Monografia ICOSI Olival

UNIVERSIDADE DE BRASILIA
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO, CONTABILIDADE,

CINCIA DA INFORMAO E DOCUMENTAO
DEPARTAMENTO DE CINCIA DA INFORMAO E DOCUMENTAO
CURSO DE INTELIGNCIA COMPETITIVA E ORGANIZACIONAL NA SOCIEDADE DA INFORMAO
INOVAES DE RUPTURA E INTELIGNCIA COMPETITIVA
OLIVAL GOMES BARBOZA 1UNIOR
Monografia apresentada como requisito
parcial para a obteno do ttulo de
especialista em Inteligncia
Organizacional e Competitiva
Orientadora: Prof! "r! #el$ Costa
Braslia, dezembro de 2006
UNIVERSIDADE DE BRASILIA
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO, CONTABILIDADE,
CINCIA DA INFORMAO E DOCUMENTAO
DEPARTAMENTO DE CINCIA DA INFORMAO E DOCUMENTAO
CURSO DE INTELIGNCIA COMPETITIVA E ORGANIZACIONAL NA SOCIEDADE DA INFORMAO
INOVAES DE RUPTURA E INTELIGNCIA COMPETITIVA
OLIVAL GOMES BARBOZA 1UNIOR
Braslia, dezembro de 2006
Universidade de Braslia
Faculdade de Economia, Administrao, Contabilidade e Cincia da Informao e
Documentao
"epartamento de Cincia da Informao e "ocumentao
Curso de Inteligncia Competitiva e Organizacional na #ociedade da Informao
FOLHA DE APROVAO
Ttulo: Inova%es de ruptura e inteligncia competitiva
Autor: Olival &omes 'arboza ()nior
Monografia submetida * Comisso +,aminadora do Curso de +specializao em Inteligncia
Competitiva e Organizacional na #ociedade da Informao do "epartamento de Cincia da
Informao e "ocumentao da -niversidade de 'raslia como requisito parcial para a
obteno do ttulo de especialista em Inteligncia Organizacional e Competitiva
Monografia aprovada em: . de dezembro de /001
2provado por:
33333333333333333333333333333333333333333333
Prof! "r! #el$ Maria de #ouza Costa
33333333333333333333333333333333333333333333
Prof! Mestre 4ilian 5lvares
2o meu fil6o7 Ot8vio

A fine time to be alive: strange and beautiful, and there's nowhere I'd rather be.
9:arren +llis ; Planetar$ /1<
AGRADECIMENTOS
2gradeo a meus pais7 por tudo aquilo que me possibilitaram nesta =ornada7 sempre me
incentivando desde a mais tenra inf>ncia a tril6ar o camin6o do con6ecimento
2gradeo a meus sogros pelas in)meras vezes em que dispuseram do seu tempo para entreter
o meu fil6o7 permitindo que eu dedicasse preciosas 6oras aos estudos
2gradeo profundamente * professora #el$ Costa7 que aceitou me orientar em um momento
to conturbado para ela7 com in)meras atividades simult>neas disputando seu tempo e
possibilidade de ateno Obrigado por confiar em min6a capacidade e contribuir para o meu
trabal6o mesmo em momentos de pouqussima disponibilidade
?inalmente7 agradeo a todos aqueles que no esto listados aqui7 mas que contriburam de
alguma forma para o sucesso desta empreitada: os amigos7 colegas7 compan6eiros de trabal6o7
enfim7 todos que partil6aram por tudo aquilo que passei ao longo deste ano
SUMRIO
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
IC ; Inteligncia Competitiva
OC"+ ; Organizao para Cooperao e "esenvolvimento +con@mico
APB ; Aecursos7 Processos e Balores
#:OC; Strenght, weaknesses, opportunities, threats 9foras7 fraquezas7 oportunidades7
ameaas<
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 - CLASSIFICAO DAS INFORMAES...............................................................................23
QUADRO 2 - TIPOS DE INOVAO...............................................................................................................35
QUADRO 3 - RECURSOS, PROCESSOS E VALORES.................................................................................42
QUADRO 4 - VISO GERAL DOS PRINCIPAIS GRUPOS DE CONSUMIDORES.................................47
QUADRO 5 - COMO IDENTIFICAR ASSIMETRIAS DE MOTIVAO E HABILIDADE....................52
QUADRO 6 - ESTRATGIAS DE RESPOSTA DAS EMPRESAS LIDERES.............................................55
QUADRO 7 - ANLISE DO REGIME DE PREPARAO...........................................................................56
QUADRO 8 - MODOS DE USO DA INFORMAO NA ORGANIZAO...............................................62
QUADRO 9 - POSICIONAMENTO DA EMPRESA E SUAS INOVAES................................................73
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 - CICLO DE INTELIGNCIA........................................................................................................11
FIGURA 2 - CICLO DE INTELIGNCIA COMPETITIVA..........................................................................20
FIGURA 3 - MODELO DE INOVAO DE RUPTURA................................................................................38
FIGURA 4 - A FRAMEWORK DE MOTIVAO/CAPACIDADE..............................................................49
FIGURA 5 - O CICLO DA KNOWING ORGANIZATION............................................................................61
FIGURA 6 - MODELO CONCEITUAL DA PESQUISA.................................................................................68
FIGURA 7 - MODELO CONCEITUAL DAS TEORIAS DE INOVAO COMO FORAS DE
MERCADO............................................................................................................................................................71
FIGURA 8 - CICLO DE IC FOCADO EM INOVAES DE RUPTURA....................................................72
viii
RESUMO
Os mDtodos e tDcnicas utilizados pela inteligncia competitiva para an8lise das informa%es
costumam depender de dados do passado para gerar inteligncia sobre o futuro ou e,plicar
fatos presentes +ssas tDcnicas podem fal6ar ao se deparar com descontinuidades como as
representadas pelas inova%es de ruptura +ste tipo de inovao tecnolEgica muda as bases de
competio de uma ind)stria7 criando mercados novos e levando * derrocada lderes de
mercados estabelecidos Fo foi possvel encontrar pesquisas relacionando inova%es de
ruptura e processos de inteligncia competitiva7 no conte,to da cincia da informao "e
natureza teErica7 e,ploratEria e de orientao qualitativa7 esta pesquisa utilizou o raciocnio
abdutivo para investigar a utilizao de teorias sobre as inova%es de ruptura como
ferramentas para gerar inteligncia 2travDs da pesquisa bibliogr8fica7 foi possvel estabelecer
um marco teErico do qual e,traiuGse um modelo conceitual das inova%es tecnolEgicas como
foras de mercado "este modelo e das teorias de inovao foi elaborado um processo de
inteligncia competitiva focado em inovao O modelo da knowing organization7 que
descreve como organiza%es obtDm e processam informa%es do seu ambiente7 foi utilizado
como conte,to para relacionar os construtos identificados -ma vez apresentados o modelo
conceitual e o processo proposto7 foram discutidas possibilidades de aplica%es em estudos
futuros
Palavras-chave: gesto do con6ecimento7 inteligncia competitiva7 tomada de deciso7
inovao tecnolEgica
i,
1 INTRODUO
1.1 APRESENTAO
H8 diversas defini%es para a e,presso Iinteligncia competitivaJ7 tais como:
IPrograma institucional e sistem8tico para garimpar e analisar informao
sobre as atividades da concorrncia e as tendncias do setor especfico e do
mercado em geral com o propEsito de levar a organizao a atingir seus
ob=etivos e metasJ 9K2HH2F+A7 LMM17 apud &OM+#N 'A2&27 /00L7 p
/1<
I2tividade de gesto estratDgica da informao que tem como ob=etivo
permitir que os tomadores de deciso se antecipem *s tendncias dos
mercados e * evoluo da concorrncia7 detectem e avaliem ameaas e
oportunidades que se apresentem em seu ambiente de negEcio para
definirem as a%es ofensivas e defensivas mais adaptadas *s estratDgias de
desenvolvimento da organizaoJ 9(2CO'I2K7 LMMO7 apud &OM+#N
'A2&27 /00L7 p /1<
IColeta Dtica e o uso da informao p)blica e publicada disponvel sobre
tendncias7 eventos e atores7 fora das fronteiras da organizao Identificar as
necessidades de informao7 coletar7 sistematicamente7 a informao
relevante e7 em seguida7 process8Gla analiticamente7 transformandoGa em
elemento para a tomada de decisoJ 9CO+4HO7 LMMO7 apud &OM+#N
'A2&27 /00L7 p /1<
I9< a Inteligncia Competitiva D o resultado da an8lise de dados e
informa%es coletados do ambiente competitivo da empresa que iro
embasar a tomada de deciso7 pois gera recomenda%es que consideram
eventos futuros e no somente relatErios para =ustificar decis%es passadasJ
9&OM+#N 'A2&27 /00L7 p /.<
L0
O processo de inteligncia competitiva pode ser entendido7 ainda7 como gerador de
subsdios para a tomada de decis%es estratDgicas visando * sobrevivncia e a evoluo
organizacional 9A2MO#7 /00P< 2lguns de seus ob=etivos especficos so: antecipar
mudanas no ambiente de negEciosN e descobrir concorrentes novos ou potenciais 9&OM+#N
'A2&27 /00L< +ntre os principais benefcios advindos da sua utilizao7 D possvel destacar:
reduzir a incerteza na tomada de decisoN prever mudanas estruturais da ind)striaN e evitar
Isurpresas tecnolEgicasJ 9'A2#I4I2FO7 /00L7 apud A2MO#7 /00P7 p LQ< O processo de
inteligncia competitiva pode ser descrito conforme o Iciclo de intelignciaJ da figura L
?igura 1 G Ciclo de inteligncia
?onte: ( ?ris6ammar7 adaptado de 2#HCOFN #C2C+R 9LMMQ<7 apud S-+RA2#N S-OFI2M
9/001<
+m resumo7 o ciclo de inteligncia tem por primeira etapa o Iplane=amento das
atividades que conduziro * criao de inteligncia na organizaoJ 9S-+RA2#N
S-OFI2M7 /0017 p .M< +ste plane=amento D efetuado a partir da identificao das
LL

SuicTCimeU and a
decompressor
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Necessidades
SuicTCimeU and a
decompressor
Impact o
Necessidades
Objetivos
Fontes
Mtodos
Dados Ino!"a#$o
Inte% i&'nci a
Dese"(en)o Feedbac*
necessidades de inteligncia7 das fontes de informao disponveis7 dos mDtodos a empregar e
dos ob=etivos a atingir atravDs da implementao do sistema de inteligncia da organizao 2
etapa seguinte trata da coleta de informao7 a qual ser8 analisada a fim de produzir a
informao de alto valor agregado O reagrupamento dessas informa%es7 aliado ao
con6ecimento dos utilizadores7 trar8 impacto direto * tomada de deciso Com uma etapa de
avaliao7 o ciclo D realimentado7 adequandoGo a novas necessidades que ven6am a ser
reveladas pelo sistema de informao
H8 diversos mDtodos e tDcnicas para au,iliar na consecuo dos ob=etivos da etapa de
anlise de informaes "estacando as mais comuns7 podeGse citar 9&OM+#N 'A2&27
/00L<: modelo das cinco foras de Porter7 que au,ilia na an8lise do ambiente competitivo7
sendo usado para an8lise das informa%es relativas aos concorrentesN SWOT 9strenght,
weaknesses, opportunities, threats<7 que tem por foco a capacidade interna da organizao
9foras e fraquezas< e sua posio no ambiente competitivo 9ameaas e oportunidades<N
benchmarking7 o qual avalia comparativamente o desempen6o de fun%es e 6abilidades de
uma organizao em relao a outra organizao7 con=unto de organiza%es ou mesmo entre
unidades de uma mesma organizaoN e cenrios7 que so previs%es de tendncias para
vari8veis do ambiente e,terno identificadas durante a an8lise estratDgica que e,ercem forte
impacto sobre o desempen6o da organizao O problema investigado no presente estudo
aborda uma limitao destas ferramentas em um conte,to especfico7 oferecendo alternativas
para super8Gla7 conforme ser8 e,planado na prE,ima seo
1.+ DEFINIO DO PRO,-EMA
Y possvel perceber que todas as tDcnicas mencionadas na seo anterior dependem
fortemente de dados 6istEricos 9utilizam o passado para falar sobre o futuro< ou so focadas
no momento corrente da an8lise 9e,plicam o presente a partir do passado< Mesmo o mDtodo
L/
de cen8rios prospectivos7 que parte do futuro para atuar sobre o presente7 pode ser vtima do
mesmo Iponto cegoJ das demais tDcnicas: as tecnologias de ruptura
2s tecnologias ou inovaes de ruptura Imudam a proposio de valor em um
mercadoJ 9CHAI#C+F#+F7 /00L< C6ristensen 9/00L< prop%e que organiza%es bemG
administradas freqZentemente fracassam diante das tecnologias de ruptura porque suas
pr8ticas administrativas favorecem a inovao incremental7 e essas mesmas pr8ticas so
inEcuas diante da inovao de ruptura +m trabal6os mais recentes7 C6ristensen prop@s uma
sDrie de processos a fim de antecipar mudanas em ind)strias a partir das teorias sobre
inovao de ruptura 9CHAI#C+F#+FN 2FCHOFRN AOCH7 /00P<
Feste estudo estes conceitos sero tratados de forma a preenc6er uma lacuna nos
mDtodos e ferramentas da inteligncia competitiva descritos anteriormente7 oferecendo uma
forma de pensar o futuro prE,imo com base em evidncias do presente7 ou ainda mais
precisamente7 a partir do que est8 acontecendo agora O uso desta ferramenta na organizao
no pode ser descrito sobre um vazio conceitual 2ssim7 ser8 utilizado no apenas o ciclo de
inteligncia7 mas tambDm o modelo da knowing organization proposto por C6oo 9/001< para
colocar o uso das teorias da inovao de ruptura como meios de produo de inteligncia
competitiva no conte,to da gesto da informao e do con6ecimento
O problema de pesquisa pode ser7 portanto7 apresentado na seguinte questo: como
utilizar as teorias de inovao de ruptura para gerar inteligncia competitiva a respeito
de uma indstria?
L[
1.. O,/ETI0OS
1.3.1 Objetivo Geral
"escrever uma aplicao das teorias de inovao de ruptura como base para uma
ferramenta de apoio aos esforos de inteligncia competitiva de uma organizao7 utilizando
uma abordagem voltada para a gesto da informao e do con6ecimento7 a fim de gerar
inteligncia sobre uma ind)stria
1.3.2 Objetivos Especficos
#o ob=etivos especficos deste estudo:
"escrever as teorias de inovao de ruptura de C6ristensen 9/00L< no conte,to da
inteligncia competitiva7 gerando um modelo conceitual como produto
Obter uma ferramenta de inteligncia competitiva capaz de au,iliar na an8lise de
ind)strias especficas a partir do modelo conceitual descrito acima
"iscutir possveis casos para estudos futuros
1.1 /2STIFI3ATI0A
Como =8 foi dito no incio deste documento7 os mDtodos e tDcnicas tradicionalmente
utilizadas como ferramentas para a gerao de inteligncia competitiva nas empresas possuem
uma limitao quanto ao tratamento de inova%es ou tecnologias de ruptura Feste caso7
quando uma empresa tradicional em um mercado percebe que est8 com problemas7 =8 D tarde
demais para obter uma nova vantagem competitiva 9CHAI#C+F#+F7 /00P< 2lDm disso7
percebeGse que o controle de premissas que une a criao de sentido * tomada de deciso pode
tornar uma organizao IcegaJ para eventos alDm de suas e,pectativas +ste costuma ser o
LP
caso das empresas lderes ao encontrar uma tecnologia ou inovao de ruptura 9CHOO7 /001<
"esta forma7 ao se descrever uma ferramenta de identificao antecipada de uma
mudana relevante em uma ind)stria7 esperaGse oferecer uma contribuio ao campo de
inteligncia competitiva7 observando o conte,to da cincia da informao 2 relev>ncia deste
estudo est8 na carncia de material unindo estes temas Fo foi possvel identificar7 em uma
busca informal7 pesquisas relevantes sobre o assunto7 apenas sugest%es esparsas a respeito da
utilidade das teorias de inovao de ruptura aos profissionais de inteligncia competitiva
LQ
2 INTELIGNCIA COMPETITIVA
+.1 INTROD2O
O ob=etivo deste captulo D apresentar alguns conceitos relevantes para o tema
inteligncia competitiva7 bem como as etapas do processo de inteligncia em uma organizao
e discutir brevemente os mDtodos de an8lise mais utilizados 2ssim7 ser8 possvel posicionar
posteriormente a ferramenta que se pretende criar no conte,to do ciclo de inteligncia
competitiva
2 descrio das tDcnicas mais utilizadas tambDm servir8 para apontar suas
limita%es7 dei,ando mais claro quais pontos pretendeGse e,plorar com o mDtodo a ser
proposto 2lDm disso7 alguns conceitos de informao e a sua ligao com a inteligncia so
descritos7 preparando o conte,to sobre o qual ser8 apresentado o ob=eto deste estudo
+.+ ,RE0E 4IST5RI3O
Cronologicamente7 D possvel situar a e,panso das atividades de inteligncia *
Dpoca das duas &uerras Mundiais7 quando na%es perceberam que no podiam Iprescindir de
informa%es sobre os cen8rios econ@micoGfinanceiro7 polticoGlegal7 socialGcultural7
tecnolEgico e militarJ 9A2MO#7 /00P< +ntre LMQ0 e LMQM7 as atividades de inteligncia se
disseminaram para alDm da esfera governamental7 acompan6ando profissionais da 8rea que7
dei,ando de atuar no governo7 se dedicaram a atividades empresariais e acadmicas 2o final
deste perodo7 alunos de arvard realizaram notEria pesquisa que resultou na recomendao
de Icriao de programa coordenado de coleta7 an8lise e de uso da informao competitiva
para levar a mel6ores decis%es nos negEciosJ 9idem<
+m meados da dDcada de .0 e incio dos anos M07 a queda do Muro de 'erlim e o fim
L1
da -nio #oviDtica7 concomitantemente com o fen@meno da globalizao7 impulsionaram
mais ainda o desenvolvimento e a aplicao de tDcnicas de inteligncia em 8reas empresariais
e acadmicas 9idem< O termo inteligncia competitiva 9IC< surge7 ento7 do
desenvolvimento das atividades de inteligncia inicialmente adotadas no >mbito militar e
posteriormente estendido aos ambientes de negEcios 9C-FH27 /001<
+.. 3ON3EITOS
2.3.1 Inteligncia Competitiva
2 So!iet" of #ompetitive Intelligen!e $rofessionals 9#CIP<7 entidade norteG
americana7 define IC como Iprograma sistem8tico e Dtico de reunir7 analisar e gerenciar
informao e,terna7 que pode afetar os planos7 decis%es e opera%es de uma organizaoJ7
vinculando o conceito de IC * forma como o con6ecimento foi adquirido 9C2A2P2FO??7
/001< (8 a tradio francesa estabelece um escopo mais amplo * IC7 a partir da veille
te!hnologi%ue7 incluindo a Ibusca de qualquer informao na ambincia7 de car8ter cientfico7
tecnolEgico7 social ou poltico7 sobre os seus competidores e tambDm clientes7 fornecedores e
parceiros7 que possibilite mel6or posicionamento da organizao na ambinciaJ 9idem<
#egundo #utton 9LM..7 apud A2MO#7 /00P<7 IC pode ser definido como a percepo
de um processo de transformao de informa%es desagregadas sobre competidores 9efetivos
ou potenciais< em con6ecimento estratDgico preciso7 relevante e )til para a organizao
+stendendo um pouco este conceito7 ?uld 9LMM17 idem< define IC como a informao sobre os
concorrentes que foi analisada e tem implicao na tomada de deciso na organizao
Carapanoff 9/001< diz que a IC Ipode se definir como um processo de aprendizado
motivado pela competio7 fundado sobre a informao7 permitindo esta )ltima a otimizao
da estratDgia corporativa em curto e em longo prazoJ (8 &omes e 'raga 9/00L< conceituam
IC como Io resultado da an8lise de dados e informa%es coletados do ambiente competitivo
LO
da empresa que iro embasar a tomada de deciso7 pois gera recomenda%es que consideram
eventos futuros e no somente relatErios para =ustificar decis%es passadasJ
Cardoso ()nior 9/00[7 apud C-FH27 /001< estabelece que7 apesar das diferenas
conceituais7 os estudiosos de IC identificam diversos ob=etivos comuns7 tais como:
acompan6ar a concorrncia7 monitorar o ambiente onde a atuao da organizao est8
inserida7 detectar a introduo de novas tecnologias no mercado e assessorar o processo de
tomada de decis%es estratDgicas Cendo isto em mente7 Cun6a 9/001< identifica como
sin@nimos de IC: inteligncia empresarial7 inteligncia estratDgica antecipativa e coletiva7
an8lise competitiva7 inteligncia concorrencial e an8lise da concorrncia Aamos 9/00P<
identifica ainda os seguintes aspectos convergentes nos conceitos presentes na literatura sobre
IC:
I2 inteligncia pode ser entendida como um processo7 um ciclo contnuo de
atividades que permitem o plane=amento7 a coleta7 a an8lise e a disseminao
de informa%esN
+sse processo D constitudo por um con=unto de atividades sistmicas e
plane=adas que permitem o aprendizado e o desenvolvimento de
con6ecimentos em relao ao ambiente em que se encontra inserida a
organizaoN
O con6ecimento gerado pelo processo de inteligncia visa au,iliar na
tomada de deciso estratDgica7 por parte dos gestores7 em busca dos
ob=etivos organizacionaisJ 9A2MO#7 /00P<
2ssim7 entendeGse como IC neste estudo Ium processo sistem8tico de coleta7
tratamento7 anlise e disseminao da informao sobre atividades dos concorrentes7
tecnologias e tendncias gerais dos negEcios7 visando subsidiar a tomada de deciso e
atingir as metas estratgicas da organizaoJ 9A2MO#7 /00P< ConsideraGse ainda que IC7
no >mbito deste trabal6o7 D Icomposta de diversos tipos de informao ; tecnolEgica7
L.
ambiental7 sobre o usu8rio7 os competidores7 o mercado e o produto ;7 \] Y informao
sobre produtos especficos e tecnologia \] D monitoramento de informao externa que
afeta o mercado da organizao7 como7 por e,emplo7 a informao econ@mica7 regulatEria7
poltica e demogr8ficaJ 9C2A2P2FO??7 /00L7 p PQ< +m face * estreita ligao entre IC e
informao7 parece importante discutir7 ainda que brevemente7 o conceito de informao
2.3.2 Informao
#egundo Sue$ras e Suoniam 9/001<7 a Iinformao D a c6ave do desenvolvimento
da ICJ7 sendo definida como Ium ob=eto comple,o e intangvel7 produzida e utilizada pelo
6omem em um ciclo comple,o que engloba processos cognitivosJ Moresi 9/00L< recon6ece
quatro classes distintas de informao7 organizadas 6ierarquicamente do menor para maior
valor agregado: dados7 informao7 con6ecimento e inteligncia
"ados so Isinais que no foram processados7 correlacionados7 integrados7 avaliados
ou interpretados de qualquer formaJ 9MOA+#I7 /00L7 p LLO< Possuem o menor valor
agregado e so utilizados para a produo da prE,ima classe identificada7 a informao
Informao7 segundo Moresi 9/00L<7 D o produto do processamento dos dados de forma a
serem e,ibidos de uma forma inteligvel *queles que iro us8Glos Posteriormente7 estes dados
podem ser refinados atravDs de um processo de elaborao
O con6ecimento D obtido atravDs da interpretao e integrao de v8rios dados e
informa%es7 sendo definido como informa%es que foram avaliadas em termos de
confiabilidade7 relev>ncia e import>ncia ?inalmente7 a classe de informao de valor
agregado mais alto seria a inteligncia7 a qual seria entendida como Ia informao como
oportunidade7 ou se=a7 o con6ecimento conte,tualmente relevante que permite atuar com
vantagem no ambiente consideradoJ 9MOA+#I7 /00L7 p LLM< 2 prE,ima seo e,aminar8 o
processo de produo de inteligncia em uma organizao
LM
+.1 O PRO3ESSO DE INTE-I67N3IA 3OMPETITI0A
Para se c6egar * inteligncia7 fazGse necess8rio uma sDrie de atividades a fim de
transformar dados brutos em informao elaborada e ainda fazer com que esta c6egue
tempestivamente a quem pode fazer mel6or uso dela Ka6aner 9LMM17 apud A2MO#7 /00P<
entende a IC como um processo sistmico7 cclico e din>mico Fa figura / podemos ver a
descrio do ciclo de IC conforme Ka6aner:

P42F+(2M+FCO

CO4+C2

2F54I#+

"I##+MIF2WXO
?igura / G Ciclo de Inteligncia Competitiva
?onte: 2daptado de Ka6aner 9LMM1< por Aamos 9/00P<
2s etapas listadas na figura / so: plane=amento7 coleta7 an8lise e disseminao de
informa%es e con6ecimentos a respeito do ambiente competitivo Cun6a 9/001< arrola as
fases do ciclo de IC conforme a descrio de v8rios autores7 obtendo ciclos compostos por:
Plane=amento7 coleta Dtica de dados e informa%es formais e informais7 an8lise de
forma filtrada e integrada e respectiva disseminao 9M2ACI24N CO#C27 /00L
apud C-FH2 /001<N
Identificao dos respons8veis pelas principais decis%es e suas necessidades em
matDria de intelignciaN coleta de informa%esN an8lise da informao para
transform8Gla em intelignciaN e disseminao da inteligncia entre os tomadores
/0
de deciso 9MI44+A7 /000 idem<N
Identificao dos usu8rios e determinao de suas necessidades ; plane=amento
do processo na sua totalidadeN reunio das informa%esN processamento do
material reunidoN e disseminao das inteligncias para os usu8rios 9C2A"O#O
(^FIOA7 /00[ idem<N
Aecon6ecimento da import>ncia da IC7 priorizao7 coleta7 interpretao e
utilizao para tomada de deciso pelos tomadores de deciso estratDgicos 9:++7
LMM/ idem<
Pelo e,posto acima7 acreditaGse que o ciclo descrito na figura /7 bem como seu
similar da figura L7 onde a etapa de realimentao do ciclo est8 mais e,plcita7 descrevem com
razo8vel preciso as etapas aceitas como pertinentes ao processo de IC
2..1 Etapa !e "lanejamento
Aamos 9/00P< descreve a etapa de plane=amento como a fase mais importante do
ciclo de IC7 tendo como produtos: misso7 ob=etivos7 estratDgias7 planos de ao e recursos ;
materiais7 6umanos e tecnolEgicos7 necess8rios para o ,ito do processo 2 fase de
plane=amento de IC deve observar o plane=amento estratDgico da empresa7 sugerindoGse a
utilizao de metodologias como #:OC7 foras competitivas de Porter e fatores crticos de
sucesso para a analis8Glo
Festa fase7 deveGse definir a misso da IC na organizao Conforme Prescott e
Miller 9/00/7 apud A2MO#7 /00P<7 esta misso pode ser de trs tipos: informativa7
desenvolve compreenso geral sobre ind)stria e competidoresN ofensiva7 identifica
vulnerabilidades dos competidores ou determina o impacto que estratDgias adotadas teriam
sobre os competidoresN e defensiva7 estabelece as ameaas que o competidor pode oferecer e
que poderiam colocar em risco a posio da empresa no mercado
/L
2pEs isso7 temGse a qualificao e quantificao de ob=etivos e metas7 delimitando o
propEsito e a abrangncia da ao de investigao do ambiente competitivo7 direcionando o
foco a ser operacionalizado 2 partir dos ob=etivos7 definemGse as estratDgias de atuao para
IC na organizao7 definindoGse o tipo de informao de que se necessita e7
consequentemente7 seus fornecedores7 fontes7 observadores7 clientes internos7 mDtodos de
an8lise e todos os recursos necess8rios para a atividade
?inalmente7 na fase de plane=amento de IC D iniciado o desenvolvimento dos planos
de ao para as outras etapas do ciclo7 contemplando tambDm aspectos de segurana e planos
de contingncia
2..2 Etapa !e Coleta
O ob=etivo da fase de coleta de dados e informa%es D apreender os elementos
estritamente necess8rios para a an8lise de informa%es e desenvolvimento de con6ecimentos a
respeito do ambiente competitivo 9A2MO#7 /00P< Os procedimentos ou fases da etapa de
coleta so: identificao das fontes7 a captao7 o tratamento7 e o armazenamento de
informa%es
Ka6aner 9LMM17 apud A2MO#7 /00P< apresenta algumas classifica%es de
informa%es7 conforme descrito no quadro L #egundo Aamos 9/00P<7 Ino se determina
nen6um fator que indique que um tipo de informao supera a outra em termos de
consistncia7 veracidade ou aplicabilidadeJ Conforme o autor7 Ina pr8tica7 a import>ncia da
definio do tipo de informao a ser obtida D representada pela escol6a das fontes internas e
e,ternas a serem relacionadas como prov8veis fornecedoresJ7 sendo que Ie,istem v8rias
tDcnicas con6ecidas para realizar a coleta de informa%es oriundas das formas de abordagens
das fontes de informa%esJ
//
C42##I?IC2WXO CIPO "+#CAIWXO +_+MP4O#
Suanto * origem
Prim8ria Cem origem no prEprio concorrente
AelatErios anuais7
discursos7 entrevistas
#ecund8ria
Cem origem em outras fontes que
observam os concorrentes
(ornais7 revistas7
relatErios de analistas
Suanto ao domnio
P)blico
Informa%es tornadas p)blicas
pelos concorrentes
'alano de #27
publica%es na èb
FoG
P)blico
Informa%es que no so
publicadas pelos concorrentes
Pesquisas em feiras e
com fora de vendas
Suanto ao tipo
ard
Informa%es baseadas em dados
quantitativos
AelatErios estatsticos7
relatErios financeiros
Soft
Informa%es baseadas em dados
qualitativos
+ntrevistas7 discursos7
boatos e rumores
Suadro L G Classificao das Informa%es
?onte: adaptado de Ka6aner 9LMM1< por Aamos 9/00P<
#egundo (ain 9LM.P7 apud A2MO#7 /00P<7 os processos de coleta podem ser de
quatro tipos O primeiro7 denominado primitivo7 ocorre quando no 68 um propEsito
especfico para a coleta O segundo7 ad ho!7 quando a atividade no D ativa7 mas pode ocorrer
em resposta a uma necessidade O terceiro7 reativo7 se ocorre apenas quando e,iste uma
ameaa competitiva concreta ?inalmente7 o quarto7 prEGativo7 acontece se a atividade de
busca D ativa7 caracterizandoGse pela procura de quaisquer informa%es que possam identificar
ameaas ou oportunidades para a organizao
2..3 Etapa !e #n$lise
Ka6aner 9LMM17 apud A2MO#7 /00P< descreve a an8lise como o processo de
transformar a informao em con6ecimento pelo uso da inteligncia 2 partir da compreenso
dos impactos causados pelo ambiente e conforme o modo pelo qual se d8 a concorrncia7
identificamGse os elementosGalvo da an8lise
2 sofisticao do processo de an8lise D funo do tipo de informao -m processo
de an8lise7 qualquer que se=a sua comple,idade7 deve compreender trs fases distintas para
alcanar a efic8cia 2 primeira fase D a de avaliao7 que diz respeito a confiabilidade da fonte
e veracidade da informao 2 segunda7 de catalogao7 compreendendo o processo de
/[
ordenao7 arquivamento e inde,ao 2 )ltima fase D a de interpretao7 onde a informao
transformaGse em con6ecimento
'rasiliano 9/00L7 apud A2MO#7 /00P< cita as principais tDcnicas de an8lise
utilizadas pelas organiza%es7 tais como: elaborao de cen8riosN an8lise de portfolioN an8lise
do ambiente competitivo 9foras de Porter<N an8lise #:OCN ben!hmarkingN e mDtodo
"+4PHI H8 de se citar tambDm tDcnicas matem8ticas e estatsticas para datamining Aosa
9/00L7 idem< lista entre as principais tDcnicas aplicadas * minerao de dados: an8lise
multivariada7 lEgica e inteligncia artificial +ncontramos listas similares de tDcnicas de
an8lise em Marcial e Costa 9/00L7 apud C-FH27 /001<7 Cardoso ()nior 9/00[7 idem<7
#andman 9/0007 idem<7 &omes e 'raga 9/00L<7 e Carapanoff 9/00L<
Aamos 9/00P< identifica os seguintes fatores para que a an8lise se=a bem sucedida7
independente das tDcnicas utilizadas:
I2 an8lise deve ser uma resposta *s necessidades dos decisoresN
2 an8lise deve ser focada e no generalizadaN
2 an8lise deve ter car8ter de temporalidadeN
2 an8lise deve ser direcionada para o nvel da decisoN
2 an8lise deve resultar em mel6ores performances para os decisoresJ
9A2MO#7 /00P7 p [[<
/P
2.. Etapa !e %isseminao
#egundo Aamos 9/00P<7 a disseminao da informao D Io processo pelo qual todo
o esforo de coleta e an8lise das informa%es a respeito do ambiente competitivo D distribudo
pela organizaoJ 2 disseminao pode ser simples ou sofisticada7 focando7 entretanto7 em
quatro aspectos: identificar quem deve ser o alvo da disseminao7 o deve ser disponibilizado
para cada alvo7 como deve ser feita essa disponibilizao e quando deve ser feita 2inda
segundo Aamos 9/00P<7 com base nos aspectos citados7 a disseminao pode ser ativa7 passiva
ou mista
O feedba!k ao sistema de IC7 representado de forma mais e,plcita no ciclo da figura
L7 D situado por Aamos 9/00P< na etapa de coleta Festa fase7 temGse um canal de
relacionamento com o p)blicoGalvo7 permitindo a avaliao do sistema e sua adequao *s
novas necessidades que ven6am a ser identificadas 9S-+RA2#N S-OFI2M7 /001<
+.8 M9TODOS E T93NI3AS DE INTE-I67N3IA 3OMPETITI0A
2o longo da e,posio nas se%es anteriores7 foram identificadas algumas tDcnicas
de plane=amento e an8lise de IC populares entre os profissionais de inteligncia "estacamos7
entre elas: elaborao de cen8riosN fatores crticos de sucessoN an8lise do ambiente
competitivo 9foras de Porter<N an8lise #:OCN ben!hmarkingN e datamining Festa seo7
descreveGse brevemente algumas delas
2.&.1 #n$lise !o #mbiente Competitivo ' (oras !e "orter
#egundo Porter 9LMMM<7 cinco foras b8sicas governam o estado da competio em
um setor7 determinando as perspectivas de lucro neste Festa perspectiva7 Io ob=etivo do
estrategista empresarial D encontrar uma posio na qual a empresa se=a capaz de mel6or se
/Q
defender contra estas foras ou de influenci8Glas em seu favorJ 9POAC+A7 LMMM7 p /.< #ua
viso vale tanto para setores de servios quanto de venda de produtos 2s cincos foras so:
ameaa de novos entrantesN poder de negociao de fornecedoresN poder de negociao de
compradoresN produtos substitutosN e manobras pelo posicionamento 9rivalidade entre
concorrentes<
#egundo Porter 9LMMM<7 o grau de ameaa de novos entrantes D funo da altura das
barreiras e,istentes * entrada no setor e da e,pectativa quanto * reao dos concorrentes #o
determinantes das barreiras de entrada: economias de escalaN diferenciao do produtoN
e,igncias de capitalN desvantagens de custo7 independentes do taman6oN acesso a canais de
distribuioN poltica governamentalN curva de e,perinciaN entre outros
Os fornecedores so capazes de e,ercer influncia sobre um determinado setor7 isto
D7 e,ercer seu poder de negociao7 atravDs da elevao dos preos ou da reduo da
qualidade de bens e servios7 9POAC+A7LMMM< -m grupo de fornecedores D forte se: D
dominado por poucas empresasN seu produto D e,clusivo7 diferenciado ou apresenta custos de
mudana elevadosN no D obrigado a competir com outros produtos nas vendas ao setorN
representam ameaa sDria de integrao para a frenteN o setor comprador no D importante
(8 os compradores 9clientes< e,ercem sua influncia7 ou se=a7 seu poder de
negociao7 ao forar uma bai,a de preos7 e,igir mel6or qualidade ou cobrar maior prestao
de servios7 atiando a concorrncia em um setor 9POAC+A7 LMMM< -m grupo de
compradores D poderoso se: compra em grandes volumesN produtos adquiridos no setor so
padronizados ou no diferenciadosN os produtos adquiridos no setor so componentes de
produtos dos compradores7 representando parcelas significativas de seus custosN seus lucros
so bai,osN os produtos do setor no so importantes para a qualidade dos produtos dos
compradoresN o produto do setor no economiza o din6eiro do compradorN e os compradores
representam ameaa sDria de integrao para tr8s
/1
#egundo Porter 9LMMM<7 os produtos ou servios substitutos limitam o potencial de
um setor ao imporem um teto de preos7 restringindo a rentabilidade em Dpocas tpicas e
comprometendo a bonana em Dpocas de prosperidade "o ponto de vista estratDgico7 os
produtos que tendem a mel6orar sua opo e,cludente preoGdesempen6o em relao aos
produtos do setor e os produzidos por setores de alta rentabilidade so os que e,igem maior
ateno
?inalmente7 as manobras pelo posicionamento so a e,presso da rivalidade entre
as empresas ao tentarem obter alguma vantagem sobre suas concorrentes 9POAC+A7 LMMM<
#o fatores determinantes da intensidade da concorrncia: n)mero de concorrentes em
igualdade de condi%esN setor de crescimento lentoN produtos sem diferenciao ou custos de
mudana capazes de reter compradoresN custos fi,os elevados ou produtos perecveisN setor
onde aumentos de capacidade ocorrem em grandes saltosN barreiras de sada altasN e rivais
com diversidade de estratDgias7 origens e IpersonalidadesJ
#egundo Cormier 9/00L<7 o ponto de partida para a aplicao das foras de Porter
est8 na estratDgia que a ind)stria adotar8 para se tornar competitiva7 esclarecendo quais
posi%es adotar em resposta *s foras contr8rias * empresa e quais posi%es reforar em
funo de serem aliadas * sua atuao 2nalisando o trabal6o de Porter7 a autora estabelece
que as fontes de vantagem competitiva esto na competio pelo preo e pela diferenciao
2.&.2 #n$lise )*O+
2 an8lise #:OC contribui para a formao da estratDgia competitiva da organizao7
sendo empregada no processo de plane=amento estratDgico da empresa7 a fim de avaliar o
posicionamento da organizao e sua capacidade de competio 9#I4B+IA27 /00L< 2inda
segundo #ilveira 9/00L<7 a tDcnica encontraGse no campo de an8lise de ambientes e,terno e
interno7 e tem como produto a identificao de pontos fortes 9strengths< e pontos fracos
/O
9weakness< da empresa7 bem como oportunidades 9opportunities< e ameaas 9threats< para a
organizao no ambiente competitivo em que ela est8 inserida
Fo 68 modelos prontos para an8lise #:OC7 sendo preciso criar modelos prEprios
de informa%es para cada organizao7 refletindo suas necessidades de informao em termos
de medidas quantitativas e qualitativas dos fatores internos e e,ternos 9#I4B+IA27 /00L<
2nsoff 9LMM[7 apud #I4B+IA27 /00L< alerta que as informa%es que contrariem a e,perincia
anterior e a e,pectativa das equipes envolvidas na an8lise #:OC podem ser ignoradas ou
re=eitadas como irrelevantes O autor afirma que D preciso vencer os filtros de mentalidade
construdos pelos administradores a partir de modelos de sucesso aplicados para reduzir a
comple,idade dos sinais ambientais
2.5.3 Benchmarking
Fo conte,to da IC7 ben!hmarking pode ser definido como Iprocesso de comparao
sistem8tica de produtos e servios com os oferecidos pela concorrncia ou por empresas
consideradas e,celentes em algo determinadoJ 9M2C+"ON PaBO2 ?I4HO7 LMMP7 apud
2A2^(O (^FIOA7 /00L< #egundo 2ra)=o ()nior 9/00L<7 a tDcnica tem como ob=etivo
principal au,iliar organiza%es a identificar7 comparar7 selecionar e7 caso se=a oportuno7
incorporar as mel6ores pr8ticas dos concorrentes em seu mercado
"uas a%es apEiam a identificao e comparao das mel6ores pr8ticas de mercado:
identificao e seleo de empresas parceiras de ben!hmarking7 isto D7 de empresas com
comprovado desempen6o superiorN e estudo comparativo das tarefas que interferem na
satisfao dos clientes por parte destas empresas parceiras 92A2^(O (^FIOA7 /00L< Os
tipos de ben!hmarking so: interno7 quando aplicado na prEpria estrutura organizacional da
empresaN competitivo7 relativo * comparao entre empresas concorrentesN e
funcionalbgenDrico7 quando aplicado em qualquer empresa recon6ecida como e,celente em
/.
qualquer atividade que faa parte do processo de produo
2 tDcnica de ben!hmarking tem como fator crtico de sucesso a coleta de dados7 a
qual depender8 da criao ou opo por um instrumento de coleta efetivo para cada situao e
a transformao dos dados em informao 92A2^(O (^FIOA7 /00L<
2.&. (atores Crticos !e ),cesso
O mDtodo de fatores crticos de sucesso atua de forma complementar *s atividades de
an8lise competitiva7 devendo7 portanto7 ser includo na concepo e operacionalizao de
sistemas de IC 9#CO44+F:+AK7 /00L< O ob=etivo geral do mDtodo dos fatores crticos de
sucesso D identificar as caractersticas7 condi%es ou vari8veis que devem ser devidamente
monitoradas e gerenciadas pela empresa para que ela manten6a uma boa posio em seu
ambiente de competio 9#CO44+F:+AK7 /00L<
?atores crticos de sucesso podem ser conceituados como Iaquelas caractersticas7
condi%es ou vari8veis que7 quando devidamente gerenciadas7 podem ter um impacto
significativo sobre o sucesso de uma empresa7 considerando seu ambiente de competioJ
94+I"+CK+AN 'A-FO7 LM.P7 p /P apud #CO44+F:+AK7 /00L7 p LML< #egundo
#tollenèrT 9/00L<7 so caractersticas dos fatores crticos de sucesso: natureza 6ier8rquica ;
podem estar localizados em nvel de ind)stria7 de estratDgia7 de fatoresGc6ave do ambiente
e,terno7 de fatores temporais ou de posio gerencial 9AOCK2AC7 LMOM7 apud
#CO44+F:+AK7 /00L<N arborescncia ; um fator crtico pode ser desdobrado em diversas
ramifica%es 6ier8rquicasN e car8ter din>mico ; em face * freqZente mudana no ambiente de
atuao das empresas7 o con=unto de fatores crticos de sucesso monitorado deve ser revisto
sistematicamente
2.&.& Cen$rios
/M
+sta tDcnica consiste em Iapresenta%es 6ipotDticas de situa%es comple,as7
constitudas com o propEsito de concentrar a ateno nos processos causais e nos pontos de
deciso7 identificando as principais foras impactantes7 as rela%es entre elas e os fatores de
risco envolvidos7 visando um entendimento de cen8rios futurosJ 9A2MO#7 /00P7 p [L<
#egundo &omes e 'raga 9/00L<7 as formas mais comuns de desenvolvimento de cen8rios so:
o mDtodo pro=etivo7 onde se e,plica o futuro pelo passado7 utilizandoGse de modelos
quantitativos e determinsticosN e o mDtodo prospectivo7 que se utiliza de vari8veis
qualitativas7 se=am mensur8veis7 sub=etivas e con6ecidas ou no7 tratando o futuro como
determinante da ao presente
#c6àrtz 9LMML<7 tratando cen8rios como percepo de futuros no presente7 afirma
que quando os tomadores de deciso comeam a contemplar o futuro7 costumam reagir com
negao 'ons cen8rios agem como boas estErias7 fazendo com que as pessoas e,perimentem
uma suspenso volunt8ria da descrena por tempo suficiente para avaliarem o impacto do que
est8 sendo descrito
2.&.- %ata .ining
O data mining pode ser considerado uma etapa do processo de prospeco de
con6ecimento em banco de dados 9do termo original knowledge dis!over" in database ;
K""<7 conforme #ulaiman e #ouza 9/00L< +specificamente7 seu ob=etivo D o uso de
algoritmos e de estruturas de dados para obter uma destas categorias de soluo de problemas:
predio7 identificao7 classificao ou otimizao 9+4M2#AIN F2B2CH+7 /000 apud
#-42IM2FN #O-c27 /00L< Formalmente7 tDcnicas de data mining so aplicadas sobre
grandes volumes de dados
#egundo #ulaiman e #ouza 9/00L<7 a metodologia de K"" envolve nove passos:
[0
compreender o domnio da aplicao7 o con6ecimento anterior relevante e os ob=etivos do
usu8rio finalN criar o con=unto de dadosGalvo sobre o qual ocorrer8 a prospecoN efetuar a
limpeza e prDGprocessamento dos dadosN efetuar a reduo e pro=eo dos dadosN determinar
as tarefas de data mining conforme o ob=etivo do processo de K"" 9classificao7 regresso7
!lusttering ou outro<N escol6er algoritmos de data mining adequadosN IminerarJ os dadosN
interpretar os resultadosN consolidar o con6ecimento obtido
+.: 3ON3-2SO
Feste captulo foram apresentados alguns conceitos relativos a IC7 entendida aqui
como um processo cclico de coleta7 tratamento7 an8lise e disseminao de informa%es sobre
o ambiente no qual est8 inserida uma organizao7 transformando dados em inteligncia (8
esta )ltima foi definida como o con6ecimento capaz de levar * vantagem competitiva7
observandoGse que as empresas competem normalmente por preo ou diferenciao de seus
produtos e servios
?oram apresentadas7 ainda7 algumas tDcnicas e mDtodos de plane=amento e an8lise
para IC ObservaGse aqui que um prDGrequisito *s tDcnicas D que se=am voltadas *s
necessidades dos decisores e direcionadas ao nvel dos mesmos 2ssim7 um IfiltroJ em
potencial *s inova%es de ruptura citadas na introduo comea a ser percebido neste
momento7 uma vez que a natureza desta classe de inova%es costuma escondGlas em Ipontos
cegosJ dos modelos mentais dos decisores
[L
3 INOVAO
..1 INTROD2O
Inovao e IC possuem laos estreitos FonaTa e CaTeuc6i 9LMMO< =8 afirmavam que
a inovao contnua7 atravDs da criao de novo con6ecimento7 levava * vantagem
competitiva7 causa finalstica dos esforos de IC 2ssim7 mais do que simplesmente monitorar
o estado dos concorrentes e do conte,to no qual a organizao atua7 observar e prospectar
inova%es7 em particular as de ruptura7 deve ser um dos focos principais das unidades de IC
Feste captulo7 sero apresentados alguns conceitos sobre inovao7 bem como sua
tipificao no conte,to deste estudo -ma vez que a proposta deste trabal6o D utilizar as
teorias de inovao de ruptura como ferramenta de IC7 os conceitos deste captulo serviro de
base ao modelo conceitual a ser construdo posteriormente Fo esto no escopo deste estudo
quest%es como a motivao para inovar7 o debate sobre a distino entre criatividade e
inovao7 ou estudos sobre as dimens%es da inovao 9social7 pessoal7 entre outras<
..+ 3ON3EITOS
#ousa 9/001<7 sumarizando v8rios autores7 diz que a palavra IinovaoJ vem do
termo em 4atim innovare7 significando IrenovarJ7 Itornar algo novoJ e ainda Iintroduzir algo
novo * e,istncia e * ordem das coisasJ #c6umpeter 9LMMO7 apud #ousa7 /001<7 entretanto7
tambDm concebia a inovao como um novo uso de possibilidades e componentes =8
e,istentes
IProduzir significa combinar materiais e foras Fa medida em que as
dnovas combina%ese podem7 com o tempo7 originarGse das antigas por a=uste
contnuo mediante pequenas etapas7 68 certamente mudana7 possivelmente
[/
68 crescimento7 mas no um fen@meno novo nem um desenvolvimento em
nosso sentido Fa medida em que no for este o caso7 e em que as novas
combina%es aparecem descontinuadamente7 ento surge o fen@meno que
caracteriza o desenvolvimento O desenvolvimento7 no sentido que l6e D
dado7 D definido ento pela realizao de novas combina%esJ
9#CH-MP+C+A7 LMMO7 p1O apud #O-#27 /0017 p[Q<
#ousa 9/001< caracteriza a inovao como Ium processo que envolve autoGrenovao
organizacional e pessoal e aprendizagem organizacional7 imerso em certo grau de incerteza e
potenciais de mudana inerentes7 a partir de fatores individuais7 tecnolEgicos e culturais7
relacionado * interao entre mercado7 tecnologia e organizao7 englobando muitos recursos
e soluo de problemas ao longo de sua introduoJ 9#O-#27 /001< +m particular7 aqui
trataGse de inova%es tecnolEgicas7 definidas no conte,to deste estudo como Ium novo
desenvolvimento situacional atravDs do qual pessoas estendem seu controle sobre o ambienteJ
9C2A2R2FFI#N &OFc24+cN :+CC+A7 /00[7 p LLQ< Outra definio de inovao
tecnolEgica seria Iuma nova idDia7 pr8tica ou ob=eto com um significativo componente
tecnolEgicoJ 9C2A2R2FFI#N &OFc24+cN :+CC+A7 /00[7 p LL1< O Manual de Oslo7
da Organizao para Cooperao e "esenvolvimento +con@mico 9OC"+<7 distingue dois
tipos de inovao tecnolEgica 9OC"+7 /00Q<:
I-ma inovao tecnolEgica de produto D a implementaobcomercializao
de um produto com caractersticas de desempen6o aperfeioadas de forma a
prover ob=etivamente servios novos ou aprimorados ao consumidor -ma
inovao tecnolEgica de processo D a implementaobadaptao de mDtodos
de produo ou entrega novos ou significativamente aprimorados Pode
envolver mudanas em equipamentos7 recursos 6umanos7 mDtodos de
trabal6o ou uma combinao destesJ 9OC"+7 /00Q7 pM<
[[
#egundo Cara$annis7 &onzales e :etter 9/00[<7 uma inovao tecnolEgica pode ser
considerada como informao organizada de novas formas7 assim a e,presso Itransferncia
de tecnologiaJ diz respeito basicamente a comunicao de informao7 normalmente de uma
organizao para outra ICecnologiaJ para estes fins7 significa tudo aquilo que permite
alguDm realizar certa atividade com resultados consistentes quanto * qualidade
9C2A2R2FFI#N &OFc24+cN :+CC+A7 /00[< C6ristensen 9/00L<7 por sua vez7 afirma
que tecnologia D Io con=unto de processos pelos quais uma organizao transforma moGdeG
obra7 capital7 materiais e informao em produtos e servios de grande valorJ
9CHAI#C+F#+F7 /00L7 p ,vii< Para ele7 IinovaoJ refereGse a mudanas nessas
tecnologias
Y possvel distinguir entre IinvenoJ e IinovaoJ Cara$annis7 &onzalez e :etter
9/00[< estabelecem que a primeira D o processo criativo do progresso7 enquanto a segunda D
definida pelo seu impacto sobre sociedades e mercados +m uma viso processual da
inovao7 inveno seria a etapa de pro=eto e desenvolvimento7 seguida da difuso e7
posteriormente7 implementao de novas idDias 9#:2FN #C2A'AO-&HN AO'+AC#OF7
/00[< 2ssim7 inveno seria apenas o primeiro passo no processo da inovao
... TIPOS DE INO0AO
Cara$annis7 &onzalez e :etter 9/00[< prop%em uma abordagem para classificar os
conceitos de inovao em quatro dimens%es fundamentais: o processo de inovao 9o modo
pelo qual a novao D desenvolvida7 difundida e adotada<N o contedo da inovao 9a natureza
tDcnica ou social especfica da inovao em si<N o contexto da inovao 9o ambiente no qual a
inovao emerge e os efeitos deste ambiente sobre ela<N e o impacto da inovao 9as
mudanas tDcnicas e sociais que resultam da concluso do processo de inovao<7 conforme o
quadro /
[P
PAOC+##O COFC+^"O COFC+_CO IMP2CCO
Inovao
+volucion8ria
Inovao incremental Inovao contnua
Inovao de
noGruptura
ou de
ruptura
Inovao de gerao Inovao contnua
Inovao
Aevolucion8ria
Inovao radical Inovao descontnua
Inovao de
noGruptura
ou de
ruptura
Inovao arquitet@nica Inovao descontnua
Suadro / G Cipos de inovao
?onte: Cara$annis7 &onzales e :etter 9/00[<
+m um processo de inovao evolucionria7 as mudanas tecnolEgicas parecem
seguir uma forma de Iseleo naturalJ7 isto D7 os aprimoramentos tDcnicos seriam resultado de
uma espDcie de Isobrevivncia do mais bem adaptadoJ (8 na inovao revolucionria7 a
mudana aparece como uma quebra no curso de desenvolvimento da tecnologia
9C2A2R2FFI#N &OFc24+cN :+CC+A7 /00[<
Suanto * natureza da inovao7 as incrementais normalmente reforam o domnio
de empresas estabelecidas7 ao e,plorar o potencial de pro=etos =8 consagrados +sse tipo de
inovao se limita a aperfeioar as funcionalidades =8 e,istentes em uma tecnologia atravDs de
mel6orias em atributos como performance7 segurana7 qualidade e custo 2s inova%es de
gerao ou tecnologias de nova gerao so inova%es incrementais que levam * criao de
algo novo7 porDm no radicalmente diferente do sistema corrente 2s inova%es radicais
trazem novos conceitos que servem * criao de novos produtos ou processos baseados em
princpios cientficos ou de engen6aria novos7 rompendo com pr8ticas passadas e muitas
vezes criando mercados e aplica%es em potencial inteiramente novos ?inalmente7 as
inova%es arquitetnicas dizem respeito a altera%es na forma como componentes de um
produto ou sistema so conectados entre si
Suanto ao conte,to e impacto7 as inova%es so consideradas descontnuas quando
levam a mudanas dram8ticas em termos de tecnologia7 alterando profundamente o modo de
operao de ind)strias ou mesmo criando algumas inteiramente novas #egundo C6ristensen
[Q
9/00L<7 as inovaes de ruptura mudam a proposio de valor em um mercado 2s
tecnologias geradas por elas normalmente oferecem menor desempen6o em relao aos
atributos relevantes para os consumidores tradicionais7 quando surgem no mercado7 mas
possuem atributos distintos valorizados por outros clientes Costumam ainda ser mais baratas7
menores7 mais simples e mais convenientes em termos de utilizao 2pEs sua introduo7 as
tecnologias de ruptura sero aperfeioadas de modo a atender aos atributos demandados pelos
clientes tradicionais7 porDm7 como oferecem atributos e,tras7 acabam por tomar o mercado
dominado pelas tecnologias anteriores Y importante frisar que Inem todas as inova%es so
descontnuas7 nem todas as inova%es descontnuas demonstram ser de ruptura e nem todas as
inova%es de ruptura so descontnuasJ 9C2A2R2FFI#N &OFc24+#N :+CC+A7 /00[7 p
L/L<
..1 3ON3-2SO
O foco deste estudo D a inovao de ruptura Conforme foi dito em se%es anteriores7
esta categoria de inova%es costuma representar um Iponto cegoJ em termos de ameaas e
oportunidades para empresas =8 estabelecidas Posteriormente7 ser8 discutido neste trabal6o o
porqu dessa limitao no processo cognitivo das organiza%es
Feste captulo foram apresentados conceitos relevantes sobre o tema inovao 2
tipologia aqui apresentada ser8 retomada no captulo referente *s teorias relativas * inovao
de ruptura7 onde estas sero detal6adas a fim de embasar um modelo conceitual capaz de unir
os conceitos de IC e de inovao
[1
4 TEORIAS SOBRE INOVAO DE RUPTURA
1.1 INTROD2O
+ste captulo tratar8 especificamente das inova%es de ruptura7 uma vez que o
mDtodo a ser proposto visa direcionar parte dos esforos de IC de uma organizao * predio
sobre as conseqZncias desta categoria de inovao para a empresa #er8 descrita uma
tipologia das inova%es de ruptura7 teorias de apoio ao entendimento da reao das
organiza%es * este tipo de inovao7 bem como outras considera%es sobre o assunto
+m diversos pontos deste captulo7 os termos Iinovao de rupturaJ e Itecnologia de
rupturaJ sero tratados de forma intercambi8vel7 pois o conte,to permitir8 perceber que as
assertivas se aplicam a ambos "a mesma forma7 os termos Iempresas lderesJ7 Iempresas
veteranasJ e Iempresas tradicionaisJ se referem apro,imadamente * mesma coisa7 isto D7 *s
organiza%es que dominam ou =8 esto bem estabelecidas em determinado mercado
1.+ INO0A;ES DE S2STENTAO E INO0A;ES DE R2PT2RA
C6ristensen 9/00L< define inovaes de sustentao como aquelas que representam
aperfeioamentos em produtos e,istentes7 focando atributos tradicionalmente valorizados
pelos clientes 2lguns e,emplos deste tipo de inovao so microprocessadores mais r8pidos
ou baterias com durao maior 2s inovaes de ruptura7 como =8 foi dito7 trazem uma nova
proposta de valor e podem criar novos mercados ou reestruturar mercados e,istentes
9CHAI#C+F#+FN A2RFOA7 /00[< H8 dois tipos de inovao de ruptura: a de InovoG
mercadoJ e a de Ibai,oGmercadoJ
[O

