El pez que no quiso evolucionar

Relatos sobre la vida y la empresa

Por: Paco Muro
Capitulo 1
El pez que no quiso evolucionar
En la zona de las grandes marismas haba una gran agitacin por una asamblea convocada
por la tortuga, la cual les explic que cada vez haba menos nivel de agua, y que aunque
aun les quedaba mucho tiempo, para superar eso y poder sobrevivir, las especies deban
evolucionar. Deban pasar cada vez mas tiempo en la tierra cambiando sus hbitos de
alimentacin, digiriendo plantas de la tierra, para lo que todos empezaron el duro proceso,
menos el Barbillo, uno de los peces histricos de las marismas.
El Barbillo vea descender las aguas, pero se mantena con la idea de que algunas lluvias
arreglaran a tiempo el problema. Cuando agonizaba, paso a su lado la tortuga y le dijo:
Tuviste la misma oportunidad que los dems. En este mundo de cambios constante,
evolucionar no es una opcin, es una obligacin para sobrevivir.
El Barbillo entenda que todos se haban puesto en su contra, sinentender an le reclamo a
la tortuga que para ella era fcil estar en la tierra, y esta le replico, que no, que ella tard en
entender y por eso era tan torpe en la tierra, pero haba aprendido que ella era la nica
responsable de su mala suerte.
El Barbillo muri en el barro de los que no quieren cambiar, en el lodo de los mediocres,
que no ven la necesidad de cambio y evolucin para seguir existiendo maana.
Las empresas estn en continuo progreso, por lo que el entorno competitivo actual nada
nunca es como siempre, hay que afrontar en el futuro inmediato la evolucin como
necesidad profesional inminente.
Capitulo 2 Los tres directivos y la crisis feroz
Tres directivos decidieron poner en marcha un negocio, con ideas diferentes, por lo que se
separaron y cada uno lo puso a su manera.
El primero, oportunista y amante de los negocios rpidos, lo hizo con escasa estructura,
personal econmico y poca inversin. El segundo, se concentro en obtener una imagen
externa del negocio de opulencia. El tercero, se tomms tiempo, pero creo una solida
estructura, con valores autnticos y mucha calidad, con muy buen personal.
El primero obtuvo beneficios rpidos, precios bajos y clientes rotativos; el segundo obtuvo
proyectos importantes gracias a su imagen. El tercero, se tomo ms tiempo, y fue
reinvirtiendo poco a poco los beneficio, consolidando la empresa, gracias a la calidad de
sus servicios.
En medio de una gran crisis, el primero se arruino rpidamente, debido a su falta de
clientela fija. El segundo tambin se arruin al empezar a fallar al incumplirle a sus
clientes. El tercero se sostuvo gracias al prestigio ganado entre su clientela, y repuntar con
ms fuerza al pasar la crisis.
Cuando sus amigos le pidieron ayuda, les dijo que se recoga lo sembrado, puesto que la
recompensa del logro duradero est al alcance de todos. Cada hoy brinda la oportunidad de
crear el xito de maana, hay que trabajar ms, gestionar mejor, atender la calidad del
producto y del servicio, con precios justos.
Capitulo 3 Reestructurar con el mtodo de la hormiga
Una vez, una gran empresa, en medio de una crisis, reuni al comit de Hormiga SA., para
elaborar un plan que le permitiera sobrevivir a esta, sus ejecutivos decidieron que la mejor
manera de disminuir costes era eliminar una pata, y fue un xito que les permiti ir
desahogados durante un tiempo, pero luego la crisis volvi a afectarlos, y volvieron a
retirarle una pata. La empresa sigui, con menor rendimiento, pero volvieron a quitarle otra
pata, y su personal ahora tenia que dedicarse a las tareas que los dems dejaron de hacer, y
el ambiente se hizo muy tenso, bajando el rendimiento.
Siguieron quitndoles patas a la hormiga, hasta que esta se qued con una sola pata, lo que
causo que la competencia se les adelantara, y ellos se quedaran sin su cuota de mercado.
Por lo tanto, se decidi cerrar la empresa. No se percataron que la capacidad de la empresa
para lograr buenos resultados es lo que realmente saca a las compaas adelante.
La formacin y la publicidad de calidad bien hechason gratis, ya que revierten ms de lo
que cuestan. Dejar a la hormiga paralitica nunca ha sido ni ser la solucin. Todos los
esfuerzos deben orientarse a cmo ser ms competitivos. Si hay que caer que sea por
avanzar, por tratar de sacar ventaja a la competencia. Esto supone una oportunidad en
medio de la crisis, pues actuando con calidad y hacia delante, se recogern de rebote todos
los pedidos que los errores de los dems ofrecern en bandeja de plata.
Hay empresas que se obsesiona y atascan en la disminucin de costos como herramienta
para mantener la competitividad, y logran el efecto contrario.
