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JULIANA KEIKO SAGAWA

Anlise da dinmica e da prtica do Planejamento e Controle da


Produo: uma abordagem combinada de estudo de caso e
Modelagem de Sistemas Dinmicos

Tese apresentada Escola de Engenharia


de So Carlos da Universidade de So
Paulo para obteno do ttulo de Doutor
em Engenharia de Produo
rea de Concentrao: Processos e Gesto
de Operaes
Orientador: Prof. Dr. Marcelo Seido
Nagano

So Carlos
2013

minha famlia, com amor.

AGRADECIMENTOS
Ao Prof. Dr. Marcelo Seido Nagano pela orientao, pelas importantes contribuies, pela
confiana e pela amizade.
Ao Prof. Dr. Mauro Speranza Neto pela coorientao, pelo incentivo e pelas valiosas sugestes
e encaminhamentos feitos durante o andamento do trabalho.
Ao Prof. Dr. Walther Azzolini Junior pela contribuio com os dados necessrios modelagem
e pelas observaes construtivas realizadas na defesa de qualificao.
Ao Prof. Dr. Eduardo Morgado Belo pelas sugestes e observaes construtivas realizadas na
defesa de qualificao.
Ao meu marido Branco, pela presena, contribuio e carinho em todos os momentos.
Aos meus pais Jorge e Ana, os que primeiro (e sempre) me incentivaram a estudar.
Ao meu irmo Fernando pela amizade e apoio.
Aos meus amigos Tavares, Fabio, Fabiane, Fernanda e Adriana, por compartilharem bons
momentos comigo, durante esta etapa.
Ao Loureno, Ivan, Rafael, Fabio, Leonardo, Felipe e Luciano, pela recepo atenciosa e pela
participao na pesquisa realizada.
Aos docentes e funcionrios do Departamento de Engenharia de Produo da EESC - USP e aos
meus colegas docentes e funcionrios do Departamento de Engenharia de Produo da UFSCar.
A Deus, fonte primria de todas as coisas, ainda que no consigamos vivenciar, na maioria dos
momentos, o real significado disso.

Nada existe a conquistar. A vida conhecida somente quando voc comea a se entregar.
Osho

RESUMO
SAGAWA, J. K. Anlise da dinmica e da prtica do Planejamento e Controle da
Produo: uma abordagem combinada de estudo de caso e Modelagem de Sistemas
Dinmicos. 2013. 297p. Tese (Doutorado) Escola de Engenharia de So Carlos,
Universidade de So Paulo, So Carlos, 2013.
Os paradigmas de mercado e produo tm-se alterado sensivelmente nos ltimos cinquenta
anos. Nesse novo contexto, para que as empresas tenham um desempenho competitivo, devese considerar fatores como integrao, qualidade da informao e incertezas do ambiente. Um
dos objetivos principais deste trabalho analisar as inter-relaes entre esses trs fatores
citados, no mbito do Planejamento e Controle da Produo (PCP), bem como avaliar seu
impacto no desempenho do PCP e da empresa. O desempenho do PCP foi avaliado
considerando-se o nvel de reprogramaes, ou seja, o nvel de modificaes na programao
da produo, e considerando-se o atendimento das metas definidas para os indicadores dessa
funo. Essa pesquisa qualitativa e descritiva foi feito por meio da metodologia de estudo de
casos mltiplos. Como resultados, foram observadas evidncias da existncia de relaes
positivas entre os constructos analisados, ou seja, integrao, incerteza, qualidade da
informao e desempenho. Alm disso, foram identificados diferentes mecanismos de
integrao utilizados nas empresas, e foram observadas diferentes causas para as
reprogramaes. O segundo objetivo principal deste trabalho o desenvolvimento de um
modelo dinmico para controle da produo de mltiplos produtos, capaz de responder s
incertezas que afetam estabilidade dos sistemas produtivos. O objeto da modelagem foi um
sistema com fluxo job shop destinado produo de embalagens de polipropileno,
pertencente a uma empresa dos setores txtil e petroqumico. O modelo foi desenvolvido com
base na Modelagem de Sistemas Dinmicos e na Teoria de Controle. Para obteno do
equacionamento matemtico, utilizou-se a metodologia dos Grafos de Ligao. A
implementao e simulao do modelo foi realizada com o auxlio do mdulo Simulink, do
software Matlab. O objetivo de controle consiste no ajuste da frequncia de operao das
mquinas de forma a atender as demandas previstas e, simultaneamente, manter os nveis
estabelecidos de estoque em processo. No presente trabalho, focou-se na anlise da resposta
do sistema com controle no regime transiente, com os estoques iniciais nulos. Os melhores
resultados foram observados com a utilizao de um controlador hbrido, que estabelece uma
produo constante em um perodo inicial e passa posteriormente a atuar como um
controlador proporcional. O modelo dinmico desenvolvido neste trabalho coerente com
resultados obtidos na pesquisa qualitativa e com prtica do PCP, pois est alinhado aos
indicadores de desempenho desta funo, promove a melhoria da qualidade das informaes
disponveis ao planejamento e capaz de responder a incertezas que afetam o fluxo de
produo.
Palavras-chave: Planejamento e Controle da Produo, Programao de Operaes,
integrao, incerteza, qualidade da informao, desempenho, Modelagem de Sistemas
Dinmicos, Teoria de Controle, Grafos de Ligao, simulao.

ABSTRACT
SAGAWA, J. K. Analysis of the dynamics and practice of the Production Planning and
Control: an approach combining case study and System Dynamics modeling. 2013. 297p.
Thesis (PhD) Escola de Engenharia de So Carlos, Universidade de So Paulo, So Carlos,
2013.
The production paradigm has considerably changed over the last fifty years. In this new
context, factors such as integration, information quality and ability to respond to uncertainties
must be pursued by companies that want to remain competitive. Thus, one of the main
objectives of this research is to analyze the relationships among these three factors mentioned,
in the level of the Production Planning and Control (PPC) function, as well as to assess their
impact on the performance of the PPC function and on the overall business performance. The
performance of the PPC function was measured by means of the rescheduling frequency, i.e.,
the frequency with which the production activities have to be rescheduled, and by means of
the degree of accomplishment of organizational goals, that is, the extent to which the PPC
metrics are accomplished. This qualitative and descriptive research was carried out as a
multiple case study. Evidences of the existence of a positive relationship among the analyzed
constructs, i.e., integration, uncertainty, information quality and performance, were found. In
addition, different integration mechanisms and different rescheduling causes were observed
on the studied cases. The second main objective of this work is the development of a dynamic
model for the production control of multi-product systems, i.e, a model that could respond to
the environmental and internal uncertainties that affect the production flow. A job shop
production system of propylene bags from a manufacturing company of the textile and
petrochemical industry was modeled. The model was developed using Control Theory,
System Dynamics modeling, and, more specifically, the Bond Graph technique. The
mathematical formulation of the system was derived from the Bond Graphs. System
implementation and simulation was performed with the aid of Simulink and Matlab
software. The control objective was to adjust the operation frequency of the machines to
attend the required demand while simultaneously keeping the work in process at the desired
levels. In this current work, the focus of the analysis was placed on the transient response of
the controlled system, with initial inventory levels set to zero. The best results were achieved
with a hybrid controller, which leads the machines to operate at constant frequency in the
initial period and, later on, starts to perform as a proportional controller. The proposed
dynamic model is compatible with the findings of the qualitative research and with the PPC
practice, since it is aligned with the PPC metrics, it improves the quality of information
available for planning and it can respond to the uncertainties that may affect the production
flow.
Key words: Production Planing and Control, Scheduling, integration, uncertainty, information
quality, performance, System Dynamics Modeling, Control Theory, Bond Graph, simulation.

LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1 Representao esquemtica dos objetivos do trabalho. ____________________________________________ 32
Figura 2.1 Dimenses da integrao, agrupadas a partir das definies de diferentes autores. Fonte:
prprio autor. ______________________________________________________________________________________________________ 39
Figura 2.2 Dimenses do conceito de incerteza, agrupadas a partir das definies de diferentes autores.
Fonte: prprio autor. ______________________________________________________________________________________________ 43
Figura 2.3 Classificao da Qualidade da Informao de acordo com Wang e Strong (1996). ______________ 45
Figura 2.4 Dimenses representativas do desempenho, agrupadas a partir das definies de diferentes
autores. Fonte: prprio autor._____________________________________________________________________________________ 51
Figura 2.5 Estrutura conceitual representando as relaes exploradas nos estudos empricos. Fonte: prprio
autor. _______________________________________________________________________________________________________________ 63
Figura 3.1 Equaes de nvel e de taxa de acordo com o paradigma do Industrial Dynamics. Fonte:
Forrester, 1961. ____________________________________________________________________________________________________ 71
Figura 3.2 Diagrama de blocos de um sistema de produo e estoques. Fonte: adaptado de Wikner (1994).
______________________________________________________________________________________________________________________ 72
Figura 3.3 Subreas de classificao dos Modelos de Planejamento e Controle da Produo baseados na
Teoria de Controle _________________________________________________________________________________________________ 81
Figura 3.4 Sistema de controle e programao de operaes assistido por computador. Fonte: Adaptado de
Li et al. (2011) _____________________________________________________________________________________________________ 83
Figura 3.5 Conceito de alavanca para uma linha com m mquinas. Fonte: adaptado de Li et al (2011) ___ 84
Figura 3.6 Estrutura de controle de malha fechada do DATC. Fonte: Cho e Erkoc, 2009. ____________________ 85
Figura 3.7 Trajetrias das datas de chegada e trmino no DATC no espao dos estados. Simulao feita em
Matlab com base no trabalho de Cho e Erkoc (2009). Fonte: prprio autor. ___________________________________ 87
Figura 3.8 Curvas logsticas mostrando a interdependncia entre desempenho, lead time e estoque em
processo (WIP). Fonte: Wiendahl e Breithaupt (2000). __________________________________________________________ 95
Figura 3.9 Modelo continuo para um sistema de mquina nica. Fonte: Wiendahl e Breithaupt (2000). __ 97
Figura 3.10 a) Grficos de tempo de reao para mudanas de capacidade; b) grficos de tempo mnimo de
permanncia da capacidade instalada. __________________________________________________________________________ 100
Figura 3.11 Conceito do controlador automtico de backlog. Fonte: Wiendahl e Breithaupt (2000). _____ 100
Figura 3.12 Conceito de um controlador automatic de estoque em processo. Fonte: Wiendahl e Breithaupt
(2000). ____________________________________________________________________________________________________________ 101
Figura 3.13 Conceito do controlador combinado de backlog e WIP. Fonte: Wiendahl e Breithaupt (2000).
_____________________________________________________________________________________________________________________ 102
Figura 3.14 Impacto da insero de uma ordem urgente sobre os parmetros de controle: b) para o sistema
com controle. Fonte: Adaptado de Wiendahl e Breithaupt (2000). ____________________________________________ 104
Figura 3.15 Representao de uma ligao em um grafo de ligao ________________________________________ 108
Figura 3.16 Representao da causalidade em uma ligao. ________________________________________________ 108
Figura 3.17 Representao de um resistor. ____________________________________________________________________ 109
Figura 3.18 Representao de um capacitor com causalidade integral. _____________________________________ 110

Figura 3.19 Representao do elemento inrcia com causalidade integral. ________________________________ 111
Figura 3.20 Fontes ideais de esforo e de fluxo, e suas respectivas causalidades. ___________________________ 111
Figura 3.21 Representao do elemento transformador com duas possibilidades de causalidade: a)
possibilidade 1, b) possibilidade 2. ______________________________________________________________________________ 112
Figura 3.22 Representao da juno 0 e juno 1. __________________________________________________________ 112
Figura 3.23 modelo de estoque em grafos de ligao. Fonte: Ferney (2000). _______________________________ 115
Figura 3.24 modelo de mquina. Fonte: Ferney (2000). ______________________________________________________ 117
Figura 3.25 modelo de interface entre estoque e mquina. Fonte: Ferney (2000). _________________________ 118
Figura 3.26 modelo de estao a) detalhado b) simplificado. ________________________________________________ 119
Figura 3.27 modelo de fonte a) de fluxo livre; b) de fluxo imposto. Fonte: Ferney (2000). _________________ 120
Figura 3.28 modelo de um tanque de capacidade infinita (estoque final). Fonte: Ferney (2000). _________ 120
Figura 3.29 Modelo de juno convergente. Fonte: Ferney (2000). __________________________________________ 121
Figura 3.30 Modelo de juno divergente. Fonte: Ferney (2000). ____________________________________________ 121
Figura 3.31 Sistema simples de manufatura. Fonte: Ferney (2000). _________________________________________ 122
Figura 3.32 Diagrama de grafos de ligao do sistema. Fonte: Ferney (2000). _____________________________ 122
Figura 3.33 Nveis de estoque durante o acoplamento estoque-mquina (regime transiente). Fonte: Ferney
(2000). ____________________________________________________________________________________________________________ 126
Figura 3.34 Evoluo dos nveis de estoque no tempo. Fonte: Ferney (2000). _______________________________ 126
Figura 3.35 Evoluo do fluxo de produo da ltima estao no tempo. Fonte: Ferney (2000). __________ 127
Figura 3.36 Evoluo do fluxo de suprimento das fontes e do fluxo de produo da ltima estao. Fonte:
Ferney (2000). ____________________________________________________________________________________________________ 127
Figura 3.37 Evoluo dos nveis de esotques no tempo, obtidos a partir da reproduo da simulao
proposta por Ferney (2000). Fonte: prprio autor. _____________________________________________________________ 127
Figura 4.1 Dimenses da integrao investigadas nos estudos de caso. _____________________________________ 137
Figura 4.2 Aspectos da incerteza ambiental investigados. ___________________________________________________ 137
Figura 4.3 Dimenses da qualidade da informao investigadas nos casos. ________________________________ 138
Figura 4.4 Diferentes definies e dimenses do desempenho a serem investigadas: a) perpectiva das
reprogramaes. _________________________________________________________________________________________________ 139
Figura 4.4 Diferentes definies e dimenses do desempenho a serem investigadas: b) perspectiva dos
fatores competitivos; c) perspectiva do desempenho geral da emrpesa. ______________________________________ 140
Figura 4.5 Principais aspectos a serem investigados no estudo de casos mltiplos _________________________ 141
Figura 4.6 Principais proposies do estudo de casos mltiplos _____________________________________________ 141
Figura 4.7 Estrutura para conduo do estudo de caso. Fonte: Cauchick Miguel (2010). __________________ 142
Figura 4.8 Processo de modelagem. Fonte: adaptado de Morabito e Pureza (2010). _______________________ 143
Figura 4.9 Etapas da Modelagem de Sistemas Dinmicos. Fonte: Speranza Neto e Silva (2005). __________ 144
Figura 4.10 Estrutura geral de desenvolvimento da pesquisa. _______________________________________________ 146
Figura 5.1 Estrutura organizacional da rea de PCP na empresa 1. ________________________________________ 164
Figura 5.2 relao entre incerteza e reprogramaes, observada na empresa 4 ___________________________ 199

Figura 5.3 relao observada entre integrao, qualidade da informao e desempenho, moderada pela
incerteza __________________________________________________________________________________________________________ 200
Figura 5.4 relao observada entre integrao, qualidade da informao e desempenho na empresa 4 __ 201
Figura 6.1 Embalagens de rfia. _______________________________________________________________________________ 206
Figura 6.2 Fluxograma simplificado da produo de embalagens de rfia. Fonte: adaptado de Minotti
(2011) e Perez (2012). ___________________________________________________________________________________________ 208
Figura 6.3 Sees 01 a 07 da extrusora. Fonte: Minotti (2011) e Perez (2012). _____________________________ 209
Figura 6.4 Matriz e torre. Fonte: Minotti (2011) e Perez (2012). ____________________________________________ 210
Figura 6.5 Cilindros do primeiro, segundo e terceiro estiros. Fonte: Minotti (2011) e Perez (2012). ______ 211
Figura 6.6 Bobinadeiras. Fonte: Minotti (2011) e Perez (2012). _____________________________________________ 211
Figura 6.7 Duas vistas distintas dos teares da empresa. Fonte: Minotti (2011) e Perez (2012). ____________ 212
Figura 6.8 Laminadora. Fonte: Minotti (2011) e Perez (2012). ______________________________________________ 214
Figura 6.9 Impressoras. Fonte: Minotti (2011) e Perez (2012). ______________________________________________ 214
Figura 6.10 Mquina de corte e costura. Fonte: Minotti (2011) e Perez (2012). ____________________________ 215
Figura 6.11 Modelo fsico do sistema de produo de embalagens de rfia. _________________________________ 220
Figura 6.12 Diagrama de grafos de ligao do sistema de embalagens de rfia: a) parte 1. _______________ 224
Figura 6.12 Diagrama de grafos de ligao do sistema de embalagens de rfia: b) parte 2. _______________ 225
Figura 6.12 Diagrama de grafos de ligao do sistema de embalagens de rfia: c) parte 3. _______________ 226
Figura 6.13 Modelo de simulao elaborado no Simulink. __________________________________________________ 235
Figura 6.14 Resultados da simulao 1: nveis de estoque. ___________________________________________________ 241
Figura 6.15 Resultados da simulao 1: frequncias de operao das mquinas. ___________________________ 241
Figura 6.16 Resultados da simulao 2: nveis de estoque. ___________________________________________________ 242
Figura 6.17 Resultados da simulao 2: frequncias de operao das mquinas. ___________________________ 242
Figura 6.18 Resultados da simulao 4: nveis de estoque. ___________________________________________________ 243
Figura 6.19 Resultados da simulao 5: nveis de estoque. ___________________________________________________ 244
Figura 6.20 Resultados da simulao 6: nveis de estoque. ___________________________________________________ 245
Figura 6.21 Resultados da simulao 6: frequncias de operao das mquinas. ___________________________ 245
Figura 6.22 Detalhe dos grficos da simulao 6 nos momentos iniciais: a) frequncias de operao das
mquinas; b) nveis de estoque. __________________________________________________________________________________ 246
Figura 6.23 Resultado da simulao 7: nveis de estoque qj (resposta do sistema sem controle). __________ 248
Figura 6.24 Resultados da simulao 8: nveis de estoque. ___________________________________________________ 250
Figura 6.25 Resultados da simulao 9: nveis de estoque. ___________________________________________________ 251
Figura 6.26 Resultados da simulao 9: frequncias de operao das mquinas. ___________________________ 251
Figura 6.27 Resultados da simulao 10: nveis de estoque. __________________________________________________ 252
Figura 6.28 Resultados da simulao 10: frequncias de operao das mquinas. _________________________ 253
Figura 6.29 Resultados da simulao 10: erros relativos. ____________________________________________________ 253
Figura 6.30 Resultados da simulao 11: nveis de estoque. __________________________________________________ 255
Figura 6.31 Resultados da simulao 11: frequncias de operao das mquinas. _________________________ 255
Figura 6.32 Resultados da simulao 11: erros relativos. ____________________________________________________ 256

Figura 6.33 Resultados da simulao 12: nveis de estoque. _________________________________________________ 258


Figura 6.34 Resultados da simulao 12: frequncias de operao das mquinas. ________________________ 258
Figura 6.35 Resultados da simulao 12: erros relativos. ____________________________________________________ 259
Figura 6.36 Resultados da simulao 13: nveis de estoque. _________________________________________________ 261
Figura 6.37 Resultados da simulao 13: frequncias de operao das mquinas. ________________________ 261
Figura 6.38 Resultados da simulao 13: erros relativos. ____________________________________________________ 262
Figura 6.39 Resultados da simulao 13b: erros relativos.___________________________________________________ 263
Figura 6.40 Resultados da simulao 13b: frequncias de operao das mquinas. _______________________ 263
Figura 6.41 Resultados da simulao 14: nveis de estoque. _________________________________________________ 264
Figura 6.42 Resultados da simulao 14: frequncias de operao das mquinas. ________________________ 264
Figura 6.43 Resultados da simulao 14: erros relativos. ____________________________________________________ 265
Figura B.1 Detalhamento da funo utilizada na simulao. ________________________________________________ 295

LISTA DE TABELAS
Tabela 6.1 Temperatura nas sees do canho da extrusora. ________________________________________________ 209
Tabela 6.2 Largura dos diferentes tipos de fios e quantidade produzida a partir do filme de polipropileno.
_____________________________________________________________________________________________________________________ 210
Tabela 6.3 Mquinas utilizadas na produo de embalagens de rfia. ______________________________________ 215
Tabela 6.4 Dados de demanda e mix. Fonte: adaptado de Minotti (2011). __________________________________ 218
Tabela 6.5 Normalizao das porcentagens de fluxo nas junes (pesos), obtidas a partir do mix de
produtos da empresa._____________________________________________________________________________________________ 222
Tabela 6.6 Dados de produo das mquinas em paralelo e porcentagens de diviso de fluxo. ____________ 223
Tabela 6.7 Solues do sistema no regime permanente. ______________________________________________________ 233
Tabela 6.8 Verificao do atendimento das demandas no regime permanente. _____________________________ 234
Tabela 6.9 Valores obtidos para os estoques intermedirios com o sistema sem controle (malha aberta). 249
Tabela 6.10 Valores para anlise da relao entre estoque, frequncia de operao da mquina
antecedente e frao de fluxo. ___________________________________________________________________________________ 249

LISTA DE QUADROS
Quadro 3.1 Comparao entre os modelos automticos de controle para Programao de Operaes e
Controle da Produo ____________________________________________________________________________________________ 129
Quadro 5.1 Caractersticas gerais das empresas estudadas. _________________________________________________ 148
Quadro 5.2- Resumo dos aspectos investigados no estudo de caso ____________________________________________ 149
Quadro 5.3 Resumo das observaes relativas empresa 1. _________________________________________________ 159
Quadro 5.4 Resumo das observaes relativas empresa 2. _________________________________________________ 169
Quadro 5.5 Resumo das observaes relativas empresa 3. _________________________________________________ 181
Quadro 5.6 Resumo das observaes relativas empresa 4. _________________________________________________ 193
Quadro 5.7 Mecanismos de integrao presentes nas empresas estudadas _________________________________ 196
Quadro 5.8 Resumo comparativo das informaes obtidas em relao aos constructos do estudo ________ 197
Quadro 6.1 Classificao dos produtos em famlias segundo seu roteiro de processo. ______________________ 216
Quadro 6.2 Dados para clculo das porcentagens de fluxo na juno 2. ____________________________________ 221
Quadro 6.3 Resumo dos parmetros e resultados das simulaes. ___________________________________________ 239
Quadro 6.3 Resumo dos parmetros e resultados das simulaes (continuao). __________________________ 240
Quadro 6.4 Alinhamento entre a pesquisa qualitativa realizada e o modelo dinmico desenvolvido. _____ 269

LISTA DE SIGLAS
APC Automatic Production Control
APIOBPCS - Automatic Pipeline, Inventory and Order Based Production Control System
APT - Average Processing Time
APT-LVR - Average Processing Time - Leverage
ATP - Available To Promise
BOM - Bill of Materials
CAD/CAM - Computer-Aided Design/Computer-Aided Manufacturing
DATC - Distributed Arrival Time Controller
DIAC - Double Integral Arrival Time Controller
ERP - Enterprise Resource Planning
FCFS - First Come, First Served (primeiro a chegar, primeiro a ser servido)
IPT - Information Processing Theory (Teoria do Processamento de Informao)
IQ - Information Quality
GQT - Gesto da Qualidade Total
MIS - Management of Information Systems
MRP - Material Requirements Planning (Planejamento das Necessidades de Material)
MRT - Matriz de Recursos e Tarefas
MSD - Mean Squared Deviation
MTO - Make To Order (produzir sob encomenda)
MTS - Make To Stock (produzir para estocar)
PCP - Planejamento e Controle da Produo
PD - Proporcional Derivativo
PDCA - Plan, Do, Control, Act (tipo de mtodo de anlise e soluo de problemas, utilizado na rea de
Qualidade)
PI - Proporcional Integral
PID - Proporcional Integral Derivativo
PPC - Production Planning and Control (Planejamento e Controle da Produo)
P&D - Pesquisa e Desenvolvimento
QI - Qualidade da Informao
ROI - Return on Investment
SCI - Supply Chain Integration
SKU - Stock Keeping Unit
S&OP - Sales and Operations Planning (Planejamento de Vendas e Operaes)
TBC - Time-Based Competition
TI - Tecnologia da Informao
VPL - Valor Presente Lquido
WIP - Work In Process (estoque em processo)

SUMRIO
1. INTRODUO

27

1.1 JUSTIFICATIVA E CONTRIBUIES

33

2. INTEGRAO, INCERTEZA, QUALIDADE DA INFORMAO E SUA RELAO COM O


DESEMPENHO

35

2.1 DEFINIES DOS CONSTRUCTOS ABORDADOS

36

2.1.1 INTEGRAO

36

2.1.2 INCERTEZA

41

2.1.3 QUALIDADE DA INFORMAO (IQ) E TEORIA DO PROCESSAMENTO DA INFORMAO

44

2.1.4 DESEMPENHO

46

2.2 RELAES ENTRE INTEGRAO, INCERTEZA, QUALIDADE DA INFORMAO E DESEMPENHO

51

2.3 DISCUSSES E DIAGRAMA CONCEITUAL

62

2.4 CONSIDERAES FINAIS DA ANLISE REALIZADA

65

3. MODELOS DE CONTROLE DA PRODUO BASEADOS NA MODELAGEM DE SISTEMAS


DINMICOS E TEORIA DE CONTROLE

69

3.1 SISTEMAS DE PRODUO E ESTOQUE EMBASADOS NA TEORIA DE CONTROLE E DINMICA DE


SISTEMAS

69

3.2 EXTENSO VERTICAL DOS MODELOS (ABORDAGEM HIERRQUICA)

75

3.3 LACUNAS E OPORTUNIDADES DE PESQUISA NA REA DE CONTROLE APLICADO A SISTEMAS DE


PRODUO

79

3.4 TEORIA DE CONTROLE E MODELAGEM DE SISTEMAS DINMICOS APLICADA PROGRAMAO DE


OPERAES (SCHEDULING) E AO CONTROLE DE PRODUO DE CURTO PRAZO

82

3.4.1 SISTEMA DE CONTROLE E PROGRAMAO DE OPERAES BASEADO NA HEURSTICA DA ALAVANCA

82

3.4.2 SISTEMAS DE CONTROLE E PROGRAMAO DE OPERAES BASEADOS EM CONTROLADORES DAS DATAS


DE CHEGADA DAS TAREFAS

85

3.4.3 SISTEMA DE CONTROLE BASEADO EM UM MODELO DE FLUXO CONTNUO

91

3.4.4 MODELAGEM E CONTROLE DA PRODUO UTILIZANDO GRAFOS DE LIGAO E EQUAES DE ESTADO


104
3.4.5 O MODELO DE FERNEY (2000) PARA SISTEMAS DE MANUFATURA

113

3.4.6 ANLISE CRTICA DOS MODELOS DE PROGRAMAO DE OPERAES E CONTROLE DA PRODUO


APRESENTADOS

128

4. METODOLOGIA DE PESQUISA

133

4.1 CARACTERIZAO DA PESQUISA

133

4.2 UNIDADE DE ANLISE DOS ESTUDOS DE CASO E DOS ATORES DA PESQUISA

135

4.3 VARIVEIS E PROPOSIES DO ESTUDO DE CASO

136

4.4 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS

142

4.5 ESTRUTURA DE DESENVOLVIMENTO DO ESTUDO DE CASOS

142

4.6 METODOLOGIA UTILIZADA NA MODELAGEM

143

5. DESENVOLVIMENTO E ANLISE DO ESTUDO DE CASOS MLTIPLOS

147

5.1 ASPECTOS GERAIS DO DESENVOLVIMENTO E CARACTERIZAO DAS EMPRESAS ESTUDADAS

147

5.2 ANLISE DOS DADOS COLETADOS NA EMPRESA 1

150

5.2.1 FLUXO DE ATIVIDADES DO PCP

150

5.2.2 QUESTES CRTICAS RELACIONADAS AO PCP

151

5.2.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

152

5.2.4 MECANISMOS DE INTEGRAO

152

5.2.5 REPROGRAMAES: FREQUNCIA E CAUSAS

154

5.2.6 OBJETIVOS DE DESEMPENHO E INDICADORES

155

5.2.7 OUTRAS OBSERVAES

156

5.2.8 QUADRO RESUMO E AVALIAO DA RELAO ENTRE OS CONSTRUCTOS

156

5.3 ANLISE DA EMPRESA 2

161

5.3.1 FLUXO DE ATIVIDADES DO PCP

161

5.3.2 QUESTES CRTICAS RELACIONADAS AO PCP

162

5.3.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

163

5.3.4 MECANISMOS DE INTEGRAO

164

5.3.5 REPROGRAMAES: FREQUNCIA E CAUSAS

165

5.3.6 OBJETIVOS DE DESEMPENHO E INDICADORES

167

5.3.7 QUADRO RESUMO E AVALIAO DA RELAO ENTRE OS CONSTRUCTOS

167

5.4 ANLISE DA EMPRESA 3

171

5.4.1 FLUXO DE ATIVIDADES DO PCP

171

5.4.2 QUESTES CRTICAS RELACIONADAS AO PCP

171

5.4.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

173

5.4.4 MECANISMOS DE INTEGRAO

173

5.4.5 REPROGRAMAES: FREQUNCIA E CAUSAS

176

5.4.6 OBJETIVOS DE DESEMPENHO E INDICADORES

177

5.4.7 QUADRO RESUMO E AVALIAO DA RELAO ENTRE OS CONSTRUCTOS

178

5.5 ANLISE DA EMPRESA 4

183

5.5.1 FLUXO DE ATIVIDADES DO PCP

183

5.5.2 QUESTES CRTICAS RELACIONADAS AO PCP

184

5.5.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

186

5.5.4 MECANISMOS DE INTEGRAO

186

5.5.5 REPROGRAMAES: FREQUNCIA E CAUSAS

188

5.5.6 OBJETIVOS DE DESEMPENHO E INDICADORES

189

5.5.7 QUADRO RESUMO E AVALIAO DA RELAO ENTRE OS CONSTRUCTOS

190

5.6 ANLISE COMPARATIVA DOS CASOS

195

6. DESENVOLVIMENTO E SIMULAO DO MODELO DINMICO PARA CONTROLE DA


PRODUO DE MLTIPLAS FAMLIAS DE PRODUTOS

205

6.1 O SISTEMA DE PRODUO DE EMBALAGENS DE RFIA

205

6.1.1 O PROCESSO PRODUTIVO

208

6.1.2 AGRUPAMENTO EM FAMLIAS SEGUNDO ROTEIROS DE PROCESSO

216

6.2 MODELAGEM

219

6.2.1 MODELO FSICO DO PROCESSO DE PRODUO DAS NOVE FAMLIAS DE PRODUTOS

219

6.2.2 GRAFOS DE LIGAO DO SISTEMA

223

6.2.3 EQUACIONAMENTO DO MODELO

227

6.2.4 OBTENO DA RESPOSTA DO SISTEMA EM REGIME PERMANENTE

232

6.3 SIMULAO DO MODELO E ESTUDO DA RESPOSTA COM CONTROLE

234

6.3.1 SIMULAES INICIAIS COM A REGRA DE CONTROLE PROPOSTA POR FERNEY

237

6.3.2 OBSERVAO DO SISTEMA SEM CONTROLE E SEGUNDA RODADA DE SIMULAES

248

6.3.3 SIMULAES COM UM CONTROLADOR PROPORCIONAL E COM UM CONTROLADOR PROPORCIONAL


HBRIDO - TERCEIRA RODADA

252

6.4 DISCUSSES

266

7. CONCLUSO

271

7.1 SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS

278

REFERNCIAS

281

APNDICE A - PROTOCOLO DE COLETA DE DADOS DO ESTUDO DE CASO

291

APNDICE B - DETALHAMENTO DAS FUNES E ROTINAS UTILIZADAS NA SIMULAO 295

Captulo 1
1. Introduo

Nos ltimos 60 anos assistiu-se a algumas mudanas no paradigma de produo. Uma


destas mudanas, destacada por muitos pesquisadores, gerentes e analistas, refere-se
internacionalizao das empresas e dos mercados de consumo e fornecimento. Outra
transformao relevante concerne os tipos de produtos fabricados, partindo-se da ideia de
padronizao para um contexto em que predominam a variedade e a personalizao.
No Ps-Guerra, os Estados Unidos se destacaram economicamente com o
fornecimento de bens Europa e ao Japo em reconstruo, bem como a outros mercados do
mundo. O chamado sistema de produo americano desenvolveu-se neste contexto. Conforme
mencionado por Sipper e Bulfin (1997), a populao desgastada com a guerra e com
privaes estava disposta a comprar quase qualquer coisa. Como resultado disso e da ausncia
de competio mundial, foram criados sistemas voltados eficincia, orientados produo.
Com o aperfeioamento dos mtodos de produo e de gesto, as empresas
comearam a operar em outros pases, atradas por vantagens em relao a impostos e custos
de mo-de-obra e insumos. Isso possibilitou que esses pases tivessem acesso aos mtodos de
produo e gesto americanos. Alm disso, muitas mudanas estavam ocorrendo no ambiente.
Um dos pontos principais que os consumidores estavam se tornando mais sofisticados e
mais exigentes com relao a preo, qualidade e variedade. A competio assumiu um nvel
mundial e passou a envolver mercados heterogneos. O ciclo de vida dos produtos se reduzia,
surgiam novos processos de manufatura e novas tecnologias, como as mquinas comandadas
por controle numrico, por exemplo. Observavam-se modificaes na cultura do trabalhador e
na composio dos custos de produo: os volumes gastos com bens de capital superavam os
custos de mo-de-obra. Sipper e Bulfin (1997) denominam os sistemas que nascem dentro
desse novo paradigma de sistemas dirigidos ao mercado.
O ponto central da gesto desses sistemas o consumidor. Na busca da satisfao das
necessidades deste consumidor, a dimenso tempo tem se destacado cada vez mais como uma
fonte de vantagem competitiva. Nessa conjuntura, a flexibilidade tambm um fator
competitivo, ou seja, as empresas devem ter a habilidade de responder rapidamente a

