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1 0 DE OT TOBRE DE 2 0 0 6

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Caso LACC # 308-P01 a verso traduzida para Portugus do caso # 9-307-059 da HBS. Os casos da HBS so desenvolvidos somente como base
para discusses em classe. Casos no devem servir como aprovao, fonte primria de dados ou informao, ou como ilustrao de um
gerenciamento eficaz ou ineficaz.

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ou qualquer outra - sem a permisso da Harvard Business School.



LYNN S HARP PAI NE
tica: uma estrutura bsica

Os mercados s vezes so vistos como amorais, mas quem participa deles freqentemente faz
julgamentos ticos sobre as pessoas e as prticas que encontra ali. De fato, a maioria dos agentes de
mercado prefere fechar negcio com empresas e indivduos em que se pode confiar, e pouca gente
pelo menos em sociedades livres e abertas se submete por vontade prpria a tratamentos que julga
antiticos. Ao se verem injustiados, ofendidos, negligenciados ou ignorados, muitos desses agentes
vo procurar fechar negcio com outros, e alguns vo ativamente buscar reparo atravs de tribunais,
mdia, legislao e demais meios. Alguns procuraro at recompensar ou punir empresas por
sua conduta em relao a terceiros por exemplo, investidores que favorecem bons cidados
corporativos ou clientes que evitam aqueles que violam os direitos humanos.
Um nmero crescente de pesquisas aponta essas e outras relaes entre tica e desempenho. Os
pesquisadores descobriram, por exemplo, que uma maior criatividade est associada a recompensas
justas, solidariedade mtua e informao honesta
1
; que h maior probabilidade de os funcionrios
compartilharem conhecimento num ambiente de confiana
2
; que evitar ms condutas e praticar uma
boa cidadania corporativa contribui para uma reputao positiva
3
; e que as empresas condenadas por
prticas ilcitas freqentemente lucram menos nos anos subseqentes
4
. Esses dados, porm, no
provam que a tica sempre vale a pena. De fato, tal concluso seria equivocada. Mas essa e outras
pesquisas realmente mostram que a tica de uma empresa tem implicaes importantes para seu
funcionamento como organizao, sua habilidade em gerenciar riscos, sua reputao no mercado e
sua posio na comunidade
5
.

