TEMA 1: LA EMPRESA Y LA DIRECCION DE LA EMPRESA

o CONCEPTOS:
Organizacin: unidad coordinada formada por un mnimo de dos personas que
trabajan para alcanzar un objetivo o unos objetivos comunes. Atendiendo a su
objetivo primario diferenciamos las organizaciones con nimo de lucro (beneficio
econmico) y sin nimo de lucro (objetivo social).
Empresa: organizacin que transforma un conjunto de recursos fsicos,
monetarios y cognitivos en bienes yo servicios, con el objetivo principal de
obtener beneficios.
TODA EMPRESA ES UNA ORGANIACI!N PERO NO TODA ORGANIACI!N ES UNA EMPRESA
!"iste una controversia sobre si el fin #ltimo de una empresa debe ser solo ma"imizar el
beneficio econmico. $or un lado los economistas liderados por %&'!()A* afirman que el
objetivo m"imo de la empresa tiene que ser obtener beneficio siempre y cuando se respeten
las leyes y normas de economa capitalista.
$or otro lado la corriente liderada por %&!!)A* afirma que la empresa no solo tiene que
satisfacer al empresario sino tambi+n al resto de sus sta,e-olders (grupos de inter+s).
o TIPOS DE EMPRESA:
.as empresas pueden ser clasificadas por multitud de criterios entre ellos por su forma jurdica
o su tama/o. 0on respecto a su forma jurdica diferenciamos el !)$&!1A&'2 '*('3'(4A. (una
sola persona fsica que asume el riesgo aportando capital y dirigiendo la empresa) o .A1
!)$&!1A1 120'!5A&'A1 (varias personas aportan capital o trabajo seg#n el contrato de
asociacin)
(entro de las empresas societarias -ay gran variedad de empresas.
SOCIEDAD COLECTI"A: los socios aportan capital y trabajo6 responden a las deudas de
forma ilimitada.
S# COMANDITARIA: -ay dos tipos de socios, colectivos y comanditarios6 los colectivos
aportan trabajo y capital, en cambio los comanditarios aportan capital y su
responsabilidad es limitada al capital que -ayan aportado.
S# DE RESPONSA$ILIDAD LIMITADA: el capital se divide en partes iguales denominadas
participaciones sociales. !l capital no puede ser inferior a 78889 en el momento dela
constitucin de la sociedad. .a responsabilidad de los socios est limitada al capital
aportado. $ara traspasar participaciones sociales necesitan el consentimiento de la junta
general. .os estatutos sociales orientati%&s re'(cen )&s *iemp&s 'e n&*ari&s +
regis*ra'&res a (n m,-# 'e ./0#
S# AN!NIMA: el capital se divide en partes iguales denominadas acciones y son
libremente transmisibles. .a responsabilidad de los socios esta limitada al capital
aportado. $ara constituir la sociedad, el min. es :8.8889.
EMPRESA DE ECONOM1A SOCIAL 2S# COOPERATI"A Y S# LA$ORAL3: intentan que prime
el inter+s por las personas ms que por el capital;
4SOCIEDADES COOPERATI"AS: los socios aportan capital y trabajo y responden
solo por el capital aportado6 cada socio emite un voto en la toma de decisiones.
4 SOCIEDADES LA$ORALES: pueden ser sociedades annimas o sociedades de
responsabilidad limitada. .os trabajadores poseen al menos el <=> del capital
social.
.a comisin europea utiliza tres indicadores para determinar el tama/o de la empresa;
Categora de
empresa
Nmero de
trabajadores
Volumen de
negocios anual
O balance general
anual
Gran'e 5.67 567 mi))# 8 5/9 mi))# 8
me'iana :.67 67 & mas /9 & mas
pe;(e<a :67 17 & mas 17 & mas
micr&empresa :17 . & m,s mi)#8 . & mas
Adems de estos criterios -abr que tener en cuenta si la empresa es autnoma o asociada o
vinculada. .a empresa ser A45?*2)A si es totalmente independiente, no teniendo
participacin en otras empresas y si ninguna empresa tiene participacin en la suya. .a empresa
ser A120'A(A si la participacin es superior al @<> del capital o de los derec-os de voto de
otra empresa, yo otra empresa tiene una participacin igual o superior al @<> en la suya, y si
no est vinculada a otra empresa. 1e consideran que dos o ms empresas estn 3'*04.A(A1 si
por ejemplo, una de ellas posee la mayora de los derec-os de voto de los accionistas o los
socios de otra empresa.
o EN=O>UE SISTEM?TICO DE LA EMPRESA:
!n =A7B, .udCig von Dertalanffy e"puso por primera vez la teora general de sistemas, la cual
posteriormente se aplic al campo de la administracin.
4n 1'15!)A es un conjunto de elementos relacionados dinmicamente entre s, que realizan
una actividad para alcanzar un objetivo y operar con entradas y proveer salidas procesadas.
.os sistemas pueden ser;
Abiertos; si interact#an con el entorno.
0errados; si no interact#an con el entorno6 su lmite es rgido.
5ambi+n pueden ser;
*aturales; si no -ay intervencin -umana.
Artificiales; si -ay intervencin -umano.
CARACTERISTICAS DE A E!"RESA CO!O SISTE!A
CONDICIONES $?SICAS PARA LA
E@ISTENCIA DE UN SISTEMA
CARACTERISTICAS DE LA EMPRESA COMO
SISTEMA
CONAUNTO DE ELEMENTOS =ACTORES PRODUCTI"OS
ESTRUCTURA AERAR>UIA
O$AETI"OS MISION
=UNCIONES ACTI"IDAD ECONOMICA
SITUACIONES $ALANCE
.a supervivencia del sistema no sera posible sin un proceso continuo de flujo de entrada,
transformacin y flujo de salida. .a empresa utiliza unos inputus (materias primas) que se los
proporcionan los proveedores. 5ras el proceso de transformacin los bienes o servicios
producidos salen al e"terior (outputs), donde van a ser consumidos. .a empresa necesita
tambi+n disponer de un sistema de control y regulacin para alcanzar sus objetivos, para ello
-ace uso del feedbac, o retroalimentacin que permite conocer las posibles desviaciones
e"istentes.
E!l proceso de transformacin es un proceso fsicoFt+cnico (materias primas productos
terminados), tambi+n es un proceso financiero (a-orro capital productivo) y proceso mental
(la empresa procesa info.)
E!l trabajador se integra en la direccin de recursos -umanos no se integra en los insumos o
inputs.
o SU$SISTEMAS =UNCIONALES DE LA EMPRESA:
4na de las principales caractersticas de la empresa como sistema es la jerarquizacin, lo
que nos permite descomponerla y observar las diversas partes que la conforman, que son
los subsistemas. (ic-os subsistemas deben interactuar para obtener sinergias, logrando ser
ms productivos que si funcionaran de forma independiente. 1eg#n el criterio funcional la
empresa se puede dividir en tantos subsistemas como actividades desarrolla. .as funciones
principales de cada subsistema son;
SU$SISTEMA DE APRO"ISIONAMIENTO: adquirir factores necesarios para llevar a
cabo la actividad de produccin.
SU$SISTEMA DE PRODUCCI!N: transformar los inputs en outputs para que
satisfagan las necesidades del mercado.
S# COMERCIALIACI!N: decisiones sobre el producto, precio, promocin y
distribucin, adems de la investigacin de mercados.
S# DE RECURSOS BUMANOS: responsable de la administracin de los recursos
-umanos en la empresa.
S# =INANCIERO: determina la cuanta de los fondos necesarios para la organizacin,
los suministra y los invierte de la forma ms conveniente.
S# DE DIRECCI!N O MANAGEMENT: se encarga de la planificacin, organizacin y
control de los subsistemas funcionales para que cumplan con los objetivos de la
empresa6 tambi+n se encarga de relacionar la empresa y su entorno.
o LA DIRECCION DE LA EMPRESA: O$AETI"OS Y =UNCIONES GENERALES: 2perspec*i%a 'e )a
a'minis*racin3
.a empresa tiene que alcanzar sus objetivos de forma eficaz y eficiente.
E=ICACIA: mide el nivel de cumplimiento con respecto a los objetivos.
E=ICIENCIA: mide si se est utilizando la cantidad adecuada de recursos para lograr
los objetivos.
.as funciones que llevan a cabo los administradores para lograr la eficacia y la eficiencia son;
PLANI=ICACION: los directivos definen objetivos, fijan la estrategia y establecen
planes.
ORGANIACI!N: se dise/a estructura organizativa, que incluye las tareas que se
van a realizar y se asigna el personal.
DIRECCION: consiste en dirigir y coordinar a los integrantes de la organizacin.
CONTROL: se asegura que las cosas vayan como deberan ir.
TEMA .: TEORIAS DE LA EMPRESA
5oda teora debe reunir una serie de requisitos; lgica interna, debe ser completa, compatible
con la evidencia y debe tener versatilidad. 4na teora de la empresa se define como un
conjunto sistemtico de reglas leyes y principios que intentan definir su funcionamiento, entre
las teoras ms importantes destacan;
o TEORIA NEOCLASICA DE LA EMPRESA:
*MAS BIEN ES LA TEORIA DE LOS MERCADOS YA QUE NO EXPLICA QUE OCURRE EN LA
EMPRESA*
.a escuela neoclsica utiliza el concepto G-omo economicusH como modelo de
comportamiento -umano racional, caracterizado por; racionalidad absoluta, ma"imizador de
sus opciones y egosta.
(ic-a racionalidad es capaz de clasificar y valorar de manera co-erente todas las alternativas
de que dispone, gracias a la completa info. que le proporcionan unos mercados perfectamente
competitivos. (ic-a teora se desarrolla a partir de contribuciones como las de 0arl )enger o
.eon Ialras entre otros.
$ara la teora neoclsica el mercado es el mecanismo de coordinacin por e"celencia. !s la
mano invisible la que gracias a los precios y la competencia, logra una coordinacin eficiente
llevando al sistema econmico a una situacin de equilibrio, en la que cualquier desequilibrio
es corregido de forma automtica por el libre juego de la oferta y demanda. !sta visin es la
que se conoce como teora de la firma o teora neoclsica de la empresa.
.a empresa se concibe como la unidad de produccin elemental, ma"imizadora de beneficios,
demandante de factores productivos y oferente de bienes y servicios, cuyo funcionamiento
opera bajo la siguiente -iptesis de comportamiento;
EL EMPRESARIO: es el #nico agente con capacidad de decisin, ya que posee una
racionalidad absoluta y combina los factores productivos.
CONAUNTO DE ALTERNATI"AS DE ELECCION: se representan mediante la funcin de
produccin de la empresa que recoge la cantidad m"ima de producto, obtenida por la
combinacin de los factores productivos mediante una tecnologa dada por el mercado.
=UNCION DEL EMPRESARIO: resolver un problema matemtico para determinar la
forma de obtener el m". beneficio.
!n cuanto a su relacin con el entorno, ser el sistema de precios el ne"o de unin de la
empresa con el mercado ya que; las empresas son precio aceptantes, la transparencia del
mercado supone que los agentes econmicos posean info. perfecta sobre las transacciones, el
producto es -omog+neo, a los precios anunciados por el mercado las empresas pueden
comprar y venden lo que deseen y se presupone la universalidad de los mercados.
Algunas de las crticas -acia esta teora son que no considera la dimensin -umana ni la
organizativa o que la tecnologa se considera accesible para todas las empresas. $ara el enfoque
neoclsico la empresa se reduce a una caja negra de decisiones, acciones y comportamientos
automatizados, un mecanismo que transforma factores en productos aplicando una tecnologa
dada por el mercado.
o TEORIA DE LOS COSTES DE TRANSACCION:
!sta teora presenta a la empresa y al mercado como dos formas alternativas de organizacin
econmica. .a eleccin entre una forma y otra depende de los costes de transaccin (costes de
utilizacin del mecanismo de precios). 1e contrapone la organizacin impersonal y espontanea
del mercado, frente a la organizacin consciente del empresario, quien consigue que se
a-orren los costes de transaccin. 1eg#n esta teora, la divisin del trabajo crea la necesidad de
coordinar las actividades necesarias para la produccin, pudi+ndose realizar mediante el
mercado o la jerarqua6 .a eleccin ser aquella que minimice los costes de transaccin y los
costes de coordinacin interna. %rente a la teora neoclsica, la 505 considera los fallos del
mercado, relacionados con la incertidumbre de las transacciones, la racionalidad de los agentes
y los posibles comportamientos oportunistas.
a) .as fuentes fundamentales de los 0215!1 (! 5&A*1A00'?* son;
COSTES DE IN=O: derivados de la b#squeda de los agentes que intervendrn en la
transaccin.
COSTES DE NEGOCIACI!N: consecuencia de la redaccin de clusulas y condiciones del
acuerdo.
COSTES DE GARANT1A: vinculados a la vigilancia del cumplimiento del contrato.
b) .os 0215!1 (! 022&('*A0'?* '*5!&*A (costes burocrticos de la empresaF jerarqua);
COSTES DE PERDIDA DE CONTROL: producidos por la dificultad de transmitir info. a
trav+s de redes complejas de comunicacin interna.
COSTES DE IN=LUENCIA: derivados de la info. proporcionada por los subordinados al
superior con objeto de obtener mejoras.
COSTES DE AGENCIA: derivados del comportamiento oportunista del delegado, que
pretender mejorar su situacin personal.
