DIRECCIN ESTRATGICA Santiago Garrido Buj

EL CONCEPTO DE LA ESTRATEGIA
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1.1. INTRODUCCIN

El trmino estrategia aplicado al campo de la gestin de empresas y organizaciones, aunque es relativamente
reciente (aos 60-70), ya ha pasado por numerosos enfoques y acepciones que han servido para configurar todo
un cuerpo de ideas y de tcnicas asociadas a las mismas que hoy conocemos como gestin o direccin
estratgica.

Los cambios han sido numerosos y aqu describiremos algunos de ellos en la medida que puedan servir de base
para comprender los actuales enfoques y el sentido de algunas acepciones.

La literatura sobre administracin de empresas ha descansado durante largo tiempo sobre la creencia en la
existencia de reglas de actuacin con validez de carcter universal. Se parta de un entorno estable y se pona el
nfasis en la creacin de una estructura estable y eficiente que se consideraba vlida en cualquier situacin. La
competencia y el entorno de la empresa se consideraban como algo dado y de carcter esttico que era asumido
como una limitacin a la propia accin y como condicionante del tipo de estructura y conducta a seguir. Han sido
primero los enfoques contingenciales y ms tarde la idea de estrategia los desencadenantes de una nueva forma
de pensar en la que el eje central pasa por la situacin concreta, la adaptacin a los cambios del entorno y el
fortalecimiento de habilidades y competencias generales para enfrentarse a los competidores.

Las reglas fijas y de validez universal pierden su valor y el da a da conforma una nueva forma de entender la
gestin en un mundo cambiante y con una competencia si cabe acrecentada. La confrontacin con el resto del
sector y con las amenazas y oportunidades del entorno configuran el nuevo paradigma organizativo.

Quiz la definicin ms acertada es aquella que relaciona la estrategia en los negocios con la estrategia en la
guerra y en la poltica. Esto supone considerar como el elemento bsico de la accin empresarial la confrontacin
con otras empresas u organizaciones o sencillamente con el entorno. En el negocio como en la guerra, la
estrategia acorta el hueco entre la poltica y la tctica. Juntas, la estrategia y la tctica acortan el hueco entre el
fin y los medios. Sustituya recursos por tropas y la transferencia del concepto al mundo de los negocios
comienza a tomar forma. La estrategia tambin se refiere al medio por el que la poltica es efectuada.

La estrategia entendida como accin encaminada a conseguir algo ansiado por varios competidores, en un
momento y bajo unas condiciones determinadas, define perfectamente el quehacer empresarial y es algo muy
prximo a lo que la estrategia significa en la poltica o en su continuacin por otros medios, esto es, la guerra.
La labor del gerente, manager o mximo responsable de la marcha de una empresa se parece bastante al trabajo
de un general que se enfrenta a una accin blica. En ambos casos se compite con otros actores (llammoslos
enemigos, rivales o competidores) por algn objetivo (cuota de mercado, dominio de un territorio o conquista de
una posicin, etc.) con unos medios o recursos limitados (capital, tropas, patentes, armamento). Tambin en
ambos casos la batalla puede ser total o parcial y los enemigos uno o varios. Caben, asimismo, en ambos casos,
las alianzas contra enemigos o competidores comunes y el desconocimiento del resultado final de la accin
habida cuenta de la limitada informacin acerca del otro bando e incluso del propio entorno.

Adems de todo lo dicho en el prrafo anterior y sin dudar de la existencia de otras muchas similitudes, que el
lector de estas lneas puede deducir, existe otra caracterstica comn en las acciones blicas, la poltica y la
accin empresarial que interesa destacar. Se trata de la imposibilidad de conocer con certeza las acciones y
reacciones de los competidores hasta que stas se producen y con ello las consecuencias de cada interaccin
efectuada.

Una de las constantes en la enseanza de la direccin de empresas es la dificultad de acercar al alumno a la
realidad factual. De hecho, la enseanza se limita a:
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1. describir situaciones pasadas;
2. analizarlas y tratar de extraer conclusiones de validez generalizable;
3. ensear el manejo de herramientas de ayuda en la toma de decisiones;
4. definir los factores o variables considerados clave en cada tipo de decisin, y
5. utilizar modelos de simulacin y prcticas en empresas para acercar a la realidad.

En cualquier caso, la realidad ensear a cada uno cmo de la teora a la prctica hay un espacio insalvable y
que difcilmente se aprende a superarlo en el aula o con unas prcticas forzosamente limitadas. Esta misma
problemtica es comn al campo de la accin poltica o blica. La realidad siempre supera a la teora, la
casustica es infinita y, p6r ende, el enfrentarse a una nueva confrontacin ensea que nunca hay dos casos
iguales. Nuestra posicin, actitudes y recursos, la del contrario y el entorno, en cada caso concreto nos enfrentan
a un escenario siempre diferente y mutante.

1.2. ALGUNOS ELEMENTOS PARA ENCUADRAR EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA

El trmino estratgico es profusamente utilizado tanto en la literatura acadmica sobre administracin de
empresas como en otros mbitos, como son el de los negocios o la vida cotidiana. Circunscribindonos al mbito
de la gestin, y ms concretamente a la gestin de empresas, pueden darse como ciertas y como lneas
maestras para comprender el concepto las siguientes apreciaciones:

1. La estrategia siempre se refiere al enfoque (scope) de la actividad de la organizacin.
2. La estrategia siempre relaciona las actividades con el entorno en el cual opera.
3. La estrategia siempre relaciona las actividades con los recursos y capacidades de que se dispone.
4. Las decisiones estratgicas suelen tener un gran impacto sobre las organizaciones.

Quiere esto decir que estamos ante una forma de ver la organizacin diferente a la preconizada en la literatura
sobre estos temas, al menos hasta los aos setenta, y en la que se piensa en la organizacin como parte de un
entorno y en trminos de opciones o alternativas en funcin de lo que se posee, de lo que nos rodea y de las
oportunidades o caminos posibles que puedan llevar a conseguir el objetivo perseguido.
Por otra parte, hablar de estrategia es siempre hablar en trminos globales y de la forma en la que fijar rumbos
de comportamiento que necesariamente van a incidir de forma profunda y significativa en el devenir futuro de la
empresa u organizacin que la adopta.

1.2.1. Sobre el concepto de estrategia

Pocas palabras han tenido una ms rpida difusin por la literatura y el lenguaje de los negocios que el vocablo
estrategia o su uso para adjetivar trminos como direccin, planificacin u organizacin. .

Este trmino acuado e inicialmente usado en exclusivo para el arte de la guerra ha ido progresivamente
abrindose paso en el campo de la administracin de negocios y organizaciones hasta devenir en toda una lnea
de pensamiento, una forma de entender la direccin y una metodologa de anlisis y planificacin de las acciones
a desarrollar.

El trmino como tal se ha incorporado al vocabulario comn en el mundo de los negocios y se emplea y oye con
profusin sin que el significado que se le atribuye sea siempre el adecuado. En opinin de algunos autores, se
utiliza en muchas ocasiones como mera forma de dar relieve a cualquier tipo de accin. As, se habla, por
ejemplo, de plan estratgico cuando nos estamos refiriendo a un mero plan de negocio, como si el tildar a
cualquier accin de estratgica la dignificara y convirtiera en algo de mayor importancia. Es ms, en muchas
ocasiones nos referimos a la estrategia cada vez que indicamos lo que tratamos de hacer.


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Otro error bastante generalizado consiste en identificar estrategia con planificacin: Se supone que la
planificacin es un proceso reflexivo y metdico y que la estrategia surge de un anlisis o de una idea que se
concreta en el correspondiente plan. La realidad es que la estrategia hay que identificarla con la accin y no con
la planificacin. Al igual que puede haber direccin sin planificacin y planificacin sin direccin, tambin puede
haber estrategia sin planificacin y planificacin sin estrategia. Hay que distinguir entre la estrategia deliberada y
la estrategia emergente. Mientras la primera surge como fruto de un proceso de anlisis ms o menos largo y
complejo, la segunda emerge de la propia organizacin como una consecuencia lgica de la cultura de la
empresa, sus hbitos, modos de hacer y caractersticas de sus recursos humanos y tcnicos.

Son numerosos los casos de fracaso de una estrategia deliberada a causa de la aparicin de una estrategia
diferente, intuitiva e impensada que nace de la propia organizacin y que tiene que ver con los hbitos, los
intereses o simplemente con la inercia de la propia estructura.

Es clsico, en este sentido, el ejemplo de una gran corporacin financiera del Reino Unido que, tras encargar a
prestigiosos consultores el diseo de un plan estratgico y despus de haberlo planificado minuciosamente y
haber preparado para el cambio a toda la organizacin, comenz su puesta en prctica. Una de las acciones a
desarrollar consista en el aprovechamiento del tiempo que los clientes deban esperar hasta ser atendidos para
acercarse a los mismos, ofrecerles un caf y contarles los planes de la organizacin, as como ofrecerles nuevos
servicios (seguros, planes de pensiones, etc.).

A travs de este mecanismo se pretenda ofrecer una nueva imagen ms dinmica, ms cercana al cliente y
sobre todo que ste percibiese que l era el centro de la organizacin.

Nadie pens que la rutina diaria creara algunos problemas con la nueva forma de actuar, y pocos meses
despus se constataba cmo unos trabajadores altamente motivados se dirigan a los clientes que hacan cola
llamndoles por su nombre e invitndoles a aprovechar el tiempo de espera conociendo la oficina y charlando
sobre sus necesidades financieras. Esta idlica relacin cliente-banco finalizaba bruscamente cuando una voz gri-
taba desde el Back Office a cuadrar!, y todos los empleados dejaban plantados a sus interlocutores para
concentrarse en esa tediosa pero necesaria tarea diaria de cuadrar las cuentas. Una prctica continuada de
trabajo y el conocimiento de la importancia de la tarea a realizar (entre otros motivos, por no demorar su salida
del trabajo) daban as al traste con una elaborada estrategia comercial.

Tambin suele asociarse el concepto de estrategia al xito. xito en los negocio_, xito en la guerra, en el
deporte o en la vida en general. Algunos atribuiran el xito a la abundancia de recursos y capacidades, pero si
examinamos numerosos ejemplos de xito en cualquier mbito comprobaremos que detrs de cada caso suele
haber una firme decisin de conseguido y una estrategia potente y coherente. As, nadie podra atribuir, por
ejemplo, el xito de los vietnamitas en su lucha contra el todopoderoso Estados Unidos a unos mayores recursos,
y otro tanto podra decirse de aventuras empresariales como las empresas de moda Zara (Inditex) o Adolfo
Dornnguez.

Estrategia no es sinnimo de finalidad; y aunque algunos autores incluyen la determinacin de los fines u
objetivos en la formulacin de la estrategia, stos son solamente un presupuesto bsico para construir aqulla.
En este sentido, conviene recordar cmo hay que plantearse la misin y visin de toda organizacin como fase
previa a la formulacin de una estrategia y cmo para ello es necesario plantearse una serie de cuestiones funda-
mentales como son:
1. Quines somos?
2. Qu hacemos?
3. Por qu estamos aqu?
4. Qu tipo de empresa somos?
5. Qu tipo de empresa queremos ser?
6. Qu tipo de empresa debemos ser?
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Solamente despus de tener claros estos aspectos cabe hablar de la estrategia, que en modo alguno debe
confundirse con las cuestiones anteriores. La estrategia debe partir de los fines como presupuesto bsico, como
un mero vehculo para lograrlos y cuya formulacin, intensidad y alcance le vienen dados. As, cabe precisar
que:
1. La estrategia se refiere al medio. Atae al logro de fines, no a su especificacin.
2. La estrategia est preocupada con cmo alcanzar los objetivos, no con 10 que aquellos objetivos son o
deberan ser, o cmo ellos son establecidos. Si la estrategia tiene algn significado, en absoluto 10 es slo en
relacin con algn objetivo o fin.

La estrategia es un elemento en una estructura de cuatro partes. Primero estn los fines a alcanzar; en segundo
lugar estn las estrategias para la obtencin de aqullos, los caminos (modos) en los que los recursos sern
utilizados; en tercer lugar, las tcticas, las formas en que los recursos que han sido empleados son realmente
usados, y, por ltimo, en cuarto lugar, estn los recursos como tales, los medios a nuestra disposicin.

Estrategia tampoco es sinnimo de resultados. Estrategia es un curso de accin que puede conducir o no al
resultado esperado o imaginado. El xito de nuestra estrategia depender de mltiples factores, entre otros:
1) lo acertado de nuestro anlisis de recursos, capacidades, fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades;
2) la evaluacin que hayamos podido hacer de nuestros competidores;
3) la evolucin del entorno y su consonancia con nuestras previsiones, planes y clculos, y
4) las acciones de la competencia.

Como vemos, un conjunto de imponderables que difcilmente pueden predecirse y que son elementos definitorio
s de los resultados alcanzados. Pero sta es la naturaleza de la actividad empresarial. Ni se trata de un juego de
azar ni de una regularidad sujeta a reglas y comportamientos ciertos, fijos y predecibles. El valor del pensamiento
estratgico radica en la consideracin del entorno y de la competencia como elementos indisolubles de la propia
empresa cara a la toma de decisiones.

Pudiera pensarse, despus de leer lo expuesto en el prrafo anterior, que de nada vale establecer planes y
disear estrategias si la realidad se encargara de decimos si estbamos acertados o no. De hecho, son
numerosos los empresarios que triunfan sobre la base de una idea o forma de actuar que a priori pudiramos
considerar poco meditada o elaborada o poco ortodoxa. El xito no tiene por qu ir acompaado de la reflexin o
de la planificacin. Sin embargo, hay que reconocer que el xito en los negocios si bien puede acompaar al
emprendedor muy arriesgado y desconocedor del riesgo, los casos son los menos frecuentes y sobre todo la
pervivencia en el tiempo de esa ventaja competitiva temporal y coyuntural es bastante ms difcil.

En realidad, el diseo de estrategias, de acuerdo con una metodologa o simplemente como parte de un proceso
de reflexin previo a la accin, conlleva una serie de ventajas que avalan las posibilidades de xito y sobre todo
hacen nuestra lnea de accin bastante menos vulnerable a los efectos del entorno. Disear una estrategia obliga
a pensar no slo en nuestras capacidades, sino tambin en las de la competencia y en el entorno. El disear
estrategias es bueno per se como proceso de planificacin, no es necesario que la estrategia diseada llegue a
buen puerto o que tenga xito, el valor est en la reflexin previa.

Otra de las caractersticas de la estrategia es su inmediatez. Estrategia es accin y slo tiene sentido en un
momento de tiempo y en un contexto determinado. El proceso de diseo y eleccin de una estrategia est
orientado a la accin, de tal modo que el transcurso del tiempo har que las circunstancias cambien y que, por
tanto, quiz la estrategia elegida deje de ser la idnea. Las estrategias se eligen en funcin de y para una
situacin concreta, de tal manera que el cambio en alguna de las variables que definen y/o configuran la situacin
hace necesaria la bsqueda de una estrategia alternativa para afrontar la nueva situacin. De aqu que el
pensamiento estratgico o, si se prefiere, la direccin estratgica sea una accin o funcin continuada, a
diferencia de la propia estrategia que tiene carcter de accin inmediata.

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Recapitulando lo descrito en los prrafos anteriores, diramos que la estrategia:
1) es una buena forma de afrontar la competencia;
2) que el diseo o la eleccin de sta es laborioso y que obliga a reflexionar tanto sobre nuestras capacidades
como sobre las de los dems y acerca del entorno y coyuntura en que nos movemos;
3) que la estrategia tiene un valor espacial y temporal que es aquel para el que se disea, y
4) que esto obliga a un proceso continuo de revisin y actualizacin de las estrategias a desarrollar.

Quiz el panorama que se ha presentado de una funcin de diseo cuyo resultado tiene un valor temporal
efmero pudiera resultar desalentador. Pero pinsese en el valor del proceso como tal (revisin de nuestras
capacidades, evaluacin de la competencia, estudio de las oportunidades del entorno, etc.), aunque no
llegsemos a concretar una estrategia definida, el proceso de anlisis hubiera valido la pena. Son muchas las
empresas que dejan transcurrir largos periodos de su existencia sin analizar nunca los aspectos propios y ajenos
antes mencionados y sta es una buena forma de fracasar en el quehacer empresarial.

Una estrategia consiste en una accin destinada a mantener o a alterar la fuerza de la empresa en relacin con la
de sus competidores para de esta forma conseguir alcanzar, mantener o mejorar una posicin considerada
positiva o favorable. Este aserto nos da pie a introducir un nuevo concepto, el de la ventaja competitiva, que no
es sino aquel elemento diferenciador que hace que la empresa obtenga resultados positivos. El papel de la estra-
tegia estara, pues, ligado al establecimiento de una ventaja competitiva o al mantenimiento de aqulla' caso de
poseerse. Estrategia y ventaja competitiva son dos conceptos ntimamente relacionados que, como iremos
viendo, configuran todo el marco lgico del pensamiento estratgico en la actualidad.

La necesidad de contar con una estrategia es algo que a veces se pasa por alto bien porque nuestro negocio
ofrece rendimientos aceptables o bien porque la estrategia es intuitiva y en los pequeos negocios suele ser obra
de un solo estratega (el director o dueo). Sin embargo, la necesidad de tener una estrategia tiene validez
universal e incluso hay que aadir que son, precisamente, las compaas ms pequeas las que ms precisan de
una estrategia para defenderse de tos competidores sin contar con grandes recursos o empuje. Puede pensarse,
en este sentido, en las estrategias del comercio minorista frente a las grandes cadenas de hipermercados.

El pequeo empresario debe buscar un posicionamiento y una ventaja diferencial de difcil imitacin, pues en otro
caso pronto ser presa de sus competidores ms grandes.

Tendramos ahora un panorama bastante menos inquietante, ya que el pensamiento estratgico aplicado a una
empresa concreta tendra un referente concreto que sera la bsqueda de la ventaja competitiva para aqulla.
Esto llevara a un proceso metdico (direccin estratgica) de anlisis y evaluacin de posibilidades y acciones,
as como a una observacin de todo aquello que pudiera hacer peligrar nuestra ventaja competitiva o la
consecucin de aqulla. La estrategia concreta pasa as a un lugar secundario en el da a da, pero conserva
toda su potencialidad como concepto vertebrador de la forma de gestionar y lnea principal de accin,
incardinndose en el tiempo a travs de la mencionada defensa y bsqueda de la ventaja competitiva. Inmediatez
de la accin (accin estratgica) y lnea de actuacin (ventaja competitiva) forman as un todo que inspira lo que
denominamos direccin estratgica de las organizaciones.

Como puede irse deduciendo, el llegar a un concepto unitario de estrategia aplicado al campo de los negocios no
es tarea fcil. La importancia del trmino, la multiplicidad de facetas y aspectos a considerar y sobre todo la
constante evolucin de la materia convierten el intento de ofrecer una nica definicin sucinta, sinttica y
omnicomprensiva de todos los aspectos de la estrategia en algo de difcil alcance. Una definicin exhaustiva
sera, por otra parte, el equivalente a todo un manual sobre pensamiento estratgico, pues en el propio concepto
de estrategia se encuentran todos los elementos configuradores de este paradigma.

Otro aspecto importante a considerar radica en la imposibilidad de obtener reglas y estrategias vlidas en
cualquier tiempo y lugar. No existe ninguna estrategia que pueda llevarse ms all del negocio o actividad
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concreta para la que se desarroll. Uno de los grandes errores empresariales consiste en querer aplicar
estrategias universales, pero lo bueno para m y para hoy no tiene por qu serIo para otro o en otras
circunstancias temporales y coyunturales.

Para algunos, y por contraposicin con la evolucin natural, la accin estratgica est encaminada a cambiar o
alterar bruscamente el orden de las cosas. Se tratara de una accin revolucionaria destinada a lograr ventajas
sustanciales en la competencia con otros actuantes interesados en las mismas cuestiones que nosotros. Se
contrapone la competencia natural a la competencia estratgica y mientras en la primera los cambios son
fruto de la evolucin natural, tal y como Darwin preconizaba para las especies vivas, la segunda se basara en
acciones directamente encaminadas a alterar dicha evolucin.

Mientras los cambios en el entorno (condiciones de negocio, tecnologas existentes, grado de mundializacin o
globalizacin, etc.) han sido limitados, la competencia ha evolucionado de forma similar a la de la naturaleza, esto
es, a travs de un proceso lento en el que las especies fuertes tienden a pervivir y dan lugar a otras ms
evolucionadas y adaptadas al medio, mientras que las ms dbiles desaparecen. En este tipo de evolucin los
cambios son lentos y la evolucin se produce por tanteos, por pequeas variaciones y con poco riesgo. Consiste
en aprender a base de pequeos tanteos y de adaptarse a los lentos cambios del entorno.

La competencia estratgica, por el contrario, supondra admitir elevadas dosis de riesgo y el deseo de conseguir
cambios muy grandes en la relacin de competencia. Los lmites estaran en la posibilidad de fracaso y
consecuentemente de altas prdidas e incluso de desaparicin y en la existencia de unos competidores que
pueden estar alerta y ejercer maniobras tendentes a minimizar e incluso eliminar el impacto de nuestras
acciones.

Debido a la importancia de las mutaciones, algunos afirman que la evolucin de las empresas, al igual que en la
guerra o en la poltica, se produce por cambios alternativos de situaciones de competencia natural y estratgica.
As, al igual que en el antiguo modelo de guerra para la paz, a los cambios profundos por modificaciones bruscas
de las posiciones (competencia estratgica) le siguen periodos de adaptacin y consolidacin. En realidad, y
siempre bajo esta lnea de pensamiento, el mundo estara evolucionando en lo referente a las empresas desde
modelos de competencia natural hacia otros de naturaleza estratgica. La velocidad de los cambios del entorno y
la agresividad de las empresas que propenden al uso de modelos de competencia estratgica estaran obligando
al resto de los competidores a usar mtodos similares.



Figura 1.1 Estrategia y entorno


La teora expuesta en los prrafos anteriores nos llevara a considerar la capacidad de previsin como una de las
caractersticas bsicas de las empresas, que en todo momento deberan estar observando su entorno para
detectar los posibles cambios y anticiparse en la medida de lo posible a los de sus competidores y aprovechar las
oportunidades emergentes a la vez que se minimizan los impactos negativos.
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En realidad, lo que definimos como competencia estratgica es tan viejo como la especie humana. Como dice
Bruce Henderson, fundador del Boston Consulting Group, la competencia estratgica no es nueva. Sus
elementos son conocidos y se han empleado en la guerra, desde el momento en que la especie humana fue
capaz de combinar inteligencia, imaginacin, recursos acumulados y un comportamiento coordinado con un pro-
psito. La sabidura destilada a lo largo de muchos siglos se ha expresado en mximas tales como concentrar las
fuerzas contra un punto dbil.
El estratega sera una persona convencida de que puede en alguna medida controlar su futuro. Tratara de forjar
el futuro de la empresa a travs de la interaccin y no de la contemplacin de su entorno.

1.3. LA ESTRATEGIA EN LA LITERATURA ACADMICA

Sin perjuicio de las ideas sobre estrategia que se describen en el anexo referido a autores cuyo pensamiento ha
marcado hitos en el desarrollo de esta rea de conocimiento, se comentan en los prrafos siguientes algunas
ideas vertidas en la literatura cientfica que ayudan a comprender el sentido del trmino estrategia aplicado al
mundo de la gestin empresarial.

La estrategia cabe concebida como un mero medio para conseguir el logro de los objetivos organizacionales. En
ese sentido, sera un simple exponente de la forma en la que se espera lograr los objetivos de la empresa u
organizacin tal y como propugnaba A. Chandler. Esta idea implica sincronizacin e integracin de los objetivos y
los planes, todo ello en el marco de los recursos disponibles y en un entorno cambiante. La principal crtica a la
misma es su sentido esttico frente a concepciones de la estrategia como algo cambiante por naturaleza y
necesidad.
.
Otra posible acepcin de la estrategia en el mbito empresarial es la que propugnan Leamed, Christensen,
Andrews y Guth, en la que estrategia se asimilara al posicionamiento y accin de la empresa en un determinado
entorno competitivo_ Estaramos hablando del posicionamiento de la empresa y de su actitud ante el entorno
competitivo (crecimiento, mantenimiento, abandono, etc.).

Michael Porter, entre otros, entiende la estrategia como la respuesta, sobre la base de nuestras capacidades y
recursos, a las oportunidades y amenazas del entorno. Todo ello ira ligado al deseo de mantener una
diferenciacin que implique a su vez una ventaja competitiva sostenible.

Padre de planificacin estratgica en el mundo de los negocios, George Steiner, profesor de gestin y uno de los
fundadores de la California Management Review, es considerado como uno de los iniciadores en los orgenes y
en el desarrollo de planificacin estratgica. Su libro La planificacin estratgica est cerca de ser una biblia
sobre el tema. Indica Steiner que hay muy poco acuerdo en cuanto al significado de estrategia en el mundo de
los negocios e incluye lo siguiente en el concepto de estrategia:

1. La estrategia concierne a quienes encabezan la gestin, por lo que es muy importante para toda la
organizacin.
2. La estrategia se refiere a decisiones direccionales bsicas, es decir, a propsitos y misiones.
3. La estrategia consiste en acciones importantes necesarias a realizar y comprender.
4. La estrategia, en su opinin, contesta a la pregunta cules son los fines que buscamos y cmo deberamos
alcanzarlos?

Kenneth Andrews da una muy larga definicin de estrategia en su libro El concepto de estrategia corporativa. As,
dice: ... La estrategia corporativa es el modelo de decisiones en una empresa que determina y revela sus fines,
propsitos u objetivos, produce la poltica principal, planifica para alcanzar aquellos objetivos y define la gama de
negocio que la empresa debe perseguir, la clase de organizacin econmica y humana que es o tiene la
intencin de ser y la naturaleza de la contribucin econmica y no econmica que tiene la intencin de hacer a
sus accionistas, empleados, clientes y comunidades.
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Otros autores vinculan la estrategia a las decisiones a tomar en determinados mbitos 7 o aspectos
considerados, en su opinin, cruciales para la marcha de la organizacin con) vistas a conseguir sus objetivos;
as, por ejemplo:
Estrategia, segn Tregoe y Zirnmerman, es el marco que dirige aquellas opciones que determinan la naturaleza
y la direccin de una organizacin. En ltima instancia, esto se reduce a seleccionar unos productos (o
servicios) para ofrecer y los mercados en los cuales ofrecerles.

Tregoe y Zimmerman animan a los ejecutivos a basar estas decisiones en una nica fuerza motriz del negocio.
Aunque haya nueve fuerzas motrices posibles, slo una puede servir como base para la estrategia de un negocio
concreto. Las nueve posibilidades son:
1. Los productos ofrecidos.
2. Necesidades del mercado.
3. Tecnologa.
4. Capacidad de produccin.
5. Mtodo de venta.
6. Mtodo de distribucin.
7. Recursos naturales.
8. Tamao / crecimiento.
9. Tasa de rentabilidad.

Parece que estos autores entienden la estrategia esencialmente como un problema de enfoque.

Segn Robert Michel en La estrategia pura y simple, aqulla se circunscribe bsicamente a dos cuestiones como
son la gestin estratgica y pensar estratgicamente. Para l, esto se reduce a las decisiones que
pertenecen a cuatro mbitos:
1.Productos y servicios.
2. Segmentacin del mercado. 3. Clientes.
4. reas geogrficas.

Tambin habla de fuerzas motrices coincidiendo, en sntesis, con el trabajo anteriormente citado de Tregoe y
Zimmerman.
Treacy y Wiersema afirman que las empresas alcanzan posiciones de liderazgo estrechando, no ensanchando,
su ptica de negocio. Identifican tres disciplinas valor que pueden servir como base para la estrategia:
excelencia operacional;
cercana al cliente, y
liderazgo de producto.

Como se indic con las fuerzas motrices, slo una de estas disciplinas de valor puede servir como base para la
estrategia.

1. La estrategia de excelencia operacional u operativa debe construirse sobre la produccin y la entrega de
productos y servicios.
2. La estrategia de cercana de cliente se construye con la creacin de productos y servicios como un traje a
medida para lograr una relacin y sintona cada vez ms fina con el cliente. El objetivo es la lealtad y la
rentabilidad del cliente a largo plazo.
3. La estrategia de liderazgo de producto supone en producir productos siempre actuales y tiles e implica la
comercializacin rpida de las ideas nuevas.

Cada una de las tres disciplinas de valor sugiere exigencias diferentes. La excelencia operacional implica el
control de comercializacin de categora mundial, la fabricacin y procesos de distribucin. La sintona con el
cliente sugiere permanecer cerca del cliente y de sus necesidades y deseos e implica relaciones a largo plazo. El
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liderazgo de producto claramente implica estar enfocado al mercado y desarrollo de la I+D, as como de una
organizacin gil y flexible.

Tambin cabe, en una perspectiva menos abstracta y amplia, el identificar la estrategia con la forma de definir las
tareas de gestin en los diferentes niveles de la organizacin, sirviendo de hilo conductor de los propsitos
generales de la misma e incluso convirtindose en un referente como marco coherente e integrador de las
diferentes tomas de decisiones en toda la empresa. Estaramos hablando tambin de un medio para desarrollar
las competencias centrales de la organizacin. Se tratara de consolidar capacidades y competencias bsicas
tendentes a poder defenderse en un entorno cambiante.

Conceptos ms finalistas seran aquellos que asocian la estrategia a la definicin de algo ms amplio
denominado propsito estratgico y que implicara, en palabras de Hamel y Prahalad:
1) el desarrollo de una actitud competidora a todos los niveles mediante el uso de la denominada por ellos
inteligencia competitiva;
2) el establecimiento de hitos claros y la revisin de los mecanismos;
3) la formacin del personal y la posibilidad de las contribuciones individuales, y
4) el servir de gua para la asignacin de recursos tangibles e intangibles.

Basndonos en las anteriores definiciones, veramos la estrategia como algo que:

Refleja el propsito de una organizacin a largo plazo con indicacin de sus planes de accin y prioridades.
Selecciona los tipos de actividades en las que desea posicionarse y la forma en la que actuar en cada
segmento de mercado.
Intenta consolidar, alcanzar, mejorar o sostener una ventaja competitiva basndose en sus capacidades y
recursos y en las amenazas y oportunidades de su entorno.
Sirve de modelo y orientacin para la toma de decisiones en todos los niveles de la organizacin,
integrando as las acciones en los diferentes niveles organizativos y orientndolas hacia un objetivo comn.
Apunta hacia el desarrollo de competencias y habilidades que fortalezcan a la organizacin frente a cambios
en su entorno competitivo y sirve de gua para la inversin en activos tangibles e intangibles en aras de lograr
los propsitos organizacionales.

1.4. ESTRATEGIA Y DIFERENCIACIN

Toda estrategia comporta el diferenciarse de los dems, ya que de otra forma ser la competencia la que se
diferencie de nosotros, obviamente, mediante el logro de diferencias generadoras de ventajas competitivas ms o
menos sostenibles. Tendramos, pues, cmo Estrategia, Ventaja competitiva y Diferenciacin son tres
aspectos diferentes de la relacin de cada empresa con su entorno competitivo.



Figura 1.2. La diferenciacin como estrategia

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Una estrategia empresarial a largo plazo no es otra cosa que el manejo y el mantenimiento de esa diferencia. De
aqu que un primer anlisis, previo a la eleccin de una estrategia de accin, deba consistir siempre en una
observacin y anlisis del entorno, as como de nuestras fortalezas y debilidades con vistas a establecer
posibilidades de accin basadas en la diferenciacin.


Figura 1.3 Elementos que configuran la estrategia


Si nuestras diferencias son positivas, como, por ejemplo, una ventaja en costes, la estrategia deber tender a
conservarlas y en la medida de lo posible a acrecentarlas. Si, por el contrario, existen desventajas, la accin
deber encaminarse a la minimizacin de aqullas o de sus efectos, as como a la consecucin de ventajas que
las palien.
En toda situacin en competencia los diferentes actuantes presentan diferencias que son la causa y la
consecuencia de sus posiciones y actuaciones y que se basan en ventajas y desventajas competitivas. No se
puede concebir un entorno en competencia sin diferencias entre los diferentes competidores (imagnese una
contienda blica con dos ejrcitos exactamente iguales y tambin con idnticas estrategias).
En este contexto la estrategia debe ser concebida como un elemento de diferenciacin o una lnea de accin
encaminada a establecer o a mantener diferencias o ventajas competitivas a largo plazo. Una estrategia es, pues,
una accin de diferenciacin.

1.5. ESTRATEGIA Y COMPETENCIA

La necesidad de adoptar una estrategia nace de las situaciones en competencia. Pudiera decirse que para que
se produzca aqulla es necesario que exista una situacin competencial activa y que deseemos mantener o
mejorar nuestra posicin.

La competencia natural (recurdese, por ejemplo, la obra de Darwin sobre el origen de las especies) es evolutiva,
lenta y los cambios son oportunistas y consecuencia de las interacciones que se van produciendo. As, tal y como
El concepto de estrategia
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DIRECCIN ESTRATGICA Santiago Garrido Buj
deca Darwin, ... se me ocurri de inmediato que bajo estas circunstancias las variaciones favorables tenderan
a ser conservadas y las desfavorables a ser destruidas. Ello dara como resultado la formacin de especies
nuevas., la evolucin da lugar a variaciones que lentamente y con poco riesgo permiten consolidar ventajas o
mutaciones que aseguran pervivencia en el tiempo.

En un entorno con pocos cambios o con baja intensidad competencial, la evolucin se comporta de acuerdo con
las ideas darwinianas, y la evolucin es consecuencia del mero transcurso del tiempo y de variaciones debidas al
azar o a meros oportunismos o acciones a corto plazo. Este marco es aplicable a la evolucin natural e incluso a
la social en pocas de tranquilidad y estabilidad. Otro tanto cabe decir de las relaciones entre pases o grupos
(poltica) o del mbito de los negocios. Slo ante cambios bruscos, evolucin rpida o cambios en las reglas del
juego se hace precisa, en todos los casos, la accin rpida, la estrategia competencial y la planificacin a largo
plazo para vencer, mantener la posicin o simplemente subsistir.

La accin en el caso de los negocios, como en el de la guerra, implica la necesidad de una estrategia y sustituir la
competencia natural por la competencia estratgica. La accin revolucionaria y resolutiva permitir al competidor
ms hbil aprovechar sus oportunidades y explotar el consecuente xito. Pero en este tipo de entorno en
competencia hay que tener presentes dos cosas: 1) los cambios bruscos pueden ocasionar tanto xitos como fra-
casos, y 2) el oponente tambin estar actuando de idntica forma y un defensor alerta tiene notables ventajas
sobre un atacante.

CUADRO 1.2. Algunos efectos de la competencia sobre la accin estratgica

SITUACIN COMPETENCIA CONSECUENCIAS
Muchos competidores Eficaz Tendencia a la estabilidad
Cambios en un competidor
Cambios en las fronteras de la
paridad
Reajustes y cambios en la accin
Predominio claro de un competidor Pocos competidores
Estabilidad y pocos conflictos.
Estrategia de mantenimiento.
Muchas variables crticas
Muchos competidores de tamao
limitado
Multiples posibilidades estratgicas
Entorno muy variable Pocos competidores
Necesidad de gran tamao y/o
ventajas sostenibles

Una empresa en su accin diaria oscilar entre las adaptaciones lgicas en un entorno ms o menos lento en su
evolucin y la accin estratgica como consecuencia de los cambios bruscos o de las acciones de la
competencia, puesto que una accin de aqulla obligar a una reaccin por nuestra parte. La competencia es,
pues, una herramienta necesaria para adaptarse al entorno y poder, consecuentemente, seguir existiendo o
mejorando nuestra posicin en una situacin de competencia.

Diremos en ltimo lugar que, segn sean las caractersticas de la competencia, as de complicada ser la
estrategia a seguir y las posibilidades de xito de la misma. Un entorno con pocos competidores ser
normalmente ms estable que uno con muchos, y si los cambios son profundos y bruscos, exigirn estrategias
rompedoras que reducirn considerablemente el nmero de oponentes. Adems, los movimientos estratgicos de
las partes tendern a producir cambios que conduzcan a una nueva situacin de equilibrio y en la que disminuir
el nmero de competidores, desapareciendo los menos hbiles o 'ineficientes'.

1.6. EL AJEDREZ Y LA ESTRATEGIA

Una buena forma de acercamos al concepto de estrategia aplicada al mundo empresarial consiste en encontrar
smiles de sta en otro tipo de actividades. Una de ellas es el juego de ajedrez.

En el juego de ajedrez cada jugador elabora un esquema mental a la vista del escenario que se le presenta y que
El concepto de estrategia
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DIRECCIN ESTRATGICA Santiago Garrido Buj
inicialmente supone el enfrentamiento a un competidor con iguales amenazas y oportunidades e idnticas
fortalezas y debilidades (diecisis piezas de seis tipos diferentes). Para elaborar dicho esquema o plan de
actuacin cada competidor cuenta con su experiencia (fruto de anteriores enfrentamientos) y con unas tcnicas
aprendidas que se basan, a su vez, en experiencias ajenas y que se han formalizado hasta constituir un cuerpo
de doctrina sobre este juego.

Tanto en el ajedrez como en la gestin empresarial, la cantidad de alternativas posibles, y sobre todo el
enfrentamos a alguien que persigue nuestros mismos objetivos, hacen que las reglas aprendidas y la experiencia
acumulada no sean garanta de xito. Habr, en cada caso, que observar atentamente la realidad, estar atentos a
los cambios en el entorno y adoptar estrategias y tcticas acordes con cada situacin segn nos dicten nuestra
intuicin y nuestra experiencia.

Siendo el juego de ajedrez notablemente menos complejo que el mundo de la empresa, ya que solamente
compiten dos contendientes en un espacio limitado de ocho por ocho casillas, las posibilidades de interacciones
son cuasi infinitas y ni mediante poderosas computadoras se logra garantizar el xito. Otro tanto ocurre en el
mbito empresarial, pero como en el caso del ajedrez los triunfadores tienen en comn unos esquemas mentales
en los qu basar sus estrategias acordes con la situacin y permanentemente actualizados.

Tanto en el mundo de los negocios como en el del ajedrez existe una serie de jugadas o acciones tipo, tanto
ofensivas como defensivas, que todo buen competidor conoce y a las cuales sabe reaccionar o enfrentarse.
Tambin es conocido como una buena estrategia (global y a largo plazo), siempre vence a una mera tctica
(parcial y a corto plazo) o lo que es lo mismo una jugada o movimiento individual puede mejorar una posicin o
hacer desaparecer un peligro inminente, pero sirve de poco si no va acompaada de una estrategia consistente y
planificada.

Como en el ajedrez, en la accin empresarial, el valor y la utilidad de cada pieza o de cada ventaja competitiva
vara con el tiempo y con la situacin del entorno. Una ventaja en produccin va perdiendo fuerza segn el ciclo
de vida del producto va transcurriendo y da paso a un mayor valor de otros aspectos como, por ejemplo, el bajo
coste. En igual sentido, el valor de una pieza como el caballo, que al principio tiene dificultades para desplazarse,
va ganando en movilidad y, por tanto, en utilidad a medida que va transcurriendo la partida.

Diremos, por ltimo, que el empresario, al igual que el ajedrecista, elaboran estrategias con un objetivo final
(ganar la partida u obtener una posicin competitiva favorable y sostenible) y que ambos se enfrentan a un
universo de posibilidades difcilmente mensurable y ante el que deben utilizar su experiencia, intuicin y por
supuesto una cierta dosis de riesgo. En ambos casos, sobre el papel se pueden aprender algunas teoras. El
aprendizaje es necesario y proporciona ayudas en la accin, pero la realidad de cada partida o situacin no es
predecible, y por ende, anticipable. Empresario y ajedrecista debern evaluar sus fortalezas y debilidades, as
como las de sus competidores, ver los cursos de accin posibles y elegir uno y volver a repetir el proceso
despus de cada movimiento o cambio en la situacin, slo as se logran estrategias ganadoras.

i
Garrido, S (2003): Direccin estratgica, Edit. McGrawHill, Madrid. Tomado de Captulo 1 y procesado electrnicamente
solo para fines acadmicos.
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