1
Teresa M. Amabile, How to Kill Creativity, Harvard Business Review (set.out. 1998): 7787; Mobilizing Creativity in
Organizations, California Management Review, v. 40, n. 1 (out. 1997): 3958.
2
Anil K. Gupta e Vijay Govindarajan, Knowledge Managements Social Dimension: Lessons from Nucor Steel, Sloan
Management Review (out. 2000): 7180.
3
Teresa M. Amabile, How to Kill Creativity, Harvard Business Review (set.out. 1998): 7787; Mobilizing Creativity in
Organizations, California Management Review, v. 40, n. 1 (out. 1997): 3958.
4
Melissa S. Baucus e David A. Baucus, Paying the Piper: An Empirical Examination of Longer-Term Financial Consequences
of Illegal Corporate Behavior, Academy of Management Review, v. 40, n. 1 (1997): 129151.
5
Para uma resenha dessa pesquisa, veja-se, de Lynn Sharp Paine, Value Shift: Why Companies Must Merge Social and Financial
Imperatives to Achieve Superior Performance (N.Y.: McGraw-Hill, 2003), cap. 2.
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Apesar dessas descobertas, a anlise tica no costuma fazer parte das tomadas de deciso
administrativas. Na maioria das empresas bem gerenciadas, as anlises financeiras, jurdicas e de
competitividade so explcitas e rotineiras. A anlise tica, por sua vez, fica por conta da
sensibilidade e feita de maneira instintiva e ad hoc, medida que os problemas surgem. Como
indicam as pesquisas de cincias sociais, muitas pessoas fazem julgamentos ticos com base no
instinto ou na emoo
6
. Se, por fim, utilizam a razo ou a anlise, s o fazem depois do fato
consumado para justificar sua resposta instintiva, e no para formular ou testar seus julgamentos.
O instinto, de fato, um guia importante para a ao, e raramente deve ser ignorado. Mas varia,
com freqncia, de pessoa para pessoa, e poucos tm um instinto to aguado a ponto de enxergar,
automaticamente, questes ticas envolvidas em, digamos, uma complexa reestruturao financeira,
um novo modelo administrativo ou uma grande novidade tecnolgica. Embora o instinto possa, por
si mesmo, funcionar bem em situaes relativamente simples e familiares, essencial que os lderes
atuais adotem uma abordagem mais estruturada para identificar e tratar questes ticas. Este texto
apresenta uma abordagem desse tipo.
Uma estrutura
H tempos os estudiosos discutem a definio de tica
7
. J se props uma definio estreita como
o estudo do certo e do errado, e tambm uma definio abrangente como a investigao geral do
que bom
8
. Nossa estrutura parte de uma pequena frao desse vasto territrio. Ela envolve quatro
indagaes fundamentais que um agente indivduo, empresa ou grupo deveria considerar na hora
de avaliar um possvel caminho de atuao:
Essa ao consistente com os deveres bsicos do agente?
Respeita os direitos e outras reivindicaes legtimas das partes afetadas?
Reflete a melhor prtica?
compatvel com os compromissos firmemente arraigados do prprio agente?
Tais indagaes evocam diferentes tipos de normas ou padres ticos. As duas primeiras
levantam requisitos bsicos o mnimo de tica que seria esperado de qualquer um em dada
situao. A terceira e a quarta suscitam consideraes um pouco mais discricionrias, embora no
menos importantes para indivduos e empresas que se vem como lderes, uma vez que a liderana,
quase que por definio, significa fazer mais do que o mnimo. O uso efetivo dessa estrutura requer o
entendimento de quatro conceitos da teoria tica, cada um associado a uma das quatro indagaes:
Deveres Um dever moral bsico um requisito para agir ou no agir de determinada
maneira. tpico dos deveres serem relativos a outras partes empresa, colegas, clientes, pblico em
geral embora os deveres para consigo prprio tambm sejam importantes. s vezes, faz-se uma
distino entre os deveres perfeitos, os quais envolvem obrigaes especficas para com certa parte

6
Jon Haidt, The emotional dog and its rational tail: A social intuitionist approach to moral judgment, Psychological Review
108 (2001): 814834.
7
Embora os termos tica e moralidade sejam, s vezes, definidos de forma diferente, usam-se com freqncia como
sinnimos intercambiveis. Este texto trata os termos como intercambiveis.
8
G.E. Moore, Principia Ethica (1903), (Cambridge: Cambridge University Press, 1968), p. 2. Para um panorama de definies,
veja-se, por exemplo, The Definition of Morality, ed. G. Wallace e A.D.M. Walker (London: Methuen & Co. Ltd., 1970).
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(por exemplo, manter uma promessa), e os imperfeitos, que so mais genricos e indeterminados
(por exemplo, um dever de caridade). Embora se espere que qualquer agente competente seja capaz
de cumprir os deveres bsicos, tambm so requeridos com freqncia um conhecimento
especializado e percia. Muitos deveres morais bsicos foram incorporados lei ou de alguma forma
codificados. Por exemplo, os deveres de respeitar a propriedade alheia e abster-se de fraudes e danos
a outros so reforados por muitos sistemas legais, e prescries semelhantes constam de muitos
cdigos de conduta de negcios. Os deveres bsicos nem sempre so explcitos; eles podem tambm
residir em acordos tcitos entre os seres humanos. Pelo motivo de os deveres bsicos refletirem
expectativas amplamente difundidas, as aes que ferem esses deveres podem ser alvo de crtica ou
condenao. Podem tambm sujeitar o agente a pedidos de desculpas ou compensaes por danos,
impetrados pela parte ofendida.
Direitos Os deveres morais caminham ao lado dos direitos morais. Um direito , muitas vezes,
o inverso de um dever. Por exemplo, o direito propriedade de algum corresponde ao dever de
outros de no a roubar. De forma semelhante, o direito que algum tem de conhecer algo geralmente
corresponde ao dever de outro de inform-lo. Assim, um direito uma habilitao a receber um
determinado comportamento por parte de outras pessoas
9
. Os direitos so, algumas vezes,
classificados como positivos se requerem dos outros a consignao de recursos ou a adoo de
aes afirmativas (por exemplo, o direito educao), e como negativos se requerem dos outros
que evitem certas aes (por exemplo, o direito privacidade). Embora os deveres e os direitos sejam
correlatos, torna-se til eventualmente o enfoque na parte dos direitos, pois eles podem ter uma
definio melhor do que os deveres. Assim como os deveres bsicos, os direitos bsicos so com
freqncia incorporados lei ou a cdigos formais como a Declarao Universal dos Direitos
Humanos. Como no caso da inobservncia dos deveres bsicos, tambm a inobservncia dos direitos
bsicos pode ser motivo de condenao, e os transgressores podem ser penalizados ou levados a
compensar outros pelos danos causados.
Melhores prticas Alm dos direitos e deveres bsicos, a maioria dos sistemas ticos tambm
postula determinados princpios ou padres de excelncia, os quais costumam ser referidos, na teoria
tica, como ideais, valores ou aspiraes. possvel cham-los tambm de padres de
melhores prticas, j que representam uma conduta desejvel mas no necessariamente obrigatria.
A diferena entre o comportamento requerido eticamente (o obrigatrio) e aquele que bom mas
no compulsrio (o sugerido ou desejvel) nem sempre muito clara. Um teste possvel consiste
em verificar como o comportamento seria recebido. A conduta que exemplifica as melhores prticas
suscitar, normalmente, elogios ou admirao, embora sua ausncia no seja motivo de crtica ou
censura. Por exemplo, honrar um acordo que no obrigatrio pode dar ao agente um crdito
moral, mas ele seria desculpado caso no o conseguisse cumprir. De forma semelhante, uma
empresa que fornece informaes alm do exigido por lei e pela honestidade bsica pode granjear
elogios pela atitude de franqueza, embora a no divulgao no fosse passvel de condenao.
Compromissos A maioria dos indivduos e das organizaes elege compromissos ticos que
esto fora ou vo alm dos direitos, deveres e padres publicamente definidos para todos. Esses
compromissos eleitos, ou subjetivos, podem se apoiar em valores e crenas pessoais, na cultura e nas
prticas de uma organizao ou nas necessidades de uma sociedade maior. Por exemplo, um
executivo pode acreditar profundamente na honestidade em falar diretamente , enquanto que a
maioria daria voltas ou omitiria a verdade. Ou uma empresa pode se definir por seu compromisso
com o meio ambiente, com a capacitao de seus funcionrios, ou com um servio extraordinrio aos
clientes. Tais compromissos representam geralmente um aspecto importante da identidade do

9
Sobre os direitos em comparao a interesses, veja-se, de Ronald Dworkin, Taking Rights Seriously (Cambridge: Harvard
University Press, 1978).
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agente. Assim, embora o seu descumprimento talvez no gere uma crtica alheia, o fracasso pode ser
bastante nocivo auto-imagem do agente e at lev-lo a um desempenho prejudicado.
Aplicando a estrutura
Essa estrutura parece simples, mas seu emprego pode ser difcil. Ao us-la para avaliar um
possvel curso de ao, os desafios surgem a cada etapa do processo.
Compreendendo os fatos Um primeiro passo crucial entender o curso de ao proposto.
Isso pode parecer bvio, mas, em muitos casos, as pessoas que tomam decises no entendem por
completo a natureza ou as conseqncias das aes que tm em vista, ou at mesmo a sua real
motivao para agir. Confiantes em suas prprias boas intenes e concentradas em seus objetivos
mais estreitos, deixam freqentemente de lado os efeitos colaterais, as alternativas de interpretao e
o provvel impacto sobre outros. No entanto, tais consideraes so parte integrante de uma anlise
confivel. Sem elas, fica impossvel determinar se uma ao prejudicial, justa ou at legal ou
prever sua eficcia para dar continuidade aos objetivos do prprio agente. Compreender os aspectos
fundamentais da ao seu motivo intencional, sua descrio adequada e suas provveis
conseqncias , ento, um passo essencial do processo analtico.
Um instrumento til para essa finalidade o que se chama algumas vezes de anlise do grupo de
interesse (stakeholder) ou avaliao de impacto do grupo de interesse
10
. Essa anlise tem dois
componentes bsicos: a identificao das partes que provavelmente sero afetadas pela ao tomada
(isto , aqueles que tm uma aposta em jogo); e, para cada parte, o mapeamento das conseqncias
provveis da ao tanto as positivas como as negativas, a curto e longo prazo. Com o provvel
resultado para cada grupo de interesse assim determinado, a ao proposta pode ser mais detalhada
e sistematicamente avaliada em face dos padres ticos relevantes (deveres, direitos, melhores
prticas e compromissos). Esse processo capaz, ainda, de revelar oportunidades para diminuir
danos desnecessrios ou aumentar os benefcios da ao planejada. A planilha fornecida na Figura 1
pode ser usada para guiar essa anlise.
Identificando padres relevantes Um segundo desafio definir quais padres ticos sero
aplicados. Em virtude de as normas ticas serem, com freqncia, mais tcitas do que explcitas, e de
derivarem de fontes diversas razo, direito, filosofia, religio, costume e at mesmo biologia ,
decidir quais so os padres apropriados numa determinada situao nem sempre algo simples e
direto
11
. Um bom comeo o cdigo de conduta da prpria empresa e seus padres industriais
relevantes. Outro ponto de referncia til so os Global Business Standards Codex (cdices de
padres globais de negcios), uma compilao de padres comumente encontrados nos principais

10
Cita-se com freqncia um documento de 1964 como a fonte do termo stakeholder (grupo de interesse ou parte
interessada), mas o uso tornou-se comum depois da publicao, em 1984, de um livro de R. Edward Freeman, Strategic
Planning: A Stakeholder Approach (Boston: Pitman Publishing, 1984). Interpretaes e usos vm, desde ento, proliferando, e o
termo levou ao surgimento da teoria da empresa. Para um panorama, veja-se, de Thomas Donaldson e Lee E. Preston, The
Stakeholder Theory of the Corporation: Concepts, Evidence, and Implications, Academy of Management Review, v. 20, n. 1
(1995): 6591. Embora a teoria do grupo de interesse e da empresa tenha sido criticada por diversos motivos, a maioria dos
estudiosos reconhece que as reivindicaes dos grupos de interesse no podem ser ignoradas. Veja-se, por exemplo, de Elaine
Sternberg, Stakeholder Theory Exposed, Corporate Governance Quarterly, v. 2, n. 1 (mar. 1996).
11
Veja-se, por exemplo, a pesquisa de Frans B.M. de Waal, professor-pesquisador de psicobiologia, Yerkes Regional Primate
Research Center, Emory University, Atlanta, Gergia.
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cdigos de conduta nos negcios ao redor do mundo
12
. Embora os cdices no faam distino entre
os deveres bsicos e as melhores prticas, ainda assim fornecem uma lista de padres amplamente
aceitos para conduzir os acordos empresariais com seus grupos de interesse, incluindo preceitos de
como obedecer lei, rechaar propinas e fraudes, trazer tona conflitos de interesse, praticar acordos
justos, assegurar a sade e proteger o meio ambiente
13
. Os criadores dos cdices perceberam que a
maioria dos padres mais recorrentes era uma elaborao de apenas oito princpios bsicos. Um
resumo dos padres associados a cada um deles ser encontrado na Figura 2.
Princpio fiducirio: agir no melhor interesse da empresa e de seus investidores.
Princpio de propriedade: respeitar a propriedade e os direitos de quem a possui.
Princpio de confiabilidade: manter promessas, acordos, contratos e outros compromissos.
Princpio de transparncia: conduzir os negcios de uma maneira honesta e aberta.
Princpio de dignidade: respeitar a dignidade de todas as pessoas.
Princpio de lisura: agir de forma justa com todas as partes.
Princpio de cidadania: agir como membros responsveis da comunidade.
Princpio da receptividade: responder s reivindicaes e preocupaes legtimas dos outros.
Dado que muitos desses princpios e seus respectivos padres tm raiz em diversas tradies
ticas, seus sentidos e interpretaes podem variar enormemente em contextos sociais e culturais
diferentes. Seria ento simplista cham-los de valores universais. Ainda assim, dada a sua aceitao
abrangente, eles fornecem um ponto til de referncia
14
.
Mantendo a objetividade Todas as formas de anlise so vulnerveis s opinies
preconcebidas de quem as utiliza. Para corrigir o uso da tica em benefcio prprio e outras
inclinaes tendenciosas, muitos testes de julgamento tico foram oferecidos. Trs dos mais
conhecidos e teis so:
Visibilidade: Eu ficaria confortvel se minha atuao fosse divulgada na primeira pgina de um jornal
respeitvel?
Generalidade: Eu ficaria tranqilo se todos fizessem isso numa situao semelhante?
Legado: dessa forma que eu gostaria que minha liderana fosse lembrada?

12
Lynn S. Paine, Rohit Deshpande, Joshua D. Margolis e Kim E. Bettcher, Up to Code: Does Your Companys Conduct Meet
World-Class Standards, Harvard Business Review (dez. 2005).
13
Comparem-se, por exemplo, cdigos recentemente promulgados como as Instrues para Multinacionais da OECD Policy
Brief (jun. 2001); Caux Round Table Principles for Business (1994); United Nations Global Compact (1999). Veja-se tambm, de Muel
Kaptein, Business Codes of Multinational Firms: What Do They Say, Journal of Business Ethics, v. 50, n. 1 (mar. 2004).
14
O amplo endossamento desses princpios talvez no devesse causar surpresa. Embora as tradies ticas mundiais variem
muito, estudiosos mostram que alguns temas se repetem em diferentes pocas e tradies. Demandas por honestidade, justia,
reciprocidade, assistncia mtua podem ser virtualmente vistas em todas as tradies, como tambm as represlias falsidade,
traio, ao roubo, injustia, violncia e indiferena a outros. A recorrncia desses temas sugere que os seres humanos
podem ser biologicamente programados para a moralidade (como para a linguagem), e que certas normas ticas podem ter
valor de sobrevivncia para os grupos que as adotam. Veja-se, por exemplo, de Sissela Bok, Common Values (Columbia:
University of Missouri Press, 1995); H.L.A., Hart, The Concept of Law (Oxford: Clarendon Press, 1961), pp. 187191
(sobre os padres bsicos de conduta necessrios ao funcionamento de qualquer sociedade).
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Esses testes evocam perspectivas variadas de avaliar nossos julgamentos
15
. O teste de
visibilidade tambm chamado de teste de transparncia, luz do sol ou jornal lembra-nos
de considerar como nossas aes podem ser vistas por outros. O teste de generalidade nos
pergunta qual seria a conseqncia de nossas aes caso se tornassem uma prtica geral
16
. A
sociedade seria beneficiada? Gostaramos de viver em tal sociedade? O teste de legado apela para a
prpria auto-avaliao futura de quem toma a deciso. Embora esses testes sejam apresentados como
hipotticos, sua importncia para os lderes freqentemente real considerando que as aes dos
lderes, muitas vezes, so veiculadas na imprensa, imitadas por outros e at, em certos casos,
registradas historicamente.
Como essa discusso indica, a anlise tica requer um pensamento rigoroso e uma deliberao
cuidadosa. Em muitos casos, tambm vai requerer pesquisa e levantamento de dados sobre leis e
regulamentos, cdigos de conduta, prtica comum, opinio de especialistas, interesses das partes,
opinio pblica e outros temas. claro que a anlise tica depende, at certo ponto, de circunstncias
prprias poca e s culturas. Como no caso de anlises jurdicas e econmicas, pessoas de bom
senso discordaro umas das outras, e erros sero cometidos. Mas a magnitude dos erros pode ser
substancialmente mitigada e decises melhores sero tomadas se o mtodo for consistente e
adequadamente aplicado.


15
Outros testes freqentemente citados so a regra de ouro, o teste do espelho e o teste do sono. Para as diferentes
formulaes da regra de ouro em culturas diversas, veja-se o verbete de Sissela Bok nesse tpico em The Oxford Companion to
Philosophy, ed. Ted Honderich (Oxford: Oxford University Press, 1995), p. 321. Para diferentes verses do teste do espelho,
veja-se, de Wendy Fischman, Becca Solomon, Deborah Greenspan e Howard Gardner, Making Good: How Young People Cope
with Moral Dilemmas at Work (Cambridge: Harvard University Press, 2004), pp. 178179.
16
O teste de generalidade est estreitamente associado ao teste de universalizao. Veja-se, por exemplo, de R.M. Hare,
The Structure of Ethics and Morals, em Essays in Ethical Theory (Oxford: Clarendon Press, 1989); Marcus Singer,
Generalization in Ethics (N.Y.: Knopf, 1961).
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Figura 2 Padres amplamente endossados de conduta corporativa
Princpios O que requerem O que probem
Fiducirio
Diligncia, franqueza, lealdade empresa
Revelao de conflitos de interesse
Prudncia, inteligncia, melhores esforos
Autodeliberao sem autorizao
Benefcio prprio custa da empresa
Negligncia, descuido, esforo insuficiente
Suborno, induzir quebra do dever fiducirio
Dignidade
Proteger a sade, a segurana,a privacidade e
a dignidade humana
Respeitar direitos humanos fundamentais
Ao afirmativa para desenvolver capacitao
humana
Ateno especial aos vulnerveis
Coero, humilhao, invaso de privacidade
Danos sade e segurana
Fora, violncia, prejudicar um inocente
Violao dos direitos humanos bsicos
Propriedade
Respeitar a propriedade alheia
Assegurar a prpria propriedade
Uso responsvel da prpria propriedade
Roubo, apropriao indbita
Apropriao indevida de propriedade
intelectual
Desperdcio
Infrao propriedade alheia
Transparncia
Preciso, verdade, honestidade
Apresentao exata de informaes
Divulgao de dados materiais
Correo de informaes imprprias
Fraude, falsidade
Representao indevida
Omisses materialmente prejudiciais
Confiabilidade
Fidelidade aos compromissos, manuteno de
promessas
Cumprimento de contratos e acordos
Cuidado em assumir compromissos no mais
do que se capaz de cumprir
Quebra de promessa
Quebra de contrato
Voltar atrs na palavra dada
Promessas fraudulentas
Lisura
Jogo limpo (em trocas)
Tratamento justo (oportunidade, pagamento)
Respeitar o vnculo empregatcio (aviso prvio,
oportunidade de ser ouvido)
Competio justa (conduta entre rivais)
Tratamento preferencial ou arbitrrio
Discriminao injusta
Vantagem competitiva injusta
Suprimir a competio
Cidadania
Respeito por leis e regulamentos
Participao na manuteno do bem comum
Cooperao com oficiais pblicos
Contribuio cvica
Reconhecer a jurisdio do governo
Ilegalidade, indiferena lei
Ganhar s custas de outros (free loading),
beneficiar-se sem contribuir (free riding)
Ofensa, danos sociedade e ao meio
ambiente
Envolvimento imprprio na poltica e no
governo
Receptividade
Prontido em ouvir
Compreender reclamaes e sugestes
Dar ateno a pedidos legtimos de outros
Indiferena a pedidos legtimos e aos
pleiteantes
Negligncia de preocupaes srias

Fonte: Baseado em Lynn S. Paine, Rohit Deshpand, Joshua D. Margolis e Kim E. Bettcher, Up to Code: Does Your
Companys Conduct Meet World-Class Standards?, Harvard Business Review (dez. 2005).
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