!l dilema puede resolverse afirmando que la empresa no suplanta al mercado como mecanismo
de asignacin sino que lo reemplaza en actividades en las que puede lograr una mayor
eficiencia de los recursos.
o TEORIA DE LA AGENCIA:
*LA EMPRESA COMO CONJUNTO DE CONTRATOS*
$ropone el estudio de las organizaciones, a trav+s de las relaciones contractuales entre los
trabajadores, es decir a trav+s del estudio de las relaciones de agencia. .a relacin de agencia se
define como el contrato que se establece cuando una o ms personas emplean a otra para
desempe/ar una actividad, lo que implica una delegacin de autoridad a esta #ltima. 4na
relacin de agencia supone la e"istencia de dos partes; !. $&'0'$A. (delega el trabajo en otra
persona) y !. AJ!*5! (es el que lleva a cabo el trabajo). {CUANDO UN INDIVIDUO DEPENDE DE
LA ACCION DE OTRO SE ESTABLECE UNA RELACON DE AGENCIA} .a 5A debe su desarrollo a las
aportaciones de autores como Kensen y )ec,ling. (esde la perspectiva de la 5A la empresa se
considera como un ne"o de contratos, una ficcin legal que acoge a un conjunto de contratos
suscritos por individuos que intentan ma"imizar su funcin de utilidad particular. Al igual que la
505, la 5A considera la racionalidad limitada y el oportunismo del ser -umano, como la
capacidad de asumir riesgos. 5odo esto conlleva a la conclusin de dos problemas !. $&2D.!)A
(! .A AJ!*0'A (los objetivos del principal y del agente entran en conflicto, y es difcil para el
principal determinar si el agente busca sus propios intereses) y !. $&2D.!)A (! .21 &'!1J21
02)$A&5'(21 (el principal y el agente tienen actitudes diferentes -acia el riesgo, teniendo
distintos puntos de vista para lograr los objetivos). !l problema de agencia se traduce en unos
costes, que deben ser minimizados (0215!1 (! AJ!*0'A);
C# DE NEGOCIACION: vinculados a la formalizacin de los contratos.
C# DE "IGILANCIA: derivados de la necesidad de limitar el comportamiento oportunista
del agente
C#DE GARANTIA: relacionados con el cumplimiento del contrato.
.a solucin al problema de la agencia consiste en dise/ar correctamente los contratos y saber
cul es el ms eficiente para gobernar la relacin entre principal y agente. !ntre las principales
crticas -acia esta teora destacan entre otras que se considera que el ser -umano est
motivado por ganancias de tipo financiero o que se considera una teora de la empresa sin
empresa dado su enfoque en la relacin de agencia.
o EL EN=O>UE ADMINISTRATI"O:
!ntre sus principales e"ponentes destaca 1imon. !l !A busca e"plicar cmo las organizaciones
toman sus decisiones partiendo de la racionalidad limitada del ser -umano y la multiplicidad de
objetivos de los integrantes de la empresa. .as empresas son un conjunto de individuos
embarcados en procesos de toma de decisiones que representan un complejo dise/o de
comunicacin y relacin entre los individuos. 1imon critica la racionalidad absoluta y propone la
racionalidad limitada debido a; la capacidad limitada del individuo para procesar info. y las
preferencias no son claras ya que cambian entre individuos y en el tiempo.
%rente al G-omo economicusH de la 5* 1imon propone al -ombre administrativo que toma las
decisiones que le satisfacen en base a su conocimiento limitado de la realidad. (el
comportamiento administrativo propone el estudio de los mecanismos que los individuos
utilizan para tomar decisiones, desde su perspectiva de la percepcin y cognicin. 2tra de las
crticas es la ganancia como #nico motor de motivacin, sin embargo el !A considera la lealtad e
identificacin del individuo con la empresa como aspectos ms importantes.
.a funcin de utilidad de la empresa se compone de las utilidades individuales de sus
miembros; 4L4(r
i
) resultados esperados por los miembros de la organizacin
!l !A considera a la empresa como Guna caja blancaH a diferencia del enfoque neoclsico que
considera la empresa como Gcaja negraH, la considera como caja blanca ya que los procesos de
toma de decisiones estn condicionados por la info. disponible y la capacidad limitada del
-ombre administrativo.
TEMA 9: EL EMPRESARIOC LA DIRECCION Y EL GO$IERNO DE LAS EMPRESAS:
E E!"RESARIO
o E"OLUCION BISTORICA DEL CONCEPTO DE EMPRESARIO:
A partir de la !dad )oderna es cuando aparece la figura del empresario como sujeto econmico,
mercader o comerciante, caracterstico del Gcapitalismo mercantilistaH. 0on la llegada de la
revolucin industrial, desde la perspectiva clsica el empresario y el capitalista se confundan en la
misma persona. !stos pensamientos desembocaron en la corriente denominada mar"ismo, el cual
defiende que el origen de la riqueza es el trabajo. )s tarde, el primer autor en considerar las
funciones caractersticas del empresario fue 0antillon y tras su muerte el economista 1ay retomo sus
ideas. 1ay fue el primero en distinguir las funciones diferenciadas de empresario y capitalista. Ma en
el s.NN surge la teora del empresario riesgo de Onig-t y la teora del empresario innovador de
1c-umpeter. !n cuanto a las ideas de Jalbrait- acerca de la tecnoestructura, presentaron al
empresario como un rgano de toma de decisiones.
o EN=O>UES SO$RE LA =IGURA DEL EMPRESARIO:
TEORIA DEL EMPRESARIO RIESGO DE DNIGBT
!n esta teora el empresario soporta los riesgos de la actividad econmica. !l beneficio empresarial
se justifica como recompensa del riesgo asumido. !l empresario adquiere factores a un precio
fijado, los factores se combinan para obtener bienes y servicios y luego se ofrecen al mercado. .a
cuanta y cantidad de factores dependern de las estimaciones econmicas. 1i el empresario
acierta con sus previsiones, obtendr un beneficio pero si se equivoca deber aceptar las perdidas.
.os riesgos del empresario se clasifican en;
- TECNICOS: incertidumbre de llevar a cabo la produccin esperada efectivamente y
de que los productos se terminen en las condiciones esperadas.
- ECONOMICOS: incertidumbre acerca de que los ingresos de las ventas sean mayores
a los costes.
TEORIA DEL EMPRESARIO INNO"ADOR DE SCBUMPETER:
1eg#n 1c-umpeter el sistema capitalista de una empresa tiende al equilibrio en el que el
empresario recibe un salario por su labor. (ic-o empresario intentara desarrollar innovaciones
para romper la situacin de equilibrio y tener +"ito, por lo que el sistema econmico pasara a una
nueva situacin de monopolio en la que el empresario obtiene beneficios e"traordinarios. !sta
situacin no es permanente pues aparecen los empresarios imitadores que generalizan la
innovacin inicial, llevando al sistema a una nueva situacin de equilibrio. !ste progreso se
produce de manera cclica y se enmarca dentro de un proceso de destruccin creativa. !n el
proceso de cambio tecnolgico -ay 7 fases;
IN"ENCION: generacin de nuevas ideas, creacin de un nuevo producto o de un
nuevo proceso de produccin de un producto ya e"istente.
INNO"ACION: aplicacin de una invencin a nuevos usos industriales y comerciales.
IMITACI!N: los empresarios imitadores modifican aspectos de la innovacin
original, dando lugar a productos similares.
ELa as(ncin 'e) riesg& recae s&Fre )&s pr&pie*ari&s 'e capi*a)E
TEORIA DE LA TECNOESTRUCTURA DE GAL$RAITB:
1eg#n Jalbrait- a lo largo del s.NN se produjo un proceso de acumulacin de capitales que supuso
el nacimiento de grandes corporaciones, las cuales su gestin se reserva a la tecnoestructura, que
sera el rgano colegiado que se encarga de dirigir la empresa y que est compuesto por
profesionales de diversos campos de conocimiento.
o CATEGORIAS Y =UNCIONES DEL EMPRESARIO: EMPRESARIO4 CAPITALISTA4
DIRECTI"O:
(entro de la categora del empresario el profesor 0uervo distingue dos perfiles;
- Empresari& in'i%i'(a) pr&pie*ari&: dic-o empresario contiene las caractersticas de
la teora del empresario riesgo y teora del empresario innovador. .a figura de este
empresario se corresponde con la visin del empresario como persona fsica (coinciden
empresario y capitalista).
- Empresari& c&rp&ra*i%&: controla la empresa, aunque no tiene participacin de
capital en la misma.
.os principales elementos caractersticos de empresario capitalista y directivo son;
EMPRESARIO: !s el que descubre oportunidades, es un creador que inicia y motiva
el proceso de cambio. 1u comportamiento acepta el riesgo, intuicin, alerta y e"ploracin.
$osee liderazgo y ruptura con los modos de actuacin. 'dentifica oportunidades de negocio
y crea empresas.
CAPITALISTA: es el propietario del capital, pueden ser accionistas de control o
accionistas pasivos. 1u comportamiento lleva una oposicin al riesgo, eval#a alternativas y
se encarga de la eleccin de activos de riesgo.
DIRECTI"O: administra y gestiona los recursos, su comportamiento tambi+n lleva a
la oposicin al riesgo. !s un decisor racional. 0rea y mantiene las ventajas competitivas,
crea confianza para la cooperacin y se encarga tambi+n de la supervisin del proceso
administrativo.
LA ESTRUCTURA DE PROPIEDAD DE LA EMPRESA:
$ropiedad se define como el derec-o de poseer alguien algo y poder disponer de ello dentro de los
lmites legales.
1eg#n el profesor Dueno la estructura de la propiedad de una empresa se relaciona con el modo
en que se distribuye el capital entre los diferentes propietarios6 los grupos de propiedad de la
empresa son;
Sec*&r pri%a'&
Par*ic()ares + Gami)iares Resi'en*es
N& resi'en*es
Empresas in'(s*ria)es + 'e
ser%ici&s 2capi*a)
empresaria)3
Naci&na)es
E-*ranHeras
En*i'a'es Ginancieras
2capi*a) Fancari&3
Naci&na)es
e-*ranHeras
Sec*&r P(F)ic&
Pay @ categoras generales de accionistas; accionistas de control y accionistas pasivos.
LA DIRECCION: =UNCION Y NI"ELES:
o DIRECCION Y GO$IERNO DE LA EMPRESA:
.a propiedad de una empresa conlleva derec-os y obligaciones tanto de contenido econmico
como jurdico. .os directivos no tienen por qu+ ser titulares. 1e distinguen las figuras del
empresario, propietario y directivo.
(eben arbitrarse mecanismos que permitan compatibilizar los objetivos de los directivos y
propietarios por lo que surge el gobierno corporativo que evita que los directivos tengan
comportamientos en contra del propietario.
o NI"ELES DE DIRECCI!N:
$odemos -ablar de tres tipos de direccin;
ALTA DIRECCION 2p)aniGicacin + &rganizacin3: sus funciones bsicas son fijar los
objetivos a lp. 2cupan el estrato superior de la jerarqua. 1e incluye el comit+ ejecutivo de la
empresa.
DIRECCION MEDIA: %ormada por directivos de una escala inferior. (esarrollan las
decisiones que se -an tomado en el nivel superior. !stablecen objetivos a medio y cp. 1on el
enlace jerrquico para la transmisin de las decisiones desde los niveles altos a los bajos.
DIRECCION DE PRIMERA LINEA: constituida por los directivos de =Q lnea y que garantizan
que se cumplan con los objetivos del nivel superior.
EL GO$IERNO DE LA EMPRESA
o CONCEPTO DE GO$IERNO CORPORATI"O
!l J0 trata de tener en cuenta todas las relaciones entre la administracin de las empresas, sus
accionistas, sus directivos y dems sta,e-olders, dotando de una estructura que controle todas sus
operaciones ante las limitaciones derivadas de los fallos del mercado que impiden la competencia
perfecta.
o MECANISMOS DE CONTROL:
.os principales mecanismos de control que pueden estar presentes en las sociedades de capital
son;
MECANISMOS INTERNOS 2DISEIADOS POR LA PROPIA ORGANIACI!N3:
AUNTA GENERAL: .a junta de accionistas junto con los administradores son los rganos
sociales encargados de manifestar y ejecutar la voluntad colectiva de la sociedad. *o puede
administrar y representar a la sociedad, pues esto lo -acen los administradores, pero si puede
nombrar a estos #ltimos.
ORGANOS DE ADMINISTRACION: !jercen la gestin y representacin de las sociedades de
capital. 1on rganos permanentes. $ueden ser unitarios o conjuntos. 1on elegidos por los
accionistas. 5ienen miembros internos, e"ternos e independientes.
MECANISMOS E@TERNOS 2DISEIADOS POR EL MERCADO3: )imi*an )a capaci'a' 'e )&s
'irec*i%&s para e%i*ar c&mp&r*amien*&s &p&r*(nis*as#
TOMAS DE CONTROL BOSTILES: se denomina 2ferta $ublica de Adquisicin de 3alores.
5iene un doble objetivo; favorecer las operaciones que aumenten la riqueza de una economa y
establecer los mecanismos para asegurarse el reparto de las rentas obtenidas de una forma
equitativa. .a finalidad de la 2$A es controlar como se producen los cambios en la direccin de una
empresa.
MERCADOS =INANCIEROS Y ESTRUCTURA =INANCIERA DE LA EMPRESA: a trav+s de la
forma de obtencin de fondos, aumentara o disminuir el valor de la empresa y la posibilidad de
ser controlada desde el e"terior. (el valor de la empresa aumentara o disminuir en funcin del
cumplimiento de objetivos econmicos y financieros).
MERCADO LA$ORAL DE CONSEAEROS Y DIRECTI"OS: el capital -umano, ligado a la
productividad del trabajo, aparece -oy da como el principal determinante de la competitividad.
.os directivos realizan su labor construyendo una reputacin positiva para mantener su trabajo o
promocionar a puestos mejores.
o MODELOS DE GO$IERNO CORPORATI"O:
.os tres modelos que se consideran ms representativos por el mundo acad+mico son;
MODELO ANGLOSAAON: se caracteriza por un accionario disperso6 es el que se sigue en
!!44 y Jran Dreta/a6 las empresas no suelen estar controladas por un grupo reducido de
accionistas.
MODELO ALEMAN: es el modelo continental europeo6 la concentracin accionarial es muy
importante y las empresas suelen estar controladas por grupos de inversores estables.
MODELO AAPONES: su sistema es monista, estando dominado por directivos con
importantes participaciones accionariales cruzadas entre empresas6 el presidente del consejo suele
ser el primer ejecutivo con poder para representar a la compa/a.
TEMA /: EL ENTORNO DE LA EMPRESA:
o CONCEPTO:
En*&rn&: engloba todo aquello ajeno a la empresa. !ntre la empresa y el entorno
e"isten unos lmites que determinan el grado de apertura de +sta como sistema y su
permeabilidad frente a los factores del entorno. .a funcin principal de los lmites es
actuar como filtros, gracias a estos la empresa puede actuar de forma independiente y
autnoma frente a la intrusin de fuerzas del entorno.
