CANVAS DE MODELO DE NEGOCIOS

(LIENZO DE MODELO DE NEGOCIOS)

BMC (BUSINESS MODEL CANVAS)
Un modelo de negocio
fundamentado en la
innovacin se basa en
encontrar y fomentar nuevas
formas de crear, entregar y
captar valor
Alexander Osterwalder

1

NDICE ............................................................................................................................................................................ 1
INTRODUCCIN .............................................................................................................................................................. 2
ALCANCES Y BENEFICIOS ............................................................................................................................................... 3
TERMINOLOGA .............................................................................................................................................................. 3
PROCEDIMIENTO Y ASPECTOS A CONSIDERAR ......................................................................................................................... 4
1. SEGMENTOS DE MERCADO SECTORES DE CLIENTES. ..................................................................................................... 5
2. PROPUESTAS DE VALOR ................................................................................................................................................. 6
3. CANALES ....................................................................................................................................................................... 7
4. RELACIONES CON CLIENTES ........................................................................................................................................... 8
5. FUENTES DE INGRESO .................................................................................................................................................... 9
6. RECURSOS CLAVE ........................................................................................................................................................ 10
7. ACTIVIDADES CLAVE .................................................................................................................................................... 11
8. ALIANZAS ASOCIACIONES CLAVE ............................................................................................................................... 12
9. ESTRUCTURA DE COSTES ............................................................................................................................................. 13
CASOS DE XITO ........................................................................................................................................................... 18
CASO DE XITO: ROOM MATE HOTELS, MADRID ESPAA............................................................................................................... 18
CONCLUSIONES ............................................................................................................................................................. 21
REFERENCIAS ................................................................................................................................................................ 22

2

Clientes
Propuesta
de valor
Canales
Relacin
Flujos de
Ingreso
Recursos
claves
Actividades
Claves
Alianzas
Estructura
de costos
Figura 1. Mdulos para el lienzo de modelo de negocios
Uno de los mayores retos despus de tener esa idea innovadora
es el cmo desarrollarla y materializarla y no solo basta con definir
la idea emprendedora, adems debe elegirse, desarrollarse y
tambin innovar en el modelo de negocio para lograr el xito
deseado.
Pensando en lo difcil que es llevar a cabo generar un modelo de
negocio, A. Osterwalder junto a Y. Pigneur, reconocidos
conferencistas y expertos en innovacin aplicada a los negocios,
en su libro Generacin de modelos de Negocio (2011), crearon
el lienzo o canvas del modelo de negocio, una forma prctica
para la generacin de modelos empresariales.
El lienzo consiste en la conexin esquemtica de nueve mdulos
que refleja la lgica de una empresa para alcanzar sus ingresos,
cubriendo las cuatro reas principales: Cliente, oferta,
infraestructura y viabilidad econmica.















El lienzo es una especie de anteproyecto aplicable posteriormente
a la estructura, procesos y sistemas de una empresa. Es una
herramienta muy bsica y gil para disear e innovar en el
modelo de negocio y as mismo ayudar a desarrollar la estrategia
de la empresa.
Los nueve mdulos se muestran en la figura 1.

Estos mdulos se dibujan en un plano, ubicando a la izquierda del
lienzo los mdulos que se enfocan en eficiencia y a la derecha los
enfocados al valor, haciendo relacin con el cerebro humano, cuyo
lado izquierdo se asocia con la lgica (generacin de eficiencia,
procesos a mejorar) y el derecho con las emociones (generacin
de valor, espacio para innovar), como se muestra en la figura 2.
Figura 2. Plano de los mdulos para el lienzo de modelos de negocio.

Figura 2. Plano de los mdulos para el lienzo de modelos de negocio.

Figura 2. Plano de los mdulos para el lienzo de modelos de negocio.


