Captulo 8

Diamantes Cor-de-rosa
Um time de alta performance se assemelha a uma joia produzida com uma
pedra rara.
Selecionar pessoas excepcionais difcil, mas ao faz-lo, os resultados tero
muito mais chance de aparecer.
Estamos vivendo uma guerra silenciosa, sem bombas, sem batalhas
sangrentas, mas de consequncias devastadoras para muitas empresas. Trata-
se de uma guerra por talentos! A questo fundamental como conseguir
talentos os talentos necessrios para montar uma equipe de alto desempenho.
Preservar seus talentos difcil porque, mesmo que esteja satisfeito com os
que dispe, outras empresas consideraro a possibilidade de subtrair alguns.
Certamente ter uma politica salarial coerente com o mercado e oferecer um
cesta de benefcios adequada so coisas indispensveis para no perder
pessoas, porm, isso no o suficiente.
Cada equipe tem uma personalidade prpria e necessidades especificas,
entretanto, a personalidade e as aspiraes de cada individuo no so,
necessariamente, similares personalidade ou s necessidades do grupo a
que pertencem.
Se quiser talentos, pagar mais uma soluo at bvia, mas nem sempre
vivel, portanto vamos explorar a alternativa. Existe uma rota similar a perfurar
um poo, com duas etapas sucessivas, que denomino garimpo e lapidao.
Garimpo
Fuja da guerra pela conquista de talentos. Aprenda a distinguir simples rochas
de pedras preciosas ou semipreciosas, assim no precisar disputar batalhas
para conquistar diamantes lapidados, que todos reconhecem e desejam, mas
tm preo elevado.
Aprenda a ver o profissional que ser libertado daquela pessoa que est
entrevistando.
Aprenda a ler pessoas como aprendeu a ler livros. Assim como um bom livro
no definido pela capa, uma pessoa no necessariamente, o que est
escrito em seu currculo.
Lapidao
Muitos gestores experientes confundem potencial com desempenho. Podemos
e devemos promover pessoas pelo seu potencial, mas o desempenho
excepcional depender de muito mais.
Apesar de considerarmos os diamantes, incontestavelmente, como pedras
preciosas, sabemos que podem apresentar enormes diferenas de valor entre
si. Raras vezes, surge um diamante cor- de-rosa, de alta pureza, que o
distingue ainda mais dos demais.
Captulo 9
Temos Dois Grandes Desafios: Clientes e Concorrentes.
No importa para quem trabalhe, ter de enfrentar dois grandes desafios:
clientes e concorrentes.
A primeira e, talvez, a mais importante lio seja que uma empresa deveria
escolher apenas uma das trs estratgias e faz-lo, manter-se firme nesse
caminho. O pior que uma empresa poderia fazer seria alternar de uma
estratgia para outra a cada insucesso ou frustrao.
Enfoque Nichos
Um nicho de mercado constitudo por um grupo de clientes que compartilham
algo que os torna receptivos a um determinado produto, servio ou combinao
de ambos.
A empresa que opera em um nicho pode falar quase que pessoalmente com
seus clientes. Eles so muito bem identificados e em numero reduzido.
Nos nichos, os clientes potenciais podem ser identificados facilmente e o s
esforos da empresa direcionados a eles sem muito desperdcio de tempo,
dinheiro e energia.
O crucial para definir e praticar uma boa estratgia de nicho identificar
claramente a necessidade especial do grupo de clientes ou do mercado que se
pretende atingir.
Liderana no Custo Total Volume
O fundamental e suficiente na estratgia de liderana no custo total, que o
custo de sua empresa seja menor que o da sua concorrncia atual ou futura.
Digo suficiente para enfatizar que voc no precisa ter um custo extremamente
baixo, para adotar a estratgia de liderana em custo total. Voc tem de ser
melhor que seus concorrentes atuais ou potenciais.
Para ser um lder de sucesso a empresa precisa controlar uma parcela
razovel do mercado, o que proporcionar uma economia de escala em
relao concorrncia e, tambm vantagens junto aos fornecedores de
matrias-primas. Essa estratgia, na maioria das vezes, demandar
investimentos elevados em razo da prpria questo da escala, tambm, que
uma parte do lucro seja reinvestida em pesquisa e desenvolvimento,
instalaes e equipamentos que garantam a manuteno da liderana.