27

mudanas nas necessidades do consumidor ou instabilidades do ambiente, com esforo e


custo no muito elevados.
As atividades de gesto da produo esto diretamente ligadas ao atendimento dos
pedidos dos clientes e, assim, representam uma funo primordial de qualquer empresa de
manufatura ou servios. Uma gesto da produo eficaz tem uma importncia estratgica no
s para a sobrevivncia da empresa, mas para a obteno de vantagens competitivas que, em
ltima anlise, devem levar a um desempenho superior. No cenrio destacado, com as
mudanas nos paradigmas culturais, tecnolgicos, de produo, consumo e suprimento, o
desenvolvimento destas vantagens competitivas torna-se crucial.
Acompanhando a evoluo do paradigma de produo, foram criados diversos
mtodos e ferramentas para o planejamento e controle da produo, para a gesto da cadeia
de suprimentos e para a realizao de melhorias. Na literatura, dispe-se de muitas anlises e
estudos de caso que comprovam a eficcia destas metodologias e melhores prticas. Por
outro lado, alguns exemplos tambm comprovam seu insucesso. Conforme destacam autores
como Hayes et al (2008), tais metodologias e prticas no so uma panaceia para todos os
males ligados gesto da produo.
Independentemente da metodologia ou sistema adotados, a integrao, tanto dos
processos internos de Planejamento e Controle da Produo (PCP) quanto da rea de PCP
com outras reas funcionais, aparece como uma varivel importante. Alm da integrao de
funes de negcio dentro de uma mesma planta, o paradigma atual requer a integrao de
plantas geograficamente dispersas ou mesmo de empresas distintas que formam a cadeia de
suprimentos de um determinado produto. A integrao uma questo estrutural, no apenas
pontual, e forma uma base slida para que a empresa realize seus processos de atendimento
ao cliente e implante as melhores prticas de maneira eficaz.
As transformaes em curso tambm implicam que as empresas tenham de lidar com
alto volume e diversidade de informaes. Assim, gerentes e pesquisadores tm se voltado
cada vez mais para melhoria da qualidade da informao disponvel para o planejamento e
tomada de decises. A Qualidade da Informao (QI) tem se tornado um tpico importante da
rea de pesquisa em Gesto de Sistemas de Informao, conforme destacam Lee et al (2002).
A flexibilidade e o dinamismo, como dito anteriormente, tambm so atributos que a
maioria das empresas deve apresentar. Em alguns ambientes, h uma presso pela reduo de
custo e lead time concorrentemente ao aumento do nvel de servio. Atingir tais objetivos
torna-se complexo quando se consideram as diversas perturbaes que podem afetar a
produo e o desempenho, tais como modificaes nos padres da demanda, quebra de
28

mquinas, flutuaes financeiras, e outras. Assim, a incerteza uma varivel que deve ser
ponderada.
Neste trabalho, considera-se que estes trs fatores integrao, qualidade da
informao e incerteza podem influenciar o desempenho da empresa. Os dois primeiros
fatores esto relacionados crescente complexidade dos sistemas de produo, enquanto o
ltimo est associado natureza intrnseca do ambiente de produo atual. A importncia
dessas trs variveis tem sido reconhecida em estudos conceituais e empricos. Mais
especificamente, h um conjunto de pesquisas empricas que abordam as relaes entre tais
variveis e o desempenho. Wong et al (2011) destacam que muitos desses trabalhos tm
apresentado resultados, de certa forma, conflitantes. Isso se deve, segundo o autor, a fatores
como a no uniformidade de abordagem conceitual das variveis, o que inviabiliza
comparaes. Alm disso, os diferentes trabalhos desenvolvidos exploram a integrao em
nveis diferentes, isto , em nveis funcionais ou em nveis mais globais, como, por exemplo,
dentro do PCP ou dentro da cadeia de suprimentos.
A partir da comparao desses estudos, observa-se que h ainda espao a ser
explorado no que tange s correlaes entre essas variveis: integrao, incerteza, qualidade
das informaes do planejamento e desempenho. Em especial, um ponto ainda no muito
explorado refere-se influncia conjunta da integrao e da incerteza na estabilidade e
eficcia do planejamento e controle da produo, especificamente. Nesse trabalho considerase que esta estabilidade de planejamento pode ser avaliada por meio do nvel de
reprogramaes, isto , o nvel de alteraes nos planos de produo de curto prazo. A
eficcia, por outro lado, pode ser medida pelo grau com o qual as metas dos indicadores de
desempenho especficos do PCP so alcanadas. A obteno de um planejamento e controle
eficazes, por sua vez, deve contribuir para o alcance dos objetivos estratgicos de desempenho
da empresa como um todo. Estas discusses esto associadas s seguintes questes que
pesquisa:
Como medido o desempenho da funo de Planejamento e Controle da Produo
(PCP), ou seja, quais so os indicadores de desempenho relevantes essa funo?
No mbito da funo de PCP, qual a influncia da integrao, incerteza e qualidade
de informao na estabilidade do planejamento, ou seja, no nvel de reprogramaes?
Qual a influncia das trs variveis supracitadas no cumprimento das metas
definidas para os indicadores de desempenho do PCP?
Como o nvel de reprogramaes est relacionado ao desempenho da empresa, em
termos de fatores competitivos e financeiros?
29

Conforme mencionado anteriormente, os padres de consumo exigem atualmente


maior variedade de produtos, alm de rpida capacidade de resposta a mudanas no ambiente
produtivo e a mudanas nas necessidades do cliente. Para se atender a essas demandas, os
sistemas de gesto e controle devem permitir que se trabalhe com incertezas e condies
dinmicas. No obstante, um conjunto considervel de modelos desenvolvidos para o
Planejamento e Controle da Produo baseia-se em mdias e condies de estado
estacionrio. Modelos dinmicos de controle so necessrios em ambientes nos quais h uma
presso pela reduo de lead times, ao mesmo tempo em que h perturbaes que
frequentemente afetam a produo, como mudanas constantes no volume e no mix, e quebras
de mquinas, surgimento de trabalhos urgentes, etc.
As reas de Modelagem de Sistemas Dinmicos e Teoria de Controle, extensamente
aplicadas a sistemas mecnicos e eletrnicos, so tambm aplicveis a estes ambientes
dinmicos de produo. Conforme ser apresentado no captulo 3, alguns autores propuseram
sistemas de produo e estoques baseados na Teoria de Controle; outros, utilizaram
ferramentas de Controle e Modelagem de Sistemas Dinmicos para estudar a dinmica cadeia
de suprimentos. Uma terceira vertente de pesquisas aborda a aplicao dessas ferramentas a
etapas do Planejamento Hierrquico da Produo, como, por exemplo, o desdobramento do
programa mestre de produo em um plano de necessidades de material. Entretanto, h um
conjunto ainda reduzido de trabalhos que exploram a aplicao de princpios de Controle e
Modelagem de Sistemas Dinmicos Programao de Operaes e controle da produo de
curto prazo, demonstrando que existem oportunidades de desenvolvimento nessa rea. Isso
suscita os seguintes questionamentos:
Como desenvolver um modelo de controle da produo que seja capaz de lidar
dinamicamente com reprogramaes, utilizando a Teoria de Controle e a Modelagem de
Sistemas Dinmicos?
Como incorporar, nesse modelo, alguns dos elementos citados nas demais questes de
pesquisa apresentadas, como indicadores do PCP, integrao e incerteza?
Com o intuito de responder aos questionamentos apresentados, foram definidos, para
este trabalho, os seguintes objetivos:
1. verificar, na prtica, quais so as mtricas de desempenho importantes para a
funo de Planejamento e Controle da Produo nas empresas de manufatura;
2. examinar a influncia das variveis integrao, incerteza e qualidade da
informao no desempenho do Planejamento e Controle da Produo (PCP), em
termos de nvel de reprogramaes;
30

3. observar como esse nvel de reprogramaes est relacionado ao desempenho da


empresa em termos de fatores competitivos e financeiros;
4. desenvolver um modelo dinmico para controle da produo que seja capaz de
executar reprogramaes e ajustes, automaticamente, em resposta a incertezas e
modificaes nas condies de produo;
5. incorporar, nesse modelo, variveis relevantes funo de Planejamento e
Controle da Produo e alinh-lo s principais mtricas de desempenho dessa
funo.
O primeiro objetivo apresentado concerne investigao das mtricas de desempenho
mais comumente cobradas da funo de PCP em empresas de manufatura. Alm disso, buscase analisar como o nvel e os mecanismos de integrao presentes nas empresas impactam a
estabilidade de seu planejamento da produo e a forma como elas respondem s mudanas
do ambiente. Nesta anlise, considera-se tambm a incerteza em seus diversos tipos e a
qualidade da informao como variveis influentes. Entende-se que a estabilidade do
planejamento esteja diretamente ligada ao nvel de reprogramaes das atividades. Como um
terceiro objetivo, busca-se ento observar se existe relao entre esse nvel de reprogramaes
e algumas das dimenses competitivas da Produo, como custo, qualidade, velocidade,
confiabilidade e flexibilidade. Alm disso, deseja-se avaliar uma possvel relao entre essa
estabilidade do planejamento e o desempenho geral da empresa, em termos financeiros.
Buscar-se- alcanar os trs primeiros objetivos citados por meio de um estudo de
mltiplos casos a ser conduzido em empresas de manufatura do estado de So Paulo. A partir
da reviso de pesquisas empricas realizadas sobre o tema exposto, observou-se que nenhuma
delas aborda conjuntamente as trs variveis integrao, incerteza e qualidade da
informao e sua relao com desempenho, no mbito do Planejamento e Controle da
Produo. Assim, a pesquisa dever ter um cunho exploratrio e descritivo. A metodologia de
estudo de caso foi escolhida ao invs de uma pesquisa do tipo survey por permitir captar
melhor as diferentes nuanas de comportamento das variveis observadas em contextos
distintos. Os principais envolvidos nos estudos de caso foram os funcionrios da rea de PCP
de diferentes nveis gerenciais, como lderes, supervisores e gerentes. Alm da avaliao
individual dos casos, pretende-se realizar uma anlise comparativa, visando identificar pontos
comuns e divergentes entre eles. Mais detalhes sobre o planejamento dos casos so
apresentados no captulo 4 - Metodologia de Pesquisa.
Os dois ltimos objetivos apresentados tratam do desenvolvimento de um modelo
matemtico que seja capaz de responder a incertezas e condies dinmicas de produo. A
31

Modelagem de Sistemas Dinmicos e Teoria de Controle serviram de embasamento para o


desenvolvimento do modelo. Quando se trata do desenvolvimento desses modelos para
aplicaes prticas, deve-se ressaltar a importncia da aderncia e alinhamento desses
modelos s principais condies reais presentes no contexto da aplicao. Morabito e Pureza
(2010) destacam a existncia histrica desse hiato entre teoria e prtica na rea de Pesquisa
Operacional. Para que essa distncia seja minimizada, os modelos matemticos para controle
e planejamento de curto prazo da produo devem estar alinhados prxis do PCP, ou seja,
devem considerar as principais variveis e mtricas relativas a essa funo de negcio. Estas
variveis e mtricas relevantes para o PCP devero ser obtidas como resultado das
observaes empricas realizadas para se atingir os objetivos 1, 2 e 3. Assim, observa-se que
os objetivos desse trabalho so interdependentes e integrados entre si. Para desenvolvimento
do modelo dinmico e atribuio de seus parmetros, tambm sero utilizados dados reais de
um sistema de produo de embalagens pertencente a uma empresa de manufatura.
Na Figura 1.1 a seguir, os objetivos do trabalho so apresentados de forma grfica.
mbito do PCP
mapeamento das variveis e mtricas mais relevantes ao
PCP

Objetivo 1:

integrao

incerteza

Objetivo 2:

Objetivo 3:
reprogramaes
(medida
intermediria de
desempenho)

desempenho
geral: fatores
competitivos e
financeiros

qualidade da informao

Objetivo 5:

Objetivo 4:

incorporao dessas
variveis e mtricas

alinhamento

modelo dinmico para controle da produo baseado em


Modelagem de Sistemas Dinmicos e Teoria de Controle
dados do sistema

sistema real de produo de embalagens

Figura 1.1 Representao esquemtica dos objetivos do trabalho.

32

1.1 Justificativa e contribuies

As principais motivaes e justificativas desse trabalho esto associadas ao contexto


apresentado no incio do captulo. O planejamento e controle da produo uma funo vital,
uma vez que o objetivo principal das empresas a entrega de bens e servios aos clientes,
com nvel de servio e custo adequados. Por outro lado, observa-se ainda a existncia de
questes no respondidas no mbito dessa funo. Como mencionado, h vrios estudos
conceituais e empricos enfatizando a importncia da integrao, especialmente no nvel de
cadeia de suprimentos, e relacionando-a a diferentes aspectos do desempenho das empresas.
Entretanto, h ainda poucos estudos observando como se d a prtica da integrao, no
contexto do PCP em especial, e como essa integrao pode ser considerada em conjunto s
incertezas do ambiente e crescente complexidade dos sistemas produtivos.
Dispe-se tambm de ampla variedade de modelos de programao de operaes
(Scheduling) voltados otimizao de mtricas especficas de desempenho dos programas
gerados, como o makespan, o atraso mdio das tarefas, a utilizao das mquinas, etc. Por
outro lado, De Snoo, Wezel e Jorna (2011) destacam que este conjunto de mtricas avalia os
resultados, o produto do processo de programao, mas no o processo em si, as atividades
que o compe e as pessoas envolvidas. O processo est muito mais relacionado a aspectos
organizacionais e comportamentais, os quais, segundo os autores mencionados, no podem
ser mitigados com modelos avanados e software que focam somente na obteno de
programaes timas. Assim, este trabalho busca contribuir para essa segunda vertente de
pesquisas, menos explorada, por meio da investigao de alguns aspectos organizacionais,
internos e ambientais que influenciam na programao e reprogramao de operaes.
A maioria dos modelos dedicados anlise de sistemas de produo e estoques baseia
em mdias ou condies de estado estacionrio (ORTEGA; LIN, 2004). Por outro lado,
autores como Ferney (2000), Wiendahl e Berithaupt (2000) e Li et al. (2011) tm
recentemente enfatizado a importncia do desenvolvimento de modelos dinmicos, capazes de
responder de forma autnoma s mudanas na demanda do consumidor, s instabilidades do
ambiente, s incertezas internas do prprio sistema de produo e aos avanos tecnolgicos.
Wiendahl (1995) destaca que um requisito bsico para os novos sistemas de programao e
controle de operaes deve ser a capacidade de modelar um sistema de manufatura como um
processo estocstico. Alm disso, o autor supracitado ainda ressalta a necessidade da
existncia de um lao de controle, para que se possa verificar a qualidade da execuo e
33

realimentar o sistema. Entretanto, as pesquisas nessa rea de modelos estocsticos com lao
de controle ainda so incipientes se comparadas s pesquisas na rea tradicional de otimizao
da Programao de Operaes. Assim, busca-se, de alguma forma, diminuir essa lacuna.
Considerando as justificativas e objetivos apresentados, este trabalho busca contribuir
para a ampliao do conhecimento existente das seguintes formas:

realizando um estudo de casos mltiplos para observar, simultaneamente, as quatro


variveis integrao, incerteza, qualidade da informao e desempenho e suas
inter-relaes no mbito do Planejamento e Controle da Produo;

estendendo as aplicaes das reas de Modelagem de Sistemas Dinmicos e Teoria de


Controle na Engenharia de Produo e, em especial, na rea de Planejamento e
Controle da Produo;

alinhando um modelo matemtico de controle da produo s variveis e mtricas


observadas qualitativamente nos estudos de caso.
O presente trabalho est organizado segundo a estrutura descrita a seguir.
No captulo 2 apresentam-se as diversas definies dos constructos de integrao,

incerteza, qualidade da informao e desempenho constantes na literatura. Ainda neste


captulo realiza-se um mapeamento das relaes entre esses constructos que foram testadas
por meio de pesquisas empricas. Em seguida, apresenta-se uma reviso cronolgica dos
modelos de controle da produo baseados na Modelagem de Sistemas Dinmicos e Teoria de
Controle, no captulo 3. Alguns modelos considerados relevantes para esse trabalho so
analisados com maior detalhamento. A metodologia de pesquisa discutida no captulo 4. No
captulo 5, aborda-se a execuo e os resultados do estudo de casos mltiplos. O
desenvolvimento do modelo dinmico para controle da produo, bem como os resultados das
simulaes realizadas, so discutidos no captulo 6. Por fim, encerra-se o trabalho com o
captulo 7,
realizadas.

34

que traz as principais concluses da pesquisa qualitativa e da modelagem

Captulo 2
2. Integrao, incerteza, qualidade da informao e sua relao com o
desempenho

Como se sabe, o surgimento do conceito de intercambiabilidade de componentes


industriais no sculo XVIII desencadeou uma ruptura significativa no modo de produo. No
sistema anteriormente vigente, a figura central do arteso era responsvel por todas as etapas
de produo, desde a concepo at a entrega do produto. A intercambiabilidade dos
componentes deu espao especializao e diviso do trabalho. A partir da, o processo total
de produo e entrega passou a ser, por natureza, fragmentado. Tal caracterstica foi sendo
intensificada com a crescente complexidade dos sistemas de produo e, em alguns casos,
com o crescimento das empresas, em termos de tamanho e nmero de pessoas envolvidas.
Assim, surge a necessidade de se reintegrar sistemas, pessoas e processos.
Conforme mencionado no captulo 1, a incerteza tambm um elemento presente no
contexto produtivo atual devido a fatores como mudanas socioeconmicas, culturais e de
consumo, alta concorrncia, mercados globais de consumo e fornecimento, entre outros. Alm
disso, tais incertezas ambientais, aliadas ao alto volume de informaes que permeiam os
sistemas de produo, fazem com que a qualidade da informao circulante seja um fator
crtico ao funcionamento eficaz desses sistemas. Alm de destacarem conceitualmente a
importncia desses fatores, vrios pesquisadores tm realizado pesquisas empricas com o
intuito de comprovar a influncia dos mesmos no desempenho das empresas.
Assim, este captulo dedicado a uma reviso bibliogrfica dos estudos empricos que
tratam das relaes entre integrao, incerteza, qualidade da informao e desempenho. Antes
de se buscar traar este conjunto de relaes, so apresentadas as definies de diversos
autores dadas a cada um dos constructos considerados. Ao invs de uma reviso extensa,
busca-se discutir estudos significativos para a rea com certo nvel de detalhe, demonstrando
como os resultados de tais estudos se complementam ou se contrapem. O escopo da reviso
engloba trabalhos de aproximadamente uma dcada atrs at o momento atual, publicados
principalmente em peridicos internacionais. Referncias anteriores tambm foram includas
visando-se retomar algumas definies clssicas sobre os conceitos abordados.

35

Ao final do captulo, apresenta-se um diagrama conceitual elaborado com base na


anlise da reviso, que busca representar: 1) as vrias relaes entre os fatores mencionados
que j foram verificadas nos trabalhos empricos existentes; 2) o mbito da anlise realizada
nestes trabalhos; 3) as teorias fundamentais que do embasamento s hipteses formuladas.
Alm disso, estes trs aspectos so utilizados como critrios de classificao dos trabalhos
revisados.

2.1 Definies dos constructos abordados

Integrao, qualidade da informao, incerteza e desempenho so definidos como


constructos multidimensionais por vrios autores. Algumas dessas definies so
apresentadas nos prximos subitens, com o intuito de permitir a comparao entre os
resultados dos diversos estudos empricos existentes sobre estes tpicos. Apesar de similares,
observam-se variaes de autor para autor, demonstrando certa heterogeneidade no
entendimento de tais conceitos.

2.1.1 Integrao

O conceito de integrao est associado a termos como colaborao, cooperao,


coordenao, comunicao, troca de informaes, acordo mtuo, decises compartilhadas,
etc. OLeary-Kelly e Flores (2002) definem o nvel de integrao como a extenso com a qual
duas partes distintas trabalham juntas de maneira cooperativa para chegar a resultados
mutuamente aceitveis.
A integrao pode ser analisada sob vrias dimenses. Segundo Pagell (2004), tal
constructo tem sido utilizado para estudar diversos fenmenos organizacionais, sendo
definido de maneiras diferentes, ainda que inter-relacionadas entre si. Alguns autores realizam
pesquisas com essa temtica sem estabelecer uma definio formal para este conceito. O
resultado um constructo que no possui uma definio nica e de aceitao generalizada
(PAGELL, 2004). Uma primeira diviso do conceito de integrao refere-se s dimenses
interna e externa. A integrao externa aquela que ocorre entre as empresas ou
36

organizaes, enquanto a interna associa-se interao entre vrias partes ou reas funcionais
de uma nica organizao. Estas definies so adotadas por vrios autores como Pagell
(2004), Gustavsson (2008), Flynn, Huo e Zhao (2010), Bagchi e Skojoett-Larsen (2002), entre
outros. Os relacionamentos na cadeia de suprimentos esto diretamente ligados ao conceito de
integrao externa. Na realidade, Flynn, Huo e Zhao (2010) e Wong, Boon-itt e Wong (2011)
consideram 3 tipos de Integrao na Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Integration, SCI):
a integrao com fornecedores, a integrao com clientes e tambm a integrao interna,
sendo que esta ltima funciona como um suporte para a SCI.
As dimenses de integrao com fornecedores e com clientes tambm esto presentes
no trabalho de Droge, Jayaram e Vickery (2004). Nesse trabalho, a anlise realizada no
mbito do desenvolvimento de produto. Assim, a integrao externa denominada integrao
estratgica de projeto, e representa um conjunto de prticas que engloba: (1) parecerias com
fornecedores; (2) desenvolvimento de fornecedores, e (3) relaes com clientes mais
prximos. De acordo com os autores, este conjunto de prticas gera uma rede sinrgica que
facilita as atividades de desenvolvimento de produto.
A integrao interna pode ser definida como o sistema estratgico de cruzamento de
funes e responsabilidade coletiva entre funes de uma organizao (FOLLETT1,1993 apud
WONG; BOON-ITT; WONG, 2011). Segundo Kahn e McDonough (1997) e Kahn e Mentzer
(1998), o cerne do conceito de integrao est associado a dois componentes: interao e
colaborao. O Leary-Kelly e Flores (2002) elaboram uma definio que considera estes dois
componentes, acrescentando a questo dos resultados mutuamente aceitveis. Para eles, a
integrao se refere extenso com a qual partes separadas trabalham juntas de maneira
cooperativa para chegar a resultados mutuamente aceitveis. Pagell (2004) apresenta um
estudo sobre a integrao entre trs funes internas de uma planta: manufatura, compras e
logstica. Dessa forma, o autor adota a definio de O Leary-Kelly e Flores (2002),
adaptando-a para o contexto mais especfico de sua pesquisa. Uma reviso mais ampla dos
usos do constructo integrao na literatura tambm pode ser encontrada no trabalho de Pagell
(2004).
Deve-se notar que a integrao interna pode ser analisada em vrios nveis.
Gustavsson (2008), por exemplo, estuda a integrao no mbito da funo de Planejamento e
Controle da Produo, definindo integrao interna como a interface que apoia a troca de

FOLLETT, M.P. Freedom and Coordination: Lectures in Business Organization. Garland Publishing: New
York, 1987(originally published in 1949).

37

informaes de planejamento entre dois ou mais processos de PCP. Droge, Jayaram e Vickery
(2004) analisam tal integrao no contexto do desenvolvimento de produto, definindo-a como
um conjunto de prticas focado na expanso das fronteiras internas entre engenharia (projeto)
e manufatura. Essa integrao do processo de desenvolvimento de produto, por sua vez,
subdividida em: (1) engenharia simultnea, (2) projeto para manufatura, (3) padronizao, e
(4) projeto e manufatura apoiados por computador (CAD/CAM). Estas dimenses da
integrao so bem especficas do contexto em que ou autor citado analisa a integrao.
Pagell (2004) apresenta ainda outra categorizao para a integrao interna. Com base
na literatura, ele assinala que a integrao tem sido examinada em trs nveis de anlise: o
nvel estratgico, o nvel inter-funcional e o nvel intra-funcional. Nessa classificao, pode-se
posicionar os trabalhos de Droge, Jayaram e Vickery (2004) e Gustavsson (2008) no nvel
intra-funcional. No nvel estratgico, o chamado alinhamento estratgico tem sido associado
j h algum tempo a vantagens competitivas. Segundo o modelo de Hayes e Wheelright
(1984) e Hayes et al (2008), para que a empresa seja competitiva, as estratgias dos nveis
funcionais devem formar um todo coeso e devem ser internamente consistentes, de forma a
apoiar a estratgia de negcios. Segundo Pagell (2004), alm desta linha que aborda a
integrao estratgica, h um crescente corpo de pesquisa examinando a integrao entre
funes. A anlise geralmente feita em pares, ou seja, foca-se na integrao de duas ou mais
funes de negcio. Algumas das relaes j exploradas envolvem as seguintes funes:
desenvolvimento de produto (P&D) e manufatura, Marketing e manufatura, compras e
manufatura, estratgia de RH e estratgia de manufatura, entre outros. Para referncias desses
trabalhos pode-se consultar Pagell (2004).
Alm dos aspectos interno e externo, uma segunda grande dimenso da integrao
relaciona-se ao seu aspecto tcnico ou organizacional (GUSTAVSSON, 2008; LEMAHIEU et
al, 2005). A integrao tcnica relativa tecnologia de informao e comunicao, ou seja,
os meios tecnolgicos que permitem a comunicao, como, por exemplo, internet, EDI, fax e
telefone. Quanto ao aspecto organizacional, a integrao definida de diferentes formas entre
os autores. Lemahieu et al (2005) discutem de forma minuciosa o conceito de empresa
estendida, a qual consiste num conjunto de firmas que buscam estabelecer relaes de troca
repetidas e duradouras entre si. Esta forma de integrao organizacional intermediria em
relao a dois plos opostos: um plo que representa as relaes puramente de mercado entre
as empresas e outro plo que representa a firma altamente centralizada.
Com base no trabalho de vrios outros autores, Lemahieu et al (2005) destacam ainda
que estas empresas estendidas ou redes de empresas possuem uma caracterstica importante:
38

uma orientao tica e de valores entre os parceiros baseada na reciprocidade. Assim,


predominam os valores de interdependncia e altrusmo, e a presena ou ausncia desta tica
que determina a diferena entre colaborao e cooperao. Segundo Bowersox, Closs e Stank
(2003), a colaborao mais do que cooperao e requer, dessa forma, maior esforo,
desenvolvimento de habilidades, quebra de paradigmas e mesmo remodelagem da estrutura
organizacional. A partir desses conceitos, Lemahieu et al (2005) definem dois tipos de
empresas estendidas: as colaborativas e as cooperativas.
Deve-se observar que, nos trabalhos discutidos, trata-se da integrao organizacional
externa, ou seja, entre empresas. Seguindo esta mesma linha de raciocnio, possvel utilizar
os mesmos conceitos de colaborao e reciprocidade para definir a integrao organizacional
dentro da empresa. Assim, neste trabalho, a integrao organizacional associada
colaborao e reciprocidade nas relaes entre os departamentos e funes da empresa. Isto,
por sua vez, est relacionado s prticas e mecanismos colaborativos ligados cultura da
empresa que levam ao compartilhamento de decises e entendimento comum dos objetivos.
Um resumo das vrias dimenses da integrao apresentado na Figura 2.1.
organizacional
tcnica

integrao

externa (cadeia
de suprimentos)

com clientes
com
fornecedores
estratgica

interna

interfuncional
intrafuncional

estratgia e
execuo

Figura 2.1 Dimenses da integrao, agrupadas a partir das definies de diferentes autores. Fonte:
prprio autor.

2.1.1.1 O Planejamento de Vendas e Operaes como mecanismo de integrao


O estudo de caso a ser desenvolvido nesse trabalho situa-se no mbito da funo de
Planejamento e Controle da Produo nas empresas. Nesse mbito, o Planejamento de Vendas
e Operaes (Sales & Operations Planning - S&OP) destacado na literatura como um
relevante mecanismo de integrao entre as funes de Marketing e PCP, bem como um
39

mecanismo de alinhamento estratgico entre as estratgias funcionais e entre estas e a


estratgia de negcio. Assim, uma breve reviso de literatura sobre este tpico ser
apresentada na sequncia.
O Planejamento de Vendas e Operaes um processo de negcio bastante difundido
no meio gerencial e acadmico, por meio do qual as empresas buscam conciliar a demanda
externa por produtos e o seu suprimento. Este planejamento, em geral, realizado no nvel
agregado, ou seja, para famlias de produtos, e cobre um horizonte de mdio prazo, que pode
variar de 1 a 18 meses. O S&OP possibilita a criao de um plano consensual entre as reas
funcionais da empresa buscando atender s previses de demanda. As principais reas
envolvidas so a Produo, o PCP, o setor financeiro e as reas de Vendas e Marketing. Na
literatura, destaca-se que a importncia deste plano como elemento de ligao entre a
estratgia da empresa e suas atividades operacionais. Mais do que isso, deve-se ressaltar que
este planejamento, quando bem realizado, consiste em um importante mecanismo de
integrao interna nas empresas, conforme j mencionado.
Grimson e Pyke (2005), com base nos estudos de Lapide (2004, 2005a e 2005b)
realizaram um estudo exploratrio para investigar o grau de maturidade do processo de
Planejamento de Vendas e Operaes em diferentes empresas. Com base em entrevistas
realizadas em empresas de manufatura, os autores definem dimenses e parmetros relevantes
para avaliar essa maturidade e, como resultado final, apresentam um modelo de 5 estgios de
evoluo, ou seja, 5 estgios de maturidade. As dimenses consideradas na avaliao dessa
integrao so: reunies e colaborao, organizao, mtricas, tecnologia de informao e
integrao dos planos de vendas e operaes.
A primeira dimenso refere-se basicamente frequncia de realizao das reunies de
planejamento de vendas e operaes, bem como s pessoas e funes envolvidas. A segunda
dimenso foca na estrutura corporativa de S&OP. Segundo essa perspectiva, verifica-se a
presena ou ausncia de um grupo funcional formal responsvel pelo planejamento. Alm
disso, examina-se se a estrutura organizacional da empresa d suporte a esse processo. Como
terceira dimenso, observa-se se as empresas realizam a medio dos resultados e da
efetividade do processo de S&OP. Grimson e Pyke (2005) consideram essas trs dimenses
como sendo essencialmente relativas a processos de negcio. A tecnologia de informao e a
integrao dos planos de vendas e operaes so classificadas como processos de informao.
Os autores citados definem que a integrao dos Planos de Vendas e Operaes mede o
quo efetivamente a empresa constroi seus planos de vendas e seus planos de produo, e

40

quo boa a interface entre esses planos. Esta integrao o objetivo final que deve ser
atingido por meio das outras 4 dimenses citadas.
No estudo realizado, foram buscadas correlaes entre o tamanho da empresa e o
estgio de maturidade em que se encontra, bem como entre o estgio de maturidade e o tipo
de processo de produo, ou seja, flow shop, job shop, etc. No foram encontradas relaes
significativas entre essas variveis. Grimson e Pyke (2005), entretanto, destacam que os
processos de negcio, em geral, precedem a integrao dos planos de vendas e operaes.
Mais ainda, os autores sugerem que estas trs dimenses citadas funcionam como
mecanismos de integrao do S&OP, ou seja, possibilitam essa integrao. Por outro lado, de
acordo com os resultados, a tecnologia de informao desenvolve-se simultaneamente
integrao dos planos. Os autores citados concluem que os estgios mais baixos de
maturidade no requerem a presena de solues de TI avanadas. mais relevante, nesse
caso, ter os processos de negcio adequados. Os autores reconhecem, entretanto, que os
resultados obtidos fornecem apenas indcios dessas relaes, mas no do embasamento
completo para provar relaes de causalidade. Dessa forma, observa-se novamente a
existncia de oportunidades de aprofundamento das pesquisas no tema.
Estabelecendo um paralelo com as definies de integrao interna, tcnica e
organizacional apresentadas, pode-se afirmar que, para Grimson e Pyke (2005), a integrao
organizacional, ou seja, a integrao dos processos de negcio, se mostrou ser mais relevante
do que a integrao tcnica na obteno de planos de vendas e operaes mais efetivos.
Assim, para obter melhorias nesses planos, os gerentes devem buscar criar uma organizao
que facilita a integrao, e isto no depende do porte da empresa nem de investimentos
financeiros vultuosos.

2.1.2 Incerteza

O paradigma atual de produo exige velocidade e flexibilidade, ou seja, a capacidade


de responder a mudanas nas necessidades do consumidor com tempo e custo no muito
elevados. Nesse contexto, mister considerar as caractersticas dinmicas que afetam a gesto
da produo, ou seja, as incertezas. Mudanas constantes na demanda, que por sua vez
acarretam mudanas no volume e no mix, quebras de mquinas, surgimento de trabalhos
urgentes, etc., so perturbaes que frequentemente permeiam a gesto da produo.
41

A incerteza uma das variveis consideradas dentro da Teoria da Contingncia,


conforme mostram Sousa e Voss (2008) e Anand e Ward (2004), entre outros. Segundo esta
escola do pensamento administrativo, as organizaes adaptam suas estruturas para
manterem-se ajustadas ao ambiente, ou seja, ajustadas a fatores dinmicos do contexto no
qual esto inseridas, conseguindo obter, dessa forma, melhor desempenho. Segundo Duncan
(1972), a incerteza pode ser definida como a dificuldade de se prever com acurcia os
resultados das decises e a inabilidade de atribuir probabilidades a eventos futuros.
Nas pesquisas empricas realizadas, aparecem diferentes classificaes ou subdivises
do conceito de incerteza. Ho (1989) e Mula et al (2006) classificam as diversas perturbaes
que afetam os sistemas de produo em dois grupos: incerteza ambiental e incerteza do
sistema. O primeiro grupo inclui incertezas que esto alm do processo de produo, como a
incerteza na demanda externa e a incerteza no fornecimento externo. O segundo grupo, ao
contrrio, relativo s incertezas presentes dentro do sistema de produo, como a incerteza
de volume final produzido, de lead times de produo, de qualidade, de falhas em partes do
sistema, etc. Snoo, Wezel e Jorna (2011) e Field et al (2005) consideram, alm da incerteza
ambiental, a incerteza execucional. Tal conceito mais especfico da rea de planejamento e
controle da produo, e refere-se incerteza na execuo do plano ou programa que impede
que tal programa seja executado exatamente conforme o pretendido. Exemplos deste tipo de
incerteza seriam interrupes de produo, falta de matria-prima, absentesmo, etc. Pode-se
observar que os conceitos de incerteza de sistema ou execucional so semelhantes; os autores
somente empregam terminologias distintas.
Vokurka e OLeary-Kelly (2000) analisam o conceito de incerteza de forma um pouco
diferente. O ambiente no qual as empresas competem pode ser classificado de acordo com trs
fatores gerais: objetos, atributos do ambiente e incerteza percebida (BURGEOIS, 1980 apud
Vokurka e OLeary-Kelly, 2000). O primeiro fator refere-se aos diferentes aspectos do
ambiente de uma empresa, como os padres de demanda do consumidor, a confiabilidade dos
fornecedores ou a durao do ciclo de vida de produtos. V-se novamente a semelhana entre
este fator e a definio de incerteza ambiental adotada por outros autores. O segundo fator,
atributos, subdivide-se em trs dimenses gerais: complexidade, munificncia e dinamismo
(Dess e Beard, 1984 apud Vokurka e OLeary-Kelly, 2000). A dimenso complexidade
relaciona-se quantidade e diversidade de fatores externos que a empresa enfrenta em seu
ambiente, enquanto a munificncia est relacionada disponibilidade de recursos no
ambiente, representando uma medida de quanto tal ambiente pode apoiar o crescimento das
empresas nele inseridas. A terceira dimenso ligada a atributos, o dinamismo, representa o
42

grau de instabilidade ou a natureza turbulenta do mercado no qual a empresa compete. O


terceiro fator geral desta classificao, a incerteza percebida, refere-se habilidade ou
inabilidade dos gerentes de prever eventos futuros do ambiente com acurcia. As diferentes
classificaes para o conceito de incerteza so mostradas na Figura 2.2.
ambiental
do sistema
execucional

incerteza

objetos

complexidade

atributos do
ambiente

munificncia

percebida

dinamismo

Figura 2.2 Dimenses do conceito de incerteza, agrupadas a partir das definies de diferentes
autores. Fonte: prprio autor.

A literatura que aborda a incerteza na gesto da produo bastante vasta. Mula et al


(2006) realizam uma reviso abrangente dos modelos de planejamento da produo j
desenvolvidos para lidar com diversos tipos de incertezas. Os modelos analisados so
divididos em quatro tipos: modelos conceituais, como aqueles que utilizam estoques ou lead
times de segurana; modelos analticos, como os que utilizam programao matemtica;
modelos baseados em inteligncia artificial; e modelos baseados em simulao e heursticas.
Alm disso, os modelos tambm so classificados segundo a funo ou rea do PCP que
abordam, como, por exemplo, planejamento agregado, MRP ou planejamento de capacidade,
entre outras. Segundo os autores citados, espera-se que modelos de planejamento da produo
que no consideram a incerteza gerem decises de planejamento inferiores quando
comparados aos modelos que a incluem explicitamente como uma varivel.
A incerteza tambm est presente em pesquisas empricas de cunho correlacional, seja
sob a forma de varivel independente, seja como varivel moderadora da relao entre duas
outras variveis distintas, como em Wong, Boon-itt e Wong (2011). Algumas destas relaes
entre esta varivel e as demais apresentadas sero discutidas mais adiante.

43

2.1.3 Qualidade da informao (IQ) e teoria do processamento da informao

Empresas que produzem e comercializam alta diversidade de produtos e que possuem


mercados globais de consumo e fornecimento geralmente tem que processar alto volume e
alta diversidade de informaes. Assim, cada vez mais a Qualidade da Informao
(Information Quality - IQ) tem sido alvo de ateno de organizaes e pesquisadores da rea
de Gesto dos Sistemas de Informao (Management of Information Systems MIS). As
dimenses utilizadas pelos diferentes pesquisadores para representar a qualidade da
informao variam. Em revises de literatura, foram identificadas at 23 dimenses distintas.
Lee et al (2002) apresentam um quadro-resumo com alguns dos principais trabalhos na rea,
juntamente com as respectivas dimenses da qualidade da informao abordadas. Com base
neste quadro, pode-se observar que algumas dimenses comumente consideradas por vrios
pesquisadores so: acurcia, consistncia, completude, pontualidade, inteligibilidade e
acessibilidade. Os autores mencionados investigaram a viso tanto dos acadmicos quanto dos
envolvidos com a informao nas empresas.
Wang e Strong (1996) definem empiricamente um conjunto mais amplo de dimenses
para representar a Qualidade da Informao, com base na relevncia dessas dimenses para os
consumidores da informao. Os autores classificam tais dimenses em 4 categorias:
intrnseca, contextual, representacional e acessvel. Na Figura 2.3 so apresentadas estas 4
categorias, bem como as dimenses associadas a elas.
A primeira categoria est associada acurcia, credibilidade, reputao e objetividade
da informao, ou seja, caractersticas que conferem qualidade informao diretamente, de
forma independente do contexto ou de outros fatores. A segunda categoria, ao contrrio,
considera aqueles requisitos para a qualidade da informao que devem ser analisados dentro
do contexto da utilizao, e inclui a relevncia, a completude, a pontualidade e a quantidade.
As duas ltimas categorias referem-se s questes de representao e acesso, estando
relacionadas aos sistemas computacionais que armazenam e proveem acesso informao.
Desse modo, o sistema deve apresentar uma informao que seja fcil de interpretar, entender
e manipular, e que seja representada de forma concisa e consistente. Alm disso, o sistema
deve ser acessvel, porm seguro.

44

acurcia
credibilidade
intrnseca

objetividade
reputao
relevncia
completude

contextual

qualidade da
informao

pontualidade
quantidade
adequada
facilidade de
interpretao

representacional

representao
concisa
representao
coerente

acessvel

acessibilidade
fcil operao

segurana

Figura 2.3 Classificao da Qualidade da Informao de acordo com Wang e Strong (1996).

A qualidade de informao um aspecto essencial para qualquer planejamento. As


informaes de planejamento so trocadas nas interfaces da organizao, internamente, entre
os processos de Planejamento e Controle da Produo, por exemplo, ou externamente, entre
empresas. Segundo Gustavsson (2008), quando os processos so inadequados, surgem
deficincias de informao nas interfaces. Tais deficincias podem ser analisadas com base no
conceito de qualidade da informao. Com base em pesquisas anteriores nessa rea, o autor
avalia a qualidade da informao com base em 10 dimenses, a saber: completude, conciso,
confiabilidade, pontualidade, validade, acessibilidade, quantidade, credibilidade, relevncia e
facilidade de entendimento. Tal anlise feita no nvel das atividades de planejamento e
controle da produo. Algumas dessas dimenses esto associadas ao sistema de
planejamento em si, o qual inclui regras, polticas e software, enquanto outras esto mais
relacionadas aos usurios da informao e s suas percepes. De forma similar, Forslund e
45

Jonsson (2007) examinaram especificamente a questo da Qualidade da Informao no


contexto do planejamento da Cadeia de Suprimentos, porm, considerando somente quatro
dimenses: pontualidade, acurcia, convenincia de acesso e confiabilidade.
A Teoria do Processamento da Informao (Information Processing Theory, IPT), por
sua vez, pode ser utilizada para embasar o estudo da relao entre os constructos Qualidade da
Informao e incerteza. Segundo esta teoria, as organizaes devem desenvolver mecanismos
de processamento de informao capazes de lidar com fontes internas e externas de incerteza
(TUSHMAN; NADLER2, 1978 apud SNOO; WEZEL; JORNA, 2011). Assim, necessrio
que a organizao melhore sua capacidade de processamento de informao quando
submetida a altas incertezas (GALBRAITH3, 1973 apud WONG; BOON-ITT; WONG,
2011).
O objetivo final de toda a organizao que desenvolve mecanismos de integrao, que
aplica tcnicas de processamento da informao ou tenta reduzir incertezas obviamente a
melhoria de seu desempenho. Antes de se entender as relaes entre esses elementos e o
desempenho da empresa, sero analisadas a seguir as diferentes perspectivas adotadas para a
caracterizao do desempenho.

2.1.4 Desempenho

Para alguns autores da rea de Estratgia da Produo, uma etapa da elaborao da


estratgia consiste na identificao dos objetivos de desempenho da produo, ou seja, dos
aspectos de desempenho que satisfazem os requisitos do mercado no qual a empresa atua.
Segundo Slack e Lewis (2009), no h um consenso sobre a terminologia empregada para se
referir a estes objetivos. Eles podem ser denominados critrios de desempenho, dimenses
estratgicas de operaes, dimenses de desempenho, prioridades competitivas,
prioridades estratgicas (SLACK; LEWIS, 2009, p.39). Embora existam algumas
diferenas entre os autores sobre quais so exatamente estas dimenses, h algumas categorias
comumente usadas (SLACK; LEWIS, 2001). Hayes e Wheelwright (1984), Slack e Lewis
(2001) e Hayes et al (2005) definem tais objetivos de desempenho como sendo custo,

TUSHMAN, M.L., NADLER, D.A. Information processing as an integrating concept in organizational design.
Academy of Management Review, v. 3, n. 3, p. 613624, 1978.
3
GALBRAITH, J. R. Designing Complex Organizations. Addison-Wesley: Reading, MA, 1973.

46

qualidade, confiabilidade, velocidade e flexibilidade. Tais dimenses constituem-se elementos


de diferenciao competitiva das empresas (HAYES et al, 2005). De forma similar,
Schmenner e Swink (1998) destacam quatro elementos na composio do desempenho
operacional: entrega, custo de produo, qualidade do produto e flexibilidade de produo.
Vickery et al (1997) definem o fator de desempenho entrega como consistindo de
flexibilidade de volume, velocidade e confiabilidade na entrega. Os autores supracitados
analisam a relao entre essas dimenses de desempenho e o crescimento financeiro, medido
por mtricas como o Retorno sobre o Investimento (Return on Investment, ROI). Os cinco
objetivos de desempenho mencionados inicialmente sero discutidos nos prximos
pargrafos.
Em um sentido amplo, a qualidade pode ter diferentes significados dentro de cada
negcio. Segundo Slack e Lewis (2001), esta ideia inclui dois conceitos: um relacionado ao
nvel das especificaes de produtos e servios, definidas em projeto; outro, habilidade de
consistentemente produzir mercadorias em conformidade com as especificaes. Assim, este
conceito pode estar relacionado tanto qualidade externa, percebida pelo consumidor, quanto
qualidade interna das operaes.
No contexto da estratgia da produo, o custo pode ser definido, de forma
simplificada, como qualquer entrada financeira para a operao que lhe permite produzir
seus produtos e servios (SLACK; LEWIS, 2001, p. 70). Tais entradas financeiras podem ser
dividas em trs categorias: gastos operacionais, gastos de capital (instalaes) e capital de
giro. A reduo de custos sempre um objetivo atrativo, independentemente se a empresa
compete a partir da liderana em custos ou da diferenciao, duas das tradicionais estratgias
genricas definidas por Porter (1980). No primeiro caso, a reduo de custos o foco
fundamental; no segundo, contribui para a ampliao das margens de lucro do produto.
Velocidade outro parmetro importante para se avaliar o desempenho da produo.
Nesse contexto, ela representa o tempo decorrido entre o incio de um processo e seu trmino.
Uma resposta rpida ao consumidor implica rapidez na tomada de deciso, no fluxo das
informaes internas e na movimentao de materiais. Esta dimenso est diretamente ligada
ao encurtamento dos lead times das operaes. Vollmann (2005) destaca que a velocidade de
processamento reduz estoques em processo e reduz riscos, pois as decises e aes so menos
dependentes de previses de longo prazo e mais baseadas em pedidos e informaes atuais.
A confiabilidade implica produtos entregues no prazo prometido e clientes informados
sobre as datas de entrega (SLACK; LEWIS, 2001). Esta dimenso tambm est relacionada
capacidade da empresa de mobilizar recursos para assegurar que qualquer falha seja corrigida
47

rapidamente. Internamente, a confiabilidade est associada entrega pontual de materiais e


informaes entre as operaes do sistema produtivo e, sendo assim, representa um aspecto
essencial uma vez que garante estabilidade e previsibilidade s operaes. Como se pode
observar, a confiabilidade est ligada velocidade. As empresas podem tentar compensar uma
baixa confiabilidade com a promessa de longos prazos de entrega; entretanto, a ineficcia
desta estratgia clara. Os tempos das operaes tendem a inflar para preencher todo o tempo
disponvel, gerando um crculo vicioso denominado por Suri (1998) de efeito espiral do
tempo. Longos tempos de entrega frequentemente so resultado de uma resposta interna
vagarosa, muito material em processo e pouco valor agregado (SLACK; LEWIS, 2009, p.
68).
Uma definio de flexibilidade adotada por alguns autores como Mascarenhas, 1981,
Utpon 1995, e Vokurka e OLeary-Kelly, 2000 refere-se habilidade de se responder
rapidamente s necessidades dos clientes, bem como aos eventos imprevisveis advindos de
presses competitivas ou instabilidade ambiental. Entretanto, o conceito de flexibilidade no
nico e pode representar, na realidade, uma classe geral de variveis. Vokurka e OLearyKelly (2008), com base na reviso de diversos trabalhos sobre o tema, apresentam quinze
diferentes dimenses para este conceito. Algumas das dimenses comumente abordadas so a
flexibilidade de introduo de novos produtos, a flexibilidade de mix e de volume de produo
e a flexibilidade de entrega (HAYES; WHEELRIGHT, 1984; SLACK; LEWIS, 2001; OKE,
2005).
Os cinco objetivos de desempenho discutidos influenciam-se mutuamente. Slack e
Lewis (2001) destacam que a melhoria dos objetivos de desempenho qualidade, velocidade,
confiabilidade e flexibilidade leva reduo de custo. Por exemplo, quanto maior a
confiabilidade interna das operaes, maior a qualidade e menor o custo, pois menos tempo
e recursos so desperdiados com reprogramaes e correes. Por outro lado, deve-se
destacar um lado no considerado pelo autor citado: para se obter alta confiabilidade, faz-se
geralmente necessrio investir mais em melhorias de processos, em sistemas de planejamento
e coordenao e em capacidade extra, admitindo-se, por exemplo, nveis mais baixos de
utilizao. Isso frequentemente gera resistncia por parte de gerentes, conforme destaca Suri
(1998). Tais investimentos se justificam quando o objetivo de desempenho em questo
crtico para o mercado, e, por conseguinte, quando o aumento potencial dos negcios e dos
retornos supera os gastos.
Os objetivos de desempenho da produo apresentados neste subitem so utilizados
em pesquisas empricas envolvendo integrao e desempenho, como em Swink, Narasimhan e
48

Wang (2007) e Wong, Boon-itt e Wong (2011). Por outro lado, alguns autores tambm
definem constructos mais especficos para representar desempenho, derivados destes
objetivos gerais. Droge, Jayaram e Vickery (2004), por exemplo, avaliam o desempenho do
processo de desenvolvimento de produto com base no time-to-market, no ciclo total de
entrega do produto e na responsividade dos fornecedores. Segundo estes autores, o time-tomarket est associado habilidade de minimizar o tempo de desenvolvimento de novos
produtos e minimizar o tempo necessrio para realizar melhorias e modificaes aos produtos
existentes. O ciclo total de entrega do produto, por sua vez, est relacionado ao tempo de
aquisio de matrias-primas e componentes, ao lead time de produo e velocidade da
entrega propriamente dita. No quesito responsividade dos fornecedores, so considerados
fatores como: servio de pr-venda, i.e., a habilidade de apoiar o cliente durante o processo de
deciso de compra; suporte ao produto e assistncia ps-vendas; habilidade de atender a
reclamaes, confirmar pedidos e fornecer informaes empresa-cliente com rapidez. Estas
medidas adotadas por Droge, Jayaram e Vickery (2004) so relativas teoria da Competio
Baseada em Tempo (Time-Based Competition, TBC), discutida por Blackburn (1991) e
outros.
Forslund e Jonnson (2007) tambm propem dimenses especficas para avaliar o
desempenho da Cadeia de Suprimentos. De acordo com os autores, este desempenho pode ser
medido em termos de nvel de servio ao cliente, aes corretivas e aes preventivas. Aes
corretivas so aes no planejadas do fornecedor para corrigir deficincias no servio ao
cliente relacionado a um pedido especfico (FORSLUND; JONNSON, 2007). Lindau e
Lumsden4 (1993 apud FORSLUND; JONNSON, 2007) e Mattsson5 (2002 apud
FORSLUND; JONNSON, 2007), elencam as seguintes aes corretivas: subcontratao,
ordens urgentes, reduo de tamanho de lote de produo ou de transporte, reprogramao,
quebra de reserva, horas extras e transporte expresso. Aes corretivas implicam custos
extras. Por outro lado, as aes preventivas so aquelas que resultam em aumento do capital
imobilizado. Lindau e Lumsden3 (1993 apud FORSLUND; JONNSON, 2007) e Fahln6
(1997 apud FORSLUND; JONNSON, 2007), classificam como aes preventivas os
seguintes elementos: estoques de segurana de matrias-primas e produtos acabados,
capacidade de segurana (folga de capacidade), lead times de segurana e demanda
4

LINDAU, R. AND LUMSDEN, K. Disturbance Absorption Actions Used in Material Flow Systems A
Pilot Study, Department of Transportation and Logistics, Chalmers University of Technology, Gteborg, 1993.
5
MATTSSON, S-A. Logistik i frsrjningskedjor, Studentlitteratur, Lund, 2002 (in Swedish).
6
FAHLN, K. Strningars konsekvenser fr tillverkande fretags effektivitet identifiering, analys och
hantering av storningar. Handelshgskolan, Gteborgs universitet, Gteborg, 1997 (in Swedish).

49

superestimada. Tanto as aes corretivas quanto preventivas podem auxiliar a se atingir bom
desempenho em termos de nvel de servio ao cliente. Por esta razo, Forslund e Jonnson
(2007) consideram o efeito combinado dessas trs dimenses para avaliar o desempenho da
Cadeia de Suprimentos.
H ainda um conjunto de estudos empricos nos quais os resultados da integrao e da
melhoria na qualidade da informao so medidos em termos de desempenho geral do
negcio ou desempenho da empresa. Neste caso, mtricas financeiras ou estratgicas, como
crescimento nas vendas, crescimento nos lucros, retorno sobre o investimento (ROI), parcela
de mercado e satisfao do consumidor so geralmente adotadas como parmetros de
avaliao. Droge, Jayaram e Vickery (2004), Swink, Narasimhan e Wang (2007), Germain,
Claycomb e Droge (2008) e Flynn, Huo e Zhao (2010), entre outros, adotam este tipo de
medida.
A Figura 2.4 apresenta um resumo das diferentes dimenses relacionadas ao
desempenho, discutidas at ento. interessante ressaltar que, para alguns constructos, vrios
pesquisadores apresentam definies e dimenses similares, adotando tambm terminologias
comuns para estas dimenses. Essa homogeneidade de definio ocorre especialmente para o
termo integrao, e, em menor grau, para a incerteza e a qualidade de informao. Por
outro lado, o termo geral desempenho pode estar associado a significados e mtricas muito
distintos, conforme se pode observar.

50

custo
qualidade

entrega (velocidade e
confiabilidade)
flexibilidade

desempenho

operacional

crescimento das
vendas

de negcio
(estratgico)

retorno sobre
vendas

financeiro
parcela de mercado

medidas de
competio baseada
no tempo (TBC)
do desenvolvimento
de produto (medidas
especficas)

crescimento do
lucro
Return On
Investiment (ROI)
crescimento do
ROI

da cadeia de
suprimentos (medidas
especficas)

Figura 2.4 Dimenses representativas do desempenho, agrupadas a partir das definies de


diferentes autores. Fonte: prprio autor.

2.2 Relaes entre


desempenho

integrao,

incerteza,

qualidade

da

informao

As relaes entre integrao, incerteza, qualidade da informao e desempenho tem


sido foco de pesquisas empricas recentes conduzidas por vrios autores. Nesta seo,
procura-se apresentar e discutir os resultados dessas pesquisas, esboando-se um mapa dessas
relaes com base na anlise da literatura internacional da rea. Foram levantados trabalhos
publicados desde 2001, aproximadamente, at 2012.
O ramo mais significativo das pesquisas empricas realizadas consiste na relao entre
os constructos integrao e desempenho. As bases conceituais da relao entre integrao
interna e desempenho encontram-se na literatura da rea de Gesto da Qualidade Total
(GQT), desenvolvimento de produto e estratgia da produo, conforme mencionado por
Wong, Boon-itt e Wong (2011). Segundo Pagell (2004), a integrao interna est ligada ao
51

conceito de consenso estratgico, o qual garante que as estratgias de nvel funcional da


empresa se apoiem entre si e apoiem a estratgia de negcio. Essa ideia de alinhamento
estratgico entre o nvel funcional e o de negcio um conceito tradicional e que tem sido
explorado na literatura desde o modelo de Hayes e Wheelright (1984), na rea de estratgia da
produo. Pagell (2004), no entanto, enfatiza a diferena entre consenso e alinhamento. O
alinhamento estratgico ocorre quando as mltiplas funes da empresa perseguem os
mesmos objetivos; o consenso estratgico, por sua vez, ocorre quando os gerentes funcionais
esto conscientes de que esto buscando os mesmos objetivos.
Ao se examinar esse binmio integrao desempenho, dois diferentes escopos ou
nveis de anlise podem ser inicialmente considerados: o interfuncional e o intrafuncional.
Droge, Jayaram e Vickery (2004), por exemplo, investigam esse binmio sob a perspectiva do
desenvolvimento de produto, ou seja, a partir de um foco intrafuncional. Os autores analisam
as relaes entre: (1) a integrao interna e externa (no desenvolvimento de produto), (2) o
desempenho baseado no tempo (time-based performance), entendido como uma medida
intermediria, e (3) o desempenho geral da empresa, definido com um resultado final. As
definies desenvolvidas pelos autores para os constructos multidimensionais de integrao
interna e externa, bem como para o desempenho baseado em tempo so apresentadas nos itens
2.1.1 e 2.1.4, respectivamente. Retomando brevemente, como dimenses da integrao interna
no processo de desenvolvimento de produto, Droge, Jayaram e Vickery (2004) consideram a
engenharia simultnea, o projeto para manufatura, o projeto assistido por computador, entre
outras. Como prticas de integrao externa, so consideradas as parcerias com fornecedores
e com clientes no desenvolvimento de produto. O desempenho geral da empresa avaliado a
partir da perspectiva financeira e da parcela de mercado. Os autores supracitados verificaram
que cada uma das dimenses da integrao interna e externa apresenta uma relao positiva
com os constructos de desempenho baseado no tempo. Alm disso, foram examinados os
efeitos destes constructos intermedirios de desempenho em relao ao desempenho geral da
empresa, e observou-se que o ciclo de entrega do produto, discutido no item 2.4, parece
influenciar significativamente a parcela de mercado, enquanto a alta responsividade dos
fornecedores tende a causar melhora no desempenho financeiro da empresa.
Assim, de acordo com Droge, Jayaram e Vickery (2004), foram identificadas duas
rotas indiretas que partem da integrao interna e externa e conduzem melhoria do
desempenho geral da empresa: a primeira passa pelo ciclo de entrega do produto, que por sua
vez influencia a parcela de mercado, e a segunda passa pela alta responsividade, a qual acaba
por impactar o desempenho financeiro. Estes resultados foram obtidos a partir de um
52

levantamento (survey) com fornecedores de montadoras automotivas, na qual as respostas


foram avaliadas por meio de regresso e regresso hierrquica. Os autores supracitados
tambm investigaram os efeitos diretos da integrao no desempenho geral da empresa,
verificando que a integrao externa exerce um impacto positivo direto sobre a parcela de
mercado, mesmo depois que os efeitos indiretos da rapidez no ciclo de entrega do produto
sobre a parcela de mercado tenham sido contabilizados. Por fim, examinou-se tambm o
efeito da interao entre integrao interna e externa sobre os indicadores gerais de
desempenho financeiro e parcela de mercado. Os resultados sugerem que a existncia
conjunta destes dois tipos de integrao produz um efeito sinrgico sobre o desempenho geral
da empresa.
OLeary-Kelly e Flores (2002) tambm examinam o binmio integrao interna e
desempenho, porm, no nvel interfuncional. O estudo foca-se no efeito da integrao das
decises das reas de Marketing/vendas e manufatura em relao ao desempenho financeiro
da empresa. Mais especificamente, os autores analisaram a integrao entre as decises de
Marketing/vendas e as decises de manufatura. O primeiro grupo inclui decises relativas ao
desenvolvimento de produto e plano de vendas, enquanto o segundo grupo refere-se s
decises de desenvolvimento de processo e planejamento da produo. Na anlise dessa
interface, considera-se ainda o efeito moderador da incerteza na demanda e da estratgia de
negcio da empresa.
Quando se trata de integrao, no devem ser ignorados os custos associados, tais
como aqueles resultantes do desenvolvimento de mecanismos estruturas e infra-estruturais
necessrios para propiciar a integrao. A premissa bsica do estudo de OLeary-Kelly e
Flores (2002) que pode no ser benfico integrar as decises entre manufatura e vendas em
todas as circunstncias. Ao contrrio, os benefcios dependem do contexto estratgico e
ambiental no qual a empresa est competindo. Assim, observa-se que a anlise dos autores
est embasada no princpio da Contingncia Organizacional, o qual estabelece que o
desempenho da empresa depende do alinhamento entre sua estrutura e o ambiente, conforme
j mencionado.
Como resultado do trabalho mencionado, foi possvel associar um melhor desempenho
integrao das decises de Marketing/vendas em empresas sujeitas a altos nveis de
incerteza na demanda. Essa relao positiva no foi observada quando se considerou a
integrao das decises de manufatura, ou seja, o desenvolvimento de processo e o
planejamento de produo. Resumindo, no que tange integrao das decises de
Marketing/vendas, ou seja, o desenvolvimento de produto e o planejamento de vendas, os
53

resultados foram condizentes com as hipteses formuladas. Em relao integrao das


decises de manufatura, os resultados indicaram a direo oposta, isto , as hipteses inversas
foram confirmadas. OLeary-Kelly e Flores (2002) destacam ainda a existncia de vrios
estudos conceituais envolvendo estes temas, de alguns estudos analticos, mas de muito
poucos estudos empricos.
Alm do efeito moderador da incerteza na demanda, os autores utilizaram a estratgia
de negcio da empresa como outra varivel moderadora da relao entre integrao e
desempenho, sendo que tal varivel foi desmembrada em cinco dimenses: diferenciao via
inovao de produtos, liderana em custos, pontualidade na entrega, qualidade superior de
produto e diversidade de produtos. Em resumo, observou-se uma relao positiva entre a
integrao das decises de desenvolvimento de produto entre Marketing e manufatura nas
empresas com foco na estratgia de inovao de produtos. Entretanto, para estas mesmas
empresas, a integrao em relao s decises de desenvolvimento de processo no levou
melhoria de desempenho. De maneira similar, para empresas que empregam a estratgia de
pontualidade na entrega, uma maior integrao nas decises de planejamento de vendas foi
associada a um melhor desempenho, enquanto o aumento da integrao no planejamento de
produo no surtiu o mesmo efeito.
OLeary Kelly e Flores (2002) apresentaram duas possveis razes para os resultados
conflitantes. A primeira delas se refere existncia de um diferencial temporal entre as
decises de Marketing/vendas e as decises de manufatura, uma vez que as decises da rea
de Marketing so geralmente tomadas como dados de entrada para as decises relacionadas
manufatura. Assim, mais vantajoso que a integrao das decises ocorra em um estgio
anterior, isto , durante o planejamento de vendas. Quando se espera para integrar as decises
na etapa de planejamento da produo, h menos tempo disponvel para realizar mudanas em
resposta ao plano de vendas. Se a empresa j comeou a executar tal plano, resta pouca ou
nenhuma oportunidade para aplicar as melhorias sugeridas pela manufatura. Vale ressaltar
que devido a estas questes que vrios autores destacam a importncia do processo de
Planejamento de Vendas e Operaes como mecanismo de integrao, pois, nesse processo, o
ajuste destes planos ocorre simultaneamente e depende do consenso entre ambas as reas.
A segunda razo que pode explicar os resultados obtidos, de acordo com OLearyKelly e Flores (2002), refere-se diferena de percepo dos dois grupos de respondentes, os
gerentes de Marketing e os gerentes de produo, em relao ao nvel de integrao entre
estas duas reas da empresa. Os gerentes tm percepes enviesadas em relao ao nvel de
integrao entre as reas de deciso que eles tradicionalmente controlam. No trabalho de
54

Pagell (2004) busca-se minimizar estas diferenas de percepo com a utilizao de uma
abordagem qualitativa e comparativa, baseada em entrevistas em profundidade. O nvel de
integrao das reas funcionais de uma dada empresa, nesse caso, determinado por dois
entrevistadores externos independentes, com base nas respostas a um conjunto determinado
de questes.
Outro tpico que tem recebido ateno substancial nesta ltima dcada refere-se ao
impacto positivo da integrao da cadeia de suprimentos (Supply Chain Integration, SCI)
sobre o desempenho operacional e estratgico da empresa. OLeary-Kelly e Flores (2002),
Droge, Jayaram e Vickery (2004), Narasimhan e Kim (2002), Swink, Narasimhan e Wang
(2007), Flynn, Huo e Zhao (2010) e Wong, Boon-itt e Wong (2011) so alguns dos autores
que estudam este binmio, sendo que os dois primeiros abordam a perspectiva da integrao
interna, conforme foi apresentado, enquanto os demais consideram ambas as dimenses,
interna e externa.
No trabalho de Narasimhan e Kim (2002), no se examina diretamente a relao entre
integrao e desempenho; a integrao considerada como uma varivel moderadora da
relao entre a estratgia de diversificao de produtos e o desempenho. Segundo os autores,
existe uma relao curvilnea com concavidade para baixo entre a diversificao e o
desempenho, sendo que a fundamentao terica para esta relao pode ser encontrada na
Viso Baseada em Recursos e na Teoria dos Custos de Transao. De uma perspectiva
conceitual, sabe-se que nveis crescentes de diversificao influenciam positivamente o
desempenho devido a economias de escopo e escala, reduo de riscos e aprendizado. Se a
diversificao perseguida encontra-se dentro do escopo de recursos e habilidades especficas
da empresa, rendimentos crescentes em longo prazo devem ser obtidos. Estes argumentos
justificam a parte crescente da curva que relaciona diversificao e desempenho. Por outro
lado, quando a diversificao aumenta de tal forma que passe a ter apenas uma ligao tnue
com a linha de negcios principal da empresa, o aprendizado e os recursos podem ser
insuficientes para garantir a competitividade neste novo ramo, e a dificuldade de
administrao interna tende a crescer devido falta de economias de escopo. A poro
decrescente da curva est relacionada a estes fatores (NARASIMHAN; KIM, 2002). Nessa
ltima situao, o aumento dos custos de transao supera os efeitos positivos da
diversificao.
possvel para as empresas que adotam a estratgia de diversificao no-relacionada
alcanar altos nveis de desempenho se conseguirem diluir os riscos da complexidade interna
por meio da interao e coordenao efetivas entre as vrias unidades funcionais. Assim,
55

