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Travail demand dans le cadre du Cours sur la gestion de lentreprise :
En utilisant le cadre de lorganisation dans laquelle vous travaillez, finir la fiche signaltique puis raliser le
diagnostic interne de lentreprise ( ou de lorganisation ). La fiche signaltique ne doit pas dpasser 2 pages
dactylographies.
Le travail est rendre avant le lundi 2 Juin 2014 12h00 : veuillez menvoyer votre travail sous forme numrique
(fichier Word de prfrence) ladresse mail suivante : myriam.hautefeuille@univ-orleans.fr
Le prochain cours aura lieu le 6/06/2014.


Vous trouverez ci-dessous le contenu des 2 premiers cours :


Cours 1 : Dcouverte de lentreprise

En Occident, depuis la rvolution industrielle, les socits se sont construites autour de lentreprise qui est
devenue le levier essentiel de la transformation sociale :
Ex : exode rural avec le dveloppement des E industrielles puis avec laugmentation de la productivit
dans lagriculture.

Actuellement la transformation de la socit et la transformation de lE sont indissociables lune de lautre.

Lenjeu actuel est de rconcilier lE avec la socit qui lhberge :
Dvelopper la comptitivit tout en respectant les personnes
Nouveau type dorganisation du travail : dveloppement de lautonomie, de la responsabilit, de
linitiative.


Quest-ce quune entreprise ?

Le terme entreprise voque des reprsentations diverses en fonction des domaines (juridique,
conomique, etc..) auxquels on se rfre :
Socit : en droit on oppose entreprise individuelle qui sidentifie celui qui la dirige (commerant,
artisan) et lentreprise socitaire cre par le contrat de socit .Naissance dune personne juridique.
Entreprise : acteur conomique produisant des B et S destination dun march
Firme : terme anglo-saxon

Lentreprise est une organisation particulire
Autres organisations : association, collectivits publiques
Sa finalit ? Dgager des profits et assurer sa prennit
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Ses objectifs ? crer un produit qui satisfait un besoin, crer des emplois, accrotre le CA, amliorer la
qualit, limage de marque

Comment lentreprise va-t-elle raliser ses objectifs ?
Lentreprise va crer des richesses mais elle ne peut pas exister sans ses partenaires.

La richesse cre est mesure par la valeur ajoute.

Les parties prenantes : sont tous les acteurs internes et les partenaires externes de lentreprise qui ont un
intrt lgitime dans les actions de cette entit.
1. Les parties prenantes internes :
les propritaires et les actionnaires recherchent le profit mais aussi la prennit de lentreprise par son
adaptabilit.
- Les salaris souhaitent la scurit de lemploi et de la rmunration, lintrt dans le travail, la
reconnaissance de leurs savoirs, leurs comptences.

2. Les parties prenantes externes
- Les syndicats professionnels de salaris et demployeurs
- Les clients
- Les fournisseurs et les sous-traitants
- Les gouvernements peut servir par exemple dintermdiaire pour les ngociations dans des
situations conflictuelles, patronales/ouvrires.
- Les crditeurs demandent plus de transparence quant la solvabilit de lentreprise par ex.
- Les communauts locales veillent au maintien des emplois
- La socit civile (consommateurs, ONG) exerce aussi une pression sur lE dans le cadre du
dveloppement durable.

Sujets dvelopps en cours :
Lenvironnement de lentreprise environnement immdiat / environnement global
Les diffrents types dentreprises : Typologie conomique / Typologie juridique
La taille des entreprises franaises
Les fonctions de lentreprise
Fonction : regroupement dactivits qui concourent un mme but.

Il est intressant de reprer dans une E les fonctions qui sont principales , cest--dire qui constituent le
cur de mtier de lE, et celles qui sont de soutien , cest--dire qui aident de manire transversale le
fonctionnement des activits principales.




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Cours 2 : lentreprise et la dmarche stratgique ( dbut)

Lentreprise a une raison dtre , des missions

FINALITES DE LENTREPRISE

Pour atteindre les finalits

Objectifs

Pour raliser les objectifs

Stratgies


Lentreprise doit se connatre .

Pour faire des choix stratgiques
De spcialisation
De diversification
Dinternationalisation
.
Puis les raliser
Planifier
contrler



La finalit de lE est la mission gnrale quelle sest fixe, le but quelle poursuit.
Gnralement cest la raison pour laquelle a eu lieu sa cration : crer un produit qui satisfait les clients,
avoir une dimension mondiale, raliser des profits

Ex : finalit objectif
Maximisation du profit rduire 10% des charges fixes

Les objectifs dcoulent directement des finalits ; les objectifs prennent le plus souvent un caractre quantifiable
mais cela nest pas obligatoire.

La stratgie = ens des oprations coordonnes menes pour atteindre un objectif.

