Taller Tablero de Comando 9-4-2014

Introduccin al Tablero de Introduccin al Tablero de
Comando Comando -- BSC BSC

4/11/2014 Dr. Hctor E. Polla
1
Comando Comando -- BSC BSC
Crculo de Profesionales y Lista Azul
Contabilidad Contabilidad
Patrimonial Patrimonial
Gerencial Gerencial
Sistemas de costeo, Presupuestos Econmicos Sistemas de costeo, Presupuestos Econmicos
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Dr. Hctor E. Polla
2
Sistemas de costeo, Presupuestos Econmicos Sistemas de costeo, Presupuestos Econmicos
y Financieros, Planificacin y Control de y Financieros, Planificacin y Control de
Gestin, Punto de Equilibrio, Flujo de Fondos. Gestin, Punto de Equilibrio, Flujo de Fondos.
FODA, Matriz del BCG, ABC, EVA, FODA, Matriz del BCG, ABC, EVA,
KNOWLEDGE MANAGEMENT, KNOWLEDGE MANAGEMENT, TABLERO DE TABLERO DE
CONTROL Y BSC. CONTROL Y BSC.
Fuente: Contabilidad y Gestin Enrique G. Herrscher Cap. 4 Esquema a)
El Tablero de Control El Tablero de Control
Se lo define como el conjunto de indicadores
cuyo seguimiento peridico permitir contar un
mayor conocimiento de la situacin de su
empresa o sector.
Los indicadores clave son los datos, ndices o
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Dr. Hctor E. Polla
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Los indicadores clave son los datos, ndices o
ratios que dan informacin de la situacin de
cada rea clave. A partir de definir reas e
indicadores y apoyando con nuevas tecnologas
informticas se puede conformar una potente
herramienta de diagnstico.
De dnde surge el nombre? De dnde surge el nombre?
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD)
TABLERO DE MANDO (a partir de Tabla)
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CUADRO DE COMANDO
TABLERO DE COMANDO
Traduccin literal:Tabla o Tarjeta de
resultados(indicadores) balanceados
Introduccin Introduccin
El Balanced Scorecard provee el marco
para comunicar la estrategia en trminos
operativos (Objetivos, indicadores, etc.)
Se debe comunicar la estrategia en
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Dr. Hctor E. Polla
5
Se debe comunicar la estrategia en
trminos operativos si se espera que el
personal ejecute la estrategia.
Objetivos del Taller Objetivos del Taller
Este Taller delnea los principales pasos
para construir su Balanced Scorecard.
Cmo se ejecuten estos pasos va a
depender de varios factores: La cultura de
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Dr. Hctor E. Polla
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Cmo se ejecuten estos pasos va a
depender de varios factores: La cultura de
la Compaa, el grado de aceptacin de los
cambios, el Liderazgo, etc.
No obstante es importante seguir los pasos
tratando de enfocarse en el Mapa
Estratgico.
Descripcin general Descripcin general
El Balanced Scorecard se construye desde
el Mapa Estratgico.
A travs de este proceso nos referimos
constantemente a este concepto para
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Dr. Hctor E. Polla
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constantemente a este concepto para
asegurarnos de que todo est relacionado.
Esto es muy importante desde el momento
que deseamos capturar las relaciones causa
efecto en la construccin del Balanced
Scorecard.
MANTENER VIVA LA MISIN
3M: Solucionar de manera innovadora los problemas
no resueltos.
Cargill: Mejorar el estndar de vida de todo el mundo.
Microsoft: Poner una computadora en cada escritorio
y en cada hogar.
Hewlett Packard: Realizar contribuciones tcnicas
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Hewlett Packard: Realizar contribuciones tcnicas
para la mejora y bienestar de la humanidad.
Mary Kay: Dar a las mujeres oportunidades ilimitadas.
Merck: Preservar y mejorar la vida humana.
Nike: experimentar la emocin de la competencia,
ganando y superando a los competidores.
