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1 INTRODUO

Em um mundo de negcios caracterizado pela explorao da inovao


tecnolgica, pela globalizao dos mercados, pela forte competio entre
organizaes, pela gradativa e intensa desregulamentao dos negcios e pelas
mudanas demogrficas, polticas e culturais que provocam mudanas rpidas,
turbulncia e incerteza as organizaes precisam ser rpidas, geis e eficazes!
" rea de recursos #umanos deixou de ser um mero departamento de
pessoal para se tornar o personagem principal de transformao dentro de uma
organizao! $ pouco tempo atrs, o departamento de %$ atuava de forma
mecanicista, onde a viso do empregado prevalecia & obedincia e a execuo da
tarefa, e ao c#efe, o controle centralizado!
$o'e o cenrio ( diferente, os empregados so c#amados de colaboradores,
e os c#efes de gestores! " gesto de pessoas visa & valorizao dos profissionais e
do ser #umano!
)ara tanto, as organizaes devem possuir recursos, con#ecimentos,
#abilidades e competncias e, acima de tudo, pessoas que incorporem essas novas
caractersticas!
A Gesto de Pessoas uma das reas que mais tem sofrido mudanas e
transformaes nestes ltimos anos (CHIAV!A"#$ %&&&'! " viso que se tem
#o'e da rea ( totalmente diferente de sua tradicional configurao, quando recebia
o nome de "dministrao de %ecursos $umanos!
" *esto de )essoas tem sido a responsvel pela excelncia de
organizaes bem+sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza, mais
do que tudo, a import,ncia do fator #umano em plena Era da -nformao!
. contexto de *esto de )essoas ( formado por pessoas e organizaes!
"s pessoas passam boa parte de suas vidas trabal#ando dentro de
organizaes, e estas dependem daquelas para poderem funcionar e
alcanar sucesso! /e um lado, o trabal#o toma considervel tempo de vida e
de esforo das pessoas, que dele dependem para sua subsistncia e
sucesso pessoal! 0eparar o trabal#o da existncia das pessoas ( muito
difcil, quase impossvel, em face da import,ncia e impacto que nelas
provoca! 12$-"3E4"5., 6777, p! 89!
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"ssim, as pessoas dependem das organizaes onde trabal#am para atingir
os seus ob'etivos pessoais e individuais! 2rescer na vida e ser bem+sucedido quase
sempre significa crescer dentro das organizaes!
/e outro lado, as organizaes dependem direta e irremediavelmente das
pessoas para operar, produzir seus bens e servios, atender seus clientes, competir
nos mercados e atingir seus ob'etivos globais e estrat(gicos!
"s organizaes 'amais existiriam sem as pessoas que l#e do vida, din,mica, impulso,
criatividade e racionalidade! 4a verdade, cada uma das partes depende da outra! :ma relao de
m;tua dependncia na qual # benefcios recprocos! :ma relao de duradoura simbiose entre
pessoas e organizaes! 12$-"3E4"5., 6777, p! <9!
/entro desse contexto, fica difcil estabelecer uma separao entre o
comportamento das pessoas e o das organizaes! As or(ani)aes fun*ionam
atra+s das ,essoas que delas fa)em ,arte$ que de*idem e a(em em seu nome
(CHIAV!A"#$ %&&&'-
$ pouco tempo as pessoas eram tratadas como ob'etos e como recursos
produtivos quase da mesma forma como se fossem mquinas ou equipamentos de
trabal#o, como meros agentes passivos da administrao!
. relacionamento entre pessoas e organizaes era considerado antag=nico
e conflitante!
"creditava+se que os ob'etivos das organizaes como lucro, produtividade, eficcia,
maximizao da aplicao de recursos fsicos e financeiros, reduo de custos eram incompatveis
com os ob'etivos das pessoas como mel#ores salrios e benefcios, conforto no trabal#o, lazer,
segurana no trabal#o e no emprego, desenvolvimento e progresso pessoal! 12$-"3E4"5., 6777,
p!<9!
" soluo empregada era a do tipo gan#ar+perder> se uma parte leva tudo, a
outra fica sem nada! Em uma situao de recursos limitados e escassos, se uma
parte gan#a mais, ela o faz a custa da outra! 3erificou+se que, se a organizao quer
alcanar os seus ob'etivos da mel#or maneira possvel, ela ,re*isa sa.er *anali)ar
os esforos das ,essoas ,ara que tam.m estas atin/am os seus o./eti+os
indi+iduais e que am.as as ,artes saiam (an0ando (CHIAV!A"#$ %&&&'-
Em resumo, as organizaes so constitudas de pessoas e dependem
delas para atingir seus ob'etivos e cumprir suas misses! 1em or(ani)aes e sem
,essoas *ertamente no 0a+eria a Gesto de Pessoas (CHIAV!A"#$ %&&&2'-
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" *esto de )essoas ( uma rea muito sensvel a mentalidade que
predomina nas organizaes! Ela ( contingencial e situacional, pois depende
de vrios aspectos como a cultura que existe em cada organizao, a
estrutura organizacional adotada, as caractersticas do contexto ambiental,
os processos internos e uma infinidade de outras variveis importantes!
12$-"3E4"5., 6777, p! ?9!
"s organizaes dependem de pessoas para dirigi+las e para faz+las operar
e funcionar! 4o # organizaes sem pessoas, toda organizao ( constituda de
pessoas e delas depende para seu sucesso e continuidade!
Ho/e$ a tend3n*ia fa)er *om que todas as ,essoas$ em todos os n4+eis da
or(ani)ao$ se/am os administradores 5 e no sim,lesmente os e6e*utores 5 de
suas tarefas (CHIAV!A"#$ 7228'- "lem de executar as tarefas, cada pessoa deve
conscientizar+se de que ela deve ser o elemento de diagnstico e de soluo de
problemas para obter uma mel#oria contnua de seu trabal#o dentro da organizao!
E ( assim que crescem e se solidificam as organizaes bem+sucedidas!
.s avanos observados nas ;ltimas d(cadas tm levado as organizaes a
buscarem novas formas de gesto com o intuito de mel#orar, alcanar resultados e
atingir a misso institucional para o pleno atendimento das necessidades dos
clientes!
. sucesso das organizaes modernas depende muito do investimento nas
pessoas, com a identificao, aproveitamento e desenvolvimento do capital
intelectual!
" real vantagem competitiva no mercado no esta somente representada no
financeiro ou nos altos investimentos em tecnologia, mas sim nas pessoas que
compem a organizao, que movimentam tudo isso no cotidiano!
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1.1 OBJETIVOS GERAIS
Estudar a *esto de )essoas da @gua *ravat e compreender a
necessidade de se manter uma equipe focada e unida num mesmo ob'etivo,
gerando bons resultados tanto para os gestores quanto para seus colaboradores!
1.1.1 OBJETIVOS ESPECIFICOS
- "valiar a satisfao dos colaboradores em relao aos seus gestores e ao
trabal#oA
-- 3erificar de que forma uma boa gesto afeta no rendimento profissional, bem
como nos resultados obtidos!
1.2 JUSTIFICATIVA
" @gua gravat ( um exemplo de empreendimento que conseguiu superar
as dificuldades e conquistar um bom posicionamento no mercado de distribuio de
gua na cidade de *ravat )E!
5endo em vista a superao pela qual passou, torna+se necessrio uma
anlise dos provveis fatores que contriburam para reerguer a @gua *ravat e para
ter funcionrios que trabal#am com tanto empen#o! )or isso a opo foi em analisar
a gesto de )essoas, por que num mundo que esta cada vez mais competitivo, uma
boa gesto faz o diferencial!
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2 GESTO DE PESSOAS
"s pessoas constituem o principal ativo da organizao! 3em da a
necessidade de tornar as organizaes mais conscientes e atentas a seus
funcionrios! "s organizaes bem+sucedidas esto percebendo que somente
podem crescer, prosperar e manter sua continuidade se forem capazes de otimizar o
retorno sobre os investimentos de todos os parceiros, principalmente o dos
empregados!
