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Anlisis Gestin Innovacin

Jornadas de Investigacin 2012
205

Resumen: El estudio consisti en realizar un anlisis
comparativo de los distintos modelos de la gestin
de innovacin en las organizaciones empresariales,
se analizaron las bases tericas existentes sobre el
proceso de innovacin y los modelos para de la
Innovacin, sus caractersticas, aportaciones y
deficiencias. Se diseo un cuadro comparativo con
la caracterizacin de cada modelo, a objeto de que
las empresas puedan seleccionar el ms adecuado
para el desarrollo de la actividad innovadora como
organizaciones en el siglo XXI, de tal manera que
les permita asegurar su competitividad mediante al
fomento, eficiencia y eficacia de la actividades de
I+D+I(Investigacin, Desarrollo e Innovacin). El
estudio se llev a cabo una investigacin
Documental Descriptiva, utilizando fuentes
documentales y bibliogrficas. Como resultado de
esta investigacin se puede concluir que el modelo a
elegir debe adecuarse a las necesidades de la
empresa, respondiendo a sus objetivos estratgicos,
sistemas de planificacin y gestin; de tal manera
que pueda integrarse a su modelo de gestin.
Palabras clave: proceso de innovacin, gestin de la
innovacin, innovacin empresarial
I. INTRODUCCIN
Los ltimos aos estn sucediendo profundos
cambios tecnolgicos y sociales, cambios que han
introducido nuevos paradigmas que derivan en
nuevos modelos de negocio y nuevas formas de
administrar y gestionar las organizaciones. En este
entorno global, competitivo y cambiante, la
innovacin es la principal herramienta para crear
ventajas competitivas sostenibles que permitan
diferenciarte del resto. La innovacin se convierte
as en un proceso fundamental para alcanzar la
competitividad, debido a que los esfuerzos por


mejorar haciendo lo mismo de siempre han
alcanzado su lmite y ya no son suficientes para
seguir adelante. La innovacin no es fruto de
accidente, sino que es consecuencia de un proceso y
de una metodologa.
La gestin de la Innovacin es la organizacin
y direccin de los recursos tanto humanos como
econmicos, con el fin de aumentar la creacin de
nuevos conocimientos, la generacin de ideas
tcnicas que permitan obtener nuevos productos,
procesos y servicios o mejorar los ya existentes, y la
transferencia de esas mismas ideas a las fases de
produccin, distribucin y uso. Por todo ello, la
gestin de la innovacin se convierte en un
instrumento directivo de primera magnitud, capaz
de contribuir sustancialmente al xito y al desarrollo
de la empresa, y, en general, al de cualquier
organizacin.
La adopcin de un sistema de gestin de la
I+D+i (Investigacin, Desarrollo e Innovacin)
debera ser una decisin estratgica de la
organizacin. El diseo y la implantacin del
sistema de gestin de la I+D+i (Investigacin,
Desarrollo e Innovacin) de una organizacin
estn influenciados por las diferentes necesidades,
los objetivos particulares, los productos fabricados,
los servicios prestados, los procesos empleados y el
tamao y estructura de la organizacin. No es el
propsito de esta norma propugnar la uniformidad
en la estructura de los sistemas de gestin de la
I+D+I (Investigacin, Desarrollo e Innovacin), o
en la documentacin.
Los pases de gran desarrollo industrial en los
ltimos 30 aos, han avanzado hacia modelos de
innovacin cada vez ms efectivos; sin embargo, los
denominados pases en vas de industrializacin, se
han mantenido, en su gran mayora, dentro del
modelo ofertista y solo algunos han comenzado a
avanzar hacia otros modelos.

ANLISIS COMPARATIVO DE LOS MODELOS DE GESTIN
PARA LA INNOVACIN EN LAS ORGANIZACIONES
EMPRESARIALES

Arzola, Minerva1, Tablante, Gnesis2 y D`Armas, Mayra
marzola@unexpo.edu.ve; principo_tg16@gmail.com; mdarmas@unexpo.edu.ve
UNEXPO vice Rectorado Puerto Ordaz. Centro Desarrollo Gerencial


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Jornadas de Investigacin 2012
206
Con el objetivo de dar a conocer la necesidad de
la gestin de la innovacin para lograr un mejor
desempeo en nuestras organizaciones se realiz
esta investigacin. En la misma se presenta una
revisin exhaustiva del proceso de innovacin y los
diferentes modelos de gestin de innovacin
(I+D+i).