D
i
e
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e
n
t
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/,pt,ras!e 0ovo1.erca!o
/,pt,ras!e 2ai3o1.erca!o
Rit"o do (!o&!esso
tecno%A&ico
Te"(o
Te"(o
Inova4es !e ),stentao
?igura [ G Modelo de Inovao de Auptura
?onte: adaptado de C6ristensen7 Aa$nor 9/00[<
2 figura [ ilustra o modelo conceitual da teoria de inovao de ruptura
9CHAI#C+F#+FN A2RFOA7 /00[< ObservamGse trs ei,os: o tempo de desenvolvimento da
tecnologia na 6orizontal7 os atributos de desempen6o na vertical7 e um terceiro ei,o indicando
situa%es onde 68 novos conte,tos para consumo e concorrncia7 isto D7 situa%es onde se
enquadram novos clientes ou diferentes situa%es de utilizao do produto Para cada conte,to
de consumo7 D traado um ei,o vertical com os atributos de desempen6o respectivos
2s setas trace=adas indicam as necessidades dos clientes em termos do desempen6o
que efetivamente pode ser utilizado pelo consumidor 2 rigor7 e,istem v8rias setas trace=adas7
indicando as v8rias camadas de um mercado7 desde os clientes mais e,igentes7 que demandam
sempre mel6or desempen6o7 atD os menos e,igentes7 que se satisfazem com relativamente
pouco 2 lin6a trace=ada indica a tecnologia Iboa o bastanteJ para atender as necessidades dos
[.
clientes de determinado estrato do mercado
2s inova%es de sustentao visam os clientes mais e,igentes ou sofisticados7
aprimorando o desempen6o de um produto =8 e,istente Isso pode ser feito de forma
incremental7 como as mel6orias que so introduzidas periodicamente nos produtos das
empresas lderes de mercado7 ou radical7 a fim de ultrapassar os produtos da concorrncia
Conforme pode ser visualizado na figura [7 a lin6a sElida que indica a inovao de
sustentao evolui atD ultrapassar a reta trace=ada das demandas dos clientes
2s inova%es de ruptura7 ao invDs de oferecerem mel6ores produtos aos clientes
atuais7 competindo em mercados =8 estabelecidos7 procuram redefinir os modelos vigentes ao
lanar novos produtos ou servios no to bons quanto os lderes em determinado mercado
+stes produtos ou servios7 porDm7 oferecem outros benefcios7 como economia ou
simplicidade de uso7 que apelam *s camadas mais bai,as 9menos e,igentes< de clientes ou
mesmo a novos consumidores H8 dois tipos de inovao de ruptura: as de Ibai,oGmercadoJ e
as de Inovo mercadoJ 2ntes de apresentar a diferena entre Ibai,oGmercadoJ e InovoG
mercadoJ D preciso conceituar o que vem a ser uma rede de valor
.2.1 /e!es !e 5alor

