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Gesto do conhecimento instrumento de

apropriao pelo capital do saber do


trabalhador
Lydia Maria Pinto Brito
Resumo
O artigo de desenvolvimento terico fala de uma das mais importantes matrizes de gesto do
trabalho criadas na dcada de noventa: Gesto do Conhecimento que, em articulao com a
Gesto de Competncias e as Organizaes de Aprendizagem, vai se construir na forma mais
sofisticada que o capital j criou de intensificar a alienao e se apropriar do saber do trabalhador.
O novo modelo em construo, que vem substituir o taylorismo/ fordismo que havia se apropriado
do tempo e movimento do trabalho, faz parte da reestruturao produtiva que vem tentando
solucionar, a partir de seus aspectos fenomnicos, a crise do modelo capitalista de produo.
Palavras-Chave: Trabalho, Trabalhador, Alienao, Gesto do Conhecimento, Modelos de Gesto.
Knowledge Management - a tool used by the capital to take
knowledge over from workers
Abstract
This paper is a theoretical study of one of the most important matrices of work management
developed in the 90's: Knowledge Management. Along with Competence Management and Learning
Organizations, it has become the most sophisticated approach capital has ever designed to intensify
alienation and to take knowledge over from workers. The new model under construction has
replaced Taylorism-Fordism, which had taken over work time and movement. It is part of the
productive re-structuring that has tried to solve the crisis of the capitalist production model, based on
its phenomenical issues.
Key-words: Work, Worker, Alienation, Knowledge Management, Management Models
Introduo
Todas as empresas possuem um conhecimento organizacional
que a capacidade de executar coletivamente tarefas que as pessoas no
conseguem fazer atuando de forma isolada. Essas tarefas so projetadas
para criar valor aos processos de atendimento aos clientes da
organizao. O conhecimento traduz-se nos produtos, servios e imagem
que a organizao apresenta internamente e para a sociedade. A Gesto
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do Conhecimento surge nos anos noventa como uma forma especfica
de fazer com que o conhecimento produzido na empresa seja
identificado , gerenciado e mantido na organizao independentemente
de quem o produziu.
I- O que a Gesto do Conhecimento
Nonaka e Takeuchi (1997), os pioneiros do estudo da Gesto do
Conhecimento, criam uma Teoria da Criao do Conhecimento
Organizacional, observam que o processo de construo do
conhecimento, ao contrrio da informao, diz respeito a crenas e
compromissos e est essencialmente relacionado ao, atitude e a
uma inteno especfica. um processo humano dinmico de justificar
a crena pessoal com relao a verdade (NONAKA e TAKEUCHI,
1997, p.63).
um processo, segundo os autores, de duas dimenses: uma
dimenso ontolgica e outra epistemolgica. Na dimenso ontolgica, o
pressuposto fundamental que o conhecimento s criado por
indivduos, o que significa que a criao do conhecimento
organizacional seja entendida como um processo que amplia
organizacionalmente o conhecimento criado pelos indivduos,
cristalizando-o como parte da rede de conhecimentos da organizao
(NONAKA e TAKEUCHI, 1997, p.63). um processo que acontece
dentro de uma comunidade que interage entre si e que expande seus
limites para alm da organizao.
Com relao dimenso epistemolgica, o homem faz uma
reflexo sobre o conhecimento produzido por ele prprio sobre ele
prprio, sua validade prtica, suas etapas de desenvolvimento e seus
limites. Os autores distinguem o conhecimento tcito do conhecimento
explcito: O conhecimento tcito pessoal, especfico ao contexto e,
assim, difcil de ser formulado e comunicado. J o conhecimento expl-
cito ou codificado refere-se ao conhecimento transmissvel em lingua-
gem formal e sistemtica (NONAKA e TAKEUCHI, 1997, p. 65).
Os dois tipos de conhecimento, mutuamente complementares,
distinguem-se de acordo com o quadro a seguir:
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Quadro 1: Tipos de Conhecimento
Conhecimento Tcito (Subjetivo) Conhecimento Explcito (Objetivo)
Conhecimento da experincia (corpo) Conhecimento da racionalidade (mente)
Conhecimento simultneo(aqui e agora) Conhecimento seqencial(l e ento)
Conhecimento anlogo (prtica) Conhecimento digital (teoria)
Fonte: Nonaka e Takeuchi, 1997, p.67.
