Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
1 de 31
3.4. INTRODUÇÃO
Estas alterações todavia, não se fizeram sentir ao nível do conceito de estratégia em si,
mas sobretudo ao nível da alteração da sua metodologia e enfoque, acompanhada da
adopção de novas técnicas, ferramentas, instrumentos de apoio à sua análise, formula-
ção e implementação.
Nesta conformidade, propomo-nos neste módulo passar em revista os principais instru-
mentos e ferramentas de apoio à análise, reflexão e formulação de estratégias organiza-
cionais.
A análise SWOT consiste numa ferramenta analítica de apoio à análise e reflexão estra-
tégica que permite, através da comparação entre o ambiente interno da organização e o
Pág. 2 de 31
Graficamente:
Pág. 3 de 31
FACTORES AMBIENTAIS
POSITIVOS NEGATIVOS
INTERNA
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
ANÁLISE INTERNA (Strengths ) (Weaknesses )
EXTERNA
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
(Opportunities ) (Threats )
A aplicação desta análise a uma empresa hipotética, que se dedica à prestação de servi-
ços de aluguer de auto-gruas, pode apresentar a seguinte configuração:
FACTORES AMBIENTAIS
POSITIVOS NEGATIVOS
- Boa situação económico-financeira - Insuficiente cobertura geográfica
- Boa imagem - Insuficiente diversidade de
equipamentos
INTERNA
- Boa eficiência
- Benefícios de escala e sinergias com - Insuficiente n.º de equipamentos
grupo
ANÁLISE INTERNA
O modelo do Ciclo de Vida do produto, que Levitt popularizou através do seu artigo
“Exploit the Product Life Cycle” (publicado na edição de Novembro-Dezembro, de
1965, da prestigiada revista Harvard Business Review) defende, no essencial, que o
volume de facturação, a rentabilidade, as necessidades de fundos e os meios libertos
Pág. 4 de 31
Nesta ordem de ideias, este argumenta que os gestores devem prestar especial atenção à
fase do Ciclo de Vida em que se encontram os seus produtos ou serviços (e, para alguns
autores, a própria indústria em que desenvolvem a sua actividade) e adequar as suas
estratégias ao estágio de desenvolvimento (do seu presumível Ciclo de Vida) em que
aqueles se encontram.
Vendas e
Lucros
Vendas
Lucros
0 Tempo
Embora alguns autores considerem ainda a existência de uma fase anterior à introdução
(a fase de desenvolvimento do produto, caracterizada pela inexistência de receitas, cus-
tos elevados e resultados negativos) a generalidade tende a considerar apenas as fases de
Introdução, Crescimento, Maturidade e Declínio ou Envelhecimento, que caracterizam
como se segue:
Fase de Introdução:
Fase de Crescimento:
Fase de Maturidade:
Fase de Declínio:
Com efeito, e para além de permitir a clara identificação de segmentos de mercado que
não estão a ser satisfeitos pela organização (constituindo-se, portanto, como “windows
of opportunity”), por outro, permite ainda, através da comparação do posicionamento de
uma dada organização na Matriz, com o posicionamento da sua concorrência na mesma
Matriz, clarificar as várias opções estratégicas em presença, permitindo ainda a identifi-
cação de áreas de superioridade ou inferioridade daquela, relativamente à sua concor-
rência.
Pág. 6 de 31
Bem/serviço 2 9 9
Bem/serviço 3 9
... 9
Bem/serviço n 9 9
Trata-se de matriz biaxial, constituída por quatro células, cada qual representando um
par ordenado das variáveis produto e mercado, subdivididas entre actuais e novos, con-
forme figura abaixo.
Pág. 7 de 31
Racional: Racional:
- Força vendas, publicidade e preço - I&D, sinergias, publicidade
Racional: Racional:
- Força de vendas, publicidade - I&D, sinergias, publicidade
FONTE: Adaptado de Freire, Adriano (1997), Estratégia – Sucesso em Portugal , Verbo, pág. 217.
assim é quanto menor for a sua relação com os segmentos e produtos actuais da
organização. A adopção de uma estratégia desta natureza recomenda que a
diversificação seja tão relacionada quanto possível (para segmentos de mercado
adjacentes (na matriz produto-mercado) por forma a assegurar, por um lado, a
manutenção de pontos fortes nos factores críticos de sucesso dos novos segmen-
tos de mercado e, por outro, por forma a poder beneficiar da partilha de recursos
(sinergia) com os seus negócios actuais.