II. DISEO DEL ESTUDIO
A. Base Conceptual
El trmino innovar etimolgicamente proviene del
latn innovare, que quiere decir cambiar o alterar las
cosas introduciendo novedades.
A su vez, en el lenguaje comn innovar significa
introducir un cambio. El diccionario de la REAL
ACADEMIA ESPAOLA (1992) lo define
como: mudar o alterar las cosas introduciendo
novedades.

En relacin al punto de que la innovacin es tal
cuando se introduce con xito en el mercado, resulta
pertinente aclarar la diferencia entre invencin e
innovacin. Un invento no lleva necesariamente a la
innovacin, muchos inventos no se comercializan y
permanecen desconocidos, por lo tanto, no se
consideran innovacin. El invento debe socializarse
para considerarse una innovacin.
La innovacin puede estar presente en cualquier
sector de la economa, incluyendo los servicios
pblicos tales como la salud y la educacin. Las
directrices de este Manual, sin embargo, se han
diseado esencialmente para tratar solamente las
innovaciones en el sector empresarial. Esto incluye
la actividad manufacturera, el sector primario y los
servicios. La innovacin es tambin importante para
el sector pblico. Sin embargo, se sabe menos sobre
los procesos de innovacin no orientados al
mercado. Hay mucho trabajo por hacer en el examen
de la innovacin y en el desarrollo de un marco para
la recogida de datos de la innovacin en el sector
pblico. (1)
De todo lo anterior se desprende que el cambio
que represente una innovacin puede ocurrir tanto
en la estructura social, como en la gestin pblica,
en la elaboracin de un producto o en la
organizacin de una empresa, entre otros. As, la
innovacin representa un camino mediante el cual
el conocimiento se traslada y se convierte en un
proceso, un producto o un servicio que incorpora
nuevas ventajas para el mercado o para la sociedad.
Segn la (2), un modelo de gestin o sistema de
gestin es un esquema general de procesos y
procedimientos que se emplea para garantizar que la
organizacin realiza todas las tareas necesarias para
alcanzar sus objetivos.

Los modelos de innovacin (3), explica que son
unos esquemas conceptuales o grficos que
muestran la comprensin del proceso de innovacin
tecnolgica, a travs de la representacin de sus
componentes y sus relaciones.
B. Mtodo
En el estudio se llev a cabo una investigacin
documental tipo descriptiva, donde se consultaron
diversas fuentes bibliogrficas como textos,
informes de pasanta, Internet, entre otros.
Caracterizando cada uno de los modelos del proceso
innovador y de la gestin de la innovacin e
identificando las variables bsicas que se adoptaran
como referencia para realizar el anlisis
comparativo.

III. PROCESO DE INNOVACIN
En el actual contexto de cambio turbulento la
innovacin se ha convertido en un elemento clave
en la empresa dado que constituye la principal
frmula para asegurarse la supervivencia a largo
plazo y unos buenos resultados econmicos. El
trmino innovacin sin embargo expresa tanto un
proceso, como el resultado de dicho proceso. Han
sido muchos los autores que han lanzado propuestas
con el objeto de explicar cmo tiene lugar el
proceso de innovacin en la empresa. Fase previa
para analizar y entender los modelos de gestin de
la innovacin. Entre los modelos que ilustran el
proceso de innovacin en las empresas destacan:

Modelo de Impulso o Empuje de la Tecnologa o de
la Ciencia (Technology Push)
Este modelo contempla el desarrollo del proceso
de innovacin a travs de la causalidad que va
desde la ciencia a la tecnologa y viene representado
mediante un proceso secuencial y ordenado que, a
partir del conocimiento cientfico (ciencia), y tras
diversas fases o estadios, comercializa un producto
o proceso que puede ser econmicamente viable,
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Jornadas de Investigacin 2012
207
ver Figura 1 .Su principal caracterstica es su
linealidad, que supone un escalonamiento
progresivo, secuencial y ordenado desde el
descubrimiento cientfico (fuente de la innovacin),
hasta la investigacin aplicada, el desarrollo
tecnolgico, la fabricacin y el lanzamiento al
mercado de la novedad.

Figura 1. Modelo de Empuje de la Tecnologa

Fuente: Rothwell, R (1994.p8)

Modelo de Tirn de la Demanda o del Mercado
(Market Pull)

De acuerdo con este modelo secuencial, las
necesidades de los consumidores se convierten en la
principal fuente de ideas para desencadenar el
proceso de innovacin, ver figura 2. El mercado se
concibe como fuente de ideas a las que dirigir la
I+D, que desempea un papel meramente reactivo
en el proceso de innovacin, aunque todava juega
un papel esencial como fuente de conocimiento para
desarrollar o mejorar los productos y procesos.

Figura 2. Modelo de Tirn de la Demanda

Fuente: Rothwell, R (1994.p9)

El modelo lineal resulta sumamente til para
entender de forma simplificada y racional el
proceso de innovacin. Sin embargo este modelo
presenta serias deficiencias. La primera de ellas
est relacionada con el carcter secuencial y
ordenado que establece para el proceso de
innovacin. En ciertas ocasiones no son necesarias
determinadas fases del proceso y en otras, la
secuencia puede ser distinta. Aunque hay ciertas
prioridades y secuencias lgicas, tienen lugar
numerosas variaciones en la secuencia prevista.
Por otro lado, en el proceso de innovacin surgen
tantos procesos de retroalimentacin, ciclo de
intercambio de informacin hacia delante y hacia
atrs y surgen tantos imprevistos y sorpresas, que
casi podra rechazarse la nocin de fases o etapas.
Tiene ms sentido pensar en un proceso sumamente
interactivo. Por lo tanto, se concluye que el proceso
de innovacin se caracteriza, por un lado, por el
solapamiento de las distintas actividades (lo que
complica la identificacin de cada una de ellas con
precisin y, ms an, su delimitacin en partes
independientes) y, por el otro, por las frecuentes
retroalimentaciones entre las diferentes etapas.

Modelos por Etapas
Estos modelos, al igual que los anteriores,
consideran la innovacin como una actividad
secuencial de carcter lineal. Se contempla el
proceso de innovacin como una serie de etapas
consecutivas, detallando y haciendo nfasis, bien en
las actividades particulares que tienen lugar en cada
una de las etapas, bien en los departamentos
involucrados, ver figura 3. Una de sus principales
aportaciones es que incluyen elementos tanto del
empuje de la tecnologa como del tirn de la
demanda.
En su forma ms simple el proceso se
consideraba constituido por dos etapas: la
concepcin de una idea o una invencin, seguido de
una segunda etapa que conllevaba la subsiguiente
comercializacin de esta idea, asimismo el proceso
de innovacin en trminos simples, pero aade una
etapa de actividades ms. Las tres fases son:
generacin de una idea, haciendo uso de distintas
fuentes; solucin de problemas o desarrollo de la
idea (la invencin); y su implementacin y difusin
(llevar la solucin o invento al mercado, que
implica a la ingeniera, manufactura, prueba de
marketing y promocin).
Por su parte, (4) va ms all y desarrolla un
modelo de cinco etapas, que abarcaba desde las
actividades de investigacin hasta el proceso de
produccin. Otros autores ampliaron las etapas a
ocho, agregando una etapa anterior a la innovacin
(pre-innovacin), donde se produce la concepcin
de la innovacin, y una etapa posterior (post-
innovacin), que supona la adopcin generalizada
y proliferacin de la innovacin. Finalmente, el
proceso de innovacin en trminos de los
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Jornadas de Investigacin 2012
208
departamentos de la empresa involucrados: una idea
que se convierte en un input para el departamento
de I+D, de ah pasa al de diseo, ingeniera,
produccin, marketing y finalmente, se obtiene
como output del proceso, el producto.

Figura 3. Modelo por etapas departamentales

IDEA NUEVO PRODUCTO


Fuente: Saren (1984, p13)

Una de las principales debilidades de estos
modelos es que consideran cada actividad o
departamento como individual y aislado del resto,
cuando indefectiblemente tienen lugar numerosas
interrelaciones .
Son modelos que no contemplan las
superposiciones o solapamientos que se producen
entre los departamentos y los procesos de
retroalimentacin o retroinformacin que tienen
lugar entre los mismos, (cuando por ejemplo el
prototipo se enva de nuevo al departamento de
diseo para modificaciones adicionales). Adems,
al igual que en los modelos lineales, la naturaleza
secuencial de estos modelos por etapas, en los que
un paso sigue a otro, tampoco es vlida en la
prctica, dado que una de las caractersticas del
proceso de innovacin es su no linealidad.
Finalmente, tampoco indican qu sucede
exactamente dentro da cada uno de los
departamentos y la etapa en la que se encuentra la
innovacin cuando abandona un departamento
concreto.

Modelos Interactivos o Mixtos
Los Modelos Interactivos o Mixtos, modelos de
Tercera Generacin, se desarrollan a partir de
finales de la dcada de los setenta y sern
considerados por las empresas como una mejor-
prctica o best practice hasta mediados de los
ochenta. Las nuevas investigaciones desembocarn
en modelos en los que se subraya la interaccin
entre las capacidades tecnolgicas por un lado, y las
necesidades del mercado, por otro. Adems, estos
modelos resaltan de alguna forma la importancia de
los procesos retroactivos que se generan entre
las distintas fases de la innovacin, aunque, como
ser ver, en esencia siguen siendo modelos
secuenciales.
Entre los Modelos Mixtos destacan el modelo de
Marquis, el de Roberts, el de Rothwell y Zegveld y
el de Kline. El siguiente epgrafe se dedica al
estudio de ste ltimo, que es sin duda uno de los
ms conocidos.

Modelo de Kline
El modelo de enlaces en cadena o modelo
cadena-eslabn (chain-link model) propuesto por
Kline, en vez de tener un nico curso principal de
actividad como el modelo lineal, tiene cinco (6).
Este modelo se caracteriza por tres eslabones que
caracterizan la innovacin y mltiples interacciones
entre los tres eslabones, ver figura 4.

Figura 4. Modelo de Kline de Enlaces en Cadena
o Modelo Cadena-Eslabn

En el primer eslabn, es donde ocurre el proceso
de innovacin tecnolgica, activado por las
necesidades del mercado, concrecin de la idea,
disear el prototipo, produccin y finalizando con el
producto o servicio introducido en el mercado.
El segundo eslabn son los conocimientos
disponibles necesarios para desarrollar cada una de
las cinco fases del primer eslabn. El tercer eslabn,
lo representa la investigacin o generacin del
conocimiento no disponible, el cual es requerido
para apoyar la concrecin de la necesidad del
mercado en un producto o servicio.

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Jornadas de Investigacin 2012
209
Otro aspecto caracterstico del modelo, lo
representan las flechas de retroalimentacin entre
cada una de las etapas del proceso de innovacin,
donde se evidencia el intercambio de informacin y
ajuste del diseo del producto que se est
desarrollando.
Para desarrollar cada una de las etapas del
proceso de innovacin se requieren conocimientos,
se presentan dos opciones: estos pueden existir, ene
este caso la empresa debe activar los mecanismos
para adquirirlos. Si los conocimientos no existen,
estos deben generarse mediante la investigacin
(tercer eslabn), condicin que incorpora riesgos e
incertidumbre en el proceso de innovacin. Este
vnculo es el que sirve de base para denominar al
modelo de Kline, modelo de enlaces en cadena
Las principales debilidades de este modelo
radican en el carcter lineal del proceso, lo cual
afecta a la eficacia de los sistemas de
retroalimentacin en cuanto a la rpida difusin de
la informacin. La duracin del proceso contina
siendo excesiva. El hecho de que una innovacin
alcance el mercado tras un periodo de tiempo
excesivamente largo puede suponer su fracaso por
un lanzamiento tardo. El modelo no hace
referencia al trabajo en equipos interdisciplinares,
con lo cual no se garantiza la necesaria integracin
funcional.
IV. MODELOS DE GESTIN DE LA INNOVACIN
Existen diversos enfoques de los modelos para
la gestin de la innovacin, desde las funciones
bsicas (x), hasta los modelos ms sofisticados
como los planteados por (Y), a continuacin se
describen alguno de ellos:

A. Funciones Bsicas de Gestin de la
Innovacin
Dada la importancia del proceso innovador en las
empresas, independientemente de su tamao,
actividad econmica y mercado, los directivos
deben garantizar el cumplimiento de estas cinco
funciones bsicas (5), para garantizar la
sostenibilidad de la empresa:
a) Inventariar: consiste en identificar las
tecnologas internas esenciales en la actividad
de la empresa. Se orienta a obtener
informacin del estado actual de esas
tecnologas, algunas herramientas tiles para
realizar este inventario son la matriz
tecnologa/producto, el rbol tecnolgico y el
contenido tecnolgico en cada etapa de la
cadena de valor de la empresa.
b) Vigilar: proporciona informacin sobre la
aparicin y evolucin de nuevas tecnologas y
estima su posible impacto sobre las
actividades de la empresa, las oportunidades y
amenazas tecnolgicas, la dinmica de las
nuevas tecnologas y la probable secuencia de
aplicacin temprana, as como las barreras
crticas al desarrollo de las mismas y las
acciones futuras de los competidores.
c) Evaluar: luego de inventariar los recursos
tecnolgicos y establecer los mecanismos de
vigilancia tecnolgica, el paso siguiente es
evaluar el nivel tecnolgico y el potencial
tecnolgico de la empresa. Para estimar el
potencial tecnolgico, es de gran utilidad la
matriz atractivo tecnolgico/posicin
tecnolgica, la cual combina una serie de
variables para posicionar tecnolgicamente la
empresa. El atractivo tecnolgico lo integran
variables tales como potencial para generar
nuevos productos, crecimiento del mercado,
reduccin de costes, mejoras en la calidad y
cantidad de competidores que usan dicha
tecnologa.
e) Optimizar: consiste en buscar la mejor
utilizacin posible de los recursos
tecnolgicos; es decir, la explotacin del
potencial tecnolgico mediante el anlisis
sistemtico de nuevas aplicaciones en otras
reas que brinden oportunidades para obtener
beneficios.
f) Proteger: derecho exclusivo de explotacin
comercial de una invencin, otorgado por los
gobiernos. Permite a la empresa salvaguardar
el conocimiento generado, los recursos
invertidos y la posibilidad de recibir ingresos
de terceros por el uso del conocimiento.
B. Modelo de gestin de la innovacin
tecnolgica (COTEC)
Presentado por (8), adaptado al caso espaol,
modelo dinmico, estructurado en cinco fases o
funciones fundamentales, ver figura 5.

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210
Figura 5. Modelo COTEC para la Gestin de la
Innovacin

Fuente: COTEC (2002)

Elementos de un modelo de gestin de la
innovacin:

Vigilar: exploracin contina del entorno (interno y
externo) para identificar y procesar las seales o
indicios de una innovacin potencial (necesidades,
oportunidades que surgen de la investigacin,
cambios legislativos, comportamientos de
competidores,).
Focalizar: desarrollo de una respuesta estratgica
que ofrece las mayores posibilidades de obtener una
ventaja competitiva.
Capacitarse: elegida una opcin, disponer del
conocimiento y dedicar los recursos necesarios para
ponerla en prctica.
Implantar la innovacin: partiendo de la idea y
siguiendo las distintas fases de desarrollo hasta su
lanzamiento.
Aprender: reflexionar sobre los elementos
anteriores y revisar las experiencias de xito y
fracaso (captar el conocimiento derivado de la
experiencia).

C. Sistemas de Gestin de la I+D+I

En el ao 2002, la Asociacin Espaola de
Normalizacin, AENOR (9), publico la serie de
Normas UNE 166 000, relacionadas con la gestin,
auditoria e implementacin de sistemas de gestin
de las actividades de I+D+i.
La norma 166002:2006 Gestin de la I+D+i:
Requisitos del Sistema de Gestin de la I+D+i,
incluyen los elementos estratgicos, operacionales y
de medicin de resultados para garantizar el xito
en la gestin de la innovacin en las organizaciones.
La normativa utiliza el formato de las Normas ISO
9000 y manifiesta la compatibilidad en los sistemas
de gestin de calidad, ambiente e innovacin. Est
elaborada para que pueda ser utilizada tanto por
partes internas como externas a la organizacin,
incluyendo organismos de certificacin, para
evaluar la capacidad de la organizacin para
cumplir los requisitos del sistema de gestin de la
I+D+i y los propios de la organizacin.
Entre sus caractersticas destacan: la importancia
estratgica del proceso innovador, responsabilidad
de la direccin, la estructura organizativa de
soporte, las herramientas genricas de gestin,
recursos, medicin y acciones de mejora del
sistema.