Para Nonaka e Takeuchi, o conhecimento humano criado e
expandido atravs da interao social entre conhecimento tcito e o
conhecimento explcito (Nonaka e Takeuci, 1997, p.67). Essa interao
que os autores chamam de converso do conhecimento seria um
processo social entre indivduos que se expande em termos de qualidade
e quantidade.
A gesto do conhecimento, portanto, teria como principal
desafio a aquisio e a transferncia do conhecimento pessoal do
trabalhador (tcito) e do conhecimento declarativo (explcito) num
processo de transformao interativa e em espiral.
II- Modos de Converso do Conhecimento
Para os autores, existem, pelo menos, quatro modos de
converso do conhecimento: socializao - de conhecimento tcito em
conhecimento tcito; externalizao de conhecimento tcito para
conhecimento explcito; combinao de conhecimento explcito para
conhecimento explcito; e internalizao - de conhecimento explcito
para conhecimento tcito.
O processo de socializao implica o compartilhamento de
experincias, modelos mentais e habilidades tcnicas por parte do
trabalhador. um fazer junto que supe confiana mtua e vivncia
cotidiana nas situaes de trabalho.
A externalizao um processo de articulao e organizao
do conhecimento tcito em conceitos explcitos, metforas, analogias,
hipteses e modelos e provocado pelo dilogo e pela reflexo entre
duas pessoas, grupo e/ou coletividade. um processo que se expressa
basicamente atravs da linguagem escrita e a chave para a criao do
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conhecimento, pois cria conceitos novos e constri metforas que
ajudam ao indivduo a perceber ou entender intuitivamente uma coisa
imaginando outra simbolicamente.
A combinao um processo de sistematizao de conceitos
em um sistema de conhecimento (NONAKA e TAKEUCHI, 1997,
p.75), e permite a reconfigurao das informaes existentes atravs da
classificao, do acrscimo, da combinao e da categorizao do
conhecimento explcito, o que pode levar a novos conhecimentos. Este
modo de converso do conhecimento ocorre, por exemplo, nos eventos
de educao formal e atravs da redes de informao e conhecimento
codificadas, como Internet ou intranetes existentes dentro das
organizaes.
A internalizao o processo de incorporao do
conhecimento explcito no conhecimento tcito (NONAKA e
TAKEUCHI, 1997, p.77), provocando mudana e enriquecimento das
prticas individuais, grupais e coletivas.
Os contedos do conhecimento criados pelos quatro modos
interagem entre si na espiral de criao do conhecimento.
Para Nonaka e Takeuchi, as condies capacitadoras da criao
do conhecimento so: a inteno estratgica da empresa em atingir suas
metas mediante o desenvolvimento da capacidade organizacional de
adquirir, criar, acumular e explorar o conhecimento; a autonomia de
ao de todos os membros da organizao a partir de uma base
compartilhada de informaes; a flutuao e caos criativo estimuladores
da interao da empresa com o ambiente externo para captao dos
sinais ambientais que possam possibilitar a explorao da ambigidade
para aprimoramento pela organizao do seu prprio sistema de
conhecimento; a redundncia, considerando que a superposio
intencional de informaes sobre as atividades da empresa, responsa-
bilidade da gerncia e sobre a empresa como um todo promove o
compartilhamento do conhecimento tcito, pois os indivduos conse-
guem sentir o que os outros esto tentando expressar; e promoo de va-
riedade de requisitos informacionais que permitam a empresa lidar com
a complexidade da realidade. (NONAKA e TAKEUCHI, 1997, p.94).
III- Teoria da Criao do Conhecimento
A Teoria da Criao do Conhecimento Organizacional,
formulada por Nonaka e Takeuchi supe cinco fases para o processo de
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criao do conhecimento organizacional, ou seja: (1) compartilhamento
do conhecimento tcito; (2) criao de conceitos; (3) justificao dos
conceitos; (4) construo de um arqutipo e (5) difuso interativa do
conhecimento.
