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Resenha do Captulo 2 Estratgias Competitivas Genricas do livro

Estratgia Competitiva, de Michael E. Porter.


por Lus Matheus Theisen De Castro


Para enfrentar com sucesso as cinco foras competitivas analisadas no
captulo 1 do livro Estratgia Competitiva de Michael E. Porter e, assim, obter um
maior retorno sobre o investimento para a organizao o captulo 2, descreve as trs
estratgias genricas que podem ser usadas isoladamente ou de forma combinada para
desenvolver uma posio defensvel a longo prazo e superar os concorrentes de uma
indstria. Tambm busca explorar alguns dos requisitos e riscos de cada uma das trs
estratgias genricas.
Na busca do cumprimento dos objetivos e metas propostas, a empresa deve
decidir de que forma ir se posicionar estrategicamente no setor, que dever ser definido
atravs da formulao de estratgias. Desse modo, cabe escolher, entre trs diferentes
estratgias genricas a mais adequada ao negcio da empresa, conforme figura 01.


Figura 01 Estratgica Genrica (Porter)
Fonte: Porter (1986, p. 53).
1) liderana total em custos: a diretriz dessa estratgia conquistar maior
participao no mercado atravs da minimizao de custos das reas de apoio e aumento
da escala de produo; uma posio de baixo custo produz para a empresa retornos
acima da mdia em sua indstria apesar da presena de intensas foras competitivas;
esta posio em geral coloca a organizao em uma situao mais favorvel em relao
aos produtos substitutos de seus concorrentes na indstria.
2) diferenciao: fundamenta-se na inovao de atributos do produtos,
acrescentando-se caractersticas diferenciadas que agregam valor ao produto aumentado
sua receptividade embora ocorra aumento no preo; se o produto conseguir alcanar um
diferenciao, provvel que os retornos sero acima da mdia de uma indstria, pois
ela criar uma posio defensvel para enfrentar as cinco foras competitivas, embora
de um modo diferente do que na liderana em custo, a diferenciao consegue isolar a
rivalidade competitiva devido lealdade dos consumidores com relao marca como
tambm menor sensibilidade ao aumento de preo.
3) foco: o produto atende uma necessidade de um segmento especfico.
a criao de um produto especfico, que atende uma necessidade anteriormente no
identificada, uma lacuna de fornecimento que torna-se preenchida com a criao de um
produto especfico. Como consequncia disto a organizao consegue atingir a
diferenciao por satisfazer melhor as necessidades de seu alvo particular.
Qualquer empresa pode optar pelas estratgias genricas para se guiarem
dentro de seus mercados. Podem ser adotadas e seguidas em qualquer tipo de negcio,
seja uma organizao tradicional de produo, uma empresa de servios ou uma
organizao de alta tecnologia.
Constatou-se que a estratgia genrica pode ser uma ferramenta importante,
auxiliando o planejador a responder questes relevantes em relao priorizao de
esforos e em relao ao futuro da organizao.
importante dizer, entretanto, que existem riscos de seguir as estratgias
genricas, como, por exemplo: falhar em alcanar ou sustentar a estratgia e o valor da
vantagem estratgica proporcionada por ela poder se desgastar com a evoluo da
indstria. fato que as trs estratgias envolvem diferentes tipos de riscos, pois so
prescritas para levantar distintos tipos de defesas contra as foras competitivas. O autor
coloca que para um melhor entendimento dos riscos de cada uma das estratgias
necessrio tornar eles explcitos como os que seguem:
Risco da liderana no custo total: para a empresa obter uma liderana
em custo, ela precisa investir sempre em equipamentos modernos podendo assim uma
mudana tecnolgica anular todo o investimento ou aprendizado anterior; novas
empresas que possuem um aprendizado em baixo custo que podem entrar na indstria
por meio de imitao ou de sua capacidade de investir em instalaes modernas;
incapacidade da organizao em ver mudana necessria no produto ou no seu
marketing em virtude da ateno colocada no custo; inflao nos custos que afetam a
capacidade da empresa em manter o diferencial de preo suficiente para compensar a
imagem da marca do produto em relao ao preo dos concorrentes ou outras formas de
diferenciao.
Risco da diferenciao: uma empresa com o diferencial de custos entre
concorrentes de baixo custo e outra diferenciada torna-se grande quando a diferenciao
consegue manter a lealdade marca. Os compradores sacrificam, assim, algumas
caractersticas, servios, ou imagem da organizao em troca de grandes economias de
custos; a necessidade dos compradores em relao ao fator de diferenciao diminui
medida que eles tornam-se mais sofisticados; a imitao reduz a diferenciao percebida
o que pode ser uma ocorrncia comum quando a indstria amadurece.
Risco do enfoque: organizaes com o diferencial de custos entre
concorrentes que atuam em todo mercado e empresas que adotaram enfoques
particulares cresce de tal maneira que elimina as vantagens de custos de atender o alvo
estreito ou anula a diferenciao alcanada pelo enfoque; as diferenas nos produtos ou
servios pretendidos entre o alvo estratgico e o mercado como um todo se reduzem; os
concorrentes encontram submercados dentro do alvo estratgico e desfocalizam a
organizao com a estratgica de enfoque.
Aps a leitura deste captulo, pode-se concluir, que a empresa precisa saber
quando a vantagem competitiva no se sustenta e que a essncia da estratgia escolher
o que fazer e o que no fazer.