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Universidade do Sul de Santa Catarina

Gestão de Projetos e de Equipes

Disciplina na modalidade a distância

3ª edição revista e atualizada

Palhoça

UnisulVirtual

2006

Apresentação

Este livro didático corresponde à disciplina de Gestão de Projetos e de Equipes.

O material foi elaborado visando a uma aprendizagem autônoma,

abordando conteúdos especialmente selecionados e adotando uma linguagem que facilite seu estudo a distância.

Por falar em distância, isso não significa que você estará sozinho. Não esqueça que sua caminhada nesta disciplina também será acompanhada constantemente pelo Sistema Tutorial da UnisulVirtual. Entre em contato sempre que sentir necessidade,

seja por correio postal, fax, telefone, e-mail ou Ambiente Virtual

de Aprendizagem. Nossa equipe terá o maior prazer em atendê-lo,

pois sua aprendizagem é nosso principal objetivo.

Bom estudo e sucesso!

Equipe UnisulVirtual.

Mauro Faccioni Filho

Gestão de Projetos e de Equipes

Livro didático

Design instrucional Daniela Erani Monteiro Will Maria Isabel Orofino

3ª edição revista e atualizada

Palhoça

UnisulVirtual

2006

Copyright © UnisulVirtual 2006

Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prévia autorização desta instituição.

658.404

F12

Faccioni Filho, Mauro Gestão de projetos e de equipes : livro didático / Mauro Faccioni Filho ; design instrucional Daniela Erani Monteiro Will, Maria Isabel Orofino; [Flavia Lumi Matuzawa, Karla Leonora Dahse Nunes, Leandro Kingeski Pacheco] — 3. ed. rev. e atual – Palhoça : UnisulVirtual, 2006. 295 p. : il. ; 28 cm.

Inclui bibliografia.

1. Administração de projetos. I. Will, Daniela Erani Monteiro. II. Matuzawa, Flavia Lumi. III. Nunes, Karla Leonora Dahse. IV. Pacheco, Leandro Kingeski. V. Título.

Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universitária da Unisul

Créditos

Unisul - Universidade do Sul de Santa Catarina UnisulVirtual - Educação Superior a Distância

Campus UnisulVirtual Rua João Pereira dos Santos, 303 Palhoça - SC - 88130-475 Fone/fax: (48) 3279-1541 e 3279-1542 E-mail: cursovirtual@unisul.br Site: www.virtual.unisul.br

Charles Cesconetto Diva Marília Flemming Elisa Flemming Luz Itamar Pedro Bevilaqua Janete Elza Felisbino Jucimara Roesler

Reitor Unisul Gerson Luiz Joner da Silveira

Lauro José Ballock Luiz Guilherme Buchmann Figueiredo Luiz Otávio Botelho Lento

Vice-Reitor e Pró-Reitor Acadêmico Sebastião Salésio Heerdt

Marcelo Cavalcanti Mauri Luiz Heerdt Mauro Faccioni Filho

Chefe de gabinete da Reitoria Fabian Martins de Castro

Nélio Herzmann Onei Tadeu Dutra Patrícia Alberton

Pró-Reitor Administrativo Marcus Vinícius Anátoles da Silva Ferreira

Patrícia Pozza Rafael Peteffi da Silva Raulino Jacó Brüning

Campus Tubarão e Araranguá Diretor: Valter Alves Schmitz Neto Diretora adjunta: Alexandra Orseni

Design Gráfico Cristiano Neri Gonçalves Ribeiro (coordenador)

Campus Grande Florianópolis e Norte da Ilha Diretor: Ailton Nazareno Soares Diretora adjunta: Cibele Schuelter

Adriana Ferreira dos Santos Alex Sandro Xavier Evandro Guedes Machado Fernando Roberto Dias Zimmermann Higor Ghisi Luciano

Campus UnisulVirtual Diretor: João Vianney Diretora adjunta: Jucimara Roesler

Pedro Paulo Alves Teixeira Rafael Pessi Vilson Martins Filho

Equipe UnisulVirtual

Equipe Didático-Pedagógica Angelita Marçal Flores Carmen Maria Cipriani Pandini

Administração Renato André Luz Valmir Venício Inácio

Carolina Hoeller da Silva Boeing Cristina Klipp de Oliveira Daniela Erani Monteiro Will Dênia Falcão de Bittencourt

Bibliotecária Soraya Arruda Waltrick

Elisa Flemming Luz Enzo de Oliveira Moreira Flávia Lumi Matuzawa

Coordenação dos Cursos Adriano Sérgio da Cunha Ana Luisa Mülbert Ana Paula Reusing Pacheco

Karla Leonora Dahse Nunes Leandro Kingeski Pacheco Ligia Maria Soufen Tumolo Márcia Loch Patrícia Meneghel

Silvana Denise Guimarães Tade-Ane de Amorim Vanessa de Andrade Manuel Vanessa Francine Corrêa Viviane Bastos Viviani Poyer

Djeime Sammer Bortolotti Carla Cristina Sbardella Grasiela Martins James Marcel Silva Ribeiro Lamuniê Souza Liana Pamplona

Secretária Executiva

Logística de Encontros Presenciais Caroline Batista (Coordenadora) Aracelli Araldi Graciele Marinês Lindenmayr José Carlos Teixeira Letícia Cristina Pinheiro Kênia Alexandra Costa Hermann Marcia Luz de Oliveira Priscila Santos Alves

Maira Marina Martins Godinho Marcelo Pereira Marcos Alcides Medeiros Junior Maria Isabel Aragon Olavo Lajús Priscilla Geovana Pagani Silvana Henrique Silva

Viviane Schalata Martins

Logística de Materiais Jeferson Cassiano Almeida da Costa (coordenador) Eduardo Kraus

Tecnologia Osmar de Oliveira Braz Júnior (coordenador) Ricardo Alexandre Bianchini Rodrigo de Barcelos Martins

Monitoria e Suporte Rafael da Cunha Lara (coordenador) Adriana Silveira

Edição – Livro Didático

Caroline Mendonça Edison Rodrigo Valim Francielle Arruda

Professor Conteudista Mauro Faccioni Filho

Gabriela Malinverni Barbieri Gislane Frasson de Souza Josiane Conceição Leal Maria Eugênia Ferreira Celeghin Simone Andréa de Castilho Vinícius Maycot Serafim

Design Instrucional Daniela Erani Monteiro Will Maria Isabel Orofino Flavia Lumi Matuzawa (2ª ed. rev.) Leandro Kingeski Pacheco (3ª ed. rev. e atual.)

