Estudio del Trabajo I Unidad IV. El factor humano en la aplicacin de la ingeniera del trabajo.

UNI-RUACS

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Unidad IV. El factor humano en la aplicacin de la ingeniera del trabajo.

4.1 Aplicacin de la ingeniera del trabajo y establecimiento de buenas relaciones de trabajo.
4.2 La direccin de la empresa, supervisores y trabajadores en la aplicacin de la ingeniera del
trabajo.
4.3 El especialista en ingeniera del trabajo.

Objetivos especficos de la unidad.

Establecer criterios para mantener buenas relaciones de trabajo antes de aplicar el estudio.
Relacionar la aplicacin del estudio del trabajo y el trabajo de la direccin y personal de base.
Definir las caractersticas que debe poseer el especialista en ingeniera de mtodos.

4.1 Aplicacin de la ingeniera del trabajo y establecimiento de buenas relaciones de trabajo.

El factor humano es uno de los elementos fundamentales en las actividades de la empresa, porque
es por medio de personas como la direccin que se pueden controlar la utilizacin de sus recursos y la
venta de sus productos o servicios.

A su vez los empleados son de suma importancia, porque son los encargados de llevar a cabo el
proceso de transformacin para generar productos finales. Pero para dar lo mejor de s mismo, un
empleado debe estar motivado para hacerlo. Los directores o gerentes deben poder indicar un motivo
o razn para exigir que se haga algo o para que los empleados quieran hacerlo. Tiene escasa utilidad
que la direccin prepare planes elaborados o de instrucciones para realizar diversas actividades si las
personas que se suponen han de poner en prctica los planes no desean hacerlo, aunque puedan
tener que hacerlo. De lo contrario, el resultado sera un esfuerzo sin entusiasmo y una ejecucin
descuidada. La coaccin no sustituye a la actuacin libre y voluntaria. Por este motivo, los empleados
de todos los niveles deben tener la sensacin de pertenecer a la empresa; deben desarrollar un
sentido de seguridad y sentir que trabajan en un entorno seguro, saludable y enriquecedor. Cuando
esto sucede, aportarn no slo su trabajo, sino tambin muchas sugerencias tiles que pueden
contribuir a mejorar la productividad, y estarn dispuestos a ayudar a la persona que realice el estudio
del trabajo a establecer mtodos perfeccionados.

Una de las mayores dificultades para obtener la cooperacin activa de los trabajadores es el temor
de que un aumento de la productividad produzca desempleo. A los trabajadores les asusta la idea de
que a causa de su propio esfuerzo puedan perder su empleo. Esta inquietud es mayor cuando la tasa
de desempleo ya es elevada y un trabajador que pierde su puesto de trabajo tiene dificultades para
encontrar otro. Hasta en los pases industrializados en los que los niveles de desempleo son
relativamente menores que en los pases en desarrollo este temor es muy real en quienes ya han
estado desempleados.

Este es el motivo por el que, a menos que se les garantice una asistencia adecuada para afrontar
sus problemas, los trabajadores podrn oponer resistencia a cualquier medida que teman, con razn o
sin ella, que les dejar sin trabajo, aunque temporalmente.

Incluso con garantas escritas, las medidas adoptadas para elevar la productividad pueden topar
con resistencia. Frecuentemente es posible reducir esta resistencia a un mnimo si todas las personas
afectadas entienden la ndole y la razn de cada medida adoptada y participan en su aplicacin. Los
representantes de los trabajadores deben conocer las tcnicas para aumentar la productividad para
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que puedan explicrselas a sus colegas y utilizar su conocimiento para que no se tomen disposiciones
que les perjudiquen. Los comits mixtos de productividad y los comits de empresa constituyen la
mejor manera de poner en prctica estas salvaguardias.

