futuro. Los presupuestos proveen la lne
a de fondo de funcin esperada en contra de la cual los gerentes miden funcin real.
Llevar las cuentas sistemas que generan informes para comparar esper funcin en co
ntra de la funcin real provea informacin financiera en la funcin real de una organi
zacin. Con esta informacin, los gerentes con responsabilidad de presupuesto actan c
omo mdicos para evaluar la salud financiera actual de sus negocios. Imagnese que c
uando usted lee el ltimo informe de contabilidad, dice que las ventas son demasia
do punto bajo comparado para presupuestar. Como un gerente responsable, usted ne
cesita resolver lo que eso la manera y por qu ha ocurrido; Identificar tendencias
cruciales es el deber de la mayora de gerentes. Son demasiado los precios altos?
Tal vez su fuerza de ventas es problemas que tiene entregando el producto para s
us clientes en una moda oportuna. O quiz su competencia desarroll un chunche nuevo
que le quita las ventas a su producto. Es el trabajo cuesta excediendo su presup
uesto? Quiz sus empleados trabajan demasiado tiempo extra. Tal vez una reduccin en
la calidad ha conducido a un incremento en la cantidad de revise requerido. O q
uiz la mezcla de la paga del empleado simplemente es demasiado alta para el traba
jo estando hecha. Porque cambio lo norma est en el ambiente comercial global de ho
y, por qu molestarse teniendo presupuestos? Usted experimenta todo lo que trabajo
y luego su presupuesto es anticuado el da despus de usted el final l, el derecho? S
eguro, la planificacin se pone ms difcil como el mundo cambie a todo alrededor de u
sted, pero el plan que usted debe. Sin planes y metas - y los presupuestos neces
arios para mantenerles - que su foco de faltas de organizacin y sus recursos son
desaprovechados como los empleados vaguen sin foco. Un presupuesto no es simplem
ente un pronstico bien informado que refleja los planes de su organizacin y le dej
a actuar sobre ellos; Es el compromiso personal de un gerente hacer un futuro ll
amado ocurrir. Lo mejor para lo que los presupuestos son flexibles, permitidores
cambia en suposiciones cruciales diferentes, como resultados de renta. Los gere
ntes experimentados ya saben la importancia de presupuestos. Los presupuestos de
jan planes comerciales convertirse en realidades, y creando y administrndolos es
una parte esencial de trabajos de la mayora de gerentes. A travs de la interaccin c
on frontline que los gerentes durante el proceso de presupuestacin, gerencia supe
rior pueden tener un impacto tremendo en la direccin una organizacin y su toma de
empleados. Inversamente, los empleados de gentes del montn tambin pueden tener un
impacto enorme en la organizacin durante el proceso de presupuestacin por peticion
es de presupuesto que le enva a administrativas para el debate y la aprobacin. Y e
n un nmero creciente de organizaciones bien informadas hoy, a los empleados les e
s dados la autoridad necesitan forjarse decisiones como las ediciones y las opor
tunidades ascienden, junto con la habilidad para crear y monitorear sus presupue
stos.
Captulo 14: Refrenando Los Gastos, Llevando las Cuentas, y Otras Cosas Financiera
s
Los presupuestos deciden cuntas personas usted tiene en su personal y cunto usted
les pagan. Los presupuestos determinan que los recursos financieros a los que us
ted tiene mejoran su lugar de trabajo o compran equipo necesario de la oficina,
como computadoras y copiadoras. Y los presupuestos deciden cunto el dinero que us
ted tiene disponible para soportar llave proyecta. Adems, los presupuestos le dej
an usar todo ese software caro de la hoja contable que la compaa compr el ao pasado.
Pero los presupuestos tambin cumplen con otro propsito importante: Proveen una lne
a de fondo en contra de la cual usted puede medir su progreso hacia las metas co
merciales. Por ejemplo, si usted es 50 por ciento de la forma hasta el final su
ao fiscal pero realmente ha gastado 75 por ciento de sus fondos operativos presup
uestados, luego usted tiene una indicacin inmediata que un problema potencial exi
ste si usted no ve cualquier cambio significativo en sus gastos. Cualquier usted
ha poco presupuestado sus gastos para el ao o usted gasta ms de la cuenta. Cada v
ez que la funcin presupuestada y la funcin real disienten, o est en discordia, el t
rabajo del gerente responsable es preguntar por qu - y para luego centrar cualqui
er problemas. A merced del tamao de su organizacin, el proceso de presupuestacin pu
ede ser muy simple o, alternativamente, muy complejo. A pesar del tamao de una or
ganizacin, sin embargo, usted puede refrenar los gastos pues cualquier cosa neces
it correr su departamento. Despus de son algunos ejemplos: Las ventas refrenan lo
s gastos: El presupuesto de ventas es una estimacin del nmero total de productos o
los servicios que se vendi en un perodo dado. Determine los ingresos totales mult
iplicando el nmero de unidades por el precio por unidad. El presupuesto laboral:
Los presupuestos laborales constan del nmero y nombran de todas las posiciones d
iversas en una compaa, junto con el sueldo o los sueldos presupuestaron cada posic
in. El presupuesto de produccin: El presupuesto de produccin traduce las cifras de
l presupuesto de ventas y su estimacin de cantidades de unidades para ser vendido
, y saca de entre manos el costo de trabajo, material, y otros gastos les hicier
on falta producirlos. El presupuesto de gastos: Los presupuestos de gastos cont
ienen todos los gastos diferentes que un departamento puede obtener durante el c
urso normal de operaciones. Usted presupuesta los suministros de viaje, de entre
namiento, de la oficina, y ms como los gastos. El presupuesto mayscula: Este pres
upuesto es el plan de un gerente para adquirir activo fijo (cualquier cosa que s
u organizacin posee eso tiene una larga vida til), como mobiliario, las computador
as, las facilidades, la planta fsica, y as sucesivamente, para soportar las operac
iones de un negocio.
221
Planeando El Presupuesto
Usted tiene un derecho y una forma equivocada para crear un presupuesto. La form
a equivocada es simplemente hacer una fotocopia del ltimo presupuesto y someterla
como su presupuesto nuevo. Lo
222
La forma correcta es recoger informacin de tantas fuentes tan posible, retrospect
ivo y comprobar la informacin para la exactitud, y luego usar su buen juicio para
hacer su mejor pronstico bien informado en lo que el futuro puede traer. Un pres
upuesto es un pronstico - un slo compromiso para el futuro - y es tan bueno como l
os datos eso entran en l y el buen juicio que usted trae para el proceso. Tan cmo p
one t la verdad juntos un presupuesto? De dnde viene la informacin? Con a quin debera h
ablar usted? Las posibilidades parecen interminables. Sin embargo, los gerentes
experimentados saben que eso cuando usted comprende sus costos de hacer negocio
- y donde vienen de - el proceso de presupuestacin es de hecho muy simple. Haga u
nas cuantas llamadas. Tenga unas reuniones de la pareja de casados. Examine algu
nos informes recientes de contabilidad. Triture algunos nmeros. Zaz! Su presupuesto
es completo! Pues bien, su presupuesto lo puede tener un poco ms para l que eso.
Revise estos pasos bsicos en el ensamblaje un presupuesto: 1. Estrechamente revis
e sus documentos de presupuestacin e instrucciones. Vea con atencin los documentos
de presupuestacin con los que usted est trabajando y la lectura cualquier instruc
ciones que su personal de contabilidad provee con ellos. Aunque su organismo pud
o haber hecho algo en la misma forma por aos, usted nunca sabe cundo puede cambiar
ese mtodo. De regreso cuando l soli trabajar en un trabajo (ahora l es un 24/7 amab
le de tipo) cliente habitual a, 9 to-5, Peter horas ms gastadas que a l le gusta a
dmitir preparar un presupuesto anual para su organizacin el seguro de adeudo y de
la propiedad - algo que l rutinariamente haba hecho ao tras ao. Un ao, l gast una buen
a cantidad de tiempo preparando el presupuesto como l siempre, slo para percatarse
despus de terminar el trabajo - y despus de leer las instrucciones nuevas de pres
upuesto - que la responsabilidad pues esa tarea particular se haba mudado a un ma
nejador diferente. Uy! 2. Encuntrese con personal. Cuando usted inicia el proceso
de presupuesto, encuntrese con sus miembros de la administracin para solicitar su
aporte. En algunos casos, usted necesita que el aporte especfico de sus empleados
pronostique exactamente. Por ejemplo, usted puede necesitar saber cuntos viajes
sus vendedores piensan hacer el ao siguiente y dnde planifican ir. En otros casos,
usted simplemente puede preguntar por sugerencias del empleado. Un empleado le
puede pedir a usted que incluya un incremento de la paga en el siguiente presupu
esto. Otro le puede informar que el sistema telefnico actual es ya no adecuado a
encontrar las necesidades de empleados y clientes y que uno nuevo necesidades pa
ra ser presupuestado. Cualquiera que el caso, su personal le pueda proveer de in
formacin til e importante de presupuesto. 3. Recoja datos. Jale copias de presupue
stos previos y los informes de contabilidad, y luego compare los nmeros presupues
tados a los nmeros reales. Fueron los presupuestos previos manejados eficazmente? S
i no, por qu? Si ninguno de los datos histricos est disponible, encuentre otro
s
Las fuentes de informacin que puede ayudan a guiar el desarrollo de figuras para
su presupuesto. Cunto negocio piensa usted traer adentro durante el siguiente perod
o de presupuesto, y qu le costar traerlo? Considere si usted necesita contratar a
ms personas, rentar facilidades nuevas, o equipo de compra o suministros. Adems, c
onsidere la posibilidad de disminuciones o incrementos grandes en las ventas o l
os gastos y qu efecto pueden tener en su presupuesto. 4. Aplquele su juicio. Los d
atos duros y los hechos fros son importantes en el proceso de presupuestacin; Prov
een una fuente imparcial, objetiva de informacin en la cual para basar sus decisi
ones. Sin embargo, los datos y los hechos no son todo - ni mucho menos. La presu
puestacin es en parte arte de ciencia y de la parte. Recoja los datos y hechos y
luego aplique su juicio a determinar los resultados ms probables. Por ejemplo, Pe
ter soli presupuestar ms para el mantenimiento extraordinario de su facilidad de l
a oficina que l alguna vez podra justificar en un artculo por base del artculo. l hiz
o eso en la seguridad de que alguna anomala imprevista del equipo o el fracaso ed
ificador ocurrira durante el curso del ao (y siempre lo hizo), y l necesit tener bas
tante dinero disponible en su presupuesto para acomodarlo. As es que cuando el te
cho se filtr o el jefe grande decidi rehacer el edificio entero en empapelado rosa
do, el dinero estaba disponible. Cuando usted es nuevo para gerencia, usted tien
e poco experiencia cul dibujar, as es que usted tiene una tendencia natural para c
onfiar ms con exceso en datos. Sin embargo, como usted se pone ms consumado en ger
encia y refrenando los gastos, su experiencia personal y su juicio pueden result
ar ser muy tiles. 5. Corra los nmeros. A merced de cmo su negocio de conductas de o
rganizacin, ya sea llenar fuera de sus formas de presupuesto y enveselos a su grup
o de finanzas para procesar, o entra en ellos en el modelo de presupuesto en ust
ed mismo. El resultado es un borrador de presupuesto que usted puede revisar y p
uede modificar antes de que usted lo finalice. No se preocupe si el borrador es s
pero o le falta la informacin. Usted tendr posibilidad de rellenar las aberturas l
o suficientemente pronto. 6. Compruebe resultados y corra el presupuesto otra ve
z como necesario. Revise su presupuesto en borrador y la sede ya sea eso todava t
iene sentido para usted. Pierde usted algunas procedencias adelantadas de renta o
gastos? Es los nmeros realista? Hablan racionalmente en una perspectiva histrica? S
on demasiado altos o tambin mugen? Podr usted soportarlos cuando usted les presenta
a gerencia superior? La parte divertida de presupuestacin es jugar con sus nmeros
y probando panoramas diferentes y qu ocurre si. Cuando usted est satisfecho con l
os resultados, apruebe formalmente su presupuesto y revulvalo adentro. Felicitacio
nes! Usted lo hizo!
223
224
La exactitud de su presupuesto depende de dos factores principales: La calidad d
e los datos que usted usa para desarrollar su presupuesto y la calidad del juici
o que usted aplica a los datos usted est en marcha con. Aunque el juicio viene co
n experiencia, la calidad de los datos que usted usa depende de donde usted la o
btiene. Usted puede usar tres acercamientos bsicos para desarrollar los datos par
a construir un presupuesto: Constryalo de la nada. A falta de datos histricos, cun
do usted pone en marcha una unidad comercial nueva, o cuando usted justamente qu
iere una vista fresca, usted quiere desarrollar sus presupuestos basados estrict
amente en las estimaciones actuales. En este proceso, ampliamente conocido como
la presupuestacin basada en ceros, usted construye su presupuesto de la nada - de
terminando a las personas, facilidades, el viaje, el publicidad, y otros recurso
s que est obligado a soportarlo. Usted luego cuesta fuera de cada necesidad, y el
presupuesto es completo. Quiz no tambin sorprendentemente, la respuesta que sale
de construir un presupuesto de la nada es a menudo realmente diferente a uno que
resulta de usar datos histricos. Use datos histricos. Una de las formas ms fciles
para desarrollar datos para su presupuesto es usar los resultados reales del pero
do precedente de presupuesto. Aunque el pasado no es siempre una indicacin del fu
turo - especialmente cuando una organizacin es experimentar cambio significativo
- acostumbrando los datos histricos pueden ser de ayuda en organizaciones relativ
amente estables, y es interesante para rastrear tendencias a ver cules nmeros han
subido y que se ha bajado. Use el acercamiento de la combinacin. Muchos gerentes
usan una combinacin de los dos mtodos precedentes para determinar qu datos para in
cluir en sus presupuestos. Para usar este acercamiento, recoja datos histricos y
compare las figuras a las mejores estimaciones de qu de usted idea realizando una
funcin particular costar. Usted luego ajusta datos histricos arriba o abajo, a mer
ced de su vista de realidad.
Conejos que jala fuera de Sombreros y Otro Presupuestan Trucos
En cualquier organizacin, una cierta cantidad de misterio y una cierta cantidad d
e intriga - algunos le llamaran "humo y espejos" - rondan presupuestos y el proce
so de presupuestacin. Ciertamente, si su organizacin es una operacin de un persona,
un negocio grande, o el gobierno federal, usted puede usar muchos trucos del co
mercio de presupuesto para asegurar que usted obtiene todos los recursos usted n
ecesita. Nota: En estos das de escndalos de buenos negocios y shenanigans, definit
ivamente no sugerimos que usted hace cualquier cosa ilegal, inmoral, o poco tica.
Los trucos que sugerimos en este pasaje son muy legales, y son tcnicas avaladas
por el tiempo para refrenar los gastos cada da usado en toda clase de organizacio
nes alrededor del mundo.
s
225
Las excusas diez sobresalientes para estar sobre el presupuesto
En la larga historia de negocio moderno, los gerentes han destinado un milln y un
o excusas para exceder sus presupuestos. Reconocidamente, intentar predecir el f
uturo de un negocio que experimenta cambio dinmico es como intentar darle a un mo
squito con una honda en 100 pasos. Independientemente, su jefe espera que usted
maneje su presupuesto, tal como usted espere que sus empleados manejen la de ell
os. Sin embargo, para esas veces cuando el futuro obtiene un poco velloso, aqu es
tn las excusas diez sobresalientes para repasar presupuesto: 1. Los informes de c
ontabilidad deben estar mal. 2. No obtuvo usted mi presupuesto revisado? 3. Cmo deba
supuesto saber que llovera (intercale su excusa aqu) este ao? 4. Usted no va a dete
nerse en nimiedades sobre unos dlares insignificantes de milln de la pareja de cas
ados? 5. Lo que perdemos en margen haremos pues en el volumen! 6. Mi asistente ex
cit ese presupuesto - l lo ha debido haber ensuciado. 7. Es una inversin en nuestro
futuro. 8. El departamento de Cathy (el nombre del inserto de otro gerente aqu)
no sali adelante con el soporte que fui prometido. 9. Superamos el ao pasado! 10. E
l pozo, dos aos fuera de tres no es malo?
El juego de presupuesto es una tradicin largamente establecida en el negocio y el
gobierno. Los gerentes que descubren cmo jugar el juego eficazmente obtienen lo
que necesitan, como hacen a las personas que trabajan para ellos. A los gerentes
que se les olvida correctamente jugar el juego, y los empleados que trabajan pa
ra ellos, estn condenados siempre tener que poder pasar con recursos insuficiente
s, facilidades, y paga. Si usted es un gerente, averiguar cmo es el juego jugado
est definitivamente en su inters. Generalmente, la meta del juego de presupuesto e
s incorporar bastante dinero adicional para poder lograr terminar el trabajo ent
ero bien cada ao. Si pasa lo peor, usted tendr bastante financiacin disponible para
proteger a sus empleados y operaciones vitales cuando el negocio fracasa. Si us
ted maneja su presupuesto correctamente, usted saldr dinero sobre despus de que us
ted paga todos sus gastos necesarios. Usted puede devolver el dinero adentro a l
levar las cuentas, o usted le puede aplicar el dinero a la compra de algn equipo
u otras necesidades del departamento. Por supuesto, si usted trabaja para el gob
ierno, su meta es gastar cada penique de su cantidad presupuestada a fin de que
su presupuesto no decrecer en el ao subsiguiente. Usted puede jugar el juego de pr
esupuesto arriba de parte delantera, cuando usted crea el presupuesto, o durante
el curso del perodo de presupuesto. Las siguientes secciones le dicen cmo desarro
llar un presupuesto bien fundado.
226
Manipulando presupuestos francos
Aunque las siguientes tcnicas que los pros usan cuando desarrollan presupuestos s
on ms apropiadas para departamentos nuevos o imprevisibles o proyectos, usted los
puede usar al desarrollar cualquier presupuesto. Podemos exagerar simplemente u
n poco en algunos de estos puntos, pero la mayor parte de ellos hacen un claro t
imbrar de verdad. Haga algn relleno selectivo. Simple, excepto efectivo. La idea
es ligeramente acolchar sus gastos adelantados a fin de que usted pueda lograr
sus blancos de presupuesto ms fcilmente. Usted termina parecindose a un hroe cuando
usted viene en bajo su presupuesto, y usted obtiene algn dinero adicional para us
ar a finales de ao. Esta situacin es beneficiosa para ambas partes. Vincule su pe
ticin de presupuesto para los valores de su organizacin. Este acercamiento es la M
am y acercamiento de la tarta de manzana para refrenar los gastos. Si usted quier
e reforzar su presupuesto en un rea particular, justamente escoja uno de valores
de su organizacin - por ejemplo, la calidad - y amarre su peticin a eso. Cundo su j
efe le pide a usted que justifique por qu usted ha triplicado su presupuesto de m
obiliario de la oficina, justamente le dice que sus empleados no pueden hacer tr
abajo de calidad sin escritorios grandes handcrafted. Cree ms peticiones que ust
ed los necesitan, y los entregan como usted tenga que. Usted no quiere dar la apa
riencia de estar irrazonable en su presupuesto exige mucho - no olvide, usted es
un jugador del equipo! Cuando usted redacta su presupuesto, incorpore artculos q
ue son relativamente prioridad baja para usted el mono. Cuando su jefe adopta la
presin para reducir su presupuesto (y los jefes siempre lo hacen), entregue las
cosas que a usted no le importaron mucho acerca de cualquier manera. El proceder
asegura que usted consigue mantener los artculos que t en realidad hace faltante.
Intercambie el lmite de tiempo. Insista en que los artculos de presupuesto son u
na inversin en el futuro de la compaa. El secreto es vincular estas inversiones par
a un pago final y liquidacin de una cuenta grande sobre la calle. "Si duplicamos
nuestro presupuesto laboral, podremos atraer el talento que necesitamos para exp
andir nuestras operaciones". Preprese. La mejor defensa es una buena ofensa. Con
ozca sus nmeros de presupuesto bien y est listo a alinear al margen cada presupues
to tem en el detalle ntimo. No confe en alguien ms para preparar para usted - puede
ser su hora ms fina como un gerente. Sea una estrella y decdase por ello!
Quedndose en el presupuesto
Despus de su proyecto o departamento nuevo se inicia, usted necesita estrechament
e monitorear su presupuesto para hacer seguro usted no lo excede. Si sus gastos
reales comienzan a exceder su presupuesto, usted necesita tomar accin rpida y deci
siva. Despus de son una cierta cantidad de las formas gerentes experimentados se
aseguran de que se queden en el presupuesto:
s
Congele gastos discrecionales. Algunos gastos, como el trabajo, los beneficios,
y la electricidad, son esenciales para una operacin o se proyectan y no pueden es
tar detenidos sin exponer a peligro funcin. Otros gastos, como el alfombrado nuev
o adquisitivo, las computadoras de promocin, o recorrer primera clase, es discrec
ional y puede posponerse sin exponer a peligro funcin. Congelar gastos discrecion
ales es la forma ms rpida y menos dolorosa para recuperar sus gastos reales en con
formidad con sus gastos presupuestados. El alquiler de congelamiento. Aunque us
ted pudo haber presupuestado salarios nuevos, usted puede ahorrar dinero congela
ndo el alquiler de empleados nuevos. No slo hgale salvo en el costo de sueldos o p
aga de cada hora, pero usted tambin economiza en el uso de los costos de prestaci
ones adicionales como el cuidado mdico y los gastos areos como agua, electricidad,
y servicios janitorial. Y porque usted no decrece la paga de sus empleados actu
ales o beneficios, ms todo el mundo estar feliz con su decisin. Por supuesto, algun
as posiciones crticas en su organizacin pueden necesitar estar llenas, presupuesta
r problema a pesar de todo. Usted puede decidir cules posiciones tienen que estar
llenas si se vuelven vacantes y que sita otros empleados puede cubrir. Aplace p
roductos y proyectos. Las fases de desarrollo y de produccin de productos nuevos
y los proyectos pueden sumar costos significativos. Posponiendo la puesta en mar
cha y rollout de estos productos nuevos y los proyectos, usted puede recuperar s
u presupuesto en pista. Algunas veces se requiere slo algunas semanas o meses par
a hacer una diferencia. Exagere pagos para los proveedores. En lugar de pagar j
usto a tiempo, usted puede exagerar fuera de sus pagos sobre un perodo de tiempo
ms largo. Si usted elige ir de esta ruta, es generalmente ms conveniente a trabaja
rla fuera con sus proveedores por adelantado (es decir, si usted quiere que ello
s continuaran siendo sus proveedores en el futuro). Congele sueldos y contribuc
iones de beneficios. Estas clases de ahorros directamente afectan a sus empleado
s, y podemos garantizar que no van a gustarlos un pedacito. La mayora de empleado
s estn acostumbrados a los incrementos de salario normal y de beneficios. Aunque
los incrementos no son tan abundantes como fueron hace una dcada, empleadas todava
los espera. Sin embargo, si usted ha hecho los cortes y el silencio necesitan c
ortar que se repita, usted no puede tener cualquier eleccin sino para congelar lo
s sueldos de sus empleados y sus contribuciones de beneficios - el seguro mdico,
401 (la k) el apareamiento, etctera - en sus niveles actuales. Deje a empleados
y facilidades cercanas. Usted est en negocio para hacer dinero, para no perder di
nero. Cuando las ventas no son soportar sus gastos - aun despus de promulgar las
medidas de ahorros justamente mencion - usted debe cortar por lo sano. La accin no
pone bastante ms drstico que dejar a empleados y las facilidades de cierre. Sin e
mbargo, si su presupuesto tiene aberturas significativas, luego haga un corte qu
e usted debe. Vea Captulo 19 para mayor informacin sobre despidos del empleado que
transmite.
227
228
De todos modos usted es responsable de refrenar los gastos como una parte de sus
deberes administrativos, usted necesita tener una comprensin bsica del proceso su
negocio es aprobado para dar razn del dinero que hace y el dinero que gasta. En
la seccin que entiende, nosotros el obsequio toda la informacin de la que usted ne
cesita saber llevar las cuentas para lograr un nivel bsico de comprensin.
Comprendiendo los Fundamentos de Llevar las Cuentas
El sistema de contabilidad que lleva hacia arriba gigabytes de espacio de almace
namiento en el servidor de la red de su compaa depende de algunas suposiciones bsic
as. Estas suposiciones deciden cmo cada dlar y centavo que fluye en y de su organi
zacin es asignado, reportado, y analizado. (Si usted alguna vez quiere volver loc
o a su personal de contabilidad, dgales que usted not un dos o error threecent en
sus informes de contabilidad y que usted quiere que ellos encuentren la fuente.)
Algunos gerentes creen que pueden patinar por ah con poco o ningn conocimiento de
llevar las cuentas y finanzas. Esta actitud es un error. Como un gerente, usted
debe ser tan familiar con estos fundamentos de contabilidad como son los emplea
dos que trabajan en su departamento de contabilidad. No slo hace esta ayuda de co
nocimiento asegure que usted comprende y soporta las iniciativas financieras de
su organizacin, pero si usted comprende el lado financiero de su negocio as como t
ambin el lado tcnico, usted es tambin bastante ms probable para sobrevivir la siguie
nte ronda de despidos corporativos.
Resolviendo la ecuacin de contabilidad
Los acontecimientos diarios afectan la posicin financiera de cada negocio. Un ger
ente gasta al contado comprar una engrapadora y es compensado del fondo del dine
ro para gastos pequeos. La compaa golpea ligeramente su lnea del banco de crdito para
pagar facturas del vendedor. Los clientes pagan cuentas y esos pagos son deposi
tados. Los empleados reciben paychecks. Cada uno de estas transacciones financie
ras y muchos ms tienen su lugar en la ecuacin de contabilidad. La ecuacin de contab
ilidad indica ese los activos de una organizacin son iguales a sus adeudos y la e
quidad de sus dueos. Al aspecto general de ecuacin de contabilidad le gusta esto:
La equidad de Dueos del + de = Adeudos de activos que Estos paseos en coche de ec
uacin de primer grado el sistema complicado de llevar las cuentas usaron para ras
trear cada transaccin financiera en un negocio; Provale los informes a los gerente
s para la toma de decisiones; Y le provee los resultados financieros a los dueos,
los accionistas, los prestamistas, el gobierno, y otros tenedores de apuestas.
s
Tan qu exactamente representa lo uno y lo otro de la ecuacin de contabilidad? chele
un vistazo a lo uno y lo otro y lo que comprende.
229
Los activos
Los activos son generalmente considerados seres cualquier cosa de valor - los re
cursos primordialmente financieros y econmicos - que una compaa posee. Las formas ms
comunes de activos en un negocio incluyen lo siguiente: El dinero en efectivo:
Este activo abarca dinero en todas sus formas, incluyendo al contado, revisando
las cuentas, los fondos del mercado de valores, y las seguridades comercializab
les, como acciones y bonos. Las cuentas por cobrar: Este activo representa el d
inero que los clientes que los bienes de compra y los servicios fiados estn en de
uda con su compaa. Por ejemplo, si su negocio vende una caja de memoria de la comp
utadora se astilla para otro negocio y luego pasa al otro negocio la factura de
la venta en lugar del pago inmediato exigente en efectivo, esta obligacin se conv
ierte en una cuenta a cobrar hasta que su cliente la pague. Las cuentas por cobr
ar son bonito tener a menos que las compaas o individuos que le deben dinero se sa
ltan pueblo o deciden atrasar sus pagos para seis meses. El inventario: El inve
ntario es el valor de la mercanca que su negocio mantiene por venta, los bienes a
cabados que usted ha confeccionado pero todava no ha vendido, y las materias prim
as y trabajo en proceso que son parte de la manufactura de bienes acabados. El i
nventario usualmente se vuelve efectivo o una cuenta a cobrar cuando es vendido.
El inventario que est sentado sobre un estante por siempre no es la mejor forma
para atar los activos de su compaa. Conservar su inventario moviendo todo el tiemp
o est mucho mejor porque usted genera ventas. Los gastos prepagados: Los gastos
prepagados representan bienes y servicios para los que su firma ya ha pagado sin
o no pero ha acostumbrado. Por ejemplo, su compaa puede pagar que su premio anual
de seguro de responsabilidad a principios del ejercicio, antes la pliza de seguro
s realmente entra en efecto. Si la poltica se suprime durante el curso del ao, la
parte del premio es reembolsada para su negocio. El equipo: El equipo es la pro
piedad - la maquinaria, los escritorios, las computadoras, los telfonos, y los ar
tculos similares - que su organizacin compra para cumplir con sus operaciones. Por
ejemplo, si su compaa vende los suministros de la computadora para los individuos
y otros negocios, usted necesitan comprar estantes en los cuales para almacenar
su inventario de computadoras, carretillas elevadoras para moverlo de un lado p
ara otro, y enviar por telfono sistemas en los cuales para recibir rdenes de sus c
lientes. Como las edades del equipo, pierde valor. Usted da razn de esta prdida a
travs de la depreciacin, lo cual propaga el costo original de la misma clase de eq
uipo a travs de su duracin de una vida til entera. En caso de duda, deprecie. Los
bienes races: Los bienes races incluyen la tierra, los edificios, y facilidades qu
e su organizacin posee o controla. Los ejemplos incluyen bloques de oficinas, con
feccionando plantas, los almacenes, las oficinas de ventas, los molinos, las gra
njas, y otras formas de propiedad verdadera.
230
Los activos estn divididos en dos tipos principales: Los activos actuales y el ac
tivo fijo. Los activos actuales pueden ser convertidos en efectivo dentro de un
ao. Se considera que tales activos son lquidos. En la lista precedente de activos
, cambie en efectivo, cuentas por cobrar, inventario, y los gastos prepagados so
n considerados activos actuales. Los activos lquidos son bonito tener aproximadam
ente cuando su negocio est en problemas y usted necesita criar al contado rpidamen
te para hacer nmina o pagarle a sus vendedores. El activo fijo requiere que ms qu
e un ao muten para cambiar en efectivo. En la lista precedente de activos, el equ
ipo y los bienes races estn clasificados como activo fijo. Si su negocio se mete e
n problemas y usted necesita dinero en efectivo, activo fijo probablemente no le
servir de algo bueno a menos que usted los puede destinar como aval para un prsta
mo.
Los adeudos
Los adeudos son generalmente considerados seres deudas que usted le debe a los o
tros - los individuos, otros negocios, bancos, etctera - fuera de la compaa. En ese
ncia, los adeudos son los reclamos que fuera de individuos y las organizaciones
tienen en contra de los activos de un negocio. Las formas ms comunes de adeudos c
omerciales incluyen lo siguiente: Las cuentas por pagar: Las cuentas por pagar
son las obligaciones que su compaa le debe a los individuos y las organizaciones d
e las cuales compra artculos y servicios. Por ejemplo, cuando usted visita su tie
nda local del suministro de la oficina para comprar a una pareja de casados dibu
ja a lpiz y usted factura la compra para la cuenta de su compaa, esta obligacin se c
onvierte en una cuenta pagadera. Usted puede conservar el dinero en efectivo de
su compaa en momentos de apuro desacelerando pagos para sus vendedores y sus prove
edores, aunque usted tiene que cuidarse de no exponer a peligro su crdito durante
el proceso. Las notas pagaderas: Las notas pagaderas son la porcin de prstamos h
echos para su organizacin por individuos, instituciones financieras, u otras orga
nizaciones que estn supuestas a ser pagadas dentro de un ao. Por ejemplo, si su fi
rma toma un prstamo de 90 das para aumentar su inventario de memoria de la computa
dora pica en rodajas para satisfacer un incremento rpido en la demanda del client
e, el prstamo es considerado una nota pagadera. Los gastos acumulados: Los gasto
s acumulados son gastos miscelneos que su compaa incurre pero eso no es compensado.
Los ejemplos incluyen obligaciones para nmina, incitan a atacar permiso de ausen
cia debido a empleados, grava pagadero para el gobierno, y el inters debido a pre
stamistas. Los bonos pagaderos: Alguna edicin grande de compaas se adhiere para ac
umular dinero para financiar expansin o lograr otras metas. Los bonos pagaderos r
epresentan el dinero que una compaa le debe a los individuos y organizaciones que
compran los bonos como una inversin.
s
Las hipotecas pagaderas: Cuando las organizaciones compran bienes races, a menudo
lo hacen eso obteniendo prstamos de largo plazo conocido como hipotecas. Las hip
otecas difieren de prstamos estndar porque son usualmente obtenidos por los bienes
races que las finanzas hipotecarias. Por ejemplo, si sus defectos de compaa en sus
pagos en la hipoteca acostumbrasen comprar su bloque de oficinas, la propiedad
del bloque de oficinas revierte para la entidad que originalmente public la hipot
eca - usualmente un banco o inversin se agrupa. Guste los activos, los adeudos es
tn divididos en dos tipos principales: Los adeudos actuales y los adeudos de larg
o plazo. Los adeudos actuales son recompensados dentro de un ao. En la lista pre
cedente de adeudos, las cuentas por pagar, las notas pagaderas, y acopiadas los
gastos son consideradas adeudos actuales. Los adeudos de largo plazo son recomp
ensados en un perodo mayor que un ao. En la lista precedente de adeudos, los bonos
pagaderos y las hipotecas pagaderas son ambos clasificados como adeudos de larg
o plazo.
231
La equidad de los dueos
Todos los negocios tienen a los dueos. En algunos casos, los dueos son algunos ind
ividuos que fundaron la compaa. En otros casos, los dueos son los muchos miles de i
ndividuos que compran las acciones de la compaa ofertas pblicas directas. La equida
d de los dueos es la parte de las dueas de los activos de un negocio despus de que
todos los adeudos han estado pagados. Las formas ms comunes de equidad de dueos in
cluyen lo siguiente: El capital con cuotas pagadas: El capital con cuotas pagad
as es la inversin - usualmente pagado en efectivo - que los dueos hacen en un nego
cio. Por ejemplo, si su firma vende acciones ordinarias para los inversionistas
a travs de una oferta pblica, el dinero que su firma obtiene a travs de la venta de
las acciones es considerado capital con cuotas pagadas. Las ganancias retenida
s: Estas ganancias son reinvertidas por un negocio, no pagan a plazos en los div
idendos para los accionistas. Una cierta cantidad de ganancias son retenidas en
esperanzas de aumentar las ganancias globales de la firma y tambin para aumentar
los dividendos pagados a los dueos.