Produção Industrial e Suporte Arthur Emmanuel F. Silveira (coordenador) Francisco Asp

Projeto Gráfico e Capa Equipe UnisulVirtual

Projetos Corporativos

Diagramação

Diane Dal Mago

Rafael Pessi

Vanderlei Brasil

Revisão Ortográfica

Secretaria de Ensino a Distância Karine Augusta Zanoni (secretária de ensino)

Revisare

Sumário

Palavras do professor Plano de estudo

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UNIDADE

1

Introdução à gestão de projetos

 

.17

 

SEÇÃO

1

História e evolução da gestão de projetos

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SEÇÃO

SEÇÃO

2

O que é Projeto?

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31

3

O que é

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35

. SEÇÃO 4 – Prazo, Recursos, Custos e Grupos de Trabalho

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UNIDADE

2

Nascimento do

 

.45

 

SEÇÃO 1 – Inovação tecnológica: fonte de novos projetos

 

46

SEÇÃO

2

Identificando oportunidades

59

SEÇÃO

3

Motivação para o projeto

66

SEÇÃO

4

Quais são os tipos de projeto?

67

UNIDADE

3

Visão geral do projeto

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.83

 

SEÇÃO

1

Identificação e avaliação inicial

85

SEÇÃO 2 – Requisitos do cliente e solução de problemas

 

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96

SEÇÃO

3

Algoritmo do

99

SEÇÃO

4

Prazo

geral

108

SEÇÃO

5

. Viabilidade do projeto

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SEÇÃO

6

Antecipando e administrando riscos

 

125

UNIDADE

4

Planejamento

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141

 

SEÇÃO

1

Modelagem do fluxo de atividades

 

143

SEÇÃO 2 – Metodologias de planejamento – Gráfico de Gantt

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153

SEÇÃO 3 – Metodologias de planejamento – PERT/CPM

 

168

SEÇÃO

4

Estimativa de recursos

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SEÇÃO

5 – Estimativa de custos

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UNIDADE

5

Estruturando a equipe

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199

 

SEÇÃO

1

Estruturando a equipe

201

SEÇÃO

2

Recursos humanos e perfis

204

SEÇÃO

3

Treinamento

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211

SEÇÃO

4

Responsabilidade e divisão de tarefas

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213

SEÇÃO

5 – Terceirização

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UNIDADE

6

 

Executando o projeto

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229

 

SEÇÃO

 

1

Preparação e início dos trabalhos

 

230

SEÇÃO

2

Liderança versus gestão

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234

SEÇÃO

3

Tomada de decisões

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242

SEÇÃO

4

Motivação e comunicação

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243

SEÇÃO

5

Reuniões

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245

SEÇÃO 6 – Gerenciando qualidade, tempo e recursos

 

247

SEÇÃO

 

7

Gestão de conflitos

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250

SEÇÃO

8

Simulação, testes e validação

253

UNIDADE

7

 

Finalizando o projeto

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259

 

SEÇÃO

 

1

Fase de finalização

261

SEÇÃO 2 – Planos de contingência em caso de problemas

 

262

SEÇÃO

 

3

Atendendo as expectativas do cliente

 

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SEÇÃO

4

Sobre o sucesso (ou fracasso) do projeto

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SEÇÃO

5

Desfazendo a equipe

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SEÇÃO

6

Documentação

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270

SEÇÃO

7

Lições aprendidas

271

SEÇÃO

8

Idéias para um novo projeto

274

Para concluir

o estudo

 

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Referências Sobre o professor conteudista

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Respostas e comentários das atividades de auto-avaliação

 

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Palavras do professor

Palavras do professor Os livros dedicados à gestão de projetos dividem-se basicamente em dois tipos :

Os livros dedicados à gestão de projetos dividem-se basicamente em dois tipos: aqueles que listam uma série de técnicas práticas de planejamento, e aqueles que discutem teoricamente a disciplina de gestão.

Os do primeiro tipo acreditam que simplesmente aplicando alguma metodologia pré-concebida de gestão será possível gerenciar um projeto com eficiência e eficácia. Baseiam-se em métodos e técnicas - uma série imensa de planilhas e relatórios - e mais recentemente dedicam-se a explicar e implantar ferramentas computacionais.

Os do segundo tipo analisam a gestão como uma disciplina capaz de apoiar e beneficiar aqueles que se dedicam ao planejamento e ao desenvolvimento de projetos, mas carecem de uma real experiência em diferentes tipos de projetos, os quais envolvem sempre um agente essencialmente subjetivo: o ser humano.

Este livro didático explora esse assunto de uma outra forma. Aqui o foco será essencialmente na aprendizagem e na discussão que gera um tipo de conhecimento que pode e deve ser útil aos que se interessam pelo tema. Neste sentido este não é um livro puramente acadêmico, com unidades e seções que apresentam teorias e exemplos desvinculados da realidade e de uma visão aplicada aos negócios e aos trabalhos práticos. Sem dúvida muitas questões aqui colocadas vieram de pesquisas e análises acadêmicas, porém estão sempre focadas em aplicações.

A idéia central desta disciplina é discorrer sobre as principais teorias de gestão de projetos e de equipes, mas com o olhar voltado às aplicações e ao nível estratégico. A palavra “gestão” está intimamente relacionada à função de “gerência”, como veremos, e a gerência se assemelha a uma função operacional voltada ao controle. Mas em projetos isso não funciona. O melhor foco para a gestão de projetos deve estar colocado no conceito de liderança, pois a liderança submete a gestão, e não o inverso.

Com essas palavras iniciais gostaria então de convidá-lo a essa aventura do conhecimento – o estudo dos projetos, sua organização, planejamento e, acima de tudo, trabalho de redes sociais participativas e cooperativas. Bom estudo!

Professor Mauro Faccioni Filho.

Plano de estudo

Plano de estudo O plano de estudos visa a orientá-lo/a no desenvolvimento da Disciplina. Nele, você

O plano de estudos visa a orientá-lo/a no desenvolvimento da

Disciplina. Nele, você encontrará elementos que esclarecerão

o contexto da Disciplina e sugerirão formas de organizar o seu tempo de estudos.