9uando uma or(ani)ao esta realmente +oltada ,ara as ,essoas$ a sua
filosofia (lo.al e sua *ultura or(ani)a*ional ,assam a refletir essa *rena
12$-"3E4"5., 67779!
" *esto de )essoas nas organizaes ( a funo que permite a
colaborao eficaz das pessoas empregado, funcionrios, recursos #umanos ou
qualquer denominao utilizada para alcanar os ob'etivos organizacionais e
individuais!
"s pessoas podem ampliar ou limitar as foras e fraquezas de uma
organizao, dependendo da maneira como elas so tratadas! )ara que os
ob'etivos da *esto de )essoas se'am alcanados, ( necessrio que os
gerentes tratem as pessoas como elementos bsicos para a eficcia
organizacional! 12$-"3E4"5., 6777, p! 79!
2om o passar dos anos se descobriu que pessoas so capazes de gerar
mudanas, riquezas e valor! .s gestores perceberam que os seres #umanos so a
c#ave para criar estrat(gias inovadoras! "s mquinas realizam #o'e, atividades que
o #omem no teria condies de desempen#ar em termos de eficincia e eficcia! "
tecnologia ( uma grande aliada das instituies, mas no pode desempen#ar
atividades relacionadas ao lado #umano, ou se'a, existem coisas que s uma
pessoa ( capaz de desenvolver bem!
Em seu con'unto, as pessoas constituem o capital #umano da organizao!
Esse capital pode valer mais ou valer menos na medida em que conten#a talentos e
competncias capazes de agregar valor a organizao e torn+la mais gil e
competitiva! )ortanto, esse capital vale mais na medida em que consiga influenciar
as aes e destinos da organizao!
" moderna *esto de )essoas consiste em vrias atividades, como
descrio e anlise de cargos, plane'amento de %$, recrutamento, seleo,
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orientao e motivao das pessoas, avaliao do desempen#o, remunerao,
treinamento e desenvolvimento, relaes sindicais, segurana, sa;de e bem+estar,
etc!
0egundo 2#iavenato existem seis processos bsicos da *esto de )essoas>
6! )rocesso de "gregar )essoas> so os processos utilizados para incluir novas
pessoas na empresa! -ncluem recrutamento e seleo de pessoas!
B! )rocesso de "plicar )essoas> so os processos utilizados para desen#ar as
atividades que as pessoas iro desempen#ar na empresa, orientar e
acompan#ar seu desempen#o!
C! )rocesso de %ecompensar )essoas> so os processos utilizados para
incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais
elevadas! -ncluem recompensas e benefcios!
8! )rocesso de /esenvolver )essoas> so os processos utilizados para capacitar
e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal! -ncluem treinamento e
desenvolvimento das pessoas!
<! )rocesso de Danter )essoas> so os processos utilizados para criar condies
ambientais e psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas! -ncluem
administrao da disciplina, #igiene, segurana e qualidade!
?! )rocesso de Donitorar )essoasA so os processos utilizados para acompan#ar
e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados! -ncluem banco de
dados e sistemas de informaes gerenciais!
5odos esses processos esto intimamente relacionados entre si, de tal
maneira que se interpretam e se influenciam reciprocamente!
"o longo de toda a #istria da #umanidade sucedem+se os desdobramentos
da atividade laboral do ser #umano!
Euem trabal#a para quem, quem faz a guerra para quem, quem ( o escravo,
quem ( o dominador, quem ( o c#efe e coisas do gnero mostram que o trabal#o
vem sendo desempen#ado sob m;ltiplas formas e diferentes tipos e usos! 4o inicio
do s(culo FF, os primeiros departamentos de recursos #umanos controlavam as
admisses e as demisses feitas pelos supervisores, dirigiam o departamento de
pagamentos e administravam planos de benefcios! Era esse o trabal#o, que em
grande parte consistia em assegurar que os procedimentos fossem seguidos!
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5odavia, ( a partir da %evoluo -ndustrial que surge o conceito atual de
trabal#o! E ( no decorrer do s(culo FF que o trabal#o recebeu a configurao que
#o'e est assumindo!
. s(culo FF trouxe grandes mudanas e transformaes que influenciaram
poderosamente as organizaes, a sua administrao e o seu
comportamento! G um s(culo que pode ainda ser definido como o s(culo das
burocracias ou o s(culo das fbricas, apesar das mudanas que se acelerou
nas ultimas d(cadas! 12$-"3E4"5., 6777, p! BH9!
0em d;vida alguma as mudanas e transformaes que nele aconteceram
marcaram indelevelmente a maneira de administrar as pessoas!
2onforme os #omens de negcios foram percebendo a import,ncia das
relaes #umanas no ambiente de trabal#o, as coisas comearam a mudar!
" administrao de %$ progressivamente deixava de se focar nas tarefas,
nos seus custos e nos resultados produtivos imediatos, para se concentrar no
comportamento das pessoas! Essa escola teve o m(rito de revelar a complexidade
do comportamento #umano nas organizaes, que no depende apenas de estudos
econ=micos, como diziam os tericos da administrao cientifica, sendo influenciado
tamb(m por outros fatores de ordem social e afetiva! 1D"02"%E4$"0,
3"02.42EI.0, BJJ8, p!89!
2om o passar dos anos, os gestores se deram conta da import,ncia do valor
#umano no trabal#o, fazendo com que as pessoas se'am consideradas recursos
estrat(gicos capazes de dinamizar as organizaes e garantir a sustentabilidade da
sua competitividade!
Em virtude dessa nova relao de fora, as empresas passaram a preocupar+
se mais com as condies de trabal#o e a comisso de benefcios aos seus
empregados! E tamb(m passaram a sentir a necessidade de negociar com
as entidades representativas dos trabal#adores! 1*-I, BJJ6, p!BJ9!
4este sentido, #ouve no s(culo FF trs eras organizacionais distintas> a era
industrial clssica, a era industrial neoclssica e a era da informao!
" era da industrializao clssica ocorreu logo aps a %evoluo -ndustrial e
se estendeu at( meados de 67<J, cobrindo a primeira metade do s(culo FF! 1ua
maior *ara*ter4sti*a foi : intensifi*ao do fen;meno da industriali)ao em
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am,litude mundial e o sur(imento dos ,a4ses desen+ol+idos ou industriali)ados
12$-"3E4"5., BJJK9!
4este longo perodo de crises e de prosperidade, as empresas passaram a
adotar a estrutura organizacional burocrtica, caracterizada pelo formato
piramidal e centralizador, com nfase na departamentalizao funcional, na
centralizao das decises no topo da #ierarquia, no estabelecimento de
regras e regulamentos internos para disciplinar e padronizar o
comportamento das pessoas! 12$-"3E4"5., 6777, p! BH9!
" teoria clssica da administrao e o modelo burocrtico surgiram como a
medida exata para as organizaes desta (poca! " eficincia era a preocupao
bsica e, para alcan+la, eram necessrias medidas de padronizao e
simplificao, bem como especializao da mo+de+obra para permitir escalas de
produo maiores a custos menores!
"s pessoas eram consideradas recursos de produo, 'untamente com
outros recursos organizacionais como mquinas, equipamentos e capital, na
con'uno tpica dos trs fatores tradicionais de produo> natureza, capital e
trabal#o!
.s cargos eram desen#ados de maneira fixa e definitiva para obter a mxima
eficincia do trabal#o e os empregados deveriam a'ustar+se a eles, tudo para
servir a organizao e a tecnologia! 12$-"3E4"5., 6777, p! BK9!
. #omem era considerado apenas um apndice da mquina e, tal como ela,
deveria ser padronizado na medida do possvel!
