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PRECISIN TECNOLGICA

Son esfuerzos para pronosticar las capacidades y predecir la invencin y el


alcance de las innovaciones tecnolgicas.

Periodo de la previsin.
Tecnologa prevista.
Caractersticas de la tecnologa o sus capacidades funcionales.
Declaracin sobre la probabilidad

Segn G. Berger. Es la ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y poder
influir sobre l. Se concentran los esfuerzos de inversin y as obtener los mayores
beneficios econmicos o sociales.

Por qu realizar prospectiva tecnolgica

Prever es intentar situarse en una posicin adecuada ante posibles hechos que
puedan acaecer prximamente.

Maximizar las ganancias a partir de factores externos.
Maximizar las ganancias a partir de las decisiones tomadas de antemano.
Minimizar las prdidas asociadas con sucesos externos incontrolados.
Reducir los efectos de competidores externos.

Predecir demandas con fines productivos.
Predecir demandas para el desarrollo interno.
Predecir demandas para asegurar los medios necesarios para satisfacerla.
Desarrollar planes de organizacin.


PAPELES O FUNCIONES DE LA PROSPECTIVA TECNOLGICA

Identifica los lmites que no pueden ser sobrepasados.
Establece una velocidad de progreso adecuada, impidiendo que se demanden
velocidades imposibles de conseguir.
Describe alternativas a tomar.
Indica posibilidades que podran conseguirse si se desearan.
Proporciona un marco de referencia para el desarrollo deseado. Las desviaciones
pueden ajustarse en tiempo real segn se va progresando.
Proporciona seales de aviso que alertan sobre la toma o no de decisiones
previstas.

Objetivo: Las nuevas tecnologas pueden crear oportunidades estratgicas pero
tambin amenazas.
La Prospectiva Tecnolgica ofrece una combinacin de pensamiento creativo,
visiones expertas y escenarios alternativos que contribuyen a la planificacin
estratgica.

Usos: Tecnologas claves, tecnologas base y tecnologas emergentes.

TCNICAS ESPECFICAS DE PROSPECTIVA
-Explorarias y Normativas

EQUIPO DE PROSPECTIVA TECNOLGICA
Vigia, Jefe de Proyectos, Academico, Senior.





AMBITOS DONDE TIENE SENTIDO HACER LA PROSPECTIVA
TECNOLOGICA

La ayuda a los procesos de reflexin y planificacin estratgica
El suministro de informacin relevante, comprensible y a tiempo respecto al
entorno competitivo y aplicable en diferentes funciones de la gestin de la
organizacin, empresa, territorio.
La profundizacin en el conocimiento de tendencias, alternativas tecnolgicas, ... y
su priorizacin.
La difusin de una cultura de innovacin y de creacin de futuro en el interior de la
organizacin, empresa, territorio.
La preparacin de la organizacin, empresa, territorio, ... en el mbito del cambio
organizacional, ante los cambios profundos que puede experimentar.

PROSPECTIVA TEGNOLGICA EN LA GESTIN
Marketing, desarrollo de nuevos productos, mejora de procesos, gestin de
innovaciones, gestin de nuevas operaciones, planificacin financiera y
estratgica.

DIRECCIN DE PROSPECTIVA TECNOLGICA
Hay que decidir quin debe dirigir el proceso de Prospectiva Tecnolgica. No se
trata de una labor simple, que se puede encomendar a un miembro nuevo del
personal de la organizacin.
Es uno de los siete Institutos de Investigacin del Centro Comn de la Comisin
Europea . El IPTS Tiene su sede en Sevilla , Espaa. Desde el Ao 1994 el IPTS
Promueve Una Mejor Comprensin de la Relacin Entre Tecnologa, Economa y
Sociedad.
La Misin del IPTS consiste en proporcionar apoyo cientfico y tcnico para la
formulacin de polticas comunitarias. Los estudios llevados a cabo por el IPTS
son solicitados principalmente por otras direcciones generales de la comisin
europea. El IPTS colabora con otros institutos del centro comn de investigacin y
diferentes organismos europeos.


