Mdulo 4

La Planificacin
de un
Emprendimiento.



1

Introduccin
Hasta aqu hemos expuesto los aspectos sobresalientes referidos al marco
terico de la disciplina Emprendedorismo, hemos caracterizado al
emprendedor y analizado los principales motivos que lo llevan a
emprender y tambin hemos definido la visin compartida como ori!en,
rumbo y fin de un emprendimiento"
# partir de este mdulo nos familiarizaremos con las herramientas b$sicas
y conceptos clave que nos permitir$n pasar de la idea al ne!ocio" En
otras palabras, el presente mdulo versa sobre cmo y porqu planificar
un emprendimiento"
En adelante, vamos a facilitar y complementar la lectura de la biblio!rafa
obli!atoria prevista para este mdulo, a saber%
&E'()*#, +ara &aura y ,E--#.*), /anila" El 0ue1o del *e!ocio
2ropio Hecho -ealidad" 2ara!raph" 3uenos #ires, 1445"
6-E7-E, #ndy" 2asin por Emprender" /e la idea a la cruda realidad"
Ed" #!uilar" 3uenos #ires, 899: ;'aptulos 8, < y =>"
En adelante, cuando citemos los autores anteriores nos estaremos
refiriendo a los textos citados previamente"
2ara el caso de &ecuona y ,erra!no, si bien el texto desarrolla 19 pasos
simples para la elaboracin de un 2lan de *e!ocios y la puesta en marcha
de un emprendimiento, en el presente mdulo haremos especial nfasis en
los si!uientes pasos que consideramos m$s importantes para el alcance de
la materia%
Paso 1: Quiero ser empresario?
Paso 2: De dnde saco la idea?
Paso 3: Cul es el negocio?
Paso 4: Cmo investigar el mercado?
Paso 5: Cmo acer el Plan de mar!eting?
Paso ": Cul es mi ganancia?
Paso #: Cmo acer un Plan de negocios?
Paso 1$: Cmo ela%orar un Plan de accin?


8

#simismo, para el caso del otro autor #ndy 6reire, se considera como m$s
relevante el aporte que realiza con el mtodo para detectar oportunidades
de ne!ocio denominado Proceso de la Lupa Deductiva" ,ambin se
resaltan las razones que manifiesta el autor para subrayar la importancia
de un 2lan de *e!ocios y el esquema de presentacin que propone para su
elaboracin"


Objetivos especficos
#l finalizar el mdulo, estar$s en condiciones de alcanzar los si!uientes
ob?etivos%
'onocer al!unas de las tcnicas disponibles para la !eneracin de
ideas de ne!ocio y deteccin de oportunidades"
'omprender la importancia y utilidad de realizar un plan de
ne!ocio y los pasos a se!uir para su elaboracin"
Entender la necesidad de elaborar un 2lan de accin antes de la
puesta en marcha del ne!ocio"













<

3- Esuema
!onceptual.












:

4- "esarrollo de la
unidad
Paso #$ %&uiero ser empresario'
Existen diversas razones por las cuales un individuo emprende un nuevo
ne!ocio, pero se!@n los autores &ecuona y ,erra!no ;1445>, podra decirse
que hay un motivo com@n a todos% la insatisfaccin con la situacin
actual" Es decir, no se est$ conforme con la situacin actual y por tanto se
espera que embarcarse en un ne!ocio propio lo har$ sentirse me?or,
satisfecho, lo!rando una situacin futura me?orada"
Motivo: insatisfaccin con su situacin actual.
Expectativa: la empresa propia le dar ese algo ms ue est
!uscando.
En esta b@squeda de satisfaccin personal del emprendedor, puede que
exista a veces una miopa que le impida ver con claridad los sacrificios y
los ries!os que implica emprender y ser empresario" 0i al!uien no est$
dispuesto a correr ries!os y pretende un resultado exitoso !arantizado de
antemano, estar$ en serios problemas si decide ser empresario"
Emprender si!nifica estar dispuesto a cambiar an corriendo un riesgo" El
empresario en lu!ar de ser adverso al ries!o debiera, en mi opinin,
aprender a capitalizarlo, es decir, que si se equivoca debe aprender de
esa equivocacin y volver a intentarlo hasta que lo lo!re" #nte el fracaso el
emprendedor debiera preocuparse por analizar nuevas alternativas para
tener xito en el futuro en lu!ar de canalizar sus ener!as en buscar
responsables de su fracaso"
2ero esta actitud frente al ries!o y el fracaso no es para cualquiera" *o
todos estamos preparados para enfrentarnos a la incertidumbre del mundo
de los ne!ocios"
2or tal motivo, los autores citados proponen que antes de emprender
debemos autoevaluarnos y tambin hacer que otros nos eval@en para
saber si realmente queremos ser empresarios"
&a auto evaluacin propuesta por los autores consiste en inda!ar
;pre!untarnos a nosotros mismos> sobre lo si!uiente%


=

1. Qu me motiva a ser empresario?
'onsiste en enumerar las razones que me conducen a querer convertirme
en un empresario"
2. Qu fortalezas y debilidades creo tener para ese rol?
'onsiste en enumerar las caractersticas, actitudes y aptitudes de mi
persona que favorecen u obstaculizan mi rol como empresario"
3. Qu conclusiones resultan de la omparaci!n de las venta"as y
desventa"as# entre la situaci!n actual versus la situaci!n de empresario?
'onsiste en plantear dos escenarios alternativos% Escenario #ctual y
Escenario Empresario" 2ara cada uno de estos escenarios se propone
enumerar venta?as y desventa?as y analizar los resultados"
0in embar!o, la auto evaluacin no es suficiente" Es recomendable saber
cmo nos ven los dem$s para evitar la probable miopa de la cual hablamos
antes"
2ara que otros nos eval@en en nuestro rol de futuros empresarios, los
autores proponen consultar a un !rupo de personas que nos conozcan lo
suficiente como para opinar sobre nosotros y evaluarnos"
2or @ltimo, los autores resaltan que el emprendedor *(*'# 0E
')*6)-+#" Esto si!nifica que, a@n alcanzando los ob?etivos que se haba
planteado ori!inalmente, no se queda tranquilo sino que lo asume como
un xito temporal y busca siempre m$s" El emprendedor hace de la
b@squeda continua del xito su estilo de vida"

Paso ($ %"e dnde saco la idea'
El proceso m$s comple?o al que se enfrenta el emprendedor es el de
b@squeda y seleccin de alternativas de ne!ocio rentable"
2odra interpretarse que los autores &ecuona y ,erra!no ;1445> proponen
al!o as como tres momentos clave para este difcil proceso%
&omento de 'nspiracin
&omento de (eneracin de 'deas
&omento de )valuacin * +eleccin de la ,portunidad de -egocio
&omento de 'nspiracin


A

#s como el artista, prepara su mente y su espritu para crear sus obras de
arte y acude a cuestiones que lo inspiren para dicha creacin, el
emprendedor tambin puede recurrir a diversos elementos que le
permitan acumular datos e informacin que lo inspiren en la !eneracin de
ideas de ne!ocio"
En este sentido, los autores en la p$!ina <1 del texto recomendado,
proponen una lista de claves o pistas para inspirarse que van desde pensar
en nuestros puntos fuertes, habilidades y cualidades m$s destacadas, en lo
que nos !usta hacer, en aquellos ne!ocios que m$s conocemos o en los
sectores en los cuales tenemos al!una experiencia hasta su!erencias de
asistir a seminarios, encuentros o conferencias sobre ne!ocios y tomar
contacto con empresarios exitosos"