O compartilhamento do conhecimento tcito entre indivduos
com diferentes histrias pessoais, perspectivas e motivaes torna-se a
fase crtica do processo de construo do conhecimento, pois supe o
compartilhamento de experincias, emoes, sentimentos e modelos
mentais entre os indivduos para obteno da confiana mtua num
campo no qual os indivduos possam interagir uns com os outros
atravs de dilogos pessoais que sincronizam ritmos corporais e mentais
(NONAKA e TAKEUCHI, 1997,p. 97).
A fase de criao dos conceitos corresponde externalizao de
um modelo mental tcito construdo atravs do dilogo e reflexo
coletiva onde so utilizados as contradies e paradoxos para obteno
de uma sntese que verbalizada em palavras e frases as quais se
cristalizam em conceitos explcitos. Este momento facilitado pela
utilizao de mltiplos mtodos de raciocnio tais como induo,
deduo e, especialmente, pela abduo, que utiliza a linguagem
figurativa como metforas e analogias. um processo em espiral,
interativo e dialtico que propicia a criatividade do pensamento dentro
da organizao. (NONAKA e TAKEUCHI, 1997,p. 98).
Um terceiro momento refere-se justificao dos conceitos,
quando a empresa passa a filtrar informaes, conceitos e conhecimento
de maneira contnua de forma a justificar a importncia dos conceitos
para a organizao e para a sociedade. A justificao pode ser
qualitativa ou quantitativa e baseada na inteno e valores
organizacionais. Os autores observam que para organizaes de
negcios, os critrios normais [grifo nosso] de justificao incluem
custo, margem de lucro e grau de contribuio de um produto para o
crescimento da empresa. (NONAKA e TAKEUCHI, 1997, p.99),
embora argumentem a existncia de critrios abstratos que podem
incluir premissas tais como aventura, romantismo e esttica. Aqui as
questes relacionadas ao trabalho so claramente caladas, embora, em
todas as fases, o trabalhador tenha de se colocar como sujeito
fundamental para a construo do conhecimento.
A quarta fase, segundo os mesmos autores, diz respeito
construo, em cooperao dinmica, por pessoas representativas das
diversas reas da organizao, de um arqutipo que, como prottipo, ou
maquete, ou modelo, ou conceito, ou estrutura, etc. possa mobilizar
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cooperao interpessoal e interdepartamental, know-how, ferramentas e
tecnologias da empresa para viabiliz-lo.
A quinta fase seria a de difuso interativa do conhecimento que,
ao se tornar real (criado, justificado e transformado em modelo), pode
precipitar um novo ciclo de criao de conhecimento em nvel
ontolgico diferente (...) expandindo-se horizontal e verticalmente
(NONAKA e TAKEUCHI, 1997,p.101), ocasionando uma difuso
interativa do conhecimento dentro de toda a organizao e entre
organizaes afiliadas, clientes, fornecedores, concorrentes e outras.
IV- Modelos Gerenciais da Criao do Conhecimento
Segundo a mesma anlise, afirmam a existncia de trs
modelos gerenciais de criao do conhecimento: Top-dow, Bottom-up e
Middle-up-down. No modelo Top-dow, os conceitos so criados pela
cpula da empresa, como o caso de Jack Welch na GE; no modelo
Bottom-up, os conceitos so criados pelos indivduos inventores e
empreendedores e, no modelo Middle-up-down, os conceitos so
construdos pelas equipes de trabalho.
