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implementacin de la
gestin de activos en
empresas de energa
Guia bsica para implementacin de la gestin de activos em empresas de energa Pgina 2
TEXTOORIGINALENPORTUGUSPOR:
MARISAZAMPOLLI
REVISADOYSUPERVISADOPOR:
GLYCONGARCIAJR.
DERECHOSDEAUTOR
2012InternationalCopperAssociation
Guia bsica para implementacin de la gestin de activos em empresas de energa Pgina 3
Aclaraciones
Aunque este documento ha sido preparado con el debido cuidado, la ICA y el resto de
las instituciones participantes no se responsabilizan por la informacin y los anlisis
presentados, cuya responsabilidad directa recae sobre los autores del estudio.
Este estudio no se restringe a y no remplaza la consulta y la lectura completa de la
especificacin britnica PAS-55 (Publicly Available Specification number 55) de la
British Standards Institution [1].
Las citas y referencias a la PAS-55 y los casos de estudio fueron aprobadas por las
respectivas organizaciones.
InternationalCopperAssociation
LatinAmerica
Av.Vitacura2909,Oficina303
LasCondes,Santiago
Chile
www.procobre.org
Guia bsica para implementacin de la gestin de activos em empresas de energa Pgina 4
Conteni do
Prefacio.......................................................................................................................................5
Resumen ejecutivo..................................................................................................................6
Introduccin..............................................................................................................................9
Paso 1: Cumplir con los requisitos generales de las mejores prcticas de gestin
de activos..................................................................................................................................9
Qu son los facilitadores y los controles de la gestin de activos?.................15
Cmo definir qu activos son crticos y no crticos en las empresas de
energa?................................................................................................................................19
Paso 2: Administrar los riesgos y sus impactos...............................................................22
Metodologa sugerida para la gestin de riesgos.....................................................22
Anlisis econmico de la gestin de activos: una visin general sobre los
riesgos...................................................................................................................................26
Paso 3: Supervisar las condiciones y el desempeo de los activos crticos
durante el ciclo de vida......................................................................................................30
a) Planificacin................................................................................................................31
b) Proyecto........................................................................................................................31
c) Adquisicin..................................................................................................................31
d) Puesta en marcha y utilizacin de los activos...................................................32
e) Operacin y mantenimiento....................................................................................32
b) Descarte y/o sustitucin...........................................................................................39
Paso 4: Investigar fallas, incidentes y no conformidades relacionadas con los
activos crticos........................................................................................................................41
a) Anlisis de los modos y efectos de falla.............................................................42
b) Anlisis de causa raiz...............................................................................................43
Paso 5: Realizar anlisis econmico y de los costos del ciclo de vida de los
activos crticos........................................................................................................................44
Paso 6: Tomar decisiones y buscar la mejora continua.............................................51
Conclusiones y recomendaciones para las empresas de energa........................56
Conclusiones y recomendaciones para la ICA............................................................56
Bibliografia...............................................................................................................................58
Guia bsica para implementacin de la gestin de activos em empresas de energa Pgina 5
Resumen ejecutivo
La gestin de activos es una novedad en el sector pblico y privado que proviene,
originalmente, de las tcnicas de gestin utilizadas en el mercado financiero y que se
aplican en entornos competitivos y de alto riesgo, como la aviacin civil, la industria de
equipos de alta tecnologa para hospitales y las plantas de energa nuclear.
En lo que respecta a las empresas de infraestructura, la gestin de activos es de
importancia fundamental ya que se relaciona con la manera de administrar los riesgos
con eficiencia, tomar decisiones de inversin capaces de generar el mximo retorno de
los activos, reducir las prdidas y asegurar la confiabilidad y la calidad dentro de un
mercado regulado y exigente.
La motivacin para elaborar este documento surgi a finales de 2011, cuando la
International Copper Association (ICA), atenta a las tendencias del sector de energa
elctrica, desarroll una investigacin sobre el estado actual de la gestin de activos
en seis pases de Amrica Latina (Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Mxico y Per)
[2].
Una encuesta realizada en 30 empresas y 6 organismos reguladores constat que
pocas empresas tienen una estrategia clara y un plan oficial de remplazo, renovacin o
refuerzo de activos capaz de proporcionar la calidad y confiabilidad necesarias,
generando la rentabilidad y los beneficios esperados por los accionistas. Este
panorama se debe, en parte, a las dificultades para acceder a las buenas prcticas de
gestin de activos e implementarlas correctamente.
En las empresas que ya practican la gestin de activos se observa un mayor dominio
de la gestin de riesgos en todos los niveles (estratgico, tctico y operativo) y mayor
capacidad para demostrar a los organismos reguladores estructurados la alta
confiabilidad y calidad que pueden exceder el desempeo exigido por el mercado.
Este nuevo enfoque aport una ventaja competitiva a estas empresas a travs de un
mejor desempeo tcnico y financiero, una visin estratgica del negocio, un mejor
equilibrio entre el retorno y los riesgos y aumentar la confiabilidad del sistema como un
todo.
El sistema de gestin permite indicar qu acciones en los activos agregan mayor valor
econmico a las empresas, mejoran la calidad del servicio y aumentan la confiabilidad
del sistema elctrico, adems de agregar valor a todos los segmentos, ya que para los
clientes es la forma de obtener energa de calidad por un precio justo; para los
organismos reguladores es la garanta de que la empresa est invirtiendo
correctamente y sin desperdicio en la mejora de su desempeo y para los accionistas
es la certeza de que sus activos se utilizan y se mantienen de forma consistente con el
objetivo de generar la ms alta tasa de retorno de su inversin.
Guia bsica para implementacin de la gestin de activos em empresas de energa Pgina 7
Con la gestin de activos es posible lograr mejoras en la eficiencia energtica del lado
de la oferta a travs de la optimizacin de la generacin de energa y la reduccin de
las prdidas de transmisin y distribucin, aunque para alcanzar este objetivo es
fundamental utilizar equipos de alta eficiencia.