&omento de (eneracin de 'deas
Esta instancia tiene estrecha relacin con dar rienda suelta a la creatividad
y evitar descartar una idea r$pidamente sin darle siquiera la oportunidad
de demostrar su potencial"
Existen al menos tres tcnicas que pueden utilizarse para !enerar ideas de
ne!ocio, a saber%
"#cnica $acional% consiste en listar necesidades insatisfechas observadas
y asociar a cada una de ellas los posibles ne!ocios que podran crearse para
satisfacerlas"
"#cnica de la "ormenta de %deas% requiere la participacin de un !rupo
de personas ;los futuros socios del ne!ocio por e?emplo, o el interesado y
un !rupo de ami!os> a los cuales se los debe invitar a proponer ideas de
ne!ocios ya sea libremente o bien acotado a una actividad, sector o
se!mento especfico de clientes por e?emplo" &a clave est$ en darles
libertad plena para que di!an todo aquello que se les viene a la mente en
materia de ideas de ne!ocios por m$s que a priori parezcan imposibles o
absurdas" #qu importa la cantidad de ideas que sur?an m$s que la calidad
de las mismas" &a re!la no ne!ociable en la aplicacin de esta tcnica es
que nadie puede emitir ?uicio de valor sobre las ideas que se exponen" 0e
recomienda un moderador que evite el incumplimiento de esta re!la y que
adem$s sea el encar!ado de anotar las ideas que sur?an"
"#cnica de la &sociacin 'or(osa% consiste por un lado en ele!ir un
producto o servicio ya existente y por otro lado armar una lista de 19
palabras ele!idas al azar" 2or @ltimo, se deber$ combinar ambas ;palabras
al azar e ideas de ne!ocios> para !enerar nuevas ideas a partir de dicha
asociacin"


5


&omento de )valuacin * +eleccin de la ,portunidad de -egocio
&as tcnicas anteriores permiten obtener una lista de ideas de ne!ocio
pero sin evaluarlas" #hora lle! el momento de ele!ir cu$l de estas ideas
vamos a desarrollar como ne!ocio"
/el listado de ideas obtenidas a partir de la aplicacin de al!unaBs de las
tcnicas anteriores, se pueden descartar en primer trmino aquellas que
nos parezcan inviables o poco factibles por razones personales, tcnicas o
comerciales"
&as ideas que sobrevivan a este primer filtrado deber$n analizarse en
mayor profundidad"
&a evaluacin de alternativas supone identificar qu si!nifica cada una y
qu ries!os y beneficios implica desarrollarla como un nuevo ne!ocio"
'ada vez que eli?o una alternativa estoy sacrificando a las dem$s" Esta
nocin de renuncia o sacrificio est$ vinculada al concepto de costo de
oportunidad" El costo de oportunidad de ele!ir una alternativa de ne!ocio
est$ dado por lo que pierdo de !anar en la me?or alternativa posible"
/ado que ele!ir es costoso, no es !ratis en lo absoluto, vale la pena
detenernos en esta instancia de evaluacin" Es fundamental seleccionar
antes que nada los criterios o variables que voy a considerar para
comparar las alternativas a evaluar ya que de la pertinencia de esta
seleccin va a depender que tome una me?or o peor decisin"
2or e?emplo, puedo utilizar una tabla de doble entrada en la cual
identifique en cada columna las alternativas ;ideas de ne!ocio viables> que
quiero evaluar, mientras que en las filas consi!ne los criterios de
evaluacin pertinentes seleccionados ;tales como% inversin inicial
requerida, novedad de la idea, comple?idad de implementacin, tecnolo!a
requerida, especializacin de los recursos necesarios para su
funcionamiento, potencial de crecimiento, escalabilidad del ne!ocio,
cantidad de competidores y el poder de ellos en la industria, barreras a la
entrada de nuevos competidores, cantidad y caracterstica de clientes
actuales y potenciales, restricciones o re!ulaciones le!ales, entre otros>"
2or su parte, el autor #ndy 6reire ;899:> propone un proceso para detectar
)portunidades de ne!ocio mediante = pasos que permiten%