Un Mandarn Chino, en medio de un cerco militar, llam a sus generales para que le
ofrecieran un plan de accin, y todo lo que ellos le plantearon solo les daba resultados
durante un corto tiempo. Por lo que el mandarn les dio un ultimtum para obtener un plan
que les permitiera escapar, porque a l no le interesaba un tiempo de agona para llegar a
una muerte segura.
Capitulo 4 Mi coche no anda
Un empresario senta que su auto no andaba bien, y lo llevo al taller para ver cul era la
pieza que estaba fallando. Revisaron el auto de arriba abajo, y todo estaba bien. Aun as, el
auto no avanzaba como deba. Por lo que llamaron a un mecnico retirado a que lo
examinara, y este despus de su revisin, dijo haber encontrado el problema.
Llevaron al mecnico donde el empresario para que le diera el diagnostico, y este les dijo
que el problema no era el auto, sino el conductor. No era que cambiaran el conductor, sino
que cambiara su manera de conducir. Posea un vehculo de primera, solo tena que
aprender a sacar el mximo de l. El verdadero compromiso del lder que desea superarse
es cambiar una y otra vez buscando la combinacin perfecta para cada situacin. Puesto
que lo que hoy nos hace subir, maana puede suponer la razn de nuestro descenso. Una
vez alcanzado u estadio superior, para seguir ascendiendo hay que buscar un nuevo camino,
pues lo ms seguro es que seguir conduciendo como siempre ya no produzca los resultados
deseados.
Mejore en la direccin de personas y seguro mejoraran sus resultados.
Capitulo 5 Caduca el talento a los cincuenta
En muchas empresas se ponen en marcha planes para la gestin del conocimiento, y
sistemas para la gestin del talento. A lavez hacen reduccin de plantilla basados en
prejubilaciones, sin tomar en cuenta su talento y los conocimientos que tengan, lo que trae
una duda: ser que el talento a los cincuenta y tantos?, pues no lo saba.
Dos definiciones de talento profesional: el uso inteligente de la inteligencia y el
ejercicio inteligente y eficaz de los conocimientos, la experiencia y los comportamientos en
el desempeo profesional.
Por qu tenemos que desperdiciar el recurso de los cincuentones? Estos son un colectivo
de profesionales con un alto grado de conocimientos, indiscutiblemente con ms
experiencia y con un acertado comportamiento. Hay muchos veteranos que ofrecen un
valor difcil de sustituir por personal ms joven. Hay que aprovechar todo ese talento. Un
ejecutivo sugiri crear un comit de expertos, con un contrato de colaboracin para
analizar los proyectos, as los afectados por las prejubilaciones estaran dispuestos a reducir
las pretensiones econmicas, y seguiran aportando su talento.
Otra forma es prejubilar al personal que se ha quedado desfasado, y retener los que tienen
talento, dejndolos un 50% del tiempo en la empresa para dedicarse fundamentalmente a la
formacin y apoyo de los nuevos elementos que se incorporen a los puestos claves.
Una frmula utilizada por el dueo de una empresa que tuvo que reducir su plantilla fue
quedarse con los mejores, tuvieran la edad que tuvieran, y apartar a los que menos
aportaban, costara lo que costara. Hizo lo que el talento aconseja y las finanzas rechazan,
con un xito rotundo. Las salidas fueron una limpieza de personal de bajo rendimiento y los
supervivientes alcanzaron altas cuotas de rendimiento compensando el mayor esfuerzo
econmico de la empresa.
La antigedad ya no es un grado! . El talento, el rendimiento, la eficacia profesional s,
y por ello los veteranos que sepan obtener provecho y emplear adecuadamente su
experiencia pueden suponer una ventaja competitiva frente a los jvenes, y compensar su
diferencia salarial. La veterana sirve de poco si no es acompaado por actitudes que lo
transformen en rendimiento eficaz.
La mejor idea rara vez es la primer, habr que probar formulas, descartar unas y
evolucionar otras, pero hay que empezar los primeros pasos HOY.
Capitulo 6 Mis clones
Cuentan que un jefe decidi transformar a su equipo en clones suyos, para no tener que
estar tan pendiente de ellos, mejorar la sintona y dejar de sufrir sus innumerables carencias.
As que los llevo a una clnica para que los cambiara. Pero poco tiempo despus, sus clones
le fueron exigiendo cosas y le renunciaron porque no encontraban el apoyo de su jefe, o no
toleraban sus fallas, o encontraban que el puesto les quedaba corto.