QU NO ES LA PROSPECTIVA
Con la PT no se trata de pronosticar cules van a ser los caminos que seguirn en
los prximos aos, unas determinadas tecnologas o cules van a ser sus
aplicaciones. Aunque genricamente ese intento s podra incluirse dentro de un
cierto objetivo ltimo, la prediccin en trminos absolutos, guiada con el nico fin
de establecer el marco en el que se mover la sociedad o alguna de sus partes en
el futuro, constituye una manera muy simplificada de entender la PT.

CONSECUENCIAS DE NO SEGUIR LA PROSPECTIVA TECNOLOGICA
No hacerla y enfrentarse ciegamente al maana.
Pensar que, en el tiempo, puede pasar cualquier cosa y, consecuentemente, es
intil hacer previsiones.
Esperar a que surja una determinada crisis para, en ese momento, efectuar los
cambios que se estimen procedentes.
Esperar la llegada de una idea genial que altere el camino seguido hasta entonces
y pueda revitalizar o incrementar la marcha seguida hasta el momento

MTODOS USADOS EN PREVISIN TECNOLOGICA
Prospectivos: tienen imagen del futuro, son subjetivos y la imaginacin tiene un rol
importante.
Proyectivos: proyectan hacia el futuro la realidad actual. Parten de la premisa de
que el pasado influye en el futuro. Usado en economa y demografa.

DELPHI
Seleccin de un grupo de expertos a los que se le pregunta su opinin de algo del
futuro con la ayuda de cuestionario sucesivos annimamente.
Ventajas:
Elimina la influencia que puedan tener determinados individuos.
Evita la perdida de tiempo.
Se puede trabajar con expertos de lugares diferentes.
Se puede reflexionar con calma acerca del problema planteado, gracias a la
respuesta escrita.
RBOLES DE RELEVANCIA
Utilizacin: cuando es necesario seleccionar diferentes proyectos de un conjunto.
Las ramas de los rboles representan las distintas alternativas tecnolgicas para
alcanzar un objetivo.

TECNOLOGAS O CLAVES CRTICAS

Consiste en identificar, sobre la base de consultas a paneles de expertos, las
tecnologas importantes o crticas para el pas.

METODOLOGA DE ESCENARIOS

Extrapolacin de tendencias
Combinacin de extrapolacin y previsin de hiptesis nuevas

DINAMICA DE SISTEMAS

Es una herramienta de construccin de modelos de simulacin radicalmente
diferente a las otras tcnicas aplicadas en el estudio socioeconmico.
Caracterstica importante es su enfoque a largo plazo.
Objetivos: es llegar a comprender las causas estructurales que provocan el
comportamiento del sistema

CORRELACIN

Indica la fuerza y la direccin de una relacin lineal y proporcionalidad entre
dos variables estadsticas



ESTRATEGIA EMPRESARIAL
La estrategia consiste en la eleccin tras el anlisis de la competencia y del entorno
futuro, de las reas donde actuar la
empresa y la determinacin de la intensidad y naturaleza
de sta actuacin

Ser una empresa seguidora, con una rpida capacidad de reaccin en imitar a la
empresa lder.
Ser eficiente en costos cuando se alcanzaban importantes economas de escala.

MATRICES DE POSICIN
Al principio de los aos setenta la consultora Boston Consulting Group (BCG)
present su matriz crecimiento-cuota de mercado para facilitar la gestin estratgica
de empresas con una cartera de distintos productos o
negocios, que rpidamente se hizo muy popular
y fue profusamente utilizada.

En 1981 otra consultora, Arthur D. Little (ADL), present su matriz madurez del
sector industrial-posicin competitiva de la empresa.
Se puede afirmar que estas matrices pueden proporcionar indicaciones tiles sobre
las estrategias adecuadas para cada producto o negocio.

ESTRATEGIAS PARA EL XITO
Michael Porter defiende que slo tres estrategias genricas pueden llevar al xito:
El liderazgo en costos, que requiere grandes instalaciones para fabricar enormes
series de manera eficiente. La diferenciacin, que exige crear productos que sean
percibidos como nicos en el mercado.
La alta segmentacin, especializacin en un grupo de compradores en particular. A
la vez, esta segmentacin puede darse teniendo los costos
ms bajos -liderazgos en costos- o bien por
diferenciacin de los productos.