3

Esta herramienta est dirigida a toda empresa, nueva o ya
establecida, que requiera validar, disear o reinventar su
modelo de negocio, adems de poder analizar la competencia
interna y externa.
Aunque inicialmente se plantea para la innovacin en los
modelos de negocio, su alcance puede llegar a productos o
servicios, pues una vez analizados todos los mdulos se
generan ideas en todas direcciones.
Se presenta en un lenguaje compartido que
permite describir y gestionar modelos de negocio
para el desarrollo de nuevas estrategias,
aplicndose a todas las reas de la empresa.
Se trata de una herramienta prctica que
fomenta la comprensin, el debate, la creatividad
y el anlisis de los integrantes de la empresa. Su presentacin
grfica permite generar participacin de forma gil y sintetizada
En el desarrollo del tema se incluyen definiciones
relacionadas con cada parte; sin embargo, a
continuacin se darn algunos trminos importantes
para la comprensin del texto.

Lienzo o Canvas: segn la Real Academia
Espaola, es una tela preparada para pintar sobre
ella, en este caso se trata del espacio (papel, pared,
pizarra, plano) donde se dibuja la plantilla que permite
construir el modelo de negocio, de acuerdo a como lo
establecen los autores Osterwalder y Pigneur.

Regla del 80/20: o Principio de Pareto, dice que el 20% del
esfuerzo genera el 80% de los resultados. En este caso, el
20% del total de clientes genera el 80% de los ingresos.

DAFO o FODA: es una herramienta para estudiar la situacin
actual de un proyecto, empresa o hasta de una situacin
personal. Se trata de identificar las ventajas competitivas en
funcin de las caractersticas propias y las del entorno en estos
cuatro factores: oportunidades, amenazas, fortalezas y
debilidades.

Fortalezas Debilidades
Anlisis
Internos
Capacidades distintas
Ventajas naturales
Recursos superiores
Recursos y capacidades escasas
Resistencia al cambio
Problemas de motivacin del
personal
Oportunidades Amenazas
Anlisis
Externos
Nuevas tecnologas
Debilitamiento de
competidores
Posicionamiento estratgico
Altos riesgos - Cambios en el
entorno
Tomado de: http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_DAFO



4

Listado de siglas en ingls y espaol utilizados para la
construccin del lienzo.
Ingls Espaol
K.P.= Key Partners AsC = Asociaciones o Alianzas
Clave
K.A.= Key Activities AC = Actividades Clave
V.P.= Value Propositions PV = Propuestas de Valor
C.R.= Customer
Relationships
RCl = Relaciones con Clientes
C.S.= Customer Segments SM = Segmentos o sectores de
Mercado
K.R.= Key Resources RC = Recursos Clave
CH= Channels C = Canales
C.S.= Cost Structure EC = Estructura de Costos
R.S.= Revenue Streams FI = Fuentes de ingreso


Modelo de negocio: segn Osterwalder y Pigneur (2011) es
una especie de anteproyecto de una estrategia que se aplicar
en las estructuras, procesos y sistemas de una empresa.

Outsourcing: trmino ingls muy utilizado para referirse a la
subcontratacin, de forma que se movilizan recursos a una
empresa externa por medio de un contrato.













Como se menciona al inicio, esta herramienta consiste en
conectar esquemticamente nueve mdulos para ayudar a
desarrollar la estrategia de la empresa. (Ver la figura 2). A
continuacin se establece la forma de cmo analizar cada
mdulo para luego poder interrelacionarlos. Si bien es cierto el
anlisis de cada mdulo es individual, la secuencia de anlisis
lleva su lgica, sintetizando as el plan de negocios.



5

Segmentos
de Mercado
Clientes
nicho de
mercado
Mercados
de masas
Mercado
segmentado
Mercado
diversificado
Mercados
multi
laterales
para quines
creamos valor
Cules son los
clientes 80/20

tenemos
segmentos de
mercado
interrelacio-
nados?
Qu
necesidades
estamos
cubriendo?
1. SEGMENTOS DE MERCADO SECTORES DE CLIENTES.
Es muy importante que la empresa defina
muy bien el mercado al que se dirige o
quiere dirigirse para poder estudiar a
fondo las necesidades especficas del
sector objetivo, pues al ser el cliente la
base del negocio debe conocerse
perfectamente.
Existen varios tipos de segmentos de mercado:
Mercado de masas: pblico en general
Nicho de mercado: segmentos especficos y especializados
Mercado segmentado: segmentos con necesidades y
problemas ligeramente diferentes.
Mercado diversificado: dos segmentos con necesidades y
problemas muy diferentes.
Mercados multilaterales: dos o ms segmentos de mercado
independientes
a. Defina el o los diferentes grupos o entidades a los que se
dirige la empresa.
Para quines creamos valor?
Cules son nuestros clientes ms importantes?
hay varios segmentos de mercados interrelacionados?
b. Defina los clientes que conforman el 80/20. 80% de los
ingresos en el 20% del total de clientes.
c. Defina los segmentos de mercado al que se dirige la
empresa.







6

PROPUESTA DE VALOR
Necesidades
de Clientes
valores
cuantitativos
Valores
cualitativos
2. PROPUESTAS DE VALOR
Las propuestas de valor son los
bienes o servicio que se ofrecen. Las
ventajas o valores que la empresa
ofrece sobre otras para satisfacer las
necesidades o problemas de un
segmento de mercado determinado
son los que ayudan a que el cliente
escoja a uno u otro.
Los valores que se da al cliente pueden ser cualitativos o
cuantitativos
Valores cuantitativos: Precio, velocidad del servicio, mejora del
rendimiento, reduccin de costos, reduccin de riesgos, y
similares.
Valores cualitativos: Diseo, experiencia del cliente, novedad,
personalizacin, marca-estatus, accesibilidad, comodidad-
utilidad, y similares.
a. Defina cules y de qu tipo son las propuestas de valor de la
empresa
Qu valor proporcionamos a nuestros clientes?
Qu problema de nuestros clientes tratamos de solucionar?
Qu necesidades satisfacemos?
Qu paquetes ofrecemos a cada segmento de mercado?
Qu ventajas tenemos sobre precios, ahorro, diseo,
personalizacin?
b. Qu elementos nos hacen competitivos: novedad, mejora
del rendimiento, personalizacin, el trabajo hecho, diseo,
marca/estatus, precio, reduccin de costos, reduccin de
riesgos, accesibilidad, comodidad, utilidad?


7

Medios para promocin
Vas para que el cliente evale
Cmo entregamos al cliente?
Tenemos servicios postventa?
Cul es el costo de nuestros canales?
Formas para comprar
3. CANALES
Con los canales las empresas
establecen contacto con los clientes,
(canales de comunicacin,
distribucin y venta).
Son medios para dar conocer las
propuestas de valor, ayudando a los
clientes a evaluar las propuestas que se les ofrece y
permitindoles comprar.
Los canales pueden ser propios o contratados Out-sourcing. Los
propios a su vez pueden ser directos e indirectos, con las
siguientes consideraciones:
Canales Directos Canales Indirectos
Con personal y/o recurso
propios de la empresa
Alianzas o asociaciones
con otras empresas
Ganancias Mayor margen Menor margen
Puesta en
Marcha
costo elevado costo menor
Campo de
accin
Puede ser limitado campo de accin es mayor
Ventajas Puede controlar 100% sus
canales
Aprovecha ventajas de
otras empresas para
beneficio propio
Ejemplos Equipo comercial interno
Sitio Web propio
Ventas por Internet
Distribucin al por mayor
Venta al por menor
Sitios Web de socios

Adems, los canales pueden abarcar varias fases:
Informacin: Cmo damos a conocer los servicios y
producto?
Evaluacin: Cmo ayudamos al cliente a evaluar nuestras
propuestas de valor?
Compra: De qu forma pueden los clientes comprar nuestros
productos o servicios?
Entrega: De qu forma se hacen las entregas a los clientes?
Postventa: Qu servicios de postventa se ofrecen?
Es esencial llegar a tener la mezcla adecuada que permita una
experiencia extraordinaria para el cliente y la mayor captacin de
ganancias para la empresa.

a. Defina los canales actuales utilizados por la empresa
De qu forma se comunica la empresa con los clientes
actualmente?
Cmo se relacionan los canales de la empresa entre s?
Cules tienen mejores resultados? Cules son los ms
rentables?
Qu canales prefieren nuestros segmentos de mercado?
Se integran nuestros canales a las actividades diarias de
nuestros clientes?
b. Analice hasta qu fases abarca cada canal












