1 Liderazgo

Liderazgo
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCI N PBLICA
MAURICIO ZULUAGA RUIZ
Director
MARAPATRICIA BARAYA DAZ
Subdirectora
LUZ AMPARO GONZ LEZ AGUDELO
Directora de Pol ticas de Administraci n P blica
HERNANDO HENAO MORENO
Director de Pol ticas de Desarrollo Administrativo
WILSON ALBERTO ORD EZ ROMERO
Director de Desarrollo Organizacional
MARADEL CONSUELO ARIAS PRIETO
Directora de Pol ticas de Control Interno Estatal
y Racionalizaci n de Tr mites
CLAUDIA PATRICIA HERN NDEZ LE N
Jefe Oficina Asesora Jur dica
ALBERTO FREDY SU REZ CASTA EDA
Jefe Oficina Asesora de Planeaci n
GABRIEL HERN N ROJO FERN NDEZ
Jefe Oficina de Control Interno
HCTOR FABIO ORJUELA PREZ
Jefe Oficina de Sistemas de Informaci n
Marzo de 2002
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CONTENIDO
P g.
INTRODUCCI N ..................................................................................... 7
1. GERENCIAR Y LIDERAR................................................................. 9
2. GRUPOS Y LIDERAZGO ................................................................13
2.1 Del grupo al equipo de trabajo.........................................................16
3. CONCEPTO DE LIDERAZGO.........................................................19
4. ESTILOS DE LIDERAZGO..............................................................23
4.1 Autocr tico ...................................................................................... 25
4.2 Democr tico .....................................................................................26
4.3 Permisivo ........................................................................................ 26
5. EL LIDERAZGO EN EL CONTEXTO ORGANIZACIONAL ............ 29
5.1 Tipos de poder .................................................................................32
5.2 Campos de acci n .......................................................................... 33
6. UN MODELO DE LIDERAZGO................................................... 35
7. LIDERES COMPETENTES......................................................... 41
BIBLIOGRAFIA .................................................................................... 47
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INTRODUCCI N
En la Administraci n P blica Colombiana pueden encontrarse entidades tradi-
cionales cuyas pr cticas y procedimientos administrativos se orientan por princi-
pios mecanicistas, se comportan como sistemas cerrados, son altamente jerar-
quizadas y hacen nfasis en los controles administrativos y el trabajo individual.
Sin embargo, frente a la necesidad de que el Estado Colombiano responda a
las exigencias propias del desarrollo pol tico, social y econ mico de la socie-
dad moderna, se tiende a reorientar las pr cticas administrativas de las enti-
dades hacia el trabajo por proyectos y al logro de resultados, de forma que se
garantice la flexibilidad, la eficacia, las relaciones de colaboraci n, participa-
ci n y sustituci n del trabajo individual por el de equipos, como base primaria
del desarrollo de las entidades, caracter sticas propias de la modernizaci n
del Estado.
La realidad nacional, la modernizaci n del Estado y los desaf os planteados
por las reformas institucionales exigen igualmente un replanteamiento de la
din mica organizacional que conllevan a un nuevo reto para quienes asumen
la responsabilidad de guiar el trabajo y comportamiento laboral de otros, de
manera que se transformen las relaciones entre los directivos y los ejecuto-
res, al igual que las pr cticas cotidianas.
Para ello es necesario generar una cultura organizacional que se caracterice
por el sostenimiento de una calidad de vida laboral en la que predominen
valores colectivos, procesos de comunicaci n adecuados, definici n clara de
la misi n, la visi n y objetivos de la entidad, participaci n en la toma de deci-
siones y confianza, adem s del apoyo mutuo entre los empleados, con el fin
de fomentar un clima organizacional que propicie los niveles de productividad
esperados.
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Dentro de este contexto, toma cardinal importancia en la din mica de las or-
ganizaciones el liderazgo que se debe ejercer al interior de stas, ya que de la
forma como se lidere, se ejerce influencia en la productividad y sostenibilidad
de la entidad, el fortalecimiento del Estado y el mejoramiento de las relaciones
de la sociedad civil con el mismo.
Teniendo en cuenta lo anterior, este Departamento hace entrega de la presen-
te gu a a las entidades de la Administraci n P blica con el fin de proporcionar
a los responsables de la gesti n del talento humano, elementos b sicos que
les permita un acercamiento a los fundamentos esenciales del liderazgo, sus
caracter sticas, condiciones e identificaci n de l deres potenciales y su forta-
lecimiento. Se desarrollan aspectos b sicos del liderazgo como son su rela-
ci n con la gerencia, los estilos, grupo y equipos de trabajo y pautas para
unliderazgo competente en lo que ata e a procesos de formaci n y capacita-
ci n.