Dans le cadre de lE : Une stratgie est un ensemble de choix effectus et de dcisions prises par une E pour
rpondre aux objectifs quelle sest fixs.
La stratgie concerne les orientations gnrales dfinies par les dirigeants en fonction des finalits de lE.

La stratgie dune organisation repose dabord sur trois questions essentielles :
Qui sommes-nous ?
Que sait-on faire ? ? lobjectif est de mettre en vidence le mtier de lentreprise
O peut-on aller ?

Le mtier de lentreprise : cest la combinaison de son savoir-faire et de ses comptences distinctives, cest--dire
celles qui lui permettent de se distinguer de ses concurrents.
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Les objectifs stratgiques peuvent tre dclins en domaines dactivits stratgiques (DAS) qui regroupent un
ensemble homogne dactivits ncessitant des comptences distinctives et des ressources spcifiques.


Le DAS se caractrise par un march spcifique, des facteurs cl de succs particuliers, sur lesquels sont identifis
les concurrents et pour lesquels une stratgie unique est labore.

Une entreprise multi activits va donc se structurer autour de plusieurs domaines dactivits stratgiques qui
peuvent ou non tre relis entre eux. Chaque DAS donnera alors lieu une stratgie spcifique qui tiendra
notamment compte des particularits de chaque secteur dactivit concern.

La cohrence de lentreprise passera nanmoins par la mise en place de synergies entre les DAS au niveau des
ressources (gestion centralise de certaines activits) ou en terme de communication (identit de lentreprise mise
au service des diffrents DAS...).

Ex : Bouygues a plusieurs DAS dont les travaux publics et la tlphonie mobile


Facteurs cls de succs : ils permettent lE dtre plus comptitive que ses concurrents . Ex : innovation
technologique, exclusivit de distribution pour un distributeur ( liphone par Orange par ex )
mais aussi :
- les conomies dchelles,
- les synergies ( phnomne par lequel la complmentarit ou la coopration dunits de
production permet une plus grande efficacit)
- La taille critique
- Le savoir-faire, les relations clientle( service aprs-vente) , la formation interne

Pour raliser ces choix, elle doit raliser un diagnostic stratgique. Il comporte deux dimensions
complmentaires : le diagnostic interne et le diagnostic externe.


I. Le diagnostic interne et ses composantes

Le diagnostic interne consiste tudier les forces et faiblesses de lorganisation en termes de ressources
et de comptences. Il permet dvaluer le potentiel stratgique de lorganisation travers ses capacits et
aptitudes.

A. Quelle analyse des ressources internes de lorganisation ?

L organisation identifie ses atouts, sur lesquels elle pourra sappuyer, et ses faiblesses auxquelles elle
devra faire face (ou minimiser). Elle va donc faire linventaire de ses ressources afin destimer le potentiel
de chacune dentre elles :
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- ressources humaines : valeur de lquipe dirigeante, nombre de salaris, formation, motivation, niveau de
qualification, volution de carrire, fidlit, ge, climat social ;
- ressources financires : solvabilit, capital, rsultat, sources de liquidit, sources de financement des
investissements, endettement, rentabilit, subventions ;
- ressources matrielles et techniques : locaux, vhicules, matriel de production, ge de lquipement,
capacit de production, degr dautomatisation ;
- ressources organisationnelles : souplesse et ractivit de la structure, mode de production, dure du travail,
centralisation de la prise de dcision ;
- ressources technologiques : matrise dune technologie, brevets ;
- ressources commerciales et marketing : volution du chiffre daffaires, politique commerciale et cohrence
du marketing-mix, positionnement sur le march, segmentation
- ressources immatrielles de lorganisation car elles ont une relle valeur. Lanalyse portera sur des
ressources intangibles telles que :
la marque et limage de marque ;
la rputation et la notorit de lorganisation ;
les dpenses en communication et publicit ;
le systme dinformations ;
la capacit dinnovation, la recherche et le dveloppement, le dpt de brevets

En plus des ressources, le diagnostic interne permettra didentifier les comptences (capacits, aptitudes dans un
domaine donn) de lorganisation. Lanalyse portera principalement sur :
- le savoir-faire : aptitude manuelle et/ou intellectuelle reconnue et obtenue par lapprentissage, lexprience
dans un domaine dtermin ;
- lexprience : acquisition intentionnelle ou non daptitudes et/ou de connaissances, par une pratique plutt
longue ;
- lexpertise technologique : fait dtre un expert, dtre reconnu comme un spcialiste dune technologie
donne.