" era da industrializao neoclssica se estendeu entre as d(cadas de 67<J
e 677J! 5eve seu inicio logo aps a 0egunda *uerra mundial, quando o mundo
comeou a mudar mais rpida e intensamente!
" velocidade da mudana aumentou progressivamente! "s transaes
comerciais passaram da amplitude local para regional, e de regional para
internacional, tornando+se cada vez mais intensas e menos previsveis,
acentuando a competitividade entre as empresas! 12$-"3E4"5., 6777, p!
BK9!
" teoria clssica foi substituda pela neoclssica e o modelo burocrtico foi
redimensionado pela teoria estruturalista! " teoria das relaes #umanas foi
substituda pela teoria comportamental! . vel#o modelo burocrtico e funcional,
centralizador e piramidal, tornaram+se rgido e vagaroso demais para acompan#ar
as mudanas e transformaes do ambiente!
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"os poucos a cultura organizacional reinante nas empresas deixou de
privilegiar as tradies antigas e passadas e passou a concentrar+se no
presente, fazendo com que o conservantismo e a manuteno do status quo
cedessem lugar a inovao e mudanas de #bitos e de maneiras de pensar
e agir, a qual recebeu o nome de "dministrao de %ecursos $umanos!
12$-"3E4"5., 6777, p! B79!
.s departamentos passaram a visualizar as pessoas como recursos vivos e
inteligentes e no mais como fatores inertes de produo! " tecnologia passou por
um incrvel e intenso desenvolvimento e comeou a influenciar o comportamento das
organizaes e das pessoas que dela participavam! . mundo continuava mudando,
e as mudanas eram cada vez mais velozes e rpidas!
" era da informao comeou no inicio da d(cada de 677J, sua
*ara*ter4sti*a ,rin*i,al$ so as mudanas que se tornaram r,idas$ im,re+istas$
tur.ulentas e ines,eradas (CHIAV!A"#$ %&&&'$ um impacto comparvel ao da
%evoluo -ndustrial em sua (poca!
" informao passou a cruzar o planeta em mil(simos de segundos! "
competitividade tornou+se intensa e complexa entre as organizaes! Em uma (poca
em que todos dispem da informao em tempo real, so mais bem+sucedidas as
organizaes capazes de tomar a informao e transform+la rapidamente em uma
oportunidade, antes que outras o faam!
4a era da informao, as organizaes requerem agilidade, mobilidade,
inovao e mudanas necessrias para enfrentar as novas ameaas e
oportunidades em um ambiente de intensa mudana e turbulncia!
As mudanas que o*orrem na em,resa no so somente estruturais< so$
so.retudo$ mudanas *ulturais e *om,ortamentais transformando o ,a,el das
,essoas que delas ,arti*i,am 12$-"3E4"5., 67779!
4esta nova era, lidar com pessoas deixou de ser um problema e passou a ser
a soluo para as organizaes! /eixou de ser um desafio e passou a ser vantagem
competitiva para as organizaes bem sucedidas!
5odas essas fortes tendncias influenciam poderosamente as organizaes e
seu estilo de administrar as pessoas! . mundo dos negcios ficou
completamente diferente, exigente, din,mico, mutvel e incerto! E as
pessoas sentem o impacto dessas influencias e necessitam de um apoio e
suporte por parte dos seus lideres e gerentes! 12$-"3E4"5., BJJ8, p!8B9!
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" partir da valorizao das necessidades psicolgicas do #omem como um
fator destinado a aumentar a produo, surgem trabal#os envolvendo a questo da
motivao e da liderana! L"ra.al0a=se *om o *on*eito de identidade so*ial$
,ro,ondo=se a *riao de *ondies ,ro,4*ias a moti+aoM 1D"02"%E4$"0,
3"02.42EI.0, BJJ8, )!<9!
0abe+se que>
" escola de relaes #umanas definiu as bases para a compreenso da
organizao como um complexo sistema social no qual os indivduos se
aliam a outros espontaneamente, constroem relaes sociais que
transcendem suas posies formais, produzem interpretaes culturais que
divergem das intenes da administrao, tendo assim sua produtividade
mediada por diversos fatores at( ento ignorados pelos tericos clssicos!
1D"02"%E4$"0, BJJK9!
0egundo D"02"%E4$"0 1BJJK9 os *om,ortamentos dos (ru,os informais
eram influen*iados ,or ,adres *ulturais ne(o*iados e 0.itos tra)idos de fora da
or(ani)ao$ que tin0am im,a*to no sistema ,roduti+o-
Essas bases transformaram o comportamento #umano em um dos principais
debates no campo da administrao, colocando em d;vida a ideia at( ento muito
influente de que o plane'amento de sistemas produtivos racionais e eficientes seria o
suficiente para se alcanar os resultados pretendidos pela administrao!
"ssim, compreende+se que>
" emergncia de debates em torno do comportamento #umano nas
organizaes apoiou+se em contribuies das cincias #umanas, sugerindo
uma serie de novas premissas a serem incorporadas a pratica gerencial! 4o
somente os indivduos dependeriam das organizaes, mas tamb(m estas
dependeriam do envolvimento, da satisfao e da motivao que fluiriam em
decorrncia do desenvolvimento dos indivduos no ambiente de trabal#o!
1D"02"%E4$"0, BJJK9!
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2.1 GESTO DE PESSOAS NOS DIAS ATUAIS
Em nen#um momento da nossa #istria, a administrao de recursos
#umanos foi to relevante quanto ( #o'e!
4a Era da -nformao, surgem &s equipes de gesto com pessoas, que
substituem os departamentos de recursos #umanos! "s tarefas operacionais
e burocrticas so transferidas para terceiros atrav(s da terceirizao,
enquanto as atividades tticas so delegadas aos gerentes de lin#a em toda
a organizao, os quais passam a ser gestores de pessoas! 12$-"3E4"5.,
BJJ8, p!8B9!
2om todas essas transformaes no mundo todo, a rea de %$, passou e
passa por profundas mudanas!
. mundo moderno se caracteriza por tendncias que envolvem globalizao,
tecnologia, informao, con#ecimento, servios, nfase no cliente, qualidade,
produtividade e competitividade! 5odas essas tendncias esto afetando e
continuaro a afetar a maneira pela qual as organizaes utilizam as
pessoas! 12$-"3E4"5., BJJ6, p! C?9!
Como / se sa.e as or(ani)aes 0o/e +i+em so. uma *res*ente ,resso
,ara serem mais *om,etiti+as 1/E00IE%, BJJC, p!<9! " globalizao da
concorrncia e a desregulamentao so duas tendncias responsveis por essa
presso para ser mais competitivo! Entre outras tendncias que afetam as
organizaes atualmente esto diversidades e outras mudanas na fora de
trabal#o!
. aumento da diversidade gerar grandes demandas para a funo de
administrao de recursos #umanos!
)ara os novos gestores, o desafio de encora'ar o capital #umano ou
intelectual reside no fato de que esses trabal#adores devem ser gerenciados de
maneiras diferentes dos trabal#adores das geraes anteriores!
5rabal#adores, no podem simplesmente receber ordens e ser monitorados
de perto! 4ovos sistemas e #abilidades de administrao de recursos #umanos se
fizeram necessrios!
. %$ passou por vrias fases, at( c#egar ao que #o'e con#ecemos por
gesto de pessoas!
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A (esto de ,essoas assume nos dias de 0o/e no+os ,atamares de
im,ort>n*ia em or(ani)aes inseridas em am.ientes de ne(?*ios
1D"02"%E4$"0, 3"02.42EI.0, BJJ8, p!69, sobre isto podemos dizer que se
refere ao fato de que estando na era na globalizao, era marcada pela grande
competitividade, mudanas e incertezas e conseqNentemente preocupados com
desempen#os, torna+se necessrio que para contnua eficincia e eficcia, que cada
empresa, se'a ela pequena, micro, m(dia ou grande, d & devida import,ncia a
gesto de pessoas!
