1.

EL DOWNSIZING

El downsizing es la reorganizacin o restructuracin de las organizaciones,llevando a cabo la mejora en los
sistemas de trabajo, el rediseo de la organizacin en todos sus niveles y la adecuacin del nmero de
empleados para mantener competitivas a las organizaciones.
Se estima que el trmino downsizing se acua al inicio de la dcada de los 70 en la industria
automovilstica de los Estados Unidos para referirse a la contraccin o disminucin de carros producidos
por ese sector. A partir de 1982, empez a ser aplicado a la reduccin de empleados de una firma, uso que
se le ha dado desde entonces.
El downsizing de las empresas fue principalmente una reaccin a sus problemas financieros o a sus excesos
en la estructura organizacional. Las compaas han aprendido a usar el downsizing como una herramienta
gerencial que les ayuda a cambiar para ajustarse a la tecnologa, la globalizacin y el re-direccionamiento
de los negocios.
Aunque la reduccin de personal se ha convertido en una prctica casi universal de gestin, muchas
iniciativas del Downsizing han fallado. Surgi como necesidad de solucionar los efectos del crecimiento de
tamao de las organizaciones, el exceso de burocracia, que dificultaban la toma de decisiones y la
adaptacin a nuevas circunstancias, el aumento de la competitividad y de la turbulencia ambiental, por lo
que fue necesario repensar las estructuras y modos de toma de decisiones como forma de incrementar la
rapidez de respuesta y la capacidad de adaptacin.

El downsizing se ha vuelto comn aplicarlo tanto en sectores pblicos como privados, impulsado por las
presiones de la globalizacin, del neoliberalismo, presiones econmicas, fiscales y polticas, aplicndose
ms intensamente con el sentido reactivo, resultando ms ineficaz y perjudicial para las organizaciones,
pues involucran decisiones y acciones que afectan profundamente la vida y la productividad de los
individuos.
Existen dos tipos de downsizing:
Reactivo: Se trata de responder al cambio sin un estudio previo de la situacin. A partir de esto surgen
problemas predecibles, lo que produce periodos de crisis, reduccin laboral sin un diagnstico previo y un
ambiente de trabajo trastornado. Los daos suelen ser costosos y tienen implicaciones negativas severas en
la eficiencia organizacional.
Proactivo: Evita la secuencia reactiva y a partir de l se obtienen resultados y efectos ms rpido. Es un
proceso de anticipacin y preparacin para eventuales cambios en el entorno. Para su implementacin se
requiere de criterios estratgicos basados en la idea de repensar la empresa

CRTICAS AL DOWNSIZING

El aumento del desempleo.

Prdida del sentido de pertenencia por la empresa, ya que la incertidumbre laboral, conlleva a las malas
practicas por parte de los empleados.

Prdida de capital econmico y social de las empresas, por detrimento de su talento humano.

Baja la moral de empleados que permanecen, se preocupan por su familia, sus finanzas y su futuro y no
desean arriesgarse ni afrontar riesgos.

Los niveles jerrquicos de la empresa se eliminan con frecuencia, haciendo ms difcil el progreso dentro
de la organizacin.

Los trabajadores buscan otras oportunidades huyendo del probable despido de sus actuales puestos de
trabajo.

Ejemplos de aplicacin:

1. Ejemplo emblemtico de downsizing es la empresa IBM, que desde 1985 ha despedido a unos 100000
empleados, y, con despidos o sin ellos, muchas otras empresas del sector estn reduciendo rpidamente su
tamao. Pintan bastos, y aunque el downsizing parece inevitable, menos claro es que constituya una
solucin. Sobre una muestra de 500 empresas que haban reducido personal desde 1987 la American
Management Association ha demostrado que dos terceras partes de ellas no experimentaron despus la
menor mejora en trminos de eficacia, y menos de la mitad vieron mejora alguna en sus beneficios.

2. la reduccin del tamao de los motores, tendencia que ha tenido una gran acogida en los motores a
gasolina, tambin se ha venido aplicando a la tecnologa diesel. Con el nimo de obtener consumos de
combustibles ms bajos y menos emisiones contaminantes, los principales fabricantes del mundo estn
enfocando sus esfuerzos en esta direccin. Ms all de las discusiones concernientes a las emisiones de
CO2, la esperada disminucin de reservas de petrleo en el futuro y los cada vez ms estrictos controles de
emisiones contaminantes, el consumo de combustible se est convirtiendo en un importante factor en el
diseo de nuevos vehculos. A pesar de su buena economa, los motores diesel tambin se someten a
nuevos requisitos para reducir el consumo de combustible y es en ese momento en donde aparece el
concepto downsizing. Se puede afirmar que se est aplicando el downsizing cuando, utilizando mecnicas
de menor cilindrada, se obtienen rendimientos totales cercanos, e incluso en ocasiones superiores, a los que
anteriormente se ofrecan con motores de mayor tamao.

2. EL EMPOWERMENT O EMPODERAMIENTO

La globalizacin y la aceleracin de las nuevas tecnologas, han impulsado un cambio radical en la
administracin y cultura de las empresas, no slo en la forma de enfrentar el mercado sino tambin en la
toma de decisiones.

Los empleados ya no dependen de la disposicin de un jefe o supervisor para realizar sus labores. Ahora
stos son responsables de sus propias acciones, trabajan en equipo y fungen como piezas importantes en el
modelo de liderazgo de la empresa.

Concepto de Empowerment
Su significado en espaol deriva de las palabras potenciar, poder, capacitar y permitir, entre otras. Abarca
todas las reas de la empresa, desde recursos y capital, hasta ventas y mercadotecnia. A travs de esta
herramienta de "empoderamiento", la organizacin le otorga a sus trabajadores la tecnologa e informacin
necesaria para que hagan uso de ella de forma ptima y responsable, alcanzando de esta manera los
objetivos propuestos.
En el marco de esta nueva filosofa empresarial, el lder de la organizacin delega poder y autoridad a sus
empleados. La toma de decisiones ya no depende de una sola persona, sino que los trabajadores poseen la
autoridad, crtica y responsabilidad necesarias para llevar a cabo sus labores cotidianas.
Con esta nueva herramienta se le da la oportunidad al empleado de dar lo mejor de s, de obtener un
mayor rendimiento en el plano humano y profesional, de que sea dueo de su propio trabajo;
reemplazando el modelo jerrquico de impartir rdenes, ejercido desde el nivel ms alto de la empresa, e
impulsando de forma estratgica el trabajo en equipo.

Por qu darle mayor poder al empleado?
En algunas ocasiones, este modelo pudiese no ser adaptado por algunos gerentes, por aquello de que "mi
liderazgo no me lo quita nadie". Sin embargo, la misin de stos ser determinar una serie de lmites bien
definidos, antes de delegar autoridad en sus subordinados. A continuacin detallamos algunas ventajas de
otorgar mayor poder a los empleados:

Se impulsa la autoestima y la confianza
El personal participa en la toma de decisiones
Se puede medir el rendimiento de los empleados
El trabajo se convierte en un reto, no en una carga
Se reconoce a las personas por sus ideas y esfuerzos
Los trabajadores tienen mayor control sobre su trabajo

Antes de otorgarle mayor capacidad y potestad al personal para decidir en nombre de la empresa, los
gerentes deben conocer bien a sus trabajadores (si es posible, por medio de indicadores o focus groups), las
relaciones deben ser respetuosas, efectivas y slidas; los roles deben estar bien definidos y debe existir un
alto nivel de disciplina en todos los departamentos; el compromiso debe ser promovido por los lderes y se
deben asignar responsabilidades.

3. EL KAIZEN
Los continuos y acelerados cambios en materia tecnolgica, as como la reduccin en el ciclo de vida de los
productos, la evolucin en los hbitos de los consumidores y la implacable competencia a nivel global que
cada da exige a las empresas mayor calidad y variedad y menor coste y tiempo de respuesta, requiere la
aplicacin de mtodos que en forma armnica permita hacer frente a todos estos desafos.
Dentro de los mtodos para la Gestin de la Calidad Total y las Tcnicas para el Mejoramiento Continuo,
destaca por su sencillez y sentido prctico el Kaizen, un armonioso mtodo de mejoramiento
continuo que sobresale por ser aplicable a todo nivel, tanto en la vida social, como en la vida personal y en
el mundo de los negocios. En este ltimo se caracteriza por desarrollar una cultura y dar participacin a
todos los trabajadores, desde la alta gerencia hasta el personal de limpieza. Este mtodo de mejoramiento
continuo fue desarrollado por los japoneses tras la segunda guerra mundial y es el Concepto de
Economa que hemos preparado para esta semana.
La expresin Kaizen viene de las palabras japonesas kai y zen (en la imagen) que en conjunto
significan la accin del cambio y el mejoramiento continuo, gradual y ordenado. Adoptar el kaizen es
asumir la cultura de mejoramiento continuo que se centra en la eliminacin de los desperdicios y en los
despilfarros de los sistemas productivos. Se trata de un reto continuo para mejorar los estndares, y la
frase: un largo camino comienza con un pequeo paso, grafica el sentido del kaizen: todo proceso de
cambio debe comenzar con una decisin y debe ser progresivo en el tiempo, sin marcha atrs. Este
mtodo se utiliza tambin en sicologa para la obtencin de metas. Por ejemplo una persona que desee
bajar de peso, debe comenzar con una dieta continua y progresiva en el tiempo. Lo mismo para quien
desee correr la maratn. El primer da sern slo un par de kilmetros, pero el esfuerzo creciente y
continuo de cada da permitirn al deportista alcanzar el nivel deseado.
El Kaizen retoma las tecnicas del Control de Calidad diseadas por Edgard Deming, pero incorpora la idea
de que nuestra forma de vida merece ser mejorada de manera constante. El mensaje de la estrategia de
Kaizen es que no debe pasar un da sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento, sea a nivel social,
laboral o familiar. Se debe ser muy riguroso y encontrar la falla o problema y hacerse cargo de l. La
complacencia es el enemigo nmero uno del Kaizen. Y en su idea de mejoramiento continuo se involucra
en la gestin y el desarrollo de los procesos, enfatizando las necesidades de los clientes para reconocer y
reducir los desperdicios y maximizar el tiempo. Para el Kaizen, al igual que el Just in Time, el factor tiempo
tiene un importancia estratgica.
Al desarrollo del Kaizen han contribuido autores como Masaaki Imai, Ishikawa, Taguchi, Kano, Shigeo
Shingo y Ohno. El xito que el kaizn ha adquirido en la actividad empresarial deviene justamente de la
incitacin a mejorar los estndares, sean niveles de calidad, costes, productividad o tiempos de espera. La
metodologa del kaizen permite establecer estndares ms altos y las empresas japonesas como Toyota,
Hitachi o Sony fueron desde los aos 80 un buen ejemplo del mejoramiento continuo de los estndares
productivos.
En el desarrollo y aplicacin del Kaizen se ven amalgamados conocimientos y tcnicas vinculados con
Administracin de Operaciones, Ingeniera Industrial, Comportamiento Organizacional, Calidad, Costos,
Mantenimiento, Productividad, Innovacin y Logstica entre otros. Por tal motivo bajo lo que podramos
llamar el paraguas del Kaizen se encuentran involucradas e interrelacionadas mtodos y herramientas tales
como: Control Total de Calidad, Crculos de Calidad, Sistemas de Sugerencias, Automatizacin,
Mantenimiento Productivo Total, Kanban, Mejoramiento de la Calidad, Just in Time, Cero Defectos,
Actividades en Grupos Pequeos, Desarrollo de nuevos productos, Mejoramiento en la productividad,
Cooperacin Trabajadores-Administracin y Disciplina en el lugar de trabajo, entre otros.
El tiempo, un recurso estratgico
El Kaizen le da al tiempo el valor que tiene dado que lo considera un recurso estratgico. El tiempo es uno
de los recursos ms escasos dentro de cualquier organizacin y, a pesar de ello, uno de los que se
desperdician con ms frecuencia. Solamente ejerciendo control sobre este recurso valioso se pueden poner
en marcha las otras tareas administrativas y prestarles el grado de atencin que merecen. El tiempo es el
nico activo irrecuperable que es comn a todas las empresas independientemente de su tamao. Es el
recurso ms crtico y valioso de cualquier empresa. Cuando se utiliza, se gasta, y nunca ms volver a estar
disponible. Muchos otros activos son recuperables y pueden utilizarse en algn propsito alternativo si su
primer uso no resulta satisfactorio; pero con el tiempo no se puede hacer lo mismo. A pesar de que este
recurso es extremadamente crtico y valioso, es uno de los activos que en la mayora de las empresas se
maneja con menor cuidado y ello puede ser as porque el tiempo no aparece en el balance o en los estados
de resultados, dado que no es tangible y porque parece ser gratis. Pero el tiempo es un activo administrable
y de esto toma nota el Kaizen.
La utilizacin ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento. Los materiales, los productos, la
informacin y los documentos permanecen en un lugar sin agregar valor alguno. En el rea de produccin,
el desperdicio temporal toma la forma de inventario. En el trabajo de oficina, esto sucede cuando un
documento o segmento de informacin permanece en un escritorio o dentro de un computador esperando
una decisin o una firma. Todo estancamiento produce despilfarro. Los desperdicios (muda) conducen
invariablemente a la prdida de tiempo, por eso el lugar de trabajo (gemba) debe estar siempre ordenado.
El tiempo es un activo que con frecuencia se desprecia. Si se dilapida pone en peligro el mejor de los
planes; si se utiliza cuidadosamente hace que la administracin sea ms efectiva y menos inquietante. El
tiempo es irrecuperable. Al menos en teora, siempre es posible obtener ms dinero o contratar otra
persona, pero el tiempo debe utilizarse con prudencia. Una vez que el tiempo se ha gastado, nadie tiene
una segunda oportunidad para usarlo.
Este muda es mucho ms frecuente en el sector servicios. Mediante la eliminacin de los ya mencionados
cuellos de botella de tiempo que no agregan valor, el sector servicios debe tener la capacidad de lograr
incrementos sustanciales, tanto en eficiencia como en satisfaccin del cliente. Por cuanto no tiene costo
alguno, la eliminacin del muda es una de las formas ms fciles que tiene la empresa para mejorar sus
operaciones. Todo lo que tenemos que hacer es ir a los lugares de trabajo (gemba), observar lo que est
sucediendo all, reconocer el muda y emprender los pasos necesarios para su eliminacin. El tiempo
tambin puede ser administrado para darle un uso ptimo, en la misma forma que se maneja cualquiera de
los activos tangibles de la organizacin.
En sntesis, el mtodo Kaizen debe contemplar una visin sistmica de la empresa que participe
activamente en los procesos productivos, y en la planificacin comercial y financiera. Esto implica apelar a
diversas estrategias de ingeniera donde la gestin estadstica y el uso de las herramientas informticas
permitar aumentar y dar flexibilidad a la capacidad productiva.
4. LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN

La cultura organizacional es el conjunto de percepciones, sentimientos, actitudes, hbitos, creencias,
valores, tradiciones y formas de interaccin dentro y entre los grupos existentes en todas las
organizaciones .
En este conjunto de conceptos estn representadas las normas informales y no escritas que orientan el
comportamiento cotidiano de los miembros de la organizacin, comportamientos que pueden o no estar
alineados con los objetivos de la organizacin.
El artculo siguiente es una breve introduccin a este tema, materia que puede leerse en mucho mayor
detalle en "Organizational Culture", en ingls, de la Wikipedia (la versin en castellano es muy corta y
defectuosa).
Manuel

La cultura de la organizacin

La cultura organizativa puede facilitar la implantacin de la estrategia si existe una fuerte coherencia entre
ambas o, por el contrario, impedir o retrasar su puesta en prctica. Si aceptamos la premisa de que la
estrategia empresarial, adems de conducir a la empresa hacia la realizacin de determinados objetivo
econmicos, le sirve de gua en su constante bsqueda para mejorar su funcionamiento, se puede deducir,
por tanto, que la cultura puede influir, y de hecho influye, sobre los resultados de la actividad de la
empresa.

Idea de cultura organizativa.

La cultura organizativa es un concepto que empieza a tener importancia a finales de los 70 y principios de
los 80, aunque en los aos 30 la escuela de la relaciones humanas dedicaba un alto porcentaje de su
atencin, al estudio del aspecto humano de la empresa y se la considera precursora en el estudio de la
cultura organizativa.
Una definicin de cultura empresarial sera el "conjunto de normas, valores y formas de pensar que
caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa y a la vez es una
presentacin de cara al exterior de la imagen de la empresa".

Se puede considerar como elementos bsicos de la definicin de cultura organizativa, los siguientes:
- Conjunto de valores y creencias esenciales: Los valores son afirmaciones acerca de lo que est bien o mal
de una organizacin. Creencia es la percepcin de las personas entre una accin y sus consecuencias.
Valores y creencias se concretan por medio de normas, cuyo papel es especificar el comportamiento
esperado.
- La cultura compartida: No es suficiente conque existan valores y creencias a ttulo individual, deben ser
valores y creencias sostenidos por una mayora de los miembros de la organizacin.
- Imagen integrada: Es la configuracin de la identidad de la empresa. La identidad proporciona
continuidad en el tiempo, coherencia a pesar de la diversidad, especificidad frente al exterior y permite a
sus miembros identificarse con ella.
- Fenmeno persistente: Es resistente al cambio. Esta inercia social puede tener implicaciones tanto
positivas como negativas. No obstante, la cultura organizativa evoluciona constantemente.

Caractersticas diferenciadoras
Existen ciertas caractersticas clave de acuerdo con las cuales las culturas se diferencian una de otras, entre
la cuales podemos destacar las siguientes:
Iniciativa individual: El grado de responsabilidad, libertad e independencia que tienen los individuos.
Tolerancia del riesgo: El grado en el que los empleados son animados a ser agresivos, innovadores y a
asumir riesgos.
Control: Nmero de reglas y cantidad de supervisin directa que se usa para controlar el
comportamiento de los empleados.
Identidad e integracin: Grado en que los miembros se identifican con la organizacin como un todo ms
que con su particular grupo de trabajo o campo de experiencia profesional y en el que las unidades
organizativas son animadas a funcionar de una manera coordinada.
Sistema de incentivos: El grado en el que los incentivos (aumentos de salario, promociones, etc.) se basan
en criterios de rendimiento del empleado frente a criterios tales como la antigedad, el favoritismo, etc.
Tolerancia del conflicto: El grado en el que los empleados son animados a airear los conflictos y las
crticas de forma abierta.
Modelo de comunicacin: El grado en el que las comunicaciones organizativas estn restringidas a la
jerarqua formal de autoridad.

5. QU SIGNIFICA REINGENIERIA?
Empecemos por definirlo desde un punto de vista sencillo:
Ingeniera es la forma como el hombre desarrolla tcnicas para realizar de manera ms fcil, las cosas, a fin de que
cualquier persona pueda, siguiendo los mismos procedimientos repetir con los mismos resultados dicha accin.
Reingeniera entonces es, la revisin de esos procesos, a fin de hacerlos mucho ms efectivos, nuevo enfoque que
analiza y modifica los procesos bsicos de trabajo en el negocio.
En realidad, las perspectivas de la reingeniera pueden ser muy atractivas para la gente de negocios, pues le permitir
aplicar a plenitud todos sus conocimientos en sus empresas, con el propsito de hacerlos ms efectivos: mayor rapidez,
mayor cantidad, mayor calidad, menores costos, mayores ganancias.
POR QUE DEBEMOS HACER REINGENIERA?
El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya no pueden ir al paso las iniciativas
capaces de alcanzar mejoras incremntales en rendimiento. La nica manera de igualar o superar la rapidez del cambio
en el mundo que nos rodea es lograr avances decisivos, discontinuos.
Segn Hammer y Champy las Tres "C" son las tendencias que estn provocando estos cambios:
Consumidores: Ahora los consumidores le pueden pedir al vendedor qu quieren, cundo lo quieren, cmo lo
quieren y en algunos casos hasta cunto estn dispuestos a pagar y de qu forma, esto nos quiere decir que el vendedor
ya no manda sino el consumidor.
Competencia: Antiguamente la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en el
mercado y ofreciera un producto aceptable, a buenprecio, lograra vender.Pero ahora no slo hay ms competencia
sino que compiten de distintas formas.Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto, con
base a calidad o con base al servicio previo, durante y posterior a la venta.Por ltimo, no hay que olvidar que
latecnologa moderna tambien a introducido nuevas formas de competir.
Cambio:Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia ha cambiado, pero tambin hay que
hacer nfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha cambiado. Sobretodo se tiene que el cambio ahora se ha
vuelto ms esparcido y persistente; adems, el ritmo del cambio se ha acelerado.
QUE IMPLICA LA REINGENIERA?
Se necesita reingeniera en una empresa cuando:
Cuando el rendimiento de la organizacin esta por detrs de la competencia.
Cuando la organizacin esta en crisis; como una cada en el mercado.
Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnologa.
Cuando se quiere obtener una posicin de lder del mercado.
Cuando hay que responder a una competencia agresiva.
Cuando la empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo.
CMO SE HACE UNA REINGENIERA?
Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo diseo a sus procesos de operacin:
1. Desarrollar la visin y los objetivos de los procesos de la empresa, establecer prioridades y metas.
2. Identificar los procesos que es necesario volver a disear. Identificacin de los procesos crticos, cuellos de
botellas, etc.
3. Entender y medir los procesos actuales.
4. Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo.
5. Disear y elaborar un prototipo del proceso. Implementacin tcnica.
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Caractersticas
Enfocada a procesos: No a departamentos o reas, trabajos, personas o estructuras. Los viejos principios de la
administracin que fragmentaban el trabajo en varias unidades ya no funcionan, ahora hay nuevos principios. Se
define un proceso como una coleccin de actividades que reciben una o ms entradas y generan una salida que es de
valor para el cliente.
Debe ser Rpida: En general debe ser rpida porque se esperan resultados en tiempos cortos.
Visin Holstica: Observa todos los procesos desde una perspectiva integral. Ve el todo y no las partes. Tiene
una perspectiva global.
Multiespecialista (generalista): La reingeniera es anti-especializacin. La especialidad tiene virtudes pero su
defecto es la prdida de flexibilidad. En reingeniera lo que ms requieres es flexibilidad.
Se apoya en el principio de la incertidumbre (Teora del Caos): En reingeniera todo es "pulso y vista". Pura
intuicin pero no ciega. Parte del supuesto de que el determinismo no existe y por lo tanto no existe nada establecido
ni predeterminado. Hay que aprender a administrar o manejar la incertidumbre. Hay que tener una tolerancia a la
vaguedad, ya que no hay guas ni precisin. Es construir un puente al vacio sin conocer la otra orilla.
Destruccin creativa: Lo anterior ya no funciona y por lo tanto hay que destruirlo, pero de una manera
creativa, construyendo los nuevos procesos. Se basa en el principio de que en un espacio slo cabe un edificio, para
construir lo nuevo tiene que hacerse sobre las ruinas o cenizas de lo viejo. Tienes que destruir tu empresa tu viejo
"yo" tu organizacin para hacer una nueva de cero, pero esta destruccin tiene que hacerse de manera sistemtica en
base a los principios de la transformacin organizacional.
Libre sin plan preestablecido: El modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio
proyecto de reingeniera. En el momento que rompas con lo anterior te quedas en el aire, por eso debes tener una
tolerancia a la ambigedad hasta que recompongas los procesos.
Renovadora: Cambia de mentalidad o de enfoque. Metanoia.No debemos pensar en tareas aisladas, sino en
procesos integrados. Si sigues viendo el mundo como era antes. Si piensas que no hay nada nuevo bajo el sol y que no
debes cambiar tus actitudes, tus comportamientos, tu forma de trabajar o si no ests dispuesto a enfrentar la
incertidumbre o la vaguedad, entonces la reingeniera no es para ti. El da que cambies de mentalidad, el da que
tengas un cambio cultural, una Metanoia, ese da podrs hacer reingeniera.
Roles de la Reingenieria
Para llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado los siguientes roles:
1. El Lder: Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniera. Debe tener la
autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniera. Sin este
lder el proceso de reingeniera queda en buenos propsitos sin llegar a culminarse como se espera.Debe mantener el
objetivo final del proceso, necesita la visin para reinventar la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene
comunicados a empleados y directivos de los propsitos a lograr, as como los avances logrados.Designa a quienes
sern los dueos de los procesos y asigna la responsabilidad de los avances en el rendimiento.
2. Dueo del proceso: Gerente de rea responsable de un proceso especfico y del esfuerzo de ingeniera
correspondiente.En las empresas tradicionales no se piensa en funcin de procesos, se departamentalizan las funciones,
con lo que se ponen fronteras organizacionales a los procesos.Los procesos deben de identificarse lo ms pronto
posible, asignar un lder y este a los dueos de los procesos.Es importante que los dueos de procesos tengan
aceptacin de los compaeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniera, y su
funcin principal es vigilar y motivar la realizacin de la reingeniera.El oficio de los dueos no termina cundo se
completa el proyecto de reingeniera, cundo se tiene el compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue
ocupando de un dueo que se responsabilice de su ejecucin.
3. Equipo de reingeniera: Formado por un grupo de individuos dedicados a redisear un proceso especfico,
con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniera y su ejecucin.Es el encargado de realizar el
trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades.Cabe mencionar que un equipo solo puede
trabajar con un proceso a la vez, de tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se est
trabajando.El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, mximo, de los cuales una parte debe de conocer el proceso a
fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten como algo normal, y otra parte debe ser formada con personal
ajeno al proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa , que lo pueda cuestionar y proponer alternativas.
4. Comit directivo.Cuerpo formulador de polticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la
estrategia global de la organizacin y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueos de proceso.Puede
estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones que van mas all de los procesos y
proyectos en particular.
5. "Zar" de la reingeniera.Es el responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de reingeniera y de lograr
sinergia entre los distintos proyectos en la empresa .Se encarga de la administracin directa coordinando todas las
actividades de reingeniera que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueos de proceso y equipos de
reingeniera.
Criticas y revisiones a la reingeniera
El concepto original de reingeniera ha sido duramente criticado desde diversos ngulos. La mayora de estas criticas
corresponden a procesos de reingeniera que han fracasado.
Sin duda la reingeniera nos ofrece excelentes posibilidades para mejorar en forma significativa la productividad de
una organizacin, pero el diseo del cambio y su implantacin deben tomar en cuenta la experiencia generada en el
mundo empresarial durante estos ltimos aos.
Las mayores criticas a la reingeniera se han centrado en la forma errada en que se enfoc originalmente el papel de la
cultura organizacional y de los empleados en el proceso. A esta critica se unieron incluso sus propulsores mas
connotados, reconociendo que muchos fracasos fueron una consecuencia de esta visin simplista de los citados temas.
Otra critica generalizada es que la reingeniera ha servido como excusa gerencial para despedir personal y recargar el
trabajo a quienes permanecen en la empresa.
En la prctica una apreciable cantidad de empresas anuncian procesos de reingeniera, pero aplican otra cosa:
reestructuraciones o "adelgazamiento organizacional" , acompaado normalmente por despido de personal. A veces se
hace a propsito, a fin de confundir a la opinin pblica y al personal, pero en otras oportunidades es por
desconocimiento de lo que es realmente la reingeniera. Esto ha provocado que los trabajadores le teman y su solo
nombre puede causar sospechas, repliegue, resistencia y desnimo.Otro tipo de crtica se ha centrado en la relacin r
eingeniera automatizacin.
La automatizacin a menudo ha sido confundida con la reingeniera, lo que ha provocado que muchas empresas
automaticen sus errores. La reingeniera se apoya en la automatizacin, pero automatizar no es hacer reingeniera. Una
empresa puede automatizar un proceso ya existente, haciendo que sea ms eficiente, pero no necesariamente lo
redisea. Algunos han llamado a esto "pavimentar la acera". La reingeniera en cambio es el rediseo de los procesos,
es disear una nueva va por donde pasara la acera. Para llevar a cabo este cambio la automatizacin es, sin duda, una
ayuda fundamental.
Otro factor que ha trado criticas a la reingeniera se centra en la naturaleza misma de este enfoque. La reingeniera, por
ser un cambio radical que ataca las estructuras, procedimientos y prcticas existentes, genera resistencia, temor,
ansiedad y dudas entre ejecutivos y empleados. Todo cambio genera en algn grado este tipo de reacciones, pero
cuando el cambio es radical el riesgo aumenta, lo que hace imprescindible que los administradores no solo estn
capacitados en el diseo tcnico, sino tambin en la administracin del cambio. Muchas empresas han fracasado en su
intento de rediseo por la forma poco apropiada en que se han enfocado los diversos factores de la administracin del
cambio, los cuales adquieren relevancia para atenuar el efecto negativo que pueda producir una resistencia abierta o
encubierta del cambio.Los autores coinciden en la alta cantidad de compaas que han fracasado en sus intentos por
lograr el xito a travs de la reingeniera, aunque los porcentajes de fracaso son variables. La reingeniera es un
instrumento de enorme potencial para los ejecutivos, pero puede ser destructivo si se le disea y aplica con
superficialidad.




6. MENTORING
La manera ms clara y sencilla para definir el mentoring podra ser la siguiente: Proceso mediante el cual
un miembro de una empresa con ms experiencia (el mentor) ensea, aconseja, gua y ayuda a otra (el
mentorizado) en su desarrollo invirtiendo tiempo y conocimientos.
El presente servicio se vincula como es lgico a la internacionalizacin. Sin duda se trata de un campo tan
amplio como adecuado para la utilizacin del mentoring y la obtencion de resultados tangibles por parte
de los interesados.
El mentoring como elemento diferenciador se caracteriza porque:
Es una relacin personalizada, uno a uno, en el sentido literal de la expresin.
Implicacin del mentorizado, que identifica una necesidad y ve en el mentor una persona que con su
experiencia permite iniciar un proceso de aprendizaje y conocomiento de cara a que el mentorizado
pueda garantizar este servicio de cara al futuro.
No hay guin establecido, aunque los objetivos principales estn fijados a priori, y ser necesario ceirse a
ellos.
El mentor invierte su tiempo, comparte sus conocimientos y dedica su esfuerzo. Se ocupa y se preocupa,
es decir, se compromete personalmente.
El empresario o directivo mentorizado dispone de nuevas perspectivas, enriquece su forma de pensar y
desarrolla todo su potencial como persona y como profesional.
El equipo tcnico del proyecto ECICII se encargar de establecer la coordinacin entre mentores y
mentorizados e intervendr para el inicio de esta relacin, dejando total libertad al proceso de mentorizaje.
Se dispone de una batera de mentores, si bien y en funcin de las necesidades concretas de una empresa
ser necesario establecer un proceso de bsqueda activa de un mentor que tenga experiencia (sectorial, de
mercado, vinculada a determinados trmites, etc.).
Obviamente el mentorizaje no es un curso, ni es consultora. La participacin del mentor es gratuita y se
enmarca en una actividad integrada en las polticas de Responsabilidad Social Empresarial o por mero
altruismo personal.
7. DEFINICIN DE COACHING
Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos
de medicin y grupos de personas; comprende tambin un estilo de liderazgo, una forma particular de
seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo.
A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a travs de elogios
y retroalimentacin positiva basado en observacin.
Es una actividad que mejora el desempeo en forma permanente. Especficamente, es una conversacin
que involucra al menos dos personas en nuestro caso a un supervisor y a un individuo; aunque en
ocasiones puede ser entre un superior y su equipo.
El concepto que subyace a esta definicin es que no ha habido coaching a menos que haya ocurrido
un cambio positivo.
Gerentes, supervisores y lideres pueden tener muchos tipos de conversaciones en las cuales intentan
mejorar algn aspecto del desempeo individual o del equipo. Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo
que ocurri fue alguna interaccin de algn tipo, pero no alguna interaccin de coaching.
El coaching, entonces, abre ventanas para escudriar nuevos conceptos,
nuevos sistemas integrales, tcnicas, herramientas y nuevas tecnologas de gestin empresarial que se
centran en:
1. Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas caractersticas especificas de su liderazgo que
resultan novedosas para el desarrollo de lideres en la administracin de las empresas.
2. Una metodologa de planificacin continua en el tiempo ms mediato, en estrategias y tcticas que
apuntan siempre hacia una mayor visin empresarial.
3. Un sistema integral, coherente, continuo, da a da, para el desarrollo de los talentos individuales de las
personas en el trabajo, conectado con la medicin del desempeo individual, con los resultados del
equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasin por la excelencia.
4. Un sistema sinrgico de trabajo en equipo que potencializa aun ms las competencias individuales en
beneficio de mejores resultados para el equipo.
5. Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligacin hacia el trabajo entrenamiento, alegra y
desarrollo.
Cundo dar coaching?
El coaching se debe aplicar cuando:
Existe una retroalimentacin pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados, causando bajo
rendimiento laboral.
Cuando un empleado de cualquier rea merece ser felicitado por la ejecucin ejemplar de alguna destreza.
Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de si trabajo.
El coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, confianza y rara vez la correccin, que a su
vez se presenta con suma moderacin.
Cmo funciona el coaching?
El coaching ocurre dentro de una conversacin donde aparecen compromisos mutuos. De parte del
coachee: El compromiso de un resultado extra-ordinario, la honestidad de lo que ocurre, y su disposicin
hacia el logro. De parte del coach: El compromiso con el resultado de su coachee ms grande que el del
coachee mismo.
Esto significa que el coach tiene una manera peculiar de escuchar, donde es capaz de darse cuenta de sus
propias opiniones del coachee, y de las opiniones que el coachee traiga en su relato.
Tambin el coach sabe, porque lo aprendi seguramente leyendo a Fernando Flores, que la accin est en
el lenguaje. Por lo tanto, sabr pedir accin en su coachee y se focalizar en sus resultados.
A veces los coaches trabajan tambin con los estados de nimo. Pero si bien este es un tema que tie
la percepcin de cualquier ser humano, los coaches saben que el compromiso tiene que ser ms grande
que el estado de nimo, o slo haramos aquello que "nuestros das buenos" nos permitan.
El coach encara cada resultado extra-ordinario a conseguir, como quien inicia un juego. Establece reglas,
establece cmo se hace un gol y cmo se gana el juego. Tambin hace que, cuando ese juego se termina, se
declare as y llama a un juego nuevo ms grande.
As como no podemos imaginar una obra de teatro sin un director, un jugador profesional de
cualquier deporte sin un coach, nos cuesta imaginarnos a un empresario, a la gente de una empresa o a un
profesional con un coach.
Sin embargo, todos podemos entender que no nos podemos ver a nosotros mismos en accin. Esa es la
razn fundamental por la que en las artes y en el deporte nadie se imagina competir para ganar, sin un
coach.
Por qu no se nos ocurri que los que trabajamos estamos nadando dentro de la sopa de nuestra empresa,
y no somos capaces de ver el plato? Por qu no se nos ocurri que cuando miramos nuestra empresa, la
miramos sin poder cuestionarnos aqullas cosas que son impuestas desde nuestra manera de mirar? No
han notado que cuando un extrao mira, de golpe ve las cosas que ninguno de nosotros poda ver antes?
Esa es la mirada del coach. Cuando una empresa quiere obtener los resultados que nunca obtuvo antes, y
diferentes a lo que su historia le permitira conseguir, podra buscarse un coach. Es un buen comienzo en el
camino de conseguirlo.
3. Coaching en las organizaciones
El coaching est siendo aplicado cada vez ms en empresas y organizaciones de todo tipo. La intervencin
de un coach profesional, en grupos de trabajo o en trabajo personal sobre los directivos, est
transformndose rpidamente en una ventaja competitiva de la organizacin.
Razones por las cuales el coaching es importante para las empresas:
Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz.
Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano.
Estimula a las personas hacia la produccin de resultados sin precedentes.
Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicacin en los sistemas humanos.
Predispone a las personas para la colaboracin, el trabajo en equipo y la creacin de consenso.
Destapa la potencialidad de las personas, permitindoles alcanzar objetivos que de otra manera son
considerados inalcanzables.
En el mundo de hoy no tenemos lmites tcnicos, sino que tenemos lmites paradigmticos.
Estamos ciegos respecto de muchas de las grandes cosas que nos limitan, por lo que no somos capaces de
observar por qu tenemos los mismos problemas en forma recurrente.
En las compaas en las que trabajamos el tema del cambio, no buscamos slo mejorar, sino transformar la
cultura realmente y cambiar las conversaciones que la gente tiene para que no se quede atrapada en las
historias que hacen que se siga haciendo siempre lo mismo. Es comn ver en las organizaciones, como
seres humanos que la componen, que cuando no consiguen el resultado que quieren, arman una "historia"
que justifique no producir los resultados.
El coaching est muy focalizado en los resultados, pero para los coaches lo que importa es la gente, porque
son ellos quienes producen los resultados. El poder en una relacin de coaching no est en la autoridad del
coach,
sino en el compromiso y la visin de la gente. Los coaches le dan poder a la gente.
4. Qu es el coach?
Definicin:
El COACH no es mas que el lder que se preocupa por planear el crecimiento personal y profesional de
cada una de las personas del equipo y del suyo propio.
Posee una visin inspiradora, ganadora y trascendente y que mediante el ejemplo, la disciplina,
la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el caminar hacia esa visin convirtindola en
realidad, es decir, es un lder que promueve la unidad del equipo, sin preferencias individuales y consolida
la relacin dentro del equipo para potencializar la suma de los talentos individuales.
Su rol:
Valores
Los coaches son personas que comparten creencias sobre:
1. La competencia humana.
2. El desempeo superior.
3. Valores sobre la importancia del coaching.
Estas creencias alimentan el conocimiento que las lleva a creer que el coaching es una de las funciones ms
importantes de gerentes, supervisores y lideres.
Describiendo los valores anteriormente mencionados tenemos:
Competencia Humana: Se refiere a que los coaches creen en personas:
Desean ser competentes y obteniendo la ayuda necesaria harn lo posible para ser ms competentes aun.
Se les debe dar la oportunidad para demostrar su competencia en forma continua.
Desempeo Superior: Los coaches comparten un compromiso hacia el desempeo superior creyendo que:
Gerenciando y liderizando por control no es practico y no conduce hacia un compromiso con un
desempeo superior o con la mejora continua hacia un mejor desempeo.
Un desempeo optimo es el resultado del compromiso de los individuos y los equipos para desempearse
lo mejor que les permiten sus habilidades. Tal compromiso es una de las consecuencias de las siguientes
condiciones:

o Las personas comprenden que estn haciendo y por que es importante.
o Las personas tienen las competencias para desempear os trabajos y tareas que se esperan de ellos.
o Las personas se sienten apreciadas por lo que ellas hacen.
o Las personas se sienten retadas por sus trabajos.
o Las personas tienen la oportunidad de mejorar cuando cometen errores.
Valores Sobre La Importancia Del Coaching: Los coaches mantienen valores comunes sobre la importancia
del coaching. Igualmente comparten valores sobre como realizar el coaching. Esto significa su comprensin
sobre el coaching y la forma de interactuar con las personas durante las conversaciones de coaching. Los
coaches creen que deben ser los iniciadores de las interacciones de coaching, as como utilizar toda
interaccin con los individuos y equipos como una oportunidad potencial para realizar coaching, mas que
para simplemente ordenar.
En la disciplina, perciben el coaching como un grupo de competencias que pueden ser aprendidas y
aplicadas al igual que cualquier otro tipo de habilidades requeridas para gerenciar, supervisar y liderizar.
Caractersticas del coach:
Las caractersticas citadas por Hendricks Et al 1996, son:
1. CLARIDAD: Un coach se asegura de la claridad en su comunicacin, de otra forma las personas
comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor aun, comienzan a asumir lo que debe hacerse, lo que
siempre cuesta tiempo y dinero.
2. APOYO: Significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien
sea informacin, materiales, consejos o simplemente comprensin.
3. CONSTRUCCIN DE CONFIANZA: Permite que las personas de su equipo sepan que usted cree en
ellas y en lo que hacen. Seale xitos ocurridos. Revise con ellos las causas de tales xitos y otorguen
reconocimiento hacia la excelencia detrs de cada victoria.
4. MUTUALIDAD: Significa compartir una visin de las metas comunes. Para asegurarse de lo anterior,
debe tomarse el tiempo de explicar en detalle sus metas. Asegrese que los miembros de su equipo
puedan responder preguntas tales como: Por qu esta meta es tan buena para el equipo o para la
organizaciones?, o Cules pasos deben realizarse para lograr las metas?, Cundo?.
5. PERSPECTIVA: Significa comprender el punto de vista de los subordinados. Realizar preguntas para
involucrarse con las personas, que revelen la realidad de los miembros del equipo. Mientras ms
preguntas hagan, mas comprender lo que sucede en el interior de los individuos. No asuma que ya
sabe lo que piensan y sienten, pregnteles.
6. RIESGO: Es permitir que los miembros del equipo sepan que lo errores no van a ser castigados con el
despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos.
7. PACIENCIA: El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach simplemente reaccione:
Siempre que sea posible deben evitarse respuestas "viscerales", ya que pueden minar la confianza de su
equipo en su habilidad para pensar y reaccionar.
8. CONFIDENCIALIDAD: Las mejores coaches son aquellos que logran mantener la boca cerrada. El
mantener la confidencialidad de la informacin individual recolectada, es la base de la confianza y por
ende, de su credibilidad como lider.
9. RESPETO: Implica la actitud percibida en el supervisor o gerente, hacia los individuos que el gua.
Usted puede respetar en alto grado a sus miembros del equipo, pero si eso esta en contradiccin con su
poca disposicin a involucrarse, su poca habilidad para ejercer la paciencia, para su deficiencia en
compartir metas, etc, hace que comunique poco respeto.
El proceso de coaching esta centrado en el desempeo, proporciona herramientas para el logro de los tres
propsitos designados para los gerentes y supervisores. Consiste en cuatro fases a saber:
Desarrollo de una relacin de Sinergia.
Utiliza los cuatro roles del Coaching centrado en el desempeo: Entrenamiento, Resolver Problemas,
Ajustar el desempeo y Mantener desempeo.
Desarrollo de empleados.
Administrar recompensas que construyan el compromiso y fomentar el logro de resultados.
Los coaches realizan muchas tareas: aconsejan, establecen direccin y dan feedback. Indican tareas que
desarrollan las habilidades y ayudan a lograr el xito. Esto ultimo lo realizan anticipando problemas y
obstculos que podrn enfrentar los subordinados, as como proveyendo de los recursos necesarios. Esto
significa que les ayuda a evitar el fracaso, igual que al logro del xito. Removiendo obstculos y asignando
recurso los buenos coaches promueven el xito.
Funciones el coach:
Entre las principales tenemos:
1. Liderazgo visionario inspirador.
2. Seleccionador de talentos.
3. Entrenados de equipos.
4. Acompaamiento de vendedores en el campo.
5. Consultor del desempeo individual de los vendedores.
6. Motivador y mentor de desarrollo de carrera.
7. Gestor del trabajo en equipo.
8. Estratega innovador.
Por qu un coach?:
Un coach es una persona que, por el mismo objeto de lo que ha estudiado, ha tenido que replantearse su
manera de observar la vida, a los otros, al trabajo.
Un coach ha aprendido a escuchar. Se oye con los odos, pero los seres humanos ms que or, escuchamos.
Al escuchar, le agregamos a lo que omos, y en automtico, toda una interpretacin.
Cuando escuchamos un ruido, no decimos "hizo un ruido", decimos "se cay un plato". "son un tiro".
Muchas veces acertamos, otras muchas, nuestra interpretacin no fue lo que exactamente sucedi.
Yendo a otro tipo de ejemplos, muchas veces creemos haber dicho algo muy claro a alguien y luego, la
accin del otro, nos demuestra que entendi cualquier otra cosa. En vez de pensar de que el otro "escuch
lo que quiso a propsito", nosotros pensamos que su escucha, teida por una manera de interpretar,
escuch lo que pudo escuchar.
Un coach est muy atento a este fenmeno. No slo para darse cuenta de cmo escucha l / ella a su
coachee, sino tambin para mostrarle al coachee cmo escucha a los dems.
Imagnense a un coach que piensa que su coachee est montado en un delirio y que nunca va a conseguir
eso que se propone. Si eso es as, ese coach no aceptar hacer coaching a esa persona o a ese proyecto.
Imagnense a un coachee que cada vez que su jefe le corrige algo que est haciendo, l lo escucha como que
su jefe lo critica. Qu accin nueva y diferente puede encontrar cuando lo que escucha es crtica, en vez de
la contribucin de un punto de vista diferente?
El coach tiene adems distinciones que le permiten asistir al otro en la generacin de acciones.
Le muestra el acceso a ellas, para l / ella, o para que pueda producirlas en otros. Le muestra que el
compromiso es accin. Le muestra que el compromiso es el "qu quiere lograr", y no el "Cmo lo va a
conseguir".
Mucha gente slo se compromete con aquello para lo que tiene un "Cmo hacerlo". En realidad lo
importante es qu es lo que se quiere como resultado. "Cmos", hay muchsimos. Tantos, como capacidad
de inventiva tenga la gente.
Conducta Del Coach
Para que los valores citados anteriormente sean operacionalizados, el coach debe traducirlos en conductas
especificas. Estas conductas estn referidas a las siguientes habilidades:
1. ATENCIN: Este termino se refiere a lo que hacen los coaches para transmitir que estn escuchando.
Hay aspectos verbales y no verbales en esta actividad. Los aspectos no verbales incluyen conductas
como: Dar la cara a la otra persona, Mantener contacto visual, Gestos de asentimiento, Evitar conductas
distractoras tales como ver papeles, interrumpir, etc. Los aspectos verbales incluyen palabras y
expresiones de asentamiento. La habilidad principal que subyace es la de escuchar sin evaluar
inmediatamente lo que la otra persona esta planteando. Significa tratar de comprender lo que la otra
persona esta comunicando, en vez de evaluar si lo que dice es correcto o incorrecto o de si usted esta de
acuerdo o no. Cuando se hace un juicio prematuro, se interrumpe el desarrollo de la informacin y se
comunica una falta de respecto por la otra persona, lo cual destruye la naturaleza de un conversacin
de coaching.
2. INDAGAR: Una herramienta clave para el coach es el de ser capaz de desarrollar la suficiente
informacin para lograr resultados positivos. Los coaches pueden ayudar a otros, a resolver problemas,
sabiendo la forma en que esas otras personas entienden el problema, lo que han hecho para resolverlo
y la forma en que piensan en que puede ser resueltos.
3. REFLEJAR: Una tercera conducta que ayuda al coach a obtener informacin es reflejar. De esta forma
se comunica que se esta escuchando, que se comprende lo que la otra persona dice o siente, que no se
esta juzgando y que se desea que la otra persona proporcione informacin que considere importante.
Reflejar significa expresar lo que se cree que el otro dijo y comunicar los sentimientos que la otra
persona ha expresado.
4. AFIRMAR. Esta herramienta se focaliza en el resultado final del coaching; la mejora continua
del aprendizaje. Expresa la creencia del coach sobre el deseo de la gente de ser competentes. Refuerza
el sentido de logro en la otra persona y contribuye al compromiso de la mejora continua. El realizar
afirmaciones durante una interaccin de coaching puede dirigir la atencin hacia dos grupos de
competencias demostradas por la persona, como aquellas competencias que la persona ha demostrado
en el trabajo y aquella competencias que la persona demuestra durante una interaccin de coaching.
5. DISCIPLINA: La ultima herramienta critica es esta, consiste en la habilidad para utilizar las otras
cuatro, a fin de crear las caractersticas esenciales de una reunin de coach. Esto significa: Asumir la
responsabilidad por su propia conducta y aceptar la responsabilidad por el resultado de la interaccin
de coaching. En otras palabras: "si resulto, tuve responsabilidad en ello". Comprender y estar
comprometido a crear las condiciones esenciales de coaching durante cada interaccin como coach.
Comprender y estar comprometido a desarrollar la forma bsica de conversacin durante cada seccin
de coach.
Una parte fundamental de la disciplina requerida por el coach es el manejo de los fundamentos de la
conversacin.
La forma de una conversacin de coaching es la forma fundamental a la cual nos referimos y consiste en un
proceso inicial de ampliacin de informacin, seguido de la focalizacin de la informacin
En la primera fase o de ampliacin el coach hace fundamentalmente dos cosas:
1. Proporcionar la informacin que posee en referencia al propsito de la interaccin.
2. Ayudar a la otra persona a desarrollar informacin relacionada.
En la segunda fase, el coach aplica la informacin obtenida en la primera fase, en el logro de un resultado
positivo.
La aplicacin practica de los conceptos de ampliar y focalizar, varia de acuerdo al tipo de conversacin que
se desea realizar.
Todas estas conversaciones tienen como norte la gerencia del desempeo.
5. Caractersticas del coaching
Las esenciales son cinco, estas son:
1. CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza un lenguaje que va
al grano y anima a la persona que esta haciendo "coacheada" a ser especfica. Se focaliza en los aspectos
objetivos y descriptivos del desempeo. El desempeo puede ser mejorado solamente cuando puede
ser descrito en forma precisa que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se esta
discutiendo.
2. INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia informacin. Se dan preguntas y
respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento de ambas partes.
3. RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el subordinado tiene una responsabilidad
compartida para trabajar juntos en la mejora continua del desempeo. Todos los participantes
comparten la responsabilidad de lograr que la conversacin sea lo mas til posible y por la mejora del
desempeo que sigue a la conversacin.
4. FORMA ESPECIFICA: Esta forma esta determinada por dos factores primordiales: la meta de la
conversacin esta claramente definida y el flujo de la conversacin implica una primera fase en la cual
se amplia la informacin, para luego focalizarla en aspectos especficos en la medida en que los
participantes logran la meta pautada al inicio de la conversacin.
5. RESPETO: El lder que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto por la persona que
recibe el coaching.
Elementos Del Coaching
Son los siguientes:
1. VALORES: El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que ya han sido discutidos. Si
no, se convierte simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas tcnicas de comunicacin
interesante.
2. RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene como consecuencia la
mejora continua del desempeo, ya sea individual o grupal.
3. DISCIPLINA: El coaching es una interaccin disciplinaria. A fin de lograr la meta de la mejora
continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como para crear las condiciones esenciales,
aprender, desarrollar y utilizar las habilidades criticas y manejar adecuadamente una conversacin de
coaching.
4. ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching reales, se requiere de
entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple memorizacin de ideas y conceptos, ya
que esto no garantiza que se lleve a cabo conversaciones orientadas a mejorar el desempeo.
5.
8. QUE ES EL OUTPLACEMENT

"Outplacement" es:
Un anlisis de las capacidades del candidato, sus intereses y las posibilidades del mercado. De esta
manera, se determina un plan de marketing personal y una campaa de bsqueda activa.
Un asesoramiento para optimizar las posibilidades a la hora de presentar una candidatura para un
determinado puesto de trabajo (entrevistas, negociaciones, investigacin del estado de una empresa).
Un apoyo logstico completo, con disposicin permanente de servicios de fax, telfono, secretaria,
ordenador personal, anuarios empresariales, biliografa especializada, etc.
"Outplacement" no es:
Un gabinete psicolgico donde se realizan pruebas e informes psicotcnicos.
Un cursillo de formacin sobre "cmo encontrar empleo" o "cmo establecerse por su cuenta".
Una agencia de colocaciones o una bolsa de trabajo, donde el candidato espera la llegada de "su oferta".
Un centro de reunin de buscadores de empleo, donde pasan su tiempo los candidatos ahora que no
trabajan.
3. El proceso del outplacement
El outplacement se est convirtiendo cada vez ms en una herramienta popular, ya que las fusiones,
adquisiciones y reestructuraciones empresariales son algunas de las principales causas de despido.
Se basa la recolocacin de personas y es un servicio que consiste en un conjunto de tcnicas o medidas que
la empresa ofrece a los empleados, ante la desvinculacin de las empresas, en la que se pone a disposicin
del empleado todas las herramientas posibles para la bsqueda de un nuevo empleo.
Este servicio normalmente se realiza mediante la contratacin de una consultora, tiene unos importantes
beneficios, tanto para el candidato, en que se mejora considerablemente lo que inicialmente podra ser una
situacin traumtica para l y su entorno familiar y para la empresa en que se mejora en buena medida
la imagen de esta y preservando el clima laboral interno, que puede verse perjudicado despus de los
despidos.
El proceso se divide en cinco etapas:
1.- El Balance, en ella los consultores se encargan de descubrir e identificar las capacidades, habilidades y
conocimientos del candidato y como puede desarrollarlas, as como sus ambiciones y motivaciones.
2.- El proyecto profesional, en funcin del anlisis de la evaluacin del balance, se elabora el proyecto y se
valoran los resultados, esto nos ayuda a dar coherencia al perfil profesional del candidato y en funcin de
la relacin oferta-demanda, desarrollar sus potenciales. El proyecto puede ir encaminado en cuatro
vertientes:
- continuidad, en la que se buscan ofertas similares al puesto anterior
- cambio, en que se modifica el puesto o el sector
- ruptura, en la que entran todas las variables posibles
- emprendedor, en la que se orienta en la creacin de un proyecto de negocio
3.- El plan de accin, en el se desarrolla un plan de carrera, en el que se desarrollan las estrategias de
bsqueda en funcin del proyecto confeccionando y se elaboran las herramientas de comunicacin, se
entrena al candidato a afrontar una entrevista de trabajo y como responder a las preguntas incmodas a las
qu ser sometido, as como la identificacin de objetivos, para abordar con xito la bsqueda del nuevo
puesto de trabajo.
4.- La campaa de bsqueda, una vez terminado el plan de carrera, se eligen las vas de acceso para la
bsqueda de ofertas de trabajo (agencias de colocacin, creacin de negocio, mailing, prensa y red de
contactos), en la que el consultor le gua y le va proporcionando ofertas laborales de acuerdo con su perfil
profesional, en un plazo de tiempo breve.
5.- El proceso de integracin, es cuando se inicia la nueva actividad profesional y en la que algunos
consultores hacen un seguimiento, dndola por finalizada al cabo de un ao ms o menos, o cuando el
candidato est plenamente satisfecho e integrado en su nuevo puesto de trabajo.
En todo proceso de outplacement el candidato tiene el acompaamiento de un consultor, que realiza el
seguimiento de su evolucin, mediante entrevistas regulares y un asesoramiento muy directo. A su vez el
candidato recibe en manera de seminarios, la formacin que necesita para tener xito en la bsqueda de su
nuevo puesto de trabajo, siendo el objetivo prioritario fortalecer a la persona, para hacer frente con
garantas de xito la bsqueda del nuevo puesto de trabajo.
Durante todo el proceso el candidato tiene a su disposicin un centro de documentacin que hace las veces
de oficina, en la que tiene a su disposicin ordenadores, Internet, bases de datos, fax, fotocopiadoras,
mensajera, telfono y toda una larga lista de elementos para su utilizacin, siendo su base
de operaciones para realizar toda fase de outplacement.
4. Principios del outplacement
La metodologa de outplacement asegura la recolocacin externa de una persona en condiciones ptimas
de enfoque y de rapidez.
Tiene que percibirse como una etapa de la vida profesional, en la que el implicado pueda beneficiarse de:
1. Encontrar dentro de s mismo los recursos profundos de confianza, de dinamismo e iniciativa
2.
3. Identificar sus puntos de anclaje y sus motivaciones
4. Reconocer las cualidades y concretar su potencial en un mercado bien identificado
El Consejo: Un Ambiente Profesional
Despus de una "co-evaluacin" del grado ptimo de autonoma del candidato en relacin con su consultor
y del conjunto de colaboradores susceptibles de aportarle asesoramiento, se debe asegurar la dinmica de
un programa que permita:
Tomar conciencia de su situacin
Definir un verdadero proyecto profesional
Construir un plan de accin
Adquirir las tcnicas y las herramientas que le permitan realizarlo
Experimentaciones en grupo pueden permitir, intercambios de puntos de vista y confrontaciones que
refuerzan la dinmica de la bsqueda.
Medios Humanos Y Logsticos
Se debe contar con:
Consultores adaptados al nivel y al entorno profesional de los candidatos.
Consultores especializados en comunicacin personal, verbal, no verbal.
Centro de documentacin.
Secretariado.
Locales equipados con medios informticos y de comunicacin.
Un Compromiso Claramente Definido
El contrato de outplacement requiere condiciones y compromisos recprocos, especialmente la garanta y la
duracin que estn definidas en trminos de meses o de reanudacin de actividad.
Ventajas Del Outplacement
1. Contribuye a disminuir el tiempo de paro o cesanta del desempleado.
2.
3. Proporciona respaldo profesional con asesora durante todo el proceso de recolocacin.
4. Asesora a los directivos o ejecutivos que deban efectuar los despidos. Los capacita a travs de
entrevistas de desvinculacin.
5. Procura que el despido sea percibido por el afectado como un desafo y una nueva oportunidad ms
que como una quiebra o una desgracia.
6. Facilita medios a los trabajadores desvinculados para su reinsercin o reconversin laboral.
5. Cmo funcionan la agencias de "outplacement"
Los servicios de outplacement pretenden que un trabajador o directivo encuentre en un plazo medio de
tres a seis meses un nuevo empleo acorde a su nivel, dndole preparacin, medios, ayuda e interviniendo
activamente en el proceso de bsqueda de la manera ms eficaz.
Es un servicio que contrata y paga la empresa del empleado afectado. Por lo tanto, es un beneficio ms que
sta ofrece al trabajador, como parte del acuerdo de desvinculacin. Las agencias de "outplacement" no
reciben honorarios de las empresas donde los candidatos se recoloquen, de modo que estas agencias se
encuentran justo al lado opuesto de las agencias de seleccin de personal. En Francia, el surgimiento de
cada vez ms agencias de "outplacement" casi ha conducido al colapso del mercado para las agencias
de seleccin de personal y los headhunter. Porque para una empresa, que busca un directivo o un
trabajador con determinadas caractersticas, las agencias de "outplacement" realizan prcticamente el
mismo servicio que sus antagonistas de la seleccin y del headhunting, slo que gratis.
Los gabinetes de "outplacement" suelen negarse a la propuesta de un candidato que sea l la persona que
pague la factura de la agencia. Este obstculo lo sortea usted fcilmente ponindose de acuerdo con la
compaa donde ha trabajado hasta ahora (o en el pasado) o acudiendo a cualquier otra empresa de un
conocido, pagndole a ella la cantidad para que sta, por su parte, la abone finalmente a la cuenta bancaria
de la agencia de "outplacement". As, el cliente de la agencia es la empresa y ya no podr negarse. Si est
trabajando actualmente y puede convencer a su empresa de pagar el servicio, suponiendo que sta tenga la
intencin de deshacerse de usted, tanto mejor, ya que los honorarios ascienden a montos relativamente
altos.
No hay una garanta absoluta de xito. Pero las agencias de "outplacement" relacionadas ms abajo
recolocan ms del 70 por ciento de sus candidatos en un plazo de cuatro meses. Transcurridos siete u ocho
meses desde el inicio del proceso, la cuota de xito roza el cien por cien.

Preguntas Mas Frecuentes Sobre Outplacement
Qu ocurre cuando el candidato de un programa limitado en el tiempo, no ha encontrado empleo y
finaliza el plazo del programa?
El prestigio reside exclusivamente en la capacidad de las empresas para recolocar a personas que han
perdido su empleo. En el caso citado, el contacto no se perdera y el candidato se seguira beneficiando de
toda oportunidad que se presente.
Se puede garantizar la recolocacin de los candidatos?
En un mercado libre, pretender dar tal garanta es una falacia. Los programas de Outplacement se
comprometen a poner todos los medios ms eficaces para asistir a los candidatos.
Se puede rechazar a un candidato al Outplacement?
Slo en el caso en que dicho candidato padeciese de una dolencia que requiriese tratamiento clnico
incompatible con una actividad profesional. La empresa, eso s, puede requerir del patrocinador
toda clase de detalles sobre el comportamiento y las circunstancias del candidato.
Es posible solicitar por parte del patrocinador que evite la recolocacin del candidato en ciertas empresas
o sectores de actividad?
No, slo si existe un compromiso legal del candidato con su empresa para no entrar en competencia con
sta, al menos durante un tiempo, ser obligacin del candidato atender a dicho compromiso. Es, no
obstante, conveniente que la empresa con la que se va a realizar el programa de ayuda a la recolocacin,
est al corriente de dicho pacto. Outplacement: Orientacin y reinsercin laboral
El Outplacement consiste en dar una asesora en el proceso de desligamiento de la organizacin de sus
colaboradores, que busca reducir el conflicto emocional, orientar a las personas sobre cmo aprovechar sus
fortalezas, definiendo objetivos y planificando su carrera laboral de manera eficiente y exitosa.
Que es el outplacement
Outplacement es:
Un anlisis de las capacidades del candidato, sus intereses y las posibilidades del mercado. De esta
manera, se determina un plan de marketing personal y una campaa de bsqueda activa.
Un asesoramiento para optimizar las posibilidades a la hora de presentar una candidatura para un
determinado puesto de trabajo (entrevistas, negociaciones, investigacin del estado de unaempresa).
Un apoyo logstico completo, con disposicin permanente de servicios de fax, telfono, secretaria,
ordenador personal, anuarios empresariales, biliografa especializada, etc.
Outplacement no es:
Un gabinete psicolgico donde se realizan pruebas e informes psicotcnicos.
Un cursillo de formacin sobre cmo encontrar empleo o cmo establecerse por su cuenta.
Una agencia de colocaciones o una bolsa de trabajo, donde el candidato espera la llegada de suoferta.
Un centro de reunin de buscadores de empleo, donde pasan su tiempo los candidatos ahora que no
trabajan.
El proceso del outplacement
1.- El Balance, en ella los consultores se encargan de descubrir e identificar las capacidades, habilidades y
conocimientos del candidato y como puede desarrollarlas, as como sus ambiciones y motivaciones.
2.- El proyecto profesional, en funcin del anlisis de la evaluacin del balance, se elabora el proyecto y se
valoran los resultados, esto nos ayuda a dar coherencia al perfil profesional del candidato y en funcin de
la relacin oferta-demanda, desarrollar sus potenciales. El proyecto puede ir encaminado en cuatro
vertientes:
- continuidad, en la que se buscan ofertas similares al puesto anterior
- cambio, en que se modifica el puesto o el sector
- ruptura, en la que entran todas las variables posibles
- emprendedor, en la que se orienta en la creacin de un proyecto de negocio
3.- El plan de accin, en el se desarrolla un plan de carrera, en el que se desarrollan las estrategias de
bsqueda en funcin del proyecto confeccionando y se elaboran las herramientas decomunicacin, se
entrena al candidato a afrontar una entrevista de trabajo y como responder a las preguntas incmodas a las
qu ser sometido, as como la identificacin de objetivos, para abordar con xito la bsqueda del nuevo
puesto de trabajo.
4.- La campaa de bsqueda, una vez terminado el plan de carrera, se eligen las vas de acceso para la
bsqueda de ofertas de trabajo (agencias de colocacin, creacin de negocio, mailing,prensa y red de
contactos), en la que el consultor le gua y le va proporcionando ofertas laborales de acuerdo con su perfil
profesional, en un plazo de tiempo breve.
5.- El proceso de integracin, es cuando se inicia la nueva actividad profesional y en la que algunos
consultores hacen un seguimiento, dndola por finalizada al cabo de un ao ms o menos, o cuando el
candidato est plenamente satisfecho e integrado en su nuevo puesto de trabajo.
Objetivos del Outplacement
Asesorar y brindar apoyo psicolgico individual destinado a superar la situacin de crisis que implica la
desvinculacin.
Proporcionar apoyo destinado a identificar y estimular las principales habilidades con las que cuenta la
persona.
Orientar y asesorar sobre la trayectoria laboral y definicin de objetivos personales, as como disear una
estrategia para alcanzarlos, acorde a su situacin y a la del mercado actual.
Entrenamiento especfico para establecer redes de contacto, construccin de currculum vitae ejecutivo,
manejo de entrevistas de seleccin, canales de accesos al mercado, etc.
Beneficios del Outplacement para el Colaborador
Brinda asesora y direccionamiento para sus futuras actividades, sean estas laborables o empresariales, por
medio de un equipo de profesionales que brindan asesoramiento al mercado laboral con relacin a los
aspectos legales y jurdicos, econmicos y de recursos humanos.
Ayuda a comprender y administrar positivamente el proceso de cambio en el que est inmerso.
Permite identificar sus fortalezas y los aspectos a mejorar, competencias, habilidades y estilo personal, para
enfrentar con xito los nuevos desafos.
Otorga la posibilidad de proveerse de informaciones beneficiosas sobre el mercado laboral, especficamente
por especialidad, segmentos de industria, niveles de remuneracin, etc.
Evidencia las informaciones de las posibilidades del mercado, para poder planificar su marketing personal
y realizar una campaa de bsqueda activa, con eficacia. Por ejemplo: Optimizar las posibilidades a la hora
de presentar su candidatura para un determinado puesto de trabajo (entrevistas, negociaciones,
investigacin de mercado).
Beneficios del Outplacement para el Cliente
Asesora en el proceso de desligamiento de sus colaboradores, reduciendo el conflicto emocional.
La desvinculacin es percibida por el afectado como un desafo y una nueva oportunidad, ms que un
quiebre.
El participante queda agradecido con la organizacin y sus autoridades por la preocupacin demostrada,
con relacin a su futuro.
Se re-encuentra personal, profesional y empresarialmente, alcanzando motivacin y optimismo sobre su
propio futuro.
Ayuda a los dems colaboradores a percibir bienestar y seguridad de parte de la organizacin con respecto
a su persona.
Desarrolla en forma completa la gestin de los recursos humanos.
Influye positivamente en su entorno y comunidad
Cmo funcionan la agencias de outplacement
Los servicios de outplacement pretenden que un trabajador o directivo encuentre en un plazo medio de
tres a seis meses un nuevo empleo acorde a su nivel, dndole preparacin, medios, ayuda e interviniendo
activamente en el proceso de bsqueda de la manera ms eficaz.
Es un servicio que contrata y paga la empresa del empleado afectado. Por lo tanto, es un beneficio ms que
sta ofrece al trabajador, como parte del acuerdo de desvinculacin. Las agencias de outplacement no
reciben honorarios de las empresas donde los candidatos se recoloquen, de modo que estas agencias se
encuentran justo al lado opuesto de las agencias de seleccin de personal. En Francia, el surgimiento de
cada vez ms agencias de outplacement casi ha conducido al colapso del mercado para las agencias
de seleccin de personal y los headhunter. Porque para una empresa, que busca un directivo o un
trabajador con determinadas caractersticas, las agencias de outplacement realizan prcticamente el
mismo servicio que sus antagonistas de la seleccin y del headhunting, slo que gratis.
Los gabinetes de outplacement suelen negarse a la propuesta de un candidato que sea l la persona que
pague la factura de la agencia. Este obstculo lo sortea usted fcilmente ponindose de acuerdo con la
compaa donde ha trabajado hasta ahora (o en el pasado) o acudiendo a cualquier otra empresa de un
conocido, pagndole a ella la cantidad para que sta, por su parte, la abone finalmente a la cuenta bancaria
de la agencia de outplacement. As, el cliente de la agencia es la empresa y ya no podr negarse. Si est
trabajando actualmente y puede convencer a su empresa de pagar el servicio, suponiendo que sta tenga la
intencin de deshacerse de usted, tanto mejor, ya que los honorarios ascienden a montos relativamente
altos.
No hay una garanta absoluta de xito. Pero las agencias de outplacement relacionadas ms abajo
recolocan ms del 70 por ciento de sus candidatos en un plazo de cuatro meses. Transcurridos siete u ocho
meses desde el inicio del proceso, la cuota de xito roza el cien por cien.

9. QU ES LIDERAZGO:
El liderazgo es el arte de influenciar, comandar y conducir a personas o detrabajar en un equipo de
personas, atrayendo seguidores, influenciandopositivamente las actitudes y los comportamientos de estos
e incentivarles para trabajar por un objetivo comn.

El liderazgo puede surgir de forma natural, cuando una persona se destaca con el papel de lder, sin
necesidad de poseer una posicin o un cargo de liderazgo. Este es un tipo de liderazgo informal. Cuando
un lder es elegido por una organizacin y comienza a asumir una posicin de autoridad, ejerce un
liderazgo formal.

Un lder es una persona que dirige o funda, crea o junta un grupo, gestiona, toma la iniciativa, promueve,
motiva, convoca, incentiva y evala a un grupo, puede ser en el contexto de la industria, del ejrcito, etc.
No hay slo un tipo de lder, sino varios, dependiendo de las caractersticas del grupo (unidad de combate,
equipo de trabajo, grupo de adolescentes). El lder proporciona la cohesin necesaria para lograr los
objetivos del grupo. Un lder efectivo o eficaz sabe cmo motivar a los elementos de su grupo o equipo.

Unos nuevos enfoques sobre el tema, sostienen que el liderazgo es un comportamiento que se puede
ejercitar y perfeccionar. Las habilidades de un lder implican carisma, paciencia, respeto, integridad,
conocimiento o inteligencia, disciplina y, sobre todo, la capacidad de influir en los subordinados. Un lder
tambin debe ser visionario y tener la capacidad de comunicacin para conseguir guiar al equipo.
Tipos o estilos de liderazgo
Los tres estilos clsicos de liderazgo que definen la relacin entre el lder y sus seguidores son: el
autocrtico, el democrtico y el liberal (o laissez-faire).

El liderazgo autocrtico es un tipo de liderazgo autoritario, donde el lder impone sus ideas y decisiones
sobre el grupo. El lder no escucha la opinin del grupo.

En el liderazgo democrtico, el lder anima y estimula la participacin del grupo y dirige las tareas. Es un
tipo de liderazgo participativo, donde las decisiones se toman en conjunto despus de la discusin o
debate.

En el liderazgo liberal, hay libertad y total confianza en el grupo. Las decisiones son delegadas y la
participacin del lder es limitada.
Liderazgo en la organizacin
En una organizacin, el liderazgo es un tema de vital importancia, ya que est relacionado con el xito o el
fracaso, con lograr o no alcanzar los objetivos establecidos o definidos. Especialmente en el contexto de una
empresa o de una organizacin, es importante distinguir entre el lder y el jefe. Un jefe tiene la autoridad
para mandar y exigir obediencia de los elementos del grupo, porque a menudo se considera superior a
ellos. Un buen lder proporciona orientacin para el xito, ejercitando la disciplina, la paciencia, el
compromiso, el respeto y la humildad.