El pensamiento administrativo a partir de la segunda guerra mundial
Documento elaborado por la Prof. Marisa Rodrguez, revisado por la Prof. Adriana Abraham, con exclusivos fines docentes, para uso como parte de la bibliografa recomendada para el estudio del tema. Para su elaboracin, se han utilizado las fuentes identificadas en el mismo.
2 INDICE
1. INTRODUCCIN...................................................................................................... 3 2. ENFOQUE DE LAS CIENCIAS ADMINISTRATIVAS....................................... 7 3. LA ESCUELA DE LA TEORA DE LAS ORGANIZACIONES (TEORA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL) ......................................................... 7 3.1. PRINCIPALES AUTORES ........................................................................................... 8 3.1.1. Chester Barnard ............................................................................................. 8 3.1.2. Herbert Simon ................................................................................................ 9 3.1.3. March y Cyert............................................................................................... 10 3.2. PRINCIPALES APORTES.......................................................................................... 10 3.2.1. Anlisis crtico de los principios de la administracin neoclsica y propuesta de bsqueda de una estructura metodolgica adecuada ...................... 11 3.2.2. Desarrollo de un nuevo concepto en materia de autoridad: la influencia organizativa............................................................................................................ 11 3.2.3. Desarrollo de la teora del equilibrio, basada en la decisin de participar y en el balance de contribuciones y compensaciones ............................................... 12 3.2.4. Desarrollo de la teora de la formacin de los objetivos de la organizacin ................................................................................................................................ 14 3.2.5. Desarrollo de la teora del conflicto, identificando causas, tipos y formas de interpretar y analizar los conflictos ....................................................................... 15 3.2.6. Desarrollo de la teora de la decisin.......................................................... 16 4. TEORA DE SISTEMAS......................................................................................... 19 4.1. ORGENES ............................................................................................................. 19 4.2. CONCEPTOS BSICOS ............................................................................................ 20 4.3. ALGUNOS MODELOS.............................................................................................. 21 4.3.1. Modelo de Katz y Khan ................................................................................ 21 4.3.2. El modelo de Kast y Rosenzweig.................................................................. 22 4.4. APRECIACIN CRTICA.......................................................................................... 24 5. TEORA SITUACIONAL....................................................................................... 27 5.1. ORGENES ............................................................................................................. 27 5.2. VARIABLES DE CONTINGENCIA ............................................................................. 28 5.3. HOMBRE COMPLEJO.............................................................................................. 29 5.4. APRECIACIN CRTICA.......................................................................................... 29 6. ADMINISTRACIN ESTRATGICA ................................................................. 31 7. ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTAL................................................ 34 7.1. CARACTERSTICAS................................................................................................ 34 7.2. PRINCIPIOS DE DEMING SOBRE CALIDAD TOTAL.................................................. 35 BIBLIOGRAFA.......................................................................................................... 39 3
1. Introduccin
Siguiendo la explicacin que dan Robbins y Coulter 1 podemos decir que la administracin consiste en coordinar las actividades de trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a travs de ellas! "a necesidad de guiar los esfuerzos de otros #a existido desde pocas remotas $ensemos por ejemplo en las pir%mides de &gipto 'ay referencias a la importancia de la organizacin y de la administracin en escritos muy antiguos (por ejemplo) papiros egipcios o par%bolas de Confucio* Sin embargo se #abla de la Ciencia de la +dministracin recin a partir de comienzos del siglo ,, Como explica C#iavenato - . /na de las razones de esto es que #oy en d0a) la sociedad t0pica de los pa0ses desarrollados es una sociedad pluralista de organizaciones) donde la mayor parte de las obligaciones sociales (como la produccin de bienes o servicios en general* se conf0a a las organizaciones (como industrias) universidades) escuelas) #ospitales) comercio) comunicaciones) servicios p1blicos) etctera*) que deben administrarse para ser m%s eficientes y eficaces $oco antes) a mediados del siglo ,2, la sociedad era completamente diferente "as organizaciones eran pocas y peque3as. predominaban las peque3as oficinas) los artesanos independientes) las peque3as escuelas) los profesionales independientes (como mdicos) abogados y artistas que trabajaban por cuenta propia*) el agricultor) el almacn de la esquina) etctera + pesar de que en la #istoria de la #umanidad siempre existi el trabajo) las organizaciones y su administracin es un cap0tulo que comenz #ace poco tiempo! &n el cuadro 1 se presenta la fec#a de surgimiento de las principales teor0as del pensamiento administrativo) seg1n la categorizacin que #ace C#iavenato 4o existe una categorizacin aceptada en forma general) de modo que seg1n diferentes autores las teor0as) escuelas o enfoques pueden ser denominadas de forma diferente y en ellas incluidos autores diversos 4o ser% objeto de esta materia discutir tales aspectos5 nos guiaremos en general por la orientacin adoptada por este autor adapt%ndola a las exigencias del programa "a eleccin se #ace teniendo en cuenta la necesidad de adoptar una 1nica perspectiva y que el an%lisis #ec#o por C#iavenato es el m%s completo y actualizado de los estudios panor%micos a nuestra disposicin
1 Robbins, Coulter, Administracin. 8. edicin pg. 7 2 Chiavenato, Idalberto, Introduccin a la Teora General de la Administracin, 7 edicin, pg. 28 4
Fuente: Chiavenato. Introduccin a la Teora General de la Administracin. 3
+ lo largo de la #istoria) la administracin se desarroll muy lentamente) pero desde su aparicin como disciplina) a principios del siglo pasado) #a tenido grandes avances Cada una de las teor0as surgi como respuesta a los problemas organizacionales m%s importantes de su poca) pero no podr0amos decir que las nuevas invaliden a las anteriores) sino que #acen nfasis en diferentes aspectos y tienen por tanto un efecto acumulativo Como nos recuerdan Robbins y Coulter 6 . "as diferencias obedecen a los antecedentes y los intereses de sus autores! &stos autores refieren a una conocida f%bula. la de los ciegos y el elefante) seg1n la cual cada uno de ellos afirma que el animal es la parte que toca5 as0 el que toca la trompa dice que es como una serpiente) el que toca los colmillos dice que es como una lanza) el que toca la cola) como una cuerda) etc Cada uno ofrece una explicacin parcial de un fenmeno m%s complejo &n forma similar) todas las teor0as administrativas pueden ser aplicables a situaciones actuales) slo que presentan diferentes perspectivas 7e a#0 la importancia de conocerlas y de poder discernir adecuadamente sus presupuestos y los nfasis que ponen) de forma de disponer de un abanico de alternativas aplicables o no a cada situacin espec0fica $ara C#iavenato las teor0as o enfoques estudian las organizaciones y empresas desde el punto de vista de la interaccin e interdependencia de las seis variables principales (tareas) estructura) personas) tecnolog0a) ambiente y competitividad*! 8
3 Chiavenato, Op. cit. pg. 13 4 Robbins, Coulter, Op. cit. pg. 27 5 Ibid, pg. 11 Aos Teoras ------------------------------------------------------------------------------------------ 1903 --------------------------------------------- Administracin Cientfica 1909 ------------------------------------------- Teora de la Burocracia 1916 ---------------------------------------- Teora Clsica 1932 -------------------------------------- Teora de las Relaciones Humanas 1947 ----------------------------------- Teora Estructuralista 1951 --------------------------------- Teora de los Sistemas 1953 ------------------------------ Enfoque Sociotcnico 1954 ---------------------------- Teora Neoclsica 1957 ------------------------- Teora del Comportamiento 1962 ----------------------- Desarrollo Organizacional 1972 --------------------- Teora de la Contingencia 1990 ------------------ Nuevos Enfoques Cuadro 1 Principales teoras del pensamiento administrativo.
5 &l comportamiento de estas seis variables o componentes es sistmico y complejo. cada uno influye en los otros) y experimenta la influencia de stos! 9 ) tal como se esquematiza en la figura 1
Fuente: Chiavenato. Introduccin a la Teora General de la Administracin 7
&n base al nfasis puesto en estas variables) este autor ubica a las diferentes teor0as seg1n se observa en el cuadro -) y nos relata. "a :eor0a ;eneral de la +dministracin comenz como el nfasis en las tareas (actividades ejecutadas por los obreros en una f%brica* seg1n la +dministracin Cient0fica de :aylor $osteriormente) la preocupacin b%sica pas al nfasis en la estructura) como la :eor0a Cl%sica de <ayol y como la :eor0a de la =urocracia de >eber5 luego apareci la :eor0a &structuralista "a reaccin #uman0stica surgi como el nfasis en las personas) a travs de la :eor0a de las Relaciones 'umanas) desarrollada m%s tarde por la :eor0a Conductual y por la :eor0a del 7esarrollo ?rganizacional &l nfasis en el ambiente se inici con la :eor0a de los Sistemas) completada por la :eor0a de la Contingencia) que posteriormente desarroll el nfasis en la tecnolog0a Cada uno de estos seis enfoques (tareas) estructura) personas) tecnolog0a) ambiente y competitividad* origin en su momento una
6 Ibidem 7 Ibid., pg. 14 Organizacin Competitividad Tareas Estructura Ambiente Tecnologa Personas
Figura 1 Variables bsicas de la Teora General de la Administracin 6 teor0a administrativa diferente y marcaron un avance gradual en el desarrollo de la :;+ Cada teor0a administrativa privilegia o enfatiza una o m%s de estas seis variables! @
Fuente: Chiavenato. Introduccin a la Teora General de la Administracin 9
&n esta /nidad :em%tica del curso vamos a #acer una s0ntesis de las principales teor0as) surgidas con posterioridad a la segunda guerra mundial) abarcando el contenido del programa
8 Ibid, pg. 11 9 Ibid, pg. 12
Cuadro 2 Principales teoras administrativas y sus principales enfoques 7
2. Enfoque de las Ciencias Administrativas 10
&l enfoque de las ciencias administrativas surgi para abordar los cambios ocasionados por la Segunda ;uerra Aundial Se caracteriza por aplicar las matem%ticas) la estad0stica y otros mtodos cuantitativos a la toma de decisiones y a la solucin de problemas 7urante la Segunda ;uerra Aundial se formaron grupos de matem%ticos) f0sicos y otros cient0ficos para resolver problemas militares &sos problemas) en general) consist0an en desplazar r%pida y eficientemente enormes cantidades de materiales y de personas5 de a#0 que las tcnicas tuvieran evidentes aplicaciones a gran escala en las empresas "a investigacin de operaciones naci en los grupos de la Segunda ;uerra Aundial) se inspira en la construccin de modelos matem%ticos y en otras aplicaciones de mtodos cuantitativos a los problemas administrativos "a administracin de operaciones es un %rea de la administracin que se especializa en la produccin f0sica de bienes o servicios &stos expertos se sirven de mtodos cuantitativos para resolver problemas de manufactura +lgunos de esos mtodos son. pronstico) construccin de modelos de inventario) programacin lineal) teor0a de curvas) programacin) simulacin y an%lisis del punto de equilibrio "a tecnolog0a de la informacin (:2* es el %rea m%s reciente del enfoque de las ciencias administrativas y a menudo se refleja en el sistema de informacin administrativa &stos sistemas tienen por objeto ofrecer en forma oportuna y rentable informacin relevante a los ejecutivos 2ncluye intranets y extranets as0 como programas de cmputo para estimar costos) planear y dar seguimiento a la produccin) para administrar proyectos) asignar recursos o programar al personal
3. La Escuela de la Teora de las Orani!aciones "teora del com#ortamiento orani!acional$ &l per0odo de posguerra marc la conversin de las econom0as de guerra en econom0as de paz y produjo grandes cambios en el mapa pol0tico "a expansin econmica que se produjo gener en las organizaciones el crecimiento de sus estructuras "as organizaciones se extendieron m%s all% de las fronteras) comenzando a operar dentro de otros pa0ses de las nuevas %reas de influencia &sta nueva complejidad #ace necesarias una mayor planificacin y un mayor control y acarrea problemas que la administracin antes no #ab0a enfrentado "a capacidad de decisin debe ser mayor y no alcanza con las #abilidades innatas para desarrollarla "as organizaciones
10 Daft, Richard, Administracin. 6ta. edicin pg. 50 8 tender%n a planificar cada vez m%s sus actividades en funcin de las teor0as de la decisin "os conocimientos tecnolgicos y estratgicos desarrollados en la guerra comienzan a volcarse a las organizaciones $or otra parte el desarrollo de la psicolog0a y de sociolog0a permite incorporar a la organizacin nuevas concepciones respecto al manejo de los conflictos "a realidad que es necesario enfrentar pone de manifiesto la limitacin de las teor0as anteriores para explicar el funcionamiento de las organizaciones) stas necesitan teor0as integradoras) que no se enfoquen slo en la estructura formal (modelos cl%sicos y neocl%sicos* o en la informal (modelos sociolgicos* sino que consideren la forma de conciliar los objetivos organizacionales con los de sus miembros +lgunos de los aportes de escuelas de transicin) como la estructuralista) son tomados e incorporados por la teor0a del comportamiento en la administracin 3.1. Principales autores Como nos dice C#iavenato. &n 1B6C surge un libro que marca el inicio de la :eor0a del comportamiento en la administracin. El comportamiento administrativo) de 'erbert + Simon &l libro constituye un ataque a los principios de la :eor0a cl%sica y a la aceptacin (con las debidas reparaciones y correcciones* de las principales ideas de la :eor0a de las relaciones #umanas &l libro constituye el inicio de la :eor0a de las decisiones! 11
$or su parte) 'ermida) Serra y DastiEa 1- agregan que otras obras significativas son Teora de la Organizacin de Aarc# y Simon) Teora de las decisiones econmicas de empresa, de Cyert y Aarc# y Las funciones del dirigente de C#ester =arnard +unque a este 1ltimo autor no se lo puede ubicar en esta corriente terica) es considerado un precursor 3.1.1. Chester Barnard Seg1n =arnard las personas alcanzan sus objetivos a travs de la interaccin con otras personas5 en esas interrelaciones se influencian mutuamente y para superar sus limitaciones necesitan cooperar entre s0 "as organizaciones son sistemas sociales basados en la cooperacin entre las personas $ara que una organizacin exista deben darse tres condiciones al mismo tiempo. a* 2nteraccin entre dos o m%s personas b* 7eseo y disposicin para la cooperacin c* <inalidad de alcanzar un objetivo com1n &l deseo de cooperar depende de los incentivos que se ofrezcan a los individuos que integran la organizacin "a organizacin depende de
11 Chiavenato, I., op. cit, pg. 282. 12 Hermida, Jorge Alfredo; Serra, Roberto y Kastika, Eduardo, Administracin y Estrategia, 1992. 4 edicin, pg. 103. 9 esa cooperacin para su sobrevivencia) por lo cual la funcin principal del ejecutivo es crear las condiciones para incentivarla $ara poder sobrevivir en el sistema la persona a su vez debe ser eficaz y eficiente) es decir respectivamente alcanzar los objetivos organizacionales (para seguir perteneciendo a la organizacin* y los personales (para lograr satisfaccin* =arnard tambin desarroll una teor0a al respecto de la autoridad que se contrapone a las ense3anzas de la teor0a cl%sica +nte la observacin de la existencia de desobediencia frente a la autoridad) lleg a la conclusin de que la autoridad no descansa en quien la posee) no fluye de arriba #acia abajo) sino que por el contrario depende de la aceptacin de los subordinados) quienes obedecer%n o no en funcin de las ventajas de la obediencia y las desventajas de la desobediencia 3.1.2. Herbert Simon Reconocido como inspirador y principal exponente de esta escuela) Simon tuvo vinculacin con =arnard y fue influido por l "os aportes m%s significativos de su primera obra) &l comportamiento administrativo!) seg1n 'ermida y otros 1F ) son los siguientes. a* una cr0tica profunda a los principios de la administracin neocl%sica5 b* un an%lisis completo del proceso de toma de decisiones) que constituye el primer aporte racional y cient0fico de la materia) llenando un vac0o que sin duda exist0a en la administracin5 c* introduce) como modelo de an%lisis de la conducta) pautas que reconocen una clara influencia conductista) tanto en materia de percepcin como de racionalidad5 d* utiliza el razonamiento del #ombre administrativo) que act1a con racionalidad limitada y tratando de lograr objetivos satisfactorios) en vez del utpico homo economicus que actuaba sin restricciones y tratando de alcanzar objetivos ptimos5 e* introduce el modelo de equilibro de la organizacin) como explicacin de la participacin en la organizacin para sus distintos miembros) continuando la teor0a de =arnard5 f* analiza los aspectos de autoridad) continuando la teor0a de =arnard de la delegacin del subordinado en el superior y desarrollando los aspectos que #acen al %rea de aceptacin de la autoridad) a su flexibilidad y caracter0sticas5 g* finalmente esboza temas como lealtad e identificacin organizativa y el concepto de eficiencia
13 Ibid., pg. 104 10 Respecto a su segunda obra :eor0a de la organizacin!) escrita junto a Aarc# y ;uetzEoG) presenta los siguientes aportes. 16
a* un an%lisis cr0tico de todas las escuelas anteriores que pretendieron explicar el comportamiento de la organizacin5 b* profundiza el modelo de participacin y equilibrio ya descripto por Simon5 c* estudia los efectos de la motivacin) proponindose modelos para su captacin y desarrollo5 d* analiza los distintos miembros de una organizacin y desarrolla modelos operativos de participacin para cada uno5 e* analiza los factores que intervienen en el deseo de permanecer y de abandonar la organizacin5 f* realiza una categorizacin de los conflictos que existen en las organizaciones y formulan modelos para su an%lisis5 g* reitera con profundidad los aspectos de racionalidad y sus l0mites y relacin con la estructura de la organizacin y en lo referente a planes) cambios e innovacin &n s0ntesis) los autores) proponen un modelo para el an%lisis del sistema de influencia ejecutiva 3.1.3. March y Cyert "os principales aportes de su obra Teora de las decisiones econmicas en la empresa!) son los siguientes. a* un an%lisis de la teor0a conductista y su comparacin con la teor0a econmica y con la teor0a de la organizacin5 b* un estudio del proceso de formacin de objetivos y de los fines individuales y grupales5 c* una categorizacin del proceso de toma de decisiones) describiendo detalladamente su estructura y su puesta en operacin 3.2. Principales aportes 18
Reagrupando los aportes de los distintos autores) se presentan a continuacin los principales aportes de esta escuela.
14 Ibid., pg. 105 15 Este punto sigue el desarrollo propuesto por Hermida y otros, op. cit. pgs. 107-122. Se resume el texto y se integra con Chiavenato, op. cit. pgs. 299-307. 11 3.2.1. Anlisis crtico de los principios de la administracin neoclsica y propuesta de bsqueda de una estructura metodolgica adecuada "os trabajos de los neocl%sicos se apoyan sobre principios) tal como lo #iciera <ayol Simon se propone probar primero la falsedad de estos principios) demostrando que son contradictorios y ambiguos) por lo cual no pueden servir de sustento a una estructura cient0fica $ropone sustituirlos por una metodolog0a basada en la eficiencia) pasando los dem%s principios a ser criterios que se podr%n aplicar o no seg1n las circunstancias y caracter0sticas de los problemas organizacionales Concluye que casi todo lo planteado por los neocl%sicos es rescatable) pero con ptica y metodolog0a diferentes $ara dise3ar una organizacin eficiente #abr% que tener en cuenta principios como el de unidad de mando) descentralizacin y especializacin) pero ninguno de ellos es suficiente como para ser tomado como 1nico y fundamental &l criterio que s0 #a de ser tomado por encima de todo es el de la eficiencia Como ciencia que es) para Simon la administracin no debe basarse en principios (o proverbios) como l los llama* sino que debe buscar una concepcin que posibilite su descripcin y explicacin en trminos de una teor0a verificable a travs de la investigacin emp0rica que determine la conveniencia de cada una de las distintas combinaciones administrativas) teniendo claramente definidos los objetivos de la organizacin y aplicando un control experimental que permita aislar los efectos de los factores no estudiados 3.2.2. Desarrollo de un nuevo concepto en materia de autoridad: la influencia organizativa "as distintas teor0as anteriores) tomando en cuenta distintas pticas) manten0an la concepcin autoritaria que implica que #ay alguien que manda y debe buscar la forma de #acerse obedecer (ya sea desde la visin autocr%tica de <ayol) la autoridad legal de >eber o la b1squeda de participacin de los socilogos* "a teor0a del comportamiento administrativo introduce un verdadero cambio) que consiste en pasar del concepto de autoridad! al de influencia organizativa! Hste 1ltimo concepto abarcas m%s que el primero y lo contiene "o importante es tener influencia sobre los dem%s para lograr que su conducta se ajuste al logro de los objetivos perseguidos "a influencia se diferencia del tradicional concepto de autoridad en lo siguiente. 1* consejo) persuasin) sugerencia son formas de influir que no tienen por qu ir acompa3ados de autoridad5 -* la autoridad debe ser legitimada por la estructura formal) no as0 la influencia5 12 F* por aplicacin de la autoridad el subordinado obedece aunque no comparta lo ordenado) a travs de la influencia se logra el convencimiento 7ice =arnard que el subordinado se somete a alguien cuando le reconoce aptitudes de influencia sobre l &l subordinado #ar0a una delegacin #acia el superior) reconociendo y asign%ndole a tales efectos un %rea de influencia &l proceso es ascendente y no descendente) tal como se puede ver en el Cuadro F
CONCEPTO CLSICO DE AUTORIDAD CONCEPTO DE INFLUENCIA DE ARNARD
SUPERIOR SUPERIOR
I!PONE SU AUTORIDAD EL SUORDINADO SE SO!ETE CUANDO RECONOCE APTITUD DE INFLUENCIA DEL SUPERIOR
SUORDINADO SUORDINADO
rea impuesta por voluntad del superior
Con"epto de a"epta"i#n de in$luen"ia Cuadro 3 Anlisis del concepto de autoridad de influencia Fuente: Hermida y otros, Administracin y estrategia 16
3.2.3. Desarrollo de la teora del equilibrio, basada en la decisin de participar y en el balance de contribuciones y compensaciones :anto =arnard como Simon trataron de encontrar la forma de explicar los motivos por los cuales las personas cooperan en una organizacin) qu las lleva a ingresar y participar y los mecanismos de la motivacin
16 Op. cit., pg. 110 13 &stos autores visualizan la organizacin como un sistema que recibe contribuciones de los participantes bajo la forma de dedicacin o trabajo y en cambio ofrece alicientes o incentivos "os conceptos b%sicos de esta teor0a son los siguientes. a* "ncentivos o alicientes Son pagos! #ec#os por la organizacin a sus participantes (salarios) beneficios) premios de produccin) reconocimiento) etc*5 b* #tilidad de los incentivos Cada incentivo tiene un valor de utilidad que es subjetivo) seg1n el individuo y sus necesidades personales5 c* $ontribuciones Son los pagos! que cada participante efect1a a su organizacin (trabajo) dedicacin) empe3o) lealtad) etc*5 d* #tilidad de las contribuciones &s el valor que el esfuerzo de un individuo tiene para la organizacin) con la finalidad de que sta alcance sus objetivos5 e* %articipante :odo aquel que recibe incentivos y trae contribuciones para la existencia de la organizacin &xisten cuatro clases de participantes. empleados) inversionistas) proveedores y clientes 4o todos act1an dentro de la organizacin) pero todos mantienen relaciones de reciprocidad con ella "os postulados b%sicos de la teor0a del equilibrio organizacional son. a* "a organizacin es un sistema de conductas sociales interrelacionadas de varias personas) que son los participantes de la organizacin5 b* Cada participante y cada grupo de participantes recibe incentivos (recompensas* a cambio de los cuales #ace contribuciones a la organizacin5 c* &l participante solamente mantendr% su participacin en la organizacin mientras los incentivos (recompensas* que se le ofrecen sean iguales o mayores (en trminos de los valores que representan para el participante* que las contribuciones que le son exigidas5 d* "as contribuciones de los participantes constituyen la fuente de la cual la organizacin se alimenta para extraer los incentivos que ofrece a los participantes5 e* /n organismo ser% solvente y continuar% existiendo solamente mientras las contribuciones sean suficientes para proporcionar incentivos en cantidad suficiente para inducir a los participantes a la prestacin de contribuciones (ver cuadro 6* 14
a%o la #pti"a de la organi&a"i#n 2nversiones 2ncentivos y alicientes
Retornos
Organi&a"i#n Contribuciones
Parti"ipante
a%o la #pti"a de la organi&a"i#n 2nversiones Contribuciones
Retornos
Parti"ipante 2ncentivos y alicientes
Organi&a"i#n
Cuadro 4 Los dos lados de la reciprocidad Fuente: Chiavenato. Introduccin a la Teora General de la Administracin 17
3.2.4. Desarrollo de la teora de la formacin de los objetivos de la organizacin /n importante aporte de esta escuela Ino tomado en cuenta por teor0as anterioresI es la consideracin de aspectos pol0ticos de las organizaciones) investigando el proceso de la formacin de los objetivos) que ser%n el n1cleo alrededor del cual funcionar% toda la organizacin &sta teor0a se basa en las mismas pautas que la del equilibrio. los participantes) tanto en su plano individual como grupal Cada participante cuenta con un sistema de valores) recursos) fines y una determinada dosis de influencia o poder &n base a estos elementos se arman coaliciones entre los participantes &l proceso de armado de esas coaliciones se centra en la negociacin (proceso de tomar decisiones conjuntas cuando las partes involucradas tienen preferencias o intereses diferentes* Juienes desarrollaron esta teor0a fueron Cyert y Aarc# &llos explican que el proceso pol0tico tiene tres etapas.
17 Op. cit. pg. 305 15 1 &l proceso de negociacin o regateo) durante el cual se fija la composicin y condiciones generales de la coalicin5 - &l proceso organizativo interno de control mediante el cual se estabilizan y elaboran los objetivos5 F &l proceso de adaptacin a la experiencia mediante el cual se alteran los acuerdos organizativos en respuesta a los cambios ocurridos en el medio ambiente Seg1n ellos) de esta manera se forman los objetivos de la organizacin) con participacin de sus miembros y logrando por medio de la negociacin el ajuste de la conducta de los individuos &s decir) que los conflictos se resolver0an y desaparecer0an a travs de la negociacin y el ajuste pol0tico $or otra parte) en este proceso tambin las organizaciones realizan su aprendizaje 3.2.5. Desarrollo de la teora del conflicto, identificando causas, tipos y formas de interpretar y analizar los conflictos Seg1n autores 1@ de esta escuela) #ay tres tipos diferentes de conflicto dentro de la organizacin. 1 $onflicto individual o intraindividual &st% localizado en el individuo y la solucin est% slo dentro de l) por tanto est% fuera de la organizacin Se presenta en funcin de una de las tres siguientes condiciones. a "a no aceptacin) o inaceptabilidad. Significa que no se encuentra una alternativa totalmente aceptable $ueden presentarse una de mediana aceptabilidad y otra negativa y #ay que diferenciarlas) pero ninguna es suficiente respecto del objetivo propuesto &n este caso el individuo reaccionar% tendiendo a buscar nuevas alternativas b "a no comparabilidad de alternativas. $uede #aber alternativas buenas) pero en funcin de encontrarse en distintas escalas de valores) no resultan comparables entre s0 por no poder diferenciarse &n este caso el individuo se concentrar% en la profundizacin de las escalas) tratando de lograr cierta #omogeneidad o pautas de correlacin entre ellas c "a incertidumbre. &ste problema se presenta cuando el individuo no conoce cmo se van a dar las alternativas) no sabe su valoracin) ni tampoco cu%ndo aparecer%n &n este caso el individuo reaccionar% bas%ndose en su experiencia pasada - $onflicto organizacional Hste se puede dar teniendo como eje el individuo o el grupo
18 March, Simon y Guetzkow 16 a &l conflicto organizacional de origen individual tiene dos posibles causas. i la no aceptacin5 ii la incertidumbre "a forma de reaccin del individuo es similar a la descripta en el punto anterior "a no comparabilidad no es una de las causas posibles del conflicto organizacional de origen individual) seg1n los autores b &l conflicto organizacional de origen grupal se da cuando dos grupos tienen objetivos contrapuestos (causa puramente sociolgica* o diferente percepcin Se indica tambin como posible causa el grado de internalizacin de los miembros de los grupos respecto a la necesidad de tomar decisiones en conjunto 'ay cuatro formas de reaccin frente a estos conflictos) seg1n dos modelos. i Aodelos anal0ticos. 1 "ogran la solucin total5 - "ogran la solucin por medio de la persuasin $ara que sean aplicables estos modelos deben existir. objetivos compartidos) diferencias en subobjetivos y falta de informacin ii Aodelos de negociacin. 1 4egociacin propiamente dic#a 2mplica negociar con alternativas y restricciones generalmente conocidas5 - Aanejo pol0tico Se da cuando no #ay ni alternativas ni restricciones conocidas Si #ay diferentes objetivos la 1nica forma de solucionar el conflicto es mediante la negociacin F $onflicto interorganizacional &s el que se da entre dos o m%s organizaciones <undamentalmente este tipo de conflicto es igual al interindividual o intergrupal5 su requisito fundamental es que no existan conflictos intergrupales "a reaccin a este conflicto se #ace tambin a travs del procedimiento de negociacin) ya sea propiamente dic#a o de manejo pol0tico) seg1n las circunstancias 3.2.6. Desarrollo de la teora de la decisin &sta escuela fue la primera que se preocup por los problemas de la toma de decisiones dentro de la organizacin "a organizacin es concebida como un sistema de decisiones en el que cada persona 17 participa $ara la :eor0a de la ?rganizacin no es 1nicamente el administrador quien toma las decisiones :odas las personas en la organizacin) independientemente de su actividad y nivel jer%rquico toman decisiones en todas las situaciones "os autores de esta escuela realizaron un minucioso an%lisis de la estructura del comportamiento decisorio) aislando a las variables que lo componen) ellas son. 1 &istincin entre lo f'ctico ( lo )tico ( su relacin con los hechos ( valores "o f%ctico tiene que ver con los #ec#os) lo que se puede comprobar en la realidad (en la #abitacin #ay tres sillas y una mesa*) en tanto lo tico tiene que ver con juicios de valor y por tanto con lo subjetivo (no es correcto ir a trabajar sin lustrarse los zapatos* +tendiendo a esta distincin) Simon ubica a las decisiones) diciendo que se llaman juicios de valor cuando tienen que ver con finalidades 1ltimas y juicios de #ec#o cuando tienen que ver con el logro de metas intermedias para el logro de aquellas finalidades 1ltimas "as decisiones del primer tipo ser%n m%s complejas que las del segundo - E*plicacin del concepto de medios ( fines en el proceso decisorio &n este proceso) las distintas alternativas para lograr un fin se consideran medios) pero una vez logrado el objetivo) ste a su vez se constituye en un medio para el logro de otro fin &ste concepto es denominado cadena de medios a fines! F $oncepcin de alternativas ( consecuencias en el proceso decisorio &n todo proceso decisorio existe un fin u objetivo a alcanzar "as distintas formas de acceder a ese fin se denominan alternativas o estrategias) o cursos de accin $ara que el proceso decisorio se realice correctamente) quien decide debe tratar de incluir en su an%lisis a todas las alternativas posibles de llegar al fin deseado "as consecuencias son los efectos derivados de la eleccin de cada alternativa 6 $oncepcin de comportamiento finalista ( de racionalidad "a racionalidad es conceptualizada como el proceso de eleccin de alternativas en funcin de un sistema de valores cuyas consecuencias de comportamiento fueron valoradas respecto del fin que se persigue Hsto constituye la adecuacin del comportamiento a los fines que se persiguen) eligiendo la alternativa racional Simon introdujo) adem%s) el concepto de racionalidad limitada) expresando que el ser #umano) en la realidad) no cuenta con la posibilidad de operar con un conocimiento total sino slo parcializado) por tanto la conducta decisoria tiende a lograr objetivos satisfactorios (no a su maximizacin* en funcin de los l0mites de la racionalidad en la que se act1a 18 8 &esarrollo de modelos de decisin $artiendo de los aportes de Simon l mismo y otros autores profundizaron en la teor0a de la decisin) generando numerosos modelos de decisin bajo diversas circunstancias 19 %. Teora de sistemas
"a escuela de sistemas introdujo un nuevo paradigma 1B en el pensamiento cient0fico general desde mediados del siglo ,, que consiste en analizar los sucesos en su totalidad) en contraposicin a la tendencia tradicional a fraccionar la realidad para su comprensin &sta escuela propuso que para comprender los fenmenos se necesita no slo estudiar las partes) sino las relaciones entre ellas y con el entorno "a teor0a de sistemas impact en gran cantidad de disciplinas cient0ficas5 sus modelos) conceptos y principios se #icieron interdisciplinarios
4.1. Orgenes
&sta teor0a tuvo como principal impulsor al bilogo viens "udGing Kon =ertalanffy quien se3al la importancia de buscar modelos) conceptos y leyes aplicables a sistemas en general) sin importar que fueran de naturaleza f0sica) biolgica o siciolgica Hl comenz a publicar sus ideas en 1B-6) pero stas fueron tomadas por otros autores y disciplinas recin despus de la Segunda ;uerra Aundial =ertalanffy dice que la visin dividida en diferentes disciplinas que se tiene del mundo es arbitraria) con fronteras solidificadas y %reas sin considerar "a naturaleza no est% dividida) por eso sostiene que los sistemas deben estudiarse globalmente) teniendo en cuenta todas las interrelaciones entre sus partes &l todo es diferente a la simple suma de sus partes &l agua es diferente del #idrgeno y el ox0geno que la constituyen &l bosque es diferente de sus %rboles "a :eor0a de sistemas se introdujo en la teor0a administrativa en la dcada de 1B9L por varias razones. 1 "a necesidad de una s0ntesis e integracin de las teor0as que la precedieron) las que ten0an un punto dbil en com1n. el microenfoque5 - &l apoyo de la ciberntica5 -L
F "os resultados exitosos de la aplicacin de la :eor0a de sistemas en las dem%s ciencias
19 Paradigma es un patrn o modelo conceptual que una vez que se aplica con xito, tiende a no ser cuestionado. El avance en la ciencia se basa justamente en la ruptura de viejos paradigmas y la aparicin de nuevos. Los nuevos paradigmas no tienen en su inicio la claridad y certidumbre que ofrecen los viejos, por lo que en general la comunidad cientfica tiende a rechazarlos. No obstante, ofrecen un comienzo y sealan nuevos caminos que no eran posibles con los paradigmas anteriores. 20 La ciberntica es la ciencia de la comunicacin y el control en los seres vivos en general y en las mquinas, posteriormente asimilada por la informtica y la tecnologa de la informacin. Surgi como una ciencia interdisciplinaria para relacionar todas las ciencias, llenando los espacios vacos no investigados por ninguna de ellas. 20
4.2. Conceptos bsicos
Sistema. es un conjunto de partes) componentes o subsistemas interdependientes dispuestos de tal manera que producen un todo unificado organizado Merarqu0a. /n sistema est% formado por subsistemas que est%n subordinados a ste y el sistema a la vez forma parte de un suprasistema que tiene una mayor jerarqu0a $or ejemplo) un departamento puede ser un subsistema de una empresa) que a la vez es un subsistema de la econom0a nacional) que es un subsistema del sistema mundial Sinergia. significa que el todo es mayor que la suma de las partes y en trminos organizacionales) que si los distintos departamentos de una organizacin cooperan e interact1an) resultar% m%s productivo que si cada uno de ellos act1a en forma aislada "0mite. Cada sistema tiene un l0mite que lo separa de su ambiente &ste concepto es 1til para distinguir entre sistemas abiertos y sistemas cerrados &l sistema cerrado tiene l0mites r0gidos y por tanto no interact1a con su ambiente &l sistema abierto tiene l0mites m%s flexibles) interactuando con su ambiente) lo que le da su caracter0stica "os sistemas se clasifican en un continuo que va de completamente cerrado a completamente abierto <lujo. /n sistema tiene flujos de informacin) materiales y energ0a (incluso la #umana* &stos flujos del ambiente entran en el sistema en forma de insumos) pasan por procesos de transformacin en el sistema y salen del sistema en forma de productos &l sistema abierto se representa como un modelo con los siguientes par%metros) como se puede ver tambin en la figura -. &ntradas o insumos. fuerza o impulso de arranque del sistema $roceso de transformacin. mecanismo de conversin de las entradas en salidas Salida o producto. consecuencia de la reunin de elementos y relaciones del sistema) que salen al ambiente +mbiente. es el medio que envuelve externamente al sistema Retroalimentacin. es la clave para el control del sistema &s la funcin que compara la salida con un criterio o est%ndar previamente establecido 21 &quilibrio. es la capacidad que tiene el sistema de mantener ciertas variables dentro de l0mites deseados "os sistemas tienen una tendencia a adaptarse con la finalidad de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios externos del ambiente "os organismos vivos son sistemas abiertos5 tambin lo son las organizaciones ENTRADA ENTRADA - Materia prima - Personal -Informacin - Capital PROCESO PROCESO SALIDA SALIDA -Productos - Servicios - Utilidades - Informacin M e d i o a m b i e n t e M e d i o a m b i e n t e M e d i o a m b i e n t e M e d i o a m b i e n t e M e d i o a m b i e n t e M e d i o a m b i e n t e M e d i o a m b i e n t e M e d i o a m b i e n t e Retroalimentacin Retroalimentacin
Figura 2: La organizacin como sistema abierto
4.3. Algunos modelos
&xisten varios modelos que explican a la organizacin como un sistema abierto + continuacin se abordar%n dos de ellos. el de Datz y D#an y el de Dast y RosenGeig
4.3.1. Modelo de Katz y Khan 21
&sto autores explican cmo est% integrada una organizacin desde el punto de vista de la teor0a de sistemas "os subsistemas se identifican de acuerdo con las actividades de la organizacin y son cinco. el subsistema tcnico o de produccin) el subsistema de apoyo) el subsistema de mantenimiento) el subsistema de adaptacin y el
21 Este punto est tomado ntegramente de George, Claude S. y lvarez, Lourdes Historia del Pensamiento Administrativo. 2005, pg. 179. 22 subsistema gerencial o directivo &stos subsistemas se describen a continuacin. 1 El subsistema t)cnico o de produccin+ :ransforma y procesa los insumos y crea productos Constituye la tarea de la organizacin - El subsistema de mantenimiento+ Crea mecanismos para mantener la estabilidad y la capacidad de produccin en la organizacin Selecciona a una persona) la capacita) ense3a y recompensa o sanciona para que mantenga la estabilidad del sistema F El subsistema de apo(o+ Aantiene la comunicacin con el exterior) se ocupa de abastecer de insumos al sistema y de llevar al ambiente los productos "as funciones de abastecimiento) ventas y sus interrelaciones caben dentro de este subsistema 6 El subsistema de adaptacin+ ;enera respuestas para que el sistema se ajuste al entorno &l subsistema de adaptacin puede modificar la estructura interna del sistema y aumentar la produccin al detectar mayor demanda 8 El subsistema gerencial+ 7irige y controla los subsistemas de la organizacin Resuelve conflictos internos) coordina los esfuerzos de los subsistemas y las relaciones con el exterior 4.3.2. El modelo de Kast y Rosenzweig &stos autores elaboran un modelo de las organizaciones adecuado a todos los tipos. peque3as y grandes) formales e informales) simples y complejas y que adem%s cubre una amplia variedad de actividades y funciones + continuacin se transcribe la definicin que ellos dan de organizacin. /n subsistema inserto en un medio y orientado #acia ciertas metas. individuos con un propsito5 incluyendo un sistema tcnico. individuos que utilizan conocimientos) tcnicas) equipo e instalaciones5 un subsistema estructural. individuos que trabajan juntos en actividades integradas5 un subsistema psicosocial. individuos que se interrelacionan socialmente y que son coordinados por un subsistema administrativo. que planea y controla el esfuerzo global! --
"a organizacin forma parte de la sociedad) que como sistema ambiental la limita y condiciona "a organizacin) para poder recibir insumos de la sociedad) debe adaptarse a las limitaciones que sta le impone + la vez la organizacin desempe3a una funcin para la sociedad y por tanto influye sobre el suprasistema ambiental
22 Kast, Freemont y Rosenzweig, James, Administracin en las organizaciones 23 Subsistema Subsistema tcnico tcnico Subsistema Subsistema estructural estructural Subsistema Subsistema de metas y de metas y valores valores Subsistema Subsistema psicosocial psicosocial Subsistema Subsistema administrativo administrativo Supra Supra sistema sistema ambiental ambiental flujo de entrada-salida de materiales, energa e informacin. Figura 3: El sistema organizacional &n la figura F se presenta gr%ficamente el modelo de Dast y RosenzGeig) compuesto por los siguientes subsistemas principales. 1 ,ubsistema de metas ( valores +barca la cultura) la filosof0a) los objetivos generales) de grupo e individuales "a organizacin toma muc#os de sus valores del medio sociocultural) y tambin ejerce su influencia en los valores de la sociedad - ,ubsistema t)cnico Se refiere a los conocimientos necesarios para transformar los insumos en productos Se forma con el conocimiento y #abilidades de los empleados y la maquinaria y equipo necesarios para el desarrollo de los procesos productivos &l subsistema tcnico est% determinado por los propsitos de la organizacin y var0a conforme a los requerimientos de la tarea Con frecuencia) la tecnolog0a prescribe el tipo de estructura organizacional y afecta el sistema psicosocial F ,ubsistema psicosocial 2ntegrado por individuos y grupos en interaccin &ste subsistema es muy importante y su interaccin con el ambiente externo y con los otros 24 subsistemas es intensa $or ejemplo) tener mayores #abilidades tcnicas significa) para el empleado) recibir mejores salarios y otras recompensas5 sin embargo) con el cambio de tecnolog0as las #abilidades pueden resultar obsoletas lo que afecta al trabajador) su imagen personal y su motivacin &sto puede llevarlo a adquirir nuevas capacidades y buscar nuevas recompensas o a salir de la organizacin) en caso de que no pueda ajustarse a los nuevos requerimientos 6 ,ubsistema estructural+ Se refiere a las formas en que se dividen las tareas de la organizacin (en puestos) departamentos) divisiones) etc) es decir diferenciacin* y a su coordinacin (mediante flujo de informacin) autoridad) procedimientos) es decir integracin* 8 ,ubsistema administrativo+ +barca toda la organizacin y tambin tiene interaccin con todos los subsistemas 2ncluye la determinacin de objetivos) planeacin) organizacin) direccin y control de la organizacin Muega un papel central en la relacin de la organizacin con su medioambiente "as funciones y pr%cticas administrativas son vitales para la integracin de actividades en todos los dem%s subsistemas "os determinantes del ambiente) tecnolgicos y psicosociales generan una percepcin administrativa y decisiones estratgicas que definen adnde va la organizacin
4.4. Apreciacin crtica
"a :eor0a de sistemas es la menos criticada desde el punto de vista administrativo Como s0ntesis de sus aportes se pueden citar los siguientes aspectos.
1 Confrontacin entre teor0as de sistema abierto y de sistema cerrado
"a teor0a organizacional cl%sica ten0a una concepcin de sistema cerrado Con la premisa de que el ambiente es indistinto) se transfirieron en forma inadecuada ciertas soluciones y tcnicas que funcionan en algunos ambientes) pero no en otros "a falta de atencin en el ambiente tambin provoc falta de sensibilidad a la necesidad de cambios y adaptacin continua +simismo al limitarse a las reglas de funcionamiento interno se #izo nfasis en los procedimientos y no en los programas 25 &l enfoque de sistema abierto trajo una nueva y moderna concepcin que permiti a la organizacin adaptarse al ambiente y a sus exigencias (cambios) exigencia de nuevos productos*) fundamentalmente a travs de la retroalimentacin
- +portes al razonamiento gerencial
&l punto de vista sistmico permite encarar la gerencia desde otra perspectiva5 la actividad de un segmento de la organizacin afecta) en diferentes grados) la actividad de todos sus otros segmentos "a mdula del enfoque de sistemas es que los gerentes no pueden funcionar plenamente dentro de los l0mites del organigrama tradicional) sino que deben entremezclar su departamento con toda la empresa y asegurar que todos los elementos que son interdependientes estn trabajando juntos para alcanzar el logro de las metas de la empresa $ara ello) no slo tienen que comunicarse con otros empleados y departamentos) sino tambin) con frecuencia) con otras organizaciones +s0 por ejemplo el departamento de produccin no podr% lograr sus objetivos y por tanto los de la organizacin) si el departamento de marEeting no anticipa los cambios en los gustos de los clientes) trabajando en conjunto con el departamento de desarrollo de productos) tampoco se podr% lograr las metas establecidas si el departamento de compras no coordina con los proveedores para adquirir la materia prima en la calidad y cantidad requeridas
F Car%cter integrador y abstracto de la :eor0a de Sistemas
'ay quienes afirman que esta teor0a) por ser demasiado abstracta y conceptual) es de dif0cil aplicacin a situaciones gerenciales pr%cticas + pesar de que el esquema general parezca completo) muc#os detalles aun se est%n estudiando e investigando
6 Aodelo de #ombre
&l modelo de #ombre #a ido variando con las distintas teor0as) desde el #ombre econmico! de la teor0a cl%sica #asta el #ombre administrativo! de la teor0a del comportamiento "a :eor0a de Sistemas utiliza el concepto de 'ombre funcional! "as organizaciones son sistemas de papeles &l individuo se comporta dentro de las organizaciones como un sistema abierto) desempe3ando papeles &n sus acciones) mantiene expectativas respecto al papel de los otros participantes y busca enviar a ellos sus expectativas de papel
26 8 ?rden y desorden
"a principal eficiencia que se constata en la nocin de sistemas es el concepto de equilibrio) su b1squeda y mantenimiento +ctualmente se percibe que en la naturaleza las situaciones de equilibrio constituyen la excepcin y no la regla 'oy por #oy atributos como estabilidad) permanencia y equilibrio son aquellos que menos existen en los aspectos sociales) econmicos) culturales) etc &sta parece ser la falla principal de la :eor0a de Sistemas) que busca describir la realidad como estando en continuo equilibrio o restablecimiento del mismo luego de #aber sido afectada por alguna perturbacin o cambio Aodernamente predomina el concepto de la organizacin cardica!) es decir aquella que se caracteriza simult%neamente por el orden y desorden o caos
27 &. Teora situacional "a :eor0a Situacional o de la contingencia reconoce la gran variedad de tipos de organizaciones que existen y cuestiona la idea de que #aya una mejor y 1nica manera de administrarlas &ste enfoque considera importante saber qu factores #acen distintas a las organizaciones y cmo se pueden #acer recomendaciones diferenciadas para su administracin Sostiene que la estructura organizacional y el sistema administrativo dependen de factores como tecnolog0a) ambiente y tama3o Aarca un paso m%s all% de la :eor0a de Sistemas 5.1. Orgenes &sta teor0a surgi a partir de varias investigaciones #ec#as para verificar los modelos de estructura organizacional m%s eficaces en determinados tipos de empresas. 2nvestigacin de C#andler sobre los cambios estructurales de cuatro grandes empresas americanas por la cual se demuestra cmo la estructura de esas empresas #ab0a sido continuamente adaptada y ajustada a su estrategia 2nvestigacin de =urns y StalEer que trabajaron en industrias inglesas) verificando la relacin entre pr%cticas administrativas y ambiente externo de esas industrias Se encontraron con diferentes procedimientos administrativos en las industrias y las clasificaron en dos tipos. organizaciones mecanicistas! y org%nicas! $arec0a #aber dos sistemas divergentes de pr%cticas administrativas. un sistema mecanicista) apropiado para empresas que operan en condiciones ambientales estables) y uno org%nico apropiado para empresas que operan en condiciones ambientales de cambio 2nvestigacin de "aGrence y "orsc#) que #icieron una investigacin sobre la confrontacin entre organizacin y ambiente que dio nombre a la :eor0a Situacional &staban interesados en descubrir las caracter0sticas que las empresas deben poseer para enfrentar con eficiencia las diferentes condiciones del ambiente) tecnolgicas y de mercado Su investigacin la #icieron sobre diez empresas de tres sectores industriales distintos Concluyeron que los problemas organizacionales b%sicos son la diferenciacin y la integracin 2nvestigacin de Moan >oodGard para evaluar si la pr%ctica de los principios de administracin propuestos por las teor0as administrativas se correlacionaban con el xito del negocio :rabaj con una muestra de 1LL empresas inglesas de diferentes ramos con un n1mero de empleados que oscilaba entre 1LL y @LLL "as empresas fueron clasificadas en tres grupos) seg1n su tecnologa de produccin. produccin utilitaria o taller) produccin en masa o mecanizada y produccin en proceso o automatizada >oodGard concluye 28 que. a* el dise3o organizacional se afecta por la tecnolog0a utilizada por la organizacin) b* existe una fuerte correlacin entre estructura organizacional y previsibilidad de las tcnicas de produccin) c* las empresas con operaciones estables necesitan de estructuras diferentes a las de las organizaciones con tecnolog0a mutable y d* siempre existe el predominio de alguna funcin en la empresa &stas cuatro investigaciones revelaron que la teor0a administrativa disponible era insuficiente para explicar los mecanismos de ajuste de las organizaciones a sus ambientes en forma proactiva y din%mica "as caracter0sticas de la organizacin no dependen de ella misma) sino de las circunstancias ambientales y de la tecnolog0a que utiliza 5.2. Variables de contingencia "as investigaciones citadas pusieron de relieve que las diversas teor0as administrativas pueden ser 1tiles) pero en determinadas circunstancias "a administracin no se basa ni puede basarse en principios simples que se apliquen en todas las situaciones Como las situaciones que enfrentan las organizaciones y stas mismas son diferentes) los mtodos apropiados para administrarlas ser%n diversos +#ora bien) una cosa es decir que depende de la situacin! y otra es saber cu%les variables afectan la situacin (de qu depende y cmo* "os investigadores de la administracin se esfuerzan por identificar estas variables independientes situacionales (y son muc#as* que influencias las caracter0sticas organizacionales (variables dependientes* + continuacin se #ace una breve presentacin de las m%s extendidas. :ecnolog0a. $ara alcanzar su objetivo) la organizacin usa tecnolog0a "as tecnolog0as de rutina requieren estructuras) estilos de liderazgo y sistemas de control que difieren de los que se usan con las tecnolog0as customizadas! que no son de rutina 7ebido a la complejidad de esta variable) los distintos autores intentaron proponer clasificaciones o tipolog0as) por ejemplo :#ompson y =ates la clasifican en flexible y fija Como se mencion anteriormente) Moan >oodGard la clasifica en tres tipos. de taller) mecanizada y automatizada +mbiente. Sobre esta variable trabajaron =urns y StalEer y "aGrence y "orsc#) entre otros &l ambiente es extremadamente vasto) complejo y cambiante) las organizaciones no pueden conocerlo y comprenderlo en su totalidad5 esto genera diferentes grados de incertidumbre que influyen en el proceso administrativo "o que funciona mejor en un entorno estable y previsible puede ser totalmente inapropiado en un entorno de cambios r%pidos e impredecibles &sto no es slo v%lido para la empresa en su conjunto) sino tambin para los subsistemas organizacionales "os departamentos de una misma organizacin est%n estructurados de manera independiente y si se relacionan con 29 partes m%s estables del medio ambiente) estar%n m%s estructurados :ama3o de la organizacin. &l aumento en tama3o est% relacionado con el incremento en complejidad Sin embargo) esta relacin no es lineal) el tama3o afecta la estructura en proporcin descendente y pierde relevancia a medida que la organizacin crece &l mayor tama3o acarrea consigo una mayor necesidad de control y coordinacin y mayores costos administrativos +simismo) el mayor tama3o implica una mayor estructuracin de actividades y una menor concentracin de autoridad 7iferencias individuales. "os individuos var0an en su deseo de crecimiento) autonom0a) tolerancia a la ambigNedad y expectativas &stas diferencias y otras son especialmente importantes cuando los gerentes eligen tcnicas de motivacin) estilos de liderazgo y dise3o de puestos 5.3. Hombre complejo $ara la teor0a de la contingencia las concepciones anteriores del #ombre son parciales y no consideran toda su complejidad ni todos los factores que influyen en su motivacin para alcanzar los objetivos organizacionales "a concepcin del denominado #ombre complejo! lo describe como un sistema complejo de valores) percepciones) caracter0sticas personales y necesidades +lgunos puntos esenciales para comprender la concepcin son los siguientes. 1 El hombre es un ser transaccional que recibe est0mulos del ambiente y reacciona a ellos (sistema abierto* - El hombre tiene una conducta dirigida hacia ob-etivos 7esarrolla sus propios est%ndares de percepciones) valores y motivos) los que se interrelacionan e influencian la informacin que recoge del ambiente (es un sistema individual* F Los sistemas individuales no son est'ticos) sin perder su identidad) se encuentran en desarrollo continuo "a forma por la cual un individuo se motiva a tener una conducta en una situacin es funcin tanto de la #istoria del desarrollo de su sistema individual) como de la naturaleza del contexto ambiental en que se encuentra 5.4. Apreciacin crtica "os siguientes son los principales aspectos cr0ticos de la :eor0a situacional. 1 Relativismo en administracin
30 &sta teor0a rec#aza los principios universales y definitivos de administracin "a pr%ctica administrativa es contingente) en tanto depende de situaciones y circunstancias diferentes y variadas :odo es relativo) nada es absoluto o universalmente aplicable &ste enfoque representa el primer intento realmente serio de responder a la interrogante de cmo los sistemas interact1an con su ambiente - =ipolaridad continua "os autores de este enfoque no utilizan conceptos 1nicos y est%ticos y en trminos absolutos y definitivos) sino conceptos din%micos y que pueden ser enfocados en diferentes situaciones y circunstancias y Osobre todoO con diferentes grados de variacin F Hnfasis en el ambiente "a :eor0a situacional se enfoca en la organizacin de afuera #acia adentro) mostrando la influencia ambiental en la estructura y en la conducta de las organizaciones 6 Hnfasis en la tecnolog0a "a tecnolog0a impacta fuertemente en las caracter0sticas organizacionales "a visin situacional se enfoca en la organizacin como un medio de utilizacin racional de la tecnolog0a &sta variable influye fuertemente en las caracter0sticas personales y profesionales que los miembros de la organizacin deber%n ofrecer "a tecnolog0a es a la vez una variable ambiental y una variable organizacional 8 Compatibilidad entre enfoque de sistemas cerrados y abiertos Con la teor0a de sistemas se observ la dificultad de integrar la visin de sistema abierto con la de sistema cerrado (visin de las teor0as anteriores* "a :eor0a Situacional demostr que una misma organizacin puede presentar simult%neamente caracter0sticas de sistema abierto (caracter0sticas org%nicas* y de sistema cerrado (caracter0sticas mecanicistas* Aientras que los niveles inferiores trabajan dentro de esta 1ltima lgica) los niveles m%s elevados y los ubicados en la periferia organizacional presentan caracter0sticas de organizacin org%nica 9 Car%cter eclctico e integrador &ste enfoque absorbe los conceptos de todas las teor0as administrativas Cada una de ellas se forj como respuesta a una determinada problem%tica que puede resolver +l cambiar la situacin) ya no funciona) pero esto no significa que la teor0a sea inv%lida Se deben primeramente diagnosticar las circunstancias espec0ficas para) de esa forma) verificar las caracter0sticas organizacionales requeridas y a partir de all0) utilizar el enfoque m%s apropiado "a :eor0a Situacional es la m%s eclctica e integradora de las diversas teor0as administrativas Auestra que las fronteras entre las distintas teor0as se #acen cada vez m%s permeables e inciertas) #abilitando un creciente intercambio de ideas y conceptos 31
'. Administracin estrat(ica + los efectos de este trabajo Icoincidiendo con lo que plantean 'ermida) Serra y DastiEa -F y ;eorge y Plvarez -6 I se entiende que la +dministracin estratgica conforma una nueva escuela en el pensamiento administrativo &sta escuela amalgama el pensamiento estratgico y la administracin en un solo proceso que es inseparable del sistema de administracin propiamente dic#o (no se realiza slo una 1nica vez al a3o* Se transcribe a continuacin lo que dicen 'ermida) Serra y DastiEa -8 al respecto. En el modelo de administracin estratgica, el concepto que tiene mayor importancia para la organizacin es el de estrategia. El poder de la estrategia es muy grande; es la que marca el rumbo de toda la empresa; una estrategia poco clara o no apta llevar a la organizacin a su desaparicin; en cambio, una estrategia adecuada, flexible y entendida por todos los miembros de la organizacin llevar a sta a un xito seguro. Lo que marca la diferencia entre una empresa de la etapa V y las anteriores no es la complejidad de sus tcnicas de planeamiento, sino la dedicacin y profundidad con que los planes estratgicos estn inmersos en toda la organizacin y ligados a la toma de decisiones operativas. Administrar estratgicamente implica que la estrategia gue todos los pasos de la organizacin, y en funcin de ella se adecuen todos los procesos administrativos e incluso la estructura de la organizacin. &stos autores distinguen cinco etapas en la evolucin de los sistemas de planeamiento #acia la administracin estratgica. &tapa 2. presupuestacin y planeamiento financiero &tapa 22. planeamiento est%tico y unidimensional &tapa 222. planeamiento din%mico y multidimensional a nivel negocios &tapa 2K. planeamiento din%mico) multidimensional y creativo a nivel empresa &tapa K. administracin estratgica 7esde una perspectiva #istrica el camino que lleva a la etapa K se explica por la necesidad de las empresas de responder a un medioambiente con cambios cada vez m%s inestables y turbulentos "a turbulencia es definida por 'ermida) Serra y DastiEa -9 como. un conjunto de factores que traen inestabilidad, diferencias en las conductas y en los sucesos con relacin al pasado, y por sobre todo termina con las simplificadas relaciones donde cada suceso tena su correlacin con el diagnstico y la receta aplicada en el pasado cada vez que esto haba ocurrido.
23 Op. cit. 24 Op. cit. 25 Op. cit., pg. 195 26 Op. cit., pg. 142 32 "os instrumentos y las tcnicas conocidas resultaron impotentes para interpretar y resolver los nuevos problemas) por ello los modelos de la administracin estratgica se debieron adaptar a las situaciones econmicas) pol0ticas) sociales y tecnolgicas Se incorporaron diferentes conceptos) nuevas variables y se modificaron los enfoques de an%lisis para dar respuesta a los retos planteados por los cambios &sa necesidad de atender r%pidamente la nueva realidad gener no solamente nuevos enfoques administrativos) sino tambin algunas modas! parciales y pasajeras &n el cuadro 8 se presentan corrientes dentro de la administracin estratgica que #an tenido cierto grado de relevancia) ya sea por el desarrollo de los an%lisis como por su grado de difusin 'ermida) Serra y DastiEa -C #acen una distincin entre lo que ellos llaman la dimensin soft! y la dimensin #ard! "a primera refiere a aquellos desarrollos que se #an preocupado m%s por lo tcnico y la b1squeda de un soporte duro para el an%lisis de los problemas de los mercados) la competencia y los efectos de la turbulencia "a segunda) en tanto) se centra en la conducta de las personas en las organizaciones) su motivacin y lo que genricamente se denomina cultura! &stas dos dimensiones son necesarias y complementarias
"a turbulencia y la inestabilidad se #acen presentes "a turbulencia es definida por 'ermida) Serra y DastiEa -@ como un conjunto de factores que traen inestabilidad) diferencias en las conductas y en los sucesos con relacin al pasado) y por sobre todo termina con las simplificadas relaciones donde cada suceso ten0a su correlacin con el diagnstico y la receta aplicada en el pasado cada vez que esto #ab0a ocurrido!