Entendemos que>
2ada organizao se insere em certo ambiente institucional, econ=mico e
cultural, sendo dotada tamb(m de recursos fsicos, #umanos, financeiros e
organizacionais, cu'a interao e gesto influenciam a implementao
adequada das estrat(gias empresariais e, at( certa medida, determinam a
estrutura do modelo de gesto de pessoas! 1D"02"%E4$"0, BJJK, p!CC9!
:ma cultura forte pode envolver os empregados em um senso comum da
misso e reforar bons #bitos de trabal#o para bem atender os clientes e manter
elevada produtividade!
*esto de pessoas ( uma rea muito sensvel a mentalidade que predomina
nas organizaes, at( pouco tempo atrs, o que importava eram apenas os
resultados, que em sua maioria eram satisfatrios apenas para os donos, enquanto
que grande parte dos funcionrios trabal#ava insatisfeita!
"tualmente ( consenso a ideia de que a gesto de pessoas deve ser avaliada
pela sua capacidade de gerar competncias estrat(gicas, de consolidar
organizaes mais flexveis e inteligentes, utilizando novos conceitos e novas
abordagens! L#s ,adres de rela*ionamento entre em,resas e em,re(ados$
mediados e administrados ,ela rea de @H$ sofreram si(nifi*ati+a e+oluo no
de*orrer do ltimo s*uloM! 1D"02"%E4$"0, 3"02.42EI.0, BJJ8, p! 69!
" grande inovao associada &s novas abordagens diz respeito &
necessidade de se alin#ar estrat(gias e prticas de gesto de pessoas aos desafios
especficos das organizaes na busca de padres de comportamento compatveis!
" percepo da import,ncia da gesto de pessoas em contextos
organizacionais atuais faz com que essa rea se'a um novo patamar de
import,ncia estrat(gica em muitas organizaes! G necessrio ir al(m,
fazendo com que as pessoas se'am consideradas recursos estrat(gicos
capazes de dinamizar as organizaes e garantir a sustentabilidade da sua
competitividade! 1D"02"%E4$"0, 3"02.42EI.0, BJJ8, p!6C9!
21
.s debates sobre a gesto de pessoas voltam+se ao relacionamento entre as
prticas de recursos #umanos e o processo de administrao estrat(gica da
organizao!
" gesto de pessoas deve ser avaliada no somente por seu papel na
implementao de certo cenrio competitivo, como tamb(m pela sua
capacidade de gerar recursos estrat(gicos, de criar organizaes mais
flexveis e inteligentes que seus competidores no longo prazo e que
apresentam nveis mais altos de cooperao, coordenao e inovao!
/essa forma, a gesto de pessoas deve ser a base para a vantagem
competitiva sustentvel! 1D"02"%E4$"0, 3"02.42EI.0, BJJ8, p!6<9!
*erenciar pessoas ( cada vez mais uma responsabilidade da gerncia de
lin#a! "s pessoas so consideradas seres #umanos e no simples recursos
empresariais!
2aractersticas e diferenas individuais so consideradas e respeitadas, pois
elas so dotadas de personalidades singulares, de inteligncia e de aptides
diferenciadas, de con#ecimentos e #abilidades especficos! 12$-"3E4"5.,
BJJ8, p!<6<9!
"s pessoas em todos os nveis so consideradas os parceiros que
conduzem os negcios da empresa, utilizam a informao disponvel, aplicam seus
con#ecimentos e #abilidades e tomam as decises adequadas para garantir os
resultados dese'ados!
G preciso algo mais! "s condies sociais e psicolgicas tamb(m fazem
parte do ambiente de trabal#o!
)esquisas recentes demonstram que, apara alcanar qualidade e
produtividade, as organizaes precisam ser dotadas de pessoas participantes e
motivadas nos trabal#os que executam, e recompensadas adequadamente por sua
contribuio!
L)ara atender ao cliente externo, no se deve esquecer o cliente internoM
12$-"3E4"5., BJJ89!
)ara conseguir satisfazer ao cliente externo, as organizaes precisam antes
satisfazer a seus funcionrios responsveis pelo produto ou servio
oferecido! " gesto da qualidade total em uma organizao depende
fundamentalmente da otimizao do potencial #umano, e isto depende de
quo bem se sentem as pessoas trabal#ando dentro da organizao!
12$-"3E4"5., BJJ6, p! C?<9!
22
sse ,assa a ser o (rande diferen*ial$ a +anta(em *om,etiti+a o.tida
atra+s das ,essoas- 6iste um *onsenso de que o ,rin*i,al *liente da em,resa o
seu ,r?,rio fun*ionrioM! 12$-"3E4"5., BJJ8, p! <6<9!
/a o surgimento do endomarOeting, o marOeting interno cu'o ob'etivo (
manter os funcionrios informados sobre as filosofias, polticas e ob'etivos da
empresa e assisti+los em suas necessidades e aspiraes, desen+ol+er esforos
,ara que as ,essoas se sintam or(ul0osas de ,erten*er e *ola.orar *om a
or(ani)ao 12$-"3E4"5., BJJ8, p!<6?9!
. plane'amento estrat(gico de pessoas ( visto neste momento como um
processo paralelo ao plane'amento estrat(gico geral da empresa, baseado no
pressuposto da adaptao, isto (, a ideia de que as etapas de definio das
estrat(gias de gesto de pessoas esto subordinadas as etapas do plane'amento
estrat(gico da compan#ia!
)ercebe+se assim, a ntima relao entre as atividades de plane'amento
estrat(gico corporativo e as etapas do plane'amento estrat(gico de gesto de
pessoas!
4a realidade, a definio de estrat(gias e filosofias pela alta direo de
pessoas constitui+se com mais freqNncia em um plano de ao, valores e intenes
manifestas e idealizadas, a ser concretizada ou no, dependendo, entre vrios
outros fatores, da efetividade da atuao da rea e dos demais gestores de pessoas
a implementao das diretrizes, dada a realidade dos grupos organizacionais!
"s estrat(gias e filosofias de gesto de pessoas so frequentementes
quebradas em proposies mais estreitas, mais operacionais, que sero & base do
plane'amento ttico dos subsistemas de gesto de pessoas! 2omo sustentam
alguns autores, a rea de %$ deveria assumir papeis consultivos mais proativos, de
forma a contribuir para o desenvolvimento organizacional por meio do plane'amento
e da operao de sistemas de gesto de pessoas capazes de reforar as escol#as
estrat(gicas das organizaes!
4o Prasil, a gesto de pessoas, ( considerada como vantagem competitiva,
que tem como ob'etivo mobilizar a energia #umana na organizao de forma a
permitir o desenvolvimento de recursos estrat(gicos e a manuteno de sua
competitividade por meio da aprendizagem constante, da mudana e da
dinamizao!
23
. cenrio atual na rea de %$ no Prasil e as presses competitivas que
colocam a gesto de pessoas em um novo patamar de import,ncia nas
organizaes condicionam o futuro da rea a uma fase de transio, em
curso atualmente, entre uma atuao predominantemente operacional para
modelos mais modernos de gesto de pessoas! 1D"02"%E4$"0,
3"02.42EI.0, BJJ8, p! B<9!
4o Prasil, tamb(m tendemos a minimizar o m(rito das pessoas! "ssociando
suas realizaes muitas vezes aos seus contatos pessoais, a sua ascendncia
social privilegiada ou, em casos mais extremos, a corrupo ou ao acesso
privilegiado aos meios necessrios!
Esses entendimentos culturais impem dificuldades & avaliao e a
#ierarquizao das pessoas por seus resultados! Evidncias apontam que, muitas
vezes, procedimentos originais so alterados ou burlados em prol da coerncia com
os valores culturais consolidados!