O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva

em conta instrumentos que se articulam e se complementam.

Assim, a construção de competências se dá sobre a articulação

de metodologias e por meio das diversas formas de ação/

mediação.

São elementos desse processo:

o

livro didático;

o

Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem – EVA;

as atividades de avaliação (complementares, a distância

e

presenciais);

o

Sistema Tutorial.

Ementa

Análise de requisitos do cliente. Análise de custos, recursos

e prazos. Descrição do escopo do problema. Planejamento e

gestão de recursos materiais e humanos. Divisão de tarefas

e etapas, considerando riscos. Criação de plano com fluxo

de trabalho e sincronismo de equipe e recursos. Controle da

qualidade em projetos para Web. Encerramento de projetos. Verificação da satisfação do cliente. Feedback.

Universidade do Sul de Santa Catarina

Objetivo geral

Apresentar os conceitos básicos da área de gestão de projetos.

Fornecer subsídios para a avaliação de riscos de um projeto, com ênfase nos projetos de base tecnológica.

Apresentar técnicas de planejamento, execução e controle de projetos, formação de equipes e seu gerenciamento de reuniões.

Descrever um modelo para gestão de projetos.

Verificação dos softwares disponíveis para auxílio no gerenciamento de projetos.

Utilização de software livre para gestão de projetos.

Conteúdo programático

Unidade 1: Introdução à gestão de projetos

Apresentação da história e evolução dos grandes projetos

desenvolvidos pelo homem, e como surgiu a disciplina de Gestão

de Projetos para gerenciar esse tipo especial de trabalho. Nesta

unidade são apresentados os conceitos fundamentais da disciplina

de gestão de projeto e equipes.

Unidade 2: Nascimento do projeto

O papel da inovação tecnológica como geradora de projetos é

discutido, e os diferentes tipos de inovação são apresentados. Oportunidades de projetos podem surgir de descobertas científicas, invenções ou de inovações tecnológicas, mas é preciso motivação para o seu desenvolvimento. Nesta unidade são ainda apresentadas as diversas classificações de projetos, segundo diferentes propósitos e diferentes visões.

Gestão de Projetos e de Equipes

Unidade 3: Visão geral do projeto

Os primeiros passos de um projeto são descritos, o que inclui

o levantamento de requisitos do cliente e os problemas a serem

solucionados. Descreve-se um modelo genérico de algoritmo para

o planejamento e realização de projetos, e fatores como prazo, viabilidade e riscos são apresentados e discutidos.

Unidade 4: Planejamento

As principais metodologias de planejamento de projeto são apresentadas nesta unidade, bem como técnicas para sua aplicação em problemas práticos. Métodos como Gráfico de Gantt, PERT/ CPM, estimativa de recursos e cronogramas físico-financeiros são desenvolvidos e aplicados em projetos típicos.

Unidade 5: Estruturando a equipe

A formação da equipe, descrição dos principais perfis e

organização dos recursos humanos para o trabalho em projetos é

o tema desta unidade. Problemas como terceirização, treinamento

e métodos para dividir tarefas são estudados e as teorias sobre o assunto são apresentadas.

Unidade 6: Executando o projeto

Unidade que reúne os temas relacionados ao dia a dia dos projetos, desde o comportamento da liderança, tomada de decisões, estruturação de reuniões, gestão de conflitos e aspectos diversos como motivação da equipe e gestão da qualidade. Como projetos são atividades com prazo definido, são descritos passos intermediários com simulação, testes e validação como ferramentas de ajuste e melhoria contínua dos projetos e dos seus resultados.

Unidade 7: Finalizando o projeto

Unidade que relata as atividades de encerramento do projeto, os

planos de contingência em caso de problemas, e aspectos relativos

às demandas originais do cliente, verificando então o sucesso (ou

fracasso) da empreitada. Mostra ainda que lições serão aprendidas no decorrer do trabalho, e que sem dúvida idéias para novos projetos deverão surgir.

Universidade do Sul de Santa Catarina

Universidade do Sul de Santa Catarina Agenda de atividades/ Cronograma Verifi que com atenção o EVA,

Agenda de atividades/ Cronograma

Verifique com atenção o EVA, organize-se para acessar periodicamente o espaço da Disciplina. O sucesso nos seus estudos depende da priorização do tempo para a leitura; da realização de análises e sínteses do conteúdo; e da interação com os seus colegas e tutor.

Não perca os prazos das atividades. Registre no espaço a seguir as datas, com base no cronograma da disciplina disponibilizado no EVA.

Use o quadro para agendar e programar as atividades relativas ao desenvolvimento da Disciplina.

Gestão de Projetos e de Equipes

Atividades atividades Demais atividades (registro pessoal)
Atividades atividades
Demais atividades (registro pessoal)

UNIDADE 1

Introdução à gestão de projetos

Objetivos de aprendizagemUNIDADE 1 Introdução à gestão de projetos Compreender diferenças entre projetos e atividades rotineiras e

Compreender diferenças entre projetos e atividades rotineiras e contínuas.

1

Verificar um breve histórico dos projetos e de sua gestão.

Analisar a evolução da gestão de projetos e de equipes como uma disciplina do conhecimento.

Conhecer os principais conceitos sobre projetos, equipes e gestão.

Seções de estudoos principais conceitos sobre projetos, equipes e gestão. S e ç ã o 1 História e

Seção 1

História e evolução da gestão de projetos.

Seção 2

O que é Projeto?

Seção 3

O que é Gestão?

Seção 4

Prazo, Recursos, Custos e Grupos de Trabalho.

Universidade do Sul de Santa Catarina

Universidade do Sul de Santa Catarina Para início de conversa Você acabou de ler nas palavras

Para início de conversa

Você acabou de ler nas palavras iniciais deste livro que projetos são atividades feitas geralmente por grupos de pessoas em trabalho cooperativo. Para dar continuidade a esta reflexão, você poderá agora aprofundar seus conhecimentos sobre o que são projetos e por que eles se destacam como atividade especial.