Walt Disney: Hacer feliz a la gente.
Temas Estratgicos Temas Estratgicos
Una vez establecido los principales Temas
Estratgicos de la compaa, se pueden derivar
una serie de Objetivos Estratgicos de menor
nivel.
Los Objetivos Estratgicos definirn las
acciones que deban llevarse a cabo para
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acciones que deban llevarse a cabo para
alcanzar el logro de los Temas Estratgicos.
Los Objetivos Estratgicos son crticos en el
xito futuro de la compaa. Por ejemplo para
incrementar sus utilidades se deber introducir
nuevos productos y expandir la participacin
de Mercado (Market Share).
Temas Estratgicos. Temas Estratgicos.
Basado en la Estrategia deben surgir de 3 a 5
Temas Estratgicos.
Para esos temas Estratgicos se debe
desarrollar los Objetivos Estratgicos que
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desarrollar los Objetivos Estratgicos que
encadenados formarn un Mapa Estratgico.
Como ejemplo se pueden mencionar algunos
Temas Estratgicos habituales: Mejorar la
eficiencia operativa, las Relaciones con el
Cliente, Innovacin en Productos y/o
Servicios, Expansin del Negocio.
Objetivos Estratgicos Objetivos Estratgicos
Establecer los Temas Estratgicos es el primer
paso en la construccin del Balanced Scorecard.
De estos se derivan los objetivos estratgicos que
establecen la direccin de la compaa en
trminos concretos. Por ejemplo: Para el ao
para el ao 2012 las utilidades despus de
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para el ao 2012 las utilidades despus de
impuestos deben crecer en un 45%.
Los objetivos estratgicos fijan la partida del
resto de los pasos del proceso.
Los objetivos estratgicos deben coincidir con la
Visin y Misin de la organizacin.
CURVA HACIA LA META
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1 2 3 4 5 6
AOS DE ESTUDIO
ME FIJE EL
OBJETIVO
Esquema global de la Gestin del cambio Esquema global de la Gestin del cambio
Hacia
dnde
vamos?
MISIN: razn de
ser para qu?
Nuevas creencias y
valores compartidos
Gap
Qu personas?
Cunto dinero?
Cunto tiempo?
Qu plan enfoque?
Cul es nuestro
Dr. Hctor Enrique Polla
heppolla@infovia.com.ar
Ertek Consultores
Dnde
estamos?
Oportunidades y amenazas del entorno
Fortalezas y debilidades de la empresa
Qu
cambiar?
valores compartidos
Nuevas estructuras
Organizativas.
Nuevos procesos
Y sistemas de trabajo.
Nueva poltica de
personas
Nuevos y mejores productos
servicios y/ mercados
Cul es nuestro
negocio actual?
Modelo Estratgico Modelo Estratgico
El modelo estratgico surge de estos cuatro
principios:
1. Trasladar la estrategia en trminos operativos.
2. Enlazar las estrategias a travs de toda la
organizacin.
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organizacin.
3. Comprometer a todos y cada uno a
implementar la estrategia en la parte que le
corresponde.
4. Hacer de la Estrategia un proceso continuo de
aprendizaje y ajuste para el cambio
permanente.
DEFINICION DE LA DEFINICION DE LA
ESTRATEGIA ESTRATEGIA
VISIN VISIN
PLANEAMIENTO PLANEAMIENTO
MISIN MISIN
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PLANES DE ACCIN PLANES DE ACCIN
PLANEAMIENTO PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO ESTRATEGICO
MISIN MISIN
VALORES VALORES
ESTRATEGIA ESTRATEGIA
TEMAS TEMAS
ESTRATEGICOS ESTRATEGICOS
TEMAS TEMAS
TEMAS TEMAS
FINANZAS FINANZAS
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FINANZAS FINANZAS
PROCESOS PROCESOS
INTERNOS INTERNOS
CLIENTES CLIENTES
FORMACIN Y CRECIMIENTO FORMACIN Y CRECIMIENTO
Perspectiva Financiera Perspectiva Financiera
Distinguir la fase del negocio:
Crecimiento
Ertek Consultores
Crecimiento
Sostenimiento
Cosecha
Temas estratgicos:
Crecimiento y diversificacin de los ingresos
Ertek Consultores
Crecimiento y diversificacin de los ingresos
Reduccin de costos y/o mejora de la
productividad
Utilizacin de los activos
Reduccin del riesgo
Indicadores:
Rentabilidad
Ingresos por Explotacin
Rendimiento del capital empleado
Ertek Consultores
Rendimiento del capital empleado
EVA
Crecimiento de ventas
Generacin de cash flow
Valor para el accionista.
Perspectiva del Cliente Perspectiva del Cliente
Identificacin de los segmentos de clientes y de mercado,
y las medidas de actuacin de la UEN en los segmentos
seleccionados.
Dimensiones:
Tiempo
Calidad
Ertek Consultores
Calidad
Desempeo y Servicio del producto(funcionalidad)
Costo de propiedad(no solo el precio)
Imagen
Relaciones
Perspectiva del Cliente Perspectiva del Cliente
Indicadores:
Cuota de Mercado
Incremento de Clientes
Ertek Consultores
Incremento de Clientes
Retencin de Clientes
Satisfaccin del Clientes
Rentabilidad del Clientes
Propuesta de Valor Propuesta de Valor
Atributos
Funcionalidad
Calidad
Precio
Tiempo
Ertek Consultores
Imagen
Relaciones
+
+
=
VALOR
Perspectiva del Proceso Interno Perspectiva del Proceso Interno
Identificacin de los procesos ms crticos a la
hora de conseguir los objetivos de accionistas y
clientes.
Ertek Consultores
Dimensiones:
Tiempo del ciclo
Calidad
Productividad
Las
necesida
des del
Las
necesidade
Identifica
Creacin del Construccion Entrega Servicio
Proceso de
Innovacin
Proceso de
Operativo
Proceso de
Servicio
Post-venta
Cadena de valor del Proceso Interno
Ertek Consultores
des del
cliente
han sido
identific
adas
necesidade
s del
cliente
estn
satisfechas
Identifica
cin del
mercado
Creacin del
producto
/oferta del
servivio
Construccion
de los
productos/servi
cios
Entrega
de los
prod/serv
icios
Servicio
al Cliente
(Manteni
miento)
Indicadores del proceso operativo:
Calidad
Ciclo de tiempo de produccin
Ertek Consultores
Reduccin de costos de produccin
Flexibilidad de la oferta de produccin
Mejora de la logistica de distribucin
Tiempos de distribucin
Indicadores del Servicio post-venta:
Alcance de las garanta
Plazos de la garanta
Ertek Consultores
Tiempos de reparaciones
Tratamiento de los defectos y devoluciones
Procesamiento de pagos
Perspectiva de Aprendizaje y Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento Crecimiento
Identificacin de la estructura que la empresa
debe construir para crear una mejora y
crecimiento a largo plazo.
Dimensiones:
Ertek Consultores
Dimensiones:
Capacidades de los empleados
La capacidad de los sistemas de informacin
Motivacin, delegacin de poder y coherencia de
objetivos
Activos intelectuales
Indicadores:
Satisfaccin del empleado
Retencin del empleado
La productividad del empleado
Ertek Consultores
La productividad del empleado
Niveles de capacitacin
Cantidad de sugerencias recibidas
Cantidad de sugerencias puestas en prctica
Indicadores sobre la coherencia de los objetivos
individuales y de la organizacin
Tablero Balanceado Tablero Balanceado
Midiendo lo Cuantitativo.
Y tambin lo Cualitativo.
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Y tambin lo Cualitativo.
Bienes Tangibles Bienes Intangibles
Inmediatamente Visibles Invisibles
Rigurosamente Cuantificables Difciles de Cuantificar
Forman parte del balance de situacin No se reflejan en la contabilidad
La inversin produce una compensacin
calculable
Evaluacin de compensacin basada en
asunciones
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calculable asunciones
Pueden duplicarse fcilmente No pueden comprarse ni imitarse
Se deprecian con el uso Se aprecian con el uso
Tienen aplicaciones finitas Tienen mltiples aplicaciones sin reducir
su valor
Se dirigen mejor con una mentalidad de
ahorro
Se dirigen mejor con una mentalidad de
abundancia
Se influye ms con el control Se influye ms con negociacin
Pueden ser acumulados y almacenados Dinmicos, corta vida si no se utilizan
DISEO DISEO
DATOS DATOS
PROCESO PROCESO
INFORMACIN INFORMACIN
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PROCESO DE PROCESO DE
SELECCCIN SELECCCIN
ESTRATGICA ESTRATGICA
INFORMACION INFORMACION
UTIL Y POR UTIL Y POR
EXCEPCIN EXCEPCIN
n
PERSPECTIV
A
DENOMINACIN DEL
OBJETIVO
KPI S
E
M
INDUCTOR PLAN ESTRATGICO
1
Econmico
Financiera
Mejorar costos de
mantenimiento
Costos Variables de
Mantenimiento
#
#
#
#
Porcentaje de
cumplimiento del plan
de revisiones peridicas
#
#
#
#
Plan de revisiones peridicas
2
Econmico
Financiera
Mejorar costos de operacin Costos Variables de Operaciones
#
#
#
#
Cantidad de propuestas
producidas de revisin a
estudiar
#
#
#
#
Plan de trabajos en instalaciones
3
Econmico
Financiera
Reducir daos en instalaciones
Monto gtos Mant del ao / Monto
gtos ao anterior
#
#
#
#
Plan de mitigacin de daos
4
Econmico
Financiera
5
Clientes y
Mercado
Reducir las perdidas de
produccin por mantenimiento
Produccin ganada
#
#
#
#
Porcentaje de fallas
revisadas/ fallas
reportadas
#
#
#
#
Plan de revisin de fallas
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6
Clientes y
Mercado
Reducir daos en instalaciones Produccin ganada
revisadas/ fallas
reportadas
Programa de revisin de planes
de mantenimiento
7
Clientes y
Mercado
Dar respuestas rpidas y
fundamentadas a inquietudes
Tiempo medio de respuesta a
inquietudes y problemas
8
3
%
Planes modificados/
planes revisados
#
#
#
#
Plan de actualizacin tecnolgica
8
Clientes y
Mercado
Tiempo promedio de
respuesta abierta por
complejidad
#
#
#
#
Plan de atencin
9
Clientes y
Mercado
Tiempo promedio de
respuesta abierta por
especialidad
#
#
#
#
Plan de clasificacin de
complejidad de consultas
1
0
Procesos
Internos
Aumentar las confiabilidad de
los equipos
Indice de Confiabilidad
9
6
%
revisadas/ fallas
reportadas
#
#
#
#
Plan de revisin de fallas
1
1
Procesos
Internos
Aumentar las confiabilidad de
los equipos
Indice de Confiabilidad
revisadas/ fallas
reportadas
Programa de revisin de planes
de mantenimiento
Medidas Medidas
Para cada objetivo se necesita una medida ( lo
que no se mide no se controla).
Esa medicin se realiza a travs de un indicador
que provee la informacin y retroalimentacin de
en cuanto estamos logrando los objetivos
estratgicos propuestos.
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estratgicos propuestos.
Muchas compaas usaran sus indicadores
actuales para sus mediciones (no es lo
aconsejable).
Las organizaciones que requieran cambios
mayores deben incluir indicadores clave de
performance para sus mediciones.
OBJETIVO OBJETIVO
ESTRATGICO ESTRATGICO
KPI KPI INDUCTORES INDUCTORES
INICIATIVAS INICIATIVAS
ESTRATEGICAS ESTRATEGICAS
PROGRAMA PROGRAMA
Un ejemplo: Un ejemplo:
Que indicador LAG
Nos informa si rebajamos
de peso?
Qu programa, plan o
iniciativa puedo crear para
lograr el apalancamiento?
HORAS HORAS
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REBAJAR DE REBAJAR DE
PESO PESO
KG KG
DE DE
PESO PESO
PROGRAMA PROGRAMA
DE DE
EJERCICIOS EJERCICIOS
SEGUIR SEGUIR
DIETA DIETA
Que palancas podemos implementar para ayudar a
mover el indicador de peso hacia abajo?
HORAS HORAS
GIMNASIA GIMNASIA
CANTIDAD CANTIDAD
CALORIAS CALORIAS
INGERIDAS INGERIDAS
OBJETIVO OBJETIVO
CANTIDAD CANTIDAD
PERSPECTIVA CLIENTES Y PERSPECTIVA CLIENTES Y
MERCADO: MERCADO:
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AUMENTAR AUMENTAR
LA LEALTAD LA LEALTAD
DE LOS DE LOS
CLIENTES CLIENTES
PORCENT PORCENT
AJES DE AJES DE
RECOMP RECOMP
RA RA
CANTIDAD CANTIDAD
ADHESIONES ADHESIONES
AL PLAN DE AL PLAN DE
FIDELIZACIN FIDELIZACIN
HORAS HORAS
CAPACITACIN CAPACITACIN
PROGRAMA DE PROGRAMA DE
FIDELIZACIN FIDELIZACIN
VENDEDORES VENDEDORES
OBJETIVO OBJETIVO
CANTIDAD DE CANTIDAD DE
PERSPECTIVA DE PROCESOS PERSPECTIVA DE PROCESOS
INTERNOS: INTERNOS:
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MEJORAR LA MEJORAR LA
CALIDAD DE CALIDAD DE
LOS LOS
PRODUCTOS PRODUCTOS
ENCUESTA ENCUESTA
DE DE
CALIDAD A CALIDAD A
CLIENTES CLIENTES
CANTIDAD DE CANTIDAD DE
RECHAZOS DE RECHAZOS DE
CLIENTES CLIENTES
PORCENTAJE PORCENTAJE
DE DE
PROD.DEFECTU PROD.DEFECTU
OSOS OSOS
IMPLEMENTAR IMPLEMENTAR
LAS ISO 9000. LAS ISO 9000.
CALIDAD TOTAL CALIDAD TOTAL
OBJETIVO OBJETIVO
EVOLU EVOLU
PERSPECTIVA DE CRECIMIENTO PERSPECTIVA DE CRECIMIENTO
Y APRENDIZAJE: Y APRENDIZAJE:
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AUMENTAR AUMENTAR
COMPETENCIAS COMPETENCIAS
DE LOS DE LOS
VENDEDORES VENDEDORES
EVOLU EVOLU
CION CION
DEL DEL
DESEM DESEM
PEO PEO
HORAS DE HORAS DE
El Mapa estratgico El Mapa estratgico
El Mapa Estratgico es la piedra fundamental del
Balanced Scorecard.
Es necesario un Mapa Estratgico para cada tema
estratgico.
Los Mapas se construyen a travs de las cuatro
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Los Mapas se construyen a travs de las cuatro
perspectivas.
Los Temas Estratgicos son mapeados a travs
de las cuatro perspectivas, relacionando los
objetivos estratgicos en las cuatro perspectivas.