El Departamento Administrativo de la Funci n P blica espera que este docu-
mento, junto con otras publicaciones como Equipos de Trabajo y Clima Or-
ganizacional sirvan de orientaci n para el desarrollo de las l neas de pol tica
y la gesti n propias del talento humano, dentro del proceso de cambio por el
cual transitan las entidades p blicas hoy.
MAURICIO ZULUAGA RUIZ
Director
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1. GERENCIAR Y LIDERAR
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En principio, al hablar de liderazgo en la Administraci n P blica, se hace refe-
rencia a una fortaleza deseable tanto en los empleados que est n ubicados
en los niveles jer rquicos m s altos, como en aquellos que est n en los nive-
les medios o bajos, pues independientemente del nivel jer rquicos el lideraz-
go debe estar presente.
No obstante, si bien se trata de buscar el mejor aprovechamiento que se puede lograr
de la capacidad de influencia positiva de los l deres sobre los grupos o equipos en
todos los niveles, es de tener presente que el liderazgo debe ser un atributo a construir
o a fortalecer en quienes tienen la responsabilidad de gerenciar.
Debemos observar que dentro de la Administraci n P blica la denominaci n
expl cita gerencia no se contempla en la estructura jer rquica de muchas de
las entidades. Adicionalmente, la desjerarquizaci n impulsada en la reestruc-
turaci n de las entidades ha reducido al m nimo las instancias formales de
direcci n; sin embargo, independientemente de la denominaci n empleada,
la gerencia p blica se refiere a una condici n b sica para conducir a la efica-
cia de su misi n. Ello implica lograr los resultados esperados y la efectividad
de su desempe o lo cual significa atender las demandas y expectativas socia-
les. Y para que esto sea posible, es necesario que el liderazgo opere desde la
alta direcci n hasta los coordinadores de los proyectos que generen los pro-
ductos claves en las entidades estatales.
En el lenguaje cotidiano se usan los t rminos gerencia y gerente, administra-
ci n y administrador , direcci n y director para denominar una funci n de direc-
cionamiento. Como no interesa aqu entrar a establecer disquisiciones con-
ceptuales, precisamos un uso pr ctico del concepto gerencia que es til a
nuestros fines.
En este contexto, gerenciar consiste en conducir a la organizaci n hacia su
objetivo tratando de aprovechar al m ximo todos los recursos de que dispone,
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adem s de facilitar el crecimiento y desarrollo de su talento humano; geren-
ciar es promover y mantener la eficacia y eficiencia de los niveles de desem-
pe o en las reas sobre las cuales el gerente ejerce su liderazgo. La misi n
de la gerencia es orientar, dirigir, o conducir el trabajo de otros de un modo
proactivo que potencie las capacidades de su grupo; por eso es un proceso de
car cter eminentemente social.
Este proceso, debe ser planeado y regulado para lograr los resultados pro-
puestos, cuyo alcance y calidad son responsabilidad del gerente siendo esta
noci n de responsabilidad, la esencia del proceso de gerenciar.
Se advierte, entonces, que la acci n de gerenciar lleva impl cita la pr ctica del
liderazgo y dentro de la organizaci n ste siempre es el resultado de la fun-
ci n integrada de factores sociales, de la estructura organizacional y las ca-
racter sticas particulares de las personas que la integran.
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2. GRUPOS Y LIDERAZGO
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No tendr a sentido la existencia del l der si no hay personas a las cuales lide-
rar; por lo tanto, no es posible hablar de liderazgo sin revisar un elemento
importante como lo es el grupo; el liderazgo es una de las condiciones estruc-
turales m s significativas de un grupo.
En situaciones de tensi n, la gente unida al grupo est en mejores condiciones
de favorecerse que los individuos aislados, siendo ste una fuente de ayuda y
seguridad para sus miembros. Otra de las razones fundamentales de asociaci n
se origina en la necesidad que tienen sus miembros de expresar sus ideas ante
los dems y obtener su confirmaci n; para algunos de ellos se convierte en una
opci n para satisfacer sus necesidades de poder y/o de liderazgo.
El grupo es de primordial importancia en la conducta social. En las organiza-
ciones, varios son los determinantes en la conformaci n de grupos aunque en
general, se forman como consecuencia de la interacci n permanente entre
las personas que comparten un entorno laboral; la frecuencia de esta interac-
ci n constituye la base de los h bitos, actitudes y valores que se aprenden.
En dicho contexto, se satisfacen necesidades sociales tales como las de afi-
liaci n, solidaridad, aprobaci n, reconocimiento, apoyo mutuo y pertenencia.