$o'e o papel do colaborador ( mais participativo, ele tem maior autonomia
em suas atividades, cooperao nas decises com seus gestores, facilidade na
interao, aprendizagem, con#ece mais a empresa e participa dos negcios!
"tualmente os poucos empresrios que apostaram na fidelizao aos seus
colaboradores e valorizao dos mesmos, esto gan#ando e muito! *an#am
perenidade, pois contratam pessoas para que elas se aposentem na empresa, sinal
de viso do sucesso contnuo e longitudinal da empresa! *an#am vnculos de
pessoas que se admiram, pois os diretores tm orgul#o dos seus colaboradores e
recon#ecem que o sucesso da empresa esta na mo de todos que a constroem 1as
pessoas9, e por isto valorizam quantativamente e qualitativamenteA por outro lado, os
colaboradores sentem prazer de pertencerem ao quadro de funcionrios da
empresa!
24
2.2 A MOTIVAO HUMANA
Dotivao no trabal#o #o'e ( fundamental para que as pessoas produzam
com todo o seu potencial! 4en#uma organizao pode funcionar sem certo grau de
comprometimento por parte de seus membros, e o comprometimento esta
relacionado de certa forma a fatores motivacionais no ambiente de trabal#o!
.bter resultados em uma organizao ( um desafio devido &s diferenas
individuais, por isso se faz necessrio que #a'a uma interao entre os membros da
equipe e a existncia de bons gestores que saibam conduzi+los em busca de
ob'etivos e mantendo+os motivados! :ma equipe que ten#a interao positiva entre
os membros, motivao e busca integrada do atingimento de metas ter uma maior
probabilidade de ser eficaz, alcanando ob'etivos alme'ados!
. comportamento as pessoas dentro da organizao ( complexo e depende
de fatores internos, de*orrentes de suas *ara*ter4sti*as de ,ersonalidade$ *omo
*a,a*idade de a,rendi)a(em$ moti+ao$ ,er*e,o do am.iente interno e e6terno$
atitudes$ emoes$ +alores$ et*- 12$-"3E4"5., BJJ69 e fatores internos,
decorrentes do ambiente que as envolve, das caractersticas organizacionais, como
sistemas de recompensas e punies, fatores sociais, polticas, coeso grupal
existente, etc!
. comportamento do funcionrio ( particularmente importante em empresas
de servios, como bancos e estabelecimentos de vare'o! 0e um consumidor
se depara com um vendedor grosseiro, todos os demais esforos da
empresa tero sido em vo! Empresas de servios tem pouco a vender al(m
de seus bons servios, o que as torna dependentes das atitudes e da
motivao de seus funcionrios e da administrao de %$! 1/E00IE%,
BJJC, )! 669!
-sso mostra a import,ncia de se ter trabal#adores motivados, pois eles so
a imagem da empresa e quanto mais satisfeitos eles esto com o local de trabal#o,
mais satisfeitos eles se mostraram diante dos clientes!
" concorrncia e a necessidade de ter uma grande capacidade de resposta
incentivam o comprometimento dos funcionrios! 2omo disse o vice+presidente de
recursos #umanos da 5oQota Dotor Danufaturing>
)essoas esto por trs do nosso sucesso! Dquinas no tm novas id(ias,
no resolvem problemas, no agarram oportunidades! 0omente pessoas que
este'am envolvidas e pensando podem fazer a diferena! . modo como as
25
pessoas so utilizados e envolvidas varia muito de uma empresa para outra!
" fora de trabal#o d a qualquer empresa o seu verdadeiro poder
competitivo! 1/E00IE%, BJJC, p!669!
Construir o *om,rometimento dos fun*ionrios 5 aliando as metas dos
em,re(ados e dos fun*ionrios de modo que estes queiram fa)er seu tra.al0o *omo
se fossem os donos da em,resa- 1/E00IE%, BJJC, p!6B9! " partir do momento em
que os funcionrios se consideram donos, eles fazem o possvel para ter resultados
positivos!
)ara se compreender o comportamento das pessoas, torna+se necessrio o
mnimo de con#ecimento da motivao #umana!
G difcil definir exatamente o conceito de motivao, uma vez que tem sido
utilizado com diferentes sentidos!
Aoti+o tudo aquilo que im,ulsiona a ,essoa a a(ir de determinada forma
ou$ ,elo menos$ que d ori(em a uma ,ro,enso de um *om,ortamento es,e*ifi*o
12$-"3E"5., BJJ69! Esse impulso a ao pode ser provocado por um estimulo
externo 1provindo do ambiente9 e pode tamb(m ser gerado internamente nos
processos mentais do individuo!
" motivao funciona em termos de foras ativas e impulsionadoras,
traduzidas por palavras como dese'o e receio! " pessoa dese'a poder e
status, receia o ostracismo social e as ameaas a sua auto+estima! "l(m
disso, a motivao busca alcanar determinada meta, para cu'o alcance o ser
#umano gaste energias! 12$-"3E4"5., BJJ6, p!?89!
"s pessoas so diferentes no que tange a motivao> as necessidades
variam de indivduo para individuo, produzindo diferentes padres de
comportamento! .s valores sociais tamb(m so diferentesA as capacidades para
atingir os ob'etivos so igualmente diferentesA e assim por diante! )ara complicar
ainda mais, as necessidades, os valores sociais e as capacidades variam no mesmo
individuo conforme o tempo!
.utro ponto que faz parte da motivao #umana no trabal#o ( a
comunicao!
"s pessoas no vivem isoladas nem so auto+suficientes! Elas se relacionam
continuamente com outras pessoas ou com seus ambientes por meio de
comunicao! G a maneira d esse relacionar com outras pessoas atrav(s de
id(ias, fatos, pensamentos e valores! 12$-"3E4"5., BJJ<, p!H<9!
26
" comunicao ( o ponto que liga as pessoas para que compartil#em
sentimentos e con#ecimentos! " comunicao envolve transaes entre as pessoas!
5oda comunicao envolve pelo menos duas pessoas> a que envia uma mensagem
e a que recebe! :ma pessoa sozin#a no pode comunicar+se, pois somente com
outra pessoa receptora ( que pode completar o ato de comunicao! Entretanto, as
organizaes no podem existir nem operar sem comunicaoA esta ( a rede que
integra e coordena todas as suas partes!
Embora se possam visualizar as pessoas como recursos, isto (, como
portadoras de #abilidades, capacidades, con#ecimentos, competncias, motivao
de trabal#o, etc!, nunca se deve esquecer que as pessoas so pessoas, isto (,
portadoras de caractersticas de personalidade, expectativas, ob'etivos pessoais,
#istorias particulares, etc!, conv(m salientar algumas caractersticas de pessoas
como pessoas, pois isso mel#ora a compreenso do comportamento #umano nas
organizaes!
0egundo 2#iavenato, o comportamento das pessoas apresenta algumas
caractersticas>
6! . #omem ( proativo! . comportamento das pessoas ( orientado para a
satisfao de suas necessidades pessoais e para o alcance de seus
ob'etivos e aspiraes! LAs ,essoas ,odem tanto resistir *omo *ola.orar
*om as ,ol4ti*as e os ,ro*edimentos da or(ani)ao$ de,endendo das
estrat(ias de liderana adotadas ,or al(um su,er+isorM 12$-"3E4"5.,
BJJ6, p!K69!
B! . #omem ( social! " participao em organizaes ( importante na vida
das pessoas porque as conduz ao envolvimento com outras pessoas ou
grupos!
C! . #omem tem diferentes necessidades! "s pessoas so motivadas por
uma diversidade de necessidades! :m fator pode motivar o
comportamento de uma pessoa #o'e e pode no ter potncia suficiente
para determinar seu comportamento no dia seguinte! )or outro lado, o
comportamento das pessoas ( simultaneamente influenciado por grande
n;mero de necessidades que apresentam valncias e quantidades
diferentes!