Para que el estudio del trabajo contribuya seriamente al mejoramiento de la productividad, las
relaciones entre la direccin de la empresa y los trabajadores deben ser razonablemente buenas antes
de que se haga ningn intento de introducirlo, y los trabajadores deben confiar en la sinceridad de la
direccin con respecto a ellos; de lo contrario, pensarn que el estudio es una manera de sacar de
ellos ms trabajo sin que obtengan a cambio ninguna ventaja. Si la direccin es capaz de crear un
entorno de trabajo satisfactorio en la empresa y una cultura que tenga en cuenta y estimule la mejora
de la productividad, el personal directivo, los supervisores y los trabajadores de la empresa podrn
considerar que poseen conjuntamente el programa de realizacin de un estudio del trabajo.

4.2 La direccin de la empresa, supervisores y trabajadores en la aplicacin de la ingeniera del
trabajo.

El estudio del trabajo y la direccin de la empresa-

Todo estudio analtico del trabajo bien hecho es tan sistemtico que implacablemente va poniendo
al descubierto, uno por uno, los puntos donde se desperdician tiempo y energas. Para suprimir ese
desperdicio hay que determinar sus causas, que suelen ser la mala planificacin y organizacin, un
control insuficiente o una formacin inadecuada. Como la empresa contrata gerentes, directores,
inspectores y dems para ocuparse de eso, se podra suponer que no supieron cumplir sus funciones.
Adems, la mayor productividad que suele originar un estudio del trabajo bien hecho agravar la
impresin desfavorable. La aplicacin de esa tcnica en un taller puede provocar una reaccin en
cadena de investigaciones y mejoras que se extendern por toda la fbrica, desde el departamento de
ingeniera hasta los de contabilidad, diseo y ventas. Puede ocurrir que el trabajador calificado se
sienta incmodo como un novato al ver que con los mtodos que aplic durante aos desperdicia
tiempo y energas, y que los obreros recin contratados que conocen los nuevos mtodos pronto lo
superan en cantidad y calidad de produccin.

Una tcnica con efectos tan importantes debe, evidentemente, aplicarse con el mayor cuidado y
tacto. A nadie le gusta que se ponga en evidencia su fracaso, especialmente ante sus superiores. El
trabajador pierde la confianza en s mismo, empieza a preguntarse si no ser reemplazado por otro y
se deja dominar por la inseguridad.

A primera vista, este resultado del estudio del trabajo puede parecer injusto. Los directores,
contramaestres y trabajadores, en trminos generales, son gente honrada y laboriosa, que desempea
su cometido lo mejor que puede. En todo caso, no son menos inteligentes que los especialistas en
estudio del trabajo, y con frecuencia tienen muchos aos de experiencia y grandes conocimientos
prcticos. Si no han sacado el mximo partido de los recursos disponibles, ello se debe generalmente
a que nadie les ha enseado un mtodo sistemtico, como el estudio del trabajo, para resolver los
problemas de organizacin y ejecucin del trabajo y a que muchos desconocen su utilidad. Es algo
que debe inculcarse a todos desde el primer momento. Si no se establece claramente y si el
especialista en estudio del trabajo no tiene mucho don de gentes, el personal de la empresa se ligar
contra l para hacerle obstruccin, posiblemente hasta el punto en que no pueda seguir

Para que el estudio del trabajo se aplique con xito en una empresa es indispensable contar con
la comprensin y apoyo del personal dirigente en todas sus categoras, desde la ms alta a la ms
baja. Si el alto personal de direccin, el director general, el gerente o el presidente de la compaa no
comprenden la labor que intenta realizar el especialista en estudio del trabajo o no le presta el mximo
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apoyo, no cabe esperar la comprensin ni el apoyo del personal dirigente de las categoras inferiores.
Si el especialista tiene diferencias con dicho personal, lo cual es posible en tales circunstancias,
comprobar que si recurre a la direccin general lleva las de perder por mucha razn que tenga. No
debe olvidarse que en toda organizacin cada persona tiene tendencia a amoldarse a la actitud de
sus superiores.