El jefe ya no poda mas, y fue a ver al doctor y le pidi que les devolviera a sus
colaboradores a cmo eran antes. Haba descubierto que ellos no eran flojos, sino el flojo
era l, no aguantaba a sus clones, haba entendido que si contaba ms con ellos y aprenda a
dirigirlos mejor podran alcanzar lo que se proponan. Se necesita gente de diversos niveles
y perfiles, porque se tiene que cubrir puestos de diferentes niveles y perfiles. Lo importante
no es que todos sean como uno, sino que cada uno sea el adecuado para su funcin y que
todos estn bien coordinados, motivados y dirigidos. Y para hacer esto bien, los que tienen
que cambiar, son los dirigentes.
Capitulo 7
Por qu juegan al golf los directivos?
El juego del golf tiene muchas similitudes con el da a da del ejecutivo, empezando porque
un buen golfista, para ejecutar un golpe, comienzapor pararse a pensar.
Lo primero es tener claro el objetivo, valorar los peligros y riesgos del tiro para estudiar la
trayectoria y elegir el palo adecuado, o sea elegir entre los recursos disponibles (humanos y
materiales), a aquellos que le ayudarn a llegar al objetivo.
Luego colocarse adecuadamente antes de golpear para ver si tiene alguna oportunidad de
xito. Cuantas veces no se falla en una reunin, en una negociacin o una decisin por
precipitarnos o no haber preparado bien lo bsico. Una vez decidido el objetivo y los
medios, y haber realizado la preparacin bsica previa, tenemos que pasar a la accin. En
los elementos que participaran en la realizacin de un proyecto, es muy probable que
alguno se des coordine, y dae todo el conjunto.
La mayora de las veces lo que provoca el desacierto es el ansia por ver el resultado. Los
directivos tambin nos precipitamos a menudo por la presin y nuestra ansia por ver los
resultados, y estropeamos el trabajo de muchos, al no saber esperar a que las cosas se
ejecuten como se debe y recoger despus los frutos.
Por muchos conocimientos acumulados, no se lograra avance alguno si a la hora de ponerse
frente a la bola se sigue haciendo lo de siempre., se trata de corregir hbitos y vicios
adquiridos, y eso solo sepuede hacer con la experiencia prctica consciente, base
fundamental de las metodologas de desarrollo de comportamientos. Si no cambiamos, si
no mejoramos la forma de conjugar todos los elementos, es mucho ms difcil hacerlo
correctamente. Por eso los ejecutivos y mandos tambin precisan del desarrollo del
comportamiento directivo, pues si dirigen de forma personal, sin desarrollarse, seguro que
aun logrando buenos resultados, derrocharan esfuerzos, no obtendrn el verdadero potencial
del equipo, perdern mucho talento y tendrn muchas dificultades para llegar a un alto
nivel.
En el mundo profesional no se admiten a los mediocres. O llegas a ser suficientemente
bueno o te quedas fuera. Si juegas bien, si realizas adecuadamente todos los pasos, acabas
obteniendo gratificantes resultados.
En el camino encontraremos mil variantes que minarn nuestra moral, que generarn
frustracin, que nos harn disfrutar de verdad y saber apreciar en todo su valor cuando por
fin logremos que salga adelante esa lnea de negocio que tanto trabajo cost.
Entre el golf y los negocios, ambas actividades son para masoquistas espirituales
insaciables. Tratar de solucionar un error con un arriesgado golpe imposible, las ms veces,
logra un efecto an peor. Falla por malo, pero no por burro. En la direccin hablar a los
dems, concretar, supervisar, felicitar, amonestar, reunirse, acordar, imaginar, etc., pueden
parecer una serie de elementos que aisladamente no ofrecen dificultad, pero en el da a da
debemos combinar y ejecutar todos estos pasos con la misma compleja coordinacin,
sutileza y precisin.
Capitulo 8 Movilizar e influir en las personas, cuestin de ritmo
En la empresa hay dos grandes colectivos que ponen en marcha a los dems: los directivos
y los vendedores. La direccin de equipos se compara con la direccin de orquesta. El
director no toca ni un solo instrumento pero es el que logra hacer sonar el conjunto con
perfecta sincronizacin, que debe flexibilizarse y adaptarse al entorno actual, debe decidir
que debe sonar en cada instante: ahora reduccin de costes, ahora captacin de nueva
clientela, renovacin de productos Debe atenerse a ciertas reglas estrictas que exigen las
circunstancias externas e internas, la cultura empresarial, el entorno, las estrategias
generales, etc., que prcticamente imponen unas partituras concretas, sin ser esclavo de esas
partituras, capaz de maniobrar en el escaso margen de autonoma que ofrece cada situacin.
Debe ejercer su influencia para que se sienta y se note la diferencia. Lograr conjugar el
sonido de otros. Crear las circunstancias para que el equipo y el proyecto triunfen
No puede estar improvisando sobre la nada, sino sobre unos parmetros determinados, no
es posible dirigir con xito sin ciertas reglas.
El vendedor es el gran experto de un instrumental concreto. Ese instrumento son sus
capacidades personales para el trato comercial y todo vendedor tiene las suyas propias,
unos la capacidad de escuchar, de hablar, de saber callarse a tiempo o de negociar al lmite,
del tira y afloja, cada uno tiene su fuerte en ciertas habilidades. El vendedor no se atiene a
una partitura, debe marcar el ritmo, esperar la respuesta y esperar el que emane del cliente
para poder dirigir la actuacin. El virtuosismo del vendedor debe ser de tal calidad que le
permita improvisar y adaptarse.
Muchos ejecutivos fracasan por tratar de imponer permanentemente en la direccin,
haciendo que todo el equipo se desoriente tratando de seguir un ritmo sin directriz que no
llegan a comprender. Muchos vendedoresfracasan por empearse en acudir frente al cliente
con una partitura prediseada, vindose impotentes cuando el cliente vara el comps.
Ahora el directivo no solo coordina, sino que adems, toca su instrumento, debe
compaginar la habilidad y el tiempo dedirigir al equipo con la propia actividad que le
compete.
Capitulo 9 La antigedad no es un grado
La antigedad no es un grado. El talento, el rendimiento y la eficacia profesional, s.
En una empresa un empleado preocupado por un reestructuracin en la empresa donde
laboraba, se acerc a su jefe, y le manifest su disgusto porque una empleada de poco
tiempo ganaba ms que el que tena mucho tiempo en la empresa cuando ocupaban
posiciones similares.
El jefe le encomend una tarea, y el empleado fue y vino varias veces con las diferentes
respuestas que el jefe le fue pidiendo al respecto. Al final, le pide al empleado que se siente
y manda a la otra empleada con la misma misin. El viejo empleado le pide explicacin al
jefe de por qu le dio la misma misin que ya el haba realizado, y el jefe le pide silencio.
Un poco mas tarde regresa la empleada y le da las mismas respuestas que al otro le haban
tomado varios viajes e instrucciones, y con mejores resultados finales. Por lo que el jefe le
encarga a esta que termine las negociaciones. El viejo empleado, aturdido por la leccin
solo le pide al jefe que tome en cuenta sus aos en la empresa al momento de la
reestructuracin. El dueo de la empresa le responde: Slo usted puede hacer valer sus
aos de experiencia. Su rendimiento no est en manos de sus jefes, sino en las suyas.
Capitulo 10 Sobran unos 1,006
Muchas empresas se estn planteando hacer reestructuraciones, como reduccin de
plantillas. Una vez, una de estas le encarg a una consultora que realizarauna evaluacin.
Varios meses despus, esta entreg su anlisis reportando que se poda prescindir de 1,006
empleados, y que los que ms claros estaban de ms eran los 6 que dirigan la empresa. No
es de dudar que muchas empresas de asesora jams den estediagnostico a la empresa que
los contrata, pero que esta sea la verdadera conclusin.
Existe el ejemplo de algunas compaas de autos que sacaron modelos que iban directo al
fracaso, dejando de lado sus modelos clsicos, dejndolos obsoletos, de espaldas a sus
distribuidores y clientes.
Aunque exista crisis en el mercado, esta no ha afectado a aquellos que lo han estado
haciendo bien. Sin embargo, los ejecutivos responsables, no han sido sacados de la
plantilla. Ms bien, han sido colocados en otras posiciones.
Dentro de las obligaciones de un alto ejecutivo est el asumir las consecuencias de sus
decisiones, y los directivos intermedios, si las decisiones que llegan son claramente
incorrectas, deben hacerlo saber y ofrecer alternativas. En la ltima etapa del siglo XX, la
Renault revolucion el mercado con un nuevo concepto de automvil familiar, elevando el
nivel del de lo que era hasta ese momento. Tambin cre el nuevo concepto de
monovolumen. Mejor su imagen y prestigio a base de esfuerzo, valenta, calidad de
producto y calidad comercial.
Sin embargo en esa misma poca el Alfa Romeo cometi una torpeza que aun no supera, al
crear un modelo ms barato y de mala calidad, y aun no recupera su prestigio a pesar de los
excelentes modelos que ha lanzado despus. Otro grupo, tiene un alto estndar de calidad,
precio comparable a esta. Pero sus procesos de construccin son muy lentos y los autos
tardan mucho en estar disponibles, por lo que pierden compradores. No pusieron al centro
de su objetivo al cliente. Si hubiese sido as, y ser ms competitivos comercialmente, no
hubiesen tenido que prescindir de miles de puestos de trabajo.
Cuando hay que reestructurar no se trata de eliminar a mil, sino de salvar a los diez mil que
quedan. Si no se da ese paso se pueden hundir en espiral. Pero no se debe reestructurar para
tapar un parche de una mala gestin. En ese caso es mejor despedir a los 6 de los 1,006 y
que los nuevos directivos tomen las decisiones.
Cuando llegaron las computadoras, las compaas que construanmaquinas de escribir,
desaparecieron del mercado, no por evolucin tecnolgica, sino por ceguera y sordera, pura
inoperancia de los que debieron tomar las decisiones claves en su momento.
Tambin hay que alabar a los directivos de las empresas que lo hacen bien, pues eso
requiere empuje, visin y atrevimiento. Sobre todo sabiendo que se les criticar si
comenten un solo error y que no sern reconocidos por los aciertos.
En un mundo en el que una de las primeras leyes del comportamiento directivo marca que
la peor decisin es siempre la indecisin.
Capitulo 11 Blanco
Los creadores recomendaron a Rojo, el Gran Arquitecto, la misin de crear un mundo
mejor, y le entregaron en un cofre la energa indispensable para esa gesta, lo que encontr
fue solo una sbanablanca. Abrumado ante el reto, ech sobre sus espaldas todo el trabajo,
y decidi afrontar la misin con sus limitadas fuerzas, pero sus fuerzas se agotaron al poco
tiempo. Rendido regres ante el Crculo de los creadores y manifest su impotencia.
El msanciano del Circulo, le respondi: No todos son capaces de ver y sacar provecho
de lo que tienen, especialmente los que no comprenden lo que ven. Avergonzado solicit
otra oportunidad, comprendi que no haba confiado en lo que tena a su alcance y se llevo
de las primeras impresiones. Esta vez, antes de lanzarse a actuar, decidi reflexionar. Se dio
cuenta de que estaba frente a un lienzo blanco y no en blanco, por lo no le faltaba la energa
de los colores, sino que los tena a todos en su mxima expresin.
As mismo, muchos ejecutivos no saben ver la energa que se obtiene de un grupo de
personas diferentes, pues no saben ver ms que lo que desean ver, a los que son iguales a
ellos mismos, descartando la diversidad como fuente inagotable de desarrollo. Y es por eso
que asumen en solitario sus empresas, ignorando el poder que supone contar con el equipo
que tienen.
Los triunfadores saben entender que la nica forma de alcanzar la energa plena, la que slo
puede ofrecernos el blanco, es mediante la suma de todos los dems colores, con sus
diferentes enfoques de la vida. Y es que cada miembro del grupo la que proporciona un
ilimitado vigor, capaz de lograr el mximo ante cada oportunidad y superar cuantas
dificultades nos ofrezca el destino.
Capitulo 12 Doctor, tengo un problema
El director de una empresa acudi al mdico de la empresa para que le quitara el dolor de
cabeza que se le haba presentado, que le diera algo para eso. El doctor le ofreci quitarle la
sierra que llevaba enterrada en la cabeza.
A veces encontramos empresas que dicen tener un problema de comunicacin que se
agravan al acudir a compaas de consultores para cambiar el organigrama o cursos de
comunicacin, porque estn tratando un sntoma, y no la enfermedad. Cuando afloran
sntomas como una pobre comunicacin interna, o que los mandos intermedios no acaban
de asumir su papel como jefes y siguen comportndose mas como empleados de base, o que
falta motivacin, o no hay espritu de grupo o equipo, o que no se ejercen correctamente los
valores que la cultura deseada por la direccin, estamos frente a la falta de un suficiente
ejercicio de liderazgo en toda su escala de mandos.
Los profesionales que ocupan puestos de jefatura, a pesar de su experiencia y su formacin,
no tienen garanta alguna de ejercer correctamente su liderazgo. Cuando la empresa va
viento en popa, no hace falta nada del otro mundo para parecer un jefe aceptable. Las
diferencias se marcan cuando llega el momento de afrontar situaciones y decisiones
difciles.
Claro que para mejorar de forma tangible y duradera hace falta una condicin
imprescindible. Que la propia empresa est dispuesta al cambio, empezando por sus
principales directivos. Si stos no estn al frente de ese cambio, con la mxima humildad y
dispuestos a dejarse ayudar, la dicha durar poco. Si la direccin en general, y cada persona
individual no asume que el motor de su cambio es l mismo, poco se podr hacer desde
fuera.
Capitulo 13 Llega una nueva especie: el Vendedor de Valor Aadido
Un seor trabajo comotaxista por muchos aos, conduca con cuidado, por las rutas ms
largas y transitadas, trataba con cario el auto. Porque todo esto le daba beneficios a l y a
la empresa. Despus de un tiempo, la empresa cambio de dueos y le dieron el empleo de
conductor, pero de rally. El pens que sera fcil, pues se trataba de conducir automviles.
Pero sus patronos no estaban satisfechos con su trabajo, aunque segua hacindolo igual que
siempre. Hasta que un da, uno de sus compaeros le dijo que l no se haba dado cuenta
que ahora las cosas haban cambiado. Era hacer lo mismo pero de una manera diferente.
As mismo ahora los vendedores han cambiado. Ahora son vendedores de alta competicin.