-ma rede de valor D Io conte,to em que a empresa estabelece uma estrutura de
custos e processos operacionais e trabal6a com fornecedores e parceiros de canal a fim de
responder de maneira lucrativa *s necessidades comuns de uma classe de clientesJ
9CHAI#C+F#+FN A2RFOA7 /00[7 pQ.< 2ssim7 segundo C6ristensen 9/00L<7 a rede de
valor7 com tudo o que est8 implcito nela 9como a margem de lucro da organizao em
determinado mercado<7 serve de IfiltroJ *s percep%es de uma empresa quanto ao valor de
uma inovao e ao seu posicionamento como ameaa ou oportunidade
.2.2 /,pt,ras !e 2ai3o1.erca!o e !e 0ovo1.erca!o
[M
2s inova%es de ruptura de Ibai,oGmercadoJ ocorrem na parte inferior da rede de
valor original7 isto D7 elas oferecem modelos de negEcios de bai,o custo que apelam aos
clientes considerados menos atraentes para as empresas lderes daquele mercado
9normalmente7 aqueles que =8 esto IsuperGatendidosJ< Como D possvel observar na figura [7
a lin6a sElida que representa a ruptura de Ibai,oGmercadoJ est8 no mesmo plano da lin6a da
inovao de sustentao7 porDm sua interseco com a necessidade dos clientes est8 em um
patamar inferior -m e,emplo deste tipo de ruptura foi a lo=a onGline 2mazoncom em relao
*s livrarias tradicionais7 com o seu modelo de negEcios baseado e,clusivamente em comDrcio
eletr@nico
2s inova%es de ruptura de InovoGmercadoJ7 por sua vez7 geram uma nova rede de
valor 9na figura [7 elas geram um novo plano I"esempen6o versus CempoJ paralelo ao plano
da rede de valor original< +sse tipo de inovao traz * tona um novo mercado ao criar
produtos mais acessveis e simples que podem ser utilizados por clientes que antes no
podiam adquiriGlos ou no tin6am condi%es tDcnicas de utiliz8Glos7 criando novos conte,tos
para o consumo Feste caso7 a concorrncia se d8 entre a empresa que introduziu a nova
tecnologia e o Ino consumoJ7 ao invDs dos lderes de mercado Com o passar do tempo7 a
mel6oria de desempen6o da tecnologia comea a atrair os clientes da rede de valor original7
iniciando na camada menos e,igente7 como faz a ruptura de Ibai,oGmercadoJ O computador
pessoal e as fotocopiadoras de mesa so e,emplos de inovao de ruptura de InovoG
mercadoJ
1.. RE32RSOSB PRO3ESSOS E 0A-ORES
P0
2s empresas lderes de um determinado mercado tendem a ser bastante efetivas ao
lidar com inova%es de sustentao7 pois so bastante motivadas a aperfeioar seus produtos
pelos clientes mais e,igentes e sofisticados7 normalmente prontos a pagar montantes
generosos pela soluo de problemas mais difceis Para tanto7 essas empresas costumam ser
bastante eficientes em ouvir os seus mel6ores clientes e aprimorar os atributos de desempen6o
valorizados por eles Contudo7 como p@de ser observado na figura [7 o ritmo de inovao
destas empresas acaba por e,ceder a capacidade das camadas mais bai,as de consumidores
em utilizar estes aperfeioamentos
2s inova%es de ruptura se prestam a conquistar essa fai,a de mercado IsuperG
atendidaJ7 oferecendo produtos Ibons o bastanteJ para essa clientela f medida que so
aperfeioadas 9de forma sustentada<7 elas conquistam cada vez mais fatias do mercado
original Fesse momento7 as empresas tradicionais so foradas e abandonar as camadas
inferiores de seu mercado7 concentrando os esforos nos clientes mais e,igentes 9quando
enfrentam inova%es de Ibai,oGmercadoJ e InovoGmercadoJ no incio<7 ou seu mercado
simplesmente dei,a de e,istir 9quando concorrem com rupturas de InovoGmercadoJ< 2s
empresas lderes de mercado costumam ter dificuldade em investir em inova%es de ruptura
porque seus clientes tradicionais no tem interesse nelas7 tampouco as margens de lucro
prometidas so suficientes para sustentar o crescimento da organizao 9acostumada *s
margens de lucro mais elevadas dos produtos tradicionais< 9CHAI#C+F#+F7 /00LN
CHAI#C+F#+F7 A2RFOA7 /00[N CHAI#C+F#+FN 2FCHOFRN AOCH7 /00P<
2 teoria de Aecursos7 Processos e Balores 9APB< permite formular a e,plicao
acima sob outra forma 9CHAI#C+F#+F7 /00LN CHAI#C+F#+F7 A2RFOA7 /00[N
CHAI#C+F#+FN 2FCHOFRN AOCH7 /00P< +la diz7 basicamente7 que os recursos de uma
empresa 9aquilo que ela tem<7 seus processos 9como ela trabal6a< e seus valores 9o que ela
dese=a fazer< definem em con=unto suas foras e fraquezas O quadro [ define e e,emplifica
PL
cada um destes itens
A+C-A#O# PAOC+##O# B24OA+#
"efinio
Coisas ou ativos que uma
empresa pode comprar ou
vender7 construir ou destruir
?ormas estabelecidas com as
quais a organizao
transforma recursos em
produtos ou servios
Os critDrios pelos
quais decis%es de
priorizao so
realizadas
+,emplos
Pessoas
Cecnologia
Produtos
+quipamentos
Informao
"in6eiro
Marca
Canais de distribuio
Contratao e
treinamento
"esenvolvimento de
produtos
Manufatura
Plane=amento e
oramento
Pesquisa de mercado
2locao de recursos
+strutura de
custos
"eclarao de
vendas
"emandas dos
clientes
Caman6o de
oportunidade
Ytica
Suadro [ G Aecursos7 Processos e Balores
?onte: C6ristensen7 2nt6on$ e Aot6 9/00P<
-ma empresa consegue aproveitar com sucesso uma oportunidade quando possui
recursos para ser bem sucedida7 seus processos facilitam o que deve ser feito para tanto7 e
seus valores permitem que ela d a prioridade adequada * oportunidade certa ante todas as
outras que competem pelos recursos da organizao 2ssim7 empresas lderes em um mercado
dominam inova%es de sustentao porque seus valores a priorizam e seus recursos e
processos so otimizados para ela +ssas organiza%es fracassam diante das inova%es de
ruptura porque seus valores no as priorizam e seus processos no as a=udam a fazer o que
precisa ser feito para ter sucesso neste conte,to H8 outras teorias a considerar sobre o
assunto7 como ser8 demonstrado adiante
1.1 E0O-2O DA REDE DE 0A-OR E ARC2ITET2RA DE PROD2TOS
..1 #r6,itet,ra !e "ro!,tos
#egundo C6ristensen e Aa$nor 9/00[<7 a Iarquitetura do produto determina seus
subsistemas e componentes constitutivos e define como devem interagir \] a fim de alcanar
a funcionalidade alme=adaJ 9CHAI#C+F#+FN A2RFOA7 /00[7 p LQP< -ma interface D o
P/
ponto de encai,e entre dois componentes e e,istem interfaces entre partes de um produto ou
entre est8gios de uma cadeia de agregao de valor
#e no for possvel criar partes de um produto de maneira independente7 sua
arquitetura D considerada interdependente +ssa categoria de arquitetura otimiza o
desempen6o do produto7 em termos de funcionalidade e confiabilidade7 e D por definio
e,clusiva7 pois cada empresa precisa desenvolver seu prEprio pro=eto (8 uma arquitetura
modular especifica claramente as interfaces entres seus componentes7 permitindo que estes
se=am desenvolvidos de forma independente +ste tipo de arquitetura prima pela fle,ibilidade7
em detrimento do desempen6o 2 interdependncia e a modularidade so dois e,tremos do
mesmo !ontinuum7 e os produtos normalmente se encontram em algum ponto entre elas
2s ind)strias tendem a evoluir de um estado de interdependncia7 com firmas
integradas verticalmente7 para um de modularidade7 com firmas especializadas encarregadas
de peas importantes da rede de valor +mpresas integradas so mel6ores para competir em
situa%es onde o produto ainda no D Ibom o bastanteJ7 pois essas empresas desfrutam de
mais liberdade para realizar altera%es em sua arquitetura e,clusiva +m determinado
momento7 as mel6orias nos produtos integrados fazem com que estes superem as necessidades
dos seus clientes e as bases de competio mudam para velocidade7 fle,ibilidade e
convenincia Para competir nessas bases7 as empresas tendem a modularizar suas
arquiteturas7 padronizando suas interfaces7 o que permite o desenvolvimento independente de
componentes e sua terceirizao para empresas especializadas
..2 7ei !a Conservao !a Integrao
2 mudana de integrao para modularidade em determinado ponto da rede de valor
afeta todo o resto da rede7 segundo a Ilei de conservao da integraoJ 9CHAI#C+F#+FN
2FCHOFRN AOCH7 /00P<7 tambDm con6ecida por Ilei da conservao dos lucros atraentesJ
P[
9CHAI#C+F#+FN A2RFOA7 /00[< 'asicamente7 a conservao da integrao diz que a
arquitetura dos produtos e servios em um est8gio ad=acente a um ponto onde a arquitetura
teve de ser integrada ; porque o produto ainda no D Ibom o bastanteJ neste ponto ; deve ser
modular +m outras palavras: Icoisas modulares devem envolver coisas integradas para
otimizar o que D integradoJ 9CHAI#C+F#+FN 2FCHOFRN AOCH7 /00P7 p LM< Isto
significa que os lucros que seriam perdidos com a IcomoditizaoJ de um est8gio da rede de
valor7 na verdade se movem para outro ponto dela Cendo em mente os conceitos discutidos
nesta seo7 D possvel agora definir uma tipologia para a inovao de sustentao
..3 Classificao !as Inova4es !e ),stentao
2s inova%es de sustentao servem a dois propEsitos: definir a tra=etEria de
aperfeioamento das empresas lderes de um determinado mercadoN e impulsionar empresas
baseadas em tecnologias de ruptura no aperfeioamento de seus produtos 9CHAI#C+F#+FN
2FCHOFRN AOCH7 /00P< 2 partir das teorias de inovao de ruptura e de evoluo da rede
de valor7 D possvel determinar trs tipos distintos de inovao de sustentao: a de
substituio7 a radical e a incremental #eus conceitos so similares * tipologia discutida no
quadro /
-ma inovao de substituio ocorre em um ponto de modularidade da arquitetura
de uma determinada ind)stria7 tendo por ob=etivo determinada poro da sua rede de valor
Feste caso7 novos entrantes especializados podem trazer inova%es de substituio7 mas
lderes de mercado com viso de longo prazo podem coopt8Glos neste ponto Caso a inovao
no ocorra em um ponto de modularidade7 trataGse de uma inovao de sustentao radical ou
incremental
2s inovaes radicais costumam ser comple,as e onerosas Formalmente7 sE lderes
de mercado possuem o controle de partes suficientes da rede de valor necess8rios para lidar
PP
com este tipo de inovao7 bem como impor ao mercado o @nus da mudana necess8ria para
acompan6ar o salto evolutivo da tecnologia
?inalmente7 as inovaes incrementais oferecem apenas pequenos aprimoramentos
sobre a tecnologia =8 e,istente7 com pouco impacto sobre a ind)stria Como =8 foi discutido
anteriormente neste trabal6o7 os recursos7 processos e valores das empresas tradicionais
costumam dei,8Glas bem preparadas para este tipo de inovao
1.8 3ON3-2SO
+ste captulo apresentou as teorias de inovao de ruptura e a forma como empresas
novatas e veteranas reagem a elas 9CHAI#C+F#+F7 /00LN CHAI#C+F#+FNA2RFOA7
/00[N CHAI#C+F#+FN 2FCHOFRN AOCH7 /00P< 2s inova%es de ruptura foram
categorizadas em de novoGmercado e de bai,oGmercado7 bem como as de sustentao em
radicais7 incrementais e de substituio
2lDm das teorias de inovao de ruptura7 a teoria de recursos7 processos e valoresN e a
teoria de redes de valor a=udam a e,plicar o porqu do comportamento distinto entre as
empresas novatas e as lderes de mercado +ssas teorias servem ainda de base a processos de
predio capazes de antecipar importantes movimentos competitivos em ind)strias diversas7
os quais sero e,aminados no prE,imo captulo
PQ
5 PROCESSOS PREDITIVOS PARA INDSTRIAS
8.1 INTROD2O
2 partir das teorias de inovao de ruptura apresentadas anteriormente neste estudo7
C6ristensen7 2nt6on$ e Aot6 9/00P< criaram processos para au,iliar na predio de mudanas
relevantes em uma ind)stria +stes processos serviro * construo da ferramenta de IC para
alertas antecipados de movimentos em uma ind)stria7 tema deste trabal6o
O primeiro processo descrito por C6ristensen7 2nt6on$ e Aot6 9/00P< visa identificar
sinais de mudana7 isto D7 situa%es onde podemos esperar que o futuro ven6a a ser
substancialmente diferente do passado O segundo processo avalia as batal6as competitivas
que as empresas travam por um mercado7 enfocando a rivalidade entre novos entrantes
9apoiados por tecnologias de ruptura< contra firmas =8 estabelecidas ?inalmente7 o terceiro
processo lida com as escol6as estratDgicas que podem afetar o resultado dessas batal6as
8.+ SINAIS DE M2DANA
+ste processo envolve a avaliao de trs grupos de consumidores7 a saber7 os IsubG
atendidosJ7 os IsuperGatendidosJ e os InoGconsumidoresJN e a observao do conte,to
e,terno ao mercado O quadro P resume a an8lise dos consumidores
Como =8 foi dito7 inova%es de ruptura de InovoGmercadoJ no oferecem tantos
recursos quanto os produtos =8 estabelecidos7 mas trazem benefcios como convenincia7
personalizao ou preos mais bai,os +sse con=unto de atributos faz com que o produto 9ou
servio< se estabelea =unto a novos consumidores ou em um novo conte,to de uso7 pois os
consumidores de um mercado tradicional re=eitaro a novidade se ela no trou,er um gan6o
de performance em relao ao produto que =8 utilizam
P1
N
o
-
c
o
n
s
u
m
i
d
o
r
e
s
I"+FCI?IC2"OA PO##I'I4I"2"+# #IF2I#
Pessoas que no possuem a
6abilidade7 recursos
financeiros7 ou acesso a uma
tecnologia para realizar por si
prEprias7 de forma
conveniente e f8cil7 uma
tarefa importante
Auptura de InovoG
mercadoJ
Produtobservio que a=udam pessoas a
fazer de forma mais conveniente o
que elas =8 esto tentando realizar
Ca,a de crescimento e,plosiva de um
novo mercado ou novo conte,to de
utilizao
S
u
b
-
a
t
e
n
d
i
d
o
s
Consumidores que utilizam o
produto7 mas esto frustrados
com suas limita%es7
demonstrando disposio
para pagar mais por
aprimoramentos em atributos
importantes para eles
#ustentao
9radical ou
incremental<
Produtos ou servios novos e
aperfeioados introduzidos para
consumidores =8 e,istentes
+mpresas integradas prosperamN
empresas especializadas lutam pela
sobrevivncia no mercado
S
u
p
e
r
-
a
t
e
n
d
i
d
o
s
Consumidores que dei,am de
pagar por novos
aperfeioamentos em
desempen6o que
6istoricamente 6aviam
trazido aumentos de preos
atrativos
Auptura de Ibai,oG
mercadoJ
Fovos modelos de negEcio servindo a
consumidores menos e,igentes
emergem
#ubstituio
#urgimento de empresas
especializadas visando os principais
clientes do mercado
Migrao para
bai,o das
6abilidades
necess8rias
#urgimento de regras e padr%es
Migrao do provedor do
serviobproduto para mais prE,imo do
consumidor final
Suadro P G Biso geral dos principais grupos de consumidores
?onte: adaptado de C6ristensen7 2nt6on$ e Aot6 9/00P<
+sse tipo de inovao D o mais difcil de identificar7 mas um sinal forte de que algo
est8 ocorrendo D uma ta,a de crescimento elevada em um mercado emergente7 independente
do taman6o total do novo mercado Outro sinal D uma ao orientada a determinados
segmentos de mercado ; por e,emplo7 adolescentes7 universit8rios7 ha!kers7 donos de
pequenas empresas7 ou 6abitantes de pases em desenvolvimento +sses grupos normalmente
toleram imperfei%es nos produtos quando eles tornam mais f8cil realizar algo que eles no
podiam fazer no passado
-ma forma de identificar a e,istncia de InoGconsumidoresJ D mapear a cadeia de
fornecimento do produto7 pois as inova%es de InovoGmercadoJ normalmente retiram um elo
desta cadeia7 permitindo que as pessoas realizem por si mesmas o que antes e,igia o
con6ecimento ou 6abilidade de especialistas Pesquisas de mercado bem direcionadas que
PO
descubram tarefas no realizadas tambDm a=udam a identificar consumidores em potencial
+m termos absolutos7 as inova%es de InovoGmercadoJ podem ser dispendiosas7 mas
so normalmente mais baratas em relao *s tecnologias alternativas para realizar a tarefa a
que se prop%em Posteriormente7 os aperfeioamentos na inovao tornaro o produto ou
servio efetivamente mais barato e acessvel a uma fatia de mercado maior -m e,emplo disto
so os telefones celulares7 inicialmente caros e de bai,a qualidade 2pesar disso7 a alternativa
* convenincia oferecida pelo produto era equipar todos aqueles que se dese=ava contatar com
r8dios IC'J individuais7 o que seria proibitivamente mais caro
2s inova%es de sustentao introduzidas pelas empresas para atender consumidores
IsubGatendidosJ so os meios pelos quais uma organizao e,plora seu potencial de
crescimento apEs ter estabelecido uma presena inicial em um mercado 2 evoluo deste tipo
de tecnologia pode ser previsto por tDcnicas tradicionais de an8lise de mercado e no esto no
escopo deste estudo
2s inova%es de ruptura de Ibai,oGmercadoJ e as de sustentao de substituio
atingem a camada de consumidores IsuperGatendidosJ O e,cesso de desempen6o D o que leva
os produtos e servios * IcomoditizaoJ7 onde os fabricantes no conseguem diferenciar seus
produtos e a )nica base de competio importante D o preo 2s empresas agora tendem a
passar de uma estrutura integrada para uma modular7 seguindo a camada ad=acente da rede de
valor onde esto as novas oportunidades e estabelecendo novas bases de competio 2lDm
disso7 neste ponto os lderes =8 estabeleceram padr%es de ind)stria que permitem a novos
entrantes participar de um mercado sem enfrentar os mesmo desafios que e,igiram grandes
investimentos dos pioneiros
2 etapa final deste processo D considerar a influncia de fatores e,ternos ao mercado
para a inovao 2 framework de motivaobcapacidade sugere que a inovao floresce
quando empresas tem tanto a motivao quanto a capacidade para inovar O poder regulatErio
P.
de um governo e a sua poltica de subsdios e incentivos so fundamentais no
estabelecimento de um conte,to favor8vel * inovao Outros fatores importantes so:
padr%es de ind)stria7 sindicatos7 normas culturais7 o est8gio de desenvolvimento da
tecnologia7 e a infraGestrutura de propriedade intelectual de um pas 2 figura P traa um
esquema da framework de motivaobcapacidade
Geralmente determinada por
M
o
t
i
v
a
o
A
l
t
a
Procurando por um Alvo Ambiente Acolhedor
Caman6obcrescimento do mercado
"in>mica da competio b
atratividade da ind)stria
+conomia da oportunidade b
atratividade do modelo de negEcios
?oras competitivas
+mpresas no conseguem
recursos ou acesso a
clientes em potencial
2bund>ncia de inova%es
Apoios governamentais
&
a
i
'
a
O Dilema Procurando por Dinheiro
Impostos 9crDditos7 subsdios7 etc<
Poltica antitruste
Poltica competitiva
Aegulamentos sobre ta,as
2ssimetrias regulatErias
Balorao de elementos de rede
Fen6uma possibilidade
disponvel para criar
negEcios rent8veis
+mpresas lutam para
encontrar meios de gan6ar
din6eiro com uma
oportunidade
&ai'a Alta
Capacidade
Geralmente determinada por
"isponibilidade de recursos
Padr%es
2cesso ao mercado
"esenvolvimento da ind)stria
Apoios governamentais
Aegulamentos relacionados aos recursos
"esacoplamento 9de empresas7 negEcios7 etc<
Padr%es
?igura P G 2 framework de motivaobcapacidade
O uso da framework de motivaobcapacidade envolve trs passos:
mapear as motiva%es 9para inovar< e capacidades 9para obter recursos7 aplic8Glos
no desenvolvimento de novos produtos e servios7 e oferecGlos ao mercado< para
verificar se o conte,to D favor8vel aos diferentes tipos de inovao discutidos no
quadro P #e no for7 identificar as barreiras * inovao
"eterminar se os fatores e,ternos ao mercado esto agindo para influenciar na
motivao ou capacidade para inovar
PM
"eterminar se a ao visa as barreiras prim8rias * inovao #e for o caso7
esperaGse que a ao promova a inovao
8.. ,ATA-4AS 3OMPETITI0AS
2pEs se estabelecerem com sucesso em uma ind)stria7 as empresas so incentivadas
ao aprimoramento7 conquistando mais clientes e migrando para fatias mais rent8veis do seu
mercado #egundo Porter 9LMMM<7 as empresas obtDm vantagem competitiva de duas formas:
atravDs de diferenciao ou de bai,o custo Fo primeiro caso7 as firmas tm de procurar
sempre novos mercados que valorizem os seus pontos de diferenciao Fo segundo7 quando
um competidor de bai,o custo tira do mercado um de alto custo7 ele precisa se mover para
fatias mais elevadas e rent8veis do mercado7 competindo contra concorrentes com preos mais