8

4. RELACIONES CON CLIENTES
La empresa debe tener claramente
definida qu tipo de relacin tiene y
desea con cada segmento de mercado.
Se pueden establecer varios tipos de
relacin con los clientes
Asistencia personal: se basa en la interaccin humana. El
cliente puede comunicarse con un representante real del
servicio.
Asistencia personal exclusiva: un representante real del
servicio se dedica especficamente a un cliente determinado.
Autoservicio: la empresa no mantiene una relacin directa con
el cliente, se limita a proporcionar los medios necesarios para
que el cliente se atienda.
Servicios automticos: es un autoservicio con procesos
automticos. Los mejores servicios automticos pueden
simular una relacin personal.
Comunidades: Las empresas crean comunidades en lnea,
privadas o pblicas. Permiten intercambiar conocimientos,
conocer mejor a los clientes.
Creacin colectiva: las empresas recurren a la colaboracin
de sus clientes para crear propuestas de valor.

Los fines u objetivos de cada relacin pueden ser:
Captacin (atraer eficientemente la atencin de clientes,
aunque puede presentarse una sola compra).
Fidelizacin (que la compra del cliente sea recurrente).
Estimulacin de ventas (aumento de las ventas)



a. Analice las relaciones con clientes actuales de la empresa
Qu tipo de relacin espera el cliente con nuestra empresa?
Qu tipo de relacin hemos tenido o tenemos con los
clientes?
Cmo se integran las relaciones actuales a nuestro modelo
de negocio?

b. Defina los tipos de relaciones actuales y los deseados.

c. Defina el objetivo de cada relacin establecida:


Autoservicio
Servicios automticos
Comunidades
Creacin colectiva
Asistencia personal
Asistencia personal exclusiva
Captacin
Venta
sugestiva
Fidelizacin

9

Fijacin de
precios
Fijos
lista de precios fija
segn caractersticas del producto o
servicio (cantidad o calidad)
segn segmento de mercado (tipo y
caractersticas)
segn volumen (segn cantidad
adquirida
Dinmicos
Negociacin (habilidad y poder de
negociacin)
Gestion de la rentabilidad (segn
inventario y momento)
Mercado en tiempo real (oferta-
demanda)
Subastas (licitacin)
5. FUENTES DE INGRESO
Se debe conocer detalladamente cul
es el flujo de caja que genera cada
segmento de mercado y qu tipos de
ingreso se reciben (por pagos
puntuales de clientes, pagos
peridicos por el suministro de una
propuesta de valor o un servicio postventa de atencin al
cliente). Cada tipo de fuente puede tener una fijacin de precios
diferente (fijo o dinmico) lo que puede influir en los ingresos
que genere., a travs de los diferentes tipos:
Venta de activos: vender derechos de propiedad sobre algo
fsico
Cuota por uso: vender el uso de un servicio determinado.
Cuota por suscripcin: vender un acceso a un servicio.
Prstamo/alquiler/leasing: vender concesin temporal
Concesin de licencias: vender un derecho de uso de una
propiedad intelectual
Gastos de corretaje: ingresos por servicio de
intermediacin en nombre de dos o ms partes.
Publicidad: ingreso por cuotas de publicidad de un
producto
a. Analice las fuentes de ingreso:
Por qu valor estn dispuestos a pagar nuestros clientes?
Por qu pagan actualmente?
Cmo pagan actualmente?
Cmo les gustara pagar?
Cunto reportan las diferentes fuentes de ingresos al total
de ingresos?

b. Defina qu tipos de fuentes de ingreso tiene la empresa

c. Analice los mtodos de fijacin de precios. Es importante
para determinar cuantitativamente los ingresos generados.









10

Humanos
Intelectuales
Fsicos
Econmicos
Propuestas
de valor
Canales de
comunicacin
Distribucin
Produccin
6. RECURSOS CLAVE
Es necesario establecer
minuciosamente cules son los
recursos necesarios y cules se
tienen para crear y ofrecer las
propuestas de valor, distribuirlas
y comunicarlas.