MAPA ESTRATGICO CAUSA MAPA ESTRATGICO CAUSA- -EFECTO EFECTO
PROCESOS INTERNOS PROCESOS INTERNOS
CLIENTE Y MERCADO CLIENTE Y MERCADO
FINANCIERA FINANCIERA
AMPLIAR FUENTES DE AMPLIAR FUENTES DE
INGRESOS INGRESOS
PASAR CLIENTES A CANALES MAS PASAR CLIENTES A CANALES MAS
RENTABLES RENTABLES
CREACION DE VALOR
PARA EL CLIENTE
MEJORAR LOS RENDIMIENTOS
Mejorar la eficiencia Mejorar la eficiencia
operativa operativa
Ampliar la mezcla de Ampliar la mezcla de
negocios negocios
Aumentar la confianza Aumentar la confianza
del cliente del cliente
Aumentar la satisfaccin Aumentar la satisfaccin
del cliente del cliente
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PROCESOS INTERNOS PROCESOS INTERNOS
CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE
AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD
DE LOS EMPLEADOS
MEJORAR LA CALIDAD DE LA
GESTION INTERNA
Desarrollar habilidades Desarrollar habilidades
estratgicas estratgicas
Acceder a la Informacin Acceder a la Informacin
Estratgica Estratgica
Alinear las metas Alinear las metas
personales personales
Pasar los clientes al Pasar los clientes al
canal adecuado canal adecuado
Proporcionar una Proporcionar una
respuesta rpida al respuesta rpida al
cliente cliente
Reducir los problemas al Reducir los problemas al
mnimo posible mnimo posible
Aumentar la venta Aumentar la venta
cruzada de productos cruzada de productos
Comprender a los Comprender a los
clientes clientes
Desarrollar nuevos Desarrollar nuevos
productos productos
Excelente ejecucin
entradas y salidas
Reabastecimiento eficaz
(produccin, infraestructura,
logstica y distribucin
Perspectiva
del
consumidor y
cliente
Introduccin eficaz
Preferencia
consumidor
de marcas de
Coca-Cola
Promocin eficaz
Variedad eficaz
Variedad
ptima de
productos
Excelencia
del punto
de compra
ptima relacin
precio valor
Seguridad
de producto
disponible
Creacin de valor para el cliente
Captar crecimiento de
valor rentable
Maximizar valor
a largo plazo de
los interesados
Operacin de embotellado
a un precio realmente bajo
Mix ptimo de
producto e ingresos
Sistema de distribucin
centrado en el cliente al
menor coste posible
Mix ptimo de
canal y cliente
Penetracin ptima
consumidor y cliente
Proceso de
produccin
flexible al menor
coste posible
Gastos
administrativos y
gestin de personal
con conciencia de
su coste
Perspectiva
financiera
Estrategia del crecimiento
de ingresos
Estrategia de productividad
Ilustracin de las relaciones causa-efecto entre iniciativas
estratgicas e indicadores en bebidas Coca-Cola Suecia (CCBS)
Perspectiva
de
aprendizaje
organizativo
Empleados motivados y con poder
(tomar riesgos inteligentes, compartidos e
influidos por aspiraciones)
Principios
orientativos de CCBS
Crear conciencia y
capacitacin en sistemas
de informacin
Procesos y sistemas
de informacin
Gestin Financiera
Comunicacin
interna y externa
Entender al cliente y
consumidor
Gestin ambiental y
de seguridad eficaz.
Procesos de
compra eficientes
ECR y capacidad/atencin gestora categora
logstica y distribucin Introduccin eficaz
del producto
Variedad eficaz
Perspectiva
de los
procesos
internos
Convocar, tomar y
conservar las personas
ms capacitadas Captar, compartir y
usar informacin
ESCENARIOS Datos correspondientes al mes de
1,20
Nivel de motivacin
0,85
Rentabilidad Neta
0,41
Quejas y
devoluciones 0,94
Tiempo promedio de
produccin
Cumplimiento de
Objetivos de Ventas 3,32
Eficiencia
0,50
Perspectiva Cliente
Perspectiva
Procesos
Perspectiva
Aprendizaje
Perspectiva
Financiera
0,89
Nivel de ausentismo
0,83
Rentabilidad Bruta
TABLERO DE COMANDO
VER ESTADO DE LOS INDICADORES ENUNCIACION DE OBJETIVOS
May-99
Ertek Consultores
Nivel de capacitacin
3,94
20,47
Rechazos Internos
6,09
Quejas
8,07
Participacin en el
mercado 22,36
4,67
Porcentaje de clientes
activos 62,50
Cumplimiento programa
produccin 0,97
Sujerencias Indice de liquidez
40,00
Rotacin del personal
2,36
Rentabilidad sobre
patrimonio neto 1,98
Cantidad de nuevos
clientes 20,00
Productividad horas
hombre
Indice de rotacin
de mercadera 1,11
Indice de das de
venta a cobrar 17,37
Anlisis de What if.