Narasimhan e Kim (2002) propem a hiptese de que a integrao interna entre produo,
logstica e Marketing influencia positivamente a relao entre diversificao no-relacionada
de produtos e desempenho. Esta hiptese foi confirmada a partir da anlise dos dados
coletados. De forma similar, os autores observaram que a integrao externa com
consumidores e clientes exerce esse mesmo efeito positivo sobre a relao entre o
desempenho e a diversificao de mercados, ou seja, a venda de produtos para mercados
internacionais. A integrao da Cadeia de Suprimentos, em suas dimenses interna e externa,
leva adoo de novas formas organizacionais e relacionamentos, os quais, por sua vez,
podem estender as capacidades estratgicas da empresa e facilitar seus esforos de
diversificao (NARASIMHAN; KIM, 2002).
Em alguns estudos, como os de OLeary-Kelly e Flores (2002) e Fynes et al. (2004),
examina-se diretamente a relao entre a integrao da Cadeia de Suprimentos (SCI) e o
desempenho, acrescentando-se a incerteza como fator moderador dessa relao. Entretanto,
Flynn, Huo e Zhao (2010) e Wong, Boon-itt e Wong (2011) ressaltam que alguns resultados
encontrados nesse ramo de estudos so aparentemente conflitantes, j que nem sempre estas
relaes entre SCI e desempenho parecem ser moderadas pela incerteza ambiental. Tambm
no h um consenso sobre a direo na qual a incerteza afeta essas relaes se as intensifica
ou enfraquece nem sobre quais dimenses do desempenho so afetadas. Segundo os atores
supracitados, este conflito aparente se deve, em parte, s diferentes abordagens utilizadas para
definio dos constructos, as quais inviabilizam comparaes diretas.
Para contornar o problema mencionado, Flynn, Huo e Zhao (2010) e Wong, Boon-itt e
Wong (2011) propem que os conceitos de integrao e desempenho sejam definidos de
forma multidimensional. Conforme apresentado na seo 2.1, estes autores subdividem o
conceito de integrao em integrao interna, integrao com fornecedores e integrao com
clientes. Como dimenses do desempenho, Flynn, Huo e Zhao (2010) consideram o
desempenho operacional e o de negcio, ou seja, o desempenho estratgico. Assim, so
testadas neste trabalho as hipteses da existncia de relaes positivas entre cada uma das
dimenses da integrao e cada uma das dimenses de desempenho. Alm disso, enfatiza-se a
importncia da integrao interna como um pr-requisito para a integrao com fornecedores
e clientes, ideia tambm apresentada por Vollman (2005) ao discutir os estgios de integrao
e o conceito da orquestrao da cadeia de suprimentos. As incertezas e ligaes externas
devem ser absorvidas internamente em uma organizao e o impedimento primrio para
alcanar os benefcios da integrao externa so as barreiras intra-organizacionais (FLYNN;
HUO; ZHAO, 2010). Segundo os autores supracitados, um relacionamento prximo entre
56

clientes e empresa oferece oportunidades para a melhoria na acurcia da previso de


demanda, o que reduz os tempos de desenvolvimento de produto, os tempos de planejamento
da produo e a obsolescncia dos estoques, possibilitando uma maior responsividade s
necessidades do consumidor. Koufteros et al (2005) demonstraram que este tipo de integrao
com clientes est relacionado indiretamente ao desempenho, por meio da ligao com o
desenvolvimento de produto e inovao. Por outro lado, o desenvolvimento de parcerias
estratgicas com fornecedores facilita seu entendimento e antecipao das necessidades da
empresa cliente. Flynn, Huo e Zhao (2010) revisam um conjunto de estudos empricos nos
quais investigou-se a relao entre diferentes tipos de integrao e o desempenho. Vrios
desses estudos demonstraram haver relao entre a integrao com fornecedores e o
desempenho no desenvolvimento de produtos; em outros, no entanto, concluiu-se no haver
relao entre este tipo de integrao e o desempenho operacional. Os resultados do trabalho
de Flynn, Huo e Zhao (2010) demonstraram que a integrao interna e com o cliente so
diferenciais para um bom desempenho, enquanto a integrao com o fornecedor no se
mostrou positivamente relacionada com o desempenho. Estes resultados, em geral, esto
alinhados queles obtidos em estudos anteriores, entretanto, ainda permanecem algumas
contradies.
Wong, Boon-itt e Wong (2011) tambm realizam uma anlise similar, baseada na
Teoria da Contingncia, entretanto, eles subdividem o desempenho em quatro dimenses:
custo, qualidade, entrega e flexibilidade. A hiptese geral apresentada pelos autores a de que
cada uma das trs dimenses de integrao interna, com fornecedores e com clientes
influencia positivamente cada uma dessas quatro dimenses de desempenho. Segundo eles, a
incerteza ambiental afeta essas relaes de forma diferente em cada caso, o que auxilia a
explicar, em parte, os resultados conflitantes encontrados em alguns trabalhos anteriores.
Assim, Wong, Boon-itt e Wong (2011) propem que, num contexto de alta incerteza
ambiental, as associaes entre integrao interna - custo de produo e integrao interna qualidade do produto so fortalecidas, sendo que o mesmo no ocorre com as relaes
bilaterais da integrao interna com a entrega e a flexibilidade. A integrao com clientes e a
integrao com fornecedores, por outro lado, so duas dimenses da integrao externa.
Assim, quando h alta incerteza ambiental, as relaes bilaterais de cada uma dessas
dimenses com o desempenho em entrega e a flexibilidade tendem a se fortalecer, enquanto o
mesmo no ocorre para as relaes dessas dimenses com o custo e a qualidade.
Como abordagem alternativa Teoria da Contingncia no estudo da relao
integrao-desempenho, Flynn, Huo e Zhao (2010) utilizam a Teoria da Configurao. Esta
57

teoria descreve uma organizao como um conjunto de atividades inter-relacionadas. Ao


invs de se considerar relaes bilaterais, entre pares de constructos, como na abordagem da
contingncia, enxerga-se o alinhamento com o ambiente em termos de configuraes de
vrios elementos e relaes entre tais elementos. Assim, foca-se no estabelecimento de
padres ou perfis e busca-se desenvolver uma taxonomia com base na aplicao de
ferramentas analticas, como anlise de clusters. Este tipo de abordagem permite que outros
padres que no constam na tipologia terica possam emergir. Flynn, Huo e Zhao (2010)
acreditam que tal anlise pode levar a um melhor entendimento dos padres de integrao na
cadeia de suprimentos e de como eles esto relacionados ao desempenho. Frohlich e
Westbrook (2001) desenvolveram uma taxonomia com diferentes padres ou arcos de SCI e
observaram ser possvel associar diferenas de desempenho a cada um desses padres. As
empresas do nfase em diversos graus a determinadas dimenses dessa integrao na cadeia
de suprimentos e, assim, vrios padres de configurao podem existir. De acordo com Flynn,
Huo e Zhao (2010), tais padres podem ser descritos em termos de fora e equilbrio. A fora
representa a extenso e intensidade com a qual as atividades de integrao so realizadas.
Essa fora foi avaliada em estudos anteriores, como os de Frohlich e Westbrook (2001) e
Narasimhan e Kim (2002), provendo um referencial para comparao. Por outro lado, o
equilbrio est associado ao desenvolvimento balanceado das trs dimenses da integrao na
cadeia de suprimentos, ou seja, a integrao interna, a integrao com clientes e a integrao
com fornecedores. Ainda segundo Flynn, Huo e Zhao (2010), a literatura indica que as
empresas no depositam igual nfase em cada dimenso da SCI. Assim, os autores
desenvolvem uma taxonomia de categorizao das empresas com base em seus padres de
integrao e, a partir dessa taxonomia, propem que tais padres estejam relacionados ao
desempenho operacional e estratgico da empresa dentro da cadeia de suprimentos. Esta
hiptese est embasada na Teoria da Configurao, a qual defende que as organizaes tm
melhor desempenho quando desenvolvem as melhores configuraes de interconexo entre os
elementos. Assim, de acordo com Flynn, Huo e Zhao (2010), a relao entre a SCI e o
desempenho da empresa pode ser determinada pelo padro de integrao em termos da fora e
equilbrio das trs dimenses. Empresas nas quais a integrao em termos das trs dimenses
mais forte tendem a ter o melhor desempenho. Os resultados obtidos mostraram que o
equilbrio no afeta o desempenho de forma sistemtica, uma vez que tanto empresas que
apresentaram uma configurao equilibrada entre as dimenses quanto empresas que
apresentaram uma configurao com predominncia de integrao interna e integrao com o
cliente obtiveram os melhores desempenhos.
58

Pode-se observar que a maioria das pesquisas empricas envolvendo os quatro


constructos mencionados de natureza correlacional e utiliza o mtodo de pesquisa do tipo
survey. Poucos estudos seguem uma abordagem mais qualitativa e empregam a metodologia
de estudo de caso. Dentre esse segundo grupo, destaca-se o trabalho de Pagell (2004), no qual
se busca constroi um modelo contendo os direcionadores da integrao interna entre
manufatura, compras e logstica. O foco da investigao determinar os fatores facilitadores e
inibidores da criao de integrao entre as funes citadas. Tal estudo busca cobrir uma
lacuna existente na literatura, fornecendo diretrizes sobre como as empresas podem de fato
criar integrao e representando um primeiro passo para mover-se da esfera descritiva para a
prescritiva.
Pagell (2004) observou que a comunicao formal e informal e os sistemas de
medio e recompensa so os principais antecedentes facilitadores da integrao. Assim, o
autor constatou, conforme esperado, que o nvel de integrao interna aumenta na medida em
que a comunicao entre gerentes de diferentes funes aumenta. Alm disso, observou-se
que a comunicao informal exerce um efeito maior sobre a integrao do que a comunicao
formal e planejada. A anlise dos dados tambm sugere que para se estimular a integrao, as
recompensas devem ser baseadas em objetivos no nvel de unidade de negcio e no somente
em objetivos funcionais ou individuais.
O nvel de comunicao, por sua vez, influenciado por fatores como rotao de
funes entre gerentes, formao de times multifuncionais e arranjo fsico da fbrica. Ainda
no modelo de Pagell (2004), a estrutura organizacional e a cultura da empresa so importantes
direcionadores do processo de comunicao e do processo de avaliao e recompensa. O autor
prope que plantas com estruturas que criam um descompasso entre fluxo de fsico de
trabalho e fluxo de informao atravs do sistema tero nveis baixos de comunicao em
relao a empresas nas quais esse descompasso no ocorre. Tal desencontro tambm tende a
originar sistemas de medio que no apoiam os objetivos gerais da empresa, mas sim
objetivos funcionais conflitantes. A cultura tem um efeito similar sobre a comunicao e os
sistemas de avaliao. Empresas com culturas que removem o poder dos indivduos ou os
colocam uns contra os outros tendem a ter baixos nveis de comunicao interfuncional e
sistemas de avaliao e recompensa inadequados para apoiar a integrao.
Como se pode notar, h um corpo crescente de conhecimentos acerca da correlao
entre integrao e desempenho, moderada pela incerteza. Outros campos de estudo um pouco
menores referem-se ligao entre qualidade da informao e desempenho, bem como
relao entre integrao e qualidade da informao. A incerteza tambm pode ser includa
59

nessas relaes como uma varivel contingencial, especialmente quando se analisa o binmio
qualidade da informao desempenho.
Forslund e Jonsson (2007) realizaram uma pesquisa emprica sobre a qualidade da
informao no contexto da manufatura e do planejamento da produo. O estudo investigou a
qualidade dos dados de previso de demanda trocados entre pares fornecedor-cliente em uma
cadeia de suprimentos. Foram analisadas a extenso do acesso do fornecedor aos dados de
previso e a qualidade percebida da informao. A partir da, buscou-se investigar o impacto
do acesso informao e o impacto da qualidade dessa informao sobre o desempenho da
cadeia de suprimentos. O desempenho da cadeia foi avaliado em termos de nvel de servio,
aes corretivas e aes preventivas, conforme descrito no item 2.1.4. Em relao qualidade
da informao, foram mensuradas as seguintes dimenses: acurcia, pontualidade, facilidade
de acesso e confiabilidade.
Como resultado do estudo mencionado, foram observadas deficincias em todas as
dimenses da qualidade da informao; a confiabilidade foi considerada a dimenso mais
deficiente, enquanto a acurcia mostrou-se ser a caracterstica mais forte. A nica diferena
significativa observada no desempenho dos fornecedores com e sem acesso s previses
relacionou-se utilizao de estoques de segurana de produtos finais: fornecedores sem
acesso s previses utilizavam estoques de segurana com mais frequncia do que os
fornecedores com acesso aos dados. Na amostra pesquisada, no se observou a existncia de
uma correlao positiva entre o desempenho da cadeia de suprimentos e a qualidade da
informao das previses. Uma das possveis explicaes dos autores para este resultado
reside na possibilidade de a demanda dos clientes envolvidos na amostra ser relativamente
previsvel. A qualidade da informao enviada aos fornecedores, neste caso, pode no ser
muito relevante quando a demanda previsvel. Outra questo relaciona-se ao tamanho e
heterogeneidade da amostra. Segundo os autores mencionados, o estudo foi limitado em
termos da quantidade de empresas de mesmo tipo selecionadas. Esse panorama demonstra que
h para estudos empricos adicionais acerca desses tpicos especficos.
Gustavsson (2008) analisou a integrao na esfera do Planejamento e Controle da
Produo, investigando o impacto da integrao dos processos de PCP na Qualidade de
Informao disponibilizada para o planejamento. Para tanto, foram realizados dois estudos de
caso em indstrias da rea aeroespacial. No trabalho citado, avaliou-se a integrao interna e
externa, sendo que cada um desses constructos foi ainda subdivido nas dimenses tcnica e
organizacional. J a qualidade de informao foi avaliada a partir das dez dimenses citadas
no item 2.1.3. Nos casos em que se constatou haver alta Qualidade de Informao foram
60

observados tambm altos nveis de integrao organizacional. Esta possvel correlao a


primeira das hipteses proposta por Gustavsson (2008). Alm disso, as dimenses
completude, quantidade adequada, relevncia e facilidade de utilizao-inteligibilidade no se
apresentaram deficientes em nenhuma das interfaces estudadas. Resultados semelhantes
foram encontrados em trabalhos anteriores, como em Forslund e Jonsson (2007). A
confiabilidade e pontualidade da informao foram identificadas como dimenses
problemticas, o que tambm est de acordo as pesquisas de Closs et al. (1997), Daugherty et
al. (1999) e Forslund e Jonsson (2007). Com base nestes resultados, Gustavsson (2008)
prope que o efeito individual e combinado de estratgias de integrao organizacional na
qualidade da informao percebida seja diferente para as vrias dimenses da informao.
Deve-se ressaltar que o estudo citado apresenta indcios da correlao entre integrao
e qualidade da informao, entretanto, esta relao deve ainda ser mais explorada e validada.
As proposies j formuladas podem fornecer um ponto de partida para estas pesquisas.
De Snoo, Wezel e Jorna (2011), por outro lado, focam seu estudo no constructo
incerteza, investigando a influncia desta na definio das mtricas de desempenho da
atividade de Programao de Operaes (Scheduling). Tal atividade geralmente pertence
esfera de PCP. Primeiramente, os autores apresentam uma categorizao dos critrios e
mtricas de desempenho comumente empregados para avaliar esta atividade, com base em
pesquisas empricas em empresas de manufatura e servios com perfis distintos. Muitas das
mtricas apresentadas na literatura especfica referente a este tema buscam avaliar apenas o
desempenho da programao obtida, como o makespan, o tempo total de espera e o atraso
mdio das tarefas, a utilizao das mquinas, por exemplo. Este conjunto de mtricas pode ser
utilizado para avaliar os resultados, o produto do processo, mas no o processo em si e as
atividades que o compem. De acordo com os autores citados, tais critrios avaliam a
qualidade da execuo antecipada da programao, fato que criticado por vrios
pesquisadores como sendo uma perspectiva muito estreita.
Na categorizao apresentada por De Snoo, Wezel e Jorna (2011), as mtricas de
desempenho da atividade de Scheduling so divididas em duas categorias: produto e processo,
sendo o produto o resultado da atividade e o processo, a atividade em si. Como resultado da
pesquisa emprica, observou-se que o desempenho do Scheduling em termos de produto
determinado pela extenso na qual as restries internas e externas so atendidas, enquanto o
desempenho relativo ao processo determinado pela confiabilidade, flexibilidade e
velocidade de resposta na elaborao dos planos, bem como capacidade de comunicao e
harmonizao dos programadores. Um dos resultados obtidos no trabalho citado refere-se
61

influncia condicional da incerteza em relao ao foco da empresa na avaliao de


desempenho do Scheduling. Tomando-se a incerteza como uma varivel de contingncia, os
autores observaram que em situaes com alta incerteza de informaes, a velocidade de
resposta era muito mais importante que a otimizao da programao, ou seja, nesses casos, o
desempenho do processo de programao pode ser mais importante do que o desempenho do
produto resultante desse processo, ou seja, a programao propriamente dita. Este resultado
est de acordo com a Teoria do Processamento da Informao (Information Processing
Theory, IPT), a qual defende que a empresa deve melhorar sua habilidade de processar
informao quando sujeita a alta incerteza, conforme discutido na seo 2.1.3.
O conjunto de trabalhos empricos que abordam os constructos de integrao,
incerteza, qualidade de informao e desempenho, bem como as relaes entre eles,
relativamente vasto e diverso, como se pode ver. Com o intuito de apresentar uma sntese dos
diferentes escopos desses trabalhos, prope-se, na prxima seo, um diagrama de
representao e classificao dos mesmos.

2.3 Discusses e diagrama conceitual

Com base na anlise da literatura, elaborou-se um diagrama conceitual para


representar os diferentes escopos dos trabalhos empricos realizados na rea, bem como as
relaes j examinadas pelos pesquisadores envolvendo os constructos de integrao,
incerteza, qualidade da informao e desempenho. Este modelo apresentado na Figura 2.5.
Primeiramente, o corpo de trabalhos existentes pode ser dividido em trs classes: 1)
estudos que focam no entendimento e investigao de cada um dos constructos
individualmente, na situao prtica em que esto envolvidos; 2) estudos nos quais se
analisam as correlaes positivas ou negativas entre os constructos, anlise que geralmente
feita em pares; 3) estudos nos quais se examina a relao entre algum dos constructos e o
desempenho considerando-se o efeito de uma varivel moderadora, a qual usualmente a
incerteza.

62

incerteza

Teoria da
Contingncia

Teoria do processamento
da informao

integrao

desempenho
Teoria da
Configurao
qualidade
da
informao

relao
direta
relao
moderadora

Figura 2.5 Estrutura conceitual representando as relaes exploradas nos estudos empricos. Fonte:
prprio autor.

Os estudos de Pagell (2004) e Lee et al. (2002) pertencem a essa primeira categoria,
explorando a integrao e a qualidade da informao, respectivamente. Na segunda categoria,
a maioria dos trabalhos revisados abordam a relao entre integrao e desempenho, como o
caso de Frohlich e Westbrook (2001), Narasimhan e Kim (2002), Droge, Jayaram e Vickery
(2004) e Swink, Narasimhan e Wang (2007). Pode-se observar que este um ramo de
pesquisa em crescimento. Tambm podem ser classificados nesta categoria estudos que
relacionam a qualidade da informao integrao, como o trabalho de Gustavsson (2008),
ou ao desempenho, como o caso de Forslund e Jonsson (2008). Na terceira categoria, os
pesquisadores buscam agregar conhecimentos ao corpo j explorado na segunda categoria.
Assim, eles avanam na investigao da relao entre integrao e desempenho considerando
a incerteza como fator moderador desta relao. Nesta classe se situam os trabalhos de
OLeary-Kelly e Flores (2002), Fynes et al. (2004), Germain, Claycomb e Droge (2008),
Flynn, Huo e Zhao (2010) e Wong, Boon-itt e Wong (2011).
63

Conforme j mencionado, as bases tericas para as hipteses formuladas nesta terceira


categoria de trabalhos encontram-se na Teoria da Contingncia, segundo a qual a estrutura da
organizao moldada pelo ambiente externo. Em alguns estudos, como os de Frohlich e
Westbrook (2001) e Flynn, Huo e Zhao (2010), utilizou-se uma abordagem alternativa
baseada na Teoria da Configurao para se examinar a relao entre integrao e
desempenho, sem se considerar a influncia da incerteza. Os fundamentos da Teoria de
Processamento da Informao tambm foram empregados nas pesquisas relativas incerteza
e qualidade da informao. De acordo com esta teoria, as organizaes devem melhorar a
qualidade da informao e sua capacidade de processar essa informao quando sujeitas a
fontes internas e externas de incerteza. A pesquisa de De Snoo et al. (2011) se alinha com este
princpio. Estas teorias que do embasamento s diferentes relaes estudadas so tambm
mostradas na Figura 2.5.
Outro fator de classificao que pode ser derivado da anlise da literatura refere-se ao
nvel de anlise ou escopo dos estudos. A maioria das pesquisas envolvendo os constructos
selecionados foi conduzida em um dos trs nveis: nvel de cadeia de suprimentos ou externo
(entre empresas), nvel de empresa ou interno e nvel intrafuncional, isto , relativo s
atividades de uma funo especfica de negcio, como o PCP ou o desenvolvimento de
produtos. A maioria dos estudos, como foi possvel observar, foca-se no nvel de cadeia de
suprimentos, considerando tanto o nvel externo (fornecedor e cliente) quanto o nvel interno
de anlise. Este o caso dos trabalhos de Frohlich e Westbrook (2001), Narasimhan e Kim
(2002), Swink, Narasimhan e Wang (2007), Germain, Claycomb e Droge (2008), Flynn, Huo
e Zhao (2010) e Wong, Boon-itt e Wong (2011). Por outro lado, h alguns estudos cujo
escopo abrange apenas a dimenso externa de anlise. Para referncias adicionais, deve-se
consultar Flynn, Huo e Zhao (2010). Na categoria das pesquisas que abordam o nvel interno
de anlise, ou seja, relativo empresa em si, podem ser includos os estudos de OLearyKelly e Flores (2002) e Pagell (2004). Este nvel interno pode ser ainda subdividido em
interfuncional ou estratgico. Na reviso realizada focou-se apenas na perspectiva
interfuncional, ou seja, nas relaes entre diferentes funes da empresa, uma vez que a
estratgia constitui-se outro campo maior de estudos, muito amplo para ser considerado no
escopo desse trabalho. No nvel mais baixo de anlise, o intrafuncional, as pesquisas visam
examinar as relaes entre os constructos no contexto de uma funo de negcio especfica,
como a funo de Planejamento e Controle da Produo, por exemplo, abordada nos estudos
de Gustavsson (2007) e De Snoo et al. (2011). O trabalho de Droge, Jayaram e Vickery

64

(2004) tambm se situa nesse nvel de anlise, uma vez que analisa integrao interna e
externa no mbito especfico do desenvolvimento de produto.
Em resumo, o diagrama proposto mostra as relaes j investigadas por meio de
pesquisas empricas que envolvem os constructos de integrao, incerteza, qualidade da
informao e desempenho. Adicionalmente, so retratadas as bases tericas da formulao das
hipteses, bem como os diferentes nveis de anlise considerados nos estudos.

2.4 Consideraes finais da anlise realizada

Neste captulo apresentou-se a reviso e discusso dos principais estudos empricos


que abordam as relaes entre os constructos integrao, qualidade da informao, incerteza e
desempenho. Alm disso, elaborou-se um diagrama conceitual para representar: as relaes
examinadas pelos pesquisadores, o nvel de anlise ou mbito da investigao e as teorias
fundamentais que suportam as hipteses testadas. Os trabalhos revisados foram ento
classificados em categorias com base nesses fatores. A anlise e classificao do
conhecimento existente revelaram os seguintes pontos:

H atualmente um corpo crescente de conhecimento acerca das relaes entre


integrao e desempenho.

Em muitos dos estudos analisados, a Teoria da Contingncia utilizada como um


suporte investigao do efeito da incerteza sobre o binmio integraodesempenho.

Ainda h incongruncias entre alguns resultados obtidos nos trabalhos revisados.


Isto pode ser parcialmente explicado pelo fato de os pesquisadores utilizarem
diferentes definies para a integrao e o desempenho, o que dificulta
comparaes. Neste captulo, buscou-se cobrir estas mltiplas definies
utilizadas nas pesquisas, visando facilitar o entendimento das diferenas entre os
resultados. Outra possvel razo para as dissimilaridades o fato de as pesquisas
serem conduzidas em pases diferentes, os quais apresentam diferenas
socioeconmicas, culturais, etc.

No que tange especificamente integrao, observou-se que a maioria dos


trabalhos analisados era baseada em uma viso funcional da empresa, no
considerando a viso de processos de negcio.
65

As relaes envolvendo a qualidade da informao no contexto da manufatura,


tais como a relao entre IQ e desempenho ou entre IQ e integrao, ainda tm
sido pouco exploradas. A pesquisa na rea de manufatura pode se beneficiar com
uma integrao mais prxima com rea de Gesto de Sistemas de Informao
(Management of Information Systems, MIS).

Conforme destacado por outros autores, h uma quantidade significativa de


estudos conceituais envolvendo os quatro constructos discutidos nesse captulo,
bem como suas inter-relaes. A quantidade de evidncias empricas baseadas em
estudos correlacionais tambm est crescendo. Por outro lado, na literatura
internacional, h bem menos pesquisas qualitativas e descritivas, conforme
destacado por Pagell (2004). Pesquisas empricas quantitativas so certamente
importantes nessa rea. Entretanto, estudos qualitativos em profundidade podem
trazer sugestes concretas e prticas de como se alcanar melhor desempenho por
meio da integrao, da melhoria da qualidade da informao ou da minimizao
das incertezas. Este tipo de estudo deve enriquecer o conhecimento descritivo
existente na rea, fornecendo diretrizes prescritivas.

Os tpicos destacados mostram que h espao para trabalhos futuros acerca da relao
integrao-desempenho. Nesse sentido, constatou-se haver uma necessidade maior por
estudos que abordem a qualidade da informao no contexto da manufatura e, em especial,
por estudos qualitativos descritivos sobre cada um dos constructos integrao, qualidade da
informao, incerteza e desempenho. Tais estudos devem buscar responder questes do tipo:
quais so os direcionadores da qualidade da informao? Quais so os mecanismos aplicados
pelas empresas, na prtica, para lidar com as incertezas? Como estimular a integrao?
Trabalhos deste tipo podem prover diretrizes gerenciais factveis para aqueles que buscam
melhorar o desempenho de suas empresas.
Com este captulo, procurou-se contribuir para o conhecimento existente ao se
considerar conjuntamente estes quatro elementos integrao, incerteza, qualidade da
informao e desempenho - em uma reviso de literatura. Buscou-se esboar um mapa das
inter-relaes entre estes constructos em diversos contextos, com base na pesquisa emprica
existente, bem como apresentar uma anlise crtica do contedo revisado e prover diretrizes
para trabalhos futuros sobre o tema.
As discusses deste captulo mostraram que o desempenho de uma empresa ou de uma
funo da empresa pode ser influenciado por vrios fatores. Sabe-se que tais fatores so
dinmicos, ou seja, mudam com o tempo. O conceito de incerteza, em si, implica uma
66

dimenso temporal, pois as modificaes no ambiente so eventos que ocorrem em um


horizonte de tempo. Em algumas situaes, o sistema de produo deve ter a capacidade de
responder a esses eventos. Assim, no prximo captulo sero apresentados modelos de
programao e controle da produo baseados na Modelagem de Sistemas Dinmicos e
Teoria de Controle, os quais so capazes de lidar com fatores dinmicos do ambiente
produtivo.

67

68

Captulo 3
3. Modelos de Controle da Produo baseados na Modelagem de Sistemas
Dinmicos e Teoria de Controle

Alm dos objetivos tradicionais associados a custo, qualidade e tempo, novas


caractersticas de desempenho tm se tornado importantes, como a capacidade de inovao e
aprendizado, e especialmente a agilidade. Empresas geis se diferenciam das demais a partir
da velocidade e flexibilidade no planejamento e realizao de seus processos. Conforme
destacam Wiendahl e Breithaupt (2000), tais empresas se destacam por sua capacidade de
adaptao a condies mutantes no ambiente produtivo. As reas de Modelagem de Sistemas
Dinmicos e Teoria de Controle fornecem uma variedade considervel de metodologias e
ferramentas adequadas analise e controle de sistemas dinmicos, os quais podem ser
aplicadas no mbito do Planejamento e Controle da Produo.
Assim, sero revisados neste captulo alguns modelos baseados na aplicao de tais
metodologias a diferentes sistemas de planejamento e controle da produo, como sistemas de
controle de estoques e sistemas de programao de operaes (Scheduling). Com esta reviso,
busca-se identificar as lacunas da pesquisa existente nesse campo bem como fornecer
embasamento terico para o desenvolvimento do modelo proposto neste trabalho.
Inicialmente apresenta-se um panorama geral dos modelos existentes na literatura, em ordem
cronolgica. Nos itens finais, alguns modelos so discutidos com detalhes, dada sua
relevncia para o desenvolvimento do modelo proposto.

3.1 Sistemas de produo e estoque embasados na Teoria de Controle e


Dinmica de Sistemas

Mtodos advindos da Dinmica de Sistemas e Teoria de Controle tm sido aplicados


por algumas dcadas modelagem de Sistemas de Produo e Estoque. Ortega e Lin (2004)
apresentam uma reviso bastante abrangente acerca das pesquisas desenvolvidas nesse campo.
Segundo os autores, Simon (1952 apud ORTEGA; LIN, 2004 p. 2305) fez a primeira
tentativa, ao propor um sistema para controlar a taxa de produo de um nico produto
69

utilizando a teoria de servomecanismos. Antes desse trabalho, apenas aplicaes da Teoria


Controle em economia haviam sido sugeridas. Vassian7 (1955 apud ORTEGA; LIN, 2004 p.
2305) estendeu a aplicao de servomecanismos a modelos discretos no tempo, baseados na
transformada Z. Este modelo parte da equao bsica de controle de estoques, na qual o
estoque final equivale ao estoque inicial somado quantidade produzida no perodo. A partir
dessa equao, o autor desenvolve uma expresso discreta para a poltica de colocao de
ordens e previso de demanda, elabora diagramas de blocos e aplica a transformada Z. O
objetivo desta modelagem era determinar os melhores parmetros para esta poltica de
colocao de ordens, de forma a obter a melhor previso de demanda e minimizar as
variaes nos estoques resultantes de erros de previso.
No final dos anos 50, Forester8 (1961 apud ORTEGA; LIN, 2004 p. 2306-2307)
aplicou uma metodologia que ficou conhecida como Industrial Dynamics e buscava
compreender o comportamento dinmico de sistemas de produo e estoques. Segundo a
metodologia, os sistemas devem ser modelados com base em seis fluxos: fluxo de
informao, de pedidos, financeiro, de pessoal e de equipamentos. Utiliza-se interpolao
linear para determinao dos valores das variveis em um perodo de tempo, sendo que um
valor de inclinao calculado em um dado ponto utilizado para calcular o valor da ordenada
em um ponto seguinte, conforme mostrado na Figura 3.1. Dois tipos de equao so
utilizados: equaes de nvel, associadas ao clculo das ordenadas, e equaes de taxa,
associadas ao clculo das inclinaes. Esta abordagem semelhante representao de um
sistema utilizando um modelo dinmico de espao dos estados. Tal representao tambm foi
aplicada a problemas de estoques, e utiliza uma equao matricial para representar as
derivadas das variveis de estado e outra equao matricial para representar as sadas do
sistema.
Towill (1982) demonstrou que a malha de realimentao de fundamental
importncia para se obter um sistema eficaz de controle da produo, destacando que sistemas
de uma nica direo, ou seja, sistemas de malha aberta, no apresentam um desempenho to
satisfatrio quanto sistemas de malha fechada.

VASSIAN, J. H. Application of discrete variable servo theory to inventory control.


Operations Research, v. 3, p. 272-282, 1955.
8
FORRESTER, J. W. Industrial Dynamics. Cambridge, MA: MIT Press, 1961.
70

IL

Taxas constantes no
intervalo JK
Nvel de estoque

IK

IJ

DT
J

Equaes de nvel: IK = IJ + (DT)(ORJK)

DT

Tempo
L

OR = taxa de pedidos (em


unidades de produto)
AT = tempo de ajuste

Equaes de taxa: ORKL = (DI - IK)/AT

DI = estoque desejado
I = estoque (em unidades de
produto)
DT = intervalo de soluo

Figura 3.1 Equaes de nvel e de taxa de acordo com o paradigma do Industrial Dynamics. Fonte:
Forrester, 1961.

Edghill e Towill (1990) aplicaram grficos de resposta em frequncia para avaliar a


resposta de uma cadeia de suprimentos diante da aplicao de diferentes sinais de demanda,
ou seja, diante da ocorrncia de curvas de demanda com diferentes frequncias, amplitudes e
formatos.
Dentre outros trabalhos que abordam sistemas de produo e estoques, pode-se
destacar o de Wikner9 (1994 apud ORTEGA; LIN, 2004 p. 2308-2309). Segundo ele, trs
atividades principais devem ser includas na modelagem de sistemas de manufatura: previso
de demanda, lead times e polticas de reposio de estoques. O autor supracitado calculou a
transformada de Laplace e a transformada Z para algumas tcnicas de previso de demanda
comumente utilizadas, como a mdia mvel e a suavizao exponencial. Alm disso, foram
desenvolvidas expresses no domnio da frequncia para representar lead times de manufatura
e regras de reposio de estoques. A Figura 3.2 apresenta o sistema de produo e estoques
desenvolvido pelo autor supracitado.

WIKNER, J. Dynamic modelling and analysis of information flows in productioninventory and supply chain system. Linkping: Linkping Institute of Technology, 1994.
71

Demanda
Previso

Poltica
Pedidos

Taxa
Pedidos

Lead Time
de Produo

Estoque

Figura 3.2 Diagrama de blocos de um sistema de produo e estoques. Fonte: adaptado de Wikner
(1994).

As representaes no domnio de Laplace para a previso por suavizao exponencial


F(s) e para o lead time de produo P(s) so, respectivamente:

( )
( )

(3.1)

(3.2)

sendo que: s a varivel de Laplace, F(s) representa o mtodo de previso por suavizao
exponencial, no domnio de Laplace; a constante de suavizao da previso; P(s)
representa um atraso de n-sima ordem da produo em relao demanda, no domnio de
Laplace; TP o lead time mdio da unidade de produo; n uma constante que, segundo
Wikner (1994 apud ORTEGA; LIN, 2004 p.2309), deve ser escolhida com base na relao
entre as propriedades do sistema real e as caractersticas do modelo. Para maiores
esclarecimentos acerca do mtodo de suavizao exponencial, pode-se consultar Nahmias
(2001).
No caso de sistemas de produo e estoques, a poltica de reposio que atua como
controlador do sistema. Wikner (1994 apud ORTEGA; LIN, 2004 p. 2308-2309) prope a
aplicao de um controlador proporcional integral derivativo (PID) a estes sistemas. Neste
tipo de controlador, como se sabe, o ganho proporcional KP melhora o desempenho do
sistema, mas geralmente deixa um erro sistemtico em relao ao alvo, ou seja, um erro em
relao ao valor definido como timo e que deve ser alcanado pelo sistema. Acrescenta-se
ento um termo integral KI/s buscando-se compensar este erro. Tal termo, entretanto, tende a
desestabilizar o sistema, e um termo derivativo KDs utilizado para buscar restaurar esta
estabilidade. No sistema proposto pelo autor citado, o ganho proporcional KP aplicado ao
72

erro do nvel de estoque, ou seja, a diferena entre o nvel de estoque que o sistema est
apresentando e o nvel considerado timo. Consequentemente, o termo derivativo KD o
parmetro de ajuste para a taxa de mudana do estoque, isto , a derivada do erro associado ao
estoque. Nesse contexto, KD pode ser interpretado como um parmetro proporcional ao erro
de produo, pois a produo que causa a variao do estoque a uma determinada taxa.
Polticas de emisso de ordens de produo baseiam-se em um ou mais dos trs fluxos
fundamentais de informao: demanda, nvel fsico de estoques e estoques em processo (Work
In Process, WIP). Na modelagem de sistemas de controle, em geral, o nvel de estoques de
produtos acabados e de estoques em processo so transmitidos como informao de
realimentao, enquanto a demanda constitui-se uma informao para alimentao do sistema.
Evans, Naim e Towill (1998) modelaram e simularam o comportamento dinmico de
um sistema de controle logstico. Este sistema tem o objetivo especfico de maximizar os
nveis de servio ao cliente e minimizar simultaneamente os nveis de estoque de produtos
acabados. Disney, Naim e Towill (2000), utilizaram algoritmos genticos para encontrar
valores prximos dos timos para os parmetros utilizados em um modelo genrico de
sistema de controle de produo e distribuio.
A anlise das funes de transferncia, uma das ferramentas da Modelagem de
Sistemas Dinmicos e Teoria de Controle, foi utilizada por Dejonckheere et al. (2002) para
um estudo inicial sobre o efeito Chicote na Cadeia de Suprimentos. Como se sabe, o efeito
chicote a amplificao da variao dos pedidos quando um dado padro de demanda
transmitido ao longo da cadeia de suprimentos. Os autores avaliaram analiticamente, via
funes de transferncia, o impacto da utilizao de mtodos de previso do tipo suavizao
exponencial sobre o efeito chicote. Em seguida, Dejonckheere et al. (2003) realizaram uma
quantificao mais detalhada de tal efeito utilizando vrias abordagens da Teoria de Controle.
Neste trabalho, modelou-se inicialmente um diagrama causal com as informaes relativas
previso de demanda, produo, estoque em processo, nvel de estoques, etc. A partir das
equaes do modelo de previso de demanda e do modelo de reposio dos estoques, foram
obtidas as funes de transferncia do sistema. Com base nestas funes o sistema foi
simulado. No estudo, foram utilizadas polticas de estoques nas quais o lote de reposio
definido em funo da diferena entre um nvel de estoques determinado e o estoque atual
observado.
O objetivo dos autores citados consistia em analisar o comportamento do sistema
quando submetido a variaes de demanda senoidais, ou seja, desejava-se investigar como as
ordens seriam geradas na sada do sistema se este fosse alimentado com sinais de entrada
73

senoidais. Em particular, estava-se interessado na razo entre a amplitude do sinal de sada e a


amplitude do sinal de entrada. Para esta anlise, foram utilizados os grficos de resposta em
frequncia do sistema para polticas de estoques com lotes de reposio variveis. Dentre as
principais concluses, Dejonckheere et al (2003) provaram que independentemente do mtodo
de previso de demanda utilizado, nos sistemas com este tipo de poltica de reposio o efeito
chicote sempre ocorrer. A variao acentuada dos nveis de produo pode ser muito custosa
na prtica. Nestes casos, importante evitar a amplificao da varincia ou mesmo reduzir a
variabilidade na demanda. Diante disso, os autores propuseram uma poltica de reposio
capaz de suavizar os padres das ordens de reposio, mesmo quando a demanda estimada
por previso.
A metodologia apresentada pelos autores supracitados bastante abrangente por duas
razes. Primeiramente, porque pode ser utilizada para analisar o comportamento de qualquer
poltica de reposio de estoques, desde que a funo de transferncia correspondente a essa
poltica seja modelada. Em segundo lugar, possvel verificar a ocorrncia de amplificao da
varincia para qualquer padro de demanda, inclusive para dados reais, uma vez que estes
dados podem ser decompostos em senoides com diferentes frequncias e amplitudes por meio
da transformada de Fourier (Fast Fourier Transform).
Uma anlise anloga do efeito chicote realizada por Kim et al (2006), porm, neste
caso, tal efeito quantificado por meio de uma abordagem estatstica. Os lead times de
produo, nesse trabalho, so representados por variveis estocsticas.
Seguindo a mesma linha de Dejonckheere et al. (2003), Wang et al (2008) analisam,
sob condies especficas, o modelo de controle automtico de produo e estoques
inicialmente proposto por Towill (1982) e aprimorado por outros autores. Na literatura da
rea, tal modelo denominado APIOBPCS (Automatic Pipeline, Inventory and Order Based
Production Control System). Wang et al (2008) verificam que, quando h uma tendncia
crescente na demanda, os nveis de estoque definidos pelo modelo se desviam
significativamente dos nveis desejados, causando faltas de estoque. Em outras palavras, os
autores supracitados mostram que, quando a demanda externa cresce segundo um padro do
tipo rampa, os nveis de estoque do sistema sofrem oscilaes com amplitudes indesejveis do
ponto de vista econmico e gerencial. Para melhorar o controle dos estoques, os autores
propem a utilizao de um controlador PI (proporcional integral) no lao de realimentao
dos estoques, capaz de eliminar as flutuaes, e a utilizao de um controlador PD
(proporcional derivativo) no lao referente poltica de pedidos, para suavizar o nvel de
estoques.
74

A anlise do modelo APIOBPCS aprofundada por Zhou et al (2010). Os autores


tambm propem um sistema com dois laos de realimentao, um focado nos estoques e
outro nos pedidos, sendo que um mesmo valor de ganho definido para os controladores dos
dois laos. A anlise do modelo foca-se numa situao em que o tomador de deciso tem que
lidar com uma extensa variedade de itens ou SKUs (Stock Keeping Unit) em um ambiente
no altrusta, em que as informaes sobre a demanda a jusante, nos pontos finais de
consumo, no so compartilhadas ou no esto disponveis. Sob essas circunstncias,
observou-se, por meio de estudos de campo, que os tomadores de deciso aplicam diferentes
estratgias de dimensionamento dos lotes de produo. O modelo foi adaptado a trs dessas
estratgias, mostrando-se adequado para lidar com tais circunstncias e com incertezas devido
variao dos lead times, segundo os autores.

3.2 Extenso vertical dos modelos (abordagem hierrquica)

Um ramo de pesquisas na rea de controle aplicado a sistemas de produo refere-se


ao desenvolvimento de modelos de produo e estoque de mltiplos nveis, conforme
apontam Ortega e Lin (2004). Um dos parmetros principais desses modelos a estrutura de
produto, ou Bill of Materials (BOM). Como se sabe, tal estrutura apresenta hierarquicamente
as montagens, submontagens, componentes e matrias-primas que formam um dado produto
final. De forma anloga a essa representao do produto, o planejamento da produo tambm
dividido em etapas e macroatividades hierrquicas. Os autores desse ramo de pesquisas em
controle perceberam que o desdobramento da produo com base na estrutura de produtos
podia ser representado como um sistema de produo e estoque utilizando-se um modelo de
insumo-produto. Os modelos de anlise de insumo-produto, inicialmente propostos por
Leontief (1985), fornecem a oportunidade de se representar a transformao de um conjunto
de recursos em produtos finais utilizando-se uma linguagem matemtica eficiente. Nesse
grupo de trabalhos, de acordo com Ortega e Lin (2004), realiza-se uma extenso vertical dos
modelos de produo e estoque.

75

Axster10 (1976 apud ORTEGA; LIN, 2004 p. 2314) utilizou a rvore de produto
como uma matriz de insumo num modelo dinmico que descrevia um sistema de produo e
estoque de um produto complexo. Popplewell e Bonney (1987) investigaram como mltiplos
produtos, e mltiplos nveis de controle da produo podiam ser representados por meio dos
modelos de controle linear discreto. Um modelo geral para mltiplos produtos, e mltiplos
nveis de controle foi formulado e questes de estabilidade, resposta no perodo transiente e
resposta a rudos aleatrios foram analisados.
Um sistema baseado em decomposio temporal e desagregao de produto foi
proposto por Davis e Thompson (1993). Neste trabalho, um conceito de controlador genrico
foi introduzido e aplicado em cada nvel hierrquico de planejamento da produo. Os autores
desenvolveram uma definio matemtica do problema de planejamento da produo
incluindo as seguintes variveis: previso de demanda, quotas de produo, vendas, pedidos
no atendidos (backorder), estoques, pessoal e capital disponvel. O controlador genrico
proposto pelos autores possui quatro funes bsicas: (1) a funo de avaliao (AF), (2) a
funo de otimizao (OF), (3) a funo de execuo (EF) e (4) a funo de monitoramento
(MF). A primeira funo responsvel pela especificao da deciso atual a ser apresentada
ao controlador. A funo de otimizao determina uma soluo para o problema em tempo
real e fornece uma lei de controle da produo. A implementao desta lei de controle
realizada por meio da funo de execuo, que tambm fornece restries essenciais de
produo ao nvel de planejamento seguinte. As sadas da funo de execuo, isto , as
respostas do sistema so ento recebidas pela funo de monitoramento, que verifica se o erro
entre a resposta real do sistema e a resposta planejada encontra-se dentro de limites
estabelecidos. Se os erros esto muito grandes, MF notifica AF e EF e lhes fornece
parmetros atualizados.
Alguns autores propuseram outros sistemas de controle e outros tipos de hierarquia,
como, por exemplo, uma estrutura composta pelos nveis de fbrica, cho de fbrica, clula e
equipamento. Para referncias adicionais, deve-se consultar o trabalho de Ortega e Lin (2004).
Ainda nessa linha de abordagem hierrquica, destaca-se um grupo de trabalhos em que
a anlise de insumo-produto (tambm denominada anlise de input-output), o conceito de
desdobramento do MRP e a transformada de Laplace (ou a transformada Z) so interrelacionados para gerar um modelo de produo e estoque de mltiplos nveis. Tal modelo foi
10

AXSTER, S. Balance of integrated production-inventory systems. In: SECOND


EUROPEAN CONGRESS ON OPERATION RESEARCH, 1976, Amsterdam: NorthHolland. Proceedings p. 9-19.
76

inicialmente desenvolvido e apresentado por Grubstrm e Ovrin (1992), Grubbstrm e


Molinder (1994) e Grubbstrm e Molinder (1996) e se aplica principalmente ao
dimensionamento de lote. Assim, nesse modelo, devem ser tomadas decises de produo
individuais em um determinado horizonte de tempo, no que concerne a tamanhos de lote e
momentos em que tais lotes devem ser produzidos. A funo-objetivo adotada a tradicional
soma dos custos mdios de setup, dos custos mdios de manter produtos em estoque (capital
imobilizado) e dos custos de falta de produtos.
As equaes bsicas de balanceamento de estoques e de faltas (backlog) so o ponto
de partida para a representao matemtica do modelo citado. Deve-se notar que o modelo
apresentado no exatamente um sistema de controle com realimentao, entretanto,
ferramentas e da Modelagem de Sistemas Dinmicos e Teoria de Controle so utilizadas para
representar o problema, que dinmico no tempo. No modelo, a exploso das necessidades de
materiais segundo a lgica do MRP representada por uma matriz H. Em outras palavras, a
estrutura de produto recebe uma representao matricial. Para representar a dimenso
temporal do problema, tal matriz multiplicada por um fator de atraso, que representa o lead
time de produo ou aquisio i de um determinado componente que integra um dado
produto final. Como se sabe, no desdobramento das necessidades de material, surgem
demandas internas por componentes que devem ser fabricados antes da montagem do produto
final, denominadas demandas dependentes. Para representar essa defasagem temporal, esse
atraso, cria-se uma matriz diagonal , que contm, em sua diagonal principal, os lead times de
fabricao dos componentes (1,2, ...,N) e os elementos
matriz

. Dessa forma, obtm-se uma

, denominada pelos autores de matriz de entrada generalizada, que descreve as

necessidades de componentes para determinado produto final, em termos de volumes e


tempos em que eles so requeridos. Essa matriz, por sua vez, entra na equao de balano do
estoque efetivamente disponvel, que depende do tempo, ou seja, depende da finalizao ou
no de determinadas ordens de fabricao. Nos sistemas de Controle, quando se deseja
representar um atraso, utiliza-se exatamente esse termo

Outro ponto principal que aproxima os modelos supracitados da Teoria de Controle ,


obviamente, a utilizao das transformadas de Laplace, uma das principais ferramentas para
tratamento matemtico dos problemas dessa rea. Na abordagem inicial, Grubstrm e Ovrin
(1992) utilizam, na realidade, a transformada Z, que equivalente transformada de Laplace,
porm aplicvel ao domnio discreto. Nas verses seguintes, a partir do trabalho de
Grubbstrm e Molinder (1994), o modelo passa a ser desenvolvido no domnio contnuo,
77

aplicando-se a transformada de Laplace propriamente. Alm disso, a produo pontual de um


lote individual num dado instante de tempo t, nos modelos, representada pela funo Delta
de Dirac ou impulso unitrio, a qual tambm utilizada em Sistemas Dinmicos e Controle.
Para a soluo do modelo, a funo-objetivo deve ser escrita em funo das variveis
de deciso, ou seja, tamanhos de lote e os momentos de produo dos lotes. Conforme j
mencionado, a funo apresentada por Grubbstrm e Molinder (1996) considera os custos de
setup, estoques e faltas. Assim, as equaes de balano de estoques e de faltas de produto so
substitudas na funo-objetivo, tornando-a explicitamente escrita em funo das variveis de
deciso. Para minimizao dessa funo, utiliza-se o recurso bsico do Clculo diferencial e
integral, que consiste igualar a zero as derivadas parciais dessa funo em relao s variveis
de deciso e resolver a equao resultante.
A partir deste modelo bsico discutido, so realizadas vrias extenses e melhorias.
Grubbstrm e Molinder (1996) propem que a demanda externa por produtos finais seja
modelada como um conjunto de eventos individuais aleatrios separados por intervalos de
tempo tambm independentes e estocsticos. A distribuio de Poisson adotada para
representar essa demanda externa. Bogataj e Horvat (1996) tambm incluem no modelo
inicial de Grubbstrm e Molinder (1994) uma incerteza relacionada demanda externa, alm
de elementos da teoria de deciso, como rvores de deciso. Nesse caso, supe-se tal demanda
seja uniformemente distribuda e que sejam conhecidos apenas seus limites superiores e
inferiores. Ao invs de utilizar os custos mdios de produo e estoque, Bogataj e Horvat
(1996) tambm propem uma funo-objetivo alternativa para o problema, a qual corresponde
maximizao do valor presente lquido (VPL) de todos os pagamentos associados com o
processo de produo e estocagem. A partir deste ltimo trabalho citado, os demais
desenvolvimentos nessa linha especfica consideram o valor presente lquido na otimizao,
como o caso de Grubbstrm e Tang (1999), Grubbstrm e Tang (2000), Zhou e Grubbstrm
(2004) e Grubbstrm et al (2010).
Ainda como extenso dessa teoria, Grubbstrm e Tang (1999) buscam definir os
nveis timos de estoque de segurana diante de uma demanda estocstica, cujo intervalo
entre eventos segue uma distribuio Gama. A possibilidade de replanejamento dos tamanhos
de lote e de suas datas de produo considerada pela primeira vez no modelo de Grubbstrm
e Tang (2000). Nos modelos anteriores, as decises se referiam definio de atividades a
serem realizadas no tempo, sem que houvesse a oportunidade de ajuste das futuras decises
quando circunstncias internas ou externas se modificavam. Zhou e Grubbstrm (2004), por
outro lado, utilizam a mesma estrutura bsica do modelo inicial para investigar o efeito da
78

comunalidade de componentes, ou seja, do uso de um mesmo componente em diferentes


localizaes dentro da estrutura de produto. Grubbstrm (2005) e Grubbstrm et al (2010),
por outro lado, investigam uma condio necessria para a otimalidade de um determinado
plano de produo gerado por este modelo de dimensionamento de lotes. Segundo os autores,
esta condio fornece a oportunidade de se formular o problema de dimensionamento
utilizando-se variveis binrias de deciso. Assim, o nmero de possveis pontos de reposio
se reduz a um conjunto finito de alternativas. Nesse caso, h 2m-1 alternativas, sendo que m o
nmero de eventos de demanda externa. Dentre essas alternativas, pelo menos uma soluo
tima. Considerando-se esta situao, o plano de timo de produo pode ser obtido
aplicando-se um algoritmo denominado pelos autores de Algoritmo Triplo. Grubbstrm
(2005) analisa essa condio de otimalidade para um modelo de apenas um nvel, enquanto
Grubbstrm et al (2010) estendem essa anlise para um sistema cuja estrutura de produto
possui mltiplos nveis. Observou-se que a condio de otimalidade continua vlida para o
caso mais complexo.
H ainda outras extenses desse modelo bsico de produo e estoque com mltiplos
nveis e estgios, as quais podem ser encontradas em outros trabalhos envolvendo esse grupo
de autores citados. De qualquer forma, com base na reviso apresentada, nota-se que esse tipo
de modelo tem sido bastante explorado, fazendo com que a pesquisa nessa subrea especfica
adquira um elevado grau de maturidade. Uma possvel desvantagem desse tipo de modelo
sua complexidade. Conforme destacam Grubbstrm e Molinder (1996), o aumento do nmero
de nveis da estrutura de produto de um para dois aumenta consideravelmente o grau de
complexidade das expresses analticas que representam o modelo.

3.3 Lacunas e oportunidades de pesquisa na rea de Controle aplicado a


Sistemas de Produo

Conforme mencionado, duas reas bsicas de pesquisa relacionadas aplicao da


Teoria de Controle aos sistemas de produo foram identificadas por Ortega e Lin (2004). A
primeira delas foca-se na gesto da cadeia de suprimentos e na extenso dessas aplicaes na
direo horizontal, enquanto a segunda foca na extenso vertical dos modelos, ou seja,
abrange sistemas de mltiplos nveis, relacionados ao desdobramento da estrutura de produto.
Com base na reviso apresentada, pode-se observar que a Teoria de Controle aplicada
79

principalmente para reduzir a variao no nvel de estoque, reduzir o efeito chicote, otimizar a
poltica de reposio dos estoques e otimizar os tamanhos de lote.
Os autores supracitados identificam duas reas oportunas para desenvolvimento deste
campo de pesquisa. Primeiramente, nota-se que todos os modelos se baseiam em vrios
parmetros que so constantes no tempo. Nas aplicaes em sistemas mecnicos ou
eletrnicos, estes parmetros podem ser calculados de maneira relativamente fcil, mas para
sistemas de estoques, nenhum dos autores apresenta uma forma sistemtica e mais adequada
para estimar esses parmetros.
Em segundo lugar, o desenvolvimento do sistema de controle geralmente orientado a
um determinado nvel, ou seja, cadeia de suprimentos, fbrica/planta ou linha/clula.
Entretanto, h elementos que desempenham funes similares em sistemas de produo e
estoque pertencentes a diferentes nveis da hierarquia de produo. possvel observar
analogias entre sistemas e elementos de diferentes nveis; assim, uma oportunidade de
pesquisa futura pode ser o desenvolvimento de uma estrutura de modelagem uniforme e
genrica aplicvel aos trs diferentes nveis ao invs de utilizar uma modelagem diferente
para cada nvel de planejamento da produo.
Alm das lacunas e oportunidades de pesquisa relatadas, observa-se que na reviso
apresentada por Ortega e Lin (2004) se encontram muito poucos trabalhos que abordam a
programao de operaes (Scheduling) e o controle da produo de curto prazo, no cho de
fbrica. Nesta reviso, so mencionados os trabalhos de Wang et al (1995) e Wiendahl e
Breithaupt (2000), entretanto, este ltimo no foi classificado em nenhuma das duas reas de
extenso.
Como mencionado na seo anterior, um conceito bastante consolidado na rea de
Planejamento e Controle da Produo (PCP) a diviso do planejamento em nveis
hierrquicos. Tal diviso a adotada por muitos autores em PCP como Sipper e Bulfin
(1997), Nahmias (2001), Vollman (2005), Correa e Gianesi (2007), entre vrios outros. A
maioria dos autores considera trs nveis de planejamento: o nvel agregado, em que o
planejamento feito para famlias de produtos e recursos agregados, num horizonte de tempo
de mdio prazo; o nvel de programa mestre, no qual se realiza o planejamento de produo
de produtos finais no curto prazo; e o nvel de MRP (Material Requirements Planning), no
qual se utiliza a rvore do produto para desdobrar o programa mestre em um plano detalhado
de necessidades de materiais e componentes. O controle da produo, por sua vez, foca-se no
nvel de programa mestre, e MRP e ainda em nveis mais inferiores, como a liberao de

80

ordens, a programao de operaes e o controle de cho de fbrica. Alguns autores tambm


classificam esses nveis mais inferiores como planejamento detalhado de curtssimo prazo.
Foi possvel observar que a maioria dos trabalhos desenvolvidos na rea de extenso
vertical dos modelos foca-se nos nveis especficos de programa mestre e MRP em relao
hierarquia do PCP apresentada. Entretanto, alguns trabalhos recentes tm sido desenvolvidos
na rea de programao de operaes utilizando princpios da Teoria de Controle e da
Modelagem de Sistemas Dinmicos. Assim, sugere-se a definio de uma terceira subrea de
classificao dos sistemas de controle da produo baseados na Teoria de Controle, a rea de
Planejamento Detalhado, que engloba a programao de operaes e o controle da produo
de curto prazo. Tais atividades so reconhecidamente importantes para as empresas de
manufatura, pois afetam diretamente o desempenho da empresa e podem trazer ganhos de
custo ou at mesmo ganhos estratgicos, como a capacidade de atender os clientes num prazo
competitivo. Um resumo das subreas de classificao dos modelos, incluindo a nova subrea
proposta, apresentado na Figura 3.3.
Subreas dos Sistemas de Controle da Produo baseados na Teoria de Controle e
Modelagem de Sistemas Dinmicos
SISTEMAS HORIZONTAIS
(Cadeia de Suprimentos)
Sistemas de Produo e
Estoques
controle do efeito chicote

SISTEMAS VERTICAIS
(estrutura hierrquica de
produto)
Sistemas de Produo e
Estoques de Mltiplos Nveis
dimensionamento de lote

SISTEMAS DE
PLANEJAMENTO DETALHADO
(curto prazo)

Sistemas de Programao
de Operaes e Controle da
Produo de Curto Prazo

Figura 3.3 Subreas de classificao dos Modelos de Planejamento e Controle da Produo baseados
na Teoria de Controle

81

3.4 Teoria de Controle e Modelagem de Sistemas Dinmicos aplicada


programao de operaes (Scheduling) e ao controle de produo de curto
prazo

A programao de operaes trata da alocao de um conjunto de recursos no tempo


para a realizao de um determinado conjunto de tarefas ou atividades. Atualmente, faz-se
necessrio desenvolver, nesta rea, modelos de controle que atendam a paradigmas de
manufatura nos quais h perturbaes dinmicas na produo, tais como mudanas nas
necessidades do consumidor, absentesmo ou quebras de mquinas, insero de pedidos
urgentes ou cancelamento de pedidos, etc. (LI ET AL, 2011). Essas dinmicas fazem com que
algumas heursticas e modelos de programao de operaes no sejam adequadas ao controle
da produo em determinados ambientes. Em outras palavras, h a necessidade de se
desenvolver modelos automticos de controle da produo. Para este fim, as teorias de
Modelagem de Sistemas Dinmicos e Controle se mostram, a princpio, adequadas. A
aplicao de tais teorias a problemas de programao de operaes, entretanto tem sido
considerada uma questo difcil devido s caractersticas discretas e altamente no-lineares do
tempo de fila dos componentes em um modelo.
Nas sees subsequentes sero discutidos trs modelos baseados nos princpios de
Controle e Modelagem de Sistemas Dinmicos, aplicados programao de operaes e ao
controle de produo de curto prazo.

3.4.1

Sistema de controle e programao de operaes baseado na heurstica da alavanca

Li et al. (2011) propem um sistema de programao de operaes que contm um


lao de realimentao e foi implementado com auxlio de computador. Entretanto, neste
trabalho, a programao realizada com base em uma heurstica, ou seja, no o prprio
controlador que gera esta programao. Em linhas gerais, a reprogramao dos trabalhos
realizada com base em simulaes e na reaplicao da heurstica s novas condies do
problema. O simulador utilizado pelos autores denominado THOCPN-CS, e foi
desenvolvido com base em redes de Petri. Na Figura 3.4 a seguir apresenta-se o sistema
desenvolvido por Li et al. (2011):
82

Tarefas e
datas de
entrega +

Planejamento MRT
+
de recursos
(Matriz de
Recursos e
Tarefas)

Simulao

Programao
de Operaes
(via APT-LVR)

(modelo
THOCPN- CS)

Lead time/
Makespan
Lead time/
Makespan

Cho de
fbrica

Figura 3.4 Sistema de controle e programao de operaes assistido por computador. Fonte:
Adaptado de Li et al. (2011)

No sistema proposto, os passos a serem seguidos para a programao e reprogramao


das operaes so os seguintes:
1. Alocar os possveis recursos de manufatura (e.g. operadores e mquinas) a cada
estgio de produo, obtendo uma matriz de recursos (Matriz de Recursos e Tarefas,
MRT).
2. Programar os trabalhos utilizando a heurstica APT-LVR (Average Processing Time
- Leverage), a qual ser detalhada mais adiante.
3. Simular a produo e identificar quais estgios so os gargalos. Os programadores
devem ento realocar operadores e mquinas nos estgios de modo a tornar o fluxo de
produo mais suave.
4. Reprogramar os trabalhos utilizando a heurstica APT-LVR.
5. Repetir os passos 3 e 4, isto , completar a fase de programao offline at que um
resultado satisfatrio seja obtido. A programao resultante deve conter a sequncia
dos trabalhos e o nmero de operadores e mquinas em cada estgio.
6. Entregar a programao ao cho de fbrica e trocar a chave do lao de controle do
bloco de simulao para o bloco do cho de fbrica mostrado na Figura 3.4.
7. Se alguma perturbao ocorrer no cho de fbrica, voltar ao passo 3 caso seja
necessria a realocao de operadores e mquinas ou voltar ao passo 4, estabelecendo
o lao de controle.
A heurstica desenvolvida pelos autores se baseia em uma extenso do algoritmo de
Johnson, na qual se utiliza o tempo mdio de processamento (Average Processing Time, APT)
83

e o conceito de alavanca para gerar diferentes sequncias de processamento. Ao final, a


melhor sequncia escolhida. De forma mais detalhada, as m mquinas so agrupadas em
duas mquinas virtuais vrias vezes. A cada vez, mquinas diferentes so selecionadas para
compor os agrupamentos, ou seja, para formar as mquinas virtuais 1 e 2.
O conceito de alavanca vem de uma analogia com o clculo dos momentos (ou
torques) associados a foras pontuais que agem sobre uma viga. A Figura 3.5 mostra uma
linha com m mquinas modelada como uma alavanca. Cada mquina age com uma fora
pontual de magnitude dij, sendo dij um vetor que representa as diferenas entre o tempo de
processamento das tarefas numa dada mquina e a mdia de todos os tempos de
processamento (APT). Um contador (Ctr) utilizado como varivel auxiliar para definir a
diviso das mquinas em dois agrupamentos. Conforme esse contador se move ao longo da
viga, calcula-se a somatria dos momentos de um lado do contador e de outro lado do
contador. Assim, o momento associado maquina Mj ser a diferena dij multiplicada pela
distncia entre Mj e o contador. As distncias entre as mquinas so consideradas unitrias. As
duas somatrias dos momentos correspondem aos vetores associados s duas mquinas
virtuais. O algoritmo de Johnson ento aplicado a esses vetores para gerar uma sequncia de
tarefas.

Figura 3.5 Conceito de alavanca para uma linha com m mquinas. Fonte: adaptado de Li et al
(2011)

A heurstica de Li et al. (2011) foi avaliada por meio de testes com dados de
benchmarking, ou seja, conjuntos de dados disponveis na literatura para a realizao de testes
comparativos. Alm disso, o sistema completo, com os laos de controle, foi avaliado por
meio de um estudo de caso em uma indstria de portas e janelas. Nesta indstria havia 1396
tarefas que deveriam passar por um fluxo em linha com 5 estgios em um dia de produo.
Utilizando-se o sistema proposto, obteve-se uma melhora de desempenho de 1,49% em
relao ao sistema de programao j implantado na empresa estudada. Esta reduo de

84

tempo na produo diria equivale a 20 produtos adicionais em um dia, ou $6000 em receita


(LI ET AL., 2011).

3.4.2 Sistemas de controle e programao de operaes baseados em controladores das


datas de chegada das tarefas

Prabhu (1995), Prabhu e Duffie (1999) e Cho e Erkoc (2009) apresentam uma
abordagem na qual um controlador integral utilizado para a programao de operaes
segundo a estratgia just-in-time, na qual os desvios em relao data de entrega, tanto em
termos de atraso ou adiantamento, so penalizados. O sistema de malha fechada, denominado
Distributed Arrival Time Controller (DATC), responsvel por ajustar a data de chegada ai
de uma determinada tarefa i de forma iterativa para que esta seja completada o mais prximo
possvel de sua data de entrega, di. No modelo proposto, um mdulo de simulao da
dinmica de cho de fbrica calcula a data de trmino das tarefas com base na sua data de
chegada e nos tempos de processamento informados. A Figura 3.6 apresenta o sistema
mltiplo de controle que forma a estrutura do DATC.

Figura 3.6 Estrutura de controle de malha fechada do DATC. Fonte: Cho e Erkoc, 2009.

Como pode-se observar na Figura 3.6, h um controlador embarcado para cada tarefa,
e este controlador ajusta a data de chegada da tarefa com base no valor de erro da varivel de
sada do sistema, ou seja, a data de trmino ci, em relao ao valor de referncia, a data de
entrega di. A data de trmino calculada pelo simulador com base na regra de despacho FCFS
(First Come, First Served) ou "primeiro a chegar, primeiro a ser servido". Esta regra
aplicada em cada iterao, com base nas datas de chegada atualizadas de cada tarefa. O
DATC pode ser classificado como um controlador integral, uma vez que o ajuste das datas de
85

chegada realizado com base nos erros acumulados. Assim, segundo Cho e Erkoc (2009), a
data de chegada de cada tarefa i pode ser expresso como:

( )

[ ( )

( )]

( )

( )

( ),

(3.3)

onde ai(t), ci(t), di(t) e zi(t) representam, respectivamente, a data de chegada, a data de
trmino, a data de de entrega e o desvio entre a data de trmino e a data de entrega, todos
relativos tarefa i; ki representa o ganho integral do controlador da i-sima tarefa.
A equao equivalente 3.3, no domnio contnuo, seria a seguinte:
( )

[ ( )

( )]

( )

( )

( )

(3.4)

No sistema proposto por Cho e Erkoc (2009), a mtrica utilizada para avaliao da
qualidade da programao o desvio quadrtico mdio (Mean Squared Deviation, MSD) das
datas de trmino em relao s datas de entrega:

( )

( ( )

( ))

(3.5)

Nas equaes 3.3 e 3.4 apresentadas, assim como na equao 3.6 e na Figura 3.7
seguintes, manteve-se a notao original dos autores supracitados, na qual as variveis so
escritas em funo da varivel de tempo t. Entretanto, analisando-se os trabalhos de Prabhu e
Duffie (1999) e Cho e Erkoc (2009), deduz-se que esta varivel t representa, na realidade, as
iteraes do mtodo proposto, e no o tempo real propriamente dito. Os autores mencionados
comentam que o controlador integral do DATC funciona como um mecanismo de busca,
substituindo as heursticas utilizadas nas abordagens tradicionais. Em resumo, o DATC uma
heurstica aplicvel a um conjunto finito de tarefas, visando program-las de forma a
minimizar os atrasos em relao a datas de entrega predeterminadas. Assim sendo, o modelo
adequado a uma situao esttica de programao, no dinmica. Essa discusso ser
retomada com mais detalhes no subitem 3.4, quando os modelos apresentados so
comparados.
Deve-se mencionar tambm que, no DATC, os controladores esto distribudos nas
tarefas e o clculo dos erros e ajuste das datas de chegada feito com informao global
limitada, uma vez que a atuao de cada controlador independente dos demais, como pode
ser visto nas equaes 3.3 e 3.4. Alm disso, a resposta do modelo depende da relao entre
86

os tempos de processamento e as datas de entrega das tarefas. Se tais datas so inviveis, isto
, so muito prximas e no podem ser atendidas simultaneamente devido escassez de
recursos, a trajetria das datas de chegada converge para um valor estacionrio,
independentemente da condio inicial dessas datas de chegada, conforme foi demonstrado
por Prabhu e Duffie (1999). Por outro lado, quando as datas de entrega so viveis, a trajetria
das datas de chegada de cada tarefa i converge para o valor di - pi, sendo di a data de entrega
da tarefa i e pi o seu tempo de processamento. Assim, Cho e Erkoc (2009) destacam que o
desempenho da programao do DATC, em termos de desvio mdio quadrtico em relao s
datas de entrega depende da qualidade desse valor estacionrio e da sequncia de
processamento, ou seja, da ordem relativa das datas de chegada. Por este motivo, importante
que o projeto do controlador do DATC seja desenvolvido de forma a direcionar a trajetria
das datas de chegada a uma regio na qual a qualidade da programao seja garantida.
Cho e Erkoc (2009) apresentam uma anlise detalhada do comportamento do DATC.
Mais especificamente, os autores analisam a trajetria das datas de chegada e das datas de
trmino para o caso de mquina nica com duas tarefas a serem programadas. Para esta
anlise, toma-se o caso em que as tarefas possuem as mesmas datas de entrega. Nesse caso,
conforme mencionado, o sistema converge para um nico valor estacionrio. Na Figura 3.7,
esto representadas a trajetria das datas de chegada das duas tarefas, em vermelho e com
marcadores circulares, e a trajetria das datas de trmino, em azul e com marcadores em x.
12
Sequncia <1,2>

trajetria das datas de


trmino (c 1,c 2)

valores de a (t) ou c (t)

10

trajetria das datas de


chegada (a1,a2)

regio de
descontinuidade

linha de descontinuidade

2
Sequncia <2,1>
0

6
8
valores de a1(t) ou c 1(t)

10

12

Figura 3.7 Trajetrias das datas de chegada e trmino no DATC no espao dos estados.
Simulao feita em Matlab com base no trabalho de Cho e Erkoc (2009). Fonte: prprio autor.

87

O grfico apresentado na Figura 3.7 referente aplicao do DATC a um problema


com os seguintes dados:

datas de chegada iniciais das tarefas a1(0) = 0 e a2(0) = 5, que originam o primeiro
ponto da curva em vermelho;

datas de entrega iguais, d1 = 10 e d2 = 10, representadas pelo ponto d do grfico;

tempos de processamento das tarefas p1 = 1 e p2 = 2, fornecidos como dados de


entrada ao simulador de cho de fbrica para clculo das datas de trmino.

Conforme dito anteriormente, a varivel t que aparece nos eixos do grfico relativa
s iteraes. Os resultados de cada iterao esto destacados no grfico por meio dos
marcadores.
Na Figura 3.7 observa-se a existncia de uma regio de descontinuidade na trajetria
das datas de trmino, ocasionada pela ocorrncia de datas de chegada idnticas nas iteraes
finais, como pode ser visto na curva em vermelho. A reta de descontinuidade, para a qual a1 =
a2, divide o espao em dois semiplanos. Cada semiplano associado a uma sequncia de
processamento, <1,2> ou <2,1>. Para os pontos que esto no semiplano <1,2>, tem-se a1 < a2.
Logo, a tarefa 1 executada antes da tarefa 2, pois segue-se a regra FCFS (First Come, First
Served). Quando h empate nas datas de chegada calculadas pelo modelo, usa-se um critrio
arbitrrio de desempate, o que resulta em mudanas descontnuas na trajetria das datas de
trmino, pois ora executa-se a sequncia <1,2>, ora a sequncia <2,1>. Estas mudanas
descontnuas, por sua vez, implicam mudanas instantneas no vetor de desvio entre a data de
trmino e a data de entrega (vetor z(t)), fazendo com que a trajetria das datas de chegada
mova-se para a outra regio em relao reta de descontinuidade. Isso causa inverses na
sequncia de processamento, resultando na oscilao das datas de trmino.
Segundo Cho e Erkoc (2009), esse comportamento oscilatrio faz com que diferentes
sequencias de processamento sejam varridas, possibilitando que este sistema seja utilizado
como um mecanismo de busca por programaes timas ou quase timas, substituindo as
heursticas convencionais. Entretanto, os autores destacam que tal comportamento
imprevisvel em relao frequncia de visita das sequncias de processamento. No exemplo
apresentado na Figura, as datas de entrega so idnticas e representadas pelo ponto d(10,10)
localizado sobre a reta de descontinuidade. Nesse caso, observou-se que a sequncia <2,1>
visitada com uma frequncia duas vezes maior do que a sequncia <1,2>. Tambm possvel
notar que a sequncia <2,1> tima, uma vez que as distncias entre a data de entrega e os
pontos das datas de trmino no semiplano referente a esta sequncia menor do que as
distncias dos pontos equivalentes no semiplano referente sequncia <1,2>. Os autores
88

mencionados tambm ressaltam que, no DATC, a trajetria das datas de chegada at atingir o
valor estacionrio no tima, como se pode observar no grfico da Figura 3.7. Nesse
grfico, pode-se traar uma reta o que ortogonal reta de descontinuidade, pasando pelo
ponto d. Sobre essa reta o, as distncias entre as retas tracejadas, referentes s datas de
trmino, e a data de entrega so mnimas. Esta reta corresponde a um hiperplano no caso
geral, que pode ser considerado o plano timo dos desvios em relao data de entrega.
Visando melhorar a previsibilidade e o comportamento dinmico do DATC,
especialmente em relao varredura das sequncias de processamento, so propostos dois
outros modelos. Cho e Ercok (2009) propem um controlador integral duplo, DIAC (Double
Integral Arrival Time Controller), enquanto Cho e Lazaro (2010) propem a utilizao de um
controlador PID, ou seja, um controlador proporcional integral derivativo.
No caso do cotrolador integral duplo DIAC, as datas de chegada da i-sima tarefa so
dados por:

( )

( )

( ),

(3.6)

onde ai(t),zi(t) e ki so os mesmos parmetros que foram definidos para a equao 3.3.
A diferenciao dupla da equao 3.6 resulta em uma equao diferencial de segunda
ordem que, de acordo com os autores, representa a dinmica do DIAC. Assim, nesse sistema,
a trajetria das datas de chegada oscila dentro de uma faixa que inclui o valor estacionrio,
diferentemente do DATC, em que a trajetria converge sem oscilao para o valor
estacionrio. De acordo com Cho e Ercok (2009), o DIAC permite uma melhor
previsibilidade da trajetria das datas de chegada. A direo inicial dessa trajetria, bem como
a frequncia e amplitude das oscilaes pode ser prevista por equaes analticas com menos
de 10% de erro em relao aos resultados das simulaes. Enquanto o DATC visita diferentes
sequncias de processamento, dependendo do valor dos ganhos do controlador, visita as
sequncias com um padro determinado, independente dos valores dos ganhos do sistema.
Para a avaliao do DIAC, os autores mencionados utilizaram algumas instncias de
problemas de mquina nica para as quais o valor timo global conhecido. Os desvios em
relao ao timo global variaram em torno de 0% a 4%, em mdia. Para problemas de grande
escala, o desempenho do DIAC foi comparado com o desempenho do DATC, sendo o
primeiro superior ao segundo. Alguns poucos testes foram realizados para uma configurao
de fluxo job shop simples, com trs mquinas. O desempenho do DIAC tambm foi superior,
89

entretanto, observa-se a necessidade de realizao de uma quantidade e variedade maior de


testes para a avaliao mais consistente do sistema.
Cho e Lazaro (2010) tambm observaram algumas limitaes na estrutura do DATC
especialmente em relao a sua aplicao na reprogramao de operaes. Assim, conforme
mencionado, os autores propuseram a utilizao de um controlador PID. Para este
controlador, as datas de chegada podem ser expressas de acordo com a equao 3.7:
( )

[ (

)]

(3.7)

em que m denota a m-sima iterao. No primeiro termo da soma o ganho proporcional kp do


controlador incide sobre o sinal de erro, que corresponde ao desvio entre a data de trmino e a
data de entrega das tarefas; na segunda parcela tem-se ganho integral ki multiplicado pela
prpria data de chegada calculada no instante anterior e, por fim, na terceira parcela, o ganho
kd est multiplicando a derivada discreta do sinal do erro. Segundo a Teoria de Controle, em
um controlador PID, o termo proporcional tem a funo de reduzir o desvio entre data de
trmino e o parmetro de referncia, a data de entrega, deixando um erro sistemtico em
relao a esta ltima. Este erro sistemtico corrigido pelo termo integral do controlador.
Entretanto, este ltimo termo tende a gerar uma instabilidade, a qual reduzida pelo termo
derivativo.
Cho e Lazaro (2010) realizaram a ajustagem dos ganhos do controlador PID utilizando
um mtodo iterativo de aprendizagem estatstica. Neste mtodo, diferentes valores de ganho
foram testados em um conjunto de problemas de mquina nica com valores timos de MSD
conhecidos. Assim, foram obtidos os valores de ganho que minimizam o MSD. O
desempenho do controlador PID foi comparado ao desempenho do DATC em relao a esse
mesmo conjunto de problemas utilizado na ajustagem dos ganhos, mostrando-se superior.
Deve-se observar, entretanto, que tais testes podem ser enviesados, j que o mesmo conjunto
de problemas foi utilizado para a ajustagem e os testes.
Os autores mencionados tambm realizaram simulaes computacionais com
problemas de mquina nica de diversos tamanhos (incluindo at 100 tarefas) e com
determinados limites inferiores e superiores para os tempos de processamento. Nesses casos,
os autores observaram que o desempenho do controlador PID superou em aproximadamente
15% o desempenho do DATC. Alm disso, Cho e Lazaro (2010) constataram que o
controlador proposto pode ser utilizado para programao sujeita condio de quebra de
mquinas, desde que os ganhos sejam ajustados adequadamente.
90

Uma questo que suscita desses testes se os valores timos de ganho obtidos a partir
de um conjunto limitado de problemas podem ser generalizados para outros problemas.
Entende-se que uma maior variedade e volume de testes sejam necessrios para responder a
essa questo. Assim, observa-se que o problema de ajustagem dos ganhos do controlador
proposto por Cho e Lazaro (2010) ainda no est totalmente dirimido. Alm disso, h espao
para se testar este sistema em configuraes mais complexas de fluxo de produo, como flow
shops e job shops.

3.4.3 Sistema de controle baseado em um modelo de fluxo contnuo

Wiendahl e Breithaupt (1999) e Wiendahl e Breithaupt (2000) apresentam um sistema


de Controle Automtico da Produo (Automatic Production Control, APC) baseado em um
modelo de fluxo no domnio contnuo do tempo. O sistema aplicvel ao nvel de
planejamento de curto prazo dentro da hierarquia do PCP, ou seja, prov uma viso um pouco
mais global do que aquela relativa ao nvel operacional mais baixo da programao de
operaes. O sistema tambm voltado para planejamento e controle do cho de fbrica,
entretanto, no trabalha com tarefas discretas e sim com taxas de ordens de produo.
Segundo os autores, a utilizao de um modelo de fluxo - em que as ordens de produo se
comportam como um fluido em escoamento - uma vantagem, j que a Teoria de Controle
oferece mais mtodos de desenvolvimento e anlise para modelos contnuos do que para
modelos discretos. Os autores citados propem um modelo estocstico de fluxo para o
ambiente job shop baseado no Modelo do Funil e na Teoria das Curvas Logsticas de
Operao, que sero apresentados mais adiante.
Com base no trabalho de Chen e Mandelbaum (1994), Wiendahl e Breithaupt (2000)
apresentam a seguinte equao para descrever o estoque em processo (Work In Process, WIP)
de um centro de trabalho ligado em uma rede de fluxo no domnio contnuo do tempo:
( )
( )]

( )
[

( )

( )

( )],

( )
(3.8)

sendo que:

91

( ) = estoque em processo mdio do centro de trabalho k no tempo t (em nmero


de ordens),
( ) = estoque em processo mdio inicial (em nmero de ordens),
( ) = ordens de entrada externas acumuladas no centro k at o tempo t (em
nmero de ordens),
( ) = fluxo potencial de ordens advindas do centro j (a montante de k),
acumulado at o tempo t (em nmero de ordens),
( ) = potencial de perda de fluxo acumulado at o tempo t quando o centro j, a
montante de k, est vazio (em nmero de ordens),
( ) = fluxo de sada potencial do centro k, acumulado at o tempo t (em nmero
de ordens),
( ) = potencial de perda de fluxo acumulado at o tempo t quando o centro k
est vazio (em nmero de ordens),
= frao do total de ordens que saem do centro j e seguem diretamente para o centro k.
Como pode ser visto no lado direito da equao 3.8, o estoque em processo do centro
de trabalho k em um dado instante t depende do estoque em processo inicial, das entradas
externas acumuladas, da entrada acumulada oriunda dos centros de trabalho a montante e da
sada acumulada do prprio centro k. Em resumo, o estoque em processo de um dado centro
de trabalho resultado da diferena entre o fluxo de entrada e o fluxo de sada, somada ao
estoque em processo inicial. Assim, o segundo termo do lado direito da equao 3.8 e o
somatrio representam o fluxo de entrada, enquanto o ltimo termo entre colchetes expressa o
fluxo de sada do centro k.
Para tornar essa equao adequada aplicao da Teoria de Controle no domnio
contnuo do tempo, necessrio converter as dimenses expressas em nmero de ordens
discretas para dimenses que considerem o contedo de trabalho em horas, por exemplo. Essa
converso feita multiplicando-se as variveis com tais dimenses discretas pelo tempo
mdio de processamento das ordens em um dado centro de trabalho, mot. Dessa forma, a
equao 3.8 se transforma em:

92

( )

( )
(

( )
(3.9)

[
[

( )
( )

( )]

( )]

( ) = estoque em processo mdio do centro de trabalho k no tempo t, em

sendo

contedo de trabalho [h] e

= tempo mdio de processamento de ordens no centro k [h].

As demais variveis da equao 3.9, como

, etc., so definidas de

forma anloga s que aparecem na equao 3.8; suas dimenses, entretanto, so relativas a
contedo de trabalho em horas [h].
Segundo Wiendahl e Breithaupt (2000), embora seja relativamente fcil determinar o
estoque em processo inicial, as entradas externas e a sada acumulada de cada centro de
trabalho, no trivial definir-se a relao entre as perdas na utilizao (

) e o nvel de

estoque em processo momentneo. Para resolver esta ltima questo, aplica-se o Modelo do
Funil e a teoria das Curvas Logsticas de Operao, conforme mencionado. De acordo com
Wiendhal (1995), a equao do funil estabelece que:

onde:

(3.10)

representa o estoque em processo mdio, expresso em contedo de trabalho

[h] e no em nmero de ordens;


[h/d.u.]; e

o desempenho mdio, medido em horas por dia til

o lead time mdio, em dias teis. Na linguagem original do trabalho, os

autores utilizam a terminologia mean range para expressar o lead time mdio.
possvel notar a similaridade desta formula em relao Lei de Little (LITTLE,
1961), da Teoria de Filas. Wiendahl e Breithaupt (2000) destacam, entretanto, que o modelo
de funil baseado em contedo de trabalho e no em ordens individuais, discretas, como
ocorre na Teoria de Filas. Alm disso, na Lei de Little, a relao entre as variveis envolve a
taxa de chegada das ordens, enquanto no modelo de funil foca-se na taxa de sada, ou no
desempenho mdio, o qual, em ltima anlise, est relacionado capacidade do centro de
trabalho. Analogamente, o lead time mdio na Lei de Little equivale ao range mdio no
modelo do funil. Esta ltima varivel est relacionada ao tempo mdio que um centro de
93

trabalho leva para processar o fluxo de ordens entrantes. No modelo, as ordens entrantes,
medidas em horas de contedo de trabalho, formam um estoque de lotes pendentes, os quais
devem passar pela sada do funil. O dimetro dessa sada representa a capacidade do centro de
trabalho, a qual tambm expressa em funo de contedo de trabalho (como uma taxa de
contedo realizado por dia de calendrio). Em resumo, a equao do funil mostra que o lead
time mdio das ordens a serem processadas em um centro de trabalho varia em funo do
estoque de ordens pendentes e o desempenho desse centro, o que bastante intuitivo.
Entretanto, a equao do funil ainda no suficiente para que se determine a relao
entre as perdas em utilizao (

) e o nvel de estoque em processo na equao (3.9).

Para preencher essa lacuna, Wiendahl e Breithaupt (1999) e Wiendahl e Breithaupt (2000)
fazem uso da teoria das Curvas Logsticas de Operao, a qual estabelece a ligao entre os
valores mdios de estoque em processo, lead time e desempenho. De acordo com tal teoria, a
sada de um centro de trabalho independente do estoque em processo mdio desde que todo
centro de trabalho do sistema tenha sempre um estoque temporrio de ordens pendentes.
Neste caso, o desempenho ou sada do sistema igual sua capacidade real mxima. Perdas
na produo ocorrero somente se esse estoque temporrio for reduzido, devido a interrupes
no fluxo de material. interessante notar que esta teoria muito similar apresentada por
Hopp e Spearmans (1996) para a anlise do comportamento dinmico de sistemas flow shop.
Segundo os autores supracitados, a taxa de sada do sistema satura em um determinado
patamar depois que se atinge um nvel crtico de estoque em processo. A partir desse nvel
crtico, o valor da taxa de sada torna-se insensvel a qualquer aumento adicional no estoque
em processo. Deve-se mencionar, no entanto, que as definies de estoque em processo
diferem para cada uma das teorias citadas, uma vez que no primeiro caso, o estoque em
processo expresso em funo de contedo de trabalho e, no segundo, em nmero de ordens.
Ainda de acordo com a teoria apresentada por Wiendahl (1995), o lead time mdio
decresce em funo da reduo do estoque em processo at que um valor mnimo seja
atingido. Esse lead time mnimo corresponde soma entre os tempos mdios de
processamento e de transporte das ordens. O mnimo ideal de estoque em processo
(

) representa o nvel necessrio para rodar o sistema, de forma que as ordens que

chegam no tenham que esperar e o fluxo de material no seja interrompido. Analogamente,


este parmetro corresponde ao nvel crtico de estoque em processo definido por Hopp e
Spearman (1996). Wiendahl e Breithaupt (2000) destacam que esse nvel mnimo de WIP, na
prtica, no pode ser atingido exatamente e, por isso, as curvas realistas diferem das ideais,
conforme pode ser visto na Figura 3.8.
94

Figura 3.8 Curvas logsticas mostrando a interdependncia entre desempenho, lead time e
estoque em processo (WIP). Fonte: Wiendahl e Breithaupt (2000).

As equaes paramtricas que representam a curva logstica de desempenho versus


estoque em processo para um sistema job shop, de acordo com Nyhuis (1998) apud Wiendahl
e Breithaupt (2000), so as seguintes:
( )

( )

) )
(

,
) ),

(3.11)
(3.12)

sendo:

mwip(x) = estoque em processo mdio [h],


mper(x) = desempenho mdio por dia til [h/d.u.],
mwipmin = mnimo ideal para o estoque em processo mdio [h],
mpermax = desempenho mximo real [h/d.u.],
a1 = constante de alongamento da curva (valor padro = 10),
x = parmetro em funo do qual a equao paramtrica escrita, sendo que, nesse caso, 0<x
<1.
O valor mnimo de estoque em processo para um centro de trabalho, considerando um
conjunto de ordens diferentes, pode ser calculado em termos dos tempos mdios de

95

processamento e transporte daquele conjunto de ordens, utilizando-se um critrio adequado de


ponderao. Detalhes desse clculo podem ser encontrados em Wiendahl (1995) e Wiendahl e
Breithaupt (2000).
A partir das equaes 3.11 e 3.12, pode-se obter os valores de desempenho
correspondentes a diversos nveis de estoque em processo. Com base nesses pares de valores,
os valores de lead time (range) podem ser determinados utilizando-se a equao do funil.
Finalmente, tendo-se diversos pontos das curvas logsticas, possvel determinar a sada real
dos centros de trabalho, em termos de contedo de trabalho processado, considerando-se as
perdas. Em outras palavras, os termos entre colchetes da equao 3.9 apresentada
anteriormente podem ser substitudos pelos dados das curvas logsticas, conforme apresentado
na equao 3.13:

( )

( )]

onde

( ))

(3.13)

( )) = desempenho mdio do centro j em funo do estoque em processo

mdio de j no tempo t [h/d.u.]. Este valor obtido a partir das curvas logsticas.
Alm disso, para facilitar a aplicao da Teoria de Controle, o termo
presente nas equaes 3.8 e 3.9 pode ser convertido em uma taxa:
( )

( ),

(3.14)

sendo que

( ) a taxa de ordens de entrada externas que chegam no centro k no

tempo t e

representa as ordens de entrada externas acumuladas no centro k at o

tempo t (em nmero de ordens), conforme j definido junto equao 3.8.


Assim, substituindo-se as equaes 3.13 e 3.14 em 3.9 obtm-se:
( )
( )

( ))

( )

( ))

fluxo de entrada

)
(3.15)

fluxo de sada
As equaes 3.8 a 3.15 apresentadas fornecem a base matemtica para o modelo de
Controle Automtico da Produo proposto por Wiendahl e Breithaupt (2000), aplicvel a
96

sistemas de produo do tipo job shop. Tal modelo, entretanto, baseou-se num sistema
desenvolvido por Petermann11 (1996 apud WIENDAHL; BREITHAUPT, 2000 p. 38) para
mquina nica, apresentado na Figura 3.9 a seguir.

Figura 3.9 Modelo continuo para um sistema de mquina nica. Fonte: Wiendahl e Breithaupt
(2000).

Como pode ser observado, este modelo possui um nico lao de controle.
Inicialmente, as ordens discretas que chegam ao sistema so convertidas em uma taxa de
entrada, com dimenso de nmeros de ordens por unidade de tempo. Ento, essa taxa
multiplicada pelo tempo mdio de processamento de uma ordem, e sua dimenso passa a ser
contedo de trabalho por unidade de tempo. A sada do sistema tambm convertida em uma
taxa de sada, dividindo-se o desempenho mdio pelo tempo mdio de uma ordem, como
pode ser visto no diagrama da Figura 3.9. De acordo com Wiendahl (1995), essas
transformaes so necessrias para conciliar as unidades de medida utilizadas na prtica do
cho de fbrica e aquelas utilizadas no modelo proposto. O fluxo de materiais entre dois
centros de trabalho, na prtica, contabilizado em nmero de ordens por unidade de tempo,
enquanto os clculos realizados no modelo proposto, para um dado centro de trabalho,
consideram contedo de trabalho, como j mencionado. Na realidade, as diversas ordens
processadas em um centro possuem duraes diferentes. Assim, o modelo vlido somente
para um perodo de tempo relativamente longo, de tal forma que os valores mdios utilizados

11

PETERMANN, D. Modellbasierte Produktionsregelung (in German), Fortschritt-Berichte


VDI, Reihe 20, Nr. 193, VDI, Dsseldorf, 1996.
97

tornem-se representativos. A varivel de entrada auxiliar estrutura de ordens considera


essas diferentes duraes das ordens, a partir das quais se calcula uma mdia ponderada para
resultar no tempo mdio de uma ordem. Este parmetro, por sua vez, utilizado para o
clculo do valor mnimo do estoque em processo mdio que aparece na equao 3.11.
No diagrama da Figura 3.9, apresentado por Wiendahl e Breithaupt (2000), os quadros
contendo uma reta representam operaes de integrao. Assim, a taxa de entrada
integrada no tempo para gerar a entrada acumulada do sistema (in). O mesmo procedimento
aplicado para se obter a sada acumulada. Como pode ser visto no somador do lao de
controle, o estoque em processo mdio calculado pela diferena entre a entrada e a sada
acumuladas. Os autores citados destacam que a funo de transmisso do centro de trabalho
a curva logstica de operao. Entretanto, o sistema pode operar em diferentes pontos nessa
curva, ou seja, os valores mwipmin e mpermax, presentes nas equaes 3.11 e 3.12, podem variar
no tempo. Isso gera uma funo de transmisso varivel, no adequada tarefa de controle.
Para contornar esta questo, normaliza-se a curva logstica, obtendo-se uma curva que
expressa a relao entre o estoque em processo mdio relativo e a utilizao mdia:
( )
( )

( )
( )

(
(

) )
(

) ) ,

(3.16)
(3.17)

sendo:
= estoque em processo mdio relativo,
= utilizao mdia.
As quatro variveis de sada do sistema da Figura 3.9 so o estoque em processo
mdio, o lead time mdio, o desempenho mdio e a taxa de sada. Tal taxa de sada deriva do
desempenho mdio, conforme j mencionado. O lead time mdio tambm obtido a partir do
desempenho mdio e do estoque em processo mdio, por meio da equao do funil (equao
3.10).
Wiendahl Breithaupt (2000) replicaram o modelo de mquina nica apresentado e
estabeleceram interconexes entre as unidades replicadas para criar um modelo de job shop.
Neste caso, o fluxo de materiais no sistema pode ser expresso pela equao 3.15. Para se
estabelecer tais conexes, necessrio definir as probabilidades de transio presentes na
equao mencionada, as quais podem ser calculadas com auxlio de uma matriz de-para
contendo dados reais do cho de fbrica. Como se sabe, essa matriz mostra a quantidade de
materiais ou de ordens que fluem de um centro de trabalho a outro, ou seja, representa o fluxo
98

de materiais em um sistema job shop. A normalizao dessa matriz d origem a um parmetro


adimensional, expresso em porcentagem, que os autores denominam probabilidades de
transio. Tal parmetro obtido dividindo-se as quantidades individuais que saem de um
dado centro de trabalho i e so enviadas a cada um dos outros n centros pela quantidade total
que sai daquele centro i, conforme apresentado na equao 3.18.

(3.18)

onde:
(

) = probabilidade de transio do centro j para o centro k,


(

) = quantidade de transies do centro j para o centro k.

Deve-se ressaltar que o contedo da matriz de fluxo normalizada mantm-se


representativo na medida em que a estrutura de produo do job shop mantm-se
aproximadamente a mesma, ou seja, na medida em que os volumes produzidos de
componentes com determinados roteiros de produo no se alteram. Caso ocorram alteraes
significativas nesse fluxo, as probabilidades de transio devem ser recalculadas.
O modelo representativo do ambiente job shop proposto por Wiendahl e Breithaupt
(2000) possui dois controladores: um controlador de backlog e outro de estoque em processo.
O backlog de um sistema pode ser definido como a diferena entre a soma de trabalho
planejado e a soma de trabalho efetivamente realizado. Assim, neste caso, o desempenho
planejado a varivel de referncia, enquanto a capacidade utilizada como varivel de
correo. A tarefa essencial de um sistema alocar a capacidade adequada para processar uma
determinada carga de trabalho. Alm disso, para muitos sistemas de produo, o atendimento
das datas de entrega um dos mais importantes critrios de desempenho (Wiendahl e
Breithaupt, 2000). No sistema proposto, a diferena entre o desempenho planejado integrada
em certo intervalo de tempo, resultando no backlog mencionado. Com base nesse valor de
backlog, o controlador ajusta a capacidade do sistema, e o lao de retroalimentao
estabelecido. Deve-se considerar que, na maioria dos sistemas de produo, a capacidade
pode ser acrescida ou reduzida por meio de incrementos discretos e determinados, e que um
dado tempo de reao necessrio para tanto. Este tempo de reao j havia sido includo no
modelo de Wiendahl e Breithaupt (1997). Um exemplo de grfico de incremento/decremento
de capacidade mostrado na Figura 3.10. No modelo de Wiendahl e Breithaupt (2000), estes
grficos tambm so integrados pelo controlador de backlog para cada centro de trabalho
individual. O controlador tambm considera um tempo mnimo de permanncia para cada
99

nvel de capacidade. Um esquema representativo do controlador de backlog mostrado na


Figura 3.11.

Quantidade de capacidade alterada [h/d.u.]

rea de capacidade adicional [h]

tempo mnimo de permanncia


[d.u.]

tempo de reao [d.u]

rea de reduo de capacidade [h]

a) tempos de reao das


mudanas de capacidade

b) tempos mnimos de permanncia


da capacidade instalada

cap: quantidade de capacidade alterada


tr: tempo de reao
tinstmin: tempo mnimo de permanncia
acapmin: rea mnima de aumento ou reduo de capacidade
d.u.: dia til
Figura 3.10 a) Grficos de tempo de reao para mudanas de capacidade; b) grficos de tempo
mnimo de permanncia da capacidade instalada.

cap: capacidade

mper: desvio (erro) do desempenho mdio

mperact: desempenho mdio real

bl: backlog

mperplan: desempenho mdio planejado

bl0: backlog inicial

Figura 3.11 Conceito do controlador automtico de backlog. Fonte: Wiendahl e Breithaupt (2000).

100

Conforme mencionado anteriormente, as principais variveis de sada do modelo desempenho, estoque em processo e lead time (Figura 3.9) - esto relacionadas entre si pela
equao do funil. Portanto, somente duas dessas variveis podem ser controladas
concomitantemente, pois a terceira calculada em funo das demais. O controlador de
backlog monitora o desempenho do sistema. Assim, um segundo controlador poderia ajustar o
lead time ou o estoque em processo. O estoque em processo preferido pelos autores citados
por duas razes. Primeiro, porque a medio desta varivel, de acordo com eles, mais fcil e
mais exata. Em segundo lugar, porque o estoque em processo pode assumir qualquer valor
positivo ou nulo, enquanto o lead time no pode assumir valores inferiores a um certo valor
mnimo positivo, que corresponde soma do tempo de transporte e do tempo de
processamento. A Figura 3.12 mostra o controlador de estoque em processo. Segundo
Wiendahl e Breithaupt (2000), sua tarefa principal posicionar o sistema em um determinado
ponto de operao na curva logstica que esteja dentro escopo do planejamento da produo.
A varivel de referncia o estoque em processo planejado, e o controlador corrige a taxa de
entrada do sistema de produo com base na diferena entre o estoque em processo observado
na sada do sistema e o planejado (Wiendahl e Breithaupt, 1997).

mwipplan: estoque em processo planejado


mwipplan: estoque em processo real
mwip: desvio (erro) do estoque em processo
: taxa de entrada
Figura 3.12 Conceito de um controlador automatic de estoque em processo. Fonte: Wiendahl
e Breithaupt (2000).

A combinao dos controladores de backlog e WIP mais eficaz do que se eles


fossem utilizados individualmente, uma vez que o controlador de backlog somente atua
quando a utilizao planejada do sistema atingida, pois, caso contrrio, no h backlog.
Nesta situao, em que o backlog zero, o controlador de estoque em processo assume a
tarefa de controle do sistema. Wiendahl e Breithaupt (2000) comparam a ao dos dois
101

controladores aos mtodos convencionais de controle da produo: a capacidade geralmente


aumentada quando o backlog aumenta; por outro lado, se o lead time continua aumentando, a
fila espera de um dado centro de trabalho pode diminuir reduzindo-se a taxa de entrada do
sistema. A Figura 3.13 mostra a integrao de ambos os controladores.

cap: capacidade

mwiprel,plan: estoque em processo relativo planejado

utplan: utilizao mdia planejada

peract: desempenho mdio real

mwipact: estoque em processo real

perplan: desempenho mdio planejado

mwipmin: estoque em processo mnimo

: taxa de entrada

bl: backlog
bl0: backlog inicial
Figura 3.13 Conceito do controlador combinado
de backlog e WIP. Fonte: Wiendahl e Breithaupt
(2000).

O funcionamento do sistema apresentado nessa figura explicado a seguir.


Primeiramente, para que se rode o modelo, necessrio decidir qual ponto de operao na
curva logstica caracterstica deve ser o alvo do sistema. Assim, deve-se definir o valor de
utilizao planejada. Em seguida, a capacidade necessria, no momento inicial, pode ser
calculada a partir da sada (desempenho) e da utilizao planejadas. No outro ramo do sistema
mostrado, o estoque em processo relativo planejado (

) multiplicado pelo valor

mnimo de estoque em processo mdio, resultando no estoque em processo mdio planejado.


O backlog do sistema calculado por meio da integrao dos desvios entre desempenho
planejado e realizado, em um dado intervalo de tempo. O controlador de backlog ento
102

calcula o desempenho planejado para o prximo perodo, o qual definir a capacidade


corrigida que realimentar o sistema. O estoque em processo real do sistema tambm
comparado ao estoque em processo planejado. Com base nos desvios, o controlador de WIP
corrige a taxa de entrada do sistema (Wiendahl e Breithaupt, 2000).
Para avaliar o modelo proposto, os autores supracitados conduziram algumas
simulaes nas quais uma ordem urgente introduzida quando o sistema est em equilbrio. O
desempenho do sistema sem controle e com controle comparado, observando-se, em cada
caso, o comportamento ao longo do tempo do estoque em processo mdio e do backlog.
Como esperado, no sistema com controle, o estoque em processo e o backlog foram reduzidos
ao nvel inicial mais rapidamente do que no sistema sem controle, como se pode verificar nos
grficos da Figura 3.14. Alm disso, quando se empregou um valor alto de utilizao, de 98%,
o sistema sem controle levou um tempo considervel para atingir o equilbrio novamente aps
a introduo da ordem urgente. Na simulao conduzida pelos autores, a ordem urgente tinha
uma durao de 10 horas, em termos de contedo de trabalho, e o sistema levou cerca de 200
dias teis para retomar o equilbrio. Este resultado est de acordo com a literatura, uma vez
que muitos autores, como Suri (2010), Hopp e Spearman (1996), entre outros, tem discutido
os efeitos deletrios da alta utilizao sobre os lead times de produo.
a)

variveis observadas

ordem urgente no planejada de 10h

estoque mdio em processo [h]


capacidade [h/d.u.]
backlog

sistema sem controle

tempo [d.u. dias teis]

Figura 3.14 Impacto da insero de uma ordem urgente sobre os parmetros de controle: a) para o
sistema sem controle. Fonte: Adaptado de Wiendahl e Breithaupt (2000).

103

variveis observadas

ordem urgente no planejada de 10h

b)

sistema com controle

tempo [dias teis]

Figura 3.14 Impacto da insero de uma ordem urgente sobre os parmetros de controle: b) para o
sistema com controle. Fonte: Adaptado de Wiendahl e Breithaupt (2000).

Quando a ordem no planejada chega ao sistema com controle, o controlador de WIP


reduz a taxa de entrada para levar este estoque em processo ao nvel planejado. Em seguida, o
controlador de backlog acresce mais capacidade ao sistema at o valor necessrio para
diminuir o backlog a zero no perodo seguinte. Os tempos mnimos de reao e de
permanncia para as alteraes de capacidade so respeitados. Ao mesmo tempo, o
controlador de estoque em processo comea a aumentar a taxa de entrada novamente,
fornecendo trabalho suficiente a ser processado pelo sistema. Nesse modelo, cargas de
trabalho superiores capacidade momentnea no so liberadas at que haja capacidade
suficiente para o processamento (Wiendahl e Breithaupt, 1997, Wiendahl e Breithaupt, 2000).
Capacidade e carga so sincronizadas, mantendo os lead times nos nveis planejados e
compensando perturbaes. A qualidade dessa ajustagem em um sistema com esta estratgia
de controle independente do estado inicial de operao do sistema de produo (Wiendahl e
Breithaupt, 2000).

3.4.4

Modelagem e controle da produo utilizando grafos de ligao e equaes de


estado

Uma via diferente das demais apresentadas para a modelagem e controle de sistemas
de produo proposta por Ferney (2000), com base na metodologia dos grafos de ligao.
Tal metodologia usualmente empregada na rea de Dinmica de Sistemas, pertencente
Engenharia Mecnica e Mecatrnica.
104

A Dinmica de Sistemas trata da modelagem, simulao e anlise de sistemas que


tenham variao no tempo. Assim, pode-se conhecer o comportamento de um sistema
dinmico por meio da determinao de variveis capazes de descrever suas caractersticas e
inter-relaes, e por meio da soluo do modelo obtido em funo da varivel independente,
que o tempo (SPERANZA NETO; SILVA, 2005).
Conforme mencionado acima, as etapas mais bsicas da abordagem da Dinmica de
Sistemas consistem na modelagem, simulao e anlise. A modelagem, como se sabe,
consiste na obteno de um modelo que represente um dado sistema real de acordo com certas
hipteses. A soluo deste modelo obtida a partir de ferramentas de simulao, que podem
ser numricas ou analticas, como a Transformada de Laplace. A partir dos resultados da
simulao, realiza-se processo de anlise. Nele, verifica-se a influncia de certos elementos
e/ou parmetros, componentes do sistema, em seu comportamento dinmico (SPERANZA
NETO; SILVA, 2005).
No caso de sistemas eletromecnicos, outras atividades podem ser derivadas dessas
etapas bsicas, tais como o projeto e a otimizao do sistema, a construo de um prottipo ou
modelo em escala, a comparao entre o comportamento do prottipo e o comportamento
previsto a partir da anlise, etc.
Segundo destacam Speranza Neto e Silva (2005), a etapa de modelagem pode ser
dividida em duas sub-etapas: a modelagem fsica e a matemtica. Na primeira, desenvolve-se
uma verso simplificada do sistema real, baseada em hipteses sobre sua estrutura e seus
elementos. desejvel que o modelo no seja muito complexo, para facilitar sua soluo; por
outro lado, ele deve ser suficientemente completo para que seja de fato representativo do
sistema real. A partir desse modelo fsico, desenvolve-se a modelagem matemtica. Assim,
definem-se as relaes que caracterizam o comportamento dos elementos do sistema, ou seja,
equaciona-se o comportamento de componentes reais ou idealizados, e estabelecem-se as
relaes de restries entre eles. Como resultado, obtm-se um conjunto de equaes
constitutivas, de compatibilidade e de continuidade que descrevem o modelo. Algumas
formas de representao matemtica comuns so: equaes de estado, equaes de
movimento e funes de transferncia.
Na rea de modelagem de sistemas dinmicos existem vrias metodologias e tcnicas
para se determinar esse conjunto de equaes diferenciais e/ou algbricas que representam o
comportamento do sistema no tempo. Algumas dessas metodologias so mais especficas a
determinados contextos, outras mais generalizadas. Algumas, ainda, trazem em sua

105

formulao uma carga terica elevada e algumas restries ou dificuldades em relao ao


emprego prtico. Outras so menos conceituais, porm bem mais operacionais.
Speranza Neto e Silva (2005) destacam a tcnica dos Grafos de Ligao (KARNOPP;
MARGOLIS; ROSENBERG, 1990) como uma das mais completas em vrios aspectos, como
operacionalidade e simplicidade, facilidade para a obteno de modelos, generalidade,
uniformidade e clareza de representao e tratamento.
A tcnica dos Grafos de ligao estabelece uma representao grfica
adequada para a estrutura do modelo fsico do sistema e possui uma formulao bem
definida e consistente para o desenvolvimento do modelo matemtico. So
caractersticas dos grafos de ligao:
1) Representao apropriada para as propriedades fsicas dos elementos e
para as relaes de causa e efeito e restries entre variveis;
2) Modularidade na modelagem, permitindo que o modelo de um sistema
seja obtido a partir da modelagem de seus subsistemas;
3) Sistemtica para a obteno das equaes de estado (SPERANZA
NETO; SILVA, 2005, p. 17).

Uma das caractersticas importantes mencionadas no trecho citado a modularidade


desta metodologia. O modelo de um dispositivo simples desenvolvido em grafos de ligao
pode ser conectado a qualquer outro elemento representado pela tcnica, por meio de ligaes
de entrada e sada de potncia. Com isso, possvel criar uma gama de modelos com uma
mesma representao, que podem ser conectados a outros sucessivamente (SPERANZA
NETO; SILVA, 2005). Outro ponto interessante a capacidade de representar sistemas
complexos compostos por sistemas de naturezas fsicas distintas, tais como eltricos,
mecnicos, hidrulicos, pneumticos e trmicos, ou combinaes desses, entre outros. Nas
ltimas duas dcadas, aproximadamente, foram desenvolvidas algumas aplicaes dessa
metodologia na modelagem de sistemas de manufatura, como em Besombes e Marcon (1993)
e Ferney (2000), que sero detalhadas mais adiante. Entretanto, vale destacar que a aplicao
da metodologia nesta rea supracitada ainda incipiente.

106

3.4.4.1 Conceitos bsicos

A seguir, sero apresentados os conceitos bsicos da metodologia dos Grafos de


Ligao com base no trabalho de Speranza Neto e Silva (2005), para que se possa
compreender melhor a modelagem do sistema de manufatura apresentado no subitem 3.4.4.2.
Pode-se olhar para um sistema a partir de diferentes nveis de detalhamento. Assim, o
sistema pode ser decomposto em subsistemas, que por sua vez so formados por
componentes, as partes primitivas do sistema. Nos grafos de ligao, a interao entre
componentes ou subsistemas ocorre a partir da transferncia de potncia entre eles, atravs de
portas. As portas so locais por onde flui potncia e por onde os elementos, i.e, sistemas,
subsistemas ou componentes, podem ser conectados. Os elementos do modelo podem ser de
uma porta ou multiportas.
Como dito anteriormente, a tcnica dos grafos de ligao se destaca tambm por sua
simplicidade. Assim, so utilizados basicamente quatro tipos de variveis generalizadas:
varivel de esforo (e), de fluxo (f), de quantidade de movimento (p) e de deslocamento (q).
As variveis de esforo e(t) e de fluxo f(t) so denominadas variveis de potncia, pois o
produto dessas duas variveis igual potncia instantnea (P) que flui entre os dois
componentes ou subsistemas conectados pela ligao (equao 3.19). J as variveis de
quantidade de movimento p(t) e deslocamento q(t) so tidas como variveis de energia (E)
porque advm da integrao das variveis de potncia (equaes 3.20, 3.21 e 3.22). Nos
sistemas fsicos, a energia a integral da potncia, como se sabe. As equaes que
representam as relaes entre as variveis descritas so apresentadas abaixo.
P(t) = e(t). f (t)
( )

( )

(3.19)

( )
(3.20)

( )

( )

( )
(3.21)

( )

( )

( ) ( )
(3.22)
107

A metodologia dos Grafos de Ligao possui uma simbologia prpria para representar
o modelo fsico graficamente. Uma meia seta utilizada para indicar o sentido em que a
potncia flui atravs de cada ligao em um dado instante. Por conveno, a potncia
positiva no sentido da meia seta, ou seja, nesse sentido, ambas as variveis de esforo e fluxo
so positivas. Essa representao grfica possibilita a visualizao das conexes entre os
componentes e a obteno das equaes do modelo.

Figura 3.15 Representao de uma ligao em um grafo de ligao

Em cada ligao passiva do grafo, i.e., em cada ligao na qual h transmisso de


potncia, esto presentes a varivel de esforo e a de fluxo. Na ligao, uma dessas variveis
necessariamente a entrada em um dado elemento ligado e a outra a sada. Isso ocorre porque
fisicamente, possvel controlar apenas uma dessas duas variveis e a potncia entre
elementos conectados num grafo a mesma. Assim, se uma varivel controlada, a outra
varivel calculada a partir da potncia, ou seja, dependente. Essa relao de causa e efeito
(ou entrada e sada) entre as variveis esforo e fluxo representada no grafo por uma barra
perpendicular colocada em uma das extremidades da ligao, como apresentado na Figura
3.16. A barra indica o sentido em que a varivel de esforo atua como entrada; a varivel de
fluxo segue sempre o sentido contrrio da varivel de esforo. Portanto, na Figura 3.16 a), a
varivel de esforo entrada para o elemento B e sada para o elemento A, enquanto a de
fluxo tem o sentido inverso. A Figura 3.16b) representa a situao oposta.

Figura 3.16 Representao da causalidade em uma ligao.

Existem algumas regras bsicas para atribuio da causalidade em uma ligao, que
dependem do elemento que est sendo ligado. Em geral, os elementos admitem ambos os
sentidos, mas em alguns h um sentido preferencial. Deve-se ressaltar que o sentido da
causalidade no tem relao com o sentido em que a potncia positiva, na ligao, ou seja,
estes dois aspectos so definidos de forma independente.
108

Segundo Speranza Neto e Silva (2005), na metodologia dos Grafos de Ligao


utilizam-se nove elementos bsicos para descrever o modelo fsico de um sistema. Tais
elementos podem ser divididos em trs tipos: elementos puros, fontes ideais e junes. As
equaes constitutivas destes elementos, juntamente com as atribuies de fluxo de potncia e
causalidade que do origem ao modelo matemtico do sistema.
Os elementos puros so o resistor, o capacitor, a inrcia, o transformador e o girador.
Tais elementos so verses idealizadas de componentes reais, como resistncias, capacitores,
massas, molas, etc. Cada elemento puro representa apenas uma propriedade fsica de um
componente real, logo, para representar componentes reais muitas vezes necessrio utilizar
mais de um elemento puro.
As fontes ideais, o resistor, o capacitor e a inrcia so elementos de uma porta, uma
vez que, neles, a potncia flui atravs de uma nica ligao. Os transformadores, os giradores
e as junes so elementos multiportas.
Na metodologia dos Grafos de ligao, o resistor um elemento que dissipa energia,
da mesma forma que em circuitos eltricos. Nele, h uma relao esttica (i.e. que no varia
no tempo) entre a varivel de esforo e a de fluxo, conforme mostrado na equao 3.23. No
caso linear, a relao mostrada na equao 3.24. Esse conceito de resistor no precisa ser
empregado somente em sistemas eltricos. No caso de sistemas mecnicos, por exemplo, um
resistor pode representar o atrito viscoso ou o atrito de Coulomb; em sistemas de fluidos, a
perda de carga em uma tubulao.
( )

( )

(3.23)
(3.24)

Figura 3.17 Representao de um resistor.

A princpio, no h prioridade para se definir a causalidade do elemento resistor,


quando ele linear, ou seja, ele admite as duas causalidades possveis. Para resistores no
lineares, uma das causalidades pode no ser admissvel pois pode no ser possvel definir uma
equao constitutiva associada a ela.
Ao contrrio do resistor, o capacitor um elemento que armazena energia. Sua
equao constitutiva estabelece uma relao esttica entre a varivel de esforo e a varivel de

109

deslocamento, como mostrado nas equaes 3.25 e 3.26, sendo que a ltima representa o caso
linear.
( )

( )

(3.25)
(3.26)

Embora o elemento capacitor admita as duas causalidades, deve-se sempre que


possvel atribuir a este elemento a causalidade que resulta na relao de integrao entre as
variveis de esforo e fluxo. Assim, deve-se buscar manter a causalidade integral do
elemento, conforme denominam alguns autores, pois isso facilita a obteno das equaes de
estado do modelo. No caso do capacitor, a causalidade integral obtida quando a varivel
esforo a sada do elemento, conforme mostrado na Figura 3.18 e na equao 3.27.

Figura 3.18 Representao de um capacitor com causalidade integral.

(3.27)

Um capacitor pode tanto armazenar quanto fornecer energia, i. e., a potncia pode fluir
para ou do capacitor. A conveno mais comumente adotada a da meia seta entrando no
elemento. O inverso pode ser utilizado, mas deve-se atentar para os sinais das variveis
associadas a este elemento. Conforme mencionado, esta determinao do sentido da potncia
independente da causalidade.
Estabelecendo um paralelo com os sistemas mecnicos, um elemento capacitor
representa o efeito de rigidez ou flexibilidade de uma mola de translao ou de toro. Nos
sistemas de fluidos, todo armazenador de lquido ou de gs pode ser modelado como um
capacitor.
Outro tipo de armazenador de energia anlogo ao capacitor pode ser representado pelo
elemento inrcia. Na equao constitutiva desse elemento, estabelece-se uma relao entre a
varivel de fluxo e de quantidade de movimento.
De forma similar ao capacitor, deve-se buscar preferencialmente manter a causalidade
integral do elemento inrcia, na modelagem. Esta obtida quando a varivel de esforo a
entrada e a de fluxo, consequentemente, a sada.
( )

( )

(3.28)
(3.29)

110

(3.30)

Figura 3.19 Representao do elemento inrcia com causalidade integral.

Segundo a conveno de sinais, a potncia flui para a inrcia, conforme a Figura 3.19,
ou seja, as variveis de potncia so positivas nesse sentido. Pode-se adotar tambm o outro
sentido para a meia seta, entretanto, deve-se observar os sinais das variveis de potncia.
O componente equivalente ao elemento inrcia o indutor, que armazena energia
magntica. No domnio mecnico, a massa e a inrcia rotacional so exemplos desse
elemento.
As fontes ideais de esforo ou de fluxo tambm so componentes de uma porta que
fonecem energia ilimitada ao sistema. Na fonte de esforo, a varivel de esforo mantida
constante ou obedece a uma funo no tempo que pr-determinada, independentemente da
potncia requerida. A fonte de fluxo anloga, porm em relao varivel de fluxo. As
fontes de esforo e fluxo admitem uma causalidade nica, como esperado. Como a fonte de
esforo fornece esforo ao sistema, essa varivel a entrada para o sistema ao qual a fonte
est ligada, conforme se observa na Figura 3.20. Na fonte de fluxo, a varivel fluxo a
entrada para o sistema ao qual ela esta conectada, sendo o esforo, consequentemente, a sada,
conforme representado na figura.

Figura 3.20 Fontes ideais de esforo e de fluxo, e suas respectivas causalidades.

Nos sistemas eltricos, esses elementos representam as fontes de tenso e corrente,


enquanto em sistemas mecnicos, a fora da gravidade atuando em uma massa pode ser
representada por uma fonte de esforo.
Na metodologia dos Grafos de Ligao h ainda dois elementos puros de duas portas,
os transformadores e giradores, que realizam o acoplamento entre subsistemas fsicos de
naturezas distintas. Estes elementos estabelecem uma relao entre as variveis de potncia de
entrada e de sada, de forma que a potncia seja conservada. A Figura 3.21 apresenta a
representao do elemento transformador, com as duas possibilidades de causalidade
admitidas. As equaes constitutivas de cada caso so apresentadas na sequncia.

111

b)

a)

Figura 3.21 Representao do elemento transformador com duas possibilidades de causalidade: a)


possibilidade 1, b) possibilidade 2.

possibilidade 1

(3.31)
, sendo m o mdulo do transformador

possibilidade 2

(3.32)
(3.33)

, sendo m o mdulo do transformador

(3.34)

No elemnto girador, as relaes entre as variveis so cruzadas, ou seja, a varivel de


fluxo da sada relaciona-se varivel de esforo na entrada e vice-versa. Uma alavanca ou um
trem de engrenagens ideais so exemplos de transformadores nos sistemas mecnicos de
translao e rotao, respectivamente. Um sistema de polias ideais ou pinho-cremalheira
podem ser entendidos como transformadores que acoplam um sistema mecnico de rotao a
um de translao. De forma similar, os cilindros hidrulicos realizam o acoplamento entre o
sistema mecnico de translao e o sistema hidrulico, e as bombas, entre o sistema mecnico
de rotao e o sistema hidrulico. No domnio eltrico, os amplificadores podem ser
modelados como transformadores, desde que sejam ignorados os efeitos resistivos e
indutivos.
Para acoplar as fontes ideais e elementos puros que compem um sistema so
empregadas junes, elementos de trs ou mais portas que representam restries o
acoplamento dos demais elementos. Esses elementos so conservadores de potncia, e
realizam a distribuio da potncia no sistema. Suas equaes constitutivas so sempre
lineares. As junes mais bsicas so 2: juno 0 ou de esforo comum e juno 1 ou de fluxo
comum.

Figura 3.22 Representao da juno 0 e juno 1.

112

Na juno 0, as variveis de esforo de todas as ligaes so iguais, enquanto o


somatrio das variveis de fluxo deve resultar zero. Estas relaes so mostradas na equao
3.35 e 3.36.
(3.35)
(3.36)
Na juno 1 ocorre o oposto: as variveis de fluxo que chegam juno so iguais, ao
passo que a soma dos esforos deve ser nula.
(3.37)
(3.38)
Nas junes, as variveis de potncia tem sinal positivo quando a meia seta aponta
para a juno, e o sinal negativo quando a meia seta aponta no sentido contrrio da mesma.
Tambm existe uma regra para a atribuio da causalidade nas junes. Na juno 0,
somente uma das variveis de esforo deve ser a entrada (barra causal no centro da juno) e
as demais devem ser sadas. Na juno 1 ocorre o mesmo, porm, aplicado s variveis de
fluxo. Somente uma delas deve ser a entrada (barra causal no lado externo juno) e as
demais devem ser sadas (barras internas).
Ferney (2000) utilizou alguns desses elementos puros, fontes ideais e junes para
representar um sistema dinmico de manufatura. Este modelo ser discutido a seguir.

3.4.5 O modelo de Ferney (2000) para sistemas de manufatura

Ferney (2000) apresenta um modelo baseado na metodologia dos grafos de ligao


para representar um sistema de manufatura de um nico produto. A evoluo do fluxo de
produo em diferentes sees do sistema modelada. Para tanto, so desenvolvidos
elementos puros, na linguagem dos grafos de ligao, para representar algumas entidades
bsicas dos sistemas de manufaturas, como mquinas e estoques. Em seguida, estes elementos
puros so conectados entre si e, a partir do modelo completo dos grafos de ligao, so
obtidas as equaes de estado. A abordagem apresentada se aplica a sistemas contnuos e
sistemas discretos que podem ser representados como contnuos, de acordo com o nvel de

113

aproximao requerido. Alm desta condio, outras hipteses assumidas no modelo


apresentado so:

os tempos de transporte no so significativos quando comparados aos tempos de


processamento das mquinas;

os estoques intermedirios e finais no esto sujeitos a limitaes de capacidade; a


quantidade de elementos em estoque constitui-se um dos objetivos de controle do
sistema;

no h restries de escoamento dos produtos finais, mais podem ser includas ou


no restries para a chegada dos materiais.

A seguir so definidas as variveis de potncia e energia do sistema, bem como as


entidades bsicas do sistema de manufatura (elementos puros).

3.4.5.1 Variveis de potncia e energia

As variveis bsicas do sistema de manufatura, que possuem significado fsico, so o


fluxo de produo e o volume de produo. O fluxo de produo expresso em unidades de
material por segundo; dependendo da natureza do sistema estudado, esta unidade de material
pode representar uma quantidade discreta ou contnua de material, uma superfcie ou um
volume. Esta varivel fluxo de produo assume a posio de varivel genrica de fluxo
f(t), presente na metodologia dos grafos de ligao, enquanto a varivel volume de
produo associada varivel genrica de deslocamento, q(t). Sendo a primeira uma
varivel de potncia, e a segunda, a varivel de energia correspondente, vale a relao de
integrao entre elas, conforme pode ser visto na equao 3.39. Essa relao entre as variveis
tem sentido fsico.
( )

( )

(3.39)

A varivel dual ao fluxo, o esforo e(t), no apresenta um sentido fsico direto.


Entretanto, ela utilizada para representar o nvel de atividade de uma dada entidade em
relao ao acoplamento entre ela e a entidade localizada a montante no sistema. Duas
entidades bsicas presentes no sistema proposto por Ferney (2000) so a mquina e o estoque.
Uma dada mquina ligada a montante a um estoque, que representa o estoque em processo
gerado na etapa anterior do processo de fabricao. A capacidade de processamento da
114

mquina em questo fica limitada existncia de um estoque mnimo a ser processado. Caso
esse valor mnimo esteja disponvel, tal mquina pode operar com sua capacidade disponvel
ou determinada. No modelo, a varivel de esforo relevante a esse acoplamento. A varivel
dual ao deslocamento, a quantidade de movimento p(t), no utilizada no modelo e no tem
significado fsico.

3.4.5.2 Entidades bsicas

Estoque

No sistema de manufatura, Ferney (2000) utiliza as seguintes entidades bsicas:


estoques, tanques, fontes, mquinas e junes.
Os estoques so representados no modelo pelo elemento capacitor. Assim, vale a
relao mostrada na equao 3.40, j escrita de forma a preservar a causalidade integral:
( )

( )

(3.40)

Como restrio fsica do sistema de manufatura, tem-se que a quantidade de material


armazenada sempre maior ou igual a zero, ou seja:
( )

(3.41)

Alm disso, o comportamento do estoque envolve trs fluxos elementares: um fluxo


de entrada fei(t), um fluxo de sada fsi(t) e a diferena entre eles, a qual corresponde ao fluxo
de material a ser armazenado, fi(t). Em termos de grafos de ligao, essa conservao de
fluxo, mostrada na equao 3.42, pode ser representada por uma juno 0 (Figura 3.22).
( )

( )

( )

(3.42)

O modelo em grafos de ligao para representar o estoque mostrado na Figura 3.23.


C : Ci
ei

fi

eei
entrada

fei

esi

sada

fsi

Figura 3.23 modelo de estoque em grafos de ligao. Fonte: Ferney (2000).

115

No modelo de Ferney (2000), no h restries de armazenagem para os estoques do


sistema, ou seja, assume-se uma capacidade infinita de armazenamento para estoques em
processo e estoques finais. Assim,

. Alm disso, as atribuies de causalidade so

feitas de forma a preservar a causalidade integral no elemento capacitor e estabelecer a


conservao dos fluxos. Mantendo-se a causalidade integral, vale a equao 3.40. A partir
dela conclui-se que, se

( )

, ento

. O estoque entendido como um

elemento passivo, que no tem dinmica prpria, uma vez que o fluxo de entrada de material
no estoque imposto pela entidade conectada a montante e o fluxo de sada comandado pela
entidade a jusante (no caso uma mquina), que puxa o material do estoque. Segundo Ferney
(2000), o fato de ei tender a zero reflete essa natureza passiva do elemento estoque. Em
resumo, o comportamento do elemento que representa o estoque definido pela equao 3.40
e pelas equaes seguintes:
(3.43)
(3.44)

Mquina

O controle dos sistemas de manufatura est diretamente associado ao controle das


frequncias de produo das mquinas. Uma vez definidos os tempos de processamento do
produto em cada mquina, os quais so parmetros do sistema, atua-se sobre as frequncias de
produo destas mquinas, ajustando-se tambm os tempos de parada. Para um grupo de
mquinas em paralelo, pode-se ainda modificar o nmero de mquinas em servio em um
dado instante (FERNEY, 2000).
No modelo proposto por Ferney (2000), a entidade mquina modelada como um
resistor. Dessa forma, vale a relao entre fluxo e esforo mostrada na equao 3.45, sendo Ui
a frequncia de processamento da mquina. Como se sabe, um resistor dissipa potncia.
Assim, para um dado valor de tenso ei constante, ao se alterar a resistividade do resistor,
altera-se a quantidade de corrente fi que o atravessa. Analogamente, para um dado valor de
esforo ei constante, ao se alterar a frequncia de produo da mquina, regula-se a
quantidade de fluxo de material fi que a atravessa. Dessa forma, a mquina que estabelece,
que dita o fluxo de material em uma dada seo ou vizinhana do sistema de manufatura.
Nesse sentido, pode-se dizer que a mquina um elemento ativo do sistema, ao contrrio do
estoque que a antecede, que um elemento passivo, conforme sua definio. Ela puxa o fluxo
a partir do estoque montante e impe o fluxo de sada para a entidade jusante.

116

(3.45)
A modelagem da mquina tambm baseada na hiptese de igualdade entre os fluxos
de entrada fei(t) e de sada da mquina, fsi(t). Isso significa que, para a estimativa dos fluxos
mdios, o tempo de passagem do material na mquina ignorado. O controle aplicado
frequncia de processamento da mquina Ui. Comparando-se a equao 3.45 com a equao
3.24 (p.107), observa-se que o parmetro R do resistor corresponde ao inverso da frequncia
Ui, ou seja, corresponde ao tempo de processamento de uma unidade de material, Ti. A
igualdade entre o fluxo de entrada e sada obtida utilizando-se uma juno 1, na qual o
elemento R colocado, como apresentado na Figura 3.24.
R : Ti = 1/ Ui
controle
ei

fi

eei
entrada

fei

esi

sada

fsi

Figura 3.24 modelo de mquina. Fonte: Ferney (2000).

Conforme as discusses apresentadas, o comportamento da entidade mquina pode ser


representado pelas equaes 3.45 a 3.47.
(3.46)
(3.47)

Estao

No modelo em estudo, uma estao consiste no conjunto formado por uma mquina e
um estoque precedente. Essa associao requer a insero de um elemento de acoplamento
para refletir a disponibilidade de material na interface entre estoque e mquina. A varivel de
esforo, ei(t), reflete a disponibilidade de material na sada do estoque; como se assumiu uma
capacidade de armazenagem infinita no estoque, esse esforo tende a zero para qualquer valor
no-negativo de qi. Neste caso, mesmo que houvesse uma quantidade de material armazenada,
i.e, qi > 0, no passaria fluxo pela mquina, pois ei seria zero e, portanto, fi tambm seria zero
(equaes 3.40 e 3.45). Isso quebraria o princpio essencial da metodologia dos grafos de
ligao, que a transmisso de potncia, e que requer, portanto, que ei e fi sejam diferentes de
zero.

117

Para contornar essa questo, Ferney (2000) insere uma fonte de esforo e utiliza a
adota a funo min (1,qi) como parmetro Se desta fonte. Assim, se qi = 0, a mquina
permanece desligada. Entretanto, a partir do momento em que h uma ou mais unidades de
material disponveis em estoque, a funo mencionada assume o valor 1 e a mquina passa a
trabalhar com sua capacidade especificada, Ui, pois ei = 1. H ainda uma situao
intermediria, na qual 0 < qi < 1. Nesse caso, a mquina ligada, mas funciona com uma
capacidade de processamento pouco abaixo da especificada, Ui. Essa situao de transio
considerada para que seja possvel modelar sistemas discretos como sistemas contnuos.
A fonte de esforo inserida na interface entre estoque e mquina por meio de uma
juno 1 para que a igualdade dos fluxos na interface seja preservada. Essa juno, como se
sabe, impe tambm a conservao dos esforos. A representao grfica da interface e as
equaes que regem seu comportamento so mostradas a seguir.

Se : min(1, qi)
ei

fi

eei
entrada

fei

esi

sada

fsi

Figura 3.25 modelo de interface entre estoque e mquina. Fonte: Ferney (2000).

(3.48)

(3.49)

O agrupamento do estoque, interface e mquina resultam no modelo de estao


mostrado na Figura 3.26 a). Pelas regras dos grafos de ligao, a ocorrncia de duas junes
1 consecutivas permite simplificar o modelo conforme mostrado da parte b) da figura.
Para o modelo simplificado de estao podem ser escritos os seguintes conjuntos de
equaes:
Equaes das junes (restries de acoplamento entre os elementos)
ou seja,

(3.50)

juno 0
(3.51)
, ou seja,

(3.52)

juno 1
(3.53)
118

Equaes constitutivas dos elementos


estoque (capacitor):

(3.54)

mquina (resistor):

(3.55)
(

interface (fonte de esforo):

C : Ci

fei

entrada e2

sada

eei

(3.56)

C : Ci R : Ti = 1/ Ui

R : Ti = 1/ Ui

entrada

esi

eei

fsi

fei

f2

e4

f4 sada

e1

esi

f1

e3

fsi
f3

Se : min(1, qi) b)
Se : min(1, qi)
a)
Figura 3.26 modelo de estao a) detalhado b) simplificado.

Manipulando-se as equaes 3.50 a 3.56 apresentadas, obtm-se a equao 3.57, que


representa o fluxo de sada de uma dada estao i.
[

(3.57)

Supondo que esta i-sima estao est ligada a outra estao e alimenta um estoque k a
jusante, tem-se que o esforo esi equivalente razo qk/Ck. Considerando que os estoques
tem capacidade ilimitada de armazenamento, tem-se que esi tende a zero, assim como a razo
qi/Ci. Dessa forma, a equao 3.57 pode ser simplificada, resultando na equao 3.58. A partir
das equaes e argumentos apresentados, pode-se definir o comportamento das variveis de
potncia de entrada (fei, eei) e de sada da i-sima estao (fsi, esi).
(

(3.58)
(3.59)

: conhecido pela estao ou entidade localizada a montante da i-sima estao

(3.60)
(3.61)

Combinando-se as equaes 3.58 e 3.44 (p.114), obtm-se a equao 3.62, que ser
utilizada para obteno das equaes de estado do sistema de manufatura, juntamente com a
equao 3.58.
119

(3.62)

Fontes de material

No modelo do sistema de manufatura proposto por Ferney (2000), esto presentes dois
tipos de fontes de material, as fontes de fluxo livre e as fontes de fluxo imposto. As primeiras,
na realidade, so fontes de esforo, nas quais o valor da varivel de esforo ei definido como
sendo 1 unidade de material. Isso indica que no h restrio na quantidade de material
disponvel ao sistema. As fontes de fluxo imposto, como o prprio nome revela, impem um
fluxo determinado de material em certo ponto do sistema. Essas fontes de fluxo que possuem
uma frequncia de suprimento Ui multiplicada por 1 unidade de material. As fontes de fluxo
imposto podem ser controladas ou no; no primeiro caso, o controle consiste em se ajustar a
frequncia Ui, de forma semelhante como feito para uma mquina.
eei

eei = 1 mu

entrada: Sfi

entrada: Sei

fei

fei = Ui 1 mu
controle
b)
Figura 3.27 modelo de fonte a) de fluxo livre; b) de fluxo imposto. Fonte: Ferney (2000).
a)

Tanques (estoques finais)

Os tanques recebem o material transformado, que pode ser de vrios tipos: produto
acabado, refugo ou material a ser retrabalhado. Segundo Ferney (2000), este elemento foi
criado apenas para representar as sadas do sistema, ou seja, o escoamento do material
produzido. Ele no influencia no comportamento do sistema e similar ao estoque
intermedirio de capacidade infinita, possuindo o mesmo parmetro C.
eei 0

C : Ci

fei
Figura 3.28 modelo de um tanque de capacidade infinita (estoque final). Fonte: Ferney (2000).

Junes estticas

As junes so utilizadas para acoplar as vrias entidades do modelo entre si. Como se
pode observar, as junes 0 e 1 j foram utilizadas para acoplar os elementos mquina e
estoque, formando uma estao. Entretanto, Ferney (2000) define ainda trs outros tipos de
junes: as convergentes, as divergentes e as convergentes-divergentes. Tais junes podem
ser utilizadas para acoplar estaes entre si ou para acoplar outros elementos, como fontes e
tanques, s estaes, permitindo representar a arquitetura do sistema de manufatura.
120

Na juno convergente, o fluxo de entrada converge para o centro da juno para


formar o fluxo de sada (Figura 3.29). Este elemento, na verdade, um tipo de juno 0,
pois nele ocorre a conservao do fluxo de material (equao 3.63).

fe1

entrada

ee1

eek

fontes de
fluxo ou
mquinas

sada

esi

estoque
(intermedirio)
ou tanque (final)

fek
eem

fsi

fem
Figura 3.29 Modelo de juno convergente. Fonte: Ferney (2000).

(3.63)

Na juno divergente, ao contrrio, o fluxo que chega ao centro da juno distribudo


em canais de sada distintos, seguindo uma lei que tambm garante a conservao de fluxo.
Em termos de modelagem, essa juno obtida pela associao de uma junta 1 a
transformadores, sendo cada um relativo a um canal de sada (Figura 3.30). Os mdulos de
cada transformador representam os pesos que ponderam a distribuio do fluxo, conforme se
pode observar na equao 3.64.

TF1
entrada
fonte de
fluxo ou
mquina

eei

fei

TFj

TFn

es1
fs1

sada
estoques
(intermedirios)
ou tanques
(finais)

esj
fsj
esn
fsn

Figura 3.30 Modelo de juno divergente. Fonte: Ferney (2000).

, com

(3.64)

Por fim, o terceiro tipo de juno utilizado no modelo de sistema de manufatura


resultado da combinao de uma juno convergente e uma divergente, cuja equao
apresentada a seguir.

, com

(3.65)

121

3.4.5.3 Modelagem e simulao de um sistema hipottico simples

Para exemplificar a utilizao das entidades bsicas apresentadas, Ferney (2000)


desenvolve o modelo de um sistema simples, apresentado na Figura 3.31. Como pode-se
observar, o sistema composto por 4 estaes arranjadas em paralelo e em srie. As estaes
de entrada so supridas por fontes de fluxo imposto controladas. O modelo de grafos de
ligao correspondente ao sistema mostrado na Figura 3.32.
Estao 2

U02

U2

S02

Estao 3

U3

Estao 1

U01

Estao 4

U4

P4

U1

S01

Figura 3.31 Sistema simples de manufatura. Fonte: Ferney (2000).


C: C2

Sf02

R: R2

Se2

fontes

C: C1

Sf01

R: R1

C: C3

juno
convergente

R: R3

C: C4

R: R4

C: CS

tanque

Se3

Se4

Se1

Figura 3.32 Diagrama de grafos de ligao do sistema. Fonte: Ferney (2000).

As equaes de estado do sistema de manufatura so obtidas com base nas equaes


constitutivas das estaes (equao 3.58 e 3.62), nas relaes de distribuio de fluxo entre as
estaes e nas equaes constitutivas das fontes de material. Para o sistema apresentado nas
Figuras 3.31 e 3.32, tem-se as seguintes equaes:

122

, onde mu = unidades de material (material units)

(3.66)
(3.67)
(3.68)
(3.69)

(3.70)

(3.71)

(3.72)

(3.73)
(3.74)
(3.75)

(3.76)

(3.77)

(3.78)

(3.79)
(3.80)

Manipulando-se as equaes 3.66 a 3.80 apresentadas, obtm-se as equaes de estado


do sistema, apresentadas a seguir na forma matricial:

[
[

][

(
(
(
(

)
)
]
)
)

][

(3.81)

No instante inicial, assume-se que no h nenhum material no sistema de manufatura;


assim, a primeira multiplicao matricial do lado direito da equao nula, restando apenas
os termos relacionados s fontes. Assim que o estoque temporrio que precede cada estao
passa a conter mais de uma unidade de material, a operao da mquina torna-se autnoma,
ou seja, independente da quantidade de material disponvel na estao, qi. As mquinas
passam ento a processar material com uma dada frequncia Ui, e pode-se atuar sobre essas
frequncias para se obter o controle desejado. As equaes matriciais 3.82 e 3.83

123

correspondem aos casos extremos em que todos os estoques das estaes contm,
respectivamente, menos de uma unidade de material e pelo menos uma unidade;

[
[

][ ]

][

(3.82)

[
[

(3.83)
[

Ferney (2000) apresenta a simulao do sistema proposto com base nas equaes de
estado apresentadas e em trs objetivos de controle:

estabilizar o fluxo de sada do sistema em um dado valor, para se atender


demanda;

trazer os nveis de estoque para valores desejados, para absorver as incertezas de


curto prazo e no interromper a produo das mquinas a jusante no sistema de
manufatura;

autorizar um aumento controlado dos nveis de estoque com respeito aos valores
anteriores.

O comando adotado baseado nas propriedades da mquina-gargalo, a qual est


localizada na estao 4, na sada do sistema de produo. Os estoques em processo que
antecedem as mquinas atingem os valores requeridos de forma sequencial, a partir da estao
de sada. O regime permanente, onde todos os estoques contm mais de uma unidade de
material, definido quando a derivada do vetor de estado igual a zero, i.e., x = 0, o que
resulta na seguinte equao:

[ ]

(3.84)
[

Para completar a definio do regime permanente, atribui-se um valor prespecificado para o fluxo final de sada fs4 e se estabelece a relao entre os fluxos que passam
pelas mquinas 1 e 2, ou seja, estabelece-se a relao entre as variveis fs1 e fs2.
124

O controle aplicado s frequncias de funcionamento das mquinas e das fontes de


fluxo. Cada frequncia controlada com base nas equaes (3.85 a 3.88), que envolvem os
termos ai, bi e ci definidos a seguir:

ai = frequncia por unidade de material da mquina ou fonte i, estimada em


relao ao regime permente;

bi = controle da variao na frequncia da mquina ou fonte i no regime transiente


para alcanar a referncia no estoque j ( jusante), sendo que tal referncia pode
evoluir no tempo;

ci = tolerncia de controle de sobresinal no estoque j, em caso de haver uma falha


na mquina subsequente a esse estoque. Em termos percentuais, o sobressinal
dado pela razo entre o valor de pico do sinal (da varivel) e o valor estacionrio.
(

(3.85)
(3.86)

( |(

( |

|)
|)

(3.87)
(3.88)

sendo que:
Uip = valor de Ui no regime permanente;
i = coeficiente homogneo em mu-2;
i = coeficiente adimensional;
j = ndice do estoque subsequente mquina ou fonte i (estoque a jusante);
qjc = valor de referncia para o estoque qj.
Observa-se que o parmetro bi um fator de correo somado ao valor da frequncia
da mquina ou fonte no regime permanente. A funo sinal ajusta o sentido da correo e o
valor da correo proporcional diferena

, quando esta menor do que 1 unidade.