.os lmites son difciles de establecer ya que la empresa est compuesta por personas
cuyo comportamiento se rige por factores sociolgicos y psicolgicos.
.a empresa puede operar en varios niveles del entorno; local, regional, nacional o
internacional.
o CARACTER1STICAS DEL ENTORNO:
1e pueden ver desde dos perspectivas, como una fuente de recursos o como una fuente de
incertidumbre.
!"isten R tipos de entorno como %4!*5! (! &!04&121;
ESTA$LE J ALEATORIO: la empresa no compite por los recursos, los cuales son
de fcil acceso y abundantes.
PLACIDO4 INTEGRADO: los recursos son estables pero tienden a agruparse,
algunas posiciones en el entorno son ms ventajosas que otras.
INESTA$LE REACTI"O: est presente en ms de una empresa con similares
necesidades de recursos.
TUR$ULENTO: los recursos estn en continuo cambio.
0omo %4!*5! (! '*0!&5'(4)D&!, la empresa considera que el entorno es una fuente de
informacin para la toma de decisiones. 4n entorno es incierto cuando no -ay info. o cuando
es difcil de predecir.
$odemos apro"imar las dos perspectivas y establecer las caractersticas del entorno
basndonos en R dimensiones;
DINAMICO
2%ariaci&nes 'e )&s Gac*&res 'e) en*&rn&3
ESTA$E
2sin camFi&s & camFi&s pre'eciF)es3
COMPLEAO
2)a empresa 'isp&ne 'e gran can*i'a' 'e
c&n&cimien*&s en pr&'(c*&sC c)ien*es &
Gac*&res3
SENCILLO
2 e) c&n&cimien*& p(e'e raci&na)izarse &
%&)%erse m,s senci))&3
DI"ERSO
2Gran nKmer& 'e c)ien*esC ser%ici&s##e*c#3
INTEGRADO
2%ariaF)es re'(ci'as + simi)ares3
BOSTIL
2ma+&r c&mpe*encia + men&r
'isp&niFi)i'a' 'e rec(rs&s3
MUNI=ICIENTE
2men&r c&mpe*encia + ma+&r
'isp&niFi)i'a' 'e rec(rs&sL
Ma+&r incer*i'(mFre Men&r incer*i'(mFre
o ANALISIS DEL ENTORNO GENERAL:
!l entorno general est integrado por un conjunto de factores que pueden ejercer influencia
sobre sobre todas las empresas, en un tiempo y espacio dados6 estos factores se simplifican en
R categoras en funcin de sus efectos en la empresa;
ECONOMICOS: aspectos relacionados con el mundo econmico en general,
como tipos de inter+s, renta nacional...
SOCIOCULTURALES: aspectos relacionados con la demografa, ideologaS
POLITICOS4LEGALES: factores relacionados con el sistema poltico as como todo
tipo de leyes que constituyen elementos normativos para las empresas.
TECNOLOGICOS: nivel cientfico y tecnolgico de la sociedad, el $'D, el 'T(, nQ
de patentes...
.os efectos que pueden provocar dic-as categoras en las empresas son consideradas como
amenazas y oportunidades. .as oportunidades son efectos positivos que deben ser
aprovec-ados para crecer y mejorar los resultados. .as amenazas son efectos negativos que
ponen en peligro los objetivos de la empresa por lo que deben convertirse en oportunidades.
!l estudio de los R factores se conoce como anlisis $!15, que permite elaborar una lista de
factores principales en cada categora y evaluar para cada uno de ellos sus efectos como
amenaza o como oportunidad. !n el caso de empresas globales, para completar el anlisis
general se utiliza el M'iaman*e 'e P&r*erN para observar las influencias del entorno en el
conte"to de la competencia global.
Pay una serie de razones para e"plicar que algunos pases sean mas competitivos que otros.
Asi podemos destacar;
=. .as condiciones de los factores especficos que e"plican la base de la ventaja
nacional (bsicos como los recursos naturales o avanzados como la mano de obra)
@. .as condiciones de la demanda nacional que constituyen la base de la ventaja
organizacional.
7. !l que las industrias de +"ito creen ventajas competitivas para industrias
relacionadas.
R. !l conte"to de la estrategia de empresa, estructura y rivalidad (cuanto mayor la
rivalidad mayor la presin para innovar)
o A*A.'1'1 (!. !*52&*2 !1$!0'%'02;
!l entorno especfico es el ambiente inmediato de cada empresa y por tanto ejerce una
influencia directa en la misma. .os componentes del entorno especfico son;
PRO"EEDORES DE INPUTS: proveedores de materias primas necesarias para el
proceso productivo.
CLIENTES: consumidores de los productos.
COMPETIDORES: empresas con las que se disputan los mismos recursos y
clientes.
ENTIDADES REGULADORAS: regulan y fiscalizan las actividades de la empresa,
!j; sindicatos
!l entorno especfico puede tambi+n ser analizado desde una perspectiva industrial
mediante el anlisis de las fuerzas competitivas6 $orter propone R fuerzas que determinan
la rentabilidad de la empresa;
COMPETIDORES ACTUALES: conjunto de empresas que compiten por los
clientes en un sector industrial. la intensidad de la competencia es el resultado de una
serie de factores tales como;
$ARRERAS DE SALIDA: impiden o dificultan el abandono de una industria por
parte de una empresa.
$ARRERAS DE MO"ILIDAD: dificultan a la empresa moverse de un segmento a
otro dentro de la industria.
NOMERO DE COMPETIDORES Y E>UILI$RIO ENTRE ELLOS: cuantos ms
competidores ms competencia.
ESTRUCTURA DE COSTES: un mayor peso de la estructura de costes fijos sobre
los costes variables.
DI=ERENCIACI!N DE PRODUCTOS: a mayor diferenciacin la intensidad de la
competencia se reduce.
DI"ERSIDAD DE COMPETIDORES: cuando las estrategias de los competidores
varan, pueden interferir unos sobre otros, intensificando la competencia.
RITMO DE CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA: a medida que +ste se reduce, la
intensidad de la competencia se incrementa.
COSTES DE CAM$IO: los costes de cambio de proveedor reducen la intensidad
de la competencia (!j; coste de cambiar de compa/a telefnica con la permanencia).
CAPACIDAD PRODUCTI"A INSTALADA: si la oferta es mayor a la demanda las
empresas son mas competitivas para evitar los costes de e"ceso de capacidad.
INTERESES ESTRATPGICOS: cuantas ms empresas buscan el +"ito en una
industria ms competitividad -ay.
COMPETIDORES POTENCIALES: !mpresas que pueden estar interesadas en
entrar al sector, todo depende de las barreras de entrada y la reaccin de los
competidores. .as barreras de entrada son los mecanismos que impiden o dificultan
el ingreso de nuevas empresas al sector, las principales son;
ECONOMIAS DE ESCALA Y ALCANCE (si la empresa entra a peque/a
escala deben soportar desventajas en costes).
DI=ERENCIACION DEL PRODUCTO (la empresa que se incorpora debe
realizar una gran inversin).
CAPITAL (necesario invertir grandes recursos financieros).
COSTES DE CAM$IO (los nuevos proveedores deben ofrecer bajos
precios o mejora en el rendimiento del producto).
ACCESO A LOS CANALES DE DISTRI$UCION ( la nueva empresa debe
ceder y reducir sus beneficios).
DES"ENTAAAS EN COSTES (la nueva empresa no tiene subvenciones, ni
patentes.. etc)
POLITICA GU$ERNAMENTAL ( el gobierno puede impedir la entrada a
determinadas industrias)
PRODUCTOS SUSTITUTI"OS: $roductos que desempe/an las mismas funciones,
cuantos ms productos sustitutivos menor atractivo tendr el sector, pues decrecen las
e"pectativas de tener las rentas superiores en la industria.
PODER NEGOCIADOR DE LOS PRO"EEDORES Y CLIENTES: (eterminan la
capacidad que tienen las empresas de un sector para influir de manera decisiva en los
que le proceden o siguen en el proceso productivo.
TEMA 6: LA DIRECCION ESTRATEGICA:
CONCEPTOS Y O$AETI"OS DE LA DIRECCION ESTRATEGICA:
.a direccin estrat+gica se basa en decisiones a largo plazo. 1u objetivo es dise/ar e implantar
una estrategia, la cual responde a las se/ales recibidas del entorno (oportunidades, amenazas,
fortalezas y debilidades), por lo que la empresa deber realizar cambios en distintas variables de
la empresa. EA*A.'1'1 (A%2; anlisis del entorno (amenazas y oportunidades) y anlisis interno
(fortalezas y debilidades).
CONCEPTO DE ESTRATEGIA:
.a estrategia es una accin ofensiva o defensiva para establecer una posicin competitiva
sostenible en un sector, para afrontar las < fuerzas competitivas y conseguir un buen
rendimiento. (e las m#ltiples definiciones de estrategia, las ideas bsicas son;
.a estrategia es la respuesta de la empresa a su entorno competitivo.
.a estrategia pretende conseguir los objetivos a lp del empresario y de los principales
sta,e-olders.
.a estrategia es el resultado de un proceso de toma de decisiones, donde se -an valorado
las diferentes opciones estrat+gicas
.a estrategia definir los cursos de accin y las decisiones a tomar en toda la organizacin.
COMPONENTES DE LA ESTRATEGIA:
CAMPO DE ACTI"IDAD: !s el conjunto de productos y mercados que constituyen
la actividad econmica de la empresa. Al formular la estrategia, la empresa define cul
ser su campo de actividad. 1uele estar formado por varias unidades estrat+gicas de
negocio (4*!), (conjunto de actividades o negocios, -omog+neos desde un punto de
vista estrat+gico, para el cual es posible formular una estrategia com#n, y a su vez
diferente de una estrategia adecuada para otras actividades yo unidades estrat+gicas).
CAPACIDADES DISTINTI"AS: son el conjunto de recursos y capacidades que
permiten a la empresa realizar tareas mejor que sus competidores.
"ENTAAA COMPETITI"A: 0aractersticas de la empresa, que la sit#an en una
mejor posicin competitiva con respecto a sus competidores. (ebe ser el objetivo que
persigue la empresa a la -ora de establecer una estrategia.
SINERGIA: los recursos y capacidades de la empresa deben trabajar de forma que
su funcionamiento conjunto sea superior que si lo -icieran de forma aislada.
NI"ELES DE LA ESTRATEGIA:
!n cada nivel jerrquico se implantan estrategias derivadas de la estrategia global, que
especifican las acciones para las distintas partes de la empresa. (eben ser co-erentes y estar
integrados entre s;
ESTRATEGIA CORPORATI"A: ser corresponde con la estrategia global de la
empresa y por ello se encuentra en el nivel ms elevado. 0on esta estrategia se
define el campo de actividad y pretende satisfacer los objetivos del propietario y
de sus sta,e-olders.
ESTRATEGIA DE NEGOCIO: es la estrategia que se lleva a cabo en cada unidad
estrat+gica de negocio. !n este nivel se trata de detectar las amenazas y
oportunidades, por ello se persigue alcanzar una ventaja competitiva. !s
formulada por los directivos intermedios y tiene como objetivo lograr la
estrategia corporativa.
ESTRATEGIA =UNCIONAL U OPERATI"A: la estrategia fijara las directrices a
seguir en cada rea funcional y determinar cmo se van a utilizar los recursos y
las -abilidades con el objetivo de ma"imizar su productividad, por ello tendrn
que tener en cuenta sus capacidades distintivas y que sinergias pueden
encontrarse. (ebern contribuir al logro de las estrategias competitivas y
corporativas. (estacan las siguientes gestiones funcionales;
o DIRECCI!N COMERCIAL (decisiones de mar,eting)
o DIRECCI!N DE PRODUCCI!N (decisiones sobre la tecnologa empleada)
o D#=INANCIERA
o D#DE RECURSOS BUMANOS (decisiones sobre los criterios de seleccin del
personal)
EL PROCESO DE DIRECCION ESTRATEGICA:
.a direccin estrat+gica implica el anlisis del conte"to donde opera la empresa, para despu+s
establecer distintas opciones que permitirn conseguir sus objetivos. .as 7 grandes etapas del
proceso de direccin estrat+gica son;
o ANALISIS ESTRATEGICO: .a empresa analiza la situacin e"terna e interna de la
empresa mediante un anlisis (A%2, as como los objetivos de los propietarios y del
s,ate-older.
o =ORMULACION ESTRATEGICA: la empresa propone las distintas alternativas para el
cumplimiento de los objetivos, en todos los niveles estrat+gicos. Acabando
eligiendo la alternativa ms idnea para finalmente seleccionar las estrategias a
implantar.
o IMPLANTACION DE LA ESTRATEGIA: consiste en la puesta en prctica de la
estrategia, para despu+s evaluar su cumplimiento con respecto a los objetivos,
como tambi+n llevar un control e"-austivo de esta. .a empresa puede elaborar un
plan estrat+gico que recoja las decisiones del proceso.
OPCIONES ESTRATPGICAS $?SICAS:
4na opcin estrat+gica es un curso de accin o estrategia que se considera como alternativa en
la etapa de formulacin y que es susceptible de ser elegido como la estrategia a implantar en la
empresa.
OPCIONES ESTRATEGICAS EN EL NI"EL DE LA ESTRATEGIA CORPORATI"A:
!n este nivel se establece el campo de actividad de la empresa, por tanto se determinaran que
actividadesproductos servicios se llevaran a cabo, en cules de ellos se destinaran recursos
para crecer o reestructurarse.
o ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO: dos preguntas a contestar U-acia dnde crecerV, U0mo
crecerV
.as opciones estrat+gicas que implican crecer sin variar muc-o el campo de actividad se
conocen como estrategias de e"pansin (U-acia dnde crecerV), dentro de estas se
encuentran;
EESTRATEGIA DE PENETRACION EN EL MERCADO: 0onsiste en incrementar las ventas
de los productos actuales en su mercado actual. !sto se obtiene mediante la mejora de
la calidad, publicidad y promocin.