El cobre, debido a sus caractersticas de conductividad elctrica, resistencia mecnica,
flexibilidad, resistencia a la corrosin y rentabilidad, es el metal ms utilizado en
equipos eficientes y su capacidad de ser reciclado varias veces, sin prdida de
rendimiento ni propiedades, hace que sea un elemento siempre presente en todas las
etapas de la gestin de activos del sector elctrico. Las soluciones tcnicas basadas
en el uso de cobre se presentan como una oportunidad para facilitar la sustitucin o
renovacin de equipos obsoletos e ineficientes que an subsisten en la infraestructura
del sistema elctrico.
Sin embargo, para que la aplicacin de productos de cobre sea beneficiada por la
gestin de activos en el sector elctrico se requiere una accin integrada de los
actores involucrados en el proceso, que incentive el desarrollo de normas y
procedimientos para la determinacin de normas nacionales e internacionales de
calidad de la gestin.
En la actualidad, la referencia ms conocida y ms utilizada es la especificacin
britnica PAS-55 (Publicly Available Specification number 55), de la British Standards
Institution, elaborada en 2004 [1], que establece directrices y requisitos para una
gestin muy bien estructurada, con alto niveles de visibilidad operacional, que permite
una gestin empresarial optimizada y sostenible.
La estructura de gestin propuesta por esta especificacin se basa en los siguientes
puntos:
Requisitos generales
Poltica de gestin de activos
Planes, objetivos y estrategias
Controles y facilitadores
Implementacin de planes de gestin de activos en las actividades de todo el
ciclo de vida
Evaluacin y mejora del desempeo
Anlisis crtico mediante la revisin del proceso de gestin de activos
Esta gua ofrece una orientacin bsica, pero no agota todas las posibilidades,
tcnicas de aplicacin ni las herramientas disponibles para la implementacin de un
sistema de gestin de activos completo ni excluye la necesidad de consultar la
especificacin original.
Este documento se elabor a partir de la perspectiva de la especificacin britnica que
plantea la implementacin de un sistema de gestin de activos a travs de seis pasos
o etapas, teniendo en cuenta las particularidades de las empresas de energa.
Introduccin
Cumplir con los requisitos del estndar PAS-55 y buscar la mejora continua de los
procesos significa que las empresas estn ejerciendo buenas prcticas de gestin de
activos a partir de una referencia internacional.
El objetivo de la Internacional Copper Association (ICA) al lanzar esta gua prctica es
suministrar orientaciones para que las empresas puedan entender mejor los conceptos
clave de la gestin de activos, tales como el anlisis del ciclo de vida, el anlisis
econmico y la gestin de riesgos.
La gua no pretende prescribir enfoques, mtodos o herramientas obligatorias, sino
que trata de aclarar lo que se propone en la especificacin britnica a travs de
ejemplos, prcticas adoptadas y herramientas utilizadas por las empresas, no solo del
sector elctrico, sino tambin de otros sectores de la industria y los servicios.
El propsito de la gua es trazar un camino que ofrezca una visin bsica para que una
empresa pueda implementar un sistema de gestin de activos a travs de las etapas o
pasos que se describen a continuacin.
Paso 1: Cumplir con los requisitos generales de
las mejores prcticas de gestin de activos
Los activos de una empresa de energa son el ncleo del negocio ya que sin ellos no
se produce la generacin, transmisin y distribucin.
Se puede decir que las empresas del sector de energa elctrica hacen uso intensivo
de sus activos, lo que significa que su buen o mal desempeo depende de la buena o
mala gestin de sus activos. Por lo tanto, cuanto mejor sea la gestin de activos de la
empresa, ms ventajas obtendr. Pero iniciar el proceso es siempre una tarea que
requiere habilidad y esfuerzo por parte de los responsables de la implementacin.
Antes de iniciar el proceso, la empresa normalmente establece el alcance del sistema
de gestin de activos y su mbito de aplicacin dentro de la organizacin.
Se asigna un equipo para dirigir el proceso dentro de la organizacin a travs de
funciones especficas. En la forma clsica de gestin, el equipo se divide en tres
bases: los propietarios de los activos (que definen objetivos corporativos a travs de
criterios financieros, tcnicos y de riesgos), los gestores de los activos (que aplican las
determinaciones en un proyecto o planificacin de activos) y los prestadores de
servicios (que ejecutan el proyecto y proporcionan los resultados o informacin) [3].
Guia bsica para implementacin de la gestin de activos em empresas de energa Pgina 10
Uno de los principales requisitos es la poltica de gestin de activos {4.2}. Segn PAS
55, la poltica debe:
a) Ser derivada y consistente con el plan estratgico organizacional, es decir,
establecer el valor estratgico de los activos y cmo se encuadran en la misin
y objetivos de la organizacin;
b) Ser adecuada a la naturaleza y escala de los activos de la organizacin y las
operaciones;
c) Ser coherente con otras polticas de la organizacin;
d) Ser coherente con la gestin del riesgo general de la organizacin, es decir,
orientar cmo se deben tomar las decisiones;
e) Proporcionar una estructura que permita el desarrollo e implementacin de la
estrategia, los objetivos y los planes de gestin de activos;
f) Comprometerse con el cumplimiento de las leyes, reglamentos y normas de la
organizacin;
g) Expresar claramente los principios que deben aplicarse, como el enfoque de la
organizacin con respecto a la salud y la seguridad de sus empleados, el
medio ambiente y el desarrollo sostenible;
h) Incluir un compromiso de mejora continua de la gestin de activos y del
desempeo de la gestin de activos;
i) Estar documentada, ponerse en prctica y ser mantenida;
j) Comunicarse a todos los interesados, incluidos los prestadores de servicios
contratados, cuando sea necesario que estas personas estn informadas de
sus obligaciones con relacin a la poltica de gestin de activos de la
organizacin;
k) Ser revisada peridicamente para asegurarse de que contine siendo relevante
y coherente con la organizacin y con el plan estratgico.