Esta unidade apresenta em sua primeira seção um breve histórico sobre projetos e como eles assumiram importância como atividade diferente dos trabalhos de rotina. Você vai ver que os projetos nos acompanham há alguns milhares de anos, e seus resultados perduram até hoje como obras magníficas do ser humano. Como disciplina de estudo, no entanto, tem não mais do que cem anos.

Na segunda seção são enfocados os principais conceitos da matéria e diversos exemplos e contra-exemplos são apresentados para que você exercite o seu entendimento.

Pretendo que este trabalho sirva de estímulo ao desenvolvimento de novos e bem planejados projetos, pois, como já ouvi certa vez, “o planejamento é a mãe da sorte”.

Bom estudo, bom planejamento e boa sorte!

SEÇÃO 1 – História e evolução da gestão de projetos

SEÇÃO 1 – História e evolução da gestão de projetos Todo mundo tem uma noção do

Todo mundo tem uma noção do que seja um projeto. Você, com certeza, deve ter uma.

A palavra projeto é muito comum e está presente nos diálogos de todos os dias. Porém, os conceitos que se formaram à sua volta são bastante distintos de uma pessoa para a outra, e isso acontece porque o uso convencional dessa palavra varia de situação a situação.

Mas antes de começar a discutir o conceito de projeto, e acima disso o que é a sua gestão, como se formam as equipes, que métodos e que ferramentas podemos usar, é importante que você

Gestão de Projetos e de Equipes

conheça a origem desta forma de trabalho e como ela vem se modificando ao longo da história.

Mas qual é a origem dos projetos como forma de organização do trabalho? organização do trabalho?

Na história da humanidade o trabalho foi se organizando lentamente. Tribos nômades andavam pelo planeta há milhares de anos, buscando todos os dias o alimento diário

e lutando contra as intempéries, contra os animais, contra as doenças e todas as dificuldades. Justamente como os animais fazem até hoje.

Com a invenção de alguns artefatos e com a domesticação dos animais, o ser humano passou de nômade a sedentário, começou

a construir habitações e aglomerados de casas, formando então

aldeias, vilas e cidades. O arranjo do trabalho se modificou, e não tendo mais que buscar o alimento por meio da caça, passou

a produzi-lo e estocá-lo. Alguns passaram a deter mais poder

do que outros, começaram a poupar objetos de valor, terras, ampliando os domínios terrestres e até mesmo um patrimônio sobre as questões espirituais.

Por essa época surgem alguns empreendimentos que deviam marcar a presença dessas pessoas poderosas, deixar para sempre suas marcas sobre a Terra.

Não é preciso avançar muito e você vai se lembrar das pirâmides do Egito , obras realizadas para sepultar os faraós, considerados deuses. Acompanhe a seguir pirâmides do Egito, obras realizadas para sepultar os faraós, considerados deuses. Acompanhe a seguir mais informações.

Com esse propósito específico de sepultamento, a pirâmide era encomendada pelo próprio faraó (que iria usá-la após a morte!) e então projetistas e construtores desenvolviam seu desenho e passavam a executar a obra. O prazo da execução era aproximadamente o da duração da vida do faraó, ou preferivelmente menor, obviamente. Milhares de homens formavam as equipes e literalmente eram “usados” na construção, quebrando e carregando pedras até a exaustão. Além dos faraós muitos homens ricos encomendavam suas próprias pirâmides,

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cada um na medida das suas riquezas. Muitas não ficavam prontas a tempo, e vinham então servir para o sepultamento de alguma outra pessoa.

então servir para o sepultamento de alguma outra pessoa. Figura 1.1 - As três pirâmides do

Figura 1.1 - As três pirâmides do Egito, dos Faraós Quéops, Quéfren e Miquerinos.

As pirâmides eram tipicamente “projetos”. Em outras culturas, como a dos Maias e dos Incas, assim como a dos Astecas, as pirâmides eram construídas para cultos religiosos e sacrifícios, e da mesma forma eram encomendadas e construídas com mão- de-obra escrava, tendo grupos de comando e um prazo definido para entrega.

tendo grupos de comando e um prazo defi nido para entrega. Uma das mais interessantes e

Uma das mais interessantes e importantes obras já feita pelo ser humano, começou a ser construída 685 anos antes da Era Cristã (685 AC). As Grandes Muralhas da China tiveram seu início com a pretensão de defesa de diferentes reinos, naquela época em luta pela expansão dos seus territórios (COURAU, 2004).

Gestão de Projetos e de Equipes

Não havia a China como conhecemos hoje, mas sim um conjunto de sete reinos em combate, todos buscando conquistar e anexar os vizinhos. Um desses reinos se chamava Qin e foi comandado por

Zheng, que por volta de 240 a 220 AC conseguiu vencer e anexar os outros reinos, unificando todos eles. E em 220 AC decidiu realizar essa obra gigantesca, ligando os trechos de muralhas existentes e criando de fato as Grandes Muralhas da China.

Origem do nome atual da China.

as Grandes Muralhas da China. Origem do nome atual da China. E qual era a intenção

E qual era a intenção ao construir essa obra?

Com o objetivo de separar o país dos bárbaros, e internamente definir a unidade da nação e a civilização, a obra teve um prazo de aproximadamente 10 anos de construção, uma extensão de mais de 6.000 quilômetros de muros com altura de até 16 metros e fortificações para soldados a cada 60 metros, recursos humanos da ordem de centenas de milhares de operários em regime de trabalho forçado e um plano de produção rígido (na verdade, cruel), esse é um típico projeto, evidentemente impossível de se realizar hoje em dia.

evidentemente impossível de se realizar hoje em dia. Figura 1.2 - A Grande Muralha da Ch

Figura 1.2 - A Grande Muralha da China, projeto de mais de dois mil anos atrás. (COURAU, 2004)

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Universidade do Sul de Santa Catarina Enquanto a China buscava unifi car seu território e criar

Enquanto a China buscava unificar seu território e criar uma verdadeira civilização, mais a oeste outro império se desenvolvia e seria praticamente uma das bases da nossa civilização ocidental: o Império Romano.

Desde Júlio César, o Império Romano cresceu incessantemente, chegando a fazer divisa com o Império Chinês. Os romanos são conhecidos por seus grandes projetos civilizatórios, e muitas das obras que resultaram desses projetos resistem até hoje. Você certamente se lembra do Coliseu, aquela grande arena construída em Roma para festejos, lutas entre gladiadores e espetáculos. Durante centenas de anos o Coliseu foi utilizado nessas atividades, que entraram em sua rotina, porém houve, antes de tudo, o projeto de sua construção.