27
8! . #omem percebe e avalia! " experincia da pessoa com seu ambiente (
um processo ativo porque seleciona os dados dos diferentes aspectos do
ambiente, avalia+os em termos de suas prprias experincias passadas e
em funo daquilo que est experimentando em termos das suas prprias
necessidades e valores!
<! . #omem pensa e escol#e! . comportamento #umano ( proposital,
proativo e cognitivamente ativo! )ode ser analisado em termos de planos
comportamentais que escol#e, desenvolve e executa para lidar com os
estmulos com que se defronta e para alcanar seus ob'etivos pessoais!
?! . #omem tem limitada capacidade de resposta! . #omem tem limitada
capacidade para desempen#ar de acordo com o que pretende ou
ambiciona! "s pessoas no so capazes de se comportar de todas as
formas, pois suas caractersticas pessoais so limitadas e restritas! "s
diferenas individuais fazem com que as pessoas ten#am
comportamentos variados! " capacidade de resposta ( funo das
aptides 1inatas9 e da aprendizagem 1aquisio9! 5anto a capacidade
mental como a capacidade fsica esto su'eitas a limitaes!
Iidar com pessoas ( sempre algo desafiador! Encontrar a dose certa de
liderana ( um dos segredos para atingir uma equipe unida, ativa, motivada e
interessada pelo trabal#o!
" motivao no trabal#o est totalmente relacionada ao recon#ecimento
pelos esforos dos funcionrios, a elaborao de metas com recompensas bem
estabelecidas e a altura do trabal#o exercido, realizando feedbacOs para que os
mesmos ten#am noo do quanto o seu trabal#o esta sendo propulsor de
crescimento da empresa!
%ecompensar pessoas tamb(m constitui um dos elementos fundamentais
para incentivar e motivar os funcionrios! #fere*er re*om,ensas o*u,am lu(ar de
destaque entre os ,rin*i,ais ,ro*essos de (erir as ,essoas dentro das
or(ani)aes- 12$-"3E4"5., 67779!
4a abordagem moderna predomina o modelo do #omem complexo> a
suposio de que as pessoas so motivadas por uma enorme variedade de
incentivos, como salrios, ob'etivos e metas a atingir, satisfao no cargo e na
organizao, necessidades de auto+realizao, etc!
28
3 GUA GRAVAT
" pequena Empresa @gua *ravat comeou a funcionar no ano de 6777,
por(m a antiga gesto no soube atuar e a mesma acabou fec#ando suas portas
ficando no mercado at( o ano de BJJ6! Ricou desativada por um perodo de < anos!
Em BJJH foi comprada pelos donos atuais, quatro irmo, que resolveram investir
nesse ramo e c#egaram a concluso que a @gua *ravat seria um timo
empreendimento, por(m comeou a funcionar apenas um ano e meio depois, maio
de BJJ7!
/emorou todo esse tempo para ser reaberta, porque a mesma se
encontrava precisando de uma reforma, pois sua estrutura estava comprometida e
tamb(m de novos maquinrios, estava sem condio nen#uma de voltar a trabal#ar
de imediato, necessitando de uma reformulao geral, al(m de tamb(m no se
encontrar com um bom nome no mercado!
Roi feito um alto investimento com materiais de alta qualidade e mo+de+
obra, al(m das maquinas que possuem custo muito alto!
4o inicio foi muito difcil, pois optaram por reabrir a empresa com o mesmo
nome e os novos donos precisaram trabal#ar bastante para deixar tudo em ordem e
limpar o nome da empresa, para que a mesma voltasse a ter credibilidade diante
dos clientes!
Desmo com todas as dificuldades, em nen#um momento pensaram em
desistir e continuaram investindo em compras de camin#es 1o que facilita a
distribuio aos revendedores9 e tamb(m em novos garrafes! "os poucos foram
conseguindo aumentar as vendas!
"tualmente se mant(m numa boa posio no mercado de distribuio de
gua mineral da cidade de *ravat em )ernambuco!
" empresa possui apenas ? funcionrios, mas ( o suficiente para o trabal#o!
. fato de serem poucos funcionrios facilita a comunicao entre eles prprios e os
gestores! 0ua fonte ( localizada na estrada 0o 0everino, no sitio 2amoim, zona
rural de *ravat )E!
" empresa #o'e ( muito bem conceituada na cidade, contando com uma
boa clientela, um dos fatores do sucesso ( a forma de gesto para com os
funcionrios que trabal#am satisfeitos!
29
/urante nossa pesquisa fizemos um questionrio com os funcionrios para
saber como era o relacionamento deles com os seus colegas de trabal#o e tamb(m
com os seus gestores!
.s resultados foram muito satisfatrios, pois se comprovou atrav(s de nossas
pesquisas que todos trabal#am num ambiente #arm=nico, mantendo um
relacionamento positivo tanto com os demais funcionrios quanto com os gestores!
.s resultados dessa pesquisa encontram+se na anlise de resultados, onde
est detal#ado atrav(s dos grficos o quanto ( boa a relao patro e funcionrio!
30
3.1 AS RELAES ESTABELECIDAS NO TRABALHO
2omo ' foi dito anteriormente, no inicio a @gua *ravat se encontrava com
problemas! /epois que os problemas t(cnicos foram resolvidos, era #ora de pensar
nas pessoas que trabal#ariam na empresa!
Eles no contrataram seus funcionrios atrav(s de entrevistas de emprego
e sim por indicaes, mesmo sabendo que esta no ( a forma correta de se
contratar um bom funcionrio! "penas um dos funcionrios atuais est desde o inicio
da empresa, quando ela ainda pertencia aos antigos donos!
Este funcionrio se manteve por ' saber o servio e tamb(m por ser
considerado um #omem de confiana!
.s demais vieram depois, atrav(s de indicaes de con#ecidos! Das todos
eles passaram por uma pequena avaliao para que os donos pudessem ter certeza
de que eles dariam conta do servio! Eles se dividem em quatro motoristas e dois na
distribuio! E os gestores ' pretendem em breve aumentar a quantidade de
funcionrios uma vez que as vendas esto crescendo bastante e eles ainda no
esto nem com um ano de mercado!
Eles ' distribuem para a cidade de *ravat e tamb(m nas redondezas e
pretendem atingir outras cidades, investindo mais na fonte e na compra de novos
camin#es al(m dos quatro q eles ' possuem!
)retendem investir mais e mais em tecnologia, para garantir uma gua de
qualidade e dentro dos padres de #igiene exigidos pela "43-0"!
Entregamos a cada um dos seis funcionrios um questionrio com
perguntas relativas ao trabal#o, com o intuito de averiguar se eles realmente
trabal#am satisfeitos, o qual nos impressionou o resultado, pois todos sem exceo
declararam gostar do trabal#o, mesmo que este no ten#a sido o que eles gostariam
de ter como emprego!
:ma das razes para que isto ocorresse foi & facilidade de comunicao
que eles disseram ter com os seus gestores, al(m de saberem que a empresa indo
bem eles podem crescer 'untamente com ela, cada um deles tem seus direitos
assegurados, porque a empresa trabal#a dentro da lei e todos eles tm carteira
assinada!
31
"t( os dias atuais nen#um dos funcionrios tem queixas a fazer, eles
afirmam que qualquer tipo de problema ( facilmente resolvido porque o dilogo (
constante!
Euaisquer tipos de conflito que possa vir a existir, muitas vezes se resolvem
entre eles prprios sem a necessidade de interveno dos seus gestores!
Essa facilidade tamb(m se deve ao fato de serem poucas pessoas
trabal#ando, o que facilita a integrao, por(m os gestores afirmam que quando a
empresa expandir mais continuar dando import,ncia ao valor da comunicao, pois
eles acreditam ser esta uma ferramenta essencial para o sucesso de qualquer
empresa!