El proceso de elaboracin de la poltica de gestin de activos es algo complejo que
debe involucrar a visin y misin de la empresa, adems del anlisis estratgico de su
situacin ante el mercado.
La poltica puede estar compuesta inicialmente por un texto genrico (pero con ciertos
elementos clave, de acuerdo con {4,2}) que se desglosa o detalla en textos breves con
objetivos divulgados solo internamente.
La estrategia, los objetivos y los planes de gestin (acciones especficas y detalladas)
tambin deben ser definidos y documentados por el equipo responsable de la gestin
de activos {4,3}.
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Participacinde
mercado
Asistenciaalos
accionistas
Mejoradelnvel
dedesempeo
Atencinal
cliente
Cumplimiento
dela
reglamentacin
Planificacina
largoplazo
Mejora
Operativa
Ampliacin
delMercado
Mantener
Mercado
Cautivo
En resumen, los objetivos y metas deben seguir los criterios SMART[1], es decir:
S Specific =especficos
M Measurable =mensurables
A Achievable =alcanzables
R Realistic =de acuerdo con la realidad de la organizacin
T Time-based =basados en un plazo determinado
La empresa debe establecer, documentar y mantener un plan (o varios) de gestin
para lograr la estrategia o lnea de actuacin de la gestin de activos y alcanzar las
metas mediante las siguientes actividades durante todo el ciclo de vida de los activos:
{4.3.3}
a) Adquisicin, creacin o renovacin;
b) Uso;
c) Mantenimiento;
d) Eliminacin o enajenacin.
Observaciones:
La creacin, adquisicin o mejora incluye la concepcin, especificacin,
proyecto, modificacin, suministro, construccin y comisionamiento.
El mantenimiento tambin incluye la inspeccin, monitoreo de las condiciones,
pruebas funcionales, reparacin, renovacin y/o extensin de la vida til de los
activos. El reemplazo de activos individuales puede considerarse tambin como
el mantenimiento de los sistemas activos.
El plan de gestin de activos puede elaborarse para activos individuales, para
grupos de activos, para sistemas aislados o para el sistema de gestin global.
Sin embargo, es esencial que los planes estn vinculados y sean coherentes
con estrategia de gestin y que se orienten al logro de los objetivos (directrices)
establecidos.
El desarrollo del plan de gestin de activos y las actividades del ciclo de vida deben
incluir el anlisis del impacto de las acciones en cada etapa del ciclo de vida y las
necesidades frente a las prximas etapas del ciclo de vida.
Guia bsica para implementacin de la gestin de activos em empresas de energa Pgina 14
En el caso de lneas de transmisin, por ejemplo, el plan debe prever que estas fallas
no afecten a todo el sistema a travs de la previsin y el anlisis de los riesgos
operativos, teniendo en cuenta que los eventos indeseables pueden ser efectos
consecuentes de una variedad de causas:
Medio ambiente: rayos, vientos, pjaros, rboles;
Acciones humanas: accidentes, vandalismo;
Mal funcionamiento de otros equipos: explosiones, fallas de la proteccin.
.
El plan de contingencia o emergencia debe garantizar que todos los activos crticos
pueden ser reemplazados de forma segura, con menos impacto en el sistema y en el
menor tiempo posible, para que la alimentacin se restablezca rpidamente.
El plan de emergencia debe prever acciones en situaciones de crisis, accidentes
graves, tormentas o desastres, fallas en el centro de operaciones, plan de evacuacin,
plan de continuidad de las comunicaciones y otras situaciones de emergencia
Para algunos activos en particular ser necesario desarrollarse un plan de
contingencia individual.
Cada vez que el plan se ponga en prctica, la situacin deber informarse y evaluarse
de modo que el plan de emergencia se pueda mejorar y sea cada vez ms amplio.
Qu son los facilitadores y los controles de la gestin de activos?
Al igual que el sistema de calidad, la gestin de activos debe estructurarse para
establecer funciones y responsabilidades, designando y documentando quines son
los agentes facilitadores de los planes, cules son sus roles y responsabilidades {4.4}.
Los facilitadores sern especialistas, no en dar respuestas a los problemas, sino en la
gestin necesaria para la implementacin de las soluciones.
Todos los equipos de gestin de activos y todos los involucrados en el proceso deben
ser calificados y entrenados de acuerdo con sus atribuciones y niveles de
conocimiento requeridos. Esto incluye hasta el personal contratado que tenga
participacin en el proceso de gestin de activos y los prestadores de servicios que
tengan algn tipo de interaccin con el sistema de gestin.
La profundidad o el nivel de conocimiento requerido por la funcin deben determinar el
tipo de capacitacin para cada equipo que participe en el proceso. En general todos
deben estar capacitados para saber qu es la gestin de activos, cul es la poltica de
gestin de la organizacin, cul es su papel y deben conocer aspectos relativos a la
documentacin y el flujo de informacin.
La organizacin debe asegurarse de que la informacin relevante para la gestin de
los activos se almacene y mantenga de forma organizada y, en la medida de lo
necesario, sea comunicada eficazmente a los empleados, accionistas y prestadores de
servicios contratados {4.4.5}.
El sistema de gestin de activos requiere una base de datos con informacin
detallada, tanto como sea posible, y confiable, que puede ser compleja segn el
tamao de la empresa.