Também outros projetos importantíssimos foram desenvolvidos pelos romanos, mas não para diversão e sim para melhoria das cidades, como:

os aquedutos;

as estradas calçadas em pedras, que cruzaram a Europa em todas as direções e que até hoje têm alguns trechos mantidas (quando as pedras não foram roubadas!).

Um outro caso de projeto muito interessante foi desenvolvido na fronteira norte do Império Romano. A ilha onde hoje está a Inglaterra foi dominada pelos romanos (que por sinal fundaram Londres), porém a extremidade norte da Bretanha não foi conquistada (é a região onde hoje está a Escócia). Os romanos buscavam marcar suas divisas com os territórios não conquistados, e criavam fortificações, geralmente tendo rios como elementos divisores. Os rios dificultavam a invasão dos bárbaros. Porém, ao norte da Bretanha não havia rios, e constantes lutas aconteciam naquele pequeno trecho.

Em 120 AC o Imperador Adriano esteve no local e decidiu contratar um projeto de seus correligionários: construir uma Muralha fortificada, que isolasse toda a ponta norte da ilha, ou seja, o objetivo do projeto era fazer um muro que ligasse o mar ao leste da ilha até o Oceano Atlântico, a oeste. Esse muro era de aproximadamente 117 quilômetros, construído em pedra, com

Gestão de Projetos e de Equipes

portões fortificados e 16 fortes para soldados, distribuídos ao longo do Muro. Com o exíguo prazo de 6 anos para construção,

o projeto foi sendo modificado durante as obras, e muitas vezes

a edificação em pedra foi substituída por barro misturado com

galhos. Tipicamente resultado de alterações de prazo de projeto,

e também da dificuldade de obter recursos materiais (as pedras

eram raras na região), a substituição por barro criou pontos falhos na obra, que posteriormente tiveram de ser corrigidos.

Como você vai ver adiante, problemas no dia-a-dia da execução dos projetos são muito comuns. Tão comuns, que vai chegar um momento na história que algumas metodologias serão criadas para tentar controlar esses problemas. Mas sobre isso, você vai aprofundar o estudo nas próximas unidades.

isso, você vai aprofundar o estudo nas próximas unidades. Figura 1.3 - Portão fortifi cado nas

Figura 1.3 - Portão fortificado nas Muralhas de Adriano (representação, em demonstração no Hadrian’s Wall Museum).

Os projetos da Antigüidade citados até agora (as pirâmides, as muralhas) referem-se a grandes obras. Mas houve outros tipos de projetos, alguns muito bem-sucedidos.

houve outros tipos de projetos, alguns muito bem-sucedidos. Os gregos fundaram a civilização ocidental, colocando as

Os gregos fundaram a civilização ocidental, colocando as bases da nossa cultura, filosofia e ciência.

Uma das mais importantes obras literárias de todos os tempos, o poema Ilíada, de Homero, descreve um projeto elaborado pelos combatentes gregos para tentar invadir e dominar a lendária cidade de Tróia. Em guerra contra os troianos, os gregos sitiaram por dez anos a cidade de Tróia, sem conseguir invadi-la.

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Agamenon, chefe dos gregos, arquitetou então um projeto que consistia em construir um cavalo de madeira gigante (a primeira etapa) e colocá-lo em frente aos portões de Tróia durante a noite (a segunda etapa do projeto).

Ao amanhecer, os troianos viram o imenso objeto e pensaram ser algum tipo de presente divino. Abriram os portões e trouxeram para a praça central da cidade. A terceira etapa do projeto de Agamenon estava concluída. Naquela noite, quando todos dormiam, os soldados gregos que estavam dentro do cavalo, escondidos, saíram e abriram os portões da cidade, permitindo que o exército grego entrasse e vencesse finalmente a batalha. Quarta etapa concluída!

e vencesse fi nalmente a batalha. Quarta etapa concluída! Figura 1.4 - O Cavalo de Tróia

Figura 1.4 - O Cavalo de Tróia sendo puxado para dentro da cidade, segundo o pintor Giovanni Battista Tiepolo.

Muitos desses projetos tiveram um prazo bem definido (mesmo que longo) com objetivos diretos e quase sempre ligados às guerras.

com objetivos diretos e quase sempre ligados às guerras. Você sabia? Passados muitos séculos, já no

Você sabia?

Passados muitos séculos, já no final da Idade Média e quando os países ocidentais começaram a se definir como nações, houve um país que ficou com uma área territorial muito restrita, impedindo seu crescimento e riqueza.

Deu-se início então a um enorme projeto, que na verdade ficou dividido em inúmeros subprojetos, que consistiram em aumentar o território da Holanda, conquistando espaço do mar. Como?

Gestão de Projetos e de Equipes

Imensas regiões da atual Holanda eram, no passado, banhadas pelo mar. Como os nossos mangues, na maré cheia a água invadia áreas enormes, alagando e salinizando o solo, que então não era apropriado para a agricultura.

O projeto de conquista de terras consistiu em criar uma divisa entre terra e mar (barreiras), criando regiões alagadas. No interior dessas regiões, chamados polders, eram construídos diversos canais para drenar a água até um dique. Esse dique então bombeava a água de volta ao mar. Inicialmente com o auxílio de moinhos de vento (imagem que popularizou a Holanda), atualmente o bombeamento é feito com motores elétricos e não mais com a força do vento. Inúmeros diques foram construídos, fazendo parte de um grande projeto que hoje garante à Holanda 40% do seu território (em áreas muito férteis!).

Esses exemplos de grandes projetos da Antigüidade mudaram

a história da humanidade e a maneira dos seres humanos agirem uns em relação aos outros e em relação à natureza. Pessoas envolvidas nesses projetos começaram a perceber algumas

características típicas de um projeto, que eram diferentes, por exemplo, de uma tarefa rotineira como a manutenção do dique,

o dia-a-dia das batalhas, ou das tarefas administrativas de condução da política imperial romana ou chinesa.

de condução da política imperial romana ou chinesa. Projetos têm objetivos defi nidos e prazo de

Projetos têm objetivos definidos e prazo de conclusão e, para que isso aconteça com sucesso, é preciso conduzir, coordenar e controlar um projeto e as pessoas que o integram.