Perodo de Recupero de la Inversin 1
PERSPECTIVA KPI MONTO UNIDAD VALORIZACIN
FINANCIERA MAYORES VENTAS 8,35% $ 8.352,00
CLIENTE NUEVOS CLIENTES 8,70% CLIENTES
PROCESOS MEJORA DE PROCESOS 87,0% TIEMPO
APRENDIZAJE CAPACITACION 580 HORAS -5.800,00
DECISIONES RELACIONES ENTRE OBJETIVOS
EVOLUCION DE LOS KPI
87,0%
580
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
P
O
R
C
E
N
T
A
J
E
S
300
400
500
600
700
H
O
R
A
S

C
A
P
A
C
I
T
A
C
I
O
N
4/11/2014
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42
96 % 8,35%
10 % 8,70%
15 %
00
87,0%
10 580
DECISIONES RELACIONES ENTRE OBJETIVOS
8,35%
8,7%
0%
10%
20%
30%
40%
MAY VTAS NUEVOS CLIEN. MEJ. PROC.
KPI
P
O
R
C
E
N
T
A
J
E
S
0
100
200
H
O
R
A
S

C
A
P
A
C
I
T
A
C
I
O
N
MAY VTAS NUEVOS CLIEN. MEJ. PROC. CAPAC.
Qu es el Tablero de Comando? Qu es el Tablero de Comando?
Es un modelo de gestin que traduce la
estrategia en trminos operativos
mediante objetivos relacionados,
medidos a travs de indicadores y
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medidos a travs de indicadores y
ligados a planes de accin que permiten
alinear el comportamiento de los
miembros de la organizacin con la
visin.
Cmo opera el Tablero de Cmo opera el Tablero de
Comando? Comando?
Estableciendo objetivos a largo plazo y metas a
cumplir
Asignando planes de accin para cada uno de
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Asignando planes de accin para cada uno de
ellos
Relacionando los objetivos en un mapa
estratgico
Midiendo los objetivos con uno o ms
indicadores
Comando? Comando?
Alineando al personal con la visin de la
empresa
Asignando objetivos a cada una de las
perspectivas
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Asignando objetivos a cada una de las
perspectivas
Asignando recursos y responsables de los
planes estratgicos
Estableciendo prioridades a esos planes
Evaluando constantemente los resultados de la
gestin y retroalimentando la estrategia con las
enseanzas de la accin.
Comando? Comando?
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enseanzas de la accin.
EL TABLERO DE MANDO EL TABLERO DE MANDO ES ES
APLICABLE A LA PEQUEA Y APLICABLE A LA PEQUEA Y
MEDIANA EMPRESA? MEDIANA EMPRESA?
Ertek Consultores
MEDIANA EMPRESA? MEDIANA EMPRESA?
Cuales son las Cuales son las
caractersticas de la pequea caractersticas de la pequea
y mediana empresa y mediana empresa
Ertek Consultores
y mediana empresa y mediana empresa
argentina? argentina?
Debilidades Debilidades
Control y gestin familiar
Sin estrategia
Poco manejo de la informacin interna
Concentracin del poder en la cspide
Poco profesionalizadas
Ertek Consultores
Poco profesionalizadas
Autistas(no recurren a ayuda externa)
Baja productividad
Orientadas al mercado interno
Carentes de normas de aseguramiento de la calidad
Fortalezas Fortalezas
Conocimiento de la realidad
Ertek Consultores
Conocimiento de la realidad
local y del mercado
Aprovechar la ventaja de ser
pequeo
Amenazas Amenazas
Carencia de un sistema de apoyo a la produccin
Discrecionalidad del Estado para fijar reglas de juego
Percepcin de injusticia fiscal
Ertek Consultores
Falta de liquidez del mercado
Inestabilidad cambiaria
Imprevisibilidad jurdica y econmica
Aumento de la competencia desleal
Oportunidades Oportunidades
Segmentarse en nichos en los que las grandes empresas no
pueden o quieren competir
Ertek Consultores
pueden o quieren competir
Desarrollo continuo de nuevas capacidades
Como Puede Ayudar El Tablero? Como Puede Ayudar El Tablero?
Aumentando las fortalezas
Ayudando a aprovechar las oportunidades
Neutralizando las amenazas
Ertek Consultores
Neutralizando las amenazas
Revirtiendo la debilidades
Creando sinergia
Software de Gestin
Tablero de Control
Tablero de
Comando
Etapas de evolucin
hacia el uso de
Sistemas Estratgicos
de Gestin
Sin soporte electrnico. Planillas manuales.
Planillas de Clculo
Software de Gestin
Sistemas
Estratgicos
Sistemas
Directivos
Sistemas
Concentrar un conjunto
de indicadores clave
en informes ad hoc.
Facilitan la visin global
de la evolucin de los
indicadores principales.
Integran informacin
de diferentes reas
para facilitar la toma
de decisiones
Alinean la Estrategia,
los objetivos y las iniciativas.
Facilitan la comunicacin
de la estrategia horizontal
y verticalmente.
Proveen clusters
de informacin balanceados
de la cadena de valor.
Principales Roles de los sistemas de gestin, segn su nivel de abstraccin
Sistemas
Operativos
Obedecen a requerimientos
especficos de cada
rea individual de la Empresa.
Responden ms
a necesidades tcticas
(de la tarea especfica
y del corto plazo) que
a necesidades estratgicas.
Generalmente la informacin
queda en compartimientos
estancos.
de la cadena de valor.
Proveen visin holstica
de la empresa.
Ayudan a identificar
vectores
estratgicos.
Sistemas
Estratgicos
Sistemas
Directivos
Sistemas
Operativos
Integracin y Monitoreo
Alineacin
Estratgica
Tableros
de Control
Tableros de
Comando
Soft
Control
Soft
Control
de Gestin
(Etapa 3)
Ejemplo de Cobertura de la Cadena de Valor de algunas Soluciones Genricas
Logstica
de Entrada
Operaciones
Logstica
de Salida
Marketing
y Servicio
Actividades
Bsicas
Actividades
de apoyo
Contabilidad y Finanzas
Administracin de Recursos Humanos
de Indicadores
Soft
CRM
Soft
Control
de Gestin
(Etapa 1)
Control
de Gestin
(Etapa 2)
Sistemas
Estratgicos
Sistemas
Directivos
Sistemas
Operativos
Alineacin
Estratgica
CWA / ISIS
Peoplesoft / SAP / Oracle / Progress
Tango / Stradivarius
Ejemplo de Cobertura de Algunas Empresas y Marcas locales
(o globales con sede local)
Logstica
de Entrada
Operaciones
Logstica
de Salida
Marketing
y Servicio
Actividades
Bsicas
Actividades
de apoyo
de Indicadores
Goldmine
BTB
Bejermann / Baltic
Calipso, BA Software
Contabilidad y Finanzas
Administracin de Recursos Humanos
Cmo obtener ms informacin: Cmo obtener ms informacin:
Muchas gracias por su atencin Muchas gracias por su atencin
4/11/2014
Dr. Hctor E. Polla
58
Por mail a: heppolla@infovia.com.ar

Taller Tablero de Comando 9-4-2014

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