O posicionamento dos negócios na matriz faz-se com base nas variáveis identificadas
por Bruce Henderson como susceptíveis de medir os fluxos gerados e requeridos pelas
várias apostas estratégicas: a taxa de crescimento do segmento/indústria e a quota de
mercado relativa da organização, nesse segmento.
Já a variável que surge como abcissa na matriz (a quota de mercado relativa) - que se
obtém através do quociente entre a quota de mercado de uma organização (num seg-
mento ou indústria) e a quota de mercado do seu maior concorrente (nessa indústria ou
segmento) - é utilizada como forma de medir a posição competitiva da organização nes-
se segmento/indústria, enquanto tradução da sua posição na curva de experiência, e que
permitirá aferir, segundo Bruce Henderson, da sua rentabilidade e, por essa via, da sua
capacidade de libertação de fundos. Fundos esse que, de acordo com este modelo, deve-
Pág. 10 de 31
Esquematicamente:
Pág. 11 de 31
20%
10%
0%
10 1 0,1
Quota de Mercado Relativa
Uma vez posicionados os vários negócios de uma organização nos respectivos quadran-
tes da matriz (de acordo com a respectiva taxa de crescimento e quota de mercado rela-
tiva), o modelo permite a caracterização da carteira de negócio da organização, a aferi-
ção do seu equilíbrio/desequilíbrio e a prescrição de algumas estratégias genéricas a
adoptar pelos seus responsáveis.
Graficamente:
Pág. 12 de 31
20% Elevadas
II - ESTRELAS I - PONTO DE INTERROGAÇÃO
Taxa de Crescimento do Segmento/Indústria
Necessidades de Investimento
- Cash-flows baixos ou nulos - Cash-flows muito negativos
- Rentabilidade moderada a elevada - Rentabilidade baixa
- Necessidades Investimento elevadas - Necessidades Investimento elevadas
10%
III - VACAS LEITEIRAS IV - CÃES RAFEIROS
0% Baixas
10 1 0,1
Quota de Mercado Relativa
20%
Taxa de Crescimento do Segmento/Indústria
10%
0%
10 1 0,1
Quota de Mercado Relativa
Embora também assente numa matriz cartesiana, a Matriz ADL distingue-se da Matriz
do BCG por basear-se em variáveis explicativas substancialmente diferentes:
Risco Concorrencial
Maturidade da Indústria/Segmento
Alto Risco da Indústria Baixo
Altas Necessidades de Fundos Baixas
As estratégias genéricas propostas pela Matriz da ADL são as que abaixo se apresentam
graficamente:
Liderança
Intermédia
Estratégia de
Desenvolvimento
Selectivo
Baixa
Muito baixa
Estratégia de Abandono
Maturidade da Indústria/Segmento
As estratégias propostas por este modelo de análise e reflexão estratégicas têm em con-
sideração, essencialmente, a caracterização dos negócios em termos da sua posição
competitiva e da maturidade ou juventude da indústria em que os mesmos se desenvol-
vem:
A Matriz desenvolvida pela GE, na década de 70, com a colaboração da consultora nor-
te americana McKinsey, é uma matriz biaxial de dupla entrada, composta por nove célu-
las, que relaciona as variáveis Posição Competitiva da Organização (que surge como
ordenada) com Atractividade da Indústria/Segmento de Mercado (abcissa), cada qual
medida com base numa escala de três posições (Forte, Média e Fraca).
Em esquema:
FORTE
Posição Competitiva da Organização
MÉDIA
FRACA
À semelhança dos modelos anteriores, também nesta matriz os negócios são representa-
dos por círculos, cujo raio traduz o volume de facturação. Não obstante, é usual neste
modelo a representação dos negócios com base em círculos (em que a dimensão do cír-
culo contínua a representar o peso do negócio na facturação global da organização)
divididos em 2 fatias: uma a branco, que representa a quota de mercado da organização
na indústria/segmento; e outra a negro, que representa a restante facturação da indús-
tria/segmento.
As variáveis adoptadas, por seu turno, consistem em variáveis que agregadoras de facto-
res considerados como determinantes da posição competitiva da organização numa
determinada indústria/segmento de mercado e da atractividade dessa indústria/segmento
de mercado, resultantes de uma prévia análise interna da organização e da sua indústria.
As prescrições estratégicas do modelo, para cada uma das células da matriz, apresen-
tam-se de seguida, graficamente:
Manter posição e
FORTE
Rerforçar
FRACA
A vantagem competitiva pode ser definida como a extensão com que uma determinada
organização consegue oferecer aos seus clientes um valor superior ao oferecido pela sua
concorrência.
Definindo o valor como o preço que os clientes estão dispostos a pagar por um determi-
nado bem ou serviço, uma organização deterá uma vantagem competitiva relativa,
segundo Porter (1992) se conseguir:
A liderança de custo constitui uma vantagem competitiva quando uma organização con-
segue oferecer um bem ou serviço equivalente ao da concorrência, mas a um preço mais
baixo do que ela.
A vantagem competitiva assente na diferenciação, por outro lado, ocorre quando uma
determinada organização consegue oferecer um bem ou serviço aos seus clientes a um
preço que mais do que compensa os benefícios adicionais incorporados naquele, que
não são oferecidos pela sua concorrência.
Pág. 21 de 31
Para Porter, a base fundamental do desempenho acima da média a longo prazo é a van-
tagem competitiva sustentada. A empresa que consiga um correcto posicionamento,
pode obter altas taxas de rentabilidade, mesmo com uma estrutura industrial desfavorá-
vel com rentabilidade média baixa.
Se a atractividade de uma indústria para uma empresa pode ser medida através do retor-
no do investimento no longo prazo (e este é, naturalmente, função do grau de rivalidade
existente na indústria), já a posição competitiva relativa da empresa na indústria (que
determina a sua capacidade de obter rentabilidades acima ou abaixo da média da indús-
tria) depende da sua capacidade de criação de vantagens competitivas sustentáveis.
Estas vantagens competitivas, todavia e segundo Porter, não podem ser compreendidas
observando-se a empresa como um todo. Estas têm origem nas suas múltiplas activida-
des distintas como a produção, o marketing, a entrega e serviço pós-venda. Cada uma
destas actividades pode contribuir para a posição de custos relativos de uma empresa,
além de poder constituir uma base para a diferenciação.
INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA
ACTIVIDADES DE
MA
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
APOIO
RG
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA
EM
AQUISIÇÃO
ACTIVIDADES
PRIMÁRIAS
EM
FONTE: Porter, Michael E. (1992), Vantagem Competitiva: Criando e Sustentando um Desempenho Superior , 5.ª edição, Editora
Campus, Pág. 35
Para além das próprias actividades de valor, Porter reconhece também que os próprios
elos (relações entre o modo como uma actividade de valor é executada) entre estas acti-
vidades interdependentes podem constituir-se como fontes de vantagens competitivas,
através da sua optimização e coordenação.
Porter nota também que a cadeia de valor, por outro lado, encontra-se integrada numa
outra cadeia de âmbito mais alargado, o sistema de valor, constituído não apenas pela
cadeia de valor da própria empresa, mas também pela cadeia de valor do fornecedor a
montante e pela cadeia de valor do cliente a jusante.
FONTE: Adaptado de Porter, Michael E. (1992), Vantagem Competitiva: Criando e Sustentando um Desempenho Superior , 5.ª Edição,
Editora Campus, Pág. 32
Esta intensidade, todavia, não é apenas função dos concorrentes actuais. Esta tem ori-
gem na sua estrutura económica de base e é determinada pelas 5 forças competitivas
identificadas acima que incluem, para além da rivalidade existente entre os concorrentes
actuais, a ameaça de novos entrantes, a ameaça de produtos substitutos, o poder nego-
cial dos fornecedores e o poder negocial dos clientes.
Pág. 23 de 31
De tal forma que, numa indústria com taxas de retorno acima da taxa de juro sem risco
(por exemplo a taxa de juro dos títulos do tesouro, também assimilável à taxa de renta-
bilidade de uma indústria funcionando em “concorrência perfeita”) a tendência seria a
do aumento do investimento nessa indústria, quer através da entrada de novos concor-
rentes, quer através do reforço dos investimentos efectuados por concorrentes actuais.
O resultado seria uma pressão no sentido de se fazer baixar a taxa de retorno da indús-
tria para valores próximos da taxa de juro sem risco, designadamente através de guerras
de preços, aumentos dos custos publicitários, ou outra forma análoga. Pelo contrário, se
a taxa de rentabilidade da indústria fosse inferior à taxa de juro sem risco, a tendência
seria a da sua subida, designadamente através da redução da intensidade competitiva,
pela saída de alguns concorrentes, com custos de oportunidade de investimentos alterna-
tivos superiores àquela taxa.
Com efeito, e conforme nota Porter (1992), se por um lado o poder negocial dos forne-
cedores determina o custo das matérias primas e de outros serviços e factores de produ-
ção, por outro, o poder negocial dos clientes determina o preço a cobrar (da mesma
forma como acontece com os produtos substitutos) e pode determinar também as neces-
sidades de investimento e os custos, em função dos serviços adicionais prestados.