C

/etectar una idea con potencial"
7dentificar un se!mento de mercado en un sector especfico en el
cual parece haber una oportunidad de ne!ocio disponible"
El mtodo propuesto se denomina .Proceso de la /upa Deductiva y
consiste en proponer al emprendedor la realizacin de los si!uientes
pasos en el orden que a continuacin se expone%
$ %&'( )*+*,(%
El primer paso consiste en listar todas las $reas relacionadas con la
actividad que actualmente est$ desarrollando el futuro
emprendedor"
$ %&'( -&+./(%
El se!undo paso consiste en poner un punta?e a las $reas del listado
anterior en base a las preferencias del emprendedor e investi!ar y
profundizar las caractersticas de esa industria ele!ida en los
mercados desarrollados a travs de distintos medios ;7nternet,
reportes del sector, datos de empresas que cotizan en bolsa,
informes de consultoras especializadas, via?ar para analizar el sector
en otros pases referentes de dicha industria, entre otras>"
$ %&'( %0(%
El tercer paso consiste en investi!ar la industria ele!ida pero a nivel
del mercado local y analizar los !aps o brechas existentes entre
los pases emer!entes y los desarrollados" 0upone tambin hacer
predicciones respecto de la velocidad a la cual el mercado local
conver!er$ hacia lo que acontece en los mercados de pases
desarrollados"
$ %&'( ./+1-/(
El cuarto paso consiste en hacer un an$lisis minucioso de los
factores relevantes que explican los !aps o disparidades
identificados entre los pases desarrollados y los emer!entes con
relacin a la industria analizada" 0upone tratar de inferir si resulta
probable que las disparidades detectadas entre ambos tipos de
pases perduren ;brecha diver!ente> o por el contrario tiendan a
desaparecer ;brecha conver!ente>" En caso que se trate de una
brecha conver!ente entonces a esta altura del proceso el
emprendedor habr$ identificado una actividad con la cual tiene
cierto !rado de afinidad por su actividad anterior y la existencia de
una brecha conver!ente en dicha actividad que le permite anticipar
una oportunidad de ne!ocio"


4


D &(2# 67*#
El quinto paso consiste en, dados los !aps identificados, analizar en
qu se!mento hay una necesidad insatisfecha y concentrarse en l
para dise1ar una estrate!ia !anadora" &a seleccin del se!mento al
cual el emprendedor ele!ir$ enfocarse debiera realizarse lue!o de
analizar el !rado de atractivo del mercado para dicho se!mento"
(na herramienta que resulta de !ran utilidad para realizar este
an$lisis es el #n$lisis de las fuerzas competitivas de 2orter en el
cual se determina el poder de ne!ociacin de a!entes clave como
2roveedores, 'ompetidores actuales y potenciales entrantes,
'lientes y 2roductos 0ustitutos"
'ada uno de los pasos anteriores es e?emplificado por el autor en el
captulo 8, p$!inas =9 a =A"
El resultado que se espera obtener lue!o de aplicar los cinco pasos del
proceso es haber detectado un se!mento del mercado en que existe la
probabilidad de existencia de una oportunidad de ne!ocio disponible"
0i bien es cierto que el proceso de la &upa /eductiva no !arantiza el xito
del ne!ocio, su contribucin radica en permitir contar con una mirada
profunda antes de llevarlo a la pr$ctica"

Paso 3$ %!u)l es el ne*ocio'
&o m$s difcil a esta altura es saber si la idea que hemos ele!ido es una
verdadera oportunidad de ne!ocio" 0i bien no existe plena se!uridad de
ello, hay dos cuestiones que debemos chequear para saber si estamos bien
encaminados en nuestra seleccin% la primera es verificar que la idea
responda a una necesidad de al!uien y la se!unda que ten!a al!o que la
ha!a especial, diferente de las otras que ya existen"
2or lo tanto puede decirse que, tendremos mayor probabilidad de estar
frente a una oportunidad de ne!ocio exitosa si el producto o servicio que
supone la idea puede%

)&"%)'&*E$ +,& ,E*E)%D&D
0e trata de descubrir la me?or manera de satisfacer una necesidad
detectada !anando dinero" 2ara que el ne!ocio funcione, es decir para que


19

!enere in!resos suficientes, deben existir al menos al!unos de los
6actores 'lave de Exito que los autores &ecuona y ,erra!no ;1445> listan
en el punto 8 del paso < ;'aptulo <> y que est$n referidos principalmente a
venta?as comparativas ;menores costos, me?or ubicacin, amplio sistema
de distribucin, producto innovador, etc"> y fortalezas ;amplia red de
contactos, presti!io y renombre, capacidad financiera, etc"> que podr$
tener la futura empresa que decida desarrollarlo"
D%'E$E,*%&$)E DE L-) DEM.)
0e trata de #.-E.#- F#&)- a las soluciones que actualmente se est$n
ofreciendo en el mercado a travs de distintos factores de diferenciacin
como por e?emplo brindar mayor calidad, menor precio, beneficios
adicionales, entre otros" En esta instancia debemos pensar en aquellos
atributos que nos ha!an ser percibidos como @nicos y que en lu!ar de
conformidad ;bien> !eneren sorpresa ;.uauu>"
Existen diversas alternativas que se debieran analizar al momento de
emprender un ne!ocio propio" (na de ellas, la que posiblemente resulte
m$s desafiante, es la de empezar de cero y construir una nueva empresa
de la nada" 0in embar!o, existen otras posibilidades para tener el ne!ocio
propio, a saber%
D &)-*%&*%/, DE +, ,E0-*%- E, M&$*1&
*-MP$& DE +, ,E0-*%- E, M&$*1&
-2"E,*%/, DE +,& '$&,3+%*%&
*-MP$& DE +,& L%*E,*%&
&ecuona y ,erra!no ;1445> en el punto = del paso < describen
sintticamente cada una de las alternativas e identifican sus venta?as y
desventa?as las que se resumen a continuacin ;Esquema 8>%










11































18













Esquema 8

Paso 4$ %!mo investi*ar el mercado'
-esulta muy peli!roso poner en marcha un emprendimiento sin contar
previamente con un estudio detallado de clientes y competidores"
&os clientes representan la demanda actual y potencial por nuestro
producto o servicio mientras que los competidores representan la oferta
actual y potencial del mismo"
'uando hablamos de investi!ar la demanda y la oferta estamos ni m$s ni
menos que haciendo referencia al mercado"
0e entiende por mercado al con?unto de consumidores y productores de un
determinado bien o servicio"
Existen distintas fuentes a considerar para realizar un estudio de mercado,
que no necesariamente son mutuamente excluyentes sino que pueden
complementarse, a saber%
G 'onsulta de informacin disponible ya existente ;publicaciones referidas
a estudios del sector, informes de c$maras empresariales, reportes de
instituciones profesionales relativas a los sectores industriales, revistas



1<

especializadas, informacin de sitios oficiales relativos al estado actual y
perspectivas de los mercados, etc">
.eneracin de informacin de primera mano% realizacin de
encuestas, entrevistas, benchmarHin! y otros mecanismos para
conocer en profundidad a clientes y competidores"
'ontratacin de un estudio de mercado a consultores externos
especializados"
El si!uiente cuadro resume los principales aspectos a considerar en
oportunidad de la realizacin de la investi!acin de mercado para nuestro
emprendimiento ;Esquema <>%






















1:

Paso +$ %!mo ,acer el Plan de
Mar-etin*'
(na vez identificado el se!mento de clientes a los cuales queremos lle!ar
con nuestro producto o servicio, es necesario elaborar un 2lan de
+arHetin! que nos permita seducirlos y hacer que lo compren o
consuman"
0e!@n &ecuona y ,erra!no ;1445>, el marHetin! consiste en analizar el
consumo e identificar qu esperan los clientes para ofrecerles productos y
servicios que estn dispuestos a comprar y as fomentar su consumo"
2ara la elaboracin de un 2lan de +arHetin! es preciso dar respuesta a
cuatro cuestiones b$sicas, conocidas como las .4 P0:
1 P2,D3C4,
1 P2)C',
1 P/565
1 P2,&,C'7-
&os aspectos m$s importantes a considerar para cada una de ellas se
sintetizan en el si!uiente cuadro ;Esquema :>%















1=



























Esquema :



1A

Paso .$ %!u)l ser) mi *anancia'
0i bien hemos expuesto que !anar dinero no es lo @nico que motiva a un
emprendedor, resulta inne!able el hecho que sin ganancias peli!ra la
sostenibilidad de cualquier ne!ocio" En el lar!o plazo, la empresa subsistir$
solamente si obtiene !anancias"
2or tal motivo, es indispensable que dediquemos unos minutos a estudiar
al!unos conceptos b$sicos relacionados con los aspectos financieros de
un ne!ocio"
,oda empresa, cualquiera sea el tipo de mercado en el cual opere
;competitivo, monoplico u oli!oplico> tiene como fin @ltimo la
maximizacin de beneficios"
El beneficio total ;3,> es la diferencia entre los in!resos totales ;7,> que
obtiene la empresa por la venta de su producto menos los costos totales
;',> en los que incurre para producirlo y funcionar"
En smbolos%
2" 4 %" 5 *"
&a empresa tender$ a ser racional, es decir a tomar decisiones que
apunten a hacer lo m$s !rande posible la diferencia entre los in!resos
totales por ventas y los costos"
2or tal motivo, las variables financieras relevantes son en este caso las
FE*,#0 y los ')0,)0"
1 8)-45+
I 0i bien resulta difcil estimar cu$nto vamos a vender antes de poner en
marcha el ne!ocio, existen tcnicas que permiten realizar dicho an$lisis y
es indispensable hacerlo" /ebemos contar con una idea bastante prxima
de cu$ntos clientes estaran dispuestos a comprar nuestro producto" Esta
estimacin nos permitir$ aproximar la cantidad promedio a vender de
nuestro bien o servicio en un perodo determinado, si bien, dependiendo
de la naturaleza del mismo y las condiciones del entorno, podr$n existir
perodos de mayor o menor demanda ;estacionalidades>"
I #simismo, la cantidad vendida se!uramente va a depender del precio del
producto" El !rado de sensibilidad de las cantidades demandadas de un
bien ante cambios en su precio se denomina elasticidad precio de la
demanda" &a estrate!ia de precios de la empresa va a depender en primer
lu!ar de su poder de mercado" El poder de mercado es la capacidad que
tiene una empresa de influir sobre el precio del producto" En mercados


15

perfectamente competitivos, cada empresa individualmente carece de
poder para fi?ar el precio" 2or tal motivo, dichas empresas no tienen que
preocuparse por determinar el precio de venta de sus productos porque les
viene predeterminado" 2ero las empresas con poder de mercado deber$n
establecer el precio de venta y para ello podr$n utilizar distintos mtodos%
# partir de los costos% sur!e de considerar los costos unitarios m$s
un mar!en de !anancia que se espera !anar por la venta de cada
producto"
# partir del precio de mercado% sur!e de relevar el precio al cual el
mismo producto que se quiere vender se est$ ofreciendo
actualmente en el mercado, es decir considerando el precio al cual
est$n vendiendo actualmente el producto nuestros competidores"
# partir de la demanda% sur!e de investi!ar a los potenciales
clientes del producto y relevar cu$nto es lo m$ximo que estaran
dispuestos a pa!ar por nuestro producto"
En el 'aptulo 5, punto <, planilla 1C de &ecuona y ,erra!no ;1445> se
muestra un e?emplo numrico en el cual se combinan los tres mtodos
anteriores de determinacin de precios"

1 C,+4,+
I El costo es el valor de aquello que la empresa utiliza para producir o
!enerar los productos que vende"
I &os costos pueden clasificarse en%
6i?os% son aquellos que no dependen del nivel de produccin" &a
empresa los tiene que afrontar as no produzca nada" 2or e?emplo%
el valor del alquiler de la f$brica"
Fariables% son aquellos que varan con la produccin" 2or e?emplo%
las materias primas"
&a pre!unta que sur!e inmediatamente es la si!uiente% J'u$nto debiera
producir y vender una empresa para ase!urarse la obtencin de !ananciasK
&a respuesta a esta pre!unta se vincula a otro concepto financiero de !ran
importancia que todo emprendedor debiera conocer antes de poner en
marcha su ne!ocio% el 2unto de Equilibrio"