Guia bsica para implementacin de la gestin de activos em empresas de energa Pgina 16
Una base de datos e informacin organizada es esencial para una gestin exitosa
de los activos de las empresas. Esto, adems de ser fundamental para la gestin,
facilitar la actualizacin de la documentacin necesaria y garantizar que el
sistema de gestin adoptado por la empresa sea bien entendido, comunicado y
operacionalizado con datos e informacin confiable y completa.
El inventario completo de sus activos, preferentemente utilizando un sistema de
georreferencia capaz de interactuar con otros sistemas dentro de la empresa,
puede facilitar en gran medida la configuracin de la base de datos de gestin de
activos.
Este sistema es tambin un requisito normativo en pases como Brasil
1
y Per,
que debe unir tres componentes importantes:
Informaes alfanumricas relativas aos dados dos ativos
Base cartogrfica e projetos para aplicao dos ativos
Informaes fsicas sobre a localizao dos ativos e suas caractersticas locais
1
ControlPatrimonialANEELResolucinNormativaANEELn367y395/2009
Sistemade
informacin
geogrfica
(ubicacinfsicay
caractersticas
localesdelos
activos)
Informacin
alfanumrica
(basede
datosdelos
activos)
Informacino
imgenes
(mapasy
proyectos)
Guia bsica para implementacin de la gestin de activos em empresas de energa Pgina 17
Figura 7: Ejemplo de informacin extrada de un sistema de informacin geogrfica (GIS) con codificacin
requerida por el organismo regulador [4]
Guia bsica para implementacin de la gestin de activos em empresas de energa Pgina 19
Eventos no deseados, tales como la falla de uno o varios activos, pueden tener
consecuencias importantes sobre la economa, la reputacin, la seguridad o el medio
ambiente. Sin embargo, no todos los activos representan los mismos riesgos y, por lo
tanto, no todos los activos de una empresa merecen el mismo nivel de atencin. As,
cada activo debe definirse como crtico y no crtico y los activos semejantes y de un
mismo grupo deben estar sujetos a la misma estrategia de gestin de activos.
Conocer bien los costos y los ingresos generados por el desempeo de los activos
permitir una planificacin de las inversiones ms adecuada a la realidad del sistema.
De acuerdo con PAS-55 y su traduccin al portugus realizada por la ABRAMAN
(Asociacin Brasilea de Mantenimiento) [5], la implementacin de la gestin de
activos debe incluir los siguientes elementos:
El anlisis debe tener en cuenta tres momentos importantes:
Figura 11b: Etapas consideradas en la gestin de riesgos
Para cada riesgo potencial se debe analizar la probabilidad de falla y sus
consecuencias correspondientes (el tipo, el alcance y la gravedad).
Por ejemplo, pueden existir dos riesgos con una alta probabilidad de falla, el primero
con un resultado de gravedad bajo (costo de la reparacin, sin lesiones personales ni
daos al medio ambiente) y el segundo riesgo con consecuencias de gravedad crtica
(dao severo con detencin de la unidad, probabilidad de lesiones personales y daos
al medio ambiente). Para ese riesgo, en particular, puede haber necesidad de realizar
ms pruebas y medidas de control ms estrictas que culminen en el mantenimiento
proactivo, la renovacin anticipada o la sustitucin del activo antes del final de su vida
til.
Los indicadores de riesgo deben establecerse y aplicarse a los activos para crear una
"matriz de riesgo" que facilite el anlisis y la toma de decisiones.
Hay varios modelos de matriz de riesgo, pero todos ofrecen una graduacin de los
riesgos que permite adoptar las medidas de mitigacin necesarias para eliminarlos o
reducirlos. Se sugiere a continuacin, como un ejemplo, la utilizacin de un modelo [6]
con cinco lneas y cuatro columnas, que genera cinco diferentes grados de riesgo:
5
III II I I
4
IV III II I
3
V IV III II
2
V V IV III
1
V V V IV
1 2 3 4
F
R
E
C
U
E
N
C
I
A
(
F
)
GRAVEDADIP(Y)
La matriz de riesgo se puede dividir en tres colores (verde, amarillo y rojo), que indican
riesgo bajo, medio o alto, y tambin se puede dividir en cuatro cuadrantes o regiones,
como el SWOT (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas). El cuadrante
ms externo indica los riesgos ms crticos (mayor frecuencia y mayor gravedad) y los
otros dos cuadrantes requieren acciones de mitigacin por alta frecuencia o alta
gravedad. Ambas divisiones se proponen para la decisin sobre el recurso en la
frecuencia y severidad de los riesgos.
De acuerdo con el anlisis propuesto [6], se observa en la matriz de gestin de
riesgos, en el eje horizontal (severidad o gravedad), que solo considera el algoritmo
representado por "Y", porque en este momento no hay ninguna necesidad de
diferenciar si el efecto del modo de falla es sobre la seguridad de las personas, sobre
el activo o el medio ambiente, sino solo medir la gravedad del riesgo involucrado.
Simplemente se considera Y=1 cuando el riesgo de daos al medio ambiente, la salud
o la seguridad es inexistente o insignificante y mayor que 1 cuando hay una
probabilidad significativa.
Despus del anlisis y la tabulacin de los riesgos relacionados con cada activo, estos
riesgos se mapean en la matriz. En la tabla siguiente se resumen los resultados que
se pueden obtener en la matriz con la condicin y las acciones recomendadas [6]. Se
observa que los plazos son ejemplos solamente y pueden variar de acuerdo con las
directrices de cada empresa.
Grado de riesgo Categora Condicin Acciones
I
Crtico No aceptable
Comprobar si existe alguna
estrategia o tarea de mantenimiento
para evitar accidentes o reducir el
riesgo al grado III. De lo contrario,
debe ser mitigado con
proyectos/acciones dentro de los
prximos 6 meses.
