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CURSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA


MÓDULO III – INSTRUMENTOS DE APOIO À GESTÃO ESTRA-
TÉGICA

3.1. ÍNDICE DO CAPÍTULO

3.1. ÍNDICE DO CAPÍTULO ...................................................................................... 1


3.4. INTRODUÇÃO..................................................................................................... 1
3.5. ANÁLISE SWOT.................................................................................................. 1
3.6. CICO DE VIDA DO PRODUTO.......................................................................... 3
3.8. MATRIZ PRODUTO-MERCADO....................................................................... 5
3.9. MATRIZ DE ANSOFF ......................................................................................... 6
3.10. MODELOS DE ANÁLISE DE PORTFÓLIO .................................................... 8
3.10.1. MATRIZ DE CRESCIMENTO/QUOTA-MERCADO (GROWTH /
SHARE MATRIX) ................................................................................................... 9
3.10.2. MATRIZ ARTHUR D. LITTLE (ADL) .................................................... 14
3.10.3. MATRIZ DA POSIÇÃO COMPETITIVA / ATRACTIVIDADE DA
INDÚSTRIA (MATRIZ DA McKINSEY / GE) ................................................... 17
3.11. MODELO DE PORTER ................................................................................... 20
3.11.1. VANTAGEM COMPETITIVA E CADEIA DE VALOR ........................ 20
3.11.2. MODELO DE ANÁLISE DA INDÚSTRIA ............................................. 22
3.11.3. ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS ........................................................... 28

3.4. INTRODUÇÃO

À semelhança do que sucedeu com o próprio conceito de gestão, o conceito de gestão


estratégica foi objecto de uma evolução significativa, em sintonia com a própria evolu-
ção do meio envolvente, dos principais conceitos de gestão, da natureza das próprias
organizações e dos problemas e desafios diferenciados que estas, ao longo dos tempos,
foram colocando aos gestores e estudiosos da gestão.

Estas alterações todavia, não se fizeram sentir ao nível do conceito de estratégia em si,
mas sobretudo ao nível da alteração da sua metodologia e enfoque, acompanhada da
adopção de novas técnicas, ferramentas, instrumentos de apoio à sua análise, formula-
ção e implementação.
Nesta conformidade, propomo-nos neste módulo passar em revista os principais instru-
mentos e ferramentas de apoio à análise, reflexão e formulação de estratégias organiza-
cionais.

3.5. ANÁLISE SWOT

A análise SWOT consiste numa ferramenta analítica de apoio à análise e reflexão estra-
tégica que permite, através da comparação entre o ambiente interno da organização e o
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seu meio envolvente contextual e transaccional, aferir do seu grau de alinhamento e,


simultaneamente, evidenciar as causas de eventuais desajustamentos.

Desenvolvida na década de 60, a partir das contribuições de percursores como Learned,


Christensen, Andrews e Guth daquilo a que se viria mais tarde a denominar de Escola
do Desenho, no âmbito das correntes de pensamento estratégico, o conceito baseia-se na
ideia de que o processo de formulação de estratégias organizacionais é o resultado de
um processo contínuo de avaliação e selecção de alternativas de entre as susceptíveis de
assegurar a melhor adequação entre os pontos fortes e fracos da organização com as
oportunidades e ameaças provenientes do meio envolvente.

A ferramenta adoptada pela Escola do Desenho, para assegurar o alinhamento da orga-


nização com o seu meio envolvente foi a denominada análise SWOT (Strengths, Wea-
kenesses, Opportunities and Threats, no original).

Na essência, constitui um instrumento de análise estratégica que relaciona os pontos


fortes e fracos de uma organização, com as oportunidades e ameaças provenientes do
seu meio envolvente

O modelo de análise SWOT é tradicionalmente apresentado como uma matriz biaxial,


com os factores ambientais (em abcissa) e o tipo de análise ambiental efectuada (em
ordenada). A sua construção pressupõe:

1. A inventariação dos principais Pontos Fortes e Pontos Fracos da organização,


resultantes e uma prévia análise interna;

2. A inventariação das principais Oportunidades e Ameaças oriundas do seu meio


envolvente geral e transaccional, resultantes da sua análise externa;

3. A inscrição desses factores nas células respectivas da matriz considerando, por


um lado, a sua bondade (em particular, se os factores são positivos ou negativos,
o que condiciona a sua inscrição, respectivamente, na primeira ou segunda colu-
nas do quadro) e por outro, a sua natureza (designadamente se são factores inter-
nos ou externos à organização, o que determina a sua inscrição, respectivamente,
na primeira ou segunda linhas da matriz).

Graficamente:
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FACTORES AMBIENTAIS
POSITIVOS NEGATIVOS

INTERNA
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
ANÁLISE INTERNA (Strengths ) (Weaknesses )
EXTERNA

OPORTUNIDADES AMEAÇAS
(Opportunities ) (Threats )

Figura 3.1. – Matriz de Análise SWOT

A aplicação desta análise a uma empresa hipotética, que se dedica à prestação de servi-
ços de aluguer de auto-gruas, pode apresentar a seguinte configuração:

FACTORES AMBIENTAIS
POSITIVOS NEGATIVOS
- Boa situação económico-financeira - Insuficiente cobertura geográfica
- Boa imagem - Insuficiente diversidade de
equipamentos
INTERNA

- Boa eficiência
- Benefícios de escala e sinergias com - Insuficiente n.º de equipamentos
grupo
ANÁLISE INTERNA

- Insuficiente agressividade comercial


- Boa qualidade do equipamento
- Boa qualidade dos R.H.
- Certificação de Qualidade
- Aeroporto da Ota - Estagnação da indústria das obras
- Obras do IC30 e IC16 públicas
EXTERNA

- Plena adesão da China ao GATT - Previsível subida das taxas de juro


- Flexibilização da legislação laboral - Previsíveis restrições ambientais
- Intensificação do recurso ao - Previsíveis restrições à concentração
outsourcing na indústria
- Desenvolvimento da indústria das - Eminência de sift tecnológico
energias renováveis

Figura 3.2. – Exemplo de uma Análise SWOT

3.6. CICO DE VIDA DO PRODUTO

O modelo do Ciclo de Vida do produto, que Levitt popularizou através do seu artigo
“Exploit the Product Life Cycle” (publicado na edição de Novembro-Dezembro, de
1965, da prestigiada revista Harvard Business Review) defende, no essencial, que o
volume de facturação, a rentabilidade, as necessidades de fundos e os meios libertos
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pelos vários produtos e serviços de uma organização dependem, fundamentalmente, da


fase Ciclo de Vida em que estes se encontram (Introdução, Crescimento, Maturidade ou
Declínio).

Nesta ordem de ideias, este argumenta que os gestores devem prestar especial atenção à
fase do Ciclo de Vida em que se encontram os seus produtos ou serviços (e, para alguns
autores, a própria indústria em que desenvolvem a sua actividade) e adequar as suas
estratégias ao estágio de desenvolvimento (do seu presumível Ciclo de Vida) em que
aqueles se encontram.

A representação gráfica daquele modelo apresenta o seguinte aspecto:

Introdução Crescimento Maturidade Declínio

Vendas e
Lucros

Vendas

Lucros

0 Tempo

Figura 3.5. – Ciclo de Vida do Produto

Embora alguns autores considerem ainda a existência de uma fase anterior à introdução
(a fase de desenvolvimento do produto, caracterizada pela inexistência de receitas, cus-
tos elevados e resultados negativos) a generalidade tende a considerar apenas as fases de
Introdução, Crescimento, Maturidade e Declínio ou Envelhecimento, que caracterizam
como se segue:

Fase de Introdução:

• Volume de vendas baixo e com taxa de crescimento moderada;


• Custos unitários elevados;
• Pouca concorrência; e
• Exploração pouco rentável

Fase de Crescimento:

• Crescimento significativo do volume de vendas;


• Redução dos custos unitários devido, sobretudo, a economias de escala;
• A exploração torna-se rentável;
• Aumento do conhecimento do produto/serviço;
• A concorrência começa a aumentar, à medida que vão entrando novos concor-
rentes;
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• O crescimento da quota de mercado é assegurado, essencialmente, através do


preço.

Fase de Maturidade:

• O volume de vendas atinge o seu pico;


• A taxa de crescimento das vendas diminui significativamente;
• Custos unitários muito baixos;
• Intensificação da concorrência e aparecimento de produtos substitutos;
• Descida de preços em face da concorrência;
• Diferenciação de produtos/serviços;
• Diminuição do investimento em publicidade;
• Grande rentabilidade da exploração.

Fase de Declínio:

• O volume de vendas começa a cair;


• A taxa de crescimento das vendas é nula ou negativa;
• Os preços e a rentabilidade começam a diminuir;
• A rentabilidade da exploração começa a ficar a dever-se mais à eficiência da
produção e distribuição do que, propriamente, ao aumento do volume de vendas.

Associado ao conceito de Ciclo de Vida do Produto surgem amiúde os conceitos de


Ciclo de Vida do Domínio de Actividade (entendido como um conjunto de produtos) ou
Ciclo de Vida da própria Indústria (entendida como sector de actividade).

3.8. MATRIZ PRODUTO-MERCADO

A ênfase que Ansoff colocou no binómio produto-mercado no seu processo formal de


formulação estratégica passou constituir, a partir daí, uma das questões centrais do pro-
cesso de formulação das estratégias organizacionais.

A Matriz Produto-Mercado reveste-se de uma grande importância, enquanto instrumen-


to susceptível de estimular e promover a análise e reflexão estratégicas em torno de
algumas alternativas genéricas.

Com efeito, e para além de permitir a clara identificação de segmentos de mercado que
não estão a ser satisfeitos pela organização (constituindo-se, portanto, como “windows
of opportunity”), por outro, permite ainda, através da comparação do posicionamento de
uma dada organização na Matriz, com o posicionamento da sua concorrência na mesma
Matriz, clarificar as várias opções estratégicas em presença, permitindo ainda a identifi-
cação de áreas de superioridade ou inferioridade daquela, relativamente à sua concor-
rência.
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Mercado Segmento Segmento Segmento Segmento


...
Produto 1 2 3 n
Bem/serviço 1 9

Bem/serviço 2 9 9

Bem/serviço 3 9

... 9

Bem/serviço n 9 9

Observação: 9 Segmento de mercado onde a organização aposta

Figura 3.6. – Matriz Produto-Mercado (Matriz de Segmentação da Indústria)


Freire nota, a propósito, que as estratégias genéricas, assentes na evolução da Matriz
Produto-Mercado podem assumir dois padrões distintos, a saber:

• Expansão ou redução: através do aumento ou redução do número de produtos


oferecidos ou segmentos servidos, em função a atractividade dos segmentos ou
da posição competitiva da organização;

• Generalização ou especialização: através da oferta de novos produtos ou da


penetração em novos segmentos de mercado ou através da sua especialização
nos produtos ou segmentos actuais.

3.9. MATRIZ DE ANSOFF

Associada à Matriz Produto-Mercado apresentada acima, surge normalmente a Matriz


de Desenvolvimento Estratégico, desenvolvida por Ansoff (daí ser amiúde designada de
Matriz de Ansoff).

Trata-se de matriz biaxial, constituída por quatro células, cada qual representando um
par ordenado das variáveis produto e mercado, subdivididas entre actuais e novos, con-
forme figura abaixo.
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PRODUTO PRODUTO (BEM OU SERVIÇO)

MERCADO ACTUAL NOVO

(1) Penetração de mercado: (2) Extensão do produto:


- Aumentar utilização - Desenvolvim. produto (criação/modificação)
- Aumentar quota de mercado - Aumento da gama de produtos
ACTUAL

Racional: Racional:
- Força vendas, publicidade e preço - I&D, sinergias, publicidade

Risco: baixo a moderado Risco: médio (canibalização)


MERCADO

(3) Extensão de mercado: (4) Diversificação:


- Servir mais segmentos - Criação de novos produtos
- Converter não-clientes - Penetração em novos segmentos
NOVO

Racional: Racional:
- Força de vendas, publicidade - I&D, sinergias, publicidade

Risco: elevado (requisitos clientes, Risco: muito elevado (diversificação para


retaliação concorrência, investimento) segmentos não adjacentes)

FONTE: Adaptado de Freire, Adriano (1997), Estratégia – Sucesso em Portugal , Verbo, pág. 217.

Figura 3.7. – Matriz de Ansoff (Matriz de Desenvolvimento Estratégico)

Segundo Ansoff, o desenvolvimento estratégico de uma organização com base na sua


Matriz de Produto-Mercado pode efectuar-se através de quatro formas distintas, cada
qual coincidente com uma das células da matriz acima:

• Célula 1 – Penetração de Mercado: a adopção de uma estratégia desta natureza


compreende o aumento das vendas dos produtos actuais nos segmentos de mer-
cado em que a organização actualmente aposta. Trata-se de uma estratégia ten-
dente ao aumento da quota de mercado, de risco relativamente baixo, que pode
ser bem sucedida através do reforço da força de vendas, aumento do investimen-
to publicitário ou redução de preços;

• Célula 2 – Extensão do produto: consiste numa estratégia que se caracteriza


pela introdução de novos produtos (ou modificação dos actuais) para satisfação
das necessidades dos segmentos de mercado actuais. Trata-se de uma estratégia
cujo sucesso depende, essencialmente, da capacidade da organização ao nível do
desenvolvimento de novos produtos e da extensão com que esta consegue bene-
ficiar de sinergias ao nível da produção, distribuição, I&D e marketing. O seu
sucesso encontra-se ainda condicionado pela eventual retaliação por parte da
concorrência e pelo risco de canibalização dos seus produtos actuais;

• Célula 3 – Extensão de mercado: a implementação de uma estratégia de exten-


são de mercado pressupõe a entrada em novos segmentos de mercado, através da
oferta dos produtos actuais. Trata-se de uma estratégia com risco particularmen-
te elevado, sobretudo se implicar a assumpção de custos fixos de entrada eleva-
dos, se os clientes tiverem preferências diferentes e se existirem concorrentes
entrincheirados.

• Célula 4 – Diversificação: esta estratégia, que se caracteriza pela introdução de


novos produtos em novos mercados, é extremamente arriscada, e tanto mais
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assim é quanto menor for a sua relação com os segmentos e produtos actuais da
organização. A adopção de uma estratégia desta natureza recomenda que a
diversificação seja tão relacionada quanto possível (para segmentos de mercado
adjacentes (na matriz produto-mercado) por forma a assegurar, por um lado, a
manutenção de pontos fortes nos factores críticos de sucesso dos novos segmen-
tos de mercado e, por outro, por forma a poder beneficiar da partilha de recursos
(sinergia) com os seus negócios actuais.

3.10. MODELOS DE ANÁLISE DE PORTFÓLIO

As décadas de 60 e 70 foram fortemente marcadas pela criação de grandes conglomera-


dos que actuavam em várias indústrias com inúmeros negócios, por vezes não relacio-
nados, e pela intensificação da sua diversificação, acompanhada da criação de departa-
mentos centrais de planeamento, usualmente na sede desses conglomerados, cujo prin-
cipal objectivo consistia na análise de estratégias de diversificação adicionais.

Sensível às preocupações evidenciadas pelas organizações de então (designadamente ao


nível da necessidade de análise e racionalização das suas opções estratégicas, compara-
ção do seu desempenho em domínios de actividade diferentes - através do recurso a
métodos e instrumentos de análise homogéneos - e gestão do seu portfólio diversificado
de negócios) a consultora Boston Consulting Group (BCG), fundada por Bruce Hender-
son, subscreve uma contribuição de vulto na conceptualização estratégica das organiza-
ções, através da introdução, no final da década de 60, do seu modelo de análise de equi-
líbrio da carteira de negócios das organizações: a Matriz de Crescimento/Quota de Mer-
cado (Growth/Share Matrix),

A par da introdução do conceito de carteira (portfólio) de negócios, o BCG enfatizou


também a evidência do efeito da teoria da curva da experiência (de acordo com a qual a
obtenção de quota de mercado mais cedo e a aquisição de uma maior experiência na
produção implica custos menores e, por essa via, maiores margens de lucro).

À matriz do BCG, sucedeu-se o aparecimento, durante a década de 70, de uma série de


metodologias de análise de carteira de negócios propostas, nas mais das vezes, por con-
sultoras concorrentes do BCG, como a Arthur D. Little, através da sua Matriz ADL (que
relaciona o Ciclo de Vida da Indústria/Segmento, com a posição competitiva da organi-
zação) e como a McKinsey que, em colaboração com a General Electric (GE), desen-
volveu uma matriz designada por Matriz McKinsey/GE (que relaciona a atractividade
da indústria/segmento com a posição competitiva relativa da organização nessa indústria
ou segmento de mercado).

Estes modelos de gestão de carteira encontram-se especialmente vocacionados para a


gestão do portfólio de negócios, relacionados ou não, de organizações que actuem em
várias indústrias, embora possam também ser adoptados por organizações que actuem
em vários segmentos de mercado, dentro da mesma indústria.

Estes modelos de análise e reflexão estratégica revestem-se de uma importância signifi-


cativa porquanto permitam, entre o mais:

• Assegurar o alinhamento entre as estratégias corporativas e as estratégias de


cada unidade de negócio;
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• A promoção da coerência e consistência entre os objectivos e os indicadores de


desempenho das várias unidades de negócio;

• A optimização da afectação dos recursos entre os vários negócios, em função da


estratégia e objectivos definidos;

• Assegurar o equilíbrio do portfólio de negócios, não apenas em termos de atrac-


tividade das indústrias/segmentos de mercado, mas também ao nível da posição
competitiva da organização, rentabilidade, risco e optimização dos fluxos finan-
ceiros gerados e respectivo reinvestimento

3.10.1. MATRIZ DE CRESCIMENTO/QUOTA-MERCADO (GROWTH /


SHARE MATRIX)

A Matriz de Crescimento-Quota de Mercado (growth/share matrix), amiúde designada,


sinteticamente, de Matriz BCG, é uma metodologia prescritiva de análise e reflexão
estratégica.

Assente numa matriz biaxial, trata-se de um instrumento particularmente útil e simples


de análise estratégica da carteira de negócios de empresas diversificadas.

Baseada no principio de que o sucesso de uma organização é determinada, em primeira


instância, pela optimização da afectação dos seus recursos financeiros e de que a sua
optimização decorre do equilíbrio das suas apostas estratégicas, em termos dos fluxos
gerados e dos investimentos requeridos por cada segmento ou indústria em que a orga-
nização desenvolve a sua actividade, a Matriz Crescimento/Quota de Mercado coloca a
decisão estratégica no binómio indústria-produto (ou segmento de mercado-produto)
relacionando a taxa de crescimento de uma determinada indústria/semento (atractivida-
de) com a quota de mercado relativa detida pela empresa nessa indústria/segmento de
mercado (posição competitiva relativa).

O posicionamento dos negócios na matriz faz-se com base nas variáveis identificadas
por Bruce Henderson como susceptíveis de medir os fluxos gerados e requeridos pelas
várias apostas estratégicas: a taxa de crescimento do segmento/indústria e a quota de
mercado relativa da organização, nesse segmento.

A utilização da variável taxa de crescimento, que surge como ordenada na Matriz do


BCG, resulta do entendimento de que os negócios situados em segmentos ou indústrias
de elevado crescimento são negócios que, embora mais atractivos, exigem elevados
recursos e injecções sucessivas de capital para crescerem. Bruce Henderson acredita que
esta variável permite traduzir as necessidades de liquidez dos negócios, quer para reali-
zação de investimentos, quer para supressão das necessidades acrescidas de fundo de
maneio.

Já a variável que surge como abcissa na matriz (a quota de mercado relativa) - que se
obtém através do quociente entre a quota de mercado de uma organização (num seg-
mento ou indústria) e a quota de mercado do seu maior concorrente (nessa indústria ou
segmento) - é utilizada como forma de medir a posição competitiva da organização nes-
se segmento/indústria, enquanto tradução da sua posição na curva de experiência, e que
permitirá aferir, segundo Bruce Henderson, da sua rentabilidade e, por essa via, da sua
capacidade de libertação de fundos. Fundos esse que, de acordo com este modelo, deve-
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riam ser canalizados para a realização de investimentos em outro negócios. Idealmente,


nos que apresentem maiores carências de fundos, por se encontrarem em indústrias ou
segmentos de maior crescimento e, simultaneamente, onde a organização detenha uma
maior quota de mercado relativa.

Em termos sintéticos, os pressupostos sobre os quais assenta este modelo incluem:

• O pressuposto de que a rentabilidade e a capacidade de libertação de fundos


pelos vários negócios de uma organização são função da extensão com que esta
beneficia de economias de escala e de experiência;

• O pressuposto de que existe uma relação de proporcionalidade directa entra a


quota de mercado relativa de uma organização num segmento ou indústria e a
sua rentabilidade nesse segmento/indústria, no médio e longo prazo;

• O pressuposto de que a taxa de crescimento do segmento ou indústria em que a


empresa aposta depende da fase do ciclo de vida dos seus produtos ou serviços;

• O pressuposto de que o crescimento das vendas de determinado produto ou ser-


viço requer elevados investimentos e que estes deverão ser tanto maiores quanto
maior for a taxa de crescimento do respectivo segmento de mercado ou indús-
tria.

Em termos gráficos, a Matriz de Crescimento/Quota de Mercado é um quadrado, divi-


dido em quatro secções por duas mediatrizes, cada qual seccionando o quadrado nos
valores medianos atribuídos quer à taxa de crescimento do segmento/indústria (ordena-
da) quer à quota de mercado relativa da organização nesse segmento/indústria (abcissa).

Os vários negócios, produtos ou serviços da organização são depois posicionados em


cada uma daquelas secções (ou células) do quadrado, em função dos valores que apre-
sentam, relativamente à sua taxa de crescimento e quota de mercado relativa através de
círculos, cuja dimensão traduz o seu volume de facturação.

Esquematicamente:
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20%

Taxa de Crescimento do Segmento/Indústria

10%

0%
10 1 0,1
Quota de Mercado Relativa

Figura 3.10. – Representação gráfica da Matriz de Crescimento/Quota de Mercado

Uma vez posicionados os vários negócios de uma organização nos respectivos quadran-
tes da matriz (de acordo com a respectiva taxa de crescimento e quota de mercado rela-
tiva), o modelo permite a caracterização da carteira de negócio da organização, a aferi-
ção do seu equilíbrio/desequilíbrio e a prescrição de algumas estratégias genéricas a
adoptar pelos seus responsáveis.

Graficamente:
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Elevada Rentabilidade Baixa

20% Elevadas
II - ESTRELAS I - PONTO DE INTERROGAÇÃO
Taxa de Crescimento do Segmento/Indústria

Necessidades de Investimento
- Cash-flows baixos ou nulos - Cash-flows muito negativos
- Rentabilidade moderada a elevada - Rentabilidade baixa
- Necessidades Investimento elevadas - Necessidades Investimento elevadas

10%
III - VACAS LEITEIRAS IV - CÃES RAFEIROS

- Cash-flows muito elevados - Cash-flows baixos ou nulos


- Rentabilidade muito elevada - Rentabilidade baixa
- Necessidades Investimento baixas - Necessidades Investimento baixas

0% Baixas
10 1 0,1
Quota de Mercado Relativa

Figura 3.11. – Caracterização da carteira na Matriz de Crescimento/Quota de Mercado

Dependendo do quadrante em que se posicionem os vários negócios na matriz, estes


podem ser classificados como: “Pontos de Interrogação” (também designados de Dile-
mas, Problem Child ou Wilcats); “Estrelas” (Stars ou vedetas); “Vacas Leiteiras” (Cash
Cows ou Gold Mines, nas primeiras versões da matriz); ou “Cães Rafeiros” (também
denominados Pesos Mortos, Abacaxis ou Dogs, no original).

Quadrante I – Pontos de Interrogação: São, por definição, negócios em segmentos de


mercado ou indústrias com elevadas taxas de crescimento, mas onde a organização tem
uma quota de mercado relativa baixa. Tratam-se de negócios tipicamente pouco rentá-
veis, com elevadas taxas de crescimento, que exigem elevados investimentos (a nível de
marketing, produção, etc) e que geram fluxos financeiros deficitários. Relativamente a
estes produtos/serviços, as organizações devem aumentar rapidamente a sua posição
competitiva (no sentido de assegurar a liderança do mercado, ao invés de permanecerem
como “seguidoras”), procurando convertê-los em “Estrelas”, sob pena destes negócios
se transformarem rapidamente em “cães rafeiros”;

Quadrante II – Estrelas: tratam-se de negócios em que a organização detém uma forte


posição competitiva situados em segmentos ou indústrias de elevado crescimento. Ape-
sar de serem negócios rentáveis, estes não libertam muitos fundos necessitando, pelo
contrário, de elevados investimentos, no sentido de assegurarem a manutenção da sua
posição competitiva. Se se conseguir manter, ou aumentar, a quota de mercado relativa
nestes negócios, estes transformar-se-ão em “vacas leiteiras” à medida que a respectiva
taxa de crescimento abrandar. Se, pelo contrário, não se conseguir manter a quota de
mercado nestes negócios, então estes poderão transformar-se em “dogs” com a diminui-
ção da taxa de crescimento do mercado;
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Quadrante III – Vacas Leiteiras: consistem em negócios geradores de fluxos financei-


ros muito elevados, inseridos em segmentos ou indústrias com baixas taxas de cresci-
mento (normalmente maduras ou já em declínio) com elevada posição competitiva (tipi-
camente onde a organização é líder de mercado) nos quais a organização apresenta uma
rentabilidade muito elevada e poucas necessidades de investimento. Tratam-se de negó-
cios que, pelas suas características, devem servir de apoio ao desenvolvimento de outros
negócios, através da canalização dos seus superávits financeiros para investimentos nos
demais, designadamente para apoiar o esforço de manutenção ou crescimento da quota
de mercado das “estrelas” e o aumento de quota de mercado dos “pontos de interroga-
ção”.

Quadrante IV - Cães Rafeiros: integram os negócios em que a organização detém uma


quota de mercado relativamente baixa e se situam em segmentos ou indústrias com fra-
co crescimento. Caracterizam-se ainda por serem negócios pouco rentáveis (ou mesmo
com rentabilidade negativa), incapazes de gerarem fundos para reinvestimento em
negócios alternativos embora apresentando, eles próprios, poucas necessidades de fun-
dos.

Em função da composição da carteira de negócios das organizações, resultante da ins-


crição matricial de todos os seus negócios (com base na taxa de crescimento e quota de
mercado relativa), este modelo desenvolvido pelo BCG propõe, baseado na optimização
da afectação dos recursos entre eles (razão pela qual muitos autores defendem que a
Matriz de Crescimento /Quota de Mercado não é um modelo de gestão de carteira de
negócios, mas sim um modelo de “Cash Management”) a adopção de um conjunto de
estratégias genéricas de gestão de carteira evidenciadas no gráfico abaixo:

20%
Taxa de Crescimento do Segmento/Indústria

10%

0%
10 1 0,1
Quota de Mercado Relativa

Figura 3.12. – Prescrições estratégicas da Matriz de Crescimento/Quota de Mercado

As prescrições estratégicas do modelo do BCG, considerando o posicionamento dos


diferentes negócios na matriz, podem ser sintetizadas da seguinte forma:
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• Quadrante I – Pontos de Interrogação: dependendo da capacidade financeira


da organização, das suas competências distintivas, da sinergia destes negócios
com os demais e da possibilidade de resegmentação do mercado (ou focalização
em algum nicho específico), devem ser efectuados investimentos significativos
(tendentes ao rápido aumento da posição competitiva da organização que asse-
gure a sua transformação “estrelas”), proceder à resegmentação do mercado ou,
pura e simplesmente, abandonar esses negócios;

• Quadrante II – Estrelas: a estratégia preconizada pelo modelo para as “estre-


las” é, basicamente, a da manutenção da posição dominante, através do investi-
mento destinado a manter ou aumentar a posição competitiva da empresa nesses
negócios. Com o tempo, e à medida que a taxa de crescimento do mercado
diminuir, espera-se que estes se transformem nas novas “vacas leiteiras”;

• Quadrante III – Vacas Leiteiras: a estratégia aconselhada pelo modelo para as


“vacas leiteiras” é, fundamentalmente, a sua rentabilização, no sentido de se
assegurar a libertação dos fundos necessários ao equilíbrio e revitalização da
carteira através, designadamente, da sua canalização para o apoio à conquista de
quota de mercado por parte das “estrelas” e dos “pontos de interrogação”. Não
obstante, pode ser ainda aconselhável a realização de alguns investimentos (ao
nível, sobretudo, da produção e marketing) em alguns destes negócios, se for
previsível o seu impacto no aumento significativo da sua quota de mercado, já
de si relativamente elevada;

• Quadrante IV - Cães Rafeiros: as prescrições estratégicas relativamente aos


“cães rafeiros” dependem, essencialmente, da posição competitiva e da taxa de
crescimento evidenciadas por esses negócios, conforme se evidencia na figura
acima. De uma forma geral, a estratégia a adoptar deverá ser a de ordenhar (ren-
tabilizar sem investimentos adicionais) ou, pura e simplesmente, abandonar
esses negócios. Não obstante, e no especifico de um “cão rafeiro” que apresente
uma posição competitiva e uma taxa de crescimento relativamente elevadas,
pode justificar-se o investimento de alguns recursos, se for previsível que os
mesmos se traduzam num aumento significativo da respectiva quota de mercado,
susceptível de convertê-lo numa “vaca leiteira”.

3.10.2. MATRIZ ARTHUR D. LITTLE (ADL)

Ao aparecimento das matrizes Growth/Growth Matrix e Growth/Share Matrix, introdu-


zidas pelo BCG, sucedeu-se o aparecimento, já na década de 70, da Matriz ADL, desen-
volvida pela consultora concorrente Arthur D. Litlle.

A Matriz ADL, à semelhança da Matriz Crescimento/Quota de Mercado, consiste num


modelo de análise e reflexão estratégica sobre a carteira de negócios das organizações.

Embora também assente numa matriz cartesiana, a Matriz ADL distingue-se da Matriz
do BCG por basear-se em variáveis explicativas substancialmente diferentes:

• Baseia-se, por um lado, na posição competitiva da organização, que surge como


ordenada da matriz. Embora aparentemente idêntica, esta variável é, na realida-
de, substancialmente diferente da adoptada na Matriz do BCG. Com efeito a
posição competitiva da Matriz ADL não é calculada com recurso à quota de
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mercado da organização relativamente ao seu maior concorrente, mas sim atra-


vés da aferição da sua força relativamente aos concorrentes naquilo que é, de
facto, importante (nos factores críticos de sucesso) nesse segmento de mercado
ou indústria. Subjacentes à selecção desta variável estão os pressupostos de que
a posição competitiva de uma organização determina a sua rentabilidade e o seu
nível de exposição ao risco concorrencial. Inerente à lógica desta matriz está a
assumpção de que a rentabilidade de uma organização num segmento ou indús-
tria será tanto maior quanto maior for a sua posição competitiva e, inversamente,
o seu risco concorrencial será tanto maior quanto menor for a sua posição com-
petitiva;

• Por outro, assenta na maturidade da indústria ou segmento de mercado onde a


organização desenvolve os seus negócios, que surge como a abcissa da respecti-
va matriz. A aferição do nível de maturidade resulta da identificação da fase do
ciclo de vida em que, presumivelmente, se encontra a indústria ou segmento de
mercado (de acordo com as fases do Modelo do Ciclo de Vida do Produto:
Introdução, Crescimento, Maturidade e Envelhecimento ou Declínio). Subjacen-
te à adopção deste critério de análise está a convicção de que quanto mais jovem
for estágio do ciclo de vida em que se encontre um determinado segmento ou
indústria, maiores serão as suas necessidades de fundos e maiores serão os riscos
associados aos negócios nesses segmentos ou indústrias.

Em termos gráficos, a Matriz ADL pode apresentar o seguinte aspecto:

Rentabilidade muito alta Rentabilidade muito alta Baixo Alta


Liderança

Risco concorrencial muito baixo Risco concorrencial muito baixo


Risco da indústria alto Risco da indústria muito baixo
Necess. fundos altas Necess. fundos muito baixas
Rentabilidade alta Rentabilidade alta
Risco concorrencial baixo Risco concorrencial baixo
Alta

Risco da indústria alto Risco da indústria muito baixo


Rentabilidade do Negócio
Posição Competitiva

Risco Concorrencial

Necess. fundos altas Necess. fundos muito baixas


Intermédia

Rentabilidade moderada Rentabilidade moderada


Risco concorrencial moderado Risco concorrencial moderado
Risco da indústria alto Risco da indústria baixo
Necess. fundos altas Necess. fundos baixas
Rentabilidade baixa Rentabilidade baixa
Baixa

Risco concorrencial alto Risco concorrencial alto


Risco da indústria muito alto Risco da indústria baixo
Necess. fundos muito altas Necess. fundos baixas
Muito baixa

Rentabilidade muito baixa Rentabilidade muito baixa


Risco concorrencial muito alto Risco concorrencial muito alto
Risco da indústria muito alto Risco da indústria baixo
Necess. fundos muito altas Necess. fundos baixas
Introdução Crescimento Maturidade Envelhecimento Alto Baixa

Maturidade da Indústria/Segmento
Alto Risco da Indústria Baixo
Altas Necessidades de Fundos Baixas

Figura 3.13. – Representação gráfica da Matriz ADL

À semelhança do que sucede relativamente à Matriz do BCG, também a Matriz da con-


sultora ADL propõem a adopção de algumas estratégias genéricas, por parte das organi-
zações, no sentido de assegurar o seu equilíbrio e optimização.
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As estratégias genéricas propostas pela Matriz da ADL são as que abaixo se apresentam
graficamente:

Liderança

Estratégia de Crescimento Natural


Alta
Posição Competitiva

Intermédia

Estratégia de
Desenvolvimento
Selectivo
Baixa
Muito baixa

Estratégia de Abandono

Introdução Crescimento Maturidade Envelhecimento

Maturidade da Indústria/Segmento

Figura 3.14. – Prescrições estratégicas da Matriz ADL

As estratégias propostas por este modelo de análise e reflexão estratégicas têm em con-
sideração, essencialmente, a caracterização dos negócios em termos da sua posição
competitiva e da maturidade ou juventude da indústria em que os mesmos se desenvol-
vem:

• Estratégia de Crescimento Natural: assente no reforço do investimento nestes


negócios, esta estratégia destina-se essencialmente aos negócios em segmentos
ou sectores que se encontram numa fase de introdução do seu ciclo de vida e,
bem assim, aos negócios em que a organização detém uma posição competitiva
de moderada a muito forte (dominante), não obstante ocorrerem em segmentos
ou indústrias que se encontrem em fases mais avançadas do seu presumível
ciclo de vida. Dependendo da fase do ciclo de vida em que se encontrem as res-
pectivas indústrias ou segmentos, as estratégias específicas a adoptar nesses
negócios podem evoluir desde o simples reforço do investimento em activida-
des como I&D e criação de barreiras à entrada (através da aquisição de paten-
tes), passando pela intensificação da actividade comercial, penetração em novos
mercados, desenvolvimento da capacidade produtiva, diversificação dos canais
de distribuição e investimentos ao nível de marketing, até à optimização da ren-
tabilidade dos negócios e maximização dos fundos libertos, com recurso à
exploração das dinâmicas de custos (economias de escala, economias de expe-
riência e sinergias), sobretudo através da integração vertical (a montante e/ou
jusante), concentração, internacionalização, ou mesmo através da externaliza-
ção, racionalização ou mesmo desinvestimento;
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• Estratégia de Desenvolvimento Selectivo: trata-se de uma estratégia especial-


mente aconselhada para negócios com posições competitivas baixas a modera-
das, em segmentos ou indústrias em fase de crescimento, maturidade ou enve-
lhecimento. Objectivam, fundamentalmente, a melhoria da sua rentabilidade,
através do aumento da sua posição competitiva. Assumem aqui especial desta-
que, por um lado, as estratégias especificamente desenhadas para o aumento da
quota de mercado (designadamente através do reforço dos recursos nas funções
comercial e de marketing) e, por outro, as vocacionadas para o aumento da efi-
ciência da exploração;

• Estratégia de Abandono: configura uma estratégia particularmente adequada a


negócios em crescimento, maduros ou envelhecidos com baixas posições com-
petitivas e destina-se fundamentalmente, a assegurar uma “ordenha” bem suce-
dida daqueles, sem necessidade do recurso a investimentos adicionais. Trata-se
de uma estratégia que, em ultima instância, conduz ao abandono puro e simples
daqueles negócios, tão cedo a sua rentabilidade se encontre definitivamente
comprometida.

3.10.3. MATRIZ DA POSIÇÃO COMPETITIVA / ATRACTIVIDADE DA


INDÚSTRIA (MATRIZ DA McKINSEY / GE)

A Matriz desenvolvida pela GE, na década de 70, com a colaboração da consultora nor-
te americana McKinsey, é uma matriz biaxial de dupla entrada, composta por nove célu-
las, que relaciona as variáveis Posição Competitiva da Organização (que surge como
ordenada) com Atractividade da Indústria/Segmento de Mercado (abcissa), cada qual
medida com base numa escala de três posições (Forte, Média e Fraca).

Em esquema:
FORTE
Posição Competitiva da Organização

MÉDIA
FRACA

FORTE MÉDIA FRACA

Atractividade da Indústria/Segmento de Mercado

Figura 3.15. – Representação gráfica da Matriz da McKinsey/GE


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À semelhança dos modelos anteriores, também nesta matriz os negócios são representa-
dos por círculos, cujo raio traduz o volume de facturação. Não obstante, é usual neste
modelo a representação dos negócios com base em círculos (em que a dimensão do cír-
culo contínua a representar o peso do negócio na facturação global da organização)
divididos em 2 fatias: uma a branco, que representa a quota de mercado da organização
na indústria/segmento; e outra a negro, que representa a restante facturação da indús-
tria/segmento.

As variáveis adoptadas, por seu turno, consistem em variáveis que agregadoras de facto-
res considerados como determinantes da posição competitiva da organização numa
determinada indústria/segmento de mercado e da atractividade dessa indústria/segmento
de mercado, resultantes de uma prévia análise interna da organização e da sua indústria.

Através da variável Posição Competitiva da organização pretende-se aferir, sobretudo, a


capacidade da empresa para conquistar e suster vantagens competitivas duradouras,
susceptíveis de assegurar taxas de rentabilidade superiores à média do sector, no médio
e longo prazos.

A posição competitiva de uma organização numa determinada indústria/segmento,


resultará assim das pontuações absolutas que esta obtiver em cada um dos factores
determinantes dessa posição competitiva (idealmente numa escala de 1 a 5) devidamen-
te ponderadas pelos pesos a que, a cada caso, se tiver por conveniente atribuir a cada
factor (em função do entendimento da importância de cada factor para a posição compe-
titiva global da organização).

Entre os factores que normalmente se consideram como determinantes da posição com-


petitiva de uma organização numa determinada indústria/segmento de mercado, desta-
cam-se:

• A detenção de pontos de força (competências distintivas ou nucleares) nos fac-


tores críticos de sucesso;
• A sua quota de mercado;
• As suas margens;
• As suas dinâmicas de custos (escala, experiência e sinergia);
• A sua imagem;
• A sua capacidade de inovação;
• A sua situação económico-financeira (liquidez, solvabilidade, capacidade de
endividamento, rentabilidade, etc);

No que concerne à Atractividade da Indústria/Segmento de Mercado, procura aferir-se


fundamentalmente, do interesse de que o mesmo se reveste para a organização e é fun-
ção do seu potencial de geração de receitas e resultados. Estes últimos, de resto, deter-
minados pela estrutura da indústria e, muito especialmente, pelo grau de rivalidade exis-
tente entre concorrentes actuais.

Também relativamente à Atractividade da Indústria/Segmento de Mercado, esta resulta-


rá da média aritmética ponderada, das pontuações obtidas por cada um dos factores que
a determinam, ponderadas pelo peso que a cada factor couber, enquanto entendimento
da sua importância relativa como determinante da Atractividade nessa Indús-
tria/Segmento de Mercado.
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Entre os factores usualmente adoptados para aferição da Atractividade da Indústria, des-


tacam-se:

• Taxa de crescimento das vendas no médio/longo prazo;


• Volume de vendas actual e potencial do mercado;
• Estrutura da indústria/segmento;
• Rivalidade existente entre concorrentes actuais;
• Margens médias do mercado.

Embora este modelo prescreva a adopção de uma série de estratégias, em função do


posicionamento de cada negócio em termos da posição competitiva e atractividade (para
cada uma das nove células da matriz), de uma forma geral, estas podem sintetizar-se na
recomendação de três estratégias genéricas, a saber:

• Desenvolvimento: nos casos em que a atractividade da indústria for elevada e a


organização aí detiver uma posição competitiva forte. Quando esta última condi-
ção não se verifica, então a recomendação vai no sentido do reforço significativo
do investimento, no sentido de se aumentar a posição competitiva ou, quando tal
não for possível, deve-se pura e simplesmente abandonar a indústria/segmento
de mercado;
• Manutenção e rentabilização: especialmente adequada aos negócios medianos,
em termos de posição competitiva e atractividade. Recomenda-se, sobretudo, a
gestão cuidada da respectiva rentabilidade;
• Desinvestimento Selectivo (abandono total ou parcial): trata-se da estratégia
genérica prescrita para negócios posicionados em zonas de fraca atractividade ou
posição competitiva.

As prescrições estratégicas do modelo, para cada uma das células da matriz, apresen-
tam-se de seguida, graficamente:

Manter posição e
FORTE

Proteger posição crescer nos Rentabilizar


Posição Competitiva da Organização

de líder segmentos mais ("ordenhar")


atractivos

Investir para Rentabilizar e Desinvestir


MÉDIA

conquistar investir sem selectivamente


liderança correr riscos (resegmentar)

Rerforçar
FRACA

investimento para Desinvestir


melhorar posição selectivamente Abandonar
competitiva ou (resegmentar)
abandonar

FORTE MÉDIA FRACA

Atractividade da Indústria/Segmento de Mercado

Figura 3.16. – Prescrições estratégicas do Modelo da GE/McKinsey


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3.11. MODELO DE PORTER

Extremamente rico e completo, o modelo desenvolvido por Porter (que se encontra


amplamente explanado nos seus livros Competitive Strategy, publicado originalmente
em 1980 e Competitive Advantage, publicado em 1985) assenta em três eixos essen-
ciais:

• A análise da estrutura da indústria e da concorrência (entendida como factor


determinante da rentabilidade da indústria no médio e longo prazo), com vista à
a determinação da sua atractividade (medida, de forma sintética, em termos da
sua rentabilidade no médio e longo prazo);

• A análise interna da empresa e, em particular, da sua cadeia de valor e do seu


sistema de valor, com o objectivo de identificar fontes de vantagem competitiva
que lhe permitam a obtenção sustentável de rentabilidades superiores à média da
indústria; e

• A proposta de três estratégias genéricas para a obtenção de vantagens competiti-


vas sustentáveis sobre os concorrentes: a liderança no custo total, diferenciação e
focalização.

As secções que se seguem procuram desenvolver o essencial das contribuições de Por-


ter.

3.11.1. VANTAGEM COMPETITIVA E CADEIA DE VALOR

A vantagem competitiva pode ser definida como a extensão com que uma determinada
organização consegue oferecer aos seus clientes um valor superior ao oferecido pela sua
concorrência.

Definindo o valor como o preço que os clientes estão dispostos a pagar por um determi-
nado bem ou serviço, uma organização deterá uma vantagem competitiva relativa,
segundo Porter (1992) se conseguir:

• Oferecer um bem ou serviço equivalente ao da concorrência, mas a preços mais


baixos do que aquela; ou
• Oferecer benefícios singulares adicionais ao cliente, que mais do que compen-
sam um preço mais elevado relativamente à concorrência.

Segundo Porter, existem apenas duas fontes de vantagens competitivas: a liderança de


custo e a diferenciação.

A liderança de custo constitui uma vantagem competitiva quando uma organização con-
segue oferecer um bem ou serviço equivalente ao da concorrência, mas a um preço mais
baixo do que ela.

A vantagem competitiva assente na diferenciação, por outro lado, ocorre quando uma
determinada organização consegue oferecer um bem ou serviço aos seus clientes a um
preço que mais do que compensa os benefícios adicionais incorporados naquele, que
não são oferecidos pela sua concorrência.
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Para Porter, a base fundamental do desempenho acima da média a longo prazo é a van-
tagem competitiva sustentada. A empresa que consiga um correcto posicionamento,
pode obter altas taxas de rentabilidade, mesmo com uma estrutura industrial desfavorá-
vel com rentabilidade média baixa.

A escolha da estratégia competitiva a adoptar segundo Porter, depende, por um lado, da


atractividade das indústrias (que é função da sua rentabilidade a longo prazo e das for-
ças que a determinam) e por outro, dos determinantes das posições competitivas relati-
vas no seio dessa indústria.

Se a atractividade de uma indústria para uma empresa pode ser medida através do retor-
no do investimento no longo prazo (e este é, naturalmente, função do grau de rivalidade
existente na indústria), já a posição competitiva relativa da empresa na indústria (que
determina a sua capacidade de obter rentabilidades acima ou abaixo da média da indús-
tria) depende da sua capacidade de criação de vantagens competitivas sustentáveis.

Estas vantagens competitivas, todavia e segundo Porter, não podem ser compreendidas
observando-se a empresa como um todo. Estas têm origem nas suas múltiplas activida-
des distintas como a produção, o marketing, a entrega e serviço pós-venda. Cada uma
destas actividades pode contribuir para a posição de custos relativos de uma empresa,
além de poder constituir uma base para a diferenciação.

No sentido da identificação das vantagens competitivas, Porter propõe o recurso a um


instrumento que designa por cadeia de valor.

INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA
ACTIVIDADES DE

MA
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
APOIO

RG

DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA
EM

AQUISIÇÃO
ACTIVIDADES
PRIMÁRIAS

EM

LOGÍSTICA LOGÍSTICA MARKETING


OPERAÇÕES SERVIÇO
RG

INTERNA EXTERNA & VENDAS


MA

FONTE: Porter, Michael E. (1992), Vantagem Competitiva: Criando e Sustentando um Desempenho Superior , 5.ª edição, Editora
Campus, Pág. 35

Figura 3.18. – Cadeia de Valor genérica de Michael Porter

A cadeia de valor é definida por Porter como o resultado da desagregação de uma


empresa nas suas actividades de relevância estratégica. Estas últimas, também designa-
das actividades de valor, constituem as suas actividades física e tecnologicamente dis-
tintas, através das quais a empresa cria um bem ou serviço valioso para os seus clientes.

A organização deterá uma vantagem competitiva, segundo Porter, se conseguir executar


as actividades estratégicas de uma forma menos onerosa, ou melhor do que a concorrên-
cia.
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Para além das próprias actividades de valor, Porter reconhece também que os próprios
elos (relações entre o modo como uma actividade de valor é executada) entre estas acti-
vidades interdependentes podem constituir-se como fontes de vantagens competitivas,
através da sua optimização e coordenação.

Porter nota também que a cadeia de valor, por outro lado, encontra-se integrada numa
outra cadeia de âmbito mais alargado, o sistema de valor, constituído não apenas pela
cadeia de valor da própria empresa, mas também pela cadeia de valor do fornecedor a
montante e pela cadeia de valor do cliente a jusante.

Cadeias de Cadeia de Cadeias de Cadeias de


Valor do Valor da Valor do Valor do
Fornecedor Organização Canal Comprador

FONTE: Adaptado de Porter, Michael E. (1992), Vantagem Competitiva: Criando e Sustentando um Desempenho Superior , 5.ª Edição,
Editora Campus, Pág. 32

Figura 3.19. – Sistema de Valor de Michael Porter

A compreensão da forma como o valor flúi ao longo do sistema de valor determina, em


última instância, a capacidade da empresa para fornecer bens ou prestar serviços ao
mais baixo custo transferido ou com o mais elevado valor percebido pelo cliente.

3.11.2. MODELO DE ANÁLISE DA INDÚSTRIA

Porter (1991) parte do entendimento de que a concepção de uma estratégia competitiva


se destina, essencialmente, a assegurar a perfeita adequação de uma organização ao seu
meio envolvente e, muito especialmente, a garantir o seu correcto posicionamento
naquele, como condição indispensável à sua defesa contra as forças competitivas que o
compõem ou influenciá-las a seu favor.

Não obstante considerar os factores ambientais contextuais muito importantes para o


desempenho organizacional, Porter elege o meio envolvente transaccional como aquele
cujas mutações e comportamentos mais afectam e influenciam a performance das orga-
nizações. Em síntese, e como diria George Orwell, todos os meios envolventes são
importantes para Porter mas … há uns mais importantes que outros! No caso concreto, e
segundo Porter, o meio envolvente mais importante é o meio envolvente transaccional
ou, o que é o mesmo, a indústria.

A indústria onde uma determinada organização desenvolve a sua actividade constitui


um aspecto crucial do modelo proposto por Porter. Segundo este, é a intensidade com-
petitiva de uma indústria que determina, em última instância, a sua atractividade,
usualmente medida com recurso à taxa de rentabilidade de longo prazo do capital inves-
tido.

Esta intensidade, todavia, não é apenas função dos concorrentes actuais. Esta tem ori-
gem na sua estrutura económica de base e é determinada pelas 5 forças competitivas
identificadas acima que incluem, para além da rivalidade existente entre os concorrentes
actuais, a ameaça de novos entrantes, a ameaça de produtos substitutos, o poder nego-
cial dos fornecedores e o poder negocial dos clientes.
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É do conjunto destas forças que resulta o grau de intensidade competitiva da indústria e,


por essa via a sua rentabilidade no médio e longo prazo.

Com efeito, e conforme notou Porter, é a intensidade competitiva que determina as


taxas de retorno da indústria, designadamente através de uma “mão-invisível” (leia-se, 5
forças competitivas) que procuram situá-la naquilo num valor de equilíbrio a que os
economistas convencionaram chamar de “concorrência perfeita”.

De tal forma que, numa indústria com taxas de retorno acima da taxa de juro sem risco
(por exemplo a taxa de juro dos títulos do tesouro, também assimilável à taxa de renta-
bilidade de uma indústria funcionando em “concorrência perfeita”) a tendência seria a
do aumento do investimento nessa indústria, quer através da entrada de novos concor-
rentes, quer através do reforço dos investimentos efectuados por concorrentes actuais.

O resultado seria uma pressão no sentido de se fazer baixar a taxa de retorno da indús-
tria para valores próximos da taxa de juro sem risco, designadamente através de guerras
de preços, aumentos dos custos publicitários, ou outra forma análoga. Pelo contrário, se
a taxa de rentabilidade da indústria fosse inferior à taxa de juro sem risco, a tendência
seria a da sua subida, designadamente através da redução da intensidade competitiva,
pela saída de alguns concorrentes, com custos de oportunidade de investimentos alterna-
tivos superiores àquela taxa.

As 5 forças competitivas condicionam a rentabilidade da indústria (e, por isso a sua


atractividade) porque estabelecem os preços, as necessidades de investimento e os cus-
tos que, mais não são, dos que os elementos determinantes da rentabilidade de qualquer
investimento.

Com efeito, e conforme nota Porter (1992), se por um lado o poder negocial dos forne-
cedores determina o custo das matérias primas e de outros serviços e factores de produ-
ção, por outro, o poder negocial dos clientes determina o preço a cobrar (da mesma
forma como acontece com os produtos substitutos) e pode determinar também as neces-
sidades de investimento e os custos, em função dos serviços adicionais prestados.

O grau de rivalidade entre os concorrentes actuais, por seu turno, além de condicionar
os preços a praticar, tem impactos significativos ao nível dos custos associados a activi-
dades como a produção, a I&D, a força de vendas, os canais de distribuição, a publici-
dade, a logística, etc..

Já o grau de ameaça de entrada de novos concorrentes na indústria tem impacto, quer na


limitação das receitas (por via da limitação imposta aos preços), quer no aumentos dos
custos e investimentos especialmente vocacionados para a construção e manutenção de
barreiras à entrada (fixas ou móveis).

A figura abaixo apresenta, de forma resumida, o modelo completo das 5 forças competi-
tivas de Michael Porter evidenciando, não apenas cada uma daquelas forças mas, e mui-
to especialmente, colocando em destaque os determinantes (fontes) do grau de intensi-
dade com que cada uma daquelas se faz sentir numa dada indústria.
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Barreiras à Entrada: Determinantes da rivalidade entre


Novos Entrantes empresas existentes:
- Economias de escala
- Diferenças de produtos - Crescimento da indústria
patenteados - Custos fixos
Ameaça de Novos Entrantes
- Imagem de marca - Excesso crónico de capacidade
- Custos de mudança - Diferença de produtos
- Exigências de capital - Imagem de marca
- Acesso à distribuição - Custos de mudança
- Vantagens de custo absoluto - Concentração e equilibrio
- Curva de experiência - Complexidade informacional
- Acesso a factores de produção Concorrentes na - Diversidade de concorrentes
necessários Indústria - Interesses empresariais
- Projecto de produtos de baixo - Barreiras à saída
custo
- Politica governamental
- Retaliação esperada

Poder negocial dos Poder negocial dos


Fornecedores fornecedores fornecedores
Clientes

Rivalidade entre
Determinantes do poder negocial concorrentes actuais Determinantes do poder negocial dos
dos fornecedores: clientes:

- Diferenciação factores produção - Concentração de clientes vs.


- Custos mudança (fornecedores e concentração de empresas
empresas) Ameaça de produtos - Volume do cliente
- Presença de factores de produção substitutos - Custos de mudança do cliente em
substitutos relação aos custos de mudança da
- Concentração de fornecedores empresa
Produtos Substitutos
- Importância do volume - Informação do cliente
p/fornecedor - Possibilidade de integração para trás
- Custo relativo a compras totais na - Produtos substitutos
Determinantes da ameaça
indústria - Imagem de marca
de substituição:
- Impacto factores de prod. no custo - Lucros do clientes
ou diferenc. - Preço dos substitutos - Preço/compras totais
- Ameaça de integração p/frente em - Custos de mudança - Diferenças dos produtos
relação à ameaça integração p/trás - Propensão do comprador a - Impacto s/qualid. e desempenho
das empresas da indústria substituir - Incentivos dos decisores
Fonte: Adaptado de Porter, Michael E. (1992), Vantagem Competitiva: Criando e Sustentando um Desempenho Superior , 5.ª edição, Editora Campus, pág.
5.

Figura 3.20. – As 5 forças competitivas que determinam a atractividade da indústria

RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES JÁ INSTALADOS

A intensidade da rivalidade entre os concorrentes de uma indústria condiciona o seu


potencial de rentabilidade no médio e longo prazo. Quanto maior for a intensidade
daquela, menos atractiva se revela a indústria, porque a taxa de retorno de longo prazo
do capital nela investido será necessariamente menor.

A rivalidade entre os concorrentes de uma determinada indústria surge, na maioria dos


casos, porque os concorrentes se sentem pressionados ou porque identificam uma opor-
tunidade de melhorar a sua posição competitiva.

Na generalidade dos casos, esta rivalidade manifesta-se através de guerras de preços,


publicidade comparada, extensão de garantias, introdução de novos produtos, diferen-
ciação ou mesmo prestação de serviços adicionais.

Se a rivalidade assente na publicidade esclarecida, I&D e serviço ao cliente tende a


aumentar a procura global da indústria, contribuindo assim para o aumento das suas
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receitas globais e, por consequência, da sua rentabilidade, já a rivalidade assente, sobre-


tudo, em guerras de preços, concessão de garantias mais alargadas e batalhas de publi-
cidade comparada tem-se saldado, nas mais das vezes, na diminuição das receitas glo-
bais da indústria e, por essa via, da sua rentabilidade estrutural.

O nível ou grau de intensidade da rivalidade existente em determinada indústria é fun-


ção da interacção dos factores que a determinam. Assim, a rivalidade em determinada
indústria tende a ser tanto mais elevada quanto:

• Mais numerosos e equilibrados forem os concorrentes já instalados;


• Menor for a taxa de crescimento da indústria;
• Mais elevados forem os custos fixos (sobretudo devido à pressão por estes exer-
cida sobre o volume e, consequentemente, sobre o preço);
• Menores forem os custos de mudança dos clientes;
• Menores forem as possibilidades de diferenciação dos produtos;
• Mais incremental for o aumento da oferta;
• Mais divergente for o comportamento dos concorrentes actuais;
• Maior for a importância estratégica da indústria para os concorrentes instalados;
• Mais elevadas forem as barreiras à saída da indústria. Estas podem dizer respei-
to, nomeadamente a: investimentos de elevado valor não recuperáveis; elevados
custos fixos de saída, como indemnizações ou garantias; sinergias estratégicas
com outras unidades de negócio; barreiras emocionais dos gestores; ou restri-
ções de natureza governamental ou social.

PRODUTOS SUBSTITUTOS

A ameaça de produtos substitutos diminui a atractividade de uma indústria porque, ao


plafonar o preço a praticar para um determinado bem ou serviço reduz a margem e, por
essa via, a rentabilidade.

Esta ameaça será tanto maior quanto mais interessante for a oferta do produto substituto
em termos do binómio utilidade-preço.

Esta ameaça é particularmente nociva quando o produto substituto provém de indústrias


com rentabilidade elevadas ou quando o produto substituto conferir ainda uma larga
margem para melhoramentos ao nível de qualquer uma das suas componentes essenciais
de preço ou desempenho.

PODER NEGOCIAL DOS CLIENTES

O poder negocial dos clientes é uma força competitiva extremamente poderosa que tem
um impacto muito significativo na rentabilidade da indústria. Estes exercem sobre esta
um influência determinante, não apenas através das pressões exercidas sobre os preços e
prazos de pagamento, mas também através da exigência de qualidade e serviço e, muito
especialmente, através da colocação dos concorrentes uns contra os outros.

O poder negocial dos clientes será tanto maior quanto:

• Mais concentrados forem os clientes;


• Quanto maior for o peso das suas compras nas vendas do vendedor;
• Maior for o peso das suas compras à indústria na sua própria estrutura de custos
ou nas suas compras totais;
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• Mais estandardizados e indiferenciados forem os produtos da indústria;


• Menores forem os seus custos de mudança;
• Menor for a sua própria rentabilidade (uma vez que, nessas circunstâncias, a sua
elasticidade-preço é mais elevada);
• Maior for a sua capacidade de integração vertical a montante;
• Menor for a importância do produto da indústria para a qualidade final dos pro-
dutos ou serviços do próprio cliente;
• Melhor for a sua informação e melhor o seu conhecimento sobre os produtos da
indústria;

PODER NEGOCIAL DOS FORNECEDORES

O poder negocial exercido pelos fornecedores sobre a indústria manifesta-se, sobretudo,


através do poder que estes exercem sobre variáveis críticas como o preço, o prazo de
recebimento, os prazos de entrega, o serviço pós-venda e, de uma forma geral, sobre a
qualidade dos bens e serviços fornecidos.

O seu poder negocial tende a ser tanto maior quanto:

• Menor for o n.º de empresas que domine a indústria fornecedora e quanto maior
for a concentração da indústria fornecedora quando comparada com a indústria
compradora;
• Menor for a pressão de produtos substitutos enfrentada pela indústria fornecedo-
ra;
• Menor for a importância da indústria compradora para a indústria fornecedora;
• Maior for a importância de que se reveste o produto fornecido para a indústria
compradora;
• Maiores forem os custos de mudança da indústria compradora;
• Mais diferenciados forem os produtos fornecidos;
• Maior for a capacidade da indústria fornecedora de se integral verticalmente a
jusante;

AMEAÇA DE NOVAS ENTRADAS

A entrada de novos concorrentes na indústria reduz a sua atractividade. Com efeito, o


aumento da oferta e o esforço destes na conquista de quota de mercado induzem a baixa
de preços, o aumento dos custos e o aumento das necessidades de investimento, redu-
zindo assim a rentabilidade da indústria no médio e longo prazo.

A ameaça de entrada de novos concorrentes numa dada indústria é tanto menor quanto
maior a probabilidade de uma retaliação vigorosa por parte dos concorrentes já existen-
tes e quanto mais elevadas (eficazes) forem as barreiras à entrada na indústria.

Se, por um lado, a retaliação expectável por parte dos concorrentes já instalados pode
ser aferida através do seu comportamento histórico, do seu nível de recursos disponíveis
e do seu grau de envolvimento na indústria, já o nível (ou altura) das barreiras à entrada
depende, sobretudo, do grau de:

• Economias de escala e sinergias: quando os concorrentes já instalados benefi-


ciam de economias de escala e sinergias (designadamente ao nível da partilha
de custos) estes experimentam custos unitários relativamente mais baixos do
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que os que seriam obteníveis por um eventual entrante, desincentivando assim a


sua entrada na indústria;

• Diferenciação do produto: trata-se de uma barreira à entrada associada à leal-


dade e fidelidade dos clientes a uma determinada marca. Esta lealdade pode
ficar a dever-se, designadamente a características únicas inerentes aos produtos,
à qualidade percebida dos serviços ou, pura e simplesmente, à imagem da mar-
ca. Trata-se de uma barreira à entrada particularmente eficaz, e cuja ultrapassa-
gem exige pesados investimentos em I&D e marketing;

• Necessidades de capital: A entrada numa determinada indústria pode ser bar-


rada pela necessidade de se efectuarem pesados investimentos, cuja rentabilida-
de não está assegurada, pelo menos à partida. Trata-se de uma barreira particu-
larmente eficaz quando os investimentos a efectuar não sejam recuperáveis,
como acontece, por exemplo, com os investimentos em campanhas publicitárias
ou no desenvolvimento de novos produtos;

• Custos de mudança dos clientes: quanto maior forem os custos que os clientes
devem suportar para trocar de fornecedor (concorrente) na indústria, mais difícil
se tornará a um novo concorrente ganhar quota de mercado nessa indústria;

• Acesso aos canais de distribuição: a dificuldade de acesso aos canais de distri-


buição por parte de eventuais entrantes constitui uma importante barreira à
entrada. Esta será tanto maior quanto menor for o n.º de canais disponíveis e
quanto maior for o controlo que sobre estes exerçam os concorrentes já instala-
dos;

• Desvantagens de custos independentes da escala: para além da escala, os


concorrentes actuais podem beneficiar de outras barreiras ao nível dos custos,
igualmente eficazes enquanto dissuasoras da entrada de novos concorrentes.
Entre estas, assumem especial importância: a detenção de patentes ou licenças
exclusivas; o acesso privilegiado a matérias-primas, a localização, o benefício
de incentivos ou subsídios e o posicionamento na curva da experiência;

• A política governamental: trata-se de uma barreira administrativa particular-


mente eficaz (embora sujeita a elevada pressões por parte de lobbies e grupos de
interesse de várias naturezas) e radica no poder do governo de poder limitar, ou
mesmo impedir, o acesso a determinadas indústrias.

Porter (1991) reputa essencial o conhecimento profundo da estrutura da indústria, e não


apenas das suas forças competitivas. Em particular, este entende como indispensável a
compreensão das fontes determinantes da intensidade com que aquelas forças se mani-
festam nas indústrias.

Considerando a análise estrutural como a base fundamental para a formulação da estra-


tégia competitiva, Porter defende ainda que esta análise permite evidenciar:

• Os pontos fortes e fracos da organização;


• O posicionamento da organização na indústria;
• As áreas em que as mudanças estratégicas maximizam o retorno;
• As áreas da indústria susceptíveis de constituírem oportunidades ou ameaças;
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• As áreas da indústria susceptíveis de constituírem bons alvos para movimentos


de diversificação.

3.11.3. ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS

Mais do que a atractividade da indústria, a questão fulcral para a estratégia competitiva


é o posicionamento da organização nessa indústria. Com efeito, a extensão com que a
rentabilidade de uma dada organização está abaixo, acima ou na média da indústria é
função, quase exclusivamente, do seu posicionamento. De resto, e conforme nota Porter,
uma organização bem posicionada numa indústria pouco rentável pode obter elevadas
taxas de retorno se se encontrar adequadamente posicionada.

Para além disso, o simples facto de uma organização deter pontos fortes ou fracos rela-
tivamente à sua concorrência não constitui, por si só, qualquer fonte de vantagem com-
petitiva já que, segundo este, apenas existem duas fontes de vantagens competitivas: o
custo e a diferenciação.

A detenção de pontos fortes ou fracos relativamente à concorrência apenas tem relevân-


cia estratégica na medida em que esses pontos fortes ou fracos tenham uma influência
significativa sobre o custo ou sobre a diferenciação.

Estas vantagens competitivas, por seu turno, resultam da capacidade da organização de


tirar melhor partido das cinco forças que determinam a concorrência na indústria melhor
do que os seus concorrentes.

Quando se relacionam as duas fontes de vantagem competitiva (o custo e a diferencia-


ção) com o âmbito concorrencial onde a organização se propõe fazer uso delas - para
um conjunto amplo de segmentos da indústria (âmbito concorrencial alargado) ou para
apenas um segmento ou nicho de mercado específico (âmbito concorrencial estreito) -
obtêm-se as três estratégias genéricas propostas por Porter:

• Liderança de custo;
• Diferenciação;
• Focalização (no custo ou na diferenciação);

Graficamente:
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TIPO DE VANTAGEM COMPETITIVA


CUSTOS MAIS BAIXOS DIFERENCIAÇÃO

ÂMBITO CONCORRENCIAL
LARGO
LIDERANÇA DE CUSTO DIFERENCIAÇÃO

FOCO
ESTREITO

FOCALIZAÇÃO COM CUSTOS MAIS FOCALIZAÇÃO COM


BAIXOS DIFERENCIAÇÃO

Fonte: Adaptado de Porter, Michael E. (1991), Estratégia Competitiva: Técnicas para


Análise de Indústrias e da Concorrência , 7.ª edição, Editora Campus, pág. 53.

Figura 3.21. – Modelo das estratégias competitivas genéricas de Porter

LIDERANÇA DE CUSTO TOTAL

Trata-se de uma estratégia destinada a obter uma liderança na indústria como o fornece-
dor que oferece os bens e serviços com mais baixo custo transferido.

A adopção de uma estratégia desta natureza pressupõe, para além da definição como
âmbito concorrencial um conjunto alargado de segmentos da indústria, a adopção de
uma série de políticas tendentes a assegurar a maximização da eficiência da exploração
do negócio, designadamente através de medidas como:

• Racionalização e optimização do desempenho das actividades e processos ao


longo da cadeia de valor e do sistema de valor;

• A minimização dos custos associados às actividades de apoio, designadamente


as relativas aos encargos de estrutura;

• A potenciação dos benefícios decorrentes das economias de experiência;

• A potenciação das economias de escala, através do aumento do volume e da


capacidade instalada;

• O controlo rigoroso dos custos;

• A minimização dos custos associados a actividades como publicidade, I&D,


logística e armazenagem, força de vendas, distribuição, assistência pós-venda,
etc.

A adopção deste tipo de estratégia, todavia, envolve alguns riscos que importa conside-
rar, conforme nota Porter (1991). Entre estes, destacam-se:
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• A ocorrência de shifts tecnológicos, que podem eliminar os eventuais benefícios


existentes relativamente à escala e à experiência;

• A imitação e a entrada de concorrentes melhor apetrechados tecnologicamente;

• A inflação dos custos conjugado com a incapacidade de os reflectir no preço por


falta de argumentos diferenciadores;

• A excessiva preocupação com os custos pode comprometer a necessária inova-


ção do produto ou a melhoria da sua imagem.

DIFERENCIAÇÃO

A estratégia genérica de diferenciação assenta na diferenciação do bem ou serviço ofe-


recido, de moldes a ser considerado único por toda a indústria. O objectivo é, no essen-
cial, a oferta de um bem ou serviço com o maior valor percebido pela indústria.

A adopção de uma estratégia de diferenciação implica, para além da aposta num conjun-
to alargado de segmentos de mercado da indústria, a adopção de um conjunto de políti-
cas tendentes a assegurar a diferenciação do produto oferecido.

Entre os vectores de diferenciação mais comuns, susceptíveis de permitirem a criação


de produtos únicos e distintivos, destacam-se:

• A imagem associada à marca;

• A tecnologia dos produtos;

• A compatibilidade ou complementaridade dos produtos;

• As características únicas do produto (peculiaridades, funcionalidades, cor, chei-


ro, forma, etc);

• O canal de distribuição;

• A rede e qualidade da assistência pós-venda;

• As garantias;

• A oferta de soluções “tailor-made”

À semelhança do que sucede com a estratégia de liderança no custo total, também a


estratégia de diferenciação implica a assumpção de alguns riscos, embora de natureza
diversa. Entre estes, destacam-se:

• A diminuição do valor percebido, por parte da indústria, relativamente aos pro-


dutos diferenciados, sobretudo em face da crescente sofisticação dos clientes;

• O “gap” entre os custos dos concorrentes de baixo custo e os custos da empresa


diferenciadora pode levar os clientes a considerarem que o produto diferenciado
não justifica o prémio de preço exigido, quebrando-se assim a sua lealdade à
marca diferenciada;
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• A imitação, porquanto reduza o valor percebido inerente aos produtos diferen-


ciados.

• A imitação e a entrada de concorrentes melhor apetrechados tecnologicamente;

• A inflação dos custos conjugado com a incapacidade de os reflectir no preço por


falta de argumentos diferenciadores;

• A excessiva preocupação com os custos pode comprometer a necessária inova-


ção do produto ou a melhoria da sua imagem.

FOCO

A adopção de uma estratégia genérica do foco pressupõe a constatação apriorística de


que uma determinada organização consegue satisfazer de forma mais eficaz ou mais
eficiente um segmento específico de mercado, do que os concorrentes que actuam ao
nível de toda a indústria.
A diferenciação afigura-se assim como a estratégia mais adequada para a satisfação das
necessidades específicas desse segmento através da oferta de produtos com o mais ele-
vado valor percebido por esse conjunto de clientes ou com o mais baixo custo transferi-
do (ou com ambos).

Dependendo da adopção de uma focalização assente no custo, na diferenciação, ou em


ambas as vantagens competitivas, assim deverão ser adoptadas as medidas preconizadas
para a estratégia de liderança de custo, diferenciação ou ambas, respectivamente, no
sentido de assegurar a sua execução relativamente ao segmento onde a organização
decidiu apostar.

A estratégia de foco pode apresentar riscos consideráveis que importa ponderar, desig-
nadamente:

• O aumento do “gap” de custos entre os concorrentes focados e os que prosse-


guem uma estratégia em âmbito concorrencial largo pode originar a eliminação
das vantagens de custo ou diferenciação associadas à focalização.

• A atenuação das diferenças entre os bens fornecidos ao segmento objecto do


foco e os bens fornecidos à indústria;

• A penetração dos concorrentes no segmento estratégico focado, através da sua


resegmentação;