Diferenciao
A estratgia de diferenciao oferece uma defesa s foras de mercado de
forma diferente da estratgia de baixo custo
Os clientes, menos sensveis e preos do que ao atendimento s suas
necessidades, tendero a reduzir a rivalidade entre os concorrentes.
O ideal posicionar-se como lder em preposio de valor, e no tem preo.
Adicione valor ao seu produto ou servio, sempre que possvel, e estar
construindo um diferencial competitivo difcil de ser alcanado.
Capitulo 10
511 Anos Depois...
H uma histria muito conhecida no meio publicitrio que muito adequada
para o que pretendo ressaltar.
Um publicitrio caminhava por uma calada em Paris e deparou-se com um
cego sentado, com um chapu, que dizia:
Ajude-me, sou cego
O publicitrio notou que havia apenas algumas moedas no chapu. Aproximou-
se, pegou o carto, escreveu algo no verso e colocou de volta, com o lado de
carto e colocou de volta, com o lado do carto do que tinha escrito voltados
para os transeuntes, e saiu sem conversar com o cego.
Primavera em Paris, mas no posso v-la.
H sempre muitas formas de se fazer algo, mas invariavelmente poucas para
faz-lo bem feito.
H pessoas que conseguem se destacar por fazer bem aquilo que se prope. A
maioria, entretanto, parece insistir em se destacar pela mediocridade.
Por consequncia as empresas tendem a desenvolver uma personalidade
alinhada personalidade das pessoas que as dirigem.
Precisamos entender que, infelizmente no apenas o ex-presidente da
republica que tem complexo de inferioridade quanto s competncias do nosso
povo.
Procure lembrar quantas vezes ouviu algum usar a falta de tempo como
justificativa para realizar um trabalho bem feito. uma desculpa muito utilizada
Somos constantemente pressionados a fazer cada vez mais coisas e com
rapidez. Nada indica que essa realidade mudar.
O grande mestre da administrao moderna, Peter Drucker, abordou o tema de
forma extremamente clara: O maior mistrio no as pessoas fazerem as
coisas certas de maneira ruim, e sim o fato de vez por outra fazerem outras
coisas muito bem.
Simplificando
O mundo atual complexo, ao sermos vencidos pelas presses externas,
tendemos a acreditar que mundos complexos demandam solues complexas.
Lembre-se de Navalha Occam. Procure explicaes simples: Se h varias
explicaes para um problema, a mais simples e provavelmente a melhor.
Administrao do Tempo
Tente classificar todas as atividades que realizou ontem em duas dimenses:
importantes e urgentes.
Os itens importantes de hoje, que no receberam solues adequadas, se
tornaro urgentes no futuro.
No desperdice tempo. Alm de aprender a fazer as perguntas certas,
devemos aprender para quem faz-las.
Administrar o tempo bem mais desafiador e complexo do que parece.
Em vez de utilizar o mtodo tradicional de priorizar, livrar-se de assuntos que
consomem tempo, de separar o que importante do que no , o que
urgente do que no , o que necessrio, desejvel, ou obrigatrio etc.,
busque momentos especiais em tudo o que faz.
Creio que Victor Hugo tenha encontrado uma forma muito elegante de
representar minha sugesto: H momentos nos quais seja qual for a posio
do corpo, a alma esta de joelhos.
Planos B
Raramente temos tudo sob controle.
As informaes sobre os problemas complexos que temos de resolver so, em
geral, incompletas e imprecisas.
No atingimos o sucesso na vida pela forma e competncia pela qual
executamos bem nossos planos A, mas como preparamos e administramos
nossos planos B, quando tudo o que havamos planejado deu errado.
Para ter bons planos A e planos B consistentes necessrio saber! Saber
neste caso, tem o sentido de enfrentarmos a realidade, de definirmos os
problemas em suas reais dimenses.
Qualidade Humana
fcil concordar que se utilizarmos um fermento vencido, ser impossvel fazer
o bolo crescer.
Ningum questiona que a qualidade das matrias-primas estabelece o limite da
qualidade final, mas nem sempre foi assim.
O processo de desenvolvimento dos conceitos da qualidade total se arraigou
tanto nas universidades e empresas que esquecemos que o bvio levou
sculos para se tornar padro.
Captulo 11

Janela de Ferrari
J parou ao lado de uma Ferrari ou Lamborghini e no resistiu a tentao de
dar uma olhada para tentar descobrir como o perfil de algum que tem
dinheiro para comprar um carro desses? Eu j...Obviamente a resposta no
estava na cara do sujeito sentado ao volante.
Do mesmo modo, muito difcil olhar para um grande empreendedor e tentar
entender como ele chegou a essa situao. Esta a difcil deciso a qual me
propus neste capitulo.
As empresas de sucesso hoje, so as que conseguem o maior numero
possvel de colaboradores engajados em sua viso. So empresas nas quais
mais pessoas tomam decises como se a empresa fosse sua. So pessoas
que sabem que no acertaro sempre, mas que seus acertos superaro seus
fracassos e a empresa se fortalecer com isso. Aceitam o risco de no acertar
sempre, para poder acertar mais.
No creio que seja possvel ensinar algum a se tornar um empreendedor;
entretanto acredito que podemos adquirir hbitos que, depois de um certo
tempo, se tornaro inerentes ao nosso comportamento e determinaro nossa
atitude perante cada situao.
Inovao
Se quiser ganhar dinheiro faa algo novo, mas que, ao mesmo tempo, seja
necessrio. Encontre uma necessidade implcita no mercado e busque um
produto ou servio que atenda essa demanda
Senso de Oportunidade
O verdadeiro empreendedor perde pouco tempo se lamentando pelo que no
fez. Est sempre atento para o que est vindo. Se perdeu o nibus, em vez
de sem lamentar, fique atento para entrar no prximo.
Prioridade na Ao
Muitas das grandes realizaes no teriam sido obtidas se algum no tivesse
dado o primeiro passo, antes de ter todas as respostas.
H pessoas cuja a atitude iniciar algo; j outras consomem o tempo
analisando todas as variveis envolvidas e os riscos inerentes, de modo que,
na maioria das vezes, nem chegam a comear.
Superao
Grandes empreendedores no conseguem enxergar obstculos. Para eles, so
apenas etapas. Cada vez que encontram um grande obstculo sabem que ao
supera-los estaro frente dos seus concorrentes, ento o obstculo se torna
aliado.
Pragmatismo
Um empreendedor no pode perder tempo, pois sabe que o tempo joga contra
eles. A atitude pragmtica se impe pela necessidade de converter suas ideias
em algo concreto.
Tomada de Riscos
Todo empreendimento acarreta risco. Um bom empreendedor sabe administrar
o risco. Averso ao risco pode levar a um ambiente de segurana, mas no
leva um empreendimento frente por muito tempo.
Persistncia/Resilincia
A caracterstica marcante de um empreendedor no falhar, mas sim levantar
e tentar novamente, levando em conta o que aprendeu com os fracassos
anteriores, e isso denominado resilincia.
Celebrar os Sucessos
O clima social de qualquer empresa a somatria de incontveis pequenos
momentos individuais ou de subgrupos, os quais acabam dando clima geral na
organizao, que no explicvel, no se define no papel, mas qualquer um
percebe, sente assim que entra em uma empresa.
A cada pequena conquista, o clima melhora, autoconfiana aflora e o fardo fica
mais leve. Assim as presses por resultado no so motivo para lamentaes
coletivas nos corredores da empresa.
Captulo 12
Deixando que os Gorilas passem
Empresas irrelevantes tendem a desaparecer. Portanto, para buscar
conhecimento sustentvel, temos de criar um ambiente propicio criatividade e
inovao e tornar nossa empresa relevante para nossos clientes.
Temos de comear a reduzir os pontos cegos de nossa empresa e buscar
gorilas bons(oportunidades) e aprender a conviver com os gorilas maus(riscos).
Para crescer de modo sustentvel, sua empresa tem de encontrar gorilas bons
e balancear no dia a dia, a busca da criatividade e inovao com processos e
controles rgidos.
A questo fundamental a ser enfrentada pelos gestores que devero,
conviver com as incertezas inerentes a sistemas complexos, apesar de ses
modelos mentais inadequados para isso.
Os gestores tendem a estabelecer planos de ao com tarefas responsveis e
prazos bem definidos e estabelecidos em um raciocnio do tipo bola de
basquete, quando esto lidando com algo similar a um balo de gs. Tentam
controlar um sistema complexo como se fosse um sistema linear.
Captulo 13
Alfa Dogs e Lderes
Lderes lideram.
A prioridade de um lder no pode ser a de agradar aos seus liderados. O lder
deve tomar as decises com o mximo respeito s pessoas e com a mxima
integridade, em beneficio dos resultados e da estratgia de sua empresa.
Mesmo assim, muitas vezes deixar feridos no caminho, mas se for realmente
um lder, estes entendero e respeitaro suas razes mesmo que discordem
dele.
Liderar difcil! Um lder produz consequncias tanto por aquilo que faz como
pelo que deixa de fazer. Assim, proponho que erre pela ao e no pela
omisso.
Os melhores lideres so aqueles que preparam suas equipes para enfrentar os
futuros desafios.
Quem voc?
Mesmo quando estamos diante do espelho, no nos vemos como realmente
somos, pois nossa imagem est invertida. Nos aspectos no visveis ainda
mais difcil nos percebermos de modo similar ao que somos percebidos pelos
outros.
Nossa verdadeira imagem construda por intermdio do que os outros veem
em ns, no no que vemos no espelho
No somos o que acreditamos ser, somos o que dizemos e o que fazemos, um
dos maiores presentes que podemos nos dar melhorar continuamente nossa
capacidade de percepo.

Captulo 14
Abracadabra!
A realidade que queremos solues rpidas. Muitos dos problemas que nos
parecem muito maiores que a nossa competncia para resolv-los, no
passam de uma enorme quantidade de coisas que podemos administrar ou que
podem ser administradas por algum de nossa prpria organizao, mas que,
vistas no conjunto, se mostram como algo grandioso e intangvel.
Ao desconstruir uma situao complexa, encontraremos coisas inimaginveis
que ocorreram pouco tempo antes, como problemas de relacionamento que
nem pareciam na foto.
Captulo 15
Ethos, Logos, Pathos
Ethos Carter
Carter refere-se confiabilidade e credibilidade que algum tem do ponto de
vista do outro. O carter cria a expectativa de uma pessoa de poder confiar na
sua palavra.
Confiana algo visceral, enquanto credibilidade algo mais intelectual.
Podemos construir o ethos por meio de nossa reputao, nossa integridade e
consistncia nos nossos relacionamentos.
Logos Lgica
Quanto maior a lgica na sua argumentao, mais difcil a outra parte de
refut-la;quanto mais suporte racional der aos seus argumentos, mais eficaz
ser a tentativa de persuadir.
Pathos Emoo
Sua argumentao precisa atingir sentimentalmente o outro, despertar sua
imaginao e, em seguida, sua emoo. O outro precisa se sentir melhor
escolhendo a alternativa que voc lhe oferece do que a refutando.
Lderes Devem Influenciar Pessoas
os gestores que conseguem avaliar corretamente as propriedades da sua rea,
que estabelecem metas adequadas e coerentes com as prioridades e iniciam
rapidamente o processo de convencer seus liderados e se juntar a eles, na
busca de tais metas, so os que conseguem melhores resultados.
Cabe aos gestores tambm influenciarem outras pessoas que ajudaro na
consecuo das metas, at mesmo seus prprios chefes, caso precisem de
recursos adicionais ou de apoio para romper resistncias de outros
departamentos ou grupos dentro da empresa.
Captulo 16
O melhor que Separa o Melhor do Resto
Hoje em dia temos de fazer a diferena para nossas empresas e nossos
clientes. No d mais para apenas disputar o campeonato para melhorar o
prprio currculo. No interessa o seu cargo ou empresa onde tenha trabalhado
caso no consiga demonstrar que promoveu resultados.
Diretor ou Gerente?
Os gerentes tem que fazer certo as coisas ou garantir que isso ocorra. Devem
buscar a eficincia.
Os gestores de alto nvel tem que fazer as coisas certas ou garantir que isso
seja feito. Devem buscar eficcia.
Se ocupar um cargo de direo, faa sua parte e deixe que os gerentes faam
a parte deles.
Captulo 17
Rumo Luz
O proposito deste livro ajudar aqueles que acreditam em melhorar-se
continuamente e sentem que seriam mais completos se vivessem em contnua
evoluo. A evoluo pessoal um processo que deveria terminar apenas com
o ltimo suspiro. Afinal, dominar um script mas desenvolver uma histria ruim
no algo que devssemos buscar.
O processo de caminhada rumo luz somente far sentido se realmente puder
comprovar que a sua histria est mudando para melhor.