II
Grave Indeseable
Verificar si hay una estrategia para
evitar la falla o reducir el riesgo al
grado III. De lo contrario, el riesgo
debe mitigarse con proyectos o
acciones dentro de los prximos 12
meses
III
Moderado
Aceptable con
controles
Comprobar tareas o estrategias de
mantenimiento para evitar la falla. De
lo contrario, deben establecerse
procedimientos o controle.
IV
Menor Aceptable con
avisos
La sealizacin y las advertencias
son algunas de las medidas
necesarias. Verificar si existe una
estrategia o medida de
mantenimiento para evitar la falla
que sea econmicamente viable.
V
Despreciable Aceptable No requiere mitigacin.
Tabla 1: Clasificacin de los riesgos, condiciones y acciones recomendadas
Guia bsica para implementacin de la gestin de activos em empresas de energa Pgina 26
Figura13:Curvadeprobabilidaddefallasxedaddelactivo
Los costos de reparaciones y mantenimiento varan de acuerdo con los sectores de la
curva anterior [7].
Esto se confirma al analizar la inversin adquisicin, la depreciacin en el tiempo en
relacin con los gastos de reparacin, mantenimiento preventivo, los costos de
interrupcin y los costos intangibles debido a los eventos de falla.
La curva que se muestra en la Figura 13 es una curva terica, que las empresas con
gestin de activos completa pueden reelaborar mediante el estudio del
comportamiento de los activos y el modelado de la curva con mayor grado de acierto.
En general, la importancia del mantenimiento y la opcin consciente por el modelo no
siempre son claras ni tomadas en cuenta en el momento de analizar las estrategias de
las organizaciones. Cuando se las considera, a veces terminan siendo descartadas
por un anlisis errneo de los costos involucrados. El factor del costo de
mantenimiento, cuando se lo analiza por separado, termina inhibiendo que las
empresas consideren el mantenimiento como una inversin estratgica, relegndolo a
un segundo plano como un mal necesario o un gasto operativo.
El grfico que se presenta a continuacin (Figura 14) [8] muestra que una mayor
inversin en mantenimiento preventivo reduce los costos resultantes de fallas y, en
consecuencia, reducen el costo total de mantenimiento, que incluye los costos de
mantenimiento preventivo ms los costos resultantes de las fallas. Sin embargo, el
grfico tambin muestra que, a partir del punto ptimo de inversin en mantenimiento
preventivo, ms inversiones traen pocos beneficios a la reduccin de los costos de las
fallas y terminan elevando el costo total. O sea, a partir de este punto se deben
considerar otras estrategias en relacin con la renovacin del activo.
P
r
o
b
a
b
i
l
i
d
a
d
d
e
f
a
l
l
a
Figura 16: Curva de Frequncia/Severidade de transformadores de potncia [9]
Este es un grfico de dispersin de log-log, tambin conocido como una curva de
frecuencia. El nmero de fallas para cada causa est en el eje de las X y los dlares
pagados por cada evento se indican en el eje de las Y. Segn los datos disponibles,
los disturbios en la lnea de transmisin (o sobretensin de lnea) que culminan con la
cada de la lnea es el mayor riesgo para todos los tipos de transformadores. La
categora incluye sobretensin de conmutacin, picos de voltaje, fallas de lnea y otras
anomalas [9]. Estas fallas de mayor riesgo y probabilidad, adems de otras, deben
evitarse mediante acciones de control o estrategias de gestin mediante el anlisis del
ciclo de vida, estableciendo polticas de operacin y carga para cada transformador,
identificando aquellos que pueden seguir operando con cierta sobrecarga, los que
precisan reformas o renovacin, los que deben reubicarse y los que deben
reemplazarse antes del fin de su vida til.
Por lo tanto, las evaluaciones de riesgo asociadas con el anlisis del ciclo de vida
permiten una actuacin ms precisa en la gestin de los activos.
La empresa debe asegurar que se consideren los resultados de las evaluaciones de
riesgo y la eficacia de las medidas de control de riesgo y, cuando corresponda, debe
proporcionar informacin para:
a) La estrategia de gestin de activos;
b) Los objetivos de la gestin de activos;
c) Los planes de gestin de activos;
d) La identificacin de los recursos apropiados, incluyendo la dotacin de
personal y mano de obra;
e) La identificacin de la necesidad de capacitacin y de competencias {4.4.3};
2
HartfordSteamBoilerInspection&InsuranceCo.
Guia bsica para implementacin de la gestin de activos em empresas de energa Pgina 30
Esta etapa es seguida por las actividades de gestin de contratos de construccin y/o
instalacin del activo y, finalmente, de garanta de calidad. Toda el rea de suministro
y servicios comerciales debe apoyar esta etapa de la gestin de activos creando
procedimientos que cumplan con las directrices de gestin.
d) Puesta en marcha y utilizacin de los activos
Despus de la adquisicin comienza la etapa de comisionamiento, es decir, cuando el
gestor o contratista finaliz la implementacin del proyecto o la adquisicin y el activo
o sistema est totalmente listo para su uso.
En el caso de una subestacin elctrica, la prueba final de la instalacin debe ser
realizada y documentada por un as-built, mientras que los equipos de la operacin y
mantenimiento deben estar capacitados con relacin a las necesidades operacionales
de la nueva planta. La etapa termina cuando el nuevo activo se pone en operacin
comercial y se establecen pautas para el mantenimiento preventivo y correctivo de los
equipos, y se las comunica a los equipos.
e) Operacin y mantenimiento
Durante la etapa de operacin y mantenimiento, se espera que el activo fsico
desempee su funcin de acuerdo con su concepcin en las etapas de planificacin y
diseo, alcanzando los niveles de calidad y confiabilidad especificados.
La forma como se opera y mantiene el activo determinar de forma directa su
expectativa de vida y su confiabilidad. Cuando hay interaccin o integracin entre
operacin y mantenimiento es posible obtener el mejor desempeo con el menor
costo.
