1 - Explique o papel do administrador nas empresas modernas.

O papel do Administrador no apenas de gerenciar determinada rea de uma organizao ou

toda uma organizao, seja ela pblica ou privada, de pequeno, mdio ou grande porte, mas,
tambm, contribuir para o desenvolvimento da sociedade, pois a sua funo poltica e social o
torna um dos profissionais mais demandados pelo mercado de trabalho neste final de sculo.


2 - Descreva as competncias do administrador.

Conhecimentos:
tcnicas e informaes que so necessrias para o desempenho de seu cargo

Habilidade:
Aplicar o terico (conhecimento adquirido) na pratica, de forma certa e precisa, ter capacidade
no liderar...

Julgamento:
Saber avaliar os fatos, analisar a situao, definir prioridades, saber ponderar com equilbrio...

Atitude:
Buscar atingir metas, inovar, Resolver.

3 - Quais so as habilidades do administrador? Explique-as.

Halidades Tcnicas, Humanas e Conceituais .


4 - Explique as habilidades tcnicas.

Habilidades Tcnicas so as habilidades ligadas execuo do trabalho, e ao domnio do
conhecimento especfico para executar seu trabalho operacional.

Habilidades Tcnicas consiste em utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos
necessrios para o desempenho de tarefas especficas, por meio da experincia e educao.
muito importante para o nvel operacional.


5 - Explique as habilidades humanas.

Habilidades Humanas so as habilidades necessrias para um bom relacionamento.
Administradores com boas habilidades humanas se desenvolvem bem em equipes e atuam de
maneira eficiente e eficaz como lderes.
Habilidades Humanas consiste na capacidade e facilidade para trabalhar com pessoas,
comunicar, compreender suas atitudes e motivaes e liderar grupos de pessoas.


6 - Explique as habilidades conceituais.

Habilidades Conceituais so as habilidades necessrias ao proprietrio, presidente, CEO de
uma empresa. So essas habilidades que mantm a viso da organizao como um todo,
influenciando diretamente no direcionamento e na Administrao da empresa.
Habilidades Conceituais consiste na capacidade de compreender a complexidade da
organizao com um todo e o ajustamento do comportamento de suas partes. Essa habilidade
permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organizao total e no
apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu departamento ou grupo
imediato."



7 - Como as habilidades se distribuem nos nveis organizacionais?

- Empreendedor (Diretor) - habilidades conceituais / humanas
- Gerencia - habilidades conceituais / humanas / tcnicas
- Superviso / lideres - humanas / tcnicas





8 - Quais as diferenas entre empreendedor, gerente e lder?




































Material complementar
(interessantssimo)


INTRODUO ADMINISTRAO


Faculdade Catlica Nossa Senhora das Neves
Autorizada Portaria n 3.895-MEC DOU 26.11.2004
Curso: Administrao / Contabilidade
Semestre: 2010.2
Disciplina: Introduo Administrao
Professor: Zenbio Pereira
Texto: 02 (Dois) - http://introducao-adm.blogspot.com

GERENTES EM AO
No importa como seja, nem qual o tipo de organizao, se uma pessoa ou j foi gerente, ou
resolveu observar um gerente (gestor) em ao, possvel que tenha algumas dvidas sobre
as definies e forma de agir dos gerentes. Assim, poderemos observar a seguir, as atividades
inerentes aos gerentes.

Exemplos de Atividades dos gerentes
Exemplo 1 - Tomar decises e resolver problemas:
a) O fornecedor de um determinado produto deixou de fazer a entrega e preciso encontrar
um substituto;
b) Um cliente importante pediu concordata e o caixa da empresa ser afetado.
Exemplo 2 - Processar informaes:
a) Ler as correspondncias, as notcias de economia e finanas, os resumos providenciados
pela empresa;
b) Analisar os relatrios de atividades dos funcionrios, escrever um relatrio para apresentar
aos superiores.
Exemplo 3 - Representar a empresa:
a) Fazer um discurso durante uma comemorao;
b) Comparecer ao Tribunal em nome da empresa;
c) Fazer contatos com autoridades para defender interesses da empresa;
d) Assinar correspondncia e documentos em nome da empresa.
Exemplo 4 - Administrar pessoas:
a) Selecionar novos funcionrios;
b) Autorizar um funcionrio a frequentar um curso de especializao s suas funes;
c) Resolver conflitos internos na empresa;
d) Tomar decises sobre demisses e admisses.
Exemplo 5 - Cuidar da prpria carreira:
a) Estudar, adquirir novas habilidades e informaes;
b) Procurar estabelecer e manter relaes com pessoas importantes da empresa;
c) Manter-se atualizado com as inovaes.

Algumas dessas atividades so realizadas individualmente; outras, em grupo. Algumas so
iniciadas pelo gerente. Outras so iniciadas por outras pessoas e o gerente reage a elas. A
lista pode crescer muito se forem acrescentadas atividades, como participar de reunies, fazer
atender telefonemas, fazer visitas e inspees, negociar com clientes ou conseguir
financiamentos em bancos.

Conhecimentos: tcnicas e informaes que so necessrias para o desempenho de seu
cargo
Habilidades: tcnicas, humanas, conceituais, relacionamentos, liderana, processuais,
gesto...
Atitude: competncia que permite pessoa interpretar e julgar a realidade e a si prprio.


Conhecimentos
Os conhecimentos incluem todas as tcnicas e informaes que o gerente domina e que
podem ser necessrias para o desempenho de seu cargo. O principal tipo de conhecimento a
competncia tcnica sobre o assunto administrado. Alm da competncia tcnica, outros
conhecimentos importantes para um gerente abrangem conceitos sobre o comportamento
humano e sobre tcnicas de administrao em geral. Quanto mais ampla a gama de
conhecimentos de que uma pessoa dispe, mais ampla a realidade que ela consegue
interpretar os problemas inerentes sua funo enquanto gerente.
Habilidades
Alguns autores desenvolveram estudos diferentes no que tange a questo das habilidades.
Dentre eles, vejamos o que diz Robert L. Katz. Pelo seu entendimento, podemos perceber que
as habilidades so divididas em trs categorias:
a) Tcnica: A habilidade tcnica relaciona-se com a atividade especfica do gerente.
Conhecimentos, mtodos e equipamentos necessrios para a realizao das tarefas que esto
dentro do campo de sua especialidade, fazem parte de sua habilidade tcnica. Por exemplo, a
habilidade tcnica de um diretor comercial compreende conhecer os produtos e suas
aplicaes, preos de venda, canais de distribuio, clientes e mercados, alm de tcnicas de
vendas.
b) Humana: A habilidade humana abrange a compreenso das pessoas e suas necessidades,
interesses e atitudes. A capacidade de entender, liderar e trabalhar com as pessoas de sua
equipe compem a expresso da habilidade humana do gerente.
Conceitual: A habilidade conceitual envolve a capacidade de compreender e lidar com a
complexidade total da organizao e de usar o intelecto para formular estratgias, analisar
problemas e tomar decises. Criatividade, planejamento, raciocnio abstrato e entendimento do
contexto so manifestaes da habilidade conceitual.


Para o autor, h uma diferena na exigncia dos modelos de tcnicas apresentadas entre os
gestores de maior ou menor linha de hierarquia, pois, segundo observa, por exemplo, as
habilidades tcnicas so muito mais exigidas em um gestor voltado produo do que para um
gestor de estratgia. J as habilidades conceituais, sero mais exigidas para o segundo.
Outro autor que tambm se interessou em estudar as Habilidades do gerente, foi o Henry
Mintzberg. Segundo ele, preciso ir alm da transmisso de conhecimentos e oferecer
oportunidades para que as pessoas possam desenvolver e aprimorar suas habilidades
gerenciais. Ele identifica maior nmero de habilidades que Katz, associando-as diretamente
aos papis gerenciais que criou. Vejamos:
a) Habilidades de relacionamento com colegas: Nessa categoria est toda a capacidade de
estabelecer e manter relaes formais e informais com os colegas, especialmente do mesmo
nvel hierrquico, para atender a seus prprios objetivos ou servir a interesses recprocos.
b) Habilidades de liderana: Relacionam-se aqui aquelas que so necessrias para a
realizao das tarefas que envolvem a equipe de subordinados do gerente: orientao,
treinamento, motivao, uso da autoridade. De acordo com Mintzberg, as habilidades de
liderana esto associadas intimamente com a personalidade do gerente.
c) Habilidades de resoluo de conflitos: Esto includas nessa categoria a habilidade
interpessoal de arbitrar conflitos entre pessoas e a habilidade de tomar decises para resolver
distrbios. A utilizao dessas habilidades produz tenso. Portanto, essa habilidade exige
outra: a tolerncia a tenses.
d) Habilidades de processamento de informaes: Segundo o autor, os estudantes e
praticantes da administrao devem aprender a construir redes informais e desenvolver
habilidades de comunicaes, como por exemplo, expressar eficazmente suas idias e falar
oficialmente como representante da empresa. Da a necessidade do desenvolvimento de
trabalhos especficos voltados exposio do aluno em sala para depois no ter que sentir-se
despreparado no mercado de trabalho.
e) Habilidades para tomar decises em condies de ambiguidade: A maior parte das
situaes que o gerente enfrenta no so estruturadas, ou melhor, no so sequenciadas de
forma que ele tenha uma soluo comum para todos os casos. Algumas delas j podem at ser
conhecidas, mas a grande maioria so sempre acompanhadas de novas situaes, as quais
normalmente so imprevistas e que precisam ser diagnosticadas, apesar de exigirem do
gerente a capacidade de decidir com rapidez, pois um fator relevante o tempo para estas
decises. Alm disso, o gerente no lida com uma deciso de cada vez. Frequentemente, lhe
so enviados inmeros problemas e todos precisam ser solucionados. Para Mintzberg, a
ambiguidade inerente a muitas decises gerenciais, e isso comum, pois a maioria dos
gerentes tem poucas informaes para lidar com essas situaes.
f) Habilidades de alocao de recursos: Os gerentes lidam com recursos limitados que
devem ser usados para atender a necessidades que concorrem entre si. Eles devem decidir
em quais atividades alocar seu tempo, ou em quais projetos alocar funcionrios. Assim, a
habilidade de alocao de recursos fornece ao gerente os critrios para a definio de
prioridades a fim de que as escolhas sejam as melhores.
g) Habilidades empresariais: Para o autor, essas habilidades envolvem a busca de problemas
e oportunidades e a implementao controlada de mudanas organizacionais. Embora as
escolas de administrao dediquem pouca ateno a esse assunto, possvel criar o clima
para encorajar o esprito empresarial.
Habilidades de introspeco: Estas habilidades relacionam-se com a capacidade de reflexo e
auto-anlise. O gerente deve ser capaz de entender seu cargo e seu impacto sobre a
organizao. Para Mintzberg, a capacidade de aprender com a prpria experincia est acima
de qualquer outra tcnica de aprendizagem.

Atitudes
As atitudes so competncias que permitem s pessoas interpretar e julgar a realidade e a si
prprios. As atitudes formam a base das opinies segundo as quais outras pessoas e os fatos,
as idias e os objetos so vistos, interpretados e avaliados. As atitudes esto na base das
doutrinas administrativas e da cultura organizacional.
Das muitas atitudes que influenciam o comportamento dos gerentes, as atitudes em relao s
pessoas tm provavelmente o impacto mais forte. O pesquisador Douglas McGregor
desenvolveu uma proposio para avaliar esse tipo de atitude, bem como o efeito sobre o estilo
gerencial, com base na idia de que h duas maneiras opostas de interpretar as pessoas.
Cada uma dessas maneiras foi chamada de teoria por McGregor.
A Teoria X diz que as pessoas so avessas ao trabalho e responsabilidade, e no merecem
confiana.
A Teoria Y diz exatamente o contrrio, que a maioria das pessoas gosta de trabalhar e de
assumir responsabilidades, e merece confiana.
Supondo que voc seja um gerente que julgue as pessoas de acordo com a Teoria X, de que
maneira voc ir provavelmente agir como chefe? Sua resposta, com certeza, da de outro
profissional cujas opinies estejam alinhadas com a Teoria Y.
As atitudes referem-se ainda prpria pessoa e a outros aspectos de seu ambiente, como seu
trabalho ou seu cargo. H pessoas que encaram de maneira positiva a possibilidade de ocupar
um cargo gerencial. Este tipo de atitude deve ser determinante na escolha de pessoas para
ocuparem tais posies, porque sua probabilidade de sucesso maior do que aqueles que no
enxergam atrativos na carreira gerencial.
Vejamos uma comparao: Gerente Maestro X Gerente Cirurgio
O gerente como maestro capaz de fazer um conjunto de pessoas produzir um resultado
coletivo, utilizando tcnicas que ele conhece. As pessoas, porm, podem ser mais
competentes que seu gerente, na dimenso tcnica. Um exemplo o tcnico de futebol. Ele
no joga, nem bom jogador, mas isso no o impede de administrar a equipe. A competncia
dos gerentes que so maestros dirigir a equipe, e no executar a tarefa. Muitos cargos
gerenciais, especialmente na mdia e alta administrao, exigem gerentes maestros.
J o gerente como cirurgio est na situao oposta. Ele o especialista que se cerca de
assistentes ou auxiliares. Desempenha, ao mesmo tempo, o papel tcnico e principal e o de
chefe de uma equipe de ajudantes. Um exemplo o piloto de avio, que tambm o chefe da
tripulao. Esse papel caracterstico nos supervisores de equipes tcnicas situadas na base
da pirmide organizacional. Alguns exemplos da necessidade de um profissional gerente
cirurgio so: pesquisa, desenvolvimento de produtos, sistemas de informaes, projetos de
arquitetura e engenharia, dentre outros.