Antes el vendedor era como un folleto parlante, y recoge pedidos, y visitar futuros clientes
para ampliar la cartera de clientes, ahora con la informacin y el internet, el vendedor ya no
tiene que explicar el producto. Ahora el vendedor deber evolucionar al VVA: vendedor de
valor aadido. O sea que es capaz de dar valor aadido al cliente y la empresa. Es capaz de
transformar las necesidades del cliente en oportunidades de negocio para la empresa, que
cumplir siempre sus promesas, capaz de generar una relacin de alta confianza y
honestidad con el cliente. Sern capaces de ayudar a comprar bien. Debern dar respuesta
en lnea desde logstica hasta el departamento financiero.
Capitulo 14 El secreto del Gran Mercader
En tiempos de gran escasez tres galeras fenicias, propiedad del que llegara a ser El Gran
Mercader, se encontraban en un puerto mediterrneo, deban llegar a Cartago, pero luego de
varias tormentas, los barcos y las tripulaciones estaban muy deterioradas. Tenan por
delante una travesa larga y difcil. Deban partir pronto y reparar el barco ya que no se
podan quedar en ese puerto. Con poco dinero disponible cada capitn tomo su decisin de
cmo reparar el barco. Cargaron los vveres imprescindibles. Luego el primer capitn
decidi mejorar la imagen del barco, con una vela ms pequea, arreglar la cubierta y los
remos para que tuvieran mejor aspecto, y los camarotes para levantar la moral. El segundo
capitn compr un poco de todo lo que haca falta, logrando tener un poco de todo y nada
completo. El tercer capitn, reuni a la tripulacin y les dijo que deban separar lo
estratgico de lo nicamente conveniente, supeditando esas necesidades a las anteriores.
Les pido que analizaran la situacin y dieran sus opiniones. Decidi despus de eso
comprar los remos de la mejor madera, buen hilo y sogas para cabos resistentes. Como no
tenan ms dinero, y les pidi que dieran cada uno la tela que tuvieran para remendar la vela
lo ms firme que se pudiera.
Cada barco parti, el primero muy orgulloso de su aspecto, pero al llegar al mar de las
corrientes, los remos se volvierona quebrar y la vela pequea no fue suficiente, por lo que
se estrell contra los acantilados. La segunda, que no tena mucho de nada, no se pudo
enfrentar contra los vientos, y tambin termin en los acantilados. La tercera, con todo y los
feos que se vean, remaron sin descanso, los cabos funcionaron bien contra el viento, y la
vela enfrent al mar. Fueron los nicos que casi desnudos llegaron a Cartago.
El Mercader, sorprendido, los fue a felicitar y le pregunto al capitn la forma en que lo
lograron. El capitn le respondi: en tiempos de abundancia es fcil ir sobrado de todo, y
todas las galeras parecen navegar suficientemente bien. Siempre hay repuesto para todo, y
derrochando esfuerzos y recursos se llega a puerto a pesar de la direccin del barco, en
tiempos difciles solo hay un camino para sobrevivir: creer firmemente en que solo las
cosas bien hechas ofrecen los mejores resultados, y una vez elegida la estrategia, no hay
excusas ni recortes para lo esencial, pues el plan adecuado y el trabajo bienhecho son la
mejor garanta para el xito.
El mercader nombro a este capitn como su asesor personal y tomo como poltica de su
negocio. Lo estratgico pas a tener prioridad absoluta. Lo dividi en prioridad y resto. Lo
prioritario no admita recortes. Sus resultados se multiplicaron y obtuvo su sobrenombre,
obteniendo los mejores resultados tanto en buenos momentos como en la escasez.
Capitulo 15 Dirigir en globo
La direccin se ejerce como si estuviera montado en un globo, que al elevarse logra tener
una visin de conjunto de la empresa y de su entorno, y el horizonte. Si asume muchas
cosas, se queda muy pegada al suelo y no puede ver con claridad la empresa ni el horizonte.
Si se eleva mucho, pierde la nocin de lo que sucede abajo. Se pierde contacto con el
equipo y las soluciones llegan dbiles y confusas. Esto guarda relacin con las dos
funciones bsicas que son: decidir y controlar. Si no hay un lder que tome decisiones, el
equipo no rendir en todo su potencial. La gestin es participativa, pero no democrtica. La
otra faceta esta en controlar, pues delegar sin controlar no es delegar. Alguien debe
coordinar los esfuerzos del grupo, comprobar los avances y ayudar a corregir los
desaciertos.
Los gerentes debemos desarrollar estas facetas, y no dudar en solicitar ayuda para reordenar
todos los conceptos adquiridos tanto con nuestra formacin como con nuestra experiencia.
Otto Walter comenta: Me he dado cuenta ahora de algo que a pesar de mis aos de
experiencia nunca haba asumido, y es que los colaboradores tienen DERECHO a ser bien
dirigidos.