Sabiendo contabilidad de partida doble
La contabilidad de partida doble es el mtodo estndar de registrar transacciones fi
nancieras que forma la base de negocio moderno llevando las cuentas. Inventado e
n 1494 por Luca Pacioli, un monje franciscano aburrido (l ha debido haber sido re
almente
232
Aburrido para inventar llevar las cuentas!), La contabilidad de partida doble rec
onoce que cada transaccin financiera da como resultado un rcord de un recibo (tamb
in conocido como un activo) y un registro de un gasto (tambin conocido como un ade
udo). Considere este ejemplo: Su compaa compra valor de $1,000 de patatas fritas d
e memoria de la computadora de un fabricante para revender para sus clientes. Po
rque su compaa ha establecido una cuenta con el fabricante del chip de memoria, el
fabricante le pasa la factura del $1,000 en lugar de pago de contado inmediato
exigente. Recuerda usted la ecuacin de contabilidad que discutimos tiempo atrs en e
ste captulo? Aqu est la versin de partida doble de la ecuacin de contabilidad ilustra
ndo la compra de $1,000 de patatas fritas de memoria para surtir en su inventari
o: El $0 de equidad de activos $1,000 Liabilities $1,000 + Owners (las cuentas p
or pagar) (el Inventario)
En este ejemplo, los activos (el inventario) aumentan por $1,000 - el costo de c
omprar la memoria pica en rodajas para surtir sus estantes. Al mismo tiempo, los
adeudos (las cuentas por pagar) tambin aumentan por $1,000. Este incremento repr
esenta la deuda que usted le debe a su proveedor de memoria se astilla. De este
modo, la ecuacin de contabilidad siempre permanece simtrica. Ahora, imagine el efe
cto de los varios centenares o miles de transacciones financieras que teclean su
sistema de contabilidad en una base diaria, semanal, o mensual. Uf! Y usted se p
regunt por qu su gerente de sistemas de informacin siempre se queja que el sistema
de la computadora de la compaa no es lo suficientemente grande o lo suficientement
e rpido.
Identificando los Tipos Ms Comunes de Estados Financieros
Un sistema de contabilidad es bonito tener, pero el sistema est sin valor a menos
que puede producir datos que 's til para los gerentes, los empleados, los presta
mistas, los vendedores, los dueos, los inversionistas, y otros individuos y firma
s que tienen una estaca financiera en su negocio. Y nos cree, un gran nmero de pe
rsonas tiene un inters financiero en su negocio. Le asombra para or que casi todo e
l mundo quiere para saber la salud financiera de su negocio? Pues bien, hacen. L
os gerentes quieren saber que es as que pueden identificar y pueden vengarse de p
roblemas. Los empleados quieren saber porque quieren trabajar para una compaa que
est dentro buena salud financiera y eso provee buena paga, beneficia, y estabilid
ad de trabajo. Los prestamistas y los vendedores necesitan saber la salud financ
iera de su compaa para decidir ya sea prolongar crdito. Y los dueos y los inversioni
stas quieren saber porque este conocimiento les ayuda a determinar si sus dlares
inversores son usados sabiamente.
s
233
La marca o decisin de compra
Una de las decisiones ms comunes hechas en el negocio est ya sea para hacer - es d
ecir, construya o acte con personal interno - o comprar bienes y servicios que so
n menester para la operacin de un negocio. Por ejemplo, suponga que usted decide
que usted necesita asignar a un guarda de seguridad a su rea de recepcin a asegura
r la seguridad de sus clientes. Contrata usted alguien nuevo como un empleado, o
lo hace contraerse con una compaa que se especializa en con tal que la seguridad r
epare marca ms sentido? Cuando usted considera tal decisin de marca o de compra, e
l primer punto a considerar es el costo de cada alternativa para su firma. Diga
que, en A de Caso, usted contrata a su guarda de seguridad como un empleado de j
ornada completa para $10 por hora. En Case B, una firma de servicios de segurida
d provee una proteccin para $12 por hora. En la superficie, contratando una segur
idad el guarda como un empleado parece hacer la mayor parte de sentido. Si el gu
arda trabaja 2,000 horas al ao, luego en A de Caso, usted gasta $20,000 un ao para
su guarda, y en Case B, usted gasta $24,000 un ao. Empleando al guarda mismo, us
ted tiene la probabilidad de ahorrar $4,000 un ao. El derecho? Puede que no. Vea p
or qu. A de Caso: Contrate que el guarda de seguridad interno Cada Hora la tasa d
e prestaciones adicionales de tasa de la paga @ de 35 % de Areo evala Horas de tas
a de la paga efectivas de @ 50 % de Total por el ao que el anuario Anual costado
relativo al parto anual Total de Total del equipo del uniforme /limpieza de incr
emento de seguro de responsabilidad Miscellaneous le cost $10.00 3.50 5.00 $18.50
2,000 $37,000 4,000 1,000 500 B $42,500 Case: El contrato con firma de segurida
d el Total de tasa de la paga De Cada Hora que las Horas efectivas de tasa de la
paga por anuario de Total de ao le cuesten $12.00 2,000 $24,000
La sorpresa, la sorpresa. En lugar del $4,000 ahorrativo al ao contratando un gua
rda de seguridad interno, usted va realmente a gastar casi $18,500 ms cada ao porq
ue ms costos son involucrados en contratar a un empleado interno que simplemente
paga de cada hora. Usted tiene que sumar todas las prestaciones adicionales, com
o seguro de vida, los planes mdicos y dentales, y ms, y la parte del empleado de e
n lo alto - las facilidades, la electricidad, exteriorizan condicionamiento, y a
s sucesivamente - para la tasa bsica del salario para llevar un cuadro verdadero d
el costo del empleado a su organizacin. Adems, usted necesita comprar seguro de re
sponsabilidad adicional, uniformes, uniforme limpiando, y el equipo miscelneo com
o una linterna, un gas lacrimgeno, y las esposas. Por otra parte, cundo usted se c
ontrae con una seguridad firma de servicios, la firma soporta el costo de presta
ciones adicionales, en lo alto, seguro, uniformes, y equipo. Usted simplemente p
aga la retribucin de cada hora y la olvida. Adems, si el guarda no se ejercita por
alguna razn, usted justamente hace una llamada telefnica, y un reemplazo es envia
do inmediatamente. Ninguna de las terminaciones confusas del empleado o ningn des
empleo benefician para concernir acerca de. Ahora, cul trato piensa usted es lo me
jor?
234
Los contadores inventaron estados financieros para medir la funcin y salud financ
iera de una compaa. Los estados financieros no son nada ms que informes que - prete
ndidos para la distribucin para los individuos fuera del departamento de contabil
idad - resuman las cantidades de dinero contuvieron dentro de grupos o cuentas s
eleccionadas de cuentas en un punto seleccionado o el perodo de tiempo. Cada tipo
de estado financiero tiene un valor nico para las personas que los usan, y que l
os individuos diferentes le pueden utilizar una cierta cantidad o todo los estad
os financieros de una organizacin durante el curso normal de negocio. Las siguien
tes secciones revisan los estados financieros que usted tiene ms probabilidad de
encontrar durante su carrera como un gerente.
El balance de situacin
El balance de situacin es un informe que ilustra el valor de los activos de una c
ompaa, adeudos, y la equidad de los dueos - la posicin financiera de la compaa en una
fecha especfica. Piense acerca de eso como una foto del negocio. Aunque puede est
ar preparado en cualquier momento, un balance de situacin, como el mismo mostrado
en Figure 14-1, est usualmente preparado al final de un perodo definitivo de cont
abilidad - ms a menudo un ao, cuarta parte, o mes. Como usted puede ver, la hoja d
e balance provee valores para cada componente principal de las tres partes de la
ecuacin de contabilidad. Revisando el valor de cada artculo en el balance de situ
acin, gerentes puede identificar problemas potenciales y luego puede requerirse a
ccin para solucionarlos.
La declaracin de ingreso
Los activos, los adeudos, y la equidad de los dueos son todos muy agradables, gra
cias, pero muchas personas realmente quieren ver el meollo del asunto. Hizo la co
mpaa dinero o pierde dinero? En otras palabras, cules fueron su ganancia o su prdida?
Este trabajo pertenece a la declaracin de ingreso. Una declaracin de ingreso, mos
trado en Figure 14-2, suma todas las fuentes de los ingresos de una compaa y luego
sustrae todas las fuentes de sus gastos para determinar su ingreso neto o prdida
neta para un perodo de tiempo particular. Mientras que un balance de situacin es
una foto de estatus financiero de una organizacin, una declaracin de ingreso es ms
como una pelcula.
Los ingresos
La renta es el valor recibido por una compaa a travs de la venta de bienes, servici
os, y otras fuentes como el inters, alquileres, realezas, y as sucesivamente. Para
lograr ventas netas, las ventas totales de bienes y los servicios son offset po
r regresos y las concesiones.
s
235
El 14-1 de la figura: Un balance de situacin tpico.
236
La parte III: Las Herramientas y las Tcnicas para Manejar Gastos
Los gastos son todos los costos de negociar. Para la contabilidad tiene en mente
, los gastos estn divididos en dos clasificaciones principales: El costo de bien
es vendidos: Para una firma que vende al por menor o comercia al por mayor merca
nca para los individuos u otras compaas, esta figura representa el costo de comprar
mercanca o el inventario. Sustrayendo el costo de bienes vendidos de renta, uste
d saca en limpio el margen vulgar de la compaa, tambin conocido como la ganancia br
uta. Dirigiendo gastos: Los gastos operativos son todos los otros costos de neg
ociar eso no estn ya parte del costo de bienes vendidos. Los gastos operativos so
n usualmente ms all subdividido en vender gastos, cul incluye comercializar, hacien
do publicidad, la promocin del producto, y los costos de dirigir tiendas; Y los g
astos generales y administrativos, cul son los costos administrativos y reales de
correr el negocio. Los costos generales y administrativos tpicamente incluyen su
eldos para llevar las cuentas, procesamiento de datos, y comprar bastn; Y el cost
o de facilidades corporativas, incluyendo servicios pblicos, rasg pagos, etctera. L
a diferencia entre ingresos y los gastos (despus del ajuste para el ingreso de in
ters o el gasto y el pago de impuestos de la renta) es el ingreso neto de una com
paa (la ganancia) o prdida neta. Tambin comnmente conocido como la ltima lnea de una co
mpaa, produce ingreso o la prdida es el dinero en efectivo que usted tiene a mano d
espus de que usted ha pagado todas las cuentas, y es el nico nmero ms a menudo de in
ters para poblar quin quiere evaluar la salud financiera de la firma. Muchos ejecu
tivos corporativos y gerentes se han encontrado en la calle - algunas veces lite
ralmente el correo expreso - cuando las ltimas lneas de sus compaas sumergidas demas
iado lejos en la prdida toman partido de la ecuacin.
Sitios Webes cinco sobresalientes de contabilidad
La revista comercial de Finanzas: W w. Businessfinancemag.com CFO. com: Www.cfo
.com Strategic revista de Finanzas: W w. Strategicfinancemag.com AccountingWEB:
Www.accounting web.co.uk SmartPros Accounting: La f yo la n una n c e. Pro2net.c
om
s
237
El 14-2 de la figura: Una declaracin simple de ingreso.
238
La declaracin de flujo de efectivo
Cul es el dicho viejo? "La felicidad es un" flujo de efectivo "positivo". Las decl
araciones de flujos de efectivo muestran el movimiento de dinero en efectivo en
y de un negocio. No se requiere a un Einstein para darse cuenta de eso cuando ms
dinero en efectivo se mueve fuera de un negocio que se mueve hacia el negocio pa
ra un perodo de tiempo prolongado, el negocio puede estar en problema grande.
Produzca ingreso o prdida
El dinero en efectivo est algo como gasolina. Su coche requiere que un suministro
abundoso de gasolina corra. Si usted se queda sin gas, su coche va a pararse en
seco en la carretera. Un minuto ustedes son ida 65 millas por hora, y lo siguie
nte usted est en un punto muerto. De modo semejante, si su compaa sale corriendo de
al contado, la compaa va a pararse en seco, tambin. Fuera cambie en efectivo para
pagar los sueldos, los vendedores las facturas, los prestamistas los pagos de prs
tamo de empleados, y as sucesivamente, las operaciones rpidamente dejan de existir
. Las declaraciones de flujos de efectivo vienen en tres variedades: La declara
cin de flujo de efectivo simple: La declaracin de flujo de efectivo simple arregla
todos los artculos en una de dos categoras: El dinero en efectivo afluye y el din
ero en efectivo fluye hacia fuera. Dirigiendo declaracin de flujo de efectivo: L
a declaracin de flujo de efectivo operativa limita el anlisis de flujos de efectiv
o a slo los artculos relacionados con las operaciones de un negocio, no su financi
amiento. La declaracin de flujo de efectivo prioritaria: La declaracin de flujo d
e efectivo prioritaria se clasifica al contado afluye y fluye hacia fuera por ag
rupamientos especficos escogido por el gerente u otro individuo que pide preparac
in de la declaracin.
Usando proporciones financieras para analizar su negocio
Si usted no sabe exactamente lo que usted est mirando para, analizar los rcords fi
nancieros de una compaa puede ser una tarea intimidante. Afortunadamente, sobre un
perodo de largos aos, los analistas financieros comerciales expertos han desarrol
lado formas para rpidamente evaluar la funcin y la salud financiera y el bienestar
de una organizacin comparando las proporciones de ciertos sealizadores financiero
s cruciales a establecido los estndares y a otras firmas en las mismas industrias
. La proporcin actual: Esta proporcin es la capacidad de una compaa para desembolsar
sus adeudos de la corriente de sus activos actuales. Una proporcin de 2 o ms es g
eneralmente considerado buena. Considere este ejemplo: $25 millones actual de $1
00 millones de adeudos de la Corriente de activos de la = Corriente de proporcin
= 4.00 la proporcin Rpida: La proporcin rpida (tambin conocido como la proporcin de pr
ueba de fuego) equivale a la proporcin actual, con la excepcin que el inventario e
s sustrado de activos actuales. Esta proporcin provee una mucha ms prueba rigurosa
de capacidad de una firma para pagarle
s
239
Sus adeudos actuales rpidamente que hacen la proporcin actual, porque el inventari
o no puede estar liquidado tan rpidamente como otros activos actuales. Una propor
cin de 1 o mejor es aceptable. $25 millones rpido de $90 millones de adeudos de la
Corriente de proporcin $25 millones = ($10 millones $100 millones) = ( el Inventa
rio Actual de activos) = 3.60 la proporcin vuelta Receivables: Esta proporcin indi
ca el tiempo promedio que se requiere a una firma para convertir en efectivo sus
receivables. Una proporcin superior seala que los clientes pagan sus cuentas rpida
mente, lo cual es bueno. Una proporcin inferior refleja colecciones lentas y un p
roblema posible que las necesidades administrativas a la direccin, cul es malo. Su
jefe no va a gustarle. La proporcin de la empanada de ventas Receivables Net Lle
va las Cuentas que $5 millones de $50 millones a cobrar = 10.00 Usted puede gana
r un trozo de informacin interesante ms rpidamente de la proporcin de la empanada de
receivables. Dividiendo 365 das por la proporcin de la empanada de receivables, u
sted obtienen el nmero de promedio de das que se requiere a su firma para producir
sus cuentas por cobrar; Este nmero es comnmente sabido como el perodo promedio de
la coleccin. Mientras ms corto la coleccin comn que el perodo es, mejor la situacin de
la organizacin es - y lo que mejor su seguridad de trabajo es. Promedie perodo de
la coleccin de proporcin vuelta de = 365 das de Receivables = 365 da 10.00 = 36.5 da
La proporcin deuda a equidad: Esta proporcin mide la extensin para la cual la organ
izacin depende de prstamos de acreedores exteriores versus recursos provistos por
accionistas y otros dueos. Una proporcin en exceso de 1 es generalmente considerad
o desfavorable porque seala que la firma puede tener dificultad recompensando sus
deudas. Y nadie - los banqueros especialmente enojadizos o los vendedores - qui
ere prestar dinero para compaas que tienen problemas recompensando sus deudas. Una
en particular proporcin baja seala que la gerencia puede poder mejorar la rentabi
lidad de la compaa aumentando su deuda. $150 millones de $50 millones de equidad d
e Dueos de adeudos de = Total de proporcin deuda a equidad = 0.33 o rendimiento de
l capital invertido de 33 por ciento: A menudo sabido por su abreviacin, ROI, ren
dimiento del capital invertido mide la capacidad de una compaa para ganar ganancia
s para sus dueos. No olvide: La ganancia es buena y la prdida es mala. Porque los
dueos - los accionistas y otros inversionistas - prefieren ganar dinero en sus in
versiones, les gusta que ROI de una organizacin sea tan elevado como posible. $15
0 millones de $50 millones de equidad de Dueos de ingreso de la = Red de rendimie
nto del capital invertido = 0.33 o 33 por ciento
240
Captulo 15
Implementando el Poder de Tecnologa
En Este Captulo
Usando tecnologa para ayudarle a Comprender el pro y el contra de tecnologa Mejora
ndo eficiencia y productividad Enlazando en Red su organizacin Desarrollando un p
lan de tecnologa
El ou hace gotta amar tecnologa. Desafortunadamente, guste todo lo dems en la vida
, la tecnologa tenga sus puntos de lo bueno y lo malo. En la parte superior, las
computadoras hacen nuestras vidas de trabajo mucho ms fciles y ms eficientes. Con t
al de que su computadora no choca, recuerda todo lo que usted ha hecho por siemp
re y los hace a las tareas repetitivas complementarias (guste mancomunar una car
ta con una lista de 1,000 personas que enva por correo) un chasquido. En lo negat
ivo, las computadoras pueden ser una prdida de tiempo enorme. En lugar de trabaja
r, algunas personas gastan una porcin significativa de sus das laborales comproban
do sus cuentas Facebook, presentando una propuesta de precio para artculos en eBa
y, y siguindole la pista a la ltima murmuracin de las celebridades. Usted automticame
nte puede suponer que sus empleados son ms productivos porque ellos tienen comput
adoras en sus puntas del dedo, pero usted (y su organizacin) realmente aprovecha
al mximo esta tecnologa innovadora y cara? Dado cmo invierten mucha compaas de la may
ora de dinero en sus sistemas de tecnologa de la informacin, hardware, y el softwar
e, esa puede ser una pregunta de un milln de dlares. O ms. En este captulo, explicam
os cmo implementar tecnologa de la informacin - la tecnologa acostumbr crear, almacen
ar, intercambiar, y usar informacin en sus formas diversas. Examinamos el borde d
e tecnologa y consideramos cmo puede ayudar la tecnologa o le puede poner obstculos
a un organismo. Miramos cmo puede mejorar la tecnologa eficiencia y productividad,
y cmo aprovecharla al mximo. Finalmente, describimos cmo crear un plan de tecnologa
.
Y
242
Ponderando los Beneficios y los Gajes del Oficio de Tecnologa en el Lugar de Trab
ajo
Piense por un momento acerca del progreso increble informtico simplemente en su du
racin de una vida. Con tantas herramientas en sus puntas del dedo, puede creer ust
ed eso, slo acerca de hace tres decenios, la computadora personal pero no haba sid
o introducido comercialmente? El procesamiento de texto acostumbr querer decir un
a mquina de escribir y una buena cantidad de corrector lquido o unas buenas cantid
ad de hojas de papel carbn muy sucio; Las computadoras han revolucionado el busin
esspeople de forma puede manipular texto, grficos, y otros elementos en sus infor
mes y otros documentos. Los telfonos mviles, las mquinas del fax, el broadband de l
a Internet, conexiones inalmbricas, y otras cosas esenciales comerciales de tecno
loga son todas innovaciones medianamente recientes. Usted no puede devolver el re
loj en la tecnologa. Para mantenerse al da con la competencia - y salga a toda pri
sa - usted debe avanzar al mismo paso que la tecnologa y adopta herramientas que
pueden hacer a sus empleados ms productivos, al mejorar productos y servicios, se
rvicio de pos-venta, y el meollo del asunto. T en realidad no tiene otra eleccin.
La confeccin avanza, gracias a la automatizacin
La tecnologa de la informacin puede tener un impacto del positivo en su negocio en
dos formas importantes, ambos guardaron relacin con la prctica de automatizacin:
Automatizando procesos: No demasiados aos atrs, los procesos comerciales fueron ma
nuales. Por ejemplo, la contabilidad de su organizacin y departamentos de la nmina
pudieron haber calculado nmina enteramente a mano con la asistencia de slo una mqu
ina de sumar de diez llaves. Lo que soli tomar las horas, los das, o las semanas a
hora puede estar consumado en minutos o aun segundos. Otros procesos que estn comn
mente automatizados son inventario rastreando, servicio de pos-venta, llaman anli
sis, y compra. Automatizando funciones administrativas personales: Ms gerentes q
ue alguna vez mueven sus calendarios y proyectistas personales encima de computa
doras. Aunque los proyectistas basados en peridicos no van a morir completamente,
muchos gerentes se encuentran con que las computadoras son muchas ms herramienta
s administrativas energticas que sus contrapartes no automatizadas. Los gerentes
tambin usan computadoras para programar reuniones, rastree proyectos, analice nmer
os, maneje informacin del contacto de negocios, transmita evaluaciones de funcin d
el empleado, y ms.
Captulo 15: Implementando el Poder de Tecnologa
Sin embargo, antes de que usted se vaya corriendo y automatice todo, recuerde es
te trozo de informacin: Si su sistema manual es ineficiente o ineficaz, simplemen
te automatizando el sistema no va necesariamente a hacer su sistema funcionar me
jor. De hecho, automatizarlo puede hacer su sistema funcionar peor que la versin
manual. Cuando usted automatiza, revise el proceso en detalle. Suprima cualquier
pasos innecesarios y haga seguro su sistema es optimizado para el ambiente nuev
o, automatizado. Cranos, el tiempo que usted toma ahora mejorar sus procesos y su
s funciones va a cancelar cuando usted automatiza.
243
Mejorando eficiencia y productividad
La explosin reciente informtica acompaa el cambio en industria de estndares de la lne
a vieja, como el acero se arremolina y refineras petroleras, para compaas producien
do semiconductores, las computadoras, y los productos relacionados. La industria
de la computadora personal, cul estaba todava en su infancia tres decenios, rpidam
ente se ha convertido en un mercado que vale muchos billones de dlares en las ven
tas anuales. La idea que el businesspeople que mejor maneja informacin tiene una
ventaja competitiva en el mercado parece lo suficientemente obvia. Lo ms pronto u
sted recibe informacin, lo ms pronto usted puede actuar sobre ella. Lo ms eficazmen
te usted maniobra informacin, lo ms fcil que usted puede acceder a esa informacin cu
ando y dnde usted la necesita. Lo ms eficazmente usted se ocupa de informacin, los
menos gastos que usted obtiene para ingeniarse y mantener su informacin. La geren
cia a menudo se refiere a las razones precedentes, y los otros los gustan a ella
s, como la justificacin para gastar cantidades obscenamente enormes de recursos c
orporativos para comprar computadoras, instalar correo electrnico y sistemas del
correo de voz, y ensearle a los empleados a usar estas herramientas nuevas de la
Era de la Informtica. Pero tiene todos estos gastos hechos sus trabajadores ms prod
uctivos? Si no, quiz usted no se requiere el acercamiento correcto para implement
ar tecnologa de la informacin dentro de su negocio. Antes de gastar el dinero, un
gerente debera demorar en identificar las preguntas que necesitan una respuesta:
Quin necesita la respuesta? (El cliente, el proveedor, el empleado, la gerencia) C
on Qu Rapidez necesitan la respuesta? (El tiempo real, una hora menuda, una, un da)
Con Qu Frecuencia necesitan la respuesta? (Diariamente, semanalmente, mensualmen
te) Cuando las respuestas para estas preguntas se aclaran, usted tiene una base
racional para tecnologas del substituto que evala basadas en qu tan sano encuentran
los criterios
244
Necesitado para sus "respuestas". Una buena cantidad de tecnologa parece diseada p
ara proveerle una respuesta de tiempo real a una pregunta que necesita ser pregu
ntada solo una vez un mes. Estando planificada e implementada sabiamente, la tec
nologa de la informacin puede mejorar la eficiencia de una organizacin y una produc
tividad. Los estudios recientes comienzan a mostrar una relacin entre la implemen
tacin productividad informtica y aumentada. A los ejemplos les gusta el siguiente
oso fuera de esta relacin: Implementando un sistema administrativo en inventario
informatizado en Madriguera, la Corporacin basada Michigan - un fabricante de me
tal en polvo y ahora una parte del Cerametal Group - Duramet ayud a la compaa a dup
licar ventas sobre un perodo de tres aos sin contratar a un vendedor nuevo solo.
Usando tecnologa de la informacin para proveer a empleados de informacin de tiempo
real acerca de las rdenes y programando eso atraviesa las paredes tradicionales d
entro de la organizacin, M.A. Hanna, un fabricante de polmeros que se fusionaron c
on Compaa Geon para formar a la Corporacin PolyOne, adelgaz sus necesidades maysculas
en funciones por una tercera parte para lograr la misma medida de ventas. En C
orporacin Acerada Weirton - ahora el EEUU Mittal Steel, basada en Weirton, Virgin
ia del Oeste - la compaa se encontr con que necesit slo a 12 personas para correr el
molino caliente que una vez requiri 150 personas operar, todo por las eficiencias
lucraron como resultado de la tecnologa nueva instalada en la cadena de fabricac
in. Aunque la prueba comienza a mecerse hacia la productividad las ganancias, los
cuartos de estudio indican eso meramente instalando computadoras y otra tecnolo
ga de la informacin automticamente no conduce a las ganancias en la eficiencia del
empleado. Como un gerente, usted debe tomarse el tiempo para mejorar sus proceso
s de trabajo antes de que usted los automatiza. Si usted no lo haga, la buromtica
realmente puede conducir a las disminuciones en la eficiencia del empleado y la
productividad. En lugar de los resultados piojosos usuales que usted obtiene de
su sistema manual, no automatizado, usted saca en limpio algo nuevo: La basura
en la velocidad de luz. No deje a su organizacin hacer el mismo error!
Tomando medidas para neutralizar las negativas
Tal como la tecnologa de la informacin pueda ayudar a un negocio, tambin la puede e
ntrabar. Considere algunos ejemplos de lo negativo informtico: El abuso extendid
o del trabajador de acceso de la Internet ha reducido productividad del trabajad
or a las 10 para 15 por ciento. Segn Forrester Research, 20 por ciento de tiempo
del empleado en la Internet en el trabajo no consiste en su
Los trabajos. Un estudio reciente por Investigacin Nucleus se encontr con que el u
so del empleado de Facebook en el trabajo causa una 1.5 disminucin de por ciento
en la productividad del empleado todo por s mismo. Hackers ha enviado ondas perid
icas de virus de la computadora y los ataques maliciosos a travs del mundo comerc
ial, dejando billones de dlares de dao y la productividad perdida en su velatorio.
Los mensajes por correo electrnico pueden ser poco claro y confuso, forzndole a
los trabajadores a perder el tiempo aclarando sus intenciones o abrigndose en el
caso de problemas. Los empleados se ven forzados a abrirse paso entre una canti
dad en continuo aumento de correo electrnico masivo no solicitado y los mensajes
del correo electrnico de trastos viejos. Las presentaciones de color pulidas, an
imadas, y embarcadas en sonido y basadas en la computadora y completas tan comun
es hoy pueden tomar ms tiempo para prepararse que las texto simple y las grficas q
ue fueron prevalecientes unos cuantos aos atrs - especialmente si usted no es tecn
olgicamente sabio. Usted tiene que aceptar lo bueno y lo malo. Pero no tome el ac
ostamiento malo. Usted puede maximizar los positivos informticos al minimizar las
negativas: Permanezca actual en las ltimas innovaciones de informacin y las noti
cias. Usted no necesita hacerse experto en relacin a la forma de instalar un serv
idor de la red o configurar su sistema del correo de voz, pero usted necesita vo
lverse versado en la tecnologa detrs de sus sistemas comerciales. Contrate a los
expertos. Aunque usted debe tener un conocimiento general informtico, un plan par
a contratar a expertos para aconsejar usted en el diseo y la implementacin de tecn
ologa de la informacin crtica bas sistemas. Ingniese paseando. Haga una costumbre de
visitar de improviso a empleados - dondequiera que estn ubicados - y observa cmo
usan la tecnologa de la informacin de su organizacin. Solicite su informacin retroac
tiva y sus sugerencias para la mejora. La investigacin y los cambios del implemen
to tan pronto como usted descubren la necesidad.
245
Utilizando A Technology para Su Advantage
La tecnologa de la informacin es toda alrededor de nosotros hoy, y trata sobre cad
a aspecto de nuestras vidas - en casa y en el trabajo. Las computadoras y la tec
nologa de telecomunicaciones son herramientas esenciales para cualquier negocio.
Aun los CEOs de la escuela ms desafiantes, vieja finalmente han tomado la zambull
ida e inalmbricamente llaman por telfono y son deslizarse sobre
246
Internet en su Blackberrys en nmeros en continuo aumento. La tecnologa de la infor
macin le puede dar a usted y sus ventajas tremendas comerciales. Como un gerente,
usted debe sacar provecho de ellos - antes de que su competencia haga. Antes de
que usted acte, usted debe convertirse en erudicin de tecnologa. En las siguientes
secciones, recomendamos las cuatro formas bsicas para hacer justamente eso.
Conozca su negocio
Antes de usted puede disear y puede implementar tecnologa de la informacin en la fo
rma ms efectiva, usted tiene que completamente comprender cmo surte efecto su nego
cio. Qu trabajo est hecho? Quin lo hace? Qu necesitan los empleados lograr terminar su
trabajo? Una forma para conocer su negocio es acercarse a eso como una persona a
jena. Disimule que usted es un cliente y ve cmo le manipulan su compaa las personas
y sistemas. Corresponda con sus competidores ver cmo le manipulan sus personas y
sistemas. Cules son las diferencias? Cules son las similitudes? Cmo puede mejorar ust
ed que su organizacin usando tecnologa de la informacin como resultado de qu usted h
a descubierto?
Cree una ventaja competitiva en la tecnologa
Pocos gerentes comprenden cmo la tecnologa puede convertirse en una ventaja compet
itiva para sus negocios. Pueden tener noticias remotas de ganancias potenciales
de eficiencia o la productividad aumentada, pero estn despistadas al ocuparse de
cosas especficas. La tecnologa de la informacin puede crear ventajas competitivas v
erdaderas y dramticas sobre otros negocios en sus mercados, especficamente haciend
o lo siguiente: Compitiendo con empresas de envergadura por ah el mercadeo en un
nivel jugando contra campo (la Internet) Ayudando a construir relaciones en cur
so, leales con clientes Estando Conectado con socios estratgicos para apresurar l
a marcha de procesos vitales, como el desarrollo del producto y confeccionando A
socindolos a todo el mundo adentro la compaa, as como tambin con fuentes necesarias d
e informacin ambos interior y fuera de la organizacin Proveyendo informacin de tiem
po real adelante valorando, productos, y as sucesivamente para los vendedores, lo
s clientes, y los fabricantes originales (OEMs) del equipo
Ahora es el tiempo para crear ventajas sobre su competencia. Recuerde que el gan
ador no es la compaa que tiene lo ms que datos, pero la compaa que maneja esa informa
cin mejor.
247
Desarrolle un plan
Si usted es serio acerca de usar tecnologa de la informacin como un borde, usted d
ebe tener un plan para su implementacin. En lo que se refiere al rea que cambia rpi
do de tecnologa, teniendo un plan de tecnologa - un plan para adquirir y destacar
tecnologa de la informacin - es uno definitivo debe. Muchos negocios compran chcher
es de hardware de la computadora, software, y otra tecnologa fuera considerando l
a tecnologa que ya tienen en lugar y sin verse muy lejanos en el futuro. Entonces
cuando intentan enganchar todo juntos, les sorprenden que su tirado juntos el s
istema no trabaje. Los gerentes que se toman el tiempo para desarrollar e implem
entar planes de tecnologa no son confrontados con este problema, y no se ven forz
ados a gastar mucho ms ms dinero y tiempo arreglando los problemas con sus sistema
s. La tecnologa es ya no un gasto optativo; Eso es una inversin estratgica que pued
e ayudar empujn su compaa delante de la competencia. Y cada inversin estratgica requi
ere un plan. En sus eBusiness del libro el Juego Technology Para Bausanes (Wiley
), Kathleen Allen y Jon Weisner recomiendan que usted toma los siguientes pasos
en desarrollar su plan de tecnologa: 1. Ponga por escrito los valores de fondo de
su organizacin. Por ejemplo, algunos de sus valores de fondo podran ser proveer a
clientes del mejor servicio de pos-venta posible, o siempre actuar ticamente y h
onestamente. 2. Describa dnde ve usted sus aos diez comerciales ahora. No se limit
e. Estar usted en la misma industria o quiz algunas nuevos? Qu productos y servicios
ofrecer usted, y a quin legar usted los ofrece? Ser usted un negocio pequeo o una corp
oracin multinacional grande con influencia y alcance global? Cuntos empleados tendr
usted? 1,000? 10,000? 100,000? 3. Establezca a uno principal meta para la compaa que
se gui por su vista. Esta meta podra ser crear un sistema que rastrea quejas de se
rvicio de pos-venta y las mete delante de la pareja administrativa de la compaa en
el tiempo real. 4. Liste algunas estrategias para lograr la meta. Una estrategi
a para lograr a la precedente meta podra ser asignar a un equipo del empleado a t
rabajar con su departamento de tecnologa de la informacin para desarrollar un set
de soluciones recomendables dentro de tres meses.