Por consiguiente, el primer grupo de personas a quienes hay que explicar la finalidad y las tcnicas
del estudio del trabajo es el de los mandos: el director o gerente general y, cuando se trata de grandes
compaas u organizaciones, los jefes de departamento y sus ayudantes. Es corriente en muchsimos
pases que se organicen cursillos de iniciacin para el alto personal de direccin antes de comenzar a
aplicar el estudio del trabajo. La mayora de las escuelas, establecimientos tcnicos, institutos de
perfeccionamiento de personal de direccin y organizaciones de estudio del trabajo organizan cursillos
para los directores de las compaas que mandan personal a especializarse en esa materia.

A esta altura se impone una advertencia. No es fcil organizar cursos de un estudio del trabajo, por
breves y sencillos que sean; por eso aconsejamos con insistencia a los especialistas recin formados
que no traten de hacerlo por s solos, sino que soliciten ayuda y asesoramiento. Sin embargo, es
importante que el personal de estudio del trabajo de la empresa tome parte activa en los cursos, a
condicin de que conozca la materia a fondo y sepa ensearla.

Pero si se organiza un curso para personal superior, el especialista deber hacer todo lo que
pueda para convencer a la persona de mayor jerarqua en la empresa para que asista al curso y, de
ser posible, lo inaugure. As, todos podrn comprobar que el especialista est respaldado por la
direccin y, adems, los jefes de los departamentos y dems secciones procurarn asistir si piensan
que va a estar el que manda.

El estudio del trabajo y los supervisores o capataces.

El problema ms difcil del especialista en estudio del trabajo tal vez consista a menudo en la
actitud de los capataces y jefes de taller. Tendr que conquistarlos si desea lograr buenos resultados;
si le son adversarios, pueden incluso impedirle cualquier realizacin. Para el obrero, el capataz y sus
ayudantes representan la direccin y basar su actitud en la de ellos, del mismo modo que los jefes de
departamento en la del director. Si se nota que el capataz opina que eso del estudio del trabajo es
una estupidez, los trabajadores no respetaran al especialista y no harn nada por poner en prctica
sus propuestas, que de todas maneras les llegaran por intermedio del capataz.

Antes de que el especialista empiece su labor, se debern explicar con mucho cuidado al capataz
el propsito detallado del estudio del trabajo y los procedimientos que se aplicaran, de modo que
comprenda exactamente lo que se va haciendo y por qu se hace. En caso contrario, es probable que
el capataz ponga dificultades, si no verdaderas trabas, por muchas razones, y entre ellas:

1) Es el ms afectado por el estudio del trabajo; le estn impugnando el trabajo que ha dirigido muchos
aos; si gracias al estudio del trabajo aumenta considerablemente la eficacia de las operaciones bajo
su responsabilidad, tal vez piense que quedara desprestigiado ante sus superiores y sus
subordinados.

2) En la mayora de las empresas que no emplean especialistas con ese fin, le compete al capataz
dirigir la ejecucin de una operacin determinada: establecer los programas y mtodos de trabajo, fijar
los horarios y tasas a destajo, contratar y despedir a los obreros. El capataz pensar que ha perdido
categora por el simple hecho de que le hayan quitado algunas de esas funciones, y a nadie le gusta
perder categora.
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3) Si surgen conflictos o si hay agitacin, el capataz es el primer llamado a resolver la situacin, y le
ser difcil hacerlo con justicia si no comprende el problema.

La procedencia profesional de los capataces y contramaestres vara mucho segn las regiones del
mundo. En algunos pases suele nombrarse capataz al ms antiguo entre los trabajadores calificados
de la empresa. Por eso suele ser ya de edad madura y tener hbitos muy arraigados. Como la mayora
de los capataces han ejercido su profesin u ocupacin durante muchos aos, no creen tener nada
que aprender de quien no lleva mucho tiempo en la profesin.