D. Modelo de Gestin Kaplan y Norton
El punto central del modelo es la estrategia
innovadora a nivel operativo, la cual forma parte de
una estrategia general de innovacin de la empresa
como va para alcanzar la competitividad. Esta
estrategia consiste en alcanzar una alta eficiencia
operativa, a partir de inversiones en procesos y en
los recursos humanos, que permitan lograr los
niveles de calidad exigidos por los clientes y
competir, con base en mejores precios y tiempos de
entrega. De esta manera la empresa estara
garantizando su supervivencia, uno de los aspectos
crticos a nivel de las pymes en pases en desarrollo,
dadas las inmensas fortalezas de los competidores
de pases desarrollados.
El modelo est concebido atendiendo las cuatros
perspectivas fundamentales del Cuadro de Mando
Integral (10), Figura 6, donde en las perspectivas
internas, uno de los procesos medulares de la
empresa es la gestin de la innovacin, definida en
tres procesos fundamentales: identificacin de
oportunidades, gestin de la cartera de proyectos,
disear y desarrollar, y lanzamiento del producto al
mercado. En cada una de ellas se ha elegido una
variable clave, de control o decisin, para focalizar
la accin de la gerencia.



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211

Figura 6. Modelo de Gestin Estratgica


Fuente: Kaplan y Norton (2002)

E) Modelo de gestin de la Innovacin Generalitat
de Catalua

Desarrollado basado en la experiencia en gestin de
la innovacin en de la empresas en Catalua,
Espaa, se fundamenta en el modelo de Excelencia
EFQM Europeo. Es un instrumento de evaluacin y
aplicacin de la innovacin para organizaciones
empresariales (11). Su propsito es orientar el
proceso de innovacin al mercado, fundamentado
en cinco funciones, ver figura 7.

Figura 7. Modelo Gua de Gestin de la
Innovacin


Fuente: CIDEM (2002)

e) Modelos de Gestin de la Innovacin en el Sector
Servicios

La mayora de los modelos de gestin de la
innovacin se refieren al sector de manufactura, sin
embargo debido al acelerado crecimiento del sector
servicios en la economa mundial, se plantea este
modelo para gestionar la innovacin en este sector
(12), el cual consta de siete funciones
fundamentales, ver figura 8.

Figura 8. Modelo Innovacin para Sector
Servicios


Fuente: Arzola y Mejas (2007)

F) Modelo de Gestin de la Innovacin para las
PYMIS de Ciudad Guayana

Como respuesta a la difcil situacin del sector de la
pequea y mediana industria de Ciudad Guayana,
(13) plantea un modelo de gestin de la innovacin,
ver figura 9, compatible con otros modelos de
gestin, por ejemplo el de calidad, aplicable a toda
la organizacin, flexible, bajo la filosofa de la
mejora continua y y la competitividad.


Figura 9. Modelo GI PYMIS de Ciudad Guayana

Fuente: Arzola, Salazar y Prez (2010)

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212
V. ANALISIS COMPARATIVO DE LOS MODELOS
DE GESTIN DE LA INNOVACIN

De la revisin realizada en la seccin anterior se
deduce que los diversos modelos plantean
caractersticas, aportaciones y deficiencias, las
cuales se resumen en el cuadro 1. En general, es
posible identificar ciertas debilidades comunes a la
mayora de los modelos estudiados. Los modelos
estn enfocados al sector de manufacturas en
detrimento del sector servicios, el cual ha tenido un
crecimiento sostenido en las ltimas dcadas.
Los modelos analizados se fundamentan en el
modelo proceso de innovacin basado en el
planteado por Kline (1985), dirigidos a la
innovacin tecnolgica en empresas de
manufactura. Cuatro de estos modelos plantean las
funciones bsicas para la gestin de la innovacin,
lo cual representa su principal fortaleza, a diferencia
de solo de estos que enfocan a la innovacin desde
la perspectiva estratgica, incluyendo las fases de
planificacin, ejecucin y control.
Importante comentar los modelos dirigidos a
la gestin de la innovacin en las pequeas y
medianas, donde esta funcin se dificulta por falta
de formacin y cantidad de recursos disponibles.
Los modelos de COTEC, Kaplan y Norton, y la
Norma 166.000, son los ms completos, conocidos
y utilizados con ms frecuencia por empresas
grandes, lideres en el mercado y que reconocen la
importancia estratgica de la innovacin


