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GESTO

DE
PROJETOS
SOCIAIS
O contraponto da globalizao o
desenvol vi ment o de identidades
prprias. gesto A tecnologia trouxe
uma nova sociedade com mecanismos
prprios de apresentao de seus interesses. de
projetos Temas da vida privada
invadiram as arenas polticas. No desapareceu a
velha sociedade civil, mas tornou-se mais
complexa a dinmica de apresentao dos
interesses coletivos.sociais H um
novo padro de participao
democrtica. coleo gestores sociais
Podemos imaginar uma relao mais
colaborativa entre governo e
sociedade. coordenao: Clia M. vila
3
a
edio
revista
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
Buscando atender s necessidades das organizaes no-gover-
namentais (ONGs) participantes dos concursos do Programa
Capacitao Solidria, a Associao de Apoio ao Programa
Comunidade Solidria (AAPCS) concebeu o Projeto Ges-tores
Sociais, organizando e realizando, desde 1997, um curso voltado
para o aprimoramento dos profissionais envolvidos em projetos
sociais. Resultado da troca permanente de experincia entre
tcnicos, colaboradores e organizaes, o curso tem como
objetivos aprimorar o desempenho de todos os envolvidos e
otimizar as metas pretendidas em cada projeto, fortalecendo as
organizaes que atuam na rea social.
O livro Gesto de projetos sociais uma coletnea dos textos
elaborados para dar suporte a esse curso. Escritos por
profissionais competentes, eles no apenas contribuem para a
reflexo sobre o tema, mas tambm registram um pouco da
experincia vivida e das lies aprendidas, fornecendo orientaes
prticas e procedimentos necessrios a uma boa gesto em
projetos sociais.
O conjunto da obra se apia na viso de que a ao organizacional
deve considerar os novos paradigmas estabelecidos por este
nosso mundo em mudana, no qual se destaca a atuao do
chamado terceiro setor (nem Estado, nem mercado), com a enor-
me expanso das organizaes da sociedade civil e de fundaes
empresariais sem fins lucrativos. A proposta uma nova atitude:
um dilogo que busque o consenso sem apagar as diferenas,
abrindo um novo caminho para uma ao social efetiva.
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
AAPCS
ASSOCIAO DE APOIO AO PROGRAMA CAPACITAO SOLIDRIA
Diretor Presidente
Eduardo Carvalho Tess
Diretoras
Snia Miriam Draibe
Maria Helena Gregori
Superintendente Executiva
Clia M. de vila
Conselho Deliberativo
Tito Enrique da Silva Neto (Presidente)
Eduardo Carvalho Tess
Mirian Faury
Luiz Felipe Dvila
Snia Miriam Draibe
Raul Cutait
Suplentes
Lourdes Sola
Renato Tavares de Magalhes Gouvea
Thereza Sophia Jlia Hantzschel
Margarida Bulhes Pedreira Genevois
Dalva Funaro Gasparian
Bernadete Angelina Gatti
Conselho Fiscal
Miguel Reale Jnior
Paulo Egydio Martins
Luiz Olavo Baptista
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
COLEO
GESTORES SOCIAIS
Gesto de
projetos sociais
Clia M. de vila
Coordenao
3 edio
revista
AAPCS
2001
So Paulo
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)
(Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Gesto de projetossociais / Clia M. de vila
coordenao. 3 ed. rev. So Paulo : AAPCS
Associao de Apoio ao Programa Capacitao Solidria,
2001. (Coleo gestoressociais)
Vriosautores.
ISBN 85-87603-05-1
1. Assistncia social - Brasil - Administrao
2. Brasil - Poltica social - Administrao
3. Servio social - Brasil - Administrao
I. vila, Clia M. de. II. Srie.
01-2756 CDD-361.610981
Copyright by Associao de Apoio ao Programa Capacitao Solidria
Coordenao geral
Clia M. de vila
Coordenao editorial
AAPCS
Edio detexto edearte
Plural Assessoria e Servios Editoriais
Capa
Cida Santos/Plural
Produo grfica
Maria Ins Jaen Rodriguez/Plural
ndices para catlogo sistemtico:
1. Brasil : Projetossociais: Gesto
361.610981
2. Gesto de projetossociais
361.610981
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
S SS SSUMRIO UMRIO UMRIO UMRIO UMRIO
Apresentao 7
Clia M. devila
Prefcio: A construo de um novo dilogo 10
Ruth Cardoso
Introduo temtica da gesto social 13
Maria do Carmo Brant deCarvalho (adaptado)
Administrao em organizaes de produto social:
articulaes possveis 19
Ana Luisa Curty
Elaborao de projetos sociais 37
Thereza Christina Holl Cury
Avaliao de projetos sociais 59
Maria do Carmo Brant deCarvalho
Avaliao de aes sociais: uma abordagem estratgica 90
Rebecca Raposo
Gesto administrativa e financeira de projetos sociais 102
Maria Rosria deSouza
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
A AA AAPRESENT PRESENT PRESENT PRESENT PRESENTAO AO AO AO AO
Q
uando iniciamos o Programa Capacitao Profissio-
nal de Jovens Capacitao Solidria no segundo
semestre de 1995, tnhamos algumas certezas. Entre
elas, a de que, para uma implantao eficaz do Programa nos
diversos estados, era preciso envolver a imensa rede de organi-
zaes que este pas possui, tanto pela sua experincia como
pela sua proximidade com o pblico-alvo e sua facilidade de
insero nas comunidades que lhes so pertinentes. J saba-
mos, no entanto, da enorme diversidade entre elas.
Nessa ocasio tnhamos tambm clareza de que, para fazer
chegar os recursos financeiros a essas organizaes de forma justa
e democrtica, seria necessrio criar algum tipo de competio
entre projetos que apresentasse transparncia e seriedade de
critrios de seleo. Lanamos ento concursos de projetos com
regras, normas e procedimentos publicados em edital e ampla-
mente divulgados nas regies de abrangncia.
Em fevereiro de 1996 foi lanado o edital do I Concurso de
Projetos para Capacitao Profissional de Jovens nas regies
metropolitanas de So Paulo e Rio de Janeiro. Recebemos perto
de 150 projetos, dos quais conseguimos selecionar apenas 33.
No entanto, embora o edital apresentasse orientao clara e
roteiro bem explicado, percebemos que a maioria das organiza-
es tinha muita dificuldade para elaborar um projeto, desde ex-
plicar com clareza a inteno de sua proposta at falta de lgica e
coerncia, alm de problemas de redao. Em muitos casos, o
item oramento e custos no apresentava a menor consistncia.
A partir dessa constatao, criamos o Projeto Gestores Sociais,
que se constitui no desenho e implementao de cursos para
desenvolvimento de competncias de profissionais que atuam
na rea social. Hoje, o Projeto Gestores Sociais do Programa
Capacitao Solidria oferece trs modalidades de cursos: Ges-
to Social, Planejamento eGesto deMicroempreendimentose
HabilidadesInterpessoaiseAdministrativas.
O curso Gesto Social foi o primeiro a ser estruturado e seus
resultados so comprovados pela crescente qualidade das
propostas inscritas nos Concursos de Projetos do Programa
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GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
Capacitao Solidria e pelo aumento da demanda, tanto
por parte de profissionais que atuam no terceiro setor como dos
tcnicos que atuam em programas e projetos sociais em insti-
tuies pblicas, fundaes e empresas privadas. Em quatro anos,
realizamos 71 cursos de Gesto Social, envolvendo mais de 5
mil profissionais de 19 estados, do Norte ao Sul do pas. Nessa
trajetria, fomos sistematicamente avaliando e reavaliando a for-
ma e o contedo dos mdulos, refletindo e incorporando ajustes,
aprendendo com o contato e a experincia dos profissionais
participantes. No ano de 2001 sero ministrados 53 desses
cursos, envolvendo outros 3 mil profissionais, o que soma mais
de 8 mil profissionais beneficiados.
Sempre tendo como meta o fortalecimento das organiza-
es sociais e a capacitao profissional dos jovens e a sua
insero no mercado de trabalho , desenvolvemos o curso
Planejamento eGesto deMicroempreendimentos. Esse mdulo
oferece, aos orientadores pedaggicos das organizaes capa-
citadoras que executam os cursos para os jovens, informaes
sobre as mais diversas formas de organizao econmica da
produo de bens e servios, incluindo cooperativa, trabalho
autnomo e ainda informaes sobre como abrir uma micro-
empresa, o que custo, lucro, etc. At o final de 2001, teremos
realizado 81 cursos dessa modalidade, que beneficiaro cerca de
4 mi l profi ssi onai s do tercei ro setor em oi to regi es
metropolitanas.
No incio de 2001, criamos um novo curso, Habilidades
InterpessoaiseAdministrativas, que tem por finalidade despertar
e formar lideranas comunitrias. Neste ano sero realizados,
em parceria com a Secretaria de Assistncia Social do governo
federal, 52 cursos para capacitar mais de 2 mil jovens dos
municpios com o menor IDH (ndice de Desenvolvimento
Humano) do pas. Esse novo mdulo aborda temas essenciais
para o trabalho em comunidade, tais como comunicao, nego-
ciao, conduo de reunies comunitrias, liderana, relaes
humanas e administrao de conflitos, entre outros.
Hoje, o Projeto Gestores Sociais incorpora a experincia
propiciada pela anlise e avaliao de mais de 11 mil projetos de
capacitao profissional de jovens, pela execuo e avaliao de
centenas de cursos para profissionais da rea social e pela
convivncia com cerca de 3 mil organizaes da sociedade civil
que participaram do Programa Capacitao Solidria.
APRESENTAO
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GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
Ns que coordenamos e administramos o Projeto Gestores
Sociais temos a convico de que, alm dos contedos consis-
tentes e adequados de seus cursos, uma das principais razes do
sucesso deles tem sido a competncia e a seriedade dos pro-
fissionais e professores envolvidos.
Agradecemos a colaborao da Prof Ruth Cardoso e de
Elisabeth Braz, Maria Ieda Lopes da Silva, Srgio Bressane e Sonia
Maria Silva, que, alm dos nomes que assinam os textos desta
publicao, tambm participaram do Projeto Gestores Sociais.
Esperamos que as idias e informaes aqui trabalhadas
continuem contribuindo para o bom desempenho das diferen-
tes funes de cada um em seus futuros desafios.
Clia M. de vila
Superintendente Executiva da AAPCS
Coordenadora Nacional do Programa Capacitao Solidria
APRESENTAO
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GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
P PP PPREFCIO REFCIO REFCIO REFCIO REFCIO
A AA AA CONSTRUO CONSTRUO CONSTRUO CONSTRUO CONSTRUO DE DE DE DE DE UM UM UM UM UM NO NO NO NO NOV VV VVO OO OO DIL DIL DIL DIL DILOGO OGO OGO OGO OGO
A
o iniciarmos, em 1995, as atividades do Conselho da
Comunidade Solidria, estvamos experimentando uma
proposta de atuao na rea social resultante de um tra-
balho coletivo realizado por pessoas convencidas da necessida-
de imediata de abrir novos canais de participao. Tomando a
srio as mudanas havidas na sociedade brasileira quanto ao seu
grau de associativismo e de participao, procuramos o apoio
de teorias e novas prticas que j podiam ser observadas em
outros pases.
Nosso primeiro propsito foi o de propor um dilogo entre
a sociedade organizada e algumas reas de governo, convenci-
dos que estvamos da importncia das novas formas associativas
como instrumentos de atuao em sociedades democrticas.
A revoluo tecnolgica a que assistimos neste fim de scu-
lo, que transformou a comunicao em instrumento impres-
cindvel, colocando o mundo todo em contato on line, trouxe
mudanas fundamentais no modo de produzir.
O conceito de globalizao, to invocado, descreve essa
mudana, mas freqentemente obscurece os processos no-
econmicos em curso. O que pouco reconhecido que o
avano tecnolgico trouxe tambm uma nova sociedade, com
mecanismos prprios de apresentao de interesses e novos
atores polticos. O contraponto da globalizao o desenvolvi-
mento de identidades prprias, ligadas experincia pessoal de
cada um no espao em que lhe cabe viver.
Esse processo, vivenciado de modo diferente em diferentes
regies, cria, entretanto, nas mais diversas sociedades, uma nova
dinmica social, que responde ao novo padro de participao
democrtica.
A sociedade se fragmentou em espaos de ao poltica que
no mais se confundem com as formas tradicionais de represen-
tao, mas que podem formar redes que conectam, solidariamente,
os vrios ncleos que as formam. E no se pense que esses ncleos
tm perspectivas e objetivos no-conflitivos. A grande caracters-
tica dessas sociedades a diversidade de pontos de vista que acolhem,
e legtima a manifestao dessas posies.
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GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
Essa caracterstica faz da sociedade contempornea um es-
pao diferente, que Manuel Castells chama de sociedade-rede,
e que se diferencia daquela que designvamos como sociedade
civil, que legitimava o Estado ao mesmo tempo que o desafiava
com movimentos que visavam a sua transformao ou o seu
fim. Os movimentos cujo objetivo era alcanar o poder tinham
que estar baseados em propostas globais para toda a sociedade.
Agora, acabaram os esquemas explicativos e as receitas totalizan-
tes. O jogo entre atores polticos hoje mais complicado, por-
que o significado e o estilo da luta pelo poder foram alterados.
Temas da vida privada invadiram as arenas polticas, e comuni-
dades se fazem ouvir trazendo para o cenrio suas experincias
cotidianas e novos tipos de reivindicao.
Por tudo isso, torna-se necessria a introduo de padro
diferente de integrao entre reas especficas de ao governa-
mental e esses ncleos, que tm propostas especficas baseadas
em suas experincias comunitrias, discriminatrias ou de pre-
servao da natureza. No desapareceu a velha sociedade civil,
mas tornou-se mais complexa a dinmica de apresentao dos
interesses coletivos.
O Conselho da Comunidade Solidria pretendeu e preten-
de ser um espao e no o nico para essa comunicao entre
grupos sociais que elaboram propostas de significado geral para
a sociedade. Porque existem esses grupos e eles esto interessa-
dos em implementar suas idias, podemos imaginar uma rela-
o mais colaborativa entre governo e sociedade.
Para que isso ocorra acreditamos que, em primeiro lugar,
certas atividades podem ser executadas em parcerias, ganhan-
do eficincia. Assim, procuramos pr em prtica novas formas
de parceria, planejando programas que contaram e contam com
o apoio de empresas, universidades e do governo.
O xito desses programas pode ser medido por sua expan-
so e por sua flexibilidade, que permite contnuos desdobra-
mentos, gerando novas atividades. Atravs da articulao das
colaboraes, aprendemos que possvel alcanar nossos ob-
jetivos sem um fundo pblico governamental, ainda que utili-
zando recursos pblicos, que se somam ao trabalho voluntrio
e aos mais diversos recursos privados.
Em segundo lugar, podemos abrir um dilogo produtivo
em que essas vozes que expressam novas identidades polticas
possam se manifestar e, principalmente, se encontrar.
11
A
CONSTRUO
DE
UM
NOVO
DILOGO
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
A poltica contempornea exige a construo de consensos
que no apagam as diferenas, mas abrem caminhos para a ao
efetiva. O Projeto Gestores Sociais, parte integrante do Programa
Capacitao Solidria, sem dvida est contribuindo para a cons-
truo desse novo dilogo.
Ruth Cardoso
Presidente do Conselho da Comunidade Solidria
12
A
CONSTRUO
DE
UM
NOVO
DILOGO
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
INTRODUO TEMTICA
DA GESTO SOCIAL
Adaptao de texto original de autoria de Maria do Carmo
Brant de Carvalho.
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GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
Q
uando falamos em gesto social estamos nos referindo
gesto das aes sociais pblicas. A gesto social , em
realidade, a gesto das demandas e necessidades dos
cidados. A poltica social, os programas sociais, os projetos so
no apenas canais dessas necessidades e demandas, mas tambm
respostas a elas.
Foi neste sculo, propriamente, que as necessidades e de-
mandas dos cidados foram reconhecidas como legtimas, cons-
tituindo-se em direitos. Foi tambm neste sculo que os direi-
tos dos cidados se apresentaram como fundamento da poltica
pblica. No entanto, a cidadania de todos, como conquista da
civilizao, mantm-se na pauta das lutas polticas; que as
desigualdades sociais no desapareceram e continuam a ser a
expresso mais concreta da permanente tenso e presena dos
destitudos de direitos.
As prioridades contempladas pelas polticas pblicas so
formuladas pelo Estado, mas nascem na sociedade civil. Por
isso mesmo, esto em permanente disputa. Demandas e neces-
sidades tornam-se prioridade efetiva quando ingressam na agen-
da estatal, tornando-se interesse do Estado e no mais apenas
dos grupos organizados da sociedade.
As compresses polticas e econmicas globais, as novas
demandas de uma sociedade complexa, os dficits pblicos cr-
nicos, a revoluo informacional, a transformao produtiva, o
desemprego e a precarizao das relaes de trabalho, a expan-
so da pobreza e o aumento das desigualdades sociais so al-
guns dos tantos fatores que engendram demandas e limites e
pressionam por novos modos de gesto da poltica social.
At os anos 70, estvamos acostumados a olhar os pases
desenvolvidos como parmetro na conquista de bem-estar
social: um Estado social forte, capaz de produzir pleno em-
prego e polticas sociais relativamente eficazes na produo de
maior eqidade e usufruto de direitos sociais extensivo a todos
os cidados. A partir dos anos 80, assistimos a uma tendncia
ao desmonte do propsito essencial da poltica social: sua oferta
universalista e redistributivista.
A crise dos ltimos 20 anos feita de um conjunto turbu-
lento de vrios ingredientes: os processos de globalizao var-
rendo fronteiras; o triunfo planetrio do capitalismo; a quase
ausncia de crescimento econmico nos pases chamados emer-
gentes ou perifricos; a supremacia da especulao financei-
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INTRODUO

TEMTICA
DA
GESTO
SOCIAL
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
ra, que torna o dinheiro virtual em rbitro final de polticas
fiscais, cambiais e monetrias dos pases, segundo afirmou Peter
Drucker.
Mas a turbulncia vem igualmente de uma sociedade com-
plexa, multifacetada, tecida pela velocidade de mudanas cons-
tantes e cumulativas, provocadas pelos avanos cientficos e, so-
bretudo, pelo aumento das possibilidades de acesso a redes de
informao e de consumo. Essas mudanas alteram os padres
socioculturais e aumentam o grau de incerteza dos indivduos e
das organizaes.
A transformao produtiva, o desemprego e a precarizao
das relaes de trabalho produziram aumento da pobreza e das
desigualdades sociais, enfraquecendo o protagonismo maior da
classe trabalhadora. Em contrapartida, novos atores sociais emer-
giram: os movimentos sociais deslocaram para a sociedade civil
um papel central na definio da agenda poltica dos Estados.
As organizaes no-governamentais so uma expresso desse
novo protagonismo, alargando e revitalizando a esfera pblica.
A onda neoliberal dos anos 80 e 90 propunha a idia de um
Estado mnimo e a primazia do mercado como receita para
enfrentar a crise. Mas, como afirmou h pouco tempo Eric
Hobsbawm,
o mercado livre e sem controles foi uma moda passageira dos
anos 80 e 90. A crise por que passa a economia global aliada aos
altos nveis de desemprego e a crescentes desigualdades sociais
obrigam a retomada da unio entre o controle pblico e o livre
mercado (Folha deS. Paulo, 1
o
jan. 1999).
Se a onda neoliberal j est sendo desacreditada nas suas
possibilidades de dar conta da crise; se verdade que os gastos
sociais pblicos no diminuram; se predominam novos atores
sociais, pressionando pela garantia de antigos e novos direitos;
se ainda no se tem clareza sobre novos paradigmas a seguir o
fato que assistimos a mudanas substantivas nos padres de
governana e governabilidade preexistentes crise.
Os processos da globalizao vm alterando os padres na
oferta de bens e servios. Introduzem nova interdependncia,
que fragiliza o conhecido modelo institucional do Estado-nao,
tornando quase compulsrio e consensual um movimento ex-
terno, em direo integrao em blocos econmicos, e um
movimento interno, de descentralizao, flexibilizao e fortale-
cimento da sociedade civil para compor um novo pacto e con-
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INTRODUO

TEMTICA
DA
GESTO
SOCIAL
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
dies de governabilidade. Nessa interdependncia, gestam-se
novas relaes entre o que se pode chamar de global governance
e local governance.
No campo social, tais relaes ganham o oxignio do cha-
mado terceiro setor (nem Estado, nem mercado), representado
pela enorme expanso das organizaes da sociedade civil e de
fundaes empresariais sem fins lucrativos, que se movem em
redes mundializadas, em estreita intimidade com organizaes
supranacionais, especialmente as organizaes das Naes Uni-
das. Nessa direo, ilustrativo relembrar as conferncias
protagonizadas pela ONU nos anos 90, com expressiva partici-
pao das organizaes no-governamentais.
Grosso modo, o terceiro setor se analisado pela sua com-
posio e dinmica articula uma heterogeneidade de organi-
zaes voluntrias sem fins lucrativos, que inclui desde associa-
es comunitrias e microlocais de entreajuda at organizaes
articuladas em redes globais, atuantes no plano dos direitos hu-
manos, na defesa das minorias, na defesa do meio ambiente, no
desenvolvimento local, entre outras. Tais organizaes expres-
sam caractersticas multifacetadas e particularistas, prprias da
sociedade contempornea.
Assim, no sem ambigidades e resistncias, as organiza-
es sem fins lucrativos que constituem o terceiro setor pos-
suem atributos bastante valorizados na gesto social da dcada
passada e incio desta, que so:

a capacidade de articular iniciativas mltiplas, revitalizando


o envolvimento voluntrio da comunidade ou de setores
da sociedade civil;

a capacidade de estabelecer parceria com o Estado na ges-


to de polticas e programas pblicos;

a capacidade de estabelecer redes locais, nacionais ou mun-


diais e, por meio delas, constituir fruns de escuta e vocalizao
de demandas, introduzindo-as na agenda poltica.
A gesto da poltica social, nesse novo arranjo, est ancora-
da na parceria entre Estado, sociedade civil e iniciativa privada e
num valor social, que o da solidariedade. E h tambm cons-
cincia de que no bastam polticas. So fundamentais as pre-
missas e as estratgias que embasam seu desenho:

O direito social como fundamento da poltica social. No h


mais espao para conduzir a poltica de forma clientelista.
16
INTRODUO

TEMTICA
DA
GESTO
SOCIAL
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
Uma pedagogia emancipatria pe acento nas fortalezas dos
cidados usurios dos programas e no mais, to-somente,
em suas vulnerabilidades. Potencializa talentos, desenvolve a
autonomia e fortalece vnculos relacionais capazes de asse-
gurar incluso social. Ganham primazia as dimenses tica,
esttica e comunicativa.

Um novo equilbrio entrepolticasuniversalistasefocalistas.


As opes polticas requerem hoje a arte de contemplar
universalismo e focalismo (para responder s demandas das
minorias ou quelas questes mais candentes, como, por
exemplo, a luta contra a pobreza). Um exemplo desse
enfoque est no programa Toda Criana na Escola, que,
sem descartar a direo universalista, focaliza as crianas
que esto fora da escola. Nessa mesma direo, valorizam-
se programas que atendam s demandas e necessidades dos
grupos castigados pela pobreza ou mais vulnerabilizados na
sociedade contempornea. So exemplos os programas de
qualificao dos precariamente inseridos no mercado de tra-
balho, o crdito e assessoramento para formao de novos
microempreendimentos, a transferncia monetria (bolsa-
escola, renda mnima, etc.), os programas de capa-citao
de jovens e de erradicao do trabalho infantil, entre outros.

A transparncia nasdecises, na ao pblica, na negociao,


na participao. A transparncia, alm de maior profis-
sionalismo, apresenta-se como base de uma tica na presta-
o dos servios pblicos.

A avaliao depolticaseprogramassociais. A avaliao, e


no apenas o planejamento, ganhou centralidade na gesto
social. Esperam-se da gesto controles menos burocrticos
e mais voltados para medir a eficincia no gasto e a eficcia
e efetividade nos resultados.
A gesto social tem, com a sociedade e com os cidados, o
compromisso de assegurar, por meio das polticas e programas
pblicos, o acesso efetivo aos bens, servios e riquezas da socie-
dade. Por isso mesmo, precisa ser estratgica e conseqente.
17
INTRODUO

TEMTICA
DA
GESTO
SOCIAL
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
B BB BBIBLIOGRAFIA IBLIOGRAFIA IBLIOGRAFIA IBLIOGRAFIA IBLIOGRAFIA
CASTELLS, Manuel. Hacia el Estado red? Globalizacin econmica
einstitucionespolticasen la era dela informacin. So Paulo,
Seminrio Internacional Sociedade e Reforma do Estado,
1998.
CARVALHO, M. C. Brant. A reemergncia das solidariedades
microterritoriais na formatao da poltica contempornea.
So Paulo emPerspectiva, So Paulo, Fundao Seade, v. 11,
n. 4, out./dez. 97.
DI PIETRO, M. S. Zanella. Cidado esua defesa. A respublica e
sua defesa. So Paulo, Seminrio Internacional Sociedade e
Reforma do Estado, 1998.
DUPAS, Gilberto. A lgica econmica global ea reviso do Welfare
State: a urgncia deum novo pacto. So Paulo, Seminrio In-
ternacional Sociedade e Reforma do Estado, 1998.
FRANCO, Augusto. A ao local A nova poltica da contempo-
raneidade. Braslia, gora/Instituto de Poltica/Fase, 1995.
MARTINS, Luciano. Economia einstituiespolticas: o desafio da
articulao. So Paulo, Seminrio Internacional Sociedade
e Reforma do Estado, 1998.
SANTOS, Boaventura de S. A reinveno solidria eparticipativa
do Estado. So Paulo, Seminrio Internacional Sociedade e
Reforma do Estado, 1998.
18
INTRODUO

TEMTICA
DA
GESTO
SOCIAL
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
ADMINISTRAO EM
ORGANIZAES DE PRODUTO SOCIAL
ARTICULAES POSSVEIS
Ana Luisa Curty
Administradora pblica e professora universitria.
Graduada e ps-graduada pela Escola Brasileira de
Administrao Pblica da Fundao Getlio Vargas
do Rio de Janeiro (Ebap/FGV-RJ), com cursos de es-
pecializao no Brasil e no exterior (Estados Unidos e
Alemanha).
19
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
O OO OO MUNDO MUNDO MUNDO MUNDO MUNDO EM EM EM EM EM MUDANA MUDANA MUDANA MUDANA MUDANA: :: ::
OS OS OS OS OS NOVOS NOVOS NOVOS NOVOS NOVOS P PP PPARADIGMA ARADIGMA ARADIGMA ARADIGMA ARADIGMAS SS SS DA DA DA DA DA AO AO AO AO AO
ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL
M
dicos, socilogos, mecnicos, engenheiros, garons,
no importa a profisso, oito em cada dez trabalha-
dores se tornaram ou iro se tornar membros de uma
organizao. A sociedade contempornea uma sociedade de
organizaes, pois nelas que basicamente se encontram as opor-
tunidades de realizao profissional e de sobrevivncia, aplican-
do-se o que se sabe e ainda agregando outros saberes, assim
como trocando trabalho por dinheiro. Como bem lembra Peter
Drucker
1
, s se pode oferecer possibilidade de emprego e carreira
a milhes de pessoas em todo o mundo porque, ao longo dos
l ti mos cem anos, consegui u-se construi r e estruturar
organizaes.
Entre todas as disciplinas, a administrao cincia do tra-
balho objetivado e organizado talvez seja a de mais generalizado
interesse prtico, posto que de bem compreend-la pode depen-
der o saber utilizar a organizao qual pertencemos como um
elemento facilitador para o alcance de nossos objetivos pessoais.
Nessa perspectiva, este texto busca dar uma viso geral
muito geral das principais dimenses da administrao, sem
perder o foco central do programa ao qual serve, qual seja, o da
ao social organizada. Em termos estruturais, partimos de uma
abordagem macro e universal ambiente, teoria gerencial e es-
tratgias contemporneas de gesto , compatvel com o car-
ter panormico do texto, mais informativo que formativo, cujo
objetivo to-somente traar um grande pano de fundo para os
demai s mdul os do curso Gesto Soci al do Programa
Capacitao Solidria.
Consideraessobre a sociedade das Consideraessobre a sociedade das Consideraessobre a sociedade das Consideraessobre a sociedade das Consideraessobre a sociedade das
organizaes: dinmica e ambiente de atuao organizaes: dinmica e ambiente de atuao organizaes: dinmica e ambiente de atuao organizaes: dinmica e ambiente de atuao organizaes: dinmica e ambiente de atuao
Cada perodo histrico se alicera e se constri no passado,
apresenta determinados traos que lhe so caractersticos e se pro-
jeta no futuro. O futuro , em larga medida, por ns construdo
e depende de nossas percepes e aes. Tudo comea na correta
leitura do passado e no sbio viver do presente.
20
ADMINISTRAO
EM
ORGANIZAES
DE
PRODUTO
SOCIAL
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
A questo do manejo do tempo nunca foi to importante,
j que vivemos uma era de rpidas e profundas transformaes
globais. O mundo jamais foi esttico.
Nossa era, contudo, se comparada a outras anteriores, reve-
la uma velocidade e uma profundidade crescentes nos proces-
sos de mudana, com efeitos poderosos sobre todos: pessoas,
instituies e sociedades em geral.
Perceber, compreender e adaptar-se mudana constitui
um grande desafio. Fomos formados e talvez ainda o esteja-
mos sendo para gerir uma conjuntura que no mais existe.
Felizmente, perplexidade paralisante dos anos 80 vem se con-
trapondo um comportamento social mais ativo e comprometi-
do, ainda que prudente por enquanto. Alguns elementos po-
dem ajudar na compreenso desse processo.
Ao compararmos a situao vivida no mundo durante os
anos 50 com o cenrio tpico do ano 2000, verificaremos uma
enorme alterao de condies ambientais caractersticas e im-
portantes no desempenho organizacional.
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GESTO
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SOCIAIS
A compreenso do quadro anterior nos remete a um ps-
guerra caracterizado por condies altamente favorveis ao
organizacional. Um mundo de mudanas lentas e relativamen-
te previsveis, pleno de valores introjetados por todos: o certo e
o errado, o bom e o mau no se confundiam, e, entre o branco
e o preto, poucos eram os matizes de cinza. Um mundo onde o
dinheiro era fcil e barato e todos os fatores de produo eram
acessveis, simples e abundantes.
No bastassem tais condies, exceo feita a certos gru-
pos tnico-religiosos que saram fortalecidos da Segunda Gran-
de Guerra, as pessoas tinham pouca ou nenhuma noo de
cidadania e desconheciam o poder da ao conjunta organiza-
da como instrumento de presso sobre governos e organiza-
es privadas.
Tal conjuntura atravessa a dcada de 50 e, apenas no incio
dos anos 60, comea a sofrer algumas rachaduras, atravs de
acontecimentos aparentemente desconectados entre si, mas que
tinham em comum o alto poder de subverso de um statusquo
que muitos julgavam inviolvel e inatacvel em sua perfeio:
feminismo, movimento hippie em confronto com a guerra do
Vietn , sublevaes polticas, entre outros exemplos.
Os anos 70 s vm reforar o processo de mudana, com o
grande abalo trazido pela crise do petrleo e o aprofundamento
de problemas surgidos na dcada anterior. So anos marcados
pela beligerncia: foras de manuteno em franca disputa com
foras de revoluo.
Caminhando no contnuo de tempo, deparamo-nos com
os anos 80 sob o signo da perplexidade, encapsulados na pr-
pria incompreenso do processo que descaracterizou/eliminou
referncias seguras em troca do nada.
Em pleno sculo XXI, com menos aodamento e mais luci-
dez, vemos que a sociedade humana se encontra no limiar de
uma nova e profunda transformao, cientificamente batizada
de mudana de paradigma
2
: mudana das formas bsicas de per-
ceber, pensar, avaliar e agir, decorrentes de uma viso particular
da realidade.
Assim, vivemos s voltas com uma conjuntura turbulenta,
descontnua, plena de ambigidades e incertezas, na qual o saber
gerir a escassez vantagem competitiva importante. Alm disso,
so tempos de alta sofisticao tecnolgica do que deriva a
elitizao do trabalho
3
e de controle social
4
.
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PROJETOS
SOCIAIS
Accountability Accountability Accountability Accountability Accountability: :: ::
uma questo de respeito ao serhumano uma questo de respeito ao serhumano uma questo de respeito ao serhumano uma questo de respeito ao serhumano uma questo de respeito ao serhumano
Controle social significa, de um ponto de vista bem prtico,
a perda de liberdade decisria das organizaes. O que antes era
decidido apenas de acordo com os interesses estratgicos da
organizao hoje deve incorporar elementos provenientes da
sociedade e balizar-se pela noo de bem comum.
Podemos compreender da que a organizao que se pretenda
relevante deve respeito ao cidado; no nos referimos ao respeito
meramente reverente, mas sim ao respeito que leva a organizao a
incorporar nos seus produtos, processos, prticas e dinmicas as
expectativas, os anseios, os desejos e as necessidades da sociedade na
qual se insere. Este o atributo da accountability, traduzido por al-
guns como responsabilidade social, mas que, na verdade, vai
muito alm, convertendo-se em requisito indispensvel obten-
o de bons nveis de efetividade por parte da organizao.
No por acaso, esse um conceito de tal forma ignorado
no contexto organizacional brasileiro que sequer temos tradu-
o para a palavra. Num mundo onde conhecimento social est
em alta, dificilmente essa situao poder perdurar.
A busca de bons nveis de accountability se coloca com
especial relevncia para as organizaes de produto social, que,
lidando com recursos pblicos e tendo a questo da transfor-
mao social como sua razo de ser, deve caracterizar sua atuao
pela mxima transparncia e rigoroso respeito sociedade na
qual se insere e para a qual gera produto. Tal entendimento
apresenta impactos diretos em dois momentos de sua dinmica
organizacional:

na concepo do produto, refletindo no apenas necessida-


des, como tambm os desejos da comunidade beneficiria
e ainda incorporando as reais potencialidades locais;

na prestao de contas financeira e de resultados , ex-


pressa com clareza, honestidade e senso de oportunidade.
Abordando a questo da accountabilityda organizao de
produto social sob um ponto de vista mais amplo, o foco recai
sobre seu prprio modelo de gesto, a considerados elementos
tais como nveis de institucionalizao, processos, prticas,
comportamento gerencial, do qual derivam os contornos bsi-
cos de seu desempenho e resultado final.
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D DD DDINMICA INMICA INMICA INMICA INMICA ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL
Ao gerencial Ao gerencial Ao gerencial Ao gerencial Ao gerencial
O perfil gerencial de uma organizao determina, em larga
medida, o padro de sua atuao. Gerentes tomam decises e assim
definem os rumos e o tom da ao organizacional; principalmente,
gerentes realizam, e realizam atravs da harmonizao dos talentos
e competncias das pessoas. O lidar com pessoas o grande eixo
em torno do qual acontece o desempenho da funo gerencial,
independentemente de rea e posicionamento hierrquico.
Gerenciar pessoas um ato de equilbrio fino, intimamente ligado
capacidade de exercer liderana e inspirar motivao.
Liderana Liderana Liderana Liderana Liderana
Liderana um processo interpessoal atravs do qual um
indivduo dotado de autoridade ou seja, poder legitimado
influencia e orienta o comportamento de outro(s). atravs da
liderana que a gerncia to-somente um cargo ou um papel
social se realiza. O lder conduz, inspira, orienta e anima os
indivduos na direo de um dado objetivo. A fora de uma
equipe est em relao direta com a fora de seu lder.
As discusses sobre liderana concentram-se fortemente na
questo do estilo, ou seja, a forma preferencial com que os lde-
res exercem sua influncia sobre as pessoas. Com finalidade pu-
ramente didtica, distinguem-se quatro estilos bsicos:

estilo autoritrio a coero , quase sempre, a base inicial da


liderana ou seria dominao? com esse perfil. A orienta-
o e o compromisso so com a tarefa, ficando os aspectos
humanos do processo relegados a segundo plano ou mesmo
totalmente negligenciados. Perceba-se que um lder autorit-
rio no necessariamente algum rude e ameaador. Os eixos
centrais desse estilo so o dirigismo e o compromisso nico e
absoluto com os objetivos a serem atingidos.

estilo autoritrio-benevolente impossvel no recorrer ao ar-


qutipo do grande pai para ilustrar este padro de liderana,
em face da superproteo do lder autoritrio-benevolente com
relao a seus pupilos ele no tem uma equipe e sim um
brao familiar postio. O problema, aqui, a inevitvel
infantilizao das pessoas submetidas a uma liderana desse
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tipo no h crescimento, no se desenvolve senso de respon-
sabilidade e a necessidade do controle permanente.

estilo consultivo um estilo de transio, em que se concede


canal de voz s pessoas lideradas, ainda que o poder decisrio
se mantenha centralizado no lder. Pode-se represent-lo sim-
bolicamente como uma rua de mo dupla onde o fluxo de
informaes vibrante nos dois sentidos.

estilo participativo o estilo de liderana mais em evidncia


nos dias de hoje, por refletir preocupaes democrticas. Seus
inquestionveis mritos, entretanto, dependem do atendi-
mento a pr-requisitos incontornveis, de naturezas mltiplas:
institucional estruturas descentralizadas, poltica de admi-
nistrao de desempenho, cultura de resultados, entre ou-
tros; comportamental padro de gerncia baseado em rela-
es de confiana e transparncia; informacional grau de
conhecimento tcnico e ambiental interno/externo dos
decisores delegados (temos a firme convico de que uma
deciso participativa no acertada apenas pelo fato de ser
fruto de um processo democrtico afinal, o produto de
mediocridades individuais ser sempre a mediocridade cole-
tiva sob forma de deciso).
Quais seriam, ento, as caractersticas pessoais e os com-
portamentos relacionais universalmente mais importantes para
definir um padro timo de liderana?Trata-se de uma questo
impossvel de ser respondida em vista de incorrer em srio equ-
voco de formulao. A pergunta correta seria: Existem carac-
tersticas pessoais e comportamentos relacionais universalmen-
te importantes para definir um padro timo de liderana?.
Como em toda teoria administrativa, a noo de melhor cami-
nho no se afirma. As organizaes que entendem a riqueza e a
vantagem de acolher estilos de liderana diversos naturalmente
que bem coordenados certamente se posicionam melhor em
relao quelas que acreditam em um nico padro melhor.
Alm disso, h a resposta da abordagem situacional da liderana
que afirma que os comportamentos eficazes de liderana variam
de uma situao para outra.
Voc deve, portanto, analisar profundamente uma situa-
o antes de agir e fazer agir. A idia mapear os vetores das
foras que atuam sobre voc (valores, inclinaes, sentimentos
de confiana na equipe), das foras que atuam nos subordina-
dos (conhecimento e experincia, interesse pela tarefa, pronti-
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do para assumir responsabilidades) e das foras que atuam na
situao (estilo de liderana valorizado na empresa, o problema
em si, riscos e oportunidades, informao necessria, tempo ne-
cessrio). A compreenso articulada desse campo de foras
indicar o comportamento de liderana adequado.
Motivao Motivao Motivao Motivao Motivao
Entender por que as pessoas fazem o que fazem em situa-
o de trabalho tarefa das mais rduas; prever o que faro
ainda mais complexo; da a relevncia dos estudos sobre a mo-
tivao humana para o trabalho. De um ponto de vista psicolgi-
co, motivao a chama interna que energiza, dirige e sustenta a
ao dos indivduos. No plano administrativo, motivao humana
para o trabalho a fora interna que leva um indivduo a se associar
a uma organizao e fixar-se nela, dando o melhor de si.
Todo comportamento obedece a uma motivao, exceo feita
queles reflexos involuntrios como piscar os olhos, por exemplo.
Uma pessoa altamente motivada certamente ter melhor produti-
vidade e melhor desempenho no cumprimento de suas metas.
Equipes altamente motivadas podem ser toda a diferena entre
uma empresa meramente sobrevivente e uma empresa vitoriosa.
Nessa perspectiva, assomam os vrios modelos e teorias acerca
da motivao humana, entre os quais podemos destacar o reforo
ao desempenho, a hierarquia de necessidades de Maslow e a teoria
de higiene-motivao de Herzberg.
Reforo ao desempenho
O ponto de partida a idia de que um comportamento se-
guido de conseqncias positivas tender a ser repetido e outro que
acarreta conseqncias desagradveis tender a ser abandonado. O
reforo positivo inclui elogios, cartas de congratulaes, aumentos
salariais que faam referncia a episdios especficos, etc. O reforo
negativo recai em punies, morais ou reais.
Hierarquia de necessidades de Maslow
Talvez o mais popular na rea da motivao, esse modelo se
vale da forma da pirmide para estabelecer uma gradao de
necessidades, as quais, medida que so atendidas, vo sendo
abandonadas por outras imediatamente superiores.
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SOCIAIS
A hierarquia de necessidades
Sua grande contribuio ter chamado a ateno para a
importncia da auto-realizao e do crescimento pessoal. Deriva
da obra de Maslow toda a moderna concepo de tratar pessoas
no como um elemento de custo a ser controlado e sim como
um potencial a ser desenvolvido.
Teoria de higiene-motivao de Herzberg
Herzberg fez uma descoberta importante: satisfao e insatisfa-
o no so extremos de um mesmo contnuo e sim condies extre-
mas de duas dimenses apartadas. H uma linha que vai da insatisfa-
o at a no-insatisfao, em que o indivduo se posiciona a partir
do quanto se sente atendido com relao a fatoreshiginicos,
despoluentes mesmo, tais como condies fsicas de trabalho, polti-
cas empresariais, relaes com colegas de trabalho. A correspondn-
cia dos fatores higinicos de Herzberg com os trs ltimos nveis da
pirmide de Maslow no mera coincidncia.
J a linha que vai da satisfao no-satisfaoabrange os fatores
demotivao. Refere-se, portanto, prpria natureza do trabalho,
suas responsabilidades, desafios, enfim, ao quanto o desenho de um
cargo e sua respectiva tarefa encerram possibilidades de reconheci-
mento e auto-realizao. No por acaso, esses so os dois ltimos
nveis do modelo de Maslow. importante, ainda, lembrar que essa
teoria estabeleceu o contexto para importantes prticas motivacionais,
hoje consagradas, tendo como base a questo central do cargo, como
o rodzio e o enriquecimento decargos.
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Indo alm de teorias e modelos, no se pode esquecer do enor-
me estmulo motivacional (ou desmotivacional) que o exemplo
ao subordinado dado pelo gerente atravs de suas posturas ideol-
gicas e comportamentais. O exemplo contamina e cria um padro
de desempenho, at porque a figura gerencial termina por
corporificar o prprio fenmeno organizacional.
O desafio dos3Es O desafio dos3Es O desafio dos3Es O desafio dos3Es O desafio dos3Es
Todo o esforo de liderar e motivar equipes de trabalhos visa
alcanar os desejados desempenho e resultado. Longe de representa-
rem meros construtos abstratos, desempenho e resultado so pon-
tos-chave da expresso qualitativa da dinmica organizacional; de-
cises quanto a alocao de recursos, adoo de comportamentos e
mtodos especficos de trabalho, bem como a determinao de
impacto decorrente da implantao de um produto social, consti-
tuem aes que podem e devem ser planejadas, monitoradas e me-
didas, especialmente em vista do carter desafiador do contexto de
atuao da organizao contempornea. Entra em questo, por-
tanto, o enfrentamento do desafio dos 3 Es, a saber:

eficincia medida de desempenho organizacional relacio-


nada ao uso de recursos diante dos resultados obtidos a
produtividade alcanada;

eficcia medida de desempenho organizacional relaciona-


da ao alcance de objetivos;

efetividade medida de desempenho organizacional relacio-


nada ao atendimento de demandas sociais o impacto social
obtido.
dentro desse contexto que ganha terreno a cada dia a
filosofia da qualidadetotal.
Qualidade total: a via da sobrevivncia Qualidade total: a via da sobrevivncia Qualidade total: a via da sobrevivncia Qualidade total: a via da sobrevivncia Qualidade total: a via da sobrevivncia
Os princpios da qualidade total, apesar de no terem fle-
go para pretender statusde teoria, representam o modelo de
gesto que mais se popularizou em todo o mundo por contem-
plar equilibradamente os vrtices do desafio dos 3 Es. Concebi-
da inicialmente como um modelo de aferio do desempenho
industrial, hoje a qualidade total compreendida mundialmen-
te como uma filosofia de trabalho fazer certo desde a primeira vez,
sendo que o fazer certo assume a tripla conotao de:
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desempenhar corretamente a tarefa pela qual somos res-


ponsveis (fazer certo as coisas eficincia);

desempenhar as tarefas que devem ser executadas (fazer as


coisas certas eficcia);

desempenhar tarefas que sejam realmente relevantes, sob a


tica de quem consumir o produto dessas tarefas (gerar
impacto social positivo efetividade).
A introjeo dos princpios da qualidade total se revela na
adoo de alguns comportamentos por parte da globalidade da
organizao, entre os quais se destacam:

a prtica de verificaes freqentes ao longo da execuo de


tarefa, por parte de seu prprio executor (autocontrole);

o desenvolvimento de mecanismos de captao das reais


necessidades do cliente, seja interno ou externo;

a manuteno de um ambiente de trabalho ordenado, lim-


po e funcional;

o desenvolvimento de habilidades de comunicao inter-


pessoal que a um s tempo garantam clareza nas mensa-
gens e cordialidade no trato inter-relacional.
Tais princpios, ainda que simples nas suas formulaes bsi-
cas, contrariam alguns preceitos clssicos do pensamento
organizacional, em especial aqueles que do origem ao constru-
to da autoridade hierrquica. Assim, colocam-se diante da orga-
nizao contempornea, como um imperativo de sobrevivncia
digna e relevante, o repensar e o reaprender.
C CC CCAP AP AP AP APACIT ACIT ACIT ACIT ACITAO AO AO AO AO ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL E EE EE
DESEMPENHO DESEMPENHO DESEMPENHO DESEMPENHO DESEMPENHO EM EM EM EM EM UM UM UM UM UM CONTEXT CONTEXT CONTEXT CONTEXT CONTEXTO OO OO DE DE DE DE DE TURBULNCIA TURBULNCIA TURBULNCIA TURBULNCIA TURBULNCIA
Durante muito tempo a capacitao foi considerada, no
ambiente intra-organizacional, como uma questo menor na
verdade era utilizada como instrumento de punio para em-
pregados malcomportados ou incmodos. Esse desprezo se re-
fletia na dimenso estrutural: poucas organizaes tinham as
estruturas mnimas para que aes de capacitao ou treina-
mento & desenvolvimento, como mais comumente chamada
em linguagem administrativa se desenvolvessem minimamente.
Os novos contornos do cenrio de atuao organizacional muda-
ram de maneira drstica esse ajuizamento.
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A capacitao hoje uma das preocupaes centrais do pen-
samento organizacional. Tornar capaz as organizaes e as pes-
soas que lhes do corpo e esprito diante dos objetivos que se
quer ou se precisa alcanar pode fazer toda a diferena entre o
brilho e a mediocridade, entre o cumprimento conseqente da
misso institucional ou a mera sobrevivncia.
Os benefcios da capacitao so at mesmo quantificveis,
quando pensamos que pessoas mais capazes decidem melhor e,
portanto, otimizam a alocao de recursos de toda ordem. Num
mundo permanentemente mutvel, entretanto, a capacitao
assume o carter de um processo afinal, sempre h o que apren-
der e a organizao se reveste do carter de um ser permanen-
temente aprendiz.
Aorganizao aprendiz Aorganizao aprendiz Aorganizao aprendiz Aorganizao aprendiz Aorganizao aprendiz
A organizao aprendiz traduo livre da expresso learn-
ing organization
5
aquela que coloca todos os seus sistemas,
prticas, mtodos e fluxos de trabalho a servio dos objetivos da
capacitao permanente. Nessa perspectiva, constituem carac-
tersticas distintivas da organizao aprendiz:

prticas reflexivas sobre os resultados alcanados, na pers-


pectiva de extrair lies de continuidade dos sucessos e de
compreender as causas dos fracassos para no repeti-los;

registro dos resultados alcanados, dentro de uma perspec-


tiva de uso de longo prazo;

levantamento freqente das necessidades de capacitao;

investimento em aes mltiplas de capacitao;

prticas de diviso social do trabalho que capitalizem os


saberes individuais na dimenso do coletivo.
A articulao sinrgica de todos esses atributos configura um
perfil de organizao fortemente comprometido com os objetivos
da capacitao como um processo. imperioso, entretanto, que
tais atributos se insiram em um entorno que favorea a inovao,
gere o comprometimento de seus membros com os objetivos de
tarefa e traduza sensibilidade para com as necessidades das pesso-
as, cada vez mais conscientes de sua humanidade e cidadania.
Eles so, nesse sentido, muito dependentes do estilo gerencial
predominante, e este, por sua vez, decorre do padro de educa-
o gerencial adotado.
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SOCIAIS
Considerando, maisuma vez, oscontornosbsicosdo ambiente
externo, podemos resumir as necessidades de educao gerencial
para um futuro cada vez maisprximo da seguinte forma
6
:

construo de uma viso abrangente, mundial e multidisci-


plinar que seja capaz de recuperar velhas tradies humanistas
abandonadas em nome do excesso de tecnicismo que domi-
nou a compreenso gerencial nas dcadas de 70 e 80;

domnio de estratgia, buscando maximizar os (exguos) re-


cursos de produo e encarar cada passo como matria de
reflexo e negociao;

capacidadeadaptativa, que permita perceber, compreender


e reagir mudana conjuntural e organizacional, bem como
conviver harmonicamente com a incerteza;

Compreenso dos problemassociais, administrando inter-


namente os recursos humanos disponveis de forma a
auxili-los na busca da felicidade;

Identificao e compreenso dos principais elementos e das


variveis de impacto com relao dinmica de funciona-
mento das organizaes, ou seja, domnio de pensamento
administrativo.
Da competncia gerencial dever resultar a competncia
organizacional, em vista da fora do exemplo do comportamento
do corpo gerencial com relao globalidade dos empregados.
Comportamentos positivos tendero a gerar comportamentos
igualmente positivos, dando o tom de excelncia ao chamado
capital intelectual da organizao.
O capital humano da organizao O capital humano da organizao O capital humano da organizao O capital humano da organizao O capital humano da organizao
Muito alm do trivial somatrio de talentos e saberes indivi-
duais, a noo de capital intelectual baliza-se pelo efeito catalisador
da sinergia entre pessoas motivadas, comprometidas, cientes e
conscientes de suas tarefas e responsabilidades. So indissociveis,
portanto, capital intelectual e elemento humano. Na ateno dis-
pensada s pessoas est todo o potencial de saberes articulados e
passveis de serem transferidos para uma prtica de qualidade.
Do ponto de vista mais geral, podemos definir alguns atri-
butos pessoais/comportamentais e profissionais que costumam
contribuir para manter elevados os nveis de capital intelectual
das organizaes:
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dimenso comportamental disposio para o novo; capa-


cidade de questionamento; criatividade; capacidade de co-
municao; habilidades relacionais.

dimenso profissional/tcnica saber especializado revesti-


do de conhecimento universal/geral; domnio de idiomas es-
trangeiros, notadamente o ingls e o espanhol; domnio de
ferramental de informtica.
As organizaes que podem contar com pessoas capazes de,
sinergicamente, contribuir para um montante qualitativa e
quantitativamente elevado de capital social so, sem sombra de
dvida, mais mveis e mais capazes de interagir com o meio
ambiente, aproveitando e capitalizando suas oportunidades e
minimizando ou mesmo afastando seus riscos.
M MM MMARKETING ARKETING ARKETING ARKETING ARKETING CONSTRUINDO CONSTRUINDO CONSTRUINDO CONSTRUINDO CONSTRUINDO A AA AAS SS SS BA BA BA BA BASES SES SES SES SES
DA DA DA DA DA SABEDORIA SABEDORIA SABEDORIA SABEDORIA SABEDORIA RELACIONAL RELACIONAL RELACIONAL RELACIONAL RELACIONAL
O conceito de mark O conceito de mark O conceito de mark O conceito de mark O conceito de marketing eting eting eting eting
A histria do pensamento organizacional registra que, des-
de o advento da teoria sistmico-contingencial, ficou patente a
fora imensa que possui o ambiente externo no sentido de in-
fluenciar a vida organizacional. Do meio externo se originam
condies econmicas, culturais, tecnolgicas, demogrficas,
polticas, sociais, entre outras que podem se consubstanciar
em oportunidades a serem capitalizadas ou em riscos a serem
afastados ou minimizados.
O saber lidar com o ambiente externo, especialmente em
momentos em que ele se apresenta hostil, constitui importante
atributo organizacional. a partir dessa compreenso que
emerge o marketing como importante rea funcional da organi-
zao contempornea, qualquer que seja a sua natureza ou seus
objetivos estratgicos.
Poucas palavras so to mal compreendidas como marketing.
Usualmente confundido com publicidadee propaganda, ou mesmo
com tticas esprias de venda dentro de um contexto de capita-
lismo selvagem, o conceito de marketing refere-se, na verdade,
ao conjunto de prticas relacionais da organizao com o meio
ambiente no sentido de marcar seu nome e colocar seus produ-
tos sejam eles bens ou servios.
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PRODUTO
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Comportamentosrelacionaisde excelncia Comportamentosrelacionaisde excelncia Comportamentosrelacionaisde excelncia Comportamentosrelacionaisde excelncia Comportamentosrelacionaisde excelncia
A organizao que logra um bom padro de insero social
tem a seu favor uma grande vantagem comparativa, e isso
particularmente importante para as organizaes que atuam no
segmento social, embora at pouco tempo atrs elas no sou-
bessem ou no quisessem saber disso.
Traduzindo o conceito de marketing em aes prticas, tudo
comea com a definio de uma estratgia corporativa de
marketing que, por sua vez, usa como insumo principal o co-
nhecimento do comportamento do consumidor. Para as orga-
nizaes do terceiro setor, entretanto, um novo elemento asso-
ma com relevo: o conhecimento do comportamento do
financiador. O marketing conseqente e adequado, sob a tica
do interlocutor, costuma ser decisivo, por exemplo, no acesso a
entidades financiadoras, na penetrao em instncias governa-
mentais reguladoras da ao social e na qualidade das relaes
com a comunidade na qual a organizao atua.
Nessa perspectiva, destaca-se o papel de estruturas tcnicas que
devem ser montadas com o nico intuito de captar a realidade
ambiental para que o discurso e a prtica organizacionais possam a
ela se adequar. O financiamento obtido com mais facilidade se a
linguagem da solicitao obedecer ao padro de comunicao do
financiador e se esse mesmo financiador conseguir formar uma
imagem prvia positiva do agente da demanda. Da mesma forma,
o produto da organizao voltada ao social ser to mais efetivo e
transformador, portanto quanto mais se aproximar no apenas
das necessidades da comunidade atendida, mas tambm dos seus
desejos.
Mark Mark Mark Mark Marketing institucional e mark eting institucional e mark eting institucional e mark eting institucional e mark eting institucional e marketing social eting social eting social eting social eting social
Ainda dentro do escopo do marketing, h que destacar o
segmento operativo na construo da imagem da organizao
o marketing institucional para fins de consumo externo, e
talvez esteja a a origem do olhar preconceituoso com relao s
aes de marketi ng, uma vez que i magens nem sempre
correspondem realidade do modelo retratado. Mais do que
mero bombardeio propagandstico que, afora aspectos ticos,
exige uma imensa capacidade financeira , a construo de uma
i magem posi ti va no caso de uma organi zao pbl i ca
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ADMINISTRAO
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PRODUTO
SOCIAL
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
ou no-governamental est intimamente relacionada capaci-
dade dessa organizao de divulgar seus resultados e mesmo
seus processos.
A vertente chamada marketing social, por outro lado, tem
por objetivo planejar e gerar mudana social, transformao do
compromisso social de uma comunidade, interferindo em suas
crenas, atitudes e valores. Concretamente, a divulgao de
mensagem especfica atravs de uma campanha formal e orga-
nicamente planejada.
Na rea social, essas duas vertentes no raras vezes se con-
fundem a organizao de produto social estrutura-se sobre
uma idia de transformao , resultando da um conjunto de
aes que atendem tanto aos objetivos especficos do marketing
institucional quanto aos do marketing social. So elas:

desenvolvimento de sistemas de monitoramento de proces-


sos e resultados, parciais e final, de forma a poder avaliar
competentemente o real impacto de suas aes;

sistematizao de dados e informaes gerados pelo moni-


toramento, para que as mensagens construdas sejam fide-
dignas e confiveis;

desenvolvimento de capacitao para alcanar um dilogo


profissional com os meios de comunicao;

elaborao de planejamento, de forma a ter clareza com


relao aos segmentos de pblico a serem atingidos e suas
variadas necessidades/quadro de valores;

tentativa de mobilizar pela paixo;