ESTRUCTURA CULTURA 1980 1985 1990 34 &n ese contexto se presentan profusos estudios sobre el planeamiento estratgico) calidad total) la competitividad) las fuerzas del mercado) con autores como +rmand K <eigenbaum) > &dGards 7eming) $eter 7rucEer) Aic#ael $orter) 2gor +nsoff) entre otros A%s recientemente la estrategia de innovacin en el valor desmitifica la importancia de la competencia -B
). Administracin de la Calidad Total &l movimiento de la calidad en Mapn se debe en parte al influjo de los estadounidenses despus de la Segunda ;uerra Aundial +l inicio las ideas de > &dGards 7eming) conocido como el padre del movimiento de la calidad!) fueron ridiculizadas en su pa0s) pero los japoneses las adoptaron y las modificaron para reconstruir sus industrias e incorporarlas a las potencias mundiales FL "as empresas japonesas lograron romper con el modelo estadounidense al realizar la transicin gradual del enfoque basado en la inspeccin al que busca) ante todo) la participacin de los empleados para prevenir los problemas de calidad 7.1. Caractersticas "a administracin de la calidad es una filosof0a administrativa de mejoramiento continuo y de respuesta a las necesidades y expectativas de los clientes &l trmino cliente se #a extendido m%s all% de su definicin original de comprador externo de la organizacin para incluir a todos los que tengan que ver con los productos o servicios de la empresa) sean internos o externos +barca empleados y proveedores) lo mismo que las personas) los bienes o los servicios &l objetivo es crear una organizacin comprometida con el mejoramiento continuo de los procesos de trabajo F1
&nfoque intenso en el cliente "os clientes no son slo los de fuera que compran los productos o servicios de la organizacin) sino tambin los clientes internos que tratan y atienden a otros integrantes de la organizacin $reocupacin por el mejoramiento continuo "a administracin de la calidad tiene el compromiso de nunca sentirse satisfec#a Auy bueno! no es suficiente "a calidad siempre puede mejorarse &nfoque en los procesos "a administracin de la calidad se centra en los procesos de trabajo al tiempo que se mejora de continuo la calidad de bienes y servicios
29 Blue Ocean Strategy: how to create uncontested market space and make the competition irrelevant W. Chan Kim y Rene Mauborgne, 2005 Harvard Business School Press
30 Daft, Richard, Administracin. 6ta. edicin pg. 54 31 Robbins, Stephens / Coulter, Mary, Administracin. 8va. Edicin pg. 43 35 Aejoramiento de la calidad "a administracin de la calidad aplica una definicin muy amplia de calidad Se relaciona no slo con el producto final) sino tambin con la manera en que la organizacin maneja todas las actividades. entregas) quejas entre otras Aediciones precisas "a administracin de la calidad aplica tcnicas estad0sticas para medir todas las variables cr0ticas de las operaciones de la organizacin Hstas se comparan con las normas o las referencias para identificar problemas) detectar sus or0genes y eliminar sus causas &mpoGerment a los empleados "a administracin de la calidad #ace participar a los obreros en el proceso de mejoramiento &n los programas de administracin de la calidad se forman equipos como medio para localizar y resolver los problemas 7.2. Principios de Deming sobre Calidad Total
I01 CREAR CONSTANCIA DE PROP'SITOS DE !E,ORA DE PRODUCTOS 2 SER.ICIOS
1 &l beneficio es una consecuencia. surge naturalmente de las organizaciones que buscan la calidad - $or tanto es la calidad (y no el beneficio* lo que debe estar en el centro de los propsitos de una organizacin
II01 ADOPTAR UNA NUE.A FILOSOF3A ANTE DEFICIENCIAS
1 4o se puede seguir conviviendo con demoras) errores) materiales defectuosos y mano de obra deficiente - "os administradores deben rec#azar. materiales de calidad inferior productos defectuosos F "os defectos no deben minimizarse. los defectos debe eliminarse 6 "as demoras y errores elevan los costos
III01 DE,AR DE DEPENDER DE INSPECCIONES !ASI.AS
1 "a inspeccin masiva capta errores despus que los mismos #an ocurrido - 7ebe reemplazarse produciendo con calidad desde el principio (#acer las cosas bien de primera* F $roducir productos de alta calidad eleva la satisfaccin de los empleados. a nadie le gusta producir basura! 6 &xigir pruebas estad0sticas de que la calidad es in#erente al proceso) a fin de eliminar la necesidad de #acer inspecciones masivas
36
I.01 RELACIONES A LAR4O PLA5O CON PRO.EEDORES CA!IAR LA FILOSOF3A DE CO!PRAS
1 Cambiar la filosof0a de compras. agregar criterios de calidad a los criterios de precios &l precio no es relevante si no est% asociado a la calidad - +vanzar #acia un solo proveedor por art0culo) en una relacin de confianza y lealtad a largo plazo F "as #erramientas estad0sticas ayudan a evaluar la calidad de los proveedores y de las piezas adquiridas
.01 !E,ORA CONTINUA DEL SISTE!A DE PRODUCCI'N
1 "a mejora continua disminuye costos que resultan de cometer errores y despus corregirlos - "a b1squeda de mtodos de mejora de la calidad) no termina nunca F $rincipales #erramientas de mejora aplicables. a 7iagrama de flujos b +n%lisis de $areto c 7iagrama de &spina de $escado (7iagrama CausaS &fecto* F-
d 'istogramas e 7iagramas de 7ispersin f ;r%ficos de control 6 "a mejora continua se logra estudiando los procesos en s0 y no los defectos 8 &se proceso es responsabilidad de la gerencia
.I01 INSTITUIR !6TODOS !ODERNOS DE CAPACITACI'N EN EL LU4AR DE TRAA,O
1 "a capacitacin incluye el asegurarse que los trabajadores tengan conocimientos y #abilidades adecuados para los trabajos de los que son responsables - /na de las formas para ello es proporcionar estad0sticas de control de calidad
.II01 INSTITUIR !6TODOS !ODERNOS DE SUPER.ISI'N
1 Superar el modelo tradicional seg1n la cual los supervisores se reducen a . indicar a los trabajadores qu es lo que tienen que #acer y luego asegurarse que procedan de esa forma
32 Las causas se agrupan en 4 categoras: METODOS, MATERIALES, MAQUINAS, MANO DE OBRA
37 administrar premios y castigos y establecer medidas disciplinarias - &l supervisor debe partir del supuesto que los trabajadores desean #acer las cosas lo mejor posible F &l supervisor debe ayudar a los empleados a desarrollar todo su potencial 6 7e los supervisores. i Supervisores de bajo nivel. ense3ar y capacitar al personal ii +lta direccin. ayudar a dise3ar y aplicar una visin estratgica que fundamenta una cultura de alta calidad
.III01 DESTERRAR EL !IEDO DE LOS E!PLEADOS
1 &s esencial crear una cultura de apertura) donde la gente no tenga miedo de decir la verdad - &n tiempos competitivos se recomiendan comunicaciones abiertas y est%ndares de tica. el miedo a #ablar en voz alta tiene un componente tico F $ara comunicar un compromiso con la tica) debe incluirse la franqueza
I701 ELI!INAR LAS ARRERAS ENTRE LOS DEPARTA!ENTOS
1 "as estructuras tradicionales tienden a fomentar la competencia entre departamentos - "a competencia debe ser contra las otras organizaciones y no dentro de la propia organizacin F "os empleados pueden mejorar la productividad aprendiendo de otros y coordinando esfuerzos) cualquiera sea el departamento en que trabajan 6 :odos deben trabajar como equipo para prever los problemas y resolverlos 8 7ebe buscarse sinergia entre los departamentos
701 ASOCIAR AU!ENTOS DE PRODUCTI.IDAD CON !6TODOS
1 &l aumento de productividad no debe surgir solamente del esfuerzo del empleado - "a 7ireccin debe establecer metas al personal y luego brindarle #erramientas F Se deben eliminar metas numricas arbitrarias 6 &vitar b1squeda de niveles de productividad) sin ofrecer mtodos. el aumento de productividad no debe surgir solamente del esfuerzo del empleado
38 7I01 ELI!INAR NOR!AS DE TRAA,O 8UE PRESCRIAN CUOTAS NU!6RICAS
1 "as cuotas numricas estimulan a la gente a poner nfasis en la cantidad) a expensas de la calidad - Reemplazar la administracin de cifras por el mejoramiento continuo
7II01 PRO!O.ER EL ENOR4ULLECI!IENTO DEL TRAA,O
1. &l empleado necesita asistencia de su jefe para superar obst%culos impuestos por inadecuados materiales) equipos y adiestramiento 2. 7e esta manera el empleado puede sentirse orgulloso del trabajo resultante de su mejor actuacin
7III01 I!PLANTAR PRO4RA!AS .I4OROSOS DE EDUCACI'N 2 CAPACITACI'N
/n programa de educacin y capacitacin debe incluir. a preparacin respecto a instrumentos y tcnicas de control de calidad b trabajo en equipo c filosof0a de la cultura de la administracin de calidad total
7I.01 CREAR ESTRUCTURAS 8UE I!PULSEN LOS PUNTOS ANTERIORES
"a organizacin entera debe trabajar unida para implantar la cultura de calidad) en la cual. a los altos directivos deben dise3ar y aplicar la estrategia b los trabajadores deben cooperar para lograr una cultura de administracin de calidad total
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*I*LIO+,A-.A
C#iavenatto) 2dalberto 2ntroduccin a la teor0a general de la +dministracin!) Ac ;raG 'ill) Axico) -LL9 CT edicin
de ?liveira Auniz) +dir Maime y <aria) +ugusto :eor0a ;eneral de +dministracin O 4ociones =%sicas!) +tlas) SSSSS
&tzioni) +mitai ?rganizaciones complejas!) San $ablo. +tlas) 1B9C
;eorge) Claude S y Plvarez) "ourdes 'istoria del $ensamiento +dministrativo! $earson &ducacin) Axico) -LL8 -T edicin
'ermida) Morge +lfredo5 Serra) Roberto y DastiEa) &duardo) +dministracin y &strategia! =uenos +ires) Aacc#i) 1BB- 6T edicin
Dast) <reemon y RosenzGeig) Mames) +dministracin en las organizaciones!) Aac;raGS'ill) 1BCB
Aotta) <ernando C $restes :eor0a general de la +dministracin. una introduccin!) San $ablo. $ioneira) 1BB@
$etit) <ranUois $sicosociolog0a de las organizaciones!) 'erder) =arcelona) 1B@6 1T edicin