VI. CONCLUSIONES
Los modelos del proceso de innovacin resultan
muy tiles cuando se trata de mejorar la
comprensin de la gestin de la innovacin en las
empresas. De hecho, el anlisis de los diversos
modelos permite concluir una serie de reflexiones
generales sobre la gestin de la innovacin:
El modelo a elegir debe adecuarse a las
necesidades de la empresa, respondiendo a
sus objetivos estratgicos, sistemas de
planificacin y gestin, de tal manera que
pueda integrarse a su modelo de gestin.
El modelo de gestin de innovacin debe ser
comprendido y aplicado a todos los niveles
de la organizacin, a objeto de garantizar los
resultados.
La comprensin e internalizacin de la
naturaleza del proceso de innovacin ayudan
a comprender el alcance y aplicacin del
modelo de gestin de la innovacin que ms
se adecua a cada empresa.
Es muy importante aplicar y medir los
resultados del modelo de gestin de la
innovacin, porque permite tomar acciones
correctivas y mejorar el sistema.

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Jornadas de Investigacin 2012
213
MODELO GESTIN
DE LA INNOVACIN
CARACTERISTICA APORTACIONES DEFICIENCIA
Funciones Bsicas
Gestin de la Innovacin
Incluye cinco funciones: inventariar,
evaluar, vigilar, optimizar y proteger
tiles para entender de formas
simplificada y racional el
proceso de innovacin.
Sientan las bases de modelos
posteriores.
Alcance elemental
No incluye mecanismos
para seguimiento y
control
Modelo Cotec Propone cinco funciones: Vigilar,
focalizarse, capacitar, implantar y
aprender
Enfatiza en el conocimiento
del entorno (mercado) y en la
capacidad de aprendizaje de la
organizacin

Norma UNE 166.002 Importancia estratgica del proceso
innovador, responsabilidad de la
direccin, la estructura organizativa de
soporte, las herramientas genricas de
gestin, recursos, medicin y acciones
de mejora del sistema.

Compatible con los Sistemas
de gestin de la Calidad y del
Ambiente, ISO
Genrico
Kaplan y Norton Cuatros perspectivas fundamentales del
Cuadro de Mando Integral, donde en
las perspectivas internas, uno de los
procesos medulares de la empresa es la
gestin de la innovacin, definida en
tres procesos fundamentales:
identificacin de oportunidades,
gestin de la cartera de proyectos,
disear y desarrollar, y lanzamiento del
producto al mercado.
Concibe la innovacin como
una de las funciones bsicas
para la competitividad de las
empresas.

Incluye sistema de medicin, a
travs de indicadores
No incluye funciones la
vigilancia tecnolgica y
la proteccin de la
tecnologa
Generalitat de Catalua Cuatro macro funciones que garantizan
la gestin de la innovacin: generacin
de nuevos conceptos, desarrollo de
productos, redefinicin de procesos
productivos, redefinicin de procesos
de comercializacin
Incluye la innovacin
organizativa.

Instrumento para
autoevaluacin de las
empresas

Se orienta a la
innovacin de producto
y no incluye de forma
explcita las funciones
bsicas para la gestin
de la innovacin.
MIS Propone siete funciones: liderazgo,
planificacin estratgica, procesos,
satisfaccin de clientes, organizacin,
competencia del recursos humano y
responsabilidad social
Adecuado al sector servicios Genrico, no incluye las
funciones bsicas para
la gestin de la
innovacin.
Innovacin en la PYMIS Adecua la Norma UNE 166.002 a las
caractersticas de las PYMIS
Selecciona las actividades de
innovacin que pueden
desarrollarse en las PYMIS

Vincula el xito en la
innovacin a la capacidad de
la empresa de compromiso de
la direccin, recursos,
procesos y medicin

Es muy especifico

Cuadro N 1. Anlisis Comparativo de los Modelos de Gestin de la Innovacin




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Jornadas de Investigacin 2012
214

RECONOCIMIENTO
Reconocimiento especial a la Unidad Regional de
Investigacin de la UNEXPO, Vicerrectorado
Puerto Ordaz, por facilitar los recursos que
permitieron finalizar esta investigacin.
VII.REFERENCIAS
[1] OCDE. Manual de Oslo. OECD- EUROSTAT. 2005
[2] European Foundation for Quality Management - EFQM
(2003): Modelo EFQM de Excelencia, EFQM,
Brucelas, Belgica, 85p.
[3] Rotwell, R. Toward Tha Fifth Generation innovation
process. Iternational Marketing Review. Vol 11. N , pp. 7
-13. 1994.
[4] H. Poor, An Introduction to Signal Detection and
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