Tipos de Matrices Estratgicas

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TIPOS DE MATRICES ESTRATGICAS

Las matrices estratgicas se utilizan para realizar anlisis estratgicos, que incluyen aspectos
relacionados con los anlisis externos e internos, y evaluar y seleccionar la estrategia adecuada.

Analizan los productos o carteras de producto de la empresa y ayudan a tomar las decisiones
relacionadas con la cartera de actividades de la organizacin.

Se aplican en empresas con multiactividad, por lo que es necesario definir previamente los
diferentes negocios, asociados a uno o varios productos, que integran la compaa.


Aspectos que Incluyen las Matrices Estratgicas
Posicionamiento de la empresa en relacin con la competencia.
Peso de cada una de las actividades de la empresa y combinacin adecuada de
recursos que se deben asignar para formular la cartera.


Dimensiones Estratgicas
Anlisis Interno Posicin competitiva de los negocios de la empresa.
Anlisis Externo Atractivo de la industria en la que opera la organizacin.


Limitaciones de las Matrices Estratgicas
Deben utilizarse como tcnicas de carcter pedaggico y orientativo, ya que siempre
ofrecen una visin parcial.
Poseen un carcter esttico, vlido en un perodo de tiempo en el que no se
modifiquen las condiciones iniciales de ubicacin para cada negocio.
En este sentido, sera interesante comparar las matrices de momentos de tiempo
diferentes, para observar la evolucin de los diferentes negocios de la empresa.


Tipos de Matrices Estratgicas
Matriz de crecimiento cuota de mercado.
Matriz de posicin competitiva atractivo de la industria.
Matriz estratgica orgnica.





Tipos de Matrices Estratgicas
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PREGUNTAS DEL TUTOR

Con los datos facilitados en el TI, los que necesites extraer de la Unidad de Competencia, as como
otras fuentes externas como pueden ser Internet, define, a travs de un anlisis detallado, cada uno
de los tipos de matrices estratgicas que se muestran en este Trabajo Individual.



Enva la respuesta al Tutor en este mismo archivo.


Tipos de Matrices Estratgicas
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SOLUCIN

A continuacin se muestra un desarrollo detallado de cada uno de los tipos de matrices estratgicas
expuestos en el Trabajo Individual:


Matriz de Crecimiento Cuota de Mercado

La matriz de crecimiento cuota de mercado, tambin conocida como matriz BCG Boston
Consulting Group, persigue determinar cul es la asignacin de recursos adecuada entre los
negocios que integran la empresa, identificando cules generan o absorben recursos.

Permite medir las dimensiones bsicas para la ubicacin de los diversos negocios que integran una
empresa.


Dimensiones a Analizar
Tasa de
Crecimiento del
Mercado
Representa el atractivo actual y futuro de la industria en la que
opera la empresa, as como los fondos que la empresa necesita
para financiar sus inversiones.
Si la empresa tiene una tasa de crecimiento alta, supone que
absorber recursos para la inversin.
Cuota Relativa de
Mercado
Representa la posicin competitiva de una empresa y la
capacidad para generar recursos de los diferentes negocios que
la integran.

a Competidor Empresa Mayor de Ventas
Empresa de Ventas
Mercado de lativa Re Cuota =



Representacin Grfica de la Matriz de Crecimiento Cuota de Mercado

Los diferentes negocios de la empresa se irn ubicando en la matriz definida, utilizando crculos
cuya medida ser proporcional a la importancia de los mismos.

Generalmente las empresas disponen de productos situados en los cuatro cuadrantes que
completan la matriz, aunque una evolucin normal de un producto seguira el siguiente ciclo de
vida:





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Estrellas
Productos que poseen una elevada cuota relativa de mercado,
adems de unas expectativas altas de crecimiento.
Esto provoca una generacin elevada de recursos y una exigencia de
fuertes inversiones.
Generalmente arrojan beneficios, aunque no siempre producen tanto
dinero como el que necesitan, y se acaban convirtiendo en vacas
lecheras, proporcionando una gran cantidad de ingresos, estabilidad,
seguridad y efectivo para reinvertirlo en otros productos.
Dilemas
Productos que poseen una posicin dbil, pero con expectativas altas
de crecimiento.
Las compaas invertirn en ellos cuando prevean que pueden
conseguir una posicin competitiva mejor y se puedan convertir en
estrellas.
Vacas Lecheras
Productos que poseen una posicin competitiva fuerte, aunque las
expectativas de crecimiento son lentas.
Son productos que generan recursos, los cuales pueden emplearse para
financiar la apuesta de los productos estrellas o dilemas.
Pesos Muertos
Productos que no generan ni absorben recursos, por lo que la
empresa intentar deshacerse de ellos y canalizar los recursos de la
desinversin hacia otros productos mejores.




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Limitaciones de la Matriz BCG

A continuacin se indican algunas de las limitaciones de la matriz de crecimiento cuota de
mercado:

Carcter simplista.
Problemtica a la hora de medir la tasa de crecimiento de la industria, ya que lo realmente
relevante es considerar el crecimiento previsto, no real, y eso es bastante complicado.
Ignora aspectos relevantes relacionados con la rentabilidad de las inversiones, el crecimiento de
las ventas o el riesgo que se ha de asumir cuando se toman determinadas decisiones.