248
5. La idea brillante algunos mtodos que le puede ayudar a lograr sus estrategias.
Los mtodos especficos para lograr la estrategia precedente podran incluir asignarl
e la responsabilidad para el proyecto a un gerente o empleado especfico, y coloca
ndo hitos y fechas topes para la terminacin e informacin de resultados. 6. Identif
ique tecnologas que soportan sus estrategias y mtodos. Provea alguna gua delimitand
o las tecnologas para usar en lograr la meta de un ao, las estrategias, y los mtodo
s. Por ejemplo, usted puede requerir que cualquier trabajo nuevo de sistema con
sistemas existentes o que el sistema nuevo sea Web basada. Recoja sus pensamient
os - y los pensamientos de sus empleados - y pngalos por escrito. Cree un documen
to sucinto - quiz no ms de cinco para diez pginas - que describe sus estrategias de
tecnologa de la informacin como simplemente y exactamente como posible. Despus de
que usted crea su plan, ocltele y seleccione a los vendedores que le pueden ayuda
r a implementar su plan. Cierre fuera del proceso por la funcin monitora y ajusta
ndo el plan segn se necesite para encontrar las necesidades de su organizacin y lo
s empleados, y producir funcin ptima. Recuerde los siguientes puntos como usted na
vegue el proceso planificador: No compre tecnologa solamente porque es lo ltimo y
mxima cosa. Es siempre entretenida yendo a comprar el ltimo aparato que se zumba
violentamente. Desafortunadamente, solamente porque un artculo es nuevo, tiene mo
ntones de luces intermitentes, y las marcas enfran ruidos no quieren decir que si
rva para su negocio. Podra ser demasiado grande o demasiado pequeo, tambin rpido o t
ambin lento, muy caro o tambin barato. O aun no podra ser compatible con los sistem
as que usted tiene ya. Est seguro que no importa qu tecnologa usted incluya en su p
lan tiene sentido para su negocio. Regstrese con su departamento de tecnologa de
la informacin. Es importante para hacer seguro su compra planificada ser compatibl
e con sistemas existentes. Usted tambin quiere enterarse si su departamento de te
cnologa de la informacin piensa cambiar direcciones en financiar cmo es la infraest
ructura de compaa establecida. Usted no quiere comprar un programa en su departame
nto que ser obsoleto dentro de unos meses de la pareja de casados. Prevea el pero
do de tiempo correcto. Los diferentes tipos de negocios requieren horizontes dif
erentes de planificacin, los lapsos de tiempo al amparo de sus planes. Si usted e
st en un mercado altamente voltil como comunicaciones inalmbricas, su horizonte pla
nificador puede ser slo seis meses o poco ms o menos fuera. Si usted est en un merc
ado estable como una cadena de la tienda de comestibles, su horizonte planificad
or puede extender tres para cinco aos en el futuro. Considere los beneficios de
subcontratar. Usted puede poder ahorrar cantidades de dinero significativas subc
ontratando funciones apropiadas para fomentar sistemas de lnea aerodinmica y crear
eficiencias. Haga la planificacin tramitar un esfuerzo del equipo. Usted no es
el nico que va a ser pegado con una cua por toda esta tecnologa nueva en la que ust
ed trae
Su compaa. Haga a los empleados, los clientes, y los vendedores una parte de su eq
uipo planificador. Si usted demora en involucrarlos en el proceso y obtener su c
ompra en con anticipacin, su rollout de tecnologa ir de bastante ms lisamente. Pond
ere los costos de mejorar su sistema viejo versus ir para un sistema nuevo. Cada
sistema eventualmente se trata del fin de su vida til. En lugar de continuar par
chando un sistema que viene bien progresivamente caro para mantener que, empezar
fresco. Corra los nmeros y vea qu alternativa hace lo ms que sentido para su organ
izacin antes de que usted finalice sus planes.
249
Obtenga alguna ayuda
Si usted es un admirador de tecnologa y bastante informado en eso, es grandioso -
usted tiene ventaja al inicio en el proceso. Pero si usted no lo es, busque la
ayuda de personas que son expertas en la tecnologa de la informacin. Tiene su compaa
las personas informadas? Puede contratar usted un tcnico o un asesor de tecnologa p
ara rellenar las aberturas? Cualquier cosa que usted haga, no lo prueba a solas.
Aun si usted es un techno-geek hecho y derecho, reclute otros para su causa. La
tecnologa es cambiar increblemente rpido y en cada parte delantera. Ninguna una pe
rsona puede ser experta en cada aspecto de la tecnologa de la informacin necesaria
para correr y crecer su negocio.
La PC versus Manzana
Slo unos cuantos aos atrs, los administradores de negocios tomaron la pregunta de y
a sea para comprar una PC (la computadora personal IBMcompatible) o una computad
ora de la Manzana misma seriamente. Aunque los productos de la Manzana - con su
tolearn intuitivo y fcil dirigiendo interfaz, los iconos grficos, y el ratn de la c
omputadora - fueron una vez vastamente superior para sus rivales de la PC, el so
ftware de Ventanas Microsoft cambi tan. Los PCs utilizando Ventanas Microsoft son
virtualmente indistinguibles de sus equivalentes Apple en su facilidad de uso,
y generalmente cuestan menos, por aadidura. Aunque la Manzana casi choc y quem una
cierta cantidad aos atrs, el regreso de Steve Job para la compaa ha conducido a una
resurgencia ambos en Manzana y en la popularidad de su hardware. Y aunque la Mac
intosh es todava el estndar para aplicaciones especficas como video, los grficos y e
l diseo, y la composicin musical, la Macintosh progresivamente encuentra su forma
de vuelta al negocio - especialmente ahora ese Apple valora sus mquinas bastante
ms competitivamente que hizo adentro despus de los aos. Ahora que las redes de la c
omputadora simultneamente pueden acomodar ambos PCs y computadoras de la Manzana,
usted no tiene realmente razn a limitarse a uno cierto un. Sus empleados de cont
abilidad le pueden disparar sin parar en su multigigahertz PCs mientras el depar
tamento de grficos felizmente disea y crea en sus Manzanas supercargadas a la cuen
ta. Quin dice que nosotros todos no podemos coexistir pacficamente? La PC o la Manz
ana - la eleccin es tuya.
250
Aprovechando Al Mximo Redes de Compaa
La computadora personal comenz a revolucionar negocio una dcada atrs, intercambiand
o el poder de computar fuera de computadoras centrales enormes y encima de los e
scritorios de usuarios individuales. Ahora las redes de la computadora causan un
a revolucin nueva en el negocio. Aunque la computadora personal es una isla autos
uficiente de informacin, cuando usted conecta estas islas en una red, las computa
doras individuales tienen el beneficio aadido de compartir con cada computadora e
n la red. Tan cumple con conectarse tienen algunos beneficios? Claro que s hace! Ve
a lo que usted piensa acerca de estas razones: Las redes mejoran comunicacin: La
s redes de la computadora dejan alguien entrar en una organizacin comunicar con c
ualquier otro rpidamente y fcilmente. Con el chasquido de un botn, usted le puede e
nviar los mensajes a los individuos o los grupos de empleados. Usted puede envia
r respuestas lo mismo que fcilmente. Adems, los empleados en redes de la computado
ra pueden acceder a financieros, mercadotcnicos, y la informacin del producto para
cumplir con trabajos de a todo lo largo de la organizacin. Las redes ahorran ti
empo y dinero: En el negocio, el tiempo es oro. Mientras ms rpido usted puede logr
ar terminar algo, las ms tareas usted puede completar durante el curso de su da hbi
l. El correo electrnico de la computadora le deja crear mensajes, memorndumes, y o
tras comunicaciones internas; Para pegar archivos de trabajo; Y luego a transmitr
selos instantneamente para tantos compaeros de trabajo como usted quiere. Aun mejo
ra, estos compaeros de trabajo pueden estar ubicados a travs del vestbulo o alreded
or del mundo. Las redes mejoran vista de mercado: La informacin comunicada por c
omputadora las redes es, por naturaleza, oportuna y directa. En el viejo mundo d
e comunicacin comercial, muchos estratos de empleados filtrados, modificaron, y d
esaceleraron la informacin como viajase de una parte de la organizacin para otro.
Con comunicacin directa sobre redes, nadie filtra, modifica, o desacelera el mens
aje original. Lo que se ve es lo que se tiene. Lo que ms pronto usted obtiene la
informacin que usted necesita y que mientras ms alto su calidad es, mejor su vista
de mercado puede ser.
Corone cinco sitios Webes de tecnologa de la informacin
La revista protegida con alambre: Www.wired.com Computerworld: W w. La c o m p
u t e r world.com cNet.com: Www.cnet.com PCWorld.com: Www.pcworld.com Internet.c
om: Www.internet.com
251
Deslizndose sobre la intrarred vieja
Si usted piensa que la Internet es la mxima cosa desde entonces cort en rodajas pa
n en el negocio computando, adivina otra vez. Establecer una presencia en la Int
ernet es noticias viejas para la mayora de corporaciones. Ahora la adicin grande e
n el negocio es la intrarred. Con pocas excepciones, las corporaciones ms grandes
de Amrica, la inclusiva la Federal la Expresa, la de AT y T, Levi Strauss, y For
d Transporta por Vehculo a la Compaa, ha construido versiones internas de la Intern
et dentro de sus organizaciones. Por ejemplo, los empleados en DreamWorks SKG, e
l conglomerado de entretenimiento cre por Katzenberg Steven Spielberg, Jeffrey, y
David Geffen, uso la intrarred de su compaa para producir opaca y para encargarse
de detalles de produccin como rastrear objetos de animacin, coordinando escenas,
y comprobando el estatus diario de proyectos. Las intrarredes traen las herramie
ntas anticidas de la Internet - los servidores de Web, los navegadores, y las pgin
as de Web - dentro de la organizacin. Las intrarredes son diseadas para ser accesi
bles estrictamente por empleados y no estn disponibles para los usuarios de la In
ternet exteriores. Para compaas que ya han invertido dinero en hardware de Web y e
l software, son una forma barata y poderosa para juntar las computadoras de una
organizacin - y sus empleados. Las intrarredes son tambin una forma valiosa para c
omunicar de manera impresionante a travs de compaas con oficinas del satlite y esos
quin es aquel cuyos empleados estn en el camino. Las compaas pueden tambin recordarle
a empleados de declaraciones cruciales de metas /misin y otras iniciativas para
la mayor conciencia. No slo es intrarredes revolucionando el desarrollo de redes
de la computadora dentro de organizaciones, pero tambin las democratizan. Donde l
a mayora de redes de la computadora de compaa son la provincia de la suela de un pe
rsonal pequeo de administradores de sistemas de la computadora y programadores, l
as intrarredes le permiten a los novicios y los expertos del mismo modo crear pgi
nas de Web. En Federal Expreso, por ejemplo, los empleados crearon muchas de las
pginas de Web de la compaa.
252
Captulo 16
Aceptando Responsabilidad Social Corporativa y ticas
En Este Captulo
Comprendiendo responsabilidad social corporativa Creando una estrategia CSR Eval
uando su ambiente poltico Comportndose ticamente
La responsabilidad de tertulia del orporate - CSR, para abreviar - es una forma
de negociar que eso rpidamente aumenta de popularidad ambos en los Estados Unidos
y alrededor del mundo. La responsabilidad social corporativa transmite su negoc
io en uno muy ese tiene un impacto del positivo en las comunidades que usted le
sirve. Como usted descubre en este captulo, CSR afecta muchos aspectos diferentes
de dirigir un negocio - de reciclar, para las ticas, para las leyes medioambient
ales, y bastante ms. Las ticas y la poltica de la oficina son fuerzas poderosas en
cualquier organizacin. Las ticas es el armazn de valores que los empleados usan par
a guiar su comportamiento. Usted ha visto la devastacin a la que los estndares tico
s escasos pueden conducir - presencie la cuerda de fracasos comerciales atribuid
os a menos de las ticas genuinas en ms que algunos negocios grandes, aparentemente
honrados. Hoy ms que nunca, se espera que gerentes modelan comportamiento tico, p
ara asegurar que sus empleados siguen en su ruido de pasos, y en purgar la organ
izacin de empleados que se rehsan a alinear sus estndares con los estndares de su pa
trono. En su oficina mejor, la poltica quiere decir las relaciones que usted desa
rrolla con sus compaeros de trabajo - levantada y la pelusa la cadena de orden -
que le dejan lograr terminar tareas, permanecer informada acerca de las ltimas oc
urrencias en el negocio, y formar una red personal de socios comerciales para so
porte a todo lo largo de su carrera. La ayuda de poltica de la oficina asegure qu
e todos los empleados trabajan en los mejores intereses de sus compaeros de traba
jo y la organizacin. En su oficina peor, la poltica puede degenerarse en una compe
tencia, con empleados concentrando sus esfuerzos en intentar aumentar su poder p
ersonal a expensas de otros empleados - y sus organizaciones.
C
254
Este captulo mira adoptar una estrategia social corporativa de responsabilidad, c
onstruyendo una organizacin tica, y determinando la naturaleza y los linderos de s
u ambiente poltico.
Comprendiendo Prcticas Socialmente Responsables
CSR ha estado ganando traccin dentro de los negocios de todas las clases en estos
ltimos aos. A la vez, CSR fue la provincia exclusiva de compaas socialmente progres
ivas como fabricante de helado Dentro y Jerry y el fabricante orgnico de yogur St
onyfield De Campo, pero ste es ya no el caso. Hoy empareje lo ms grande, la mayora
de compaas conservadoras - incluyendo a Electric Walmart, ExxonMobil, General, y M
cKesson - han adoptado prcticas CSR y estrategias. A merced del acercamiento exac
to que usted toma y cmo lo implementa usted, usted puede tener que gastar una can
tidad de dinero significativa para transmitir su negocio en una forma socialment
e responsable, pero los beneficios casi siempre pesan ms que los costos. Las pers
onas quieren comprar productos y servicios de compaas que son socialmente responsa
bles y eso hace un impacto del positivo en sus comunidades. Lo que es ms, quieren
trabajar para compaas que son socialmente responsables y que hacen un impacto del
positivo en sus comunidades. Finalmente, convertirse en una compaa socialmente re
sponsable realmente puede reducir costos. Pues a estas razones y otros los gusta
n ellos, CSR toma por asalto el mundo comercial.
Resolviendo cmo a usted puede emplear CSR
Como mencionamos al principio de este captulo, CSR implica transmitir su negocio
en uno muy ese tiene un impacto del positivo en las comunidades que usted le sir
ve. Como pero qu exactamente hace esa apariencia en la vida real? Considere una ci
erta cantidad de los rasgos de un negocio socialmente responsable: Se hace resp
onsable de las condiciones en las cuales sus productos salen a la luz, ya sea en
este pas o internacionalmente, y si por la compaa misma o por subcontratistas. Pr
omueve reciclaje, responsabilidad medioambiental, y recursos naturales usados en
ms formas eficientes, productivas, y provechosas. Mira a los empleados como act
ivos en lugar de los costos y les contrata en sus trabajos involucrndoles en toma
de decisiones. En el caso de los despidos o las eliminaciones de trabajo, son m
irados como una compaa que trata con justicia a las personas.
Captulo 16: Aceptando Responsabilidad Social Corporativa y ticas
Es cometido para la diversidad en contratar y la seleccin de vendedores, miembros
del pizarrn, y los asesores. Adopta controles fuertemente internos y administra
tivos y financieros. Se encuentra o excede todas aplicables leyes y regulacione
s sociales y medioambientales. Los soporta a sus comunidades a travs de voluntee
rism, la filantropa, y alquiler local. Promueve a sustainability - es decir, enc
ontrando las necesidades del presente fuera comprometiendo la habilidad de gener
aciones futuras a encontrar sus necesidades. Como un gerente, usted puede ser ta
sked con porcin para desarrollar las metas CSR de su compaa. Si eso es el caso, las
metas exactas que usted selecciona deben ser alineadas con ambos los objetivos
comerciales de fondo de su compaa y sus aptitudes de fondo. Algunos de los rasgos
en la lista precedente pueden o no pueden acomodar con cultura de su compaa, objet
ivos, o aptitudes. Para ser efectivo, su acercamiento para CSR debe hacer sentid
o para su compaa y sus empleados, sus clientes, y otros tenedores de apuestas. Con
sidere por un momento los seis Principios Orientadores que el caf el suplidor Sta
rbucks acepta. Como usted puede ver, la estrategia CSR de la compaa fuertemente in
fluencia a este Principles Orientador: Provea un gran ambiente en el lugar de t
rabajo y un gusto mutuamente con respeto y dignidad. Acepte diversidad como un
componente esencial en la forma que negociamos. Aplquele los estndares ms altos de
excelencia a la compra, asndose, y la entrega fresca de nuestro caf. Desarrolle
clientes a entusisticamente satisfechos todo el tiempo. Contribuya positivamente
a nuestras comunidades y nuestro ambiente. Reconozca que la rentabilidad es es
encial para nuestro xito futuro.
255
Gustando los beneficios netos de prcticas socialmente responsables
La mejor responsabilidad social corporativa es apretadamente integrada en las op
eraciones comerciales de una compaa; Esta conexin fuerte puede tener un impacto del
positivo en el meollo del asunto. Muchas actividades CSR pueden reducir el cost
o de hacer negocio al dibujar a clientes nuevos en la rbita de la compaa, aumentar
la lnea sobresaliente. La generacin menor de empleados ahora introduciendo el luga
r de trabajo quiere
256
Para hacer una diferencia en el mundo, tambin. Las compaas que practican a CSR son
ms atractivas para estos hombres de talento y estas mujeres, quien permanecer leal
para sus patrones con tal de que continen teniendo una oportunidad para hacer un
a diferencia. Starbucks presenta un caso fuertemente comercial para adoptar una
estrategia social corporativa de responsabilidad en su Informe Social Corporativ
o del Anuario de Responsabilidad: Atrayendo la atencin y reteniendo a nuestros s
ocios (los empleados): Creemos que el compromiso de Starbucks para CSR contribuy
e a la retencin global y ms alto que niveles usuales de satisfaccin del socio y com
promiso. El paquete asimilativo de beneficios de la compaa tambin motiva a los soci
os a quedarse en Starbucks. La lealtad del cliente: Los estudios han dejado que
se sepa que los clientes prefieren negociar con una compaa que creen ser socialme
nte responsables, cuando su otra llave comprando criterios es con lo que se cho
c. En 2007, examinamos a nuestros clientes y encontramos ese Starbucks de 38 por
ciento de subsidiario con buena nacionalidad corporativa. La inmensa mayora (86 p
or ciento) de clientes examin indic ser sumamente o muy probablemente para recomen
dar a Starbucks para un amigo o la familia. La lealtad de nuestros clientes ha s
ido instrumental para la habilidad de la compaa para crecer. Adelgazando funciona
ndo cuesta: Muchas medidas medioambientales, como equipo eficiente en la energa o
el alumbrado, implica inversiones iniciales pero costo de largo plazo y medioam
biental y que da ahorra beneficio. Creando una cadena sostenible del suministro
: Hemos hecho inversiones significativas en nuestras cadenas del suministro, con
el largo trmino en mente. Nuestro foco ha sido asegurar que nuestros proveedores
del da de hoy tendrn la capacidad de suministrar el maana comercial Starbucks. Su
sustainability es crticamente asociado a nuestro crecimiento y nuestro xito. Esto
es especialmente verdadero de esos que suministran nuestros ingredientes o produ
ctos de fondo, como caf, el t, y el cacao. Licencie para funcionar: Tener una rep
utacin fuerte como una compaa socialmente responsable lo hace ms probablemente serem
os bienvenidos en una comunidad local. En un cliente reciente examine, casi la m
itad de demandados indicaron sumamente o actitudes muy positivas acerca de tener
a un Starbucks en su barrio, mientras slo 7 por ciento expres actitudes negativas
. El largo cortocircuito de historia, adoptando prcticas socialmente comerciales
responsables es un beneficio neto para las compaas que los adoptan. Por qu no probar
los en su organizacin y ver qu ocurre? Pensamos que usted estar agradablemente sorp
rendido con los resultados.
257
Desarrollando una estrategia CSR para la implementacin
Adoptar responsabilidad social corporativa en una manera efectiva requiere desar
rollar una estrategia para su implementacin. El espectro de iniciativas CSR posib
les disponibles para una compaa es mente sobresaltndose. Usted puede comenzar con u
n acercamiento de barebones (y ambientalmente poco amistoso) o usted puede exten
derse hasta una estrategia internacional multifsica CSR que toca cada parte de su
organizacin y tiene un impacto directo y significativo en el mundo - oye, reempl
azando desechable caf Styrofoam toma forma de copa con tazas grandes lavables de
caf de la porcelana e infinitamente reusables -. Kellie McElhaney es la facultad
directora del Centro para el Negocio Responsable en el Haas School de Negocio, U
niversitario de California, Berkeley. En su libro Simplemente Buen Negocio: El G
uide Estratgico para Alinear Responsabilidad Social Corporativa y la Marca (Berre
tt Koehler), Kellie describe siete reglas para considerar cundo desarrollando una
estrategia efectiva CSR: Conozca usted mismo. Su estrategia CSR debe ser autnti
ca y debe parecer verdad para su organizacin. La mejor forma a asegurar que ste es
el caso es estrechamente corresponderle para la misin de su compaa, la vista, y lo
s valores. Los empleados, los clientes, y los otros sabrn cundo no es autntico, y s
u estrategia CSR no surtir efecto. Obtenga una buena talla. Las metas que usted
selecciona para su estrategia CSR deben equipar a su compaa y sus productos y serv
icios. Por ejemplo, si su compaa confecciona ropa de mujeres, Susan G. Komen enton
ces activamente de respaldo para la Cura - que acumule dinero para investigacin d
e cncer de mama - es una buena talla. Sea coherente. Tenga la seguridad de que t
odo el mundo en su organizacin sabe lo que su estrategia CSR y las metas son y qu
e las enlaten por correo urgente consistentemente el uno para el otro - y para e
l pblico general. Sus esfuerzos CSR son multiplicados cuando todo el mundo en su
compaa tiene una comprensin evidente de su papel y es completamente alineado con el
programa. Simplifique. En desarrollarse e implementar una estrategia CSR, ms si
mple es usualmente mejor. Orgnico mantra del fabricante de yogur Stonyfield Farm
es simplista: "La comida sana, las personas saludables, el planeta sano". Alguie
n puede comprender de lo que la compaa tiene el compromiso lograr, y los clientes
sienten lealtad tremenda de marca porque quieren ser una parte de lo que est haci
endo Stonyfield. Por supuesto, tambin no duele que el yogur de Stonyfield sea un g
ran producto! Trabaje del interior fuera. Su estrategia CSR no vale el peridico
que es sobre la que se escribi si usted no ha contratado sus empleados durante e
l proceso
258
De desarrollarse e implementarlo. En lugar de imponer a una estrategia CSR a la
fuerza en sus empleados, invita su participacin activa adentro a crearla y luego
comenzando a rodar ella fuera. Usted se mejorar los resultados y sus empleados le
s agradarn que usted pensase lo suficientemente altamente acerca de ellos para in
volucrarles en el proceso. Conozca a su cliente. Al desarrollar una estrategia
CSR, vale ms ocuparse de las necesidades inmediatas de sus clientes antes de que
usted trate de resolver todos los problemas de mundo. Estas necesidades del clie
nte a menudo se resumen a lo ms bsico de necesidades humanas: La seguridad, el amo
r y perteneciendo, de autoestima, y la auto-materializacin. Si usted puede ocupar
se de estas necesidades del cliente, usted tendr a un cliente de por vida. Diga
su historia. Cuando usted tiene su estrategia CSR en el lugar, no est asustado pa
ra darle publicidad a sus esfuerzos para ser socialmente responsable junto con s
us xitos. Otra vez, las muchas personas (incluyendo a los clientes prospectivos,
los clientes, y los empleados) son atradas por compaas que operan en una forma soci
almente responsable. Si usted no publica la palabra acerca de sus programas, ust
ed perder esta ventaja poderosa. As es que dgale su historia - siempre que usted pu
eda - a su empleado y al pblico general. Use boletines de prensa de compaa y follet
os, su sitio Web, y medios de comunicacin sociales en lnea como el Gorjeo, Faceboo
k, y YouTube. Sobre todo, no gaste las horas, los das, o las semanas trabajando d
iligentemente en una estrategia CSR, slo para archivar y olvidarse por completo.
Integre su estrategia en sus operaciones comerciales de todos los das. De este mo
do, usted ganar el beneficio completo de responsabilidad social corporativa - un
beneficio que le puede dar una ventaja competitiva bien definida en el mercado.
Evaluando el Lado Poltico de Su Workplace
Qu tan poltico son su oficina o lugar de trabajo? Como un gerente, teniendo su dedo
en el pulso poltico de la organizacin es en particular importante. La verdad sea
dicha, aunque puede hacer sentido perfecto para hacer algo nuevo o diferente en
una organizacin, usted a menudo tiene que convencer a una persona que toma las de
cisiones de hacer un cambio. Esta tarea cuesta menos esfuerzo si usted es poltica
mente sabio y tiene una buena agarradera en su ambiente poltico. Embarcarse en el
camino de responsabilidad social corporativa puede hacer sentido comn para una c
oleccin variada de razones diferentes, pero usted conseguido vendrselo para su jef
e. Y ella tiene que venderle para su jefe. Ponindose en contacto con la poltica de
la oficina en
La obra teatral le puede hacer ms efectivo, y puede ayudar su departamento y sus
empleados a tener un mayor impacto dentro de la organizacin.
259
Evaluando el ambiente poltico de su organizacin
Pidindole a las preguntas penetrantes sus compaeros de trabajo es una de las mejor
es formas para rpidamente evaluar el ambiente poltico de su organizacin. Usted a me
nudo puede obtener la "cuchara de interior" de compaeros de trabajo que han estad
o por ah durante un rato. Usted tambin rpidamente descubrir si usted necesita evitar
tabs organizativos o respuestas predecibles es inmediatas. Delos a estas pregunt
as un intento: "qu debe la mejor forma obtener un poco presupuesto tem aprobada"?
"cmo puedo obtener un producto del almacn eso mi cliente necesita hoy cuando no te
ngo tiempo para hacer el trabajo de oficina"? "puedo hacer cualquier otra cosa p
ara usted antes de que vaya a casa para el da"? Aunque preguntar preguntas sabias
le da una indicacin inicial de la disposicin del terreno poltica en su organizacin,
usted puede hacer ms para evaluar la poltica de la oficina. Espe los siguientes si
gnos mientras usted obtiene un sentido de cmo surte efecto su organizacin realment
e: Averige cmo los otros que parecen efectivos logran terminar tareas. Cunto tiempo
gastan preparndose antes de enviar a travs de una peticin formal para un increment
o de presupuesto? Cules detalles comisionan y para cuyos subordinados? Cuando uste
d encuentra a las personas que son en particular efectivas logrando terminar tar
eas en el ambiente poltico de su organizacin, modele su comportamiento. Observe cm
o son los otros recompensados para los trabajos hacen. Otorga la gerencia velozme
nte y entusisticamente recompensas afectuosas y personales en una manera sincera
a claramente mostrar qu comportamiento es importante? Le da crdito la gerencia a to
do el mundo que ayud a hacer un proyecto exitoso, o hace slo al gerente mete su cu
adro en el boletn de prensa de compaa? Observando las recompensas de su compaa, usted
puede decir cul comportamiento espera la gerencia de empleados en su organizacin.
Practique este comportamiento. Observe cmo son los otros disciplinados para los
trabajos hacen. Es duro la gerencia con empleados para relativamente los errores
pequeos? Son criticados los empleados en pblico o delante de compaeros de trabajo? E
s responsabilizado todo el mundo para decisiones, las acciones, y los errores au
n si tuvieron ningn anterior envolvimiento? Tal comportamiento seala que la gerenc
ia no promueve aceptacin del riesgo. Si su organizacin es riesgo adverso, mantenga
un estilo exteriormente poltico confidencial como usted trabaje detrs de las esce
nas.
260
Considere qu tan formales las personas en la organizacin son. Cuando usted est en u
na reunin de profesores, por ejemplo, usted definitivamente muestra forma mala si
usted barbulla fuera, " Esa es una idea estpida. Por qu consideraramos aun hacer ta
l cosa "? En lugar de eso, modere y obtenga por medio de astucia sus opiniones c
omo as: " Esa es una posibilidad interesante. Pudimos explorar el pro y el contra
de implementar eso "? El grado de formalidad que usted encuentra en su compaa indi
ca cmo necesita usted actuar para conformarse a las expectativas de otros.
Identificando a los jugadores cruciales
Cundo usted ha descubierto que usted trabaja en un ambiente poltico (tuvo t en reali
dad alguna duda en su mente?), Usted necesita decidir quin son los jugadores cruc
iales. Por qu? Son los individuos que le pueden ayudar a conmover sus metas social
es corporativas de responsabilidad adelante. Tambin pueden proveer modelos positi
vos de comportamiento tico que usted y sus empleados deben seguir y deben emular.
Los jugadores cruciales son los individuos polticamente astutos que hacen cosas
ocurrir en una organizacin. Algunos jugadores cruciales estn en la cima de la orga
nizacin, como usted puede esperar. Sin embargo, usted encontrar a los jugadores cr
uciales en cada nivel - no simplemente la parte superior. Por ejemplo, como el a
sistente de la cabeza del departamento, Jack inicialmente puede parecer no ser n
ada ms que un gofer. Sin embargo, usted ms tarde puede encontrarse con que Jack es
responsable de programar todas las citas de su jefe, colocando rdenes del da para
las reuniones del departamento, y vetando acciones en su autoridad. Jack es un
lder informal en la organizacin, y porque usted no puede llegar a su jefe sin tras
pasar a Jack, usted sabe que Jack tiene mucho ms poder en la organizacin que su ttu
lo indica. Todos los siguientes factores son sealizadores que le pueden ayudar a
identificar los jugadores cruciales en su organizacin: Cul empleados en su organiz
acin buscan los otros fuera para el consejo? Cules empleados consideran los otros
ser indispensables? Quin es aquel cuya oficina est ubicada ms cercano para ese de a
lto mando de la organizacin, y de quin es localizado a una distancia de muchas mil
las? Quin come almuerzo con el presidente, los vicepresidentes, y otros miembros
del equipo administrativo superior? Como usted resuelve quin que los jugadores cr
uciales en su organizacin lo son, usted comienza a echar de ver que tienen person
alidades diferentes de la oficina. Use las siguientes categoras para resolver cmo
surtir efecto con los tipos de personalidad diferentes de su organizacin los juga
dores cruciales. Reconoce usted cualquier de estos jugadores en su organizacin?
Los hombres de accin y los agitadores: Estos individuos usualmente mucho ms excede
n los linderos de sus posiciones de la oficina. Por ejemplo, usted puede encontr
ar a un hombre de accin y agitador que se encarga de compra pero que est tambin ayu
dando para negociar a un consorcio. Alguien a la cabeza de la planta fsica puede
tener la virtud de llamar un ala del edificio al grupo de su eleccin. Los ciudad
anos corporativos: Estas empleadas son personas que le gustan compaa diligente, tr
abajadora, que buscan avance lento pero constante de trmino, largo a travs de la d
edicacin y el trabajo arduo. Los ciudadanos corporativos son grandes recursos par
a obtener informacin y el consejo acerca de la organizacin. Usted puede contar con
ellos para la ayuda y soporte, especialmente si sus ideas estn en el mejor inters
de la organizacin. El pueblo chismea: Estos empleados siempre parecen saber qu e
st pasando en la organizacin - usualmente antes de que los individuos que sean rea
lmente afectados por las noticias lo saben. Asuma eso cualquier cosa que usted l
e dice a estos individuos los regresarn a la persona acerca de quien usted lo dic
e. Los bomberos: Estos individuos valoran moverse gradualmente hacia un problem
a potencial con gran fanfarria en el ltimo momento concebible para salvar un proy
ecto, cliente, fecha tope, o cualquier cosa. Mantenga informado a estas personas
pozo de sus actividades a fin de que usted no sea el tema del siguiente "fuego"
. Los vetadores: Estas personas en su organizacin tienen autoridad para echar a
perder sus mejores ideas y sus ambiciones con un comentario simple tan, " intent
amos eso y no surti efecto". La mejor forma para tratar de vetadores debe mantene
rlos apartado de su lazo de decisin. Trate de encontrar a otros individuos que pu
eden aprobar sus ideas, o revise la idea hasta que usted d con un acercamiento qu
e satisface el vetador. Techies: Cada organizacin tiene trabajadores a tcnicament
e competentes que legtimamente tienen un valor de alto de sus opiniones. Los expe
rtos pueden hacerse cargo de una situacin sin encargarse. Consiga saber que sus e
xpertos fluyen - usted puede confiar en sus juicios y sus opiniones. Los lloron
es: Algunos empleados no quedan nunca satisfechos con cualquier cosa que termine
para ellos. Asociarse con ellos inevitablemente conduce un panorama pesimista,
cul a usted fcilmente no puede cambiar de direccin aproximadamente. Peor, su jefe p
uede pensar que usted es un llorn, tambin. Adems, las personas pesimistas tienden a
ser promovidas menos a menudo que optimistas. Sea un optimista: Su optimismo ha
ce una diferencia grande en su carrera y en su vida.
261
Volviendo a dibujar su grfica de organizacin
La grfica de organizacin de su compaa puede ser til para determinar quien es quien en
la organizacin formal, pero realmente no tiene compostura en quien es quien en l
a organizacin poltica informal. Lo que usted necesita es la grfica verdadera de org
anizacin. Creo que el 16-1 ilustre una grfica oficial tpica de organizacin.
262
El presidente
El 16-1 Asistente Administrativo de la Figura: Una grfica tpica del Vicepresidente
de organizacin. La gerencia
El Desarrollo del Vicepresidente
La Produccin del Vicepresidente
Comience por encontrar la grfica oficial de organizacin de su organizacin - el que
se parece a una pirmide grande. Arrjelo fuera. Ahora, de sus impresiones y sus obs
ervaciones, comience a esbozar las relaciones verdaderas en su organizacin. Empie
ce con los jugadores cruciales que usted ya ha identificado. Indique su poder re
lativo por ah nivel y relaciones por la aproximacin. Use las siguientes preguntas
como una lnea directiva: Con a quin se asocian estas personas influyentes? Dibuje
a las asociaciones en su grfica y ascielas con lneas llenas. Tambin asocie a los ami
gos y los parientes. Quin maquilla las pandillas de la oficina? Tenga la segurida
d de que todos los miembros estn conectados, porque hablar con uno es como hablar
con todos ellos. Quin es las murmuraciones de la oficina? Use lneas punteadas par
a representar comunicacin sin influencia y las lneas llenas para la comunicacin con
influencia. Quin es su competencia? Rodee a esos empleados probablemente para se
r considerado para su siguiente promocin. Apnteles para la atencin especial. Quin es
t la izquierda fuera de la grfica? No se olvide de estos individuos. La forma hoy
las organizaciones parece cambiar da de por medio, alguien que est fuera de la grfi
ca el viernes puede estar en la grfica el lunes. Siempre mantenga relaciones posi
tivas con todos sus compaeros de trabajo, y nunca queme puentes entre usted y los
otros dentro y completamente la compaa. De otra manera, usted puede encontrarse i
zquierdo fuera de la grfica algn da. El resultado de este ejercicio es una grfica de
quien realmente tiene poder poltico en su organizacin y quien no hace. Resuelvo f
unciones del 16-2 cmo surte efecto la organizacin realmente. Actualice su grfica de
organizacin como usted averige ms informacin acerca de personas. Por supuesto, teng
a por entendido que usted puede estar equivocado. Usted posiblemente no puede sa
ber las relaciones interiores de poder de cada departamento. Algunas veces los i
ndividuos que parecen tener poder pueden tener mucho menos de eso que personas q
ue han descubierto cmo exhibir su poder ms quedamente.
Finalmente, sea genuino y respetuoso en su bsqueda para comprender la poltica de s
u compaa. Si usted es visto como alguien que hace doble juego o inconfiable, algui
en que se pone slo al lado de los jugadores de poder por algn rato y luego maniobr
as adelante, usted finalmente no ser en el que se confi o recompensado para su er
udicin poltica.
263
El Asistente Administrativo
El presidente
El Vicepresidente el 16-2 de la Figura: La gerencia Cmo trabaja la organizacin rea
lmente.
La Produccin del Vicepresidente
El Desarrollo del Vicepresidente
Haciendo Lo Correcto: Las ticas y Usted
Cada ao o dos, los lderes de alguna compaa a alguna parte provocan un escndalo enorme
debido a algn error tico. Estos errores son a menudo tan conspicuamente malos que
usted a menudo se pregunta si alguien en el cargo sabe la diferencia entre el b
ien y el mal - o, si ellos saben la diferencia, ya sea realmente les importa. A
pesar de las apariencias en contra, muchos lderes comerciales saben la diferencia
entre el bien y el mal. Ahora ms que nunca, los negocios y los lderes que los cor
re est tratando de hacer lo correcto, no slo porque lo correcto est polticamente en
lo correcto, sino que tambin porque es bueno para el meollo del asunto.
Definiendo ticas en el trabajo
Sabe usted lo que son las ticas? En caso usted est un poco oxidado en la respuesta
correcta, la larga respuesta es que las ticas son estndares de creencias y valores
264
Eso gua conducta, comportamiento, y actividades - en otras palabras, una forma de
pensar que provee linderos para nuestras acciones. La respuesta breve es que la
s ticas estn simplemente haciendo la cosa correcta. Aunque todas las personas se t
ratan de un trabajo con los de ellos el sentido de organizaciones ticas de valore
s - basados en su educacin y sus vivencias - y los lderes son responsables de estnd
ares ticos claros ponientes. Cuando usted tiene a gran altura estndares ticos en el
trabajo, usted generalmente exhibe una cierta cantidad o todo el siguientes com
portamientos y calidades personales: El comportamiento de Responsabilidad de Le
altad de Integridad de Imparcialidad de Honradez de Justicia de Dedicacin de resp
onsabilidad Ethical empieza con usted. Como un gerente, usted es un lder en su or
ganizacin, y usted da ejemplo - ambos para otros gerentes y para los muchos traba
jadores que observan su cada maniobra. Cuando los otros le ven comportndose de fo
rma poco tica, usted enva el mensaje fuerte y aclara que las ticas no tienen import
ancia. El resultado? Las ticas no tendrn importancia para ellos, ya sea. Sin embarg
o, cuando usted se comporta ticamente, los otros siguen su ejemplo y se comportan
ticamente, tambin. Y si usted practica conducta tica, tambin refuerza y quiz mejora
sus estndares ticos. Como gerentes, tenemos una responsabilidad para intentar defi
nir, seguir como ejemplo, y mejorar nuestro set de ticas personales.
Creando un cdigo de ticas
Aunque la mayora de la gente tiene una idea bastante buena acerca de lo que las c
lases de comportamiento son ticas y qu clases de comportamiento aren't, las ticas e
stn algo subjetivas y manifiestas para la interpretacin por el empleado individual
. Por ejemplo, un trabajador puede pensar que hacer llamadas telefnicas personale
s ilimitadas de la oficina est bien, mientras otro trabajador puede considerar ta
n ser impropio. Tan cul es la solucin para la tica eso vara de boca en boca en una or
ganizacin? Un cdigo de ticas.
265
Un cdigo de muestra de ticas
Por la naturaleza de la confianza pblica de la que ellos son acusados (gastan nues
tros dlares tributarios, despus de todo!), Los trabajadores de gobierno por mucho
tiempo han sido hechos cumplir un estndar ms alto de comportamiento tico que emplea
dos en industria privada. El Congreso del EEUU adopt a este Code de ticas para el
Servicio del El Gobierno en 11 de julio, 1958 (y est todava lo mismo que el hoy vli
do). Cualquier ciudadano en el servicio de gobierno debera: 1. Pngale la lealtad a
los principios morales ms altos y a pas por encima de la lealtad a las personas d
el el Gobierno, la fiesta, o el departamento. 2. Defienda la Constitucin, las ley
es, y las reglas legales de los Estados Unidos y de todos los gobiernos all dentr
o y nunca ser una fiesta para su evasin. 3. D una jornada completa para un jornal
lleno; La donacin para la funcin de sus deberes su esfuerzo fervoroso y su mejor p
ensamiento. 4. Trate de encontrar y utilizar ms formas eficientes y econmicas de l
ograr terminar tareas. 5. Nunca discrimine injustamente por la administracin de f
avores especiales o privilegios para alguien, ya sea para remuneracin o no; Y nun
ca acepte por su cuenta o su familia, favores o sus beneficios bajo las circunst
ancias que se interpret por personas razonables como influenciar la funcin de sus
deberes gubernamentales. 6. La marca ninguna de las promesas privadas de cualqui
er atadura favorable en los deberes de oficina, desde que un Empleado del Gobier
no no tenga palabra privada, que puede ser conminante en el deber pblico. 7. No s
e involucre en ningn negocio con el Gobierno, ya sea directamente o indirectament
e, cul es inconsistente con la funcin concienzuda de sus deberes gubernamentales.
8. Nunca use cualquier informacin vinindole a l confidencialmente en la funcin de de
beres gubernamentales como una manera para hacer a soldado raso beneficiarse. 9.
Exponga corrupcin dondequiera hallado. 10. Defienda estos principios, alguna vez
consciente que el cargo pblico es una confianza pblica.
Creando e implementando un cdigo de ticas, usted claramente y sin ambigedades delet
rea para todos los empleados - de la misma parte superior para la mera raz - las
expectativas ticas de su organizacin. Un cdigo de ticas no es un substituto para polt
icas de compaa y los mtodos; El cdigo los complementa. En lugar de dejar la definicin
de sus empleados de ticas en el trabajo para arriesgar - o la educacin de alguien
- usted claramente deletrea ese robo, secretos industriales participativos, sex
ualmente acosando un compaero de trabajo, e involucrndose en otro comportamiento p
oco tico es inaceptable y puede ser bases sostenibles para el despido. Y cuando u
sted requiere que sus empleados lean y firmen una copia admitiendo su aceptacin d
el cdigo, sus empleados muy bien no pueden afirmar que no supiesen lo que usted e
sper de ellos. Las ticas que la poltica debera ser revisada y estada de acuerdo para
anualmente tan ese permanece sobresaliente de mente para todos los empleados.
266
Qu hay en un cdigo integral de ticas?
Segn el sitio de Web del Recurso de ticas Center (www.ethics.org), un cdigo integra
l de ticas tiene las siguientes siete partes: Un ttulo memorable: Los ejemplos in
cluyen a La Forma de Price Waterhouse el Negocio Do y el 's Grupo Banco Mundial
Living Nuestro Values. La carta de liderazgo: Una carta de la cobertera que bre
vemente esboza el contenido del cdigo de ticas y claramente demuestra compromiso d
e la misma parte superior de la organizacin para los principios ticos de comportam
iento. La tabla de contenidos: La caera maestra parte dentro del cdigo, listada po
r nmero de la pgina. La introduccin /prlogo: Por qu el cdigo es importante, el alcanc
e del cdigo, y para a quin le aplica. La declaracin de valores de fondo: La descri
pcin detallada de valores primarios de la organizacin. Codifique comestibles: La
carne del cdigo, la posicin de la organizacin en una variedad ancha de asuntos, inc
luyendo tales temas como el hostigamiento sexual, la privacidad, los conflictos
de intereses, las propinas, y as sucesivamente. La informacin y los recursos: Los
lugares por los que los empleados pueden ir ms informacin o para el consejo o con
sejo especfico.
Cuatro reas cruciales forman la fundacin de un buen cdigo de ticas: La conformidad
con polticas internas y la Conformidad de mtodos con Direccin externa de leyes y re
gulaciones de Direccin organizativa de valores de valores individuales Por Supues
to, un cdigo de ticas no vale el peridico en el que es impresa si no se ocupa de al
gunas ediciones muy especficas, as como tambin los ms genricos escoraron previamente.
Lo siguiente es una cierta cantidad de los asuntos ms comunes tratados segn cdigos
tpicos de ticas: La salud del Empleado de Diversidad de conflictos de intereses
y la seguridad Igualan Regalos de oportunidad y Privacidad de propinas y Hostiga
miento Sexual de confidencialidad
Adems de trabajar dentro de una organizacin, un cdigo de oficio sano de ticas puede
ser una herramienta energtica que darle publicidad a los estndares de su compaa y lo
s valores pueblen fuera de su organizacin, incluyendo a los vendedores, los clien
tes, los clientes, los inversionistas, las personas en busca de empleo potencial
es, los medios noticiosos, y el pblico general. Su cdigo de ticas dice otros que us
ted aprecia el comportamiento tico y que gua la forma usted y sus empleados negoci
an. Por supuesto, simplemente teniendo un cdigo de ticas no es suficiente. Usted y
sus empleados tambin lo deben vivir. Aun el mejor cdigo de ticas del mundo no le h
ace no bien si usted lo archiva y nunca lo usa.
267
Haciendo elecciones ticas todos los das
Usted puede tener un cdigo de ticas, pero si usted nunca se comporta ticamente en su
s transacciones comerciales de dayto-day y sus relaciones, de qu es el propsito te
niendo un cdigo en primer lugar? Los retos ticos estn llenos de negocio - algunos s
on deletreados en el cdigo de su compaa de ticas, o en sus polticas y mtodos, y alguno
s no lo es. Por ejemplo, qu hara usted en estas situaciones? Uno de sus empleados
favoritos le da boletos para un partido de bisbol. Un empleado le pide a usted q
ue no le escriba a su arriba para una infraccin moderada de polticas de compaa. Ust
ed vendi un producto para un cliente que usted ms tarde descubri para ser defectuos
o, pero su jefe quiere que usted se desentienda del asunto. Los resultados fina
ncieros de su departamento estn realmente ms abajo de lo que aparece en la present
acin de su jefe para la Junta Directiva. Usted se encuentra con que su empleado
de la estrella realmente no egres de universidad, como l reclam en su solicitud de
empleo. Usted sabe que un producto que usted vende realmente no hace todo lo qu
e su compaa reclame que reclama. Todos nosotros hacemos elecciones ticas en el traba
jo todos los das - cmo hace usted suyo? Considere este armazn comprendiendo seis ll
aves para hacer mejores elecciones ticas: Evale circunstancias a travs de los filt
ros correctos. (Los filtros incluyen cultura, leyes, polticas, circunstancias, re
laciones, poltica, percepcin, emociones, valores, prejuicio, y religin.) Las perso
nas de gusto y los asuntos medianamente dentro de los linderos establecidos. La
feria no siempre quiere decir al igual.
268
Vacile antes de hacer decisiones crticas. Dele esos afectados cuenta del estndar
o decisin que ha sido determinada. Crese un ambiente de consistencia y su grupo d
e trabajo. Busque consejo cuando usted tenga cualquier duda (pero de esos que s
on honestos y a quien usted respeta).
La parte IV
Est Dura La Cosa por para Gerentes Rudos
N
En esta parte. . .
O un alguna vez dijo ser un gerente es fcil. La premiacin? S. Clmate? No. En esta part
e, presentamos estrategias para manejar cambio en el lugar de trabajo, disciplin
ar a los empleados fcilmente y eficazmente, y transmitir terminaciones del emplea
do. Comprender los procesos y est bien preparado le puede ayudar a suavizar trans
iciones y aliviar su muy directo estas tareas a menudo desagradables.
Captulo 17
Manejando Cambio y Estado de nimo
En Este Captulo
Ocupndose de crisis Putting arriba de bloqueos de caminos para cambiar otros Auxi
liadores a travs del cambio Inspirando iniciativa en otros Movindose adelante con
su vida
N
El othing permanece igual, en el negocio o en la vida. El cambio es todo alreded
or de nosotros - siempre ha sido y siempre lo ser. Las muchas personas miran camb
io como algo para ser temidas y evitadas, pero usted puede aceptar cambio porque
trae excitacin, oportunidades nuevas, y crecimiento personal. Tan qu le hace cambi
o significado para como un gerente? El mundo de negocio est todo el tiempo cambia
nte, y las presiones en gerentes a representar son mayores que alguna vez lo han
sido. Adems, la mayora de organizaciones han ido de ser bastiones de estabilidad
y estado de cosas en los mares tempestuosos de cambio para ser barcos giles, nave
gar los mares fluidos y que cambian alguna vez en los cuales flotan. El negocio
de palabras y el cambio se estn rpidamente volviendo sinnimos. Y las ms cosas cambia
n, lo ms todo el mundo en una organizacin es afectado. Esta subsidiaria est cerca in
genindose y desarrollndose bien con cambio, y ayudando que sus empleados encuentra
n formas para aprovecharse de eso - en lugar de dejar cambio aprovecharse de ell
as!
Comprendiendo Urgencia y Crisis
Aunque algunas veces parece que como todo es una crisis en el trabajo, una difer
encia realmente existe entre lo que es verdaderamente una crisis y cul no lo es.
En este pasaje, le ayudamos a adivinar lo dos.
272
Como qu es su da hbil tpico? Tal vez usted se mete en la oficina, agarra una taza de
caf, y escudria su calendario de cita. Se parece a un da ligero para las reuniones
- dos en la maana y slo uno por la tarde. Tal vez usted finalmente puede obtener u
n oportunidad para dedicarse a la meta de presupuesto que usted ha estado tenien
do la intencin de completar para el pasado pocos meses, y tener algn tiempo extra
para apostar por un paseo en almuerzo para desarrollarse. No suena eso agradable?
Despus, usted recoge su telfono para comprobar su correo de voz. De los 25 mensaj
es que han dado la talla desde usted la horma comprob, 10 son urgentes. Cuando us
ted comprueba su correo electrnico, usted encuentra mucho la misma cosa. Como ust
ed comienza a pensar cmo usted puede originarse de estos mensajes urgentes, un em
pleado llega con su crisis que necesita su atencin inmediata. l le dice que la red
de la computadora se ha averiado, y hasta que alguien la arregla a ella, el sis
tema financiero corporativo entero est en el fritz. Mientras usted habla con su e
mpleado, su jefe llama para decir a l que deje caer todo porque usted ha sido sel
eccionado para escribir un informe para el presidente que absolutamente tiene qu
e estar hecho por el final de negocio hoy. Eso en cuanto a dedicarse a su meta d
e presupuesto. Y usted puede olvidar ese paseo relajador en almuerzo. En la super
ficie, su da puede parecer haber sido trastornado, pero lo es eso realmente verda
dero? Quiz no. Determinar si ese es el caso, primero usted necesita separar cul es
verdaderamente una crisis de cul no es.
Cuando la urgencia es realmente pobre planificadora
La urgencia tiene su lugar en una organizacin. La tasa de cambio en el ambiente c
omercial global lo exige. Las revoluciones en computadora acostumbran, sistemas
de telecomunicaciones, y tecnologa de la informacin lo exigen. La necesidad para s
er ms receptiva para los clientes que alguna vez lo exige. En estas veces urgente
s, compaas que provean el mejor ayunador de soluciones que cualquier otro es los g
anadores. Los perdedores son las compaas que se preguntan lo que sucedi como observ
en a sus competidores pasar como un rayo. Sin embargo, una organizacin tiene un p
roblema verdadero cuando sus gerentes se subdividen en el comportamiento de inge
niarse por la crisis. Cuando cada problema en una organizacin no se convierte en
una crisis cada todo si no esa que cumple con you're, la organizacin no da seas de
sensibilidad para el cambio en su ambiente comercial. En lugar de eso, el negoci
o es dar seas de hombre pobre planificando y la ejecucin piojosa. Alguien (quiz un g
erente?) No cumple con su trabajo.
Reconociendo y ocuparse de crisis
Algunas veces fuera de las fuerzas dan lugar a que crisis. Por ejemplo, suponga
que un cliente vital pide que todos los diseos de proyecto estn propuestos por est
e viernes en lugar de
Captulo 17: Manejando Cambio y Estado de nimo
Siguiente viernes. O quiz la ciudad le enva un aviso que una tripulacin de mantenim
iento tiene previsto para recortar el poder para su planta para tres das mientras
la tripulacin realiza mantenimiento necesitado en equipo conmutativo. O una torm
enta de nieve enorme en el Nordeste recorta todos los vuelos, adentro y fuera, p
ara el resto de la semana. Por otra parte, muchas crisis ocurren porque alguien
en su organizacin deja caer la pelota, y ahora usted (el gerente) tiene que arreg
lar todo. Lo siguiente es situaciones evitables de crisis: Esperar que la neces
idad se desvanecer, usted evita hacer una decisin necesaria. La sorpresa! La necesi
dad no se desvaneci, y ahora usted tiene una crisis con la que tratar. Un emplea
do olvida transmitir un mensaje importante de su cliente. Su cliente se enfurece
, y usted est a punto de perder la cuenta como consecuencia. Otra crisis. (Vea Ca
ptulo 18 para los detalles acerca de disciplinar a un empleado.) Un compaero de t
rabajo decide ese chivateo que usted acerca de un cambio principal para un proce
so manufacturero no es tan importante. Por su experiencia, usted rpidamente habra
visto que el cambio conducira a los problemas de calidad en el producto acabado.
Al confeccionar estudios penosos para una parada, usted entra despus del hecho pa
ra ganar limpiamente el desorden. Una crisis ms a aadirle a su lista. Usted tiene
que estar preparado a ocuparse externamente crisis generadas. Usted tiene que se
r flexible, usted tiene que trabajar punzada, y usted tiene que trabajar duro. P
ero su organismo no puede permitirse el lujo de convertirse en un esclavo para l
as crisis internamente generadas. Ingeniarse por la crisis se priva de uno de lo
s elementos ms importantes en gerencia comercial: La planificacin. Usted establece
planes y metas para una razn: Para hacer a su compaa y sus empleados tan exitoso c
omo posible, creando grandes productos y clientes felices. Sin embargo, si usted
continuamente colocara sus planes y arqueras en un quemador de atrs por la crisis
del hoy, por qu desaprovechar confeccin de tu tiempo los planes? Y dnde va su organi
smo luego? (Vea Captulo 6 para un debate en la importancia de tener planes y las
metas.) Cuando usted, como un gerente, deja todo convertirse en una crisis a tra
vs de su inaccin o el fracaso para anticipar cambio, no slo hgale a savia la energa d
e sus empleados, pero eventualmente pierden la habilidad para reconocer cundo est
una crisis verdadera en ellos. Se acuerda de que la fbula vieja acerca del nio que
dio la alarma sin causa? Despus de que el nio public varias falsas alarmas de menti
rillas, los aldeanos no se molestaron en originarse de sus gritos cuando algunos
lobos realmente parecieron atacar a sus ovejas. Despus de originarse de varias c
risis manufacturadas, sus empleados comienzan a ver las crisis como la rutina, y
no pueden estar all para usted cuando t en realidad los necesita.
273
274
Aceptar Que el Cambio Ocurre
El cambio ocurre, y usted no puede hacer nada acerca de l. Usted puede intentar ig
norarlo, pero lo hace ese cambio de alto? No, usted slo se ciega a usted mismo a
cul est realmente ocurriendo en su organizacin. Usted puede intentar detenerlo, pero
lo hace ese cambio de mantenimiento de ocurrir? No, usted slo se engaa voluntaria
mente si usted piensa que usted puede detener cambio - aun por un momento. Usted
puede intentar aislar a usted mismo y los empleados alrededor de usted de los ef
ectos de cambio, pero t en realidad puede permitirse el lujo de ignorarlo? No, ig
norar cambio es indicar a travs de seas una sentencia de muerte para su organismo
y, muy posiblemente, para su carrera. Desafortunadamente, de nuestras observacio
nes personales, la mayora de gerentes parecen gastar sus carreras enteras intenta
ndo oponerse a cambio - para predecir, controlar, e implementar cambio y sus efe
ctos en la organizacin. Sino por qu? El cambio es lo que deja organizaciones progre
sar, los productos para hacerse mejores, y las personas a avanzar - ambos person
almente y en sus carreras. Cuando Bill Taylor, dueo de Alondra En la Maana (un sup
lidor de instrumentos musicales localizados en Ft. Bragg, California), trata el
tema de cambio con sus empleados, a l le gusta decir la siguiente historia acerca
de mecerse en un trapecio - inspirado por un ensayo publicado en El Essene Libr
o de Das (Earthstewards Publications) por Danaan Parry: Usted tiene buen punto de
apoyo en el trapecio. Usted obtiene alguna confianza, y tal vez usted aun hace
una pica o pende por sus tobillos. Esta posicin comienza a sentirse realmente con
fortable. Luego, fuera de en la oscuridad, usted ve otra barra del trapecio mecin
dose hacia usted, y usted obtiene ese sentimiento familiar viejo en su estmago. U
sted tiene que completamente soltar este trapecio, volar por el aire, y agarrar
el siguiente trapecio. Usted ha hecho esto antes. Usted sabe que usted lo puede
hacer nuevamente. Pero siempre crea ansiedad e incertidumbre, tal vez empareje u
n sentido de temor. As es que usted deja empuje y levanta vuelo a travs del aire.
Recuerdo que el lugar muy incmodo en punto en el aire es el nico lugar que las tom
as personales de crecimiento colocan. Tal vez usted no se acomoda estando en el
aire, pero por lo menos Usted reconoce el valor que le aade a su vida. Cuando ust
ed agarra el trapecio nuevo, el crecimiento personal se acaba.
Identificando las cuatro etapas de cambio
El cambio no es cosa fcil. A pesar del cambio de excitacin puede traer para su vid
a activa - ambos lo bueno y lo malo - que usted probablemente ha tenido simpleme
nte acerca de todo el cambio usted puede manipular directamente acerca de ahora,
muchas gracias. Pero como el cambio contina, ambos usted y sus empleados experim
entan cuatro fases bien definidas en respuesta al cambio: 1. Niegue cambio. Cuan
do el cambio ocurre, la primera respuesta que usted tiene (si usted es como la m
ayora de la gente) es una de negativa inmediata. " Quin es aquel cuya idea estpida f
ue eso? Esa idea no va nunca a surtir efecto aqu. No se preocupe, vern
Su error y su empuje de regreso al modo de hacer las cosas viejo "! Funcionar con
esta actitud es actuar como un avestruz hincando su cabeza en la arena: Si uste
d no lo puede ver a eso, se ir. Por supuesto, nunca surte efecto as - el cambio oc
urre a pesar de ya sea usted lo admite. 2. Resista cambio. En algn punto, usted s
e da cuenta de que el cambio no es simplemente un error clerical; Sin embargo, es
ta realizacin no quiere decir que usted tenga que aceptar el cambio sin rechistar
! " Nope, yo soy fiel a la forma vieja de hacer ese trabajo. Si esa forma fuese b
astante buena luego, por qu no es ella bastante bueno ahora "? La resistencia es
una respuesta normal para cambiar - todo el mundo la experimenta. Simplemente no
deje su resistencia atascarle. Mientras ms rpido usted pone con el programa, lo q
ue mejor ser para su organizacin y su carrera. 3. Explore cambio. A estas fechas,
usted sabe que la ms resistencia es ftil y el nuevo mtodo justamente puede tener al
gunos buenos puntos. " Pues bien, puede ser ese cambio realmente tiene sentido.
Ver en lugar de qu oportunidades pueden hacer el cambio trabajar para m en contra d
e m ". Durante esta etapa, usted examina ambos lo bueno y lo malo tan originado d
el cambio, y usted se decide por una estrategia para manejar el cambio. Usted fi
nalmente comienza a hacer algo de progreso. 4. Acepte cambio. La fase final de c
ambio es aceptacin. En este punto, usted exitosamente ha integrado el cambio en s
u rutina. " Entusiasme, este sistema nuevo realmente marcha bien. Vence a lo hec
k del modo de hacer las cosas viejo "! Ahora el cambio que usted as vigorosamente
neg y resisti es parte de su rutina de todos los das; El cambio se ha convertido e
n el estado de cosas. Al final de sus respuestas de cambio, usted viene de regre
so al punto de partida, y usted est listo a afrontar su siguiente cambio.
275
Se opone usted (o sus empleados) al cambio?
Usted o los empleados que usted maneja puede estar oponindose al cambio y ni aun
lo sabe. Adems de observar el nmero de canosidad en su cabeza multiplicar, cmo usted
puede decir todo? Cuide de que estos siete avisos de emergencia mortferos de res
istencia cambio: Todava usando las reglas viejas para jugar un juego nuevo: Apen
ado para ser los que deben traerle este un mal asunto, pero el juego viejo y sus
reglas se van. Las presiones de competencia global han creado un juego completa
mente nuevo con un conjunto de reglas completamente nuevo. Por ejemplo, si usted
es uno de esos gerentes progresivamente raros que se rehsa a usar correo electrnic
o (no se ra, ellas existen!),
276
Usted juega por las reglas viejas. El buen conocimiento en el uso de computadora
s y la pericia de informacin son las reglas nuevas. Si usted no juega con las reg
las nuevas, no slo es esto resiste un aviso de emergencia que usted cambio, pero
usted puede apostar por quedarse atrs como el resto de sus maniobras de organizac
in a lo largo del camino para el futuro. Evadiendo asignaciones nuevas: Usualmen
te, dos razones bsicas causan que usted evite asignaciones nuevas. Primer, que us
ted puede estar agobiado por su trabajo actual y no puede imaginar cobrar ms debe
res, no importa cun simplista pueden ser. Si usted est en esta situacin, recuerde q
ue los nuevos mtodos a menudo hacen su trabajo ms toallita eficiente o pareja fuer
a de muchas cosas viejas que usted hace. En segundo lugar, usted simplemente pue
de estar intranquilo con lo desconocido, as es que usted resiste cambio. Evadir a
signaciones nuevas para resistir cambio es un tab definitivo. No slo es usted entr
ometido con el progreso de la organizacin, pero usted tambin eficazmente deja en s
uspenso su carrera. Intentando retardar cosas: Intentar bajar la velocidad es u
na reaccin normal para la mayora de la gente. Cuando algo nuevo sigue - un nuevo mt
odo de negociar, una asignacin nueva, o una arruga nueva en el mercado - la mayora
de personas tienden a querer bajar la velocidad, tomarse el tiempo para interro
gar, analizar, y luego decidir cmo reaccionar. El problema es que mientras ms nuev
o algo llega, lo ms lento de que algunas personas van - trayendo a sus organismos
a una parada moledora. Como un gerente, usted quiere permanecer competitivo en
el futuro. Usted no tiene el lujo de retardar todo el tiempo algo nuevo sigue. D
e ahora en adelante, la cantidad de nueva con la que usted tiene que negociar gr
andemente pesar ms que lo viejo. En lugar de resistir lo nuevo por ah a bajar la ve
locidad (y arriesgando una organizacin no competitiva y obsoleta), usted necesita
mantener su paso. Cmo? Cuando usted se ve forzado a hacer ms con menos, enfoque la
atencin menos. Trabajando duramente para controlar lo incontrolable: Ha intentad
o usted alguna vez prevenirle el astro rey de levantarse en la maana? O probado pa
ra detener las nubes de oscuridad que dejan caer lluvia, nevisca, y nievan en su
casa durante una tormenta? O probado para quedarse 29 aos de edad por siempre? No
pensamos as. Enfrntese, usted justamente no puede controlar muchas partes de la v
ida - usted pierde su tiempo cuando usted intenta. Resiste usted el cambio intent
ando controlar lo incontrolable en el trabajo? Quiz usted quiere intentar preveni
r una reorganizacin corporativa planificada, impedirle a sus competidores extranj
eros tener acceso a sus mercados domsticos, o atrasa la adquisicin de su firma por
una compaa muy mayor. No se moleste. El mundo de negocio es cambiante a todo alre
dedor de usted, y usted no puede hacer nada acerca de l. Usted tiene opciones: Us
ted puede continuar resistiendo cambio pretendiendo que usted lo controla (cranos
a nosotros, a usted can't), o usted puede concentrar sus esfuerzos en resolver
cmo ms eficazmente originarse de cambio para apalancarlo para su ventaja.
Desempeando el papel de vctima: Oh, ay de m! Esta respuesta es el polizonte postremo
fuera. En lugar de aceptar cambio y descubrir cmo originarse de eso (y usndolo pa
ra la ventaja de su organizacin y de usted mismo), usted elige convertirse en una
vctima de eso. Desempear el papel de vctima y esperar que sus compaeros de trabajo
sienten lstima por usted es fcil para hacer. (" Samantha Pobre, ella tiene un cult
ivo completamente nuevo de competidores advenedizos para la agarradera. Me pregu
nto cmo ella aun puede resignarse a venir a trabajar cada maana "?) Pero los negoc
ios redondos del hoy no pueden permitirse desaprovechar su tiempo o vctimas que e
mplean dinero. Si usted no da cada da de 110 por ciento usted acude al trabajo, s
u organizacin encontrar a alguien que encuentra. Esperar alguien ms puede hacer co
sas mejor: En la organizacin jerrquica de estilo antiguo, el alto mando casi siemp
re se hizo responsable de hacer las decisiones que hicieron cosas mejor (o peor)
para trabajadores. Tenemos unas noticias de ltima hora: El organismo de estilo a
ntiguo es cambiante por siempre, y la organizacin de estilo nuevo tomando su luga
r ha facultado a cada empleado a hacerse responsable de toma de decisiones. Las
presiones de competencia global y la llegada de la Era de la Informtica piden que
las decisiones sean hechas ms rpido que alguna vez. En otras palabras, los emplea
dos ms cercanos para los asuntos deben hacer las decisiones - y ahora mismo; Un g
erente que es siete estratos levantados de la primera lnea y 3,000 millas fuera n
o lo puede hacer. Usted sujeta las llaves para su futuro. Usted tiene la virtud
de hacer cosas mejor para usted mismo. Si usted espera hasta que alguien ms hace
cosas mejor para usted, usted va a estar esperando un tiempo terriblemente largo
. Actuar absolutamente paraliz, como un ciervo en los focos delanteros: Esta con
dicin es el signo ltimo de resistencia para cambiar y es casi siempre terminal. Al
gunas veces el cambio parece tan abrumador que la nica eleccin es darse por vencid
o. Cuando el cambio le paraliza, no slo hgale se le olvida originarse de cambio, p
ero usted ya no puede realizar sus responsabilidades y deberes actuales. En la o
rganizacin del hoy, tal manera de resistencia cierta muerte de carrera. En lugar
de dejar cambio paralizarle, convirtase en un lder de cambio. Considere estas idea
s: Acepte el cambio. Convirtase en su amigo y su porrista ms grande. Sea flexible
y receptivo para los cambios que forman remolinos a todo alrededor de usted y a
travs de su organizacin. Sea un modelo para los empleados alrededor de usted que c
ontine resistiendo cambio. Slgalos a la vista que pueden hacer cambio trabajar par
a ellos en contra de ellos. Enfoque en lo que usted puede hacer, no lo que usted
no puede hacer. Reconozca y recompense a los empleados que han aceptado el camb
io y que han tenido xito como consecuencia.
277
278
Si usted se fija cualquier de estos siete avisos de emergencia de resistencia pa
ra cambiarle - en usted mismo o en sus empleados - puede hacer algo al respecto
de eso. Con tal de que usted est dispuesto a abrazar cambio en lugar de la pelea
que l, usted mantiene valor increble por su organizacin. Usted puede aprovecharse d
e cambio en lugar de vctima de cada para l. Haga sensibilidad para cambiar su misin
personal: Sea un lder de cambio, no un seguidor de resistencia.
Guiando Cambio Directo Employees
Cuando su organizacin se encuentra en el centro de cambio - si por los mercados q
ue se mueven rpido, cambiando tecnologa, las necesidades del cliente rpidamente alt
ernantes, o alguna otra razn - usted necesita recordar que el cambio afecta a tod
o el mundo, no slo a usted como un gerente. Y aunque algunos de sus empleados le
pueden hacer frente a estos cambios con nary un hipo, los otros pueden tener un
tiempo difcil ajustndose a su ambiente nuevo y las expectativas que vienen junto c
on eso. Sea espabilado para empleados que estn resistiendo o dndoles mucho trabajo
ocupndose de cambio, y aydeles a efectuar una transicin directo el proceso.
Ayudando a los empleados a hacer frente
El cambio puede ser traumtico para algunas personas. Est ojo al Cristo para el imp
acto de cambio en sus empleados y aydeles a abrirse paso por l. No slo la voluntad
que sus empleados aprecian su apoyo - mostrndole su aprecio con lealtad a con ust
ed y su organizacin - pero su estado de nimo la mejorar y sus empleados sern ms produ
ctivos como consecuencia. Los siguientes consejos pueden ayudar a sus empleados
a hacerle frente al cambio en el trabajo: Demuestre que a usted le importa. Los
gerentes son personas ocupadas, pero nunca sea demasiado ocupado para mostrar a
sus empleados que a usted le importan - especialmente cuando son dificultades q
ue tiene en el trabajo. Tome un inters meramente personal en sus empleados y ofrzc
ase a ayudarles a entrar de cualquier forma que usted puede. Ampliamente comuni
que el potencial para el cambio. Nada es ms desconcertante para los empleados que
estar sorprendido por los cambios que no esperaron. Lo ms posible, los entrega a
sus empleados unas cabezas en los cambios potenciales en el ambiente comercial,
y los mantiene al da la fecha en el estatus de los cambios como el tiempo siga.
Busque informacin retroactiva. Deje a sus empleados saber que usted quieren que
su informacin retroactiva y sus sugerencias en relacin a la forma de se ocupen de
problemas potenciales resultando de cambio, o cmo sacar provecho de cualquier opo
rtunidades que pueden resultar. Y cuando sus empleados le dan informacin retroact
iva, esmrese en originarse de ella en una forma positiva.
Sea un buen oyente. Cuando sus empleados estn en una situacin llena de tensin, natu
ralmente quieren hablar de ella - esta parte del proceso les ayuda a hacerle fre
nte al cambio. Coloque a un lado del tiempo para platicarle informalmente a empl
eados, y alentarles a expresar sus preocupaciones acerca de los cambios que ella
s y la organizacin son aprobadas. No d seguridades falsas. Aunque usted no quiere
innecesariamente asustarse sus empleados con cuentos de destino inminente y tri
steza, tambin evitan endulzar la verdad. Sea franco y honesto con sus empleados;
Trtelos como los adultos que son. Involucre a los empleados. Involucre a emplead
os en planificados para cambios prximos a llegar y, delegado cuandoquiera practic
able, a ellos la responsabilidad y la autoridad para hacer decisiones. Entrene
a los empleados. Considere ofrecer a entrenarse en gerencia de cambio para sus e
mpleados, o trae a un asesor administrativo en cambio exterior para la ayuda trig
alos. Acuda al futuro. Pinte una vista para sus empleados que enfatiza las much
as formas en las cuales la organizacin ser un mejor lugar como todo el mundo se ad
apte a cambiar y lo comience a utilizar para su beneficio.
279
Promoviendo iniciativa del empleado
Una de las formas ms efectivas para ayudar a empleados a hacerlo a travs del proce
so de cambio en un pedazo debe darles permiso para hacerse cargo de su trabajo.
Usted puede alentar a sus empleados a tomar la iniciativa para sacar de entre ma
nos ideas para mejorar la forma que cumplen con su trabajo y entonces para imple
mentar esas ideas. Las organizaciones ms exitosas son las que activamente alienta
n a los empleados a tomar iniciativa; Menos que nada los exitosos son organizaci
ones que reprimen iniciativa. Considere cmo recompensan estas compaas iniciativa de
l empleado: Federal Expreso, basado en Memphis, Tennessee, premios el Falcon De
Oro para los empleados que hacen lo imposible por servirle a sus clientes. Por
ejemplo, un ganador tom la iniciativa que para ordenar embarque nuevo forma para
un cliente regular despus de echar de ver que al cliente no se le haba ocurrido ca
mbiar su cdigo de rea en una direccin del remitente. Al menos uno Cuajado de Estre
llas est escogido mensualmente en cada posicin del supermercado D'Agostino. La cad
ena, basada en Larchmont, Nueva York, los escoge a los ganadores basados en los
empleados que van ms all de "la llamada de deber" para ayudar a los compaeros de tr
abajo o los clientes.
280
En El Torito Restaurants, bas en Irvine, California, empleadas recibe uno "sea un
a Estrella" premio para ir arriba y ms all de su descripcin del puesto. Los ganador
es reciben Estrella Bucks, cules son en los que se entr para un dibujo mensual pa
ra hasta $1,000 que vale de mercanca. Como un gerente, usted necesita hacer a sus
empleados sentir seguros lo suficiente como para llevar iniciativa en sus traba
jos. No slo el testamento que sus empleados mejor sobrellevan el cambio que forma
remolinos a todo alrededor de ellos, pero tambin crear una organizacin ms efectiva
y le proveer el mejor servicio a los clientes durante el proceso. Pdales a sus emp
leados que hagan lo siguiente: Busque formas para hacer mejoras para el estado
de cosas, y entender a travs con un plan de accin. Canalice las sugerencias a las
reas que tienen el impacto de ms gran en la organizacin. Dele seguimiento a las s
ugerencias con accin. Ofrzcase a ayudar a implementar sugerencias. D un paso fuera
de la caja. Busque reas de mejora a todo lo largo de la organizacin, no slo dentro
de su departamento o unidad comercial. No haga sugerencias frvolas. Degradan su
credibilidad y le distraen de reas ms importantes de mejora.
Manteniendo los espritus de empleados altos
Cuando una compaa est reduciendo de tamao o experimentando otros cambios dramticos, e
l estado de nimo del empleado puede caer en picada. No slo hace mucha incertidumbr
e se quedan ciclados en el aire, pero los empleados pueden estar obligados a adq
uirir el perodo de poca actividad cuando otros empleados son despedidos del traba
jo o reasignados, esencialmente obligando la misma cantidad pagada de dinero (o
menos) a hacer ms trabajo. Conservar estado de nimo del empleado y el alto de leal
tad es crticamente importante durante por de cambio. Considere algunos consejos p
ara hacer justamente eso: Divirtase. No deje su oficina convertirse en una morgu
e, con todo el mundo paseando como zombis. Tenga un certamen del traje con juece
s del empleado o patrocine una tertulia extempornea de helado. El sprint del giga
nte de telecomunicaciones una vez se convirti en un el da laboral normal Da de la P
laya en su cuartel general Kansas City. La compaa convirti su estacionamiento en un
a playa transportando por camin en arena, y provey anteojos oscuros, guirnaldas de
flores usada en Hawai plsticas, y msica en vivo para los empleados "que toma vaca
ciones". Sea honesto. No endulce la verdad; A los empleados no los gusta ello,
y perdern respeto para alguien que no les da la cuchara derecha. Si un cambio en
su negocio les impactar - si en un bien o una forma mala - dgales ms pronto en vez
de ms tarde.
Ponga a las personas primero. Est distante demasiado fcil olvidarse de que sus emp
leados hacen su negocio lo que es. Cuando usted lleva al primer lugar a los empl
eados en su lista de prioridades, le pagarn la deuda muchas veces en la lealtad a
umentada, perseverancia, y calidad de trabajo. Muestre a sus empleados que son i
mportantes por siempre calculndoles a ellos y sus empresas en la parte superior d
e su lista. D un buen ejemplo. Cuando usted establece un ejemplo positivo para s
us empleados, naturalmente entienden. No espere pues los otros para hacer la pri
mera parte conmover; Sea un lder de cambio e inspire a sus empleados a dar su tod
o para la causa, sea lo que sea.
281
No Haciendo Un Cambio Cuando Todo Fails Distinto
Si usted ha hecho todo lo que usted enlata ocuparse de cambio en el trabajo y to
mar control de su vida comercial, pero usted todava se siente perdido, usted pued
e estarse enfrentando a un asunto ms profundo que no es fcilmente aparente en la s
uperficie. Cundo usted lee un libro, desea usted alguna vez que usted lo hubiera e
scrito? Cundo usted va para un cursillo prctico enfocado a una especialidad, piensa
usted alguna vez que usted lo podra ensear? Se ha preguntado usted alguna vez qu po
seer a su negocio es - ser su jefe y sea completamente responsable de las gananc
ias de su compaa o sus prdidas? Si usted contestase que s para cualquiera de estas p
reguntas, usted no puede verdaderamente ser feliz hasta que usted persiga su sueo
. Tal vez usted quiere iniciar una carrera nueva o mudarse a una compaa nueva. O q
uiz usted tiene una oportunidad con su patrono actual para hacer un trabajo cambi
o que le puede llevar a su sueo. Tal vez usted quiere volver a la escuela para pe
rseguir un grado adelantado. O tal vez usted justamente quiere ir de vacaciones
o poner en cortocircuito permiso de ausencia. El cambio que usted necesita hacer
bien puede estar dentro de usted mismo.
Sitios Webes cinco sobresalientes de la gerencia de cambio
Preguntarse dnde encontrar la mejor informacin en Internet acerca de los temas en e
ste captulo? Pues bien, usted ha alcanzado el lugar correcto! Estos sitios son nue
stros favoritos cinco sobresalientes: La Gerencia de Cambio: W w. / la Direccin
t h e manager.org/Knowledgebase Change.htm Change Management Toolbook: Managemen
t-toolbook. de cambio del www. com Wharton Center para Direccin de Liderazgo y de
Cambio: Leadership.wharton upenn.edu Change Management Learning Center: La bibl
ioteca de Cambio de www.change-management.com HDI Managing: Www hdinc.com/librar
y.html
282
Captulo 18
La Disciplina del Empleado para Mejorar Funcin
En Este Captulo
Disciplinando a sus empleados Atisbando funcin Siguiendo las huellas gemelas de d
isciplina Escribiendo una letra Desarrollando un plan de mejora Poniendo un plan
de mejora en la accin
W
Ouldn t que sea bonito tener todos sus empleados siempre cumpliendo con tareas pe
rfectamente? No sera bonito hacerles amar la organizacin tanto como usted hace? Ga
narse la lotera sera simptico, tambin, pero no dejara de su trabajo de da simplemente
an. El hecho es, sus empleados harn errores, y algunos de ellos exhibirn actitudes
que no reflexionan bien sobre ellos mismos, su departamento, o su compaa. Cada org
anizacin tiene a los empleados (y los gerentes) que exhiben grados diversos de es
tos comportamientos, pero no preocupan demasiado mucho acerca de eso. Nadie es p
erfecto. Sin embargo, cuando sus empleados hacen repetido, los errores serios; C
uando se les olvida encontrar sus metas de funcin y estndares; O cuando tal parece
ser que ms bien trabajaran en alguna otra parte (dondequiera pero dnde son ahora!)
Y prueban eso por polticas de compaa que ignora, usted tiene que actuar para detene
r los comportamientos ofensivos - inmediatamente y decisivamente. Cuando los emp
leados no actan hasta estndar, o cuando dejan una actitud escasa superar su habili
dad para tirar con el resto de equipo, estos empleados costaron su organizacin ms
de lo que hacen a los empleados que estn trabajando en o por encima de estndar y j
alando su parte de la carga. El desempeo pobre y las actitudes escasas directamen
te y negativamente afectan la eficiencia de su unidad de trabajo y su efectivida
d.
284
Si otros empleados ven que usted deja sus compaeros de trabajo se salen con la su
ya con desempeo pobre, tienen poco motivos para mantener sus estndares. " Oye! Si Ma
rty puede lograr evadir toda responsabilidad, lo puedo hacer, tambin "! No slo hgal
e crea ms dolores de cabeza administrativos, pero el estado de nimo y la funcin de
sus disminuciones enteras de la unidad de trabajo como consecuencia. En este capt
ulo, usted descubre la importancia de tratar con asuntos de funcin del empleado a
ntes de que se convierten en problemas principales. Usted averigua por qu usted n
ecesita no enfocar la atencin en funcin, no personalidad. Usted tambin descubre cmo
implementar un sistema coherente de disciplina que puede trabajar para de usted,
a pesar de su giro del negocio.
Llegando a la Raz de Disciplina del Empleado
La disciplina del empleado ltimamente ha obtenido algo de un ojo morado. Para muc
hos trabajadores, la palabra de la que la disciplina llama por medios mgicos arri
ba de vistas resquebraj peroratas acaloradas administrativas, hacindole pasar verge
nza pblico regaando duramente, y peor. Y, desafortunadamente, por los abusos que ms
de lo que algunos gerentes y supervisores sobre-acuciadores en una variedad anc
ha de organizaciones han cometido sobre los aos, esta expectacin es a menudo blanc
o casi correcto. Pero no tiene que ser de esa manera. Considero las siguientes p
reguntas por un momento: Qu le quiere decir la disciplina a usted? Qu quiere decir e
n su organizacin? Sus empleados esperan con anticipacin ser disciplinados? Hace ust
ed? La realidad es hasta all demasiadas empleadas confunden la disciplina de trmin
os y el castigo, considerando ellos en tener un ao de edad y lo mismo. Esta creen
cia no puede estar ms all de la verdad - al menos, cuando la disciplina se hace bi
en. La disciplina de palabra se origina del disciplina latino, queriendo decir "
enseando" o "aprendiendo". El castigo, por otra parte, est derivativo de la raz lat
ina punire, cul de s mismo est derivativo de la palabra latina poena, o "la pena".
Interesantemente, el dolor ingls de palabra tambin encontr sus comienzos en el poen
a latino. El punto entero de este aparte pequeo es que la disciplina del empleado
(y debera) puede ser una experiencia positiva - al menos, debera ser cuando usted
le hace la forma correcta. A travs de la disciplina, usted trae problemas para l
a atencin de sus empleados a fin de que puedan requerirse acciones para corregirl
as antes de que se convierten en problemas principales. Usted aun los puede prov
eer del entrenamiento y gua adicional que necesitan para cumplir con sus trabajos
mejor. Recuerde, sin embargo, construir una fundacin firme de positivos y la con
fianza de la que usted puede echar mano cundo negociando con las negativas. La me
ta primaria de disciplina no es castigar a sus empleados;
Captulo 18: La Disciplina del Empleado para Mejorar Funcin
Usted quiere reconducirlos a una funcin satisfactoria de trabajo. Por supuesto, a
lgunas veces este paso no es posible y a usted no le queda nada ms que ultimar a
los empleados que no pueden actuar satisfactoriamente. Si eso es el caso, vaya d
e seguro a revisar Captulo 19 para un debate completo en ultimar a empleados. Ust
ed generalmente disciplina a sus empleados para dos razones principales: Los pr
oblemas de funcin: Todos los empleados deben encontrar metas como una parte de su
s trabajos. Para un recepcionista, una meta puede ser siempre contestar el telfon
o en el segundo anillo o ms pronto. Para un gerente de ventas, una meta puede ser
aumentar ventas anuales por 15 por ciento. Cuando a los empleados se les olvida
encontrar sus metas de funcin, administrar alguna forma de disciplina es requeri
do. La mala conducta: Algunas veces los empleados se comportan en las formas qu
e son inaceptables para usted como un gerente y para la organizacin. Por ejemplo,
si un empleado abusa de la compaa poltica enferma de permiso de ausencia, usted ti
ene una razn vlida para disciplinar a ese empleado. En algunos casos, la mala cond
ucta del empleado puede cruzar la lnea en violaciones de la ley, como cuando un e
mpleado acosa sexualmente o amenaza que otros empleados, o cundo un empleado roba
n o se involucran en violencia fsica. Discipline rangos de asesoramiento verbal s
imple (" William, usted devolvi el informe un da tarde. Espero que el futuro repor
te estar propuesto a tiempo ".) Para la terminacin (" Lo Siento, Mary, le di avis
o que no tolerara cualquier ms insubordinacin. Usted es despedido ".). Una variedad
ancha de opciones miente entre estos dos extremos, a merced de la naturaleza de
l problema, su severidad, y la historia de trabajo del empleado consisti en. Por
ejemplo, si el problema es un incidente espordico y el empleado normalmente se de
senvuelve, la disciplina correcta es menos severa si el problema es repetido y p
ersistente. Siempre lleve a cabo disciplina tan al poco tiempo del incidente tan
posible - es mejor ocuparse de problemas antes de que se incrementan. Al igual
que con recompensar a los empleados, su mensaje es mucho ms fuerte y ms pertinente
cuando tiene la inmediatez de un acontecimiento reciente. Si demasiado tiempo t
ranscurre entre un incidente y la disciplina que usted transmite luego, su emple
ado puede olvidar las cosas especficas del incidente. Si usted espera, usted tamb
in enva el mensaje que el problema no es tan serio porque usted no se molest hacien
do cualquier cosa acerca de eso por tanto tiempo. Los gerentes practican discipl
ina efectiva notando defectos de funcin o la mala conducta antes de estos problem
as volverse seria. Los gerentes efectivos ayudan a guiar a sus empleados a lo la
rgo del camino correcto. Los gerentes que no disciplinan sus empleados se tienen
slo para la culpa cuando el desempeo pobre contina no reducido o los actos de mala
conducta se incrementan y se salen de control. Los empleados necesitan que la g
ua y soporte activo de sus supervisores y sus gerentes sepan qu se espera de ellos
. Sin gua, los empleados algunas veces lo encuentran fcil para desviarse del camin
o correcto.
285
286
Y no olvida el Mximo Principio de la Direccin en el mundo: Usted obtiene lo que us
ted recompensa. Vea con atencin el comportamiento que usted recompensa en sus emp
leados. Usted puede estar sorprendido de encontrarse con que usted inadvertidame
nte refuerza comportamientos negativos y desempeo pobre en lugar de crear la buen
a conducta y la funcin que usted es de hecho probando as es que duro llegar de sus
empleados. No postergue disciplina. No procrastine. No vuelva la mirada y esper
e que el comportamiento malo de sus empleados desaparezca. En muchos casos, just
amente no desaparecer. Y si usted decide verse la otra direccin (o la idea que ust
ed justamente no tiene el tiempo), usted perjudica a los empleados que necesitan
su gua, para los empleados que estn trabajando en o por encima de estndar, y para
su organizacin. Discipline a sus empleados antes de que a usted se le acabe el ti
empo. Hazlo ya.
Enfocando La Atencin En Funcin, No Personalidades
Usted es un gerente (o un gerente a ser). Usted no es probablemente no un psiqui
atra o un psiclogo - aun si usted considera que usted algunas veces no hace nada
sino aconsejar a sus empleados. Su trabajo no es analizar las personalidades de
sus empleados o tratar de saber por qu que actan la forma hacen - es imposible lee
r las mentes acerca de cosas como la actitud. Su trabajo es evaluar la funcin de
sus empleados en contra de los estndares que usted y sus empleados acuerdan y estn
atentos a las violaciones del empleado de poltica de compaa. Si sus empleados real
izan por encima de estndar, recompnseles para sus esfuerzos. (Vea Captulo 3 para ma
yor informacin sobre recompensar y motivar a sus empleados.) Por otra parte, si a
ctan debajo de estndar, usted necesita averiguar por qu (posiblemente un proceso, u
na motivacin, o entrenar problema est fuera de control de sus empleados) y, si es
necesario, la disciplina ellos. No decimos que usted no debera ser compasivo. Alg
unas veces la funcin sufre por los problemas familiares, dificultades financieras
, u otras presiones inconexas para el trabajo. Aunque usted los puede dar a sus
empleados la oportunidad para pasar a travs de sus dificultades - usted puede sug
erir algn tiempo completamente o una reasignacin temporal de deberes - eventualmen
te tienen que regresar a encontrar sus estndares de funcin. Dejando a ciertos empl
eados actuar en un estndar inferior que sus compaeros de trabajo. Si un empleado e
st sobrecogido por problemas personales u otras dificultades, alintelo a buscar ay
uda confidencial de una fuente profesional a travs de la asistencia del empleado
de su organizacin programa (EAP), un terapeuta, u otro consejero profesional.
En honor a la verdad, y tener la seguridad de que la disciplina enfoca la atencin
en funcin y no en personalidades, asegura que todos los empleados completamente
entienden polticas de compaa y que usted comunica estndares de funcin claramente. Cua
ndo su organizacin contrata a los empleados nuevos, los salarios nuevos deberan ob
tener una orientacin para teclear polticas de compaa. Cuando su representante humano
de recursos deja caer a empleados nuevos en su puerta, usted o alguien en su de
partamento debera tomarse el tiempo para discutir la filosofa de su departamento y
sus prcticas. Y usted peridicamente debera sentarse con sus empleados a revisar y
actualizar sus estndares de funcin. Cuando usted le aplica disciplina, sela consist
entemente y medianamente. Aunque usted siempre debe disciplinar a sus empleados
al poco tiempo de un dficit demostrado en la funcin o debe actuar de mala conducta
, tomar precipitadamente juicio antes de que usted tenga posibilidad de obtener
todos los hechos es un error. Probar que un empleado propuso un informe una sema
na tarde es simple, pero revelar los hechos en un caso de hostigamiento sexual n
o puede ser tan simple. Cuando usted disciplina a los empleados, sepa los hechos
y acte imparcialmente y sin favoritismo para ciertos empleados. Si un empleado h
ace algo incorrectamente, usted no puede ignorar el mismo comportamiento en sus
otros empleados. Hacer tanto ciertamente arriesga la prdida de respeto del emplea
do para su gerencia, y le invita acciones legales y otro tal desagrado. Recuerde
, aunque su trabajo es sealar defectos de sus empleados y ayudar a guiar a sus em
pleados en sus esfuerzos de funcin, sus empleados son finalmente responsables de
su funcin y su comportamiento. Usted can't, y shouldn't, hagan su trabajo para el
los. Usted tambin no puede cubrir para sus errores y sus fechoras. Seguro, usted p
uede excusar un error ocasional, pero usted debe ocuparse de un patrn en curso de
funcin de bajo nivel o mala conducta.
287
Identificando las Dos Huellas de Disciplina
Como el comienzo de este captulo explica, dos razones cruciales para disciplinar
a los empleados existen: Los problemas de funcin y la mala conducta. El sistema d
e dos pistas de disciplina incluye un set de opciones de disciplina para los pro
blemas de funcin y otro para la mala conducta. Estas huellas rebotan la luz el he
cho que la mala conducta, usualmente el acto deliberado de un empleado, es consi
derada una mucha ms transgresin seria que un dficit en la funcin. Los problemas de f
uncin a menudo no son la falla directa del empleado y usualmente pueden corregirs
e con motivacin o entrenamiento correcto. Estas dos huellas reflejan el concepto
de disciplina progresiva. En la disciplina progresiva, usted siempre selecciona
menos que nada paso severo que da como resultado el comportamiento que usted qui
ere. Por ejemplo, si su empleado se origina de una advertencia verbal y mejora c
omo consecuencia, usted puede seguir adelante hacia su siguiente reto administra
tivo. Sin embargo, si el empleado no se origina de una advertencia verbal, usted
progresa
288
Para el siguiente paso - una advertencia escrita - y dele a ese paso un intento.
La esperanza es que su empleado se da por aludido y corrige el comportamiento a
ntes de que usted se acerca a los pasos autoritarios, como reducciones de adentr
o paga, las degradaciones, o las terminaciones. Como usted se dispone a discipli
nar a sus empleados, primero decdase si usted est tratando de corregir comportamie
ntos relatados en funcin o mala conducta. Despus de que usted resuelva eso, decida
la mejor forma para lograr comunicar su mensaje. Si la transgresin es menor - un
a falta de atencin a detallar, por ejemplo - usted puede necesitar slo conducta un
asesoramiento verbal. Sin embargo, si usted atrapa un empleado durmiendo en el
trabajo, usted puede decidir suspender a su empleado sin paga para algn perodo de
tiempo. La eleccin es tuya. En todo caso, asegrese de que la disciplina tiene luga
r tan pronto como sea posible despus de que la transgresin ocurra. Usted quiere co
rregir la funcin de su empleado antes de que el problema se vuelve significativo.
Si usted espera demasiado tiempo, est probablemente ya demasiado tarde. Y usted
definitivamente no quiere hacer a la disciplina slo un acontecimiento anual por a
h salvo todos los problemas de su empleado para un aforamiento peridico de funcin.
El sistema de su organizacin para disciplinar a los empleados puede estar algo de
semejante del que esbozamos en este captulo. Si usted trata con empleados represe
ntados en unin, usted est probablemente obligado a trabajar dentro del sistema pro
scrito por el contrato entre la unin y su firma. Por ejemplo, usted puede estar o
bligado a dejar a un representante sindical participar en cualquier sesiones de
disciplina que usted transmite con empleados representados en unin. Cualquier cos
a el caso, la revisin las polticas y sus prcticas laborales de relaciones y mtodos d
e su organizacin antes de usted embrquese en la tarea de disciplinar a sus emplead
os.
Ocupndose de problemas de funcin
Si usted ha cumplido con su trabajo bien, cada uno de sus empleados tienen una d
escripcin del puesto y un set de estndares de funcin. La descripcin del puesto es si
mplemente un inventario de todos los deberes diferentes que acompaan una posicin p
articular. Usted debera tener una descripcin del puesto en el lugar para cada posi
cin diferente en su compaa, preferentemente antes de t la verdad contrata alguien pa
ra llenar la posicin. Los estndares de funcin, por otra parte, son las medidas uste
d y sus empleados acuerdan acostumbrar evaluando funcin de sus empleados. Los estn
dares de funcin forman la base de aforamientos peridicos de funcin y revisiones. Ta
mbin hacen gran pasta para relleno para sus archivos del personal. Aunque cada or
ganizacin parece tener su forma nica de valoraciones de funcin de conduccin, los emp
leados usualmente se subdividen en una de tres categoras amplias:
Sobresaliendo funcin de funcin de funcin Acceptable Unacceptable En Lo Que Se Refie
re a la disciplina del empleado, usted est primordialmente preocupado con funcin i
naceptable correctora. Usted siempre quiere ayudar a sus buenos empleados a conv
ertirse empleados aun mejores, pero su primera preocupacin tiene que ser identifi
car a los empleados que no preparan el terreno para estndar y para corregir sus d
efectos de funcin. Como usted se abre camino abajo de la lista - de menos para ms
severo - vaya de seguro a guardar su departamento humano de recursos en el lazo.
Usted no puede necesitar consultarles si usted transmite un asesoramiento verba
l simple, pero usted definitivamente necesita consultarles si usted decide releg
ar o ultimar a un empleado. En general, en lo que se refiere a decidirse cuando
obtener recursos humanos complejos, ms pronto es usualmente mejor que ms tarde. Lo
s siguientes pasos se encuentran enumerados en la orden de menos para ms severos.
No olvide: Use menos que nada paso severo que da como resultado el comportamien
to que usted quiere. Si ese paso no resuelve el problema, pasee a lo largo de la
lista para el siguiente paso. 1. El asesoramiento verbal: Esta forma de discipl
ina es ciertamente lo ms comn, y la mayora de gerentes toman que este paso primero
cundo quieren corregir la funcin de un empleado. Un gerente tpico oralmente aconsej
a a una coleccin variada de empleados en cualquier da dado. El asesoramiento verba
l puede ir de una correccin simple, espontnea realizada en el vestbulo ("Marge, ust
ed necesite Dejarme Saber cundo llaman por telfono nuestros clientes con un proble
ma de servicio".) Para una reunin ms formal, de brazos cados en su oficina (" Sam,
yo estoy preocupado que usted no comprende la importancia de comprobar la direcc
in correcta antes de las rdenes navieras. Discutamos qu pasos usted puede tomar par
a corregir este problema y su plan para implementarlos ".). Nota: Usted usualmen
te no documenta asesoramiento verbal en los archivos de sus empleados. 2. El ase
soramiento escrito: Cuando un empleado no se origina favorablemente de asesorami
ento verbal, o cuando la magnitud de autorizaciones de problemas de funcin su uso
, considere asesoramiento escrito. El asesoramiento escrito formaliza el proceso
asesor documentando los defectos de funcin de su empleado en un memorndum escrito
. El asesoramiento escrito es presentado al empleado en sesiones uno a uno en la
oficina del supervisor. Despus de que el empleado tenga una oportunidad para lee
r el documento, los debates verbales estimando el plan del empleado para mejorar
funcin suceden. Esta documentacin pasa a formar parte del archivo del personal de
su empleado. 3. Niegue evaluacin de funcin: Si el asesoramiento verbal y escrito
olvdese mejorar la funcin de su empleado, la situacin garantiza una evaluacin negati
va de funcin. Por supuesto, porque las evaluaciones de funcin
289
290
Es generalmente dado slo anualmente en muchas organizaciones, si en absoluto, no
son usualmente muy apropiados para ocuparse de situaciones agudas. Sin embargo,
si usted da verbal y el asesoramiento escrito en vano, las evaluaciones negativa
s de funcin es otra opcin considerar, en particular si usted puede acelerar el pro
ceso. 4. La degradacin: Repitieron evaluaciones negativas de funcin o en particula
r funcin seria que los defectos pueden garantizar relegar su empleado para un esc
aln inferior en la escalera de mano organizativa. A menudo, excepto no siempre, l
a paga de empleados relegados se acorta tambin al mismo tiempo, partiendo rumbo a
un empleado muy infeliz. Enfrntese: Algunos empleados son contratados o ascendid
os en posiciones que justamente no pueden maniobrar. Esta situacin no es su falla
, pero usted no puede dejar a sus empleados continuar fallando si usted no tiene
esperanza de traer a colacin funcin a un nivel aceptable con ms entrenamiento o la
gua. Aunque desmoralizando, las degradaciones al menos dejan a sus empleados mud
arse a las posiciones que pueden maniobrar. Antes de que usted recurra a la degr
adacin, primero trate de encontrar una posicin en un nivel equivalente que el empl
eado puede maniobrar. Este paso puede ayudar a mejorar la motivacin de su emplead
o y su confianza en s mismo y dar como resultado una "ganancia" para ambos el emp
leado y la organizacin. 5. La terminacin: Cuando todo lo dems fracasa, la terminacin
es la forma ltima de disciplina para empleados que actan poco satisfactoriamente.
Como cualquier gerente que ha despedido un empleado sabe, ultimar a los emplead
os no es entretenido. Considrelo como una opcin slo despus de usted agota todos los
dems avenidas. Quiz no hay ni que decirlo, en estos das de acciones legales injusta
s de terminacin y juicios de muchos millones de dlares, usted debe documentar defe
ctos de funcin de empleados bien y los debe soportar con los hechos. Pues la ms in
formacin en los pormenores de esta forma importante de disciplina, Captulo de la s
ede 19.
Ocupndose de mala conducta
La mala conducta es un animal enteramente diferente de problemas de funcin, as es
que tiene su pista de disciplina. Aunque la mala conducta y funcin que los proble
mas pueden tener niegan efectos en la ltima lnea de una compaa, la mala conducta es
usualmente considerada una mucha ms ofensa seria que defectos de funcin porque ind
ica un problema con actitudes de sus empleados o las creencias ticas. Y modificar
comportamientos de funcin a travs del uso de disciplina es un gran primer paso en
eventualmente modificando las actitudes de trabajadores o los sistemas de creen
cia. Aun la terminologa de los pasos diferentes en la segunda pista indica que al
go serio est ocurriendo. Por ejemplo, aunque el primer paso en la primera pista e
s llamado asesoramiento verbal, el primer paso en la segunda pista es
La advertencia verbal designada. Usted necesita ocuparse de mala conducta ms grav
emente que usted se ocupa de problemas de funcin. La disciplina que resulta de ma
la conducta tambin tiene muchas ms consecuencias inmediatas para sus empleados que
hace la disciplina que resulta de problemas de funcin. Aunque la funcin puede dem
orar en traer hasta la mala conducta estndar - con preparar un plan, programando
entrenamiento adicional, y as sucesivamente - tiene que detenerse inmediatamente.
Cuando usted disciplina a sus empleados para la mala conducta, usted les pone e
n aviso que usted no tolerar su comportamiento. Repet que la mala conducta puede rp
idamente conducir a la suspensin y la terminacin. Involucre su departamento humano
de recursos cada vez que un empleado debe ser disciplinado para la mala conduct
a. A merced de la ofensa especfica el empleado cometi, tal mala conducta puede ten
er implicaciones legales serias para su compaa y quiz para usted personalmente. Aho
ra no es el tiempo para intentar colocarle alas por usted mismo. Como en la prim
era pista, los siguientes pasos de disciplina se encuentran enumerados de menos
severos ms severo. Su eleccin depende de la severidad de la mala conducta y el reg
istro de trabajo del empleado. 1. La advertencia verbal: Cuando la mala conducta
del empleado es menor de edad o una primera ofensa, la advertencia verbal prove
e menos que nada opcin severa para poner a sus empleados en anuncio que su compor
tamiento no ser tolerado. (" John, tengo por entendido que usted ha continuado ej
erciendo presin sobre Susan en ir a almorzar con usted, si bien ella le ha dicho
en numerosas ocasiones que ella no est interesada. Esto no es aceptable. Espero q
ue usted detenga este comportamiento atormentante inmediatamente ".) En muchos c
asos de mala conducta, una advertencia verbal que demuestra para sus empleados q
ue usted es consciente de la mala conducta es toda la situacin requiere, y el com
portamiento negativo se detiene. 2. La advertencia escrita: Desafortunadamente,
no todos sus empleados caen en cuenta cuando usted les da una advertencia verbal
. La magnitud de la ofensa tambin puede pedir que usted se salta la advertencia v
erbal y procede directamente hacia la advertencia escrita. Las advertencias escr
itas hacen seales para sus empleados que usted es serio y que usted documente su
comportamiento para sus archivos del personal. El supervisor inmediato del emple
ado da la advertencia escrita. 3. La reprimenda: La mala conducta repetida o ser
ia da como resultado una reprimenda. Una reprimenda se forja generalmente en el
mismo formato como una advertencia escrita. Sin embargo, un gerente ms alto arrib
a de adentro la organizacin da la reprimenda en lugar del supervisor inmediato de
l empleado. La reprimenda es la ltima oportunidad de la empleada para corregir el
comportamiento antes de la suspensin, degradacin, o terminacin.
291
292
4. La suspensin: Una suspensin, o mandatario sale sin paga, es usado en los casos
de mala conducta seria o la mala conducta repetida que no ha sido corregida como
resultado de otro, menos intentos severos en empleado la disciplina. Usted pued
e tener que quitar a un empleado del lugar de trabajo para un perodo de tiempo, p
ara asegurar la seguridad de sus otros empleados o enmendar el estado de nimo de
su unidad de trabajo. Un empleado tambin puede recibir suspensiones poco discipli
narias mientras ser investig sobre cargos de mala conducta. Durante una suspensin
poco disciplinaria, un empleado es usualmente pagado mientras el gerente, el rep
resentante humano de recursos, u otro oficial de compaa revisa el caso. 5. La term
inacin: En particular los casos serios de mala conducta, la terminacin puede ser s
u primera eleccin en disciplinar a un trabajador. Esta regla es en particular cie
rta para violaciones extremas de reglas de seguridad, robo, insubordinacin vulgar
, y otra mala conducta seria. La terminacin tambin puede ser el resultado de mala
conducta repetida que menos pasos severos de disciplina no corrigen. Vea Captulo
19 para ms informacin acerca de ultimar a empleados.
Disciplinando A los Empleados: Una Suite en Cinco Partes
Una forma correcta y muchas formas equivocadas para disciplinar a empleados exis
ten. Olvido las muchas formas equivocadas para ahora y el foco en la forma corre
cta. A pesar de la clase de disciplina usted selecciona para la situacin particul
ar, el acercamiento que usted toma con sus empleados los restos lo mismo ya sea
usted transmite asesoramiento verbal o da una suspensin o una degradacin (por su f
inalidad, las terminaciones son algo nico en su gnero aqu). Cinco pasos siempre deb
en formar la base de su letra de disciplina. Siguiendo estos pasos simples, uste
d puede tener la seguridad de que sus empleados comprendan el problema, su papel
en crear el problema, y cmo corregirlos.
Paso 1: Describa el comportamiento inaceptable
Exactamente qu est desempendose su empleado que es inaceptable? Al describir comporta
miento no deseado para un empleado, asegrese de que usted es agudsimamente especfic
o. Usted no tiene tiempo para declaraciones pastosas, ambiguas como "usted tiene
una actitud mala," o "usted hace una buena cantidad de errores," o " no me gust
an sus hbitos de trabajo".
Siempre relacione comportamientos inaceptables con estndares especficos de funcin q
ue no han sido encontrados o para las polticas especficas que han estado quebradas
. Especifique exactamente lo que el empleado agravi y cundo el comportamiento inac
eptable ocurrido. No olvide enfocar la atencin en el comportamiento y no en el in
dividuo. Despus de son algunos ejemplos que usted debe considerar: "Su funcin la
semana pasada estaba debajo del estndar aceptable de 250 unidades por la semana".
"Usted err la prueba de droga que usted tom el lunes". "Lo ltimo tres analiza qu
e usted se sometiese a m contuvo numerosos errores computacionales". "Usted ha e
stado retrasado para resolver tres de cuatro das esta semana".
293
Paso 2: Exprese el impacto para la unidad de trabajo
Cuando un empleado se involucra en comportamiento inaceptable - si su trabajo no
encuentra estndares o ella se involucra en mala conducta - el comportamiento tpic
amente afecta una unidad de trabajo negativamente. Cuando un empleado est consist
entemente retrasado a trabajar, por ejemplo, usted puede tener que asignar algui
en ms para cubrir la posicin de su empleado hasta el empleado tardo llega. El proce
der le quita a su otro empleado al trabajo que ella debera estar haciendo, reduci
endo la eficiencia y la efectividad de la unidad de trabajo. Y si un empleado se
involucra en hostigamiento sexual, el estado de nimo y la efectividad de los tra
bajadores que son supeditados al hostigamiento innecesariamente sufra. Continuan
do con los ejemplos en la seccin precedente, despus de son los siguientes pasos en
su letra de disciplina: "Por su funcin por debajo de lo normal, la unidad de tr
abajo no choc con sus blancos globales para la semana". "Esta violacin especficame
nte quebranta nuestra poltica libre de droga del lugar de trabajo". "Por estos e
rrores, yo ahora tengo que tardar tiempo extra en "revisar su trabajo bastante ms
a fondo antes de que yo lo puedo reenviar arriba de la cadena". "Por su tardan
za, tuve que jalar a Marge de su posicin para cubrir lo tuyo".
294
Paso 3: Especifique los cambios requeridos
Dicindole a su empleado que l hizo algo incorrectamente obra poco bien si usted ta
mbin no dice a ese empleado qu l necesita hacer para corregir el comportamiento. Co
mo una parte de su letra de disciplina, dgale a su empleado las acciones exactas
que usted quiere que l adopte. Dgale al empleado que su comportamiento debe estar
en conformidad con una la poltica de funcin de establecida estndar o de compaa. Despus
de son algunos ejemplos de la tercera parte de su letra de disciplina: "Usted
debe traer a colacin su funcin para el estndar de 250 unidades por la semana o mejo
r inmediatamente". "Usted estar obligado a establecer una cita con programa de a
sistencia del empleado de la compaa para el asesoramiento de droga". " espero que
su trabajo sea error libre antes de que usted me lo enva para la aprobacin". " e
spero que usted est en su asiento, en condicin de trabajar, en 8:00 a.m. cada maana
".
Paso 4: Esboce las consecuencias
Por supuesto, si el comportamiento inaceptable contina, usted necesita tener un d
ebate con su empleado acerca de las consecuencias de sus acciones. Asegrese de qu
e usted se hace entender claramente e inequvocamente y que su empleado lo compren
de. Considere estas posibilidades para la cuarta parte de su letra: "Si usted n
o puede encontrar el estndar, usted ser reasignado para la unidad de entrenamiento
para mejorar sus habilidades". "Si usted se rehsa a experimentar droga recibien
do consejo, usted ser suspendido del trabajo sin paga para cinco das". "Si la exa
ctitud de su trabajo no mejora inmediatamente, tendr que publicar un asesoramient
o escrito para ser colocado en su archivo del empleado". "Si usted est retrasado
otra vez, pedir que el asunto del gerente general una reprimenda formal en su ca
so".
Paso 5: Provea soporte emocional
Dele a su empleado un estmulo emocional mandando por va urgente su soporte para su
s esfuerzos. Haga este soporte sincero y sincero - usted querer que su empleado m
ejore, derecho?
Finalmente viene la capa dulce del pastel en la torta volteada de la pia que es d
isciplina del empleado: "pero procuremos evitar eso - s que usted puede hacer las
cosas mejor! "Yo en realidad quiero as de para ejercitarme - encontrmosle la ayu
da a usted la necesidad". "hay cualquier cosa que puedo hacer para ayudarle a ev
itar ese resultado"? No hay razn que no podemos evitar esa situacin - cuento con
usted para revolver esto aproximadamente"!
295
Juntando todo ello
Despus de que usted desarrolle las cinco partes de su letra de disciplina, las co
mbine en una declaracin unificada que usted le da a su empleado caprichoso. Aunqu
e usted indudablemente discutir los asuntos circundantes en algn detalle, har la le
tra sea el corazn de su sesin de disciplina. Las cinco partes de la letra surten e
fecto juntos para producir el producto final como sigue: " Su funcin la semana p
asada estaba debajo de nuestro estndar de 250 unidades a la semana. Por su funcin
por debajo de lo normal, la unidad de trabajo no choc con sus blancos globales pa
ra la semana. Usted debe traer a colacin su funcin para el estndar de 250 unidades
por la semana o mejor inmediatamente. Si usted no puede encontrar el estndar, ust
ed ser reasignado para la unidad de entrenamiento para mejorar sus habilidades. Pe
ro procuremos evitar eso - s que usted puede hacer las cosas mejor "! " Usted er
r la prueba de droga que usted tom el lunes. Esta violacin especficamente quebranta
nuestra poltica libre de droga del lugar de trabajo. Usted estar obligado a establ
ecer una cita con programa de asistencia del empleado de la compaa para el asesora
miento de droga. Si usted se rehsa a experimentar droga recibiendo consejo, usted
ser suspendido del trabajo sin paga para cinco das. Yo en realidad quiero as de pa
ra ejercitarme - encontrmosle la ayuda a usted la necesidad ". " Lo ltimo tres an
aliza que usted se someti a m los errores computacionales numerosos contenidos. Po
r estos errores, yo ahora tengo que tardar tiempo extra en revisar su trabajo ba
stante ms a fondo antes de que yo lo puedo reenviar arriba de la cadena. Espero q
ue su trabajo sea error libre antes de que usted me lo enva para la aprobacin. Si
la exactitud de su trabajo no mejora inmediatamente, tendr que publicar asesorami
ento escrito para ser colocado en su archivo del empleado. Hay cualquier cosa que
puedo hacer para ayudarle a evitar ese resultado "?
296
" Usted ha estado retrasado para resolver tres de cuatro das esta semana. Por su
tardanza, tuve que jalar a Marge de su posicin para cubrir lo tuyo. Espero que us
ted est en su asiento, en condicin de trabajar, en 8:00 a.m. cada maana. Si usted e
st retrasado otra vez, pedir que el asunto del gerente general una reprimenda form
al en su caso. No hay razn que no podemos evitar esa situacin - cuento con usted p
ara revolver esto aproximadamente "!
Haciendo Un Plan para la Mejora
El bien amado de gerentes planifica: Prev proyectos complementarios en el tiempo,
planes para encontrar las metas financieras de la organizacin en cinco aos, y pie
nsa desarrollar ms planes. En el caso de empleado la disciplina, un plan ms existe
. El plan de mejora de funcin es una parte crucial del proceso de disciplina porq
ue establece pasos definitivos que el empleado debe inclinarse mejoran funcin den
tro de un perodo de tiempo fijo. Si las transgresiones de funcin de su empleado so
n menores y usted da slo asesoramiento verbal, excitar un plan de funcin es probab
lemente destruya con ms fuerza nuclear de la necesaria. Tambin, porque la mayora de
instancias de mala conducta deben, por naturaleza, corrjase ahora mismo de lo co
ntrario, los planes de mejora de funcin generalmente no son apropiados para corre
gir mala conducta del empleado. Sin embargo, si el desempeo pobre de su empleado
es habitual y usted ha seleccionado recibir consejo o ms disciplina severa, un pl
an de funcin es definitivamente lo que el doctor hizo el pedido. La de toma dos y
la llamada yo en la maana! Un plan de mejora de funcin consta de las siguientes tr
es partes: 1. La declaracin de meta: La declaracin de meta le provee la direccin ev
idente a sus empleados acerca de exactamente lo que toma hacia marca la mejora s
atisfactoria en su funcin. La declaracin de meta, que est atado directamente para l
os estndares de funcin de un empleado, puede ser algo algo como "completa todas su
s asignaciones a ms tardar fechas topes convenidas" o Est en Su estacin de trabajo
en condicin de trabajar en Exactamente 8:00 a.m. cada da". 2. El horario para el l
ogro: Qu bien un plan est sin un horario? No teniendo un horario le es como comer u
n cono de helado sin el helado o le gusta observar TV con el sonido apagado. Cad
a buen plan necesita una fecha definitiva de terminacin con hitos fijos por el ca
mino adelante si el plan para el logro de meta est complicado. 3. Los recursos /e
ntrenamiento requeridos: El plan de mejora de funcin tambin debe contener un resum
en de cualquier recursos adicionales o entrenarse para ayudar a su empleado a tr
aer a colacin funcin a inhalar. Creo que el 18-1 salga a la vista un plan de mejor
a de funcin de muestra para un trabajador que hace repetido los errores de adentr
o escribieron correspondencia.
La declaracin de funcin Improvement Plan Jack Smith Goal: Complete todos los borra
dores de correspondencia escrita con dos o menos errores por documento. El 18-1
de la figura: El horario para el logro: Un Jack debe encontrar que esta meta den
tro de tres meses de la fecha de esta funcin de la prueba de plan. Requiri recurso
s /entrenamiento: Improve-Jack estar alistado en el curso de repaso de compaa en me
canografiar y revisar correspondencia de plan. del ment. Este entrenamiento debe
ser exitosamente completado no ms tarde de dos meses despus de la fecha de este p
lan.
297
Implementando el Plan de Mejora
Despus de que usted puso la mejora de funcin planifique en el lugar, su trabajo es
asegurar que justamente no se llena de polvo en los estantes de su empleado. De
le seguimiento a su empleado para asegurarse que l acta en el plan y progresando h
acia las metas en que ambos estaban de acuerdo. S, despus de arriba de adelante la
mejora tiene previsto el tiempo de tomas, pero que el tiempo est bien gastado. A
dems, si usted no puede encontrar el tiempo para comprobar el progreso de sus emp
leados en su mejora tiene previsto, no es asombrado si no pueden encontrar el ti
empo para dedicarse a ellos. A travs de entienden sus empleados con las declaracio
nes de meta en las que usted estaba de acuerdo? Tienen aun las declaraciones de m
eta a las que usted accedi? Se mantienen ellos a sus horarios, y ellos obtienen el
entrenamiento y otros recursos que usted acord proveer? Si no, usted necesita en
fatizar la importancia de los planes de mejora con sus empleados y trabajar con
ellos para resolver por qu no han sido implementados segn como fue acordado. Ayuda
rle a sus empleados en implementar su mejora tiene previsto, progreso del client
e habitual del horario reportando reuniones con ellos en una base diaria, semana
l, o mensual. Ms planes extensivos de mejora necesitan seguimiento ms frecuente. L
as reuniones de progreso sirven para dos funciones: Le proveen de la informacin
que usted necesita saber evaluar el progreso de sus empleados hacia encontrar su
s planes. Demuestran para sus empleados - claramente e inequvocamente - que su p
rogreso es importante para usted. Si usted demuestra que los planes son importan
tes para usted, sus empleados los pueden hacer a los planes una prioridad en sus
horarios ocupados.
298
Sitios Webes cinco sobresalientes de disciplina
Dummies.com: Dando Informacin Retroactiva Constructiva: W w. D u m m yo e s. La
c la m o el Toolkit Comercial givingconstructive feedback.html / contento de pro
cedimientos del Dueo: Www.tool kit.com/tools/bt.aspx?= el vagn del tid m HRhero: Cmo
Disciplinar y el Comportamiento del Empleado del Documento: / la prueba del www
.hrhero.com trialdiscipline.pdf EHow: Cmo Disciplinar Empleados: Www.ehow.com/how
de Perro Cobrador de _ 2076755 discipline-employees.htmles de Carrera: _ confro
ntation.htm de / arte del www.careerlab.com
Establezca planes de mejora de funcin con sus empleados y sales fiel. Uno de los r
etos ms difciles de gerencia trata con un actor pobre que mejora bajo el escrutini
o y luego es caer en error otra vez. Sea fiel a su plan. Si un empleado no puede
mantener estndares necesarios de funcin, usted puede querer considerar si ese emp
leado es realmente adecuado pues empleo continuado. Desafortunadamente, no cada
is. del empleado
Captulo 19
Ultimando A los Empleados Cuando Todo Lo Dems Fracasa
En Este Captulo
Comprendiendo las clases diversas de terminacin Llevando a Cabo despidos Tomando
precauciones necesarias antes de ultimar a un empleado Despidiendo a empleados:
Un acercamiento gradual Determinando el tiempo apropiado para ultimar a empleado
s
B
El eing un gerente es un trabajo difcil. Si las personas le dicen que el trabajo
es fcil, estn bromeando, mintiendo, o completamente confundido. El cuestionamiento?
S. Constantemente cambiando? S. Satisfaciendo? S - en la mayora de los casos. Clmate?
o. Y de todos los trabajos difciles que los gerentes tienen para hacer rutinariam
ente, despedir a los empleados tiene que ser lo absoluto ms difcil. Tome nuestra p
alabra por eso: No importa cun muchas veces usted despide a alguien, ultimando un
a empleada no es nunca una cosa agradable para hacer. Los mecnicos de ultimar a e
mpleados - estableciendo metas, recogiendo datos, evaluando funcin, llevando fuer
a de la disciplina, y completando el trabajo de oficina - no son tan rudos. La p
arte difcil es todo el equipaje emocional que est de acuerdo con despedir alguien
- especialmente alguien que usted ha trabajado durante algn tiempo y ha compartid
o las veces de lo bueno y lo malo con. Sin embargo, no importa cun difcil, atracti
vo un empleado a un lado y decirle que sus servicios son ya no necesitadas es al
gunas veces su nica opcin. Por ms que usted intenta ayudar a alguien a tener xito en
su organizacin, algunas veces que el empleo de la persona en su firma simplement
e - no se quiere decir - es. Esto obtiene a la fuerza las preguntas, cul es la mej
or forma que usted debe ocuparse del problema, y cul es la mejor forma que usted
debe tratar con la persona? Para que veas, las terminaciones no estn limitadas slo
para su discrecin. Algunas veces los empleados "se despiden" ellos mismos: " aban
dono"! Si usted tiene suerte, le dan dos
300
Las semanas. Si usted no es tan afortunado, usted llega a menos tiempo maneja la
transicin. En todo caso, usted va a estar terriblemente ocupado por algn rato com
o usted se abre camino a travs del proceso de alquiler. (Vea Captulo 5 para ms info
rmacin acerca de contratar a buenos empleados.) Esta subsidiaria negocia con por
qu los empleados son ultimados, los diferentes tipos de terminaciones, y exactame
nte cmo los puede llevar a cabo usted. Usted descubre la diferencia entre un desp
ido y un tiroteo, as como tambin la importancia de documentacin para soportar sus a
cciones.
Comprendiendo los Tipos de Terminaciones
Cuando usted dice la terminacin de palabra, la mayora de la gente inmediatamente p
iensa acerca del proceso de despedir a un trabajador que no est haciendo su traba
jo. Aunque el tiroteo es la forma ms dramtica y potencialmente voltil de terminacin
(justamente pregntele a cualquier gerente que ha tenido que tratar con un emplead
o que explot durante una terminacin), las terminaciones vienen en muchos sabores d
iferentes, a merced de la situacin. Dos categoras principales de terminacin del emp
leado existen: Voluntario e involuntario. La diferencia crucial entre el dos es
que un empleado emprende una terminacin voluntaria de su libre albedro, mientras l
as terminaciones involuntarias son efectuadas en contra de la voluntad del emple
ado - a menudo con el empleado pateando y gritando todo el muy apagado la puerta
. Las siguientes secciones describen cada categora de terminacin.
Las terminaciones voluntarias
Los empleados tienen muchas razones para terminar su empleo. Bravo, sabemos - qu
e alguien voluntariamente elegira dejar su marca particular de paraso de trabajado
res es difcil de creer, pero salir que hacen, y para toda clase de razones. Algun
as veces los empleados encuentran mejores oportunidades promocionales de la paga
o con otra firma. Algunas veces los empleados se encuentran en situaciones de t
rabajo sin salida o el permiso de ausencia por la personalidad est en conflicto c
on su gerente u otros empleados. Algunas veces los empleados salen por el estrs e
mocional, necesidades familiares, dependencia qumica, u otras razones personales.
En algunos casos de terminacin voluntaria, usted no quiere que sus empleados sal
gan; En otros, usted est encantado de verles ir. Y alguna que otra vez, un emplea
do realmente se queda con su firma por mucho tiempo lo suficiente como para irse
a la cama. Porque as es que pocas personas parecen permanecer dondequiera bastan
te lo suficiente como para irse a la cama ms ya - o para verdaderamente irse a la
cama - este fenmeno es siempre una experiencia nueva para los empleados que lo p
resencian.
Captulo 19: Ultimando A los Empleados Cuando Todo Lo Dems Fracasa
Lo siguiente es la caera maestra razona que los empleados voluntariamente salen:
La resignacin espontnea: Algunas resignaciones ocurren cuando un empleado decide a
bandonar su posicin con su firma sin aguijonear o la sugerencia a hacer eso de us
ted. Desafortunadamente, los mejores empleados siempre parecen ser los que renun
cie. Aunque usted no puede obligar alguien a quedarse con su organizacin por siem
pre (ni usted querra para), usted puede asegurarse de que las personas no salen p
orque su organizacin adecuadamente no es ocuparse de problemas. Si un cierto depa
rtamento experimenta una buena cantidad de empanada, puede ser un aviso de emerg
encia de un problema. Quiz las condiciones de trabajo son demasiado llenas de ten
sin o una supervisora o el gerente no trata con justicia a los empleados o pozo.
Usted puede poder salvar a un buen empleado ocupndose del problema organizativo a
ntes de que l en realidad sale. Si no, transmitir entrevistas de la salida con es
tos empleados tal como estn de su organizacin puede estar una en particular herram
ienta til adentro revelando problemas que necesitan ser de los que se ocup. Sin l
o no deje a los empleados escaparse primero preguntndoles por qu decidieron dejar
y lo que el organismo podra hacer las cosas mejor. La resignacin animada: Una res
ignacin animada ocurre cuando usted sugiere para un empleado que ella dej su puest
o. Tales resignaciones son a menudo utilizadas como medidas que salva las aparie
ncias para empleados que estn a punto de ser despedidos. En lugar de despedir a s
us empleados, usted les puede ofrecer la oportunidad a renunciar. Este acercamie
nto remedio puede humedecer el dao de ser a lo que se peg fuego, y mantiene una a
ccin de empleo potencialmente daina fuera del registro del empleado. La jubilacin:
Algunos empleados alcanzan el fin de su carrera y deciden terminar su empleo fi
nalmente y por siempre. A lo ocasionalmente, las organizaciones surtiendo efecto
rpidamente hieren oferta de costos ciertos empleados temprano jubilacin, prolonga
r los beneficios de jubilacin normal para esos que estn dispuestos a retirarse de
la compaa antes de que hayan alcanzado la edad normal de jubilacin. La jubilacin es
generalmente un tiempo feliz para todo complejo, marcado con celebraciones y seal
es del afecto de la organizacin y la gratitud (como placas, las proclamaciones de
ejecutivos de compaa, y un almuerzo agradable).
301
Las terminaciones involuntarias
Por supuesto, no todas las terminaciones son tan fciles de tratar como las formas
voluntarias que mencionamos en la seccin precedente. Las terminaciones involunta
rias son rara vez experiencias agradables - para ya sea gerente o empleado - y t
en realidad tiene que estar en el fin de su cuerda antes de que usted conjura es
ta sancin ltima en contra de un empleado. Las terminaciones involuntarias vienen e
n dos tipos:
302
Los despidos: Un despido, tambin conocido como una reduccin en vigor, ocurre cuand
o un organismo decide terminar un cierto nmero de empleados para las razones fina
ncieras. Por ejemplo, su compaa pierde varios contratos cruciales y la renta que f
ue proyectada para venir con ellos. Para mantenerse a flote, a su firma le puede
no quedar nada ms que reducir costos de la nmina a travs de los despidos. Cada com
paa tiene su poltica para determinar la orden de despidos. En algunas organizacione
s, el ltimo empleado contratado es el primero en ir. En otros, la funcin del emple
ado determina despidos. La mayora de organizaciones dan alquilar preferencia para
los empleados desempleados siempre y cuando la salud financiera es restaurada.
El tiroteo: Los empleados son despedidos cuando no tienen esperanza de mejorar
su funcin, cundo el trabajo las descripciones necesitan desarrollar y las personas
en los trabajos no pueden evolucionar junto con ellos, o cuando cometen un acto
de mala conducta que es tan seria que la terminacin sea la nica eleccin. Una decis
in del tribunal de 1884 Tennessees (Payne V. La pelcula del Oeste y A.R.P. Co., 81
Tenn. 507) estableci la terminacin en dominar dentro de los Estados Unidos. Esta r
egla dijo que los patrones tienen el derecho de terminar a los empleados para cu
alquier razn no importa lo que - no incluyendo razn - a menos que un contrato entr
e patrono y el empleado expresamente prohbe tal accin. Sin embargo, ms que 100 aos d
e decisiones del tribunal, acuerdos sindicales, y las leyes estatales y federale
s han erosionado la habilidad de patrones para ultimar a los empleados a volunta
d. El gobierno federal, en particular, ha tenido el mximo efecto en la terminacin
en dominar, en particular en los casos de discriminacin en contra de empleados par
a una variedad ancha de razones. En se aquietar existe en un estado por base esta
tal, y algunas compaas requieren que empleados prospectivos firmen una declaracin c
onfirmando terminacin en la voluntad cuando estn alquiladas. Vaya de seguro a comp
robar sus reglas locales. Las reglas federales, como el Civil Rights Act de 1964
, el Acto Igual de Oportunidad de Empleo de 1991, la Discriminacin de Edad en el
Acto de Empleo, y los otros, prohben ultimar a los empleados especficamente por su
edad, corren a velocidad, engendran, colorean, religin, origen nacional, y otro
federalmente promulg excepciones. Compruebe dos veces cualquier reglas locales y
estatales, tambin. Ignorar estas prohibiciones es invitar una accin legal sucia y
cara. Aun la mera apariencia de discriminacin en el proceso de terminacin (o cualq
uier otra parte en su firma) le puede meter en problemas. De hecho, la mayora de
anteriores empleados - por algunas estimaciones, hasta 90 por ciento - que traen
casos de terminacin injustos para ir en busca hoy se ganan sus casos.
Las buenas razones para despedir a sus empleados
Con tal de que usted no discrimina en contra de sus empleados cuando usted les u
ltima, usted tiene un montn de discrecin como un gerente. Aunque usted generalment
e
Tenga el derecho de ultimar a los empleados a voluntad, usted puede encontrarse
en hielo de curso legal delgado, a merced de las bases sostenibles especficas que
usted selecciona para despedir sus empleados. Las personas generalmente estn de
acuerdo, sin embargo, en ciertos comportamientos que merecen despedir. Algunos d
e estos comportamientos son considerados ofensas intolerables que merecen accin i
nmediata - ningn asesoramiento verbal, ninguna advertencia escrita, y ninguna rep
rimenda o ninguna suspensin. Simplemente la terminacin inmediata e inequvoca. Gener
almente incluyen estos comportamientos: El abuso verbal de otros: El abuso verb
al incluye a maldecir, repiti hostigamiento verbal, los improperios maliciosos, y
los comportamientos similares. Sus empleados tienen el derecho de cumplir con s
u trabajos en un lugar de trabajo que es gratis de abuso verbal. Y el abuso verb
al de clientes y otros socios comerciales es justamente francamente malo para el
negocio. Si un empleado contina oralmente abusando de otros despus de que usted l
e previene, usted le puede despedir sin miedo de repercusiones legales. (Y el man
tenimiento en mente que si usted no toma accin de rpidamente despidiendo a un deli
ncuente repetido, usted calcula a usted mismo y su compaa en riesgo de una accin le
gal por los empleados estando acosado!) La incompetencia: A pesar de sus esfuer
zos continuados para entrenarles, algunos empleados justamente no estn hechos par
a sus trabajos. Si usted ha intentado ayudar un empleado y ella todava no pueden
realizar sus deberes en un nivel aceptable de competencia, dividiendo caminos es
t claramente en el mejor inters de ambos el empleado y la firma. La tardanza repe
tida, no excusada: Usted depende de sus empleados para lograr terminar sus traba
jos conforme a lo programado. No slo hace tardanza expone a peligro la habilidad
de sus empleados para completar sus tareas a tiempo, pero tambin coloca un ejempl
o malo para empleados que son puntuales. Si un empleado sigue retrasado para tra
bajar despus de usted dele aviso que usted no tolerar este comportamiento, usted t
iene bases sostenibles evidentes para la terminacin. La insubordinacin: La insubo
rdinacin - la negativa deliberada para cumplir con deberes - es bases sostenibles
para la terminacin inmediata sin previo aviso. Aunque los supervisores comnmente
alientan a sus empleados a cuestionar por qu es una decisin hecha, despus de que la
decisin sea hecha, las empleadas la deben llevar a cabo. Si un empleado tiene po
cos deseos de seguir su direccin, el patrono bsico que la relacin del empleado dobl
ega, y usted no tiene que tolerarlo. La violencia fsica: La mayora de compaas toman
violencia fsica iniciada por empleado y amenazas de violencia misma seriamente.
Los empleados tienen el derecho de cumplir con su trabajos en un lugar de trabaj
o seguro; Los patrones tienen el deber para proveer un lugar de trabajo seguro.
La violencia fsica expone a peligro la seguridad de sus empleados y los distrae d
e cumplir con sus trabajos. Nunca deje a un empleado pensar que usted no toma en
serio una amenaza fsica; La mejor forma a comunicar eso es llamar ejecucin de la
ley inmediatamente, junto con su
303
304
El departamento humano de recursos. El lugar de trabajo es ningn lugar para la vi
olencia o amenazas de violencia. Si el empleado tiene una necesidad para actuar
est dura la cosa, llame seguridad o ejecucin de la ley. El robo: El robo de propi
edad de compaa y la propiedad de compaeros de trabajo o clientes es otro tab grande.
La mayora de compaas que atrapan a los empleados involucrndose en esta prctica pequea
sucia las ultiman inmediatamente y sin previo aviso. Si usted decide ultimar a
un empleado para el robo, y usted tiene prueba concreta que ella conllev fuera de
l crimen, usted lo puede hacer eso en la seguridad de que usted est en tierra de
curso legal firme. El hostigamiento sexual: Las insinuaciones sexuales importun
as, las peticiones para los favores sexuales, y otro reconocimiento mdico verbal
o la conducta de una naturaleza sexual en el trabajo son ofensas intolerables en
muchas organizaciones y se supeditan a la terminacin inmediata. Simplemente diga
que no! El embriaguez en el trabajo: Aunque estando borracho o bajo la influenc
ia de drogas en el trabajo son suficientes bases sostenibles para la terminacin i
nmediata, muchas compaas hoy da los ofrecen a sus empleados la opcin de experimentar
recibir consejo con un programa de asistencia del empleado o enrolar en un prog
rama como Alcohlicos Annimos. En muchos casos, los empleados se pueden rehabilitar
ellos mismos y pueden regresar al servicio normal. La falsificacin de registros
: Falsificar registros es otro tab grande que puede conducir al despido inmediato
. Esta categora incluye con tal que informacin fraudulenta durante el proceso de a
lquiler (falsee a las escuelas, los grados, los trabajos previos, etctera) e info
rmacin fraudulenta otra productora durante el curso de empleo (el gasto falsifica
dor reporta, timecards falsificadores, haciendo trampa en exmenes, etctera). Recue
rde eso solamente porque usted puede terminar un empleado inmediatamente para cu
alquiera de estas ofensas no quiere decir que usted debiese. Por ejemplo, si un
empleado no sabe cmo cumplir con su trabajo, usted puede decidir proveer oportuni
dades adicionales de entrenamiento en lugar de ultimarle. O si un empleado dice
oralmente groseras, usted puede proveer una advertencia que si ocurre de nuevo, e
l empleado ser ultimado inmediatamente. A pesar de si usted decide ultimar a un e
mpleado inmediatamente cuando una de estas ofensas intolerables ocurre, usted ne
cesita tomar alguna suerte de accin que pone al empleado en el aviso. Si usted no
lo haga, usted le enva una seal clara al empleado ofensivo - y para todos sus emp
leados, los clientes, los vendedores, y otros socios - que tal comportamiento es
aceptable. Ese mensaje es uno que usted no quiere enviar.
Razona que algunos gerentes evitan lo inevitable
Ultimar a una empleada no es una forma agradable para gastar una tarde; La mayora
de gerentes prefieren hacer ms cualquier otra cosa. ("John, tal vez deberamos apo
star por Una nadada rpida en el tanque del tiburn".) Aunque las razones para ultim
ar a empleados listados en la seccin precedente son aclare corte y relativamente
clmate para gerentes para usar como apalancar en una terminacin, teniendo eso apal
anque no hace lo
La tarea cualquier ms fcil. Pero siempre recuerde este dicho viejo: Contrate despa
cio, despida rpido. Pocos gerentes terminan lamentando despedir a un empleado cap
richoso antes de tiempo; Pena ms lejana no tomando accin ms rpidamente cuando la esc
ritura estn en la pared. Algunos gerentes evitan llevar a cabo una terminacin para
las siguientes razones: El miedo de lo desconocido: Ultimar a un empleado pued
e ser un prospecto atemorizante - especialmente si usted se alista para hacerlo
por primera vez. Su empleado va para llorar? Tiene un ataque al corazn o un golpe?
Se enfurece? Dele puetazos fuera? No se preocupe, cada gerente tiene que experimen
tar uno primera vez. La mejor forma para adelantrsele a este miedo es participar
en la terminacin de otro empleado, bajo la direccin de otro gerente u otro ejecuti
vo en su organizacin. Si usted no puede hacer eso ocurre, investigue sobre el pro
ceso de tiroteo y regstrese con recursos humanos antes de que usted lo haga, para
obtener ambos soporte lgico y emocional. El envolvimiento emocional: En vista d
e que usted probablemente gasta de onefourth para las terceras partes de sus hor
as de vela en el trabajo, hacerse amigo de algunos de sus empleados est sin afect
acin. El proceder est bien hasta que usted tenga que disciplinar o ultimar uno o ms
de sus amigos. Dejar ir a cualquier empleado es lo suficientemente difcil, mucho
menos un empleado con quien usted ha desarrollado un anexo emocional. El miedo
de una reflexin negativa en usted mismo: Si usted tiene que ultimar uno de sus em
pleados, qu dice usted acerca de usted mismo como un gerente? En el caso de un des
pido, est l su falla que la organizacin no logr sus metas? Si usted despide a un empl
eado, usted escogi equivocadamente cuando usted decidi contratar a esa persona? Mu
chos gerentes deciden aguantar problemas de funcin en sus empleados en vez de la
atencin levadiza para sus defectos - si realmente o percibido. La posibilidad de
accin legal: El miedo de accin legal es muy a menudo detener a un alce del toro e
n sus huellas en 50 pasos. En estos das de fugitivo, entabla demanda en la cada de
una litigacin del sombrero, a los gerentes algunas veces les dan miedo ultimar a
sus empleados y evitarlo con tal de que pueden, dejar los problemas enconarse y
aun crecer. Espero que el problema justamente se desvanezca: Bravo, correcto.
No contenga su aliento.
305
Despidiendo a alguien humanitariamente, ninguna materia lo que la razn
Una de las tareas ms duras que cualquier gerente alguna vez tiene que hacer es de
spedir a un empleado. Puede ultimar usted un empleado humanitariamente? Nos gusta
ra pensar as. Si usted enfoca la atencin en ser justo y mantener la persona entero,
de lo que usted aguanta una buena probabilidad
306
Minimizando el impacto negativo al sacar partido de una situacin que est sin surti
r efecto. Estas lneas directivas le pueden ayudar a hacer esto transicin difcil un
poco ms fcil. Otrguele el beneficio de la duda a su empleado. Asegrese de que usted
le d al empleado una buena posibilidad para tener xito - no necesariamente un nmer
o incontable de oportunidades, excepto una buena posibilidad. Esta idea es espec
ialmente importante cuando el empleado es nuevo. Usted puede decir algo como, "
no s cmo ha sido usted manejado en el pasado, pero quiero hacer eso aclara qu es es
perado de usted en esta posicin a fin de que podemos convenir en algunas metas mu
tuales para su trabajo". Resuma sus expectativas en escribir y establezca un lmit
e de tiempo para revisar progreso en las metas del empleado. Pdale al empleado qu
e venga a usted si l tiene preguntas o ayuda de necesidades en encontrar las expe
ctativas, y reconoce cundo ha hecho el empleado buena obra. No espere que emplead
os sepan lo que usted quiere sin comunicacin manifiesta, de dos formas. D aclarac
iones cuando las expectativas no estn siendo encontradas. Usted tiene un tiempo m
ucho ms fcil ocupndose de problemas cuando son pequeos que cuando se vuelven enormes
. Traiga a colacin sus preocupaciones y las razones detrs de ellas. Usted puede us
ar un desconocente, tan, " s que usted es capaz de mejorar en este rea de su traba
jo," pero usted tambin en algn punto necesita ser claro que si la mejora no es prxi
ma, la empleada podra perder el empleo. Documente estos debates para la claridad,
para refuerzo, y - si es necesario - proveer prueba que usted ha hecho un inten
to honesto para manejar al empleado medianamente. La alternativa eductor se ace
rca para el despido. Algunos gerentes lo encuentran til para poner a prueba uno o
ms intentos para hacer llegar a un empleado que no se desenvuelve. Usted puede d
iscutir otras oportunidades que mejor pueden corresponder a las habilidades del
empleado, por ejemplo. O usted le puede proponer al empleado un "da de carrera":
" Al gato macho, me gustara que usted tome un da de carrera maana. Tmese el da libre
y no venga a trabajar. Voy todava a pagarle, pero quiero que usted vaya a la play
a, un museo, o la escuela de su nio - o aun vea televisin todo el da - y simplement
e foco en una pregunta: `Es este trabajo realmente qu que quiero estar haciendo co
n mi vida ahora mismo?' Regrese y deme su respuesta, y si usted realmente quiere
quedarse en su posicin, tenemos que hablar qu necesidades para el cambio en la or
den para que usted conserve su trabajo ". Ofrezca un 0 incremento de por ciento
. Tpicamente, en este acercamiento, la persona rpidamente entra en control o termi
na saliendo de su acuerdo. De una u otra manera, su problema es solucionado. Por
ejemplo, su conversacin puede ir algo as como esto: " Joe, nosotros tenemos algun
as metas mutuamente acordadas, pero no he visto dnde cambi usted tiene, realmente
su comportamiento o logr cualquier de los resultados que hemos discutido. No me g
ustan las sorpresas, y estoy seguro usted don't, ya sea. As es que quise hacer co
nstar que su siguiente revisin de funcin est en algunos meses, y si usted no ha mos
trado una mejora sustancial en su funcin, usted no obtendr cualquier incremento de
l sueldo ".
Acte rpidamente para descartar. Al fin y al cabo, si alguien no est trabajando fuer
a pues bien, lo que ms pronto usted distribuye con la situacin, lo que mejor ser -
para el empleado, para usted mismo, y el grupo de trabajo. Usted tiene que mover
se de esperar que su empleado mejore para considerar la prueba como si l est, de h
echo, mejorando. Recuerde, algunas veces el motivador ms grande para su grupo de
trabajo debe deshacerse de las personas que no estn realizando, por consiguiente
envindole un mensaje claro a todos los dems que el grupo no puede permitirse para
tener a alguien que no contribuyen por su nivel de responsabilidad y la compensa
cin. En realidad, la reaccin de otros empleados - quin a menudo saber ms acerca de qu
e la funcin de un compaero de trabajo que cualquier otro en la organizacin alguna v
ez podra esperar - es "qu le tom Tan largo"? Aun en el despido, usted todava puede s
er gentil: " pens que las cosas resultaran, pero no lo han hecho y vamos a dejarle
ir".
307
Transmitiendo Un Despido
Llmele lo que a usted le gusta: Una reduccin en vigor, uno reduciendo de tamao, un
rightsizing, una reingeniera, o cualquier cosa. Las causas y los resultados son t
odava lo mismo. Su organismo necesita reorganizar sus operaciones, o nmina cortada
y personal relacionado y costos de facilidades, y algunos de sus empleados nece
sitan ir. Aunque son comprensiblemente traumticos pues los empleados consistieron
, los despidos son diferentes a tiroteos porque los empleados que estn terminados
en un despido generalmente no estn en falla directa. Son empleados usualmente bu
enos que siguen las reglas. Son productivos y cumplen con sus trabajos. Son trab
ajadores leales y dedicados. Aun pueden ser sus amigos. Los culpables verdaderos
son factores usualmente externos, como los cambios en los mercados, los consorc
ios y las adquisiciones, y las presiones de un mercado ms global competitivo. Cua
ndo es hora de transmitir un despido, utilice al siguiente gua gradual para ayuda
rle a atravesar el proceso: 1. Meta su departamento humano de recursos en el laz
o. Recuerde estas palabras: Ningn gerente es una isla. Cada vez que usted hace pl
anes para ultimar a cualquier empleado, involucre su departamento humano de recu
rsos al principio. Las ayudas de envolvimiento HR aseguran que la terminacin se h
ace tan con blandura como posible y ese eso cumple con la ley. 2. Determine la e
xtensin del problema y resuelva qu departamentos sern afectados. Qu tan profundo es e
l hueco financiero que su organizacin se encuentra en? Cambiarn las fortunas cualqu
ier momento pronto? Si ciertos productos o servicios no venden, qu departamentos s
on afectados?
308
3. El alquiler de congelamiento. Contratando a los empleados durante un despido
que el proceso no hace sentido a menos que la posicin es absolutamente crtica. Por
ejemplo, si un recepcionista abandona, usted todava necesita que alguien contest
e los telfonos y reciba a las visitas. No slo hgale riesgo esparciendo un salario n
uevo, pero el alquiler a esta hora le enva el mensaje equivocado a sus empleados
que a usted no le importan acerca de sus empleados actuales. Si usted tiene que
contratar, vaya de seguro primero considerar previamente a empleados desempleado
s antes de que usted va fuera de la organizacin. 4. Prepare listas tentativas de
empleados para ser esparcido. Para identificar cules empleados de quienes dejar,
comenzar por determinar cules los empleados tienen la mayora de habilidad y experi
mentan en las reas que la organizacin necesita y cules empleados lo han hecho menos
que nada. Los primeros empleados para ir en un despido son usualmente empleados
cuyas habilidades y la experiencia no engrane con necesidades de la organizacin.
Revise edad, gnero, y ethnicity de empleados afectados propuestos con recursos h
umanos y su departamento de curso legal. 5. Notifique a todos los empleados de d
espidos planificados por adelantado. Cuando la necesidad para un despido parece
cierta, publique la palabra a todos los empleados inmediatamente y bien anticipa
do del despido planificado. Completamente revele los problemas financieros y otr
os que su organizacin afronta y solicite que a empleado las sugerencias para las
formas reduzcan costos o mejoren eficiencia. Algunas veces las sugerencias del e
mpleado le pueden ahorrar bastante dinero para evitar el despido o al menos suav
izar su golpe en la organizacin. Yerre aparte al lado de la sobre-comunicacin. 6.
Prepare una lista final de empleados para ser esparcido. Despus de que usted pong
a al revs la organizacin a encontrar ahorros potenciales, usted necesita preparar
una lista de empleados para ser esparcido. Escriba la lista en la orden flagrant
e, en el caso de un cambio que le deja quitar a los empleados de la lista. La ma
yora de compaas tienen mtodos estndar para ordenar por rango a empleados para el desp
ido - especialmente si una unin representa a los trabajadores. Estos mtodos genera
lmente le dan preferencia a los empleados permanentes sobre temporales e incluye
n antigedad y / o funcin en la frmula para determinar quin se queda y quien vaya. Si
usted no tiene una poltica, usted necesita determinar la base para dejar a emple
ados. En este caso, usted quiere considerar la experiencia de sus empleados y cun
to tiempo han estado con la organizacin. Cudese en particular de no discriminar en
contra de trabajadores protegidos - las personas al abrigo de la ley de tiroteo
s basados puramente adelante, por ejemplo, envejecen o corren a velocidad - que
son buenos actores. 7. Notifique a los empleados afectados. A estas fechas, much
os empleados son probablemente paralizados con el miedo que sern a los que se de
j ir. Tan pronto como usted termine de desarrollar la lista de despido - actualiz
arlo para dar razn de empleados que ya pudieron haber encontrado nuevos puestos d
e trabajo en el de ellos - notifique a los empleados afectados que sern despedido
s del trabajo
En algn tiempo futuro. Las reuniones privadas, uno a uno son lo mejor muy para ma
nejar notificacin. Este paso a menudo ocurre los das, las semanas, o algunas veces
aun los meses antes de que el despido real ocurra, pero usted puede optar por s
altrselo a favor de terminaciones inmediatas. 8. Provale los servicios del outplac
ement a los empleados ultimados. Si el tiempo y el dinero permiten, provale el ou
tplacement y el soporte asesor a los empleados que han sido seleccionados para l
a terminacin. Su organizacin puede proveer entrenar en los temas como curriculum v
itae escribiendo, planificacin financiera, entrevistando, y enlazando en red, y p
uede dejar a los empleados usar computadoras posedas por compaa, enviar por fax mqui
nas, y telfonos en sus bsquedas de trabajo. Si usted puede ayudar a sus empleados
por con tal que el trabajo conduce o los contactos, por toda manera haga eso. 9.
Termine la relacin. Transmita reuniones de terminacin uno a uno con empleados par
a finalizar acomodamientos y complete trabajo de oficina de terminacin. Explique
el paquete de cesanta, continuacin de beneficios, y algunos otros programas patroc
inados por compaa de terminacin, segn el caso. Coleccione llaves, distintivos de la
identificacin, y cualquier propiedad y equipo posedo por compaa. Recuerde eso en sit
uaciones de despido en coro en los Estados Unidos, el Acto WARN puede requerir h
asta 45 das se fija antes de que el empleo llegue al final. 10. Congregue a los "
sobrevivientes". Ale a sus empleados restantes en una reunin "todas las manos" a d
ejarles saber eso, ahora que los despidos son completados, la firma est de regres
o en el camino de la buena salud financiera. Diga al equipo que, para evitar des
pidos futuros, usted tiene que aunar esfuerzos para superar esta baja momentnea e
n el ciclo comercial.
309
Despus De Procedure para Despedir A Un Empleado
Aunque su trabajo es sealar defectos de sus empleados y ayudarlos a actuar para e
stndar, los empleados son finalmente responsables de su funcin y su comportamiento
. Cuando usted logra el ltimo paso disciplinario antes de despedir a un empleado,
dejndola saber que la responsabilidad y la eleccin es suya de ella a solas es imp
ortante; Usted no puede hacer este paso crtico para ella. Su empleado o mejora su
funcin o sale. Y si ella decide salir, hgala expresar su eleccin por escrito. Dado
que el empleado ha elegido continuar la mala conducta o la funcin belowstandard,
la eleccin es luego tuya. Y su eleccin debe ser terminarse antes de que el emplea
do hace ms dao para su organizacin.
310
Tomar medidas para protegerse antes de despedir
Despedir a un empleado es lo suficientemente desagradable sin tener que quedar a
rrastrado a travs de los tribunales en un cargo de terminacin no legal de contrato
. El problema es que, aunque la mayora de organizaciones tengan se despeja los mto
dos para disciplinar a los empleados, algunos gerentes todava ignoran estos proce
dimientos en un momento de enojo. El descuido menor de un gerente puede inducir
a especializarse premios monetarios de dao a favor de anteriores empleados. Antes
de que usted despida a un empleado por motivo justificado, asegrese de que usted
encuentre los siguientes criterios y ponga en fila a sus patos en una fila agra
dable, limpia. Tome nuestra palabra por eso, usted se alegrar usted hizo! La docu
mentacin: Recuerde la regla: El documento, el documento, y luego documente algo ms
. Si usted despide a un empleado por los defectos de funcin, usted mejor tendra lo
s datos de funcin para respaldar sus aseveraciones. Si usted despide a un emplead
o para cometer un robo, tenga prueba que este empleado es el ladrn - la prueba ve
rdadera, no simplemente una sospecha. Usted nunca puede tener demasiada document
acin. Esta regla es siempre cierta cuando usted toma acciones del personal, en pa
rticular cuando usted ultima a un empleado. El aviso oportuno: Fue los estndares
de funcin de su empleada deletreada de fuera claramente por adelantado? Explic uste
d polticas de compaa y prcticas junto con sus expectativas? Previno usted su empleado
de las consecuencias de problemas continuados de funcin? Por la tradicin legal am
ericana de proceso debido, ultimando un empleado sin previo aviso para comportam
ientos relatados en funcin es generalmente considerado injusto. Sin embargo, cier
tas clases de mala conducta del empleado, la violencia fsica inclusiva, el robo,
y el fraude, son bases sostenibles para la terminacin inmediata sin previo aviso.
Vea la lista completa de estas ofensas intolerables ms temprano en este captulo.
El tiempo de respuesta: Le dio usted su empleado bastante tiempo para rectificar
sus defectos de funcin? La cantidad de tiempo consider razonable mejorar funcin de
pende de la naturaleza del problema para ser en lo que se puso la direccin. Por
ejemplo, si el problema fuera tardanza, usted espera que el comportamiento se co
rrija inmediatamente. Sin embargo, si el empleado debe mejorar funcin en un proye
cto complicado y largo, la mejora manifestadora puede tomar las semanas o los me
ses. La sensatez: Son razonables las polticas de su compaa y sus prcticas? Puede logr
ar el trabajador comn los estndares de funcin que usted coloca con sus empleados? L
e hace al fsforo de pena la severidad de lo
La ofensa? Pngase en los zapatos de su empleado. Si usted estuviese siendo ultimado
, usted considerara las bases sostenibles para la terminacin es razonable? Sea hone
sto! Las avenidas para la splica: Ofrecen su firma formas de empleados a apelar s
u decisin para gerencia del nivel ms alto? Otra vez, el merecido para el que el pr
oceso requiere una avenida ultim a los empleados para presentarle sus casos a ger
encia ms alta. Algunas veces un supervisor directo es demasiado cerca del problem
a o demasiado emotivamente complejo, que puede causar errores en el juicio que a
lguien personalmente involucrado en la situacin puede ver fcilmente.
311
Tener prevista la reunin y exponer los hechos
Cuando usted ha hecho la decisin desafortunada para despedir a un empleado, es ho
ra de involucrar su departamento humano de recursos. Esto asegura que la termina
cin se hace tan con blandura como posible y ese eso cumple con la ley. Si usted i
ntenta producir por cuenta propia una terminacin - sin la ayuda o el envolvimient
o de su departamento humano de recursos - usted puede terminar creando ms problem
as que usted soluciona. Recuerde dos metas cruciales al despedir a los empleados
: Provea una explicacin evidente para el tiroteo. Segn expertos legales, muchos e
mpleados archivan acciones legales injustas de terminacin simplemente en las espe
ranzas de descubrir la razn verdadera que fueron despedidas. Trate de minimizar
resentimiento en contra de su compaa y en contra de usted mismo tardando accin en m
antener la dignidad de su empleado a todo lo largo del proceso de terminacin. El
mundo es un lugar bastante peligroso sin obtener la furia de potencialmente ines
tables anteriores empleados. Si usted tiene cualquier preocupacin que el empleado
no podra dejar el lugar de trabajo voluntariamente, haga preparativos con antici
pacin para que un para guarda de seguridad o alguien de para recursos humanos le
den escolta al empleado fuera de la oficina. En muchos casos, sin embargo, este
paso es innecesario. Usted puede ayudar a los empleados a mantener su dignidad d
ejndoles penetrar a fuerza de trabajo su fin pasa de moda, devuelva propiedad, y
salga sin escolta. Refirase a la anterior seccin "despidindole a alguien humanitari
amente, cueste lo que cueste la razn" para ms ideas. Despida a un empleado en una
reunin en su oficina u otra posicin privada. Haga la reunin sucinta y al punto; Pie
nse dejando a un lado aproximadamente cinco para diez minutos para la reunin. Las
reuniones de terminacin no estn dirigidas a ser debates o debates. Su trabajo est
informarle a su empleado que l es siendo despedido. Esta reunin no va a ser entret
enida, pero recordar que usted es
312
Tomar el mejor curso de la accin por todos preocupado. Una cosa ms: Tenga a un tes
tigo con usted cuando usted ultima a un empleado - especialmente cuando la perso
na siendo ultimado es de un gnero diferente u otro protegi a la clase. Idealmente,
traiga alguien de recursos humanos que usted puede tener paso adentro con un de
bate de los detalles administrativos de la terminacin, como devolver llaves y equ
ipo, continuando beneficia, recibiendo paga de cesanta, y as sucesivamente. Aqu, lu
ego, es los tres pasos para despedir a un empleado: 1. Dgale al empleado que l es
ultimado. Indique simplemente e inequvocamente que usted ha tomado la decisin de d
espedirle. Vaya de seguro a reparar en que usted consider toda prueba pertinente,
ese usted revis la decisin con todos los niveles de la gerencia de su organizacin,
y que la decisin es final. Si usted cumpliese con su tarea y usado un sistema de
disciplina progresiva (vea Captulo 18) en un intento para corregir el comportami
ento de su empleado, el anuncio debera venir como no la sorpresa. Por supuesto, a
pesar de las circunstancias, un tiroteo remece a alguien hasta la mdula. 2. Expl
ique exactamente por qu est siendo el empleado ultimado. Si el tiroteo es el resul
tado de mala conducta, refirase a la poltica que estaba arruinada y exactamente lo
que su empleado hizo para quebrantarlo. Si el tiroteo es debido a un fracaso pa
ra encontrar estndares de funcin, recurdele de intentos pasados corregir su funcin y
los subsiguientes incidentes que condujo a la decisin despedirle. Atngase a los h
echos. 3. Anuncie la fecha de entrada en vigor de la terminacin y provea detalles
en el proceso de terminacin. Un tiroteo es normalmente efectivo en el da que uste
d transmite su terminacin intersectndose, excepto en el caso de los despidos en co
ro. Mantener a un empleado despedido aproximadamente es torpe para ambos usted y
su empleado, as es que evtelo cueste lo que cueste. Si usted ofrece un paquete de
cesanta u otros beneficios de terminacin, se los explica para su empleado, junto
con cmo l debera hacer arreglos para recoger efectos personales de su oficina. Expe
rimente el trabajo de oficina de terminacin con el empleado y explique el manejo
de merecido final de sueldos. Usted lo puede encontrar servicial para preparar u
na letra de terminacin para leer durante la terminacin intersectndose. Una letra ti
ene buenas consecuencias porque le previene de olvidrsele para mencionar un trozo
de informacin importante, y provee documentacin instantnea para el archivo del per
sonal de su empleado (cul usted debera retener para en menos siete aos despus de ult
imar al empleado). Practquelo antes de que usted entre en la terminacin intersectnd
ose.
Aqu hay una letra de terminacin de muestra para un empleado con problemas de funcin
en curso: Tom, hemos decidido eso el hoy es su ltimo da de empleo con la firma. L
a razn para esta decisin es que usted no puede mantener que los estndares de funcin
a los que accedimos cuando usted fue contratado el ao pasado. Hemos discutido su
fracaso para encontrar estndares en muchos casos sobre el ao pasado. Especficamente
, el asesoramiento escrito que le di en 5 de octubre le notific que usted tuvo un
mes para traer su funcin hasta estndar o usted podra ser ultimado. Usted no logr es
ta meta, y por consiguiente no me queda otra cosa ms que terminar la relacin su em
pleo, efectivo el hoy. Jenny de Personal es aqu para discutir su paga final y se
beneficia y para coleccionar su llaves de la oficina y expresar contrasea del cor
reo.
313
Desactivando tiempo despidiendo reuniones
La terminacin puede ser muy traumtica para el empleado en el fin receptor de las n
oticias. Espere lo inesperado. Un empleado puede convertirse en una ruina emocio
nal; Otro puede volverse beligerante y oralmente ofensivo. Y cada una vez en uno
gran mientras, uno puede fsicamente volverse violento. Para ayudar a desactivar
estas situaciones y otros, considere aplicarle las siguientes tcnicas: Sienta em
pata con su empleado. No intente endulzar las noticias, pero sea comprensivo de l
a situacin de su empleado. Las noticias que usted justamente ha dado estn entre la
s peores noticias que alguien puede obtener. Si su empleado se vuelve emocional
o llora, no intente detenerlo - ofrezca un tejido fino y siga. Sea prctico y fir
me. Aun si su empleado se vuelve despegado, usted debe mantener una conducta cal
mada, seria a todo lo largo de la terminacin intersectndose. No conduzca a su empl
eado creo que ella participa de una sesin negociadora o que ella puede hacer algo
para cambiar de idea. Est firme en su insistencia que la decisin no es final y su
jeta a cambio. Mantenga la reunin en pista. Aunque dejar su respiradero del empl
eado es correcto, no la deje timonear la reunin de la meta principal de informarl
e a ella acerca de la terminacin. Si el empleado empieza a decir groseras, infrmele
a ella que usted acabar la reunin inmediatamente si ella no puede mantener contro
l. Si usted tiene motivo para creer que un empleado puede volverse ofensivo o fsi
camente violento, tenga seguridad cerca.
314
Determinando el Mejor Tiempo para Terminate
Cada gerente probablemente tiene una idea de qu el da de la semana y el tiempo del
da que usted debera hacer una seleccin para ultimar a sus empleados (a travs de un
despido o el tiroteo). Las terminaciones de lunes son la forma para ir de por Un
o, B, y C. O las terminaciones de viernes son mejores por X, Y, y Z. Y debe eso m
ejor llevar a cabo una terminacin la primera tarea en la maana, o usted debera espe
rar hasta el final de negocio? Pensamos eso ultimar a un empleado tan pronto com
o usted se decide que son marcas necesarias - a pesar de qu da de la semana puede
ser - lo ms que sentido. Cuando usted ha decidido que un empleado necesita ir, ca
da da adicional es una carga en la organizacin - y en usted mismo. As qu hora debe lo
mejor terminar la relacin? El mejor acercamiento es cuando sus compaeros de traba
jo no estn all para presenciar la terminacin, ya sea antes de iniciar trabajo, cuan
do todo el mundo est dispuesto a almorzar, o al final del da hbil cuando la mayora d
e empleados ya han ido a casa. La idea es minimizar la vergenza para el empleado
ultimado. Si usted ultima a un empleado ms temprano en el da, l tiene que afrontar
a los compaeros de trabajo y explicar por qu l recoge para empacar sus pertenencias
y por qu la seguridad protege se dispone a darle escolta fuera del local. Su int
ento no es castigarle o hacerle pasar vergenza a su empleado - usted quiere hacer
el proceso de terminacin tan indoloro y humanitario como posible. Djelo cubrir la
s apariencias programando la terminacin intersectndose a la vez cuando usted puede
evitar despliegue pblico.
Sitios Webes cinco sobresalientes de terminacin
Nolo: Despidiendo A los Empleados y las Resignaciones del Empleado: W w. La n l
a l u o. La c la m o / firingresignations enciclopedia legal Business Toolkit de
l Dueo: El Tiroteo y la Terminacin: _ el gua de _ negocio de la / parte pequea del ww
w.toolkit.com sbg aspx?Nid P05_8101 BusinessTown.com: Despidiendo A los Empleado
s: La compaa de Ayuno www.businesstown.com/people firing.asp: Perdiendo o Despidie
ndo A los Empleados: Www.fastcompany.com/guides lose.html Inc. Magazine: El Tiro
teo y las Resignaciones del Empleado: Www.inc.com/firingand-layoff
V de la Parte
La Parte de 10
B
En esta parte. . .
El ecause del que usted no siempre tiene un montn el tiempo para asignarle a un a
sunto, los tres captulos en esta parte est apiado con consejo e ideas rpidas para ay
udarle a usted a convertirse en un mejor gerente. Comenzamos con diez errores ad
ministrativos comunes para evitar, seguir adelante hacia consejo para gerentes n
uevos para la posicin, y cerca con gua en lograr un balance cuerdo de vida de trab
ajo.
Captulo 20
Diez Errores Administrativos Comunes
En Este Captulo
A falta de para aceptar cambio como parte del trabajo Olvidndosele sedimentarse a
clara metas Descuidando para hacer tiempo para comunicar con empleados Olvidndose
le delegar responsabilidad para reconocer los xitos de empleados
Los anagers hacen errores - es del trabajo. Los errores son la forma de naturale
za de mostrarle que usted aprende. Y este truismo no se aplica slo usted, el gere
nte - tambin se aplica a los empleados en cada posicin a todo lo largo de su organ
izacin. Todo el mundo en la compaa comete errores de vez en cuando. As es que decimo
s que usted necesita alentar a sus empleados a tomar riesgos con acercamientos n
uevos innovadores a cumplir con sus trabajos que podran resultar en el mejor serv
icio de pos-venta, los ahorros, ganancias e ingresos aumentados, y otros resulta
dos positivos. Este captulo lista diez trampas que nuevo y los gerentes experimen
tados del mismo modo enlatan - y hace - el otoo la vctima para.
M
No Haciendo la Transicin de Worker para Manager
Cuando usted es un trabajador, usted tiene empleo y usted lo hace. Aunque su tra
bajo probablemente requiere que usted se una a un equipo o surta efecto estrecha
mente con otros empleados, usted es finalmente responsable slo para usted mismo. L
ogr usted sus metas? Usted puso manos a la obra a tiempo? Usted cumpli con su trab
ajo correctamente? Cuando usted viene bien un gerente, todo cambia. Repentinamen
te, usted es responsable de los resultados de un grupo de gente, no slo para uste
d mismo. Lograron sus empleados sus metas? Estn sus empleados altamente motivados?
Sus empleados cumplieron con su trabajo correctamente?
318
Muchos empleados consumados estn a gusto siendo responsables slo para el trabajo o
las tareas que han sido asignados para hacer, pero pueden sentirse incmodos cuan
do son responsabilizados del trabajo de otros. Finalmente, le es decisin de usted
hacer seguro a sus empleados cumple con sus trabajos bien. Si fallan, usted fal
lar, tambin - a menos que usted tarde accin inmediata en ayudar a recuperarlos en e
l camino correcto. Convertirse en un gerente requiere desarrollar un set enteram
ente nuevo de habilidades comerciales: Las habilidades de personas. Algunos de l
os empleados ms talentosos de una perspectiva tcnica se convierten en los peores g
erentes porque se les olvida hacer la transicin de trabajador para el gerente.
No Estableciendo Expectativas y Metas Evidentes para Su Employees
Significan las palabras "barco sin timn" cualquier cosa para usted? Deberan. La fun
cin efectiva empieza con aclaran metas. Si usted no establece metas con sus emple
ados, su organizacin a menudo no tiene direccin y sus empleados tienen pocos retos
. Por consiguiente, sus empleados tienen motivacin pequea para hacer cualquier cos
a excepto la funcin arriba para el trabajo y coleccionar sus paychecks. Las metas
de sus empleados comienzan con una vista de dnde ellos el faltante para ser en e
l futuro. Encuntrese con sus empleados para desarrollar al positivista, las metas
alcanzables que les guan en sus esfuerzos a lograr la vista de la organizacin. La
llave en establecer metas y expectativas es surtir efecto con sus empleados ade
ntro colocndolos. A pesar de los rumores en contra, el colocar metas no es una ca
lle de una va; Siempre debera ser un debate interactivo, de dos formas entre geren
te y empleado que tiene en cuenta los faltantes y necesidades de ambos. No deje
a oscuras a sus empleados. Aydeles a ayudarle a usted, y su organizacin, estableci
endo metas y luego trabajando con ellos para lograr esas metas.
A Falta De para Comisionar
Algunas encuestas ordenan por rango "incapacidad para comisionar" como los geren
tes nmero uno de razn fallan. A pesar de los esfuerzos en curso de muchos gerentes
a poner a prueba de otra manera, t en realidad no puede hacer todo por usted mis
mo. Aun si usted podra, haciendo todo por ah usted no es el uso ms efectivo del tie
mpo de Ustedes o el talento como un gerente. Por ejemplo, usted puede ser el mej
or estadstico en el mundo, pero cuando usted se convierte en el gerente de un equ
ipo de estadsticos, su trabajo cambia. Su trabajo es funcionar estadstico analiza,
sino para manejar y desarrollar un grupo de empleados que son expertos en actua
r estadstico analiza - y una variedad ancha de otras tareas que usted puede o no
puede ser un experto en hacer.
Captulo 20: Diez Errores Administrativos Comunes
Cuando usted el delegado trabaja para los empleados, usted multiplica la cantida
d de trabajo que usted puede muchas veces hacer de nuevo. Un proyecto que parece
abrumador en la superficie es repentinamente muy dcil cuando usted lo divide ent
re 12 empleados diferentes. Adems, cuando usted el delegado trabaja para los empl
eados, usted crea oportunidades para desarrollar su trabajo y sus habilidades de
liderazgo. Cada vez que usted cobra una asignacin nueva o se dedica a un trabajo
en curso, se pregunta si uno de sus empleados lo puede hacer en lugar de eso (y
si la respuesta es s, luego comisinela!). Pero no olvide vigilar de cerca resultad
os. Solamente porque usted comisiona una tarea no quiere decir que vaya a lograr
terminar. Usted es todava finalmente responsable de la funcin de su unidad de tra
bajo. Cuando usted comisiona una tarea, cree hitos mensurables de funcin tan ambo
s usted y los empleados saben si actan planificadamente.
319
A Falta De para Comunicarse
En algunas organizaciones, muchos empleados no tienen una pista acerca de lo que
est ocurriendo. La informacin es poder, y algunos gerentes usan informacin - en pa
rticular, el control de informacin - para asegurar que son lo ms informado y, por
consiguiente, la mayora de individuos valiosos en una organizacin. Algunos gerente
s huyen de situaciones sociales y naturalmente evitan comunicarse con sus emplea
dos, especialmente cuando la comunicacin es negativa de algn modo. Otros gerentes
son justos tambin ocupado para comunicar bien. Simplemente no hacen esfuerzos par
a comunicarle la informacin a sus empleados en una base en curso, dejando pasar a
otro, ms precedencia comercial apremiante de la toma selectivamente "olvidndosele
s" para decirle a sus empleados. La salud de las organizaciones de hoy - especia
lmente durante por de gran cambio, como se ha convertido en la norma hoy - depen
de de la diseminacin extendida de informacin a todo lo largo de una organizacin y l
a comunicacin que le permite esta diseminacin ocurrir. Los empleados deben estar a
poderados con informacin a fin de que puedan hacer las mejores decisiones en el n
ivel posible mnimo en la organizacin, rpidamente y sin la aprobacin de higher-ups.
No Haciendo Tiempo para Empleados
Para algunos de sus empleados, usted es un recurso. Para otros, usted es un asoc
iado de confianza. Los otros quietos pueden considerar que usted es un maestro,
entrena, padre, o mentor, mientras que los otros le ven como simplemente El Jefe
. De cualquier forma que sus empleados le miran, tienen en comn una cosa: Necesit
an su tiempo y su gua durante el curso de sus carreras. Ingeniarse es un trabajo
de personas - usted necesita hacer tiempo para personas. Algunos trabajadores pu
eden necesitar su tiempo ms que otros. Usted debe evaluar las necesidades individ
uales de sus empleados y debe ocuparse de ellas.
320
Aunque algunos de sus empleados pueden altamente tener experiencia y pueden requ
erir poco la supervisin, los otros pueden necesitar casi constante atencin cuando
sean nuevos para un trabajo o tarea. Cuando un empleado necesita hablar, asegura
rse de que usted est disponible. Aparte su obra por un momento, ignore su telfono,
y dele a su empleado su atencin concentrada. No slo hgale a funcin sus empleados qu
e son importantes, pero cuando usted enfoca la atencin en ellos, usted oye lo que
tienen que decir. Algunos gerentes lo encuentran efectivo para tener una poltica
de puertas abiertas - es decir, cada vez que su puerta est abierta, los empleado
s son invitados a hacer una visita para hablar. Otros gerentes encuentran esas r
euniones del cliente habitual de planificacin - el punto de vista, cada martes en
2 p.m. - Las obras superan. El acercamiento que usted toma no es importante; El
punto importante es que usted hace tiempo para sus empleados.
No Reconociendo Logros del Empleado
En estos das de constante cambio y la incertidumbre aumentada del trabajador, enc
ontrando formas para reconocer a sus empleados para la buena obra hacen es ms imp
ortante alguna vez. El concepto equivocado ms grande es que los gerentes no quier
en reconocer a los empleados. La mayora de gerentes estn de acuerdo esos empleados
de premiacin son una personalidad; Justamente no estn seguros cmo hacer eso y no s
e toman su tiempo o esfuerzo para reconocer a sus empleados. Aunque los aumentos
, los bonos, y las promociones han decrecido en muchas organizaciones como motiv
adores primarios, usted puede tomar muchos pasos que requieren que el tiempo peq
ueo logre, son fciles de implementar, y costar poco o ningn dinero. De hecho, la re
compensa - el reconocimiento personal y escrito de uno es gerente - ms efectiva n
o cuesta nada. No est tan ocupado que usted no puede tardar un minuto o dos en re
conocer los logros de sus empleados. Su estado de nimo, su funcin, y su lealtad se
guramente mejorarn como consecuencia.
A Falta De para Aprender de Cambio
La mayora de gerentes estn acostumbrados al xito, e inicialmente aprendieron bastan
te a hacer ese xito ocurre. Muchos fueron arrancados de las tropas de trabajadore
s y fueron promovido en posiciones como gerentes para esta misma razn. A menudo,
sin embargo, atrapan una enfermedad temida - endurecindose de las actitudes - des
pus de que se convierten en gerentes, y quieren cosas hecho slo su forma. Los gere
ntes exitosos encuentran las mejores formas para lograr terminar tareas y cumpli
r con sus metas, y luego desarrollan procesos y polticas para institucionalizar e
stos acercamientos efectivos para hacer negocio. Este mtodo es genial tan largo c
omo
Captulo 20: Diez Errores Administrativos Comunes
El ambiente comercial del organismo no cambia. Sin embargo, cundo el ambiente com
ercial cambia, si el gerente no se ajusta - es decir, no aprende - el organismo
sufre como consecuencia. Esta situacin puede ser en particular difcil para un gere
nte que ha encontrado xito haciendo negocio una cierta forma. El modelo de un ger
ente como un rock'n'roll invariable que le hace frente a la tormenta es ya no vli
do. Hoy los gerentes tienen que estar listos a cambiar la forma que negocian com
o sus ambientes cambien alrededor de ellos. Tienen que constantemente aprender,
experimentar, y probar nuevos mtodos. Si los gerentes no se adaptan, estn condenad
os a la extincin - o, al menos, la irrelevancia.
321
Resistiendo Cambio
El alcance, la anchura, y la velocidad de cambio en el negocio hoy son impresion
antes. Considere el mercado global. El vuelto repentino, imprevisible, y fundame
ntal forma remolinos a todo nuestro alrededor - cambiando tecnologa (especialment
e la tecnologa de informacin), condiciones econmicas, paisajes competitivos, ambien
tes polticos, tico y los sistemas de creencia, las modas, los modos de comunicacin,
y las formas de referente a otros. El estrs alto del hoy que ambiente comercial
es dominado por acciones simultneas y a menudo contradictorias, chocar con cada q
uien en cegar velocidad aun como le interactan un conjunto imponente vasto de fue
rzas imbricadas y jugadores conflictivos. Por supuesto, mientras cambio ms aceler
ado ocurre, lo ms desorientador que puede ser perder sus mojones familiares y sus
esquemas de referencia. En lugar de poder confiar en un futuro previsible, orde
nado, usted se encuentra con que el futuro es progresivamente incognoscible y el
presente es sensitivo. La bienvenida para la vida como un gerente hoy. Si usted
piensa que usted puede detener cambio, usted se engaa voluntariamente. Usted tan
bien puede probar estar en el camino de un huracn para hacerle cambiar su curso.
Buena suerte! Lo que ms pronto usted se da cuenta de que el mundo - su mundo incl
uido - cambiar te guste o no te guste, lo mejor. Luego usted puede concentrar sus
esfuerzos en tomar acciones que hacen una diferencia positiva en su vida comerc
ial. Usted debe descubrir cmo adaptarse a cambiar y usarlo para su ventaja en lug
ar de oponerse a eso. En lugar de reaccionar a los cambios despus del hecho, proa
ctivamente anticipe la llegada de cambios su forma y la marca planifica dirigirl
es la palabra antes de que teclean su organizacin. Ignorar la necesidad para camb
iar no hace ese empuje de necesidad fuera. Los mejores gerentes son positivos y
fomentan mirar.
322
Escogiendo el Apuro Rpido sobre la Solucin Duradera
A cada gerente le gusta solucionar problemas y arreglar las partes quebradas de
una organizacin. El constante reto de lo nuevo e inesperado (y esa oficina rincon
era de segundo piso) tientan a las muchas personas a la gerencia en primer lugar
. Desafortunadamente, en su celo para centrar problemas rpidamente, muchos gerent
es tienen el descuido de no tomarse el tiempo para salir a buscar soluciones de
largo plazo para los problemas de sus organizaciones. En lugar de diagnosticar cn
cer y ciruga principal amaestrada, muchos gerentes realizan meramente qu cantidade
s para abofetear en un vendaje. Aunque el trabajo no es tan divertido como ser u
n bombero, usted tiene que considerar el sistema entero y encontrar la causa si
t en realidad quiere solucionar un problema. Despus de que usted encuentre la caus
a del problema, usted puede desarrollar soluciones verdaderas que tienen efectos
duraderos. Cualquier cosa menos realmente no est solucionando el problema, pero
meramente tratando los sntomas.
Tomando En Serio Todo Ello Tambin
S, el negocio es asunto muy serio. Si usted no piensa as, justamente vea qu pasa si
usted arruina su presupuesto y la ltima lnea de su compaa entra en el rojo como con
secuencia. Usted rpidamente aprende simplemente qu tan serio puede ser el negocio.
Independientemente - ciertamente, porque - de la gravedad de los gerentes de re
sponsabilidades lleve en sus hombros, usted debe mantener un sentido del humor y
debe fomentar un ambiente que es divertido, para ambos usted y sus empleados. I
nvite a sus empleados a una comida ordinaria en la oficina, un convivio informal
en un lugar local del almuerzo, o una barbacoa en su casa. Asmbrelos con premios
especiales, como la corbata ms extraa o la estacin de trabajo ms creativa. Gstele un
a broma a sus empleados. Sea juguetn. Cuando los gerentes se van a la cama, usual
mente no son recordados para el trabajo fantstico que hicieron en departamento qu
e crea presupuesta o empleados disciplinantes. En lugar de eso, las personas se
acuerdan de que alguien que no tom trabajo as es que seriamente y supo cmo divertir
se levantado el nimo sus das o hechos sus trabajo ms tolerables. No es una vara en
el barro. Viva todos los das como si fuera su ltimo.
Captulo 21
Diez Consejos para Gerentes Nuevos
En Este Captulo
No colocando metas evidentes jugar contra favoritos Obteniendo lo que usted reco
mpensa Aprendiendo a comisionar Comunicando con sus empleados
N
O tiene importancia cunta experimenta a un gerente tiene bajo el cinturn, cada ger
ente fue una vez un gerente nuevo. Cuando usted es nuevo para gerencia, usted pu
ede encontrar difcil saber qu tareas son importantes y lo que las tareas pueden es
perar (o qu tareas usted puede ignorar enteramente). Sin embargo, convertirse en
un gerente efectivo requiere que usted separe lo should-dos del don'thave-to-dos
. En este captulo, consideramos diez tareas que cada gerente nuevo debera hacer.
Las Metas Evidentes Determinadas y las Expectativas
Su trabajo como un gerente debe lograr terminar cosas grandes en su organizacin a
palancando los talentos, habilidades, y cerebro y poder del msculo de sus emplead
os. En resumen, para ponerse mucho de su trabajo hecho como un gerente, usted de
be comisionar una buena cantidad de trabajo, y usted tiene que poder confiar en
las personas para quienes usted lo comisiona. Cundo usted el trabajo del delegado
para un empleado, sin embargo, eso no est lo suficiente como para simplemente ha
cer una asignacin y esperar lo mejor. Usted tambin debe establecer expectativas y
metas evidentes para sus empleados. Cuando los empleados no estn seguros lo que e
xactamente - se supone - hacen y cuando se supone que lo hacen, no pueden encont
rar sus expectativas - cualquier cosa que pueden ser. Sin embargo, cundo usted es
ms claro que el agua acerca de lo que usted quiere que sus empleados hagan y cua
ndo usted lo quiere hechos, sus empleados pueden priorizar su trabajo para asegu
rar que encuentran sus fechas topes. Este acercamiento provee una gran oportunid
ad de aprendizaje para ellos para cobrar proyectos nuevos o diferentes, tambin.
324
Trabaje con sus empleados en establecer metas y expectativas. Las metas deben se
r realistas, y usted debe asegurar que sus empleados han comprado en ellos y se
han comprometido a lograrlos. No haciendo a sus empleados una parte del proceso
que establece meta, a usted no slo obtenga su aporte vital en las arqueras (por ej
emplo, usted no puede darse cuenta de un conflicto que interfiere con una fecha
tope), pero usted tambin aumenta compromiso del empleado (discutimos la importanc
ia de esto en el Captulo 4).
No juegue contra Favoritos
Recuerde para su aos escolares. Alguien estaba en su clase la mascota del maestro?
Si usted fuese la mascota de la maestra, a usted probablemente le gust la posicin
. Sin embargo, si usted no sujetase esa posicin codiciada, usted probablemente no
se alegr de que su maestro jugase contra favoritos con uno o ms de sus compaeros d
e clase - especialmente si el favoritismo quisiese decir que alguien fue perdona
do para transgresiones que para otros estudiantes fueron castigados, o recibi una
mejor puntuacin experimental que otros que actuaron igualmente. Lo mismo es cier
to en el lugar de trabajo. A nadie le gusta un gerente que juega contra favorito
s con ciertos empleados. Por supuesto, las personas naturalmente prefieren a alg
unas personas en vez de otros - la qumica interpersonal simplemente favorezca alg
unas relaciones sobre otros. Sin embargo, como un gerente, su trabajo es ser tan
imparcial y justo como usted posiblemente puede adentro cmo trata usted a sus em
pleados. Usted no puede castigar a un empleado que a usted no le gustan un tanto
as y luego excusa el mismo comportamiento en un empleado como quien usted haga.
Y usted no puede dar a favorecido empleados aumentos, tiempo libre, bonos, y otr
as recompensas cuando los empleados a usted no favorece exhibicin la misma funcin
o logra las mismas metas o hitos. Los empleados saben cundo un gerente juega cont
ra favoritos - lo pueden sentir a una milla de distancia. Nuestro consejo es sim
plemente tratar todos sus empleados as como los nicos que a usted le gustan mejor.
D Un Buen Ejemplo
Indague funciones que la relacin ms importante en el trabajo est entre un empleado
(en cualquier nivel) y el gerente o supervisor directo. Como un gerente, usted d
a el ejemplo para todos los empleados que trabajan para usted, y usted influenci
a el comportamiento de sus miradas fijas y los colegas. El ejemplo que usted est
ablece enva un mensaje claro acerca de las clases de comportamiento que usted per
sonalmente encuentra aceptable en el lugar de trabajo. Si usted est crnicamente re
trasado a trabajar, sus empleados asumirn ese ser tarde pues el trabajo est bien,
y estarn retrasados, tambin. Si usted no es tico en sus negociaciones comerciales c
on clientes, los clientes, y los vendedores, sus empleados supondrn que tambin no
tienen que comportarse ticamente.
Captulo 21: Diez Consejos para Gerentes Nuevos
Modele el comportamiento que usted quiere de sus empleados, y reflejarn ese compo
rtamiento bien de regreso a usted.
325
Recuerdo Que Usted Obtiene Lo Que Usted la Recompensa
Los gerentes estn a menudo sorprendidos cuando un empleado exhibe un comportamien
to particular o logra una meta particular que es completamente diferente de lo q
ue intent. Cuando eso es el caso, usted necesita ver con atencin exactamente qu com
portamiento usted recompensa. Por ejemplo, usted le puede decir a sus empleados
que usted quiere que ellos propongan sugerencias para reducir costos. Sin embarg
o, cuando un empleado propone una idea, usted o la ignora completamente o le rep
rende delante de sus miradas fijas para tener una "idea" tan "estpida". En este c
aso, en lugar de recompensar a los empleados para proponer ideas, usted los cast
iga para eso. Usted puede apostar a que los empleados pensarn dos veces antes de
que alguna vez otra vez piensen acerca de enviarle una idea a usted para conside
racin. Atrape sus empleados haciendo algo bien. Este acercamiento surte efecto en
particular bien para gerentes que les gusta enfocar la atencin en hacer cosas. S
implemente sume los nombres de la gente que le dan parte para su lista semanalme
nte de conmocin. Luego tchelos cuando usted puede alabar a esos empleados - porque
usted les atrapa haciendo algo bien" de conformidad con sus metas de funcin. Aun
que el dinero es importante para los empleados, lo que tiende a motivarlos a act
uar - y para actuar en niveles ms altos - es la clase prudente, personal de recon
ocimiento que significa aprecio verdadero para un trabajo bien hecho. Este recon
ocimiento tambin construye confianza y una relacin colaborativa, lo cual conduce a
los niveles ms altos de compromiso del empleado. (Cubrimos compromiso del emplea
do en Subsidiaria 4.)
Consiga Conocer A Su People
All por las pocas remotas, cuando fuimos gerentes nuevos en gran escala trasfondos
corporativos, fuimos advertidos de no acercarnos demasiado a las personas que s
upervisamos. A nosotros la fue dicha esa haciendo eso socavaba nuestra autoridad
y la hace ms dura para nosotros para motivar a nuestros empleados a hacer lo que
quisimos que ellos hagan. Esta filosofa administrativa de estilo antiguo es ahor
a oficialmente obsoleta. Usar autoridad cruda para motivar a los empleados a hac
er lo que usted quiere que ellos hagan est fuera. En lugar de eso, usted involucr
a a empleados en toma de decisiones y les contrata en sus trabajos. Cuando usted
hace eso, quieren lograr las metas que usted establece juntos.
326
Usted no puede estar invitando a sus empleados a su casa para la Navidad, pero a
ll es nada equivocado con conseguir conocerles como personas. De hecho, usted tie
ne la probabilidad de ganar bastante teniendo relaciones normales con sus emplea
dos. Estos beneficios pueden incluir niveles aumentados de confianza y lealtad,
pueden mejorar comunicacin, y funcin superior.
Aprenda A Comisionar
La delegacin es quiz la herramienta ms energtica a la disposicin de cualquier gerente
- es la forma que los gerentes hacen trabajo. La delegacin es una actividad bene
ficiosa para ambas partes. Cuando usted comisiona, los otros hacen mucho del tra
bajo cotidiano de la organizacin, liberndole arriba para ingeniarse, planificar, y
cobrar trabajo ms complicado, con el potencial para ganar un sueldo ms alto. Como
sus empleados desarrollan un rango ms amplio de habilidades, estarn listos a asce
nder con usted. Esta asociacin construye confa, realza su potencial de carrera, y
mejora la salud de su organizacin. Efectivo comisionar involucra ms que pidindole a
lguien hacer algo. Incluye acuerdo y consulta mutual entre el gerente y los miem
bros del equipo. Ofrzcase sexualmente que las reacciones de los miembros del equi
po y las ideas, por consiguiente trayendo confianza, soportan, y abren al pblico
comunicacin para el proceso.
Encuentre A Un Buen Mentor, Sea Un Buen Mentor
Los mentores sirven de una de las mejores fuentes de la informacin retroactiva qu
e usted necesita como un gerente. En el trabajo, dos relaciones principales del
mentor existen: Hacia arriba y hacia abajo. En una relacin ascendente del mentor,
un ejecutivo principal del nivel o ms alto en la organizacin acuerda darle gua de
carrera e informacin retroactiva. En una relacin descendente del mentor, usted el
mentor un empleado que apesta inferior. Si su compaa no le ofrece un poco muy hace
r pareja arriba con un socio del tutoria, inspeccione dentro de su industria par
a encontrar a alguien que le puede beneficiar en tal acomodamiento. Especialment
e para un gerente nuevo, un buen mentor le puede dar el tipo de gua y el tipo de
informacin retroactiva que es difcil de encontrar cualquier otra parte. Su mentor
mezcla experiencia con valoraciones espontneas de su funcin para ayudar a darle un
codazo en la direccin correcta. De modo semejante, usted hace un gran servicio p
ara los empleados usted el mentor mezclando su experiencia con informacin retroac
tiva espontnea. En cada buena relacin del mentor, ambos el mentor y la persona que
es mentored puede aprender y puede originarse de la experiencia.
Captulo 21: Diez Consejos para Gerentes Nuevos
327
Promueva Trabajo de Equipo
Los gerentes listos se dan cuenta de que pueden llegar mucho ms fuera de sus orga
nizaciones cuando los empleados cooperan con uno otro que si compiten contra el
uno al otro. Muchas tareas ahora quedan hechas a travs del trabajo de equipo, y l
as organizaciones cambian la forma que hacen negocio. Las organizaciones ya no m
iden a los empleados slo por sus contribuciones individuales; Tambin tienen en cue
nta qu tan efectivo los empleados son como miembros contribuyentes de sus equipos
de trabajo. Como un gerente, usted quiere promover trabajo de equipo en su orga
nizacin. Cuidadosamente evale asignaciones de trabajo y decdase si hace ms sospechar
para asignarles a individuos o a los equipos de empleados. Recompense a sus emp
leados cuando exhiben buenas habilidades de trabajo de equipo - cada negocio nec
esita ms de estas habilidades.
Comunquese, Comunquese, Comunquese
Los buenos gerentes son expertos en comunicarse con sus empleados, y lo hacen a
menudo y a travs de cada manera a su disposicin. Como un gerente nuevo, coloque a
un lado de algn cada da de tiempo para comunicarse con sus empleados. Pase en medi
o del rea de trabajo para casualmente encontrarse con empleados y proyectos de la
corriente de discos o clientes. Mantngase en contacto con empleados a travs de me
nsajes por correo electrnico o las llamadas telefnicas. Tenga reuniones del person
al permanente para discutir asuntos y oportunidades actuales y para mantener a e
mpleados actualizados en los ltimos sucesos de compaa. Cree un blog del departament
o o una pgina del abanico Facebook para permitir debates dentro de su organizacin.
En caso de duda, yerre aparte al lado de sobre-comunicarse.
Sea Un Vagn
Un buen vagn ayuda a los empleados a actuar en un nivel ms alto, en la misma forma
que un bisbol, un ftbol, o el vagn de ftbol ayuda a los atletas a actuar en un nive
l ms alto. Los vagones hacen esto por el consejo oferente en relacin a la forma de
realizar mejor, dando informacin retroactiva valiosa, y manteniendo a las person
as que entrenan. Ayudan a los empleados a ganar confianza, y aplauden sus esfuer
zos cuando los empleados progresan hacia completar una meta. Como un gerente, us
ted est en la posicin perfecta para entrenar a las personas en su departamento u o
tra unidad organizativa. Djelos ver que usted es de carne y hueso; Si usted es ac
cesible (y no percibidos tan perfecto), sus empleados le encontrarn ms genuino, re
sultante en una mejor relacin de funcionamiento.
328
Captulo 22
Diez Consejos para Mantener Su Vida Trabajar Balancean
En Este Captulo
Crear un lugar de trabajo flexible Manejando su estrs Changing lo que usted puede
cambiar Aceptando lo que usted no puede cambiar Divirtindose
yo
La n todo el trfago de un da tpico en la oficina - otro pedido urgente a salir, reu
niones apiladas espalda con espalda, la pelusa de la red de la computadora, la lt
ima crisis du jour - en el que usted fcilmente puede ser atrapado arriba trabaja.
All es nada equivocado con ser atrapado levantado en su trabajo, sino cuando el
trabajo comienza a entrometerse en su vida personal un pedacito demasiado lejos
y un poco demasiadas veces, usted tienen un problema. No importa cun alto en la o
rganizacin que usted es, o qu tan importante su trabajo es, o cunto usted es pagado
, usted tiene que cuidarse primero. Cuando usted se cuida, usted permanece en fo
rma sobresaliente y usted es un activo ms valioso para su organizacin, sus cliente
s, y sus empleados. Usted tambin tiene un oportunidad mucho mejor de sobrevivir p
ara la jubilacin y gustarle las frutas de todo su trabajo arduo. No suena eso agra
dable? La vida es toda acerca del balance, ambos en el trabajo y adentro su vida
personal. Este captulo le da diez formas fciles para mantener en equilibrio su tr
abajo y su vida, lo cual le hace a un mejor gerente a largo plazo.
330
Haga el Caso para un Lugar de Trabajo Ms Flexible
Usted sabe que usted y sus empleados necesitan que formas muevan el balance de s
us vidas ms al lado personal y menos al lado de trabajo. Qu tan exactamente usted v
a a convencer los poderes instituidos eso, primera, esta idea es buena implement
ar y, el segundo, las polticas de compaa deberan ser modificadas hacer ella ocurre?
Usted tiene que desarrollar un caso comercial para crear un lugar de trabajo fle
xible, claramente deletrear los beneficios para su organizacin para hacer los cam
bios. Sugiera que el cambio primero es hecho como un experimento o piloto progra
ma eso puede ser permanentemente implementado si tiene xito. Como usted se mueve
a travs del proceso, considere el impacto de acomodamientos alternativos de traba
jo en sus clientes, as como tambin en las reuniones y otros acontecimientos de com
paa en curso. En muchos casos, los planes de trabajo flexibles directamente pueden
beneficiar a sus clientes extendindose hasta las horas de servicio disponible el
las.
Evite Workaholism
Como el dicho viejo va, todo surte efecto en la moderacin. Desafortunadamente, re
ferente al trabajo, las muchas personas (ambos gerentes y trabajadores del mismo
modo) no logran mucha moderacin. Usted est en superdirecta del momento que usted
llega con anticipacin en la maana hasta que usted vaya a casa, a menudo muy noche.
Usted normalmente trabaja muchas horas diarias y los acepta como el lugar de tr
abajo de una parte de hoy. El trabajo asume el control de su vida, saliendo tiem
po pequeo precioso para gastar con amigos o familia, o perseguir las clases de re
conocimiento mdico o los pasatiempos que ayudan usted se relaja despus de una jorn
ada diaria dura. Cuando el exceso de trabajo viene bien ms que un acontecimiento
ocasional y usted a menudo se hace a un lado todo lo que no est relacionado con s
u trabajo, usted tiene un caso clsico de workaholism. Y workaholism no es bueno.
No slo la pista del workaholism de la lata usted para descuidar su vida familiar
y social, pero tambin le puede hacer menos productivo y menos eficiente. Las buen
as noticias son que usted se puede curar a usted mismo de esta adiccin obsesiva p
ara trabajar siguiendo estos consejos: Trabaje menos horas. Compromtase a una 40
hora un horario de semana y persevere. Deje su obra en la oficina cuando usted
va a casa todos los das. Gaste ms tiempo con amigos y familia. Baje la velocida
d. Demore realmente llevarse bien con sus compaeros de trabajo, sus clientes, sus
clientes, sus proveedores, y otras personas que usted encuentra durante el curs
o de su da hbil.
Captulo 22: Diez Consejos para Mantener Su Vida Trabajar Balancean
Tmese unas vacaciones, y no tome su trabajo con usted o regstrese con la oficina a
ntes de que su vacacin se acabe. Establezca un horario normal de ejercicio y per
severe. El tiempo de la toma para almuerzo, y se sale de la oficina lo ms frecue
ntemente posible comerlo. La marca el tiempo ahora a tomar positivo da un paso p
ara descartar su adiccin de trabajo. Usted lo puede hacer si usted intenta. Garan
tizamos que usted ser una persona cambiada si usted simplemente dejara empuje. Ade
lante - qu usted tiene que perder (adems de una lcera agravada o dos)?
331
Maneje Su Estrs
Se ha preguntado usted alguna vez por qu tantas organizaciones hacen un trato tan
grande acerca del entrenamiento administrativo en estrs? Las organizaciones deben
ocuparse de estrs porque cuando los empleados dejan estrs superarlos, pierden su
efectividad. Y cuando los empleados pierden su efectividad, el organismo pierde
su borde. El entrenamiento ms administrativo en estrs enfoca la atencin en tratar l
os sntomas de estrs, no adelante curativo las causas de fondo dentro de la organiz
acin. Vemos un problema con este acercamiento. Los programas de entrenamiento ens
ean tcnicas de relajacin de trabajadores a disminuir su nivel de estrs, pero el alto
mando no se ve forzado a marca mejor y ms rpido las decisiones. El entrenamiento
le muestra a los empleados cmo usar afirmaciones positivas para reforzar sus sent
imientos de autoestima, pero el sistema telefnico piojoso que asla midsentence de
clientes no se compone. El programa instruye al personal en mejor gerencia de ti
empo, pero la planificacin pobre todava induce a repetir crisis organizativas. Ust
ed no puede esperar alguien ms para hacer algo para reducir su estrs para usted. D
escubra cmo manejar estrs por usted mismo. Afortunadamente, el estrs directivo no e
s tan duro como usted puede pensar. La gerencia efectiva de estrs se resume a est
o: Cambie lo que usted puede cambiar y puede aceptar lo que usted no puede cambi
ar.
Cambie Lo Que Usted Puede Cambiar
Usted puede tomar varios pasos ahora mismo para cambiar su ambiente en el lugar
de trabajo y disminuir su estrs. Si estos pasos suenan familiares, usted probable
mente ha pensado acerca de hacerlos antes pero cosa incierta simplemente no la p
odra encontrar la forma de resolver. Sano, ahora es el tiempo para ponerse serio
acerca de disminuir su estrs. No lo atrase y postrguelo hasta maana - la vida que us
ted salva puede ser tuya!
332
Pngase saludable. Usted sabe a ese cliente habitual, el ejercicio lleno de nfasis
es una de las mejores actividades que usted puede hacer para usted mismo. No slo
hgale fortalece su mente y cuerpo humano, pero usted tambin despeja toneladas de f
rustracin y se estresa. Y cuando usted est bajo estrs, su cuerpo humano rpidamente a
gota su tienda de ciertas vitaminas y los minerales. Coma bien. No olvide su frut
a y sus vegetales! En particular siga este consejo cuando usted est en camino; No
se prive de ejercicio y rgimen correcto porque usted hace un viaje de negocios.
Aprenda a decir que no. Cul es el dicho viejo? "Usted puede complacer una cierta
cantidad de la gente parte del tiempo, pero usted no puede complacer a la toda l
a gente todo el tiempo". Reconozca que usted no puede hacer todo. Cuando usted i
ntenta hacer todo, usualmente nada obtiene hecho bien. Cuando usted ya tiene un
plato lleno de trabajo para hacer y alguien intenta darle que se repita, diga qu
e no. Opere su horario. Si usted no opera su horario, rpidamente encontrar una fo
rma para manejarle. Traiga a un proyectista personal, calendario americano, o pr
oyectista electrnico del horario, y el cargo de la toma de las reuniones al que u
sted asiste y las citas que usted conserva. Aerodinamice. Por qu hacer su trabajo
ms duro que tiene que ser? Como un gerente, usted est en la posicin perfecta para
buscar formas para mejorar los procesos de trabajo de su organizacin y sus sistem
as. Sea brutal en revisar todo lo que su departamento revisa, y remueve pasos in
necesarios. Simplifique, acorte, y condense. Menos pasos traducen en una poblacin
en edad laboral que expende menos el esfuerzo, menos problemas, y, finalmente,
menos estrs para usted. Y menos estrs es bueno! Busque bordes blancos de una nube.
Sea un optimista. Busque el bien en todo lo que usted hace y todo el mundo a us
ted el concurso. Usted estar asombrado por ah cunto mejora que usted sentir acerca d
e su trabajo, sus compaeros de trabajo, y acerca de usted mismo. Usted tambin esta
r asombrado por ah cunto mejora su percepcin de compaeros de trabajo acerca de usted
cuando pueden depender de usted para levantar sus espritus. Sea un embajador de o
ptimismo. Usted puede disminuir su estrs y el estrs de esos empleados alrededor de
usted, tambin.
Acepte Lo Que Usted No Puede Cambiar
Usted justamente no puede cambiar ciertas cosas, no importa cun duro usted intent
a. En lugar de cambiar lo inalterable, usted slo termina enfatizado, derrotado, o
el mal. Cuando usted no puede cambiar lo inalterable, a usted le queda una elec
cin: Cmbiese a usted mismo.
Rndase al cambio. Deje de oponerse al cambio. Continuar la pelea simplemente aume
nta su nivel de estrs - junto con su presin sangunea y el nmero de botellas de antici
do usted necesita reprimir el fuego en su estmago. En lugar de intentar remar en
contra de las corrientes veloces de cambio, deje empuje y vaya a la deriva con e
llos. No tome cambio personalmente. El cambio no afecta simplemente usted. Todo
el mundo tiene que ocuparse de cambio y sus efectos en el ambiente en funciones
. Pero la pregunta no es cmo todos los dems se originan de cambio; La pregunta es
cmo usted se origina de cambio. Se retira usted en su concha? Queda usted frustrado
y enojado? O usted asume el mando? Ajuste su actitud. La perspectiva perdedora
cuesta algunas veces poco esfuerzo. Cuando usted ha trabajado en un trabajo para
algunos aos, usted puede comenzar a obtener vistas de grandeza. Usted puede pensa
r, "cmo sobrevivira este lugar sin m"? En lugar de eso, la idea, "cunto tiempo pude s
obrevivir si perd mi empleo? Y no es tan seguro que su organizacin nunca experimen
tar un despido o una reduccin de la poblacin en edad laboral. Quin piensa usted sera e
mpuje dejado primero, empleados que voluntariamente hacen cualquier cosa que hag
an para hacerse el trabajo o empleados que piensan que estn encima tan? Si usted
escogiese lo anterior, a usted le puede corresponder para un ajuste principal de
actitud. No es una vctima. Si usted es vctima de cambio, usted ha dejado de opon
erse al cambio (cul es bueno), pero usted tambin ha dejado de responder en absolut
o para los cambios siguiendo alrededor de usted (que es malo). No se d por vencid
o y desenchfese a usted mismo de la organizacin. Rehsese a ser vctima de cambio; En
lugar de eso, convirtase en su abanico ms grande. Y si usted absolutamente no pued
e aguantar su organizacin ms ya, encuentre otro. Controle su clera. Enfurecerse cu
ando su trabajo no va de su forma puede ser expresiva, pero mostrar clera no es u
n uso productivo del tiempo de Ustedes y una energa. Enfadndose por algo a usted p
uede hacer nada para cambiar agota su energa y le distrae de lograr las tareas de
las que usted puede hacer algo al respecto.
333
No se preocupe por tonteras
Muy de qu ocurre durante el curso de un da hbil normal est cosas pequeas - llenando f
ormas, desgajando mensajes de su sistema del correo de voz, atizando en algunos
botones en su teclado de la computadora. Usted puede gastar 80 por ciento del ti
empo de Ustedes obteniendo 20 por ciento de sus resultados. El punto es, la mayor
parte de lo que ustedes hace es cosas pequeas, as es que no se preocupe por tonte
ras! Si usted va a preocuparse, al menos ahrrelo para algo que es realmente import
ante.
334
Las Afirmaciones del Positivo de Uso
Excluya las negativas de su vida con afirmaciones positivas tan, "crcholis, yo en
realidad tengo las necesidades de este cliente resuelto," o " hice un gran trab
ajo en esa ltima asignacin. No aguanto las ganas para otro as es que puedo hacer un
gran trabajo sobre eso uno, tambin ". Pngase positivo. El ms positivo que su vida
es, el menos estrs que usted experimenta. (La ventaja, usted es mucha ms diversin p
or la que andar aproximadamente que esos pesimistas con quienes usted tiene que
trabajar.)
Tranquilo!
La relajacin es una parte sumamente importante de cualquier programa administrati
vo en estrs. Cuando usted se relaja, usted le da a su cerebro una suspensin y se d
a una oportunidad necesitada para recargar sus bateras antes de regresar en super
directa. No hay tiempo que perder. Recuerda usted lo que rompe es? Usted no pudo
haber tomado que uno por algn rato, as usted puede un poco estar fuera de prctica.
Cuando usted hace una pausa en el trabajo para relajarse, hgale una suspensin verd
adera de su rutina. Levntese de su escritorio y vaya a algn lado donde usted puede
dejar de participar del negocio cotidiano a la mano. Si usted se hospeda en su
escritorio, es probable que alguien llamar por telfono y usted se sentir compelido
para contestar el telfono, o alguien entrar violentamente en su oficina y necesita
r su atencin inmediata. D un paseo fuera de su edificio. Huela que un poco florece.
Escuche a las aves. Tranquilo!
Tome Una Vacacin Mental
La imaginacin es una herramienta energtica. Dondequiera que usted sea, usted puede
ir de vacaciones dondequiera que usted quiere, en cualquier momento usted quier
e. Cuando el populacho en su puerta es cinco profundos, su telfono est repicando l
iberado de responsabilidad, todo el mundo tiene un problema en lugar de una solu
cin, y su presin sangunea hace erupcin como Krakatoa al este de Java, una vacacin men
tal est definitivamente en orden. Cierre su puerta, remtale su telfono al operador
o expresar correo, no aceptar sus luces, devolver con una patada su silla ergonmi
ca en su completo relaja modo, y deja su mente flotar corriente abajo. Descrbase
a usted mismo en un bote en un ro con el sol brillando y las aves piando. Hgase ll
egar lejos a usted mismo fuera de los retos del da.
335
Divirtase
Usted va a gastar apenas un cuarto para la tercera parte de su vida adulta en el
trabajo. Seguro, usted necesita el dinero, y usted necesita la satisfaccin psico
lgica que obra que un buen trabajo trae con ella, pero alguna vez no toma que tra
baje tan seriamente que usted no puede divertirse con su trabajo y sus compaeros
de trabajo. Divertirse con su trabajo y con sus compaeros de trabajo es una forma
importante para reducir estrs en el trabajo. No olvide el dicho, "demasiado trab
ajo hace a Johnny un tipo muy aburrido". No slo hace una buena risa le da una gra
n forma para lanzar al mercado estrs, pero tambin le recuerda que la vida es ms que
el trabajo. El derecho?

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