1C

1 P3-4, D) )Q3'/'92',
I 7ndica la cantidad de productos que es necesario producir y vender para
que el ne!ocio *) pierda dinero"
I 0i el emprendedor lo!ra vender la cantidad que arro?a como resultado el
c$lculo del punto de equilibrio, no tendr$ ni prdidas ni !anancias" 'ubrir$
exactamente todos los costos, tanto los fi?os como los variables"
I 0i el emprendedor lo!ra vender una cantidad mayor al punto de
equilibrio, obtendr$ !anancias"
I 0i el emprendedor vende por el contrario una cantidad menor al punto
de equilibrio, obtendr$ prdidas"
I El 2recio de equilibrio se calcula mediante un cociente o divisin cuyo
numerados es el monto del costo total fi?o y el denominador es la
diferencia entre el precio unitario y el costo variable unitario del producto"
I 6rmula de '$lculo%





I E?emplo% supon!amos que nuestro ne!ocio consiste en la fabricacin y
venta del producto #" El costo fi?o total se estima en L="999 mensuales
mientras que el costo variable medio ;por unidad de producto> es de L=9"
0i se sabe que el precio al cual se vender$ el producto es de L59, entonces
el 2unto de Equilibrio es%

2E M 8=9 unidades
El resultado obtenido si!nifica que el emprendedor debiera vender
mensualmente 8=9 unidades del producto para no !enerar ni prdidas ni



14

!anancias" 0i lo!ra vender una cantidad mayor a 8=9 unidades, entonces
estar$ obteniendo !anancias"
En el 'aptulo 5, punto :, planilla 14 de &ecuona y ,erra!no ;1445> se
muestra un e?emplo numrico de c$lculo del 2unto de equilibrio para un
caso hipottico"

Paso /$ %!mo ,acer un Plan de
0e*ocios'
El Plan de ,egocios es un documento ue resume la informacin ms
relevante ue se reuiere para evaluar un negocio 6 conocer su estrategia
de implementacin.
0e!@n #ndy 6reire ;899:>, el 2lan de *e!ocios es un documento de ventas
que tiene por ob?eto trasmitir a un posible accionista el entusiasmo y el
potencial de concrecin de un equipo emprendedor en una actividad
especfica"
El mismo autor tambin menciona que existen al menos < tipos de planes o
versiones del 2lan de *e!ocios%
Plan E7ecutivo
I 2osee entre 19 a 1= p$!inas
I Es ideal para presentar ante las entidades crediticias para la !estin de
financiamiento del proyecto o en reunin de inversores"
I 0e utiliza preferentemente cuando el emprendedor posee cierta
trayectoria en los ne!ocios"
I .eneralmente se complementa con una presentacin poNer point que
sea sinttica, clara y atractiva"

Plan *ompleto
I 2osee entre 1= a := p$!inas"
I 7ncluye todos los temas importantes vinculados al ne!ocio"
I #punta a lo estrat!ico del ne!ocio principalmente"



89

Plan -perativo
I 2osee en !eneral m$s de := p$!inas
I 'ontiene el detalle de las operaciones de la futura empresa"
I 'uenta con abundante informacin y detalles tcnicos del ne!ocio"
I 2one el foco en cuestiones operativas"
2or otra parte, tanto 6reire ;899:> como &ecuona y ,erra!no ;1445>, ponen
nfasis en la importancia de elaborar un 2lan de *e!ocios enunciando los
si!uientes motivos ;Esquema =>%


















Esquema =



81

0i bien los esquemas de presentacin para elaborar un 2lan de *e!ocios
varan se!@n los distintos autores, a !randes ras!os se observa que las
partes inte!rantes del documento suelen ser muy similares"
&os autores citados en la biblio!rafa obli!atoria, proponen las si!uientes
estructuras ;Esquema A> para el armado del 2lan%
