Quadro 10 Modelos Gerenciais de Criao do Conhecimento
Modelos Gerenciais Top-down Bottom-up Middle-up-down
Agente de criao do
Conhecimento
Alta gerncia Indivduo
empreendedor
Equipe /
gerencia de
nvel mdio
Papel da alta
gerncia
Comandante Patrocinadora /
Mentora
Catalisadora
uem
Papel da gerncia de
nvel mdio
Processadora de
informaes
Intraempreendedora
autnoma
Lder da equipe
Conhecimento
acumulado
Explcito Tcito Explcito e tcito ual
Converso do
conhecimento
Converso
parcial
focalizada na
combinao /
internalizao
Converso parcial
focalizada na
socializao /
externalizao
Converso em
espiral de
internalizao/
externalizao/
combinao /
socializao
nde Armazenamento do
Conhecimento
Banco de dados
computadorizad
o / manuais
Personificado no
indivduo
Base de
conhecimento
organizacional
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Organizao Hierarquia Equipe de projeto e
rede informal
Hierarquia e
fora-tarefa
(hipertexto)
Comunicao Ordens/instru
es
Princpio de auto-
organizao
Dilogo e uso de
metfora/
analogia
Tolerncia
ambigidade
No permite
caos / flutuao
Caos / flutuao
como premissa
Cria e amplifica
caos / flutuao
omo
Ponto fraco Alta
dependncia da
alta gerncia
Consome muito
tempo; custos de
coordenao dos
indivduos
Exausto
humana; custo
da redundncia
Exemplo de Empresa onde foi
implantado
General Electric
(GE) / Jack
Welch
(3 M) Canon
Fonte: Adaptado de Nonaka e Takeuchi, 1997:149.
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), dependendo do estilo de
gerenciamento do conhecimento, observa-se que os agentes de criao
do conhecimento podem ser sintetizados em trs grupos: (1) os
profissionais do conhecimento,ou seja, funcionrios da linha de frente e
gerentes de linha, que so responsveis pelo acmulo e pela gerao de
conhecimento tcito e explcito; (2) os engenheiros do conhecimento,
que so os gerentes de nvel mdio e suas equipes; e (3) os gerentes do
conhecimento, que so os altos executivos responsveis diretos pela
gesto total do processo de conhecimento.
V- Trabalho como Ativo Intangvel
Na Sucia, os estudos de Sveiby vo aprofundar as questes
relacionadas forma como as empresas devem proceder ao
gerenciamento do conhecimento como um ativo intangvel e ao novo
perfil necessrio para a classe trabalhadora no desempenho do papel de
transferncia do conhecimento. O texto de Sveiby inicia com o exemplo
da Microsoft e de dezenas de empresas dos mais diversos ramos de
negcio para mostrar que as tendncias das ltimas dcadas apontam
que o maior responsvel pelo aumento dos fluxos de caixa de uma
empresa no mercado est na excelncia do gerenciamento de seus ativos
intangveis, diferentemente do passado, quando o que contava era o
patrimnio fixo e o valor contbil lquido. (SVEIBY, 1998, p.3)
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O ativo intangvel aquele ativo da organizao invisvel,
que no perceptvel pelo tato, impalpvel, incorpreo, que no
suficientemente claro ou definido para ser percebido ou entendido, que
elude, ou seja, evita a percepo e o entendimento e que, por seu valor e
dignidade, no pode ser atacado e deve permanecer intacto, inaltervel e
indestrutvel. Eles resultam das aes humanas e das relaes sociais e
dependem, conseqentemente, das pessoas para existirem, assim como
os ativos tangveis. Desta forma,
as pessoas esto constantemente se expandindo em seu
mundo por meios tangveis, como quando cultivam jardins
ou compram casa e carros, e por meios intangveis, como
quando geram idias e desenvolvem relaes com empresas
e outras pessoas. (SVEIBY, 1998, p.9)
Segundo o mesmo autor, o valor dos ativos intangveis para
uma empresa pode ser obtido considerando a diferena entre o valor de
mercado de uma empresa de capital aberto e o seu valor contbil lquido
oficial (SVEIBY, 1997, p.21). Nas empresas de sucesso, o valor dos
ativos intangveis seria superior aos ativos tangveis.
Para Sveiby, os principais ativos invisveis de uma organizao
so: a competncia do funcionrio, a estrutura interna, que consiste nas
patentes, conceitos e modelos e a estrutura externa, ou seja, as relaes
com os clientes e fornecedores e a imagem da organizao. Registrando
que, embora o funcionrio no seja propriedade e, sim, um membro
voluntrio da organizao, o autor argumenta que a competncia do
funcionrio envolve a capacidade de agir em diversas situaes para
criar tanto ativos tangveis como intangveis (SVEIBY,1997, p.11) para
a empresa. O que est relacionado a sua escolaridade, experincia e
capacidade de resolver problemas prticos.
Dependendo da empresa, um ativo intangvel pode ser mais
valorizado do que outro. Entretanto, cada vez mais o conjunto dos ativos
intangveis agrega mais valor do que os ativos tangveis, ou seja, o
patrimnio visvel representado no valor puramente contbil ativos
tangveis menos a dvida visvel.
Para Sveiby, a economia da era do conhecimento oferece
recursos ilimitados porque a capacidade humana de gerar conhecimento
infinita. Assim, as organizaes do conhecimento so aquelas que
sabem gerenciar as pessoas, criadoras de seus ativos intangveis.O autor
argumenta que a gesto do conhecimento se justifica porque: o aumento
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dos lucros ilimitado ao contrrio da terra, do petrleo e do ferro,
informao e conhecimento no so produtos intrinsecamente escassos e
podem ser produzidos pela mente humana a partir do nada (...) e cresce
quando so compartilhados (SVEIBY,1997, p.27); o conhecimento se
valoriza com o uso diferentemente do capital, que se deprecia com o
uso, o conhecimento, ao ser compartilhado, cria um novo conhecimento;
a comunicao entre as pessoas (empregados & empregados & clientes
& parceiros) pode ocasionar transferncia de conhecimento e
desenvolvimento no processo de tomada de decises para obteno de
melhores resultados para as empresas; e a venda do conhecimento,
diferentemente da venda da informao, um processo contnuo, o que
pode significar um relacionamento de longo prazo com os clientes.
Figura 3: Comparao entre o paradigma industrial e do conhecimento
Indicadores Paradigma Industrial Paradigma do Conhecimento
Pessoas Geradores de custos e
recursos
Geradores de receita
Poder dos gerentes Na hierarquia organizacional No conhecimento
Luta de poder Trabalhadores fsicos &
capitalistas
Trabalhadores do conhecimento &
gerentes
Tarefa da gerncia Superviso de subordinados Apoio aos colegas
Informao Instrumento de controle Recurso da comunicao
Produo Trabalhadores fsicos
processando recursos fsicos
Para criar produtos tangveis
Trabalhadores do conhecimento
convertendo conhecimento em
estruturas intangveis
Fluxo de informao Via hierarquia organizacional Via redes colegiadas
Forma bsica de
receita
Tangvel (dinheiro) Intangvel (aprendizado, novas
idias, novos clientes,P&D)
Estrangulamento da
produo
Capital financeiro e
habilidades humanas
Tempo e conhecimento
Manifestao da
produo
Produtos tangveis
(hardware)
Estruturas intangveis (conceitos e
software)
Fluxo de produo Regido pela mquina,
seqencial
Regido pelas idias, catico
Efeito do porte Economia de escala no
processo de produo
Economia de escopo das redes
Relacionamento
com o cliente
Unilateral pelos mercados Interativo pelas redes pessoais
Conhecimento Uma ferramenta ou um
recurso entre outros
O foco empresarial
Finalidade do
Aprendizado
Aplicao de novas
ferramentas
Criao de novos ativos
Valores do mercado
acionrio
Regidos pelos ativos
tangveis
Regidos pelos ativos intangveis
Economia De reduo de lucros De aumento e reduo de lucros
Fonte: SVEIBY,1997, p.32
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Como se pde observar no quadro anterior, o conhecimento
parte fundamental dos ativos intangveis, pois a competncia do
funcionrio a fonte das estruturas interna e externa. Para Sveiby, o
conhecimento possui as seguintes caractersticas: tcito, orientado para
a ao, sustentado por regras, individual e est em constante mutao.