Por consiguiente, es posible que el capataz vea con malos ojos la entrada en el taller del
especialista en estudio del trabajo, a no ser que est preparado por una formacin previa. Como los
capataces estn ms familiarizados que la direccin con el aspecto tcnico del trabajo, y el estudio del
trabajo les concierne mucho ms, los cursos para ellos debern ser ms largos y minuciosos que los
de la direccin. Deben saber bastante para ayudar a seleccionar los trabajos que se han de estudiar y
para comprender los factores del caso si surgen conflictos sobre los mtodos o las normas de tiempo.
Por lo tanto, debern conocer las tcnicas principales del estudio de mtodos y de la medicin del
trabajo, y las situaciones y problemas a que pueden aplicarse. En general, los cursos para ellos deben
ocupar la jornada completa y su duracin no ser inferior a una semana. Debe ofrecerles la oportunidad
de hacer uno o dos estudios de mtodos sencillos y de medir el tiempo de una operacin. Para el
especialista en estudio del trabajo no tiene precio la ayuda de un capataz que entienda y se
entusiasme por lo que trata de hacer. Pasa a ser un poderoso aliado.

Para conservar la estima y el respeto del capataz, el especialista en estudio del trabajo deber
mostrarle desde un principio que no trata de suplantarlo, y deber observar las normas siguientes:

1) Nunca dar rdenes directamente a los trabajadores, sino siempre por intermedio del capataz, con
una sola excepcin: cuando se trate del perfeccionamiento de mtodos y el capataz haya dicho al
obrero que siga las instrucciones del especialista.

2) Deber remitir siempre al capataz a los obreros que lo consulten para que decida en cuestiones
ajenas a la tcnica del estudio del trabajo.

3) Nunca deber permitirse delante de un obrero opiniones que puedan interpretarse como criticas del
capataz (por grande que sea la tentacin). Si el obrero puede decir al capataz: Pero el Sr... me dijo
que...., se creara un problema.

4) Nunca permitir que los obreros lo contrapongan al capataz ni lo utilicen para hacerle modificar
decisiones que juzguen demasiado severas.

5) Solicitar el asesoramiento del capataz para elegir los trabajos que se estudiaran y para todos los
asuntos tcnicos relacionados con el proceso de fabricacin (aunque lo conozca de sobra), recordando
que al capataz le toca ocuparse de el da a da.

Tal vez pueda parecer excesiva esta lista de mandamientos, que vienen a ser reglas de sentido
comn y buena educacin. En cualquier fbrica, los trabajadores no pueden tener ms que un jefe, el
capataz, y hay que hacer todo lo posible por mantener su autoridad. Por supuesto, una vez que el
especialista en estudio del trabajo y el capataz hayan trabajado juntos y se comprendan, ya no ser
tan importante observar esas normas, pero es una cuestin de criterio, y la iniciativa de la tolerancia
debe partir del capataz.

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Si hemos dedicado tanto espacio a las relaciones entre el especialista en estudio del trabajo y el
capataz es porque son las ms difciles de todas y porque es absolutamente necesario que sean
buenas. Uno de los mejores medios de lograrlo es formando debidamente a ambas partes.

El estudio del trabajo y los trabajadores

Cuando se efectuaron a principios de siglo las primeras tentativas serias de estudio del trabajo, poco
se saba sobre la forma en que se comportan las personas mientras trabajan. A menudo, los
trabajadores opusieron resistencia o se mostraron hostiles a dicho estudio. Pero en estos ltimos
cuarenta aos se han llevado a cabo numerosas investigaciones para averiguar mejor como se
conducen los seres humanos, con objeto no solo de explicar su comportamiento, sino tambin, de ser
posible, de prever cmo reaccionarn ante una nueva situacin. Para el especialista en estudio del
trabajo es un dato de particular importancia, puesto que sus intervenciones originaran continuamente y
cada vez nuevas situaciones.

Segn los especialistas en ciencias del comportamiento, lo que mueve a las personas a actuar de
tal o cual modo es el deseo de satisfacer determinada necesidad. Una de las teoras ms ampliamente
aceptadas a ese respecto es la establecida por Abraham Maslow, quien afirma que cada individuo
tiene ciertas necesidades esenciales y que estas se articulan entre s conforme a un orden jerrquico.
Segn Maslow, cada una de las necesidades empezar a ejercer su influencia motivadora solamente
cuando se haya satisfecho en gran parte la necesidad precedente en la jerarqua.

