Plano Negocio Estrutura

MANUAL DE ELABORAO
DE PLANO DE NEGCIOS
PARA MICRO, PEQUENA
E MDIA EMPRESA
Plano de Negcios Estrutura e Elaborao
Apresentao
Este manual tem o objetivo de fornecer um guia prtico e completo para auxili-
lo na tarefa de escrever o Plano de Negcios de sua empresa. Este guia parte
integrante do treinamento de Elaborao de Plano de Negcios reali!ado na
"undao Par#ue de Alta $ecnologia de %o &arlos - Par#tec.
Assim' este manual est estruturado em se(es' #ue apresentam os conceitos
fundamentais #ue devem ser abordados em um Plano de Negcios e' sempre #ue
poss)vel' estes conceitos so acompan*ados de exemplos prticos' visando um
mel*or entendimento.
A idia #ue este manual esclarea os termos e in+meros conceitos #ue'
eventualmente' no ten*am sido abordados com maior ,nfase durante cursos e
treinamentos' j #ue um Plano de Negcios engloba vrios assuntos e reas de
empresas e o aprendi!ado de todos esses conceitos impraticvel nestes cursos.
Naturalmente' muitos dos assuntos abordados j so de seu con*ecimento. Nesse
caso' a principal utilidade deste manual ser a de apresent-lo um formato
padro de Plano de Negcios e normalmente aceito pelas principais entidades e
rgos #ue prov,m financiamentos -s empresas' como .&$' /N0Es' &NP#'
12AE' "APE%P' %3"$E4' etc.

3 autor estar sempre - disposio para os esclarecimentos #ue se fi!erem
necessrios' apesar de considerar #ue' de forma geral' o presente manual
atender -s suas necessidades para a elaborao de seu Plano de Negcios.
Portanto' leia cuidadosamente este manual e utili!e-o como um diferencial
competitivo no gerenciamento do dia-a-dia de sua empresa.
5os &arlos A. 0ornelas
%o &arlos' 5un*o de 6777.
Proibida a reprodu!o, par"ia# ou i$%e&ra#, 'e( a au%ori)a!o do au%or*
6
Su(+rio
P#a$o de Ne&,"io' ****************************************************************************************************************** -
. Capa ************************************************************************************************************************************* ..
/ Su(+rio ******************************************************************************************************************************* .0
0 Su(+rio E1e"u%i2o ************************************************************************************************************* .3
3 P#a$e4a(e$%o E'%ra%5&i"o do Ne&,"io *******************************************************************************.6
8.9 :;%<3 0A E.P1E%A .................................................................................................................................. 9=
8.6 .;%%<3 0A E.P1E%A ................................................................................................................................ 9>
8.? AN@A;%E 03 A./;EN$E E4$E1N3 E ;N$E1N3 .................................................................................. 9B
8.8 AN@A;%E 0A %;$CAD<3 A$CAA ............................................................................................................ 67
8.= .E$A% E 3/5E$;:3% ................................................................................................................................. 6=
8.E "31.AD<3 0A E%$1A$FG;A ................................................................................................................. 6B
6 De'"ri!o da E(pre'a ******************************************************************************************************* 0/
=.9 EHC;PE GE1EN&;AA ................................................................................................................................... ?6
=.6 E%$1C$C1A AEGAA ................................................................................................................................... ?=
=.? A3&AA;IAD<3 ............................................................................................................................................ ?=
=.8 .ANC$END<3 0E 1EG;%$13% ............................................................................................................... ?E
=.= %EGC13 ........................................................................................................................................................ ?>
=.E %EGC1ANDA ................................................................................................................................................ ?>
- Produ%o' e Ser2io' ************************************************************************************************************ 07
E.9 &;&A3 0E :;0A 03 P130C$3 ............................................................................................................... 87
E.6 E%$1A$FG;A 0E P130C$3 .................................................................................................................... 87
E.? P130C$3% A$CA;% .................................................................................................................................. 89
E.8 $E&N3A3G;A ............................................................................................................................................. 8?
E.= /ENE"J&;3% E &A1A&$E1J%$;&A% 03 P130C$3 EK 3C %E1:;D3 ............................................... 8?
E.E PE%HC;%A E 0E%EN:3A:;.EN$3 ........................................................................................................ 8?
E.> AA;ANDA% E%$1A$FG;&A% .................................................................................................................... 88
E.L &1;$F1;3% 0E %EAED<3 0E P130C$3% ............................................................................................ 88
E.B P130CD<3 E 0;%$1;/C;D<3 ................................................................................................................ 88
E.97 &C%$3% ....................................................................................................................................................... 8=
E.99 E./AAAGE. E $1AN%P31$E .............................................................................................................. 8=
E.96 %E1:;D3% PM% N :EN0A ........................................................................................................................ 8=
8 A$+#i'e do Mer"ado *********************************************************************************************************** 36
>.9 AN@A;%E 0A ;N0O%$1;AK%E$31 ............................................................................................................ 8E
>.6 0E%&1;D<3 03 %EG.EN$3 0E .E1&A03 ......................................................................................... 8>
>.? AN@A;%E 03 %P3$ 03 P130C$3K%E1:;D3 ....................................................................................... =7
>.8 AN@A;%E 0A &3N&311QN&;A ................................................................................................................ =9
?
7 P#a$o de Mar9e%i$& ************************************************************************************************************ 6/
L.9 E%$1A$FG;A 0E .A1RE$;NG ................................................................................................................. =6
L.6 P130C$3 S P3%;&;3NA.EN$3T .............................................................................................................. =6
L.? P1ED3 .............................................................................................................................................................=?
L.8 P1ADA S&ANA;% 0E 0;%$1;/C;D<3T ..................................................................................................... =8
L.= P13PAGAN0A E P13.3D<3 .................................................................................................................. ==
L.E P135ED<3 0E :EN0A% ............................................................................................................................. =E
: P#a$o ;i$a$"eiro **************************************************************************************************************** 6-
B.9 /AAAND3 PA$1;.3N;AA ........................................................................................................................ =>
B.6 0E.3N%$1AD<3 0E 1E%CA$A03% ..................................................................................................... .=B
B.? "AC43 0E &A;4A ....................................................................................................................................... E7
B.8 P3N$3 0E EHC;A;/1;3 ............................................................................................................................. E6
B.= JN0;&E% ";NAN&E;13% .............................................................................................................................. E6
B.E $F&N;&A% 0E AN@A;%E 0E ;N:E%$;.EN$3% ...................................................................................... E?
B.> 13$E;13 PA1A 3 PAAN3 ";NAN&E;13 .................................................................................................E=
Bib#io&ra<ia **************************************************************************************************************************** 86
A$e1o = G#o''+rio de >er(o' ;i(a$"eiro' ************************************************************************ 8-
8
P#a$o de Ne&,"io'
Por?ue e'"re2er u( P#a$o de Ne&,"io'@
A tarefa de escrever um Plano de Negcios no uma tarefa fcil. ;sso se voc,
nunca escreveu um e no tem a menor idia de como comear. 3 objetivo deste
manual tornar esta tarefa mais pra!erosa' organi!ada e efica!. 3 propsito de
se escrever um Plano de Negcios fica bastante claro #uando se verifica a
#uantidade de benef)cios #ue um Plano de Negcios pode tra!er para sua
empresa. Atravs desta ferramenta de gesto' voc, consegue planejar e decidir a
respeito do futuro de sua empresa' tendo como base o seu passado' sua situao
atual em relao ao mercado' aos clientes e - concorr,ncia. &om o Plano de
Negcios poss)vel identificar os riscos e propor planos para minimi!a-los e at
mesmo evita-losU identificar seus pontos fortes e fracos em relao concorr,ncia
e o ambiente de negcio em #ue voc, atuaU con*ecer seu mercado e definir
estratgias de marVeting para seus produtos e serviosU analisar o desempen*o
financeiro de seu negcio' avaliar investimentos' retorno sobre o capital
investidoU enfim' voc, ter um poderoso guia #ue nortear todas as a(es de sua
empresa. &omo se nota' o Plano de Negcios no uma ferramenta esttica'
pelo contrrio' uma ferramenta extremamente dinWmica e deve ser atuali!ado
periodicamente.
A cultura de planejamento ainda no est totalmente difundida no /rasil' ao
contrrio de outros pa)ses' como' por exemplo' os Estados Cnidos' onde o Plano
de Negcios o passaporte e o pr-re#uisito bsico para a abertura e
gerenciamento do dia-a-dia de #ual#uer negcio' independente de seu tipo ou
porte.

.as essa situao tem mudado rapidamente nos +ltimos anos devido a vrios
fatores' principalmente pelo fato de muitas institui(es' bancos' rgos
governamentais S.&$' /N0E%' ";NEP' "APE%P' &NP# etcT estarem exigindo
o Plano de Negcios como base para a anlise e concesso de crdito'
financiamento e recursos -s empresas' entidades etc. 3 Plano de Negcios est'
cada ve! mais' tornando-se seu empreendimento. Por essa ra!o' necessrio
#ue se entenda o #ue significa escrever um Plano de Negcios' como proceder' o
#ue escrever e como utili!-lo para as diversas finalidades a #ue se prop(e.
3 Plano de Negcios serve tambm como um carto de visitas da empresa e
como um instrumento de apresentao do negcio' de forma concisa' mas #ue
engloba todas as suas principais caracter)sticas. Alguns dos poss)veis p+blicos
para o seu Plano de Negcios esto listados a seguirX
=
;ncubadoras de empresasX com o objetivo de se tornar uma empresa
incubada.
%cios potenciaisX para estabelecer acordos e direo.
ParceirosX para estabelecimento de estratgias conjuntas.
/ancosX para outorgar financiamentos.
;ntermediriosX pessoas #ue ajudam a vender o seu negcio.
;nvestidoresX empresas de capital de risco' pessoas jur)dicas e outros
interessados.
Gerentes de .arVetingX para desenvolver planos de marVeting.
Executivos de alto n)velX para aprovar e alocar recursos.
"ornecedoresX para outorgar crdito para compra de mercadorias
matria-prima.
Gente talentosaX #ue voc, deseja contratar para fa!er parte da sua
empresa.
A prpria empresaX para comunicao interna com os empregados.
3s clientes em potenciaisX para vender o produtoKservio.
5 #ue to importante escrever um Plano de Negcios para sua empresa' voc,
deve estar ansioso em saber o #ue o Plano de NegciosY
O ?ue 5 P#a$o de Ne&,"io'@
3 Plano de Negcios um documento usado para descrever seu negcio. As
se(es #ue comp(em um Plano de Negcios geralmente so padroni!adas para
facilitar o entendimento. &ada uma das se(es do Plano de Negcios tem um
propsito especifico. Cm Plano de Negcios para uma pe#uena empresa pode
ser menor #ue o de uma grande organi!ao' no ultrapassando talve! 97-96
pginas. .uitas se(es podem ser mais curtas #ue as outras e at ser menor #ue
uma +nica pgina de papel. .as para se c*egar ao formato final geralmente so
feitas muitas vers(es e revis(es do Plano at #ue esteja ade#uado ao p+blico
alvo do mesmo. No existe uma estrutura r)gida e espec)fica para se escrever um
Plano de Negcios' porm' #ual#uer Plano de Negcios deve possuir um
m)nimo de se(es as #uais proporcionam um entendimento completo do
negcio. Estas se(es so organi!adas de forma a manter uma se#Z,ncia lgica
#ue permita a #ual#uer leitor do Plano de Negcios entender como sua empresa
organi!ada' seus objetivos' seus produtos e servios' seu mercado' sua
estratgia de marVeting e sua situao financeira.
A seguir' encontra-se uma proposta de estrutura para a confeco de um Plano
de Negcios. %eu formato foi obtido a partir da anlise de vrias publica(es'
E
artigos' livros e Plano de Negcios reais utili!ados por vrias empresas. No
entendimento do autor deste manual' essa proposta de estrutura a #ue mel*or
se aplica - situao geral das empresas brasileiras. Porm' dependendo do
p+blico alvo de seu Plano de Negcios' voc, provavelmente ter #ue apresentar
estruturas distintas da a#ui proposta. No entanto' as informa(es normalmente
re#uisitadas podero ser extra)das desse modelo.
E'%ru%ura de u( P#a$o de Ne&,"io'
3 Plano de Negcios composto por vrias se(es #ue se relacionam e
permitem um entendimento global do negcio de forma escrita e em poucas
pginas. &omo j foi mencionado' este padro de estrutura de um Plano de
Negcios foi definido com base em estudos e observao de Planos de Negcios
de empresas reais. Assim' acredita-se #ue esta estrutura proposta est ade#uada
ao propsito deste manual' #ue foca esse p+blico alvo.
&ada seo est explicada em detal*es ao longo deste manual visando tornar a
tarefa de escrever o Plano de Negcios de sua empresa mais simples e
organi!ada. A seguir' encontra-se uma descrio sucinta de cada uma das se(es
do Plano de Negcios.
.* Capa
A capa' apesar de no parecer' uma das partes mais importantes do Plano
de Negcios' pois a primeira coisa #ue visuali!ada por #uem l, o seu
Plano de Negcios' devendo' portanto' ser feita de maneira limpa e com as
informa(es necessrias e pertinentes.
/* Su(+rio
3 %umrio deve conter o t)tulo de cada seo do Plano de Negcios e a
pgina respectiva onde se encontra.
0* Su(+rio E1e"u%i2o
3 %umrio Executivo a principal seo do seu Plano de Negcios. Atravs
do %umrio Executivo #ue o leitor decidir se continua ou no a ler o seu
Plano de Negcios. Portanto' deve ser escrito com muita ateno' revisado
vrias ve!es e conter uma s)ntese das principais informa(es #ue constam
em seu Plano de Negcios. 0eve ainda ser dirigido ao p+blico alvo do seu
Plano de Negcios e explicitar #ual o objetivo do Plano de Negcios em
relao ao Aeitor Sex.X re#uisio de financiamento junto a bancos' capital de
risco' apresentao da empresa para potenciais parceiros ou clientes etc.T. 3
%umrio Executivo deve ser a +ltima seo a ser escrita' pois depende de
todas as outras se(es do plano para ser feita.
>
3* P#a$e4a(e$%o E'%ra%5&i"o do Ne&,"io
A seo de planejamento estratgico onde voc, define os rumos de sua
empresa' sua situao atual' suas metas e objetivos de negcio' bem como a
descrio da viso e misso de sua empresa. F a base para o desenvolvimento
e implantao das demais a(es de sua empresa.
6* De'"ri!o da E(pre'a
Nesta seo voc, deve descrever sua empresa' seu *istrico'
crescimentoKfaturamento dos +ltimos anos' sua ra!o social' impostos'
estrutura organi!acional' locali!ao' parcerias' servios terceiri!ados etc.
-* Produ%o' e Ser2io'
Nesta seo do seu Plano de Negcios voc, deve descrever #uais so seus
produtos e servios' como so produ!idos' ciclo de vida' fatores tecnolgicos
envolvidos' pes#uisa e desenvolvimento' principais clientes atuais' se detm
marca eK ou patente de algum produto etc.
8* A$+#i'e de Mer"ado
Na seo de Anlise de .ercado' voc, dever mostrar #ue con*ece muito
bem o mercado consumidor do seu produtoKservio Satravs de pes#uisas de
mercadoTX como est segmentado' as caracter)sticas do consumidor' anlise da
concorr,ncia' a sua participao de mercado e a dos principais concorrentes'
os riscos de negcio etc.
7* P#a$o de Mar9e%i$&
3 Plano de .arVeting apresenta como voc, pretende vender seu
produtoKservio e con#uistar seus clientes' manter o interesse dos mesmos
aumentar a demanda. 0eve abordar seus mtodos de comerciali!ao'
diferenciais do produtoKservio para o cliente' pol)tica de preos' projeo de
vendas' canais de distribuio e estratgias de promooKcomunicao e
publicidade.
:* P#a$o ;i$a$"eiro
A seo de finanas deve apresentar em n+meros todas as a(es planejadas de
sua empresa e as comprova(es' atravs de proje(es futuras S#uanto precisa
de capital' #uando e com #ue produtoT' de sucesso do negcio. 0eve conter
itens como fluxo de caixa com *ori!onte de ? anos' balano' ponto de
e#uil)brio' necessidades de investimento' lucratividade prevista' pra!o de
retorno sobre investimentos etc.
L
.A* A$e1o'
Esta seo deve conter todas as informa(es #ue voc, julgar relevantes para o
mel*or entendimento de seu Plano de Negcios. Por isso' no tem um limite
de pginas ou exig,ncias a serem seguidas. A +nica informao #ue voc, no
pode es#uecer de incluir a relao dos curriculum vitae dos scios da
empresa. :oc, poder anexar ainda informa(es como fotos de produtos'
plantas de locali!ao' roteiro e resultados completos das pes#uisas de
mercado #ue voc, reali!ou' material de divulgao de seu negcio' folders'
catlogos' estatutos' contrato social da empresa' planil*as financeiras
detal*adas etc.
Qua# o %a(a$Bo idea# de u( P#a$o de Ne&,"io'@
No existe um taman*o ideal ou #uantidade exata de pginas para o Plano de
Negcios. 3 #ue se recomenda escrever o Plano de Negcios de acordo
com as necessidades do p+blico alvo #ue ler o Plano de Negcios. %e o leitor
for um gerente de banco ou investidor' por exemplo' ele dar mais ,nfase para
a parte financeira do plano. %e o leitor for uma instituio de fomento ou
governamental' esta enfocar por#ue voc, est re#uisitando a #uantidade de
recursos solicitada' onde aplicar e como a empresa retornar o capital
investido. %e for um parceiro' este atentar mais para a sua anlise de
mercado e oportunidades de grandes lucros. %e for um fornecedor' este
atentar para a sa+de financeira de sua empresa' sua carteira de clientes' o
crescimento do seu negcio. Enfim' a estratgia e a #uantidade de pginas do
Plano de Negcios depende de #ual ser o seu p+blico alvo.
.as' para auxilia-lo nesta tarefa' a seguir encontra-se uma descrio dos
poss)veis tipos e taman*os de um Plano de Negcios.
Plano de Negcios &ompletoX utili!ado #uando se pleiteia uma grande
#uantidade de din*eiro' ou se necessita apresentar uma viso completa
do seu negcio. Pode variar de 9= a 87 pginas' mais o material anexo.
Plano de Negcios 1esumidoX utili!ado #uando se necessita apresentar
algumas informa(es resumidas a um investidor' por exemplo' com o
objetivo de c*amar sua ateno para #ue ele l*e re#uisite um Plano de
Negcios &ompleto. 0evem mostrar os objetivos macros do negcio'
investimentos' mercado e retorno sobre o investimento e dever focar as
informa(es espec)ficas re#uisitadas. Geralmente varia de 97 a 9=
pginas.
B
Plano de Negcios 3peracionalX muito importante ser utili!ado
internamente na sua empresa pelos diretores' gerentes e funcionrios. [
excelente para alin*ar os esforos internos em direo aos objetivos
estratgicos da organi!ao. %eu taman*o pode ser varivel e depende
das necessidades espec)ficas de cada empresa em termos de divulgao
junto aos funcionrios.
;ndependente do taman*o e tipo do Plano de Negcios' sua estrutura deve
conter as se(es anteriormente apresentadas. A seguir' cada seo do Plano de
Negcios ser explicada em detal*es.
97
.* Capa
A primeira pgina de seu Plano de Negcios ser a capa. Ela deve conter as
seguintes informa(esX
Nome da empresa S1a!o %ocialT.
Nome de "antasia da empresa
Endereo completo da empresa.
$elefone da empresa Sincluindo 000T.
Aogotipo' se a empresa tiver um.
Nomes' cargos' endereos e telefones dos proprietrios da empresa Sdados
do gerente e principais pessoas-c*ave da empresaT.
.,s e Ano em #ue o plano foi feito.
N+mero da cpia.
Nome de #uem fe! o Plano de Negcios.
A seguir' encontra-se um exemplo de uma capa padro para um Plano de
Negcios.
99
E(pre'a Idea#
1ua .ac*ado de Assis' 6?E -&entro $ecnolgico
99877-877 N %o Paulo N %P
$elX S99T ?8>L-?=->B
&elX S99T B>9> =E8>
LOGO>IPO
da
E(pre'a
Idea#
5os Adolfo "il*o
0iretor de .arVeting
1ua 0alton &restana' BL> N $rememb
96L87-777 N %o Paulo N %P
Este Plano de Negcios foi elaborado em Abril de 6777 por 5os Adolfo "il*o
&pia 6 de E
96
/* Su(+rio
3 %umrio do Plano de Negcios imprescind)vel e deve conter o t)tulo de
todas as se(es do plano' subse(es Sse for o casoT e suas respectivas pginas.
[ comum o leitor de um Plano de Negcios se interessar mais por uma ou outra
seo do plano. Portanto' #uanto mais fcil for a tarefa de se locali!ar a seo
desejada' mais propenso ficar o leitor a ler com ateno o seu Plano de
Negcios.
Cm Plano de Negcios #ue conten*a todas as se(es pertinentes a um plano'
mas #ue esteja desorgani!ado' dificilmente causar boa impresso para o leitor.
$en*a sempre em mente #ue o Plano de Negcios o carto de visitas de sua
organi!ao. Ento procure causar a mel*or impresso poss)vel.
Exemplo de estrutura de sumrioX
; - %umrio Executivo ................................................................................ 76
;; - Planejamento Estratgico do Negcio .................................................. 7?
;;; - 0escrio da Empresa .......................................................................... 7=
;: - Produtos e %ervios .............................................................................. 7B
: - Anlise de .ercado .............................................................................. 99
:; - Plano de .arVeting .............................................................................. 98
:;; - Plano "inanceiro .................................................................................. 9>
:;;; - Anexos ................................................................................................. 6?
9?
0* Su(+rio E1e"u%i2o
3 %umrio Executivo a principal seo de seu Plano de Negcios e deve
expressar uma s)ntese do #ue ser apresentado na se#Z,ncia' preparando o leitor
e atraindo o mesmo para uma leitura com mais ateno e interesse.
Embora o %umrio Executivo aparea no in)cio do Plano de Negcios' deve ser
a +ltima coisa a ser escrita durante a elaborao do plano. [ muito mais eficiente
e coerente escrever uma s)ntese depois de se preparar o texto bsico desta
s)ntese.
0eve conter todas as informa(es c*aves do Plano de Negcios' em no mais
#ue 6 pginas Sno caso do plano completoT ou no mximo 9 pgina Splano
resumidoT. 3s mel*ores Planos de Negcios so a#ueles mais objetivos e seu
%umrio Executivo deve seguir esta regra' contemplando a ess,ncia do plano em
uma +nica pgina.
Para auxiliar na preparao do sumrio Executivo' procure responder -s
seguintes perguntasX
98
3 #u,\ 3 #ue a sua empresa\
3 #ue voc, est apresentando\
Hual\ Hual seu produtoKservio\
Hual o propsito do seu plano\
3nde\ 3nde sua empresa est locali!ada\
3nde est seu mercado\
3nde esto seus clientes\
Por #u,\ Por#ue voc, precisa do din*eiro re#uisitado\
Por#ue voc, deseja #ue seu Plano de Negcios seja aprovado\
&omo\ &omo est a sa+de financeira de seu negcio\
&omo est crescendo sua empresa Sfaturamento dos +ltimos ?
anos etc.T\
&omo voc, empregar o din*eiro na sua empresa\
&omo se dar o retorno sobre o investimento\
Huanto\ 0e #uanto din*eiro voc, necessita\
Huando\ Huando seu negcio foi criado\
Huando voc, precisa dispor do capital re#uisitado\
Huando ocorrer o pagamento do emprstimo obtido\
3* P#a$e4a(e$%o E'%ra%5&i"o do Ne&,"io
3 planejamento estratgico do Negcio pode ser dividido em etapas conforme
mostra a figura 9 abaixo.
"igura 9 N 3 Processo de Planejamento Estratgico do Negcio
9=
A partir da :iso e .isso da empresa podeNse estabelecer a(es #ue sero
implementadas' analisadas e acompan*adas visando atingir os objetivos e metas
estipuladas. Para isso' elabora-se uma estratgia corporativa. 3 plano de
negcios de uma empresa deve contemplar de forma objetiva essa formulao
estratgica da empresa. A seguir' ser mostrado como se elabora um plano
estratgico completo da empresa' de acordo com os conceitos a#ui mencionados
e de #ue forma cada etapa deve ser explicada no plano de negcios.
3*. Ci'!o da E(pre'a
A declarao de :iso a declarao da direo em #ue a empresa pretende
seguir' ou ainda' um #uadro do #ue a empresa deseja ser. $rata-se ainda da
personalidade e carter da empresa. Assim' a declarao de viso de uma
empresa deveria refletir as aspira(es da empresa e suas crenas.
3s leitores da declarao de viso de uma empresa podero interpretar seu
negcio como empresaX como algum #ue eles gostam' confiam e acreditam. A
declarao de viso da empresa ajudar esses leitores a visuali!arem sua
empresa como voc, v,' no como uma forma impessoal ou apenas algumas
palavras em um pedao de papel.
A declarao de viso no estabelece ou expressa fins #uantitativos' mas prov,
motivao' uma direo geral' uma imagem e uma filosofia #ue guia a empresa.
Alm de apontar um camin*o para o futuro' fa! com #ue voc, #ueira c*egar l.
0eve representar as maiores esperanas e son*os da sua empresa.
Pode-se seguir os passos abaixo com intuito de criar a declarao de viso de
uma empresaX
%elecione um pe#ueno grupo de funcionrios dedicados de vrios n)veis
de sua empresaU
Pea ao grupo #ue identifi#ue os valores da empresa' ou seja' o conjunto
de crenas e princ)pios #ue orienta as atividades e opera(es da empresa'
independente de seu porteU
Abra um espao para #ue as pessoas manifestem livremente suas idiasU
Huando a e#uipe estiver satisfeita com seu trabal*o' acrescente detal*es
finais.
Para #ue a declarao de viso cumpra seu papel fundamental #ue seja adotada
e promovida pela alta ger,ncia da empresa. 0essa forma' o processo de
declarao de viso feito de maneira #ue todos os n)veis da empresa possam
colaborar' o #ue garante uma maior credibilidade - sua declarao.
9E
&ertifi#ue-se ainda de #ue a declarao de viso de sua empresa corresponde -
realidade da empresa. Nada pior do #ue criar um a viso #ue tem mais a ver
com a fantasia do #ue com o futuro. :is(es fantasiosas geram confuso e
alienao entre todos os envolvidos
3 #uadro abaixo mostra exemplos de empresas #ue t,m viso.
%er o .el*or... nos servios aos nossos
clientes' garantindo sua pa! de esp)rito
e enri#uecendo sua #ualidade de vida
atravs de nossa parceria na gesto dos
riscos #ue eles enfrentam.
$*e Alistate &orporation
SEmpresa de %egurosT
Nosso negcio preservar e mel*orar
a vida *umana. $odas as nossas a(es
devem ser avaliadas com base em
nosso sucesso em lograr esse objetivo.
.ercV' ;nc.
S;nd+stria "armac,uticaT
Garantir #ue nossos clientes sempre
voltem em busca de boa comida'
servio atencioso e clima agradvel.
$*e Apple]ood &af
SPe#ueno 1estauranteT
.udar o mundo atravs da tecnologia.
Apple &omputer' ;nc.
S;nd+stria de &omputadoresT
3*/ Mi''!o da E(pre'a
A declarao de misso da empresa deve refletir a ra!o de ser da empresa' #ual
o seu propsito e o #ue a empresa fa!. Geralmente a declarao da misso
curta' com no mximo duas sentenas ou um pe#ueno pargrafo. Para #ue a
declarao de misso da sua empresa seja efetiva' ela deveX
0estacar as atividades de sua empresa' incluindo os mercados #ue ela serve'
as reas geogrficas em #ue atua e os produtos e servios #ue ofereceU
Enfati!ar as atividades #ue sua empresa desempen*a e #ue a diferenciam de
todas as outras empresas do mercadoU
;ncluir as principais con#uistas #ue voc, prev, para os prximos anos' e
transmitir o #ue voc, #uer di!er de forma clara' concisa e interessante.
Antes de partir para a dif)cil' mas importante' tarefa de declarao da misso de
sua empresa' procure responder -s seguintes perguntasX
Hue clientes ou grupo de clientes sua empresa atende ou pretende atender\
Hue produto ou servios sua empresa oferece ou pretende oferecer\
9>
Hue necessidades de mercado sua empresa atende\ Hual o mercado em #ue
sua empresa compete\
Hual o diferencial tecnolgico dos produtos e servios da sua empresa em
relao - concorr,ncia\
Hual valor ou benef)cios adicionais seus clientes obt,m #uando escol*em sua
empresa em lugar da concorr,ncia\
Hual o comprometimento da sua empresa em relao aos seus objetivos
econ^micos de sobreviv,ncia' crescimento e lucratividade\
&om #ue velocidade as respostas -s #uest(es anteriores mudam\
1esumindo' a declarao da misso de sua empresa deve responder a seguinte
perguntaX
O ?ue 5 'ua e(pre'a@@@
A seguir' encontram-se os passos #ue voc, deve seguir para criar a declarao
de misso de sua empresa.
9. 1e+na um pe#ueno grupo de indiv)duos cujas responsabilidades abrangem as
principais fun(es e atividades nas #uais sua empresa est envolvidaU
6. Pea aos membros #ue se preparem antecipadamente' respondendo
isoladamente -s #uest(es apresentadas anteriormenteU
?. Antes de #ual#uer outra coisa' analise as ra!(es para elaborar uma declarao
de misso e converse sobre o #ue esta declarao deve incluirU
8. Programe vrias reuni(es informais nas #uais os membros do grupo possam
expressar suas prprias opini(es e faa um brainstorming' visando
estabelecer um consenso' e
=. &rie' analise e revise a misso da empresa em tantas reuni(es formais #uantas
forem necessrias para #ue todos fi#uem satisfeitos com a declarao da
misso final.
:erifi#ue se a declarao da misso da sua empresa est captando o propsito da
empresa e se est traando um #uadro atraente da mesma. A idia #ue a misso
da empresa transmita uma imagem tang)vel e concreta da empresa. Cm exemplo
inicial de declarao de misso de uma empresaX
DNo''o' produ%o' o<ere"e( 2a#or e'pe"ia# para a'
pe''oa', i$depe$de$%e(e$%e de ?ue( 'e4a(E*
Note #ue esta declarao contm algo sobre a posio geogrfica e o diferencial
da empresa. .as est muito distante de uma declarao completa. Para
9L
comunicar as atividades' reali!a(es e recursos da empresa com mais clare!a e
impacto' vamos ampliar essa declaraoX
DO<ere"e(o' o' produ%o' da (ai' a#%a ?ua$%idade, de 2a#or i$"o(par+2e#, a
%odo o 'e%or, per(i%i$do ?ue $o''o' "#ie$%e' 'e4a( #Fdere' e( 'eu' pr,prio'
'e%ore'E
Esta declarao mostra-se mais completa e di! o #ue a empresa fa! Soferecemos
os produtos da mais alta #ualidadeT' a #uem ela serve Sa todo o setorT e #ual o
seu diferencial em relao aos concorrentes Svalor incomparvelT' permitindo
#ue nossos clientes sejam l)deres em seus prprios setoresT.
Agora' note a declarao de misso de algumas empresasX
Nossa misso oferecer a todos os
clientes um meio de locomoo a
pe#uenas distWncias para pessoas e cargas'
com um grau de confiana superior aos
produtos oferecidos por empresas
semel*antes no mundo inteiro.
Elevadores 3tis
S;nd+stria l)der na fabricao de ElevadoresT
&omerciali!ar ve)culos desenvolvidos e
fabricados nos Estados Cnidos' l)deres
mundiais em #ualidade' custo e satisfao
do cliente' atravs da integrao de
pessoas' tecnologia e sistemas
empresariais' transferindo con*ecimento'
tecnologia e experi,ncia a toda a General
.otors.
0iviso %aturn da G.
S;nd+stria Automobil)sticaT
Nossa misso oferecer processamento e
servios de computao grfica' rpidos e
confiveisU formar entre as empresas
locais uma reputao de especialistas em
processamento de textos na escol*a de
projetos de pe#ueno e grande porte.
Re_troVes Pord Processing
SEmpresa de servios de secretariadoT
A misso da &ru! :ermel*a mel*orar a
#ualidade de vida *umanaU aumentar a
autoconfiana e a preocupao com os
outrosU e ajudar as pessoas a evitar
emerg,ncias' preparar-se para elas e
enfrent-las.
&ru! :ermel*a ;nternacional
S3rgani!ao 2umanitria ;nternacionalT
3*0 A$+#i'e do A(bie$%e E1%er$o e I$%er$o
Anlise do Ambiente Externo S3portunidades e AmeaasT
Cma ve! declarada a misso da empresa' seus executivos devem con*ecer as
partes do ambiente #ue precisam monitorar para atingir suas metas. Por
exemplo' a empresa de iluminao de est+dios de televiso precisa observar a
taxa de crescimento dos est+dios de televiso' sua situao financeira' os
concorrentes atuais e os novos desenvolvimentos tecnolgicos' a legislao #ue
9B
pode afetar o design ou marVeting e os canais de distribuio para a venda de
e#uipamentos de iluminao.
Em geral a empresa precisa monitorar as foras macroambientais Sdemogrficas'
econ^micas' tecnolgicas' pol)ticas' legais' sociais e culturaisT e os fatores
microambientais Sconsumidores' concorrentes' canais de distribuio'
fornecedoresT #ue afetam sua *abilidade de obter lucro. A empresa deve estar
preparada para rastrear tend,ncias e desenvolvimentos importantes. Para cada
tend,ncia ou desenvolvimento' a administrao precisa identificar as
oportunidades e ameaas associadas.
3portunidadesX um importante propsito da anlise ambiental identificar novas
oportunidades de marVeting e mercado.
3portunidades de .arVetingX uma rea de necessidade do comprador em #ue a
empresa pode atuar com rentabilidade.
As oportunidades podem ser classificadas de acordo com a atratividade e a
probabilidade de sucesso. A probabilidade de sucesso da empresa no depende
apenas da fora de seu negcio' das exig,ncias bsicas para ser bem-sucedida
em seu mercado alvo' mas tambm das suas compet,ncias para superar seus
concorrentes. A mera compet,ncia no constitui uma vantagem competitiva. A
empresa de mel*or desempen*o ser a#uela #ue pode gerar o maior valor para o
consumidor e sustent-lo ao longo do tempo.
Na matri! de oportunidades mostrada na figura 6 SaT' as mel*ores oportunidades
de marVeting enfrentadas pela empresa de iluminao de est+dios de televiso
esto listadas na clula superior es#uerdaU a administrao deve ir atrs dessas
oportunidades. As oportunidades na clula inferior direita so de menor
importWncia. As oportunidades da clula superior direita e inferior es#uerda
devem ser monitoradas com ateno por#ue podem mel*orar a atratividade ou
probabilidade de sucesso.
AmeaasX Alguns desenvolvimentos do ambiente externo representam ameaas.
Ameaa AmbientalX um desafio decorrente de uma tend,ncia ou
desenvolvimento desfavorvel #ue levaria' na aus,ncia de ao defensiva de
marVeting' a deteriorao das vendas ou lucro.
As ameaas devem ser classificadas conforme seu grau de relevWncia ou
probabilidade de concorr,ncia. A figura 6SbT ilustra a matri! de ameaas
enfrentadas pela empresa de iluminao de est+dios de televiso. As ameaas da
clula superior es#uerda so de maior importWncia por#ue podem prejudicar
seriamente a empresa e t,m a probabilidade de ocorrEencia. Para lidar com essas
67
ameaas' a empresa precisa preparar planos de conting,ncia para enfrent-las
antes ou durante as ocorr,ncias. As ameaas da clula inferior direita e inferior
es#uerda no exigem planos de conting,ncia' mas precisam ser cuidadosamente
monitoradas' por#ue' se aumentarem' podem tornar-se mais srias.
Cma ve! a administrao ter identificado as principais oportunidades e ameaas
enfrentadas pela empresa' poss)vel caracteri!ar sua atratividade global. Huatro
resultados so poss)veisX
Cm negcio ideal alto em termos de oportunidades e baixo em termos de
ameaasU
Cm negcio especulativo alto tanto em termos de oportunidades como de
ameaasU
Cm negcio maduro baixo em termos de oportunidades e baixo em
ameaasU
Cm negcio arriscado baixo em termos de oportunidades e alto em
ameaas.
69
Opor%u$idade'G
9. A empresa desenvolve um sistema de
iluminao mais poderoso
6. A empresa desenvolve um
e#uipamento para controlar os gastos
de energia de #ual#uer sistema de
iluminao
?. A empresa desenvolve um
e#uipamento para medir o grau de
luminosidade
8. A empresa desenvolve um soft]are
sobre iluminao para treinar pessoal
#ue trabal*a em est+dios de $:
Grau
de
Atratividade
HaI MA>RIJ DE OPOR>UNIDADES
HbI MA>RIJ DE AMEAAS
A(eaa'G
9. 3 concorrente desenvolve um
sistema de iluminao superior
6. 0epresso econ^mica mais
prolongada
?. &ustos mais elevados
8. Aegislao para redu!ir o n+mero
de est+dios de $:
. /
0 3
AL>A BAIKA
AL>O
BAIKO
. /
AL>A BAIKA
AL>O
Probabi#idade de Su"e''o
Probabi#idade de O"orrL$"ia
"igura 6 N .atri! de 3portunidades e Ameaas
Anlise do Ambiente ;nterno S"oras e "ra#ue!asT
Cma coisa discernir as oportunidades atraentes do ambienteU outra possuir as
compet,ncias necessrias para aproveitar bem essas oportunidades. Assim'
necessria uma avaliao peridica das foras e fra#ue!as de cada negcio. ;sto
pode ser feito usando-se um formulrio similar ao da figura ? Sc*ecVlist para
anlise de desempen*o de foras e fra#ue!asT. A administrao - ou uma
consultoria externa - avalia as compet,ncias de marVeting' finanas' de produo
e organi!acional e classifica cada fator em termos de fora Simportante' sem
importWncia e neutroT e de fra#ue!a Simportante ou sem importWnciaT.
&laramente' no necessrio corrigir todas as fra#ue!as do negcio nem
destacar suas foras. A grande #uesto se o negcio deve ficar limitado a essas
oportunidades em #ue possui as foras exigidas ou se deve ad#uirir foras para
explorar outras oportunidades mel*ores. 0eve-se atentar para o seguinte pontoX
muitas ve!es um negcio vai mal' no por#ue faltam a seus departamentos as
foras necessrias' mas por#ue no trabal*am em e#uipe. Portanto' muito
importante avaliar os relacionamentos interdepartamentais como parte da
auditoria ambiental interna. 0eve-se ter em mente' tambm' #ue os pontos fortes
s podem ser considerados fortes se suas capacidades e recursos estiverem
alin*adas aos "atores &r)ticos de %ucesso S"&%T da empresa. 3s "&% so as
*abilidades e os recursos #ue a empresa precisa necessariamente ter para vencer.
3s "&% devem incluir a mais nova tecnologia' o servio mais simptico' o
marVeting mais bril*ante ou a locali!ao etc. Aimite sua lista de "&% a no
mais do #ue 8 ou = fatores.
66
Grau
de
1elevWncia
0 3
BAIKO

CMECNLIS> PARA ANOLISE DE DESEMPENMO DAS ;ORAS E ;RAQUEJAS
0E%E.PEN23 G1AC 0E
;.P31$`N&;A
"ora
;mportante
"ora no
;mportante
Neutro "ra#ue!a
;mportante
"ra#ue!a
no
;mportante
Alta .dia /aixa
MARNE>ING
9. 1eputao da
empresa
6. Participao do
.ercado
?. Hualidade de Produto
8. Hualidade do produto
=. Eficcia do Preo
E. Eficcia da
0istribuio
>. Eficcia da
Promoo
L. Eficcia da a"ora de
:endas
B. Eficcia da ;novao
97. &obertura Geogrfica
;INANAS
99. &ustoK
0isponibilidade
96. "luxo de &aixa
9?. Estabilidade
"inanceira
PRODUO
98. ;nstala(es
6?
9=. Economia da
Escala
9E. &apacidade
9>. 2abilidade de "ora
de $rabal*o
9L. 2abilidade de
Produo Pontual
9B. 2abilidade $cnica
de Produo
ORGANIJAO
67. :iso de Aiderana
69. 0edicao dos
"uncionrios
66. 3rientao
Empreendedora
6?. "lexibilidadeK
1esponsabilidade
"igura ? N &*ecVlist de pontos fortes e fracos
3*3 A$+#i'e da Si%ua!o A%ua#
0epois de identificados os pontos fortes e pontos fracos e analisadas as
oportunidades e ameaas' pode-se obter a matri! %P3$ Sstrengths, weaknesses,
opportunities e threats N pontos fortes' pontos fracos' oportunidades e ameaasT.
A matri! %P3$ traa uma anlise da situao atual do negcio e deve ser
refeita regularmente' dependendo da velocidade com #ue seu ambiente' seu setor
e sua prpria empresa mudam. A seguir' encontram-se os passos #ue devem ser
seguidos para obter-se a matri! %P3$X
9. 0ivida todos os pontos fortes #ue identificou em dois grupos' os #ue esto
e os #ue no esto associados a oportunidades potenciais ou ameaas
latentes em seu setorU
6. 0ivida todos os pontos fracos da mesma forma N um grupo associado a
oportunidades' o outro a ameaasU
?. &onstrua uma matri! com #uatro #uadrantesU
8. ;nclua os pontos fortes e fracos de sua empresa' juntamente com as
oportunidades e ameaas do setor' em cada uma das #uatro caixas Sver
figura 8T.
A anlise %P3$ fornece uma orientao estratgica +til. Grande parte dela
bom senso. Primeiro corrija o #ue est errado. Em seguida' aproveite o mximo
68
as oportunidades #ue voc, identificou no mercado. % depois pode se dar o luxo
de abordar cada uma das seguintes etapas em sua anliseX
9. Elimine poss)veis pontos fracos da empresa identificados em reas nas
#uais voc, enfrenta ameaas graves de seus concorrentes e tend,ncias
desfavorveis em ambiente de negcios dinWmicoU
6. &apitali!e as oportunidades descobertas onde sua empresa tem pontos
fortes significativosU
?. &orrija poss)veis pontos fracos identificados em reas #ue cont,m
oportunidades potenciaisU
8. .onitore as reas nas #uais voc, identificou pontos fortes para no ser
surpreendido no futuro por poss)veis riscos latentesU
ANOLISE SPO>
"igura 8 N Anlise %P3$
A mudana a +nica constante em #ual#uer negcio' setor' mercado....udana
constante significa #ue a anlise %P3$ no pode ser feita uma +nica ve!U
6=
/
Capi%a#i)ar
0
Me#Borar
3
Mo$i%orar
.
E#i(i$ar
IN>ERNA
EK>ERNA
Opor%u$idade'
A(eaa'
ANOLISE SPO>
Po$%o' ;or%e' Po$%o' ;ra"o'
preciso rever a matri! regularmente - medida #ue seus concorrentes crescem e o
ambiente - sua volta muda. A anlise %P3$ uma ferramenta extremamente
+til e deve ser utili!ada continuamente com o objetivo de clarear o camin*o a ser
seguido e o #ue deve ser feito. A estratgia %P3$ resume-se em eliminar os
pontos fracos em reas onde existem riscos e fortalecer os pontos fortes em
reas onde se identificam oportunidades.
3*6 Me%a' e Ob4e%i2o'
.uito se confunde a respeito destes dois conceitos #uando se fa! um
planejamento estratgico do negcio. A diferena entre .eta e 3bjetivo' no
entanto' bastante clara como ser apresentada a seguir.
Que( pre"i'a de (e%a' a<i$a#@ Por ?ue %er (e%a'@
Poder)amos responder a estas perguntas apenas com uma frase clssicaX D'e $!o
'ei o$de ?uero "Be&ar, ?ua#?uer "a(i$Bo 5 u( "a(i$Bo 2+#idoE. F isso
mesmo.
Huando no se tem uma definio clara das metas de um negcio' tanto a longo
como a curto pra!o' de nada adianta fa!er-se um planejamento estratgico' por
mais completo #ue seja' pois #ual#uer camin*o id,ntico.
Ento' a principal ra!o de se escrever as metas e objetivos do negcio
procurar ade#uar e orientar o camin*o a ser seguido para #ue a empresa esteja
cumprindo sua misso em direo - sua viso.
A principal diferena entre metas e objetivos #ue a meta indica inten(es
gerais da empresa e o camin*o bsico para c*egar ao destino #ue voc, deseja. 5
os objetivos so as a(es espec)ficas mensurveis #ue constituem os passos para
se atingir a meta.
Huando todas as suas metas so alcanadas a misso da empresa est atendida.
Ento' se uma meta de uma empresa de brin#uedos ter brin#uedos prontos para
o Natal' seus objetivos so uma lista de tarefas #ue devem ser reali!adas em
primeiro lugar' tais comoX embalagem' design' propaganda' distribuio' e a
manufatura. E esses objetivos devem ser definidos de forma #uantitativa' ou
seja' devem ser objetivos espec)ficos' mensurveis' alcanveis' relevantes' e
com *ori!onte de tempo bem definido.
En#uanto a misso da empresa descreve o #ue ela ' as suas metas so a forma
de condu!i-la em direo - sua viso. A seguir' algumas caracter)sticas ou
atributos #ue podem estar nas metas de algumas empresasX
6E
3bjetivos financeirosU
&ontribuio para o lucro ou produtividade e prov, retorno sobre o
investimentoU
%o mensurveis e espec)ficasU
Esto atreladas - misso e viso da empresaU
"ocam resultadosU
%o desafiantes' porm realistasU
%o controlveisU
$em tempo limitadoU
%o estratgicasU
"oca no crescimento do negcioU
Pode-se definir as metas de uma empresa com frases como btornar-se l)der de
mercadoc ou bfornecer alternativas de baixo custoc. Exemplos de metas
financeiras soX bAtingir o ponto de e#uil)brio em agosto de 6777c ou b3bter o
retorno sobre determinado investimento em 68 mesesc.
.etas so resultados abrangentes com os #uais a empresa assume um
compromisso definitivo. Para atingir suas metas' a empresa deve estar disposta a
comprometer os recursos - din*eiro e pessoas - necessrios para alcanar os
resultados almejados. As metas definidas para a empresa devem ditar as op(es
de negcio' orientando o processo decisrio em toda a organi!ao. As metas
devem criar um elo indissol+vel entre as a(es da empresa e sua misso.
A simples definio de uma meta genrica para a empresa no tudo. F preciso
#ue cada meta seja acompan*ada de uma srie de objetivosU declara(es
operacionais #ue especificam exatamente o #ue deve ser feito para se alcanar a
meta.
3bjetivos so declara(es espec)ficas' #ue se relacionam diretamente a uma
determinada metaU fornecem detal*es do #ue ser feito e #uando. Geralmente so
associados a n+meros e datas. 0essa forma' fcil determinar se um objetivo foi
alcanado. No existem objetivos isolados. "ora do contexto de suas metas mais
amplas' eles t,m significado restrito' sendo at bastantes confusos.
3s objetivos devem ser SMAR>' ou sejaX
eSpec)ficos
Mensurveis
Ating)veis
Relevantes
6>
>emporais
A palavra bobjetivosc refere-se a algo tang)vel. ;dealmente' cada meta deveria
ter um ou mais objetivos #ue a suportam. &ada objetivo deveria incluir o nome
dos responsveis pela tarefa e a data limite para o cumprimento das mesmas.
Ento' a meta e os objetivos devem ser considerados em conjunto para se ter
clare!a em seu entendimento.
1esumindo' tem-se #ueX
.etas so resultados mais abrangentes #ue a empresa assume o compromisso
de alcanarU
3bjetivos so as etapas necessrias para se alcanar -s metasU
A seguir' encontram-se algumas diretri!es #ue podem ser seguidas para a
definio de metasX
0etermine #uem participar da definio de metas de sua empresa. &omo as
metas so o centro do negcio da sua empresa' este grupo deve incluir os
responsveis por todas as suas principais atividadesU
0esenvolva um procedimento para monitorar as metas de sua empresa
regularmente' revisando e reformulando essas metas - medida #ue as
circunstWncias do negcio se modificaremU
&rie metas individuais #ue esclaream as atividades de sua empresa em
restringir a flexibilidade e a criatividadeU
&ertifi#ue-se de #ue as metas de sua empresa' em conjunto' constituem um
projeto efica! para alcanar suas abrangentes inten(esU
As metas declaradas por sua empresa devem ter estreita ligao com a misso
da empresaU
Cse as metas para comunicar as inten(es a todos' dentro e fora da empresaU
0iretri!es para a definio de objetivosX
0etermine #uem definir os objetivos de negcio de sua empresa. 3s
objetivos indicam o #ue deve ser feito e #uando e devem contar com a
participao de todos os funcionriosU
0esenvolva um sistema para a definio' reviso e administrao dos
objetivos em toda a empresaU
&ertifi#ue-se de #ue os objetivos podem ser alcanados e verificados
incluindo valores e datas #uando convenienteU
6L
&rie objetivos de negcios claramente associados -s metas mais abrangentes
da empresaU
Garanta #ue os objetivos de sua empresa' em conjunto' propiciem o uso
eficiente de recursos N din*eiro e pessoas N em busca de inten(es mais
abrangentesU
&onsidere o uso de um mtodo formal' como o gerenciamento por objetivos'
para envolver todos os funcionrios de sua empresa no processo cont)nuo
de definio' reviso e cumprimento dos objetivos de negcios.
A seguir' encontram-se alguns exemplos de metas de negcios e seus objetivos
espec)ficos.
Penetrao de .ercadoX a meta associada a esse exemplo ocorre #uando se
deseja aumentar o bmarVet-s*arec da empresa' ou seja' a participao de
mercado. Cm exemplo *ipottico para uma ind+stria de sucos de laranja
pode ser bcon#uistar 6=d do mercado de suco de laranja' na regio centro-
oeste' at 6779c. Para isso' a empresa estabelece objetivos de bdesenvolver
nova embalagem para o produto at janK6777c' e ainda bimplantar sistema
de distribuio computadori!ada em todas as regionais a cada 6 meses at
junK6777 e ampliar a capacidade produtiva da planta de Abaet em 97d at
julK6777c.
.anuteno de .ercadoX a meta associada a esse caso ocorre #uando a
empresa est satisfeita com sua situao atual e a performance da
compan*ia. Cm exemplo de meta seria bmanter a participao de mercado
nos n)veis atuais S?7dT para os prximos 6 anosc. 3bjetivos associadosX
b;nvestir 1e 9 mil*o de reais at 6779' em treinamento e reciclagem de
mo-de-obrac e baumentar o volume de vendas - taxa de 97dKano para os
prximos 6 anosc. Note #ue manter mercado no significa crescer. Pelo
contrrio' dependendo do mercado onde a empresa atua' a manuteno do
bmarVet-s*arec pode pedir um crescimento expressivo do negcio.
Expanso de .ercadoX a meta associada a este exemplo parecida com o
caso de penetrao de mercado' s #ue a#ui se foca um mercado novo para
o produto. Exemplo para uma empresa #ue atua s na regio sudesteX
bcon#uistar 87d do mercado do nordeste em ? anosc. 3bjetivos
associadosX bcadastrar 97 novas revendas a cada E meses at 6776c e
binvestir 1e ? mil*(es em publicidade na regio nordeste at 6779c' etc.
0iversificaoX ocorre #uando a empresa move-se para um novo e diferente
mercado com novos produtos' devido a estagnao de seu mercado atual ou
ainda pelo fato de no *aver mais possibilidades de crescimento no mesmo.
Ctili!ao de capacidadeX #uando existe capacidade ociosa e se deseja
aumentar a fora de vendas total em relao - fora de vendas parcial.
6B
Percentagem espec)fica de lucrosX #uando existe a considerao de sucesso
do produto. .uitas firmas usam essa meta para o seu programa de
marVeting. Huando um produto no atinge essa meta' ele passa a deixar de
ser rentvel.
.aximi!ao do lucroX o foco da maximi!ao o valor da moeda ao invs
do valor representado pela porcentagem sobre vendas.
Estabelecer produtividade e retorno sobre patrim^nioX outro tipo de meta
financeira e inclui a produtividade dos ativos e o retorno sobre o
patrim^nio. $axas elevadas sobre ativos' altos retornos sobre ativos
maximi!am a produtividade dos ativos usados para gerar vendas e retorno.
Huanto mais altas as taxas' mel*or o desempen*o. 3 retorno sobre o
patrim^nio o fator-c*ave #ue os investidores consideram ao analisar um
investimento.
3*- ;or(u#a!o da E'%ra%5&ia
At a#ui' voc, definiu a misso do seu negcio e definiu metas e objetivos
visando atender sua misso em direo - viso declarada.
Agora' necessrio definir-se um plano para atingir as metas estabelecidas' ou
seja' a empresa precisa de uma formulao de estratgias para serem
implantadas. Embora muitos tipos de estratgias estejam dispon)veis' .ic*ael
Porter resumiu-se em tr,s tipos genricos #ue fornecem um bom ponto de
partida para o pensamento estratgicoX liderana total em custos' diferenciao e
foco. :ejamos cada uma delasX
Aiderana total em custosX A#ui' a empresa fa! grande esforo para redu!ir
ao mximo seus custos de produo e distribuio' podendo' assim'
oferecer preos menores #ue seus concorrentes e obter maior participao
de mercado.
0iferenciaoX Neste caso' a empresa concentra esforos para alcanar
desempen*o superior' em uma determinada rea de benef)cio para o
consumidor' valori!ada por grande parte do mercado. Pode esforar-se para
ser l)der em servios' em #ualidade' em estilo' em tecnologia etc.' mas no
poss)vel liderar em todas as reas.
"ocoX A empresa aborda um ou mais segmentos de mercado menores' em ve!
de ir atrs de um grande mercado. Ela deve con*ecer as necessidades
desses segmentos e obter lideranas em custos ou encontrar uma forma de
diferenciao dentro desse segmento-alvo.
?7
&onforme Porter' as empresas #ue adotam a mesma estratgia dirigida ao
mesmo mercado ou segmento de mercado N alvo formam um grupo estratgico.
A#uelas #ue aplicam mel*or essa estratgia obt,m os maiores lucros. Essas
empresas podem ainda estabelecer alianas estratgicas a fim de garantir sua
fatia no mercado. Exemplos de alianas soX
Alianas de produtoKservio' onde uma empresa licencia outra para a
produo de seu produtoKservioX
Alianas promocionais' onde uma empresa concorda em promover um
produtoKservio de outraX
Alianas log)sticas' onde uma empresa oferece servios de apoio log)stico ao
produto de outraU
Parcerias de preo' onde uma ou empresas adotam acordos de preos.
Aps o desenvolvimento das principais estratgias da empresa' deve N se adotar
programas de apoio detal*ados com responsveis' reas envolvidas' recursos e
pra!os definidos.
I(p#e(e$%a!o
Cma estratgia clara e programas de apoio bem delineados podem ser in+teis se
a empresa fal*ar em sua implementao cuidadosa. 0e fato' a estratgia
apenas um entre sete elementos' conforme a consultoria .cVinse_' #ue trabal*a
para as empresas mais bem administradas. 3 modelo >-% da .cVinse_ para o
sucesso empresarial composto por estratgia' estrutura' sistemas' e ainda'
estilo' pessoal' *abilidades e valores compartil*ados.
3 estilo significa #ue os funcionrios da empresa compartil*am uma forma
comum de pensamento e comportamento. 3 pessoal significa #ue a empresa
contrata funcionrios capacitados' bem treinados e #ue executam bem suas
tarefas. b2abilidadesc significa #ue os funcionrios esto preparados para seguir
as estratgias da empresa. :alores compartil*ados significam #ue os
funcionrios dividem os mel*ores valores e miss(es. Huando esses elementos
esto presentes' as empresas so' geralmente' mais bem sucedidas na
implementao da estratgia.
;eedba"9 e Co$%ro#e
?9
f medida #ue implementa sua estratgia' a empresa precisa rastrear os
resultados e monitorar os novos desenvolvimentos nos ambientes interno e
externo. Alguns ambientes mant,m-se estveis de um ano para o outro. 3utros
se desenvolvem lentamente' de maneira previs)vel. Ainda outros mudam
rapidamente de maneira imprevis)vel. No obstante' a empresa pode esperar por
uma coisaX o ambiente certamente mudar e' #uando isso ocorrer' ser
necessrio rever sua implementao' programas' estratgias ou at objetivos.
6* De'"ri!o da E(pre'a
Esta a seo do plano na #ual voc, apresenta um breve resumo da organi!ao
da sua empresa ou negcio' sua *istria' seu status atual e suas proje(es futuras
para pes#uisa e desenvolvimento' se for o caso. Enfati!e as caracter)sticas +nicas
de seu produto ou servio e diga como voc, espera conseguir em tr,s ou cinco
anos. A descrio legal da empresa deve conter o seguinteX
Nome da empresaX 3 nome da empresa deve estar registrado legalmente antes da
abertura do negcio.
$ipo de empresa e en#uadramentoX micro' pe#uena ou mdia empresa'
sociedade an^nima' compan*ia limitada' corporao etc. &ada tipo tem
diferentes vantagens e desvantagens em relao - legislao Simpostos'
financiamentos' obriga(es etc.T e tambm em relao ao ambiente externo
Sbancos' fornecedores etc.T.
?6
1esponda a #uest(es como #uando e por#ue esta empresa foi criada' a nature!a
dos servios ou produtos fornecidos' como ela se desenvolveu' e o #ue est
sendo planejado para o futuro.
Exemplo de 0escrio do NegcioX
&orte&ana uma empresa #ue foi criada em 9BL8 para satisfa!er a demanda de
componentes para a ind+stria de implementos agr)colas. Esta ind+stria teve
crescimento moderado com o aumento no n+mero de contratos a partir de 9BBE'
em funo do a#uecimento do mercado de col*eitadeiras de cana de a+car. As
proje(es indicam uma demanda crescente pelo tipo de produto #ue a empresa
produ!. A &orte&ana mantm uma margem com os clientes e de sua capacidade
de se ade#uar -s suas necessidades.
A empresa est instalada estrategicamente em uma rea de 67.777 m
6
e deseja
satisfa!er a demanda crescente por seus produtos atravs da compra de
e#uipamentos mais modernos' os #uais possibilitaro encomendas num Wmbito
mais amplo' maior capacidade de ade#uar-se -s necessidades dos clientes' custos
mais baixos por unidade e reduo do tempo de processo.
6*. E?uipe Gere$"ia#
;nvestidores potenciais de um novo negcio perguntaroX bPor #ue dever)amos
investir o nosso din*eiro na sua e#uipe gerencial\c &omo dono do negcio'
algumas das perguntas #ue voc, far soX bHuais so as reas c*ave de
gerenciamento do meu negciocU bcomo a organi!ao ser estruturada\cU
bHuem gerenciar o negcio\cU bHue ajuda externa pode ser necessria\cU
bHuantos empregados sero necessrios e #uando eles devem ser contratados\c.
Essas perguntas podem ser respondidas' atravs do desenvolvimento de um
planejamento organi!acional realista.
As necessidades do seu gerenciamento e do seu pessoal sero determinadas pela
capacidade dos donos do negcio' pela #uantidade de tempo #ue eles sero
capa!es de dedicar ao negcio e pela demanda do mercado. Negcios pe#uenos
normalmente comeam com os donos fa!endo a maior parte do trabal*o. 3
mesmo racioc)nio vale para as empresas jovens' com o gerente executando a
maior parte do trabal*o.
f medida #ue o negcio cresce e as vendas aumentam' mais pessoal
necessrio. "aa uma previso de como sua empresa crescer e #uantos
funcionrios adicionais sero necessrios. Pol)tica de contratao' descrio de
cargo e contratos de funcionrios so todos parte de um plano organi!acional.
??
0iga como os funcionrios receberoX salrios' benef)cios' b^nus' frias e outros
direitos trabal*istas.
Cm #uadro organi!acional pode mostrar reas de responsabilidade e o pessoal a
cargo de cada seo juntamente com o n+mero de funcionrios a serem
gerenciados. Por exemplo' voc, pode precisar de pessoas c*ave a cargo do
marVeting' administrao' finanas e opera(es. &ada um destes indiv)duos pode
ter funcionrios #ue eles supervisionaro. 3 financiador ser capa! de identificar
as pessoas-c*ave no seu negcio e voc, ter uma representao grfica do seu
gerenciamento e pessoal.
"aa uma descrio dos l)deres da sua empresa e mostre o seu organograma. 3
perfil dos gerentes deve combinar *abilidade nas reas tcnica e gerencial. A
e#uipe de gerentes deve estar formada de tal maneira #ue sirva como suporte e
fora das reas c*ave envolvidas com os objetivos e metas.
Aembre-seX O' i$2e'%idore' $or(a#(e$%e i$2e'%e( e( pe''oa', ?ue '!o o
pri$"ipa# a%i2o da' e(pre'a' $a'"e$%e'* E ?ua$%o (ai' "apa"i%ada' e(
%5"$i"a' de &e'%!o e e1perie$%e' e''a' pe''oa' '!o, (e#Bore' a' "Ba$"e' da
e(pre'a "o$'e&uir o "api%a# 'o#i"i%adoQ
Apresente resumidamente uma lista das responsabilidades por metas espec)ficas.
Por exemploX
PresidenteX 0esenvolve e mantm a viso da empresa. %upervisiona o
marVeting' desenvolvimento do produto' produo e finanas' servio aos
consumidores etc. Aprova as obriga(es financeiras. Procura novas
oportunidades de negcios e alianas estratgicas com outras empresas.
Planeja' desenvolve e estabelece pol)ticas e objetivos do negcio em
acordo com a diretoria. 0irige e coordena programas financeiros para
prover fundos para novas opera(es no sentido de maximi!ar retorno
sobre investimento e aumentar a produtividade.
Gerente de .arVetingX Gerencia o planejamento de mercado' propaganda'
rela(es p+blicas' promoo de vendas e .erc*andising. ;dentifica novas
oportunidades no mercado e avalia a concorr,ncia. ;dentifica e estabelece
estratgias para atingir mercados estrangeiros.
Gerente de :endasX 0irige o bstaffc' treina e avalia o desempen*o para
desenvolver e controlar o programa de vendas. Gerencia as vendas
estabelecendo territrios' #uotas e metas e se relacionam com os
?8
distribuidores. Analisa estat)sticas para formular pol)ticas e assistir os
revendedores nas promo(es de vendas.
Gerente "inanceiroX Gerencia o capital de trabal*o' incluindo contas a
receber' esto#ues' caixa e t)tulos negociveis. Elabora e controla
oramentos de caixa. 1esponsvel pela elaborao de demonstra(es
financeiras' fontes de financiamento externas e condi(es de
financiamento.
Gerente de Pg0X 0irige e coordena atividades relacionadas com Pes#uisa
e 0esenvolvimento de conceitos' idias' especifica(es e aplica(es para
o desenvolvimento de produto incluindo controle de #ualidade'
distribuio f)sica' desen*o e embalagem.
Gerente de 3pera(esX 0irige a produo' compra de materiais' servios
de campo' manuteno e servio ao cliente.
&ontrollerX 0irige os assuntos financeiros da organi!ao. Prepara anlise
das demonstra(es financeiras e das opera(es para a ger,ncia. Prepara
anlise com a posio financeira da empresa #uanto a entradas' despesas e
lucro com base nas opera(es presentes e futuras. 0irige a preparao de
oramentos e planejamento financeiro. 1elaciona-se com auditoria
externa da contabilidade da empresa.

[ importante incluir' em anexo ao Plano de Negcios' um &urriculum :itae
resumido dos principais executivos' onde deve constar' estudos reali!ados'
experi,ncia profissional e principais resultados profissionais Sse for o casoT.
6*/ E'%ru%ura Le&a#
Prossiga descrevendo a estrutura legal da sua empresa. %e voc, o gerente' diga
#uais so as suas *abilidades e inclua um &urriculum :itae resumido. %eja
*onesto sobre as reas nas #uais voc, precisar de ajuda e diga como voc, far
para obt,-la. :oc, contratar um assistente' trabal*ar com um contador ou
precisar dos servios de um profissional de marVeting\
%e voc, formou uma sociedade' expli#ue por#ue os scios foram escol*idos' o
#ue eles tra!em para a compan*ia e como suas *abilidades completam-se umas
-s outras. .ostre a experi,ncia e #ualifica(es deles incluindo tambm as cpias
de seus curr)culos.
?=
;nclua uma cpia do seu acordo de sociedade na seo de Anexos. 3 seu acordo
deve incluir reservas para a sa)da de scios ou para a dissoluo da empresa. Ele
deve informar como sero feitas a distribuio de lucros e a responsabilidade
financeira por #ual#uer perda. Expli#ue como se c*egou aos termos deste
acordo.
%e voc, prev, mudanas na sua estrutura legal no futuro' faa previs(es com
relao a por#ue voc, mudaria' #uando a mudana aconteceria' #uem seria
envolvido e como a mudana beneficiaria a empresa. &onsulte esta seo para
informao sobre a estrutura legal ao completar o mdulo financeiro do negcio.
6*0 Lo"a#i)a!o
Aocali!ao uma #uesto de marVeting' mas tambm ser discutida nesta
seo. Por exemplo' se voc, est abrindo uma loja de varejo e precisa estar
diretamente acess)vel aos clientes' a sua escol*a do local ser determinada pelo
seu mercado alvo e seria' portanto' considerada no seu plano de marVeting. %e
voc, um fabricante' no entanto' e despac*a suas mercadorias atravs de
empresas transportadoras' sua locali!ao pode no estar diretamente ligada ao
seu mercado alvo' mas a um estudo log)stico #ue o otimi!e o desempen*o da
distribuio.
:oc, pode comear com uma sentena do tipoX
0elta.arina est instalada em um prdio de L.777 mh ' locali!ado na Av. das
Na(es Cnidas' =78L' em %o Paulo. Este espao foi escol*ido pela facilidade
de acesso' boas condi(es de segurana' baixo custo do mh e proximidade das
fontes de suprimentos.
Agora desenvolva cada ra!o e fundamente suas declara(es com uma descrio
f)sica do local e uma cpia do contrato de aluguel' se for o caso. 0esta forma
voc, ter a informao financeira necessria para proje(es de custo mensal
para o fluxo de caixa. 3 valor da propriedade possu)da ser transferido para a
fol*a de balano na seo do Plano "inanceiro.
;nforme as ra!(es da escol*a do seu local. Aiste outros locais poss)veis e diga
por#ue deu prefer,ncia a este. :oc, pode incluir cpias de fotografias' la_-out
ou desen*os do local na seo de Anexos.
Cm formulrio de anlise do local +til como um guia para escrever a anlise
do local. &ubra apenas os tpicos relevantes para o seu negcio. No caso de uma
?E
empresa' expli#ue por#ue ela se encontra instalada no local em #ue est de
acordo com as sugest(es acima.
6*3 Ma$u%e$!o de Re&i'%ro'
.ostre no seu Plano de Negcios #ual o sistema contbil utili!ado e por#ue
ele foi escol*ido. Hue parte da contabilidade ser feita internamente\ Huem ser
responsvel pela manuteno dos registros\ :oc, ir utili!ar um contador
externo\ Em caso positivo' #uem na sua empresa ser responsvel pela
avaliao do servio do contador\ F necessrio mostrar' no somente #ue a sua
contabilidade cuidada' mas tambm' #ue voc, tem maneiras de analisar o
desempen*o da empresa a partir dos dados #ue ela mostra e decidir de forma a
torn-la mais lucrativa. Aps ler esta seo' um agente financiador deve ter
certe!a de #ue voc, capa! de gerar e manter registros confiveis e #ue possam
ser auditados.
A manuteno de registros de fundamental importWncia no somente para
efeito de auditoria' mas' principalmente' por#ue um sistema de rastreamento de
informa(es de registros pertinentes em todas as reas do negcio um passo
decisivo para a implantao de um sistema da #ualidade. Pense em algo
semel*ante para a sua empresa.
6*6 Se&uro
%eguro uma considerao importante para #ual#uer tipo de negcio. A
confiabilidade do produto uma considerao maior' especialmente em algumas
ind+strias. 3 setor de servios preocupa-se com a confiabilidade do seu pessoal'
assegurando os bens do cliente durante o manuseio e o transporte de bens. No
caso de serem utili!ados ve)culos para o transporte' seu seguro deve refletir no
uso.
%e voc, proprietrio do imvel' o seguro deve refletir o uso #ue l*e dado.
&onsidere os tipos de cobertura apropriados ao seu negcio. 0iga o tipo de
cobertura #ue voc, tem' por#ue a escol*eu' #ual o per)odo de tempo da
cobertura e #uem o agente segurador.
.anten*a suas informa(es de seguro atuali!adas. :oc, pode' por exemplo'
manter um "ormulrio de %eguro inclu)do nos Anexos. Cse-o para manter e
atuali!ar as informa(es.
?>
6*- Se&ura$a
Apesar de no existirem estat)sticas dispon)veis no /rasil' dados da &Wmara
Americana de comrcio mostram #ue cerca de ?7d das fal,ncias ocorrem por
desonestidade de funcionrios e clientes' inclu)dos a) somente os furtos de
mercadorias' mas tambm de informa(es. ;nclua o assunto segurana no seu
Plano de Negcios. Antecipe-se aos problemas de segurana #ue possam ocorrer
em reas sujeitas a riscos e diga #ue medidas adotou e por#ue escol*eu esta
forma de garantir a segurana.
-* Produ%o' e Ser2io'
0iga #uais so os servios da sua empresa' por#ue ela capa! de fornec,-los'
como eles so fornecidos' #uem far o trabal*o' e onde o servio ser reali!ado.
Expon*a as caracter)sticas +nicas do seu negcio e o #ue ele tem de especial
para oferecer aos clientes. %e voc, tem tanto um produto como um servio #ue
funcionam juntos para o benef)cio do seu cliente Scomo por exemplo' garantia
para os produtos #ue voc, vendeT' no deixe de mencionar isso no seu plano.
0iga onde voc, obter seus suprimentos e por#ue estes fornecedores foram
escol*idos.
Projete os custos de bover*eadc e despesas com ve)culos. :oc, estar
fornecendo o servio na casa do cliente ou trabal*ar num escritrio\ Huanto
tempo leva o servio #ue voc, far e #uantas destas *oras so cobradas do
cliente\
?L
Aiste os produtos ou servios futuros #ue voc, planeja fornecer #uando sua
empresa crescer. $ente antecipar reas potencialmente problemticas e crie um
plano de ao. :oc, deve declarar todos os direitos intelectuais tais como
direitos autorais' patentes ou registros de marcas nesta seo. :oc, precisar
fundamentar suas declara(es incluindo cpias de fotos' diagramas e
certificados na seo de Anexos.
%e voc, fabricante ou atacadista de um produtoX
0, uma descrio detal*ada do desenvolvimento do produto a partir do
material ou componente bruto at o item acabado. 3 desenvolvimento de
um bflo] c*artc o ajudar a identificar os diversos estgios de fabricao e
servir como uma representao visual de desenvolvimento do produto
para o agente financiador. 3 bflo] c*artc o ajudar a desenvolver um
cronograma para demonstrar #uando a matria prima deve ser
encomendada' #uanto tempo necessrio no processo de fabricao e
#uanto tempo est envolvido com estocagem' transporte e manuseio.
Hue matria prima ser usada e #uanto ela custa\ Huem so os seus
fornecedores' onde esto locali!ados e por#ue voc, os escol*eu\ ;nclua
uma planil*a de custos e registros de encargos na seo Anexos para
fundamentar suas declara(es. Embora voc, possa fa!er encomendas a um
fornecedor principal' inclua informa(es sobre outros fornecedores. 0iga
como voc, poderia lidar com um aumento s+bito de encomendas ou com a
perda de um fornecedor importante.
&omo o trabal*o ser feito' por #uem e a #ue custo\ Projete pocas de pico
de fabricao e determine #uanto din*eiro ser preciso para compras c*ave.
:oc, usar proje(es de custo do trabal*o novamente #uando desenvolver
o "luxo de &aixa na sua seo do Plano "inanceiro.
0escreva seus e#uipamentos e instala(es. ;nforma(es sobre ve)culos'
e#uipamentos e prdios aparecero como itens da "ol*a de /alano' no
Plano "inanceiro. Ao preparar sua "ol*a de /alano' voc, dever consultar
esta seo para por informa(es sobre valores atuais.
%e voc, um varejistaX
0escreva os produtos #ue voc, vende e fornea informao sobre as suas
fontes primria e secundria de suprimentos.
?B
0escreva o processo de seleo do seu produto e expli#ue por#ue
fornecedores espec)ficos foram escol*idos. ;nclua descri(es do produto e
registros de encargos na seo anexos.
:oc, pode #uerer desenvolver um bflo] c*artc para demonstrar o processo
de distribuio. &omo os produtos #ue voc, vende na sua loja c*egam do
fabricante atravs dos canais de distribuio' normais da sua ind+stria' para
a loja' para as prateleiras e para as mos dos clientes\ :oc, tem um sistema
para gerenciar e rastrear o inventrio\ Hue volume de mercadorias voc,
estoca em inventrio' como voc, determina o valor do seu inventrio e
#uem ser responsvel por c*ec-lo\ &onsulte novamente esta seo para
ter informao sobre inventrio ao completar o Plano "inanceiro do plano
ou o formulrio de %olicitao de Emprstimo "inanceiro do seu agente
financiador.
Exemplo de Apresentao do ProdutoX
.olto"reddo um sorvete de alto teor de gordura S9=dT. A gordura provm
principalmente da manteiga utili!ada' mas tambm da gema de ovo da
composio' #ue o caracteri!a como um dos poucos sorvetes do tipo franc,s no
mercado.
3 sorvete contm tambm grande #uantidade de nata' o #ue fa! um dos mais
encorpados entre os concorrentes.
3 agente adoante do .olto"reddo pura cana de a+car' en#uanto a maior
parte dos concorrentes usa xaropes artificiais ou de mil*o. Nosso sorvete no
contm #uais#uer conservantes ou ingredientes artificiais. $odos os sorvetes da
compan*ia so extremamente saborosos. 3s sabores utili!ados incluem extratos
naturais de frutas' am,ndoas' c*ocolates e licores.
A teoria por trs disso #ue o cliente deve ser capa! de identificar o sabor #ue
est provando no por#ue o produto artificialmente colorido.
-*. Ci"#o de Cida do Produ%o
3 produto passa por #uatro etapas de desenvolvimentoX introduo
SnascimentoT' crescimento' maturao e decl)nio. &ada estgio apresenta as
caracter)sticas seguintesX
Etapa ;ntrodutriaX caracteri!a-se pelas elevadas despesas de promoo e
pelo grande esforo por tornar a marca recon*ecida pelo mercado. Nesta
etapa' os preos costumam ser mais altos em ra!o da baixa produtividade
87
e custos tecnolgicos de produo e as margens so apertadas em funo
do valor #ue o mercado se disp(e a pagar.
Etapa de &rescimentoX ocorre a partir do momento em #ue a demanda pelo
produto aumenta. A relao entre promoo e vendas mel*ora em funo
do aumento nas vendas.
Etapa de .aturaoX neste estgio' a taxa de crescimento das vendas diminui
e tende a se estabili!ar' pois o consumidor j se acostumou ao produto e
comea a pressionar por reduo de preos. [ um momento em #ue as
vendas brutas se mant,m no n)vel do crescimento do mercado.
Etapa de 0ecl)nioX esta etapa marca o processo de desaparecimento do
produto no mercado em funo do decl)nio insustentvel nas vendas. A
velocidade com #ue isso ocorre depende de caracter)sticas do produto.
Produtos #ue incorporam muita tecnologia tendem a decair mais
rapidamente e normalmente so retirados do mercado pelo fabricante.
:oc, deve especificar em #ual estgio do ciclo de vida encontram-se os
produtos da sua empresa.
-*/ E'%ra%5&ia de Produ%o
Esta parte descreve os aspectos-c*ave contidos na estratgia de produto.
&onsiste na maneira como determinar os produtos futuros em funo do
desempen*o dos atuais' projetar novas maneiras de desenvolv,-los' produ!i-los
e distribui-los aos seus clientes.
-*0 Produ%o' A%uai'
A descrio do produto no Plano de Negcios deve ressaltar suas caracter)sticas'
atributos e benef)cios. Essa parte de especial interesse dos investidores' pois
eles #uerem saber #ual o diferencial do seu produto com respeito - concorr,ncia'
de #ue maneira voc, o produ! e #uais so os novos camin*os #ue a sua empresa
deseja tril*ar. Em se tratando de um servio' a descrio deve $er a mesma
nature!a.
:oc, deve fa!er uma anlise da situao atual de sua carteira de produtos' bem
como suas perspectivas no mercado em #ue esto inseridos. Para isso' existe
uma tcnica muito utili!ada em .arVeting' apresentada a seguir.
89
$rata-se de .atri! /&G' do /oston &onsulting Group' #ue possibilita a anlise
da carteira de produtos baseada em dois grandes fatoresX crescimento de
mercado e participao de mercado.

"igura = N .atri! /&G
&rescimento de .ercadoX 3 produto ou grupo de produtos' da mesma lin*a'
fa! parte de um mercado em rpida expanso ou fica em algum lugar entre
a rea de crescimento lento e a rea de crescimento !ero\ Ctili!a-se o
crescimento de mercado para definir a carteira por#ue o crescimento fora-
nos a pensar no grau de atratividade a longo pra!o. 3 ponto #ue separa os
mercados de alto crescimento dos de baixo crescimento bastante
arbitrrio. Cm ponto de partida aceitvel pode ser uma mdia de
crescimento anual de 97d.
Participao de .ercado 1elativaX %eu produto ou grupo de produtos da
mesma lin*a desfruta de vantagem na participao de mercado em relao
aos concorrentes mais prximos ou sua participao de mercado relativa
inferior - da concorr,ncia\ Procure dividir seus produtos entre a#ueles #ue
possuem grande participao de mercado e a#ueles #ue no possuem.
86
ES>RELA DRCIDA
CACA
LEI>EIRA
HGerador de Cai1aI
ABACAKI
HGerador de
Prob#e(a'I
Par%i"ipa!o Re#a%i2a de Mer"ado
Cre'"i(e$%o do
Mer"ado
A#%o
Bai1o
MA>RIJ BCG
A#%o Bai1o
0ependendo da situao em relao aos dois fatores anteriores' seus produtos
podem serX
0+vidaX Nesse caso' trata-se de produtos com baixa participao de mercado
em um mercado em alto crescimento. .uitas ve!es esto relacionados a
negcios nascentes #ue ainda no t,m bem definidos os camin*os a seguir'
sem muita experi,ncia de mercado. &omo se encontram em mercados em
expanso' a manuteno da atual participao de mercado demanda altos
investimentos' mas suas vendas relativamente baixas tendem a gerar pouca
ou nen*uma receita. %e voc, conseguir aumentar significativamente a
participao de mercado ao longo do tempo' o #ue implica em investir
mais' os produtos podem se tornar estrelas.
EstrelaX 3s produtos so a#ueles #ue possuem alta participao de mercado
em mercados em crescimento. %o os produtos ideais' #ue toda empresa
gostaria de vender. Normalmente demandam grandes investimentos para
financiar a expanso cont)nua de mercado e eliminar concorrentes em
potencial. A grande vantagem #ue sua grande participao de mercado
reverte em gerao de receitas para a empresa' com altas margens e lucro.
Geralmente so auto-sustentveis' pois geram e consomem grande volume
de din*eiro. 0eve ser sempre uma prioridade e no deve *aver d+vidas em
se fa!er investimentos em produtos estrelas.
:aca AeiteiraX %o produtos #ue possuem uma importante participao de
mercado em mercados de baixo crescimento. 0evido as suas vantagens de
participao de mercado' geralmente geram din*eiro e o mel*or de tudo
#ue no demandam muito investimento. %eus mercados de baixo
crescimento geralmente so mais maduros e os produtos j so bem
estabelecidos. [ poss)vel' portanto' estimular os produtos vaca leiteira gerar
mais caixa e depois reinvesti-lo para financiar produtos promissores em
outros #uadrantes.
AbacaxiX %o produtos com pouca participao de mercado em mercados em
baixo crescimento. As receitas e os lucros so muitos pe#uenos e os
produtos consomem muito din*eiro. Embora exijam investimentos
peridicos' estes negcios marginais normalmente nunca geram muito' por
isso talve! devam ser descartados.
-*3 >e"$o#o&ia
:oc, detm tecnologia\ F um novo e +nico produto\ Ctili!a a aplicao de uma
tecnologia\ $em patente' propriedade intelectual etc\ 0e #ue maneira essa
tecnologia se encontra disseminada no mercado\ Procure responder a essas
perguntas' e ainda' se possuir algum parceiro tecnolgico' como ;nstitutos de
Pes#uisa ou Cniversidades' cite os mesmos e apresente como ocorre essa
8?
interao. 3s detal*es podem ser apresentados na seo de Pes#uisa e
0esenvolvimento a seguir.
-*6 Be$e<F"io' e Cara"%erF'%i"a' do Produ%o eSou Ser2io
A satisfao do consumidor aumenta se ele entende mel*or as caracter)sticas e
benef)cios do seu produto eK ou servio. Eles devem ser direcionados a atender
as necessidades e desejos do consumidor no sentido de se diferenciarem
da#ueles da concorr,ncia. F importante #ue seja descrito resumidamente um
*istrico do produto ou servio' a maneira como atendeu aos clientes e #ue tipo
de clientes foram atendidos. .ostre as vantagens #ue o produto oferece e #ue
resultados j foram obtidos em clientes e #ue benef)cios j foram verificados.
-*- Pe'?ui'a e De'e$2o#2i(e$%o
0evido - dinWmica dos mercados' da concorr,ncia e das atuais tecnologias' as
empresas de tecnologia dependem do desenvolvimento cont)nuo de produtos e
servios. Para se manter competitivo necessrio se manter atuali!ado #uanto -s
recentes tend,ncias.
Nesse sentido voc, deve responder -s seguintes perguntasX
:oc, tem um plano de desenvolvimento de novos produtos ou de novas
tecnologias\
:oc, tem um plano de desenvolvimento de novos produtos ou de novas
tecnologias\
:oc, tem estabelecido atividades para se desenvolver\
:oc, tem considerado no oramento os custos de desenvolvimento de
produto' tais comoX laboratrio' pes#uisa' material' pessoal especiali!ado'
testes' etc\
As pe#uenas empresas precisam alocar recursos para pes#uisa desenvolvimento
Pg0. F e#uivocado pensar #ue somente as grandes empresas devem $er Pg0.
2oje em dia' Pg0 deve ser entendida como uma funo to fundamental como
as tradicionais' #ue pode ser executada por uma pessoa ou por uma e#uipe'
dependendo do taman*o da empresa.
-*8 A#ia$a' E'%ra%5&i"a'
"aa uma lista das empresas com as #uais mantm alianas estratgicas e
descreva a nature!a de cada uma delas. %e conta com algum tipo de suporte tal
88
como consultoria' descreva-o. F importante para os investidores saber #ue voc,
no est so!in*o. 0iga' tambm' se conta com suporte jur)dico' de assessoria de
imprensa' contbil' ou outro #ual#uer e #uem o fornece.
-*7 Cri%5rio' de Se#e!o de Produ%o'
.uitas ve!es a empresa lida com um ou mais produtos #ue no so
suficientemente rentveis Slembre-se da .atri! /&GT. F uma #uesto dif)cil de
ser encarada por#ue se relaciona diretamente com a empresa' porm uma
pergunta #ue deve ser feita' pois o fato da empresa no conseguir lidar bem com
um produto' no #uer di!er #ue a empresa seja um fracasso. Este tipo de #uesto
est relacionado com o planejamento estratgico da empresa.
-*: Produ!o e Di'%ribui!o
Neste ponto' a ,nfase deve ser dada no produto novoX uso de capital' mo-de-
obra' matria-prima' processo de produo' rela(es com clientes e fornecedores
e re#uerimentos de distribuio. 0escreva objetivamente os principais aspectos
relacionados a este item. :oc, pode usar es#uemas grficos para demonstrar
todo o processo. 3 importante proporcionar um fcil entendimento de todo o
procedimento operacional do negcio. 0etal*es espec)ficos devem e podem ser
colocados em anexo.
Expli#ue de #ue maneira voc, ir lidar com seu atual ou novo produto' ou como
prestar o seu futuro servio. A especificao dos e#uipamentos' laboratrio'
material e condi(es de trabal*o' assim como seus preos' podem ser cr)ticos na
produo. F preciso determinar a capacidade de produo e suas instala(es.
-*.A Cu'%o'
Expli#ue os seus custos de maneira a mostrar #ue eles so competitivos em
relao - concorr,ncia. 0etermine os custos do produto e os expresse em termos
de taxas de produo e de capacidade. %e existe terceiri!ao' expli#ue a parte
#ue est sendo terceiri!ada' e os componentes de custos.
-*.. E(ba#a&e( e >ra$'por%e
0eve mostrar #ue o produto seguro e protegido. A embalagem tem duas
fun(es fundamentaisX proteger o produto do ambiente externo e diferenci-lo
dos outros atravs de uma imagem #ue conten*a elementos de marVeting.
-*./ Ser2io P,'TCe$da
8=
.anter contato com o cliente' uma ve! efetivada a venda' representa um grande
canal de servio' atravs do #ual podem ser recol*idas muitas informa(es do
mercado e identificadas poss)veis mudanas #ue devam ser feitas procurando a
sua satisfao. %erve tambm como um sinali!ador das tend,ncias de mercado.
.ostre como a sua empresa fornece servios ps N venda aos clientes' #uando
tiver.
8* A$+#i'e de Mer"ado
2 dois componentes do Plano de Negcios #ue se relacionam com o marVeting
da organi!aoX a Anlise de .ercado e a Estratgia de .arVeting. Anlise de
.ercado apresenta o entendimento do mercado da empresa' seus clientes' seus
concorrentes e #uanto a empresa con*ece' em dados e informa(es' o mercado
onde atua.
A anlise do mercado permite ainda se con*ecer de perto o ambiente onde o
produtoKservio se encontra. 3 mercado est composto pelo ambiente onde a
empresa e o produto se locali!am' pela concorr,ncia e pelo perfil do
consumidor.
A definio do mercado leva em contaX
Anlise de ;nd+striaK%etor
0escrio do %egmento de .ercado
Anlise %P3$ do produtoKservio
Anlise da &oncorr,ncia
8*. A$+#i'e da I$dU'%riaSSe%or
A anlise da ind+stria deve apresentar as informa(es a respeito do taman*o'
crescimento e estrutura da ind+striaKsetor em #ue a sua organi!ao est
inserida. ;nicia-se com a coleta de informao do setor ao #ual pertence o
produtoKservio. Essa informao geralmente discriminada em termos dos
objetivos e pode estar relacionada com a estrutura da ind+stria e do setor' em
termos estat)sticos' prticas de marVeting e o composto de marVeting. Essa
informao pode ser usada para monitorar mudanas no setor e aproveitar as
oportunidades decorrentes dessas mudanas em nic*os espec)ficos.
8*/ De'"ri!o do Se&(e$%o de Mer"ado
8E
0efinido o setor em #ue atua e seu mercado geral' voc, tambm #uer e precisa
saber identificar e clarificar #uais por(es particulares' ou segmentos deste
mercado so seu alvo. 3 segmento de mercado definido a partir das
caracter)sticas do produto' estilo de vida do consumidor Sidade' sexo' renda'
profisso' fam)lia' personalidade etcT e outros fatores #ue afetam de uma
maneira direta o consumo de produto' como locali!ao geogrfica' por
exemplo. 3 mercado - alvo a#uele #ue voc, gostariaX a#uele #ue pode o seu
produto.
Geralmente' para segmentar um mercado necessrio $er um con*ecimento do
mesmo. Para uma anlise inicial procure responder -s seguintes #uest(esX
Hual o bmarVet-s*arec Sparticipao do mercadoT dentre os principais
concorrentes\
Hual o potencial de mercado\
Huais as oportunidades para o seu produtoKservio obter uma maior
participao\
Cm segmento de mercado um conjunto de clientes #ue tem necessidades e
desejos em comum. Ao agrupar clientes semel*antes' voc, pode satisfa!er suas
necessidades espec)ficas de forma mais efica!. Huanto mais recursos e op(es
esses clientes demandam' mais ra!o voc, tem para dividi-los em grupos.
A figura E apresenta uma forma es#uemtica de como definir o segmento de
mercado para seu produtoKservio. Para isso' deve-se responder' basicamente' -s
seguintes perguntasX
Huem est comprando\
3 #ue est comprando\
Por#ue est comprando\
8>
Que( e'%+
"o(pra$do@
- Geo&ra<ia
- Per<i#
- E'%i#o de
Cida
- Per'o$a#ida
O ?ue E'%+
"o(pra$do@
- Re"ur'o'
- E(ba#a&e(
- Ser2io'
- Preo
- E$%re&a
SEU
PRODU>O
OU SERCIO
"igura E N :iso 1pida de %egmentos de .ercado
Que( e'%+ Co(pra$do@
Cma boa forma para se determinar #uem est comprando seu produto ou
servio' con*ecer seus *bitos e como eles vivem. %e seus clientes so outras
empresas' descubra como eles operam seu negcio. Pense em seus clientes nos
seguintes termosX
Geografia Sonde eles moram\T.
- Pa)s' 1egio' &idade' /airro' etc.
- Hual a proximidade de seus vi!in*os mais prximos\
- Hual a temperatura da regio onde vivem no vero\
- Huanto tempo levam para c*egar ao aeroporto\
Perfil S&omo eles so\T.
- PessoasX ;dade' %exo' $aman*o da "am)lia' educao' 3cupao'
1enda' Etnia' Nacionalidade' 1eligio etc.
- EmpresasX %etor' Porte da Empresa' N+mero de "uncionrios' Anos
no Negcio' "aturamento etc.
Estilo de :ida S3 #ue eles fa!em\T.
- PessoasX Passatempos' 2bitos ao assistir $:' Atividades %ociais'
Afiliao a &lubes' Prefer,ncias para "rias etc.
- EmpresasX Proteo do meio ambiente' 0oa(es a eventos
beneficentes' ;nvestimentos no treinamento dos funcionrios'
3ferta de benef)cios aos funcionrios' Promoo de funcionrios da
empresa etc.
Personalidade S&omo eles agem\T.
Pode-se classificar em cinco os tipos bsicos de personalidadeX
- ;novadores S=d da populaoTX &orrem os riscos' jovens e bem
educadosU "amiliari!ados com novas idias e tecnologias' $,m
8L
Por?ue e'%+
"o(pra$do@
- Be$e<F"io'
- Cara"%erF'%i"a'
E'pe"iai'
computadores portteis e esto conectados a redesU ;nformados por
fontes externas.
- Primeiros adeptos S97d da populaoTX A)deres de opinio em suas
comunidadesU Avaliadores cautelososU abertos a argumentos bem
justificadosU 1espeitados por seus compan*eiros etc.
- .aioria inicial S?=d da populaoTX Evitam riscos sempre #ue
poss)velU agem de forma deliberadaU No experimentam novos
produtos' a no ser #ue se tornem populares etc.
- .aioria tardia S?=d da populaoTX &ticosU Extremamente
cautelososU 0esapontados com outros produtosU 1elutantes com
novos produtosU 1espondem apenas - presso de amigos etc.
- 1etardatrios S9=d da populaoTX Esperam at o +ltimo momentoU
Esperam at os produtos ficarem desatuali!adosU Ainda *esitamY
Etc.
O ?ue e'%+ "o(pra$do@
Cma descrio de clientes baseada no #ue eles compram permite #ue voc, os
veja de uma perspectiva com a #ual est bastante familiari!adaX seus prprios
produtos e servios. 0epois de criar segmentos de mercado baseados no #ue
seus clientes compram' voc, pode abordar as necessidades de cada grupo'
modificando os seguintes aspectos de seu produto ou servio.
&aracter)sticas
Embalagem
Preo
3p(es de entrega
As caracter)sticas referem-se a todas as especifica(es de um produto ou
servio. Huando voc, agrupa os clientes em funo das caracter)sticas do
produto #ue eles procuram' descobre #ue os clientes t,m muito em
comum. %uas semel*anas incluemX
A fre#Z,ncia com #ue usam o produto Spouco' moderadamente'
muitoT.
%ua *abilidade em usar o produto Snovatos' intermedirios'
especialistasT.
3 #ue eles fa!em com o produto Sla!er' educao' negciosT.
Hue tipo de clientes so Sconsultores' revendedores' usuriosT.
8B
A embalagem envolve muito mais do #ue caixa' o papel ou plstico. A
embalagem refere-se a tudo o #ue cerca a oferta de um produto' incluindoX
Propaganda do produto Srdio' $:' revistas' carta!es' camisetasT.
Promo(es Svenda nas lojas' cupons' desen*osT.
.arVeting Sresen*as em livros' campan*as telef^nicas' endosso de
celebridadesT.
.anuteno do produto Sgarantias' servios de atendimento ao cliente'
centro de servioT.
.ais uma ve!' comum os segmentos de mercado identificados com base nos
critrios de embalagem refletirem atributos de clientes semel*antes aos
segmentos baseados em caracter)sticas do produtoX fre#Z,ncia de uso' n)vel de
sofisticao' aplicao do produto e tipo de usurio.
3 preo de um tipo espec)fico de produto ou servio tende a criar diferentes
grupos de clientes. 3s clientes #ue so sens)veis ao preo esto em um
segmentoU os #ue esto dispostos a pagar por um certo n)vel de #ualidade esto
em outro. .as o preo no o +nico fator financeiro #ue pode levar a diferentes
segmentos de mercado. 3utros critrios incluemX
"inanciamento dispon)vel
3p(es de leasing
%atisfao garantida ou seu din*eiro de volta
Acordo de troca
A distribuio e a entrega determinam como os clientes recebem seu produto ou
servio. Nesse caso' os segmentos de mercado baseiam-se em geral em onde os
clientes compram' por exemploX
0epsitos
&entros de desconto
Aojas de 0epartamento
/uti#ues
&atlogos
;nternet
3s segmentos de mercado baseados na entrega tambm podem considerar outros
critrios' comoX disponibilidade total de *orrio Slojas de conveni,nciaTU
disponibilidade total de local Spostos de gasolinaTU disponibilidade garantida
=7
Sv)deo locadorasTU sensibilidade ao *orrio Sfloricultura' pi!!arias' frutas e
vegetaisT.
Por ?ue e'%+ "o(pra$do@
Huando se trata realmente de satisfa!er as necessidades dos clientes' a longo
pra!o' voc, pode se es#uecer de fa!er as seguintes perguntasX
3 #ue seus clientes esto procurando\
3 #ue consideram importante\
3 #ue os motiva\
Hual sua percepo das coisas\
&omo fa!em suas escol*as\
Huando agrupa seus clientes usando as respostas a essas perguntas' voc, cria
segmentos de mercado baseados nos benef)cios #ue os clientes esto
procurando. &omo esses segmentos de mercado descrevem seus clientes a partir
do ponto de vista dos clientes' e no do seu' oferecem mel*or oportunidade para
#ue voc, satisfaa as necessidades espec)ficas de um grupo inteiro de clientes.
8*0 A$+#i'e SPO> do Produ%oSSer2io
Avalie os pontos fortes e fracos dos seus principais concorrentes em relao ao
seu produtoKservio. 0essa maneira' ser mais fcil para voc, tentar tornar os
pontos fracos deles em oportunidades e mel*orar seu produtoKservio de maneira
a tentar eliminar as ameaas dos concorrentes e os riscos envolvidos.
1esumindo, faa uma anlise %P3$ do seu produtoKservio.
8*3 A$+#i'e da Co$"orrL$"ia
A concorr,ncia deve ser avaliada em relao a produtosKservios e - organi!ao
Snesse caso' sua anlise j ocorreu na etapa de planejamento estratgicoT. 0e #ue
maneira ele est organi!ado\ Ele pode tomar decis(es mais rpidas do #ue voc,\
Ele responde rapidamente as mudanas\ $em uma e#uipe gerencial eficiente\ A
concorr,ncia l)der ou seguidor no mercado\ Eles podero vir a ser os seus
concorrentes futuros\ &onsulte a seguinte lista de perguntas sobre a
concorr,nciaX
=9
Produ%o ou 'er2io
0e #ue maneira definido um produto ou um servio competitivo\
&omo ele se parece com o seu e com o dos outros\
0e #ue maneira ele diferente dos seus e dos outro\
A concorr,ncia especialista ou oferece variedade\
Huais caracter)sticas do produto ou servio satisfa!em seu mercado
alvo\
Huais pontos fracos e fortes da concorr,ncia voc, pode explorar\
Em #ue estgio tecnolgico voc, se encontra em relao -
concorr,ncia\
Huanto inovador voc, \ &omparado - concorr,ncia voc, se ajusta
rapidamente -s mudanas tecnolgicas\
Hue imagem o consumidor associa - concorr,ncia\
Preo
Hual a estratgia de preo do concorrente\
&omo seu preo em relao ao do concorrente\
Hue margens de lucro o concorrente pratica\
Praa
3nde est locali!ado o concorrente\
&omo sua locali!ao em relao - dele\
Ele tem espao para crescer\
Pro(o!o
0e #ue maneira a concorr,ncia fa! propaganda\
Huanto eles gastam em propaganda\
Hual a mensagem\
A propaganda da concorr,ncia efetiva\
Gere$"ia(e$%o
&omo a e#uipe gerencial do concorrente\
Hual seu con*ecimento e sua compet,ncia\
Hue pol)ticas de recrutamento eles utili!am\
Hual a pol)tica de salrios\
=6
;i$a$a'
3 negcio do concorrente lucrativo\
Hual o faturamentoU com #ue volumes de vendaU com #ue participao
de mercado\
Eles investem em Pg0\
Hual a estrutura de capital deles\ E o fluxo de caixa\

7* P#a$o de Mar9e%i$&
7*. E'%ra%5&ia de Mar9e%i$&
A estratgia pode ser definida como a ci,ncia de planejar e dirigir opera(es em
grande escala' especificamente no sentido de manobrar as foras para as mais
vantajosas posi(es antes de agir. Em .arVeting' a estratgia tambm muito
importante' pois uma Estratgia de .arVeting errada pode destruir uma
empresaKproduto antes mesmo de ser implementada' independente da #ualidade
do produtoKservio da empresa ser de alta #ualidade ou no. Huando se falar em
Estratgia de .arVeting' deve-se $er em mente os c*amados =Pis do .arVeting
Produto SposicionamentoT' Preo' Praa S&anais de 0istribuioT' Propaganda'
Promoo.
A estratgia de vendas est relacionada diretamente com a Estratgia de
.arVeting da empresa e procura estabelecer a maneira como ir vender
produtoKservio com a finalidade de converter em a(es as estratgias
estabelecidas. Para isto' se leva em conta os =Pis mencionadosX
7*/ Produ%o HPo'i"io$a(e$%oI
3 posicionamento refere-se - maneira como os consumidores percebem se a
empresa e seu produto em relao - concorr,ncia. 3s negcios se encontram
agrupados demograficamente da mesma maneira #ue os indiv)duos. 3s grupos
podem incluir locali!ao geogrfica' vendas anuais' n+mero de empregados'
n+mero de anos no ramo' setor ao #ual pertence o negcio etc. 3 esforo do
posicionamento deve ser reali!ado no sentido de manter a imagem do
produtoKservio no mercado' segundo as pol)ticas de posicionamento
previamente estabelecidas.
7*0 Preo
=?
3 preo uma ferramenta efetiva de marVeting' pois afeta a demanda influ,ncia
a imagem do produto e pode ajudar a atingir o seu mercado alvo. Ao considerar
o preo a ser praticado importante saber #ue o preo no deve ser baseado na
produo mais alguma margem' como geralmente se fa!. 3 preo depende do
valor do seu produto do ponto de vista do consumidor. 3 preo est relacionado
ao benef)cio percebido pelo consumidor
"aa as seguintes perguntasX
0e #ue maneiras so estabelecidos os preos\ Existe pol)tica de preos\
Existe concorr,ncia em preos\
Existe valor percebido pelo consumidor\
3s preos so baseados nos custos mais margem\
Por#ue eles so diferentes dos da concorr,ncia\
Existe elasticidade de preos Sefeito do preo sobre a #uantidade
demandadaT para seu produto\
Existem estratgias de preos categori!adas em tr,s reasX margem de lucro'
vendas e metas de bstatus #uoc. As #ue visam margem de lucro incluem uma
determinada porcentagem na sua maximi!ao e podem ser estabelecidas como
porcentagem sobre vendas ou como valor moeda. As estratgias #ue visam
metas de vendas incluem o estabelecimento de metas de volume de venda so'
geralmente' utili!adas para introdu!ir um novo produto em um novo mercado.
As estratgias #ue visam objetivos de bstatus #uoc so utili!adas para lidar com
a concorr,ncia em mercados amadurecidos' onde o preo um fator
concorrencial determinante.
3utras estratgias de preos so utili!adas para atrair o consumidor mediante
promo(es especiais de preo. Algumas delas soX
0escontos
&upons de descontoX os cupons podem ser enviados diretamente aos
consumidores' atravs de jornais ou oferecidos nos pontos de vista. 3s
cupons so utili!ados para obter informa(es espec)ficas dos
consumidores' atravs do preenc*imento dos mesmos.
0escontos em vendas a pra!oX so utili!ados para as vendas a crdito'
mediante a opo de pagamento dentro de um per)odo menor ao oferecido
no crdito. Por exemploX um t)pico desconto pode ser =K97U ?7' o #ue
significa #ue o consumidor pode obter um =d de desconto se o
=8
pagamento feito dentro de 97 dias' mas normalmente o pagamento
para ser feito em ?7 dias.
Ou%ro' (5%odo' a%uai' de 2e$da'
Existem outros mtodos de vendas baseados na estratgia de segmentao.
Geralmente pratica-seX
.arVeting diferenciadoX significa ade#uar o produto de maneira a vender
para dois ou mais segmentos de mercado previamente estabelecidos. &om
um mesmo produto' atender-se-ia a vrios segmentos de uma maneira
diferenciada.
.arVeting concentradoX a escol*a de somente um segmento como mercado
alvo.
7*3 Praa HCa$ai' de Di'%ribui!oI
3s canais de distribuio representam as diferentes maneiras pelas #uais o
produto colocado - disposio do consumidor. 3 propsito do processo de
distribuio levar ao consumidor o #ue ele precisa. Existem duas maneiras de
vender o produtoX atravs de vendas diretas e vendas indiretasX
Ce$da dire%a
F a maneira mais usada de distribuio Cma empresa vende diretamente seus
produtos atravs da sua e#uipe de vendas e adicionalmente pode ou no
controlar o processo de distribuio. Existem empresas integradas verticalmente
e #ue gerenciam toda a cadeia produtiva' desde produo de matria-prima'
passando pela produo at a distribuio. 3utras empresas so integradas at a
produo' deixando os canais de distribuio em mos de terceiros mediante
vendas indiretas. Existem vantagens e desvantagens ao controlar os canais de
distribuio' em funo do grau de efici,ncia de cada empresa. Para algumas
pode ser vantajoso controlar a distribuioU para outros pode ser desvantajoso
terceiri!-la.
Ce$da i$dire%a
A venda indireta reali!ada usando a estratgia de canais de distribuio. A
empresa pode vender sua produo ao atacadista' #ue por sua ve! vende ao
varejista e ele ao consumidor final. A empresa tambm pode vender
simultaneamente ao atacadista' varejista' distribuidor e representante' usando
diferentes preos dependendo da estratgia de canal utili!ada.
==
7*6 Propa&a$da
"a!er propaganda significa enviar diferentes mensagens uma audi,ncia
selecionada' com o propsito de informar os consumidores' atravs da utili!ao
de diferentes ve)culos de comunicao' como rdio' $:' mala direta' outdoors'
;nternet' displa_s em pontos de venda etc. A vantagem da propaganda a
possibilidade da mensagem c*egar ao mercado em grande escala. 3 custo da
propaganda bastante elevado' portanto avalie se existe o propsito de fa!er
c*egar a mensagem a um grande p+blico.
7*- Pro(o!o
A promoo um est)mulo ao marVeting' utili!ada para gerar demanda do
produto ou servio. 3 propsito da promoo poder di!er ao p+blico #ue voc,
tem a#uele produto ou servio #ue satisfa! a demanda do consumidor. 3s
objetivos da promoo soX
;nformar
Persuadir
Aembrar
Alguns resultados #ue podem ser obtidos da promoo incluemX
Aumento nas vendas
Aumento na participao de mercado
.el*ora da imagem da marca
Aumento do con*ecimento do seu negcio
;dentificao de vantagens competitivas
Preparao de terreno para vendas futuras
Ce$da Pe''oa#
F con*ecida como venda pessoa a pessoa. A principal vantagem da venda
pessoal a de permitir uma comunicao em duas vias entre representante de
vendas e o cliente.
Pro(o!o de Ce$da'
F a tcnica de vendas #ue inclui outros tipos de promoo como apresentao de
v)deo - tapes' demonstra(es' brindes etc. 3 sucesso no depende somente da
maneira como se promove o negcio' tambm da mensagem promocional.
=E
Pub#i"idade
Publicidade a informao sobre seu produto' a empresa ou servio. No
necessariamente corresponde a uma mensagem direta para o consumidor
potencial. Geralmente a publicidade no um servio pago diretamente pela
apario indireta de diferentes meios publicitrios ou eventos a um p+blico #ue
no necessariamente fa! parte do mercado-alvo' mas' pode de alguma maneira
ficar informado sobre a exist,ncia dos seu produtos.
7*8 Pro4e!o de Ce$da'
A projeo de vendas deve ser feita tendo como base - anlise de mercado e a
estratgia de marVeting da empresa. 0essa forma' essa projeo ser mais
realista e ter maior probabilidade de ocorrer conforme o planejado. 0eve-se
atentar para o fato da sa!onalidade' #uando esta influi nas vendas' como' por
exemplo' empresas #ue vendem enfeites natalinos. Portanto' uma boa forma de
se efetuar proje(es de vendas atravs de proje(es mensais em termos de
volume e os preos praticados.
:* P#a$o ;i$a$"eiro
A parte financeira ' para muitos empreendedores' a parte mais dif)cil do plano
de negcios. ;sto por#ue ela deve refletir em n+meros tudo o #ue foi escrito at
ento nas outras se(es do plano de negcios. Porm' aps alguma prtica e um
perfeito entendimento dos objetivos do negcio' a parte financeira do plano
acaba sendo feita de maneira simples e fcil' mas ainda sim' de forma um pouco
trabal*osa.
3 #ue no se deve fa!er a ade#uao do plano aos dados financeiros do
mesmo e sim o contrrio' pois as metas e objetivos de negcio' bem como a
estratgia e projeo de vendas #ue geram as planil*as financeiras do plano de
negcios.
3s principais demonstrativos #ue devem ser apresentados em um plano de
negcios soX /alano Patrimonial' 0emonstrativo de 1esultados e
0emonstrativo de "luxo de &aixa. Atravs desses poss)vel efetuar uma anlise
de viabilidade do negcio e retornos financeiros. Para essas anlises' geralmente
se usam os seguintes mtodosX anlise do ponto de e#uil)brio' pra!o pa_bacV'
$;1 S$axa ;nterna de 1etornoT e :PA S:alor Presente A)#uidoT.
=>
As decis(es empresariais so tomadas a partir da combinao de informa(es
#uantitativas' #ualitativas e experi,ncias' #ue juntas fornecem os elementos para
o clculo econ^mico. As demonstra(es financeiras so informa(es valiosas
para gerentes e proprietrios. A utilidade reside em informar os resultados das
decis(es empresarias executadas e possibilitar a sua avaliao e correo.
No /rasil' o sucesso de um empreendimento depende muito da capacidade de se
administrar financeiramente um negcio' em ra!o dos ciclos recessivos #ue t,m
atingido a economia. 3s administradores justificam suas decis(es em termos
numricos' mostrando como conseguem valori!ar o volume de recursos f)sicos e
de incerte!a' o acompan*amento sistemtico das finanas de uma atividade o
#ue permite a tomada de decis(es acertadas.

"inalmente' o empreendedor deve estabelecer #uais so as metas financeiras de
seu negcio e atravs dos instrumentos financeiros' acompan*ar seu ,xito. &om
as demonstra(es financeiras e o planejamento financeiro poss)vel estabelecer
e cumprir as respectivas metas ou redefini-las se necessrio.
:*. Ba#a$o Pa%ri(o$ia#
1eflete a posio financeira em um determinado momento de uma empresa. 3
balano constitu)do por duas colunas' a do ativo e a do passivo e patrim^nio
l)#uido.
3 ativo corresponde a todos os bens e direitos de uma empresa. 3 passivo uma
obrigao' ou parcela de financiamento obtido de terceiros. 3 patrim^nio l)#uido
corresponde aos recursos dos proprietrios aplicados na empresa. 3 valor do
patrim^nio se altera #uando a empresa tem lucro ou preju)!o no per)odo' ou
ainda #uando ocorre investimento por parte dos scios.
3 ativo da empresa representa as aplica(es de recursos #ue se dividem em
circulantes' de longo pra!o e permanentes. 3 passivo' assim como o patrim^nio
l)#uido representa as origens e aplica(es' representado pelas seguintes
e#ua(esX
A$;:3 j PA%%;:3 k PA$1;.lN;3 AJHC;03
ou
A$;:3 - PA%%;:3 j PA$1;.lN;3 AJHC;03

A organi!ao das contas do ativo segue os seguintes critriosX
=L
9. Ai#uide!X as contas so classificadas segundo o grau de li#uide! #ue
possuem' e
6. Pra!oX em contabilidade curto pra!o significa o per)odo de at um ano.
A partir desse conceito apresentado a seguir' sinteticamente' o balano
patrimonial.
A>ICO
&irculanteX so contas #ue esto
constantemente em giro' sendo #ue a
converso do din*eiro ser' no
mximo' no prprio exerc)cio social.
1eali!vel a Aongo Pra!oX bens e
direitos #ue se transformaro em
din*eiro no prximo exerc)cio.
PermanenteX so bens e direitos #ue
no se destinam a venda e t,m vida
+tilU no caso dos bens' longa.
PASSICO
&irculanteX so obriga(es exig)veis
#ue sero li#uidadas no prprio
exerc)cio social.
Exig)vel a Aongo Pra!oX obriga(es
li#uidadas com pra!o superior a um
ano.
Patrim^nio A)#uidoX recursos dos
proprietrios aplicados na empresa.
Cm dos aspectos importantes do balano #ue ele revela' atravs do passivo' a
estrutura de capital de um negcio. A estrutura composta por capital de
terceiros e capital de terceiros' maior endividamento. 0etecta-se ainda'
observando o passivo' o pra!o do endividamento' o custo e os credores. A
#ualidade do endividamento julgada a partir de seus pra!os. 0)vidas de longo
pra!o' normalmente' so mel*ores #ue as d)vidas de curto pra!o.
Cm segundo aspecto importante o montante de capital de giro ou capital
circulante nas empresas. Esse valor calculado subtraindo o passivo circulante
do ativo circulante S&. &. A.T' #ue indica a parte do ativo #ue no est
comprometida com o passivo circulante. Huanto maior for o &.&.A maior ser a
flexibilidade financeira da empresa. A caracter)stica desse recurso a sua
reversibilidade' ou seja' pode ser aumentado ou diminu)do segundo as decis(es
dos administradores. A variao do capital circulante pode ser feita atravs de
aumento nas contas do ativo circulante SaplicaoT' reduo do ativo circulante
SorigemT' aumento do passivo circulante SorigemT ou ainda diminuio do
passivo circulante SaplicaoT.
3 ativo permanente utili!ado pela empresa em suas opera(es produtivas. 3
constante investimento nesse ativo revela as decis(es empresariais de manter o
n)vel de moderni!ao do par#ue produtivo da empresa.
=B
:*/ De(o$'%ra!o de Re'u#%ado'
A demonstrao do resultado um resumo ordenado das receitas e despesas da
empresa em determinado per)odo. 0a receita total obtida devem ser subtra)do'
os impostos' abatimentos e devolu(es concedidos. 0a receita l)#uida' dedu!-se
os custos dos produtos vendidos ScomrcioT' dos produtos fabricados Sind+striaT
ou dos servios prestados SserviosT para c*egar ao lucro bruto. Em seguida'
subtrai-se do lucro bruto as despesas operacionais' assim denominadas por
representarem os gastos necessrios para #ue as receitas sejam alcanadas. 0ado
#ue a empresa pode obter receita ou ter despesa' no derivadas de suas
opera(es' conveno separ-las das atividades operacionais. "inalmente'
calculado o imposto de renda para a proviso para se atingir a soma de lucros ou
preju)!os #ue' se no forem distribu)dos' sero incorporados ao patrim^nio
l)#uido' alterando por conse#Z,ncia o prprio balano.
0emonstrativo de 1esultados
I%e( E1p#i"a!o
1eceita /ruta $otal Geral das :endas
E7
S-T dedu(es impostos e abatimentos
j 1eceita A)#uida
S-T &ustos do Per)odo Gastos referentes a produo'
comerciali!ao ou dos servios
prestados.
j Aucro /ruto
S-T 0espesas %o gastos necessrios para #ue a
atividade seja desenvolvida
Satividades administrativas' de
vendas e financeirasT.
j Aucro 3peracional
SkK-T 1eceitaK0espesa no No proveniente das opera(es
operacional
j Aucro Antes do ;mposto de 1enda
S-T ;mposto de 1enda
j Aucro A)#uido
:*0 ;#u1o de Cai1a
3 fluxo de caixas possibilita ao administrador planejar suas necessidades de
caixa a curto pra!o. 3s excessos e faltas de caixa so o objeto de ateno do
gerente. 3 per)odo coberto pelo fluxo de caixa normalmente dividido em
intervalos. 3 n+mero de intervalos depende da nature!a do negcio. Empresas
#ue enfrentam sa!onalidades devem' em princ)pio' trabal*ar com fluxos
semanais' mensais e trimestrais. 0e #ual#uer maneira' o *ori!onte coberto pelo
fluxo estabelecido em funo das metas e objetivos definidos pela
administrao. A seguir' ilustra-se o fluxo de caixa composto porX
9. 1eceitasX valor das vendas recebidasU
6. :endasX volume monetrio do faturamentoU
E9
?. &ustos e despesas variveisX custos #ue variam na mesma proporo
das varia(es ocorridas no volume de produo ou em outra medida de
atividadeU
8. &ustos e despesas fixosX valores #ue se mant,m inalterados' independente
das varia(es da atividade ou vendas.
A$o . A$o / A$o 0
RECEBIMEN>OS
1eceitas - vista
1eceitas - pra!o
;a%ura(e$%o
PAGAMEN>OS
Cu'%o' SDe'p* Cari+2ei'
&ompras - vista
&ompras - pra!o
"rete
&omisso
;mpostos :ariveis
$erceiri!ao
Cu'%o' ;i1o'
%alrios
Encargos %ociais
Aluguel
@gua
E. Eltrica
$elefone
0esp. &ontador
0esp. /ancriasK5urosK&P."
Pr-labore
;nvestimentos
;mpostos "ixos
3utras 0espesas

Cu'%o >o%a#
1e -
1e -

1e -
1e -
1e -
1e -
1e -
1e -
1e -
1e -
1e -
1e -
SALDO DE CAIKA 1e - 1e - 1e -
:*3 Po$%o de E?ui#Fbrio
E6
3 Ponto de E#uil)brio corresponde ao valor monetrio ou volume de vendas
necessrios para saldar os custos fixos e variveis' a partir do #ual a empresa
comea a obter lucros. No ponto de e#uil)brio no * lucro nem preju)!o. F de
grande utilidade' pois possibilita ao empresrio saber em #ue momento seu
empreendimento comea a obter lucro' e assim' torna-se uma importante
ferramenta gerencial.
PE j S&ustos "ixos $otaisK.argem de &ontribuioT x 1eceita
ondeX .argem de &ontribuio j 1eceita N &ustos :ariveis
ento custo fixo
PE j
9 N Scusto varivelKreceita totalT
Para obter o PE em #uantidades de produtos' basta dividir o resultado anterior
pelo preo de venda unitrio do produto.
:*6 V$di"e' ;i$a$"eiro'
3s )ndices financeiros indicam a situao financeira da empresa' ou seja' a
capacidade de saldar suas obriga(es de curto pra!o na data de vencimento. %o
definidos #uatro grupos de indicadoresX li#uide!' atividade' endividamento e
lucratividade.%o #uocientes calculados a partir dos itens do balano patrimonial
e demonstra(es de resultado.

3s )ndices de li#uide! mostram #ual a capacidade da empresa saldar as
dividas.F um indicador importante sobre o #ual bancos' principalmente' prestam
muita ateno. 3 primeiro )ndice - de li#uide! -' representa o #uanto a empresa
disp(e para saldar o passivo circulante. Cm )ndice de 6'7' por exemplo' significa
#ue a empresa pode cobrir seus passivos circulantes' mesmo #ue seus ativos
circulantes' sejam redu!idos em =7d. 3 )ndice de li#uide! a seco' dedu! os
esto#ues do calculo' uma ve! #ue' os esto#ues so ativos menos l)#uidos.
A medida de atividade de uma empresa pode ser medida pelo giro de esto#ue e
do ativo total. %o usados para medir a rapide! #ue vrias contas so convertidas
em vendas. 3 giro do esto#ue demonstra a velocidade #ue no per)odo o esto#ue
trocado. 3 giro do ativo por sua ve!' mostra a efici,ncia com #ue a empresa
capa! de usar seus ativos para gerar vendas.
E?
3s )ndices de endividamento demonstram #uanto do total de ativos financiado
pelos credores da empresa S)ndice de participao de terceirosT e o total de
recursos fornecido pelos credores e pelos proprietrios da empresa S)ndice
exig)vel N patrim^nio li#uidoT.
As medidas de lucratividade mostram #uanto uma empresa atraente do ponto
de vista do investidor. F atravs desses )ndices #ue se justificam os
investimentos.&ada uma das medidas relaciona os retornos da empresa Sretorno
bruto' operacional e li#uidoT com suas vendas' 3 13; retorno sobre o ativo total'
determina a efici,ncia global da administrao #uanto - obteno de lucros com
os seus ativos dispon)veis.
I* Li?uide)
&apital &irculante A)#uido j Ativo circulante N Passivo circulante
Ai#uide! corrente j Ativo circulanteK Passivo circulante
Ai#uide! seco j SAtivo circulante N esto#ueTK Passivo circulante
II* A%i2idade
Giro do esto#ue j custo das mercadoriasK esto#ues
Giro do ativo total j vendasK Ativo total
III* E$di2ida(e$%o
Participao de terceiros j Passivo totalK Ativo total
Exig)vel N Patrim^nio Ai#. j Exig)velK Patrim^nio
IC* Lu"ra%i2idade
.argem bruta j Aucro brutoK vendas
.argem operacionalj Aucro operacionalK vendas
13;j Aucro li#uidoKAtivo total
:*- >5"$i"a' de A$+#i'e de I$2e'%i(e$%o'
Existem algumas perguntas #ue os investidores podem fa!er a respeito de um
projeto de investimento' de um novo negocio ou de um negocio existente' #ue
so respondidas atravs de tcnicas especificas' apresentadas a seguir. As
respostas a essas perguntas so de extrema importWncia e devem constar no
plano de negcios.
9. 1etorno &ontbil sobre o ;nvestimentoX responde - pergunta Huantos
reais em media so gerados por mdio de investimento\
E8
6. Pra!o de Pla_bacVX responde - pergunta Hual o pra!o em #ue ser
recuperado o desembolso do investimento original\
?. $cnica do fluxo de caixa descontadoX responde - de #ue modo o valor
presente dos benef)cios futuros do investimento comparam-se com o
desembolso do investimento\
Re%or$o Co$%+bi# 'obre I$2e'%i(e$%o
F um critrio de lucro e pode ser calculado da seguinte formaX
1entabilidadeX Aucro anual mdioK :alor declarado mdio do investimento
%ua defici,ncia encontra N se no fato de #ue a medio do retorno ignora o valor
do din*eiro em relao ao tempo. Portanto' apesar de ser extremamente simples
de ser calculado' no consegue satisfa!er a regra de se dar prefer,ncia por mais
din*eiro recebido mais cedo e com menos risco.
Pra)o P#aWba"9
A tcnica de pla_bacV mede o tempo #ue demora para recuperar o montante de
capital inicialmente investido.Assim' diferentemente da tcnica de retorno
contbil sobre o investimento' a tcnica de pla_bacV aborda fluxos de caixa. 3s
mritos de #ual#uer projeto so julgados em funo da recuperao do
investimento original em tempo menor do #ue algum pra!o mximo de pla_bacV
aceitvel.
Embora aborde fluxos de caixa em ve! de lucros' essa tcnica apresenta duas
fra#ue!as fundamentais. Em primeiro lugar' ela no leva em considerao o
aspecto em relao ao valor do din*eiro. Em segundo lugar' essa tcnica no
leva em considerao os fluxos de caixa recebidos aps o pra!o de pla_bacV' o
#ue pode ser significativo. Por outro lado' as tcnicas de fluxo de caixa
descontado' apresentadas a seguir' permitem #ue os investidores possam avaliar
mel*or suas decis(es de investimento.
>5"$i"a' de ;#u1o de Cai1a De'"o$%ado
E=
Essas tcnicas comparam o valor presente dos futuros fluxos de caixa com o
desembolso inicial do investimento. Essa analise pode ser feita atravs de dois
mtodosX :PA S:alor presente li#uidoT e $;1 S$axa ;nterna de retornoT.
Ca#or Pre'e$%e Li?uido
Para se medir o :PA de um projeto' fa! N se uma estimativa do valor de *oje
para os futuros fluxos de reais #ue estaro sendo gerados pelo projeto e dedu! N
se o montante do investimento feito. 3u seja' desconta N se os futuros fluxos de
caixa aps imposto de volta ao seu valor presente' e ento se subtrai o
desembolso do investimento inicial. %e o :PA for positivo' o projeto vivel'
pois o valor presente dos futuros fluxos de caixa maior #ue o investimento
inicial. &aso contrario' o projeto deve ser rejeitado.
:PA j
INV
K
n
K
+
+ +
+
+
+
+
+ T 9 S
...
T 9 S
?
T 9 S
6
T 9 S
9
? 6 9
ondeX
:PA j :alor Presente A)#uido
"n j "luxo de caixa aps imposto no ano t
N j :ida do projeto em anos
R j $axa de desconto Staxa de retorno exigidaT
;N: j ;nvestimento inicial
>a1a I$%er$a de Re%or$o
Para calcular a $;1 deve-se descobrir a taxa de desconto SRT #ue fornece um
valor presente li#uido igual a !ero. Nessa taxa' o valor presente dos futuros
fluxos de caixa exatamente igual ao investimento efetuado.
Assim' a $;1 obtida da formula do :PA igualando-se essa a !ero e
procurando-se o valor para R' #ue nesse caso ser a $;1 do projeto.
:*8 Ro%eiro para o P#a$o ;i$a$"eiro
As demonstra(es financeiras #ue comp(em o plano de negcios exigem a
elaborao de planil*as para contemplar os diversos aspectos do
desenvolvimento das empresas. Para auxiliar a sua elaborao' apresentado a
seguir um roteiro para o preenc*imento das planil*as ideali!adas e o significado
EE
das contas em cada planil*a. 3s passos a serem seguidos so os seguintesX
oramento passivo' e oramento do fluxo de caixa.
Ora(e$%o do' I%e$' do a%i2o
A composio do ativo depende do volume de faturamento SvendasT da
empresa.3 ativo circulante est em funo do faturamento #ue determinar o
prprio volume do ativo circulante.
A extenso do pra!o de pagamento no faturamento acarreta maior numero de
valores a receber' expresso em n+mero de dias de venda. 0a mesma forma' o
aumento do padro em termos de meses do suprimento implica maior expanso
de recursos no item esto#ues. 0iante do volume de vendas' a unidade produtiva
determina a taxa do investimento nos itens do ativo circulante' #ue deve ser
compat)vel com os lucros gerados e sua capacidade de obter financiamento
externo.
0essa maneira' o planejamento e acompan*amento dos itens do ativo re#uerem
a definio pelo n)vel de investimento feito em cada item do ativo. %e a empresa
decide gan*ar mercado' facilitando vendas' deve investir uma grande soma de
recursos em esto#ues de mercadorias. Para isso' deve ter caixa para ad#uirir os
produtos destinados - comerciali!ao ou fabricao.
Ora(e$%o do' I%e$' do Pa''i2o
$endo definido a pol)tica de estruturao do ativo' * necessidade de
compatibili!ar o financiamento das atividades. 3 financiamento pode vir de
duas fontesX de terceiro eKou prprias. 3 planejamento do passivo corresponde
na escol*a das alternativas' sejam emprstimos bancrios' financiamento de
fornecedores ou investimento de scios' para financiar as atividades da unidade
produtiva.
3 financiamento via patrim^nio li#uido de longo pra!o' en#uanto os recursos
externos podem ser de curto e longo pra!o. F muito importante compatibili!ar
investimentos de curto e longo pra!o com financiamentos de curto e longo
pra!o. 3 financiamento de a#uisio de esto#ues poder ser feito com
emprstimos bancrios ou fornecedores. 3 gerente deve avaliar o custo de cada
financiamento e o pra!o de pagamento. 0ecis(es e#uivocadas na forma de
financiamento pode colocar as empresas em serias dificuldades em relao ao
endividamento desejado.
O ;#u1o de Cai1a
E>
3 planejamento dos itens do balano tem relao direta com o fluxo de caixa. 3
movimento de entradas e sa)das de recursos no definido inteiramente pela
empresa' uma ve! #ue Aea no controla suas receitas. Para a posio financeira
de caixa' deve N se utili!ar o fluxo' semanal' mensal e trimestral.
Ro%eiro
Ora(e$%o' de Ce$da'
Para compor as demonstra(es deve N se determinar inicialmente o volume de
vendas esperado para o m,s' trimestre' semestre e ano. Abaixo' tem-se a planil*a
9' em #ue devem ser preenc*idas as vendas esperadas do ano' comparando-se
tanto com as reali!adas' #uanto com as reali!adas no ano anterior.
MESES PROXE>ADO
/AAA
EKECU>ADO
/AAA
ANO AN>ERIOR
.:::
5aneiro
"evereiro
.aro
Abril
.aio
5un*o
5ul*o
Agosto
%etembro
3utubro
Novembro
0e!embro
Planil*a 9 N :endas
Planejar as vendas significa fixar com anteced,ncia as #uantidades f)sicas e os
volumes monetrios nos per)odos futuros. 3 empreendedor deve estimar as
futuras vendas com base no desempen*o mdio dos anos anteriores e as
perspectivas de aumento para os meses seguintes. 3s valores do m,s' trimestre'
semestre e ano devem ser transferidos para a planil*a =.
3 item seguinte a ser tratado so os custos. Para uma empresa industrial'
considera N se o custo dos produtos comerciali!ados' e finalmente para as
prestadoras de servios' o custo dos servios prestados.
EL
No caso das empresas industriais e comerciais existe um controle de
produoKcomerciali!ao. 3 calculo do custo das mercadorias feito da
seguinte maneiraX
Esto#ue ;nicial k &ompras - Esto#ue "inal j &usto das .ercadorias
Ora(e$%o da' De'pe'a' Ad(i$i'%ra%i2a'
Essas despesas correspondem ao aparato burocrtico necessrio para a execuo
da tarefa essencial do negocio. 3s salrios pagos referem-se somente -
administrao. %o considerados tambm os encargos e benef)cios sociais #ue
incidem sobre os salrios.
As outras despesas como viagens' correios etc' devem ser organi!adas para
completar o #uadro das despesas administrativas. 3s itens abaixo consistem em
um exemplo e deve ser contemplado de acordo com cada realidade de cada
empresa. 3s valores dos itens de despesa sero transferidos para a planil*a =.
Co$%a' ML' >ri(e'%re A$o
%alrios
Encargos %ociais
%ubtotal
0espesas :iagens
&orreios
%ervios &ontratados
@gua' Au!' $elefone
.aterial de Aimpe!a
;mpostos e $axas
Alugueis
%eguro
0epreciao
%ubtotal
$otal
Planil*a 6 N 0espesas Administrativas
EB
Ora(e$%o de Sa#+rio' e Co(i''Ye' de ;u$"io$+rio'
A preparao desse oramento deve ser feita em consonWncia com a pol)tica de
remunerao da empresa' tanto para os salrios #uanto para as comiss(es. %o
muito importantes tais defini(es inclusive para o planejamento ade#uado do
caixa. 3s salrios referem-se a todos os funcionrios exceto administrao.
A exemplo da planil*a 6' tambm so considerados os encargos e benef)cios
sociais #ue totali!ados com os salrios e encargos administrativos devem ser
transferidos para a planil*a =.
Car&o Sa#+rio ;i1o Co(i''Ye' >o%a#
:endedores
Empregados
Planil*a ? N %alrios e &omiss(es
Ora(e$%o de Co(er"ia#i)a!o
A empresa deve definir os gastos semanais' mensais e trimestrais de propaganda
e publicidade e incorpora-los no fluxo de caixa.
De'pe'a' ML' >ri(e'%re A$o
Produtos
0espesa Propaganda
Amostra 0emonstra(es
0ivulgao
&onven(es
0espesa de .ateriais
Publicidade
Planil*a 8 N 0espesas de &omerciali!ao
Di2er'o'
3utros gastos como financeiros' provis(es' receitas e despesas diversas so
classificadas como diversas e da mesma maneira #ue as outras so transportadas
para a demonstrao de resultados. As respectivas receitas e despesas' aps
controladas separadamente' devem ser incorporadas a demonstrao de
resultados.
>7
De(o$'%ra%i2o de Re'u#%ado' ML' >ri(e'%re A$o
"aturamento Splanil*a9T
- &ustos dos ProdutosK%ervios

j Aucro /ruto
Splanil*a 6'? e 8T
- 0espesas com :endas
- 0espesas Administrativas
- 1eceitas K 0espesas "inanceiras
- 0espesas diversas
j Aucro 3peracional
kK- 1eceita e 0espesa 3peracional
j Aucro Antes do ;.1.
- ;mposto de 1enda
j Aucro A)#uido
Planil*a = N 0emonstrativo de 1esultados
Ora(e$%o do' I%e$' do A%i2o e Pa''i2o
Ativo &irculante
3s itens #ue comp(em o ativo circulante so estimados com base na atividade
econ^mica esperada para o per)odo. 3 montante de duplicatas a receber depende
da pol)tica de vendas Sa vista ou a pra!oT. 0esse total' um percentual destinado
para proviso de devedores duvidosos.
0uplicatas a receberX %o projetadas a partir da perspectiva de vendas a vista.
0evedores duvidososX &lculo sustentado pelo *istrico de inadimplentes dos
clientes da empresa.
Esto#ue de materiais diversosX $otal de material de expediente e outros -
disposio da empresa.
3 total do ativo circulante ser transferido para a planil*a 97.
I%e$' ML' >ri(e'%re A$o
>9
- 0uplicatas a 1eceber
- Proviso para 0evedores
0uvidosos
- 3utras &ontas a 1eceber
- Esto#ues
Planil*a E N 3ramento dos ;tens do Ativo &irculante
Ativo ;mobili!ado
&orresponde ao total das edifica(es' instala(es' terrenos' e#uipamentos'
moveis e utens)lios. A gerencia deve definir a programao de investimento para
o ano diante das necessidades de imobili!ao. &om base nos clculos da
contabilidade' os ativos devem ser mensalmente depreciados mantendo assim o
seu valor atuali!ado. %eu total deve ser transferido para a planil*a 97.
0epreciao AcumuladaK Novos investimentos
E( Ca#ore' A$o A$%erior ML' >o%a#
-$errenos
- Edifica(es
- .veis e Ctens)lios
- .#uinas
- E#uipamentos
- :e)culos
Planil*a > N 3ramento do ativo ;mobili!ado
Passivo &irculante
0a mesma maneira #ue o ativo circulante' o passivo ter um montante definido
com base no volume esperado de vendas. %e o ativo representa as aplica(es de
recursos' o passivo' por sua ve!' representa o financiamento. 3 passivo
circulante' sendo de curto pra!o' deve ser criteriosamente estabelecido. 3
gerente dever indicar #uanto utili!ar de emprstimos bancrios' fornecedores
etc. 3 total do passivo circulante deve ser transferido para a planil*a 97.
I%e$' ML' >ri(e'%re A$o
- "ornecedores
>6
- &ontribui(es a recol*er
- Proviso ;. 1.
- ;mpostos a Pagar
- %alrios e 3rdenados
- Propaganda e Publicidade
- 0espesas de &omerciali!ao
- 0espesas Administrativas
- 0espesas 0e &ompras
- 2onorrios
Planil*a L N 3ramento do Passivo &irculante
Patrim^nio A)#uido
&apitalX .ontante correspondente ao valor do investimento dos proprietrios e o
lucro Sou preju)!oT acumulado obtido ao longo do per)odo. A cada per)odo'
calculados os lucrosK preju)!os' os mesmos devem ser incorporados ao
patrim^nio li#uido. 3 preenc*imento da planil*a B depende de instru(es do
contador da empresa. 3 importante distinguir o saldo anterior do patrim^nio
Sano anteriorT e a soma de lucros do exerc)cio. 3 valor do patrim^nio deve ser
transferido para a planil*a 97.
Ca#ore' Capi%a# Re'er2a' Lu"ro
A$%erior
Lu"ro do
E1er"F"io
>o%a#
- %aldo
Anterior
- &orreo
- Aucro do
.,s
Planil*a B N Patrim^nio A)#uido
Ba#a$o Orado
Co$%a' P#a$i#Ba De)e(bro
HA$o A$%eriorI
ML'SA$o
Corre$%e
>?
A%i2o Cir"u#a$%e
0ispon)vel
0uplicatas a 1eceber
Proviso pK 0evedores
0uplicatas
0escontadas
3utras &ontas a 1eceber
$otal do Ativo &irculante
A%i2o I(obi#i)ado
$otal do
;mobili!ado
A)#uido
>O>AL DO A>ICO
Pa''i2o Cir"u#a$%e
&ontas a Pagar
"ornecedores
&omiss(es a Pagar
&ontribui(es a 1ecol*er
Proviso pK ;.1.
$otal do Passivo
&irculante
Pa%ri(Z$io LF?uido
&apital
1eservas
Aucros Acumulados
Aucros do Exerc)cio
$otal do Patrim^nio
A)#uido
>O>AL DO PASSICO
Planil*a E
Planil*a >
Planil*a L
Planil*a B
Planil*a 97 N 0emonstrativo de /alano
;#u1o de Cai1a
As informa(es sobre as receitas esto na previso de vendas Splanil*a 9T. 3s
itens de pagamentos #ue comp(em as sa)das de caixa do fluxo esto distribu)dos
nas planil*as 6'? e 8. 3s gastos referentes a investimento esto na planil*a >'
>8
#ue informa tambm se ocorre a#uisio de ativos imobili!ados. Nessa planil*a'
S>T deve constar o valor mensal da depreciao' #ue embora seja uma despesa'
no representa sa)da de caixa' desde #ue a empresa faa a proviso. &om todos
esses dados em mos' o empreendedor pode' finalmente' elaborar a Projeo de
"luxo de &aixa para seu negcio.
3 levantamento de informa(es gerencias constitui um trabal*o criterioso. 3s
oramentos sero poss)veis de serem executados na medida #ue exista um
sistema de registro contbil. .esmo #ue a contabilidade seja feita fora da para
#ue os respectivos oramentos sejam elaborados. 1ecomenda-se #ue a
estruturao dos oramentos seja semanal' mensal' trimestral e anual de modo a
redu!ir as incerte!as.
/ibliografia
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ed.' &*icago 9BBE.
Pest]ood' 5. 3 Plano de .arVeting. .aVron /ooVs' %o Paulo' 9BB>
$iffan_' P. Planejamento Estratgico. &ampus' %o Paulo' 9BBB.
ANEKO .
>E
G#o''+rio de >er(o' ;i$a$"eiro'
A$;:3 - "undo de valores #ue representa os investimentos ou aplica(es do
patrim^nio ou &apital das empresas.
A$;:3 &;1&CAAN$E - F a#uele #ue re+ne os valores suscet)veis de
movimentao' tais comoX din*eiro em caixa' em bancos' mercadorias' matrias-
primas' t)tulos.
A$;:3 PE1.ANEN$E - F a parte do ativo #ue se destina ao usoU a#uele #ue
fica de reserva sem inteno de venda ou alienao.
A$;:;0A0E - %o valores #ue representam os bens e os crditos da empresa.
/AAAND3 PA$1;.3N;AA - F o balano #ue inclu) a demonstrao do
patrim^nio atravs do Ativo SinvestimentoT e do Passivo Sorigem dos
investimentosT.
&AP;$AA &;1&CAAN$E - %istema de bens #ue se consomem em um s ato de
produo e #ue giram nas empresas' renovando-se constantemente. %o
exemplosX as matrias-primas #ue #uando aplicadas transformam em
mercadorias e' depois de vendidas' transformam em din*eiro ou em duplicatas a
receberU o din*eiro em caixa ou em bancos' #ue #uando aplicados transformam
em outro tipo de bemU as duplicatas a receber #ue #uando pagas transformam-se
em din*eiro.
&C%$3 ";43 - Gasto #ue se tem sempre dentro das mesmas medidas'
independentemente do volume da produo. Ex.X Aluguis' seguros' salrios
mensais' impostos.
&C%$3 :A1;@:EA - F a#uele #ue tem relao direta com o volume
produ!idoU estes custos aumentam #uando a produo aumenta. Ex.X .o de
3bra 0ireta' comiss(es de vendedores' compensa(es de seguro.
0F";&;$- Huando a despesa supera a receitaU #uando o Passivo superior ao
Ativo.
0E.3N%$1AD<3 0E 1E%CA$A03 - F a apurao contbil apresentada
analiticamente atravs dos componentes. Por exemploX as contas do exerc)cio e a
demonstrao de lucros e perdas. As demonstra(es de resultados podem ser do
>>
exerc)cio ou de parte dele. F um #uadro #ue analisa a apurao de lucro ou de
perda' ou seja' receitas e custos.
0E%PE%A% ";4A% - Gastos #ue se tem sempre dentro das mesmas medidas'
independentemente do volume da produo.
0E%PE%A% 3PE1A&;3NA;% - Gastos #ue di!em respeito diretamente -
atividade da empresa' so necessrias para manter a fonte produtora do
rendimento.
0E%PE%A% :A1;@:E;% - Gasto #ue oscila de acordo com a #uantidade
produ!ida.
0;AG1A.A 0E 1EN$A/;A;0A0E - Exposio grfica #ue tem por objetivo
demonstrar onde a lin*a dos valores dos custos dos produtos cru!a com a lin*a
dos valores das vendas. $em por objetivo evidenciar o ponto de e#uil)brio de
uma empresa.
E4;GJ:EA - Grupo de contas #ue representam as d)vidas de uma empresa ou de
uma entidade.
"AC43 0E &A;4A - F o curso #ue no tempo traa o confronto entre recursos
de recebimentos e os desembolsos por pagamentos e tem por finalidade
con*ecer o comportamento entre as entradas e sa)das de din*eiro.
G;13 0E E%$3HCE - 1epetio ou renovao do esto#ueU circulao dos
valores do esto#ue.
A;HC;0EI - F a capacidade de pagamento das d)vidasU o valor circulante
capa! de ressarcir as d)vidasU o valor l)#uido dispon)vel para investimentos'
#ue pode ser transformado em din*eiro.
A;HC;0EI %E&A - F a relao entre a soma dos valores dispon)veis mais os
reali!veis' diminuindo-se 7 valor dos esto#ues e a soma das d)vidas a curto
pra!o.

AC&13 /1C$3 - F a diferena produ!ida pela comparao entre o preo de
venda de um bem e o de seu custo de fabricao ou a#uisio.
AC&13 AJHC;03 - F o resultado obtido pela diferena entre todas as receitas e
todo os custos do exerc)cioU o Aucro do Exerc)cio.
>L
AC&13 3PE1A&;3NAA - Aucro l)#uido resultante das opera(es normais
reali!adas pela empresa.
PA%%;:3 - Parte do /alano #ue representa as fontes ou proveni,ncias dos
valores #ue se ac*am espel*ados no Ativo' ou seja' o conjunto de d)vidas ou
de obriga(es.
PA%%;:3 &;1&CAAN$E - F a#uele exig)vel a curto pra!oU o valor das
d)vidas a curto pra!o.
PA$1;.lN;3 AJHC;03 - F o valor resultante da diferena entre os valores do
Ativo e as d)vidas da Empresa.
P3N$3 0E EHC;AJ/1;3 - F o ponto onde se cru!am as lin*as de receitas e
custos no 0iagrama de 1entabilidade.
1E&E;$A - F a recuperao dos investimentosU renda produ!ida por um bem
patrimonialU parte positiva de um sistema de resultadosU resultado de uma
operao produtivaU provento ou remunerao por servios.
1E&E;$A AJHC;0A - F a#uela #ue representa a diferena entre a receita bruta
e as dedu(esU a receita final.
1E&E;$A $3$AA - F a receita #ue representa todos os rendimentos da
empresa' sem distino de nature!a.
%CPE1@:;$ - F o excesso da 1eceita sobre a 0espesaU #uando o gan*o
supera as despesasU o Aucro.
:AA31 1EAA;I@:EA - :alor #ue' por sua nature!a' tende a transformar-se
em din*eiro' dentro de um pra!o. F a#uele pelo #ual um bem ser transformado
em din*eiroU a#uele valor #ue se consegue obter por um bem' em determinado
momento.
>B

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