construo de alianas estratgicas com agncias de publi-


cidade e meios de comunicao, bem como com profissio-
nais da rea, de forma a minimizar custos e elevar nveis de
oportunidade.
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NOTAS
1
Peter Drucker, Fator humano edesempenho, p. 11.
2
O termo paradigma se consagra a partir do clssico de Thomas
Khun, Thestructureof scientific revolutions.
3
Da a enorme relevncia da ao de capacitao de jovens carentes,
que seriam naturalmente postos margem do mercado de trabalho
das melhores e mais bem-remuneradas profisses e que voltam a
ter chances de romper com o ciclo de pobreza.
4
Concretamente, controle social significa deslocar o processo decisrio
da organizao para alm de suas fronteiras. As decises estratgi-
cas passam a ser tomadas tendo em vista no apenas os interesses
da organizao, mas tambm interesses exgenos, da sociedade na
qual se inserem. Um bom exemplo o latifundirio que se submete
a decises do Ibama quanto ao corte de rvores em sua propriedade.
5
Ver Peter Senge, A quinta disciplina.
6
Paulo Moura, O Brasil ea empresa nosanos90, p. 75.
B BB BBIBLIOGRAFIA IBLIOGRAFIA IBLIOGRAFIA IBLIOGRAFIA IBLIOGRAFIA
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35
ADMINISTRAO
EM
ORGANIZAES
DE
PRODUTO
SOCIAL
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
KANAANE, Roberto. Comportamento humano nasorganizaes: o
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WEIL, Pierre. Organizaesetecnologiaspara o terceiro milnio: a
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dos Ventos, 1991.
36
ADMINISTRAO
EM
ORGANIZAES
DE
PRODUTO
SOCIAL
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
ELABORAO DE
PROJETOS SOCIAIS
Thereza Christina Holl Cury
Professora de Filosofia graduada pela Faculdade de
Filosofia, Letras e Cincias Humanas da Universidade
de So Paulo e mestre em Filosofia pela Pontifcia Uni-
versidade Catlica de So Paulo.
37
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
A AA AA TICA TICA TICA TICA TICA NOS NOS NOS NOS NOS D D D D D O OO OO SENTIDO SENTIDO SENTIDO SENTIDO SENTIDO
O
novo paradigma de elaborao, implementao e ava-
liao de projetos sociais exige a busca de uma maior
racionalidade nas aes e resultados, bem como de novos e
modernos instrumentos que dem conta dessas novas exigncias.
Perpassando o novo paradigma de desenvolvimento social, encon-
tramos uma idia reguladora que organiza e sustenta esse processo,
delimitando-o em seu sentido e em seus fins.
Otimizar recursos, melhor controlar e avaliar resultados, ter
clareza de compromissos e responsabilidades para avanar na
efetividade de nossos resultados no tem um fim em si, mas fruto
das exigncias trazidas pelo compromisso tico, subjacente a toda e
qualquer ao que se queira transformadora no campo social.
A dimenso tcnica maior competncia na busca de con-
tedos e de estratgias que nos permitam aferir resultados eficien-
tes e eficazes no suficiente. Existe uma outra dimenso, a
tico-poltica, que importa ressaltar, a qual organiza e sustenta
esse processo, delimita-o em seu sentido e em seus fins, pois
atuar na esfera pblica
1
, coletiva e social exige, antes de mais
nada, um compromisso com a efetividade e, para isso, preciso
que tenhamos uma viso crtica que questione, a todo momen-
to, o sentido desse nosso agir.
preciso termos clareza da importncia da dimenso tica
como responsabilidade de um Estado democrtico e de uma
sociedade civil organizada na busca conjunta de uma esfera
pblica cada vez mais fortalecida e ampliada.
E EE EELABORAO LABORAO LABORAO LABORAO LABORAO DE DE DE DE DE PROJ ET PROJ ET PROJ ET PROJ ET PROJ ETOS OS OS OS OS SOCIAIS SOCIAIS SOCIAIS SOCIAIS SOCIAIS
Vrias so as maneiras de abordar as questes ligadas ao
planejamento de um projeto social. Vamos enfatizar aqui trs
dimenses que nos parecem fundamentais para entender a
dinmica desse processo. Ele , ao mesmo tempo:
um processo lgico, pois necessrio que seus contedos e
passos sejam precisos, sistemticos, em um encadeamento
racional de seus elementos e de suas aes;
um processo comunicativo, j que o documento do projeto
deve ser o resultado de uma construo coletiva, criando
ELABORAO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
38
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
em nossa organizao um consenso quanto aos objetivos,
estratgias e resultados e, externamente, possa convencer e
informar sobre a importncia e a necessidade de sua
implementao e da competncia de nossa organizao para
faz-lo eficaz e eficientemente;
um processo de cooperao earticulao, j que no poss-
vel mais trabalharmos isolados; preciso compartilhar nos-
sos sonhos com o outro, nossos parceiros e colaboradores;
preciso desenvolver a capacidade do dilogo, do conven-
cimento e da negociao, a capacidade de trabalharmos jun-
tos, com nossas identidades e diferenas. fundamental
hoje sair para o mundo na busca de novas parceriase na
integrao com as redessociaisexistentes.
preciso lembrar, ainda, que essas trs dimenses so per-
passadas por uma outra, a dimenso pedaggica: descrever,
analisar e sintetizar fatos e informaes; saber comunicar-se,
persuadir, convencer; compreender e operar nosso entorno social;
reconhecer e aceitar diferenas; saber trabalhar em grupo de
maneira participativa, tudo isso faz parte de um importante
aprendizado social.
O OO OO PROJ ET PROJ ET PROJ ET PROJ ET PROJ ETO OO OO SOCIAL SOCIAL SOCIAL SOCIAL SOCIAL COMO COMO COMO COMO COMO UM UM UM UM UM PROCESSO PROCESSO PROCESSO PROCESSO PROCESSO LGICO LGICO LGICO LGICO LGICO
Qualquer projeto surgedeuma idia quebrota, ao mesmo
tempo, na cabea eno corao dequem a pensa.
MANUAL PARA EDUCADORES DE
ADOLESCENTES DE COMUNIDADES POPULARES
Nossa imaginao faz suposies sobre coisas futuras, faz pre-
vises sobre o que pode ou no acontecer, cria imagens, as mais
variadas... fantasia... Nossa capacidade de imaginar passeia entre
dois campos imprecisos. De um lado, como capacidade inteli-
gente e inovadora, ela que constri o sonho, faz aparecer o que
no , mostra-nos ser possvel o impossvel. De outro, pode nos
levar ao exagero, iluso, ao delrio. Mas ela nos basta?
preciso refletir sobre os nossos passos, cuidadosamente,
para que nossas aes tenham bons resultados. preciso en-
tender a realidade, suas relaes, para que possamos enxergar
todas as suas potencialidades, oportunidades e riscos. preci-
so planejar minuciosamente, fazer opes entre as muitas al-
ELABORAO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
39
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
ternativas possveis. preciso analisar, relacionar, pois teremos
que optar, escolher.
Se preciso ter intuio, experincia, fantasia, vontade para
criar o novo, para poder responder positivamente incerteza,
para ser flexvel diante dos obstculos que o real nos impe,
para saber criar solues novas para nossos velhos e novos pro-
blemas, igualmente imprescindvel que entendamos bem essa
mesma realidade.
criatividade da imaginao preciso saber juntar a fora da
racionalidade. necessrio percebermos o real como uma teia de
relaes, como um sistema interligado de foras e influncias. Um
sistema interativo. Somente assim poderemos analisar corretamen-
te os problemas colocados, tornando efetivas nossas anlises, deci-
ses e aes. fundamental compreendermos a proposta como
um todo, perceber suas inter-relaes e interdependncias, suas
relaes de causalidade e sua complexidade.
Todo projeto deve passar necessariamente por trs momen-
tos: o planejamento, a implementao e a avaliao. Essas etapas
esto intimamente relacionadas, possuindo o mesmo grau de
importncia. So momentos que se imbricam, se inter-relacio-
nam, vo e voltam em um movimento dinmico, no-linear.
A avaliao comea logo que uma proposta de projeto
esboada a chamada avaliao ex-ante, que tem por objetivo
analisar o ambiente onde o projeto pretende se inserir, examinar o
contexto social, econmico e poltico local. No momento da
implementao, o monitoramentosistemtico das atividades e custos
do projeto fornece as informaes necessrias no s para o
momento da avaliao final, mas tambm para todos os nveis
gerenciais, possibilitando o controle efetivo das aes em sua
relao com nossos objetivos, nossos prazos e nossos resulta-
dos, em uma ligao direta com o anteriormente planejado, pos-
sibilitando corrigir os rumos, apontando aes corretivas ne-
cessrias, exigindo de ns um replanejamentoque, no raro, afetar
nossos custos, prazos e o desenvolvimento do projeto.
Ter em conta a existncia dessa interdependncia entre
planejamento, implementao e avaliao , portanto, no s
desejvel, mas absolutamente necessrio eficincia, eficcia e
efetividade no desenvolvimento e nos resultados de qualquer
projeto social.
Em seguida, trataremos de alguns aspectos ligados ao pro-
cesso de planejamento. Por entendermos que mais importante
ELABORAO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
40
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
que a escolha do mtodo a conscientizao da necessidade da
fase de planejamento, procuramos levantar algumas questes
que acreditamos sejam essenciais para que as organizaes so-
ciais se convenam dessa importncia e, assim, busquem deixar
de lado a prtica do improviso, to comum dentro de nossas
entidades.
P PP PPolticas olticas olticas olticas olticas, planos , planos , planos , planos , planos, programase projetos , programase projetos , programase projetos , programase projetos , programase projetos
na lgica do planejamento na lgica do planejamento na lgica do planejamento na lgica do planejamento na lgica do planejamento
Na perspectiva do sistema de planejamento, uma poltica
um processo de tomada de decises que comea com a adoo de
postulados gerais que depois so desagregados e especificados.
Assim, a poltica social global prioriza setores e estabelece a
integrao que mantero entre si, em um determinado marco
terico, histrico e espacial.
Quando esta priorizao plasmada em um modelo que
relaciona meios e fins, concatenando-os temporalmente, se
obtm um plano
2
. O plano fornece um referencial terico e
poltico, as grandes estratgias e diretrizes que permitiro a elabo-
rao de programas e projetos especficos, dentro de um todo
sistmico articulado e, ao mesmo tempo, externamente coerente
ao contexto no qual se insere. Em um plano, os problemas so
selecionados, estabelecendo-se reas de concentrao, e para es-
sas reas elaboram-se programas que, no raro, derivaro em pro-
jetos.
O programa o aprofundamento do plano, o detalhamento
por setor das polticas e diretrizes do plano. Podemos definir um
programa como um conjunto de projetos que buscam os mesmos
objetivos. Ele estabelece as prioridades nas intervenes, ordena os
projetos e aloca os recursos setorialmente. Em geral, as organiza-
es responsveis pelos programas so governamentais, mas exis-
tem tambm instituies privadas que operam dentro das diretri-
zes das polticas pblicas.
Um projeto um empreendimento planejado que consiste
num conjunto de atividades inter-relacionadas e coordenadas
para alcanar objetivos especficos dentro dos limites de um
oramento e de um perodo de tempo dados
3
. O projeto a
unidade mais especfica e delimitada dentro da lgica do
planejamento, a unidade mais operativa de ao, o instru-
mental mais prximo da execuo.
ELABORAO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
41
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
Na lgica do planejamento, quanto maior o mbito e me-
nor o detalhe, mais o documento se caracteriza como um pla-
no; quanto menor o mbito e maior o grau de detalhamento,
mais ele ter as caractersticas de um projeto.
Aimportncia do pensamento estratgico na esfera Aimportncia do pensamento estratgico na esfera Aimportncia do pensamento estratgico na esfera Aimportncia do pensamento estratgico na esfera Aimportncia do pensamento estratgico na esfera
pblica pblica pblica pblica pblica
Se no devemos transplantar mecanicamente para a esfera
pblica mtodos de planejamento pensados e elaborados para a
esfera privada, no podemos igualmente abrir mo desse impor-
tante instrumento na elaborao de um projeto social.
Se preciso ter clareza das diferenas essenciais entre esfera
pblica e esfera privada e, assim, de suas especificidades em
termos de gesto, preciso tambm compreender que atuar na
esfera pblica, prestando servios sociais, exige mais do que
nunca que nossa ao tenha resultados efetivos, que ela se torne
uma ao realmente transformadora das condies sociais atuais.
Para isso, um processo de planejamento minucioso e sistemtico
indispensvel.
A realidade da qual nossa organizao faz parte formada por
uma permanente tenso de tendncias, foras, interesses que ora se
opem, ora se reforam mutuamente. Se nossas aes so inter-
venes que objetivam transformar a realidade existente, as trans-
formaes que trouxerem sero a combinao de todas as nossas
aes com as foras atuantes em uma dada realidade. Analisar a
realidade significar, ento, identificar essas foras em jogo, as
relaes entre elas e seus efeitos ou potenciais efeitos sobre
nossa organizao, nossos objetivos e nossas aes.
preciso analisar tambm o ambiente interno de nossa
organizao. preciso verificar quais os aspectos que influen-
ciam ou podero influenciar nosso trabalho, qual o impacto
desses elementos, externa e internamente, e como eles podero
afetar nossa organizao e nossos projetos. Atravs de um bom
planejamento, podemos identificar esses diferentes aspectos e,
assim, utiliz-los, elimin-los ou minimiz-los.
Planejar estrategicamente no , portanto, adivinhar ou
predizer o futuro, mas sim calcular, influir no futuro, pois, ain-
da que no tenhamos o controle total sobre os resultados de
nossas aes, podemos tentar cri-lo, prevendo possibilidades e
dificuldades, descobrindo e antecipando respostas.
ELABORAO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
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GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
Quemplaneja? Quemso osatores? Quemplaneja? Quemso osatores? Quemplaneja? Quemso osatores? Quemplaneja? Quemso osatores? Quemplaneja? Quemso osatores?
Partindo do pressuposto de que planejamento, implemen-
tao e avaliao no devem ser separados, o planejamento deve
ser pensado sempre como um processo coletivo, grupal. preciso
garantir que, independentemente do mtodo utilizado, todos
os atores envolvidos no projeto participem do processo, com
seus conhecimentos especficos, com suas prticas diferenciadas
e suas diferentes leituras da realidade.
Realizar um processo de planejamento participativo no
fcil, pois grupos sociais no so homogneos. A equipe da orga-
nizao, os financiadores e/ou parceiros e os beneficirios de nos-
sa ao vem a mesma realidade sobre a qual se est refletindo de
diferentes maneiras. Escolher este e no aquele objetivo, esta e
no aquela estratgia para alcan-lo ir depender da posio de
cada um, do recorte pessoal feito dessa realidade, da maneira como
cada um a v, a explica. Assim, um dos aspectos fundamentais
nesse momento compreendermos essas diferentes vises de mun-
do, os diferentes interesses e desejos manifestos.
Segundo Carlos Matus
4
, nada menos rigoroso e objetivo
do que ignorar as subjetividades que toda explicao de um
problema contm. Se queremos conhecer a realidade, precisa-
mos entender que conhec-la identificar e compreender o outro
e seu ponto de vista, descobrir a chave com a qual ele l sua
realidade e a nossa. Desse modo, o processo de planejamento
deve levar em conta no s os aspectos tcnicos, como muitas
vezes acontece, mas tambm os aspectos polticos, sociai s,
valorativos e informacionais contidos em nosso projeto.
Como j dissemos, fundamental identificar quais so os
atores, isto , as pessoas ou organizaes que podero influen-
ciar, positiva ou negativamente, nos resultados de nosso projeto e
como esses atores se inserem na realidade social, como eles a
explicam, j que no existem explicaes nicas e, conseqen-
temente, solues nicas para a resoluo de um problema.
Perceber a realidade em sua complexidade compreender
essa relao, todos interagindo como se participassem de um
jogo o jogo social, um jogo interativo, em que o resultado de
uma jogada s ser conhecido aps a jogada do outro.
Qual o fundamento explicativo a partir do qual cada jogador
faz seus planos para ganhar o jogo?A explicao que cada ator
constri sobre uma realidade no um amontoado de dados e
informaes: os dados e informaes podem ser objetivos e
ELABORAO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
43
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
podem ser igualmente acessveis a todos. A explicao uma
leitura dos dados e informaes que expressam a realidade. Cada
ator retira da realidade uma interpretao dos fatos, conforme as
lentes com que os observa. Toda explicao declarada por
algum, e esse algum um ser humano que tem seus valores,
suas ideologias e seus interesses.
5
Comeando a planejar Comeando a planejar Comeando a planejar Comeando a planejar Comeando a planejar, a pensara ao , a pensara ao , a pensara ao , a pensara ao , a pensara ao... ... ... ... ...
O queaspessoasdizem como elassentem eo queelaspensam e
conhecem so fatosto vlidosecientficos quanto a nota deum
testedeQI ou a resposta a um questionrio ou levantamento.
VAN DER EYKEN
A anlise do contexto e das alternativas de ao
O primeiro passo de um projeto a anlise do contexto,
tambm chamada diagnstico da situao, anlise situacional
ou anlise do cenrio. preciso descrever, analisar e entender a
realidade local, social e institucional na qual pretendemos intervir
e assegurar a conexo entre nossa interveno no plano micro
(comunidade, pblico-alvo do projeto) e no plano macro
(municpio, estado).
Quais as informaes necessrias para que isso possa se reali-
zar a contento?Quem so e como pensam os atores nessa
realidade?Quais seus desejos e necessidades?Quais os proble-
mas, suas causas e seus efeitos?Quais so os valores da equipe
do projeto?Eles coincidem?Quais as caractersticas e as com-
petncias da equipe?Ou seja, analisar o contexto significa no
s analisar a realidade externa ao projeto, mas tambm a sua
dinmica interna, criando uma base para a avaliao final, bem
como identificar as situaes que possam limitar ou potencializar
o alcance dos resultados do projeto.
Tomando como exemplo um projeto de capacitao profis-
sional de jovens e adolescentes, as informaes podero ser obtidas
de vrias fontes e de muitas formas, entre as quais destacamos:
entrevistasou reuniesgrupais(tambm chamadas oficinas,
gruposfocais), com empresrios, trabalhadores e especialis-
tas da rea, para conhecer as demandas do mercado de tra-
balho, o perfil do trabalhador requerido, os nichos inex-
plorados do mercado de trabalho, as parcerias possveis para
viabilizar o projeto de capacitao profissional e a insero
futura dos alunos no mundo do trabalho, seja como
ELABORAO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
44
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
empregados, profissionais autnomos, ou empreendedores
de pequenos negcios produtivos.
reuniesgrupaiscom o pblico-alvo, para refletir sobre suas
histrias de vida, sobre sua relao com o mundo do traba-
lho, suas expectativas e demandas relativas s novas habili-
dades que espera adquirir para se inserir no mercado de
trabalho. recomendvel aproveitar essas reunies para re-
fletir tambm sobre os modos de divulgao e seleo dos
futuros alunos.
reuniesda prpria equipeda organizao, para refletir sobre
os dados pesquisados e desenhar o projeto a partir das vrias
opes surgidas e da anlise de seu potencial e de sua viabi-
lidade.
A formulao dos objetivos e metas do projeto
Realizada a anlise de contexto, o prximo passo ser ela-
borar os objetivos do projeto. No fcil formular objetivos,
mas sua elaborao e delimitao, sua clareza e legitimidade so
fundamentais para o xito de qualquer projeto, j que ser em
funo dos objetivos traados que todas as aes sero pensa-
das, executadas e avaliadas.
preciso que eles sejam bem compreendidos por todos:
equipe do projeto, parceiros e beneficirios da ao, possibili-
tando uma linguagem e um entendimento comum do que est
sendo proposto e dos resultados desejados.
Existem vrios pr-requisitos
6
implcitos na escolha dos
objetivos de um projeto:
aceitabilidade deve ser aceitvel para as pessoas cujas aes
se acham envolvidas na sua execuo.
exeqibilidade tem de ser exeqvel dentro de um tempo
razovel.
motivao deve ter qualidades que sejam motivadoras.
simplicidade deve ser simples e claramente estabelecido.
comunicao deve ser comunicado a todos que estejam,
de alguma forma, ligados ao projeto.
Quanto abrangncia, os objetivos de um projeto podem ser
divididos em:
objetivo geral aquele que expressa maior amplitude, exi-
gindo um tempo mais longo para ser atingido e a ao de
ELABORAO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
45
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
outros atores que, como ns, contribuem para a resoluo
do mesmo problema. Assim, o objetivo geral aquele que
s ser alcanado pelo somatrio das aes de muitos atores.
Diferentes atores, diferentes aes, todos contribuindo para
que se alcance a mesma finalidade.
objetivo especfico um desdobramento do objetivo geral,
expressando diretamente os resultados esperados. o foco
imediato do projeto, orientando diretamente nossas aes.
Para evitar diferentes interpretaes com relao aos objeti-
vos de um projeto, devemos sempre utilizar uma linguagem
precisa e concisa. Propor um objetivo expressar nossa inten-
o transformadora, transformao que poderemos monitorar
e avaliar. Para que isso acontea preciso que cada objetivo
explicite tambm sua meta objetivo quantitativo, temporal e
espacialmente dimensionado, isto , alm de expressar o que
queremos, precisamos delimitar o quanto, em quetempo e em
quelugar ele se realizar.
O planejamento das atividades do projeto
Planejar as atividades de um projeto no s definir quais
as aes e procedimentos necessrios para alcanar os resulta-
dos desejados, mas tambm programar o tempo e a seqncia
em que se desenvolver cada uma dessas atividades.
Um bom instrumento para isso o cronograma, um instru-
mento simples e til para identificar as aes no tempo, estimar o
tempo em relao aos recursos, visualizar a possibilidade de
algumas aes acontecerem em paralelo e, por ltimo e mais
importante, verificar a relao de interdependncia entre elas.
O cronograma um poderoso auxiliar tanto no planeja-
mento quanto no monitoramento do projeto, pois com ele
visualizamos o todo das atividades no tempo, suas interdepen-
dncias, seu desenvolvimento, seus resultados, e podemos ir
identificando possveis desvios em relao ao planejado, o que
possibilita uma correo de rota ainda durante o desenvolvi-
mento do projeto.
O cronograma de atividades deve ser:
completo, isto , com todas as atividades do projeto e seus
respectivos responsveis;
preciso, apontando o incio e o fim de cada atividade;
lgico, de modo a mostrar as interdependncias entre as
ELABORAO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
46
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
diversas atividades (por exemplo, a atividade de divulgar
para o pblico-alvo os critrios de seleo dos alunos para
um curso de capacitao pressupe outra, a confeco de
folhetos e cartazes de divulgao; se esta no for bem reali-
zada e no tempo planejado, aquela estar prejudicada);
flexvel, atualizado e sistematicamente analisado;
realista, baseado em estimativas reais.
Cronogramadeatividades
ProjetodeCapacitaoProfissional deJ ovens
ELABORAO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
47
O planejamento dos recursos
Para cada atividade prevista no projeto devem ser explicitados
claramente quais os recursos fsicos, financeiros e humanos ne-
cessrios, pois s assim ser possvel elaborar um oramento rea-
lista. O planejamento dos recursos deve ser minucioso, a fim de
diminuir as surpresas na fase de implementao do projeto, dan-
do contornos e limites nossa ao.
Atividade Responsvel
Ms
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1. Identificao, anlise e
contatos com os vrios
atoressociaisenvolvidos
2. Reuniesde elaborao
do plano de ao e
formalizao dasparcerias
3. Contratao da
equipe de professores e
instrutores
4. Preparao e
confeco do material
de divulgao do projeto
5. Divulgao
6. Mdulo bsico
7. Mdulo especfico
8. Vivncia
9. Avaliao e
elaborao dosrelatrios
avaliativos
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
A composio do oramento mostrar de onde viro os re-
cursos para cada item de despesa, quais sero gerados na prpria
organizao e quais sero financiados por entidades externas. O
cronograma fsico-financeiro nos dar a previso dos gastos. Ele
especifica, no tempo, os gastos necessrios realizao das
atividades do projeto.
Esse assunto ser melhor explicitado em Gesto adminis-
trativa e financeira de projetos sociais, pgina 105 deste livro.
A avaliao
Depois da identificao correta dos problemas, de suas
causas e efeitos, do levantamento e organizao das informa-
es e dados necessrios, preciso estudarmos as possibilidades
de nossa ao, refletir sobre a viabilidade poltica, econmica,
social, ambiental, institucional do projeto que comea a se
desenhar. fundamental verificar se o problema levantado pas-
svel de ser resolvido a partir das condies e propostas existentes
e escolher, dentre as vrias alternativas possveis, qual se configura
como a que melhor poder enfrentar o problema.
Assim, ainda na fase do planejamento, preciso analisar a
viabilidade do projeto que se desenhou o momento da
avaliao ex-ante, que, antecipando a prpria ao, verifica,
diante dos objetivos propostos, os impactos projetados sobre
cada uma das alternativas de ao, quanto s estratgias, aos
recursos, aos processos e aos resultados pretendidos.
Conforme se ver no texto Avaliao de projetos sociais
(pgina 61), tanto a avaliao ex-antee o monitoramento do pro-
jeto, bem como a avaliao post-facto, fazem parte do sistema de
avaliao, item fundamental em qualquer projeto social.
O OO OO PROJ ET PROJ ET PROJ ET PROJ ET PROJ ETO OO OO SOCIAL SOCIAL SOCIAL SOCIAL SOCIAL COMO COMO COMO COMO COMO UM UM UM UM UM PROCESSO PROCESSO PROCESSO PROCESSO PROCESSO
DE DE DE DE DE COMUNICAO COMUNICAO COMUNICAO COMUNICAO COMUNICAO
Aelaborao do documento do projeto Aelaborao do documento do projeto Aelaborao do documento do projeto Aelaborao do documento do projeto Aelaborao do documento do projeto
Quando falamos do projeto como um instrumento comu-
nicativo, estamos querendo ressaltar uma de suas caractersticas
fundamentais. Dos instrumentos de planejamento, o projeto
aquele que apresenta o maior nvel de detalhamento, permitin-
ELABORAO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
48
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
do assim uma perfeita compreenso de sua totalidade, bem como
de todas as suas partes. fundamental visualizar o sistema como
um todo, percebendo suas inter-relaes, suas interdependncias,
suas relaes de causalidade.
Assim, o documento escrito do projeto a sistematizao, a
concretizao de todo o processo de planejamento e um instru-
mento poderoso na captao de recursos, a qual, se no o fim
de nossa ao, condio necessria para a sua viabilizao.
O documento do projeto ser, ento, um instrumento de
comunicao em duplo sentido:
um sentido interno, criando em todos os envolvidos no
processo um consenso quanto aos objetivos e metas, s aes
que se fazem necessrias, s estratgias escolhidas, ao pro-
cesso de avaliao, delimitando para todos suas responsabi-
lidades e compromissos dentro do projeto; , ainda, o
registro de tudo o que foi decidido e, portanto, fonte per-
manente de consulta;
um sentido externo, pois preciso comunicar-se com o
mundo exterior nossa organizao, preciso argumentar e
persuadir, preciso convencer, educar e informar, preciso
captar recursos; para isso, necessrio um documento com
uma proposta auto-explicativa, que possa fazer o marketing
do projeto, demonstrando sua necessidade e importncia e a
capacidade da organizao em imple-ment-lo com sucesso.
No existe um modelo padro para escrever um projeto.
Vrias formas/roteiros podem ser utilizadas. Alm disso, na capta-
o de recursos e na solicitao de apoio financeiro, voc en-
contrar agncias financiadoras que tm roteiros e formulrios
prprios e exigncias de documentao especfica a ser anexada.
De qualquer maneira, a natureza de seu projeto que determi-
nar qual deve ser o roteiro de seu documento.
Sugesto de roteiro Sugesto de roteiro Sugesto de roteiro Sugesto de roteiro Sugesto de roteiro
O roteiro para a elaborao de projetos que sugerimos em
seguida pretende assegurar a presena daqueles que seriam os
componentes bsicos de uma proposta de trabalho. Depen-
dendo de seu projeto, voc dever alterar esse roteiro, modi-
ficando-o, incluindo os itens que achar necessrios. O im-
ELABORAO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
49
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
portante que seu documento seja completo, isto , que possa
transmitir a quem o l todas as informaes necessrias para
que sua proposta seja bem compreendida, no s em seus com-
ponentes, mas, principalmente, em suas inter-relaes.
1. Ttulo do projeto
O ttulo de seu projeto deve refletir a natureza do problema
enfocado e ter um impacto significativo em seu leitor.
2. Sumrio executivo
O objetivo do sumrio levar o futuro parceiro/financiador a
uma apreciao e compreenso geral de sua proposta, permitin-
do determinar se ela se adequa s exigncias de suporte tcnico
e/ou financeiro contidas no projeto. Dever resumir, de maneira
eficiente, todas as informaes-chave relativas ao projeto, no
devendo ultrapassar uma pgina.
3. Apresentao da organizao
A apresentao deve conter: nome ou sigla da organizao;
composio da diretoria, da coordenao e nome do respon-
svel pelo projeto; endereo completo para contatos e corres-
pondncias; histrico resumido da entidade (quando foi cria-
da, diretrizes gerais, percurso ligado ao social, parcerias e tra-
balhos realizados, resultados alcanados e principais fontes
de recursos ou financiamentos da organizao).
4. Anlise de contexto e justificativa
A anlise de contexto deve descrever as deficincias e poten-
cialidades da regio onde o projeto vai se inserir, as caracte-
rsticas da populao local e as iniciativas j desenvolvidas.
Deve analisar a natureza do problema e suas implicaes,
dando nfase a aspectos quantitativos e qualitativos, forne-
cendo dados e indicadores significativos que cubram de
maneira suficiente o problema. Essa anlise deve se restringir
aos elementos bsicos que se relacionem ao problema
enfocado e que nos permitam esboar alternativas viveis de
interveno.
A justificativa deve expor seus argumentos, correlacionando
as deficincias locais, necessidades e potencialidades descri-
tas e analisadas com a alternativa de interveno escolhida,
demonstrando a relevncia e a necessidade de realizao do
ELABORAO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
50
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
projeto, bem como sua capacidade de transformao da reali-
dade analisada.
5. Objetivos e metas
Os objetivos e as metas do projeto devem ser definidos com
clareza e preciso.
6. Pblico-alvo
Devem-se descrever as caractersticas (faixa etria, sexo, nvel
de escolaridade, situao socioeconmica) dos beneficirios
(pblico-alvo) diretos e indiretos do projeto.
7. Metodologia
Deve-se relatar, resumidamente, o modelo terico utilizado,
explicitar as rotinas e as estratgias planejadas, as responsabi-
lidades e compromissos assumidos, como o projeto vai se de-
senvolver, todos os envolvidos e o nvel de participao/res-
ponsabilidade de cada um.
8. Sistema de avaliao
Deve-se descrever como ser o sistema de monitoramento e
avaliao do projeto, apresentando alguns indicadores tang-
veis e/ou intangveis, os instrumentos e estratgias de coleta
de dados e a equipe responsvel pelo processo.
9. Cronograma de atividades
O cronograma de atividades deve enumerar as atividades ne-
cessrias realizao do projeto e suas etapas no tempo.
10. Cronograma fsico-financeiro do projeto e composio
do oramento
O cronograma fsico-financeiro deve conter a previso de to-
dos os custos, por item de despesa, durante o tempo de dura-
o do projeto. A composio do oramento deve explicitar o
planejamento da cobertura/composio desses custos.
11. Anexos
Os anexos devem conter as informaes (ou documentos)
adicionais que o financiador tenha solicitado ou que voc
considere necessrias como complementao do projeto.
ELABORAO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
51
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
O OO OO PROJ ET PROJ ET PROJ ET PROJ ET PROJ ETO OO OO SOCIAL SOCIAL SOCIAL SOCIAL SOCIAL COMO COMO COMO COMO COMO UM UM UM UM UM PROCESSO PROCESSO PROCESSO PROCESSO PROCESSO DE DE DE DE DE
ARTICULAO ARTICULAO ARTICULAO ARTICULAO ARTICULAO E EE EE COOPERAO COOPERAO COOPERAO COOPERAO COOPERAO
DICAS
Comentrios gerais e opinativos no devem constar nos objetivos.
Lembre-se de que aquilo que parece bvio para voc, em geral
no o para outro leitor. No se esquea de informaes que
complementam seu projeto, tais como parcerias ou articulaes
com outros projetos e instituies.
Preocupe-se sempre com a lgica de sua argumentao.
Procure no usar jarges. Eles confundem e diminuem a capa-
cidade de compreenso daquilo que voc quer dizer, j que, em
geral, os jarges so como grandes guarda-chuvas onde tudo
cabe, no deixando claro, para quem l seu projeto, a que, exata-
mente, voc se refere.
s vezes, o texto comea a ficar muito longo, pois voc sente
dificuldade em explicar as suas aes. Tente fazer um quadro que
sintetize o que voc est querendo expressar, com uma legenda
ou observaes que o esclaream. Quadros e tabelas sempre per-
mitem uma leitura mais objetiva dos assuntos.
O nmero de pginas no torna o seu projeto melhor. Ao con-
trrio, uma das caractersticas mais procuradas hoje em dia em
um projeto a conciso. Ser capaz de elaborar um documento
claro, preciso e conciso fundamental.
No caso de seu projeto solicitar, a terceiros, recursos para a
compra de equipamentos ou outro servio especializado, mande
em anexo o levantamento de preos de pelo menos trs fornecedo-
res.
No final, pea para outra pessoa ler seu texto e veja se ela o
interpreta corretamente.
Por ltimo, lembre-se de realar as positividades e poten-
cialidades de sua proposta. Ou seja, importante que os finan-
ciadores entendam o quadro que voc analisou como passvel de
ser transformado atravs das aes propostas e que sua exposio
no os leve a considerar uma perda de tempo financiar o projeto.
(Adaptao de recomendaes sobre como redigir um documento,
encontradas em manuais e guias de elaborao de
projetos indicados na bibliografia.)
ELABORAO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
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O OO OO PROJ ET PROJ ET PROJ ET PROJ ET PROJ ETO OO OO SOCIAL SOCIAL SOCIAL SOCIAL SOCIAL COMO COMO COMO COMO COMO UM UM UM UM UM PROCESSO PROCESSO PROCESSO PROCESSO PROCESSO DE DE DE DE DE
ARTICULAO ARTICULAO ARTICULAO ARTICULAO ARTICULAO E EE EE COOPERAO COOPERAO COOPERAO COOPERAO COOPERAO
Algumaspalavrassobre parceriase redessoci Algumaspalavrassobre parceriase redessoci Algumaspalavrassobre parceriase redessoci Algumaspalavrassobre parceriase redessoci Algumaspalavrassobre parceriase redessociais ais ais ais ais
Vimos falando do novo paradigma na gesto e elaborao
de projetos sociais. Uma das exigncias dessa nova proposta de
transformao social trazidas s organizaes o rompimento
com a cultura do isolamento e o desenvolvimento de uma
nova mentalidade, de novas capacidades, habilidades e estrat-
gias para uma atuao conjunta, compartilhada. No mais
possvel trabalharmos sozinhos; preciso nos articularmos,
potencializar nossas aes atravs das parceriase das redes.
Poderamos definir parceria como um trabalho conjunto, reali-
zado por atores sociais diferentespara um fimde interesse comum.
As organizaes sociais so, por sua natureza, diferentes das
organizaes governamentais. Atores da sociedade civil, seus in-
teresses so sociais, no institucionais. Alm disso, so atores
que, situados dentro da sociedade civil, constituem somente
uma parte dela. Seus interesses no se confundem com os in-
teresses do mercado. Primeiro setor, segundo setor, terceiro setor
se fundamentam em lgicas diferentes. O Estado fundamenta-
se na lgica do poder; o mercado, na lgica do lucro; e o ter-
ceiro setor, na lgica dos valores: justia, solidariedade, digni-
dade, direitos... Mas, embora sejamos essencialmente diferen-
tes, embora nossas lgicas e, portanto, nossos interesses sejam
tambm diferentes, podemos encontrar um espao de atuao
conjunta. A poderemos atuar juntos. Para isso, fundamental
conhecermos bem a natureza de cada parceiro envolvido. Se
soubermos perceber e aceitar as vrias vises de mundo em
foco, se soubermos trabalhar essa diversidade de interesses, ser
possvel realizarmos, em conjunto com outros parceiros, um
trabalho que tenha por base o bem comum.
Mesmo em um trabalho parceiro entre organizaes de mes-
ma natureza, a diversidade estar presente. O universo das organi-
zaes no-governamentais no homogneo. Se somos todas
organizaes privadas com fins pblicos, se somos todas integran-
tes de um terceiro setor, somos tambm entidades pertencentes a
um universo que traz a marca da diversidade no somos uma
realidade objetiva, mas uma possibilidade de vir a ser; no somos
uma slida estrutura, mas um poderoso processo dinmico.
7
ELABORAO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
53
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
Essa marca faz com que, em toda e qualquer parceria, nossa
capacidade de dilogo, de convencimento e nossa predisposio
para dividir nossos sonhos com o outro sejam postas prova.
Se, em alguns momentos, preciso ceder em benefcio de um
objetivo comum, j que parceria pressupe interesses e responsa-
bilidades recprocas, importante no perdermos de vista nossa
identidade. Manter nosso papel, nossa autonomia pressuposto
primeiro para uma ao parceira. Nesse processo teremos de en-
frentar as dificuldades inerentes a um trabalho que, por natureza,
permeado de identidades e diferenas. Essa no uma pr-
tica fcil. O perigo da descaracterizao, da cooptao e da su-
bordinao nos ameaa o tempo todo.
As vinculaes entre organismos financiadores e seus beneficirios
no so, muitas vezes, relaes horizontais como as que se insti-
tuem nas aes parceiras. Ao contrrio, podem ser relaes de
subordinao quando a assinatura de convnio vem acompanha-
da de uma srie de exigncias ditadas pelo patrocinador, muitas
vezes assumidas pelas ONGs que dependem do recurso para sua
sobrevivncia. Nessas eventualidades o que existe, quase sempre,
uma identidade de objetivos, muito embora as propostas
metodolgicas para o alcance destes apiem-se em pressupostos
tericos distintos. Os rgos governamentais, por seu turno, vm
adotando a prtica da terceirizao na execuo das polticas e
isso tambm vem sendo impropriamente chamado de parceria.
Vale lembrar que parceiros so co-partcipes e co-responsveis
pelos resultados do trabalho levado a efeito, o que no acontece
nesse caso. O processo de construo de um slido caminho
comum revela avanos e recuos, o que demanda pacincia,
habilidade de negociao e capacidade de resoluo de conflitos
para que se chegue a bom termo. Ajustes precisam ser realizados,
regras de convivncia observadas e os crditos divididos pois, no
raro, a disputa de poder permeia as relaes de parceria, seja qual
a forma que elas assumam, muito embora se pretenda a partilha
desse poder.
8
Apesar das dificuldades, o estabelecimento de parcerias traz
muitas vantagens. Atravs das parcerias ganhamos maior racio-
nalidade na utilizao de recursos que so escassos. A parceria tam-
bm empresta maior visibilidade, credibilidade e fora, j que,
atuando em bloco, nosso poder de presso sobre as entidades
financiadoras e/ou formuladoras de polticas pblicas aumenta. Por
ltimo, o aspecto mais importante: a atuao conjunta com outros
parceiros pressupe uma proposta e uma prtica democrticas.
Assim, a ao parceira, compartilhada, ganha sentido e se
potencializa, dentro do espao democrtico, na ao poltica de
ELABORAO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
54
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
atores sociais que, como interlocutores, atuam de forma participativa
e mobilizadora na construo de uma nova realidade, realidade
que tenha a coisa pblica como seu valor maior.
Outra forma de articular-se, uma das mais eficientes en-
contrada pelas organizaes sociais, fazer parte de uma rede
palavra emprestada do campo da informtica.
Diferentemente das parcerias que se constroem para o
enfrentamento de um problema objetivo, pontual, as redes
costumam se articular em torno de temas especficos (culturais,
educacionais, polticos). Existem vrios tipos de redes: redes
temticas meio ambiente, infncia, direitos humanos, jovens e
adolescentes, etc.; redes regionais um estado, um grupo de
municpios, um conjunto de bairros; ou redes organizacionais
associaes de entidades, fruns, etc.
preciso ressaltar, ainda, as redes complementares redes
que se formam com programas similares e complementares. Um
bom exemplo dessa necessidade aparece quando pensamos em
um projeto de erradicao do trabalho infantil. No podemos
apenas oferecer uma bolsa que substitua o dinheiro que a criana
trazia para casa, fruto de seu trabalho; para que um projeto
como esse tenha efetividade preciso tambm um trabalho
educacional, de sade e assistncia s famlias. S a rede
possibilita essa mobilizao e conjugao de esforos.
Atravs de mltiplas combinaes, as organizaes sociais
renem-se atravs de redes que combinam a autonomia de
cada ponto no sistema com um imenso fluxo de informaes
9
.
A dinmica da integrao pode dar origem a diferentes conjuntos
e conglomerados em diferentes ocasies, envolvendo a cada vez
parceiros diversos, segundo as circunstncias, as questes em pauta,
a histria local num certo campo particular. No h de ser concebida
como front territorial de configurao constante. Alguns grupos
podem unir-se no combate violncia contra a mulher, mas afastar-
se quanto ao combate poluio. Outros podem ser aliados para
matrias de meio ambiente mas afastar-se quanto ao emprego. No
terceiro setor, no se h de esperar por blocos de lealdades
permanentes. Confrontos e compromissos so uma parte intrnseca
sua dinmica interna.
10
As redes sociais so, hoje, instrumentos altamente eficazes
na mobilizao dos agentes sociais para aes coletivas dentro
do espao pblico, auxiliando no fortalecimento institucional
das organizaes, na troca de experincias, de capacitaes sis-
temticas, etc. Tambm constituem elemento facilitador na
ELABORAO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
55
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
captao de recursos e um importante aliado no aumento da
visibilidade e credibilidade das vrias organizaes.
A rede possibilita tambm que nossas organizaes invis-
tam naquilo que hoje condio fundamental para o trabalho
no campo social a expanso de nossa capacidade relacional, a
possibilidade de acesso cada vez maior a novos conhecimentos
e informaes
11
. Atravs das redes, diferentes organizaes
vinculam-se nas mais diversas relaes, atuando como um todo
coerente, discutindo problemas estruturais ou conjunturais,
acessando as bases de dados de organismos nacionais e interna-
cionais, negociando divergncias tticas e construindo alianas
no campo de lutas especficas, de interesse comum.
As redes organizam-se horizontalmente, sem hierarquias, e
sua existncia e atividade dependem da iniciativa de cada uma
de suas partes e no de uma instncia central. So como parce-
rias ampliadas, com um grau muito maior de abran-gncia, de
difuso das informaes e de mobilizao de suas partes, po-
dendo desempenhar, por sua amplitude e concentrao de for-
as, um papel poltico importante no processo de transforma-
o social.
NOTAS
1
Mesmo os recursos provenientes de organizaes e entidades priva-
das, ao serem alocados em programas e projetos sociais, tornam-se
recursos pblicos e como tal devem ser tratados. Esfera pblica no
necessariamente sinnimo de esfera governamental.
2
Cohen & Franco, Avaliao deprojetossociais, p. 85.
3
ONU, 1984. In: Cohen & Franco, Avaliao de projetos sociais,
p. 85.
4
Huertas, O mtodo PES: entrevista com Matus, p. 30.
5
Id., ibid., p. 30.
6
Jucius et alii, Introduo administrao. In: Baptista, Planeja-
mento. Introduo metodologia do planejamento social, p. 47.
7
Fernandes, Privado porm pblico..., p. 137.
8
Malta, Parcerias e redes. Projeto GestoresSociais, p. 78.
9
Fernandes, Privado porm pblico..., p. 130.
10
Id., ibid., p. 139.
11
Um bom exemplo de rede a Rits(RededeInformaespara o
Terceiro Setor), uma organizao sem fins lucrativos concebida por
um grupo de entidades e indivduos e estimulada pelo Conselho
ELABORAO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
56
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
da Comunidade Solidria, que, ao incluir o projeto em seu Progra-
ma de Apoio Sociedade Civil, habilitou-o a receber o apoio da
Unesco e do BID. Criada em 1997, a Rits tem como objetivo de-
senvolver e manter, atravs da Internet, um sistema de informao,
capacitao e apoio em tecnologias computadorizadas de informa-
o e comunicao, bem como uma rede de servios informativos,
tendo como pblico-alvo e como participantes as entidades sem
finalidade lucrativa da sociedade civil. Suas pginas na Internet
podem ser visitadas no endereo: www.rits.org.br.
B BB BBIBLIOGRAFIA IBLIOGRAFIA IBLIOGRAFIA IBLIOGRAFIA IBLIOGRAFIA
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ELABORAO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
57
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
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ZANETTI, L. & SILVEIRA, C. No caminho da organizao. Rio de
Janeiro, Fase/Saap.
ELABORAO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
58
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
AVALIAO DE
PROJETOS SOCIAIS
1
Maria do Carmo Brant deCarvalho
Doutora em Servio Social pela Pontifcia Universida-
de Catlica de So Paulo (1974) e pela cole des Hautes
tudes en Sci ences Soci ales, Pari s (1985-1986).
Professora titular no Programa de Ps-Graduao em
Servio Social e membro do Conselho da Comunidade
Solidria.
59
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
P PP PPOR OR OR OR OR QUE QUE QUE QUE QUE A AA AAV VV VVALIAR ALIAR ALIAR ALIAR ALIAR? ?? ??
A
valiar polticas e programas sociais tornou-se um desafio
tanto para os centros de pesquisa quanto para os gover-
nos. Hoje, a demanda dos pesquisadores por rastrear
e inovar conceitos/metodologias avaliativas pauta-se pela rejei-
o crescente aos modelos tradicionais, que no conseguem apre-
ender a totalidade dos fluxos e nexos inerentes tomada de
decises, implementao, execuo, aos resultados e aos im-
pactos produzidos e que, em conseqncia, no oferecem in-
formaes substantivas para influir nos fatores institucionais e
processuais geradores de ineficincias crnicas no desempenho
das polticas e programas sociais.
Por outro lado, diante da complexidade que a questo social
assume no mundo contemporneo e particularmente no Brasil, a
avaliao de polticas e programas sociais torna-se igualmente um
imperativo tico. A avaliao sistemtica e contnua pode ser
estratgica na oferta de informaes substantivas que possibili-
tem o exerccio do controle social (mecanismo valioso de demo-
cratizao da gesto pblica) e referenciem avanos na efetividade
das aes sociais.
Os governos tm sido pressionados pela comunidade nacio-
nal e internacional, pela sociedade civil organizada e por usurios
dos servios sociais, em particular, a apresentar maior eficincia
na aplicao do recurso pblico e maior efetividade nos
resultados esperados dos servios e programas sociais.
A mesma presso se faz sobre as organizaes no-governa-
mentais, que, subvencionadas com recursos estatais, de agncias
multilaterais, de fundos da iniciativa privada ou captados na
sociedade civil, transitam do campo privado para o pblico e so
assim exigidas a apresentar atuao profissionalizada e padro de
qualidade no campo da prestao de servios.
Sociedade e cidados, de modo geral, esto reivindicando
uma relao de transparncia e de participao nas decises
referentes a alternativas polticas e programticas. Exigem co-
nhecer e acompanhar a insuprimvel equao entre gastos p-
blicos e custo-efetividade de polticas e programas destinados a
produzir maior eqidade social.
Assim, vrios so os motivos para introduzir a avaliao como
procedimento cotidiano das organizaes governamentais (OGs)
60
AVALIAO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
e organizaes no-governamentais (ONGs) que operam no
campo social:

A avaliao um dever tico. As organizaes que atuam na


esfera pblica precisam apresentar sociedade os resulta-
dos/produtos de sua ao. Diante da difcil correlao en-
tre os altos ndices de demandas trazidos pela situao de
pobreza, desigualdade e excluso social e a insuficiente ofer-
ta de servios sociais, a probidade e a racionalizao com
relao aos recursos e a obteno de impactos na interveno
social passam a ser exigncia preponderante. Espera-se dessas
organizaes eficincia, eficcia e eqidade na prestao de
servios de interesse do cidado.

A avaliao tem importncia estratgica para acompanhar


o comportamento das aes sociais e realimentar decises e
opes polticas e programticas. A escolha de prioridades
a serem atendidas e de alocao de recursos, quando baseada
em dados, pode se voltar a demandas realmente relevantes
e coletivas.

A avaliao tornou-se imprescindvel para captar recursos.


Cada vez mais as agncias financiadoras exigem dados
avaliativos dos resultados e impactos dos servios.
As organizaes, em sua maioria, do importncia ao plane-
jamento da ao. Procuram at mesmo apropriar-se dos mais
modernos modelos e processos de planejamento. A avaliao, no
entanto, no tem tido o mesmo prestgio. Ao contrrio, ela
bastante secundarizada na prtica social. S ganha importncia
para justificar ou ratificar uma dada ao, processo institucional
ou recurso recebido. As organizaes devem assumir a avaliao
como procedimento que lhes permita aprimorar suas aes e,
mais que isso, manter uma relao de transparncia com seu
pblico-alvo, parceiros, financiadores e sociedade em geral, no
que tange a seus propsitos, processos e resultados.
Em geral, a avaliao percebida como uma etapa do pro-
cesso de planejamento, como um procedimento burocrtico de
prestao de contas, confundindo-se com fiscalizao/auditoria
externa ou com pesquisa acadmica. preciso mudar essa per-
cepo reducionista da avaliao e apreend-la como um dos
processos indispensveis na melhoria das decises e aes no
campo social. Por isso mesmo, o ato avaliativo est presente
desde a deciso sobre a realizao de um determinado projeto
social at sua implementao, execuo e resultados.
61
AVALIAO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
A avaliao de programas/projetos sociais deve ser, portan-
to, instigadora, realimentando o avano no plano da misso
institucional, no plano dos processos e estratgias utilizados, no
plano dos servios/produtos ofertados e no plano dos resulta-
dos e impactos desejados.
O programa Acelera Brasil, por exemplo, avaliou os alu-
nos antes de serem introduzidos no programa e depois do seu
trmino, comparando os resultados:
Fonte: Folha deS. Paulo, 17 mar. 1999. Caderno 3, p. 7
A AA AAS SS SS DIMENSES DIMENSES DIMENSES DIMENSES DIMENSES DA DA DA DA DA A AA AAV VV VVALIAO ALIAO ALIAO ALIAO ALIAO
A avaliao hoje assume nova amplitude. Avaliam-se pol-
ticas, programas, servios, produtos, inovaes tecnolgicas,
62
AVALIAO
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SOCIAIS
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PROJETOS
SOCIAIS
estratgias, custos, etc. Para tal abrangncia, ganha relevncia a
disposio das prprias organizaes em se auto-avaliarem. A
avaliao institucional lhes propicia ganhos de eficincia/efic-
cia, enquanto lhes permite verificar:

a coerncia e relevncia social de sua misso institucional;

sua insero na comunidade;

sua competncia organizacional e gerencial;

a atualidade de seus propsitos e mtodos de ao;

sua flexibilidade para responder a antigas e novas deman-


das sociais;

seus valores e cultura institucional;

sua capacidade de estabelecer parcerias na realizao de aes


sociais de maior alcance;

sua visibilidade e legitimidade social;

reconhecimento e peso na esfera pblica.


O objetivo central dessa avaliao aferir a capacidade de
resposta das organizaes s demandas de seu pblico-alvo ou,
em outras palavras, s demandas dos grupos beneficirios de
suas aes. Atualizando seus propsitos, reciclando sua organi-
zao e sistema de gesto, as instituies obtm internamente
uma cultura avaliativa que permite uma adeso maior e mais
competente avaliao de projetos, programas e servios.
Embora importante, no vamos tratar aqui da avaliao
institucional; vamos nos dedicar a refletir sobre a avaliao e o
monitoramento de programas e projetos sociais. Nesse caso, a
avaliao ganha tambm abrangncia, colocando-se presente na
totalidade do processo de planejamento e ao. Apreende o
programa ou projeto desde a sua formulao, estendendo-se
sua implementao e execuo, aos resultados e aos impactos
produzidos.
Dessa forma, a avaliao no feita apenas ao trmino do
programa. Ao contrrio, ela se inicia ex-ante, antecipando-se
prpria ao, para aferir sua viabilidade num dado contexto,
situado e datado. Isto , diante de uma proposta, verifica as alter-
nativas possveis e os impactos projetados sobre cada uma das
alternativas quanto a custos, nvel de adeso da organizao e dos
beneficirios, padres de interveno, estratgias, processos e resul-
tados. uma avaliao do diagnstico e da proposta.
63
AVALIAO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
A avaliao prossegue, acompanhando o processo de im-
plementao e execuo do projeto propriamente dito. Nesse
momento, falamos especialmente em avaliao de processos e
indicadores de acompanhamento da ao.
Toda deciso e sua implementao no campo social est
permeada de opinies, valores, pautas culturais, demandas e
presses que esto em constante embate, influenciando proces-
sos e resultados. Da falarmos no s em acompanhamento
avaliativo da ao, mas tambm em monitoramento, objetivando
aumentar consensos e corrigir distores durante o prprio de-
senvolvimento do projeto. Finalmente, a avaliao recai sobre
os resultados e os impactos imediatos e mediatos.
importante assinalar que os programas sociais guardam
complexidades e especificidades prprias. Os resultados de uma
dada ao social podem ser mltiplos e derivados de mltiplas
causas ou fatores. Os projetos podem ter resultados e impactos
esperados e no esperados, tangveis e intangveis, imediatos ou
de mdio prazo. Por isso, a avaliao de resultados e impactos
deve ocorrer no s ao trmino dos projetos, mas tambm
depois de algum tempo. Da falar-se em avaliao post-facto. Os
impactos da ao social nem sempre so perceptveis ime-
diatamente aps o trmino da ao, sendo s vezes necessrios,
para tal verificao, meses ou anos, dependendo do tipo de
programa.
sempre importante reafirmar que o contexto onde se insere
o programa ou a ao das organizaes influi em seus processos e
resultados. Assim, o projeto no pode ser uma camisa-de-fora, e o
contexto deve ser lido e relido durante o continuumda ao.
O Programa Capacitao Solidria, implementado pela Associa-
o de Apoio ao Programa Capacitao Solidria, voltado para a
capacitao de jovens e adolescentes, tinha como resultado espera-
do a melhor insero deles no mundo do trabalho. Porm, tanto
em So Paulo quanto no Rio de Janeiro, os adolescentes em es-
pecial sinalizaram, ao trmino do programa, que a referida capaci-
tao os motivou a retornar escola ou a prosseguir seus estudos,
para concluir a educao fundamental e/ou cursar o ensino mdio.
Decorrido algum tempo, os mesmos jovens reconheceram outro
impacto: ampliaram sua capacidade comunicativa.
64
AVALIAO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
A avaliao deve portanto abarcar: o processo decisrio sobre
o projeto; sua implementao; a coerncia entre objetivos,
estratgias e resultados; a correlao entre resultados previstos e
resultados atingidos; a capacidade de inovao e adequao do
projeto s demandas; a flexibilidade para introduzir alternativas
com maior eficcia; e a cobertura e avano nos padres de quali-
dade almejados pelos usurios das aes das organizaes.
Por tudo isso, a avaliao de programas e projetos sociais
contm quatro caractersticas bsicas:

um processo contnuo e permanente, que abarca o proje-


to na sua concepo, implementao e resultados;

um processo que embasa a tomada de deciso poltica quan-


to a propsitos, processos de ao e alocao de recursos;

um processo de aprendizado social, ou seja, deve permitir


aos envolvidos no projeto a apropriao reflexiva da ao;

um exerccio de controle social torna a organizao e


seus servios, ou resultados, transparentes e abertos a uma
construo coletiva, qualificando as reivindicaes e as opi-
nies dos usurios e da comunidade. , assim, um servio
efetivamente pblico.
Finalmente, se assumido ainda, como processo participativo,
que mobiliza tanto gestores, equipe executora, beneficirios, quan-
to agentes externos, parceiros e financiadores, conquista o
envolvimento comunitrio e, por conseqncia, legitimidade e
reconhecimento pblico.
A AA AA CORRELAO CORRELAO CORRELAO CORRELAO CORRELAO RESUL RESUL RESUL RESUL RESULT TT TTANTE ANTE ANTE ANTE ANTE DE DE DE DE DE
A AA AAV VV VVALIAES ALIAES ALIAES ALIAES ALIAES
Os exemplos relacionados a seguir apontam a importncia
da avaliao na correlao de fatos e estabelecimento de
parmetros e padres:
Entre janeiro de 1995 e dezembro de 1997, 342 mil crianas
com menos de 5 anos morreram no Brasil de doenas relaciona-
das falta de saneamento bsico. No mesmo perodo, mais de 2
milhes de internaes hospitalares foram causadas por esse
problema. Para cada R$ 4 investidos em saneamento, seriam
economizados R$ 10 na rede hospitalar, segundo estudo do Banco
Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social (BNDES/RJ)
feito em 1996.
2
65
AVALIAO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
Se todos os desempregados tivessem trabalho, com os nveis atuais
de salrio, a pobreza diminuiria em 6% e se tivesse oito anos de
educao, a reduo chegaria a 13%. Pesquisas indicam que a
educao responsvel por 40% da desigualdade no Brasil.
3
... de acordo com estudos feitos em Nova York, a assistncia a um
ancio em seu domiclio custa 180 dlares mensais; em um
albergue, 800 dlares; e em um hospital geritrico, 5 mil. Quer
dizer, com o que custa um s ancio em hospitais, atende-se,
igualmente ou melhor a 27 em seus domiclios.
4
Sabe-se que 3 anos a mais de escolaridade das mes podem reduzir
a mortalidade infantil a, at, cerca de 15 por 1.000. Demonstra-
se tambm que um trabalhador rural, com educao primria
completa, tem produtividade 70% maior que a de um outro de
menor escolaridade.
5
... a estimativa de crescimento de 4,5% do PIB para este ano
corresponde mdia anual de 6% a 7% da poca do Milagre
Econmico. (...) na dcada de 70 a populao crescia 3% ao ano
e agora cresce 1,3%.
6
A indstria norte-americana est oficialmente em recesso.
Segundo o NAPM (Associao de Compradores de Produtos In-
dustrializados), a atividade industrial caiu para 41,2 pontos em
janeiro, o menor nvel desde maro de 1991. Um nmero abaixo
de 50 indica contrao no setor industrial; abaixo de 42,7 aponta
para a retrao de toda a economia.
7
Pesquisa realizada pela mdica Albertina Duarte, coordenadora
do Programa de Adolescentes de So Paulo, indica que o uso da
camisinha aumentou oito vezes entre 1987 e 1997. Comparan-
do com a evoluo da AIDS, aponta que o ndice da doena no
Estado, registrado pela Secretaria de Sade, caiu de 109 (entre
pessoas de 15 e 19 anos) em 1988, para 66, dez anos aps; e que
a reincidncia de gravidez caiu de 40% para 10%.
8
O OO OO QUE QUE QUE QUE QUE A AA AAV VV VVALIAO ALIAO ALIAO ALIAO ALIAO
Podemos dizer que avaliar atribuir valor, medir o grau de
eficincia, eficcia e efetividade de polticas, programas e projetos
sociais. Assim compreendida, a avaliao identifica processos e
resultados, compara dados de desempenho, julga, informa e
prope. Ela tem como objetivo maximizar a eficcia dos pro-
66
AVALIAO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
gramas na obteno de seus fins e a eficincia na alocao de
recursos para a consecuo dos mesmos
9
.
Em termos mais amplos, os objetivos da avaliao de pol-
ticas ou programas so muitos, mltiplos e no necessariamen-
te excludentes:

Objetivos cientficos ampliar o saber; produzir novo conheci-


mento.

Objetivos polticos identificar dimenses estratgicas para a


ao poltica.

Objetivos operativos conhecer para intervir na prpria poltica


ou em polticas semelhantes; corrigir, melhorar o desempenho;
planejar novas etapas; ampliar, estender, multiplicar, replicar, re-
duzir, excluir
10
.
A avaliao de programas e projetos sociais relativamente
recente no Brasil e tem sido adotada de forma sistemtica nos
campos da sade e da educao. Em outras reas da poltica
social, a avaliao se comporta ainda de forma descontnua. A
literatura produzida sobre o assunto , no geral, circunscrita a
concepes tradicionais de avaliao. S muito recentemente tem
refletido a maior variedade e riqueza de modelos de avaliao. De
qualquer forma, a literatura existente revela a busca de assegurar
a essa rea reconhecimento cientfico.
As primeiras abordagens da temtica da avaliao foram
fortemente influenciadas pelas cincias econmicas, matemti-
cas e biolgicas, o que resultou em demasiada nfase na men-
surao. Houve ainda a influncia das cincias experimentais,
exigindo rigor no isolamento de variveis ou resultados imput-
veis aos programas e projetos sociais avaliados. Nesse caso, a preo-
cupao foi transformar os programas quase num experimento
de laboratrio, na busca de controle rgido de suas variveis, utili-
zando o grupo controle para parametrar as mudanas ocorri-
das no grupo beneficirio do programa avaliado.
Assim, a avaliao, na concepo tradicional, buscou anco-
ragem nos mtodos economtricos para mensurar o social, o
que fez com que mensurao se tornasse praticamente sinni-
mo de avaliao. A estatstica ganhou primazia, desprezando-se
at uma perspectiva multidisciplinar que envolvesse os aportes
da sociologia, da antropologia e de outras cincias. Um arsenal
de testes e medidas estatsticas foi colocado disposio do
pesquisador/avaliador com vistas a aferir resultados. Foi um
tempo de glria da chamada avaliao quantitativa.
67
AVALIAO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
A crtica a essa concepo gerou proposies opostas, cala-
das na busca de avaliaes estritamente qualitativas. Ou seja, a
avaliao livre de metas, a avaliao naturalista e a avaliao
interativa, que reagem contra o esquema tradicional
11
.
Conforme Sulbrandt, esses enfoques (provenientes da feno-
menologia, da etnometodologia e da interao simblica), apesar
de muito ricos, podem, por outro lado, concentrar-se demais nas
condutas dos atores, politizar em extremo os processos de
implementao, dificultando assim a identificao de fatores e
tambm as relaes que permitem compreender os resultados
dos programas.
Se as concepes tradicionais colocaram nfase no sistema
de ao movido pelo projeto e, portanto, na quantificao de
metas e resultados produzidos (avaliao quantitativa), as con-
cepes seguintes enfatizaram a lgica dos atores que movem o
projeto e, portanto, a avaliao dos processos que imprimem
direo e dinmica ao (avaliao qualitativa).
Hoje, h uma procura de sntese, isto , uma tendncia em
valorizar concepes mais abrangentes e totalizantes de avalia-
o no campo social, uma avaliao que busque apreender a
ao, sua formulao, implementao, execuo, processos, re-
sultados e impactos, uma avaliao que busque captar a inter-
relao entre sistemas de ao e lgica dos atores. No mais
uma avaliao apenas de resultados, mas tambm de processos.
No mai s uma aval i ao que apenas mensura quanti -
tativamente os benefcios ou malefcios de uma poltica ou
programa, mas que tambm qualifica decises, processos, re-
sultados e impactos.
MELHORA DESEMPENHO DE ALUNOS DE SO PAULO
ndice de acerto das provas de matemtica e portugus aumentou em
97 na comparao com 96
Para a secretria da Educao de So Paulo, Rose Neubauer, o resultado das
provasdo Sistema de Avaliao do Rendimento Escolar do Estado de So
Paulo (Saresp) do ano passado revela que o desempenho dosalunosfoi melhor
em 1997 que em 1996. Chegamosa essa concluso apscomparar osndices
de acerto nasquestesmaisdifceisnasprovasde matemtica e portugusnos
doisanos, explica Rose.
Em 1996, os alunos da 3
a
srie, por exemplo, tiveram mdia de 49,78,
em uma escala de 100, na prova de portugus. Em 1997, os mesmos
estudantes avaliados, ento na 4
a
srie, obtiveram a mdia de 61,96, na
68
AVALIAO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
mesma disciplina. O Saresp avalia, desde 1996, os estudantes da educao
bsica. Em 1996, e 1997, a prova restringiu-se aos alunos do 1
o
grau: 3
a
e 7
a
sries, no primeiro ano, e 4
a
e 8
a
sries, no segundo. Neste ano, foi
examinado 1,3 milho de alunos da 5
a
srie do ensino fundamental e da
1
a
srie do ensino mdio. As provas so aplicadas anualmente e avaliam
os conhecimentos adquiridos no ano anterior.
O relatrio final mostra ainda que, das cem escolas com melhor desempe-
nho no Saresp, cerca de 90% esto no interior. Esse dado j havia nos
chamado a ateno no ano passado, diz Rose. Segundo a secretria, os
fatores que podem ter determinado o melhor desempenho nas institui-
es do interior so maior participao dos pais e da comunidade na escola
e a reorganizao escolar. Em So Paulo, apenas cinco escolas, cujos alunos
avaliados estavam na 4
a
srie, figuram na lista. Na relao das instituies,
cujos estudantes cursavam a 8
a
srie, somente duas escolas da capital foram
relacionadas. A Escola Estadual professora Regina Miranda Brant de
Carvalho foi a nica citada nas duas listas.
Segundo a secretria, com os resultados possvel afirmar que os alunos
tiveram maior ganho no aprendizado de um ano para o outro. Essa
afirmao est baseada nas respostas dadas s questes da prova. De acordo
com Rose, os alunos acertaram, no ano passado, mais questes difceis
do que na primeira avaliao.
Asperguntasda prova foram feitasrespeitando uma escala de habilidadesde 1
a 5. Segundo o resultado da prova, os alunos da 4
a
srie, por exemplo,
mostraram uma significativa evoluo em portugus. De 1996 para 1997,
cresceu 28% o nmero de alunos com capacidade para localizar infor-
maes em textos jornalsticos, estabelecendo causa e conseqncia entre
os fatos da notcia, habilidade considerada nvel 4.
Nos dois anos, foram elaboradas questes fceis e difceis e foi por meio
dessa mediao dos acertos, a partir desses nveis, que verificamos a
melhora na aprendizagem, diz Rose. A escala de dificuldade apresentada
pela secretaria no segue um modelo padro. Segundo a secretria, o
bom desempenho dos alunos o resultado das polticas adotadas, no
Estado, na rea de educao. Aps a primeira prova, a secretaria pde
orientar e capacitar melhor os professores nos setores mais frgeis do
currculo, reorientar os objetivos pedaggicos e melhorar o planejamento
escolar.
12
Na literatura sobre avaliao de programas e projetos sociais
h um certo consenso em articular e combinar a avaliao de
processos, de resultados e de impactos. A avaliao de custos
conecta-se avaliao de processos, resultados e impactos.
Toda avaliao exige como condio prvia a contex-
tualizao da realidade socioinstitucional na qual se acha inseri-
do o projeto. Sem a compreenso do contexto no qual opera o
projeto, a avaliao fica prejudicada.
69
AVALIAO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
Como a avaliao de programas sociais guarda complexidade
e especificidades prprias, por lidar com um campo permeado
por embates e representaes que influenciam processos e resul-
tados, no pode depender de uma nica abordagem de acompa-
nhamento. Necessita compatibilizar e associar um universo mais
amplo de alternativas, conforme demonstra o quadro:
Fonte: Evaluation Requirementsfor Good Project Managements(adaptado por Maria
Ceclia Roxo Nobre Barreira, CPIHTS, So Paulo/Lisboa, 2000).
70
AVALIAO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
Tipos de
abordagem
quantitativa
centrada
nosistema
de ao
qualitativa
centrada
nalgica
dos atores
pluralista
(quali-quantitativa)
centrada
nas relaes
entre o
sistemade
ao e a
lgicados
atores
Metodologias de
avaliao
metodologias
apoiadas na
estatsticaena
experimentao
controlada
esquema
explicativo
hipottico-dedutivo
metodologias
apoiadas nas
sociologias
anlisede
processos sociais
pesquisa-ao
esquema
interpretativode
compreenso de
dinmicas
metodologias de
avaliaoapoiadas
nas mudanas
programadas
(polticas pblicas,
programas)
pluralidadede
abordagens para
apreender e aferir
processos,
resultados eimpac-
tos depolticas e
programas
Coleta
de dados
nfase em
instrumentos de
medio
quantitativa
definio de
indicadores de
resultado
nfase na coleta
de dados
qualitativos:
os processos em
jogo
observao e
registrodefatos
significativos
nfase na coleta
de dados quanti-
qualitativos
definio de
indicadores de
processos e de
resultados
utilizaode
vriosinstrumentos
decoletade
dados, incluindoa
observao
Papel do
avaliador
avaliao
externa
papel de expert
auto-avaliao
assistidados
sujeitos
envolvidos
(sujeitocoletivo)
papel facilitador
emrelao aos
sujeitos
envolvidos
co-avaliao
entrecategorias
de atores
implicados
papel de
mediador
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
A avaliao pode ser tipificada tambm como externa
aquela realizada por especialistas e interna implementada
pelos gestores, executores ou mesmo pelo pblico-alvo do pro-
grama ou projeto. As possibilidades de articular os vrios tipos
de avaliao bastante grande, dependendo da natureza e porte
dos projetos, e hoje em dia pode-se perceber a ocorrncia de
tipos simultneos de avaliao.
Outra tipologia fundamental, introduzida por Michael
Scriven em 1967, a distino entre avaliao somativa e for-
mativa. A avaliao formativa ou avaliao de processo e de efi-
ccia normalmente realizada durante o desenvolvimento do
programa. Pode ser dirigida por avaliadores internos ou exter-
nos ou preferivelmente por uma combinao dos dois. Envolve
a constatao de acertos e falhas na utilizao de instrumentos,
contedos, procedimentos e confere a adequao de objetivos,
metas e custos, visando o aprimoramento da ao.
J a avaliao somativa verifica os efeitos ou os resultados
do projeto. Ganham relevncia, ento, as variveis que podem
oferecer parmetros para aferir o sucesso ou o fracasso de um
projeto (poltica ou programa), seja em relao consecuo
dos objetivos e metas definidos em seu prprio escopo, seja com-
parativamente a projetos similares j desenvolvidos ou em de-
senvolvimento no enfrentamento da mesma problemtica.
Em qualquer desses tipos de avaliao, trs conceitos ga-
nham importncia: eficincia, eficcia e efetividade.
Eficincia
A avaliao da eficincia de um projeto verifica e analisa a
relao entre a aplicao de recursos (financeiros, materiais, hu-
manos) e os benefcios derivados de seus resultados. Ou seja, a
obteno de custo mnimo (menor nmero de insumos de
pessoal, de moeda) para o maior nmero e qualidade de bene-
fcios. A gesto de um projeto ser to mais eficiente quanto
menor for o seu custo e maior o benefcio introduzido pelo
projeto.
Segundo Arretche
13
, a avaliao da eficincia bastante
necessria no mbito das polticas e programas pblicos devido
escassez de recursos, que pressiona por uma maior racionali-
zao do gasto; tambm porque, no Brasil, paralelamente
escassez de recursos pblicos, os universos populacionais a
71
AVALIAO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
serem cobertos pelos programas sociais so de enormes propor-
es. Finalmente, a autora afirma que as avaliaes de eficin-
cia impem-se porque a eficincia um objetivo democrtico.
(...) A probidade, competncia e eficincia no uso de recursos
publicamente apropriados constituem, em regimes democrti-
cos, uma das condies para a confiana pblica (public
confident) no Estado e nas instituies democrticas.
Eficcia
A eficcia de um projeto est relacionada ao alcance de seus
objetivos. A sua gesto ser eficaz medida que suas metas sejam
iguais ou superiores s propostas.
A eficcia deve ser medida na relao estabelecida entre
meios e fins, isto , o quanto o projeto em sua execuo foi
capaz de alcanar os objetivos e as metas propostas e o quanto
ele foi capaz de cumprir os resultados previstos.
A avaliao da eficcia uma das mais praticadas, embora
os dados produzidos sobre esse assunto s muito recentemente
passaram a ser divulgados com vistas a socializar o debate sobre
o cumprimento de metas e os resultados sociais alcanados. Se
a eficincia um objetivo democrtico, a eficcia e a efetividade
so objetivos ticos, porque se referem a valores a serem
perseguidos, como eqidade e justia social.
Efetividade
A efetividade de um projeto est relacionada ao atendimento
das reais demandas sociais, ou seja, relevncia de sua ao,
sua capacidade de alterar as situaes encontradas.
A efetividade medida, portanto, pela quantidade de mu-
danas significativas e duradouras na qualidade de vida ou
desenvolvimento do pblico beneficirio da ao que o projeto
ou poltica foi capaz de produzir.
A efetividade tem sido um alvo buscado na avaliao de
polticas pblicas, dada a conscincia das desigualdades sociais,
pobreza e excluso que atingem parcela majoritria de nossa
populao. possvel mesmo dizer que as investigaes ava-
liativas vm concentrando esforos na busca de correlacionar
objetivos, estratgias, contedos e resultados com os impactos
produzidos, isto , com o grau de efetividade alcanado.
72
AVALIAO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
Um programa de vacinao pode ser muito bem-sucedido em termos de
sua eficincia, ou seja, concentrando o trabalho num nico dia, utilizan-
do a rede instalada da sade (equipamento, espaos, pessoal). Ao mesmo
tempo, pode ser eficaz se atingir um alto ndice de crianas vacinadas.
No entanto, a efetividade s ser atingida medida que a incidncia da
doena for reduzida, conquistando para a populao-alvo melhor pa-
dro de sade
14
.
A vacinao contra a poliomelite um exemplo de programa de vacina-
o, uma vez que, por volta de 1995, a doena foi controlada.
Para medir o grau de efetividade de um projeto ou progra-
ma social, torna-se necessria a adoo de uma perspectiva
comparativa entre o antes e o depois, e essa tem sido uma
das dificuldades na realizao de avaliaes sobre a efetividade
de programas sociais. Tambm se apresenta como dificuldade,
ou desafio, nesse tipo de avaliao o estabelecimento das rela-
es de causalidade entre os ganhos de efetividade e o programa
implementado.
F FF FFasesda avaliao asesda avaliao asesda avaliao asesda avaliao asesda avaliao
Compreendia-se a avaliao, de modo geral, como ltima
etapa do ciclo de aes desencadeadas por um projeto social. O
objetivo, nesse caso, era conhecer o grau de cumprimento das
metas e explicar post-facto as causas das discrepncias entre as
metas projetadas e as obtidas.
Avaliao ex-ante
Numa nova concepo de avaliao, pressupe-se que ela
deve se antecipar ao prprio projeto, para conhecer o chamado
ponto zero, ou seja, o contexto anterior interveno do projeto.
Esse contexto, em sua dinmica, envolve:

uma necessidade ou situao-problema;

um territrio delimitado e cheio de historicidade (contexto);

um pblico-alvo que o habita e porta demandas e vulne-


rabilidades, mas igualmente potencialidades e talentos;

uma organizao gestora, com suas experincias, recursos,


resistncias e motivao para empreender o projeto;

um projeto, com seu desenho e relao com o contexto, com


sua capacidade de responder s demandas e vulnerabilidades
do pblico-alvo, otimizando potencialidades e talentos.
73
AVALIAO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
Essa primeira fase chamada de avaliao ex-anteou avalia-
o do diagnstico e da proposta. Em geral, suas perguntas
recaem sobre: a capacidade do projeto de responder s deman-
das e expectativas do pblico-alvo; a viabilidade da proposta; a
coerncia entre objetivos, estratgias e resultados pretendi-
dos; o grau de prioridade e de importncia do projeto para os
beneficirios; o grau de adeso e envolvimento da comunidade e
pblico-alvo.
Nessa fase, portanto, no s se levanta o conhecimento necess-
rio ao projeto, mas conferem-se sua viabilidade e exeqibilidade,
ou seja, que condies polticas, tcnicas, financeiras e materiais es-
to disponveis e podem ser mobilizadas para sua execuo.
Monitoramento/acompanhamento avaliativo
Essa fase da avaliao se faz durante a execuo do projeto,
buscando apreender seus processos de i mplementao e
execuo. O monitoramento durante a implementao e exe-
cuo imprescindvel, pois fornece informaes importantes
sobre dificuldades ou desvios no desempenho do projeto que
podem afetar a obteno das metas ou resultados propostos, o
que permite correes no decorrer da ao.
O monitoramento acompanha processos e atividades pre-
vistos no plano de ao, com vistas ao ajuste e correes imedia-
tas no desempenho do projeto. Investiga o processo com coleta
de dados especficos, para identificar fatores programticos que
devem ser aprimorados ou que so explicativos dos sucessos
obtidos pelo projeto.
H dois fatores de risco que precisam ser evitados na reali-
zao do acompanhamento avaliativo:
Em primeiro lugar, restringir-se a fatores tcnico-instrumentais
sem examinar outras variveis do tipo organizacional, social e cultural
que afetam consideravelmente a execuo de programas. Em
segundo lugar, se prender demasiado programao formal, inicial
do programa para fazer o acompanhamento e a avaliao, e isto
pode desencaminhar a compreenso do que sucede com o
programa e os resultados
15
.
No se pode fazer o monitoramento sem um projeto que
especifique de forma clara os resultados que pretende atingir e a
cadeia de aes proposta para lanar esses objetivos. O projeto
o instrumento que fornece as condies relevantes para o
acompanhamento.
74
AVALIAO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
A avaliao e o monitoramento devem abarcar:

os objetivos e o pblico-alvo a que se destina a ao;

o processo decisrio sobre o projeto;

a densidade do projeto, isto , sua capacidade de inovao e


adequao s demandas;

sua flexibilidade e sagacidade para introduzir alternativas


de maior eficcia no alcance dos resultados e impactos;

a coerncia entre os objetivos, as estratgias e os resultados


propostos pelo projeto;

sua competncia para garantir o avano nos padres de


qualidade almejados pelos usurios das aes das organi-
zaes;

os sistemas gerenciais adotados e a capacidade de otimizar


recursos e competncias organizacionais;

sensibilidade para perceber disfunes geradas pela presen-


a de fatores novos ou imprevistos e a conseqente capaci-
dade de reao ou adequao s novas situaes impostas
pela dinmica da realidade;

os produtos ofertados.
Sem dvida as tarefas do acompanhamento no devem conce-
ber-se como um objetivo em si mesmo, seno como uma ferra-
menta til para descrever o que se est fazendo e como.
A importncia do monitoramento est em:
Obter toda aquela informao que, ao incio, a meio caminho
e uma vez finalizado o programa, ser necessria para avaliar seu
impacto, sua eficcia e eficincia.
Descrever a evoluo das atividades do programa e desenvolvi-
mento da interveno estabelecendo critrios sobre ndices e relaes
de acordo com um esquema e seqncia pr-determinados.
Identificar os pontos crticos na gesto e execuo, permitindo
detectar problemas.
Alertar, aos responsveis, sobre os riscos de implantar um
programa distinto do desenhado.
Por fim,
Facilitar a tomada de decises sobre as aes corretivas a
empreender.
Facilitar para a organizao o cumprimento de seus objetivos
e a medio dos progressos realizados para sua consecuo.
A avaliao do sistema de acompanhamento deve examinar seu
contedo, viabilidade e oportunidade, determinando o grau em
que ele contribui para a gesto diria do programa e a sua tima
execuo.
16
75
AVALIAO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
Para a consecuo do monitoramento necessrio estabe-
lecer, desde o incio do projeto, um sistema de informao
operativo e gerencial que permita o seu acompanhamento pro-
cessual. Para esse acompanhamento, devem ser utilizados indi-
cadores de atividades, processos e resultados.
Mas que sistema de informao operativo e gerencial vamos
construir para acompanhar o projeto em sua implementao e
execuo?E que indicadores sero utilizados para aferir ativida-
des, processos e resultados?
Para a montagem dessas condies necessrio:

especificar objetivos e resultados esperados, bem como a


seqncia de passos/aes e as relaes causais que supos-
tamente conduzem dos insumos para os produtos do pro-
jeto, indicando os processos por meio dos quais o resultado
obtido;

definir o sistema de informao que permita captar o se-


guimento do projeto;

utilizar-se de poucos indicadores, porm que sejam chaves,


fundamentais.
A observao, o registro de fatos significativos, as reunies
com a equipe de gestores e operadores do projeto, as reunies
com usurios ou beneficirios do projeto, as reunies com os
parceiros (organizaes complementares, agentes comunitrios e
organizaes que produzam projetos similares) so meios usuais
de pesquisa avaliativa nessa fase.
Roteiros de entrevistas e de reunies, guias para monito-
ramento e acompanhamento, dirio de campo, fichas, quadros,
mapas so instrumentos bsicos para a coleta e o registro das
informaes.
A formulao de indicadores de avaliao em
projetos sociais
Para definir e escolher indicadores de avaliao de projetos
sociais preciso especificar de forma clara e direta o objetivo e
os resultados que se quer atingir, correlacionados ao pblico-
alvo com quem se trabalhar.
Na avaliao, deve-se examinar a possibilidade de realizar
uma medio direta dos resultados almejados.
Esta medio direta pode ser muito difcil de realizar em termos
tcnicos, alm de cara em termos financeiros. Nestes casos,
76
AVALIAO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
rencomenda-se sua substituio por medidas indiretas, que se
constituem numa boa aproximao das diretas. Essas medidas
indiretas so conhecidas como indicadores e espera-se que
estejam estreitamente vinculadas s medidas diretas. Embora os
i ndi cadores sejam mai s econmi cos e fcei s de obter, sua
construo aspecto-chave da pesquisa um trabalho muito
delicado, pois no existem maneiras codificadas de estabelec-los
e tanto a sua construo como qualquer deciso a respeito tm
um carter arbitrrio, pois preciso utilizar pressupostos que no
podem ser confirmados.
17
Os indicadores so especialmente necessrios quando os
resultados a medir so intangveis ou carregados de subjetivida-
de. Exemplo: medir o aumento da auto-estima ou o desenvol-
vimento da sociabilidade.
H que se considerar ainda que os projetos sociais enfren-
tam realidades complexas, muito carregadas de intervenincias
e permeadas por mltiplos fatores, sujeitos, relaes e proces-
sos. Assim, seus resultados nunca so uma certeza, mas apenas
uma aposta na possibilidade de alcan-los. Exigem, portanto,
a construo de meios de verificao que auxiliem a percepo
das mudanas obtidas e exigem que se busquem indicadores
mais precisos e relevantes.
Indicador um fator ou um conjunto de fatores que sinaliza ou
demonstra a evoluo, o avano, o desenvolvimento rumo aos
objetivos e s metas do projeto.
18
Dentro do contexto dos projetos sociais, Leandro Lamas
Valarelli
19
define indicadores como parmetros qualificados e/ou
quantificados que detalham em que medida os objetivos foram
alcanados. So como uma espcie de marca ou sinalizador
que busca expressar aspectos da realidade sob uma forma que
se possa observ-lo ou mensur-lo, identificando uma varivel
que expressa o fenmeno de interesse.
Para ilustrar, d um exemplo do cotidiano a temperatura
corporal, que uma das variveis para avaliar se a pessoa est
doente. A partir dela, construiu-se uma escala de variao da tem-
peratura (36,5 graus Celsius considerada normal quando medi-
da por 3 minutos). Dessa forma, a doena a situao a ser
avaliada; a temperatura o indicador; a escala, especificada em
graus Celsius (que define o que normal e o que febre), e o
termmetro so os instrumentos de verificao.
Tambm para aferir padres de qualidade de vida possvel
definir indicadores; no entanto, eles devem correlacionar as di-
versas reas da vida social, como se v no exemplo seguinte.
77
AVALIAO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
Um dos indicadores internacionalmente reconhecidos o
IDH ndice de Desenvolvimento Humano , produzido e
divulgado pela ONU Organizao das Naes Unidas. Cons-
titui-se num indicador sinttico, composto da renda, educao
e sade, dos vrios pases, com o mesmo peso:
Sade esperana de vida ao nascer.
Educao taxa de matrculas e taxa de alfabetizao.
Renda PIB per capita.
Na definio dos indicadores fundamental assegurar al-
guns critrios e caractersticas, a saber:
Relevncia epertinncia
O indicador deve medir os elementos mais significativos
do programa e ainda aqueles diretamente relacionados ao
que se quer avaliar.
Unidade
O indicador deve utilizar-se de um s aspecto da atuao e
medi-lo.
Exatido econsistncia
Os indicadores devem utilizar medidas exatas, proporcio-
nando as mesmas medies sempre que se use o mesmo
procedimento de medio, independentemente das pessoas
que as efetuem.
Objetividade
Cada indicador tem que se referir a fatos e no a impres-
ses subjetivas.
Serem suscetveisdemedio
A realidade sobre a qual se quer construir o indicador deve ser
mensurvel, sendo a expresso quantitativa do indicador.
Facilidadedeinterpretao
O indicador deve ter relao com o que se quer medir e ser
de fcil compreenso do pblico-alvo a que se destina.
Acessibilidade
O indicador deve basear-se em dados facilmente disponveis
de forma que se possa obt-lo mediante um clculo rpido e
a um custo aceitvel, tanto em termos monetrios como de
recursos humanos necessrios para sua elaborao.
Serem comparveisespacial etemporalmente
Os quadros a seguir exemplificam essas caractersticas do
indicador.
78
AVALIAO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
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:

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.
79
AVALIAO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
80
AVALIAO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
Finalmente, a realizao de uma avaliao competente de-
pende de:

conhecimento terico contnuo e atualizado;

conhecimento operativo experincia no campo, inter-


cmbio entre atores e gestores de projetos similares, capaci-
dade de atuao em rede;

conhecimento em pesquisas avaliativas na formatao de


seu desenho, na escolha de metodologias apropriadas, na
definio de indicadores e no uso apropriado de instrumen-
tos e estratgias de coleta de dados (observao, roteiro para
reunies, questionrios, grupos focais, etc.);

competncia analtica e de socializao do fazer analtico


com os demais atores intervenientes (gestores, instrutores,
beneficirios do projeto, agentes de projetos similares, par-
ceiros, etc.).
Avaliao post-facto ou de resultados e impactos
A avaliao ex-antenos permite apreender o contexto, os
insumos internos e externos organizao mobilizados para a
consecuo do projeto, o perfil do pblico-alvo inscrito e a de-
manda reprimida. A avaliao final, por sua vez, deve cor-rela-
cionar os dados que formataram o projeto: objetivos/metas/es-
tratgias/pblico-alvo, metas propostas/atingidas e os resulta-
dos alcanados.
A avaliao dos resultados imediatos centra-se basicamente nas
metas e nos produtos obtidos. Por exemplo, na avaliao de um
projeto de capacitao de jovens necessrio conhecer o nmero
de jovens que concluram o curso, a evaso ocorrida, o grau de
aprendizagem obtido e mudanas de atitude ou comportamento
apresentadas pelos participantes do projeto. Esses so alguns dos
dados que permitem avaliar as metas e os resultados atingidos,
correlacionando-os com as metas e os resultados projetados.
Quando se objetiva aferir a efetividade ou os impactos,
necessrio proceder a uma avaliao depois de algum tempo do
trmino do projeto (6 ou 12 meses). A avaliao de impactos
concentra-se em aferir se os beneficirios diretos e a prpria orga-
nizao gestora experimentaram mudanas efetivas em sua
situao, como conseqncia do projeto realizado. Se o projeto
complexo, envolvendo vrias linhas de ao ou subprojetos e
muitos beneficirios, faz-se necessrio verificar os impactos por
81
AVALIAO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
meio de uma amostra representativa da tipologia de
subprojetos e tipos de pblico-alvo que participaram dele.
Um objetivo da avaliao de efetividade ou impacto
a determinao dos efeitos lquidos de uma interveno social.
Entende-se por efeitos lquidos os que so estritamente imput-
veis ou atribuveis ao programa, livre de possveis efeitos de outros
elementos contaminadores presentes na situao
20
.
Congestionamentofaz produtividadecair em20%
O dado de estudo do Ipea, revelando que em 10 cidades do Pas o
prejuzo com a lentido do trnsito chega a R$ 474 milhes por ano, R$
346 milhes apenas na Grande So Paulo.
Braslia O congestionamento de trnsito tem um impacto direto na
produtividade dos moradores das grandes cidades. Um estudo indito
do Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada (Ipea) mostrou que quan-
do um trabalhador em Osasco ou na Grande So Paulo demora para
chegar ao local do servio entre 40 e 80 minutos alm do tempo nor-
mal, sua produtividade cai entre 14% e 20%.
A pesquisa a primeira tentativa de quantificar os prejuzos do conges-
tionamento de trnsito, tanto para o bolso da populao quanto para a
sade. A perda de tempo provocada pelo engarrafamento das ruas afeta
diretamente a produtividade das pessoas, afirmou a pesquisadora Ieda
Maria de Oliveira Lima, do Ipea (...)
O custo do congestionamento de trnsito foi estimado em R$ 474,1
milhes em dez cidades pesquisadas pelo Ipea. Desse total, a maior parte
R$ 346 milhes a perda constatada na Grande So Paulo, seguida
do Rio, onde os prejuzos somaram R$ 72,7 milhes. O clculo inclui o
excesso de tempo, de consumo de combustvel e de poluio resultantes
do congestionamento de trnsito, alm dos investimentos adicionais no
sistema virio.
Nas dez cidades pesquisadas, os motoristas e passageiros do nibus
desperdiam 500 milhes de horas por ano nos congestionamentos. O
consumo de gasolina e diesel aumenta 200 milhes de litros ao ano e 4
milhes de litros/ano, respectivamente. A regularidade das viagens,
segundo a pesquisa, s ocorreria com o aumento da frota de nibus em
circulao, em porcentuais que variam entre 0,6%, em Campinas, e
30% em So Paulo.
O aumento da frota, no entanto, aumentaria os custos operacionais em
16%, em So Paulo, representando o acrscimo do valor da tarifa.
Ao divulgar o resultado da pesquisa (...) o presidente do Ipea, Fernando
Rezende, ressaltou que os prejuzos do congestionamento de trnsito se
concentram nas atividades tercirias (servios). Com o crescimento desse
setor no Brasil, os governantes precisam dar mais ateno na busca de
solues que melhorem as condies de transporte, tanto coletivo como
particular.
21
82
AVALIAO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
Desenhando uma avaliao de resultados Desenhando uma avaliao de resultados Desenhando uma avaliao de resultados Desenhando uma avaliao de resultados Desenhando uma avaliao de resultados
Aplicada em programas de capacitao de jovens entre 14 e
21 anos, uma avaliao de resultados deve aferir e comparar:
1. Comportamentos, experincias e conhecimentos prvios
Perfil do participante do programa: grau de escolaridade,
experincia anterior de trabalho no mercado formal ou in-
formal, habilidades, sociabilidade e expectativas quanto
capacitao.
2. Durante o processo
Participao, assiduidade, sociabilidade, comunicao, ndi-
ces mensais de freqncia, de evaso, de permanncia e de
aprendizado.
3. Resultados imediatos
ndices de concluso, de capacitao, de aprendizado, de
melhoria na sociabilidade.
4. Impacto nos jovens (avaliao post-facto: 6 a 8 meses de-
pois do trmino do programa)

Permanncia na escola ou retorno a ela (especialmente para


o grupo de 14 a 17 anos).

Insero no mercado de trabalho, na ocupao para o qual foi


capacitado ou em outra melhoria na insero (do mercado
informal para o formal ou do mercado informal para o seu
prprio negcio); melhoria salarial (variao salarial para mais).

Melhoria nas relaes sociais novos vnculos relacionais;


ampliao das trocas culturais.

Auto-confiana e auto-estima ganhos de autonomia; con-


tinuidade na busca de objetivos de educao formal ou
profissional; busca e conquista de novos projetos de vida;
utilizao de novas habilidades na vida cotidiana.
5. Impactos na organizao gestora

Alterao nos padres de interveno.

Alterao na cultura gerencial.


83
AVALIAO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS

Alterao nos objetivos.

Ganhos de inovao e de relaes.

Alterao da imagem da organizao.


A AA AAV VV VVALIAO ALIAO ALIAO ALIAO ALIAO P PP PPA AA AATICIP TICIP TICIP TICIP TICIPA AA AATIV TIV TIV TIV TIVA AA AA: :: ::
UMA UMA UMA UMA UMA ESCOLHA ESCOLHA ESCOLHA ESCOLHA ESCOLHA MET MET MET MET METODOLGICA ODOLGICA ODOLGICA ODOLGICA ODOLGICA
A avaliao participativa ganha destaque pelo seu uso fre-
qente na avaliao institucional e na avaliao de programas e
projetos sociais. Surgiu na esteira da chamada pesquisa-ao.
Guarda assim propsitos, princpios, procedimentos e estrat-
gias muito prximos dos utilizados nesse tipo de pesquisa. Pos-
sibilita no s a apropriao gradativa da realidade, mas alimen-
ta, ao mesmo tempo, a construo de propostas e aes. Tem
como ei xo metodol gi co fundante o envol vi mento e a
participao dos formuladores, gestores, implementadores e
beneficirios no prprio processo avaliativo de um dado pro-
grama ou organizao prestadora de servios sociais.
Falamos em avaliao participativa, mas ela mais que isso,
j que busca ser uma avaliao capaz de apreender o pluralismo
social e perseguir, com novas abordagens metodolgicas, dois
objetivos centrais: incorporar os sujeitos implicados nas aes e
desencadear um processo de aprendizagem social.
No primeiro objetivo, os sujeitos implicados nas aes p-
blicas so os decisores, implementadores, beneficirios e ou-
tros agentes sociais envolvidos direta ou indiretamente nas de-
cises e impactos dessas aes. Envolver esses sujeitos no pro-
cesso avaliativo tem sido considerado de extrema importncia
para apreender os mltiplos fatores, processos e resultados da
ao pblica. o coletivo de sujeitos implicados na ao que
pode apontar a diversidade de valores, opinies e verdades
sobre o programa em avaliao. Nessa direo, a avaliao se
compromete a dar vez e voz ao pluralismo social que esses
interlocutores expressam.
A avaliao participativa no superficial. No se limita a
colher informaes e opinies desse coletivo de sujeitos impli-
cados no programa, mas atravs do ato de pr, em comum, no
debate avaliativo a diversidade de opinies, de valores, de ex-
pectativas e de representaes que se tm da ao esses sujeitos
84
AVALIAO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
se tornam partcipes da avaliao e comprometidos com a ao.
assim que a avaliao participativa permite fazer aflorar as
diversas verdades sobre os propsitos e resultados do progra-
ma ou da ao institucional.
Nessa direo, a objetividade pretendida no ato avaliativo
resultado de um processo de debate e triangulao entre os
gestores, a comunidade mais prxima do programa e os especia-
listas. O programa em avaliao submete-se, assim, a uma forma
especfica de multipleadvocacy
22
. A participao dos implicados
retira o avaliador da posio solitria de nico agente julgador.
O valor atribudo construo de um coletivo.
A capacidade cientfica e tcnica [do avaliador] no o converte
em juiz objetivo e imparcial, seno que exerce o papel de media-
dor, valorando as necessidades de informao (...)
23
A participao dos envolvidos na ao garante avaliao
maior densidade, limita seu risco de permanecer perifrica e,
nas fases de implementao e desenvolvimento da ao, permi-
te detectar precocemente falhas ou estratgias inadequadas e
alter-las, objetivando melhorar sua eficcia.
J muito se criticaram as avaliaes externas centradas na
aferio da consecuo ou no dos objetivos propostos em pro-
gramas sociais. Esse um tipo de avaliao que permanece
perifrico. Por mais essa razo, a participao dos operadores e
usurios do programa se torna indispensvel. No entanto, para
que essa participao seja rica e frtil, necessrio que o avaliador
disponibilize informaes, anlises e novos interlocutores que
ampliem o debate reflexivo de todos os envolvidos no processo
avaliativo.
Nessa direo, a avaliao participativa no dispensa o uso
de instrumentos tradicionais como definio de indicadores,
aplicao de questionrios, realizao de entrevistas, reunies
focais, observao participante, entre outros. Ao mesmo tem-
po, ela estimula o conhecimento de programas similares e/ou
complementares, criando para os envolvidos oportunidades de
novos processos de troca de informaes e reflexo.
A avaliao assim conduzida desencadeia um processo de
aprendizagem social, seu segundo objetivo central, pois, em
realidade, ela socializa os dados e acrescenta novas informaes
e conhecimentos, que esto na maioria das vezes depar-
tamentalizados e segmentados nas diversas equipes de trabalho e
nos beneficirios. Essas informaes e conhecimentos, postos
85
AVALIAO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
em comum, permitem a apreenso do programa na sua totali-
dade, a apropriao do saber fazer social. Isso resulta, finalmente,
na democratizao do conhecimento e na transparncia da ao
pblica. Assim, os envolvidos reconhecem e apropriam-se da
diversidade de apreenses e dos novos conhecimentos gestados pelo
programa.
A avaliao participativa, assim concebida, requer compe-
tncias adicionais do avaliador, como, por exemplo, a capacida-
de emptica de envolver os implicados no programa. No
dispensa as competncias especficas de uma investigao
avaliativa, mas adiciona igualmente habilidades de mediao e
de irrigao do processo, partilhado atravs de informaes,
questionamentos e clarificaes.
Novamente aqui importante sinalizar que a avaliao
participativa um tipo de avaliao nem sempre adequada e
suficiente para avaliar programas. Em alguns casos, deve ser
complementada por outras estratgias avaliativas.
A misso da avaliao no campo social , portanto, a de
realimentar aes, buscando aferir os resultados e os impactos
na alterao da qualidade de vida da populao beneficiria,
ou, ainda mais precisamente, a de repensar as opes polticas e
programticas.
Inteno da avaliao participativa Inteno da avaliao participativa Inteno da avaliao participativa Inteno da avaliao participativa Inteno da avaliao participativa
A avaliao, quando envolve no seu fazer os gestores,
implementadores e beneficirios do programa, tem sem dvida
uma apropriao mais rica e, conseqentemente, melhora sua
eficincia e eficcia. Quando no h esse envolvimento, perdem-
se informaes relevantes para aferir a efetividade da ao. E
perde-se especialmente a legitimidade do programa em relao
ao conjunto dos envolvidos.
preciso apreender os processos e dinmicas da ao como
ponte/fluxo atravs do qual os objetivos se transformam em
resultados. No possvel avaliar, de forma isolada, os objeti-
vos, as estratgias e os resultados dos programas. Esses elementos
s podem ser apreendidos na sua articulao, portanto inseri-
dos num dado processo e dinmica de ao, contextualizados
num espao e tempo determinados.
preciso desmontar a idia, ainda persistente, de que a
avaliao tem serventia apenas para a demonstrao do rendi-
86
AVALIAO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
mento pretendido num programa. A avaliao no campo social
deve estar atenta para apreender os impactos. Isso requer,
portanto, situar o programa em relao ao contexto em que ele
se gesta, ao grau de legitimidade alcanado na instituio e na
comunidade e ao grau de adeso ou resistncia dos agentes que
o movem, produzindo esta ou aquela dinmica.
A pauta de intenes e expectativas postas sob avaliao
torna-a bem mais complexa quando se observa a rede multi-
facetada, setorizada e mesmo segmentada de organizaes no-
governamentais e governamentais que protagonizam projetos
no campo social. Assim, devem-se buscar, com coerncia e rigor
metodolgico, os fatores significativos intervenientes na tomada
de decises e formatao do projeto, as demandas e argumentos
que o sustentam, o meio institucional e social em que se situa, os
insumos disponveis para sua consecuo e a ao dos diferentes
grupos e beneficirios envolvidos no programa.
1
A presente edio deste texto foi revisada em conjunto com Maria
Luiza Mestriner (Doutora em Servio Social pela PUC-SP) e
Denise Neri Blanes (Mestre em Servio Social pela PUC-SP).
2
O Estado deS. Paulo, 19 mar. 2000. Caderno A, p. 15.
3
Ricardo Paes de Barros IPEA. O Estado deS. Paulo, 6 out. 1999.
4
Morelli, apud Magalhes, A inveno social da velhice, p. 81.
5
Kliksberg, O desafio da excluso social..., p. 29.
6
O Estado deS. Paulo, 2 fev. 2001. Caderno A, p. 1.
7
Folha deS. Paulo, 2 fev. 2001. Caderno B, p. 12.
8
O Estado deS. Paulo, 8 ago.1999. Caderno A, p. 23.
9
Cohen & Franco, Avaliao deprojetossociais.
10
Fala de Sonia Draibe em seminrio realizado na PUC-SP em 1996.
11
Sulbrandt, A avaliao dos programas sociais..., p. 39.
12
O Estado deS. Paulo, 27 jun. 1998. Educao, Caderno A, p. 8.
13
Marta Arretche, Tendncias no estudo sobre avaliao, p. 34.
14
id., ibid., p. 32
15
Sulbrandt, A avaliao dos programas sociais..., p. 378-379.
16
Albuquerque, Sistema desegmento deprogramas, p. 80.
17
Sulbrandt, A avaliao dos programas sociais..., p. 374.
18
Rebecca Raposo, Avaliao de aes sociais..., p. 84.
NOTAS
87
AVALIAO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
19
Indicadores de resultados de projetos sociais, em www.rits.org.br,
1999.
20
Sulbrandt, A avaliao dos programas sociais..., p. 373.
21
O Estado deS. Paulo, 26 jun. 1998. Caderno Cidades.
22
Cf. G. D. Majone, Evidenceargument and persuasion, p. 40; Joan
Subirats, Evaluacin de polticas de intervencin social..., p. 254.
23
Joan Subirats, Evaluacin de polticas de intervencin social...,
p. 254.
B BB BBIBLIOGRAFIA IBLIOGRAFIA IBLIOGRAFIA IBLIOGRAFIA IBLIOGRAFIA
ALBUQUERQUE, Francisco. Sistema desegmento deprogramas.
Sevilla, Instituto de Desarollo Regional de Sevilla, 1999 (no
prelo).
ARRETCHE, Marta. Tendncias no estudo sobre avaliao. In:
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PINTO, Ana Maria Rezende. O fetichismo da avaliao. Anal. &
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88
AVALIAO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
RAPOSO, Rebecca: Avaliao de aes sociais uma abordagem
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SUBIRATS, Joan. Evaluacin de polticas de intervencin social.
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SULBRANDT, Jos. A avaliao dos programas sociais: uma pers-
pectiva crtica dos modelos usuais. In: KLIKSBERG, Bernardo
(org.). Pobreza: uma questo inadivel. Novasrespostasa nvel
mundial. Braslia, Enap, 1994.
89
AVALIAO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
AVALIAO DE AES SOCIAIS
UMA ABORDAGEM ESTRATGICA
Rebecca Raposo
Professora. Graduada em Sociologia pela George Wash-
ington University.
90
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
I II IINTRODUO NTRODUO NTRODUO NTRODUO NTRODUO
O
tema avaliao pode ser abordado de diversas manei-
ras e em relao a vrios tipos de avaliao. Como foco,
adotaremos, neste texto, uma abordagem estratgica e
nos reportaremos avaliao de projetos executivos, aqueles que
envolvem aes de interveno direta.
Quando falamos de avaliao, nosso imaginrio nos remete a
diferentes situaes e experincias, com diferentes significados.
por esse motivo que, inicialmente, vamos observar os aspectos
culturais que impregnam nossas concepes de avaliao. Diz o
Dicionrio Aurlio:
avaliar (...) Determinar a valia ou valor de (...) Apreciar ou estimar
o merecimentode (...) Reconhecer a grandeza, a intensidade, a fora
de [grifos nossos].
Se avaliar descobrir o valor, o mrito e/ou a fora de alguma
ao, por que ser ento que a maioria das instituies apresenta
certa dificuldade em lidar com processos de avaliao?
Cabe aqui dizer que essa dificuldade no privilgio das
organizaes sociais as demais instituies, com ou sem fins
lucrativos, revelam dificuldades em avaliar seu trabalho. A nosso
ver, essa dificuldade reside no fato de que esses processos ainda
trazem a inteno de monitorar os erros, os desvios. O resultado
desse tipo de avaliao que, uma vez identificado o erro, a
ao que segue a punio do culpado. Nesse contexto, os
instrumentos de avaliao monitoram o erro como um desvio
do percurso deaprendizagem, e no como parte integrante desse
percurso, como um fato, uma fonte de informao. Assim, as
palavras avaliao, prova, teste, entre outras, esto associadas a
sentimentos de medo, fracasso, equvoco, punio, reprova-
o. Esse o paradigma da avaliao fiscalizatria, aquela que,
de longe, externamente ao processo, centra a maior parte dos
esforos na busca dos desvios.
necessrio desmistificar. Vrios processos, inclusive algu-
mas das mais modernas tcnicas de gesto, esto incorporando o
erro, o desvio, como parte integrante do processo de criao e de
produo. preciso operacionalizar a frase, j quase banal, de
que o importante no no errar, aprender com o erro. Essa
forma de compreender o erro como uma fonte valiosa de
informao precisa ser introduzida na prtica, no cotidiano das
91
AVALIAO
DE
AES
SOCIAIS
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
instituies. necessrio que a avaliao seja mais uma das ati-
vidades na rotina de gesto das instituies e, em particular, dos
programas sociais.
Nesse novo paradigma, a avaliao um investimento e no
um custo; uma atividade de rotina intrnseca ao projeto e no
um momento isolado ou externo ao processo; uma fonte per-
manente de informao e de constante atualizao da prtica e
no uma i dent i fi cao do erro e do cul pado, sendo
operacionalizada sempre de forma participativa, envolvendo to-
dos os grupos interessados gestores, executores, usurios (cli-
entela atendida, direta e indiretamente), financiadores (e avalia-
dores externos, quando cabvel). Quando um processo de ava-
liao procura identificar:

os pontos em que determinada ao teve sucesso em rela-


o queles em que as expectativas no foram atendidas,

os fatores que contriburam para esses pontos positivos e


negativos,

a que partes do processo adotado para o desenvolvimento e


implantao do projeto podem ser atribudos esses pontos
(diferentemente de atribu-los a pessoas),
e procede de maneira participativa, como j mencionado ante-
riormente, o resultado a construo de conhecimento de utili-
dade no s para aquela comunidade ou instituio, mas tam-
bm para toda a coletividade: aqueles que fazem, aqueles que
usam e aqueles que financiam os servios.
Se a avaliao tem o sentido de produzir conhecimento
aproprivel pela comunidade, no possvel discutir avaliao
sem contextualizao. A avaliao no tem sentido ou valor se
estiver desconectada do cenrio original que produziu o proje-
to, que provocou a ao, tampouco pode ser considerada sem
contemplar os fatores que geram a demanda por avaliao. Ou
seja, a avaliao deve responder a necessidades de conhecimen-
to geradas pelos envolvidos no projeto.
No contexto atual do terceiro setor, a demanda por servios
sociais tem sido acompanhada por uma crescente tendncia de
participao da sociedade civil, seja atravs do envolvimento
direto na prestao desses servios (voluntariado), da contri-
buio financeira para sua implantao ou manuteno ou at
mesmo de aes de fiscalizao da qualidade desses servios. O
envolvimento desses diferentes atores agncias de financia-
92
AVALIAO
DE
AES
SOCIAIS
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
mento privadas, empresrios, doadores individuais, alm de
parte da prpria comunidade assistida , bem como o fato de
que recursos governamentais continuam sendo carreados para
programas sociais, resultam no aumento da demanda por avalia-
o. Essas fontes de financiamento e a opinio pblica, cada vez
mais informada em decorrncia da agilidade dos meios de co-
municao, esto a pressionar os gestores de programas sociais
e dirigentes de instituies, direta e indiretamente, para que
demonstrem a eficcia de suas aes.
A crescente participao da sociedade tem sido responsvel
por um nmero tambm crescente de programas e projetos. Se
por um lado esse fato revela um aumento de conscincia e soli-
dariedade da comunidade, por outro ele indica um ambiente
cada vez mais competitivo no que se refere captao de recur-
sos para o financiamento dessas aes.
Desse ponto de vista, a avaliao tambm um instrumen-
to que poder contribuir para assegurar os recursos necessrios
sobrevivncia dos programas e projetos. tambm o instru-
mento que permite s instituies responderem a essas presses
por transparncia e accountabilityatravs da demonstrao de
como esto sendo aplicados os recursos (eficincia) e que resul-
tados esto sendo alcanados (eficcia).
A AA AAV VV VVALIAO ALIAO ALIAO ALIAO ALIAO UMA UMA UMA UMA UMA DEFINIO DEFINIO DEFINIO DEFINIO DEFINIO
Avaliao um processo crtico de identificao, monitora-
mento e aferio de situaes, processos e resultados. Essas trs
possibilidades situaes, processos e resultados , se coloca-
das na linha do tempo, facilitam a compreenso das diversas
etapas de um processo de avaliao.
Obs.: O produto pode ser um processo.
93
AVALIAO
DE
AES
SOCIAIS
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
A avaliao que antecedea interveno, comumente chamada
diagnstico, justificativa, anlisedecontexto, anlisesituacional,
cenrio, dentre outros termos, aquela anlise que fazemos para
determinar onde nossa interveno se insere e como ela poder
fazer a diferena. Essa avaliao assegura a conexo entre nossa ao,
normalmente localizada no plano micro (comunidade, bairro, grupo
social alvo do projeto), e o plano macro, o cenrio maior daquela
comunidade, municpio ou estado.
A avaliao feita ao longo do processo de implantao e de-
senvolvimento de um projeto comumente denominada acom-
panhamento. Trata-se de uma avaliao paulatina.
A avaliao feita ao final do projeto, que objetiva medir o
resultado da ao (e, mais adiante, o impacto causado pelo pro-
jeto), o que em geral se chama de avaliao stricto sensu.
S SS SSISTEMA ISTEMA ISTEMA ISTEMA ISTEMA DE DE DE DE DE ACOMP ACOMP ACOMP ACOMP ACOMPANHAMENT ANHAMENT ANHAMENT ANHAMENT ANHAMENTO OO OO E EE EE A AA AAV VV VVALIAO ALIAO ALIAO ALIAO ALIAO
PRINCIP PRINCIP PRINCIP PRINCIP PRINCIPAIS AIS AIS AIS AIS CARACTERSTICA CARACTERSTICA CARACTERSTICA CARACTERSTICA CARACTERSTICAS SS SS
Se o acompanhamento e a avaliao tm por objetivo asse-
gurar que o projeto cumpra, de forma mais prxima possvel,
os objetivos definidos, dentro dos prazos e oramento pactua-
dos, as informaes geradas por esse sistema devem permitir a
verificao dos seguintes itens:

fidelidade aos objetivos do projeto;

adequao da metodologia e das estratgias;

alcance parcial das metas;

adequao dos recursos financeiros originalmente projetados


versusa realizao efetiva;

monitoramento de mudanas conjunturais que podem com-


prometer ou recomendar a reviso de prticas ou estrat-
gias adotadas, tanto no que se refere s metas, quanto ao
objetivo e concepo originais.
Embora isso j tenha sido mencionado anteriormente, no
podemos deixar de enfatizar a importncia de um sistema
participativo de avaliao. Nesse sistema, a participao de
todos os envolvidos assegura um maior grau de informao e,
portanto, de preciso quanto ao que est de fato acontecendo.
Adicionalmente, a definio dos indicadores, como veremos
mais adiante, facilitada quando todos participam. Para que
94
AVALIAO
DE
AES
SOCIAIS
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
esse envolvimento seja possvel, necessrio que o sistema con-
te com instrumentos de aferio simplificados e de conheci-
mento de todos os envolvidos.
Outra caracterstica fundamental que haja sistematizao
dos processos de levantamento das informaes. Para que o
acompanhamento e a avaliao no sejam sobrepujados pelas
demais atividades da rotina de execuo, implantao e desen-
volvimento do projeto necessrio que sejam entendidos como
atividades de rotina e integrem o conjunto de tarefas do projeto
ou programa, inclusive com previso de recursos humanos e
financeiros para sua execuo. Essa sistematizao prev o esta-
belecimento de prazos, instrumentose custos. Considerando o
cronograma de execuo do projeto, bem como os objetivos
pactuados com os diversos atores financiadores, colaborado-
res, doadores, voluntrios, parceiros tcnicos , necessrio de-
finir, previamenteao processo deimplantao, a freqncia com a
qual os instrumentos de acompanhamento sero aplicados se
a cada ms ou a cada bimestre, por exemplo e as aes que
comporo o conjunto de instrumentos reunies com toda a
equipe ou reunies apenas com a coordenao, relatrios, den-
tre outras aes.
Se o principal objetivo do acompanhamento assegurar
que a implantao do projeto guarde fidelidade aos objetivos
determinados, necessrio definir tambm parmetros que aju-
dem a sinalizar como est evoluindo o projeto em relao s
suas metas e objetivos. Esses parmetros, chamados indicado-
res, devem ser definidos por ocasio do desenvolvimento do
projeto, ou seja, antes da implantao.
Definio de indicadores Definio de indicadores Definio de indicadores Definio de indicadores Definio de indicadores
Indicador um fator ou um conjunto de fatores que sinali-
za ou demonstra a evoluo, o avano, o desenvolvimento rumo
aos objetivos e s metas do projeto. A maioria dos gestores de
programas sociais est em busca de indicadores ou fontes biblio-
grficas que possam list-los. Ocorre que, no caso de projetos
sociais com interveno local, pontual, a definio de indicadores
uma tarefa quase artesanal, no sentido de que deve ser feita sob
medida para cada projeto. A diversidade das aes sociais, bem
como os diferentes cenrios e conjunturas onde ocorrem, torna
inconveniente, quando no injusta para com as diferenas sociais,
95
AVALIAO
DE
AES
SOCIAIS
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
a definio de um conjunto de indicadores-padro. A identifi-
cao de indicadores para a avaliao de um projeto pode ser
feita pela prpria equipe, que, por ter elaborado a proposta,
desenvolvido a idia, definido os objetivos, alm de conhecer
bem a clientela e a rea de interveno, est bem qualificada
para essa tarefa.
Como j destacamos anteriormente, esse mais um dos
motivos pelos quais o sistema de acompanhamento e avalia-
o deve ser participativo: quanto mais profissionais estiverem
envolvidos no processo, tanto maior ser o grau de preciso
dos indicadores. Contudo, principalmente se houver alguma
dvida ou dificuldade, contribuies importantes podem ser
obtidas em consultorias ou ncleos de extenso universitria, ou
ainda a partir de outros projetos com experincia acumulada nessa
rea.
Nossa maior dificuldade em definir indicadores est na bai-
xa preciso e clareza dos nossos objetivos, freqentemente am-
plos demais e alm do escopo e competncia institucional de
que dispomos. H um instrumental, no entanto, que pode ofe-
recer uma clareza maior por ocasio da definio dos objetivos
e dos indicadores que devemos utilizar. A IAF (Inter-American
Foundation), uma agncia de financiamento vinculada ao go-
verno americano, desenvolveu um modelo que permite uma
melhor visualizao dos possveis impactos dos projetos e, por-
tanto, das diferentes formas de medi-los e avali-los. Ao permi-
tir essa visualizao, esse modelo facilita uma definio mais
clara quanto ao escopo de nossa ao e, conseqentemente, fa-
vorece a definio dos indicadores.
A figura seguinte, do cone invertido, permite compreender
como a ao de um projeto pode ter o foco localizado, pontual,
e, dependendo de uma srie de variveis (como, por exemplo, o
grau de organizao e amadurecimento institucional da organi-
zao executora), ter seu impacto ampliado e, em alguns casos,
atingir o plano das polticas pblicas.
A diviso do cone ao meio separa o impacto tangvel mais
facilmente mensurvel do intangvel, mensurvel por instru-
mentos mais complexos, como os de observao, e mais facil-
mente contaminveis pelas variveis subjetivas.
O modelo do cone contribui para melhor dimensionar a
potencialidade do impacto de um determinado projeto, fazen-
do com que tanto financiadores como executores possam ter as
96
AVALIAO
DE
AES
SOCIAIS
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
Oimpactodosprojetossociais.
Fonte: RevistadaFundaoInteramericana, v. 17, n. 1, 1993.
mesmas expectativas e, a partir desse consenso, reduzir os de-
sentendimentos s vezes freqentes nas relaes entre financia-
do e financiador, no que se refere avaliao do resultado.
Diante da figura do cone, a equipe gestora do projeto deve-
r responder s seguintes perguntas:

O quequeremosmedir?
Remeter-se sempre aos objetivos especficos do projeto, se-
parando os aspectos tangveis dos intangveis.

O queosmeusparceirosquerem medir?
Identificar as diferenas entre as expectativas dos financia-
dores (agncias, doadores individuais e demais envolvidos
no projeto) e as do executor. Em geral, a agncia analisa o
impacto, buscando mudanas conjunturais que foram
provocadas pela proposta financiada (produto, resultado),
enquanto o executor avalia o impacto de sua ao confron-
tando sua estrutura institucional com os recursos dispo-
nveis (processo).
97
AVALIAO
DE
AES
SOCIAIS
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS

Como posso medir?


Como a equipe reconhece que as mudanas que esto sen-
do buscadas esto em processo, esto acontecendo?Que
manifestaes da clientela podem ser observadas que sina-
lizariam no sentido dessa mudana, entre a situao
verificada no diagnstico (situao que se deseja mudar) e
a situao prevista (cenrio idealizado como resultado da
interveno)?

Quem podemedir?
Pode a instituio, nesse momento do seu desenvolvimen-
to e amadurecimento institucional, absorver o processo de
avaliao?Com os recursos humanos e financeiros de que
dispe, possvel definirum pequeno conjunto de indica-
dores?A atual equipe pode executar o acompanhamento e
a avaliao?Existe alguma ao similar ao projeto proposto
que j desenvolveu um sistema de avaliao?Ele pode ser
visitado, consultado?H necessidade de contratao de
consultoria?
Uma vez respondidas essas questes, a equipe coordena-
dora do projeto dever se reunir com os diversos grupos de
atores envolvidos na ao, preferencialmente um grupo por
vez. Nesse encontro, a equipe tentar colher variveis que
sinalizem no sentido da formao de um ou dois indicadores
tangveis e de um ou dois indicadores intangveis. Aps a
consolidao de todas as informaes coletadas, a equipe volta
para esses grupos, agora reunidos em um s coletivo, para
confrontar os dados levantados e tentar delimitar os indica-
dores que sero uti li zados. A parti r desse processo mai s
participativo, esses atores estaro naturalmente atentos, du-
rante a implantao do projeto, para as manifestaes da
presena dos indicadores. Ao longo do projeto, esse coletivo
dever reunir-se perio-dicamente para oferecer novas infor-
maes, averiguando a adequao dos indicadores escolhidos
e contribuindo para as avaliaes intermedirias.
A AA AA IMPORTNCIA IMPORTNCIA IMPORTNCIA IMPORTNCIA IMPORTNCIA DA DA DA DA DA A AA AAV VV VVALIAO ALIAO ALIAO ALIAO ALIAO
A avaliao hoje um instrumento de gesto social impres-
cindvel dela depende, muitas vezes, a captao dos recursos
para a implantao ou manuteno de nossas aes. tambm
uma grande aliada da transparncia e da visibilidade que preci-
98
AVALIAO
DE
AES
SOCIAIS
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
DICAS
Envie o resultado da avaliao a todosos parceiros doadores
regulares ou pontuais, agncias financiadoras mesmo quando
no solicitado formalmente.
Quando diante de uma grande dificuldade para montar um
sistema de avaliao, seja pela ausncia de experincia ou de
pessoal qualificado, terceirize o servio e faa da avaliao um
item do projeto a ser tambm objeto de financiamento. Nesse
caso, anexe ao documento do projeto a proposta da consultoria,
com a metodologia a ser adotada, os prazos de aferio e de
apresentao de relatrios, o nmero de horas, o custo/hora
(considerando os encargos) e outros custos eventuais. Caso opte
por essa alternativa, fundamental que a equipe do projeto
faa parte do processo de avaliao, de forma que essa experincia
seja pedaggica para a instituio, que poder internalizar algu-
samos ter por trabalharmos questes pblicas com recursos
pblicos
*
. Os dados gerados pela avaliao, quando quantifi-
cados, podem ser facilmente entendidos e apropriados por di-
versos setores, sem a necessidade de conhecerem tecnicamente
a rea social. Alm disso, quando medimos os efeitos da nossa
ao, passamos a ter uma noo clara dos efeitos dos nossos
esforos e no s dos limites, nos quais freqente e equivocada-
mente centramos nossa ateno. O conhecimento mais preciso
sobre os efeitos de nossas intervenes tem impacto direto na
auto-estima da equipe da organizao, que por vezes desenvol-
ve suas tarefas cotidianas sem compreender a extenso dos efei-
tos positivos de sua contribuio.
Em resumo, apesar de nossas resistncias e da ausncia de
tradio de avaliar, o processo de olhar rotineira e criticamente
nossas aes pode, com certeza, resultar na descoberta de con-
quistas que, sem esse olhar, passariam despercebidas. Embora a
necessidade de profissionalizao e de melhoria da qualidade
dos processos de gesto na rea social sejam duas grandes neces-
sidades, tambm real o elevado grau de compromisso existen-
te na maioria das organizaes sociais, representado pelo envol-
vimento e seriedade de seus profissionais. Assim, acreditamos
que a avaliao poder nos revelar mais resultados positivos do
que negativos, se abandonarmos o conceito de erro e adotarmos,
sem negar nossos limites, um olhar sobre as potencialidades.
99
AVALIAO
DE
AES
SOCIAIS
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
mas das prticas experimentadas. Esse aspecto pedaggico da ava-
liao terceirizada dever ser ressaltado para a agncia finan-
ciadora, uma vez que mais um aspecto de investimento.
Caso o financiador deseje que a instituio executora adote
um sistema previamente definido que ela entenda ser demasia-
damente sofisticado, negocie a contratao de servios de
consultoria externa como condio de absoro dessa tecnologia
proposta pela agncia. Mais uma vez vale relembrar que fun-
damental que a equipe do projeto participe da implantao do
sistema.
Fique atento, ao longo de todo o processo de acompanha-
mento e avaliao, para o chamado impacto ampliado efei-
to resultante da ao do projeto e no previsto originalmen-
te. Todas essas mudanas observadas pelos envolvidos ao lon-
go do projeto devero ser registradas e relatadas em registro
formal do projeto. Essas observaes, embora sem indicado-
res e no-quantificveis, so, no entanto, informaes rele-
vantes e devero integrar o relatrio final do projeto como
sendo observaes da equipe. Esse tipo de informao, alm
de ofe-recer para os financiadores uma melhor viso do al-
cance do projeto, ir contribuir, no futuro, para a formao
de novos indicadores.
Utilize o cone como forma de dar clareza a seus objetivos. Se
no tem certeza da extenso do impacto da ao proposta, defi-
na aquela amplitude de que tem certeza e sinalize como expecta-
tiva os demais resultados, informando que os relatrios de acom-
panhamento estaro atentos a sinais desses impactos. Evite se
comprometer com resultados concretos quando se trata apenas
de expectativa. melhor que os parceiros sejam surpreendidos
por um impacto ampliado do que entendam que o projeto fa-
lhou em suas metas. Procure adequar a ambio do projeto rea-
lidade possvel. Se ao longo do desenvolvimento do projeto o
cenrio se mostrar mais generoso que as expectativas originais,
tanto melhor.
Ao apresentar os resultados do acompanhamento e da avaliao:
a) indique sempre a que perodo do cronograma de execu-
o se referem os dados;
b) o modelo de apresentao dos resultados finais dever
ser o mesmo dos resultados parciais, j que aqueles devero
ser o somatrio dos informes intermedirios;
c) apresente sempre, em primeiro plano, os resultados
mensurveis dos indicadores tangveis, em forma de tabela,
seguidos dos comentrios cabveis;
100
AVALIAO
DE
AES
SOCIAIS
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
d) na seqncia, apresente os resultados dos indicadores intang-
veis, se possvel informando as incidncias por meio de quadros,
seguidos dos comentrios;
e) registre, ao final, as observaes e impresses da equipe que
possam sugerir avanos e mudanas, mas que no foram objeto
de aferio. Se possvel, anexe produtos, depoimentos e/ou tra-
balhos dos beneficirios da ao que possam servir de sinalizador
e de suporte para as impresses da equipe.
NOTA
* O conceito de pblico aqui adotado utiliza o destino dos recursos e
no sua fonte para estabelecer seu carter. Nesse sentido, todo e
qualquer recurso, independentemente de sua origem, como, por
exemplo, aqueles aplicados por fundaes privadas ou doadores
pessoas fsicas, ao integrarem o fluxo de recursos do terceiro setor,
tornam-se pblicos.
101
AVALIAO
DE
AES
SOCIAIS
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
GESTO ADMINISTRATIVA E
FINANCEIRA DE PROJETOS SOCIAIS
Maria Rosria deSouza
Graduada em Histria pela Universidade de So Paulo,
com especializao nas reas de recursos humanos e
desenvolvimento gerencial. Professora e consultora.
102
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
G GG GGESTO ESTO ESTO ESTO ESTO SOCIAL SOCIAL SOCIAL SOCIAL SOCIAL
Amudana organizacional necessria Amudana organizacional necessria Amudana organizacional necessria Amudana organizacional necessria Amudana organizacional necessria
T
odas as organizaes, sejam elas com ou sem fins lucrati-
vos, necessitam gerir sua estrutura de forma a alcanar
os objetivos a que se propem. Apesar de os propsitos
de ambas se distinguirem tm misses e objetivos totalmente
diferentes , desenvolvem produtos ou servios a partir do traba-
lho de pessoas e da utilizao de recursos.
Nesse sentido, convivem com situaes semelhantes e en-
frentam desafios tambm semelhantes. Ambas se defrontam com
um mundo em constante processo de mudanas, cada vez mais
rpidas, envolvendo uma diversidade e uma complexidade cada
vez maiores.
As empresas privadas tm enfrentado essas mudanas em-
pregando sistemas de gesto cada vez mais flexveis, geis e ca-
pazes de se adaptarem s novas situaes. Tm conseguido no
apenas enfrent-las, como tambm criar novas demandas e
tecnologias que, por sua vez, aceleram ainda mais esse processo.
A administrao pblica e as organizaes da sociedade ci-
vil que atuam no campo social no poderiam escapar dessa
realidade. O agravamento das questes sociais impe a necessi-
dade de responderem sociedade de forma imediata, muitas
vezes necessitando mesmo adaptar-se s novas circunstncias.
E a sociedade tem exigido cada vez mais participao nas defi-
nies de prioridades e transparncia na gesto dos recursos p-
blicos, principalmente daqueles utilizados em programas e pro-
jetos sociais.
Para enfrentar o enorme desafio de suplantar e inverter sua
atuao descontnua e reativa nesse campo, buscando tornar-se
mais ativa e gil, a administrao pblica vem adotando alguns
instrumentos de gesto com maior capacidade de moni-
toramento dos programas prioritrios do governo e investindo
na formao de quadros profissionais com perfis mais modernos
e sensveis s necessidades da sociedade, medidas essas ainda
extremamente tmidas diante de nossa realidade social.
As organizaes da sociedade civil, por sua vez, tm con-
vivido com as exigncias de agncias e rgos financiadores,
que vm dando crescente importncia forma como os re-
cursos concedidos para o desenvolvimento dos projetos
103
GESTO
ADMINISTRATIVA
E
FINANCEIRA
DE
PROJETOS
SOCIAIS
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
gerida, ou seja, capacidade gerencial e administrativa da
instituio em demonstrar clara e eficientemente a utiliza-
o desses recursos.
Uma boa justificativa e uma clara definio de objetivos e
resultados pretendidos com claros indicadores qualitativos e
quantitativos so elementos fundamentais de um projeto. Da
mesma forma, de grande importncia uma correta e transpa-
rente prestao de contas. No entanto, outros requisitos so
necessrios e igualmente importantes.
Isso tem levado as organizaes a procurar rever, quando neces-
srio, sua forma de funcionamento, reestruturando-se ou moderni-
zando-se administrativamente. Alm do mais, tornou-se fun-
damental investir na capacitao de seu pessoal, para que seu de-
sempenho permita responder a essas exigncias.
Cabe a elas, portanto, o desafio de ir alm de boas intenes e
boas propostas, qualidades que caracterizam a maioria delas. pre-
ciso que suas aes sejam desenvolvidas de forma eficiente, eficaz,
gil, participativa e transparente, superando a informalidade e bus-
cando a concretizao de objetivos comuns, com resultados capa-
zes de interferir na realidade, transformando-a.
Dificuldadese desafios Dificuldadese desafios Dificuldadese desafios Dificuldadese desafios Dificuldadese desafios
Uma das dificuldades que as organizaes da sociedade ci-
vil tm de enfrentar est relacionada fase de execuo de seus
projetos.
Como responder s crescentes demandas e presses sociais
de forma eficiente e eficaz diante das constantes mudanas e da
complexidade e incerteza que elas geram?Como estruturar-se
internamente levando em considerao as singularidades de seu
campo de atuao e sem perder isso de vista?
As organizaes so parte de um todo social, econmico e
poltico e, em decorrncia, tambm so complexas, estando em
processo dinmico de adaptao ao real. O conjunto de rela-
cionamentos e comprometimentos presentes em seu ambiente
organizacional deve ser coerente com as especificidades que
caracterizam a gesto das demandas sociais.
Assim, apesar de poder e dever recorrer a muitos recursos
fornecidos por modelos gerenciais utilizados pela iniciativa pri-
vada, a gesto no campo social exige muito mais do que uma
simples transferncia desses modelos.
104
GESTO
ADMINISTRATIVA
E
FINANCEIRA
DE
PROJETOS
SOCIAIS
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
Sua ao, marcada cotidianamente pela imprevisibilidade
dos acontecimentos que lhe imprimem o rumo e o ritmo, exige
que essa utilizao seja adaptvel sua realidade, tirando-lhe o
proveito possvel sem descaracterizar-se.
Exige que, para cumprir seu papel, deva buscar a flexibili-
dade mantendo a agilidade e o constante repensar de seu
funcionamento, de seus mtodos e prticas e dos prprios servi-
os que presta.
Entre os fatores que indicam os desafios e as especificidades
da gesto social, esto:
a necessidade de articulao freqente dos campos social,
econmico e poltico para o estabelecimento de priorida-
des, evitando a fragmentao das aes;
o trabalho com recursos cada vez mais escassos, em contra-
posio crescente demanda social, e, ao mesmo tempo, a
potencializao dos resultados;
a necessidade de criar instrumentos e meios de sustentao
de sua ao;
a necessidade de garantir a total transparncia de suas aes;
a necessidade de superar sua limitao administrativa e
gerencial.
Assim, para capacitar-se para o melhor desempenho de seus
trabalhos, com nveis de eficcia, eficincia e efetividade com-
patveis com as exigncias e demandas sociais em curso, as
organizaes devero, primordialmente:
ter uma viso prospectiva das necessidades no campo social e
das aes requeridas para seu atendimento;
buscar a legitimidade e maior visibilidade a partir da divul-
gao de suas aes, dos resultados de seu trabalho e de sua
capacidade gerencial e administrativa;
formar parcerias e atuar por meio de redes como forma de
melhorar a utilizao dos recursos e das habilidades pessoais
e o atendimento das necessidades de cada parceiro;
buscar a participao interna e externa como forma de gerar
compromissos a partir da formao de uma viso compar-
tilhada do problema social;
capacitar profissionalmente seu quadro de pessoal;
105
GESTO
ADMINISTRATIVA
E
FINANCEIRA
DE
PROJETOS
SOCIAIS
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
criar mecanismos que possibilitem avaliar o impacto de suas
aes;

buscar meios de garantir sua sustentabilidade.