Matriz de Posicin Competitiva Atractivo de la Industria

La matriz de posicin competitiva atractivo de la industria, conocida tambin como pantalla de
negocios, persigue ubicar cada uno de los negocios de la empresa en la industria en la que
operan.

Es ms completa, flexible y realista que la matriz BCG, ya que considera dimensiones
multicriterio.


Dimensiones a Analizar
Atractivo de la
Industria
Depender del volumen e importancia de la industria, grado de
madurez, intensidad de la competencia, barreras de entrada,
grado de concentracin y rentabilidad media de las empresas
que operan en dicho sector.
Posicin
Competitiva
Depende de las fortalezas y debilidades de cada empresa.


Limitaciones de la Matriz de Posicin Competitiva Atractivo de la Industria
Considera de forma global las mltiples variables que considera, lo que puede ocultar
las diferencias que existen entre ellas.
El carcter cualitativo y subjetivo de algunas variables, puede limitar el anlisis.
Cada responsable puede obtener diferentes evaluaciones.
Dos negocios evaluados utilizando criterios diferentes, proporcionan resultados distintos,
lo que provoca confusin en el anlisis.




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Representacin Grfica de la Matriz de Posicin Competitiva Atractivo de la
Industria

Los diferentes negocios de la empresa se irn ubicando en la matriz definida, de acuerdo con su
evaluacin.

Cada negocio se representar como un crculo cuyo tamao ser proporcional a su importancia en
la actividad global de la empresa.





Posiciones
1
Negocios con un atractivo alto de la industria y una posicin
competitiva elevada.
Sern los principales destinatarios de las inversiones de la empresa.
2
Negocios atractivos, por lo que tambin son destinatarios de
inversiones importantes.
3
Negocios ligeramente ventajosos, que necesitarn mejorar sus
posiciones a travs de estrategias especficas de desarrollo.
4 Negocios dbiles que la empresa deber abandonar en el medio plazo.




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Matriz Estratgica Orgnica

La matriz estratgica orgnica, conocida tambin como matriz ADL (fue desarrollada por Arthur D.
Little) considera que a medida que crece un sector industrial, cambian las condiciones de la
competencia, por lo que las posibilidades estratgicas se ven modificadas.

Incluye el riesgo en el anlisis, y presenta limitaciones muy similares a las indicadas para la matriz
de posicin competitiva atractivo de la industria.


Dimensiones a Analizar
Grado de Madurez
de la Industria
Est inversamente relacionado con el riesgo del sector.
Aunque sea complicado medir el grado de madurez de una
determinada industria, utilizando criterios relacionados con la
tecnologa, la tasa de crecimiento de la industria, el grado de
concentracin, la importancia de los productos o las barreras de
entrada y salida, se pueden considerar los siguientes tipos de
industrias:
Nuevas.
En crecimiento.
Maduras.
En declive.
Posicin
Competitiva
Est inversamente relacionada con el riesgo competitivo de
cada negocio que integra la empresa.
Utilizando diversas variables, se pueden identificar los siguientes
niveles competitivos:
Marginal.
Dbil.
Favorable.
Fuerte.
Dominante.


Representacin Grfica de la Matriz Estratgica Orgnica

Los diferentes negocios de la empresa se irn ubicando en la matriz definida, y cada situacin
definir la estrategia a seguir.




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Posibles Estrategias
Si la posicin de la empresa es favorable, se fomentar el
desarrollo de la estrategia.
Si la posicin de la organizacin es dbil, se abandonar el
sector.
Si la posicin es intermedia, se llevar a cabo una inversin
selectiva.







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Matriz McKinsey

La matriz McKinsey es una matriz de anlisis estratgico que presenta las distintas opciones
estratgicas considerando la posicin competitiva y el valor o atractivo del sector.

Viene a completar la matriz BCG. El avance consiste en que perfecciona las variables de
medicin, incorporndoles nuevos datos.

La idea es que las dimensiones atractivo del mercado y posicin competitiva, recojan un
conjunto de factores que al unirlos den una visin ms objetiva.

De esta manera:

El atractivo del mercado se puede medir en funcin del crecimiento anual, el histrico, la
competitividad, la tecnologa, la variabilidad en la demanda y otros, valorando cada uno de ellos
en una escala estndar (por ejemplo de 1 a 5, muy desfavorable a muy favorable), y
ponderando, cada uno de ellos, por la importancia relativa que tengan en la dimensin final.
La posicin competitiva se medira en funcin de la cuota de mercado, su evolucin, la
imagen de marca, la lealtad del cliente y otros.

En las escalas de medida se pone el mnimo y mximo de la puntuacin escogida, y la divisin de
cuadrantes sera proporcional. En este caso, el tamao del crculo representa el tamao de
mercado, y la porcin del mismo la cuota de mercado de la compaa en l.

Con todo ello, se obtiene una matriz dividida en 3 zonas y 9 cuadrantes: