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JANEIRO DE 2003

Um resumo da teoria por trs do


Mtodo do Quadro Lgico (MQL)
Mtodo do Quadro
Lgico (MQL)
1
ndice de Matrias
1 O que o MQL? ................................................................... 3
1.2 O que conduz ao sucesso de um projecto? ................................ 4
2 Os diversos passos do MQL ................................................. 5
2.2 Papis ......................................................................................... 5
2.3 Workshop de planificao ......................................................... 6
2.4 Por que razo se executam os
diversos passos numa anlise do MQL ...................................... 7
2.5 O que significam os diversos passos na anlise do MQL.......... 7
Passo 1 Contexto (Context) .................................................................. 7
Passo 2 Anlise das partes interessadas (Stakeholder analysis) ............. 7
Passo 3 Anlise do problema
(Problem analysis) Anlise da situao ................................. 8
Passo 4 Anlise dos objectivos (Objectives analysis) ............................. 8
Passo 5 Plano de actividades (Plan of Activities) ............................... 10
Passo 6 Planificao dos recursos (Plan of Resources) ...................... 11
Passo 7 Indicadores (Indicators) ........................................................ 11
Passo 8 Anlise dos riscos (Risk analysis) .......................................... 12
Passo 9 Pressupostos (Assumptions) ................................................... 12
3 As vantagens que o MQL oferece ........................................ 14
Apndice A ............................................................................. 15
Apndice B............................................................................. 17
Apndice C............................................................................. 18
Apndice D............................................................................. 19
Apndice E ............................................................................. 20
Lista de referncias do resumo do MQL ................................... 23
2
Publicado pela Asdi em 2003
Agncia Sueca de Cooperao Internacional Para o Desenvolvimento
Grupo de Metodologia/Desenvolvimento de capacidades
e programas de intercmbio internacional para parceiros suecos
Impresso: Elanders Novum AB 2003
Nmero do artigo: SIDA1489pt
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1 O que o MQL?
O MQL, Mtodo do Quadro Lgico, um de muitos mtodos bons para
a planificao de projectos. O MQL comeou a ser usado por
planeadores de projectos j na dcada de 1960, tendo-se espalhado desde
ento por todo o mundo. A ONU, a UE, a Asdi, a NORAD, a Instituio
de Cooperao Tcnica Alem GTZ e a AUSaid australiana so apenas
alguns dos organismos internacionais que operam no sentido de os
parceiros de cooperao usarem o MQL na planificao de projectos.
Um mtodo para planificao de projectos por objectivos como o MQL
em resumo:
Um instrumento para planificao por objectivos, anlise, apreciao,
acompanhamento e avaliao de projectos.
Um meio auxiliar para uma anlise lgica e um pensamento
estruturado aquando da planificao de projectos.
Um enquadramento, uma srie de perguntas, que, se forem usados
com uniformidade fornecem uma estrutura e constituem uma ajuda
no dilogo entre as diversas partes interessadas num projecto.
Um instrumento de planificao que enquadra os diversos elementos
num processo de mudana (problemas, objectivos, partes interessadas,
plano para a implementao, etc.). O projecto pode ser resumido
numa matriz. (vd. apndices A-C)
Um meio auxiliar para criar participao/responsabilidade/
propriedade.
O MQL dever ser utilizado durante todas as fases do ciclo do projecto
(i.e. durante a preparao, a implementao e a avaliao). Quando a
anlise segundo o MQL com os seus diversos passos tiver sido
empreendida, o plano do projecto que tiver sido elaborado dever ser
usado/acompanhado de forma activa em todas as reunies do projecto.
O grupo do projecto poder eventualmente ter de efectuar certos
ajustamentos dos planos durante a implementao do projecto e adaptar
o plano do projecto de acordo com as novas condies. O MQL tem de
ser utilizado com flexibilidade e com uma grande sensibilidade face ao
que cada situao exige.
O mtodo assenta na ideia de que se justifica um projecto de
desenvolvimento se os servios e os produtos que o projecto entrega
correspondem s necessidades das pessoas (do grupo-alvo). Por outras
4
palavras, no so os recursos afectados nem aquilo para que so usados -
estradas, poos, formao - que so importantes, mas sim aquilo a que
conduzem, i.e. o resultado/objectivo final que tem importncia, por
exemplo um melhor nvel/padro de vida.
Uma ideia bsica no MQL que no se comea por dizer o que se quer
fazer (actividades), mas sim o que se quer que acontea (resultado).
O MQL evoluiu a partir de experincias do que faz com que um
projecto tenha xito ou fracasse.
1.2 O que conduz ao sucesso de um projecto?
Avaliaes de projectos mostraram que certos factores so fundamentais
para se poder conseguir uma boa realizao dos objectivos.
Entre os factores de sucesso para uma boa realizao dos objectivos
figuram:
o compromisso e o sentido de responsabilidade de todas as partes,
realismo, objectivos traados de forma realista,
uma realizao clara dos objectivos,
uma ligao clara entre o que se faz no mbito do projecto
(actividades) e o que se dever alcanar (os objectivos),
a capacidade de gerir riscos,
papis claros/bem definidos (distribuio de responsabilidades),
um sentido de propriedade da parte certa
flexibilidade para adaptar processos em caso de mudana,
um projecto em que os utilizadores dos servios que o projecto
abrange (grupo-alvo) devero ter participado e influenciado a
concepo do projecto.
Quando se atenta na lista acima, pode-se constatar que uma planificao
de projectos bem empreendida e adaptada, que conte com o apoio do
MQL, pode assegurar a observncia de todos esses factores.
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2 Os diversos
passos do MQL
O MQL contm nove passos diversos:
1) Anlise do contexto do projecto
(contexto/anlise do contexto da sociedade)
2) Anlise das partes interessadas
3) Anlise do problema/Anlise da situao
4) Formulao dos objectivos
5) Plano de actividades
6) Planificao dos recursos
7) Medio da realizao dos objectivos/Indicadores
8) Anlise dos riscos
9) Anlise dos pressupostos para a realizao dos objectivos
Os diversos passos da anlise no so executados numa sequncia
sucessiva de nmeros, um a seguir ao outro, para depois estarem prontos.
Cada passo pode ter de ser revisado e adaptado no decurso da anlise.
Os passos 2-3, a anlise das partes interessadas e do problema, so na
realidade executados simultaneamente num contexto, pois estes passos
dependem um do outro, vd. abaixo. A anlise, os diversos passos, tm de
ser adaptados a cada situao/projecto/programa. No se trata
necessariamente de todos os passos terem de ser sempre efectuados nem
mesmo deverem ser examinados por todas as partes, por exemplo pode
ser naturalmente difcil estabelecer um plano de actividades inicial para
uma anlise do MQL do apoio a um programa sectorial. Porm,
importante que as partes interessadas empreendam uma anlise das
partes interessadas, do problema e dos objectivos numa fase inicial,
tambm para o apoio a um programa sectorial.
2.2 Papis
importante que as partes interessadas certas executem os passos certos
numa anlise do MQL, por exemplo so apenas o dono do projecto, os
beneficirios, os decisores, etc. no pas de cooperao que devero
empreender a anlise das partes interessadas, a identificao dos
problemas, a formulao dos objectivos e a anlise dos riscos. No nem
o consultor nem o financiador que "so proprietrios do problema" que
dever ser resolvido. Por conseguinte, estas partes no podem/devem
executar esses passos da anlise.
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Envolver partes erradas nos diversos passos do processo de planificao
de projectos um erro que se comete muitas vezes e que inter alia tem
como consequncia uma anlise insuficiente das relaes de causa e
efeito, o que por sua vez pode levar a que se implementem as actividades
erradas para resolver os problemas, e a que os resultados/objectivos
acabem assim por no ser alcanados e no sejam sustentveis.
Quem faz o qu?
A atribuio de tarefas certas s partes certas alfa e
mega numa implementao de projectos bem sucedida.
2.3 Workshop de planificao
A organizao de um workshop para planificao de projectos
(participative planning workshop) pode ser uma maneira de evitar erros na
identificao dos problemas e na formulao dos objectivos. As vantagens
de um workshop bem realizado so:
que os grupos de partes interessadas mais importantes, de preferncia
todos, so convidados a comparecer e juntos fazem ouvir a sua voz
relativamente ao problema que o projecto/o programa dever re-
solver e ao que o projecto/o programa dever produzir
que todas as cartas so postas na mesa com eficcia e de forma a
poupar tempo, que se pode efectuar uma identificao completa dos
problemas (causa e efeito) e desse modo encontrar solues certas
(actividades)
que se pode assim obter uma imagem/um quadro comum e
estruturada/o daquilo a que o projecto ir conduzir (os objectivos)
que a propriedade e a responsabilidade ficam nas mos do parceiro de
cooperao
que se evitam erros na planificao e conflitos durante a
implementao.
O tornar visvel uma ferramenta forte
para se poder conseguir mudanas.
Um workshop de planificao normalmente organizado por um
perodo de cerca de 2-5 dias. Durante o workshop as partes/as partes
interessadas empreendem uma anlise do problema, uma anlise
revisada das partes interessadas, uma anlise dos objectivos, encontram
indicadores, fazem uma primeira proposta geral para o plano de
actividades, empreendem uma anlise dos riscos e finalmente uma
primeira avaliao dos pressupostos para a realizao dos objectivos (um
chamado "workshop GOPP ou do MQL", durante o qual se faz um
resumo do QUE dever ser feito).
Depois do workshop o grupo do projecto nomeado, o dono do
projecto e eventualmente um consultor efectuam uma planificao
pormenorizada, durante a qual se estabelece um plano pormenorizado
sobre COMO o projecto dever ser implementado, incluindo um plano
de actividades especificado, um calendrio, uma anlise dos recursos,
uma gesto dos riscos, um oramento, etc.. (Costuma chamar-se a este
tipo de workshop um workshop de gesto/ou planificao durante o qual
se decide em pormenor COMO se dever implementar o projecto).
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2.4 Por que razo se executam os
diversos passos numa anlise do MQL
Ao avaliar todos os tipos de projectos/programas, examina-se a
relevncia, viabilidade e sustentabilidade do projecto:
1. Relevncia (Relevance): Com a ajuda dos passos 1-4 na anlise do
MQL (contexto, anlise das partes interessadas, anlise do problema e
formulao dos objectivos) podemos ver se estamos a fazer a coisa
certa, o projecto resolve um problema importante e certo do grupo-
alvo, atacam-se as causas do problema a resolver. Estes passos
mostram se a ideia do projecto relevante.
2. Viabilidade (Feasibility) Com a ajuda dos passos 5-7 (plano de
actividades, planificao dos recursos, medio da realizao dos
objectivos) podemos ver que estamos a fazer a coisa de forma certa, se
o projecto vivel (feasible).
3. Sustentabilidade (Sustainability): Com a ajuda dos passos 8 e 9 (anlise
dos riscos e anlise dos pressupostos) podemos avaliar se o projecto
pode continuar por si, sem apoio externo, se as consequncias do
projecto podem ser sustentveis, se o projecto sustentvel a longo
prazo (sustainable).
2.5 O que significam os diversos passos na anlise do MQL
Passo 1 Contexto (Context)/Anlise do contexto da sociedade
Todos os processos de mudana orientados por objectivos fazem parte de
um contexto mais amplo, a que chamamos o contexto do projecto
(contexto da sociedade). O projecto continuamente influenciado por
diversos processos econmicos, sociais e polticos que se operam na
sociedade. Ao planificar um projecto essencial ter-se uma imagem clara
deste contexto. Que factores externos so importantes para a realizao
dos objectivos do projecto? Em que ambiente que o projecto est
situado? Por conseguinte, necessrio empreender um "scanning" geral
inicial do contexto da sociedade do projecto (nos passos 8 e 9 empreende-
se uma anlise exaustiva dos riscos e dos pressupostos). Por isso,
empreende-se frequentemente uma anlise do contexto do projecto
atravs de um estudo, por exemplo anlise sectorial e/ou atravs da
anlise do pas. Por vezes tambm se utilizam anlises SWOT para este
efeito. (SWOT: Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats, ou seja:
Pontos fortes, Pontos fracos, Oportunidades, Ameaas).
Passo 2 Anlise das partes interessadas (Stakeholder analysis)
As partes interessadas so as que so influenciadas e que influenciam o
que acontece no projecto - directa ou indirectamente. Pode-se tratar de
indivduos ou organismos/organizaes que podem ser quer a favor quer
contra uma mudana. Diferentes partes interessadas tm diferentes
possibilidades de influenciar um projecto. Um levantamento das partes
interessadas do projecto e sua relao com o projecto constitui uma parte
essencial da planificao de projectos. As partes interessadas podem ser
divididas em quatro grupos principais:
1. Beneficirios/Grupo-alvo
2. Implementadores
3. Decisores
4. Financiadores
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Face planificao de projectos, devem-se recolher informaes junto de
todas as partes interessadas, por exemplo atravs da organizao de um
workshop.
Passo 3 Anlise do problema (Problem analysis) Anlise da situao
As perguntas bsicas, a que uma anlise do problema/anlise da situao
dever responder, so as seguintes:
Qual o problema principal a resolver com ajuda do projecto?
Quais so as causas do problema? Quais so as verdadeiras causas, as
causas fundamentais?
Quais so as consequncias do problema?
Quem afectado pelo problema? Quem "tem propriedade" do
problema?
J se iniciaram muitos projectos com as solues j dadas, sem se ter
primeiro empreendido uma anlise do problema e das suas causas. Pode
ser mais simples tratar de um problema complexo, se este for dividido em
diversas reas-problema (clusters), resultando por vezes em diversos sub-
projectos. Para que o projecto possa ser passvel de gesto, so necessrias
limitaes. Um projecto no dever normalmente tratar de vrias reas-
problema principais. (Porm, isto no se aplica, por exemplo, ao apoio do
programa sectorial).
Se se fizer uma chamada rvore de problemas, possvel visualizar
claramente as causas e as consequncias de um problema. Ento tambm
possvel descobrir de que forma problemas diversos esto relacionados
uns com os outros. So as causas do problema que devero ser
"atacadas" atravs das actividades que so implementadas no mbito do
projecto. Na rvore de problemas, as causas constituem as razes do
problema principal, que por sua vez simboliza o tronco da rvore. Os
efeitos do problema so a copa da rvore. Uma rvore de problemas
sempre "lida" de baixo para cima. (Para um exemplo de uma rvore de
problemas, vd. abaixo, na pgina seguinte.)
Tal como com as ervas daninhas, preciso atacar as
razes para eliminar definitivamente as ervas daninhas.
Ao estabelecer relaes entre causas e efeitos, evite definir/escrever "falta
de..." por exemplo falta de dinheiro como um problema. No a falta de
dinheiro em si que constitui o problema, mas sim aquilo a que essa falta
conduz que constitui o problema. Por exemplo, em "falta de pesticidas na
agricultura" substitua isso pelo problema "as sementes so atacadas por
insectos". Caso contrrio, corre-se o risco de se ter uma tendncia para
ver apenas uma soluo para o problema. Assim, no caso mencionado
acima, a soluo do problema seria apenas a "aquisio de insecticidas",
em vez de expor o problema a solues alternativas. Dever sempre
alargar-se e aprofundar-se a anlise para se poderem encontrar as
solues certas e a longo prazo.
Passo 4 Anlise dos objectivos (Objectives analysis)
Depois de se ter identificado os problemas que o projecto dever
contribuir para eliminar e se ter empreendido uma anlise das partes
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interessadas, altura de formular os objectivos. Se a anlise do problema
tiver sido empreendida com exactido, a formulao dos objectivos no
dever envolver quaisquer dificuldades. Os objectivos devero ser claros,
realistas e mensurveis.
A anlise dos objectivos pode responder ao seguinte:
O que que se quer alcanar com o projecto? Por que razo que o
projecto importante? (Objectivos Gerais)
Qual a imagem que o dono do projecto tem da situao ideal? Por
que que o grupo-alvo precisa do projecto? (Objectivos do projecto)
Por que diferentes componentes/sub-metas que a situao
composta? Que sub-metas so necessrias para alcanar o objectivo
do projecto? (Resultados)
No contexto do MQL distingue-se entre trs nveis de objectivos
diferentes (vd. exemplos de matrizes, apndices A e C):
1. Meta de desenvolvimento/Objectivo Geral (Goal/Overall Objective) O
nvel mais elevado dos objectivos, um objectivo geral que define a
direco a seguir, as mudanas a longo prazo que se operaram na
sociedade como resultado do projecto. No se pode esperar que este
objectivo seja alcanado antes de se terem passado cerca de 5-10 anos
aps a concluso do projecto. Alm disso, vrios projectos conduzem
realizao do objectivo geral. Um exemplo de objectivo geral um
aumento do bem-estar social. A realizao dos objectivos a este nvel
normalmente difcil de medir. difcil avaliar se exactamente esse
projecto especfico com que se tem estado a trabalhar conduziu, por
exemplo, a maior bem-estar social. Na maior parte das vezes vrios
projectos conduzem ao alcance dos objectivos gerais. Por isso, evita-se
muitas vezes o uso de indicadores a nvel do objectivo geral.
Definio da meta: Prev os benefcios sociais e/ou econmicos a longo
prazo, para os quais o projecto ir contribuir. A razo por que o projecto
importante para os beneficirios e para a sociedade.
2. Objectivo do projecto (Purpose): O objectivo do projecto a razo por
que o projecto est a ser implementado. O objectivo descreve a
situao que se espera prevalecer, se o projecto entregar os resultados
esperados e se os pressupostos, a partir de factores externos que
devero interagir com o projecto, se revelarem correctos. Visa resolver
o problema central/o problema principal. Os objectivos do projecto
devero ser especficos, mensurveis, exactos, realistas e limitados no
tempo! Costuma falar-se de objectivos "SMART", cujas letras
significam: Specific, Measurable, Accurate, Realistic e Timebound.
Este um objectivo que se quer alcanar entre um a trs anos aps a
concluso do projecto. Se este objectivo for alcanado, as causas do
problema tero sido eliminadas e, desse modo tambm, o prprio
problema.
Exemplo: O objectivo do projecto para um projecto agrcola pode,
por exemplo, ser: "Uma melhor produtividade de trabalho para a
colheita X atingida por Y agricultores", ou um projecto de cuidados
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primrios de sade pode ter como objectivo do projecto "A reduo em
30% dos riscos de sade (para certas doenas) da populao na rea X
".
Definio de Objectivo do Projecto: Prev o benefcio que os
beneficirios obtm dos servios do projecto. A razo por que os
beneficirios precisam do projecto.
3. Resultados/Empreendimentos (Output): Estes objectivos so um
resultado directo das actividades que foram executadas no mbito do
projecto. O resultado uma descrio do valor daquilo que o projecto
produz no mbito do que as partes interessadas do projecto podem
garantir. Resultados reais, tangveis como uma consequncia directa
das actividades do projecto.
Exemplo: Um resultado de um projecto agrcola pode ser, por exemplo,
que os agricultores na rea podem usar mtodos de cultivo de milho mais
eficazes. O resultado de um projecto de cuidados de sade pode ser, por
exemplo "Bons cuidados de sade materno-infantil acessveis para a
populao na regio X". Um resultado de um projecto de transportes
(construo de estradas) por exemplo "A melhoria dos transportes entre
a cidade A e a cidade B".
Definio do Resultado: Prev os servios que os beneficirios iro
receber do projecto. O que caber ao projecto entregar.
Estes trs objectivos acima diferem entre si no que respeita a quando
devero ser alcanados e s possibilidades de o dono do projecto
controlar a realizao dos objectivos. Uma regra prtica importante
que aquilo que as partes interessadas do projecto tenham identificado
como o problema central do projecto dever corresponder ao objectivo
do projecto. A realizao dos objectivos aos nveis mais elevados requer
naturalmente a realizao dos objectivos aos nveis mais baixos.
A figura abaixo mostra a relao entre a
rvore de problemas e a rvore de objectivos?
Passo 5 Actividades (Activities)
Elaborar um plano de actividades de acordo com os objectivos traados
para o projecto. comum atentar nas actividades de um projecto e
esquecer os objectivos. Se as actividades forem planeadas e
implementadas de forma adequada, os resultados sero alcanados, o
RVORE DE PROBLEMAS RVORE DE OBJECTIVOS

Efeitos Objectivo geral

Problema principal Objectivos do projecto

Causas Resultados

Actividades
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que por sua vez conduzir realizao do objectivo do projecto,
influenciando tambm a longo prazo os objectivos gerais.
As actividades devero atacar as causas do(s) problema(s) principal(is).
Por outras palavras, o facto de as partes interessadas empreenderem uma
anlise exaustiva do problema constitui uma condio para uma boa
planificao das actividades.
As actividades so o trabalho efectuado por aqueles envolvidos no
projecto (por exemplo, um seminrio de trs dias sobre estatstica
econmica para 12 tcnicos de estatstica responsveis pela contabilidade
financeira na Agncia de Estatstica, ou uma aco de assessoria de trs
semanas para reviso da legislao ambiental no pas X...).
As actividades no so os objectivos do projecto.
As actividades constituem meios para atingir os objectivos.
Passo 6 Recursos/fundos (Resources)
A planificao dos recursos encontra-se, como natural, estreitamente
ligada planificao das actividades. Os recursos fornecidos a um
projecto para se poder implementar as actividades planeadas podem, por
exemplo, consistir no seguinte:
competncia tcnica (peritos locais ou estrangeiros/planificao dos
diversos tipos de conhecimentos necessrios)
equipamento, eventualmente peas sobresselentes e um plano para
uma eventual formao em manuteno do equipamento
fundos/financiamento (Repartio dos custos? O que acontece com o
financiamento a longo prazo, etc. ...)
tempo (quanto tempo necessrio para implementar cada actividade)
instalaes/escritrios, locais de formao, etc.
Os fundos para o projecto podem ser fornecidos de diversas formas, por
exemplo atravs de doaes, fundos ou crditos. Acontece que os
recursos que as partes locais fornecem nem sempre constam do contrato,
tais como o financiamento de custos locais, pessoal/quadros locais,
instalaes, etc. Isto pode criar problemas durante a implementao do
projecto. importante clarificar a distribuio/diviso de
responsabilidades no que respeita a recursos e actividades antes do incio
do projecto.
Passo 7 Medir a realizao dos objectivos/Indicadores (Indicators)
Um projecto atinge os seus objectivos? Para poder responder a esta
pergunta, o projecto tem de identificar os indicadores, que tornam
possvel medir o desenvolvimento do projecto a diversos nveis. Um
indicador uma forma de tornar um objectivo claro e tangvel. Existem
pelo menos tantos indicadores como objectivos. Um indicador pode, por
exemplo, ser uma fonte estatstica, o facto de se poder ver na estatstica
que se operou uma mudana como resultado do projecto.
importante pensar no seguinte ao estabelecerem-se indicadores da
realizao dos objectivos e dos resultados:
O que que o projecto dever alcanar em termos de qualidade?
O que que o projecto dever alcanar em termos de quantidade?
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Durante que perodo de tempo?/Quando que a realizao dos
objectivos dever ocorrer?
Qual o grupo-alvo?
Que regio ou sector geogrfico afectado pelo projecto?
O processo de estabelecer indicadores revela se se traaram objectivos
no claros. Em princpio, possvel medir todas as formas de realizao
de objectivos. Porm, nem sempre um indicador um "nmero", por
vezes para medir a realizao dos objectivo, o grupo do projecto pode
decidir, por exemplo, empreender um inqurito por entrevistas ao grupo-
alvo antes do incio do projecto e depois entrevistar o mesmo grupo aps
a implementao do projecto.
O dono do projecto/aquele que "tem propriedade" do problema
quem melhor pode estabelecer indicadores. Um indicador dever ser
objectivamente verificvel. Por outras palavras, no dever ter
importncia quem mede o resultado. Dever constar no documento de
projecto onde que se podem encontrar dados para a medio (fonte de
verificao/source of verification).
Uma coisa de que frequentemente se esquece a importncia de
empreender um chamado estudo de base antes do incio do projecto.
Qual a situao antes de comearmos, que valores existem ento? Sem
um estudo deste tipo, difcil medir os resultados depois de o projecto ter
sido implementado.
Passo 8 Anlise dos riscos (Risks)
As partes interessadas tm de identificar, analisar e avaliar diversos
factores que afectam de diversas formas as possibilidades de o projecto
alcanar os seus objectivos. Uma anlise de eventuais factores externos e
internos crticos, uma anlise dos riscos, d-nos uma possibilidade de
avaliar os pressupostos com que o projecto trabalha. Numa anlise dos
riscos, o grupo pode chegar concluso que existem os chamados killing
factors, i.e. factores que impossibilitam a realizao dos objectivos num
projecto, por exemplo o desenvolvimento poltico no pas em questo.
(vd. apndice D, esquema da anlise dos riscos)
Factores/riscos externos: Trata-se de riscos que existem margem do
quadro do projecto, i.e. factores do contexto da sociedade (por exemplo,
o desenvolvimento poltico, calamidades naturais, corrupo, etc.). Na
maior parte das vezes, o grupo do projecto no pode influenciar estes
riscos. Se forem desencadeados, estes riscos externos podem conduzir a
problemas na realizao dos objectivos do projecto.
Riscos internos: Trata-se de riscos que o projecto pode controlar. Pode
tratar-se de aspectos prticos, tais como atrasos em entregas, rotao de
pessoal, etc.. Na maior parte dos casos os gestores do projecto podem
minimizar os efeitos que estes riscos internos surtem. Um exemplo do
amortecimento dos efeitos do chamado brain drain (escoamento de
quadros/competncia) formar 20 enfermeiras em vez de 10 e assegurar
que se trate de uma formao de formadores, i.e. que as enfermeiras
depois por sua vez formem colegas e que haja documentao/material/
manuais de formao disponveis.
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Os gestores do projecto tm de tentar prevenir os riscos que foram
identificados pelas partes interessadas atravs da elaborao de um plano
de gesto dos riscos.
Passo 9 Pressupostos (Assumptions)
Um projecto no existe num vcuo social, econmico e poltico. O seu
xito depende de normas, leis, decretos, poltica, vontade e compromisso
polticos, afectao de fundos, etc. Isto aquilo a que normalmente se
refere como a situao institucional num pas. Esta situao cria
pressupostos mais ou menos favorveis para o projecto. Estes
pressupostos tambm devero ser analisados antes de se iniciar o
projecto.
Pode-se dizer que os pressupostos so aquilo sobre o que o grupo do
projecto no tem controlo directo, mas que em todo o caso constitui uma
condio para a realizao dos objectivos. (i.e. por exemplo, contanto
que a lei X seja criada pelo parlamento, o nmero de acidentes de viao
ir diminuir num nmero percentual X, ou contanto que haja uma
quantidade normal de precipitao durante o perodo das chuvas, a
colheita ascender a X toneladas....) Os pressupostos so inseridos no
documento de projecto pelo grupo do projecto atravs da participao
das partes interessadas. Face avaliao do projecto, um possvel grupo
de avaliao ir examinar os pressupostos que o grupo do projecto tinha
traado. Os pressupostos so na maioria das vezes inseridos em cada
nvel de objectivos na matriz do MQL (vd. apndices A e B).
Tenha em mente que os pressupostos traados para um projecto tm
de ser aceitveis, caso contrrio, constituem um risco e os objectivos
podero eventualmente ser demasiado elevados e devem ser revisados.
Os diversos passos na anlise do MQL podem ser resumidos em forma
de matriz (vd. apndices A-C)
14
3 As vantagens que
o MQL oferece
Quando os nove passos acima tiverem sido executados, existe uma boa
base para uma implementao bem sucedida do projecto, naturalmente
contanto que a anlise tenha sido empreendida de forma correcta e que
os riscos externos no se desenvolvam de forma desfavorvel e se siga o
plano. Tenha sempre em mente que se pode e deve adaptar a anlise do
MQL situao prevalecente. Por exemplo, se o "projecto" tratar de
resolver um problema isolado de menor importncia, talvez nem sempre
seja necessrio executar todos os passos na anlise do MQL da mesma
forma exaustiva. Tambm nem sempre necessrio executar todos os
passos da anlise face a todas as decises. Por exemplo, aquando da
tomada de deciso, o financiador tem maior necessidade de executar
certos passos, tais como a anlise do contexto da sociedade e das partes
interessadas com maior exactido do que, por exemplo, o plano de
actividades. O MQL ser e dever ser usado com flexibilidade. Se, por
qualquer razo, os primeiros passos da anlise do MQL no puderem ser
efectuados num workshop, uma "srie de perguntas do MQL" pode
prestar apoio s partes. (vd. apndice E)
Contanto que o mtodo seja usado correctamente e adaptado situao
prevalecente, o MQL ir:
Criar condies para um dilogo entre todas as partes envolvidas
(implementadores (partes locais e estrangeiras) e financiadores)
Oferecer um instrumento de trabalho para a identificao de
problemas, necessidades/objectivos, actores/partes interessadas,
possibilidades/pressupostos e riscos
Velar por que a propriedade de um projecto fique nas mos do
parceiro de cooperao
Contribuir para estruturar as ideias volta de um projecto
Contribuir para clarificar e concretizar o objectivo e as actividades
que so necessrias para realizar os objectivos
Criar uma imagem comum do projecto
Facilitar o acompanhamento, os relatrios e a avaliao
Tornar a implementao do projecto mais eficaz, aumentar os pressupos-
tos para uma boa realizao dos objectivos, reduzir o montante de tempo
necessrio e tornar o projecto/programa sustentvel.
O MQL no nem melhor nem pior do que os seus utilizadores. Use o
mtodo com bom senso!
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Apndice A
Exemplo de uma matriz do MQL




Interveno
lgica

Indicadores
objectivamente
mensurveis e
verificveis

Fontes de
verificao

Pressupostos
importantes

Objectivos de
desenvolvi-
mento/Meta

Melhoria da sade
do grupo-alvo

Menos 20% de casos de
diarreia, sarna, conjuntivite,
malria/paludismo,
parasitas do sangue
(bilhrzia) e m nutrio

Relatrios de clnicas
de sade na rea do
projecto



Objectivo do
projecto/
Finalidade

Aumento do
consumo de gua
limpa/potvel de X
para Y e do uso de
latrinas de A para B

Construo de xx bombas
de gua e xx latrinas e uso
registado

Relatrios semestrais
do projecto

As fontes de gua
continuam impolutas

Cuidados primrios de
sade e educao
continuam a ser
fornecidos

Resultados /
Empreendimen
-tos

1. 50% do grupo-
alvo abastecido de
gua limpa em
quantidade
suficiente
-------------------------
-
2. 50% das bombas
de gua existentes
na rea-alvo
reparadas
-------------------------
-
3. A organizao
para manuteno e
reparao d incio
s operaes
--------------------------
4. 20% dos
agregados
familiares na rea-
alvo abastecidos de
latrinas
--------------------------
5. Melhores hbitos
de higiene do grupo-
alvo

Bombas de gua postas a
funcionar; qualidade da
gua testada


----------------------------
50% das bombas de gua
existentes em
funcionamento


----------------------------
Todas as bombas de gua
includas no programa de
manuteno


-----------------------------
Latrinas construdas e
usadas correctamente




-----------------------------
Melhores hbitos de higiene
do grupo-alvo

Pessoal do projecto
que visita todos os
locais de construo,
quando as
instalaes estiverem
prontas

Relatrios semestrais
do projecto

Relatrios do Fundo
Distrital de
Desenvolvimento

Relatrios do
Conselho Distrital

---------------------------
Relatrios semestrais
do Ministrio da
Sade

---------------------------
Investigaes do
grupo-alvo a que se
ministra formao em
questes de sade

Os sistemas de
manuteno continuaro a
funcionar

Medida a tomar:
estabelecer um oramento
para custos correntes nos
servios de sade
-------------------------------
-
O grupo-alvo est disposto
a adoptar novos hbitos
de gua e sanidade

Medida a tomar: mtodos
usados para a
participao activa do
grupo-alvo

Actividades

1.1. Formar xx
pessoal
1.2. Destinar xx
locais para bombas

Projecto e custos

Financiamento sueco
Bens de capital ----------------------------

Bens de capital, material e
pessoal necessrios
disponveis

16
de gua
1.3. Comprar
material
1.4. Abrir e
construir xx poos
-----------------------------
2.1. Formar xx
grupos de gua
2.2. Adquirir
material
2.3. Reparar xx
bombas de gua
antigas
-----------------------------
3.1. Formar uma
organizao para
manuteno
3.2. Estabelecer um
mecanismo de
cobertura de custos
-----------------------------
4.1. Adquirir
material
4.2. Formar xx
construtores
4.3. Identificar o
grupo-alvo
4.4. Construir xx
latrinas
-----------------------------
5.1. Fazer um
levantamento dos
hbitos de higiene
existentes
5.2. Formar a
populao
Custos operacionais-----------------------
Infra-estruturas-----------------------------
Assistncia tcnica (4 tcnicos)--------



Coroas suecas (SEK)
Custo total no Distrito 1 20.685.000
Custo total no Distrito 2 22.015.000

Custo sueco total 42.700.000


Financiamento local
Pessoal (unidade nos servios de sade locais)
Infra-estruturas
Manuteno
Custos operacionais


Moeda local
Custo total no Distrito 1 15.500.000
Custo total no Distrito 2 19.800.000


Custo local total em moeda local 35.300.000
Custo local total em SEK 22.062.500


Custo total para a Sucia e
o pas receptor em SEK 64.762.500
Medida a tomar:
empreender estudo

O grupo-alvo colaborar


Medida a tomar: O grupo-
alvo participa na
planificao, na execuo
e no acompanhamento

A organizao executiva
cumpre os seus encargos

Medida a tomar: os
servios de sade
assinam um acordo

Contributos/
Recursos



Condies

1. Acesso suficiente a
guas subterrneas de
boa qualidade

2. O governo continua a
apoiar o projecto
17
Apndice B
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18
Apndice C
Exemplo de uma rvore de problemas de um workshop fictcio
relativamente a acidentes de autocarro
*
* O exemplo original para esta rvore de problemas retirado do livro " The Logical Framework Approach LFA/Handbook",
NORAD 1999. Para clarificar o raciocnio relativo importncia de uma anlise exaustiva do problema fizeram-se acrscimos
entre as relaes causas-efeitos. Num workshop a srio, para o qual tenham sido convidadas as partes interessadas
"certas", o sistema de razes e a coroa da rvore seriam/deveriam poder ser analisados de forma ainda mais exaustiva,
ainda mais desenvolvidos do que acima.
Numa anlise em que figurar uma rvore de problemas, as partes interessadas partem de um dos problemas principais
definidos (no exemplo acima o problema principal : O nmero elevado de acidentes de autocarro na cidade X). A seguir so
estruturados as causas (as razes) e os efeitos (a coroa da rvore) deste problema. O grupo continua a fazer a pergunta
PORQU at no se encontrarem mais causas subjacentes. Trata-se de encontrar a raiz do mal!
Perda de confiana na empresa de autocarros
Gesto poupa
na formao
Polticos no cientes das
consequncias do mau estado
das estradas
Perdas econmicas para pessoas
particulares/passageiros
Aumento dos custos
de assistncia
mdica na sociedade
Passageiros mortos & feridos Atrasos para o trabalho
Condutores no cuidadosos Mau estado dos autocarros Mau estado das ruas/estradas
Condutores
no
qualificados
Esquema
agitado
Rotinas de
manuteno
insuficientes
Rotinas de manuteno
deficientes
Muito poucos
autocarros &
muito poucos
condutores
Manuteno de estradas -
questo no prioritada
O problema principal
Nmero elevado de acidentes de
autocarro na cidade X
Autocarros
velhos
19
Apndice D
Anlise dos riscos passo a passo
O grupo do projecto deve analisar os riscos que as partes interessadas
identificaram, um por um, conforme abaixo.
Este factor/ev. risco ir afectar a implementao do projecto ou fazer com que os objectivos no sejam alcanados?
Sim = Continuar No = Ignorar


possvel que o obstculo identificado ocorra?
Sim = Continuar Talvez = Continuar No = Ignorar


Algum margem do projecto ir tomar medidas quanto ao obstculo?
No = Continuar Talvez = Continuar Sim = Ignorar


Os gestores do projecto podem tomar medidas quanto ao obstculo?
Sim = Afectar recursos e integrar actividades no plano
No = Monitorar o obstculo com exactido, visto que se
pode tratar de um killing factor
No = Planear estratgias alternativas para a implementao
para evitar obstculos (gesto dos riscos)
20
Apndice E
Lista de perguntas lgicas
Um esboo ou uma descrio do projecto, que tenham sido
elaborados pelo receptor, devero elucidar o respondente s seguintes
perguntas. O uso da lista de perguntas no dever ser considerado um
exerccio formal, mas sim uma forma de inspirar uma anlise lgica. As
perguntas - aquelas que forem consideradas relevantes para a actividade
- devero ser utilizadas com flexibilidade e bom senso. As perguntas
assentam no Mtodo do Quadro Lgico (MQL).
0. Antecedentes: Pas e Sector
0.1 Quais so os problemas de desenvolvimento fundamentais do
pas? (cfr. as estratgias de desenvolvimento do pas, a anlise e
a estratgia do pas elaboradas pela Asdi). O projecto proposto
relevante neste contexto?
0.2 Quais so os problemas no mbito do sector do projecto? (cfr.
as estratgias sectoriais do pas, quaisquer anlises sectoriais,
apresentao de resultados e anlises de resultados dispon-
veis)
1. Anlise dos Participantes/das Partes Interessadas
1.1 Que instituies/agncias, organismos/organizaes, grupos e
pessoas viro a influenciar ou a ser afectadas directa ou
indirectamente pelo projecto? Defina os seus papis e a
relao entre estes!
1.2 Descreva o grupo-alvo (gnero, faixa etria, rendimento,
situao de trabalho, etc.) e analise os efeitos nas diversas
partes do grupo-alvo!
1.3 De que modo que o grupo-alvo participa na planificao,
na implementao e no acompanhamento do projecto? Em
que medida que o grupo-alvo dono do projecto?
1.4 Como que os efeitos do projecto iro beneficiar/
desfavorecer as pessoas ou os grupos dbeis/pobres?
1.5 De que maneira que o projecto afecta os homens / as
mulheres?
1.6 Algum grupo poder ser afectado de maneira negativa?
21
2. Anlise dos Problemas
1
2.1 Em que consiste(m) o(s) problema(s) em questo? ( necessrio
chegar a uma definio comum do problema principal junta-
mente com os participantes na discusso.) O problema ou os
problemas devero ser definidos tendo em conta o grupo-alvo
proposto do projecto e no apenas ser definidos a nvel macro.
2.2 Quais so as causas e os efeitos do problema principal identi-
ficado pelas partes interessadas?
2.3 Por que que os problemas no podem ser resolvidos pelo
prprio pas/grupo-alvo? Por que razo necessria assistn-
cia para o desenvolvimento?
2.4 Existem estudos de fundo que tenham analisado a rea-
problema?
3. Anlise dos Objectivos
2
(Estipular em termos concretos os objectivos a diversos nveis: objectivo
de desenvolvimento ou objectivos sectoriais, objectivos do projecto,
resultados, actividades.) Os objectivos devero ser especficos, passveis de
atingir, relevantes, realistas, limitados no tempo e, de preferncia,
mensurveis.
3.1 Quais so os objectivos de desenvolvimento no mbito do
sector que este projecto vai ajudar a alcanar?
3.2 Quais so os objectivos do projecto em termos concretos,
realistas e - se possvel -mensurveis? (O objectivo do projecto
dever ser eliminar as causas identificadas do problema
principal.)
3.3 Que efeitos se espera que o projecto surta em relao aos seus
objectivos de desenvolvimento? Por que razo que o projecto
planificado importante para o grupo-alvo, a regio, o pas?
3.4 Qual a relao do projecto com outras actividades/aces
de desenvolvimento no mbito do sector?
3.5 A que resultados concretos que as actividades devero
conduzir? Que bens ou servios se espera que o projecto
fornea ao grupo-alvo?
3.6 Os resultados do projecto na sua totalidade levam realiza-
o do objectivo do projecto?
4. Riscos e Factores Externos
4.1 Que factores ou conflitos de interesse - quer externos quer
internos - podem impedir, dificultar ou atrasar a
implementao do projecto?
4.2 Avalie os riscos externos (conflitos ou outros factores de
interferncia) e em que medida iro provavelmente afectar o
projecto! O que se pode fazer nesse sentido?
1 Os utilizadores de matrizes que tenham experincia podem aplicar uma tcnica anlise do problema conhecida como "a
rvore de problemas".
2 Se se tiver desenvolvido uma "rvore de Problemas", esta pode ser usada como o ponto de partida para a Anlise dos
Objectivos.
22
4.3 Existe algum factor decisivo que seja uma pr-condio para o
xito do projecto? Quais so os planos do pas receptor para
lidar com tais factores?
4.4 Que efeitos indirectos negativos que o projecto pode surtir?
4.5 Consideraram-se estratgias alternativas para alcanar o
objectivo do projecto planificado?
5. Organizao e Implementao do Projecto
5.1 Que recursos (humanos, financeiros e materiais) foram
afectados a nvel das actividades para garantir a viabilidade do
projecto?
5.2 Como a competncia e a capacidade organizativa,
institucional e administrativa?
5.3 A distribuio/diviso dos papis e das responsabilidades
entre as partes foi claramente definida?
5.4 O grupo-alvo ser formado para executar e gerir as activida-
des do projecto?
5.5 Que outros projectos esto a ser implementados pelo gover-
no, por organizaes no governamentais e por outros doado-
res no mbito do mesmo sector? Existe algum risco de dupli-
cao ou conflito?
Calendrio
5.6 Foram determinadas datas especficas para o incio e a con-
cluso planeados de cada actividade?
5.7 Existe uma data especfica e um plano para a concluso
gradual do projecto?
Oramento e Financiamento
5.8 O oramento especificado para o projecto e suas actividades
realista e abrangente?
5.9 Como que o pas receptor participa no financiamento do
projecto? Existem outros doadores no mbito do mesmo
projecto?
5.10 Que medidas se planeiam para financiar a nvel local os
custos operacionais e de manuteno, quando a assistncia
terminar?
6. Anlise das Pr-condies para um Desenvolvimento
Sustentvel e Slido do Ponto de Vista Econmico
6.1 Existem polticas/estratgias e uma legislao que sustentam
o projecto?
6.2 Existe uma capacidade de gesto, de pessoal e institucional
suficiente, bem como recursos financeiros, para manter a
actividade a longo prazo?
6.3 O nvel de tecnologia est adaptado s condies prevalecen-
tes no pas?
6.4 Foi empreendida uma apreciao do impacto no meio-
ambiente?
23
Lista de referncias
do resumo do MQL
Partes deste resumo do MQL foram recolhidas do documento ainda no
publicado "Rd och anvisningar vid tillmpning av LFA Metoden under
projektcykeln" escrito por Jerker Karlsson, Berit Rylander, Erik Illes e
Hkan Sund.
Apndice A Exemplo de uma matriz do MQL
Esta matriz retirada do documento da Asdi, "Guidelines for the Appli-
cation of LFA in Project Cycle Management", METODenheten 1996
Apndice B Matriz do MQL/Estabelecendo os Indicadores
Esta matriz do manual da NORAD, Handbook for objectives-oriented
planning/Fourth Edition, "The Logical Framework Approach"
Apndice C rvore de problemas
Esta rvore de problemas do manual da Norad, Handbook for objec-
tives-oriented planning/Fourth Edition, "The Logical Framework Ap-
proach"
Apndice D Anlise dos riscos
Este apndice figura inter alia no documento da Asdi,"Guidelines for the
Application of LFA in Project Cycle Management", METODenheten
1996
Apndice E/Lista de Perguntas Lgicas
Esta lista de perguntas figurava originalmente no documento da Asdi,
"Guidelines for the Application of LFA in Project Cycle Management",
METODenheten 1996
A reduo da pobreza a metade at 2005 um dos maiores
desafios do nosso tempo e requer cooperao e
sustentabilidade. Os pases de cooperao so responsveis
pelo seu prprio desenvolvimento. A Asdi fornece recursos e
desenvolve conhecimentos e capacidades/competncia
tornando o mundo um lugar mais rico.
AGNCI A SUECA DE COOPERAO
I NTERNACI ONAL PARA O DESENVOLVI MENTO
SE-105 25 Estocolmo, Sucia
Telefone: +46 (0)8 698 50 00
Fax: + 46 (0)8 698 56 15
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