altos ainda +m ambos os casos7 fica estabelecida a batal6a entre os novos entrantes e os =8
estabelecidos
Suando empresas comeam a criar um novo mercado7 buscando os InoG
consumidoresJ7 ela normalmente no atende a contento as suas necessidades f medida em
que elas tentam atender as necessidades desses novos clientes7 as organiza%es aperfeioam
seus produtos atD ultrapassar a necessidade real da maioria destes consumidores7 gerando a
oportunidade para inova%es de ruptura de Ibai,oGmercadoJ ou de sustentao de
substituio +mbora inova%es de ruptura se=am boas para fatias menos e,igentes do
mercado7 elas no atendem os consumidores mais rent8veis7 forando a empresa em uma
tra=etEria ascendente de inova%es de sustentao 2 medida em que as empresas em
crescimento comeam a se apro,imar dos clientes das =8 estabelecidas7 D preciso determinar
como estas reagiro ao ataque +ste D o conte,to das Ibatal6as competitivasJ
Q0
&.3.1 #valian!o os Concorrentes
2 teoria de recursos, processos e valores (RPV)7 =8 discutida neste trabal6o7 prov
um meio de avaliar as foras e fraquezas de uma empresa 2o utilizar a teoria APB D possvel
estimar se uma empresa possui os recursos para atacar uma oportunidade7 os processos para
facilitar o que precisa ser feito para e,plor8Gla7 bem como os valores necess8rios para
priorizar essa oportunidade diante de outros fatores
2o avaliar os recursos de uma empresa deveGse listar seus recursos tangveis
9tecnologia7 produtos7 balano financeiro7 equipamentos7 rede de distribuio< e intangveis
9capital 6umano7 marcas7 con6ecimento acumulado< Os seus processos definem 6abilidades e
foras da empresa Suando so utilizados para fazer aquilo para o que foram criados7
normalmente so bastante efetivos PorDm7 quando se tenta us8Glos para tarefas bastante
diferentes daquelas para os quais foram previstos7 parecem burocr8ticos e ineficientes
?inalmente7 ao e,aminar os valores da empresa deveGse prestar ateno ao seu modelo de
negEcios7 isto D7 a forma como a organizao gan6a din6eiro7 sua estrutura de custos7 seu
taman6o e e,pectativa de crescimento Outro importante fator para compreender os seus
valores est8 no 6istErico de decis%es passadas da empresa7 ou se=a7 o que foi priorizado em
outras ocasi%es
&.3.2 E3ploran!o #ssimetrias !e .otivao e 8abili!a!e
Suando duas 9ou mais< empresas tm a mesma capacidade e motivao7 elas podem
competir entre si em termos semel6antes Feste caso7 a 6abilidade em termos de e,ecuo D o
diferencial que pode levar uma organizao a sobrepu=ar a outra Como este campo =8 foi
tratado pelas tDcnicas tradicionais de an8lise7 no est8 no escopo deste trabal6o 2qui ser8
estudado o que acontece quando 68 assimetrias de motivao ou de 6abilidade7 isto D7 quando
QL
uma empresa dese=a fazer algo que a outra no quer 9motivao< ou quando as foras de uma
firma so a fraqueza de outra 96abilidade< O quadro Q resume as formas de identificar as
assimetrias de motivao e 6abilidade
2##IM+CAI2 "+?IFIWXO #IF2I#
"e Motivao
2 empresa faz algo que outra
empresa no quer fazer 9prov
proteo contra uma resposta do
concorrente<
Caman6o do mercado em relao ao
taman6o da empresa
ClientesGalvo
Modelo de negEcios no mercado em
relao aos modelos =8 e,istentes
"e Habilidades
2 empresa faz algo que outra
empresa D incapaz de fazer 9prov
meios de atacar o concorrente<
"iferenas entre os processos
necess8rios ao sucesso e os processos =8
estabelecidos na empresa
Suadro Q G Como identificar assimetrias de motivao e 6abilidade
2s assimetrias de motivao e habilidade impulsionam os novos entrantes dotados
de tecnologias de ruptura em trs etapas Primeiro as empresas novatas entram em um
mercado atr8s de um escudo de assimetria de motivao7 isto D7 os novos entrantes crescem
porque o mercado que eles criam ou e,ploram parece indese=8vel ou no e,istente para as
empresas =8 estabelecidas Suando um lder de mercado percebe o que est8 acontecendo e
reage cedo7 ele tende a Ientul6arJ a tecnologia de ruptura ao trazGla do conte,to de consumo
onde seus atributos so valorizados para um conte,to que a empresa lder =8 con6ece 2qui o
poder de ruptura da tecnologia D atenuado7 pois os consumidores tradicionais de um mercado
tendem a re=eitar inova%es de ruptura7 =8 que elas no os atendem perfeitamente Os sinais de
que este Ientul6amentoJ est8 ocorrendo so: empresas gastando grandes quantias de din6eiro
para consertar deficincias em seus produtosN mudanas consider8veis ou despesas elevadas
para integrar uma empresa adquiridaN e empresas tradicionais tentando convencer seus
clientes a mudar seu comportamento ou a lidar com algo que eles no querem
Fo segundo passo7 os novos entrantes comeam a percorrer a tra=etEria ascendente de
aperfeioamento da inovao de ruptura7 conquistando clientes das camadas menos rent8veis
do mercado tradicional ou fazendo com que estes migrem para um novo mercado criado pela
Q/
tecnologia Fessa situao os lderes de mercado costumam simplesmente ceder essa fatia de
mercado aos novos entrantes7 =8 que entendem que esto perdendo clientes pouco dese=8veis e
concentrando seus esforos nas fatias mais ricas do seu mercado Para identificar se os lderes
esto abandonando um mercado deveGse procurar: mudanas no mi, de produtos ou clientesN
planos para descontinuar uma lin6a de produtos de bai,o custo ou cancelamento dos servios
relativos a produtos antigosN an)ncios de que a empresa est8 Ifocando no seu !ore marketJ ou
Iprocurando oportunidades de lucros mais vanta=ososJ N e ainda eventuais esforos de
diversificao de uma lin6a de produtos para driblar o ataque dos novos entrantes
?inalmente7 o terceiro est8gio ocorre quando os novos entrantes comeam a crescer e
incomodar efetivamente as empresas tradicionais7 pois as camadas superiores do mercado =8
se esgotaram e os clientes atuais destas comeam a ser atrados para as empresas com a
inovao de ruptura Fesse instante7 as empresas tradicionais se tornam vtimas da assimetria
de 6abilidades: ao introduzir uma inovao de ruptura e aperfeio8Gla7 os novos entrantes
aprenderam como ser bem sucedidos em um novo conte,to de competio Suando uma
empresa tradicional resolve entrar nesse novo mercado criado pela tecnologia de ruptura7 ela
est8 em desvantagem7 pois teria de desenvolver rapidamente novas 6abilidades para competir
em um conte,to com o qual no est8 familiarizada7 o que D oneroso e comple,o
2tD que um novo entrante com uma inovao de ruptura comece a ameaar
efetivamente o mercado principal de uma empresa estabelecida7 muito tempo pode se passar ;
os estudos de caso de C6ristensen7 2nt6on$ e Aot6 9/00P< mostram atD mesmo dDcadas
2ssim7 quando uma empresa tradicional resolve fazer algo a respeito de uma novata somente
quando os seus relatErios mostram que seu negEcio principal est8 decaindo7 ela
provavelmente ter8 entrado em ao muito tarde
Q[
&.3.3 Cooptan!o a Inovao !e /,pt,ra
2pesar de todas as vantagens que uma inovao de ruptura possa trazer a um novo
entrante7 68 duas situa%es em que as empresas tradicionais podem sair vitoriosas das
situa%es descritas anteriormente 2 primeira ocorre quando no 68 clientes IsubGatendidosJ a
conquistarN a empresa no possui as qualidades necess8rias para alcanar uma fatia superior
do mercadoN ou a estrutura de custos ou natureza do mercado impede uma empresa tradicional
de abandonar um estrato inferior do seu mercadoN ento a escol6a natural para a lder D lutar
pelo mercado com o novo entrante No h assimetria de motivao7 pois o mercado D
importante tanto para o novato quanto para o lder #e a empresa novata ainda no teve tempo
para desenvolver completamente suas assimetrias de 6abilidades7 ento o resultado D uma
ferren6a batal6a pelo participao de mercado7 com resultados negativos para todos
2 segunda situao em que uma empresa tradicional pode sobreviver a uma inovao
de ruptura ocorre quando uma empresa novata fal6a em desenvolver um modelo de negEcios
diferente o suficiente do tradicional Ou ainda quando no consegue7 no incio de sua
e,istncia7 aperfeioar as 6abilidades que a tornam )nica no conte,to do seu mercado Fo
princpio7 o novo entrante pode estabelecer uma presena no mercado com um crescimento
inicial acelerado pela falta de interesse das empresas veteranas em mercados pequenos ou no
mensur8veis PorDm7 uma vez que a empresa novata demonstrou que e,iste um novo mercado
a conquistar7 as empresas lderes tentaro cooptar a tecnologia de ruptura e conquistar o
novo mercado7 a menos que isso no se=a possvel
#e as veteranas possuem formas de desenvolver a tecnologia de ruptura por conta
prEpria7 elas podem entrar cedo na competio e tentar conquistar os clientes da empresa
novata Feste caso7 se trata de uma estratDgia voltada para o crescimento #e elas
estabelecerem uma posio de competio tardiamente7 podem tentar uma estratDgia
defensiva7 isto D7 elas cedem uma poro inferior do mercado e tentam bloquear avanos
QP
mercado acima por parte dos novos entrantes
Centativas de empresas veteranas em desenvolver produtos que imitem as ofertas dos
novos entrantes7 e aquisi%es e integrao de novas empresas por parte das lderes so sinais
claros de que est8 6avendo uma tentativa de cooptar a tecnologia de ruptura pelas empresas =8
estabelecidas O quadro 1 resume as principais estratDgias das empresas veteranas em lidar
com incurs%es em seus mercados por parte de novos entrantes IarmadosJ com tecnologias de
ruptura
+#CA2CY&I2 "+?IFIWXO #IF2I#
Ceder
-ma veterana cede o mercado a uma
novata
+mpresa anuncia um novo foco em
seus clientes principais
2bandono das fatias inferiores do
mercado
Planos de descontinuar produtos de
bai,o custo
Cooptar
-ma veterana tenta responder a um
ataque utilizando recursos internos
+mpresa comprando ou construindo
inova%es de ruptura
Cooptao
orientada a
crescimento
-ma veterana visa os clientes do novo
entrante
4deres visando o mercado do novo
entrante utilizando vers%es
modificadas de seus principais
produtos
2n)ncios de que o mercado do
novo entrante D uma prioridade
estratDgica
Cooptao
defensiva
-ma veterana constrEi uma barreira ao
redor dos seus clientes7 prevenindo a
penetrao de novos entrantes
4deres trazendo novos produtos
para estratos inferiores do seu
mercado
2n)ncios de que o mercado do
novo entrante no D priorit8rio
Suadro 1 G +stratDgias de resposta das empresas lderes
8.1 ES3O-4AS ESTRAT96I3AS
2s foras que afetam o dia a dia de uma empresa normalmente se manifestam nas
decis%es que seus diretores tomam #egundo C6ristensen7 2nt6on$ e Aot6 9/00P<7 68 trs
escol6as que podem alterar o curso da evoluo natural de uma ind)stria: os novos entrantes
optam por um sistema de preparao equivocadoN os entrantes criam uma rede de valor
QQ
sobreposta * das empresas tradicionaisN e empresas lderes de uma ind)stria desenvolvem as
habilidades necessrias para dominar as foras de ruptura que agem sobre elas
&..1 O )istema !e "reparao
O sistema de preparao diz respeito * forma como uma empresa se prepara para
competir em um mercado de ruptura 2s escol6as b8sicas neste ponto so relativas ao modo
como ela define sua estratDgiaN quais profissionais ela contrataN e como D o seu financiamento
e a relao com os investidores O quadro O resume as quest%es relativas ao sistema de
preparao da empresa
5A+2
?+AA2M+FC2bC+OAI2
2PAOPAI2"2
#IF2I#
+laborao da estratDgia
+m certas situa%es7
encora=ar foras emergentes7
as quais permitem * empresa
encontrar o mercado e
modelo de negEcios
adequado
InfraGestrutura de custo fi,o limitada
que encora=a e,perimentao
"ese=o manifesto de se adaptar aos
sinais do mercado
Plano de negEcios que faz testes ao
invDs de assumir premissas
Aecrutamento e seleo
I+scola de e,perinciaJ em
situa%es que a empresa
provavelmente enfrentar8
&erentes enfrentaram desafios
semel6antes ao da nova empresa em
outras oportunidades
?inanciamento
#itua%es de incerteza
e,igem investidores que so
pacientes quanto ao
crescimento7 mas
impacientes por lucro
Balores dos investidores 9por e,emplo7
necessidade de crescimento r8pido<
Aela%es entre empresa e investidores
Suadro O G 2n8lise do regime de preparao
2 estratgia de uma empresa D e,pressa pelos produtos que ela lana7 os processos
que ela segue7 os servios que ela oferece7 e as aquisi%es que ela faz Os gerentes podem
ditar a estratDgia a partir de cima7 de forma deliberada7 ou permitir que ela IapareaJ de bai,o
para cima7 de forma emergente Suando uma empresa est8 tentando introduzir uma ruptura de
Inovo mercadoJ7 o uso de uma estratDgia emergente d8 a ela a fle,ibilidade de interpretar os
sinais do mercado e realizar a=ustes estratDgicos para responder a eles Por outro lado7 uma
Q1
vez que os sinais do mercado esto Iest8veisJ7 estratDgias deliberadas costumam ser a mel6or
receita a seguir7 favorecendo uma tra=etEria de inova%es de sustentao
+m termos de recrutamento e seleo dos gestores7 a teoria das Iescolas de
e,perinciaJ diz que os novos gerentes tm mais c6ance de sucesso se os desafios que eles
sobrepu=aram no passado so similares aos que eles enfrentaro no futuro "esafios tpicos
aos gestores de uma empresa com tecnologias de ruptura so: operar em ambientes com alto
grau de incertezaN desenvolver planos para desenterrar con6ecimento considerado
inalcan8velN encontrar clientes no antecipados para um produto ou servioN arriscar decis%es
baseadas em teoria e intuio7 no necessariamente contando com dados detal6adosN resolver
problemas sem gastar muito din6eiroN montar uma equipe do nadaN manipular processos
corporativos para conseguir que as coisas certas se=am feitas rapidamente Obviamente7
quando a estratDgia muda de emergente para deliberada o perfil gerencial deve mudar de
acordo7 e,igindo outras Iescolas de e,perinciaJ
Os valores dos financiadores da empresa devem casar com as necessidades dos
inovadores em cada ponto do processo de crescimento +mpresas que introduzem inova%es
de ruptura devem ser pacientes quanto ao crescimento7 mas impacientes pelo lucro #e os
investidores da empresa e,igirem um crescimento r8pido logo na sada podem forar a
organizao a buscar grandes mercados +stes7 por sua vez7 no costumam ser bons para
inova%es de ruptura7 pelos motivos =8 discutidos anteriormente 2lDm disso7 costuma ser
saud8vel para a empresa manter o investidor a uma Idist>ncia seguraJ7 pois financiadores
muito envolvidos com o dia a dia da empresa tendem a interromper o flu,o de recursos em
situa%es inst8veis7 o que D o ambiente tpico de uma empresa com inova%es de ruptura
C6ristensen7 2nt6on$ e Aot6 9/00P< sugerem que a maior parte das empresas deve levantar
capital suficiente para desenvolver e trazer um produto para um mercado inicial7 mas no
muito mais do que isso7 para que fiquem disciplinadas e consigam manter o foco em descobrir
QO
os cliente que realmente valorizam suas inova%es &randes somas de din6eiro normalmente
sE so dese=8veis apEs a empresa ter estabelecido claramente quem so seus clientes e
elaborado um modelo de negEcios vi8vel
&..2 )obreposio !e /e!es !e 5alor
2 rede de valor de uma empresa compreende seus fornecedores7 clientes7
revendedores7 distribuidores7 parceiros e ind)strias de apoio Redes de valor sobrepostas
com pontos de estrangulamento podem limitar a 6abilidade de um entrante em criar
assimetrias que os prote=am das empresas veteranas
#e uma empresa novata utiliza os mesmos fornecedores que uma veterana7 ela ser8
pressionada a adotar uma estrutura de custos semel6ante "a mesma forma7 se a novata
escol6e distribuir seus produtos atravDs dos mesmos canais que as veteranas7 acabar8
adotando modelo de negEcio similar ao tradicional
#em assimetrias de motivao e 6abilidade para proteger uma entrante7 as empresas
lderes podem optar pelo camin6o da cooptao Para avaliar se as redes de valor de empresas
com tecnologias de ruptura e veteranas se sobrep%em7 basicamente basta listar os participantes
das respectivas redes7 identificar pontos de sobreposio7 e avaliar o grau desta sobreposio
&..3 Controlan!o as (oras !e /,pt,ra
?inalmente7 uma organizao tradicional pode aprender estratgias que permitam
controlar as foras de ruptura7 se=a criando novas empresas * parte para lanar tecnologias
de ruptura7 se=a desenvolvendo capacidades internas para criar crescimento de ruptura
repetidamente Identificar o primeiro caso costuma ser simples7 =8 que as prEprias empresas
IpaisJ anunciam a criao dessas unidades separadas PorDm7 para avaliar se elas sero bem
Q.
sucedidas7 D preciso verificar se a nova empresa p@de criar seus prEprios valores e seguir um
sistema de preparao diferenciado da empresa tradicional #egundo C6ristensen7 2nt6on$ e
Aot6 9/00P<7 ainda no foram identificadas empresas que ten6am desenvolvido competncias
para gerenciar internamente inova%es de ruptura e reproduziGlas de forma repetitiva
8.8 3ON3-2SO
Feste captulo foram apresentados trs processos que se apEiam nas teorias de
inovao de ruptura para prever mudanas em uma ind)stria 9CHAI#C+F#+FN 2FCHOFRN
AOCH7 /00P< Fo primeiro deles identificaramGse sinais de que uma alterao no ambiente
est8 ocorrendo7 pela observao dos consumidores e das condi%es do mercado Fo segundo7
foi descrita a din>mica das batal6as competitivas entre empresas dotadas de uma inovao de
ruptura e as lderes de um mercado ?inalmente7 no terceiro foram analisadas as condi%es sob
as quais uma empresa =8 estabelecida consegue sobrepu=ar e cooptar uma tecnologia de
ruptura
+stes processos so as unidades fundamentais do modelo a ser proposto7 a fim de
e,trair IC das inova%es de ruptura e dotar as empresas de um meio de vencer a falta de
Iviso lateralJ que impede que as mesmas recon6eam a ameaa das rupturas tecnolEgicas
2ntes7 porDm7 D preciso descrever o conte,to onde esse modelo ser8 proposto7 isto D7 a
knowing organization framework
QM
6 O MODELO DA NO!ING ORGANI"ATION
:.1 INTROD2O
O modelo da knowing organization
(
7 proposto por C6oo 9/001<7 descreve como
organiza%es usam informao para se adaptar a mudanas e,ternas e promover crescimento
interno Feste captulo7 ele ser8 brevemente descrito e sua relao com inovao e
con6ecimento ser8 estabelecida
2lDm disso7 este modelo ser8 o elemento estruturador da ferramenta que se pretende
propor neste estudo #ua interseco com os conceitos de teoria de inovao de ruptura sero
citados e discutidos quando oportuno
:.+ DES3RIO DA DNOEIN6 OR6ANIFATION
O modelo da knowing organization 9CHOO7 /001< e,amina como pessoas e grupos
trabal6am com informao para atingir trs resultados: criar uma identidade e um conte,to
compartil6ado para ao e refle,oN desenvolver novos con6ecimentos e novas capacidadesN e
tomar decis%es que alocam recursos e capacidades para um propEsito 2 figura Q ilustra o
ciclo da knowing organization
O ciclo comea com a criao de significados7 onde as pessoas em uma empresa7 a
partir de suas a%es e crenas7 criam idDias e teorias sobre o ambiente onde atuam a fim de
entendGlo +ste processo traz * tona problemas7 oportunidades e quest%es que a organizao
precisa lidar7 e permite estabelecer um conte,to compartil6ado para a atuao das pessoas na
organizao7 que podem discutir e pensar em con=unto sobre o que deve ser feito Por outro
L
Fo foi encontrada uma traduo considerada satisfatEria O termo knowing D um ad=etivo que
significa que alguDm con6ece ou est8 ciente de um segredo ou fato con6ecido por poucos -ma
possvel traduo para knowing organization seria Iorganizao esclarecidaJ
10
lado7 o processo de criao de significados pode fal6ar ao no perceber fatos e ob=etos para os
quais as pessoas envolvidas no tm categorias7 no fazem parte das suas e,pectativas7 ou
contradizem suas crenas e a%es