Esquema A







E0O(E+# /E 2-E0E*,#'7P*
2#-# 2&#* /E *E.)'7)0
0E.Q* &E'()*# R ,E--#.*)
&)0 = '7*') 2#0)0S
E0O(E+# /E 2-E0E*,#'7P*
2#-# 2&#* *E.)'7)0
0E.Q* #*/R 6-E7-E
&)0 11 )*'E 2#0)0S

D 'ar$tula
D 'ontenido
D -esumen e?ecutivo
D 'uerpo principal
2roducto o servicio
#n$lisis del mercado
2lan de marHetin!
0ocios y !erentes
2ersonal
7nformacin financiera
D #nexos
D 2ortada
D 'ontrato de propiedad
intelectual del plan y cl$usula de
confidencialidad
$ Tndice
$ -esumen E?ecutivo
$ +ercado
$ 'oncepto, 2roducto o 0ervicio
$ 'ompa1a
$ 2lan
$ 'ompetencia
$ 2royecciones 6inancieras
$ #pndice



88

2ara profundizar sobre el contenido de cada una de las partes de ambos
esquemas se su!iere leer 2aso 4 de &ecuona y ,erra!no y 'aptulo =
p$!inas 41 a 4C"

Paso #1$ %!mo elaborar un Plan de
2ccin'
(no de los errores m$s frecuentes al momento de emprender un nuevo
ne!ocio y que puede condicionar el xito del proyecto es la ausencia o
insuficiencia de la planificacin por parte del emprendedor"
2or tal motivo, las autoras &ecuona y ,erra!no ;1445> proponen como
@ltimo paso la elaboracin de un 2lan de #ccin"
&o anterior supone que antes de comenzar con la marcha del
emprendimiento, el emprendedor se ocupe de%
1" 2lanificar detalladamente cada actividad a realizar ;produccin,
compras, ventas, etc">"
8" 7dentificar las acciones principales involucradas en cada actividad"
<" 7ndicar fecha de inicio y de finalizacin de cada una de ellas"
:" Explicitar responsable de cumplimiento de las mismas"
=" 2rever el monitoreo del !rado de avance de las actividades,
detectar los desvos y dise1ar e implementar las acciones
correctivas y preventivas que se estimen convenientes"
En el 2aso 19, las mismas autoras presentan distintos e?emplos de 2lan de
#ccin para actividades crticas de un emprendimiento" )bviamente que
las actividades a planificar van a depender de la naturaleza del ne!ocio ;no
tendr$n las mismas actividades, un emprendimiento que fabrica un
producto con otro emprendimiento que no produce sino que intermedia
la comercializacin de un producto, por e?emplo">"
(na vez que el ne!ocio est$ en marcha nada !arantiza que encendamos el
piloto autom$tico y todo se desplace sobre ruedas" 2or tal motivo el
emprendedor no debe confiarse"
#qu cabe una analo!a para clarificar este aspecto% las personas que ba?an
de peso declaran por lo !eneral que lo m$s difcil no es perder los Hilos
planificados inicialmente sino mantener el peso deseado alcanzado lue!o
de terminada la dieta" /e manera similar, una vez que el ne!ocio ha sido


8<

lanzado, el emprendedor debe esforzarse para llevar adelante un exitoso
!erenciamiento del mismo" En trminos sencillos, el emprendedor debe
hacer que el ne!ocio funcione" # tal efecto, las autoras &ecuona y
,erra!no ;1445> mencionan C recomendaciones ;Esquema 5> a
cumplimentar por parte del emprendedor, a saber%



























8:






















8=

3iblio*rafa

LE*+-,&8 Mar9a Laura 6 "E$$&0,-8 Danila";1445> *l 2ue3o del +egocio 'ropio
4ec5o ,ealidad#" 3uenos #ire0, 2ara!raph"
'$E%$E8 &nd6. ;899:> 2asin por Emprender" /e la idea a la cruda realidad"
3uenos #ires, #!uilar ;'aptulos 8, < y =>"

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