EESTRATEGIA DE DESARROLLO DE PRODUCTOS: la empresa desarrolla nuevos
productos y lo -ace en su mercado actual.
EESTRATEGIA DE DESARROLLO DE MERCADOS: .a empresa introduce sus productos en
nuevos mercados.
EESTRATEGIA DE DI"ERSI=ICACION: .a empresa e"plota productos nuevos en mercados -asta
a-ora desconocidos. !l principal objetivo es disminuir el riesgo que soporta la empresa al
e"plotar negocios muy relacionados. 4na opcin estrat+gica especifica dentro de esta
estrategia es la '*5!J&A0'2* 3!&5'0A. (la empresa realiza las funciones de sus proveedores o
clientes).
QCm& crecerR
(os m+todos de crecimiento y un conjunto de formas -bridas;
ECRECIMIENTO INTERNO: la empresa invierte los recursos que genera en incrementar sus
magnitudes econmicas, aumentando su capacidad productiva y comercial.
ECRECIMIENTO E@TERNO: implica llevar a cabo adquisiciones o fusiones con otras empresas,
as como cualquier forma de participacin o control sobre las decisiones de otras empresas.
E CRECIMIENTO BI$RIDO: Aquellos que implican un acuerdo temporal entre empresas para
conseguir un objetivo com#n, sin que pierdan su personalidad jurdica.
o ESTRATEGIADE REESTRUCTURACION:
2pcin de cambiar el campo de actividad, reduciendo la importancia de ciertos negocios, o
directamente abandonando la e"plotacin de algunas unidades estrat+gicas de negocio.
!sto se puede deber a la poca rentabilidad que ofrece, o a la entrada en una fase de declive
en el ciclo de vida del producto o sector.
OPCIONES ESTRATEGICAS EN EL NI"EL DE LA ESTRATEGIA COMPETITI"A O
DE NEGOCIO:
!n este nivel las estrategias son la direccin que sigue la empresa para obtener ventaja
competitiva en cada una de sus unidades estrat+gicas de negocio.
o ESTRATEGIA DE LIDERAGO EN COSTES: producir con unos costes inferiores a los de los
competidores que fabrican un producto o servicio similar en calidad. 0uando la empresa
consigue una ventaja competitiva en costes puede e"plotar esa ventaja de dos formas;
puede ofrecer el producto con un precio similar al de los competidores u ofrecer el
producto a precios inferiores.
o ESTRATEGIA DE DI=ERENCIACION: Dusca que su oferta de productos o servicios sea
percibida como #nica y de un valor superior por el cliente debido a su calidad, atencin
al cliente.. la estratega puede practicarse para todo el mercado o para una parte
concreta del mismo
o SEGMENTACION DEL MERCADO: Al satisfacer las necesidades de un segmento
determinado, la empresa puede llegar a especializarse y ser ms eficiente.
OPCIONES ESTRATEGICAS EN EL NI"EL DE LA ESTRATEGIA =UNCIONAL:
1on muy variadas y especficas para cada rea funcional. *o obstante, debe seguir
e"istiendo co-erencia e integracin entre las opciones estrat+gicas de cada rea funcional
con la corporativa y la de negocios.
TEMA S: O$AETI"OSC PLAN=ICACI!N Y CONTROL
1# LA PLANI=ICACI!N DE LA EMPRESA: CONCEPTO Y TIPOS DE PLANES#
0omprende todas aquellas acciones gerenciales dirigidas a determinar los objetivos
futuros y los medios ms apropiados para lograrlos. $ersigue contestar a las preguntas de -acia
dnde queremos ir y cmo podemos llegar.
!s una funcin clave para el correcto desarrollo de las dems funciones administrativas, y
proporciona otros beneficios;
$ermite la coordinacin de esfuerzos. (eterminar los objetivos globales de la
organizacin, as como los objetivos especficos de cada parte.
%acilita la preparacin para el cambio.
$ermite el desarrollo de estndares de rendimiento.
%acilita el desarrollo de los gerentes, que desarrollan -abilidades de tomas de
decisiones, anticipacin del futro, motivacin, etc.
Penry %ayol establece que la planificacin ser eficaz si re#ne los siguientes requisitos;
4nidad; ms de un plan para alcanzar la misma meta puede provocar desorden y
confusin.
0ontinuidad; la planificacin es un proceso secuencial.
$recisin.
%le"ibilidad.
$ara (onnelly, la planificacin requiere que os gerentes tomen decisiones relativas a un
conjunto de elementos propios de esta funcin;
.os objetivos; concretan las situaciones futuras que una empresa espera alcanzar en un
-orizonte temporal determinado.
.as acciones; son los medios, actividades o cursos de accin definidos para alcanzar los
objetivos.
.os recursos; determinan qu+ curso de accin es el ms adecuado.
'mplantacin; determinacin de los medios y formas de ejecutar los distintos cursos de
accin.
0ontrol; mecanismo que detecten las desviaciones que se produzcan respecto a lo
planificado.
(3+ase figura :.=)
1#1 ETAPAS DE LA PLANI=ICACI!N
(3+ase figura :.@)
.a =W es analizar la informacin e"istente tanto en el interior como en el e"terior de la empresa,
determinando las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas.
A continuacin, una vez concreada es la misin, se debe especificar los objetivos a alcanzar.
!l siguiente paso es establecer premisas de la planificacin, esto es, determinar pronsticos o
suposiciones acerca del entorno o ambiente donde el plan debe desarrollarse.
!n resumen, estas suposiciones nos permitirn conocer en qu+ condiciones internas o e"ternas
operarn nuestros planes.
$ara alcanzar las metas, se debe identificar, comparar y finalmente seleccionar el curso de
accin ms adecuado para la empresa en funcin de sus recursos.
!s -abitual que la planificacin no sea e"acta, por lo que deber contemplarse el dise/o de
planes de contingencia o de apoyo que puedan prever todo tipo de contingencias.
%inalmente, para poder establecer los mecanismo de deteccin de desviaciones sobre lo
planificado es necesaria cuantificar los planes.
1#. TIPOLOGIA DE PLANES
1e pueden distinguir dos grandes grupos de planes; planes estrat+gicos y planes operativos.
3+ase tabla :.=
.os planes operativos se clasifican nuevamente en planes de un solo uso o planes permanentes.
.os primeros -acen referencia a las actuaciones de carcter no rutinario que se desarrollan en
la organizacin.
.os planes permanentes ms empleados son;
Las p&)T*icas; son declaraciones o enunciados gen+ricos que guan y canalizan el
pensamiento ante la toma de decisiones. 0umplen por tanto 7 propsitos;
Asegurar que las decisiones tomadas sern consistentes con las metas.
Asegurar una consistencia en la forma de proceder en la toma de decisiones.
%acilitar la delegacin de autoridad, conservando el control sobre lo que los
subordinados -agan.
!jemplos; contratar empleados con un determinado tipo de formacin.
L&s pr&ce'imien*&s: son guas para la accin, recogen las instrucciones detalladas para
ejecutar acciones que presentan con regularidad en la empresa. 1u relacin con las
polticas es muy estrec-a, ya que los procedimientos permiten su ejecucin.
Las reg)as: establecen que situaciones especificas pueden o no llevarse a cabo, no
admitiendo discrecionalidad alguna. .os procedimientos estn constituidos por un
conjunto de reglas6 sin embargo, una regla puede o no pertenecer a un procedimiento.
&especto de los planes de uso #nico estn;
$rogramas; contienen un conjunto de especificaciones sobre responsabilidades,
recursos, datos temporales, asignacin de tareas y otros elementos.
$resupuesto; detalla los resultados esperados en t+rminos num+ricos.
1#9 LOS PELIGROS DE LA PLANI=ICACI!N: PARADOAAS#
.a planificacin requiere de la incertidumbre del entorno.
.a toma de decisiones irreales tambi+n puede venir provocada por la e"tremada
e"actitud o precisin con la que se formulen metas.
.a planificacin implica asignar recursos escasos a los distintos planes.
.a planificacin deriva en problemas de coordinacin en muc-os casos.
@. LOS O$AETI"OS DE LA EMPRESA: CONCEPTO Y TIPOLOGIA.
.a misi#n de la empresa es el propsito bsico que quiere alcanzar la organizacin. *o se
debe confundir este concepto con la visin, que es el enunciado de la situacin futura ideal de
la empresa. $ara saber definir la misin de una empresa -ay que contestar a la pregunta U $ara
qu+ e"iste la organizacinV )ientras que la $isi#n debe contestar a la pregunta U Xu+ queremos
que sea la organizacin en los pr"imos a/osV
!jemplos; %ord
*uestra misin; somos una familia global, diversa, con una -erencia orgullosa, confiada
y apasionada por proporcionar productos y servicios e"cepcionales.
*uestra visin; convertirnos en la compa/a principal del mundo de productos y
servicios para el automvil.
.os &FHe*i%&s son los fines concretos -acia los que se dirige la actividad empresarial6 debe
cumplir con los siguientes atributos;
o 1er mensurables; venir e"presados en una medida num+rica.
o 1er realizables; realistas.
o 1er fle"ibles; definidos de tal forma que se facilite y garantice su adaptacin a las
condiciones cambiantes del entorno interno y e"terno de la empresa.
o 1er comprensibles; la comunicacin de +ste a todos los niveles de la empresa.
!"isten dos tipos de objetivos;
2bjetivos estrat+gicos; -acen referencia a los fines que pretender alcanzar la empresa
en el largo plazo.
2bjetivos operativos; son las actividades que -an de realizarse da a da.
!s normal, que en la empresa e"ista una multiplicidad de objetivos. ( 3+ase figura :.7 )donde
aparecen ordenados los distintos objetivos en funcin de su -orizonte temporal y alcance.
9# CONTROL EN LA EMPRESA#
!l control es la funcin administrativa que permite evaluar el desempe/o de las acciones
emprendidas en el seno de la empresa. !s decir, establecer mecanismo de control en una
empresa significa poner en marc-a un conjunto de procesos que verifiquen si las actividades
realizadas -an conseguido alcanzar las metas previamente planteadas.
!l control se desarrollar a trav+s de un conjunto de etapas o procesos de carcter secuencial.
0uatro etapas;
o !stablecer los estndares de rendimiento.
o )edir el desempe/o
o 0omparar estndares y desempe/o
o 5omar medidas correctivas que reconfiguren las actividades derivadas.
(3+ase figura :.R).
4n estndar determina el nivel deseado que se espera conseguir al realizar una accin o
actividad determinada. ( leer ejemplo pg. =RA).
9#1 TIPOS DE CONTROL.
# C&n*r&) pre)iminar & pre%i&. !n vez de esperar a los resultados de las acciones
emprendidas, los gestores pueden ejercer control, evitando los problemas antes de que
se produzcan. $retende, antes de que en la empresa se inicien las actividades, garantizar
que +stas se llevarn a cabo de la forma ms correcta posible.
# C&n*r&) c&nc(rren*e. !ste tipo de control act#a cuando los planes se estn ejecutando,
dirigiendo y supervisando las actividades conforme se estn llevando a cabo.
# C&n*r&) 'e re*r&a)imen*acin. 0on este proceso de control, los administradores
emplean los resultados obtenidos en acciones anteriores para ir adaptando y
corrigiendo las desviaciones que surjan en las actividades actuales respecto de los
estndares establecidos.
$ara que los distintos sistemas de control sean efectivos, deben dise/arse cumpliendo una
serie de requisitos;
(eterminar estndares de rendimientos realistas y vlidos.
!stablecer un sistema de comunicacin eficaz en todos los niveles de la empresa,
facilitando la retroalimentacin.
0onseguir que todos los miembros de la empresa conozcan y acepten el sistema de
control empleado.
)otiva que los empleados comuniquen inmediatamente cualquier desviacin
detectada.
/# SISTEMAS DE PLANI=ICACI!N Y CONTROL#
o ADMINISTRACI!N POR O$AETI"OS#
.a administracin por objetivos es un sistema forma dise/ado para evaluar el progreso
de gerentes y subordinados en el cumplimiento de metas. 7 etapas especficas;
1e fijan metas y objetivos especficos en cada nivel de la organizacin.
.os gerentes y sus subordinados fijan juntos las metas de estos #ltimos.
.os gerentes y sus subordinados revisan peridicamente el avance logrado -acia las
metas de estos #ltimos.
o CUADRO DE MANDO INTEGRAL#
4n cuadro de mando integral es un formato objetivo para describir las principales
actividades de una empresa mediante una seria de medidas enfocadas a cuatro
grandes perspectivas; financiera, del cliente, del proceso y del desarrollo. A
diferencia de los sistemas de control tradicionales, esta -erramienta eval#a ms
partes de la empresa en t+rminos de visin y estrategia.
0uatro grandes perspectivas en las que se centra son;
%inanciera; se centros en los aspectos financieros y en el valor que genera
la empresa para sus accionistas.
0liente; orientada a valorar las relaciones que la empresa tiene con sus
clientes.
$rocesos internos; analiza si los procesos internos de la empresa son
adecuados.
(esarrollo de las personas y el aprendizaje; valora cmo se gestionan los
empleados y si e"iste una cultura que motive el aprendizaje.
3+ase figura :.<
$or tanto, un 0)' es un formato gen+rico fcil de entender, que sirve para describir los
objetivos y logros de una empresa. !s una -erramienta #til para;
0omunicar las estrategias planificadas a todos los niveles de la empresa.
(iscutir aquellas actividades motivadas por metas estrat+gicas.
1upervisar y recompensar tales actividades.

TEMAU:LA =UNCION DE ORGANIACI!N
1#INTRODUCCI!N
.a funcin de organizacin es una de las cuatro funciones administrativas y tiene por
objeto la creacin de una estructura organizativa que permita aprovec-ar eficaz y
eficientemente los recursos con los que cuenta una organizacin.
!l dise/o de la estructura organizativa es el resultado de un conjunto de decisiones que los
directivos irn tomando con el fin de conseguir una adecuada utilizacin y coordinacin de los
recursos. !stas decisiones irn configurando lo que se denomina dimensin vertical y -orizontal
de la organizacin. *o obstante, -ay que tener en cuenta que dic-as decisiones se vern
condicionadas por factores que se denominan factores de contingencia.