Ahora bien, las metas, interacciones, y desempe o del grupo est n determi-
nados en alta proporci n por las diferencias individuales de sus integrantes,
es decir, su aprendizaje previo, competencias, habilidades, inteligencia, acti-
tudes, y personalidad, caracter sticas que inciden sobre los aportes que cada
persona puede hacer al grupo y la manera como lo desea hacer, adem s de la
forma como interact a con los otros miembros para la consecuci n de las
metas grupales.
De otro lado, los individuos conforman grupos para el cumplimiento de diver-
sos prop sitos: los grupos formales que se constituyen en una entidad para
alcanzar sus objetivos, con funciones espec ficas tanto organizacionales como
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individuales; en este caso el l der, a quien se le confiere autoridad, es designa-
do por la administraci n. Diferentes a estos grupos formales son los llamados
grupos informales, los cuales se conforman con otros fines, tal como son los
de intereses o amistad; su l der es elegido por los mismos miembros del grupo
y son ellos quienes le confieren la autoridad.
Para analizar el comportamiento de los grupos formales es importante cono-
cer e interpretar las caracter sticas reales de la interacci n de sus miembros.
Al examinar la din mica intra grupo se debe dar prioridad a los procesos de
comunicaci n y a la toma de decisiones.
Las tendencias de los procesos de comunicaci n est n determinadas por
las preferencias que demuestran las personas en su interacci n con los
dem s; dichos procesos se caracterizan por diferir en su grado de des-
centralizaci n, el posible n mero de canales de comunicaci n, los grados
de satisfacci n de cada uno de sus miembros y las probables caracter s-
ticas del liderazgo.
Finalmente, cabe se alar que la toma de decisiones dentro del grupo constitu-
ye un elemento importante en su din mica. En algunas circunstancias, cuan-
do se trata de tomar decisiones, los grupos tienden a ser m s efectivos que
los individuos; en otras, el individuo resulta superior al grupo. Pero de todas
formas, cualquiera que sean las circunstancias, parece que las personas es-
t n dispuestas a aceptar mayores riesgos cuando la decisi n se toma en gru-
po que cuando se hace individualmente. El l der del grupo es un elemento
clave en el proceso de la toma de decisiones cuando ste es participativo.
2.1. DEL GRUPO AL EQUIPO DE TRABAJO
Los grupos crecen a partir de un proceso de maduraci n el cual implica el
desarrollo de tres etapas. Una de ellas es la etapa de dependencia caracteri-
zada porque la confianza mutua entre los miembros del grupo es m nima, se
tienden a genera r expectativas e incertidumbre y a demandar instrucciones
precisas de qu hacer y c mo realizarlo.
Una segunda etapa es la de contradependencia en la que los integrantes del
grupo se cuestionan acerca de las posibles alternativas para solucionar pro-
blemas, y la posici n misma del l der; igualmente, tratan de determinar cu l es
su rol como miembros dentro de la estructura de poder del grupo. Los asuntos
relativos a la autoridad y al poder se resuelven a trav s de discusiones objeti-
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vas y positivas dentro del mismo. Se genera confianza y seguridad mutua y
los integrantes vivencian que desempe an los roles que les corresponde.
Resueltos los conflictos relativos a la autoridad y al poder, los miembros del
grupo experimentan una sensaci n de bienestar permitiendo que la participa-
ci n sea muy activa. Sin embargo, la armon a es variable pues se altera cuan-
do algunos de sus miembros manifiestan que el grupo no es congruente con
su potencial. Esto puede manifestarse a trav s del ausentismo, la falta de
compromiso y la cr tica.
En la tercera etapa de este proceso llamada interdependencia, como los miem-
bros del grupo ya poseen un conocimiento de las capacidades de los otros, de
sus habilidades y de sus diferencias individuales, asumen una actitud de acep-
taci n mutua y reconocimiento en los dem s de todas sus posibilidades y
limitaciones. En consecuencia, los integrantes est n en capacidad de evaluar
su propio progreso, regular su funcionamiento y las tensiones que surgen as
como intervenir activamente para modificar la situaci n cuando sta no es
satisfactoria o productiva.
Dada su interdependencia, el grupo se hace aut nomo y se construye una
estructura flexible de tal forma que puede adaptarse a las condiciones situa-
cionales sin ocasionar problemas a sus miembros. La combinaci n de estas
caracter sticas indica que el grupo ha alcanzado el nivel de madurez necesa-
rio para ser reconocido como equipo de trabajo.
Vistas estas etapas desde la perspectiva del liderazgo, inicialmente el l der
formal es quien debe asumir un papel orientador siendo necesario que, de
una parte, posea habilidades para reconocer las consecuencias de la depen-
dencia entre los miembros del grupo y, de otra, comunique en forma clara los
lineamientos y reglas del juego.