Adems, se debe definir cules son propios, alquilados, o en
sociedad para establecer cul es la mejor va y cuantificar su
inversin.
Los recursos se clasifican en:
Fsicos: activos fsicos (instalaciones , plantas, vehculos,
maquinas, sistemas, puntos de venta, redes de
distribucin)
Intelectuales: difciles de desarrollar (marcas,
informacin privada, patentes, derechos de autor,
asociaciones de clientes, bases de datos
de clientes)
Humanos: en algunos modelos la
parte humana tiene ms importancia
que en otros.
Econmicos: se requiere recurso y garanta econmica para
realizar las operaciones de toda empresa. (dinero en efectivo,
lneas de crdito, cartera de opciones sobre acciones)


a. Defina cules son los recursos clave con los que contamos
y cules necesitamos para cada mdulo: propuestas de
valor, canales de distribucin, relaciones con clientes,
fuentes de ingreso, etc.

b. Clasifique los recursos clave








11

7. ACTIVIDADES CLAVE
Se debe prestar especial atencin a
las actividades vitales para que el
modelo de negocio funcione. Estas
actividades clave son las que
conducen o no al xito. De su
buena funcionalidad depende que
la propuesta de valor se dirija por los canales adecuados, se
establezcan las relaciones necesarias con los clientes y se
perciban los ingresos esperados.
Las actividades claves se presentan interna y externamente de la
empresa y todas deben evaluarse. stas pueden
presentarse en todos los mdulos o solo en algunos:
Produccin: predominante en modelos de negocio
de empresas que fabrican. (Diseo, fabricacin,
entrega de producto, adaptacin,
personalizacin, entrega).
Resolucin de problemas: nuevas soluciones
para los problemas individuales de cada cliente.
(Gestin de informacin, formacin continua,
consultora).
Plataforma / red: los modelos basados en
plataformas dependen 100% de las actividades
relacionadas con ellas. (Gestin de plataformas,
prestacin de servicios, promocin de plataformas, redes,
soporte).

a. Establezca cules son las actividades que requieren especial
atencin. Las que hacen la diferenciacin del trabajo.

b. Defina el tipo de actividad clave en cada mdulo:














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8. ALIANZAS ASOCIACIONES CLAVE
Las asociaciones hoy en da
toman un lugar importante
en el xito de cualquier
modelo de negocio. Deben
establecerse, eso s, las ms
estratgicas y las que generen ms contribuciones de inters al
negocio.
El establecer alianzas le trae a la empresa altos beneficios si se
hacen de la forma correcta, persiguiendo varios fines:

Optimizacin y economa de escala (relacin cliente-
proveedor, optimiza asignacin de recursos y actividades)
Reduccin de riesgos e incertidumbre (principalmente en
mercados altamente competitivos e inciertos)
Compra de determinados recursos y actividades (para no
invertir en recursos que pueden obtenerse de otras empresas)

Adems, las empresas pueden establecer diferentes tipos de
asociaciones:
Alianzas estratgicas entre empresas no competidoras
Coopeticin: asociaciones entre empresas competidoras
Joint ventures: unin de empresas para hacer nuevos
negocios
Relaciones cliente-proveedor: garantiza fiabilidad de
suministros

a. Analice las redes de negociacin de la empresa, desde
proveedores hasta los socios y revise si contribuyen
positivamente en el modelo de negocio planteado.

Quines son socios clave?
Quines son proveedores clave?
Qu recursos clave adquirimos de nuestros socios?
Qu actividades clave realizan los socios?

b. Establezca las relaciones ms beneficiosas, sus fortalezas y
debilidades (FODA o DAFO).

















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9. ESTRUCTURA DE COSTES
Es fundamental conocer a plenitud
los costos de la operacin, pues sin
importar el modelo, es siempre
imprescindible tratar de
minimizarlos. Al identificar
actividades, asociaciones y
recursos clave se hace ms fcil determinar los costos
inherentes que implica la puesta en marcha del modelo de
negocio de la empresa.

Los costos tienen las siguientes caractersticas:
Costos fijos: no varan en funcin del volumen producido
(salarios, rentas, instalaciones).
Costos variables: varan proporcionalmente al volumen de
produccin (materia prima, combustible, materiales de
oficina).
Economas de escala: reduccin de costos por alto volumen
de produccin. Costo unitario se disminuye a medida que el
volumen de produccin aumenta. Mximo aprovechamiento
de los recursos (produccin masiva, compra al por mayor de
insumos)
Economas de campo: se generan ventajas en costos por la
ampliacin del campo de accin. Compartir operaciones y
recursos con un tercero para distintos fines (nuevas rutas de
venta en zonas no habituales)

Existen dos grandes estructuras de costos:
Segn costos: su objetivo es reducir gastos donde sea
posible. Estructura de costos reducida, con propuestas de
valor de bajo precio, uso mximo de sistemas automticos y
alto grado de externalizacin (contratacin outsourcing).
Segn valor: se centran en la generacin de valor. Creacin
de valor a un precio ms alto con un costo alto.

a. Identifique las actividades clave ms costosas
b. Identifique los recursos clave ms costosos
c. Identifique cules son los costes ms importantes
inherentes al mapa completo del modelo de negocio?















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En resumen, el canvas le permitir discutir, disear, descubrir,
mejorar e innovar el modelo de negocios de una empresa
analizando los nueve bloques anteriormente descritos y
visualizndolos en el plano pre-estructurado.
As, con el canvas se puede generar un mapa del modelo de
negocios en una visualizacin ms fcil y agradable, tanto para
nuevos negocios como para empresas ya establecidas.




8. Alianzas clave 7. Actividades clave 2. Propuestas de valor
4. Relaciones con
clientes
1. Segmentos de
mercado

Nos revelan quienes
pueden ayudarnos a
mejorar nuestro
modelo de negocio.

Nos detallan las acciones
que realmente son
necesarias para obtener
un buen desempeo.

Los bienes y servicios que
crean valor para los
clientes.
Cada segmento de mercado
tiene su propia propuesta
de valor

Nos determinan el tipo
de relacin que
tenemos o necesitamos
con los clientes.

Aquellos para los que
creamos valor.
Usuarios y clientes que
pagan por un bien o
servicio.
6. Recursos clave 3. Canales

Nos muestran cuales
activos son indispensables
para la empresa

Nos describen la
interaccin con los
clientes y el cmo se
entregan las propuestas
de valor
9. Estructura de costos
5. Fuentes de ingreso

Luego de entender la organizacin del negocio es ms fcil
obtener la estructura de costos, sabiendo a este punto cules son
los puntos ms importantes de los 8 mdulos anteriores.

Nos dicen cmo percibimos valor y con cuales mecanismos de
fijacin de precios el modelo captura ingresos.



CMO
QUIN

CUNTO
QU

Q
u

h
a
c
e

l
a

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15

Habiendo analizado los nueve mdulos, se cuenta ya con la base para continuar con realizacin del lienzo de modelo de negocio.
Considere:
a. Dibujar el lienzo en una pared, pizarra, que sea un lugar de fcil acceso, en un tamao considerable para poder agregar todas las
anotaciones.
b. Colocar todas las anotaciones de cada mdulo
c. Esbozar el modelo de negocio.
A continuacin algunos ejemplos de canvas realizados:
Modelo de empresa dedicada a la venta de software.

Fuente: http://www.emprenemjunts.es/index.php?op=70&id=3132

16

Modelo de empresa de venta de servicios: traducciones juradas en Espaa

Fuente: http://blog.bmartinez.com/index.php/2013/02/quiero-montar-un-negocio-que-me-aconsejas-es-como-quiero-casarme-que-me-aconsejas/


17

Considere adems que para cada etapa se pueden aplicar varias herramientas para la generacin de ideas, de anlisis o identificacin
de oportunidades de mejora para llegar al modelo deseado.
En el libro Generacin de modelos de negocio (2011) sus autores Osterwalder y Pigneur proponen varios modelos patrn que
podran seguirse como una ayuda para establecer el propio, un resumen se presenta en la siguiente tabla, tomada del libro:


Desagregacin de
modelos de negocio
La larga cola
Plataformas
multilaterales
GRATIS como modelo
de negocio
Modelos de negocio
abiertos
contexto
(antes)
Un modelo integrado combina
la gestin de infraestructuras,
la innovacin de productos y
las relaciones con los clientes
bajo un mismo techo.
La propuesta de valor se dirige
nicamente a los clientes ms
rentables.
Una propuesta de valor para
cada segmento de mercado.
Slo se ofrece una
propuesta de valor de coste
y valor elevados a los
clientes que pagan por el
servicio o producto.
Los recursos de I+D y las
actividades clave se concentran
en la empresa:
Las ideas slo se conciben
internamente
Los resultados slo se explotan
internamente
reto
Los costes son muy elevados.
Se mezclan varias culturas
empresariales opuestas en una
sola entidad, lo cual tiene
como resultado renuncias no
deseables.
La creacin de propuestas de
valor para segmentos de
mercado poco rentables resulta
demasiado cara.
La empresa no capta
clientes nuevos potenciales
que estn interesados en
unirse a la cartera de
clientes actual (por ej:
desarrolladores de
videojuegos que quieren
llegar a los usuarios de las
consolas).
El elevado precio disuade a
los clientes.
El proceso de I+D es car
solucin
(despus)
La empresa se divide en tres
modelos independientes,
aunque complementarios, que
se ocupan de:
Gestin de infraestructuras
Innovacin de productos
Relaciones con clientes
La nueva propuesta de valor, o
la propuesta adicional, se
dirige a un amplio abanico de
nichos de mercado que antes
eran poco rentables y que, en
conjunto, son rentables
Se aade una propuesta de
valor que da acceso al
segmento de mercado de
una empresa
Se ofrecen varias propuestas
de valor a diferentes
segmentos de mercado con
fuentes de ingresos
diferentes, una de las cuales
es gratuita (o muy barata).
Se recurre a socios externos para
aprovechar recursos y
actividades de I+D. Los recursos
internos de I+D se convierten en
una propuesta de valor y se
ofrecen a segmentos
interesados.
fundamento
La mejora de las herramientas
de gestin y TI permite separar
y coordinar modelos de
negocio diferentes con un
coste inferior, eliminando as
las renuncias no deseables.
La mejora de la gestin de
operaciones y TI permite
ofrecer propuestas de valor
personalizadas a una extensa
cartera de clientes nuevos con
un coste bajo.
Un intermediario que explota
una plataforma en dos o
ms segmentos de mercado
aade fuentes de ingresos al
modelo inicial
Los segmentos de mercado
que disfrutan de la
propuesta gratuita estn
subvencionados por los
clientes que pagan, que
quieren atraer al mayor
nmero posible de usuarios.
Promover I+D a fuentes
externas puede ser ms
econmica y reducir el plazo de
comercializacin. Innovaciones
sin provecho pueden generar
ingresos si se venden fuera de la
empresa.
ejemplos
Banca privada
Empresas de
telecomunicaciones mviles
Sector editorial (Lulu.com)
LEGO
Google
Consolas de videojuegos de
Nintendo, Sony,
Microsoft
Apple
iPod, iTunes, iPhone
Publicidad y peridicos
Metro // Flickr // Cdigo
abierto // Red Hat //
Skype (en vez de empresa
de telecomunicaciones)
Gillette Cuchilla y hojas de
afeitar
Procter & Gamble
GlaxoSmithKline
InnoCentive
Fuente: Osterwalder, A. y Pigneur Y. (2011). Generacin de modelos de negocio. Barcelona: Centro Libros PAPF, S. L. U. Grupo Planeta.

18

Entre las organizaciones que han aplicado el modelo de Osterwalder y Pigneur se tienene multinacionales como: 3M, Ericsson, IBM,
Telenor, Capgemini, Deloitte, Logica, Obras Pblicas y Servicios Gubernamentales de Canad, entre otros.
A continuacin se presenta un ejemplo de cmo una cadena de hoteles europea construy su lienzo.
CASO DE XITO: Room Mate Hotels, Madrid Espaa
(Ponencia de Kike Sarasola, presidente y fundador de Room Mate Hotels, dentro del Foro Travel Think)
Utilizando el modelo de Osterwalder, se perfilan las principales caractersticas del modelo de negocio de Room Mate Hotels. La
siguiente figura muestra el lienzo resultado del anlisis hecho por todos en el hotel:

19

A continuacin las principales anotaciones para cada mdulo del lienzo:
Segmentos de clientes
Matrimonios con hijos fuera del hogar familiar
Cliente Joven entre 25 y 35 aos en pareja o con
amigos
Ejecutivos en viaje de negocios


Propuesta de Valor
Hoteles no son personalizados,
sino que adquieren personalidad.
Hoteles nicos; no siguen un
patrn de cadena estndar;
individualizando la experiencia.
Calidad en los servicios con propuestas innovadoras: duchas
de diseo con cantidad de amenities (Peq. artculos de aseo
personal en los cuartos de bao); desayuno natural hasta las
12; las mejores camas del mercado con almohadas extra; wifi
gratis; etc.
Ubicacin cntrica y guas con sugerencias de qu visitar.
Precio mejor que la competencia.

Canales de distribucin y comunicacin
Departamento de comunicacin
propio con propuestas originales y
diferentes plataformas.
Tematizacin diferente de las
campaas: Hotel dulce hotel; callejeros.
Realizan sus propias noticias a travs de su departamento
de comunicacin, trasladando sus acciones innovadoras:
Distribuir comida fra rpida para los clientes que llegan de
madrugada; Realizar la publicidad en fachada ms grande del
mundo, promocionando marcas como Coca-Cola Light.
Poniendo publicidad en terrazas, aprovechando un espacio no
utilizado generalmente en marketing
Campaa de publicidad para poner nombre a sus hoteles,
siendo contraportada de Expansin.

Relaciones con los clientes
Trato amigable donde no existe un no.
Podemos personalizar nuestra visita a
la ciudad contratando guas tursticos.
Contacto con los Community Manager
las 24 horas del da en redes sociales para tener acceso directo
al cliente y para dar resolucin inmediata a las reclamaciones.
Solucin a las reclamaciones en menos de 4 horas.


Flujo de ingresos
41% de la venta directamente On-
Line
39% venta directa telfono o email.




20

Recursos Clave
Fsicos: infraestructura de los
hoteles.
Humanos: mediante la gestin del
talento interno, as como la atencin al
cliente.
Intelectuales: personalizacin de los
hoteles y campaas novedosas.



Actividades clave
Servicios bsicos de hostelera con
una apuesta por el diseo.
Gestin del Talento.
Gestin innovadora de los canales de
comunicacin.
Comunicacin, motivacin,
innovacin mediante Recursos Humanos.




Red de patners (alianzas)
Acciones de Cobranding con pintores, disc jockeys, etc.
Intercambio de productos.
Intercambios publicitarios (ejemplo
campaa Coca-Cola, arriba aludido).

Estructura de costos
Gastos de personal reducidos por
polivalencia del personal.
Gastos de infraestructura
reducidos por menor oferta de
servicios accesorios.





















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Es una herramienta atractiva, dinmica y divertida al usar tcnicas visuales.

Establece una comunicacin con un lenguaje comn entre todas las reas.

Se puede aplicar a empresas de cualquier tamao, recientes o con muchos aos de establecida, de servicio o producto.

Es una metodologa abierta, probada por grandes empresas y cuyos resultados han sido probados.

Permite tener una visin integral del sistema, mejorando la competitividad.

Esta metodologa permite a cualquier empresa optimizar su modelo de negocio, conociendo qu hace la empresa y cmo genera
sus ingresos haciendo lo que hace, de forma tal que mejora sus resultados.

No necesariamente se innova en producto o procesos, con el lienzo de modelo de negocio se pueden dar mejoras o innovacin a
solo nivel organizacional, repercutiendo en los resultados.



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