.# DISEIO ORGANIATI"O
(ise/o organizativo es el proceso por medio del cual los administradores crean la
estructura de la organizacin bajo los criterios de eficacia y eficiencia.
.a estructura es la forma de agrupar las diferentes tareas a realizar y las relaciones que se
producen por la ejecucin de la actividad de la empresa.
.a estructura se presenta grficamente a trav+s de un organigrama ( v+ase figura B.=). .a
ventaja principal de esta representacin es la clarificacin de las relaciones formales dentro de
la organizacin.
.a estructura ideada y planeada por la empresa es denominada estructura
formal( normalmente, es la que se representa grficamente en el organigrama). 0oe"iste con la
estructura informal. !st basada en los vnculos afectivos de los individuos y da lugar a redes
sociales dentro de la propia organizacin. 5anto la estructura formal como informal componen
la estructura real de la organizacin.
@.= Par*es 'e )a &rganizacin + mecanism&s 'e c&&r'inacin segKn Min*zFerg#
1eg#n este autor, la organizacin consta de cinco partes fundamentales; pice
estrat+gico, lnea media, tecnoestructura, staff de apoyo y n#cleo de operaciones, que son
representadas, como muestra la figura B.@.
?pice es*ra*Vgic&. Alta direccin. !stablecer los objetivos generales y dise/ar y
desarrollar la estrategia para conseguirlos.
NKc)e& 'e &peraci&nes. 5rabajadores (operarios), encargados de realizar la actividades y
tareas directamente relacionadas con la produccin de los productosservicios que
constituyen el negocioos de la organizacin. 0umplen con la siguientes labores;
Asegurar las materias primas necesarias para la produccin.
5ransformacin de las materias primas en los productos finales.
(istribucin de los outputs o produccin.
M adems funciones relacionadas directamente con las anteriores.
LTnea me'ia. (irectivos que conectan jerrquicamente el pice estrat+gico con el n#cleo de
operaciones. $or tanto, su principal misin es servir de vnculo entre estas dos partes de la
organizacin. &ecoge informacin sobre el desempe/o de su propia unidad, transmite una
parte de +sta a los niveles jerrquicamente superiores y se encarga de formular la
estrategia de su unidad.
S*aGG & ap&+&. 0ontiene unidades que realizan actividades de apoyo que no pertenecen o
quedan fuera del flujo de operaciones. !jemplos; mantenimiento, seguridad, cafetera, etc.
Tecn&es*r(c*(ra. %ormada por unidades de analistas cuya misin fundamental es dise/ar y
planificar o cambiar el trabaja de otras partes de la organizacin. !jemplos; ingeniera de
procesos de produccin, contabilidad, formacin de personal, etc.
)intzberg tambi+n propone la e"istencia de cinco mecanismo de coordinacin;
A'ap*acin m(*(a. .a coordinacin se logra mediante la comunicacin entre
empleados. )s -abitual en organizaciones peque/as y simples.
S(per%isin 'irec*a. 4na persona (lder, jefe, directivo, etc) coordina el trabajo, dando
instrucciones u rdenes a otros y supervisando sus acciones.
N&rma)izacin 'e )&s pr&ces&s 'e *raFaH&. 1e consigue especificando o programando los
procesos y tareas a realizar, generalmente mediante normas, reglas y procedimientos
que establecen cmo -a de realizar el trabajo.
N&rma)izacin 'e res()*a'&s# 1e establecen los resultados que deben ser obtenidos en
la realizacin del trabajo.
N&rma)izacin 'e 0aFi)i'a'es. 1e consigue detallando las -abilidades o destrezas
requeridas para desarrollar el trabajo.
@.@ Pas&s 'e) 'ise<& &rganiza*i%&.
!stablecimiento de los objetivos y planes de la organizacin.
'dentificacin y clasificacin de las actividades necesarias para alcanzar los objetivos de
la organizacin.
Agrupacin de las actividades en puestos de trabajo individuales.
Agrupacin de los puestos en funciones o divisiones.
Asignacin de administradores a todas y cada una de las diferentes unidades
anteriormente creadas.
!stablecimiento de mecanismos de coordinacin -orizontal y vertical de la estructura.
!l desarrollo de esta secuencia da lugar a la creacin de las dimensiones vertical y
-orizontal de la organizacin y, consiguientemente, a la estructura de la organizacin.
9# DIMENSIONES DEL DISEIO ORGANIATI"O#
9#1 Dimensin %er*ica)#
0onjunto de decisiones que afectan al n#mero de niveles jerrquicos y las relaciones
entre ellos. *#mero de niveles sea muy elevado, estructuras altas. !structuras con un nQ de
niveles reducido se denominan planas. .as estructuras altas son estructuras con una mayor
complejidad vertical, mientas que las estructuras planas presentan un mayor complejidad
-orizontal.
0onceptos que se ven afectados por las decisiones de los administradores;.
Uni'a' 'e man'&
!l principio de unidad de mando e"presa que cada subordinado debe tener un solo
supervisor !n caso contrario, podra dar lugar a numerosos conflictos.
A(*&ri'a' + resp&nsaFi)i'a'.
.a autoridad es el derec-o legtimo o formal de una posicin para tomar decisiones que
afectan a otros, es decir, dar rdenes y esperar su cumplimiento. 4na vez que una persona
abandona un puesto +ste pierde la autoridad in-erente al mismo. Al contrario, cuando nos
incorporamos a un puesto determinado, adquirimos la autoridad in-erente al mismo.
.a e"istencia de diferentes grados de autoridad determina la e"istencia de diferentes niveles
jerrquicos, constituyendo todos ellos en su conjunto lo que se conoce como la pirmide
organizacional. 1urge as el concepto de jerarqua de autoridad de la organizacin, como la
relacin entre los diferentes niveles de autoridad en la que los superiores mandan sobre los
subordinados.
)uy vinculado al concepto de autoridad se encuentra el de responsabilidad, la obligacin de
cumplir con las rdenes recibidas o tareas asignadas.
.os conceptos autoridad y responsabilidad son claves para que pueda darse una delegacin de
los superiores jerrquicos en los subordinados.
In*er%a)&C *ram& & ,mFi*& 'e c&n*r&)#
$or tramo de control se entiende el n#mero de subordinados que un responsable de
departamento o unidad puede supervisar eficaz y eficientemente.
.os tramos de control podrn ser ms amplios cuando;
.os puestos de trabajo estn definidos con claridad y e"entos de ambigYedad.
!"iste una alta capacitacin por parte de los subordinados.
!"iste una alta capacitacin por parte del supervisor.
.os subordinados demandan a los supervisores autonoma en la ejecucin de su
trabajo.
.os puestos de trabajo se encuentran normalizados.
2rganizaciones con tramos de control estrec-os dan lugar a estructuras altas, mientas que
organizaciones de tramos de control amplios dan lugar a estructuras planas. .gicamente,
estructuras altas y planas presentan ventajas e inconvenientes.
Estruturas A!tas
3entajas; mayor control, supervisin y comunicacin entre supervisor y subordinados, debido al
escaso nQ de estos.
'nconvenientes; estructura econmicamente ms costosa. !s la estructura donde surgen
dificultados de comunicacin entre la cima y la base de la estructura organizativa
!n general, son ms complejas verticalmente, pues presentan ms niveles y e"igen una mayor
coordinacin entre los mismos.
Estruturas "!a#as
3entajas; e"istencia de delegacin por parte de los administradores en los subordinados, mayor
autonoma en el desarrollo de su trabajo.
!conmicamente menos costosas al presentar menor n#mero de directivos, con canales de
comunicacin ms cortos.
'nconvenientes; puede e"istir una sobrecarga de trabajo en los supervisores.
!n general, son estructuras ms sencillas verticalmente, con menos niveles y ms fcil
coordinacin entre ellos.
Cen*ra)izacin %ers(s 'escen*ra)izacin#
.os conceptos de centralizacin y descentralizacin estn asociados al grado de
concentracin o dispersin de autoridad para la toma de decisiones. .as organizaciones en sus
orgenes suelen tener la capacidad de decisin concentrada en la c#spide. !sto es lo que se
denomina centralizacin de la autoridad.
.as organizaciones descentralizadas son aqu+llas en la e"iste una delegacin del poder de
decisin -acia los niveles inferiores de la misma.
!l proceso de descentralizacin o delegacin de autoridad no es un proceso que busca delegar
la toma de decisiones en las personal que tienen un conocimiento ms pr"imo del problema.
!n todas las organizaciones e"isten determinados niveles de descentralizacin;
3entajas;
o (ota a la organizacin y sus trabajadores de una mayor fle"ibilidad para actuar ante
cambios del entorno.
o .ibera a la alta direccin de parte de la toma de decisiones, permiti+ndole
concentrarse en otros aspectos de la estrategia organizativa.
o %avorece la autonoma de los trabajadores, con la consiguiente motivacin para los
mismo.
(esventajas;
o (emasiada autoridad para por parte de las unidades organizativas o dptos podra
provocar que +stas fueran en contra de las metas organizacionales.
o $ueden darse mayores problemas de comunicacin y coordinacin entre funciones y
divisiones.
o (ificulta el establecimiento de una poltica uniforme.
o $uede dar lugar a p+rdidas de control por parte de los administradores de ms alto
nivel.
!l uso del concepto HdescentralizacinH, aplicado a los puestos de trabajo, nos lleva al concepto
de la especializacin versus ampliacin vertical del puesto de trabajo. As pues, se dice que los
puestos de trabajo estn especializados verticalmente cuando la capacidad de decisin reside
en el supervisor. $or el contrario, cuando se -ace una delegacin de autoridad en el
subordinado o puesto de trabajo, -ablamos de la e"istencia de un puesto de trabajo ampliado
verticalmente, lo que significa que e"iste una mayor capacidad de decisin en la relacin a los
aspectos que rodean al trabajo.
9#. Dimensin 0&riz&n*a)#
Di%isin 'e) *raFaH&. !s el proceso mediante el cual una tarea o actividad es fraccionada en
varias subtareas y cada una es realizada por un individuo diferente.
.os puestos de trabajo estn especializados -orizontalmente cuando +stos desarrollan pocas
tareas o con poco contenido. .as razones son aumentar la productividad a trav+s del efecto
aprendizaje.
.o contrario a la especializacin es la ampliacin -orizontal, consiste en aumentar el nQ de
tareas diferentes que un puesto determinado -a de realizar. 1e puede deducir la monotona y el
aburrimiento derivado de la e"istencia de un nQ reducido de tareas, para as aumentar la
motivacin de los subordinados.
!l reto est en conseguir que los puestos sean eficaces y eficientes, y , consiguientemente, la
clave est en determinar el nQ de tareas que sern asignadas a cada puesto.
!l procedimiento es el siguiente; analizar todas la tareas que deben realizarse, y despu+s
dise/ar los puestos que mejor permitan a la organizacin cumplir con sus objetivos.
Al finalizar el proceso de dise/o de puestos de trabajo, la organizacin debe contener como
mnimo;
# 4na realizacin de todas las actividades que -ay que realizar.
# 0ul es la funcin bsica del puesto.
# 0ules son los resultados ms importantes a obtener.
# 0ul es la autoridad de posicin y responsabilidad asociada.
Depar*amen*a)izacin# .os dptos surgen como consecuencia de la necesaria agrupacin de
actividades y personas bajo un supervisor que los coordine y se responsabilice de ellos. Zrea,
divisin o sucursal especfica de una organizacin sobre la cual un administrador tiene
autoridad para el desempe/o de las actividades establecidas.
.as agrupaciones ms frecuentes son; por funcin, geogrfica, por clientes y por productos.
D# P&r G(ncin & G(nci&na)# 0onsiste en agrupar personas que trabajan juntas y poseen
-abilidades similares o usan los mismo tipos de conocimientos, -erramientas o t+cnicas
para desempe/ar su trabajo, dando resultado agrupaciones vinculadas a las funciones
bsicas de la empresa. !s la ms utilizada en las organizaciones para organizar sus
actividades.
D# Ge&gr,Gica# 0onsiste en la agrupacin de las actividades y personas de un rea o
territorio bajo la direccin de un directivo. !ste tipo de agrupacin permite a los
directivos atender dic-as necesidades de una mejor manera.
D# C)ien*es# 0onsiste en la agrupacin de actividades y personas bajo el inter+s com#n
los diferentes tipos de clientes es decir, facilitar la adaptacin de los productos y
servicios concretas de cada tipo de clientes.
D# P&r pr&'(c*&s# 0onsiste en la agrupacin de actividades y personas sobre la base de
la e"istencia de diferentes productos o lneas de productos.
Agr(paci&nes 0TFri'as# 0ada una de las agrupaciones anteriores presenta ventajas y
desventajas para la organizacin, por lo que no -ay departamentalizacin que sea mejor
que otra, cada organizacin debe determinar el criterio de departamentalizacin que
mejor se ajuste a la consecucin de sus objetivos. $or otro lado, diversos criterios se
pueden combinar a lo largo de toda la estructura organizativa. !sto es lo que conoce con
el nombre de agrupaciones -bridas.
/# =ACTORES DE CONTINGENCIA
!n el dise/o organizativo de una empresa -ay que tener en cuenta ciertos parmetros o
factores que van a afectar o condicionar su efectividad.
%actores de contingencia;
E'a'. .a edad afecta a la estructura organizacional. 0on la e"periencia, muc-os aspectos
pasan de ser inciertos a ser predecibles, por lo que se suelen utilizar reglas para
responder a estas circunstancias predecibles. !ste mayor establecimiento de reglas lleva
a una mayor formalizacin e institucionalizacin. A mayor edad, suele aumentar la
especializacin -orizontal del trabajo. .as empresas son ms conservadoras, menos
creativas o innovadoras y, menos fle"ibles, disfunciones todas ellas asociadas con la
burocratizacin de la organizacin.
Tama<&. 5ienden a crecer a medida que pasa el tiempo6 a mayor edad, mayor tama/o.
.as organizaciones ms grandes suelen tener una estructura ms compleja, una
especializacin -orizontal ms acentuada, mayor n#mero de unidades o dptos y un
componente administrativo ms desarrollado. (e forma general, si el tama/o aumenta,
la estructura organizacional se -ace ms compleja. Adicionalmente, organizaciones ms
granes suelen tener unidades de mayor tama/o.
Tecn&)&gTa. !ngloba las -erramientas, maquinaria, sistemas de informacin, etc 6 que la
organizacin utiliza para completar las tareas y actividades que se desarrollan en su
seno. $ara analizar la influencia de este factor en la estructura de la organizacin,
)intzberg se bas;
(imensin reguladora indica el grado en el que el trabajo es controlado
o regulado por el sistema t+cnico. 0uando el sistema t+cnico es muy regulador
es relativamente fcil establecer las tareas, al venir establecidas por el sistema
t+cnica, provocando la especializacin del trabajo y, con ellos, mayor
formalizacin de los procesos.
.a sofisticacin es el grado de dificultad para atender el
funcionamiento del sistema t+cnico. 0unto ms sofisticado es el sistema
t+cnico se necesitan ms y mayores unidades de apoyo de naturaleza
profesional.
En*&rn&. 0uando es muy dinmico la empresa no puede prever lo que ocurrir, por lo
que el establecimiento de normas y reglas no son de muc-a utilidad prctica.
1i entorno es complejo, son necesarios una gran variedad de conocimientos, -abilidades
y capacidades, etc.
1i el entorno es -ostil de forma s#bita, la organizacin tiene que responder de una
forma rpida y a corto plazo, y para ello lo mejor es centralizar la decisiones. ( v+ase
tabla B.=).
6# =ORMAS ORGANIATI"AS#
=UNCIONAL#
Agrupa los puestos de trabajo en unidades seg#n las funciones bsicas de la empresa.
.os trabajadores en cada unidad y dpto. se especializan en las mismas actividades o
tareas.
!sta especializacin le ofrece a la organizacin las siguientes ventajas;
F%acilita la coordinacin y comunicacin dentro de cada unidad, debido principalmente a
que sus miembros comparten los mismo conocimientos bsicos, lenguajes y
perspectivas.
F2frece sinergias de aprendizaje y e"periencia y, con ello, economas de escala.
(esventajas;
(ificulta la coordinacin entre diferentes unidades y dptos.
.a centralizacin de la toma de decisiones -ace el proceso de decisin ms lento y
reduce la facilidad de la organizacin de adaptarse a nuevas circunstancias o a un
entorno dinmico.
(erivado en parte de la dificultad de coordinacin interdepatarmental, normalmente
son necesarios un mayor n#mero de niveles jerrquicos.
$uede concluir que la forma funcional es ms adecuada en organizaciones con un solo producto
o con una lnea de productos.
('3'1'2*A..
A medida que la organizacin crece, pueden surgir varios problemas que reducen la
eficiencia y eficacia de la estructura funcional. !s en este momento cuando surgen otras
agrupaciones alternativas, como son la agrupacin geogrfica, por clientes y por
producto.
!stas formas de agrupacin son conocidas como el enfoque divisional o estructuras
divisionales, de tal modo que esta forma divisional agrupa unidades y departamento en
base a n#cleos de negocio estrat+gicos de la empresa, variables orientadas a dar
distintas respuestas a los diferentes mercados de la empresa.
!stas unidades se consideran divisiones autnomas. 3+ase figura B.R
3entajas; potencias de adaptacin a las e"igencias del mercado.
'nconvenientes; duplicacin de funciones en cada divisin, reduciendo las sinergias y,
por tanto, las economas de escala. !s tendente a generar conflictos entre las divisiones.
!n conclusin, la forma divisional es adecuada cuando la empresa quiere diversificar su
mercado o sus productos. .a cuasi autonoma de sus divisiones le permite responder a
los cambios de forma ms rpida, por lo que no precisa de un entorno estable para su
desarrollo.
)A5&'0'A..
.a forma matricial combina dos o ms variables en un mismo nivel jerrquico para
realizar la agrupacin de tareas en unidades o departamentos.
!sta forma organizacional se origin con la intencin de aprovec-ar las ventajas de las
estructuras funcional y divisional al mismo tiempo.
!ste tipo de estructura permite que trabajadores con perfiles o formaciones funcionales
diferentes participen en los mismos proyectos o unidades.
$ero la principal caracterstica de este forma organizacional es la ruptura del principio de
unidad de mando.
TEMA W: LA DIRECCION DE LA PRODUCCI!N#
1 CONCEPTO DE PRODUCCI!N Y DE OPERACIONES: O$AETICOS Y ESTRATEGIA#
1#1# C&ncep*& 'e pr&'(ccin + 'e &peraci&nes
Pr&'(ccin: actividad econmica de la empresa, de forma que la finalidad de la funcin de
produccin es crear bienes y servicios para satisfacer las necesidades de los clientes.
!n el subsistema de produccin se toman una serie de decisiones, las cuales se enmarca en lo
que se conoce como 'ireccin 'e &peraci&nesC la cual se ocupa de gestionar y dirigir el
subsistema de produccin.
!l subsistema de produccin integra una serie de e)emen*&s, que son;
4n conjunto de factores productivos o inputs que son las entradas del proceso y que
constituyen todos los factores necesarios para fabricar el producto.
5odos estos factores productivos o inputs que son trasformados mediante una
tecnologa concreta.
1alidas del proceso son los bienes y servicios principales de la empresa u outputs.
$VER %IGURA &'()
1#. OFHe*i%&s#
!l principal objetivos de la direccin de operaciones era;
.ograr la eficiencia, medida, medida por la productividad (relacin entre el valor de los
productos y el valor de los factores productivos).
$roductividad L
4n aumento de la productividad se puede conseguir de dos formas;
r*+u,*#+- !-s fat-r*s "r-+ut,.-s /,*#tras !a "r-+u,0# "*r/a#** -#sta#t*
au/*#ta#+- !a "r-+u,0# /,*#tras !-s fat-r*s "r-+ut,.-s "*r/a#**s ,1ua!*s'
.a medicin de la productividad resulta fundamental para conocer el desempe/o de las
operaciones. 2bjetivos para la funcin de produccin;
C&s*e
!"presa el valor monetario de los bienes y servicios consumidos por la empresa en el
desarorollo de su actividad. !"isten dos vas para reducir sus costes;
0on una mejora del aprovec-amiento de los recursos e"istentes.
&ealizacin de inversiones que mejoren la tecnologa empleada.
Ca)i'a'
0onjunto de caractersticas de un producto, proceso o servicio, que le confieren su
aptitud para satisfacer las necesidades del usuario.
$uede definirse a trav+s de dos caractersticas;
0alidad en el dise/o; conjunto de caractersticas superiores que presenta dic-o producto
o servicio
0alidad en el proceso; relacionada con la conformidad del producto.
Tiemp& + en*regas
5iempo; capacidad de la empresa para satisfacer con rapidez la demanda de los clientes. !s una
fuente de ventaja competitiva
!ste objetivo comprende bsicamente dos aspectos;
!ntregas rpidas; menor tiempo de entregas posible.
!ntregas en fec-a; entregar en la fec-a comprometida con el cliente.
=)e-iFi)i'a'
0apacidad de la empresa para responder con rapidez e, incluso, anticiparse a los
cambios del entorno.
5ener fle"ibilidad supone tener la -abilidad para desplegar y replegar los recursos de una forma
eficaz y eficiente, en respuesta a las condiciones cambiantes. 0onseguir el objetivo de la
fle"ibilidad permite adaptarse y anticiparse a la .ar,a2,!,+a+ +*! *#t-r#-'
.a variabilidad del entorno puede adoptar las siguientes formas;
!n la demanda, formas irregulares y estacionales.
!n el suministro, la escasez de materias primas pudiendo dar lugar a desajustes
importantes en las actividades de transformacin.
!n los productos, puede aparecer tanto en los cambios diarios como en la introduccin
de otros completamente nuevos.
!n el proceso, por la introduccin de nuevas tecnologas de prodceso y nuevas t+cnicas
de gestin del proceso.
!n el equipamiento y la mano de obra, la fuente de variabilidad puede estar motivada
por averas, mantenimiento y preparacin.
Ser%ici&s a c)ien*es
4na estrategia orientada al cliente no puede limitarse a entregarle un producto de calidad, en el
plazo establecido y con un precio adecuado, sino que adems debe proporcionarle un adecuado
servicio
1e pueden desarrollar m#ltiples de actividades de servicio en la empresa; para satisfacer
e"igencias y necesidades del cliente, para informar, para reducir el riesgo del cliente, para
facilitar la accin de compra, trato con el cliente.
Me'i& amFien*e
.a ecoFdireccin de operaciones (conjunto de decisiones y actividades que tratan de reducir el
impacto medioambiental de la empresa) tiene entre sus principales tareas;
'dentificar y analizar las caractersticas de los principales impactos medioambientales
causados por las operaciones de la empresa.
0uantificar dic-os impactos
$roponer y ejecutar las medidas de mejora que se consideran oportunas.
1#9 Es*ra*egia 'e &peraci&nes#
.a estrategia de operaciones establece la forma en que la direccin de operaciones contribuye a
alcanzar la ventaja competitiva. !l rea de operaciones puede ser decisiva para el desarrollo de
diferentes estrategias.
4na empresa sigue una estrategia de diferenciacin cuando proporciona un bien o servicio que
es percibido por el cliente como #nico.
!n relacin a la estrategia de liderazgo en costes, debe lograrse buscando una reduccin de
costes en todas las actividades que se realizan, a la vez que se satisfacen las e"pectativas de
valor del cliente.
.a direccin de operaciones tambi+n favorece una estrategia de capacidad de respuesta, gracias
a la cual las empresas que responden de forma fle"ible, fiable y rpida basan su ventaja
competitiva en la fle"ibilidad y en el tiempo.
. DECISIONES ESTRATPGICAS DE OPERACIONES
$ueden ser de carcter estrat+gico (aquellas que abarcan un periodo de tiempo largo) y de
carcter operativo (referidas a un periodo de tiempo corto)
.#1 Dise<& 'e) pr&'(c*& + 'e) ser%ici&
(ise/ar nuevos productos y -acerlos llegar al mercado con rapidez es el reto que afrontan las
empresas.
!l desarrollo de nuevos productos se -a convertido en un factor clave para lograr el +"ito
empresarial. .A necesidad de dise/ar nuevos productor vendr enmarcada en uno o varios de
los siguientes conte"tos;
0uando la organizacin cuenta con productos e"itosos que estn en la etapa de madurez
del ciclo de vida del productoF
0uando la organizacin compite en una industria que se caracteriza por la velocidad de los
avances tecnolgicos.
0uando los principales competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios
comparables.
0uando la organizacin compite en una industria de gran crecimiento
0uando la organizacin tiene capacidad muy solida para la investigacin y desarrollo.
Cic)&s 'e %i'a 'e )&s pr&'(c*&sXser%ici&s#
!s el periodo de tiempo de presencia de un producto de mercado, desde que se lanza
-asta que se ve superado por otros mas nuevos y son desec-ados por la sociedad.
0omprende cuatro fases;
=ases 'e in*r&'(ccin# !l dise/o del producto no es definitivo. $or esta razn, la
empresa necesita realizar desembolsos especiales en gastos de investigacin, de
desarrollo del producto o de perfeccionamiento de los procesos o de los proveedores.
!n esta etapa se realizan grandes esfuerzos por atraer a los clientes.
=ase 'e crecimien*&# 1e consolida el dise/o del producto y se produce un crecimiento
e"ponencial de las ventas. .a empresa necesita mantener el equilibrio entre el precio y
la demanda.
=ase 'e ma'(rez# 1e produce una saturacin del mercado y se estabiliza el crecimiento
de las ventas. .a empresa necesita introducir innovaciones tanto de producto como de
proceso para poder mantener yo mejorar su rentabilidad y la cuota de mercado. .a
empresa debe plantearse la reduccin de costes de produccin y un aumento de la
calidad del producto, ampliar las versiones del modelo bsico o bien ofrecer versiones
completaras.
=ase 'e 'ec)i%e# .os productos que ya no son rentables para la empresa deben ser
eliminados del mercado. *o se eliminarn si aportan algo especial.
E*apas en e) 'esarr&))& 'e) pr&'(c*&#
!l proceso de desarrollo de productos representa la secuencia bsica de los pasos o las
actividades que la empresa sigue para dise/ar y llevar el producto al mercado. 1e deben tener
en cuenta aspectos como;
.a tendencia a la demanda
.os costes de produccin y la relacin con los precios de venta.
.as materias primas disponibles.
.os procesos productivos y la tecnologa disponibles.
!l impacto del nuevo producto sobre los productos ya e"istentes de la empresa .
*ivel de calidad preciso.
5eniendo en cuenta esto, distinguimos cinco etapas;
Generacin 'e i'eas: se obtiene informacin sobre las necesidades y e"igencias
del mercado, identificando las oportunidades e"istentes.
E%a)(aci&n + se)eccin: se seleccionan aquellas ideas que presentan mayores
posibilidades de +"ito. 'mplica un anlisis de la viabilidad del producto desde
diferentes puntos de vista;
3iabilidad comercial; analizar si e"iste un mercado para ese producto.
3iabilidad econmica; se realiza un anlisis costeF beneficio que nos permita estimar si
ese producto proporcionar un margen adecuado.
3iabilidad t+cnica; necesario comprobar que la empresa cuenta con la capacidad t+cnica
y tecnolgica adecuada para la fabricacin en serie del producto.
3aloracin de las reacciones de la competencia.
Ajuste a los objetivos de la organizacin; los nuevos productos deben respetar la
estrategia de la organizacin, contribuyendo a alcanzar los objetivos establecidos.
Desarr&))& + 'ise<& 'e) pr&'(c*& + 'e) pr&ces&# 1e realizan la mayora de las
actividades de dise/o de detalle y de desarrollo del producto, as como de los
procesos productivos necesarios para la fabricacin y posterior lanzamiento al
mercado.
=aFricacin 'e pr&*&*ip&s + e%a)(acin. 1er realizan las pruebas y evaluacin
correspondientes a los dise/os resultantes de la tercera fase.
Lanzamien*& 'e) pr&'(c*&. %abricacin a gran escala. 1e produce el lanzamiento
al mercado del nuevo producto, su distribucin inicial y las operaciones de apoyo
al mismo.
.#. Dise<& 'e) pr&ces& pr&'(c*i%&#
%ormado por un conjunto de actividades coordinadas para realizar la produccin con la
determinacin correcta de medios, de manera que se obtenga el producto con la
m"ima eficiencia, minimizando costes y tiempos.
1eg#n Peizer y &ender son cuatro las estrategias de proceso e"istentes;
!nfoque a proceso; incluye tanto las configuraciones por proyectos como las de lotes o
talleres.
!nfoque repetitivo (por mdulos); .os mdulos son conjuntos de componentes
preparados previamente. $ueden ser combinados para obtener m#ltiples resultados y,
de esta forma, obtener un producto casi a medida para el cliente.
!nfoque a producto; tambi+n llamado de fabricacin continua. )ejora el flujo de
materiales y trabajo, consiguiendo una alta especializacin y destreza de los
trabajadores.
$ersonalizacin en masa; est orientada a dar mayor valor a/adido a los clientes,
simultaneando sistemas de produccin de grandes vol#menes, muy eficientes en costes
y personalizados a las necesidades de cada cliente.
.#9 P)aniGicacin 'e )a capaci'a' pr&'(c*i%a#
Capaci'a' pr&'(c*i%a; m"imo nivel de produccin que puede ofrecer una estructura
econmica determinada. 'ndica si somos capaces de atender a la demanda o si las instalaciones
y equipos permanecern inactivos.
.a planificacin de la capacidad se puede realizar desde un -orizonte temporal a largo, medio y
corto plazo.
5ipos de capacidad productiva;
Capaci'a' pr&+ec*a'a & 'ise<a'a; tasa de produccin ideal para la cual se dise/o el
sistema.
Capaci'a' eGec*i%a & rea); capacidad que espera alcanzar una empresa seg#n sus
actuales limitaciones operativas.
&elacionado con el nivel de aprovec-amiento de la capacidad de la empresa aparecen dos
conceptos;
5asa de utilizacin; porcentaje alcanzado de la capacidad proyectada.
5asa de eficiencia; porcentaje de la capacidad efectiva alcanzada realmente.
.#/ Decisin 'e )&ca)izacin
.as decisiones de localizacin en la empresan son importantes porque suponen importantes
inmovilizaciones financieras a largo plazo y por su influencia directa en la capacidad competitiva
de la empresa.
0ausas que pueden obligar a una empresa a tomar decisiones sobre localizacin;
=))ercado en e"pansin.F
@) 'ntroduccin de nuevos productos.
7) 0ontraccin de la demanda.
R) Agotamiento de las fuentes de abastecimiento.
<)2bsolescencia de una planta de fabricacin.
:)0ambios en las condiciones polticas o econmicas de la regin donde est ubicada.
B)%usiones o adquisiciones entre empresas.
.as alternaticas de localizacin pueden ser; e"pandir una instalacin e"istente, crear nuevas
instalaciones en nuevos lugares, cerrar instalaciones en alg#n lugar y abrir otras en otro sitio.
.a globalizacin de los mercados -a supuesto una mayor complejidad a la -ora de decidir la
localizacin de la empresa.
.#6 Dis*riF(cin en p)an*a & es*ra*egia 'e )a+&(*#
1e pretende determinar la mejor ordenacin de los factores disponibles, de modo que
constituyan un sistema productivo de los factores disponibles, de modo que constituyan un
sistema productivo capaz de alcanzar los objetivos fijados de la forma ms adecuada y eficiente
posible.
2bjetivos;
M*3-rar *! a"r-.*4a/,*#t- +*! *s"a,-5 *6u,"-s 7 "*rs-#as'
M*3-rar *! f!u3- +* ,#f-r/a,0#5 /at*r,a!*s 7 "*rs-#as'
M*3-rar !a /-ra! 7 !a s*1ur,+a+ +* !as -#+,,-#*s +* tra2a3- +* !-s */"!*a+-s'
M*3-rar !a ,#t*ra,0# -# *! !,*#t*'
Ma7-r f!*8,2,!,+a+'
.a distribucin en planta de una empresa depender del tipo de producto fabricado y el nivel de
demanda que se pretenda atender. 5ipos;
Dis*riF(cin en p)an*a enG&ca'a a) pr&ces&: cuando se produce un bajo volumen de una
alta variedad de productos.
Dis*riF(cin en p)an*a enG&ca'a a) pr&'(c*&: cuando la produccin es continua.
Dis*riF(cin en p)an*a en )Tnea; se encuentra entre un enfoque a producto y un enfoque
a proceso.
9 DECISIONES T?CTICAS DE OPERACIONES
9#1 Ca'ena 'e s(minis*r&s
!l objetivo es integrar y sincronizar los flujos de materiales, los servicios y la informacin que se
producen con los proveedores y con los clientes.
$ara que la cadena de suministros sea eficiente es importante establecer la forma en que los
materiales y los productos se can a desplazar desde los proveedores a las plantas de
transformacin, desde +stas a los distribuidores y desde +stos -asta los clientes. Atendiendo a
estos desplazamientos vamos a atender a dos movimientos;
%uncin de compras; supone decidir que materiales y suministros se utilizarn.
%uncin de distribucin; administrar los flujos de los productos desde los fabricantes a
los clientes, lo cual incluye actividades de almacenamiento y transporte.
9#. Ges*in 'e in%en*ari&s#
$retende dar respuestas a dos cuestiones;
o 0unto pedir de cada producto, para mantener un nivel de e"istencias adecuado y poder
atender correctamente a la demanda.
o 0uando realizar los distintos pedidos, para cubrir las necesidades de produccin.
.a respuesta a estas dos preguntas se obtiene a trav+s de una serie de t+cnicas de gestin de
inventarios;
5+cnicas clsicas de gestin de inventarios. 1e utiliza cuando la demanda es
independiente.
.a planificacin de las necesidades de materiales. 1e utiliza cuando la demanda es
dependiente.
TEMA L: LA DIRECCI!N =INANCIERA
1# LA DIRECCION =INANCIERA Y SUS O$AETI"OS
.a direccin financiera se encarga de todas las decisiones de inversin y de financiacin que se
llevan a cabo dentro de la empresa. 2bjetivos;
4tilizar de forma ptima los recursos financieros, evaluando y seleccionando los mejores
proyectos de inversin que puede acometer la empresa.
Analizar la mejor manera posible de financiar los proyectos de inversin elegidos.
(eterminar el punto de equilibrio financiero de la empresa, de manera que esta pueda
-acer frente a todas sus deudas financieras a medida que vayan venciendo.
.# LA IN"ERSI!N
.#1 DeGinicin + *ip&s 'e in%ersin 'e )a empresa
'nversin; materializacin de los recursos financieros en bienes de consumo y de equipo.
(eterminan la estructura econmica de la empresa.
!stn reflejadas en el activo del balance, el cual est dividido en activo no corriente (compuesto
de ,#.*rs,-#*s +* *struturas que permanecen por un periodo de tiempo superior a un a/o
econmico) y el activo corriente (compuesto de ,#.*rs,-#*s +* fu#,-#a/,*#t- que permanecen
por un periodo de tiempo inferior al ejercicio econmico). !ste #ltimo se desagrega en;
!"istencias; bienes adquiridos por la empresa para venderlos directamente o para
transformarlos.
(eudores comerciales, otras cuentas a cobrar e inversiones a corto plazo; bienes o
derec-os que pueden convertirse en dinero con cierta rapidez.
!fectivo y otros activos lquidos equivalentes; valores que ya son o que pueden ser
transformados en dinero sin coste alguno.
(iferentes criterios de clasificacin de inversin (3!& 5AD.A A.=)
.#. L&s cic)&s 'e )a in%ersin 'e )a empresa#
F 0iclo a largo plazo; se distinguen entre aquellos activos no corriente que son amortizables, y
aquellos que no son amortizables.
F 0iclo a corto plazo o ciclo e e"plotacin; sus inversiones -acen referencia a la recuperacin del
dinero invertido en el proceso productivo de la empresa.
!n caso de empresas que se dedican a la fabricacin y comercializacin de productos, el periodo
medio de maduracin est compuesto por los siguientes subFperodos;
$eriodo medio de aprovisionamiento o almacenamiento de los inputs.
$eriodo medio de fabricacin o tiempo que por t+rmino medio tardan en fabricarse los
productos.
$eriodo medio de venta o tiempo que por t+rmino medio tardan en venderse los
productos una vez fabricados.
$eriodo medio de cobro o tiempo que por t+rmino medio tardan en pagar los clientes.
!n el caso de que la empresa obtenga un aplazamiento de pago por parte de sus proveedores,
puede distinguirse entre "*r,-+- /*+,- +* /a+ura,0# *-#0/,- y "*r,-+- /*+,- +*
/a+ura,0# f,#a#,*r-' $VER DI%ERENCIA EN EL CUADRO DE LA P9G' :(;)
.#9 =ac*&res a c&nsi'erar para ))e%ar a caF& )a in%ersin en )a empresa
La ren*aFi)i'a'. !l factor clave para valorar un proyecto de inversin es la rentabilidad
que dic-o proyecto ofrece a la empresa o , dic-o de otro modo, en cuanto -ace
aumentar el valor de la empresa la puesta en marc-a del proyecto.
E) %a)&r 'e) 'iner& en e) *iemp&: )a pVr'i'a 'e p&'er a';(isi*i%& + e) c&s*e 'e
&p&r*(ni'a'. 1e puede elegir entre recibir una cantidad de dinero a-ora o recibirla
dentro de cinco a/os, todo el mundo optara por obtener el dinero en el momento
actual. !l -ec-o de no recibir una cantidad de dinero en la actualidad elimina la
posibilidad de invertir dic-a cantidad en otra inversin capaz de generar ganancias,
produci+ndose en este caso un coste de oportunidad. $or tanto, la e"istencia de este
coste de oportunidad a la -ora de intervenir implica que no es indiferente disponer de
una determinada cantidad de dinero en el momento actual que -acerlo en momentos
posteriores.
.#/ Las %ariaF)es 'e )a in%ersin 'es'e (n p(n*& 'e %is*a Ginancier&
E) 'esemF&)s& inicia); representa la e"presin monetaria de la inmovilizacin de recursos
financieros necesarios para llevar a cabo la inversin.
E) 0&riz&n*e *emp&ra) 'e )a in%ersin; representa el numero de periodos de tiempo durante los
cuales se originan las corrientes de cobros y pagos del proyecto.,
E) G)(H& ne*& 'e caHa & cas04G)&Y 'e *es&rerTa 2>13: representa las entradas o cobros (0=), y
salidas de pagos ($=) de dinero liquido que se producen en cada uno de los periodos del
proyecto de inversin.
.#6 MV*&'&s 'e se)eccin 'e in%ersi&nes#
1e dividen en dos grandes grupos;
)+todos estticos; se omite la influencia de valor del dinero en el tiempo.
)+todos dinmicos; e"igen que las magnitudes monetarias sean -omog+neas, es decir,
que est+n todas ellas referidas a un mismo momento en el tiempo.
!l principal inconveniente que ofrecen los m+todos estticos frente a los dinmicos es que para
su clculo utilizan magnitudes que son -eterog+neas en el tiempo.
MV*&'&s es*,*ic&s 'e )a se)eccin 'e in%ersi&nes#
Cri*eri& 'e) G)(H& ne*& 'e caHa *&*a): calcular la difencia entre la suma de todos
los cobros generados y la suma de todos los pagos originados incluyendo el
desembloso incial.
$ara que sea aceptable debe ser positivo. 4na primera variante de este m+todo es el
criterio del %*05 por unidad monetaria comprometida.
%*05 por unidad monetaria comprometidaL
4na segunda variante es el criterio del %*05 medio anual por unidad monetaria
comprometida.
%*05 medio anual por unidad monetaria comprometidaL
1er aceptable aquel proyecto de inversin que arroje un resultado mayor que cero,
siendo preferible el que arroje un mayor valor.
Cri*eri& 'e) p)az& 'e rec(peracin & Mpa+4FacZN es*,*ic&: es el tiempo que se
tarda en recuperar el desembolso inicial con los flujos netos de caja generados
durante el desarrollo de dic-o proyecto. 1er aceptable siempre que se cumpla
el plazo y preferible el que sea ms corto.
MV*&'&s 'in,mic&s 'e se)eccin 'e in%ersi&nes
Aplican un coeficiente corrector gracias al cual si resulta factible la realizacin de la
comparacin temporal y posterior toma de decisiones de inversin de la empresa. $ara la
utilizacin de los m+todos dinmicos ser necesario delimitar cual ser el coeficiente
corrector gracias al cual ser necesario delimitar cual ser el coeficiente corrector a aplicar
en los flujos netos de caja.
o Cri*eri& 'e) p)az& 'e rec(peracin & Mpa+4FacZN 'in,mic&; tiempo que se tarda en
recuperar el desembolso inicial, utilizando para ello el valor actualizado de los flujos
netos de caja generados durante el desarrollo de ese proyecto. 1er aceptable si se
cumple el plazo y preferible el ms corto.
o Cri*eri& 'e) %a)&r ac*(a) ne*& 2"AN3; proceder a -omogeneizar los flujos netos de
caja generados, llevndolos a un mismo momento del tiempo. !l criterio del 3A*
utiliza el momento actual para dic-a -omogeneizacin. (3!& %2&)4.A (!. 3A*
$ZJ'*A @@8) !l resultado es absoluto. 1er aceptable si ofrecen valores positivos y
preferible cuyo 3A* positivo sea superior.
o Cri*eri& 'e )a *asa in*erna 'e ren*aFi)i'a' 2TIR3; 0alcula la rentabilidad relativa
bruta de un proyecto de inversin, obteni+ndose un resultado relativo porque viene
e"presado en tanto por ciento y bruto porque en su calculo no se -a tenido en
cuenta el valor de ,. (3!& %2&)4.A (!. 5'& $AJ'*A @@8)
$ara conocer la aceptabilidad de un proyecto mediante este criterio, ser necesario
comparar la 5'& obtenida con el nivel de e"igencia minima de rentabilidad que el decisor
otorga a los proyectos de inversin (,).