Al pie de la escala estn las necesidades fisiolgicas, es decir, las necesidades bsicas que
deben satisfacerse para mantenerse sencillamente en vida. Esa ser la preocupacin primordial de
cada uno, y hasta que no haya logrado satisfacer dichas necesidades no se ocupara de otra cosa.
Ahora bien, cuando el trabajador se sienta suficientemente seguro de poder atender tales exigencias,
tratar de satisfacer la necesidad siguiente en orden jerrquico, o sea la de seguridad. Por seguridad
se entiende la sensacin de estar protegido contra cualquier dao fsico y psicolgico, adems de la
seguridad en el empleo. Una vez satisfechas tanto las necesidades fisiolgicas como la de seguridad,
el factor que motivar al trabajador ser el deseo de pertenecer a un grupo u organizacin y de
alternar con otras personas, es decir, la necesidad de integracin. Luego est la necesidad de que le
reconozcan a uno su individualidad, que llamaremos necesidad de individuacin, seguida por la
necesidad de autorrealizacin, o sea el deseo del trabajador de que le den la posibilidad de mostrar
sus habilidades propias.



En la prctica, la mayora de las personas solo satisfacen algunas de esas necesidades y
nicamente en parte, quedndose con otras sin satisfacer en absoluto. En los pases en desarrollo,
probablemente sea ms apremiante atender a las necesidades de orden jerrquico inferior, como
parece confirmarlo el comportamiento de la poblacin. En los pases industrializados, por el contrario,
en donde las necesidades fisiolgicas y de seguridad estn por lo general ampliamente satisfechas, la
gente parece estar ms motivada por las necesidades de jerarqua ms alta.
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Uno de los resultados interesantes de las investigaciones realizadas en este sector, y que viene al
caso en este contexto, es el descubrimiento de que los trabajadores, para satisfacer sus necesidades
de afiliacin, se asocian a fin de formar grupos informales de diversos tipos. As es como suelen
participar en un grupo de trabajo, es decir, un grupo compuesto por los que ejecutan una tarea en
comn. Cada uno puede asimismo actuar en otros grupos, como los grupos formados por compaeros
de trabajo que tienen los mismos gustos o que desean alternar entre s.

Este fenmeno significa que en cada organizacin existe una estructura formal y otra informal. La
estructura formal es la establecida por la direccin de la empresa conforme a relaciones de autoridad.
Pero tambin est la organizacin informal, compuesta por un gran nmero de grupos informales que
tienen sus propios objetivos y actividades y reflejan los sentimientos de sus miembros.

Ahora resulta fcil comprender que, cuando el especialista en estudio del trabajo decide
unilateralmente eliminar una operacin, privando tal vez de su puesto a uno o varios trabajadores,
amenaza de hecho la necesidad bsica de seguridad; por consiguiente, es normal prever una reaccin
negativa. Asimismo, la imposicin de un cupo de produccin a un trabajador o grupo de trabajadores
sin consulta previa o sin haber obtenido su cooperacin puede suscitar resentimiento o crear
resistencia.

Entonces, cmo debe actuar el especialista en estudio del trabajo? He aqu algunas indicaciones
de utilidad.

1) El problema del aumento de la productividad debe abordarse con ponderacin, sin dar demasiada
importancia a la productividad de la mano de obra. En la mayora de las empresas de los pases en
desarrollo, e incluso de los pases industrializados, se puede hacer aumentar muchsimo la
productividad aplicando el estudio del trabajo para mejorar la utilizacin y el funcionamiento de las
instalaciones, aprovechar totalmente los locales y economizar materiales, antes de tener que
mencionar la productividad de la mano de obra. Nunca se insistir bastante en la importancia de
estudiar la productividad de todos los recursos de la empresa y de no limitar la aplicacin del estudio
del trabajo a la productividad de la mano de obra nicamente. Es ms que natural que los trabajadores
se indignen cuando ven los esfuerzos desplegados para que mejoren su rendimiento, mientras saltan a
la vista las deficiencias de la direccin. De qu sirve reducir a la mitad el tiempo que necesita un
obrero para terminar un trabajo o imponerle un volumen de produccin, gracias a una aplicacin
acertada del estudio del trabajo, si ese mismo obrero se retrasa porque le faltan los materiales o hay
frecuentes averas de la maquinaria por causa de una mala planificacin de sus superiores?

2) Es importante que el especialista en estudio del trabajo hable abierta y francamente del objetivo de
su estudio. No hay nada que d ms lugar a sospechas que el intento de ocultar lo que se est
haciendo, y no hay nada que las disipe como la franqueza, tanto al contestar preguntas como al
mostrar el resultado de las observaciones. El estudio del trabajo honradamente aplicado no tiene nada
que ocultar.

3) Debe informarse completamente a los representantes de los trabajadores sobre el objeto y el
porqu del estudio. Se les debe dar una formacin bsica en estudio del trabajo para que puedan
comprender correctamente lo que se trata de hacer. Si se hace participar a los trabajadores en el
desarrollo de un nuevo mtodo perfeccionado, tambin es posible que se conviertan en partidarios de
dicho mtodo, a veces con resultados imprevistos. Haciendo a los trabajadores preguntas bien
escogidas e invitndolos a presentar explicaciones o propuestas, varios especialistas en estudio del
trabajo han podido recoger indicaciones e ideas que nunca se les hubieran ocurrido. Despus de todo,
el trabajador conoce de cerca su propio trabajo, con detalles que pueden escapar al especialista. Un
mtodo experimentado y seguro consiste en invitar a los trabajadores de la seccin que est por
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examinarse a que nombren a uno de ellos para que se una al especialista en estudio del trabajo, junto
con el capataz, y formen as un equipo que pueda analizar el trabajo que hacer, discutir los resultados
logrados y convenir en las etapas que se seguirn.

4) Aunque pidiendo a un trabajador que presente sugerencias e ideas se reconoce implcitamente su
individualidad, se le puede dar la misma satisfaccin en forma ms directa reconocindole sus mritos
en el momento oportuno. Muchas veces, las sugerencias de un capataz, de un operario o de un
encargado del personal ayudan al especialista en estudio del trabajo a idear un mtodo mejor de
trabajo. Esa ayuda debe ser reconocida con gusto, y el especialista en estudio del trabajo no debe
caer en la tentacin de atribuirse el mrito exclusivo de la idea.

5) El especialista debe dejar en claro que su tarea consiste en estudiar el trabajo y no los trabajadores.
Para ello, ser muy conveniente organizar un curso dedicado a los trabajadores en donde se expliquen
los principios y se describan las tcnicas del estudio del trabajo.

6) En ciertos casos, es posible aumentar la participacin de los trabajadores de forma ms directa (por
ejemplo, se los puede iniciar en el estudio de ciertas tcnicas bsicas y permitirles que contribuyan a
las discusiones en << crculos de productividad>> establecidos para el proyecto o con una duracin
ms prolongada). De esa manera, se los persuadira de que el objeto del estudio no son ellos, sino el
trabajo.

7) El especialista debe recordar que su finalidad no es solo aumentar la productividad, sino tambin
mejorar la satisfaccin derivada del trabajo; por ello, debe dedicar suficiente atencin a este ltimo
punto buscando medios para minimizar la fatiga y volver el trabajo ms interesante y satisfactorio.

4.3 El especialista en Ingeniera del trabajo.

Se ha examinado detenidamente las condiciones que debe reunir el especialista en estudio del
trabajo, pintndolo casi demasiado perfecto para que exista en realidad. Raro es encontrar ese hombre
ideal, y cuando as sucede, pronto deja el estudio del trabajo para ocupar puestos ms elevados. Sin
embargo, hay ciertos requisitos y cualidades que son esenciales para el xito.

Instruccin
Toda persona que haya de aplicar el estudio del trabajo en una empresa deber poseer, como mnimo
indispensable, una buena instruccin secundaria, con el grado de bachiller o un equivalente. Lo mejor
es que posea un ttulo universitario, de preferencia, como ingeniero o director de empresa.

Experiencia practica
Es deseable que los candidatos a cargos de especialistas en estudio del trabajo posean experiencia
prctica de las industrias donde vayan a ejercer y hayan tenido que ocuparse realmente de uno o
varios procesos de produccin. Esto les permitir comprender lo que es una jornada de trabajo en las
condiciones que rodean al trabajador medio con quien trataran. La experiencia practica tambin les
granjera el respeto de capataces y trabajadores, y el hecho de poseer conocimientos de mecnica
permite adaptarse a la mayora de las industrias.

Cualidades personales
Quien quiera dedicarse a mejorar mtodos de trabajo deber poseer inventiva, ser capaz de idear
mecanismos y dispositivos sencillos, que con frecuencia ahorran gran cantidad de tiempo y esfuerzo, y
de obtener la cooperacin de ingenieros y tcnicos para perfeccionar su procedimiento. Las personas
con esas dotes no siempre se lucen del mismo modo por su don de gentes; por eso, en algunas
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grandes compaas, el departamento de mtodos y el de medicin del trabajo son unidades aparte,
aunque bajo el mismo jefe.

Las cualidades indispensables son las siguientes:

Sinceridad y honradez
Debe ser sincero y honrado, pues solo sindolo se ganar la confianza y el respeto de quienes traten
con l.

Entusiasmo
Debe sentir verdadero inters por su trabajo, estar convencido de la importancia de su labor y ser
capaz de transmitir ese entusiasmo a los que lo rodean.

Inters humano y don de gentes
Tiene que saber llevarse bien con gente de toda categora, para lo cual debe sentir inters por los
dems, ser capaz de comprender su mentalidad y percibir el motivo profundo de sus actos.

Tacto
El tacto para tratar al prjimo nace de la comprensin y del deseo de no herirlo con palabras duras o
irreflexivas, aun cuando haya motivo. Sin esa cualidad, ningn especialista en estudio del trabajo
podr llegar muy lejos.

Buena presencia
Debe ser pulcro y aseado y de aspecto eficiente, lo que inspirara confianza a las personas con quienes
trabaje.

Confianza en s mismo

Esta solo se adquiere con una buena instruccin y despus de haber aplicado con xito el estudio
del trabajo. El especialista en estudio del trabajo no se dejar asustar por los directores o gerentes,
capataces, dirigentes sindicales y trabajadores, y defender sus opiniones y comprobaciones de modo
que se haga respetar sin ofender a nadie.

Todas esas cualidades, y particularmente el don de gentes, se pueden cultivar y acentuar con una
enseanza adecuada. Este aspecto de la formacin del especialista en estudio del trabajo se descuida
con demasiada frecuencia por creerse que basta con designar la persona ms adecuada. En la
mayora de los cursos de estudio del trabajo es necesario dedicar ms tiempo al aspecto humano de
su aplicacin.

Como podr verse por los requisitos expuestos, los resultados del estudio del trabajo, por
<<cientficos>> que sean, deben aplicarse con <<arte>>, del mismo modo que cualquier otra tcnica
de direccin. Es un hecho que las cualidades que debe reunir un buen especialista en estudio del
trabajo son las mismas que las que debe poseer un buen director de empresa. El estudio del trabajo es
una escuela excelente para los jvenes destinados a los altos cargos de direccin. No es fcil hallar
personas con todas las cualidades citadas, pero compensa seleccionar cuidadosamente a quienes
hayan de seguir los cursos de esa especialidad por el grado en que harn mejorar tanto la
productividad como las relaciones humanas en la fbrica.

Bibliografa:
Introduccin al Estudio del Trabajo. 4ta. Edicin revisada. OIT. Editorial Limusa