" interao psicolgica entre empregado e organizao ( basicamente um
processo de reciprocidade> a organizao realiza certas coisas para e pelo
colaborador, remunera+o, d+l#e segurana e statusA reciprocamente, o colaborador
responde trabal#ando e desempen#ando suas tarefas!
L" organizao espera que o empregado obedea a sua autoridade, e por
seu turno o empregado espera que a organizao se comporte corretamente com
ele e opere com 'ustiaM 12$-"3E4"5., BJJ69!
"ssim, as expectativas recprocas, quando bem atendidas, conduzem a
uma mel#oria incrvel no relacionamento entre pessoas e organizaes e vice+versa!
32
4 METODOLOGIA
Roram realizados estudos nos seguintes m(todos para fundamentar nossa
pesquisa>
6S )esquisas bibliogrficas na rea de *esto de )essoasA
BS )esquisa de campo, atrav(s de questionrio para identificar as relaes
existentes entre gestores e funcionrios!
4.1 METODOLOGIA 1
)ara a realizao da pesquisa de campo, foi escol#ida a empresa @gua
*ravat, no municpio de *ravat em )ernambuco! " empresa foi escol#ida porque
vin#a se destacando muito no ramo de gua mineral!
Roram observados vrios aspectos gerais da empresaA como foi seu inicio e
como ( sua situao atual no mercado, mas o principal foi o grau de satisfao dos
colaboradores em relao & gesto exercida por seus gestores!
)ara avaliar a existncia de satisfao por parte dos colaboradores,
realizamos questionrios com os mesmos, deixando+os totalmente livres para
responder!
. questionrio foi todo elaborado com base a obter informaes sobre a
gesto da empresa, com perguntas claras e ob'etivas, que facilitassem a anlise
posterior, este questionrio foi aplicado a todos os colaboradores!
4.1.1 ASPECTOS
/urante a pesquisa no foi possvel obter dados de valores oramentrios,
por motivo de os gestores no quererem expor seus investimentos e gan#os
financeiros, tendo em vista que este trabal#o fica ao acesso de todos!
4.2 METODOLOGIA 2
" pesquisa bibliogrfica foi realizada com base em livros que falam sobre
*esto de )essoas!
33
Roram estudadas as id(ias de autores como -dalberto 2#iavenato, "ntonio
2arlos *il, "ndr( Dascaren#as, dentre outros!
/eparamo+nos com diversas id(ias e opinies a respeito de uma boa gesto
de pessoas, o que colaborou no apenas para o bom desenvolvimento do trabal#o,
como tamb(m para o nosso crescimento intelectual!
4osso estudo maior foi nas id(ias do autor -dalberto 2#iavenato, grande
parte de nossa pesquisa se deu atrav(s de seus livros, que ( referncia quando se
trata de *esto de )essoas e de %ecursos $umanos!
.utro autor de grande relev,ncia em nossas pesquisas foi "ndr(
Dascaren#as, que tem uma viso muito fcil de se entender no que diz respeito &
*esto de )essoas!
/urante nossa pesquisa tamb(m utilizamos informaes obtidas de internet,
de sites seguros!
Em sntese, nossa pesquisa contou com vrias fontes de con#ecimento que
serviram para dar corpo ao trabal#o!
34
5 ANLISE DE RESULTADOS
Roi realizada uma pesquisa para avaliar a relao dos funcionrios entre si
e com os seus gestores, assim como com o prprio trabal#o!
.bserve o grfico abaixo>
SATISFAO COM O UE FA!
?HT
CCT
0-D 0.: D:-5. REI-U
*.05.0 D"-0 4V.
E%" . E:E E:E%-"
R"UE%
Ronte> @gua Dineral de *ravat
:ma das nossas principais questes era saber se os funcionrios estavam
satisfeitos com o que estavam fazendo na empresa! "trav(s de nosso questionrio
descobrimos que eles esto sim satisfeitos com o trabal#o realizado, como pode ser
confirmado no grfico acima! "t( mesmo os que tin#am vontade de exercer outra
profisso, gostam do trabal#o exercido!
.utra questo de fundamental import,ncia era saber a relao dos
funcionrios com os seus gestores 1tema de nosso trabal#o9, e conforme pode ser
visto no grfico abaixo, essa relao ( muita boa, mantida com muita comunicao e
respeito de ambos os lados!
35
RELACIONAMENTO COM OS GESTORES
<JT <JT
P." I-/E%"4W"
*.05. /" R.%D" E:E
I-/E%"D
Ronte> @gua Dineral de *ravat
. relacionamento entre eles ( realmente muito bom, e isto ( facilmente
visto, ' que a empresa est muito bem com a nova administrao, e como foi
mostrado durante todo o trabal#o, quando # um bom entrosamento entre gestores
e funcionrios o trabal#o acaba fluindo mel#or!
. grfico a seguir mostra o relacionamento dos funcionrios entre si, e
como pode ser observado no existe qualquer tipo de problema entre eles! )rovam
que so uma equipe de verdade e que trabal#a unida!
36
RELACIONAMENTO COM OS COLEGAS
6JJT
JT
PED
4V. 0E /" PED

Ronte> @gua Dineral de *ravat
5odos ns sabemos que o trabal#o em equipe est cada vez mais
valorizado, no ( de #o'e que um trabal#o realizado por pessoas comprometidas
entre si e que sabem da import,ncia da a'uda do outro, desempen#am suas funes
com mel#ores resultados do que o trabal#o individual!
. prximo grfico refere+se ao ambiente de trabal#o, e como pode ser visto,
este ( um ponto fraco da empresa @gua *ravat, os funcionrios alegam que o
problema est em no ter um local propriamente para relaxarem, eles tem tempo
livre, por(m no # um local onde possam descansar e aproveitar o tempo que eles
tm entre as entregas!
37
AMBIENTE DE TRABALHO
6HT
??T
6HT
0-D
4V.
"*%"/"3GI

Ronte> @gua Dineral de *ravat
3ale ressaltar que se refere ao ambiente como um lugar, no que diz respeito
ao ambiente de trabal#o em si, eles gostam, pois existe respeito e ob'etivos
compartil#ados!
2omo pode ser visto no grfico abaixo os funcionrios da @gua *ravat se
dizem orgul#osos de trabal#ar para a empresa, tudo isso se deve ao fato de al(m de
gostarem do que fazem, eles mantm um relacionamento de #armonia entre eles
prprios e um relacionamento de confiana e respeito com os seus gestores!
38
ORGULHO EM TRABALHA NA EMPRESA
?HT
CCT
0-D, ).% E:E E:
*.05.
).% E:"I-/"/E

Ronte> @gua Dineral de *ravat
Runcionrios orgul#osos trabal#am mel#or e rendem mel#or tamb(m, tudo
isso contribui no s para o crescimento da empresa no mercado, como para o
crescimento pessoal doas funcionrios dentro dela!
Euando se acredita na qualidade dos seus produtos eXou servios, os
funcionrios sentem mais prazer em saber que trabal#am para uma empresa que
preza pela boa qualidade, e isto se reflete na vontade de dizer a todos o quanto os
seus produtos so bons! " famosa propaganda boca a boca ( um exemplo disso!
"s pessoas ficam desconfiadas de comprar algo, quando um funcionrio do
local onde aquele produto ( comercializado diz que ele no ( to bom assim, os
clientes logo pensam, se ele con#ece e diz que no ( bom ( porque no deve ser
bom mesmo!
4o prximo grfico, podemos observar que este problema no acontece na
@gua *ravat, os funcionrios confiam e acreditam na qualidade de seu produto!
39
UALIDADE DOS PRODUTOS
6JJT
JT
"2%E/-5. ).% E:E
0E- 2.D. 5%"P"I$.