El efecto de una buena gestin de los activos durante la etapa de operacin y
mantenimiento ser una extensin de la expectativa de vida, la reduccin de los costos
totales del ciclo de vida y la garanta de la disponibilidad y confiabilidad del activo.
Durante esta etapa, la determinacin de los indicadores de desempeo es esencial
para que el equipo de gestin cuente con la informacin necesaria para la toma de
decisiones.
Entre los principales indicadores de funcionamiento, recomendamos los siguientes:
Indicador de disponibilidad (nmero de horas en funcionamiento o en
condiciones de funcionamiento/nmero de horas de existencia)
Tasa de fallas (nmero de fallas)/(tiempo de existencia * nmero de equipos)
Tiempo medio entre fallas (MTBF) (1/tasa de fallas)
Gravedad de la falla (0 a 10, de acuerdo con la gravedad de la falla)
Vida til restante (vida til - edad actual del activo - estimacin de prdida por
falla y/o incidente)
Valor de mercado en uso (VMU) del equipo
3
Tiempo medio entre reparaciones o mantenibilidad
Disponibilidad
Costo real (suma de los costos de reparacin con costos actualizados)
Frecuencia de fallas o reparaciones
Niveles de carga
3
ANEELRevisoTarifriaPeridicadeConcessionriasdeDistribuio
(http://www.aneel.gov.br/cedoc/aren2011457_4.pdf)
Probabilidad de cortocircuito
Tasa de incidentes por causa (causa de interrupcin/nmero de interrupciones)
Prdidas tcnicas
Medicin de parmetros elctricos y mecnicos
Clculo de indicadores de calidad de la energa suministrada
Estos indicadores y otros, contribuyen con una visin de conjunto de los requisitos del
sistema.
Figura 18: Determinacin de los requisitos de un sistema en funcin del riesgo aceptable
En muchas redes de distribucin de energa, por ejemplo, el nivel de monitoreo de los
activos individualmente no es tan significativo como la atencin que se presta a la
supervisin de la red, que normalmente vara de acuerdo con la importancia de la
carga alimentada y el tipo de incidente o perturbacin en el sistema, clasificado como:
1- Grandes incidentes o disturbios que causan la interrupcin del suministro en un
rea importante:
Los grandes trastornos llaman la atencin debido a sus consecuencias, pero poco se
puede hacer despus de estos sucesos, a no ser analizarlos en cuanto a la causa y la
intensidad para evitar la repeticin de los problemas.
En este caso, se debe evaluar el impacto en los activos crticos.
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Por lo tanto es necesario que se realice un anlisis del desgaste o degradacin de los
equipos que permita el anlisis de la confiabilidad y la proyeccin de fallas.
Figura 19: Obtencin de las curvas de confiabilidad y proyeccin de fallas [11]
El historial de desempeo debe basarse en las inspecciones, mantenimiento e
incidentes o perturbaciones y es importante para las decisiones del equipo de gestin.
En cada etapa deben analizarse los siguientes parmetros:
a) Inspecciones peridicas
Se deben realizar inspecciones peridicas de forma rutinaria. Pueden ser visuales,
investigadas o detalladas. El tipo de equipo, la orientacin del fabricante, las pruebas
del deterioro, el rea de uso, el tipo de carga y los resultados de las inspecciones
anteriores determinan el grado y la frecuencia de las inspecciones peridicas
Tipo Ejemplos de Contenido
Inspeccin simple (visual o a distancia)
Condiciones ambientales
Deterioro por envejecimiento
Distancia entre las partes energizadas
Evidencia de falla inminente
Termografa
Ultrasonido
Inspeccin especfica (investigada) o por
muestreo
Medicin del nivel de aislamiento
Anlisis fsico-qumico del aceite aislante
Identificacin de surcos
Sistema de refrigeracin y proteccin
Cromatografa de gases disueltos en el
aceite aislante
Inspecciones detalladas Pruebas elctricas especficas
Ensayos mecnicos
Pruebas de estanqueidad
Susceptibilidad a la corrosin
Nivel de ruido
Mediciones de descargas parciales
Tabla 2: Tipos de inspeccin y su alcance
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1) Mantenimiento
El mantenimiento es el conjunto de acciones esenciales para mantener y conservar un
activo o restaurarlo a una condicin satisfactoria de funcionamiento. El mantenimiento
puede clasificarse de diversas maneras en funcin de su frecuencia, alcance y
enfoque:
En general, el anlisis financiero se realiza a travs del Valor Actual Neto (VAN) y el
Valor Anual Uniforme Equivalente (VAUE), que son los indicadores ms utilizados para
evaluar la toma de decisiones econmicas de reemplazar un activo, pero ambos
requieren un uso cuidadoso.
La eleccin del mtodo VAN, por ejemplo, no es conveniente para determinar la vida
econmica del equipo, pero es un indicador importante para la retirada de operacin
un activo.
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La vida til puede definirse como el perodo de tiempo durante el cual el activo puede
desempear las funciones que se esperan de l. La vida til depende de cmo se
utiliza y se mantiene el activo.
La vida econmica se refiere a los costos totales en los que la empresa incurre para
mantener el equipo en funcionamiento. Mientras que la vida til se refiere a la
capacidad fsica de produccin de determinado equipo.
En otras palabras, podemos decir que la vida econmica de un activo corresponde al
tiempo de utilizacin de dicho activo, capaz de producir a menor costo para la
empresa, y que, sin duda, es menor o igual a su vida til, cuyo concepto est asociado
con el lmite posible de uso del activo.
La determinacin de la vida econmica de un bien [19] es, en realidad, muy simple: se
calcula el CAUE (Costo Anual Uniforme Equivalente) para cada ao de vida y luego se
elige el menor CAUE. El ao en el que el CAUE es menor corresponde a la vida
econmica del activo, es decir, el ao en que se debe hacer el reemplazo de forma
econmica.
Figura 24: Vida econmica de um activo
El clculo de la vida econmica de un activo, el VAN y el anlisis de riesgos e
incertidumbres son algunos parmetros que deben tenerse en cuenta (adems de la
vida til y la tasa de retorno de la inversin) en el proceso de decisin.
Para evaluar el reemplazo total de los activos, la empresa debe contar con datos
histricos sobre el desempeo de los activos existentes. Por supuesto, tambin ser
necesario realizar un estudio peridico para detectar las necesidades de sustituciones
de activos, o sea, un sistema de administracin de costos (mantenimiento y operacin)
que informe sobre las necesidades de sustitucin de los activos.
Paso 4: Investigar fallas, incidentes y no
conformidades relacionadas con los activos
crticos
Una falla es cualquier prdida de la funcin principal o el desempeo de un dispositivo.
El xito de una gestin eficiente de los activos en relacin con el mantenimiento reside
en garantizar el desempeo requerido por el sistema con el menor costo posible. Esto
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Figura 27: Diagrama de causa y efecto o diagrama de Ishikawa
Identificarelproblema
Procederelanlisisfsicodelafalla
Determinarlosfactoresocausas
Determinarlacausareal
Proponerlasolucin
Medida
Medio
Ambiente
Manode
obra
Material
EFECTO
Mquina
Mtodo
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Adems del anlisis de causa raz y del anlisis del modo de falla pueden utilizarse
otras tcnicas, como Six Sigma o FTA (anlisis de rbol de fallas), para investigar los
incidentes o fallas en los activos crticos.
Estas pruebas deben ser documentadas y las soluciones implementadas deben
acompaarse para verificar su eficacia.
La base de datos de los activos debe permitir el anlisis estadstico de confiabilidad
para que, con el tiempo, las curvas probabilstica de confiabilidad y riesgo de falla de
los componentes principales de un conjunto de activos crticos puedan rastrearse y
analizarse en cuanto a la expectativa de vida y los costos durante la vida til de cada
activo.
Figura 28: Anlisis y modelos estadsticos para determinar la distribucin de probabilidad del tiempo de
vida restante
Paso 5: Realizar anlisis econmico y de los
costos del ciclo de vida de los activos crticos
La gestin del ciclo de vida de los activos crticos es un componente esencial de la
gestin de activos y requiere la aplicacin de criterios tcnicos y econmicos para la
toma de decisiones.
Losdatosdela
falladeben
analizarse
estadsticament
epara
determinarel
modelode
distribucinque
mejorlos
representan.
Porejemplo:
Weibull
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Todos los equipos tienen un ciclo de vida que incluye todas las etapas que van desde
su concepcin hasta su eliminacin o reciclaje:
Ingresos
Gastos
Ciclo
dela
Vida
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Componente A
o Distribucin de Fallas: Weibull, b=1,4, h =1.000
o Distribucin de Reparaciones: Weibull, b=1,4, h =100
Componente B
o Distribucin de Fallas: Weibull, b=2,0, h =5.000
o Distribucin de Reparaciones: Exponencial, MTTR =12
Componente C
o Distribucin de Fallas: Exponencial, MTTF =10.000
o Distribucin de Reparaciones: Normal, m=8, s=0,00001
Figura 31: Ejemplo de anlisis de confiabilidad con valores ficticios
Puede calcularse:
La disponibilidad media
El tiempo total de funcionamiento
El tiempo empleado en el mantenimiento
El nmero esperado de fallas durante la vida til
El tiempo medio hasta la primera falla del sistema
La confiabilidad
La mantenibilidad
La expectativa de vida
El anlisis de estos parmetros debe realimentar las estrategias de mantenimiento,
renovacin y sustitucin del transformador.
En este punto, el anlisis econmico y el anlisis de riesgos deben agregarse al
anlisis del ciclo de vida para componer la toma de decisiones [14].
Los diversos escenarios de decisin pueden tabularse a partir de la siguiente
informacin (datos ficticios):
A B C
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E
s
c
e
n
a
r
i
o
Costo de
la accin
Estimacin
de la vida
restante
actual
Costo de
la nueva
falla
Perfil
de
riesgo
Costo anual
equivalente
Costos
operativos
ocultos hasta
el reemplazo
Expectati va
de vida
despus de
la accin
SI
R$ 0 10
R$1000,0
0
5 R$105,50 R$ 600,00 10
RP R$ 500 15 R$ 500,00 2,5 R$ 80,50 R$ 400,00 25
RE R$ 1.000 15 R$ 450,00 2,5 R$ 80,50 R$ 300,00 25
SU R$ 1.500 15 R$ 450,00 1,5 R$ 80,50 R$ 100,00 30
Tabla 3: Ejemplo de anlisis de escenarios
Donde:
SI =Sin intervencin
RP =Reforma parcial
RE =Renovacin (Reforma completa)
SU =Sustitucin por otro nuevo
La definicin del escenario elegido se basa en el mejor rendimiento con menor costo y
mayor expectativa de vida.
Las soluciones menos costosas pueden no ser las ms duraderas y de mejor
desempeo, por lo que es necesario tener una visin general de los diferentes
escenarios.
La mayora de las empresas no tienen en cuenta en sus decisiones los costos ocultos,
que pueden definirse como los costos que no suelen ser evidentes, pero son
importantes para el funcionamiento del activo.
Algunos de estos costos se presentan como ejemplo a continuacin y se establecen
de acuerdo con las particularidades de cada empresa:
Costos de transporte para mantenimiento y reparacin del activo;
Costo de los equipos de emergencia para responder al incidente y poner al
activo en funcionamiento;
Costo de equipo de gestin para analizar la falla y proponer una solucin;
Costo de la no calidad;
Costo de la probabilidad de un accidente con personas;
Costo de la probabilidad de daos al medio ambiente;
Costo de duplicacin de trabajo en caso de repeticin de la falla;
Costo de la insatisfaccin de los clientes con la interrupcin del suministro de
energa;
Multas, tasas y sanciones por la falla del activo.
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Un anlisis de costo del ciclo de vida (LCC Life cycle costs) tiene en cuenta todos los
costos operativos y de mantenimiento, adems de la inversin inicial en la adquisicin
de un activo. Otros costos importantes son los costos ocultos, los impuestos y los
costos de administracin, en contrapartida a los subsidios recibidos, los valores
agregados y los valores residuales.
La inversin inicial es solo una parte de los costos totales relacionados con un activo y
su uso a largo plazo. Inversiones que parecen de alta en el momento de la compra
pueden compensarse en el largo plazo a travs de menores costos operativos y de
mantenimiento.
El anlisis de LCC (Life cycle costs) [14] puede realizarse a travs de los siguientes
pasos:
Figura 32: Pasos para el LCC (Life Cycle Cost) o anlisis de costo del ciclo de vida
El anlisis completo se puede entender mejor mediante el ejemplo de un activo de una
empresa en el sector de minera: el filtro prensa [14].
El filtro prensa es un equipo utilizado para la separacin del mineral y el agua aadida
durante el proceso para el transporte dentro de las tuberas.
En este caso, vamos a considerar cuatro opciones para el anlisis (mantenimiento de
la condicin actual, cambio o sustitucin, repotenciacin y reforma general) del ciclo de
vida en el horizonte de 10 aos.
Se realizaron diagramas de Pareto para cada una de las alternativas [14]:
Identificacindealternativasdeanlisis
1
Preparacindelrboldedesglosedecostos
2
Recopilacindedatoseinformacin
3
Preparacindeperfilesdecostosporperodo
4
DesarollodediagramasdeParetoparanivelarlas
alternativasdelaetapa1
5
Anlisisdeloscostos,susrazoneseimpactos
6
Seleccindelamejoralternativa
7
F
E
E
D
B
A
C
K
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El ahorro de energa anual con uno de los nuevos motores es de R$ 6.649,85. Como
la inversin para la implantacin del motor de alto rendimiento fue de R$ 15.977,21, el
retorno de la inversin se obtiene en 2 aos y 4 meses [16].
Con esta solucin, la compaa dej de emitir 7,38 toneladas de CO2 por ao, lo que
equivale a la absorcin de 37 rboles nativos.
Estos logros se deben a que el equipo de gestin de activos de la empresa decidi
evaluar sus activos crticos antes del final de su vida til, revisando las
especificaciones de diseo del proyecto inicial de la planta fabril e investigando las
nuevas tecnologas en el mercado que podran proporcionar mayor confiabilidad y
mayor competitividad.
El anlisis de riesgos debe apoyar las decisiones de gestin de activos, lo que facilita
la priorizacin de las inversiones y la alineacin de los planes de gestin.
Los planes de gestin siempre deben analizarse y revaluarse (lo planificado en
comparacin con la realidad) para que puedan definirse acciones de ajuste dentro de
un programa de mejora.
Todas las acciones de gestin de activos deben centrarse en la mejora continua del
proceso de gestin para obtener los siguientes resultados:
Figura 33: Ciclo de mejora contina para la gestin de activos
Planear
Ejecutar Verificar
Corregir
Establecer metas, objetivos,
mtodos y estndares
Poner en prctica los
mtodos y normas
Mejorar y perfeccionar el
proceso
Medir los reultados
obtenidos
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a) Cambio de la cultura del mantenimiento por la cultura de gestin de activos
b) Creacin de valores permanentes
c) Excelencia en el desempeo de los activos
Peridicamente, el sistema de gestin de activos debe ser revisado y auditado con el
fin de identificar oportunidades de mejora.
Al principio, antes de la implementacin del sistema de gestin de activos, se
recomienda llevar a cabo un diagnstico y un anlisis de las deficiencias para saber
con exactitud el estado actual y donde es posible actuar inmediatamente.
Siguiendo la metodologa PDCA (Planear, Ejecutar, Verificar y Actuar), para que el
proceso de mejora continua logre los mejores resultados se deben seguir estos pasos:
Figura 34: Principales etapas de la mejora contina
Diagnstico
delmodelode
gestinde
activos
Anlisisdelas
deficienciasy
dificultades
Plandeaccin
paralamejora
Ejecucindelas
accionesde
mejora
Mediciny
auditoriadel
proceso
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Las empresas del sector elctrico son intensivas en capital y poseen activos tangibles
relevantes. Tienen la necesidad de evaluar sus activos y ciclos econmicos para
satisfacer las necesidades del mercado regulado y las expectativas de los accionistas,
por lo que la gestin de activos es clave en este segmento.
Dentro del sistema de gestin de activos de las empresas de energa, los equipos
como generadores, transformadores, motores, interruptores, reconectadores,
reguladores de voltaje, seccionadores y otros que utilizan el cobre como un elemento
esencial, se consideran crticos y son objeto de la gestin de activos.
La gestin de activos debe ser alentada por la ICA, no solo en las empresas de
energa, sino tambin en otros sectores industriales que utilizan motores y mquinas
elctricas donde el cobre es a menudo amenazado por el bajo costo del aluminio.
Hay un enorme campo por explorar en los prximos aos, ya que existe una tendencia
a unificar la gestin de activos con la gestin energtica para garantizar mayor
competitividad para las industrias de diversos sectores.
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Bibliografia
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Confiabilidade aplicada na gesto de linhas de transmisso subterrneas,
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Nascimento, Sebstio V., A importncia da substituio de equipamentos
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http://www.logisticadescomplicada.com/a-importancia-da-substituicao-de-
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