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Estruturas organizacionais fundamentao terica

ORGANIZAO
Uma organizao no um grupo aleatrio de pessoas que esto juntos ao acaso. Ela se
estabelece consciente e formalmente para atingir certos objetivos que seus membros no
estariam capacitados a atingirem sozinhos. A vida em sociedade e facilitada pelas
atividades desenvolvidas por essas organizaes, nos diversos setores de atuao para
atenderemas necessidades humanas.
Segundo Sobral e Peci (2008)

Organizao a funo da administrao que distribui tarefas e recursos pelos
membros da empresa, que determina quem tem autoridade sobre quem, e quando e onde
se devem tomar decises, ou seja, a etapa do processo de administrao que agrupa e
estrutura os recursos organizacionais e estabelece os mecanismos de comunicao e
coordenao entre seus membros de forma a permitir que se alcancem os objetivos
estabelecidos de modoeficiente, uma entidade que possui um propsito, composta
por pessoas ou membros e tem uma estrutura organizacional.

De acordo com Chiavenato (2002) para que uma organizao possa existir, a mesma
deve atender aos seguintes pr-requisitos: existirem pessoas aptas a se comunicarem;
atuarem de forma conjunta e atingirem um objetivo comum. Porm, para que as
organizaes atinjam esses objetivos necessria a atuao de administradores capazes
de atenderem as necessidades de acordo com o tipo e porte das organizaes por ele
administradas. O desempenho do administrador est diretamente relacionado
eficincia e eficcia na formulao e alcance dos objetivos propostos para uma
determinada organizao.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A estrutura organizacional por sua vez o resultado final do processo de organizao.
Refere-se ao modo como as atividades de uma organizao so ordenadas para
possibilitar o alcance dos objetivos, e especifica os papis, as relaes e os
procedimentos organizacionais que possibilitam uma ao coordenada de seus
membros. Porem a estrutura organizacional depende das circunstncias do momento e
de algumas variveis para que se adapte adequadamente as mudanas. Dentre elas
destacam-se a sua estratgia, o meio ambiente em que atua, a tecnologia de que dispe e
as caractersticas de seus participantes.
Dentre as condies citadas a mais importante : o ambiente em que a organizao atua
e que caracterizado por trs tipos:
* O ambiente estvel, com pequena variao, que quando ocorre previsvel e
controlvel;
* O ambiente em transformao, em queas tendncias de mudanas so visveis e
constantes;

* O ambiente turbulento, em que as mudanas so velozes, oportunistas e, geralmente,
surpreendentes.
As estruturas organizacionais podem assumir as seguintes formas:
Estrutura horizontal ou achatada: caracterizada por elevado nmero de subordinados,
gestor e reduzido nmero de administradores.

Estrutura vertical ou aguda: constituda por pequeno numero de subordinados, gestor e
elevado nmero de administradores.

No possvel falar em Estrutura Organizacional sem falar do Organograma, que a
representao grfica da estrutura de uma organizao, mostrando as funes, os
departamentos e os cargos, especificando e relacionando-os. Alm disso tem a funo de
facilitar a visualizao dos elementos que definem a estrutura organizacional, por parte
dos membros internos da organizao e tambm o pblico externo, ou seja, a forma
visual de representao da estrutura organizacional.
Os retngulos em um organograma representam a forma de diviso do trabalho e os
critrios de departamentalizao, esto dispostos em nveis que evidenciam a hierarquia
da empresa. As linhas que os interligam referem-se distribuio de autoridade ou a
cadeia de comando, mostrando quem est subordinado a quem.


Atualmente com a crescente expanso do mercado e necessidade de administrao de
qualidade, os profissionais da rea devem qualificar-se cada vez mais. A tica, a
qualidade nos produtos e na prestao de servios, a satisfao dos clientes, a agilidade
e o trabalho em equipe se tornam extremamente importantes para uma organizao se
destacar nesse mercado globalizado.
Organizao qualquer grupo de pessoas que se juntam para uma finalidade em
comum, justificando assim sua existncia. As organizaes necessitam de estruturas que
diferem hierarquicamente seus indivduos definindo o que cada um pode e deve fazer.
Essas estruturas podem ser demonstradas mais facilmente por meio de um grfico
chamado organograma.
Com a criao das organizaes, se torna necessria a administrao. Os
administradores so os responsveis por tomar decises e atingir os objetivos da
empresa com eficcia e eficincia.
Ser eficiente trabalhar conscientemente para minimizar os recursos utilizados e o
desperdcio. Ser eficaz cumprir os objetivos da empresa.
Os administradores ou gestores esto ligados diretamente aos resultados, tendo a
responsabilidade de ajudar os funcionrios ou trabalhadores a alcanar os objetivos da
empresa.


As organizaes so divididas em trs nveis: estratgico, ttico e operacional.
1. Estratgico: o nvel estratgico compreende os administradores de topo,
responsveis pelas principais decises tomadas pela organizao.
2. Ttico: no nvel ttico esto os gerentes que so responsveis por uma
rea funcional especfica da empresa. Interagem diretamente com os nveis
estratgico e operacional.
3. Operacional: nesse nvel atuam os supervisores de 1 linha, responsveis
por uma operao ou tarefa e orientando a execuo dessas atividades.

Para administrar, necessitamos de recursos Financeiros, Informaes, Humanos e
Materiais. Existem ainda quatro funes da administrao, distintas, mas interligadas.
So elas:
P - Planejar: definir objetivos e estratgias para focalizar o que mais importante.
O - Organizar: distribuir o trabalho, a autoridade e os recursos entre os integrantes da
empresa, de forma que eles cumpram os objetivos de forma eficiente.
D - Dirigir: liderar, motivar e proporcionar um ambiente que satisfaa e propicie um
trabalho de qualidade aos membros da organizao.
C - Controlar: avaliar se a empresa est ao encontro dos seus objetivos.
As organizaes possuem reas Funcionais, divididas em departamentos. Normalmente
existem quatro reas: Produo e Operaes, Marketing e Comercial, Finanas e
Recursos Humanos.
REAS FUNCIONAIS DAS ORGANIZAES

As empresas se dividem em reas funcionais e essas representam atividades e tarefas
que so desempenhadas por unidades ou departamentos da organizao. A organizao
pode esta dividida em vrias reas funcionais dependendo de sua atividade principal e
de seus objetivos.

1 rea Financeira

A gesto financeira uma dastradicionais reas funcionais da gesto, encontrada em
qualquer organizao e qual cabem as anlises, decises e atuaes relacionadas com
os meios financeiros necessrios atividade da organizao. Desta forma, a funo
financeira integra todas as tarefas ligadas obteno, utilizao e controle de recursos
financeiros.
A empresa em estudo, Unimed NNE, no foge a regra e possui o setor financeiro que
lida com todos os aspectos que envolvem recursos financeiros, sua maior funo
captar e utilizar de maneira eficaz os recursos financeiros.
Por outras palavras, a funo do gerente financeiro em parceria com o supervisor
financeiro da NNE integra:

a determinao das necessidades de recursos financeiros (planeamento das
necessidades, a inventariao dos recursos disponveis, a previso dos recursos libertos
e o clculo das necessidades de financiamento externo);
a obteno de financiamento da forma mais vantajosa (tendo em conta os custos,
prazos e outras condies contratuais, as condies fiscais, a estrutura financeira da
empresa);
a aplicao criteriosa dos recursos financeiros, incluindo os excedentes de tesouraria
(por forma a obter uma estrutura financeira equilibrada e adequados nveis de eficincia
e de rentabilidade);
a anlise econmica e financeira (incluindo a recolha de informaes e o seu estudo
por forma a obter respostas seguras sobre a situao financeira da empresa);
a anlise da viabilidade econmica e financeira dos investimentos.
Outra funo existente na rea financeira a do assistente administrativo que tem
realizacobranas quando necessrio, faz monitoramento dirio dos pagamentos a serem
feitos e realiza baixas no sistema referente a pagamentos realizados.

2 rea de Recursos Humanos

Esta rea tem como principal funo organizar e criar estratgias buscando atingir metas
para organizao, organizar processos e departamento (aumentos, promoes,
demisses, treinamentos).
Dentro da Unimed o gerente de RH responsvel por selecionar, gerir e nortear os
colaboradores na direo dos objetivos e metas da empresa.
O supervisor junto com a sua equipe responsvel pelo fechamento de folha de
pagamento, atualizao de carteiras profissionais, acompanhamento das folhas de ponto
dos funcionrios, recebimentos de declarao, atestados mdicos ou justificativas.
tambm parte da funo desse grupo toda a comunicao interna da empresa.

3 rea de Produo e Operaes

A premissa de existncia de uma organizao a produo de bens e servios e por
isso que podemos afirmar que essa rea pode ser considerada o corao de toda
organizao.
A Unimed possui em leque de produtos composto principalmente por servios ligados a
rea de sade.
Dentro da rea de operaes na Unimed, podemos citar o setor de contas mdicas, setor
esse responsvel pela captao de 70% dos recursos da empresa. Este setor trabalha com
produes mensais tendo que ser faturado at o quinto dia do ms subseqente. A
supervisora acompanha todo o processo de anlise e assessora a equipe em como
trabalhar para que haja maior produtividade, agilidade e resultado.

4 rea de Marketing e ComercialEsta rea esta relacionada com as atividades cujo
objetivo captar e manter os clientes da organizao e tem como foco a satisfao do
cliente e procura influenciar o seu comportamento. Dentro da rea comercial, o

marketing pode realizar a inteligncia de mercado, a prospeco e a identificao de
oportunidades, selecionar o que core business e organizar o mailing certo para a
empresa, bem como planejamento de aes de relacionamento e campanhas para dar
suporte s vendas.
O gerente da rea comercial da Unimed chega diretamente aos contatos e estabelece um
relacionamento mais estreito com o cliente identificando a soluo certa, o grau de
satisfao e suas demandas. Alm disso, o gerente juntamente com a equipe operacional
responsvel tambm por promover eventos e campanhas de valorizao da marca
Unimed.
preciso enfatizar que o marketing na Unimed atua sempre com foco no fechamento
dos negcios. Assim, desde prospeco organizao de eventos e estratgia de
relacionamento so feitas sempre sob a demanda e de acordo com os interesses do
comercial. Ao estabelecer os limites e regras de cooperao entre ambos, o pessoal de
vendas se sente mais seguro para trabalhar com marketing e estabelecer um
relacionamento produtivo, item essencial para promover bons resultados nos negcios,
mesmo frente ao crescente aumento de competitividade do mercado no ramo de sade.

As habilidades de um administrador so exercidas de acordo com seu nvel. De acordo
com Robert Katz, administradores do nvel estratgico utilizam habilidades conceituais
para coordenar, analisar e compreender. No nvel ttico utilizam habilidades humanas
para relacionar, comunicar, entender, motivar e liderar. No nvel operacional utilizam
habilidades tcnicas como usar ferramentas, tcnicas, conhecimentos e procedimentos.

A administrao brasileira formada de acordo com a cultura do Brasil. Nove traos
culturais podem ser destacados:
1. Concentrao de poder: tomada de decises em poucas mos.
2. Personalismo: relaes pessoais entre grupos.
3. Postura de espectador: medo de errar e ter que assumir as
responsabilidades.
4. Averso ao conflito: fugir dos conflitos para no correr risco de
prejudicar suas relaes pessoais.
5. Formalismo: excessivas leis e regras por falta de confiana.
6. Lealdade pessoal: grupos de pessoas leais entre si.
7. Paternalismo: contratao de um funcionrio por confiana ou ligaes
pessoais, ignorando as competncias e mritos.
8. Flexibilidade: o famoso jeitinho brasileiro.

9. Impunidade: no cumprimento de uma regra por lealdade pessoal ou
averso ao conflito, gerando assim mais pessoas que no respeitam normas.

Os desafios da administrao so constantes e exigem conhecimento interno e externo.
A organizao deve estar atenta s mudanas do mundo para se tornar competitiva. O
sucesso de um administrador depende de outros, tornando liderana e motivao
caractersticas essenciais quando se trata de pessoas com diferentes culturas e
personalidades. Administrar tambm se torna difcil quanto se tem recursos escassos.
Por outro lado, ser administrador tem seu lado bom. Como so de extrema importncia
em uma organizao, os melhores, so bastante reconhecidos e bem pagos.
Administrao tambm se destaca por ser muito importante em diversos
estabelecimentos, desde hospitais at siderrgicas, permitindo assim que a pessoa
escolha sua rea de maior interesse.


O 5w2h
O qu, Por qu, Onde, Quando, Quem, Como, Quanto?
O nome desta ferramenta foi assim estabelecido por juntar as primeiras letras dos nomes (em
ingls) das diretrizes utilizadas neste processo. No fluxograma acima, possvel ver cada uma
delas e o que elas representam.
A ferramenta 5w2h uma das mais fceis de ser implementadas e traz grandes benefcios para os
gestores de entidades sociais e suas atividades organizacionais. O 5w2h uma ferramenta simples,
mas bastante til para as organizaes, pois elimina ainda na fase de planejamento as dvidas
que possam surgir durante a implementao da atividade seja ela um plano de captao de
recursos, um evento ou uma atividade com os beneficirios.
A ausncia de dvidas agiliza as atividades a serem desenvolvidas por colaboradores de setores ou
reas diferentes. Afinal, um erro na transmisso de informaes pode acarretar diversos prejuzos
ONG, sem contar o atraso que isso pode gerar. Por isso, preciso ficar atento a essas questes
decisivas, e o 5w2h excelente neste quesito.
What O que ser feito (etapas)
Why Por que ser feito (justificativa)
Where Onde ser feito (local)
When Quando ser feito (tempo)
Who Por quem ser feito (responsabilidade)
How Como ser feito (mtodo)
How much Quanto custar fazer (custo)


Classificao de Administradores

Stoner (1999) classifica o Administrador pelo nvel que ocupa na organizao (de primeira linha,
intermedirios e altos administradores) e pelo mbito das atividades organizacionais pelas quais so

responsveis (os chamados administradores funcionais e gerais).

Pelo nvel que ocupam na organizao

Gerentes de Primeira Linha: Esto localizados no nvel mais baixo de gerncia, costumam ser
chamados de supervisores, no so responsveis por outros supervisores e gerenciam apenas
trabalhadores operacionais.

Gerentes Mdios: Esto localizados no nvel intermedirio, so responsveis por Gerentes de
Primeira Linha e podem tambm gerenciar trabalhadores operacionais.

Administradores de Topo: So comumente chamados de CEO (Chief Executive Officer),
Presidente, Vice-Presidente, ocupam o cargo mximo nas organizaes, so responsveis por seu
direcionamento e seus recursos.

Pelo mbito das atividades

Administradores Funcionais: So os Administradores responsveis por uma rea funcional, e pela
equipe que compe essa rea funcional. Ex.: Diretor de Marketing, Diretor de Produo, Gerente
Comercial.

Administradores Gerais: Comum em pequenas organizaes, o Administrador Geral responsvel
pelas diversas reas funcionais da empresa e pelas pessoas envolvidas nas funes.

Papis dos Administradores

Mintzberg (apud STONER, 1999) fez um levantamento sobre os papis dos Administradores
dividindo-os em Papis Interpessoais, Papis Informacionais e Papis Decisrios. Esses papis so
desenvolvidos constantemente no dia-a-dia dos Administradores.

Papis Interpessoais

So os papis que os Administradores executam relativos ao relacionamento com as pessoas e
construo conjunto dos resultados. So divididos em trs papis: Smbolo, Lder e Ligao.

Smbolo representa a funo de estar presente em locais e momentos importantes, basicamente
tarefas cerimoniais, comparecer a casamentos, e outros eventos. O Administrador representa a
organizao, portanto ele um smbolo desta organizao, e ela ser conceituada partir do
Administrador.

Lder o papel que o Administrador representa o tempo todo, pois ele responsvel por seus atos e
de todos seus subordinados.

Elemento de Ligao o papel que o Administrador representa ao possibilitar relacionamentos que
auxiliam o desenvolvimento de sua empresa e de outros. Ele faz o intercmbio entre pessoas que iro
gerar novos negcios ou facilitar os negcios existentes.

Papis Informacionais


As organizaes, o mercado, as pessoas vivem em torno da um fluxo intenso e contnuo de
informaes, para um bom desenvolvimento, as empresas e os Administradores precisam saber
receber, tratar e repassar essas informaes. Nesse cenrio so destacados trs papis: Coletor;
Disseminador; e Porta-voz.

O Coletor busca as informaes dentro e fora das organizaes, procura se informar o mximo
possvel nas mais variadas fontes de informao. O papel do coletor possuir o maior volume de
informaes relativas organizao.

Disseminador o papel que o Administrador representa ao comunicar as informaes equipe para
mant-la atualizada e em sintonia com a empresa.

O Administrador deve ser um Porta-voz quando se faz necessrio comunicar informaes para
pessoas que se localizam fora da organizao. O Administrador deve possuir a sensibilidade para
discernir entre o que pode ou no ser comunicado as informaes empresariais.

Papis Decisrios

Com toda a informao disponvel, cabe aos Administradores estudarem-na e tomar decises
baseadas nelas. As decises so de responsabilidade total dos Administradores, por isso necessrio
cautela e preparo para tom-las. Quatro so os papis decisrios, Empreendedor, Solucionador de
Problemas, Alocador de Recursos e Negociador.

Empreendedor o papel que o Administrador assume ao tentar melhorar seus negcios propondo
maneiras inovadores ou novos projetos que alavanquem a organizao.

O Administrador um solucionador de problemas, pois se encontra em um ambiente instvel e
suscetvel a um variado leque de problemas. Ele deve atuar identificando esses problemas e
apresentando solues, portanto um Solucionador de Problemas.

Alocador de recursos, porque o dirigente est inserido em um cenrio de necessidades ilimitadas
para recursos limitados, assim sendo ele deve encontrar o equilbrio para alocar a quantidade correta
de recursos e sua utilizao. Todo Administrador deve ser um bom negociador, pois estar
praticando esse papel constantemente em suas atividades. Ele deve negociar tanto com o ambiente
interno como com o ambiente externo sempre objetivando os melhores resultados para sua empresa e
para a sociedade.

Habilidades

Para ocupar posies nas empresas, executar seus papis e buscar as melhores maneiras de
Administrar, o Administrador deve desenvolver e fazer uso de vrias habilidades. Robert L. Katz
(apud STONER, 1999) classificou-as em trs grandes habilidades: Tcnicas, Humanas e
Conceituais. Todo administrador precisa das trs habilidades.

Percebe-se que para desenvolver bem seu trabalho, o Administrador precisar dominar as trs
habilidades e dos-las conforme sua posio na organizao.


Habilidades Tcnicas so as habilidades ligadas execuo do trabalho, e ao domnio do
conhecimento especfico para executar seu trabalho operacional.

Segundo Chiavenato (2000, p. 3) habilidade tcnica [...]consiste em utilizar conhecimentos,
mtodos, tcnicas e equipamentos necessrios para o desempenho de tarefas especficas, por meio da
experincia e educao. muito importante para o nvel operacional.

Logo as habilidades tcnicas so mais importantes para os gerentes de primeira linha e para os
trabalhadores operacionais.

Habilidades Humanas so as habilidades necessrias para um bom relacionamento.
Administradores com boas habilidades humanas se desenvolvem bem em equipes e atuam de
maneira eficiente e eficaz como lderes.

Segundo Chiavenato (2000, p. 3) habilidade humana [...]consiste na capacidade e facilidade para
trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivaes e liderar grupos de
pessoas.

Habilidades humanas so imprescindveis para o bom exerccio da liderana organizacional

Habilidades Conceituais so as habilidades necessrias ao proprietrio, presidente, CEO de uma
empresa. So essas habilidades que mantm a viso da organizao como um todo, influenciando
diretamente no direcionamento e na Administrao da empresa.

Segundo Chiavenato (2000, p. 3):

"Habilidade conceitual: Consiste na capacidade de compreender a complexidade da organizao com
um todo e o ajustamento do comportamento de suas partes. Essa habilidade permite que a pessoa se
comporte de acordo com os objetivos da organizao total e no apenas de acordo com os objetivos
e as necessidades de seu departamento ou grupo imediato."

As habilidades conceituais so imprescindveis aos Administradores de Topo.

Caractersticas

Algumas caractersticas so consideradas fundamentais ao Perfil de um bom Administrador
moderno.

Segundo pesquisa realizada em empresas:

"[...] as organizaes desejam profissionais de Administrao com as seguintes caractersticas:
Capacidade de identificar prioridades; Capacidade de operacionalizar idias; Capacidade de delegar
funes; Habilidade para identificar oportunidades; Capacidade de comunicao, redao e
criatividade; Capacidade de trabalho em equipe; Capacidade de liderana; Disposio para correr
riscos e responsabilidade; Facilidade de relacionamento interpessoal; Domnio de mtodos e tcnicas
de trabalho; Capacidade de adaptar-se a normas e procedimentos; Capacidade de estabelecer e
consolidar relaes; Capacidade de subordinar-se e obedecer autoridade. MEIRELES (2003, p.
34)."


So caractersticas desafiadoras, no fcil desenvolv-las, sustent-las ainda mais complicado.
Essa exatamente a misso do Administrador, vencer todos seus desafios e mostrar sua capacidade
de se manter e crescer nos mais diferentes cenrios. Somente assim o Administrador ser
considerado capaz de Administrar.









A Forma Estrutural
De alguma forma, o parmetro que melhor expressa o desenho
organizacional. Ela traduz-se no esquema geral que agrega e define as
relaes formais entre os grupos e os indivduos que constituem a organizao.
Em primeiro lugar, a que considerar os objectivos da organizao e determinar
o tipo de estrutura organizacional que melhor se lhes adapta. Depois, h que
definir o tipo de funes ou actividades necessrias para esse efeito.
Ela permite identificar os resultados da diviso do trabalho e da especializao
e tornando-se numa dupla diferenciao interna: Diferenciao Horizontal e
Diferenciao Vertical.
Esta dupla diferenciao consiste em criar nveis hierrquicos adicionais, tendo
geralmente como a causa fundamental o acrscimo do volume ou da
complexidade do trabalho, sendo bvio a dificuldade ou a possibilidade de
serem desempenhados ou controlados pela mesma pessoa.
A diferenciaoVertical
A diferenciao vertical e a diferenciao horizontal condicionam-se
mutuamente. Todavia, o nmero de subordinados susceptveis de serem
supervisionados, de forma eficiente, por um gestor, que determina o nmero de

nveis hierrquicos, ou seja, a altura do organigrama. Naturalmente, quanto
menor a amplitude de controlo, maior o nmero de nveis intermdios de
superviso.
Subordinados caracterizados por um amplo nmero de competncias, com
tarefas complexas e pouco rotineiras, implicando um intenso trabalho de
superviso, logo uma reduzida amplitude de controlo. O recproco igualmente
verdade, ou seja, tarefas simples, rotineiras e similares, sujeito a subordinados
com poucas competncias, permitem aumentar significativamente a amplitude
de controlo.
A diferenciao vertical est tambm associada possibilidade de uma maior
diluio da autoridade e consequentemente da responsabilidade na
organizao. Uma hierarquia mais desenvolvida dever significar, uma clara
unidade de comando, devendo cada subordinado responder apenas perante
um supervisor hierrquico, garantindo disciplina e evitando uma possvel
conflitualidade. Se isto no acontecer, isto , se a uma longa de cadeia de
comando estiver associada uma significativa concentrao do poder, haver o
perigo de uma excessiva rigidez no seu funcionamento e de dificuldades no
processo decisional.
A diferenciao Horizontal
A departamentalizao, que resulta do processo de especializao horizontal,
a consequncia da necessidade de aumentar a eficincia com que as tarefas
so executadas. Ela corresponde necessidade de agrupar estas tarefas
segundo uma lgica que facilite a sua ordenao.Departamentalizao
Funcional
A departamentalizao funcional corresponde a uma agregao das tarefas de
acordo com a funo ou actividade em que se integram. historicamente a
metologia com mais razes, que radicam nos pontos de vista de H. Fayol, e
aquela que se encontra, ainda hoje, mais generalizada nas estruturas
organizacionais. Trata-se de um modelo simples, intuitivo, fcil de
operacionalizar e que se ajusta bem generalidade das organizaes. Permite
ainda o aproveitamento de sinergias resultantes do agrupamento de tarefas,

competncias e objectivos comuns.
Departamentalizao por Produtos
A departamentalizao por produtos utiliza-se sempre que a organizao
apresenta uma gama de produtos constituda por linhas com caractersticas
diferenciadas, que justifiquem uma gesto independente. Ela corresponde a
uma agregao de tarefas de acordo com o produto ou linha de produtos a que
se destina.
Departamentalizao por rea Geogrfica
A departamentalizao por rea geogrfica corresponde a uma agregao de
tarefas que permitem concretizar as actividades da organizao em cada uma
das suas zonas de actuao. De um modo geral, um modelo que se adopta
sempre que se actua em regies significativamente diferenciadas e que
correspondem comportamentos, necessidades e modos de actuao
igualmente diferenciados.
Departamentalizao por Cliente
A departamentalizao por cliente agrega tarefas que permitem responder s
necessidades especficas de cada tipo de cliente. Justifica-se sempre que os
clientes da empresa correspondam a segmentos com caractersticas to
diferentes que s uma actividade desenhada medida os pode satisfazer. Por
exemplo, uma grande cadeia dedistribuio tem uma capacidade negocial
radicalmente diferente duma mercearia, exigindo por vezes o fabrico de
produtos com a sua marca e de acordo com as suas especificaes.
Departamentalizao por Projecto
A departamentalizao por projecto consiste na agregao das tarefas da
organizao segundo o projecto a cuja concretizao se destinam. Isto
acontece sempre que os projectos em que a organizao est envolvida sejam
substancialmente diferentes e independentes, quer pelas suas especificidades,
quer pela distncia a que se encontram.
Departamentalizao por Combinao de Mltiplos Critrios
fcil encontrar diferentes modelos de departamentalizao, assim como toda
a vasta armadura de solues departamentais para as organizaes. O

problema que se pe definir aquele que melhor se ajusta s caractersticas
individuais de cada organizao.
A combinao de diferentes modelos de departamentalizao uma situao
absolutamente normal, encontra-se com muita frequncia e permite ajustar,
cada rea especfica da organizao, o melhor desenho estrutural.
Organizao Formal vs Organizao Informal
Por trs de uma estrutura formal h sempre uma estrutura informal. No ,
todavia, fcil apreender a extenso da informalidade presente numa
organizao.
O desenho organizacional, cristalizado no organigrama, oferece uma
perspectiva da organizao formal tal qual foi concebida pelos seus gestores.
Todavia ele ignora todo um conjunto de laos e relaes, a dinmica de certos
grupos, a existncia de certos padres que esto mais ligados s tradies e
s culturas do que prpria lgica da organizao. Est-se a falar da estrutura
informal.
A estrutura informa consiste na constituio de um conjunto de grupos
espontneos e na manuteno de um conjunto de relaes, que esto para
alem da estrutura formal, e que esta desconhece e no evidencia.
A organizao informal permanece amplamente incontrolada e faz com que a
organizao, em si, ganhe uma vontade prpria, que se sobrepe dos seus
integrantes. Este comportamento tende a arrastar a organizao para uma
situao de apatia, em que a luta pela manuteno do status quo pode
comprometer todos os esforos de mudana.

Estruturas Organizacionais
A estrutura organizacional o conjunto de relaes formais entre os grupos e
os indivduos que constituem a organizao. Define as funes de cada
unidade da organizao e os modos de colaborao entre as diversas
unidades e normalmente representada num organigrama ou organograma.
A estrutura adoptada tem uma influncia muito grande no comportamento e nas
atitudes dos trabalhadores. Por um lado, reduzindo a ambiguidade e clarifica

algumas dvidas, pois permite responder a perguntas como: O que esperam
de mim?,De quem dependo?, e assim ajuda a definir as suas atitudes
perante a empresa e o trabalho e motiva-os para mais elevados nveis de
desempenho. Por outro, contribui tambm para limitar a sua actuao e
controlar o que fazem.
Burns e Stalker, do Tavistock Institute, propuseram dois tipos de organizao,
onde qualquer um dos diversos tipos de estrutura pende, mecanicista e
orgnica. A estrutura mecanicista caracterizada por um elevado grau de
horizontal, relaes hierrquicas rgidas, nfase nas regras e procedimentos,
com elevado grau de formalizao e elevada centralizao das decises; pelo
contrrio, aestrutura orgnica caracterizada por reduzida diferenciao
horizontal, maior interaco das pessoas, menor formalizao e maior
flexibilidade e elevado grau de descentralizao da autoridade.
Fundamentalmente, poder-se-o considerar, mais generalizadamente, os
seguintes tipos bsicos de estrutura: a forma funcional, a forma divisional e a
forma matricial, bem como algumas das suas variantes.
A estrutura funcional
A estrutura funcional consiste em generalizar ao funcionamento global da
organizao a lgica da departamentalizao funcional. E, como defendia
Kalika, apresenta-se quase como o primeiro esquema de estruturao que as
organizaes adoptam.
As estruturas funcionais apresentam algumas vantagens:
* Eficiente aproveitamento das capacidades tcnicas e de gesto do pessoal
qualificado;
* Possibilidade do gestor principal tirar partido do contacto pessoal para melhor
actuar numa perspectiva global da organizao;
* Clara definio de responsabilidades.
Contudo, tambm so apresentadas algumas desvantagens:
* Excesso de trabalho de rotina nos gestores de topo;
* Tendncia para os responsveis das reas funcionais para se posicionarem
numa perspectiva de curto prazo e sobreavaliarem as orientaes funcionais;

* As diferenas de orientao e os eventuais conflitos entre reas podem
traduzir-se em dificuldades de coordenao e controlo;
* Dificuldades de adaptao s mudanas.
Estrutura simples
normal que as empresas de dimenso muito pequena, ou as que se
encontram na fase de criao ou arranque, apresentam estruturas
organizacionais pouco desenvolvidas que muitos autores designam como
estrutura simples. Isto sucede emparticular, quando a presena do empresrio
se faz sentir de uma forma dominante.

Estrutura Empresarial-Nascente
A estrutura reduz-se, em muitas circunstncias, sua aco, apresentando-se
numa forma que se poderia designar de empresa-nascente: empresarial,
porque o empresrio desempenha um papel omnisciente, todo-poderoso;
nascente, porque a estrutura ainda principiante e embrionria.
Estrutura Divisional
A estrutura divisional adapta-se bem a empresas de grande dimenso e com
uma carteira significativa de negcios.
A estrutura divisional tem as suas razes nos trabalhos de A. Chandler e de A.
Sloan, quando as empresas americanas comeam a diversificar os seus
produtos, as suas tecnologias, os mercados em que estavam presentes,
tornando necessria a criao de divises ou unidades capazes de lidar com
estas diferentes realidades.
sobretudo aconselhvel em empresas com uma estratgia de diversificao,
isto , empresas com negcios, produtos ou servios diferenciados.
Habitualmente so apontadas vantagens estrutura divisionria:
* Descentralizao lgica e operacional da responsabilidade e autoridade;
* Responsabilidade pela definio e implementao das estratgias de
negcios mais prxima do seu ambiente prprio;
* Liberta a gesto de topo para as tarefas relativas estratgia global;
* Enfatiza o controlo do desempenho de cada diviso.

Tambm so apresentadas algumas desvantagens:
* Problemas nomeadamente de controlo, devido ao aumento da autoridade, do
crescimento ou do numero dos gestores das divises;
* Pode potenciar o aparecimento de polticas inconsistentes entre as divises;
* Pode contribuir para um aumentodos custos da organizao;
* Eventualidade de sobrevalorizao dos resultados no curto prazo.
Estrutura por unidades estratgicas de negcios
Uma unidade estratgica de negcios (UEN ou SBU Strategic Business
Units) um agrupamento de negcios que tm em comum importantes
aspectos estratgicos, nomeadamente misso, concorrentes, necessidade
comum de competir globalmente, factores crticos de sucesso, oportunidades
de crescimento tecnologicamente relacionadas. A vantagem do conceito de
UEN o permitir racionalizar a organizao de muitos e diferentes negcios
numa empresa e estabelecer coeso de direco em reas de negcios
separadas mas de algum modo relacionadas entre si.

Estrutura Holding (ou conglomerado)
A estrutura holding aconselhvel quando a carteira de negcios da
organizao no tem significativos aspectos em comum. De facto, a prpria
palavra conglomerado traduz precisamente a organizao cuja estratgia
a gesto de uma carteira de negcios diversificados, semelhana do
investidor que gere uma carteira de investimentos financeiros nas reas de
negcios mais diversas a fim de maximizar os lucros e minimizar o risco.
Estrutura Matricial
A estrutura matricial corresponde a uma lgica de coordenao dupla: uma
coordenao funcional, de natureza hierrquica e vertical, associada a uma
coordenao horizontal ou transversal, centrada nos aspectos crticos do
negcio da empresa. Esta dupla coordenao d ao organigrama um aspecto
prximo de uma matriz, que a origem da sua designao.
De um ponto de vista conceptual, a estrutura matricial aproxima-se do que
poderia ser a estrutura ideal.