En el evento de que el l der formal no sea competente para asumir la direcci n
del grupo, espont neamente puede surgir otro l der que transitoriamente lle-
nar la necesidad de liderazgo y orientaci n de dicho grupo. En algunos ca-
sos, este l der natural puede interpretar tal circunstancia como una asignaci n
permanente, sin embargo, los problemas que ir n apareciendo m s adelante
pueden obligar a un cambio del liderazgo formal.
Muchos grupos no superan las dos anteriores etapas porque sus pol ticas de
poder generan insatisfacci n e inconformismo. Es entonces cuando el l der
deber emplear sus capacidades para escuchar, conciliar y negociar. No obs-
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tante, si son superadas, el liderazgo es asumido de acuerdo con las compe-
tencias espec ficas que se requieren para el desarrollo de las actividades del
equipo sin que por ello se vea amenazada la autoridad o la cohesi n del resto
del equipo.
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3. CONCEPTO DE LIDERAZGO
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En psicolog a social se han empleado diferentes enfoques para estudiar el
liderazgo. Mencionaremos aqu dos de los mas referenciados: uno de ellos, el
de rasgos , sostiene que es b sicamente una condici n de la persona. Se
centra en la identificaci n de los rasgos o caracter sticas del individuo y pres-
cinde de las circunstancias o de la situaci n que se lidera.
De acuerdo con este enfoque, el l der exitoso se define como aquel que posee
atributos de personalidad, tales como inteligencia, sociabilidad, confiabilidad,
responsabilidad, creatividad y confianza en s mismo, llegando a popularizar-
se la idea de que un l der nace, no se hace.
Pero aun as , no se ha determinado el conjunto de cualidades universales que
diferencien a los l deres exitosos de los no exitosos, debido a que el liderazgo
eficaz depende no solamente de las cualidades de la persona, sino de la si-
tuaci n en la que ha de ejercer dicha cualidad.
El enfoque situacional , sostiene que el liderazgo est en funci n de las nece-
sidades de una circunstancia en particular. Las caracter sticas del l der se
ajustan, incidiendo en su comportamiento de acuerdo con las tareas, prop si-
to y necesidades del grupo que lidera.
De esta manera, un liderazgo eficaz es consecuencia de la conjunci n sist -
mica de las condiciones mencionadas, pues por s solo cada uno de los enfo-
ques, de rasgos y situacional, no explicar a la relaci n din mica propia de un
liderazgo exitoso.
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4. ESTILOS DE LIDERAZGO FAVORABLES
A LA MODERNIZACIN DEL ESTADO
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Se entiende por estilo de liderazgo la percepci n que tienen los miembros
de un grupo acerca de las acciones, habilidades, filosof a y actitudes de
sus l deres. En el campo de lo psicosocial los estilos de liderazgo han sido
abordados desde diferentes perspectivas, seg n la motivaci n, poder u
orientaci n hacia las tareas y las personas.
En el l der predomina un estilo de liderazgo, sin embargo, de acuerdo con
las circunstancias puede asumir m s de uno; un estilo puede resultar m s
eficaz que otro dependiendo de los factores de una situaci n, bien sea
propios, del empleado o del ambiente.
Los del empleado, entre otros, se refieren a la experiencia previa, la nece-
sidad de logro y las capacidades; los ambientales al grupo de trabajo, al
sistema de autoridad y a las actividades mismas, variables que pueden
favorecer o entorpecer el logro de objetivos del grupo.
A continuaci n se har referencia a los estilos de liderazgo que tradicio-
nalmente han sido abordados desde la perspectiva de las personas. Es-
tos son:
4.1 AUTOCR T ICO
Los l deres autocr ticos centralizan la autoridad, la toma de decisiones, el
poder y la organizaci n de las condiciones de trabajo; asumen totalmente
la responsabilidad. Este estilo de liderazgo, por lo regular no favorece el
desarrollo de las actividades del grupo ni el logro de sus objetivos, crea un
clima de temor, frustraci n y conformismo.
No obstante, revela aspectos positivos en la medida en que permite tomar
decisiones r pidamente y, dependiendo de las caracter sticas del grupo, le
26 Liderazgo
ofrece estructura y seguridad, y generalmente no requiere un gran n mero de
miembros competentes.
4.2 DEMOCR T ICO
En este estilo de liderazgo la autoridad es descentralizada, la toma de
decisiones es el resultado del consenso y opini n de todos los integrantes
del grupo. La comunicaci n se caracteriza por ser multidireccional y se
promueve la participaci n de las personas en el desarrollo de las activida-
des del grupo, estimulando su contribuci n al logro de las metas. Si bien,
el l der asume la responsabilidad ltima de las actividades, comparte con
los miembros del grupo la responsabilidad operativa de las situaciones de
trabajo.