Synthse : ANALYSE INTERNE DE LORGANISATION
RESSOURCES
- Matrielles
- Financires
- Humaines
- Immatrielles
- Commerciales ( marques )
- Technologique ( recherche, brevet )
COMPETENCES
- Exprience
- Savoir-faire
- Expertise technologique

Forces valoriser
Faiblesses minimiser

Le diagnostic interne est complt par le diagnostic externe, qui permet dtudier lenvironnement dans
lequel lorganisation volue.

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Cours 3 : lentreprise et la dmarche stratgique (suite)

II. Le diagnostic externe et ses composantes

Le diagnostic externe consiste tudier lenvironnement de lorganisation afin de permettre
lorganisation dvaluer les perspectives favorables et dfavorables qui soffrent elle, et deffectuer les
bons choix stratgiques.
Le diagnostic externe repose sur :
- une tude du macro-environnement de lorganisation (environnement gnral au sein duquel
volue lorganisation et sur lequel elle a peu dinfluence) et
- du microenvironnement (environnement constitu des acteurs externes lorganisation qui
interagissent directement avec celle-ci).

A. Quel est limpact de lenvironnement sur lorganisation ?
Lenvironnement gnral nest pas stable : il gnre pour lorganisation de nouvelles opportunits saisir
mais aussi des menaces.

Le diagnostic externe a donc pour objectif lidentification des opportunits et menaces, mais il doit aussi
amener lorganisation anticiper les volutions de son environnement, afin de pouvoir ragir rapidement.

Les principaux facteurs sur lesquels porte lanalyse du macro-environnement sont rpertoris dans la
matrice PESTEL :
le politique : parti au pouvoir, stabilit gouvernementale, pression gouvernementale, politique
montaire, politique fiscale, rgulation du commerce extrieur, pression europenne ;
lconomie : croissance, taux dintrt, taux dinflation, cycles conomiques, chmage, immobilier,
confiance des mnages ;
le social et le culturel : rpartition des revenus, dmographie, pyramide des ges, mobilit sociale, styles
de vie, ducation, sant, modes, habitudes de consommation, taux dquipement ;
la technologie : recherche et dveloppement et son financement (public et/ou priv), nouveaux brevets,
transferts de technologie, cycles dobsolescence, nouveaux matriaux, nouveaux produits ;
lenvironnement : recyclage des dchets, formation scurit, rglementation sur les missions de gaz,
rglementation urbanisme, nergies renouvelables ;
la lgislation : rglementation du travail, de la concurrence, droit de la consommation, droit des contrats,
douanes, scurit

B. Quel est limpact de la concurrence sur lorganisation ?

Le diagnostic externe permet aussi de mettre en vidence les opportunits et menaces du
microenvironnement. Cette tude va rvler lintensit concurrentielle du secteur de lorganisation
travers diffrents facteurs :
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- les concurrents : rivalit entre les organisations existantes au sein dun mme secteur, le rapport
de force entre eux qui dpend de leur nombre, des forces respectives et de lattractivit du secteur;
- les nouveaux entrants : menace des entrants potentiels sur le secteur (en fonction de son
attractivit, des ressources ncessaires et des barrires lentre) susceptibles de modifier
lintensit concurrentielle ;
- les produits de substitution : menace des produits ou services de remplacement pouvant satisfaire
le mme besoin et donc intensifier la concurrence ;
- les clients : pression concurrentielle sur lorganisation en fonction du pouvoir plus ou moins fort de
ngociation des clients, prescripteurs, distributeurs
- les fournisseurs : pouvoir de ngociation plus ou moins fort des fournisseurs de matires
premires, de composants, de main-duvre, de capitaux
- Lintensit concurrentielle est rgule par les pouvoirs publics (ltat) par lintermdiaire de la
lgislation (sur la concurrence, les droits du consommateur).


ANALYSE EXTERNE DE LORGANISATION

ENVIRONNEMENT
Facteurs :
- Politique
- Economique
- Socio-culturel
- Ecologique
- lgislatif
FORCES CONCURRENTIELLES

- Clients
- Concurrents
- Nouveaux entrants
- Produits de substitution
- Fournisseurs

Anticiper lvolution de
Lenvironnement

Opportunits saisir
Menaces contourner


Les deux diagnostics, interne et externe, sont complmentaires : le diagnostic interne prend tout son sens
au regard de lenvironnent et le diagnostic externe doit prendre en compte lorganisation et ses
spcificits. Ainsi les dirigeants pourront choisir les bonnes orientations stratgiques, pour assurer la
prennit de leur organisation.

Pour conclure : jusque dans les annes 1960, la rflexion stratgique tait le fruit dune dmarche
empirique ( sappuyait principalement sur lexprience). Lvolution du contexte , notamment au niveau
technologique et concurrentiel), a contraint les dirigeants des entreprises laborer leur stratgie selon
une dmarche plus rigoureuse. La mthode SWOT est un des modles actuellement utilis.