EL MODELO DE LAS CONFIGURACIONES

de Henry Mintzberg
Ensayo
Autor: es!s "e#as$o
Fe$%a: &ayo de '(()
Introdu$$i*n
Este trabajo sobre el modelo estratgico de las configuraciones de Henry
Mintzberg, basado principalmente en su libro Safari a la Estrategia (1999), y consultas
complementarias de sus libros !e "ise and #all of Strategic $lanning ( 199%) y !e
Structuring of &rganizations (19'9), entre otros, pretende recorrer un camino (ue
comienza con los rasgos m)s resaltantes de la *ida de Mintzberg, en su condici+n
contempor)nea de uno de los principales y contro*ersiales gur,es del management del
siglo --., continuando con conceptos b)sicos sobre modelos estratgicos, abordando con
cierta profundidad descripti*a el modelo espec/fico de las configuraciones, como objeto
fundamental de este ensayo, y concluyendo finalmente con algunas refle0iones y
comentarios sobre esta bre*e in*estigaci+n1
E# autor
Henry Mintzberg es considerado uno de los pensadores m)s prol/ficos y
contro*ersiales de la !istoria reciente del management, obteniendo reconocimiento
acadmico internacional por sus estudios sobre la gesti+n y las estrategias de negocios1
2aci+ en Montreal el 34 de septiembre de 1959 y actualmente es profesor de la c)tedra
6leg!orn de Estudios de 7esti+n en la 8ni*ersidad de Mc7ill en 6anad), donde !a sido
docente desde el a9o 19:;, desempe9)ndose actualmente como profesor del
<epartamento de Estrategia y &rganizaci+n1 =un(ue su *ida !a estado inmersa en el
campo de lo acadmico y lo docente, tu*o e0periencia de trabajo organizacional en el
<epartamento de .n*estigaci+n &perati*a en los #errocarriles 2acionales de 6anad)1 Ha
sido nombrado <octor Honoris 6ausa por las uni*ersidades de >enecia, ?und, ?ausanne,
Montreal y ?ull, !a ganado dos (4) *eces el premio Mc@insey por publicar el mejor
art/culo en la Har*ard Ausiness "e*ieB, en 199' fue condecorado como &ficial de la
&rden de 6anad), en 199; fue condecorado como &ficial de la &rden 2acional de
Cubec y !asta el presente !a escrito apro0imadamente 1D3 art/culos sobre organizaci+n,
gesti+n y estrategia y 1D libros sobre estos temas1
6ritic+ se*eramente las pr)cticas y teor/as de las propuestas estratgicas
contempor)neas en su libro !e "ise and #all of Strategic $lanning (199%), y cuestion+ la
educaci+n actual sobre gesti+n organizacional en su libro Managers 2ot MA=s (433%),
se9alando prestigiosas escuelas de administraci+n como Har*ard Ausiness Sc!ool y la
E!arton Ausiness Sc!ool en la 8ni*ersidad de $ennsyl*ania, en su obsesi*o nfasis
cuantitati*o1 Seg,n Mintzberg, los buenos gerentes tienen *isi+n, e0periencia y
conocimiento cient/fico1
En sus libros !e Structuring of &rganizations (19'9) y Safari a la Estrategia
(1999), entre otros, relati*os a dise9os y modelos organizacionales, plantea cinco (D)
configuraciones naturales resultado de la combinaci+n de elementos estructurales y
situacionales1 El principal argumento de Mintzberg en cuanto a modelos estratgicos es
(ue las organizaciones se enmarcan dentro de grupos naturales o configuraciones, de tal
forma de (ue cuando no !ay armonizaci+n o co!erencia, la organizaci+n funciona mal o
no logra el e(uilibrio natural deseado1
Los &ode#os estrat+gi$os
= manera de pre)mbulo del tema objeto de este ensayo, re*isaremos la etimolog/a
y conceptos relacionados con la palabra FmodeloG e igualmente con la palabra
FestrategiaG, para finalmente definir lo (ue consideraremos a lo largo de este trabajo
como Fmodelo estratgicoG1
8n modelo es una simplificaci+n o representaci+n de una realidad determinada1