Com toda essa experiência prática, acumulada em tantos projetos ao longo da história, não tardou para alguns pensadores se voltassem para esse tipo de produção, e começassem a criar uma teoria a respeito. Neste sentido, talvez o primeiro livro sobre o assunto tenha sido “An Essay on Projects” (“Um ensaio sobre projetos”), escrito por Daniel Defoe em 1697 (CLELAND, 2004). A partir dessas primeiras teorias começam a se desenvolver projetos com uma outra mentalidade, especialmente com o advento da revolução industrial, no século 18.

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Um pouco depois, durante o século 19, os governos dos países mais desenvolvidos começaram a contratar grandes projetos de infra-estrutura, tais como ferrovias, pontes, embarcações etc, demandando enormes esforços das companhias para a seu execução, com valores financeiros e prazos pré-definidos.

Decisões importantes deviam ser tomadas nos projetos, para que atendessem às solicitações desses grandes clientes, e tais decisões eram gerenciais, administrativas. Não era mais possível escravizar milhares de homens para construir uma estrada, como tantas vezes na história já tinha acontecido. E também não havia fundos ilimitados. E a gestão desses projetos tinha que seguir algum tipo de planejamento.

Um cientista da administração surge nessa época e começa a estudar detalhadamente o trabalho, mostrando que a produtividade pode ser aumentada se o trabalho for dividido em tarefas pequenas e distintas. Seu nome é Frederick Taylor (1856- 1915), e ele é considerado o pai da ciência da administração (SISK, 2004).

Com a sua contribuição, a indústria pôde modificar seu modo produtivo e deslanchar para aquilo que conhecemos hoje: em vez de um trabalhador executar todas as tarefas até concluir determinado produto, ele se ocupa apenas de uma tarefa, especializando-se nela. Com isso a produtividade aumenta e os produtos são feitos em série.

Fundamental para a revolução industrial em curso, a contribuição de Taylor também teve seu lado negativo, transformando o trabalhador numa espécie de máquina, de engrenagem dentro do processo produtivo, que tem sido sempre muito criticada e satirizada, como no filme “Tempos Modernos” de 1936 de Charlie Chaplin – o Carlitos.

sempre muito criticada e satirizada, como no fi lme “Tempos Modernos” de 1936 de Charlie Chaplin

Gestão de Projetos e de Equipes

Junto com Taylor trabalhava Henry Gantt (1861-1919), que estudou em detalhes as operações associadas a um trabalho, decompondo-as em etapas. Para ver as diversas etapas em seqüência, e como elas vão se sucedendo até o final de um determinado projeto, Gantt inventou um gráfico constituído de barras, sendo que cada barra representa uma etapa e seu tamanho representa uma duração.

Os gráficos de Gantt caram famosíssimos e até hoje são usados para gerenciar projetos. Você vai estudar esses gráficos em detalhe, mais à frente nesta disciplina, e vai ver como eles poderão lhe ajudar a gerenciar futuros projetos.

Veja na figura a seguir um exemplo de gráfico de Gantt.como eles poderão lhe ajudar a gerenciar futuros projetos. Figura 1.5 – Exemplo de gráfico de

Veja na figura a seguir um exemplo de gráfico de Gantt. Figura 1.5 – Exemplo de

Figura 1.5 – Exemplo de gráfico de Gantt.

Durante a Segunda Guerra Mundial, muitos projetos tecnológicos foram desenvol vidos pelos militares dos países em luta. ndial, muitos projetos tecnológicos foram desenvolvidos pelos militares dos países em luta.

Sabemos do desenvolvimento dos mísseis; o que posteriormente levou à conquista do espaço, de vários tipos de aviões, de bombas, de tratamentos etc.

Com o fim da guerra, ficou evidente que havia um campo do conhecimento específico da administração de projetos, que ficou conhecido em inglês por project management; e em português por gestão de projetos.

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A maior associação mundial de engenheiros eletrônicos e eletricistas, o Institute of Electrical and Electronic Engineers (IEEE), criou em 1954 a revista Transactions on Engineering Management especialmente para discutir temas relacionados à gestão de projetos e produção em engenharia, que tem influenciado consideravelmente a área.

Também nos anos 50 surgem dois métodos que se tornaram muito importantes na “gestão de projetos”, disciplina que passou a fazer parte de todos os currículos de Administração e Engenharia de Produção desde então (PRADO, 1998). Veja a seguir quais são:

 

 

o

Iniciais do título em inglês Critical Path Method - CPM.

e

 

O primeiro surgiu na empresa Du Pont em 1957, com

título de Método do Caminho Crítico (CPM). A

empresa buscava melhorar suas técnicas de planejamento

controle de projetos de engenharia, e o método fez enorme sucesso desde o início.

O segundo foi desenvolvido quase simultaneamente, quando a marinha americana lançou um projeto

complexo para a construção de submarinos atômicos,

o projeto Polaris. Devido à complexidade do projeto,

ao relacionamento de diversas empresas (eram mais de 9.000 empreiteiros!), e à complexidade tecnológica envolvida, um sistema de planejamento e controle precisava ser desenvolvido. Esse sistema foi criado em 1958 e denominado Program Evaluation and Review Technique (PERT), que significa “técnica de avaliação e revisão de programas/projetos”.

Na época uma pesquisa foi realizada nos EUA para verificar como se comportavam os projetos governamentais e privados, com relação ao que era planejado e ao efetivamente realizado. O quadro a seguir mostra os desvios encontrados (PRADO, 1998).

Gestão de Projetos e de Equipes

Quadro 1.1 – Desvios no planejamento.

 

Desvio entre o planejado e o realizado

Projeto

Desvio de tempo

Desvio de custo

Governamental / militar

40 a 50%

100 a 200%

Privado

40%

70%

Esses dados foram divulgados e foram alarmantes. Projetos governamentais podiam superar em até 200% os custos

inicialmente estimados! No entanto, com o uso do PERT, o projeto Polaris foi realizado com sucesso – dentro do orçamento

e em apenas três anos. A partir daí, os métodos PERT e CPM

acabaram se fundindo e assumindo inclusive o formato de Diagrama de Precedências, técnica desenvolvida na França em

1964 (PRADO, 1998).