"2%E/-5. 4"
E:"I-/"/E
4V. "2%E/-5. 4"
E:"I-/"/E

Ronte> @gua Dineral de *ravat
. grfico a seguir refere+se &s perspectivas de crescimento que os
funcionrios vem em relao ao futuro da empresa!
PERSPECTIVA DE CRESCIMENTO
6HT
KCT
).% "I5" 3E4/" ED
.:5%.0 /-05%-5.0
).% E:E .0 )"5%YE0
0"PED I-/E%"%

Ronte> @gua Dineral de *ravat
40
2omo ' foi dito durante o trabal#o, a Empresa @gua *ravat passou por
muitas dificuldades, mas conseguiu se reerguer quando trocou de administrao e
os novos gestores a remodelaram, no apenas na sua estrutura fsica, quanto na
gesto, e conseguiram elev+la a um bom nvel de aceitao novamente!
.s seus funcionrios percebem isso porque esto crescendo 'unto com ela,
eles sabem que com o aumento da empresa, eles s tm a gan#ar, por isso
trabal#am com mais vontade ainda, porque sabem que os seus esforos sero
recompensados!
41
" CONCLUSO
"tingimos nossos ob'etivos, aps todo o estudo realizado, foi visto a
satisfao dos colaboradores!
)rincipalmente, foi identificado o quanto este pro'eto ( relevante a sociedade
e empresrios, mostrando+l#es at( que ponto uma boa gesto interfere
positivamente no relacionamento entre gestores e colaboradores, bem como na
venda de produtos e servios!
Esse 522 serviu no apenas para a concluso do nosso curso, mas
tamb(m para aprendermos mais sobre um tema to importante!
"prendemos que pessoas so fundamentais e que sem elas no ( possvel
progredir, so as pessoas que desenvolvem, plane'am e principalmente executam
tarefas, so tamb(m as pessoas as ;nicas capazes de interagir e criar novas id(ias
e recursos para as organizaes!
4o decorrer deste trabal#o foi mostrado que muitos conceitos utilizados
durantes anos e vistos como verdade como o fato das pessoas servirem apenas
com um apndice da mquina e no como um ser pensante + ' no so mais
usados nos dias atuais no que diz respeito & gesto de pessoas, #o'e as empresas
que valorizam seus colaboradores so as que mais crescem no mercado, porque
sabem que o maior capital ( investir no ser + #umano!
"tualmente as empresas perceberam que a gesto de pessoas assume um
novo grau de import,ncia no mundo dos negcios! "s empresas perceberam que o
comportamento #umano no ambiente de trabal#o afeta positiva ou negativamente no
resultado final, e quando existe uma boa gesto de pessoas, ela ( afetada de forma
positiva, pois pessoas que trabal#am satisfeitas produzem mais e mel#or!
4osso trabal#o deu nfase ao relacionamento entre gestores e
colaboradores de uma pequena empresa, a @gua *ravat, localizada na cidade
turstica de *ravat, interior do estado de )ernambuco!
/urante o trabal#o mostramos as dificuldades pelas quais a empresa passou
para c#egar onde esta #o'e, pouco a pouco foi crescendo e #o'e se encontra numa
posio privilegiada no mercado de guas da cidade *ravat!
42
Duito desse sucesso se deve ao fato de que os gestores sabem da
import,ncia de se trabal#ar com pessoas satisfeitas, que gostam do que fazem e
que so na realidade os seus primeiros clientes! 5odos os funcionrios da @gua
*ravat trabal#am bem e sabem que tm o seu trabal#o recon#ecido diante dos
gestores!
" empresa @gua *ravat apostou no relacionamento e na boa comunicao
e isso l#e rendeu bons resultados, seus colaboradores trabal#am satisfeitos e
motivados, o que conseqNentemente resulta num servio bem feito e no crescimento
cada vez maior da empresa e conseqNentemente de seus colaboradores!
5oda experincia adquirida serviu de crescimento acadmico, pessoal e
principalmente profissional!
Este trabal#o ( valioso para os futuros gestores saberem como lidar com os
seus colaboradores e que diante das dificuldades que o mercado oferece, um bom
camin#o ( no ter medo de mudar e apostar na realizao de uma nova *esto, que
d nfase aos colaboradores e que acredite na capacidade de crescer, sabendo que
para esse crescimento ser contnuo e duradouro no devem nunca se esquecer que
os maiores responsveis por isso so os colaboradores, ou se'a, so as pessoas os
maiores recursos dentro de uma empresa, se'a ela grande ou pequena, como a
@gua *ravat!
43
REFER#NCIAS
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H02*3(% 3*% O14*356*78$%. %io de Zaneiro! Ed! 2ampus, 6777
2#iavenato, -dalberto! G$1$3/5*3)( /(2 *% P$%%(*%! Ed! 2ampus, BJJ<!
2#iavenato, -dalberto! *esto de )essoas! B[ edio! Ed! 2ampus, BJJ8!
2#iavenato, -dalberto! %ecursos $umanos . 2apital $umano das .rganizaes!
K[ edio! Ed! "tlas, BJJ8!
/essler, *arQ! "dministrao de %ecursos $umanos! Ed! )earson, BJJC!
*il, "ntonio 2arlos! *esto de )essoas> enfoque nos )ap(is )rofissionais! 0o
)aulo! Ed! "tlas, BJJ6
Dascaren#as, "ndr( .fen#e'm e 3asconcelos, "ndr( 2arval#o! 5ecnologia na
*esto de )essoas Estrat(gias de "uto+"tendimento para o novo %$! Ed!
5#omson, BJJ8!
Dascaren#as, "ndr( .fen#e'm! *esto Estrat(gica de )essoas Evoluo, teoria e
2rtica! Ed! 2encage Iearning, BJJK!
)ontos fracos! /isponvel em #ttp>XX\\\!soartigos!comXarticlesXH6KX6X.s+)ontos+
Rracos+das+.rganizacoes+X)age6!#tml "cesso em 6J de novembro de BJJ7!
2omo ser um bom gestor! /isponvel em
#ttp>XX\\\!administradores!com!brXinforme+seXartigosX6J+maneiras+de+ser+um+bom+
gestorXB77H8X "cesso em 66 de maro de BJ6J!
2omprometimento e *esto de )essoas
#ttp>XX\\\!artigos!comXartigosXsociaisXadministracaoXrecursos+#umanosXo+
comprometimento+e+a+gestao+de+pessoas+BJH6XartigoX! "cesso em 6C de 'aneiro de
BJ6J!
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GLOSSRIO
"ntag=nico> contrrio, oposto!
"pndice> parte anexa a uma obra, acr(scimo!
"porte> subsdio de naturezas vrias ++ moral, social, literria, ou cientfica ++ para
algum fim> ac#egas, contribuio!
Purlados> enganados, errados!
2oeso> unio!
2ontingencial> teoria contingencialA no # nada de absoluto nas organizaes!
EloqNente> convincente, expressivo!
-ndelevelmente> marcar firmementeA de maneira segura!
Iaboral> relativo ao trabal#o, no aspecto econ=mico, 'urdico e social!
.stracismo> excluso, banimento!
)erenidade> dura muito tempo!
)remissas> cada uma das duas proposies de um silogismo!
0imbiose> vida em comum!
0ituacional> singular
0tatus> estado privilegiado, situao, condio!
5ange> tocar, pertencer, referir+se!
3alncias> valia, valimento!
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AP#NDICE
MODELO DE UESTIONARIO APLICADO AOS FUNCIONRIOS
6! . que voc ac#a de trabal#ar nesta empresa]
B! 3oc gosta do trabal#o que exerce]
C! 3oc acredita na qualidade dos produtos da empresa em que trabal#a]
8! Existe um ambiente agradvel para o trabal#o]
<! 2omo ( seu relacionamento com os demais colegas de trabal#o]
?! 2omo vem a liderana]
H! )ercebem perspectivas de crescer dentro da empresa]
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