Capitulo 16
Disminuir los gastos a base de aumentar los costes?
Ahora se usa que varios ejecutivos comparten secretaria, o simplemente no tienen una. Pero
esto no es necesariamente un ahorro. Puesto que tienen que ocupar su tiempo en tareas
administrativas, y disminuyen su rendimiento. Si se sacan los clculos de lo que cuesta esta
disminucin de rendimiento nos daremos cuenta de que resultan ms caros que tener un
asistente.
Se podra decir que los directivosy vendedores estn solicitando que los dejen salir a
vender y les den ms tiempo para dirigir. Cuando un ejecutivo o vendedor tiene algunos
proyectos en marcha, se bloqueen por varios das con el papeleo que generan. Si tuvieran
un asistente podran dedicarse a su verdadero trabajo.
Apndice
Qu es el desarrollo del comportamiento profesional?
La definicin de comportamiento: manera con que las personas gobiernan su vida y
dirigen sus acciones, y si hablamos de comportamiento directivo o comercial: el desarrollo
de la forma de gobernar la vida profesional, y lograr ms criterio en la direccin de las
propias acciones puede suponer una mejora cualitativa sustancial.
En las empresas hay dos colectivos que viven de y para influir en los dems: directivos y
vendedores. Ambos deben lograr que los otros quieran hacer y hagan. El directivo, debe
lograr que el grupo que dirige acte con la mayor eficacia posible, en un clima positivo. El
vendedor debe logar que el cliente quiera comprar, involucrndose con estay nos
recomiende sin temor. Su herramienta: la forma de tratar a los dems. Es decir, su principal
instrumento de trabajo es su propio comportamiento. Podemos tener un directivo con una
buena filosofa empresarial, pero si su comportamiento no es acorde con esta filosofa, de
poco le servirn sus modelos tericos para ejercer un liderazgo aceptable. Si hablamos de
mejorar comportamientos necesariamente estamos hablando de CAMBIAR la forma de
hacer. Cambiar a un adulto es casi imposible, excepto si se cuenta con la implicacin del
propio adulto, ya que la nica persona capaz de cambiar nuestro comportamiento somos
nosotros mismos. El desarrollo del comportamiento profesional no se puede ensear, solo
se puede aprender, mediante la experiencia prctica consciente. Los nios tambin
modelan su comportamiento de esta forma, solo que ellos estn experimentando
permanentemente. En los adultos hay dificultad aadida, ya que tenemos una serie de
comportamientos demasiado arraigados, unos hbitos adquiridos que sonmucho ms
difciles de romper.
Por qu unos dirigentes logran un buen nivel de liderazgo y otros no?
Cuntos jefes mediocres usted ha conocido? Cmo sabe usted, con certeza, que no
es uno de ellos, si ellos tampoco se daban cuenta?
Ser capaz de aplicar de inmediato lo que descubrimos como til slo requiere seguridad en
s mismo, un poco de atrevimiento, preparacin y humildad para asumir que todo es
mejorable, y que cuanto antes se acte mejor. Toda mejora que tratemos de implantar en las
empresas, al final, estar soportada por las personas que las tendrn que ejercer.
La principal ventaja competitiva es y ser hacer las cosas bien, no aprovechar la
oportunidad para evolucionar con los profesionales claves de la empresa para que puedan
ejercer mejor su papel como movilizadores, es un derroche de potencial y talento excesivo,
ms an sabiendo que toda esa capacidad ya est en casa, tan solo hay que aflorarla.
INTERPRETACION DEL LIBRO
El titulo de este libro se toma del primero de los relatos que contiene, que nos van llevando
con ejemplos prcticos, a travs de las actividades empresariales, y los errores que
usualmente comentes los directivos de las empresas, pero a la vez, nos ofrece la manera de
corregirlas. Por ltimo, hacemos una recopilacin de los puntos importantes de cada uno de
estos relatos, con las frases a recordar, que el mismo autor nos seala.
Frases a recordar
Nada es nunca como siempre. En este mundo de cambios constantes evolucionar no
es una opcin, es una obligacin para sobrevivir.
Durante aos ech la culpa a la mala suerte, a los dems, al mundo, y ahora ya he
aprendido que soy yo el nico responsable.
Muchos en la bonanza de hoy, no saben ver la necesidad de cambio, de evolucin,
para seguir existiendo maana.
La recompensa del logroduradero est al alcance de todos. Cada hoy brinda la
oportunidad para crear el xito de maana.
Los valores de esfuerzo y calidad convierten las tempestades en nuevas
oportunidades.
La capacidad de la empresa para lograr buenos resultados es lo que realmente saca a
las compaas adelante.
Hay empresas que se obsesionan y atascan en la disminucin de costes como
herramienta prioritaria para mantener prioritaria para mantener la competitividad. Y
logran justo el efecto contrario.