3!& tabla A.@ muestra cuando se debe rec-azar o aceptar un proyecto de inversin
atendiendo a la rentabilidad absoluta neta (3A*), la rentabilidad relativa bruta (5'&) y la
rentabilidad relativa neta (rn)($AJ'*A @@=)
9# LA =INANCIACI!N: ESTRUCTURA =INANCIERA#
(entro del balance de situaciones de la empresa, los recursos financieros aparecen bajo la
denominacin de patrimonio neto y pasivo.
.a financiacin obtenida por la empresa en el transcurso de su actividad econmica es uno de
los aspectos ms importantes que los directivos deben tener en cuenta con el fin de conseguir
la supervivencia o el crecimiento de la misma a lo largo del tiempo.
!l pasivo o estructura financiera de la empresa puede analizarse considerando diferentes
criterios de clasificacin (3!& %'J4&A A.=)
9#1 Es*r(c*(ra Ginanciera segKn )a pr&pie'a' 'e )&s rec(rs&s Ginancier&s
F &ecursos propios; recursos financieros aportados directamente a la empresa por sus socios o
propietarios.
F &ecursos ajenos; recursos financieros que la empresa obtiene del e"terior, de fuentes distintas
a los socios.
9#. Es*r(c*(ra Ginanciera segKn e) *iemp& 'e )a %inc()acin 'e )&s rec(rs&s Ginancier&s
F &ecursos permanentes; formados por aquellos recursos financieros utilizados por la empresa
que, o bien tiene la obligacin de devolverlos 2pa*rim&ni& ne*&), o teniendo la obligacin de
devolverlos su plazo de devolucin es superior a un a/o (pasi%& n& c&rrien*e).
F $asivo corriente. !st constituido por los recursos financieros que la empresa debe devolver
en un plazo de tiempo inferior o igual a un a/o 2rec(rs&s aHen&s a c&r*& p)az&3#
9#9 Es*r(c*(ra Ginanciera segKn e) &rigen & )a pr&ce'encia 'e )&s rec(rs&s#
F %inanciacin interna o autofinanciacin. !st formada por los recursos financieros que son
generados en el interior de la propia empresa.
F %inanciacion e"terna. !st formada por los recursos financieros que no son generados por la
propia empresa.
.a "r,/a +* */,s,0# de acciones est formada por las aportaciones directas que -acen los
accionistas que adquieren nuevas acciones de la empresa cuando se produce una ampliacin de
capital con un valor de emisin superior a su valor nominal.
La Ginanciacin in*erna & a(*&Ginanciacin#
o .a autofinanciacin de mantenimiento; la amortizacin t+cnica. !l objetivo es mantener
la capacidad productiva de la empresa.
.a amortizacin t+cnica se define como la cuantificacin en t+rminos monetarios de la
depreciacin o p+rdida de valor que sufren los elementos de activo no corriente. !sta
depreciacin puede ser; fsica (debido a su uso o al paso del tiempo), obsoleta (debido a
quedarse obsoletos o fuera de uso) o por agotamiento o caducidad (actividad que ya -a
finalizado y que no pueden ser reutilizados en ninguna otra actividad)
)ediante la amortizacin t+cnica la empresa puede determinar con mayor rigor el coste
de fabricacin de su producto.
$or otra parte, la autofinanciacin de mantenimiento tambi+n cumple una funcin
financiera dentro de la empresa. $uesto que los fondos generados con la amortizacin
tienen una finalidad muy concreta; proceder a la renovacin de los elementos del activo
no corriente cuando finalice su vida #til .
o .a autofinanciacin de enriquecimiento; las reservas. !l objetico es financiar proyectos
de inversin que permitan aumentar la capacidad productiva de la empresa. (iferentes
tipos;
&eservas legales; son aquellas que deben constituirse obligatoriamente por ley.
&eservas voluntarias; son aquellas constituidas libremente por la empresa.
&eservas especiales; las establecidas por cualquier disposicin lega, con caracte
obligatorio.
"en*aHas:
# )ayor autonoma financiera de la empresa.
# .a empresa no tiene que pagar ning#n coste por su utilizacin.
# $ara empresas con poca o con nula capacidad de endeudamiento, es prcticamente la
#nica fuente de financiacin que pueden utilizar.
Inc&n%enien*es
1on recursos financieros que se generan de forma discontinua, ya que dependen de la
obtencin de beneficios por parte de la empresa.
$uesto que el coste del uso de estos recursos es nulo para la empresa, se puede caer en
el error de invertirlos de forma inapropiada o apresurada en proyectos de inversin de
escasa rentabilidad.
/ EL E>UILI$RIO =INANCIERO DE LA EMPRESA
.a situacin de equilibrio financiero de la empresa puede ser aquella en la que los elementos
del activo no corriente, se financien con recursos cuyo plazo de devolucin sea tambi+n largo
(recursos permanentes), y que los elementos del activo corriente, que son los que usa la
empresa durante un corto periodo de tiempo, se financien con recursos cuyo plazo de
devolucin sea tambi+n corto 2pasi%& c&rrien*e).
!ste planteamiento puede poner en peligro la solvencia de la empresa. $ara evitarlo, la empresa
debe conseguir que sus capitales permanentes sean superiores a la cantidad necesaria para
financiar no solo el activo no corriente, sino tambi+n una parte del activo corriente (%ondo de
maniobra L fondo de rotacin o capital de trabajo). !l fondo de rotacin puede calcularse;
A0(activo corriente)F $0 (pasivo corriente)
&ecursos permanentes F A*0 (Activo no corriente)
$arte del activo corriente que se financia con recursos permanentes.
TEMA 17# LA DIRECCI!N DE RECURSOS BUMANOS
=# INTRODUCCI!N A LA DIRECCI!N DE RECURSOS BUMANOS.
.a direccin de recursos -umanos, puede ser definida como la atraccin, seleccin, retencin,
desarrollo y utilizacin de los recursos -umanos para conseguir los objetivos de la organizacin.
.# LA =UNCIONES PRINCIPALES DE LA DIRECCI!N DE RECURSOS BUMANOS#
$ara la implementacin de la direccin de recursos -umanos, la funcin de recursos -umanos
se suele subdividir a su vez en las siguientes subFfunciones;
$lanificacin.
&eclutamiento.
1eleccin.
0ompensacin.
!valuacin de personal.
(esarrollo y formacin.
&elaciones laborales.
1eguridad e -igiene en el trabajo.
.#1# PLANI=ICACION DE LOS RECURSOS BUMANOS#
.a planificacin de los &&PP se encarga de comprobar los objetivos y estrategias mediante la
revisin sistemtica de las necesidades de &&PP de la empresa, con el fin de asegurar que el
n#mero requerido de empleados, con las -abilidades requeridas, est+ disponible cuando se
necesita.
!l anlisis de puestos de consiste en la e"ploracin y anlisis de las tareas que componen un
puesto de trabajo, as como en la descripcin de las -abilidades, conocimientos y capacidades
requeridas para ocupar el puesto de forma adecuada, y de responsabilidades que conlleva.
!l funcionamiento del proceso de planificacin de &&PP se puede ver representado en la figura
=8.=.
Desarr&))& 'e )a carrera pr&Gesi&na)
0onsiste en intentar alinear las metas profesionales de los empleados con los objetivos y
necesidades de la planificacin de &&PP de una empresa.
3entajas;
4so eficaz del personal.
&educcin del absentismo.
&educcin de la tasa de abandono.
)ejora de la moral y del clima laboral.
)enor posibilidad de obsolescencia de conocimientos.
)ayor nivel de fle"ibilidad de los trabajadores.
)ayor n#mero de candidatos vlidos para una promocin.
)ejora de la imagen o reputacin de la empresa, que conlleva que un mayor n#mero de
candidatos quiera trabajar en ella.
.#. RECLUTAMIENTO#
.os factores e%ternos ms influyentes para el reclutamiento son la oferta de mano de obra, el
suministro de -abilidades especficas en el mercado laboral, consideraciones legales.1e pueden
citar como factores internos; la poltica de promocin interna de la empresa, la imagen
corporativa o reputacin que la empresa tenga o pretenda crear, la cultura de la empresa, etc.
.#9 SELECCI!N#
!s una actividad restrictiva que pretende elegir, de entre los candidatos disponibles, aqu+l ms
idneo, capaz de integrarse en la empresa y desempe/ar las tareas que se le asignen.
.#/ COMPENSANCI!N#
.a compensacin ms obvia que reciben los trabajadores por su trabajo es la compensacin
econmica.
.a compensacin, como intercambio o relacin econmica, es aquella que compensa o
retribuye al empleado por realizar las labores asignadas y todo lo que conlleva la correcta
realizacin de +stas. 1u objetivo principal es atraer, retener y motivar a los &&PP para que
realicen las tareas asignadas de la forma adecuada.
.a retribucin total de un empleado normalmente incluye 7 elementos;
Sa!ar,- 2as*; .a cantidad fija que recibe normalmente el empleado, como mensual o
por -oras.
I#*#t,.-s sa!ar,a!*s; programas dise/ados para recompensar a los empleados con altos
niveles de rendimiento.
Pr*sta,-#*s - r*tr,2u,-#*s ,#+,r*tas; incluyen gran variedad de programas, seguros
m+dicos, vacaciones, etc6 un grupo importante son retribuciones en especie.
.a retribucin es, el gasto ms importante de las empresas.
.#6 E"ALUACION DE PERSONAL#
!s el proceso a trav+s del cual se realiza un anlisis de las capacidades y potencial de un
empleado o futuro empleado, para diferentes propsitos, como la seleccin del personal,
formacin, establecimiento de su retribucin, etc. .os posibles usos de la evaluacin de
personal se podran clasificar en ;
Desarr&))&; indica qu+ los empleados necesitan formacin, facilita la valoracin de la
eficacia de los programas de formacin y puede facilitar la deteccin de los aspectos de la
relacin entre supervisorFsubordinado a mejorar.
Es*aF)ecimien*& 'e incen*i%&s; facilita las decisiones sobre promociones, incrementos
salariales, otro tipo de incentivos y decisiones de despido.
M&*i%acin; puede potenciar la iniciativa, desarrollar un sentido de responsabilidad e
incrementar los esfuerzos para mejorar el rendimiento.
C&mpensacin; permite calcular la retribucin si se realiza en base a alguno de los aspectos
que son medidas en esta evaluacin.
C&m(nicacin; incrementa la interaccin y el flujo de informacin entre el subordinado y
supervisor.
$asos aconsejables para una evaluacin formal;
!stablecimiento de estndares para cada puesto y los criterios para su evaluacin.
0omunicacin a los futuros evaluados de las e"pectativas.
(eterminar la periodicidad en la evaluacin, cundo, cmo, dnde se va a realizar y
qui+n va a llevarla a cabo.
'mplementacin del proceso de evaluacin.
(iscutir, o al menos informar, de los resultados de la evaluacin al evaluado.
.#S DESARROLLO DE LOS RECURSOS BUMANOS#
!ste concepto recoge los procesos y actividades de formacin y desarrollo para lograr un
incremento o mejora en las -abilidades, conocimientos, capacidades, actitudes,
comportamientos, etc., de los trabajadores de la organizacin.
.as principales actividades de &&PP que se pueden englobar en el desarrollo de los &&PP son;
2rientacin.
1ocializacin.
%ormacin.
(esarrollo de la carrera profesional.
Orien*acin
&ecoge las actividades por las cuales se proporciona a los nuevos empleados la informacin
necesaria para desempe/ar su trabajo de forma correcta. 'ncluye informacin normalmente
sobre;
$ropia de la organizacin.
$uesto de trabajo o relacionadas; tareas, objetivos, etc
0entro de trabajo.
S&cia)izacin
!s un proceso similar a la orientacin, cuyo objetivo es facilitar la adaptacin del trabajador.
=&rmacin
!ngloba los m+todos para proporcionar a los empleados conocimientos, -abilidades y
capacidades necesarias para desarrollar o aumentar el rendimiento en su actual o futuro puesto
de trabajo, as como lograr un cambio en aspectos tan diversos como la motivacin,
comportamiento, actitud, etc., para la mejora del desempe/o del trabajador.
.os principios sobre la educacin y el aprendizaje deben estar presentes cuando se dise/a y
ejecuta los procesos de formacin;
!l alumno debe querer o tener la voluntad de aprender.
!l aprendizaje se debe reconocer o ser recompensado de alguna forma.
*ormalmente, se requiere realizar ejercicios prcticos para asimilar y afianzar lo
aprendido.
!l material utilizado en la formacin tiene que ser #til.
!l contenido de la formacin deber ser comunicado eficazmente.
!l contenido de la formacin debe ser transferible y aplicable en el puesto de trabajo.
.#U RELACIONES LA$ORALES
.as relaciones laborales se refieren a las relaciones entre los trabajadores y la empresa, con el
fin de establecer las normas bsicas que rigen las relaciones del trabajo y facilitar la reduccin
de conflictos.
$ara alcanzar unas relaciones internas orientadas a reducir conflictos, se recomienda que las
organizaciones ofrezcan un trato justo y co-erente a todos los empleados6 as como una
comunicacin de la filosofa y prcticas directivas relativas a estas cuestiones.
.#W SEGURIDAD E BIGIENE EN EL TRA$AAO#
1on el conjunto de medidas y procesos orientados a la prevencin de riesgos laborales. &iesgo
laboral se refiere a la posibilidad de que un trabajador sufra un determinado da/o derivado de
su trabajo.
.a seguridad en el trabajo es un conjunto de medidas preventivas de diverso tipo, educaciones,
m+dicas y psicolgicas, empleadas para prevenir y proteger a los empleados de lesiones o
accidentes relacionados con el trabajo, eliminar condiciones inseguras del ambiente e instruir o
convencer a las personas sobre la implantacin de estas medidas de prevencin.
.a -igiene ser refiera a las normas, procedimientos y condiciones que protegen la integridad
fsica y mental del trabajador, salvaguardndolo de los riesgos de salud in-erentes a las tareas a
su cargo y al ambiente fsico donde se ejecutan. 1u objetivo principal es evitar las enfermedades
profesionales.
.as organizaciones abordan toda esta problemtica con una serie de actuaciones, denominadas
en su conjunto de seguridad e -igiene en el trabajo.