10 pontos indispensveis para o sucesso de uma

negociao
Veja alguns fundamentos que fazem a diferena entre o
sucesso e o fracasso nessa hora

Negociar faz parte de nossa vida profissional, familiar e social, e
passamos cerca de 80% do nosso tempo negociando. Mais ainda: a
competncia de liderar, na era do trabalhador do conhecimento, depender da
capacidade de exercer influncia em situaes para as quais no se tenha
autoridade formal, como com superiores hierrquicos, colegas e pessoas de
fora da organizao. Negociar - e ser cada vez mais - uma habilidade
indispensvel para os profissionais do sculo 21. A seguir apresentamos
alguns fundamentos que fazem a diferena entre o sucesso e o fracasso em
qualquer negociao, seja ela simples ou complexa.
1 - Conhea o assunto da sua negociao
Faz alguns anos, num dos treinamentos que desenvolvi, um participante
me pediu ajuda numa negociao que estava realizando. Analisei a situao e
constatei que ele ia ter srios problemas. Por qu? que ele estava analisando
a situao s pela tica tcnica, mas a dificuldade principal desta negociao
era de natureza jurdica e ela precisava, e com urgncia, da ajuda de um
advogado. Sem isto, no haveria possibilidade de se sair bem nesta
negociao.
Assim, conhea muito bem o assunto da sua negociao na totalidade
dos pontos de vista que podem ser, entre outros, de natureza administrativa,
jurdica, tcnica, econmica, financeira, fiscal e cultural. Quem no conhece
muito bem o assunto da sua negociao como uma pessoa que anda de txi
numa cidade desconhecida. Pode ser ludibriada com a maior facilidade.
2 - Defina muito bem os seus objetivos e lute pelo desejvel
Negociao o processo de alcanar objetivos atravs de um acordo
nas situaes em que existam interesses comuns, complementares e opostos,
isto , conflitos, divergncias e antagonismos de interesses, ideias e posies.
Assim, a negociao, como tudo na vida, comea pela boa formulao
de objetivos. Existem trs categorias de objetivos: acomodados, alucinados e
ousados, mas possveis. Devemos ter presente que quem espera pouco
alcana pouco, mas quem tem objetivos alucinados vai ter frustrao. Os
objetivos alm de desafiantes devem ser SMART, ou seja, especficos,
mensurveis, alcanveis, relevantes e definidos no tempo. Um outro aspecto
que em negociao, os objetivos tambm devem ser definidos pela margem
de negociao, que o espao que vai do desejvel, ou seja, aquilo que
consideramos o resultado que mais queremos, e o limite, que representa o
mximo de concesses que estamos dispostos a fazer, que se no for obtido
far com que seja prefervel o impasse. Assim, defina sua margem de
negociao para tudo o que for ser negociado, como caractersticas tcnicas,
preos e prazos. Lute pelo desejvel, mas com flexibilidade. Mais ainda, no
tenha receio do impasse pois quem receia o impasse acaba fazendo
concesses em demasia. Para saber se melhor conceder ou ir para o
impasse se pergunte pelas consequncias do impasse. E isto o que eu
chamo de MADI - Melhor Alternativa Disponvel Diante de um Impasse.
3 Processo
o caminho percorrido desde o incio at o final da negociao e, quer
se tenha conscincia ou no, toda negociao um processo. Assim, o
sucesso no depende apenas do conhecimento do assunto, mas tambm da
sequncia, ou seja, das etapas, como este assunto tratado. Existem 7 etapas
que so: Preparao, Abertura, Explorao, Apresentao, Clarificao, Ao
Final e Controle/Avaliao. Em geral, as pessoas do pouca ateno ao
processo e se concentram mais no contedo, ou seja, no assunto da
negociao. Um ponto importante neste processo que o que importa no o
que se faz, mas a resposta que se obtm pelo que se faz, ou seja, o feedback
que se est recebendo. E se aquilo que se faz no der a resposta que se quer,
devemos mudar. Assim, o foco deve estar no outro negociador. E muitos
negociadores esquecem deste ponto de capital importncia.
Um outro aspecto que deve ser realado neste processo que a
negociao s acaba quando o acordo foi cumprido no acaba quando o
acordo foi firmado. E quem acha que a negociao acaba quando o acordo foi
firmado, pode ser vtima do falso acordo, ou seja, um acordo em que uma das
partes faz sem ter a inteno e o comprometimento para cumpri-lo. Assim,
aquilo que se considera uma tima negociao, pode vir a se transformar num
grande pesadelo.
4 - Prepare-se
A maioria das negociaes ganha ou perdida, bem feita ou mal feita,
de acordo com a qualidade da preparao. sempre bom ter presente que
"quem no leva a srio a preparao de algo, est se preparando para o
fracasso". Portanto fracassar a coisa mais fcil do mundo. Bata apenas no
se preparar. A diversidade dos assuntos e competncias necessrias pode
fazer com que, frequentemente, seja preciso negociar em equipe. Equipes bem
preparadas podem ser extremamente fortes. As mal preparadas, um verdadeiro
desastre. Assim, a primeira coisa a conscincia da importncia da
preparao. Mas s isto no basta. preciso saber como se preparar para o
sucesso. Para isto desenvolvi uma metodologia extremamente til e poderosa,
a Matriz de Preparao. Ela mostra como se preparar levando em contra todas
as partes envolvidas e, mais ainda, como realizar uma anlise de risco. E isto
fundamental, tendo em vista que a era da certeza acabou. Assim, devem ser
considerados o melhor que pode acontecer, mas tambm o que fazer no caso
da Lei de Murphy, que nunca pode ser desprezada, se manifestar. A
preparao deve ser feita para todas as etapas e sempre se deve levar em
conta que a negociao s acaba quando o acordo foi cumprido.

5 - As duas formas de se negociar:
Existem 2 formas de se efetuar uma negociao que so:
a) Barganha de Propostas - que pode ser agressiva, tipo comprador de
supermercado, ou suave, tipo quem negocia a compra e venda de automveis.
O objetivo de qualquer barganha obter o mximo de concesses da outra
parte. A diferena est que na barganha agressiva no existe preocupao
com o relacionamento com a outra parte. J na barganha suave, o
relacionamento tambm importante e, mais ainda, levar vantagem fazendo o
outro acreditar que foi ele quem se deu melhor na negociao
b) Soluo de problemas - quem segue este caminho aprofunda a
compreenso do que est sendo negociado e procura encontrar alternativas e
solues que atendam aos interesses das partes. Todo negociador quer
ganhar. Mas existem duas maneiras de ganhar. Uma, s custas do outro.
Outra, de forma que os interesses das partes sejam atendidos. O que deve
ficar claro que as negociaes internas, numa empresa, devem ser
conduzidas na base da soluo de problemas. Caso contrrio o resultado ser
o perde/perde e assim, quem perde a prpria empresa. Portanto, s pode
haver sinergia caso as negociaes internas sejam conduzidas na base da
soluo de problemas.
6 - Conhea as tticas ticas e as no ticas
As tticas referem-se informao, tempo e poder. Informao a
matria prima da negociao. Assim, bsico saber como dar, negar e obter
informao, separando-se o joio do trigo. Devemos levar em conta o que se diz
em computao: "se entra lixo, sai lixo". Toda negociao ocorre no tempo e
neste sentido devemos levar em conta a urgncia e os tempos limites. Mas
tambm, toda negociao um jogo de poder. Devemos saber como
influenciar a outra parte e igualmente considerar as formas como a outra parte
pode nos influenciar.
As tticas podem ser ticas e no ticas. Existem duas categorias de
tticas no ticas: as falcatruas e as tticas de fragilizao do estado mental.
Entre as falcatruas esto a falsa negociao, a criao de dependncias e a
surpresa final. J entre as tticas de fragilizao do estado mental esto o
menosprezo, coitadinho, mocinho/bandido, ameaas e a raposa e o corvo.
7 - Identifique os cenrios
Toda negociao ocorre em trs cenrios. O primeiro diz respeito aos
negociadores, estejam eles negociando individualmente ou em equipe. Procure
verificar a autoridade da pessoa com quem voc est negociando. O segundo
cenrio refere-se s pessoas que esto por trs dos negociadores. o
chamado eleitorado. Todo negociador tem um eleitorado. E um dos maiores
temores de qualquer negociador ser desconsiderado pelo seu eleitorado.
Tenha sempre uma sada honrosa para o outro lado. Um outro aspecto do
segundo cenrio apoio logstico, como banco de dados, setor de inteligncia
estratgica e suporte para quem estiver negociando. Somente competncia
individual pode no ser suficiente. Podem tambm ser necessrias as
competncias de equipe e organizacional. O terceiro cenrio tudo o que est
fora dos dois cenrios anteriores e pode variar da ONU ao bar da esquina.
Existem pessoas que soltam informaes extremamente sigilosas em suas
conversas nos restaurantes.
8 Relacionamento interpessoal
Negociao implica relacionamento entre pessoas e,
consequentemente, comunicao. Toda negociao uma conversa e nesta
conversa muito importante estar atento ao clima emocional. Um clima
carregado quebra o processo de comunicao e consequentemente a
negociao. Assim, cuidado para no confundir a pessoa do outro negociador
com suas propostas. O outro pode ter posies ou idias contrrias sua. Mas
isto no significa que deva ser tratado como inimigo. Igualmente, no confunda
firmeza com grosseria. possvel ser firme e corts.
9 - Realidade pessoal
Tem a ver com o chamado jogo interno da negociao, ou seja, com o
que se passa na mente do negociador e que depende de estados mentais,
crenas e valores. Tenha presente que quem perde o jogo interno, perde o jogo
externo. Portanto, o sucesso numa negociao comea pelo sucesso no jogo
interno. Mas isto no s para negociao e sim para qualquer coisa na vida,
como constatou Tim Gallwey, o precursor do coaching. Assim, os princpios
para se ter sucesso numa negociao so os mesmos princpios para se ter
sucesso em qualquer coisa na vida e que so conhecidos Princpios Universais
do Sucesso. Os princpios so universais, mas a aplicao caso a caso. Isto
significa que o que deu certo no passado, se aplicado mecanicamente no
presente, pode redundar em grande fracasso.
10 Aprenda
Faa de cada negociao uma oportunidade de aprendizado. Avalie
acertos e desvios. Quem no procura aprender com a prtica acaba
cometendo sempre os mesmos erros. Tenha como princpio que sempre
possvel fazer diferente e melhor. E que mar tranquilo no faz bom marinheiro.