En este caso, puede darse un aspecto negativo referido al temor del l der por
la p rdida de su posici n si percibe la participaci n como una amenaza.
4.3 PERMISIVO
Este estilo de liderazgo se caracteriza por otorgar altos grados de libertad a
los miembros del grupo. Casi podr a decirse que hay ausencia de liderazgo.
El l der no asume la responsabilidad, no direcciona y se muestra indiferente
ante las actividades del grupo.
Lo anterior conlleva a que el grupo requiera de habilidades y capacidades que
le permitan tomar decisiones y alcanzar las metas, al igual que de disciplina y
autocontrol para el cumplimiento de los compromisos adquiridos. Si el grupo
no cuenta con el nivel de madurez suficiente para asumir su responsabilidad,
tiene muy poca probabilidad de lograr sus objetivos, ya que el l der depende
en gran medida de las acciones mismas del grupo.
De los estilos de liderazgo mencionados quiz s los menos indicados,
dentro del proceso de modernizaci n del Estado, son el autocr tico y el
permisivo pues estos no armonizan con principios de la administraci n
p blica, tales como la democracia, la participaci n, la descentralizaci n,
la delegaci n y la desconcentraci n.
La din mica interna de una entidad y el cambio de las condiciones de su
entorno, demandan del ejercicio de estilos de liderazgo que propicien el
27 Liderazgo
reconocimiento de oportunidades, la identificaci n de problemas y la toma
de decisiones conjuntas, as como la participaci n de quienes, de acuer-
do con su cargo y competencias, apoyen la gesti n y direcci n de grupos
o equipos de trabajo para obtener mejores resultados a trav s del talento
humano con que cuenta.
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5. EL LIDERAZGO en
EL CONTEXTO ORGANIZACIONAL
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31 Liderazgo
En t rminos generales, el an lisis del liderazgo debe abordarse desde la pers-
pectiva de la interacci n con otros, como un proceso de grupo al que todos
sus miembros pueden contribuir. Este proceso es el mecanismo que hace que
el grupo pase de un estado de realizaci n a otro. La esencia para el desarrollo
de ese proceso, es la influencia, la cual hace que una persona tome un curso
de acci n o asuma un comportamiento determinado. Es as como en un mo-
mento dado cualquier integrante del grupo puede influir en alguno o en todos
los dem s.
Dentro de la compleja gama de factores que intervienen en el funcionamiento
y desarrollo de la actividad productiva y de la competitividad organizacional,
en la teor a administrativa se ha venido hablando del liderazgo como un com-
ponente clave en el contexto institucional u organizacional para la consecu-
ci n de logros y posicionamiento.
De esta manera, el liderazgo en su acepci n m s amplia se concibe como el
proceso de ejercer influencia sobre otros. En el contexto organizacional, el
liderazgo se entiende como el papel que asume el miembro de un grupo o
equipo de trabajo, quien en raz n de su competencia t cnica, humana y cog-
noscitiva est en condiciones de ayudar, motivar y dirigir las acciones de los
dem s para alcanzar unos objetivos, independientemente del rol que en fun-
ci n del empleo se ejerza en la entidad.
De otra parte, el liderazgo se ha relacionado con el poder, siendo ste la capa-
cidad que se tiene para cambiar una circunstancia o situaci n. Igualmente, es
usual que cuando se alude al poder dado por la posici n de un cargo se aso-
cia con la jefatura o mando. Cualquier empleo en una entidad genera poder.
En la organizaci n formal, el poder se transforma en autoridad, entendida
sta como la posibilidad para tomar decisiones que afectan la conducta de
otras personas, ejerciendo mando o control sobre las mismas. El poder en
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estos casos est unido a las posiciones relativas, no a las personas y comple-
tamente institucionalizado como autoridad.
Desde este punto de vista, el poder se encuentra ntimamente ligado al siste-
ma de sanciones y recompensas en un grupo o en una organizaci n, pues
quien lo detenta puede poner en juego ese sistema.
El poder impl cito en el ejercicio de la autoridad no necesariamente lleva a una
connotaci n de superioridad personal.
5.1 TIPOS DE PODER
En el mbito organizacional el poder se desarrolla de diferentes maneras.
Algunas de ellas son:
El poder personal, referido a la capacidad que el l der tiene para que los de-
m s lo sigan dadas sus caracter sticas de personalidad; el l der hace que
tengan confianza en l, identifica e interpreta las necesidades de sus seguido-
res o grupo y halla alternativas para satisfacerlas. El grupo, a su vez, vivencia
estados emocionales que lo llevan a seguir a su l der.
El poder leg timo, hace referencia al poder que otorga la posici n de un cargo
dentro de la jerarqu a propia de la estructura de una entidad, poder que permi-
te sancionar o premiar, proveer o no los recursos necesarios para el desem-
pe o de una funci n o tarea, o el manejo de un presupuesto y decidir la vincu-
laci n o desvinculaci n de un empleado. Las personas aceptan este poder
por provenir de normas y se considera necesario para mantener el orden.
El poder experto proviene del conocimiento, informaci n y habilidades que
tiene una persona sobre un rea necesaria para el alcance de las metas pro-
puestas en un grupo u organizaci n. El reconocimiento de los seguidores de
esas condiciones los predispone para colaborar y brindar apoyo.
El poder pol tico, que puede desarrollarse en toda organizaci n, se origina en
la habilidad que posee el l der de laborar con las personas y sistemas sociales
pretendiendo lograr apoyo y apego, determinantes en esta categor a de po-
der, al igual que las alianzas de diversa ndole y los intercambios entre los
seguidores.
Con base en lo anterior, el desarrollo de las organizaciones del Estado, como
sistemas sociales requieren de l deres flexibles y competentes, de la conjun-
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ci n de cualidades, habilidades y valores que les permitan identificar, recono-
cer, adoptar y ejercer aquel poder que se adec e a las condiciones espec fi-
cas de una entidad en su proceso de cambio y desarrollo, interpretando aser-
tivamente los fines del Estado, el actual proceso de modernizaci n y sus res-
ponsabilidades como servidor p blico.
5.2 CAMPOS DE ACCI N
En las entidades, las pr cticas del liderazgo, b sicamente se agrupan en tres
categor as: la formulaci n de pol tica que conlleva a introducir cambios en la
estructura de la entidad, el desarrollo de la pol tica que implica un mejora-
miento continuo de la estructura definida y el uso de la estructura formalmente
establecida o sea el ejercicio del proceso administrativo como tal. En cada
uno de estos procesos resulta determinante el ejercicio del liderazgo.
En relaci n con este planteamiento, quienes ocupan empleos de niveles su-
periores tienen realmente el poder o posibilidad de formular pol tica o introdu-
cir cambios en la estructura. Los empleos de niveles medios de la organiza-
ci n, com nmente cuentan con la opci n de desarrollar la pol tica o comple-
mentar los procesos de ajuste. En los niveles inferiores, generalmente es menor
el grado de libertad que se tiene para participar de manera activa en la din mi-
ca del ajuste de la organizaci n.
Es claro que los niveles superiores pueden ejercer las tres pautas de lideraz-
go, de manera tal que seg n se ascienda por la jerarqu a, los directivos dispo-
nen de m s formas de acci n.
La tarea m s dif cil dentro de una entidad, debido a las diversas demandas
que le plantea su entorno, es la de iniciar o implementar cambios en su estruc-
tura, tales como las de suprimir o crear unidades administrativas o dependen-
cias; menos traum tico resulta fusionar tales unidades propias de la estructu-
ra formal existente. Esto surge como consecuencia de una problem tica que
a veces puede ser nica y que obliga a formular una pol tica organizacional
general.
De igual manera, el ejercicio de un liderazgo efectivo por quienes participan
en aquellas instancias como son los Comit s Sectoriales de Desarrollo Admi-
nistrativo, los Comit s T cnicos Sectoriales, los Equipos T cnicos de T rabajo
y dem s equipos conformados para adelantar los procesos administrativos y
de cambio, es determinante no s lo en lo que se refiere a la identificaci n y
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an lisis de la problem tica que afecta y conlleva a la transformaci n y reorien-
taci n de la gesti n institucional, sino tambi n en los aspectos propios del
entorno organizacional.
En todo caso y siguiendo los lineamientos definidos en la pol tica organizacio-
nal, procesos como la preparaci n para el cambio, la adopci n de nuevas
funciones y roles como consecuencia de la reestructuraci n de las entidades,
el fortalecimiento institucional y la readaptaci n laboral exigen una permanen-
te formaci n y capacitaci n de l deres que respondan a estas demandas.
Dentro de estos procesos de cambio el l der juega un papel definitivo en la
preparaci n de la organizaci n para el cambio como agente constructor de
valores, conocimiento, h bitos, actitudes, o sea de una nueva cultura organi-
zacional, de forma que la entidad est en capacidad de generar permanente-
mente procesos de autoaprendizaje como un valor clave de la competitividad.
Como producto de este aprendizaje, el conocimiento que genera la organiza-
ci n debe fundamentarse en la din mica de su entorno y el trabajo colectivo.
De este modo, dicho aprendizaje trasciende del plano del saber individual al
saber colectivo u organizacional, determinando los procesos de asimilaci n y
acomodaci n de los esquemas de pensamiento que desarrollen los servido-
res, necesarios para adaptarse a los nuevos patrones culturales de la entidad.
Es as como, desde las estrategias y patrones de comportamiento adoptados
por los l deres de la entidad y a partir del aprendizaje social de los servidores
del Estado, se posibilita la adaptaci n al cambio.
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6. UN MODELO DE LIDERAZGO
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Un punto de partida significativo dentro del paradigma del desarrollo del lideraz-
go hace referencia a que los l deres pueden ser entrenados para que mejoren
sus destrezas directivas, entre ellas la de flexibilidad. Es decir, que desarrollen
capacidad para el procesamiento de informaci n desde diferentes pticas, que
les facilite la estructuraci n de nuevas ideas, sin estar atados a ideolog as o
constructos anteriores, de tal manera que las equivocaciones propias y ajenas
las acepten como fuentes de aprendizaje y conocimiento.
En este sentido, el factor flexibilidad posibilita la definici n de un conjunto de
caracteres que permitan prever el xito del l der, puesto que en una misma
situaci n las exigencias del liderazgo var an en el tiempo y se requieren nue-
vos valores y perspectivas.
No obstante, el liderazgo en su complejidad admite un enfoque integral, que
comprende las caracter sticas del l der, la situaci n y la naturaleza del grupo.
Estas tres dimensiones abarcan, entre otros, los siguientes aspectos:
La necesidad de logro y poder del l der, adems de sus capacidades en cuanto a:
Conocimiento t cnico.
Interacci n con otros.
Valores.
Obtenci n de resultados con sus colaboradores.
Conceptualizaci n y generaci n de nuevas ideas.
Toma de decisiones y soluci n de problemas.
Conformaci n y orientaci n de grupos y/o equipos de trabajo.
Las caracter sticas de la situaci n:
Naturaleza del trabajo y tecnolog a
Estructura organizacional
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Cultura y clima organizacional
Flexibilidad de la entidad
Misi n, visi n y objetivos de la entidad
Ubicaci n jer rquica del l der
Las caracter sticas del grupo y/o equipo:
Resultados finales esperados
Motivaci n de los integrantes
Principios y valores
Percepci n del liderazgo
Claridad en el rol de cada cual
Estructura del grupo y/o equipo
En cualquier caso, la efectividad del liderazgo debe evaluarse de acuerdo con
alg n criterio espec fico definido previamente y relacionado con el funciona-
miento organizacional dentro de un rango de tiempo determinado.
Al respecto, si bien las acciones del l der producen efectos esperados e ines-
perados, deben ser evaluadas a partir del criterio de funcionamiento organiza-
cional elegido para que tengan un significado real. Igualmente, es necesario
considerar que un criterio puede ser v lido en una circunstancia particular
pero puede no serlo en otra.
De otra parte, es de resaltar que la percepci n que tiene el grupo del estilo de
liderazgo y de sus competencias, se reflejan e inciden en la calidad del clima
organizacional; un criterio para evaluar la eficacia del liderazgo es la calidad
misma del clima, que si bien es una medida parcial de la productividad y com-
petitividad de los l deres, es cierta.
En este sentido, resultados de las investigaciones desarrolladas en nuestro
medio han permitido establecer que en la medida en que el clima organiza-
cional est ampliamente determinado por los comportamientos de las perso-
nas de mando de todos los niveles, debemos asumir que las actuaciones de
los jefes modulan el clima, de sus equipos de trabajo y tambi n de la empresa
por consecuencia si el jefe da un trato despectivo, agresivo, poco participativo
a sus colaboradores deber n esperarse en su equipo respuestas poco com-
prometidas, defensivas, tal vez agresivas. Si el jefe miente delante de sus
colaboradores, promete cosas que no cumple, oculta o roba sus m ritos, no
podr n esperarse respuestas de cooperaci n, disposici n al esfuerzo y , mu-
cho menos, lealtad hacia l y hacia el trabajo y a la empresa. Es frecuente
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observar directores de equipos de trabajo preocupados permanentemente por
el control, delegan poco porque no conf an, dan instrucciones precisas sobre
todo lo que se debe hacer, centralizan las decisiones. Estas personas no pue-
den esperar de sus colaboradores imaginaci n, creatividad o iniciativa y me-
nos entusiasmo y compromiso con el trabajo
1
.
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TORO ALVAREZ, F., El Clima Organizacional - Perfil de empresas colombianas. Medell n.
Cincel, 2001, p. 43.
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7. LDERES COMPETENTES
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Los l deres, fuera del conocimiento de su dependencia y de c mo sta y las
dem s unidades administrativas contribuyen a la organizaci n, necesitan co-
nocer la tecnolog a propia de las tareas, poseer la habilidad para establecer
relaciones interpersonales, conocer y manejar los grados de libertad necesa-
rios para interactuar con el entorno de la entidad sin generar conflictos.
De esta manera, la visi n que tenga el l der para identificar las condiciones
que propicien la conformaci n de equipos de trabajo, el fomento de la calidad
de las relaciones interpersonales e informales fundamentadas en el respeto y
afecto, son factores que contribuyen al mejoramiento del clima organizacio-
nal.
Si bien es cierto que la formaci n acad mica ha sido soporte principal del
gerente colombiano quien se ha preocupado por adquirir nuevos conocimien-
tos, tanto tecnol gicos como cient ficos, hace falta un proceso de transici n
que permita convertir esos conocimientos en efectivas herramientas para su
gesti n.
Mecanismos como la formaci n y la capacitaci n son una alternativa; igual-
mente, lo es el aprendizaje organizacional, consecuencia de su experiencia y
el contacto directo con las personas de su entorno laboral; ambos son la clave
esencial para la consecuci n de las metas cuantitativas y cualitativas que tra-
ce cada organizaci n.
Dentro de las reas tem ticas de formaci n y capacitaci n, el Plan Nacional
de Formaci n y Capacitaci n adoptado mediante Decreto N 682 de abril 16
de 2001 establece que el servidor p blico debe ser formado para ejercer el
liderazgo.
El liderazgo es una necesidad para aquellos empleados que asumen la res-
ponsabilidad de guiar grupos o equipos de trabajo. Los l deres deben ser com-
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petentes para implementar nuevas estrategias que dinamicen las pr cticas,
procesos y relaciones organizacionales, como una forma de incidir en la pro-
ductividad y competitividad de la entidad.
Es necesario, entonces, formar y capacitar l deres en competencias labora-
les, a trav s del fortalecimiento de sus conocimientos, habilidades y valores
que les permitan identificar deficiencias y opciones de mejoramiento, propen-
der por la construcci n de metas colectivas y definir criterios que conlleven a
la creaci n de alternativas de ganancia mutua.
Fortalecimiento de conocimientos
El conocimiento, visto como aquel proceso que facilita al l der entender c mo
su comportamiento impacta a los dem s, es el centro del desarrollo de la
formaci n y la capacitaci n para el liderazgo. Este proceso incluye el conoci-
miento de s mismo, de otros y de los ambientes, tanto externo como interno a
la entidad, dentro de los cuales act a el l der, quien adem s, necesita saber el
efecto que su comportamiento tiene sobre otras personas y por qu .
Fortalecimiento de habilidades
Igualmente se debe propender por que el l der fortalezca sus habilidades para
el manejo de t cnicas administrativas apropiadas, tales como:
Fijar metas y objetivos realistas, acordes con los recursos y condiciones de
la entidad.
Comunicar de manera efectiva lo que se espera de cada uno de los inte-
grantes del grupo o equipo de trabajo.
Administrar de manera equitativa el sistema de est mulos adoptado por la
entidad.
Favorecer la participaci n mediante la delegaci n adecuada de la autori-
dad.
Adelantar el proceso de evaluaci n del desempe o bajo los principios de
objetividad, participaci n, permanencia y productividad, inherentes al mismo.
Solucionar problemas, negociar y tomar decisiones, democr ticamente,
conducentes al resultado final esperado.
Identificar las condiciones organizacionales que permitan la conformaci n
y gesti n de equipos de trabajo.
Motivar o provocar fuerza emocional en sus seguidores, traducida en la
preferencia, persistencia y empe o por la consecuci n de un objetivo pro-
puesto.
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Fortalecimiento de valores
Se busca especialmente que el l der est al servicio de un prop sito y refleje
las creencias, los valores b sicos de la entidad y logre que los empleados se
comprometan con ellos. Debe poseer la capacidad para identificar tanto los
valores organizacionales como los individuales y propiciar las condiciones que
permitan la autorrealizaci n de sus miembros.
La tarea principal del l der es la de impulsar el logro de prop sitos corporati-
vos, con los cuales los servidores se identifiquen; crear un ambiente de est -
mulo al personal para que afronte los problemas con creatividad y dedicaci n
personal, que el servidor se reconozca a si mismo y al otro como persona.
Cuando se incorporan los valores y las creencias al trabajo se estimula el
compromiso personal que lleva a una mayor creatividad y productividad.
As mismo, si se aceptan amplia y genuinamente en una entidad valores como
la confianza, la justicia y el respeto por la persona, se mejora la calidad de las
comunicaciones, la integridad del proceso de toma de decisiones y la capaci-
dad de la administraci n para evaluar el personal y los proyectos. Cuando los
empleados est n al servicio de un prop sito creativo y digno de esfuerzo se
dedican intensamente a satisfacer las necesidades de los usuarios.
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Marzo de 2002