LA TECNOLOGA COMO VARIABLE ESTRATGICA
La tecnologa es un factor importante dentro de la organizacin empresarial ya que
desempean un papel significativo en el cambio estructural y en la creacin de
nuevas industrias, adems es un gran igualador, puesto que puede terminar con la
ventaja competitiva existente entre firmas bien consolidadas y otras de menos
vanguardia.
Aproximadamente en los aos 80 reconocieron a la tecnologa como una estrategia
para la supervivencia y el xito empresarial, ya que notaron que esta condiciona la
calidad y el costo de los productos y determina su competitividad presente y futura.

Abell (1980) considera que toda empresa debe responder a tres preguntas bsicas
para elaborar su estrategia: Qu productos o servicios vamos a ofrecer? Quines
van a ser nuestros clientes? Cmo vamos a producir estos productos (con qu
tecnologas)?

La Cadena de Valor es una herramienta fundamental para conocer la funcin de la
tecnologa en la ventaja competitiva, por medio de la comprensin del impacto que
los cambios tecnolgicos tienen sobre las actividades de valor.

En este diagrama se explican, de manera sencilla, los factores que intervienen en
el mercado y que afectan su estructura y, por tanto, el desempeo de una empresa
dentro de ste. La tecnologa afecta la ventaja competitiva si contribuye
decisivamente a determinar la posicin relativa de la empresa en el mercado en
costos, diferenciacin o en ambos.










MATRIZ TECNOLOGA-PRODUCTOS
Al hacer el inventario es importante relacionar, sobre todo las tecnologas claves,
incipientes y emergentes que conoce la empresa, segn la conocida clasificacin
efectuada por la consultora Arthur D. Little:
Las tecnologas clave son las que permiten a las empresa que las domina
diferenciarse de las otras por su mayor calidad, prestaciones superiores, costos ms
bajos etc. Son, por tanto, las que tienen un impacto ms grande sobre la
competitividad del producto
Las tecnologas bsicas son bien conocidas por todos los competidores del sector
ya que sin ellas la fabricacin no es posible. No ofrecen, por tanto, ninguna ventaja
competitiva, a diferencia de lo que pasaba en las tecnologas clave. Probablemente,
con el paso del tiempo, las tecnologas claves se convertirn en bsicas.
Las tecnologas incipientes se encuentran todava en una etapa inicial de su
desarrollo pero han demostrado su potencial para cambiar las bases de la
competicin. Algunas de las tecnologas incipientes de hoy se convertirn en las
tecnologas claves de maana.
Las tecnologas emergentes se encuentran tambin en la etapa inicial pero su
impacto potencial es desconocido, aunque se observan
algunos indicios prometedore

POSICIN TECNOLGICA
Una vez efectuada la clasificacin de tecnologas, la empresa debe determinar su
posicin tecnolgica, que est determinada por su dominio de las tecnologas clave
y las incipientes. La posicin tecnolgica puede ser: fuerte mediana o dbil.

ESTRATEGIAS TECNOLGICAS
Nicho tecnolgico: consiste en especializarse en un nmero limitado de tecnologas
claves e incipientes.
Adquisicin tecnolgica: empresas con fuerte posicin competitiva pero dbil base
tcnica.
Seguidor: consiste en seguir de cerca al lder evitando los riesgos de ser el primero.
Liderazgo tecnolgico: requiere mantenerse en vanguardia a travs de
innovaciones sucesivas en la tecnologa.


RBOL TECNOLGICO
Es una herramienta que pretende representar la empresa en su totalidad sin
reducirla nicamente a sus productos y mercados. En estos rboles, las
races (las competencias tcnicas y el saber-hacer) y el tronco (capacidad de
produccin) son tan importantes como las ramas (lneas de productos,
mercados).
Establece una radiografa de la empresa a fn de tener en cuenta, sus
competencias distintivas y su dinmica, en la elaboracin de las opciones
estratgicas.
Impone una recogida exhaustiva de los datos de la empresa (desde el saber-
hacer hasta las lneas de productos y mercados) y de su entorno
competencial.
Es indispensable para el diagnstico estratgico del rbol de competencias:
fortalezas y debilidades de las races, del tronco y de las ramas.
Este diagnstico debe ser retrospectivo antes que ser prospectivo. Para
saber a donde se quiere ir, es preciso saber de donde se viene.

RBOL TECNOLGICO DUAL

Herramienta til cuando se sospecha que existe mas de una solucin tcnica
en el desarrollo de un nuevo producto Permite que las empresas tengan una
visin de conjunto de las diferentes opciones tecnolgicas
Se llaman duales porque en ellos figuran las tecnologas de producto y las
de proceso.
Se representa en trazo grueso la tecnologa dominante y en discontinuo las
emergentes
Si las ramas estn muy prximas, las competencias requeridas son similares,
y el paso de unas a otras relativamente sencillo ; si estn separadas, hay que
retroceder mucho hasta conectarlas. Ha ocurrido una ruptura tecnolgica .
Para protegerse de estas rupturas, hay que tomar posiciones en las diversas
tecnologas alternativas, incipientes o emergentes.



MATRIZ ATRACTIVO TECNOLGICO POSICIN TECNOLGICA

Es una herramienta que ayuda a identificar y priorizar opciones estratgicas a travs
del anlisis de dos variable cualitativas que dependen, a su vez, de mltiples
variables que deben ser analizadas y ponderadas.
La posicin tecnolgica expresa el dominio conseguido por la empresa sobre cada
tecnologa critica y, entre las variables que inuyen en ella, se encuentran los gastos
realizados, la capacidad del equipo humano, el numero de patentes y la red de
relaciones externas.
El atractivo tecnolgico incluye diferentes variables representativas de la tecnologa
sobre las que la empresa no puede ejercer un control efectivo:
el potencial para la generacin de nuevos productos,
reduccin del coste,
mejora de la calidad y crecimiento del mercado
Dada la clasificacin que nos entrega la matriz, se deben tomar las medidas
correspondientes a cada caso.

CAPACIDADES ESCENCIALES (CORECOMPETENCES)
Competitividad: se basa en saber crear unos producto, de menor costo y ms rpido
que los competidores.
Productos escenciales: son los componentes o subconjuntos que realmente
contribuyen a dar valor a los productos finales.
Carteras de tecnologas: incluye las tecnologas que la empresa piensa invertir
durante el ejercicio.

PLAN ESTRATGICO DEL DESARROLLO ECONMICO
Distribucin del presupuesto destinado a la tecnologa
Modalidades de acceso a las estrategias y sus presupuestos
Eleccin de la posicin competitiva en las distintas tecnologas
Grado de intensidad en el esfuerzo tecnolgico
En nivel de dificultades y el riesgo puede variar desde la mejora hasta el desarrollo
de nuevas tecnologas.

TIPOS DE ESTRATEGIAS TECNOLGICAS
Ofensiva: busca un lder tcnico
Defensiva:_saca ventaja de los errores de otros
Limitativa: usa tecnologas usadas por otros
Dependiente: comporta la aceptacin de un satlite.
Tradicional: la empresa no suele pedir cambios en sus productos
Oportunista: identifica diseos para prosperar en algn nicho

ESTRATEGIAS REACTIVAS (URBAN Y HAUSER)
Sensible a los clientes: la empresa reacciona a las peticiones de los clientes con
innovaciones.
Imitativa: la empresa reacciona ante los nuevos productos copindolos.
Segunda pero mejor: La empresa desarrolla mejora e incrementa las innovaciones
de los competidores.
Defensiva: reacciona ante los cambios de los competidores modificando su
producto, ms que innovando con un producto nuevo.

ESTRATEGIAS PROACTIVAS
Basada en la I+D
Emprendedora: la actividad innovadora es oportunista
Basada en el marketing: usada en la versin japonesa
Enfocada en el mercado: desarrolla el negocio en funcin de varios clientes
Enfocada en el sistema: incide en el bajo costo
Multienfocada; usa diversas combinaciones de las anteriores