2o pretende ser en s/ mismo la realidad (ue representa, conlle*a elementos subjeti*os en
su construcci+n, y su importancia radica en la utilidad de su prop+sito1 8n modelo
tambin es un ideal a seguir1
En el conte0to organizacional complejo, resultar/a un supuesto negado pensar (ue
un modelo pudiera satisfacer toda la di*ersidad de re(uerimientos y relacionamientos (ue
se propusiera plantear1 En este sentido un modelo (ue se proponga representar una
realidad organizacional, para su posterior an)lisis, dise9o y operati*idad, tendr) las
siguientes limitaciones b)sicasH 2o abarcar) toda la realidad, alcanzar) a e0plicar las
relaciones e interacciones primordiales, deber) probar su grado de utilidad para justificar
su permanencia y siempre la realidad ser) m)s compleja (ue el patr+n o paradigma (ue
caracteriza el dise9o del modelo1
En el Safari a la Estrategia encontramos la definici+n cl)sica de estrategia como
los Fplanes de los directi*os superiores para obtener resultados compatibles con las
misiones y objeti*os de la organizaci+nG (Erig!t, 1994), la estrategia es un patr+n (ue
implica co!erencia de conducta en el tiempo1 Mintzberg en su libro nos ampl/a el
concepto de estrategia a tra*s de diferentes puntos de *istas o consideraciones, a saberH
la estrategia como plan, como posici+n, la estrategia emergente, como perspecti*a o
*isi+n, como estratagema o maniobra, como patr+n1
Seg,n Mintzberg, no e0iste una sola definici+n de estrategia, pero el concepto
puede actuar de acuerdo a diferentes )reas generales de acuerdo con su naturalezaH F$or
cada *entaja asociada I e0iste un impedimento o des*entajaH
?a estrategia establece una direcci+nH El papel principal de la estrategia es
se9alar el rumbo de una organizaci+n I la orientaci+n estratgica tambin puede
ser*ir como anteojera para ocultar los posibles peligros1
?a estrategia concentra el esfuerzoH ?a estrategia promue*e la coordinaci+n de
acti*idades I cuando se concentra demasiado el esfuerzo, aparece el
pensamiento grupal1 $uede perderse la *isi+n perifrica, la apertura a otras
posibilidades1
?a estrategia define la organizaci+nH ?a estrategia proporciona a la gente una
mtodo sintetizado para entender su organizaci+n y para distinguirla de otras I
definir una organizaci+n con demasiada nitidez tambin puede implicar
simplificarla en e0ceso, 11
?a estrategia proporciona consistenciaH ?a estrategia es necesaria para reducir la
ambigJedad y proporcionar orden I la creati*idad prospera en base a las
irregularidades, al !allazgo de nue*as combinaciones I cual(uier estrategia es
una simplificaci+n (ue necesariamente distorsiona la realidad1 I F
Estas consideraciones contrapuestas nos conducen a una paradoja organizacionalH
las estrategias constituyen una necesidad *ital por su efecto o por su defecto, son
realmente un mal necesario1
<e acuerdo a lo e0puesto, el concepto de modelo estratgico como representaci+n
y patr+n de la realidad organizacional enunciada o formulada dependiendo del tipo de
estrategia escogida, nos abre la puerta !acia las siguientes consideraciones sobre uno de
esos modelos, el de las configuraciones o de las transformaciones de Henry Mintzberg1
E# &ode#o de #as $on,igura$iones
Mintzberg se asemeja en su estilo y forma de pensamiento al caso de $eter
<rucKer en su enfo(ue neocl)sico de la teor/a administrati*a1 $ara <rucKer en su
momento no e0ist/a un enfo(ue u otro (ue caracterizara al pensamiento administrati*o en
su conjunto, ya sea cl)sico, !umanista, estructuralista o burocr)tico o cual(uier otro, el
pensamiento administrati*o est) impregnado de diferentes enfo(ues o perspecti*as, (ue
e0plican la complejidad de relacionamientos y de *ariables en interacci+n1 El enfo(ue
neocl)sico de <rucKer dio paso a una especie de democratizaci+n del pensamiento
gerencial permitiendo incorporar lo mejor de las diferentes escuelas y teor/as producidas
por los pensadores de la relati*amente nue*a ciencia administrati*a1
6on esta a*enturada analog/a de nuestra parte, Mintzberg plantea desde sus
primeras in*estigaciones realizadas durante la dcada de los setenta ('3Ls), (ue no e0iste
una sola y mejor forma de dise9ar y administrar las organizaciones1 Similar a la teor/a
contingencial del Fif 11 t!emG, los elementos de la estructura deben ser seleccionados para
lograr una consistencia interna armoniosa, al igual (ue la consistencia relacionada con la
situaci+n de la organizaci+nH dimensi+n, antiguedad, ambiente, tecnolog/a, etc1
?as diferentes escuelas (ue respaldan diferentes formas de abordar el dise9o de
estrategias, confluyen para el autor en la denominada escuela de la configuraci+n, la cual
integra las bondades, postulados y mensajes de las otras escuelas1
?a $on,igura$i*n, es decir, la descripci+n de los estados de la organizaci+n y de
su ambiente, y la trans,or&a$i*n, como proceso de creaci+n de estrategias, constituyen
los dos aspectos principales de esta escuela1 6uando ocurre cambio en los estados
organizacionales, la transformaci+n se refiere al paso de uno a otro estado, es decir, (ue
generalmente la transformaci+n es consecuencia de la configuraci+n1 En palabras
te0tuales del autor, Faun(ue el proceso de creaci+n de estrategias puede proponerse
cambiar la direcci+n (ue lle*a una organizaci+n, las estrategias resultantes estabilizan esa
direcci+n I1 la escuela de la configuraci+n describe la estabilidad relati*a de la estrategia
dentro de determinados estados, interrumpidos por saltos ocasionales y bastante dr)sticos
!acia otros nue*os1G
El nombre de configuraci+n le *iene dado en dos (4) sentidosH $or una parte, el
proceso de construcci+n de los estados o estructuras organizacionales, partiendo de sus
diferentes dimensiones, y por la otra, la forma de ordenamiento de los estados, en forma
de etapas, per/odos o ciclos, a lo largo de su trayectoria temporal1
?a premisas de la escuela de configuraci+n incluyen las de otras escuelas con
ciertas especificidades en cuanto al conte0to1 = continuaci+n resumimos las premisas
b)sicas tomadas del libro Safari a la EstrategiaH
11 7eneralmente la organizaci+n puede ser descrita por alguna clase de
configuraci+n estable de sus caracter/sticas1 6ombinaci+n de estructura y
conte0to1
41 $eri+dicamente, la estabilidad de estado se *e interrumpida por alg,n
proceso de transformaci+n (ue conlle*a a otra configuraci+n1
51 ?os estados sucesi*os de configuraciones (ue ocurren con cierta
periodicidad o regularidad, definen ciclos *itales de las organizaciones1
%1 ?a gerencia estratgica debe tratar de mantener la estabilidad de las
configuraciones la mayor parte del tiempo, reconociendo la necesidad de
transformaci+n, administrando el proceso de cambio sin poner en peligro
la propia organizaci+n1
D1 El proceso de creaci+n de estrategia puede ser de dise9o, de planificaci+n,
sistem)tico, de liderazgo, de aprendizaje, o deri*ado de cual(uier otro
enfo(ue o escuela, pero referente a su propio espacio temporal y conte0to1
En esta premisa la escuela de la configuracin reconcilia el pensamiento
de las otras escuelas sobre formacin de estrategias.
:1 <e acuerdo al enfo(ue adoptado para la definici+n de estrategias, en
cuanto al tiempo y al conte0to, stas adoptar)n los resultados esperados de
su respecti*a escuelaH planes, patrones, posiciones, estratagemas1
?os trabajos sobre configuraci+n, de acuerdo con el Safari a la Estrategia (1999) y
Mintzberg y la <irecci+n (1991), podemos re*isarlos sobre las primeras in*estigaciones
efectuadas en la 8ni*ersidad de Mc7ill, continuando con los aportes de <anny Miller y
finalmente re*isando bre*emente otras in*estigaciones sobre este tema1
?os estudios de la 8ni*ersidad de Mc7ill, comenzaron con el impulso y est/mulo
sobre el enfo(ue de la configuraci+n promo*ido con la llegada de $radip @!andBalla,
(uien desarroll+ su tesis doctoral sobre la base de (ue las organizaciones funcionaban con
eficacia por (ue reun/an diferentes caracter/sticas de manera complementaria
(planificaci+n, estructura, liderazgo, I), lo cual moti*+ en Mintzberg sus escritos sobre
las organizaciones en trminos de estructuras (19'9) y sobre sus relaciones de poder
(19;5), determinando (ue Flas organizaciones est)n estructuradas para captar y dirigir
sistemas de flujos y para definir las interrelaciones entre las distintas partesG (Mintzberg,
1991), flujos (ue no son de forma lineal, cuya e0plicaci+n debe ser representada en
im)genes1 = continuaci+n presentamos las partes y sistemas de la organizaci+n de
Mintzberg, lo cual nos ser*ir) de base a su *ez para entender la representaci+n de sus
configuraciones1

=l conjugar los conceptos de organizaciones en trminos de estructura y de
relaciones de poder, Mintzberg construye su modelo generando descripciones o
configuraciones de las organizaciones en trminos de organizaciones empresariales,
mec)nicas, profesionales, ad !oc, di*ersificadas, pol/ticas y misioneras, cuyas
caracter/sticas m)s rele*antes resumiremos a continuaci+n, seg,n su libro Safari a la
Estrategia (1999), y algunos aspectos de Mintzberg y la <irecci+n (1991)H
La Estru$tura si&-#e u organiza$i*n e&-resaria#1 Estructura simple informal,
fle0ible, con poco staff o jerar(u/a de l/nea media1 &rganizaci+n pe(ue9a y
jo*en, generalmente de una sola unidad, el jefe y los dem)s1

La buro$ra$ia &e$.ni$a u organiza$i*n &a/uina#H Aurocracia centralizada,
procedimientos formales, di*isi+n y especializaci+n del trabajo, agrupaciones
funcionales, amplia jerar(u/a1 ?a tecnoestructura o personal tecnol+gico es cla*e,
separadamente de la l/nea media1 =mplio apoyo del staff, para reducir
incertidumbres1 iende a encontrarse en industrias estables y maduras, con
tecnolog/as de producci+n o ser*icios establecidos1
La buro$ra$ia -ro,esiona#1 Aurocr)tica pero descentralizada con predominio del
1 ?a cla*e es la creaci+n de compartimientos dentro de los cuales los
profesionales trabajan de forma aut+noma1 ecnoestructura y jerar(u/a de l/nea
media1 Staff de apoyo grande1

La organiza$i*n di0ersi,i$ada o %o#ding1 Sujeta a sistemas de control de
desempe9o en oficina de coordinaci+n remota y centralizada1 ?as di*isiones
dirigen los negocios en forma aut+noma1 endencia de dirigir las estructuras de
las unidades de negocios !acia la configuraci+n ma(uinal1 6orresponde a las
corporaciones de conglomerados1
La organiza$i*n inno0adora o ad%o$r.ti$a1 F6on el poder basado en la pericia
disminuye la distinci+n de ni*el entre el personal, as/ como entre la alta gerencia
y los dem)s1 Estructura fluida, org)nica, selecti*amente descentralizada1
6onformaci+n de e(uipos efecti*os de e0pertos especialistas para el desarrollo de
proyectos1
La organiza$i*n ideo#*gi$a o &isionera1 Sistema rico de *alores y creencias
(ue distingue a una organizaci+n1 6ultura fuertemente arraigada, con *alores y
con*icciones compartidos (ue mantienen la unidad de organizaci+n1 ?iderazgo
carism)tico1

La organiza$i*n -o#1ti$a1 &rganizaci+n de poder tcnicamente ileg/timo,
generalmente por propio inters, (ue funciona sin un sistema estable de poder y
(ue resultan en conflictos (ue separan a los indi*iduos de las unidades1


El trabajo de Mintzberg *incula la estrategia con el dise9o organizacional, y tiene
su antecedente principal en las in*estigaciones de =lfred 6!andler (19:4), (uien apreci+
F(ue la selecci+n estratgica tiende a influir en la estructura, e indirectamente en las
acti*idades, tecnolog/a y entornos de la organizaci+nG1
?a 8ni*ersidad de Mc7ill comenz+ en el a9o 19'1 un proyecto de in*estigaci+n
sobre las estrategias de di*ersas organizaciones, el cual determin+ (ue Flas estrategias se
identifican como patrones en acci+n (ue se mantienen durante lapsos identificables,
encontr)ndose las siguiente etapas en las !istorias organizacionalesH
<e desarrollo, contratar personas, establecer y crear estructuras, sistemas, I
<e estabilidad, sincronizar estrategias y estructuras I
<e adaptaci+n, cambios en las estructuras I
<e esfuerzo, nue*os sentidos de orientaci+n I
<e re*oluci+n, transformaciones I F1
.gualmente se identificaron la forma como estas etapas forman secuencias o
patrones a lo largo del tiempo, en resumenH
FSacudidas peri+dicas, largos per/odos de estabilidad con lapsos ocasionales de
re*oluci+n 11
Mo*imientos oscilantes, etapas de con*ergencia seguidas por otras de esfuerzos
di*ergentes I
6iclos *itales, etapa de desarrollo seguida por etapas de estabilidad I
$rogreso regular, adaptaci+n m)s o menos constante IG1
?as conclusiones de las in*estigaciones de la 8ni*ersidad de Mc7ill, en cuanto a
las etapas en la !istoria de las organizaciones, podemos apreciarlas en el cuadro ane0o el
cual nos muestra un ejemplo referido a la cadena minorista de las tiendas SteimbergLs, en
6anad), tomado del libro Safari a la Estrategia, para el per/odo !ist+rico comprendido
desde 1943 !asta 19'3H
H
?as contribuciones de <anny Miller a esta escuela, !an sido prol/ficas1 =sociado
a la 8ni*ersidad de Mc7ill y a la Mcole des Hautes Mtudes 6omerciau0 de Montreal,
realiza sus estudios sobre la teor/a de la contingencia tradicional, coincidiendo en gran
parte de sus conclusiones con la escuela de la configuraci+n1 Miller e0presa sus aportes
en trminos de ar(uetipos, para se9alar los estados de estrategia (estructura, situaci+n ,
procesos, I) y en trminos de transiciones entre ar(uetipos, las transformaciones entre
estados1
Con$#usiones
El modelo de Mintzberg constituye un esfuerzo acadmico de *anguardia con
*isi+n multifocal, (ue permite la reconciliaci+n de los diferentes enfo(ues o escuelas de
pensamiento estratgico1 Es un enfo(ue multifactico sumamente ,til en la clasificaci+n,
comprensi+n, diagn+stico y dise9o de las organizaciones, a la luz del desaf/o de la
eficacia y de la eficiencia1
=un(ue el modelo fue planteado !ace m)s de *einte (43) a9os, y no recoge los
no*edosos enfo(ues gerenciales recientes de pensadores como Mic!ael $orter (la
terciarizaci+n o e0ternalizaci+n creciente de las acti*idades) y las de Mic!ael Hammner
(doBnsizing), entre muc!os otros, constituye una fuente de conocimiento obligada para el
tratamiento de la estrategia organizacional1
?as cr/ticas m)s rele*antes al modelo se basan en el contraste e0istente entre la
di*ersidad y complejidad del mundo organizacional, y las estructuras predeterminadas de
Mintzberg, pero lo cierto es (ue todos los modelos (ue intentan representar la realidad
organizacional son falsos por definici+n, no son m)s (ue palabras o im)genes sobre
papeles1 ?a realidad es sumamente compleja y el mundo *isto bajo la +ptica de
configuraciones resulta imperfecto1 ?os gerentes toman decisiones constantemente sobre
teor/as y concepciones imperfectas en cuanto a su e0plicaci+n estricta, completa y global,
y las configuraciones de Mintzberg constituyen una simplificaci+n de la realidad muy ,til
para la toma de decisiones gerenciales en el campo de lo estratgico1
2ib#iogra,1a
Mintzberg, Aruce, ?ampel (1999)1 Safari a la estrategia. Editorial1 7ranica1 =rgentina1
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