Suais so as alternativasg
Como escol6emosg
#onte'to !ompartilhado para a)*o
$roblemas per!ebidos, %uest+es
Sual con6ecimento precisamosg
Como obtGlog
SuicTCimeUand a
decompressor
Criao
de
Significado
SuicTCimeUand a
decompressor
C r iao
de
Con6eci m ento
,lu'os de -'peri.n!ia
Inova)+es,
/ovas !apa!idades
A)*o
organiza!ional
SuicTCimeUand a
decompressor
Tomada
de
Deciso
O que isso significag O que est8 acontecendo no ambienteg
?igura Q G O ciclo da knowing organization
?onte: C6oo 9/001<
Fo processo de criao de conhecimento7 a organizao converte e combina
diferentes tipos de con6ecimento para desenvolver inova%es 9produtos ou protEtipos< e gerar
novas capacidades C6oo 9/001< cita FonaTa e CaTeuc6i 9LMMQ< e seu ciclo de criao do
con6ecimento7 atravDs da converso de con6ecimento t8cito em e,plcito pela sua
socializao7 e,ternalizao7 combinao e internalizao7 como o modelo deste processo
+mbora a criao de con6ecimento aumente o n)mero de op%es disponveis para a tomada
de deciso7 ele tambDm gera op%es que podem demandar novos processos de criao de
significado
2 tomada de deciso em uma organizao D estruturada por regras7 premissas e
rotinas7 estabelecendo um curso de ao para a empresa 2s premissas podem ser baseadas em
valores ou fatos7 onde aqueles especificam quais qualidades ou critDrios so importantes na
1L
avaliao de alternativas7 enquanto estes dizem quais fatos so importantes e devem ser
estabelecidos na tomada de deciso "a mesma forma que o processo de criao de
significados pode apresentar fal6as7 o de tomada de deciso pode ser comprometido porque7
ao aplicar premissas e regras estabelecidas com base em li%es do passado7 o aprendizado de
novos elementos pode ser bloqueado
O quadro . apresenta os processos do ciclo da organizao esclarecida como trs
modelos distintos do uso de informao em uma empresa 2o longo do restante deste
trabal6o7 o modelo da knowing organization ser8 detal6ado ou novos elementos sero aqui
introduzidos7 conforme for necess8rio7 para esclarecer uma idDia ou conceito envolvido no
modelo a ser proposto
MO"O I"YI2 C+FCA24
Construo de significado
Mudana ambiental interpretao de mensagens equvocas atravDs de
elaborao de significados conte,to com significado para ao
Informa)*o 0 interpretada.
Criao de con6ecimento
?alta de con6ecimento Converter e combinar con6ecimento t8cito e
e,plcito novas capacidades e inova%es
Informa)*o 0 !onvertida.
Comada de deciso
#ituao que e,ige deciso procurar e selecionar alternativas com
base em premissas e regras ao direcionada a ob=etivos
Informa)*o 0 avaliada.
Suadro . G Modos de uso da informao na organizao
?onte: adaptado de C6oo 9/001<
:.. 3ON3-2SO
?oi apresentado de forma resumida o modelo da knowing organization 9CHOO7
/001< Os processos e modos de uso da informao no ciclo de esclarecimento preconizado
por este modelo serviro de base para entender as limita%es de percepo das organiza%es
quanto * inovao de ruptura7 conforme discusso anterior
1/
# METODOLOGIA
G.1 INTROD2O
Feste captulo ser8 apresentada a abordagem a ser utilizado no decorrer da pesquisa a
fim de responder ao problema proposto Para tanto7 ser8 apresentado o marco teErico
construdo sobre a reviso de literatura a respeito de inteligncia competitiva7 inovao e os
processos da knowing organization
O modelo e a caracterizao da pesquisa permitiro entender como foram tomadas as
decis%es que levaram * proposta de ferramenta a ser e,ibida no prE,imo captulo7 bem como
e,plicitar a relao entre os conceitos e construtos utilizados +speraGse7 com isso7 abrir o
camin6o para possveis estudos futuros para detal6ar o que aqui for encontrado
G.+ MAR3O TE5RI3O
O ob=etivo deste estudo D relacionar as teorias de inovao de ruptura aos conceitos
de inteligncia competitiva7 utilizando o modelo da knowing organization para construir a
trelia conceitual sobre a qual se assentaro os construtos obtidos 2ssim7 o marco teErico
elaborado a partir da reviso de literatura passa pela concepo do que D IC7 como se d8 o seu
processo7 onde ele deve ser focalizado para lidar com inova%es de ruptura7 e como isso se
manifesta como processo informacional Y importante destacar que no foi encontrada
literatura destacando processos de vigil>ncia tecnolEgica focados em inova%es de ruptura7
portanto trataGse aqui de uma abordagem relativamente nova 2ssim7 acreditaGse que este
trabal6o servir8 para apontar alguns camin6os7 mas que certamente estudos posteriores podem
maturar o que aqui ser8 apresentado como ferramenta de IC
Inteligncia competitiva D definida de forma dual: D um produto e um processo
1[
9C2A2P2FO??7 /001< Como um processo envolve uma atividade sistem8tica de coleta7
tratamento7 an8lise e disseminao da informao sobre atividades dos concorrentes7
tecnologias e tendncias gerais dos negEcios Y um aprendizado sobre o ambiente em que se
encontra a organizao 9A2MO#7 /00P< Como produto envolve informao de diversos tipos
; tecnolEgica7 ambiental7 sobre usu8rios7 competidores7 mercado7 produto7 econ@mica7
regulatEria7 poltica e demogr8fica ;7 sintetizada adequadamente para o nvel decisErio a que
se destina +m termos gerais7 sua finalidade D apoiar a tomada de deciso de uma organizao
a fim de que ela possa atingir seus ob=etivos estratDgicos 9C2A2P2FO??7 /00LN A2MO#7
/00P<
Os processos descritos por C6oo 9/001< para o modelo da knowing organization
servem para descrever a din>mica de uma empresa enquanto captura informao do seu
ambiente7 interpreta essa informao7 converteGa em novos con6ecimentos e7 finalmente7
utiliza o resultado deste processo para tomar decis%es PercebeGse uma similaridade entre o
ciclo de IC e o ciclo da knowing organization7 bem como uma relao entre os limites de
interpretao e tomada de deciso identificados por C6oo 9/001< e os princpios das inova%es
de ruptura que levam as empresas estabelecidas ao fracasso 9CHAI#C+F#+F7 /00L<
Fo primeiro caso7 tanto o ciclo de IC quanto o da knowing organization buscam
descrever processos de interpretao de sinais vindos do ambiente e,terno * empresa a fim de
viabilizar um processo de tomada de deciso Y possvel destacar que uma distino sutil entre
os ciclos est8 no fato que a IC normalmente D vinculada * reduo de incertezas7 enquanto o
modelo da knowing organization enfoca tambDm a reduo da equivocidade ainda no
processo de criao de significados
Fo segundo caso7 C6oo 9/001< diz que as pessoas da organizao podem ser
incapazes de dar significado ao que esto percebendo quando confrontadas com dados e
informa%es que contradigam suas e,pectativas ou e,perincias anteriores7 bem como o
1P
aprendizado passado embutido nas regras e premissas de deciso podem impedir a
organizao de aprender coisas novas "a mesma forma7 C6ristensen 9/00L< percebeu que os
valores de uma organizao podem impediGla de fazer o que D necess8rio para lidar com as
inova%es de ruptura que podem vir a tomar o seu mercado O processo de deciso da
empresa fal6a em alocar a ateno da organizao para o ponto certo
O conceito de inovao7 neste estudo7 compreende desde a gerao de algo inDdito
atD a recombinao de componentes =8 e,istentes para a produo de um novo ob=eto
9#O-#27 /001< +specificamente7 aqui se trata de inova%es tecnolEgicas7 que so definidas
como uma forma das pessoas ou organiza%es estenderem seu controle sobre o ambiente
9C2A2R2FFI#N &OFc24+#N :+CC+A7 /00[< Cecnologia7 por sua vez7 pode ser
entendida como os processos que uma empresa usa para transformar insumos em produtos e
servios 9CHAI#C+F#+F7 /00L<7 sem pre=uzo aos demais conceitos deste par8grafo
+m seu processo de amadurecimento7 as organiza%es se dedicam a aperfeioar seus
produtos e servios em busca da vantagem competitiva que l6es garantir8 o retorno financeiro
adequado Formalmente7 isso se traduz em inova%es de sustentao 9radical ou incremental<
sobre a sua tecnologia7 sempre visando as necessidades dos clientes mais e,igentes e
dispostos a pagar mais pelas ofertas da empresa +m dado momento7 os clientes com
demandas menores podem ter suas e,pectativas e,cedidas7 abrindo oportunidade para
inova%es de ruptura7 que se caracterizam por oferecer uma nova proposta de valor a um
determinado mercado7 ou mesmo por criar mercados inteiramente novos 9CHAI#C+F#+F7
/00L<
2s inova%es de ruptura de Ibai,oGmercadoJ do origem a produtos no to bons
quanto os tradicionais7 mas bons o suficiente para atender * camada de clientes cu=as
necessidades =8 foram satisfeitas e sobrepu=adas7 e que dese=am uma alternativa conveniente e
de bai,o custo Suando possvel7 muitas empresas tradicionais simplesmente cedem essa fai,a
1Q
de clientes aos novos entrantes7 se retirando para as camadas mais rent8veis do mercado f
medida em que a nova tecnologia D aperfeioada7 os clientes mais rent8veis tambDm comeam
a se interessar por ela7 =8 que agora suas necessidades tambDm so atendidas7 forando as
empresas veteranas a procurar camadas cada vez mais altas do mercado7 atD que o processo se
esgote 9CHAI#C+F#+FN 2FCHOFRN AOCH7 /00P< -m processo de inteligncia bem
fundamentado pode demonstrar os limites desta estratDgia antes que se=a tarde demais
2s rupturas de InovoGmercadoJ criam novos conte,tos de consumo7 gerando um
mercado onde antes 6avia apenas clientes incapazes de realizar uma atividade7 se=a porque a
tecnologia no permitia ou porque o custo era muito elevado +m um primeiro momento7 as
empresas tradicionais tendem a ignorar essas tecnologias7 pois no tm interesse no mercado
criado por elas PorDm7 ao longo do amadurecimento do produto ou servio7 suas
caractersticas )nicas acabam por roubar clientes do mercado tradicional7 que se interessam
pelo diferencial oferecido pela nova tecnologia 2s empresas veteranas costumam ter
problemas para competir no novo mercado porque a tecnologia de ruptura possui atributos
que as suas ofertas no possuem7 e D e,tremamente comple,o desenvolver as 6abilidades
necess8rias para prover esses atributos em pouco tempo 9CHAI#C+F#+FN 2FCHOFRN
AOCH7 /00P<
2s inova%es de sustentao podem ser incrementais7 radicais ou de substituio O
primeiro caso envolve apenas as mel6orias graduais que as empresas costumam fazer em seus
produtos e servios O segundo7 diz respeito a altera%es significativas na tecnologia
e,istente7 trazendo uma grande mel6oria ao produto dentro das bases de competio do seu
mercado7 com impacto sobre uma grande poro da sua rede de valor O terceiro7 refereGse a
inova%es que capturam parte da rede de valor de uma tecnologia =8 e,istente7 substituindo
um componente de um produto ou servio7 o que e,ige uma arquitetura modular no ob=eto em
questo 2 inovao de sustentao costuma favorecer as empresas lderes em determinado
11
mercado7 =8 que seus processos e valores so voltados para o aprimoramento dos seus
produtos e servios dentro das bases de competio em que elas se estabeleceram
9CHAI#C+F#+FN 2FCHOFRN AOCH7 /00P<
O espao informacional ocupado pelos diferentes tipos de inovao D distinto
Informa%es sobre inova%es de sustentao e de ruptura de Ibai,oGmercadoJ esto no campo
da incerteza7 isto D7 as bases de competio so con6ecidas e D relativamente visvel quando
um novo entrante comea a conquistar as fatias inferiores de um mercado 2s perguntas a
serem feitas so con6ecidas e D preciso reduzir a incerteza sobre o ambiente (8 as inova%es
de InovoGmercadoJ se encontram no campo da equivocidade7 =8 que para as organiza%es
e,istentes D impossvel obter informa%es sobre mercados que ainda no e,istem7 ou se=a7 a
empresa sequer sabe que deve se informar sobre o assunto -m modelo de IC voltado para
inova%es de ruptura tem de contemplar tanto a incerteza quanto a equivocidade trazida por
elas
9.2.1 O .o!elo !a "es6,isa
2 figura 1 ilustra a relao entre os construtos importantes para esta pesquisa Como
=8 foi e,posto na reviso de literatura e destacado no referencial teErico7 os conceitos da
knowing organization7 de IC e das inova%es de ruptura possuem pontos de contato que
permitem reorganizar os processos de predio sugeridos por C6ristensen7 2nt6on$ e Aot6
9/00P< em um modelo integrado voltado para a gerao de inteligncia a respeito de
inova%es +ste modelo pode ser aplicado como ferramenta de IC7 au,iliando a organizao
no seu processo cognitivo de criao de sentido7 converso do con6ecimento e tomada de
deciso7 iluminando os Ipontos cegosJ que as inova%es de ruptura criam na viso das
organiza%es maduras em seus respectivos mercados
1O

Ciclo !a
Knowing
Organization

Rec=!sosB
P!ocessos e
0a%o!es
Redes
de
0a%o!
Inova#Hes de
R=(t=!a
Ciclo !e
Inteligncia
Competitiva
Inova4es
como
(oras !e .erca!o
?igura 1 G Modelo conceitual da pesquisa
?onte: elaborao prEpria
G.. 3ARA3TERIFAO DA PESC2ISA
+sta pesquisa possui uma abordagem qualitativa7 e,ploratEria e teErica7 =8 que tem
por ob=etivo a criao de um modelo conceitual que integra campos distintos 9mas correlatos<
do con6ecimento e a sua aplicao como protEtipo de uma ferramenta de IC 2lDm disso7
embora a pesquisa realizada ten6a apontado para a e,istncia de farto material sobre cada um
dos aspectos estudados7 nada foi encontrado sobre a aplicao que se dese=a criar aqui para a
integrao destes aspectos
Cendo em vista a natureza criativa deste estudo7 o raciocnio abdutivo foi utilizado
como orientao na soluo do problema proposto 9O""OF+7 LMM. apud 4+IC+7 /001<
2travDs da abduo7 foram investigados pistas e sintomas para a compreenso dos efeitos das
1.
inova%es de ruptura sobre as organiza%es e a inferncia de liga%es entre o modelo da
knowing organization e da IC
O mDtodo de coleta de dados empregado foi a pesquisa bibliogr8fica utilizando como
fontes livros7 disserta%es acadmicas e artigos a respeito dos temas inteligncia competitiva7
o modelo da knowing organization7 inovao 9em termos gerais< e inovao de ruptura 9em
particular<7 dando destaque aos autores mais atuais ou *queles que citavam diretamente as
teorias de inovao de ruptura de C6ristensen 9/00L< Bale lembrar que a riqueza do tema
inovao permitiria e,plorar diversos aspectos que foram dei,ados de lado neste estudo7 que
delimitou a pesquisa apenas em inova%es tecnolEgicas e7 mais especificamente7 em
inova%es de ruptura
1M
$ INOVA%ES COMO FORAS DE MERCADO
I.1 INTROD2O
O referencial teErico construdo a partir da reviso de literatura sobre IC7 inova%es
de ruptura7 e o modelo da knowing organization permite agora en,ergar onde estas teorias e
conceitos fazem contato "estes pontos de sobreposio podemos inferir mDtodos e tDcnicas
para trazer os processos de predio baseados em inova%es de ruptura ao ciclo da IC7
observando o conte,to da cincia da informao
Fas se%es a seguir sero demonstrados dois dos principais produtos esperados deste
estudo: um modelo conceitual das teorias de inovaoN e um mDtodo para utilizar estas teorias
como ferramentas de IC O primeiro permite visualizar os trabal6os de C6ristensen e outros
9/00L7 /00[7 /00P< em um diagrama reunindo os principais construtos de suas teorias e a
relao entre eles O segundo prop%e uma forma de e,plorar essas teorias a fim de reduzir a
equivocidade e incerteza que cercam as inova%es de ruptura
I.+ O MODE-O 3ON3EIT2A- DAS TEORIAS DA INO0AO
2s inova%es podem agir como foras que moldam a competio em um mercado7
estabelecendo condi%es para o sucesso de empresas novatas ou o fracasso de organiza%es
tradicionais 2ssim7 as press%es estabelecidas pelas inova%es podem ser analisadas como
so7 por e,emplo7 as foras de Porter 9LMMM< 2 figura O descreve um modelo conceitual onde
D possvel discernir os principais construtos das teorias de inovao descritas nos captulos P e
Q7 bem como a relao entre os mesmos
Os conceitos centrais do modelo so: novos entrantes7 empresas veteranas7 inova%es
de sustentao e inova%es de ruptura 2s inova%es ditam a din>mica da evoluo das
O0
empresas e foram amplamente discutidas nos captulos [ e P deste trabal6o Os termos
empresas veteranas e novos entrantes7 como apresentados no modelo7 encontramGse no te,to
dos captulos P e Q Aesumidamente7 podeGse dizer que as inova%es de sustentao tendem a
favorecer as empresas veteranas7 as quais otimizam seus processos e valores para direcionar
recursos a este tipo de inovao 2s inova%es de ruptura7 por sua vez7 costumam favorecer os
novos entrantes7 pois os processos7 recursos e valores das veteranas impedem que estas
aloquem a ateno necess8ria ao processo de ruptura
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INOVAES de
SUSTENTAO
INOVAES de
RUPTURA
EMPRESAS
VETERANAS
NOVOS
ENTRANTES
FATORES
EXTERNOS
Incrementais
ou Radicais
de
Substituio
podem ser
podem cooptar favorecem
de Baixo-Mercado de Novo-Mercado
podem ser
podem
favorecer
CLIENTES
No-
Atendidos
favorecem
Super-
Atendidos
Sub-
Atendidos
podem estar
visam visam
visam
REDE de
VALOR
capturam parte de uma
geram
novas
RECURSOS
VALORES
PROCESSOS
ASSIMETRIAS
de Motivao de Habilidade
podem ser
"distraem" favorecem prejudicam
protegem
determinam
aprimoram
influenciam
?igura O G Modelo conceitual das teorias de inovao como foras de mercado
OL
I.. O PRO3ESSO DE I3 FO3ADO EM INO0A;ES DE R2PT2RA
O modelo conceitual da pesquisa7 descrito na figura 17 sugere uma sobreposio do
ciclo de IC e do ciclo da knowing organization7 alDm disso7 a natureza processual destes ciclos
sugere que o produto gerado por esta pesquisa tambDm se=a apresentado como um processo 2
figura . apresenta um diagrama ilustrando o ciclo proposto
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PLANEJAMENTO
e
POSICIONAMENTO
ANLISE
e
ESCLARECIMENTO
DISSEMINAO
e
SENSIBILIZAO
sinais de
mudana
informaes
para tomada
de deciso
quem somos
o que est
acontecendo
quem somos
informaes
sobre
competio
informaes
adicionais
?igura . G Ciclo de IC focado em inova%es de ruptura
O ciclo que se prop%e aqui apresenta similaridade com as mesmas fases genDricas do
ciclo de IC identificado no captulo [ deste estudo Isso ocorre porque no se dese=a substituir
os processos de IC tradicionais7 mas sim acrescentar uma tDcnica ou ferramenta conceitual ao
repertErio =8 e,istente Y preciso fazer algumas observa%es importantes:
a inovao de ruptura D relativa7 aquilo que pode ser considerado inovao de
sustentao para uma empresa pode ser de ruptura para outraN
a inovao de ruptura D um processo7 no um evento7 assim D preciso acompan6ar
o desenrolar deste processo a fim de perceber seus desdobramentosN
O/
como um subGproduto do item anterior7 fazGse necess8rio acompan6ar a tra=etEria
de um novo entrante dotado de inova%es de ruptura 2ssim7 ser8 possvel
identificar se os fatores crticos de sucesso para este tipo de inovao 9descritos
nos captulos P e Q< sero alcanados
:.3.1 "lanejamento e "osicionamento
2 fase inicial do processo estabelecer8 o que ser8 feito em termos de IC voltada para
inovao na empresa Como no ciclo tradicional de inteligncia7 D preciso observar primeiro a
prEpria organizao7 mas com o foco em inovao7 isto D7 esta empresa D uma nova entrante
dotada de uma inovao de ruptura ou trataGse de uma veterana em um mercadog Para se
responder isso7 precisaGse saber: qual o negEcio desta empresag Suais so suas competncias
essenciaisg Sual o seu conte,tog Suais so os elementos que formam a sua rede de valorg
O principal produto informacional desta parte da etapa inicial D a identificao do
tipo de inovao utilizado pela empresa e seu posicionamento em determinado mercado7
conforme descrito no quadro M 2s setas indicam as possibilidades7 conforme a reviso de
literatura7 de sucesso da empresa em relao ao seu posicionamento no mercado e ao tipo de
inovao que dita seu avano tecnolEgico: seta para cima7 probabilidade de sucesso maiorN
seta para bai,o7 prov8vel insucesso
IFOB2WXO de #ustentao de Auptura
+MPA+#2 Incremental Aadical #ubstituio bai,oGmercado novoGmercado
Beterana

Fovata

Suadro M G Posicionamento da empresa e suas inova%es
#ugereGse que a misso principal da IC neste conte,to se=a de natureza informativa7
isto D7 de entendimento das condi%es do mercado e da ind)stria +sta opo decorre da
din>mica dos mercados trazidos pelas inova%es de ruptura7 que podem estar sendo criados e
O[
no aparecerem ainda como ameaas para empresas estabelecidas Por outro lado7 pode ser
interessante para um novo entrante pro=etar os mercados futuros que poder8 atingir com uma
inovao de ruptura7 apEs esta ter passado por alguns ciclos de maturao incremental 2s
principais perguntas a serem respondidas na etapa informativa so:
quais tarefas os clientes da ind)stria em questo esto tentando realizarg
Os clientes no esto sendo atendidos 9pela tecnologia corrente<7 suas demandas
e,cedem a capacidade da tecnologia7 ou a capacidade da tecnologia e,cede as
demandas dos clientesg
Suais so as bases de competio das empresasg
Sue aperfeioamentos obtiveram preos premium no passadog
Os modelos de produo que prevalecem so integrados ou modularesg
2s interfaces dos produtos ou servios so bem especificadas7 verific8veis e
operam de forma previsvelg #e for o caso7 onde esto os pontos de
modularidadeg
Onde novos modelos de negEcio esto emergindog H8 crescimento em mercados
secund8riosg
Sual o papel do governo ou de seus Ergos regulatErios no estmulo ou inibio
da inovaog
PercebeGse7 nas perguntas acima7 que aqui se navega no espao informacional da
equivocidade 2 empresa ainda no percebeu7 por e,emplo7 mercados que podem estar em
formao e detDm potencial para conquistar os seus clientes 9da veterana< Podem ainda
ignorar que seus prEprios produtos ou servios possuem pontos de modularidade convidativos
a novos entrantes especializados 2s empresas novatas7 do seu lado7 podem no ter percebido
ainda um numeroso mercado formado por clientes cu=as e,pectativas =8 forma superadas em
e,cesso pelas ofertas tradicionais7 ou mesmo clientes a espera de uma oportunidade de
OP
consumo7 uma vez que as ofertas correntes no esto ao seu alcance Os mDtodos de coleta
no so tratados aqui porque entendeGse que no diferem do normalmente utilizado em um
ciclo tradicional de IC 2o final desta etapa7 ser8 possvel saber:
posicionamento relativo da empresa em sua ind)stria quanto ao tipo de inovao
que guia sua tecnologiaN e
condi%es do ambiente da ind)stria na qual a empresa compete quanto aos fatores
relevantes para as inova%es de sustentao e ruptura
:.3.2 #n$lise e Esclarecimento
-ma vez que se estabeleceu o posicionamento da empresa e o conte,to de sua
ind)stria7 podeGse passar * an8lise das conseqZncias possveis de suas a%es e dos seus
concorrentes 2s perguntas a realizar nesta etapa possuem uma natureza recursiva e iterativa7
isto D7 as respostas podem gerar novas perguntas7 as quais so tratadas em uma nova iterao
do ciclo 2inda assim7 esperaGse que boa parte da equivocidade ten6a sido tratada na etapa
anterior e7 neste momento7 a incerteza se=a o foco 9embora as itera%es que demandem nova
criao de significado possam revelar e reduzir novas equivocidades<
2 teoria de recursos7 valores e processos7 bem como as demais tDcnicas descritas nos
captulos P e Q deste estudo7 so ferramentas fundamentais para responder aos desafios desta
fase O modelo conceitual apresentado na figura O D uma forte referncia para a din>mica das
intera%es entre os construtos das teorias sobre inova%es de ruptura discutidas neste estudo
2s perguntas a responder nesta fase partem do posicionamento da empresa7 produto
da etapa anterior Para empresas veteranas7 com uma tecnologia estabelecida que
normalmente D aperfeioada atravDs de inova%es de sustentao do tipo radical ou
incremental7 as quest%es a analisar so 9CHAI#C+F#+FN 2FCHOFRN AOCH7 /00P<:
68 empresas conquistando clientes nas camadas mais bai,as do mercado da
OQ
tecnologia estabelecidag Suais so seus modelos de negEciog
H8 empresas criando novos mercados 9modelos de negEcios emergentes e
crescimento em mercados secund8rios<g Suais so seus processos e valoresg
#e as quest%es anteriores determinarem que 68 uma situao de concorrncia com
organiza%es dotadas de inova%es de ruptura7 deveGse responder:
Y possvel abandonar as camadas mais bai,as do mercado para os entrantes em
favor de fatias mais rent8veis 9consumidores com e,pectativas ainda no
atendidas<g #e for possvel7 qual o taman6o deste mercado IsuperiorJg Por
quanto tempo D possvel sustentar esta estratDgiag
H8 condi%es de criar uma empresa subsidi8ria com recursos7 valores e processos
independentes para e,plorar o novo mercadog
Y possvel cooptar a inovao da empresa novata 9redes de valor sobrepostas ou
inova%es de substituio<g
2 rede de valor da empresa e,aminada se sobrep%e * da empresa novatag
2 arquitetura do nosso produto ou servio D modularg H8 inova%es de
substituio atacando parte de nossa rede valor em pontos de modularidadeg
2s foras e,ternas ao mercado favorecem a inovao de rupturag
Suanto aos novos entrantes dotados de tecnologias de ruptura7 presumeGse que esto
criando um mercado ou capturando as fatias menos rent8veis de um mercado =8 estabelecido
quando da aplicao deste ciclo Os dotados de inova%es de substituio provavelmente esto
visando parcelas do mercado das veteranas7 cooptando parte de sua rede de valor Para os
novos entrantes7 as perguntas a responder so 9CHAI#C+F#+FN 2FCHOFRN AOCH7 /00P<:
a competio D contra o InoGconsumoJ ou com empresas =8 estabelecidasg Fo
segundo caso7 68 assimetrias de motivao ou as veteranas dese=am manter este
mercadog
O1
Como acentuar as assimetrias de motivao 9evitar que as veteranas se interessem
por este mercado< antes de desenvolver plenamente as assimetrias de 6abilidade
9capacidades diferenciadas<g
2 rede de valor da empresa e,aminada se sobrep%e * da9s< empresa9s<
veterana9s<g
H8 interesse em cooptao da inovao por parte de uma empresa veteranag
2s foras de e,ternas ao mercado favorecem a inovao de rupturag
2 empresa est8 preparada para continuar no camin6o da inovao de ruptura
9possui estratDgia adequada7 possui financiamento alin6ado com as necessidades
da organizao7 possui corpo gerencial que =8 enfrentou situa%es semel6antes
antes<g
PercebeGse que algumas quest%es acima so idnticas ou simDtricas entre as empresas
veteranas e novatas Isso ocorre em razo da necessidade de estabelecer se 68 ou no
assimetrias de motivao e 6abilidade7 uma vez que7 se no 6ouver7 a competio se d8 em
termos mais tradicionais Feste caso7 tDcnicas de an8lise =8 e,istentes so capazes de realizar
bem a tarefa de avaliao e esto fora do escopo deste estudo 2s perguntas que soam como
repeti%es das que foram realizadas na etapa anterior tem por finalidade aprofundar o tEpico a
que se referem 2o final desta fase7 ser8 possvel determinar:
contra quem 9ou o qu< a organizao compete 9situao da empresa e do
competidorN mercado ou InoGconsumoJ<N
como a organizao compete 9recursos7 valores7 processos<N
quais os termos da competio 9assimetrias7 possibilidade de cooptao<
:.3.3 %isseminao e )ensibili;ao para +oma!a !e %eciso
2s organiza%es estabelecem regras7 rotinas e premissas para orientar o uso de
OO
informao em situa%es de tomada de deciso 9CHOO7 /001< 2s regras e premissas definem
quais as informa%es *s quais se deve prestar ateno7 bem como os valores a aplicar na
avaliao de alternativas Conforme foi visto nas teorias sobre inova%es de ruptura7 D
=ustamente esta fal6a em avaliar corretamente o valor de uma inovao que causa a derrocada
de empresas lderes de mercado 9CHAI#C+F#+FN 2FCHOFRN AOCH7 /00P<
-ma importante caracterstica dos processos de tomada de deciso D a alocao da
ateno da empresa para um problema7 determinando que ele e,ige uma deciso a respeito de
algo 9CHOO7 /001< 2ssim7 a fim de aprimorar as c6ances da informao a respeito de
inova%es de ruptura despertar a organizao sobre o assunto7 D preciso sensibilizar os
tomadores de deciso quanto * natureza subGreptcia das rupturas Feste caso7 negligenciar um
processo de ruptura ocorrendo em um mercado ad=acente pode ser o comeo de um longo
processo de derrocada Fo est8 no escopo deste estudo7 no entanto7 apresentar formas de
sensibilizao dos tomadores de deciso7 atD mesmo porque isso e,igiria um estudo em
separado sobre as categorias de decisores e quais so os seus estilos de conduta
I.1 3ON3-2SO
Feste captulo foram apresentados produtos atendendo a dois dos ob=etivos
especficos deste estudo O primeiro D um modelo conceitual das teorias de inovao de
ruptura7 permitindo en,ergar os construtos envolvidos e a relao entre eles 2 partir deste
modelo7 percebeGse que as inova%es de sustentao e ruptura podem se comportar como
foras de mercado a impulsionar ou derrubar empresas O segundo D um processo de IC
modificado para lidar especificamente com inova%es de ruptura 2 e,pectativa D que este
ciclo se=a utilizado como uma ferramenta dentro de um ciclo de IC completo
Fo decorrer da elaborao destes produtos7 observouGse que as inova%es de ruptura
ocupam um espao informacional de equivocidade 2s empresas tradicionais em um mercado
O.
ignoram sua e,istncia em seus esforos de monitoramento ambiental7 e,ceto quando =8 D
tarde demais para alguma ao efetiva (8 as inova%es de sustentao esto no campo da
incerteza7 pois as bases de competio que elas determinam so bem estabelecidas e
mensur8veis
OM
& CONCLUS%ES
J.1 INTROD2O
Os artigos e livros que deram ense=o * idDia central deste estudo apontam para uma
fal6a nos mDtodos e tDcnicas utilizados para elaborar e depurar a informao em processos de
IC +sta fal6a estaria na dificuldade em estabelecer rela%es de causa e efeito sobre
movimentos competitivos em uma ind)stria quando inova%es de ruptura esto envolvidas
2ssim7 este trabal6o foi orientado pela questo: como utilizar as teorias de inovao de
ruptura para gerar inteligncia competitiva a respeito de uma ind)striag
2 busca realizada em meios eletr@nicos e na literatura da 8rea de inovao e de
inteligncia competitiva no encontrou respostas prontas ou ob=etivas * questo do estudo
"escobriuGse farto material sobre aspectos isolados do tema7 isto D7 sobre inovao e sobre IC7
com diversas abordagens distintas PorDm7 como nada se encontrou sobre IC e inova%es de
ruptura7 este trabal6o se prop@s a preenc6er esta lacuna conceitual e metodolEgica
Para responder * pergunta que fundamentou o trabal6o7 trs ob=etivos especficos
foram propostos "ois deles7 relativos * criao de um modelo conceitual para inova%es de
ruptura e de um processo de IC focado no tema7 foram atendidos no captulo . deste estudo O
ob=etivo restante tratava de discutir desdobramento futuros para este tema7 o que ser8
apresentado na seo M[ deste captulo
J.+ 3ONSIDERA;ES A3ER3A DOS RES2-TADOS DA PESC2ISA
+sta pesquisa D de natureza teErica7 tendo sido realizada atravDs da reviso da
literatura considerada relevante sobre o assunto MostrouGse particularmente importante para
o desenvolvimento do estudo o trabal6o de C6oo 9/001< e seu modelo da knowing
.0
organization "urante a pesquisa relativa *s propostas de C6ristensen 9/00L< sobre as
inova%es de ruptura7 foram percebidas liga%es estreitas entre o trabal6o dos autores 2s
dificuldades de empresas estabelecidas em lidar com as tecnologias de ruptura
9CHAI#C+F#+F7 /00L< se relacionam fortemente com os fatores limitantes aos processos de
cognio organizacional 9CHOO7 /001<
2inda utilizando o trabal6o de C6oo 9/001< como base conceitual para este estudo7
identificaGse o desenvolvimento de processos de formao de con6ecimento no espao
informacional #egundo os ttulos revisados a respeito de IC7 o processo de inteligncia D um
aprendizado focado na reduo de incertezas7 envolvendo diversos tipos de informao Fa
elaborao do marco teErico deste trabal6o percebeuGse que as inova%es de ruptura se
localizam no espao informacional da equivocidade 2ssim7 para boa parte das organiza%es
estabelecidas em um determinado mercado7 o primeiro passo D descobrir o que se precisa
descobrir7 recon6ecendo a e,istncia de mercados totalmente novos ao seu redor
O modelo conceitual das inova%es de ruptura como fora de mercado e o processo
de IC focado em inovao7 propostos neste estudo7 no so um sistema completo #ua
finalidade D atuar de forma complementar *s tDcnicas e processos tradicionais de IC7 a fim de
fornecer ao analista uma viso mais completa do panorama competitivo de sua ind)stria +sta
D a contribuio que este trabal6o pretende legar ao campo da inteligncia competitiva na
cincia da informao
J.. S26EST;ES PARA EST2DOS F2T2ROS
2 primeira e mais evidente sugesto de desdobramento deste trabal6o D a validao
do modelo e do processo propostos 2 fim de que este trabal6o no se=a demasiado longo em
sua coleta de dados7 ser8 necess8rio escol6er uma ind)stria e,tremamente din>mica Feste
tipo de ind)stria7 os ciclos de destruio criativa causados por inova%es tecnolEgicas devem
.L
ser curtos o suficiente para permitir a observao em tempo adequado para trabal6os
acadmicos seminais
Fa ind)stria da tecnologia da informao e comunicao7 a ascenso de softàres
livres e de cEdigo aberto em mercados tradicionalmente dominados por softàres
propriet8rios surge como um bom caso de estudo sobre inova%es de ruptura +m particular7 o
conflito entre o sistema operacional livre &F-b4inu, e suas contrapartes propriet8rias7 como
o Microsoft :indo`s7 abrangendo mercados distintos parece ser bastante interessante
-m ponto bem especfico a ser detal6ado est8 na sensibilizao aos tomadores de
deciso quanto * import>ncia de uma inova%es de ruptura no >mbito da sua ind)stria Como
foi visto ao longo deste estudo7 os processos de tomada de deciso embutem fatores que
limitam sua efic8cia em lidar com rupturas Como superar esses fatores no >mbito da IC
poderia ser um tema com desdobramentos curiosos
Com as sugest%es acima7 atendeGse ao )ltimo ob=etivo especfico traado para esta
pesquisa Os estudos sugeridos tm natureza interdisciplinar7 portanto seu desenvolvimento
pode se dar no >mbito da cincia da informao ou abarcar um esforo cooperativo entre
cincias diversas +speraGse7 assim7 trazer o foco da ateno daqueles que desenvolvero
futuros estudos acadmicos ao campo to pouco e,plorado das inova%es de ruptura no
domnio da cincia da informao
./
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