Todos los esfuerzos debenorientarse a cmo ser ms competitivos. Si hay que caer,
que sea intentando avanzar.
Cualquier recorte de gastos que disminuya la capacidad competitiva de una
empresa, la prepara para el fracaso.
Realmente alguien puede pensar que exista tanta gente incompetente y decada en
las empresas? No ser un asunto tan bsico como tratar y dirigir mejor a las
personas?
El cambio debe empezar siempre por uno mismo. Lo que hoy nos vale para subir,
maana puede suponer la razn de nuestro descenso.
Mejore en la direccin de personas y seguro que mejorarn sus resultados.
El talento es el ejercicio inteligente y eficaz de los conocimientos, la experiencia y
los comportamientos.
La mejor idea rara vez es la primera.
Nunca llegaremos a ningn sitio si HOY no damos los primeros pasos.
Ante la necesidad de una reduccin de plantilla, la opcin ganadora es apartar a los
que menos valor aportan, y quedarse con los mejores, tengan la edad que tengan.
Si cuento ms con mi equipo y aprendo a dirigirlos mejor podremos alcanzar lo que
nos propongamos.
Necesitamos gente de diversos niveles y perfiles, porque tenemos que cubrir puestos
de diferentes niveles y perfiles.
En el mundo profesional, o llegas a ser suficientemente bueno o te quedas fuera.
Fracasar por no haber hecho bien lo bsico es un error personal e intransferible:
falla porque es difcil, pero no por burro.
El triunfo no es una cuestin de suerte. Si se realizan correctamente todos los pasos,
se acaban obteniendo gratificantes resultados.
La misin del director es crear las circunstancias para que el equipo y el proyecto
triunfen.
Muchos directivos fracasan por tratar de imponer un ritmo sin directriz que
desorienta al equipo.
Movilizar a las personas es una cuestin de marcar y mantener el ritmo adecuado.
El aprecio es para los que aportan valor al proyecto de la empresa.
La antigedad no es un grado. El talento, el rendimiento y la eficacia profesional, s.
Slo usted puede hacer valer sus aos de experiencia. Su rendimiento no est en
manos de sus jefes, sino en las suyas.
Cuando las decisiones que llegan son claramente incorrectas, habr que hacerlo
saber y ofrecer alternativas.
Las empresas desaparecen por pura inoperancia, ceguera y sordera de los que
debieron tomar las decisiones claves en su momento.
La peor decisin es siempre la indecisin.
No todos son capaces de ver y sacar provecho de lo que tienen, especialmente los
que no comprenden lo que ven.
Muchos directivos, ignoran el poder que supone contar con el equipo que tienen.
La nica forma de alcanzar la energa plena, es mediante la suma de todos los
dems.
Cuando la empresa va viento en popa, no hace falta nada del otro mundo para
parecer un jefe aceptable. Las diferencias se marcan cuando llega el momento de
afrontar situaciones y decisiones difciles.
Si los principales directivos no estn al frente del cambio de la empresa, con la
mxima humildad y dispuesto a dejarse ayudar, la dicha durar poco.
Cada uno debe asumir que el motor de su cambio es l mismo.
Lo que les ocurre a muchos es que todava no se han enterado de qu va ahora la
cosa.
Bienvenidos los cambios, porque en ellos est la oportunidad de mejora, y
constituyen la esencia de toda evolucin.
A casi nadie le gusta que le vendan, y todos necesitamos comprar bien.
Todo lo estratgico para poder llevar a cabo nuestra misin debe hacerse sin temor y
empleando lo mejor que nos podamos permitir.
El plan adecuado y el trabajo bien hecho siempre son y sern la mejor garanta del
xito.
En tiempos de abundancia es fcil cumplir a pesar de cmo se ha dirigido, y los
frondosos resultados enmascaran fcilmente la mala gestin.
Sin control, la descoordinacin y la fuga de eficacia est garantizada. En direccin
si no controlas descontrolas, no hay trmino medio.
Al final siempre hace falta alguien que digaesto es lo que vamos a hacer y que
asuma la responsabilidad que conlleva.
Todos los colaboradores tienen DERECHO a ser bien dirigidos.
Cualquier recorte de gastos que vaya en contra del principio de facilitar que los
profesionales clave tengan las mximas facilidades para dedicarse a su verdadero
trabajo supondr empeorar las cosas.
La nica persona capaz de cambiar nuestro comportamiento somos nosotros
mismos.
Toda mejora que tratemos de implantar, al final, est soportada por las personas que
la desarrollan.
La principal ventaja competitiva es y ser hacer las cosas bien.
BIBLIOGRAFIA
- El pez que no quiso evolucionar. Muro, Francisco. Ediciones Urano, S.A. Aribau, 142,
pral.-08036 Barcelona. Espaa.