O gestor O gestor O gestor O gestor O gestor
O gestor principal o grande facilitador e mediador da
gesto. De sua atuao depender, em grande parte, o xito de
um programa ou projeto. Como dever agir e quais as habilida-
des que dever possuir ou desenvolver o gestor para promover
uma gesto dessa natureza?O gestor precisa:

ser capaz de comunicar-se com eficcia, interna e externa-


mente, dando e recebendo as informaes necessrias ao
organizacional e social;

ter a capacidade de liderana, buscando a interao e


aglutinando esforos; para tanto, preciso estar aberto a
crticas e permitir a participao;

ser capaz de analisar permanentemente os contextos inter-


no e externo, de adaptar-se s novas situaes e de pensar
estrategicamente o futuro; para isso concorrem, alm da
busca constante de informaes, o uso da criatividade, a
flexibilidade e uma postura propositiva;

promover um processo constante de capacitao do seu


pessoal, estimulando a formao e manuteno de um gru-
po com esprito analtico-crtico capaz de compreender o
contexto onde se processam as mudanas (organizacionais
e do ambiente externo), o que os levar a serem, tambm,
agentes de transformao;

ter capacidade de negociao e convencimento; essas habi-


lidades contribuiro para uma melhor administrao de con-
flitos, para a ampliao do universo de atuao da organi-
zao (buscando a formao de parcerias, por exemplo) e
para a venda da importncia e legitimidade dos projetos,
o que favorecer a captao de recursos;

ter sensibilidade para definir prioridades, para decidir; ser


intuitivo e assumir riscos;

dar transparncia gesto;

ser capaz de organizar-se administrativamente.


106
GESTO
ADMINISTRATIVA
E
FINANCEIRA
DE
PROJETOS
SOCIAIS
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
Fonte: Megginson, Mosley & Pietri Jr., Administrao: conceitoseaplicaes, p. 29.
D DD DDESENVOL ESENVOL ESENVOL ESENVOL ESENVOLVENDO VENDO VENDO VENDO VENDO A AA AA AO AO AO AO AO GERENCIAL GERENCIAL GERENCIAL GERENCIAL GERENCIAL
ALGUNS ALGUNS ALGUNS ALGUNS ALGUNS ELEMENT ELEMENT ELEMENT ELEMENT ELEMENTOS OS OS OS OS
Como vimos, o exerccio da funo de gestor social requer
mais que conhecimentos tcnicos e administrativos. Se esses
conhecimentos so fundamentais, no menos importante a
capacidade que ele deve possuir para lidar com as relaes
interpessoais, sejam elas internas ou externas organizao.
Mas o que gerenciar?Gerenciar estabelecer ou interpre-
tar objetivos e depois planejar, organizar, dirigir e controlar as
atividades e os recursos de uma organizao de forma coorde-
nada, visando o alcance dos objetivos previamente estabeleci-
dos. Assim, o exerccio da funo gerencial requer a capacidade de,
definido um plano de ao, trabalhar com pessoas, organizando
a utilizao dos recursos, colocando em funcionamento todos
os elementos determinados pelo planejamento e procedendo
ao controle de todas essas variveis. Requer, finalmente, a
capacidade de cobrar e apresentar resultados de todo o trabalho
desenvolvido. Gerenciar , portanto, orientar a dinmica da
organizao, ao necessria porque, sem ela, as pessoas traba-
lhariam para a obteno de seus prprios objetivos, desperdi-
ando esforos.
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T TT TTrabalharemequipe rabalharemequipe rabalharemequipe rabalharemequipe rabalharemequipe
Se gerenciar fundamentalmente lidar com pessoas, deve ser
uma preocupao constante do gestor constituir uma equipe e
mant-la coesa. As relaes humanas no trabalho (e tambm fora
dele) so complexas e exigem tratamento que se preocupe em
bem administrar os conflitos do dia-a-dia. Aglutinar esforos e
talentos na busca de um desempenho melhor e manter um am-
biente agradvel e motivador so compromissos e desafios cons-
tantes do lder e tambm de seu grupo. Estimular a participao,
saber ouvir, encorajar, dar e receber informaes e opinies, ado-
tando o feedback como prtica, so requisitos que facilitam as
tarefas e as relaes cotidianas, alm de propiciar o repensar de
hbitos e posturas cristalizadas.
Por que optar por trabalhar em equipe?Que benefcios
advm do trabalho coletivo?

O trabalho em equipe pode gerar melhores resultados para


o projeto e para a instituio. O sentimento de pertencer a
um grupo coeso refora o compromisso coletivo com os
objetivos estabelecidos. Administrar os conflitos, buscar so-
lues e tomar decises fica mais fcil com a participao
de todos.

A coeso da equipe gera um relacionamento mais confian-


te, respeitoso, participativo e de apoio entre as pessoas.

O trabalho em equipe estimula a criatividade e a busca de inova-


es, energiza as pessoas e as motiva a buscar o melhor desem-
penho. Onde uma equipe atua com eficcia se estabelece uma
atmosfera aberta, no-ameaadora e de colaborao.

Em uma equipe eficaz a informao flui livremente em


todas as direes.
E lembre-se: vrias pessoas pensam mais e melhor do que
uma s.
Podemos dizer que o desenvolvimento de um grupo passa
por quatro fases: em um primeiro momento, quando se est
formando a equipe, a prpria identidade a maior preocupao
de cada membro; logo em seguida, vem a influncia e o controle
que podero exercer ou receber; s depois desses dois momen-
tos que o relacionamento passa a ser a grande preocupao dos
membros da equipe; finalmente, a preocupao com o desem-
penho coletivo, com a eficcia, ocupa o lugar das dvidas, ansie-
dades e angstias dos momentos iniciais.
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No possvel dizer quanto tempo cada uma dessas fases
ir durar ou se no ocorrer a volta a uma etapa anterior por
qualquer problema que possa surgir no processo. As pessoas
tm tempos diferentes e compreenses tambm diferentes. De
qualquer modo, a rapidez com que um grupo ou outro se cons-
tituir como tal depender, fundamentalmente, do gestor. Da
mesma maneira, a manuteno do grupo depender de sua ca-
pacidade de liderar, orientando o processo.
Uma vez constitudo, o grupo deve refletir sobre quatro
pontos bsicos:

o contedo Qual o trabalho desse grupo?Qual a nossa


meta?Que resultados devemos apresentar?

o processo Que mtodos ou processos podemos utilizar


para realizar nossa tarefa?Como podemos trabalhar juntos
com sucesso?

a tarefa Quem ser responsvel por essa ou aquela tarefa?


Quanto tempo temos para realizar nossa tarefa?Como pode-
mos realizar nossa tarefa de forma eficiente e com eficcia?

o relacionamento Como podemos manter um relaciona-


mento eficaz em nosso grupo?Que padres de interao
devemos utilizar?
Respondidas essas questes preciso estabelecer, conjunta-
mente, critrios para avaliar o desempenho do grupo como um
todo e de cada um de seus membros.
Adotar um sistema de auto-avaliao da equipe uma boa
alternativa. Para isso, o primeiro passo definir o que desem-
penho excelente segundo os critrios da prpria equipe. o
grupo que dever se perguntar se tudo est indo como previsto,
se houve alguma falha, se poderia ter sido diferente. Em reunies
quinzenais, mensais ou em situaes extraordinrias, ele deve
levantar quais so seus pontos fortes, quais precisam ser
trabalhados, como est o desempenho do grupo e o individual.
Com esse sistema comum as pessoas no ficarem tensas por
serem avaliadas e, por isso mesmo, expressam melhor aquilo
que acham.
Mas a parte mais difcil a avaliao individual. Por isso,
preciso utilizar algumas tcnicas para manter o foco das discus-
ses no desempenho e no na personalidade (ver adiante, na p.
121, o texto Avali ao de desempenho , em Recursos
humanos).
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SOCIAIS
Trabalhar em equipe significa, seguramente, ter de lidar com
comportamentos problemticos, que podem prejudicar a
integrao entre os membros do grupo e, em decorrncia, ame-
aar o sucesso do projeto. Mesmo tendo tomado todos os cui-
dados ao escolher uma pessoa para a equipe, estamos sempre
sujeitos a enfrentar situaes imprevisveis no momento em que
essa escolha foi feita.
Podemos identificar os excessivamente tmidos, os goza-
dores, os que sabem tudo, os agressivos e muitos outros
tipos de comportamento que, se no controlados, podem pre-
judicar o andamento dos trabalhos ou mesmo o desempenho
dos demais membros da equipe. Para cada um deles precisamos
adotar posturas diferentes, de acordo com a caracterstica que
apresentarem. Assim, para os tmidos devemos fazer pergun-
tas fceis, abertas, para reforar sua participao. Os tmidos
costumam ter muita informao para trocar, pois geralmente
so observadores. Os palhaos podem ser utilizados para que-
brar o gelo e estimular a participao de todos, mas com limites.
Aqueles que sabem tudo convidamos para elaborar novas su-
gestes e apresentar novas alternativas, para velhos ou novos
problemas. Os novos desafios iro ocup-los, e a postura de
dominao que tendem a exercer sobre os demais, intimidan-
do-os, ficar atenuada. Com os agressivos, reconhecemos a
agresso e usamos o bom humor. Alis, um ambiente bem-
humorado facilita muito a vida de todos. bom ter claro que o
restante do grupo tambm detecta e reconhece esses e outros
tantos comportamentos da mesma forma que ns. Portanto,
preciso deix-los interagir de acordo com as circunstncias.
Como intervir na equipe com problemas?Em primeiro
lugar, devemos considerar que agir significa se importar com o
outro. Isso vale tanto para comportamentos quanto para de-
sempenho. s vezes preciso deter, entrar no caminho e mos-
trar o quanto a pessoa pode estar melhor. Em segundo lugar,
precisamos julgar nossa prpria atitude. A pessoa est agindo
errado ou de forma diferente de ns?Estamos pensando em
corrigir as coisas para o nosso prprio xito ou estamos conside-
rando o do outro tambm?A pessoa sabe mesmo o que se
esperava dela?Finalmente, precisamos:

avaliar se o grupo concorda com a existncia do problema;

se for possvel, transferir o domnio do problema e sua so-


luo para o grupo;
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ajudar o grupo a alcanar uma soluo usando as habilida-


des de negociao;

apontar o problema em termos especficos e no de forma


ameaadora;

resumir o que ocorreu para fechar o assunto e facilitar a


manuteno do acordo;

em caso de impasse, decidir (decidir tambm como o gru-
po dever lidar com suas prprias disfunes no futuro).
Corrigir um trabalho ou uma atitude ruim de forma positi-
va uma arte. Menos difcil, mas nem por isso menos impor-
tante, elogiar um bom desempenho. Assim, bom lembrar
que um elogio feito na hora certa um excelente incentivo e
contribui muito para a busca da qualidade, tanto do trabalho
quanto do relacionamento do grupo.
Sabernegociarpara convencer Sabernegociarpara convencer Sabernegociarpara convencer Sabernegociarpara convencer Sabernegociarpara convencer
Chamamos negociao a forma de resoluo de conflitos
baseada no dilogo, na busca de entendimento mtuo a partir
de concesses das partes envolvidas.
Todos ns negociamos diariamente: o horrio de brincar e
estudar de nossos filhos, se a famlia vai viajar para o Norte ou
Nordeste, quanto desejamos ganhar por um determinado tra-
balho, por que estamos defendendo esse projeto e no outro.
Em qualquer situao, uma boa negociao aquela em que as
partes envolvidas sentem que obtiveram resultados satisfatrios,
vendo atendidos seus interesses. requisito para uma boa
negociao:

flexibilidade e tolerncia saber ouvir e ponderar para pros-


seguir, sem receio de mudar de opinio;

criatividade intelectual saber buscar nas entrelinhas os


elementos subjetivos e relacion-los com o todo que est
sendo negociado;

capacidade de bem comunicar-se e de sntese evitar a


repetio de assuntos que levem perda de tempo e dis-
perso, o que pode mesmo vir a comprometer a negociao
em questo;

pensar em opes que atendam aos interesses dos dois la-


dos, compatibilizando-os em benefcio mtuo.
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Uma boa negociao sempre deixar aberta a possibilidade de
uma relao futura, de uma nova negociao. Para isso fundamen-
tal que a outra parte jamais seja considerada um adversrio, mas
sim algum que, no momento da negociao, est defendendo
interesse divergente do nosso. Desse modo, podemos apresentar a
dinmica de um processo de negociao conforme o quadro:
DI CAS
Prepare-se, prepare-se, prepare-se: sozinho e com seu grupo. Le-
vante os pontos fortes e fracos de sua argumentao e os da outra
parte.
Procure informar-se sobre seu interlocutor.
Tenha claros os objetivos a tratar, no os confundindo com a
estratgia a adotar.
Elabore uma agenda com os principais pontos a serem discuti-
dos. Se preciso, leve planilhas ou qualquer outro recurso que
possa deix-lo mais seguro. Comece pelos pontos convergentes.
Inspire e manifeste confiana.
Equilibre razo e emoo para manter o comportamento sob
controle.
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DI CAS
V conhecer outras experincias. Saia de seus limites.
Relacione-se com pessoas e outras organizaes inovadoras.
Troque experincias.
Usara criatividade para favorecera inovao Usara criatividade para favorecera inovao Usara criatividade para favorecera inovao Usara criatividade para favorecera inovao Usara criatividade para favorecera inovao
A criatividade uma capacidade humana, que pode ser de-
senvolvida ou reprimida. O desenvolvimento da criatividade de-
pende do incentivo dado ao uso da imaginao, da interrogao
constante e de estar aberto e receptivo a novidades. Significa
coragem de arriscar.
Posturas repressivas, apego demasiado a regras e receio de
assumir riscos inibem nosso potencial criativo. A criatividade
uma necessidade humana. A cincia, por exemplo, no poderia
progredir se algumas pessoas no tivessem percebido relaes
entre fatos aparentemente desconexos ou mesmo arriscado na
procura de novas formas de interferncia na realidade.
Um ambiente conformista no permite novas idias. As-
sim, o gestor dever estimular um ambiente receptivo ao deba-
te e inovao. Alm do ambiente, para criar preciso usar a
intuio, ter coragem de arriscar, ter senso crtico para ponderar
e ser capaz de processar informaes.
Use de persuaso em vez de coero. Seja explcito.
Tenha cuidado com acusaes ou intimidaes. Procure reco-
nhec-las para poder enfrent-las.
Separe as pessoas do problema.
Volte-se para os interesses, no para as posies.
Seja um bom ouvinte. Aceite a possibilidade de estar equivo-
cado vendo as coisas por outro ngulo.
Seja pontual.
Faa o fechamento da negociao, registrando seu resulta-
do de forma objetiva e clara para ambas as partes. Sele, ento,
o acordo.
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Analise criticamente as regras e os procedimentos adotados em
sua organizao.
Desenvolva novos hbitos de leitura. Leia sobre vrios assun-
tos e selecione idias que possam ser aplicveis e adaptveis sua
realidade.
Esteja preparado para aceitar os erros. Afinal, voc pode no
acertar em todas e o erro conseqncia natural de quem est
explorando.
experincia e expectativa, para julgar cada uma das idias geradas.
Por exemplo: custo, aceitao, viabilidade, tempo, etc. Pergunte:

Em termos da sua organizao, a nova idia representa um


passo frente?Ela contribui para isso?

Voc est querendo mudar s por mudar?Se for assim, isso


sensato?

O que voc faria se os recursos fossem seus?

A idia oportuna?Estaria atrasada ou adiantada demais?

O que aconteceria se a nova idia fracassasse completamen-


te ou em parte?Os riscos e as possveis perdas seriam acei-
tveis?Voc deveria jogar tudo fora e comear de novo?

O que seria essencial para o resultado se a nova idia desse


certo?O que voc pode fazer para torn-la ainda melhor?
Do que voc pode se livrar sem estragar o seu sucesso?
Depois de exposta, a nova idia ser julgada pelos demais, e
isso uma tarefa muito difcil. Se a gerao de idias pode ser
uma atividade individual, sua aceitao um processo social,
pelo qual so coletivizadas e institucionalizadas.
Uma vez aceita, a implantao de uma nova idia ir re-
querer a mobilizao de todos os recursos organizacionais
para criar condies favorveis e superar possveis resistncias.
A inovao resultante dessa nova idia que pode alterar
crenas, hbitos e interferir em interesses sedimentados ,
mesmo sendo algo que tenha sido considerado como positi-
O processo de criao se constitui tambm do momento da
escolha. preciso avaliar o que fica, o que se descarta. A primeira
avaliao intuitiva, ou seja, ela surge a partir do que estamos
sentindo a respeito de nossa criao. A outra avaliao lgica.
Devem-se estabelecer alguns critrios, de acordo com a sua
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vo e benfico, gera conflitos. A construo do novo pode envol-
ver a destruio do velho. Da o processo de inovao gerar sen-
timentos de entusiasmo e receio.
Veja em seguida algumas recomendaes para adquirir
condies organizacionais e individuais favorveis inovao:

Transfira acentuadamente poder e iniciativa.

Adote a perspectiva globalista na abordagem de problemas,


considerando a complexidade do ambiente.

Procure alcanar flexibilidade organizacional e administrativa.

Favorea e mantenha comunicaes francas e autnticas.

Crie incentivos e recompensas iniciativa de mudanas.

Trate com eqidade direitos e prestgios individuais.

Considere fracassos anteriores e problemas pendentes.

Destrua a armadilha dos hbitos.

Olhe para a frente e aventure sempre, mas devagar.

Reforce e reconstrua sempre uma postura otimista perante a vida.

Procure sentir-se til diante de problemas. Veja o que pode


fazer para resolv-los.

Opte pela ao e pelo desenvolvimento pessoal para destruir


os adversrios da inovao: o comodismo e a estabilidade
1
.
A AA AADMINISTRANDO DMINISTRANDO DMINISTRANDO DMINISTRANDO DMINISTRANDO OS OS OS OS OS RECURSOS RECURSOS RECURSOS RECURSOS RECURSOS
R RR RRecursoshumanos ecursoshumanos ecursoshumanos ecursoshumanos ecursoshumanos
A administrao de pessoal de projetos sociais requer que
se considerem algumas variveis na utilizao dos procedimen-
tos usualmente aplicados na rea: planejamento de pessoal,
recrutamento, seleo, contratao, desenvolvimento, treina-
mento e avaliao de desempenho. Nesse sentido, a abordagem
de cada procedimento conter observaes e comentrios,
realando situaes que devem merecer ateno especial.
As principais atividades que o gerenciamento de pessoal
desenvolve consistem em: dimensionar o nmero de pessoas
necessrias ao desenvolvimento do projeto, aloc-las, acompa-
nhar e avaliar o trabalho executado, alm de capacitar e buscar
o envolvimento de todos com o projeto.
Planejamento de pessoal
Sabemos da importncia do planejamento na elaborao e
implementao de projetos. Um dos passos desse planejamento
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o levantamento das necessidades de pessoal. Para chegar ao
nmero de pessoas e definio do perfil daqueles que deve-
ro trabalhar no projeto preciso que tenhamos bem claro
qual ser o trabalho a ser desenvolvido, as atividades a serem
executadas, o tempo de execuo. Essas definies sero a base
para a previso das despesas com salrios que o projeto dever
apresentar.
Apesar de necessitarmos de parmetros norteadores, vale res-
saltar que a definio de funes dentro do projeto no pode ser
estabelecida de modo inflexvel, rigoroso. Devemos ter em conta
que ser necessrio produzir dinmicas que permitam ao grupo
desenvolver no apenas potencialidades relativas sua funo, mas
tambm capacidades que lhes possibilitem executar outras ativida-
des e assumir novas responsabilidades dentro do projeto.
Recrutamento
Uma vez definidas as necessidades de pessoal, hora de recrutar
candidatos para o preenchimento das vagas. O recrutamento con-
siste em atrair candidatos com as capacidades requeridas para
posterior seleo daqueles que mais satisfaam s necessidades
do nosso projeto. Isso pode ser feito atravs de indicaes de pessoas
conhecidas (da prpria comunidade), de divulgao boca a
boca em escolas e outros estabelecimentos da regio, em
anncios de jornal, etc., dependendo do perfil do profissional
de que necessitamos.
Seleo
Aps o trabalho de recrutamento, hora de selecionar. Seleci-
onar escolher, entre os candidatos recrutados, aquele com o perfil
mais adequado s necessidades do projeto. Para fazer essa escolha,
preciso comparar as caractersticas do candidato com as
referidas exigncias, ou seja, preciso ter claro quais so as ca-
pacidades que a pessoa deve possuir para desempenhar eficaz-
mente as responsabilidades que lhe sero atribudas.
Sempre que possvel, recomendvel que trabalhem no
projeto pessoas da comunidade e de fora dela. Essa mescla
tende a propiciar melhores resultados, pois a troca de expe-
rincias estimula a criatividade e amplia as possibilidades na
soluo de problemas.
Podemos selecionar de vrias maneiras: pela avaliao cur-
ricular, testes, provas escritas e prticas, alm de entrevistas in-
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dividuais e dinmicas grupais. Esses procedimentos, utilizveis de
acordo com as circunstncias ou com o profissional requerido,
permitem-nos conhecer o candidato e suas experincias anterio-
res, seu nvel de instruo, suas habilidades tcnicas e prticas. Apesar
de no ser necessria a utilizao de todos esses procedimentos de
uma s vez, combinar alguns deles interessante.
A entrevista , certamente, uma excelente maneira que temos
para conhecer um candidato, no devendo ser dispensada. Atravs
do contato pessoal, podemos verificar se a forma de agir e de se
comportar da pessoa entrevistada coerente com aquilo que ela diz
saber fazer, se ela capaz de compreender e se envolver com os
nossos objetivos, se flexvel o suficiente para incorporar novas ha-
bilidades s que possui, entre outras caractersticas.
Devemos sempre ter em conta que selecionar adequada-
mente, considerando o perfil do candidato, sem favorecimentos,
um procedimento profissionalmente adequado e tico. Isso
minimiza a possibilidade de problemas futuros e garante o cum-
primento das atividades do projeto.
Integrao
Aps ter sido contratado, o novo membro deve ser integra-
do ao grupo. Precisamos apresent-lo aos demais, inform-lo
sobre os procedimentos internos, reforar os objetivos do pro-
DI CAS
Faa um roteiro prvio da entrevista: histrico profissional (car-
gos, responsabilidades), o que o candidato sabe fazer, se tem re-
sistncia a desempenhar outras funes, que tipo de problemas
j enfrentou em empregos anteriores, etc.
Identifique a organizao e voc.
Use linguagem simples. Se precisar, pergunte de outra maneira.
Prefira perguntas abertas. Para confirmao, utilize as fechadas.
No induza a resposta.
Escute atentamente.
Observe se o entrevistado est sendo ele mesmo. Preste aten-
o sua comunicao no-verbal.
No reaja com presuno ou incredulidade.
Anote os pontos importantes logo aps a entrevista.
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jeto e da organizao e orient-lo sobre sua funo e a quem
deve se reportar. Esses so alguns exemplos de como iniciar o
processo contnuo de sua integrao.
bom lembrar que uma nova situao e um novo ambiente
de trabalho nem sempre so fceis de enfrentar. A falta do
processo de integrao pode prejudicar o entrosamento, desmo-
tivar a pessoa e at mesmo lev-la a se demitir. Nesse caso ser
preciso tempo e trabalho para uma nova seleo. bom ter em
conta que o procedimento de integrao deve ser adotado para
qualquer pessoa que v fazer parte da organizao, seja ela da
rea tcni ca ou admi ni strati va, contratada por tempo
indeterminado ou apenas por um perodo reduzido.
Avaliao de desempenho
O processo de avaliao de desempenho fundamental para
garantir o alcance dos objetivos e metas dos projetos ou da
organizao como um todo. A tendncia a uma aproximao
cada vez maior entre os lderes e seu grupo de trabalho tem
levado a mudanas nas formas tradicionais de avaliar, seja com
relao ao indivduo ou ao desempenho coletivo (como resulta-
do do trabalho de equipe). Alm disso, no trabalho com proje-
tos que requerem o alcance de resultados em um perodo curto
de tempo no se justifica adotar os referidos modelos tradicio-
nais de avaliao e consider-los como a nica alternativa. Eles
podem servir, no entanto, como balizamento para aes futu-
ras, de mdio prazo, por exemplo.
Aos usuais e complicados processos estruturados de avalia-
o formulrios e mais formulrios vem cada vez mais pre-
valecendo o esforo de avaliao qualitativa dos profissionais de
forma direta e constante. Assim, o aspecto formal e repetitivo
da avaliao tradicional, muitas vezes feita aps um longo pero-
do de tempo, d lugar a um processo flexvel, baseado em ob-
servaes, em relatos informais e mesmo em apresentaes for-
mais de pessoas ou do grupo de trabalho, na busca do aperfei-
oamento, da melhor adequao e da correo de rumos.
Essas so as avaliaes mais preciosas, pois decorrem da
interao diria entre o lder e seu grupo. Constituem-se, por isso
mesmo, muito mais em um processo de entendimento entre avali-
ador e avaliado do que em julgamento superior e definitivo do
comportamento ou do rendimento do funcionrio ou da equipe.
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muito mais importante que a avaliao de desempenho
nos permita verificar o que podemos fazer para que o profissional
e o grupo como um todo melhorem seu desempenho do que
encontrar falhas passveis de represlia ou punio. Portanto,
ela s tem sentido se for oportuna e interferir positivamente
nos resultados.
Os indicadores para avaliao devem estar relacionados aos
objetivos estabelecidos e se fundamentar na adoo de ndices
de referncia que possam melhor balizar o processo, sejam eles
qualitativos ou quantitativos. Os critrios para a adoo desses
indicadores devem ser do conhecimento de todos os envolvi-
dos, ou seja, preciso negociar o desempenho. preciso ficar
claro para todos o que se espera deles como grupo e de cada um
em particular. Assim, podemos estabelecer:

indicadores de desempenho global (para toda a organiza-


o) Como a organizao est utilizando seus recursos?
Conseguiu estabelecer as parcerias previstas?Tem con-
seguido atingir seus objetivos conforme o planejado?
Quanto atingiu?

indicadoresdedesempenho grupal (para a equipe)


O grupo est cumprindo o cronograma estabelecido?Con-
seguiu superar suas metas?Como est o relacionamento
no grupo?

indicadoresdedesempenho individual (para a pessoa)


A pessoa est executando sua tarefa conforme estabeleci-
do? assdua?Seu comportamento cria problemas para o
grupo?
Com a avaliao de desempenho possvel, entre outras
coisas:

verificar o grau de compromisso individual ou grupal com


a organizao e com o projeto;

obter comprometimento com relao ao alcance dos objetivos;

verificar a adaptao da pessoa funo e ao grupo;

estimular as pessoas a superarem suas falhas e dificuldades;

descobrir aptides e talentos;

detectar necessidades de capacitao e substituies.