Conhecimento um conceito dinmico que remete para aprender,
esquecer, lembrar e compreender. Ele entende que a palavra
competncia traduz a utilizao prtica do conhecimento. Competncia
enquanto interdependncia entre conhecimento explcito, habilidade,
experincia, julgamento de valor e rede social. Competncia que, em
nvel organizacional, se traduz como a capacidade [o poder] que uma
organizao tem de agir em relao a outras organizaes
(SVEIBY,1997, p.43)
Para Sveiby, cada pessoa desenvolve a sua prpria competncia
por meio do treinamento, da prtica, de erros, da reflexo e da
repetio - e, portanto, como uma experincia pessoal e permeada de
significados, no pode ser copiada com exatido. Portanto, o grande
desafio das organizaes tentar transferir a competncia, seu mais
valioso ativo intangvel, de uma pessoa para outra. Segundo o autor, a
transferncia do conhecimento pode ser feita mediante a informao /
tecnologia (transfere informaes articuladas, independente do
indivduo, esttica, rpida, codificada e de fcil distribuio em massa) e
a tradio / cultura (transfere capacidades articuladas e no-articuladas,
dependentes e independentes, dinmica, lenta, no-codificada e de difcil
distribuio em massa).
Os atores do processo seriam: (1) o profissional, (2) o gerente,
(3) o pessoal de suporte e (4) o lder. O Profissional consiste no
especialista de determinada rea do conhecimento que tem como tarefa
encontrar solues para os problemas.
As caractersticas do profissional seriam: empreendedorismo -
gosta de problemas complexos, novos avanos em suas profisses,
liberdade para buscar solues, laboratrios bem-equipados e com lastro
financeiro e reconhecimento pblico de suas realizaes; liberdade no
gosta de regras rgidas, trabalhos rotineiros e burocracia; auto-motivao
no se preocupa muito com salrio, folga, a organizao que os
emprega e as pessoas que ignoram o que eles fazem; valoriza o
conhecimento e admira as pessoas que so referncia em termos de
saber; e despreza chefes tradicionais, ou seja, pessoas orientadas pelo
poder hierrquico.Os profissionais seriam os verdadeiros geradores de
receita dentro de uma organizao do conhecimento.
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O Gerente seria aquele ator nomeado por superiores
hierrquicos para liderar a organizao com a finalidade de alcanar
uma meta definida dentro de um determinado referencial e de recursos
preestabelecidos. Sua principal tarefa, dependendo de sua competncia,
liderar, gerenciar e organizar atividades e tarefas com o auxlio dos
outros.
O pessoal de suporte formado por escriturrios, assessores
pessoais, secretrias, recepcionistas e telefonistas, que auxiliam tanto os
profissionais como os gerentes. So pessoas que ainda no dominam os
novos conceitos e prticas organizacionais e que, portanto, no so
consideradas essenciais, apresentam baixa competncia, pois no
possuem nenhuma qualificao prpria especial que lhes proporcione
posio privilegiada e, assim, fazem exigncias modestas com relao a
sua prpria trajetria na organizao.
O Lder seria aquela pessoa altrusta, com rara capacidade de
comunicao, empatia e energia e que possui competncia tanto do
ponto de vista profissional (domnio do conhecimento para resoluo de
problemas) como organizacional. Tem como tarefa fundamental
despertar nos outros atores o que eles tm de melhor mediante a criao
de viso e obteno de comprometimento para viabiliz-la. O grande
desafio do lder obter seguidores profissionais, principalmente
daqueles especialistas de destaque, que por natureza so independentes
(SVEIBY,1997, p.74).
Para Sveiby, as questes estratgicas para gerenciamento das
competncias tm como ponto central fazer com que a empresa se torne
menos dependente dos Profissionais ou especialistas do conhecimento.
Para tanto, a empresa precisa, em primeiro lugar, ser
capaz de identificar algumas pessoas-chave (...) para a
sobrevivncia da empresa pessoas qualificadas e
experientes que solucionam os problemas mais complicados,
geram as maiores receitas para a empresa e possuem a mais
ampla rede de contados fora da organizao. (Steivy,1997,
p.77)
e, num segundo momento, recrutar no mercado, e manter com
estmulos tangveis / salrios variveis (o dinheiro normalmente
funciona como substituto para algo mais intangvel como prestgio e
independncia) e intangveis (reconhecimento, oportunidades de
aprendizado), especialistas com potencial para ampliar seus prprios
conhecimentos e de outros funcionrios da empresa.
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Com relao carreira profissional, Sveiby observa que, ao
chegar ao pice da criao, o funcionrio pode se tornar um problema
para a organizao que no estiver preparada para lidar com essas
contingncias. Assim, ele observa que as alternativas so: (1) no fazer
nada e conviver com um empregado super-remunerado e de baixo
desempenho; (2) demitir a pessoa , o que custa pagamento da
indenizao e destruio da relao, mas que evita perdas futuras para a
empresa; e (3) encontrar um emprego alternativo para a pessoa que
tenha atingido o pice.
A gesto do conhecimento, portanto, decorre do entendimento
de que o conhecimento uma mistura fluida de experincia condensada,
valores, informao contextual e insight experimentado, a qual
proporciona uma estrutura para a avaliao e incorporao de novas
experincias e informaes. Ele existe dentro das pessoas, faz parte da
complexidade e imprevisibilidade humanas.
Seus componentes bsicos so: experincia - aquilo que
fizemos no passado e que proporciona um conjunto de referncias que
permitem olhar e entender as novas situaes; verdade - conhecimento
validado pelo grupo na resoluo dos problemas cotidianos;
discernimento - capacidade de julgamento a partir das referncias
construdas e que possibilita resposta a novas situaes; as normas
prticas - maneiras de fazer legitimadas pelo grupo; e valores e crenas
- orientaes que determinam o que o conhecedor v, avalia, absorve e
conclui a partir de suas observaes .
Consideraes Finais
Assim, a Gesto do Conhecimento enquanto a arte de criar
valor alavancando os ativos intangveis significa, na prtica, identificar e
mapear os ativos de conhecimento ligados empresa; gerar novos
conhecimentos para oferecer vantagens na competio do mercado;
tornar acessveis grandes quantidades de informaes corporativas,
compartilhando as melhores prticas e a tecnologia que torna possvel
tudo isso - groupware e intranets. orientar a empresa inteira para
produzir esta que a mercadoria/bem mais valiosa da nova economia (o
conhecimento) e descobrir formas de aproveit-la, difundi-la, combin-
la e de gerar lucro com ela.
O perfil da organizao orientada para o paradigma da gesto
do conhecimento aquela particularmente hbil em "aprender a
aprender". Neste tipo de organizao, o aprendizado no meramente
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reativo, mas, sim, intencional, eficaz e conectado ao objetivo e
estratgia da organizao. O aprendizado oportuno, prevendo os
desafios, as ameaas e as oportunidades, e no simplesmente reagindo s
crises. O aprendizado cria flexibilidade e agilidade para que a
organizao possa lidar com a incerteza e faz com que as pessoas
possam ser capazes de gerar continuamente novas formas de criar os
resultados desejados pela organizao. Por isso, as mudanas que
caminham lado a lado com o aprendizado criam razes, em vez de ser
transitrias. (NONAKA e TAKEUCHI,1997)
De acordo com os autores relatados e que vo ser a base de
estudos posteriores realizados principalmente por Stewart (Capital
Intelectual) e Davenport (Capital Humano) , dentre outros, o
conhecimento o bem mais valioso da nova economia , conhecimento
este produzido pelo trabalhador, agora renomeado pelo capital de ativo
intangvel, situao onde a luta de classes negada.
Verifica-se, nos textos apresentados, o ensinamento pelos
tericos da Administrao de vrias formas de apropriao pelas
empresas dos conhecimentos explcitos e tcitos do trabalhador,
apropriao esta apoiada por uma ideologia construda pelo capital de
reforo da alienao e explorao do trabalho.
Ao trabalhador resta administrar o paradoxo de ter que adquirir
continuamente conhecimentos para viabilizar o negcio da empresa e,
assim, tentar garantir o emprego e a permanncia no mercado de
trabalho.
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Lydia Maria Pinto Brito possui graduao em Servio Social pela Universidade Estadual do Cear
(1974), mestrado em Sociologia (1998) e doutorado em Educao pela Universidade Federal do
Cear (2004). Atualmente professor titular do Curso de Mestrado em Administrao da
Universidade Potiguar-RN.
E-mail: lydiampbrito@yahoo.com.br
Submetido em: julho de 2006 | Aceito em: novembro de 2006.