A estrutura matricial aconselhvel em organizaes complexas e/ou
orientadas por projectos.

As principais vantagens deste tipo de estrutura organizativa so as seguintes:
* Elevado grau de flexibilidade, coordenao e comunicao;
* Permite elevar a motivao e desenvolvimento dos gestores atravs da maior
participao e conjugao das responsabilidades;
* Substituio da burocracia pelo contacto pessoal.
Como principais desvantagens podem apontar-se:
* Definio pouco clara das tarefas e da responsabilidade;
* Maior lentido na tomada de decises;
* Maior possibilidade de conflitos.
Estruturas em rede (virtuais)
Falar das estruturas em rede e de estruturas virtuais significa, na maior parte
das vezes, confundir a estruturao interna das organizaes, com a
organizao das suas relaes externas. Podem ser concebidas como
estruturas temporrias, que rene entidades independentes como
fornecedores, clientes, reunidas e ligadas atravs de tecnologias de
informao, que levam a cabo um processo produtivo em diferentes
localizaes.
Este tipo de formas significa sempre falar de estruturas onde os sistemas de
informao e as novas tecnologias desempenham um papel fundamental na
ligao entre as partes, logo, como o prprio nome as identifica: virtuais.

Estrutura por processos
Um processo corresponde a um conjunto de tarefas que permite a
concretizao de uma actividade. Um processo pode corresponder a um
produto, a um projecto, a uma soluo.
A estrutura por processos, como se depreende, um caso particular da
estrutura matricial, em que ter uma existncia temporria e acabando o
projecto, a equipa respectiva dissolve-se, a no ser que seja destacada

paraoutro projecto semelhante.
A identificao dos processos crticos para o sucesso da organizao e a
autonomizao da sua gesto pode apresentar uma soluo para os problemas
de adaptabilidade nas estruturas hierrquicas, por exemplo, a excessiva
segmentao de interesses levando a que prevalea os interesses particulares,
esquecendo-se de forma sistemtica os objectivos globais da organizao.
Estruturas de Mintzberg
Mintzberg defende que fundamental ter em conta como que as
organizaes realmente funcionam, isto , quais so as suas componentes
bsicas e como se inter-relacionam.
Para Mintzberg as organizaes so constitudas por seis componentes
bsicas que desempenham diferentes funes e cuja coordenao se pode
processar de seis maneiras diferentes.
* Vrtice estratgico: constitudo pelos gestores de topo e o seu pessoal de
apoio;
* Ncleo operacional: constitudos pelos operacionais que executam o trabalho
bsico;
* Linha hierrquica mdia: constituda pelos que fazem a ligao do vrtice
estratgico ao ncleo operacional, gestores intermdios;
* Tecnoestrutura: os que desenham os sistemas de trabalho dos outros com o
objectivo da sua estandardizao, contabilistas, analistas, engenheiros;
* Logstica: constituda pelo pessoal que tem a seu cargo as funes de apoio;
* Ideologia: significa cultura; por um lado distingue as organizaes e, por
outro, introduz uma certa vida no esqueleto da sua estrutura.
De acordo com Mintzberg, as organizaes conseguem coordenar o trabalho
desenvolvido nas suas diversas reas de seis modalidades diferentes:
* Ajustamento mtuo: a coordenao do trabalho feita atravs dosimples
processo de comunicao informal;
* Superviso directa: o trabalho supervisionado a partir do vrtice estratgico
at ao ncleo operacional atravs dos gestores da linha hierrquica;
* Estandardizao dos processos de trabalho: programao do contedo do

trabalho e dos procedimentos a ser seguidos;
* Estandardizao dos resultados: refere-se especificao prvia dos
resultados, ou seja, do desempenho a atingir;
* Estandardizao das capacidades: o trabalhador estandardizado, ou seja,
cada um sabe exactamente o que outro far e a coordenao de tarefas feita
nessa base;
* Estandardizao das normas: significa que os trabalhadores partilham um
conjunto comum de crenas e valores, nos quais podem conseguir a
coordenao do trabalho.
Uma Realidade Multifacetada
Na estruturao das organizaes , desde logo, possvel encontrar toda uma
variedade de desenhos organizacionais que correspondem uma infinidade de
variaes na definio dos seus parmetros. A estruturao naturalmente
condicionada pelas suas caractersticas intrnsecas, pela natureza dos seus
factores internos, mas tambm pelo contexto em que opera, uma vez que ela
uma entidade aberta e permevel s influncias oriundas do meio em que est
inserida.
Basicamente, ela surge que para cada circunstncia, para cada constelao de
factores internos e externos, haver um modelo estrutural que permitir
maximizar a performance da organizao.


Bibliografia

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