Enfim, a avaliao de desempenho possibilita identificar os
pontos fracos e fortes da organizao com relao ao seu pessoal,
permitindo que sejam feitas correes que lhe dem condio de
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atingir seus objetivos. E lembre-se: substituir uma pessoa (troca
de funo ou demisso) por mau desempenho ou por estar acar-
retando problemas ao projeto uma deciso difcil de tomar, mas
da qual o gestor no poder se furtar. Ao tomar essa deciso, no
entanto, ser importante considerar que o substituto possua, de
fato, os requisitos no correspondidos pelo antecessor.
Desenvolvimento e capacitao
O desenvolvimento do pessoal deve ser sempre um processo
contnuo, de avaliao e aprendizagem constantes. Visa fornecer
ao grupo informaes e habilidades que possibilitem seu
crescimento e aperfeioamento, tanto profissional quanto pessoal.
Nesse sentido, extrapola o limite tcnico/profissional que caracte-
riza o treinamento e deve ser a opo das organizaes sociais.
Assim, investir na capacitao significa preparar o grupo
para o trabalho e para a vida, propiciando seu crescimento pro-
fissional e social. Implica conseguir melhores resultados para o
projeto e para a sociedade, e, nesse sentido, deve ser preocupa-
o permanente das organizaes.
Salrios
A questo salarial um dos problemas mais difceis e crti-
cos que temos de enfrentar. Apesar de os salrios terem uma
lgica bsica e justificvel um pagamento por um determi-
nado trabalho , essa lgica permeada por fatores subjetivos.
Sabemos que o valor recebido por um trabalhador a ttulo de salrio
ou remunerao acaba se constituindo, na maioria das vezes,
em uma medida de seu valor diante dos demais e de si mesmo.
Nem sempre o que o candidato quer receber o que podemos
pagar. A definio desses valores condicionada por diversos
fatores: prioridades do projeto e sua disponibilidade de recur-
sos, valores de mercado, porte da organizao, entre outros. Portanto,
a definio da remunerao e as diferenas salariais em um grupo
de trabalho devem ser muito bem pensadas e se assentar em
critrios claros e objetivos, tais como nvel de responsabilidade,
conhecimentos tcnicos, carga horria, etc. importante expor
claramente ao candidato o salrio que vai receber e os eventuais
benefcios que comporo sua remunerao.
2
Lembre-se de que os gastos com pessoal devem prever as des-
pesas com os encargos sociais, que variam de acordo com o tipo de
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contrato de trabalho firmado e tm de ser recolhidos pelo empre-
gador por exigncia legal. necessrio ainda prever os gastos com
proviso de frias e dcimo terceiro salrio, bem como os gastos
com benefcios (cesta bsica, tickets, vale transporte, etc.).
Contrataes
Um contrato de trabalho feito no momento em que as par-
tes, a organizao (contratante) e o candidato (contratado), che-
gam a um acordo quanto aos valores que devero ser pagos e ao
trabalho a ser executado. Contrato um acordo em que duas ou
mais partes transferem entre si algum direito ou se sujeitam a algu-
ma obrigao. Os tipos de contrato usualmente utilizados so:

contrato por tempo determinado utilizado quando a


contratao ocorre por um tempo determinado (durao
do projeto, por exemplo), caso em que o perodo de con-
tratao dever estar especificado na carteira profissional
do contratado;

contrato por tempo indeterminado aqui, o contratado tem


sua carteira profissional assinada sem previso de tempo
para o trmino de seu contrato de trabalho;

contrato deprestao deservios utilizado quando o acor-


do entre as partes prev o pagamento mediante a realiza-
o, por pessoa ou empresa, de um determinado trabalho
durante um perodo determinado, sem que haja relao de
subordinao entre contratado e contratante, ou mesmo
exigncia de assiduidade daquele em relao a este.
Tanto no contrato por tempo determinado como indeter-
minado, os valores mnimos que devero ser pagos (piso sala-
rial) so definidos de acordo com a categoria profissional do
contratado. Alm disso, em ambos os casos preciso pre-
ver o gasto com frias e dcimo terceiro salrio, mesmo que
proporcionais.
R RR RRecursosmateriais ecursosmateriais ecursosmateriais ecursosmateriais ecursosmateriais
Recursos materiais so os diferentes tipos de objetos mesas,
cadeiras, canetas, alimentos, etc. que utilizamos no desempenho
de nossas atividades. Todos os materiais de projetos sociais, doados
ou comprados, devem ser vistos como um bem comum da organi-
zao e de seus beneficirios e como tal serem tratados. Uma boa
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gesto desses recursos implica no s organizar e controlar o seu
uso e abastecimento para garantir o cumprimento das atividades
previstas, mas tambm fornecer aos envolvidos, sempre que
solicitadas, informaes claras e objetivas sobre a sua situao, dada
a especificidade do cenrio que envolve os projetos sociais.
Gerir recursos materiais significa poder quantific-los, pre-
vendo suas necessidades de consumo, de estoque e de reposio.
Significa observar a sua adequada guarda e utilizao, controlan-
do suas compras, perdas e danos, evitando faltas e desperdcios.
Esse controle pode ser feito atravs de microcomputador. Existem
programas especficos para isso. Caso no haja esse equipamento
na organizao, possvel fazer esse controle de forma simples,
atravs de mapas e fichas, manualmente. Alm de possibilitar a
racionalizao das compras (quando e onde comprar) e a verifica-
o dos nveis de estoque (evitando faltas), um bom controle
fornece dados para a previso oramentria dos projetos, pois
permite tambm calcular a quantidade e os tipos de materiais
consumidos em um determinado perodo.
fundamental ter em conta que qualquer controle, para
ser eficaz, necessita estar atualizado, ou seja, as ocorrncias de-
vem ser registradas to logo se verifiquem. Esse procedimento
evita que as informaes se percam e que os dados registrados
no correspondam realidade. Dispor de dados incorretos, alm
de prejudicar a avaliao das necessidades, pode acabar gerando
desconfianas.
Tipos de materiais
Para facilitar o gerenciamento e o controle desses recursos,
podemos estabelecer uma diferenciao entre os tipos de mate-
riais que se utilizam, dividindo-os em trs grupos:

materiaispermanentes so os mveis e outros objetos de


reposio eventual;

materiaisdeconsumo so produtos como material de lim-


peza, lmpadas, etc.;

materiaispedaggicos so aqueles utilizados em cursos,


como apostilas, lpis, canetas, etc.
Tanto os materiais de consumo quanto os pedaggicos so
consumidos diariamente e, por isso, requerem um acompanha-
mento constante, capaz de indicar as necessidades imediatas de
sua reposio.
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Consumo e estoque preciso controlar
Geralmente os materiais ficam estocados por um determina-
do perodo, aguardando utilizao. Esse perodo pode variar,
dependendo da durao do projeto, do tipo de produto, de sua
oferta no mercado (uma liquidao, por exemplo) ou mesmo
da disponibilidade de recursos para adquiri-los.
Para evitar faltas (atraso nas entregas, avarias, etc.), reco-
mendvel trabalhar com uma margem de segurana, que pode
variar de 5 a 10%. Essa uma boa alternativa, dependendo,
evidentemente, do tipo de material. aconselhvel, tambm,
estabelecer um nvel mnimo de estoque como indicador da
necessidade de nova aquisio, ou seja, uma quantidade mnima
que garanta o abastecimento at a chegada do novo pedido.
Qualquer material emprestado deve ser controlado para que
as devolues sejam cobradas quando no ocorrerem no prazo
estipulado. No momento da devoluo, deve-se verificar se o
material voltou nas mesmas condies em que saiu para que
possveis prejuzos possam ser negociados com o responsvel.
Esse procedimento vale tambm para os casos em que o material
emprestado se extraviar.
Compras preciso programar
As compras de materiais devem ser programadas a partir das
atividades previstas e estar de acordo com a previso orament-
ria. Quem est autorizado a fazer solicitaes de compras precisa
observar os nveis mnimos de estoque recomendados para o ma-
terial solicitado para que, caso haja qualquer incidente no proces-
so de compras, o abastecimento no seja prejudicado.
preciso que haja uma definio prvia de quem ser o
ordenador de despesas do projeto, ou seja, quem ser o responsvel
pela autorizao das despesas. Pode-se definir que mais de uma
pessoa se responsabilize pelo ordenamento. O que no recomen-
dvel que essa atribuio no esteja claramente estabelecida.
Ao comprar, deve-se fazer sempre uma cotao de preos
para as compras de valores mais altos e escolher pelo menos trs
fornecedores para essa cotao, procurando alternar os fornece-
dores consultados para evitar vcios e garantir a compra pelo
melhor preo e condies. As respectivas notas fiscais devem
sempre acompanhar os materiais comprados. Elas podero ser
necessrias na hora da prestao de contas e atestam a transpa-
rncia do procedimento.
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R RR RRecursosfinanceiros ecursosfinanceiros ecursosfinanceiros ecursosfinanceiros ecursosfinanceiros
Geralmente, quando se fala em planejamento, oramento,
cronogramas, parece que se trata de algo extremamente compli-
cado, incompreensvel para a maioria e de acesso apenas a ini-
ciados. No entanto, se pararmos um pouco e fizermos uma com-
parao, veremos que o planejamento, o oramento e o fluxo de
caixa fazem parte de nossa vida cotidiana. So procedimentos que
desempenhamos sem perceber. Apenas no os sistematizamos ou
fazemos sua representao grfica. O planejamento inerente
prpria vida.
Quando pensamos que durante os prximos seis meses, alm
das despesas usuais, pretendemos renovar nosso guarda-roupa,
viajar para o Nordeste de frias, comear um curso de lnguas,
estamos fazendo planos. Se calcularmos a quantia de dinheiro
que vamos precisar para concretizar esses desejos, estaremos
fazendo um oramento.
Quando decidimos que comearemos o curso de lnguas j
no prximo ms, compraremos roupas no terceiro e quarto me-
ses e que, no sexto ms, viajaremos de frias, estamos estabele-
cendo um cronograma deatividades. Quando definimos o quanto
teremos de desembolsar de nosso salrio (e outras rendas) para
garantir a realizao do que planejamos, no prazo que estabelece-
mos, estamos pensando num cronograma fsico-financeiro.
Para evitar que nossa conta bancria estoure, organizamos
o pagamento de nossas despesas mensais verificando as datas de
entrada e de sada de dinheiro. Um saldo de dinheiro na conta
bancria pode estar comprometido com um pagamento a ser
efetuado dentro de dois dias, por exemplo. Essa movimentao
de nossos recursos o nosso fluxo decaixa.
Evidentemente no possvel tratarmos a gesto dos recur-
sos financeiros de uma organizao, qualquer que seja ela, com
a mesma informalidade com que tratamos nossos prprios
recursos. As comparaes apresentadas pretendem apenas ten-
tar demonstrar que essas questes no so totalmente desco-
nhecidas para ns.
Chamamos recursosfinanceiroso dinheiro necessrio con-
cretizao de um projeto. No podemos deixar de considerar,
entretanto, que outros recursos servios prestados volunta-
riamente, doaes, instalaes prprias, etc. devam ser
quantificados. Isso nos possibilita calcular, com maior fidelida-
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de, o custo de nosso projeto. O valor captado para aplicao em
um projeto no representa, necessariamente, o seu custo. A
contrapartida que a organizao oferece tambm parte desse
custo.
A gesto dos recursos financeiros significa, primordialmen-
te, proceder ao acompanhamento e ao controle da utilizao do
dinheiro de forma a garantir a execuo das atividades, o alcance
das metas e a concretizao dos objetivos previstos em nossos
projetos. Esse acompanhamento permite detectar possveis ne-
cessidades de correo de rumos, prestar contas do seu anda-
mento, bem como obter dados teis para a formulao e apre-
sentao de novas propostas oramentrias.
Nesse sentido, uma boa gesto dos recursos financeiros
consiste na capacidade de compatibilizao da execuo das
atividades com o dispndio do dinheiro para o perodo estabe-
lecido para o projeto.
Planejamento
A idia de planejar nossas aes, como vimos, est baseada
na tentativa de antecipar os acontecimentos e, principalmente,
as dificuldades que enfrentaremos na execuo de alguma tare-
fa. Quando queremos alcanar algum objetivo ou atingir uma
meta, fazemos uma projeo das atividades e dos meios neces-
srios para conseguir aquilo que queremos.
Planejar os recursos financeiros significa, portanto, ade-
quar aos recursos disponveis o plano de ao que definimos
para alcanar nossos objetivos, sem perd-los de vista.
Oramento
A preparao do oramento parte integrante e o ltimo
passo do processo de planejamento. Aps a elaborao do nosso
plano de trabalho, ou seja, do nosso projeto, preciso or-lo
prevendo os recursos que sero necessrios para o seu desenvol-
vimento e onde esses recursos sero aplicados em um dado
perodo de tempo.
Podemos definir oramento como a demonstrao de um
plano de ao expresso em valores monetrios, para um perodo
determinado. Em outras palavras, oramento a demonstrao
de receitas e dispndios planejados de dinheiro. Entre os
princpios oramentrios destacam-se:
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Modelo de oramento

O oramento elaborado para um perodo determinado de


tempo.

O oramento deve conter a previso de todas as despesas que


devero ocorrer durante o desenvolvimento de um projeto.

As receitas e as despesas devem ser apresentadas de forma


detalhada para propiciar um bom planejamento, tanto da
execuo quanto da gesto financeira do projeto.

O total previsto para as despesas deve ser igual ou inferior


ao previsto para as receitas (equilbrio).
Ositensdedespesa ereceita deuma mesma rubrica devem ser desmembrados. Por exemplo:
1. Recursos humanos
1.1 Salrios
1.2 Encargos
1.3 Servios de terceiros (instrutores, consultores, etc.)
DICA
Nas discusses iniciais sobre as prioridades oramentrias
recomendvel contar com a participao das demais pessoas en-
volvidas no projeto. Essa participao propicia sugestes quanto
a alocao, previso de recursos e eventuais cortes, alm de refor-
ar o compromisso com a implementao do projeto. Esse
envolvimento pode vir a se constituir em um fator de mobilizao
no sentido de buscar solues e superar dificuldades de percurso.
No entanto, deve-se ter claro que a elaborao final do oramen-
to tarefa de quem entende do assunto.
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DESPESAS AgnciaA AgnciaB
Contrapartida
daorganizao
Total
1. Recursos humanos
2. Materiais
3. Alimentao
4. Transporte
1. Doaes
2. Recursos prprios
RECEITAS
TOTAL DE DESPESAS
TOTAL DE RECEITAS
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Cronograma fsico-financeiro
Definidos o cronograma de atividades (ver modelo pgina
49) e os recursos que sero necessrios sua execuo, preciso
proceder ao seu detalhamento no tempo, ou seja, preciso prever
a evoluo dos gastos em relao execuo das atividades pro-
gramadas para o perodo estabelecido. Elaboramos, a partir des-
ses dados, o cronograma fsico-financeiro.
Fonte: AAPCS.
Modelo de cronograma fsico-financeiro adotado pelo
Programa Capacitao Solidria
O acompanhamento do cronograma fsico-financeiro per-
mite compar-lo com o que foi realizado e medir os resultados
dos trabalhos (cumprimento das atividades) relativamente aos
recursos aplicados. Esse acompanhamento, alm de possibilitar
a obteno de informaes objetivas sobre o andamento do pro-
jeto, orienta as tomadas de deciso e aponta eventuais necessi-
dades de agir corretivamente. O cronograma fsico-financeiro
constitui-se em instrumento fundamental na gesto dos recur-
sos financeiros.
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Materiais
Recursos humanos
Itens dedespesa
Alimentao
Transporte
Outros
TaxadeAdministrao
Subtotal
Total do projeto
Bolsa-auxlio
Total geral
Ms 1 Ms 2 Ms 3 Ms 4 Ms 5
Acumulado
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Fluxo de caixa
O fluxo decaixa de um projeto a representao da movimenta-
o de dinheiro entradas e sadas que ocorre durante sua realizao.
Os recebimentos e os pagamentos (receitas e despesas) de um projeto
se do em datas distintas, o que implica ter de ajustar a programao
dos pagamentos e das compras s entradas de dinheiro no caixa. O
fluxo de caixa o instrumento que permite proceder a esse controle
de forma simples e eficaz. Veja um exemplo de elaborao de fluxo
de caixa para o ms de junho de 2000.
A partir da anlise do fluxo de caixa pode-se saber quando possvel fazer uma compra.
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Dia
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
Saldo anterior
150,00
150,00
3.150,00
1.650,00
1.590,00
1.380,00
680,00
3.680,00
Receita
3.000,00
3.000,00
Despesa
1.500,00
60,00
210,00
710,00
3.100,00
Saldo atual
150,00
150,00
150,00
150,00
3.150,00
1.650,00
1.650,00
1.650,00
1.650,00
1.590,00
1.380,00
1.380,00
1.380,00
1.380,00
680,00
680,00
680,00
680,00
680,00
680,00
680,00
680,00
680,00
680,00
680,00
3.680,00
3.680,00
3.680,00
3.680,00
580,00
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O fluxo de caixa pode ser elaborado ao final de cada ms,
a partir dos itens do oramento, para o ms subseqente. O
ponto de partida o saldo real existente em caixa no ltimo
dia do ms em exerccio. O passo seguinte o registro de todos
os eventos de acordo com as datas de sua ocorrncia. O fluxo
de caixa pode, tambm, ser elaborado para todo o perodo do
projeto.
Os dados utilizados no exemplo anterior foram os seguintes:

saldo existente em 31/5 = 150;

recebimento de repasse da Agncia A em 5/6, no valor de 3.000;

os professores devem ser pagos no dia 6/6, no valor de 1.500;

a conta de gua vence no dia 10/6, no valor de 60;

as contas de luz e telefone vencem no dia 11/6, no valor


total de 210;

o aluguel tem de ser pago no dia 15/6, no valor de 700;

a Agncia B far seu repasse no dia 26/6, no valor de 3.000;

a bolsa-auxlio deve ser paga em 30/6, no valor de 900;

osfuncionriosdevem ser pagosno dia 30/6, no valor de 2.200.


Prestao de contas
A prestao de contas de um projeto no a mera descrio
de resultados financeiros. Como, quando, do que e a quem
prestar contas? necessrio prestar contas s agncias ou r-
gos que financiaram o projeto, no todo ou em parte, de como
os recursos concedidos foram utilizados. Cada um desses
financiadores possui normas prprias que definem a forma como
a prestao de contas deve ser apresentada, bem como a perio-
dicidade com que deve ser feita. Portanto, fundamental ter
claro, desde o incio da negociao do projeto, quais so as regras
que nortearo a futura parceria.
De qualquer maneira, o que ir servir como indicao
da correta e eficiente utilizao dos recursos dever estar
registrado nos instrumentos anteriormente apresentados. Se
corret ament e ut i l i zados el es cont ero as i nformaes
necessri as ao preenchi mento dos formulri os que cada
agente financiador exige. A apresentao de extratos bancrios
sempre uma exigncia nas prestaes de contas, parciais ou
finais. Geralmente os recursos so recebidos e movimentados
atravs de contas bancrias abertas exclusivamente para um
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projeto, encerrando-se com ele. Os extratos devem corresponder
ao ms ou perodo de referncia, ou seja, ao perodo que estiver
sendo objeto da prestao de contas.
Os relatrios da prestao de contas podem ter de se fazer
acompanhar de todas as notas fiscais, recibos ou outros docu-
mentos comprobatrios de cada despesa efetuada pelo projeto.
Mesmo que o agente financiador no exija a apresentao desses
comprovantes, eles devem ser arquivados por cinco anos na
organizao, por exigncia legal.
Faz parte da prestao de contas a apresentao dos relat-
rios tcnicos do projeto, com indicao do cumprimento das
atividades previstas, das metas e dos objetivos estabelecidos. Es-
sas informaes devem ficar disposio da comunidade envol-
vida. Esse procedimento confere transparncia gesto do pro-
jeto. Alm disso, um direito dessa comunidade o acesso a essas
informaes.
Uma prestao de contas tambm pode servi r como
referencial para a elaborao de um novo projeto. Uma vez que
apresenta o que efetivamente ocorreu, pode-se compar-la com
o oramento inicialmente previsto e analisar as informaes con-
tidas em ambos. Certamente essa anlise contribuir para um
melhor planejamento futuro.
O OO OORGANIZANDO RGANIZANDO RGANIZANDO RGANIZANDO RGANIZANDO- -- --SE SE SE SE SE
Tratamos at agora das questes relacionadas s especifi-
cidades de uma gesto social, da administrao dos recursos e
tambm das principais habilidades necessrias ao gestor de um
projeto social. Permeando essas questes, existe um fator fun-
damental: como nos organizamos, como organizamos nosso
tempo e como organizamos e utilizamos nossas ferramentas de
trabalho. A esse respeito apresentamos a seguir trs temas que
consideramos relevante destacar.
Ospapis Ospapis Ospapis Ospapis Ospapis
Um dos fatores importantes na agilizao de nossas ativida-
des a organizao e a manuteno de papis: documentos,
ofcios, certides, contratos, cadastros de pessoal, relatrios, atas
e tantos outros que habitam o nosso universo administrativo.
As informaes necessrias ao desempenho de nossas ativida-
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des esto contidas em papis ou nos microcomputadores. Seu
manuseio no pode ser feito desorganizadamente, sem critrios.
Recuperar uma informao registrada num documento pode se
tornar um tormento se ele no estiver adequadamente guarda-
do, e o tempo desperdiado em sua procura poderia ser utiliza-
do em outras atividades.
Organizar a mesa antes de comear a trabalhar pode trazer
resultados excelentes. Decidir o que fazer com os papis o
primeiro passo para conseguir diminuir seu volume. Comear
eliminando aqueles que no servem para nada j vai causar uma
diferena considervel. Encaminh-los a quem se interesse por
eles, desde que isso no signifique fugir de responsabilidades, ou
arquiv-los so os passos seguintes.
Arquivar no significa, porm, enfiar os papis aleatoria-
mente em gavetas ou armrios. Ter um bom sistema de arqui-
vos nos propicia acesso rpido s informaes desejadas e a re-
cuperao de documentos, no permitindo que se percam.
DICAS
Arquivar documentos afins (certides, por exemplo) dentro
de uma mesma pasta uma alternativa interessante, pois dimi-
nui a probabilidade de erros de arquivamento.
Certamente o princpio bsico de arquivamento em ordem
alfabtica, mesmo que o arquivo esteja dividido por assunto ou
atividade, deve ser respeitado para permitir que todas as pessoas
que fazem parte do grupo consigam manuse-lo. Assegure-se, no
entanto, de que a utilizao do arquivo se d dentro dos critrios
estabelecidos, para evitar extravios e arquivamento em local
indevido.
A manuteno dos arquivos com informaes importantes para
a organizao e para o projeto deve ser objetivo de todos, pois a
partir desse banco de dados ser possvel recuperar toda a sua
histria.
Um outro ponto importante refere-se documentao da
organizao. Certides, atestados, registros, balanos contbeis e
contrato social devem estar rigorosamente em dia. Precisamos
verificar constantemente se esses documentos esto atualizados,
dentro dos prazos de validade (certides negativas), pois um docu-
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mento em desacordo com as exigncias legais pode trazer grandes
transtornos para a organizao como um todo.
A escriturao contbil em dia exigncia legal e a no-
observncia desse preceito acarretar sanes legais e transtor-
nos aos controles internos. Alm disso, algumas agncias e r-
gos financiadores s liberam recursos para os projetos se a
documentao exigida for apresentada absolutamente em dia.
A falha na documentao caracteriza, aos olhos dos financia-
dores, inconsistncia e incapacidade administrativa e pode levar
no-aprovao do projeto.
Informtica e informao Informtica e informao Informtica e informao Informtica e informao Informtica e informao
Apesar dos avanos tecnolgicos, o apego burocracia e
tirania dos papis ainda muito grande. O gasto que isso gera e
o tempo consumido na produo desenfreada de cpias e mais
cpias algo inquietante e incompreensvel nos dias de hoje.
At que ponto isso necessrio?Ser insegurana?Qual o limi-
te entre o que de fato preciso reproduzir dessa forma e o que
fazemos pela fora do hbito? difcil responder, mas comear
a pensar no assunto j uma boa coisa.
Em que pode a informtica contribuir com relao a essa
questo?Existem disposio no mercado softwaresde geren-
ciamento que permitem a troca de informaes atravs de cor-
reio eletrnico, por exemplo, evitando a reproduo desneces-
sria de papis. Alm disso, os computadores so excelentes
instrumentos de trabalho e sua utilizao cada vez mais im-
prescindvel. Saber utilizar essa ferramenta fundamental para
quem precisa agilizar a execuo de suas tarefas e controlar os
trabalhos de todo o grupo. Com esses softwares possvel pro-
duzir textos, planilhas, desenhos, bem como disseminar ou re-
cuperar uma informao em poucos minutos.
No dia-a-dia, os processadores de texto esto, sem dvida,
entre os programas mais utilizados. Rpidos e precisos, permi-
tem correo ortogrfica, substituem palavras, editam, etc. So
muito mais rpidos do que as canetas... ou do que ns... Os progra-
mas de planilhas informatizadas (Excel, Lotus) so ferramentas
com vistas automao dos clculos matemticos. Tabelas,
planilhas, relatrios contbeis e cronogramas podem ser executa-
dos com agilidade e preciso. Esses programas so capazes de gerar
tambm relatrios gerenciais para o acompanhamento dos recursos
financeiros. Adeus mapas, mapas e mais mapas...
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Entre muitos outros recursos, outro aspecto relevante est
relacionado troca ou busca de informaes pela rede. A Internet
um importante instrumento de comunicao e sua utilizao
pode trazer muitos benefcios. Por meio dela possvel encon-
trar, em minutos, informaes sobre melhores prticas, que antes
s seriam acessveis aps dias de busca, ou nem isso. Sua utilizao
permite ainda tirar, da informao dispersa, conhecimento pro-
dutivo. Por isso, estar ligado em rede tem se tornado uma ques-
to cada vez mais necessria s organizaes, pois a troca de
experincias na busca de novas alternativas e conhecimentos
propicia economia de tempo e de outros recursos. bom lembrar
que informao custa para ser produzida. Podendo ser trocada,
por que no faz-lo?
R RR RReunies eunies eunies eunies eunies
Muitas vezes, ao nos referirmos a reunies, pensamos ime-
diatamente na pertinncia e na utilidade que elas podem ter
para ns. Quantas e quantas vezes estivemos em reunies em
que muito pouco ou quase nada ficou resolvido?Considera-
mos, por isso mesmo, que elas atrapalham nosso trabalho, fa-
zendo com que desperdicemos o tempo que poderia ser utiliza-
do em outra atividade.
De fato, nem sempre as reunies so o melhor meio para
atingir os objetivos que temos em mente. Um fax, um e-mail, um
telefonema podem muitas vezes resolver a situao. No entanto, as
reunies so necessrias e se constituem no melhor meio de
comunicao e de troca de informaes entre o gestor e seu grupo.
Seu papel importantssimo no que diz respeito ao desempenho
pessoal ou do grupo, j que podemos fazer delas um momento
propcio ao compartilhamento de questes relevantes e de estmu-
lo criao de novas formas de solucionar os problemas.
O aspecto negativo que as reunies nos sugerem origina-se,
provavelmente, da falta de clareza de seus objetivos para todos os
participantes, da forma como so conduzidas e do no conheci-
mento prvio dos assuntos de que iro tratar, o que resulta em
desperdcio de tempo e cansao. Ao planejar uma reunio, deve-
mos considerar as seguintes recomendaes, que tendem a
melhor-la ou mesmo indicar se devemos ou no faz-la:

Decidir sobre a necessidade da reunio. Se for para lidar


com questes pessoais, no a faa.
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Definir com clareza os objetivos da reunio.

Definir local, horrio de incio e de trmino da reunio.

Confirmar antecipadamente a presena dos participantes.

Iniciar a reunio na hora marcada, para no estimular os


pontuais a se atrasarem na prxima vez.

No enviar substitutos em nosso lugar. Isso desestimula os


demais e diminui a importncia e a eficcia de uma reunio.

Indicar algum para coordenar a reunio, para manter o


foco nos aspectos relevantes e controlar o tempo.

Estimular a participao de todos, evitando que poucos mo-


nopolizem a palavra.

Incentivar um clima de abertura, cooperao e confiana.

Respeitar a opinio de todos, mesmo quando discordar.

Fazer ao final da reunio, a partir de perguntas diretas


aos participantes, um resumo das decises tomadas e de-
finir os responsveis pela sua implementao, de forma
decisiva e positiva.

Manter os participantes informados dos resultados.


Planejar e conduzir adequadamente uma reunio incentiva
a participao, estimula a criatividade e aumenta a capacidade
para a resoluo de problemas e a tomada de deciso. Da mes-
ma forma, a implementao das decises tomadas tambm esti-
mula a participao, contribuindo para um clima descon-trado,
responsvel, produtivo e motivador.
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A AA AANEX NEX NEX NEX NEXO OO OO I II II
R RR RRoteiro bsico para elaborao oteiro bsico para elaborao oteiro bsico para elaborao oteiro bsico para elaborao oteiro bsico para elaborao
de umoramento de umoramento de umoramento de umoramento de umoramento
Etapa preliminar Elaborar o cronograma deatividades. O
cronograma de atividades o detalhamento do plano de traba-
lho. a definio do conjunto de aes que devem ser realiza-
das de forma lgica e racional para a concretizao dos objeti-
vos que queremos alcanar.
1 passo De acordo com o plano de trabalho elaborado, estabe-
lecer os itensesubitensdedespesasa serem utilizados. Exemplo:
Ms 1
2 passo Elaborar a memria declculo. Levantar, ms a ms,
tipo, quantidade e custos dos recursos a serem utilizados. Deta-
lhar cada atividade do perodo para completar corretamente a
estimativa de todos os recursos. Exemplo:
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Item Subitem
1. Recursos humanos
2. Materiais
1.1 Salrios
1.2 Encargos Sociais
2.1 Material pedaggico
2.2 Material de consumo
Item Subitem
Valor
unitrio
Total
Quantidade
1. Recursos humanos
2. Materiais
1.1. Salrios
1.2. Encargos sociais
Coordenador
Professores
Apostilas
Cadernos
Detergente
Lmpadas
2.1. Material
pedaggico
2.2. Material
de
consumo
1
2
30
30
8
6
1.000,00
600,00
5,00
1,00
0,30
1,00
20%
1.000,00
1.200,00
150,00
30,00
2,40
6,00
440,00
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
3 passo Consolidar as memrias de clculo, obtendo a previ-
so oramentria mensal. Exemplo:
Ms 1
4 passo Montar o cronograma fsico-financeiro (ou de desem-
bolso) transportando os totais do oramento detalhado ms a
ms. Exemplo:
Obs.: O cronograma financeiro deve ser elaborado de acordo com o
modelo utilizado pelo agente financiador.
5 passo Apresentar o projeto juntamente com seu crono-
grama financeiro para apreciao da fonte financiadora. co-
mum a necessidade de efetuar adequaes nas despesas previs-
tas. Nesse caso, o cronograma financeiro dever ser reelaborado
a partir da negociao efetuada com a fonte financiadora.
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GESTO
ADMINISTRATIVA
E
FINANCEIRA
DE
PROJETOS
SOCIAIS
Item Subitem
1. Recursos humanos
2. Materiais
1.1 Salrios
1.2 Encargos Sociais
2.1 Material pedaggico
2.2 Material de consumo
Total
2.200,00
440,00
180,00
8,40
Item Ms 1 Ms 2 Ms 3 Ms ...
1. Recursos humanos
2. Materiais
2.640,00
188,40
...
...
...
...
...
...
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
A AA AANEX NEX NEX NEX NEXO OO OO II II II II II
R RR RRoteiro bsico para elaborao da oteiro bsico para elaborao da oteiro bsico para elaborao da oteiro bsico para elaborao da oteiro bsico para elaborao da
prestao decontas(relatrio tcnico-financeiro) prestao decontas(relatrio tcnico-financeiro) prestao decontas(relatrio tcnico-financeiro) prestao decontas(relatrio tcnico-financeiro) prestao decontas(relatrio tcnico-financeiro)
1 passo Ter em mos:

o cronograma financeiro aprovado;

o cronograma de atividades;

o talo de cheques;

o extrato bancrio corrido do ms de referncia (daquele


que ser o objeto de prestao de contas);

os comprovantes de despesas do perodo (recibos, notas


fiscais) agrupados por tipo de despesa e somados;

memria de gastos (especificao das despesas).


2 passo Perguntar:

ao extrato bancrio:
Quanto recebi? Verifique o crdito do depsito do
financiador. Lance no campo prprio.
Qual o meu saldo?Verifique o saldo do extrato. Lance no
campo prprio.

aos comprovantes (notas fiscais, recibos, etc.):


Onde gastei?Registre o total de cada item em seu respec-
tivo campo.
O valor recebido, menos o gasto, tem que corresponder ao
saldo apontado no extrato.
Obs.: Pode ocorrer que o extrato no contenha o lanamento, dentro
do ms, de algum pagamento j efetuado, mas que ainda no caiu.
Nesse caso, o saldo do extrato no corresponder ao saldo real exis-
tente. preciso verificar sempre os motivos de alguma diferena para
garantir a eficcia do acompanhamento do planejamento financeiro
do projeto.
3 passo Enviar o relatrio financeiro devidamente preenchi-
do, aps verificar sua consistncia (extrato versuscomprovan-
tes), ao agente financiador, acompanhado do extrato bancrio e
do relatrio de atividades, atentando-se para os prazos determi-
nados para sua apresentao.
Obs.: Algumas agncias financiadoras exigem que acompanhem o re-
latrio financeiro a relao dos pagamentos efetuados, com a data do
pagamento, nmero do cheque utilizado, a quem foi pago, o valor pago,
qual o tipo de documento pago (nota fiscal, recibo, etc.).
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DE
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SOCIAIS
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
4 passo Verificar as atividades envolvidas no perodo, obser-
vando se elas ocorreram dentro do previsto. Preencher o relat-
rio de atividades apontando quaisquer ocorrncias relevantes
ao andamento do projeto.
Obs.: Discrepncias entre o previsto (cronograma financeiro/crono-
grama de atividades) e o realizado, tanto com relao s despesas
quanto com relao s atividades, devem ser analisadas e encaminha-
das de forma a garantir o adequado andamento do projeto e sua
concluso de acordo com os padres estabelecidos.
DICA
O oramento detalhado uma excelente ferramenta para
comparao com as despesas executadas, principalmente quando
discrepncias aparecem, pois permite uma verificao mais fina
de onde est ocorrendo o problema.
NOTAS
1
Motta, Gesto contempornea: a cincia ea artedeser dirigente, p. 244.
2
Remunerao aqui considerada como sendo o pagamento total a
ttulo de retribuio pelo trabalho realizado. A remunerao inclui,
alm do salrio fixo, outros pagamentos variveis, como horas extras
e adicionais, por exemplo.
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ADMINISTRATIVA
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FINANCEIRA
DE
PROJETOS
SOCIAIS
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
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ADMINISTRATIVA
E
FINANCEIRA
DE
PROJETOS
SOCIAIS
GESTO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
BID
Banco Interamericano de Desenvolvimento
A sociedade se fragmentou em espaos de ao poltica
que no mais se confundem com as formas tradicionais
de representao, mas que podem formar redes que
conectam, solidariamente, os vrios ncleos que as
formam. E no se pense que esses ncleos tm
perspectivas e objetivos no-conflitivos. A grande
caracterstica dessas sociedades a diversidade de
pontos de vista que acolhem, e legtima a manifestao
dessas posies.
Ruth Cardoso
Presidentedo Conselho da ComunidadeSolidria