O grau de rivalidade entre os concorrentes actuais, por seu turno, além de condicionar
os preços a praticar, tem impactos significativos ao nível dos custos associados a activi-
dades como a produção, a I&D, a força de vendas, os canais de distribuição, a publici-
dade, a logística, etc..
A figura abaixo apresenta, de forma resumida, o modelo completo das 5 forças competi-
tivas de Michael Porter evidenciando, não apenas cada uma daquelas forças mas, e mui-
to especialmente, colocando em destaque os determinantes (fontes) do grau de intensi-
dade com que cada uma daquelas se faz sentir numa dada indústria.
Pág. 24 de 31
Rivalidade entre
Determinantes do poder negocial concorrentes actuais Determinantes do poder negocial dos
dos fornecedores: clientes:
PRODUTOS SUBSTITUTOS
Esta ameaça será tanto maior quanto mais interessante for a oferta do produto substituto
em termos do binómio utilidade-preço.
O poder negocial dos clientes é uma força competitiva extremamente poderosa que tem
um impacto muito significativo na rentabilidade da indústria. Estes exercem sobre esta
um influência determinante, não apenas através das pressões exercidas sobre os preços e
prazos de pagamento, mas também através da exigência de qualidade e serviço e, muito
especialmente, através da colocação dos concorrentes uns contra os outros.
• Menor for o n.º de empresas que domine a indústria fornecedora e quanto maior
for a concentração da indústria fornecedora quando comparada com a indústria
compradora;
• Menor for a pressão de produtos substitutos enfrentada pela indústria fornecedo-
ra;
• Menor for a importância da indústria compradora para a indústria fornecedora;
• Maior for a importância de que se reveste o produto fornecido para a indústria
compradora;
• Maiores forem os custos de mudança da indústria compradora;
• Mais diferenciados forem os produtos fornecidos;
• Maior for a capacidade da indústria fornecedora de se integral verticalmente a
jusante;
A ameaça de entrada de novos concorrentes numa dada indústria é tanto menor quanto
maior a probabilidade de uma retaliação vigorosa por parte dos concorrentes já existen-
tes e quanto mais elevadas (eficazes) forem as barreiras à entrada na indústria.
Se, por um lado, a retaliação expectável por parte dos concorrentes já instalados pode
ser aferida através do seu comportamento histórico, do seu nível de recursos disponíveis
e do seu grau de envolvimento na indústria, já o nível (ou altura) das barreiras à entrada
depende, sobretudo, do grau de:
• Custos de mudança dos clientes: quanto maior forem os custos que os clientes
devem suportar para trocar de fornecedor (concorrente) na indústria, mais difícil
se tornará a um novo concorrente ganhar quota de mercado nessa indústria;
Para além disso, o simples facto de uma organização deter pontos fortes ou fracos rela-
tivamente à sua concorrência não constitui, por si só, qualquer fonte de vantagem com-
petitiva já que, segundo este, apenas existem duas fontes de vantagens competitivas: o
custo e a diferenciação.
• Liderança de custo;
• Diferenciação;
• Focalização (no custo ou na diferenciação);
Graficamente:
Pág. 29 de 31
ÂMBITO CONCORRENCIAL
LARGO
LIDERANÇA DE CUSTO DIFERENCIAÇÃO
FOCO
ESTREITO
Trata-se de uma estratégia destinada a obter uma liderança na indústria como o fornece-
dor que oferece os bens e serviços com mais baixo custo transferido.
A adopção de uma estratégia desta natureza pressupõe, para além da definição como
âmbito concorrencial um conjunto alargado de segmentos da indústria, a adopção de
uma série de políticas tendentes a assegurar a maximização da eficiência da exploração
do negócio, designadamente através de medidas como:
A adopção deste tipo de estratégia, todavia, envolve alguns riscos que importa conside-
rar, conforme nota Porter (1991). Entre estes, destacam-se:
Pág. 30 de 31
DIFERENCIAÇÃO
A adopção de uma estratégia de diferenciação implica, para além da aposta num conjun-
to alargado de segmentos de mercado da indústria, a adopção de um conjunto de políti-
cas tendentes a assegurar a diferenciação do produto oferecido.
• O canal de distribuição;
• As garantias;
FOCO
A estratégia de foco pode apresentar riscos consideráveis que importa ponderar, desig-
nadamente: