Caractersticas Organizacionales.

Las organizaciones deben orientar su desarrollo hacia la consecucin de objetivos concretos, teniendo
presente la importancia de los mismos, conjuntamente con las normas polticas y procedimientos establecidos
que permitan canalizar en forma adecuada las diversas labores, a fin de lograr una participacin efectiva del
hombre en el proceso de trabajo.
Normas: Vienen hacer reglas convenidas y detalladas de conductas, mediante las cuales el grupo
ejerce control sobre los miembros y a las que deben adecuarse todos los elementos y recurso, para que el
sistema en conjunto funcione con eficiencia.
Objetivos: El establecimiento y alcance de los objetivos de rendimiento o de productividad suscita la
motivacin en el individuo mediante la intervencin personal y las responsabilidades que esto implica.
Un ambiente de trabajo que ofrezca un grado de autonoma, apoyo y participacin bastante grande
podr ser un factor importante para el xito de los objetivos. Es por ello, indispensable que los individuos se
sientan implicados con la empresa si se quiere que estos se integren a los objetivos organizacionales.
Procedimiento: Es una serie de tareas relacionadas que forman una secuencia cronolgica y la manera
establecida de ejecutar el trabajo que va a desempear. De igual manera debe ayudar para que una labor se
convierta en repetitiva, ahorrando as tiempo y esfuerzo al gerente que decida la accin a seguir con el trabajo
recurrente.
MPORTANCIA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Su importancia radica en que las organizaciones son sistemas sociales, y si se desea trabajar en ellas o
dirigirlas es necesario comprender su funcionamiento. Las instituciones combinan ciencia y personas,
tecnologa y humanidad; no obstante las sociedades deben entender las organizaciones y utilizarlas de la
mejor manera posible, porque son necesarias para lograr los beneficios del progreso de la civilizacin.
El comportamiento humano dentro de las organizaciones es impredecible debido a que se origina en
necesidades y sistemas de valores muy arraigadas en las personas. No existen frmulas simples y prcticas
para trabajar con las personas, ni existe una solucin ideal para los problemas de la organizacin. Todo lo que
se puede hacer es incrementar la compresin y las capacidades existentes para elevar el nivel de calidad de
las relaciones humanas en el trabajo. Las metas son difciles de alcanzar, pero poseen un gran valor.
El comportamiento organizacional es una disciplina cientfica a cuya base de conocimientos se agrega
constantemente una gran cantidad de investigaciones y desarrollos conceptuales. Igualmente brinda un
conjunto til de herramientas en muchos niveles de anlisis, por ejemplo, ayuda a que los administradores
observen el comportamiento de individuos en la organizacin. Tambin facilita la compresin de la
complejidad de las relaciones interpersonales en las que se intercalan dos personas (dos compaeros de
trabajo o un superior y un subordinado). El comportamiento organizacional es valioso para examinar las
relaciones en grupos pequeos, tanto en equipos formales como en grupos informales.
Adems permite ver el valor de la diversidad de la fuerza laboral a travs del conocimiento cultural del
individuo, lo que permitir conocer cmo ajustar las polticas de la empresa, mejorar la calidad y productividad
del empleado, permitiendo desarrollar sistemas de aprendizajes adecuados con el objeto de lograr cambios
positivos en la organizacin, servir de gua en la creacin de un clima de trabajo saludable donde la tica y la
moral vayan de la mano, as como ofrecer conocimientos especficos para mejorar las habilidades
interpersonales. (www.ilustrados.com)
2.5. OBJETIVOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.
Los cuatro objetivos del comportamiento organizacional son: describir, entender, predecir y controlar
ciertos fenmenos. El primer objetivo es describir sistemticamente como se comportan las personas en
condiciones distintas, lograrlo permite que los administradores se comuniquen con un lenguaje comn
respecto del comportamiento humano en el trabajo. Un segundo objetivo es entender porque las personas se
comportan como lo hacen, los administradores se frustraran mucho si solo pudieran hablar acerca del
comportamiento de sus empleados sin entender las razones subyacentes; por ende los administradores
interesados aprenden a sondear en busca de explicaciones. Predecir el comportamiento futuro de los
empleados es otro objetivo del comportamiento organizacional. En teora, los administradores tendran la
capacidad de predecir cuales empleados sern dedicados y productivos, y cuales se caracterizan por
ausentismo, retardos o conducta perturbadora en determinado momento (de modo que sea posible emprender
acciones preventivas).
El objetivo ltimo del comportamiento organizacional es controlar, al menos en parte, y desarrollar cierta
actividad humana en el trabajo. Los administradores son responsables de los resultados de rendimientos, por
lo que les interesa de manera vital crear efectos en el comportamiento, el desarrollo de habilidades, el trabajo
en equipo y la productividad de los empleados. Necesitan mejorar los resultados mediante sus acciones y las
de sus trabajadores, y el comportamiento organizacional puede ayudarles a lograr dicho propsito.
Algunas personas temen que las herramientas del comportamiento organizacional se usen para limitar su
libertad y privarlas de sus derechos. Aunque ello es posible, tambin resulta improbable, ya que las acciones
de los administradores estn sujetas hoy a revisiones profundas. Los administradores tienen que recordar que
el comportamiento organizacional es una herramienta humana para beneficios de los seres humanos. Se
aplica de manera amplia a la conducta de las personas en todo tipo de organizaciones, como empresas,
organismos de gobierno, escuelas y organizaciones de servicios. Donde haya organizaciones, existe la
necesidad de describir, entender, predecir y mejorar la administracin del comportamiento humano.
(www.ilustrados.com).
1. INTRODUCCION
La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la
organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes-empleados, entre gerentes-gerentes, y entre
empleados-empleados. Los departamentos de una organizacin se pueden estructurar, formalmente, en tres
formas bsicas: por funcin, por producto/mercado (mas exactamente por proyecto) o en forma de matriz.
El planteamiento de nuevas estrategias en las empresas para lograr la competitividad exige que estas revisen
si la estructura organizacional actual es adecuada para llevar a cabo los nuevos retos y crear valor para la
empresa.
Por lo tanto el diseo organizacional es fundamental para implementar la estrategia, el cual requiere buscar la
estructura y los indicadores de gestin ms adecuados que permitan que la empresa siga la estrategia
formulada de la forma ms efectiva permitiendo generar y sostener una ventaja competitiva.
Las organizaciones no son fenmenos distantes, impersonales; ellas estn estrechamente entrelazadas con
nuestra vida cotidiana. Estn en todas partes y a todos nos afectan. Todos somos miembros de una sociedad
organizacional: personas que cooperan en grupos para alcanzar diversos objetivos. Se han elaborado
muchas y diferentes definiciones de organizacin, pero todas tienen ciertos elementos esenciales o
fundamentales.
El comportamiento de las organizaciones se orienta hacia ciertas metas que los miembros del grupo conocen
de alguna manera. Las organizaciones utilizan conocimientos y tcnicas para la consecucin de sus tareas.
La organizacin implica actividades estructurales e integradas, es decir, individuos que trabajan juntos o
cooperan en relaciones de interdependencia, pero tambin presentan unas desventajas. La nocin de
interrelacin supone un sistema social. Por ello, se puede afirmar que las organizaciones consisten en
arreglos orientados a una meta (individuos con un propsito).



2. DESARROLLO
2.1 VENTAJAS DE LA ORGANIZACIN POR PROYECTOS.
* El administrador de proyectos tiene la autoridad completa del proyecto lo cual hace que pueda delegar
funciones y dirigir como l cree que es ideal sin necesidad de intervencin de terceros.
* Mayor interaccin entre las personas que desarrollan el proyecto y la persona que los dirige (administrador
de proyectos) esto hace que puedan intercambiar ideas y puedan aplicarlas.
* Se puede manejar con mayor facilidad el proyecto ya que solo depende del administrador de proyectos
para hacer cumplir las fases y todos los requerimientos que sean necesarios.
* Hace cumplir con mayor facilidad las metas y los logros establecidos en el tiempo estipulado ya que tiene
el control de todo el proyecto.
* Se tiene un mayor nivel de compromiso con el proyecto ya que la responsabilidad y todo cae sobre el
administrador de proyectos.
* Adecuada para cambios rpidos en un entorno inestable
* Lleva a la satisfaccin del cliente porque la responsabilidad por el producto y los puntos de contacto estn
claros
* Implica una gran coordinacin entre las funciones
* Permite que las unidades se adapten a diferencias en productos, regiones, clientes
* Se adecua mejor en grandes organizaciones con varios productos
* Descentraliza la toma de decisiones
* Los esfuerzos se concentra para satisfacer las necesidades especficas de cada regin
* Se logra mayor presencia y mejor imagen ante los clientes
* Se cuenta con personal especializado
* Al contar con divisiones regionales se est lo ms cerca posible del mercado, tanto de los clientes como de
los proveedores
* Se puede abarcar un mercado ms grande que cuando no se cuenta con divisiones regionales
* El proceso de toma decisiones para la resolucin de problemas est directamente relacionado con las
necesidades y expectativas de los clientes
* Las habilidades y esfuerzos estn coordinados para producir o comercializar un producto o servicio
* Debido a la especializacin del trabajo, se produce un mejor nivel de desempeo en las actividades
realizadas
2.1.1 DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIN POR PROYECTOS
* Duplicacin de recursos entre las divisiones
* Menor especializacin y menor profundidad tcnica en las divisiones
* Coordinacin precaria entre las diversas divisiones
* Menor grado de control de la alta administracin
* Competicin por la obtencin de recursos de la organizacin
* Elimina la economa de escala de los departamentos funcionales
* Conduce a una mala coordinacin entre las lneas de productos
* Elimina el desarrollo de competencias profundas y la especializacin tcnica
* Dificulta la integracin y estandarizacin entre las lneas de productos
* Los gerentes de divisin son un sinnimo de gerentes generales, por lo que deben tener mayores
habilidades y experiencia, y por tanto su costo por concepto de honorarios es mayor
* La direccin puede tener un lnea de mando demasiado grande y difcil de controlar
* Se puede generar un vaco de poder entre las divisiones y reas funcionales bsicas
* La supervisin por parte del director general se vuelve muy compleja
* Se incrementan los costo por la necesidad de mantener una sucursal en cada regin
* Se requiere una estructura completa en cada regin, aunque ms pequea que en la matriz
* Se requiere de gran capacidad y habilidad para la resolucin de problemas en el rea de clientes
* Puede dificultarse la definicin de los grupos de clientes
* Es posible que algn grupo de clientes quede fuera de las divisiones y no se le atienda adecuadamente
2.2 VENTAJAS DE LA ORGANIZACIN FUNCIONAL
* Uso eficiente de los recursos y economas de escala
* Fuerte especializacin de habilidades
* Progreso en la carrera interna
* Direccin y control de la cpula
* Buena coordinacin interdepartamental
* Buena solucin de problemas tcnicos
* Permite economas de escala en los departamentos funcionales
* Permite el desarrollo de habilidades en profundidad
* Permite que la organizacin alcance sus objetivos funcionales
* Es mejor con uno o unos cuantos productos
* Distribuyen responsabilidades
* Se organiza en reas de apoyo y negocio
* Se organiza grupo gerencial o direccin
* Se facilita el proceso de planeacin
* Facilita la supervisin
* Promueve la especializacin
* Ofrece fcil comprensin y seguimiento de su operacin
* Refleja la forma general de trabajar en la empresa
* Genera lneas de comunicacin simple y claras
* Simplifica la toma de decisiones
* Los procesos de capacitacin y desarrollo son ms sencillos debido a la especializacin del trabajo
* Se orientan esfuerzos hacia reas productivas y rentables
* Se organiza el rea financiera para el manejo de los costos y finanzas
2.2.1 DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIN FUNCIONAL
* Repuesta lenta a los cambios del entorno
* Puede hacer que las decisiones se acumulen en la parte superior, con sobrecarga de la jerarqua
* Conduce a una mala coordinacin horizontal entre departamentos.
* Da lugar a una menor innovacin
* Implica un punto de vista limitado de las metas organizacionales
* Comunicacin precaria entre los departamentos
* Respuesta lenta a los cambios externos
* Decisiones concentradas en la cpula
* Responsabilidad parcial por problemas
* Psima coordinacin interdepartamental
* Visin limitada de los objetivos organizacionales
* Se pierde comunicacin con cada rea
* El conocimiento de detalles se delega
* En un comienzo se puede presentar dificultades de la administracin del personal
* Pueden surgir conflictos de inters entre las reas
* La coordinacin se vuelve ms difcil
* Se limita el desarrollo gerencial y su visin global de la empresa
* El personal tiende a identificarse ms con su departamento que con la empresa
2.3 VENTAJAS DE LA ORGANIZACIN MATRICIAL
* Logra la coordinacin necesaria para satisfacer las demandas duales de los clientes
* Comparte flexiblemente los recursos humanos entre productos
* Adaptada para decisiones complejas y cambios frecuentes en un entorno inestable
* Proporciona oportunidades para el desarrollo de habilidades tanto funcionales como en productos
* Es ms adecuada en organizaciones de tamao mediano con productos mltiples
* Se emplea cuando la empresa tiene una variedad de productos y con diferentes trminos de
requerimientos de mercado
* Cada negocio requiere una atencin especial
* El gerente de negocio planea objetivos y estrategias, evala avances, coordina la elaboracin y el control
del presupuesto, trabaja con los otros departamentos
* Finanzas, produccin, y todo lo relacionado con los costos y calidad del producto
* Ms facilidad para armar un Equipo de Proyecto
* Flexibilidad de elegir recursos ms idneos para el proyecto
* Los proyectos se transforman en algo estndar en la organizacin y dejan de ser una excepcin
* Fomenta la promocin de Equipos Multidisciplinarios.
* Crea una trayectoria de carrera de Administracin de Proyectos definida y reconocida dentro de la
organizacin.
* Fomenta la pro actividad en Administracin de Proyectos cuando se implementa un proyecto con
proveedores externos.
* Debido a que cada proyecto se renen especialistas de las diferentes reas funcionales, stos se
sensibilizan respecto a la importancia del trabajo que realizan las reas que no son de sus especialidad
* Ahorra costo por la flexibilidad en la utilizacin del personal
* La empresa tiene una orientacin hacia los resultados, enfocando la generacin de utilidades de los
proyectos
2.3.1 DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIN MATRICIAL
* Somete a los participantes a la experiencia de una autoridad dual; esto puede ser frustrante y ocasionar
confusin
* Implica que los participantes necesitan buenas habilidades interpersonales y mucha capacitacin
* Consume tiempo; implica frecuentes reuniones y sesiones para la solucin de conflictos
* No funcionar a menos que los participantes entiendan y adopten relaciones colegiadas en lugar de tipo
vertical
* Requiere grandes esfuerzos para mantener el equilibrio de poder
* Los miembros de los Equipos de Proyecto tienen dos jefes durante el proyecto.
* Existe un proceso de negociacin entre el Gerente de Proyecto y los Directores de rea para la asignacin
de recursos al proyecto.
* Debe existir ante cada proyecto un proceso de Construccin de Equipos, sin el cual el proyecto no puede
comenzar.
* Se debe disponer de personal en cada una de las reas, con peligro de aumento de los costos. Requiere
mucho control
* Es muy fcil que se puedan suscitar conflictos de autoridad
* Puede crearse un vaco de autoridad con los empleados participantes en los proyectos
* La competencia entre proyectos puede llevar al desequilibrio en el apoyo a los mismo
* Se requieren muchas reuniones de trabajo prolongadas.
3. CONCLUSIONES
La organizacin implica una estructura de funciones o puestos intencional y formalizada. El planteamiento de
nuevas estrategias en las empresas para lograr la competitividad exige que estas revisen si la estructura
organizacional actual es adecuada para llevar a cabo los nuevos retos y crear valor para la empresa.
Por lo tanto el diseo organizacional es fundamental para implementar la estrategia. Podemos decir que: la
estructura es funcin de la estrategia.
Estructura=Funcin (estrategia).
Por lo cual debe cumplir con objetivos tales como:
* Establecer los departamentos o reas funcionales especializadas de la empresa.
* Definir jerarquas, las que determinan el grado de autoridad y las responsabilidades inherentes a cada
nivel de la empresa.
* Definir qu labor debe desempear cada unos de los miembros de la organizacin mediante la elaboracin
de descripciones y perfiles de puestos.