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1 - Estruturas

1.1 - Conceito
o arranjo dos elementos constitutivos de uma organizao, representando:
- Um conjunto de rgos / funes;
- Suas relaes de interdependncia;
- A via hierrquica.
1.2 - Representao
A estrutura representada de forma grfica e abreviada, pelo organograma.
Organograma - a representao grfica da estrutura de uma empresa.
1.3 - Tipos de organograma
clssico, circular, barra, vertical, setorial ou radial.
1.4 - Tcnicas de montagem
a) Manter a maior simplicidade.
b) Evitar o cruzamento de linhas.
c) No primeiro nvel dever figurar os rgos deliberativos (todos).
d) No segundo nvel dever figurar os rgos executivos.
e) No terceiro nvel dever figurar os rgos tcnicos.
f) No quarto nvel dever figurar os rgos operacionais.
Hierarquia - quem est subordinado a quem.
rgos de linha - so os rgos pelos quais a empresa atinge seus objetivos (so os rgos de
produo).
rgos de staff - so rgos de assessoramento que orientam e aconselham os rgos de linha. So
puramente especializados (departamento financeiro, engenharia industrial, etc.).
1.5 - Processo prtico para se projetar estruturas organizacionais
a) Definio dos objetivos da empresa / rgos internos.
b) Identificao dos pontos crticos.
c) Montar estruturas alternativas.
d) Testar as opes quanto as vantagens.
e) Optar pela soluo que utilize os objetivos.
1.6 - Tipos de estruturas
1.6.1 - Estrutura linear
I - Caractersticas
- Direo singular : um s chefe em cada rgo.
- A chefia fonte exclusiva de autoridade.
- As ordens e informaes seguem pela via hierrquica.
- Os empregados recebem ordem de um s chefe imediato.
II - Vantagens
- Aplicao simples.
- Fcil transmisso de ordens e recebimento de informaes.
- Definio clara dos deveres e responsabilidade.
- Decises rpidas.
- Fcil manuteno da disciplina.
- Baixo custo de administrao.
III - Desvantagens
- Organizao rgida.
- No favorece a especializao.
- Sobre carregar a direo.
- Exigir chefes excepcionais, tornando difcil a substituio.
IV - Aplicaes
- Organizaes de pequeno e mdio porte.
- Organizaes militares e religiosas.
- Nveis mais baixos das organizaes complexas.

1.6.2 - Organizao linha-staff
I - Caractersticas
Os dirigentes, em quaisquer nveis, podem dispor, segundo suas necessidades de um rgo de estudos,
pesquisas, informaes, sugestes, planejamento e coordenao, etc. Estes rgos so denominados
staff e tem a finalidade de prestar assessoramento, exercendo somente a autoridade das idias.
II - Vantagens
- Facilitar a participao de especialistas em qualquer ponto da via hierrquica.
- Tornar a organizao mais facilmente adaptvel s necessidades.
- Favorecer a execuo dos trabalhos dos rgos de linha.
- Utilizar em maior grau a diviso do trabalho.
III - Desvantagens
- Exigir, por parte do executivo, hbil coordenao das orientaes emanadas do staff.
- Sugestes, s vezes, se confunde com as ordens, ou podem entrar em conflito com estas.
- O staff tende a usurpar (tirar, roubar) autoridade dos chefes de linha.
- Os rgos de linha reagem contra as sugestes de staff.
IV - Aplicaes
- Organizao de porte mdio de caracter tcnicos-cientficas.
- Nveis intermedirios das organizaes complexa.
1.6.3 - Organizao ou estrutura "colegiada"
I - Caractersticas
- Direo plural ou colegiada : a tomada de decises pertence ao grupo.
- A responsabilidade da execuo impessoal.
- Situa-se em nvel hierrquico superior.
- Embora as ordens partam de um colegiado, os empregados se reportam um nico chefe.
- Denominaes caractersticas : junta, comisso, conselho, tribunal, diretoria, etc.
II - Vantagens
- Julgamento impessoal.
- Pontos-de-vista mais gerais.
- Facilita a participao de especialistas.
- Melhoria na manipulao dos processos polticos : conselho administrativo e diretoria executiva.
III - Desvantagens
- Responsabilidade mais diluda.
- Decises mais demoradas.
- Dificuldades ou falta de segurana.
IV - Aplicaes
Cpula das organizaes complexas. Decises de matrias controvertidas (tribunais).
1.6.4 - Organizao ou estrutura "funcional"
I - Caractersticas
A principal caracterstica deste tipo de agrupamento a natureza das atividades dos trabalho. Cada
empregado pode receber simultaneamente ordens de mais de um supervisor. Ela d nfase tcnica e
especializao.
II - Vantagens
- Promover a especializao e o aperfeioamento.
- Possibilitar melhores salrios e maior rendimento.
- Promover a cooperao e o trabalho em equipe.
- Tornar a organizao da produo bem mais flexvel.
- mais econmico mdio e longo prazo.
III - Desvantagens
- Difcil aplicao exigindo grande habilidade gerencial.
- Exige maior cuidado no processo de coordenao.
- Difcil manuteno da disciplina.
- Elevado custo de implantao.
IV - Aplicaes
Organizaes de natureza industrial, especialmente em linhas de produo e montagem.

1.6.5 - Organizao ou estrutura "divisional"
I - Caractersticas
A estrutura divisional caracterizada por vrias atividades mas vinculadas a um objetivo comum, ou
melhor especfico dentro da unidade organizacional, geralmente denominada diviso de produo. Esta
diviso pode ser constituda como uma verdadeira empresa no plano gerencial, como um autntico
centro de lucro, devendo seus dirigentes dispor dos recursos indispensveis ao pleno atendimento das
responsabilidades que lhes so conferidas pela direo superior da empresa.
II - Justificativas
- um excelente instrumento de descentralizao operacional.
- As empresas norte-americanas adotam "profit-center" (centro de lucro) englobando estrategicamente
a idia de divisionalizao e da descentralizao operacional controlada, sendo o gerente divisional
inteiramente responsvel pelos resultados da unidade.
- Cada estrutura divisional deve ser auto suficiente devendo gozar de ampla competncia, para
conceber, desenvolver, produzir e distribuir o respectivo produto, assim como, se for o caso, comprar
sua matria prima, contratar seu pessoal e outras atividades correlatas.
- O gerente divisional, dentro do conceito de "profit- center", inteiramente responsvel pelos
resultados de sua unidade.
III - Tipos de estrutura "divisional"
- Por produto.
- Por rea geogrfica.
- Por funo.
1.6.6 - Organizaes ou estruturas com base em "funo"
I - Caractersticas
- Sua base exclusivamente a funo.
- Cada departamento desenvolve uma nica funo.
- D nfase na tcnica e no processo de trabalho (especializao).
- Objetivo permanente. Longo prazo. Rotinizada.
II - Vantagens
- Solidificao da especializao.
- Flexibilidade no uso da mo de obra.
- Uniformidade em normas e procedimentos.
- Centralizao de recursos similares cada funo.
- Conhecimentos so transferidos de um projeto para outro.
- Perspectiva de carreira para profissionais.

III - Desvantagens
- Surgimento de conflitos pela disputa de recursos.
- nfase na especialidade em detrimento de projetos e produtos.
- Do ponto de vista de projetos a organizao considerada inflexvel e pouco eficiente.
- Pode gerar no corpo de profissionais falta de motivao.

1.6.7 - Organizao por projeto
I - Pressupostos ou Caractersticas
- Esto engajados em planejar e construir grandes fbricas ou maquinaria pesada segundo
especificaes de clientes.
- Dependem das inovaes dos produtos dado que os fabricados se tornam obsoletos em pouco tempo.
- Os produtos projetados so tecnicamente complexos, demandando uma grande dose de trabalho de
desenvolvimento que deve ser feito por um certo nmero de especialistas e tcnicos.
- Os produtos / projetos devem ser desenvolvidos dentro de rgidos cronogramas, para satisfazer as
especificaes dos clientes ou a procura do mercado.
II - Outras Caractersticas
- Unidimensionais. Cada unidade da organizao est voltada para o desenvolvimento de um nico
projeto, sob uma nica gerencia.
- A base da estrutura o projeto, desenvolvido segundo especificaes dos clientes.
- Objetivos e prazos bem definidos.
- Prazo relativamente curto, sendo, portanto estrutura de natureza temporria.
- Depende de inovaes do produto que se torna obsoleto em pouco tempo.
- A sua departamentalizao interna funcional.

III - Vantagens
- Unidade de direo, voltada para o objetivo nico que o desenvolvimento do projeto.
- Desenvolvimento do esprito de corpo, atravs da identificao com o projeto.
- O gerente controla todos os recursos de que necessita para desenvolver o projeto.

IV - Desvantagens da estrutura
- No bem aceita pela organizao permanente devido ao seu caracter temporrio.
- Os meios so duplicados porque cada projeto existe uma subestrutura funcional.
- Os recursos so utilizados sem eficcia.
- Insegurana no emprego, quando do trmino do projeto.
1.6.8 - Estrutura Matricial
I - Caractersticas
- uma excelente alternativa principalmente para as organizaes que desenvolvem projetos.
- Multidimensional, por se utilizar de caractersticas de estruturas permanentes, por funo e por
projeto.
- permanente, sendo temporrio apenas os grupos de cada projeto.
- Proporciona a empresa condio de flexibilidade e de funcionalidade adequada para atender as
mudanas ambientais.
- Combina a estrutura hierrquica, vertical, tradicional, com uma estrutura superposta horizontal de
coordenadores de projetos. A estrutura matricial uma soluo mista em que normalmente se
combinam a estrutura com base em funo e projetos.
II - Vantagens
- Equilbrio de objetivos tanto pela ateno dispensadas s reas funcionais quanto s coordenaes de
projetos.
- Grande flexibilidade para enfrentar ambientes organizacionais de alta complexidade envolvendo
riscos, incertezas e conflitos.
- Viso dos objetivos dos projetos atravs das coordenaes.
- Desenvolvimento de um forte e cosuto trabalho de equipe que se identificam com as metas dos
projetos.
- A utilizao de mo de obra pode ser flexvel, porque se mantm uma reserva de especialistas nas
estruturas permanentes.
- O conhecimento e a experincia podem ser transferidos de um projeto para outro.
III - Desvantagens
- Sub utilizao de recursos, com objetivo de se obter a cobertura completa dos projetos, gerando
insucesso na obteno de economias.
- O homem do meio geralmente trabalha para dois chefes : verticalmente se reporta ao seu gerente
funcional e, horizontalmente ao coordenador de projetos, ficando em posio incmoda em caso de
conflito.
- O gerente funcional julga que o coordenador de projeto interfere em seu territrio e esse por sua vez
julga que tem pouca autoridade nas reas funcionais.
Para se minimizar estes problemas devem ser bem definidas as reas de cada gerente.
Gerente de Projetos:
- Atividade gerencial de direo e avaliao do projeto.
- Planejamento, proposio e implementao da poltica de gerncia do projeto.
- Assegurar a compatibilidade de projeto com os compromissos da organizao.
Gerentes Funcionais
- Manter as tarefas dentro do cronograma e do oramento.
- Estabelecer a poltica funcional, e as normas de procedimento.
- Selecionar elementos de direo devidamente capacitados.
- Manter a qualidade tcnica dos servios prestados por seus rgos.
1.7 - Tipo de estrutura segundo a ambincia das organizacionais