- Você vai estudá-lo e exercitá-lo no decorrer desta disciplina.

A evolução dos sistemas computacionais na segunda metade do século vinte é que vai contribuir para a melhoria dos métodos de gestão de projetos, mesmo porque os próprios sistemas computacionais são desenvolvidos na forma de projetos, e por isso demandam técnicas de planejamento e controle específicos. Normas começaram a ser escritas para a gestão de projetos, e

nos EUA foi criado o “Instituto de Gestão de Projetos” – Project Management Institute (PMI), tem sido responsável pelas mais recentes e importantes contribuições neste campo, especialmente

o livro “Guide to the Project Management Body of Knowledge”, conhecido como PMBOK (PMBOK, 2004).

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Universidade do Sul de Santa Catarina Figura 1.6 – Logo do instituto PMI e fac-símile da
Universidade do Sul de Santa Catarina Figura 1.6 – Logo do instituto PMI e fac-símile da

Figura 1.6 – Logo do instituto PMI e fac-símile da capa da 3ª edição do PMBOK.

Uma alternativa aos métodos normatizados pelo PMBOK foi apresentada por Eliyahu Goldratt em 1997, com o nome de Critical Chain Project Management (CCPM), que pode ser traduzido como “gestão de projetos pelo encadeamento crítico” (RAZ, 2004). Isso demonstra o quanto ainda está em desenvolvimento a área da gestão de projetos.

Mas se você pensa que o uso de gráficos de Gantt, Caminho Crítico, PERT, CCPM e outros métodos resolveram o problema, infelizmente está enganado. No ano de 1998 o The Standish Group realizou uma pesquisa nos EUA e descobriu que muita coisa está fora do lugar. Conforme reportado pela empresa Process Quality Associates Inc., alguns resultados estão no quadro a seguir e nos mostram o quanto ainda há por fazer.

Quadro 1.2 – Estatísticas apresentando problemas típicos de projetos.

Desafios e sintomas típicos de projetos

Média nacional EUA (1998)

Atraso

Apenas 44% dos projetos são concluídos no prazo. Na média os projetos costumam atrasar em até 222% do prazo programado.

Acima do custo estimado.

189%.

Não atingem satisfatoriamente os requisitos técnicos planejados.

70% dos projetos.

Cancelados antes do término.

30% dos projetos.

Gestão de Projetos e de Equipes

A rápida evolução da computação, especialmente da década de 1990 em diante, e também das tecnologias da comunicação e informação, onde a década de 1990 em diante, e também das tecnologias da comunicação e informação, onde a Internet é o maior símbolo, representa um novo desafio. Com este desafio em mente é que esta disciplina foi construída.

Com este breve histórico sobre projetos e sobre a crescente necessidade de seu gerenciamento, espero que você tenha uma primeira visão a respeito do “que é um projeto”, como ele se diferencia de outras atividades humanas, e também sobre a importância de um sistema de planejamento e controle para conseguir obter sucesso.

Nas próximas seções, você vai conhecer alguns conceitos que vão estar presentes em toda a disciplina e que certamente vão ajudá-lo muito, seja em seus trabalhos educacionais ou profissionais.

Para discutir e estudar Gestão de Projetos e de Equipes é importante, antes de tudo, que você compreenda alguns conceitos, a fim de evitar equívocos ou interpretações errôneas.

SEÇÃO 2 – O que é Projeto?

Quem nunca participou de uma conversa ou um debate, onde se perdem horas em acalorada discussão para, no fi nal, se perceber um debate, onde se perdem horas em acalorada discussão para, no final, se perceber que tudo começou porque uma simples palavra foi entendida de forma diferente pelas pessoas?

Esse problema é tão grave que um dos maiores filósofos do século passado, Ludwig Wittgenstein, considera que boa parte das questões filosóficas não passa do desentendimento das palavras por parte dos que a usam. Ao mesmo tempo ele percebe que há palavras que não podem ser entendidas igualmente por todos.

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Bem, você não vai encontrar essa discussão nesta disciplina, mas vamos trabalhar alguns conceitos importantes e se manter perto deles. Começemos pelo conceito de projeto.

se manter perto deles. Começemos pelo conceito de projeto. A primeira palavra importante a considerar é,

A primeira palavra importante a considerar é, obviamente, projeto. No histórico das grandes obras e empreendimentos humanos que você estudou na seção anterior, pode perceber algumas coisas em comum:

Prazos.

Objetivos.

Custos.

Recursos.

Mas a importância desses componentes foi mudando com o tempo. Acompanhe um exemplo a seguir.

foi mudando com o tempo. Acompanhe um exemplo a seguir. O prazo de construção das pirâmides

O prazo de construção das pirâmides deveria ser menor que o tempo de vida do faraó. Mas como isso não podia ser determinado, muitas vezes o serviço ultrapassava do prazo. Já para o caso das Muralhas de Adriano, o prazo de poucos anos era absolutamente importante, para evitar as constantes invasões, tanto é que algumas vezes eles optaram por mudar os recursos materiais (substituíram as pedras pela construção em barro) para ganhar tempo. Há casos mais dramáticos, como as Muralhas da China, onde ninguém se importava com as equipes de construtores. Morriam trabalhando e eram substituídos depois de exaurirem, ou seja, ninguém se importava com os recursos humanos.

Com o passar das eras e chegando já nos tempos modernos, o que se vê é que os objetivos caram mais claros e mais especializados, os prazos cada vez mais curtos, os custos sempre maiores e os recursos cada vez mais escassos.

Gestão de Projetos e de Equipes

Conforme Antônio Houaiss em seu dicionário de língua portuguesa (2004), projeto pode ser definido como: “Idéia, desejo, intenção de fazer ou realizar (algo), no futuro; plano; descrição escrita e detalhada de um empreendimento a ser realizado; delineamento, esquema.”

Para esta disciplina adotei uma visão voltada à gestão de projetos,

a qual está definida pelo Project Management Institute como:

está defi nida pelo Project Management Institute como: “Um projeto é um conjunto de tarefas, arranjado

“Um projeto é um conjunto de tarefas, arranjado numa seqüência ou relação definida, que produz um efeito ou saída pré-definida. Um projeto sempre tem um começo, meio e um final.”

(“A project is a series of tasks, arranged in a defined sequence or relationship, that produce a pre-defined output or effect. A project always has a start, middle, and an end.”)

É importante, ainda, que você observe que a visão de projeto nesta disciplina compreende os empreendimentos voltados às

áreas de tecnologia, como software e engenharia, por exemplo, e de certa forma isso os diferencia de outros tipos de projeto, como

é o caso de uma campanha política, ou o projeto de salvação das baleias, dar a volta ao mundo numa bicicleta etc.

Também é importante ter em vista que o projeto tem um ciclo de vida bem definido, pois “um projeto sempre tem um começo, meio e um final”.

Diferença entre projeto e tarefas de rotina / atividades contínuas

Projetos não são empreendimentos de rotina, são empreendimentos completos e independentes (KEELING, 2002), com recursos e administração próprios.

Para exemplificar essa questão vamos analisar a tabela a seguir, onde temos um determinado campo de trabalho ou área de atividades humanas, e ao lado um tipo de projeto bem como alguma atividade rotineira (que não é projeto).

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Quadro 1.3 – Exemplos comparativos entre atividades de rotina e projetos.

Área

Exemplo de projeto

Exemplo de tarefa de rotina ou atividade contínua

Culinária

Lançamento de um restaurante temático.

Administração do restaurante temático.

Construção civil

Desenhar e construir um prédio comercial.

Manter e operar o sistema elétrico e de automação do prédio.

Eletrônica

Desenvolver novo tipo de condensador eletrônico.

Construir telefones celulares.

Agricultura

Pesquisar planta resistente a determinado tipo de praga.

Plantar e colher as safras.

Software

Pesquisar novo sistema de reconhecimento de fala.

Suporte técnico aos usuários de determinada plataforma.

Pelo quadro, podemos perceber que, enquanto os projetos têm um objetivo preciso, fácil de medir e um resultado previsível, as atividades contínuas são planejadas a longo prazo, o controle pode mudar bastante durante o tempo, sempre procurando novas oportunidades e mesmo outros resultados, diferentes daqueles pensados no início.

outros resultados, diferentes daqueles pensados no início. Lançar o restaurante, por exemplo, tem apenas um

Lançar o restaurante, por exemplo, tem apenas um resultado: a sua inauguração. Porém sua operação pode trazer resultados tão diferentes quanto a mudança dos pratos, variações de cardápio conforme o gosto dos clientes, diminuição ou aumento da equipe conforme as vendas, mudança de gerentes, e assim por diante.

A internet é um projeto?

Assim, como você já estudou na disciplina Introdução à Internet, no início houve um projeto para constituir uma grande rede, interligando computadores com finalidades bem definidas. A sua expansão, a inclusão das transações comerciais, a interligação de redes de pesquisa, de telecomunicações, os negócios, os empreendimentos pessoais, enfim, todas as comunicações que hoje usam a Internet como meio, fizeram dela uma infra-estrutura de telecomunicações mundial. Hoje pode ser considerada uma atividade de uso rotineiro, base para outros projetos, que se superpõem a ela.

Gestão de Projetos e de Equipes

SEÇÃO 3 - O que é Gestão?

Conforme Antônio Houaiss (2004), em seu dicionário de língua portuguesa, gestão pode ser definida como: “ato ou efeito de gerir; administração, gerência”.

Uma característica de muitas disciplinas dedicadas à gestão de projetos e de equipes, e da maioria dos livros sobre o assunto, é que eles se dedicam a fornecer ao estudioso um conjunto de ferramentas e metodologias, modelos de planilhas, softwares e outros dispositivos, dando a entender que isto é o que basta para uma boa gerência. No entanto, disponibilizar e ensinar a usar ferramentas e métodos de gerência é um assunto estritamente operacional, e não estratégico. Compreendo que a simples gestão de um projeto pode ser feita com o uso de ferramentas de apoio, mas o sucesso de um projeto depende de liderança e cooperação, assuntos que extrapolam, e muito, o campo operacional.

assuntos que extrapolam, e muito, o campo operacional. Dessa forma, olharemos sempre a palavra “gestão” nesta

Dessa forma, olharemos sempre a palavra “gestão” nesta disciplina visando a ir além da gerência operacional, tentando encontrar as brechas para um trabalho de liderança e cooperação, sempre voltadas para uma visão abrangente e estratégica do projeto.

A gerência está associada à idéia de controle, de administração.

Para Page-Jones (1990), a gerência de projetos está associada a cinco atividades:

planejar o projeto;

organizar todos os recursos;

integrar os diversos elementos durante a execução do projeto;

medir o andamento das atividades e

revisar o plano para corrigir eventuais discrepâncias, para alcançar o objetivo do projeto.

Na opinião de Valeriano (1998) há diferenças entre

administração, gerência e gestão. Para esse autor, a administração

se dá no nível da organização, como um todo. A gerência está no

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nível do projeto, enquanto a gestão seria aplicada a parcelas, ou tópicos específicos, de um determinado projeto.

Como por exemplo, gestão da qualidade, gestão dos documentos etc.

Nesta disciplina adotei uma definição mais genérica, que engloba essas atividades, pois assim está sendo compreendida atualmente a função de gestão em projetos. Veja só:

atualmente a função de gestão em projetos. Veja só: A gestão de projetos compreende as funções

A gestão de projetos compreende as funções de

planejamento, organização de recursos, distribuição

e comunicação das tarefas às pessoas da equipe, com

monitoramento constante das atividades e motivação do grupo para a conquista do objetivo pré-definido.

SEÇÃO 4 – Prazo, Recursos, Custos e Grupos de Trabalho

Prazo

Prazo é a palavra do momento. Como você já leu, no passado muitas vezes não havia uma preocupação com os prazos dos projetos. Porém, hoje ela é enorme pois os recursos são sempre escassos, e colocar um produto no mercado antes que a concorrência pode ser o fator do sucesso ou do fracasso.

Mas justamente nos prazos é onde acontecem os maiores erros de previsão, e não me lembro de muitos projetos concluídos no prazo cujos maiores erros de previsão, e não me lembro de muitos projetos concluídos no prazo cujos resultados tenham sido satisfatórios. Por quê?

Vamos discutir isso mais adiante. Por enquanto é importante que você compreenda a seguinte defi