O sistema foi simulado com as seguintes condies iniciais:


a) o fluxo de sada fs4, que representa a taxa de demanda do produto, de 4 unidades
de material/s e fs2 = 2fs1;
b) permite-se uma variao mxima de 20% nos valores de frequncia e um aumento
mximo de 20% nos nveis de estoque nos casos de incerteza, i.e., i e i so
iguais a 0,2;
c) os nveis de estoque requeridos foram definidos como sendo: q1c = 15 mu, q2c = 10
mu, q3c = 20 mu e q4c = 22 mu;
125

d) 45 s depois de o sistema se iniciado, a mquina da estao 3 quebra por 3 s.


A partir das condies iniciais definidas no item a), e da equao 3.84, que representa
o sistema no regime permanente, pode-se deduzir que: U01 = 4/3 Hz, U02 = 8/3 Hz, U1 = 4/3
Hz, U2 = 8/3 Hz e U3 = U4 = 4 Hz.
Os resultados da simulao realizada por Ferney (2000) so apresentados nas Figuras
3.33 a 3.36.
O regime transiente do sistema representa o acoplamento entre estoque e mquina,
quando o estoque ainda menor do que uma unidade de material. Na Figura 3.33 pode-se
observar que so necessrios um pouco mais de 0,5s, 1s e 1,3s para acumular 1 unidade de
material nos estoques das estaes 2, 3 e 1 e 4, respectivamente. Assim, para os valores de

Nmero de unidades de material


nos estoques

teste selecionados, o regime transiente pode ser considerado desprezvel.

Tempo em segundos

Nmero de unidades de material


nos estoques

Figura 3.33 Nveis de estoque durante o acoplamento estoque-mquina (regime transiente).


Fonte: Ferney (2000).

Tempo em segundos
Figura 3.34 Evoluo dos nveis de estoque no tempo. Fonte: Ferney (2000).

126

Fluxo de produo em unidades


de material por segundo (mu/s)

Tempo em segundos

Fluxos de produo e suprimento em


unidades de material por segundo
(mu/s)

Figura 3.35 Evoluo do fluxo de produo da ltima estao no tempo. Fonte: Ferney
(2000).

Tempo em segundos
Figura 3.36 Evoluo do fluxo de suprimento das fontes e do fluxo de produo da ltima
estao. Fonte: Ferney (2000).

A simulao apresentada foi reproduzida em ambiente Matlab, utilizando-se o


Simulink. A reproduo foi feita com base nas regras de controle apresentadas nas equaes
3.85 a 3.88, empregando-se as mesmas condies iniciais definidas por Ferney (2000) e
apresentadas neste tpico. Os resultados obtidos, relativos evoluo dos nveis de estoque
no tempo, so mostrados na Figura 3.37. Observa-se que as curvas mostradas nesta figura so
bastante similares s curvas apresentadas na Figura 3.34, exceto por algumas diferenas nos
sobressinais dos estoques 2 e 3. Estas diferenas provavelmente se devem a diferenas nos
valores dos parmetros utilizados na simulao, no mencionadas no artigo estudado (por
exemplo, diferenas nos valores de e utilizados).

127

Estoques X tempo
unidades de material em estoque (mu)

35
estoque 1
estoque 2
estoque 3
estoque 4

30
25
20
15
10
5
0
0

20

40

60
tempo (s)

80

100

120

Figura 3.37 - Evoluo dos nveis de esotques no tempo, obtidos a partir da reproduo da simulao
proposta por Ferney (2000). Fonte: prprio autor.

O sistema desenvolvido por Ferney (2000) demonstra que a dos grafos de ligao pode
ser utilizada para a modelagem, simulao, otimizao e controle dos sistemas de manufatura.
O autor supracitado destaca algumas vantagens dessa abordagem. Do ponto de vista da
modelagem, a representao grfica obtida muito prxima de um croqui do sistema. A
abordagem tambm permite o refinamento gradual dos modelos, a partir dos resultados da
simulao. As simulaes podem ser realizadas diretamente a partir da representao grfica,
utilizando-se softwares dedicados que realizam esta converso automaticamente, ou a partir
das equaes de estado, utilizando-se softwares convencionais. A primeira opo evita a
manipulao das relaes analticas, o que costuma ser uma fonte de erros quando os sistemas
so muito complexos. A representao de estado d a oportunidade de se explorar ferramentas
convencionais de controle para se lidar com o problema da sntese do controle.
Observa-se que o modelo proposto limita-se aos componentes bsicos dos sistemas de
produo. Assim, seu escopo pode ser ampliado para incluir, por um lado, outras entidades
que interagem com o tempo (como elementos de transporte ou mesmo recursos humanos) e,
por outro, para representar sistemas que processam mltiplos produtos.

3.4.6

Anlise crtica dos modelos de Programao de Operaes e Controle da Produo


apresentados

Uma primeira distino que se pode observar em relao aos quatro modelos de
programao e controle da produo apresentados refere-se ao domnio em que tais modelos
foram desenvolvidos. O modelo de Li et al (2011), doravante denominado Modelo 1, e os
128

modelos de Cho e Ekoc (2009) e Cho e Lazaro (2010), agrupados sob a denominao de
Modelo 2, operam no domnio discreto. J o Modelo 3, de Wiendahl e Breithaupt (2000), e o
Modelo 4, de Ferney (2000), so contnuos. Estes dois ltimos apresentam uma vantagem em
termos de ferramental matemtico, uma vez que a Teoria de Controle dispe de um conjunto
maior de ferramentas para desenvolvimento e anlise de sistemas contnuos no tempo.
Os Modelos 1 e 2 tambm so similares em relao sua aplicao dentro do
Planejamento Hierrquico da Produo, pois ambos se destinam Programao de Operaes,
que se situa no nvel mais detalhado de planejamento. Os Modelos 3 e 4 no so voltados a
este mesmo nvel de detalhamento, uma vez que utilizam dados relativos a famlias de
produtos ou mdias ponderadas, calculadas a partir de dados detalhados, como tempos de
processamento individuais das tarefas, por exemplo. Entretanto, a escolha deste nvel de
detalhamento interessante do ponto de vista de processamento computacional, uma vez que
ambos os modelos so aplicveis a sistemas job shop complexos, para os quais a programao
detalhada um problema do tipo NP-completo. Para estes sistemas, obter a soluo tima por
meio de algoritmos enumerativos torna-se impraticvel, devido ao elevado tempo
computacional requerido. Assim, a utilizao de mdias, de Modelagem de Sistemas
Dinmicos e de variveis contnuas tornam o problema vivel. Os modelos 1 e 2 so
aplicveis a ambientes de produo menos complexos, como sistemas de mquina nica ou
flow shop. Um resumo comparativo dos trs modelos apresentado no Quadro 3.1.
Quadro 3.1 Comparao entre os modelos automticos de controle para Programao de Operaes
e Controle da Produo

Modelo 1
(Li et al, 2011)

discreto

Modelo 2
(Cho e Erkoc,
2009; Cho e
Lazaro, 2010)
discreto

Aplicao na
hierarquia do
planejamento

Programao
de Operaes

Programao de
operaes

Sistema de
produo

flow shop

mquina nica*

Domnio

Modelo 3
(Wiendahl e
Breithaupt, 2000)

Modelo 4
(Ferney, 2000)

contnuo
Controle da
Produo
(liberao de
ordens)

contnuo
Controle da
Produo
(taxa de operao
das mquinas)

job shop

job shop, flow shop

contedo de
frequncia de
trabalho, estoque
operao das
Principais
tempos de
em processo,
mquinas, estoque
variveis e
processamento
backlog, lead time, em processo, nvel
parmetros
desempenho,
de referncia para
utilizao
os estoques
* alguns testes realizados para sistemas flow shop e job shop com poucas mquinas
tempos de
processamento,
datas de entrega,
ganhos do
controlador

129

importante mencionar que os modelos de controle de Prabhu e Duffie (1999), Cho e


Erkoc (2009) e Cho e Lazaro (2010), na realidade, no so modelos dinmicos, mas sim
mtodos iterativos de busca que substituem as heursticas convencionais aplicadas
Programao de Operaes. O lao de realimentao utilizado nos modelos um elemento
interno que faz parte do algoritmo de soluo e a varivel discreta t, denominada tempo
pelos autores, no tem ligao direta com o tempo real ou o tempo utilizado em simulaes
dinmicas. Esta varivel corresponde s iteraes realizadas para se chegar soluo. Assim,
em uma situao real de uso, aplica-se o mtodo proposto a um determinado conjunto de
tarefas a serem programadas e, ao final das iteraes, obtm-se uma programao a ser
seguida. Caso ocorra alguma modificao nas condies iniciais, como a incluso de uma
nova tarefa com uma determinada data de chegada, o modelo deve ser rodado novamente com
a incluso dessa nova tarefa, para obteno de uma nova soluo. Portanto, observa-se que o
mtodo aplicado a um conjunto fechado de tarefas, isto , a um problema esttico, da mesma
forma que outras heursticas tradicionais destinadas Programao de Operaes.
No Modelo 1, de Li et al. (2011), a programao realizada realimentada com
condies atualizadas do cho de fbrica acerca da execuo das tarefas. Em termos de
princpios, tal modelo pode ser classificado como um sistema de controle com realimentao,
uma vez que tal conceito definido como um sistema que estabelea uma relao de
comparao entre a sada e a entrada de referncia, utilizando a diferena como meio de
controle (Ogata, 2010, p. 6). Sob a perspectiva de projeto, entretanto, o Modelo 1 no se
enquadra dentro dos parmetros convencionais da Teoria de Controle, j que a compensao
do sistema no representada matematicamente e no feita de forma automtica, mas sim
por meio da ao do usurio, que reaplica a heurstica desenvolvida a um conjunto diferente
de condies iniciais.
Deve-se destacar que o primeiro passo no projeto de um sistema de controle a
obteno de um modelo matemtico da planta ou do objeto a ser controlado (Ogata, 2010, p.
6). Nos modelos 3 e 4, a dinmica do sistema a ser controlado o alvo da modelagem. Tais
modelos de fato representam sistemas dinmicos propriamente ditos. Ambos so capazes de
responder automaticamente a uma perturbao no sinal de entrada, buscando minimizar o
efeito de tal perturbao e trazer o sistema novamente ao equilbrio. No modelo 3, esta
perturbao corresponde, por exemplo, chegada de uma ordem urgente, que aumenta o
contedo do trabalho a ser processado. A varivel tempo considerada no modelo corresponde
de fato aos dias teis de produo em um ambiente job shop. Assim, pode-se ter uma
130

estimativa de quanto tempo o sistema levaria para retornar ao equilbrio e de quais


incrementos de capacidade, por exemplo, seriam necessrios para responder a essa
perturbao. O modelo 4, por sua vez, foi simulado em uma situao de quebra de mquina.
Como resposta a essa perturbao, o fluxo de material foi ajustado, evitando-se o acmulo de
estoque em processo em determinado ponto do sistema e a interrupo imediata do fluxo
jusante.
Observa-se tambm que o Modelo 3 bem mais complexo do que os demais, no s
em relao ao processamento matemtico, mas tambm em termos de aplicao prtica, j que
ele requer a medio de diversas variveis relativas execuo da programao no cho de
fbrica e a definio de vrios parmetros do sistema de produo. Em resumo, este modelo
possui uma quantidade maior de variveis em relao aos demais e exige um maior esforo de
coleta e pr-processamento dos dados.
Por outro lado, a metodologia de modelagem empregada para a obteno do Modelo 4,
baseada em grafos de ligao, permite que o modelo matemtico seja obtido com maior
facilidade, desde que um modelo fsico consistente seja desenvolvido. Assim, o primeiro
passo o desenvolvimento de um modelo fsico (modelo esquemtico) que seja capaz de
representar o sistema real, considerando-se algumas hipteses. A partir da, deve-se buscar
associar os elementos desse modelo com os elementos bsicos dos grafos de ligao.
Um dos objetivos deste trabalho o desenvolvimento de um modelo dinmico que
tenha um bom grau de aderncia aos sistemas reais de produo e que atenda s restries
prticas do planejamento e controle da produo em empresas de manufatura. Para atingi-lo,
seria necessrio adaptar e expandir o Modelo 4, de forma que ele possa representar a dinmica
de um sistema de produo de mltiplos produtos com fluxo de produo relativamente
complexo. Constatou-se que os elementos utilizados no modelo proposto por Ferney (2000)
permitem essa expanso. Assim, tal modelo foi escolhido para embasar o desenvolvimento de
um modelo dinmico que permita o controle de produo de mltiplos produtos, em um
sistema de produo com fluxo job shop.
Uma vez apresentada a estrutura conceitual-terica que fundamenta o trabalho, sero
discutidos, no prximo captulo, aspectos especficos das metodologias de pesquisa utilizadas.

131

132

Captulo 4
4. Metodologia de pesquisa

Este captulo destinado caracterizao da pesquisa e apresentao da metodologia


utilizada, incluindo-se a discusso das variveis, proposies e estrutura de desenvolvimento.
Antes de iniciar tais discusses, interessante retomar os objetivos deste trabalho, que so:
1. verificar, na prtica, quais so as mtricas de desempenho importantes para a
funo de Planejamento e Controle da Produo nas empresas de manufatura;
2. examinar a influncia das variveis integrao, incerteza e qualidade da
informao no desempenho do Planejamento e Controle da Produo (PCP), em
termos de nvel de reprogramaes;
3. observar como esse nvel de reprogramaes est relacionado ao desempenho da
empresa em termos de fatores competitivos e financeiros;
4. desenvolver um modelo dinmico para controle da produo que seja capaz de
executar reprogramaes e ajustes, automaticamente, em resposta a incertezas e
modificaes nas condies de produo;
5. incorporar, nesse modelo, variveis relevantes funo de Planejamento e
Controle da Produo e alinh-lo s principais mtricas de desempenho dessa
funo.

4.1 Caracterizao da pesquisa

Como se pode observar, os objetivos do trabalho pertencem a contextos bem distintos.


Os trs primeiros esto relacionados interpretao do ambiente e da percepo dos
indivduos envolvidos com a problemtica, o que, segundo Martins (2010), caracteriza a
abordagem qualitativa. Os dois ltimos objetivos, por outro lado, requerem o uso de variveis
quantitativas, mensurveis, e linguagem matemtica. Dessa forma, foram utilizadas neste
trabalho tanto a abordagem qualitativa quanto a quantitativa, em momentos distintos.

133

Em relao aos propsitos da pesquisa, para os objetivos 1, 2 e 3 realizou-se uma


pesquisa de cunho descritivo, uma vez que se buscou um melhor entendimento dos elementos
citados - ambiente e indivduo - em um contexto especfico, isto , no contexto da funo de
Planejamento e Controle da Produo. Alm disso, o intuito, nesse primeiro momento, foi de
identificar caractersticas importantes que permeiam as atividades dessa funo, bem como
estabelecer suposies sobre determinadas relaes entre as variveis da pesquisa, segundo a
percepo das pessoas envolvidas. Os estudos descritivos procuram justamente especificar as
propriedades, as caractersticas e os perfis importantes de pessoas, grupos, comunidades ou
qualquer outro fenmeno que se submeta anlise (DANHKE12, 1989 apud SAMPIERI;
COLLADO; LUCIO, 2006). Deve-se destacar que j existe um corpo terico tratando de
algumas relaes entre as variveis integrao, incerteza, qualidade da informao e
desempenho, o qual foi utilizado para embasamento.
Para a pesquisa qualitativa e descritiva, ligada aos dois primeiros objetivos do
trabalho, o mtodo de estudo de casos mltiplos foi adotado. Para a etapa quantitativa,
aplicou-se a metodologia de modelagem e simulao, mais especificamente, a metodologia de
Modelagem de Sistemas Dinmicos, conforme ser detalhado adiante.
Nos estudos de caso, buscou-se entender o problema da pesquisa e as relaes entre as
variveis em um contexto mais restrito, em uma amostra de quatro empresas. O intuito foi o
de observar as variveis organizacionais com maior proximidade, captar mais nuanas e
considerar a realidade subjetiva dos indivduos envolvidos na pesquisa. A integrao, por
exemplo, uma questo que envolve diretamente o comportamento de pessoas e suas
percepes, da ser interessante estud-la qualitativamente e a partir de um estudo de caso. O
estudo de caso permite uma investigao para preservar as caractersticas holsticas e
significativas dos eventos da vida real (YIN; 2001).
Os estudos de caso conduzidos geraram um instrumento de coleta de dados que ser
utilizado para a realizao de uma pesquisa quantitativa mais estruturada, visando a
generalizao parcial de alguns resultados. Esta pesquisa quantitativa do tipo survey dever
ser realizada em uma etapa posterior, ou seja, no est inserida no escopo deste trabalho.
Na parte quantitativa da pesquisa, props-se um modelo que possa abordar o problema
de programao e reprogramao de operaes de forma alternativa em relao aos modelos
apresentados na literatura, visando melhorar, em algum aspecto, os resultados existentes.
Assim, segundo o modelo de Bertrand e Fansoo (2002), pode-se classificar a pesquisa
12

DANHKE, L. B. Investigacin y comunicacin. In: FERNNDEZ-COLLADO, C;


DANHKE G. L., La comunicacin humana: ciencia social. Mxico: McGraw-Hill, 1989.
134

quantitativa realizada como axiomtica normativa. Adicionalmente, tentou-se trazer alguns


elementos da pesquisa emprica para essa pesquisa axiomtica normativa, com a preocupao
de assegurar que haja adeso entre as observaes na realidade e o modelo representativo
daquela realidade. Isso foi feito por meio da incorporao de alguns resultados observados no
estudo de caso ao contexto da modelagem, e tambm por meio do levantamento de dados de
um sistema produtivo real para serem utilizados como parmetros do modelo.
Uma vez caracterizadas as diferentes etapas da pesquisa, sero detalhados a seguir
alguns elementos das metodologias utilizadas, como a unidade de anlise e atores da pesquisa,
as variveis, os instrumentos de coleta de dados e a estrutura de desenvolvimento.

4.2 Unidade de anlise dos estudos de caso e dos atores da pesquisa

Segundo Yin (2001), um elemento importante na realizao de um estudo de caso a


formulao de proposies, especialmente quando o estudo aplicado explicao. As
proposies auxiliam a reduzir o escopo do projeto de pesquisa, estabelecer direo e foco.
Em resumo, elas levam definio da unidade de anlise do estudo de caso.
Conforme dito anteriormente, o estudo de casos mltiplos foi focado na funo de
Planejamento de Controle da Produo das empresas. Assim, os principais atores da pesquisa
foram os diretores, gerentes e funcionrios do time, departamento ou funo de PCP. Foram
includas nesse grupo todas as pessoas de diferentes nveis hierrquicos que eram diretamente
responsveis pelas atividades de PCP em cada empresa.
Dentro dessa unidade de anlise foram investigados aspectos gerais da empresa, como
porte, poltica de resposta demanda (MTS, MTO, etc.), tipo de fluxo de produo, famlias
de produtos, mercados e concorrentes, entre outros. Com relao especificamente funo de
PCP, buscou-se identificar: as principais atividades realizadas, o fluxo de informaes entre
essas atividades e os principais responsveis pelas mesmas; as principais dificuldades
encontradas no exerccio da funo de PCP; os indicadores de desempenho pelos quais essa
funo cobrada e, finalmente, as relaes entre variveis de controle especficas, as quais
sero detalhadas a seguir.

135

4.3 Variveis e proposies do estudo de caso

As variveis principais do estudo de caso, para as quais foram direcionados os


esforos de coleta de dados, so:

integrao interna, considerando as dimenses tcnica e organizacional;

incerteza ambiental, ligada demanda, ao suprimento externo, aos concorrentes e s


tecnologias de processo;

qualidade de informao, no que tange especialmente s informaes de previso de


demanda com as quais o PCP trabalha;

desempenho, em termos de frequncia de reprogramaes necessrias;

desempenho, com relao aos indicadores de desempenho pelos quais a funo de


PCP cobrada;

desempenho geral da empresa, tanto em termos de prioridades competitivas (custo,


qualidade, confiabilidade na data de entrega, velocidade e flexibilidade) quanto em
termos de indicadores financeiros gerais, como crescimento em vendas.
As definies conceituais dessas variveis foram apresentadas com detalhes no

captulo 2, com base na reviso de literatura.


Com relao integrao, desejou-se investigar quais mecanismos de integrao
organizacional a empresa utilizava, tais como reunies, comunicao informal, alinhamento
de objetivos entre as reas, etc. Com base nessa anlise e na prpria percepo dos
entrevistados, situou-se o PCP da empresa em determinado nvel de integrao
organizacional. Alm disso, buscou-se avaliar o grau de integrao tcnica entre as atividades
do PCP, a partir da anlise dos sistemas de informao envolvidos nessas atividades. Na
Figura 4.1, mostram-se as dimenses da integrao que foram investigadas nos casos.

136

organizacional

tcnica

Integrao
interna

colaborao, estmulo ao
compartilhamento de decises,
aes conjuntas
sistemas informao que
apiam a integrao

intrafuncional

integrao entre as atividades da


funo PCP e entre os diferentes
nveis do planejamento
hierrquico

interfuncional

integrao entre o PCP e outras


funes, como Marketing e
Manufatura

mecanismos

mecanismos geradores da
integrao, como comunicao,
estrutura organizacional, cultura

Figura 4.1 Dimenses da integrao investigadas nos estudos de caso.

De forma semelhante, avaliou-se tambm o nvel e os tipos de incerteza aos quais a


empresa est submetida em seu mercado. As dimenses de incerteza investigadas so
mostradas na Figura 4.2.

incerteza

ambiental
(externa)

intensidade das mudanas na


demanda (volume, mix)
fornecedores (atraso, falhas)
ao dos concorrentes

Figura 4.2 Aspectos da incerteza ambiental investigados.

A varivel qualidade de informao foi medida principalmente em termos de acurcia


e credibilidade das informaes de demanda externa com as quais o PCP trabalha. Tais
informaes correspondem s previses de demanda, para empresas que produzem para
estoques (MTS), ou aos pedidos em carteira, para empresas que produzem sob encomenda
(MTO). A avaliao dessa varivel envolveu diretamente a anlise das interfaces entre a
funo de Planejamento e Controle da Produo e outras funes, como Vendas/Marketing,
principalmente. Conforme destacado na literatura, estas interfaces tambm esto diretamente
ligadas ao estudo da integrao no contexto do PCP.

137

qualidade
da
informao

acurcia
credibilidade

das informaes de demanda


externa (previses ou carteira de
pedidos) interface com o
marketing ou equipe de
planejamento de longo prazo

Figura 4.3 Dimenses da qualidade da informao investigadas nos casos.

Como principal proposio do estudo, investigou-se a influncia dessas variveis


integrao, incerteza e qualidade da informao no desempenho da funo de PCP e no
desempenho da empresa. Entretanto, o constructo desempenho possui diversas definies.
Nas pesquisas empricas na rea de manufatura, conceitos e mtricas diferentes so utilizados
na operacionalizao desse constructo, conforme discutido no captulo 2.
Nesse trabalho, o desempenho foi tratado sob trs perspectivas diferentes: a
perspectiva das reprogramaes, dos indicadores de desempenho do PCP e do desempenho
geral da empresa.
Sabe-se que as reprogramaes, ou seja, as mudanas de planos e alteraes de
programao sejam um aspecto corriqueiro da prtica do PCP. Entretanto, com base na
reviso da literatura internacional recente na rea de Manufatura, PCP e Cadeia de
Suprimentos, observou-se que esta dimenso do desempenho no tem sido diretamente
explorada nas pesquisas empricas correlacionais nem nas pesquisas qualitativas do tipo
estudo de caso. As reprogramaes podem ser entendidas como um retrabalho administrativo,
que ocorre em funo de eventos no esperados previamente. Assim, por um lado, elas esto
diretamente ligadas s incertezas do ambiente externo. No mbito do PCP, no curto prazo,
entende-se que tais incertezas se manifestem principalmente sob a forma de mudanas no
comportamento da demanda ou falhas de suprimento externo. Por outro lado, o nvel de
reprogramaes tambm est diretamente ligado a eventos inesperados internos empresa,
como falhas nos recursos de produo mquinas, pessoas, matrias-primas e insumos em
geral - e falhas na coordenao das operaes. Esses elementos formam o que alguns autores
denominam incerteza execucional ou incerteza do sistema, conforme discutido no captulo 2.
Para que o desempenho seja avaliado adequadamente, importante que se faa essa distino
entre as reprogramaes causadas por incertezas externas e aquelas causadas por deficincias
de planejamento, pois estas ltimas que devem ser o foco das aes gerenciais.
Um conceito diretamente ligado ao nvel de reprogramaes a confiabilidade interna
das operaes. A confiabilidade destacada por Slack e Lewis (2001) como uma das
dimenses competitivas da funo Produo, sendo definida como a capacidade de
138

atendimento dos prazos de entrega acordados. Em relao ao aspecto externo, confiabilidade


significa entregas pontuais de produtos e servios ao consumidor. Internamente, para uma
determinada operao do sistema produtivo, est associada entrega pontual de materiais e
informaes s operaes subsequentes. Sendo assim, a confiabilidade confere estabilidade e
previsibilidade s operaes.
Quanto menor a frequncia de reprogramaes, maior a estabilidade do
planejamento e controle da produo, melhor a coordenao entre as operaes e,
consequentemente, melhor o desempenho operacional em termos de custo. Entretanto, ter um
nvel alto de reprogramaes tambm pode significar ser responsivo s necessidades do
cliente, ter flexibilidade para atend-las. Assim, observa-se que a varivel reprogramao no
pode ser utilizada isoladamente como medida de desempenho, mas sim, deve ser analisada em
paralelo com outras variveis de desempenho da produo, como confiabilidade, flexibilidade
e custo. Estas ltimas tambm foram definidas no captulo 2 deste trabalho. Alm disso, para
a avaliao do desempenho geral da empresa, foram consideradas tambm medidas
financeiras ou estratgicas, como crescimento das vendas, lucros ou parcela de mercado, por
exemplo. A Figura 4.4 apresenta as trs perspectivas do desempenho consideradas no estudo.

frequncia

desempenho:
reprogramaes

procedimento
formal/ informal

causas

existncia de um procedimento
formal para a modificao dos
planos, com responsveis, registro
e comunicao definidos
externas: mudanas
na demanda e
concorrncia
externas:
suprimento
processos e
suprimento internos

execucional/
comportamental

mudanas de volume e mix


demandados, ao dos
concorrentes
falhas ou atrasos de
fornecedores
Falhas ou atrasos dos
processos internos, falhas
na coordenao
alteraes dos planos feitas
pelo prprio executante,
motivados por mtricas de
desempenho e recompensa

a)
Figura 4.4 Diferentes definies e dimenses do desempenho a serem investigadas: a) perpectiva das
reprogramaes.

139

custo

qualidade

desempenho:
fatores
competitivos

velocidade

confiabilidade

flexibilidade

b)
desempenho
geral da empresa

financeiro

crescimento em vendas
e parcela de mercado

c)
Figura 4.4 Diferentes definies e dimenses do desempenho a serem investigadas: b) perspectiva
dos fatores competitivos; c) perspectiva do desempenho geral da emrpesa.

Na Figura 4.4 pode-se observar que, alm das causas externas e internas das
reprogramaes, levanta-se outra possvel causa, relacionada ao comportamento do prprio
executante ou usurio dos planos de produo. A adoo de metas de desempenho e
recompensa parciais, baseadas somente na eficincia, pode levar os usurios a realizarem
modificaes informais nesses planos, motivados pelo cumprimento incondicional dessas
metas. Assim, o executante pode, por exemplo, modificar a sequncia de produo prestabelecida visando atingir metas de produtividade da linha de montagem, no levando em
considerao outros indicadores estratgicos, como, por exemplo, o nvel de servio ao
cliente.
A principal proposio da pesquisa qualitativa a ser desenvolvida a de que a
integrao, a incerteza e a qualidade da informao so variveis que influenciam diretamente
no desempenho do planejamento e controle da produo, em termos de nvel de
reprogramaes. Alm disso, supe-se que a relao entre a incerteza e o nvel de
reprogramaes seja positiva, ou seja, quanto maior o nvel de incerteza enfrentado pela
organizao, maior o nvel de modificaes em seu planejamento. Por outro lado, espera-se
que a integrao e a qualidade da informao exeram o efeito oposto ao da incerteza, isto ,
quanto maior a integrao e melhor a qualidade da informao disponvel para o
planejamento, menor a necessidade de reprogramaes.

140

Conforme mencionado, o desempenho em termos de reprogramaes confere


empresa um equilbrio em relao a custo, confiabilidade e flexibilidade. Estes so
importantes fatores competitivos que, por sua vez, devem levar a um bom desempenho geral
da empresa, em termos financeiros e de mercado. Assim, sups-se que o nvel de
reprogramaes estaria diretamente relacionado aos fatores competitivos de desempenho, em
especial aos fatores de custo, confiabilidade e flexibilidade. Finalmente, props-se tambm a
existncia de uma correlao positiva entre os fatores competitivos e o desempenho geral da
empresa, sob o ponto de vista financeiro.
A Figura 4.5 resume os principais aspectos e variveis de controle investigados no
estudo de casos mltiplos, conforme discutido nos itens 4.2 e 4.3. As proposies do estudo
so mostradas no diagrama conceitual da Figura 4.6.
unidade de
anlise
Marketing
e Vendas

PCP
interfaces

Produo
interfaces

aspectos analisados

Fluxo de
atividades e
organograma

Principais
dificuldades

Integrao
interna
tcnica e

organizacional
intrafuncional
e interfuncional
mecanismos

Incerteza e
qualidade da
informao
ambiente
fornecedores
concorrentes
previses de
demanda

Desempenho Reprogramaes

frequncia
causas

Desempenho
e indicadores
do PCP
fatores
competitivos
da empresa

Figura 4.5 Principais aspectos a serem investigados no estudo de casos mltiplos

integrao
incerteza

qualidade da
informao

reprogramaes
(medida
intermediria de
desempenho)
frequncia
formal/informal
causas

objetivos de
desempenho da
produo
(fatores competitivos)
custo
confiabilidade
flexibilidade

desempenho
geral da
empresa

financeiro

Figura 4.6 Principais proposies do estudo de casos mltiplos

141

4.4 Instrumentos de coleta de dados

A coleta dos dados se deu por meio de entrevistas semi-estruturadas com os atores da
pesquisa, ou seja, os funcionrios responsveis pelo Planejamento e Controle da Produo nas
empresas. Durante as entrevistas, foram buscadas evidncias documentais, como planilhas e
sistemas de informao utilizados, documentos mostrando o organograma da empresa, entre
outros. Quando possvel, tambm foram feitas visitas ao cho de fbrica, para entendimento
do processo produtivo. Entretanto, esse no foi o enfoque central da coleta de dados.
Para auxiliar nas entrevistas, foi elaborado um protocolo de pesquisa, o qual indica o
contexto da pesquisa, em termos de rea e unidade de anlise a ser estudada, e contm o
roteiro de questes sobre as variveis de controle a serem investigadas. O protocolo
apresentado no Apndice A.

4.5 Estrutura de desenvolvimento do estudo de casos

Para orientar o planejamento e a conduo dos estudos de caso, adotou-se a estrutura


proposta por Cauchick Miguel (2010), reproduzida a seguir.
Definir uma
estrutura
conceitualterica

Mapear a literatura
Delinear as proposies
Delimitar as fronteiras e
grau de evoluo

Planejar o(s)
caso(s)

Selecionar a(s) unidade(s)


de anlise e contatos
Escolher os meios para
coleta e anlise dos dados
Desenvolver o protocolo
para coleta dos dados
Definir meios de controle
da pesquisa

Conduzir teste
piloto

Testar procedimentos de
aplicao
Verificar qualidade dos
resultados
Fazer os ajustes necessrios

Coletar os dados

Contatar os casos
Registrar os dados
Limitar os efeitos do
pesquisador

Analisar os dados

Produzir uma narrativa


Reduzir os dados
Construir painel
Identificar causalidade

Gerar relatrio

Desenhar implicaes
tericas
Prover estrutura para
replicao

Figura 4.7 Estrutura para conduo do estudo de caso. Fonte: Cauchick Miguel (2010).

142

A definio da estrutura conceitual terica que embasa os estudos de caso foi


apresentada no captulo 2. As proposies definidas no item 1.1.3 foram desenvolvidas com
base nessa estrutura e na anlise das fronteiras do conhecimento existente nos temas em
questo.
Na execuo propriamente dita dos casos, foram utilizados mecanismos de validao
dos dados coletados. Os entrevistados realizaram a reviso da transcrio resumida das
entrevistas, efetuando correes ou acrescentando informaes. Alm disso, a anlise inicial
dos casos suscitou questes adicionais, as que foram enviadas aos entrevistados para
confirmao. Como resultado da anlise dos casos, gerou-se um instrumento de pesquisa na
forma de questionrio fechado. Este questionrio objetivo tambm foi enviado aos
participantes, para confirmao e refinamento das informaes coletadas.

4.6 Metodologia utilizada na modelagem

A metodologia geral de modelagem de problemas de Engenharia de Produo, de


acordo com Morabito e Pureza (2010), segue a estrutura e as etapas apresentadas a seguir:

Sistema ou
problema real

Avaliao/
julgamento

Concluses
reais ou
decises

Formulao/
modelagem

Etapas:
Definio do problema
Construo do modelo
Soluo do Modelo
Validao do modelo
Implementao da soluo

Modelo
matemtico

Deduo/
anlise

Concluses do
modelo
Interpretao/
inferncia

Figura 4.8 Processo de modelagem. Fonte: adaptado de Morabito e Pureza (2010).

De forma genrica, o desenvolvimento do modelo dinmico para controle da produo


foi realizado de acordo com as etapas apresentadas na Figura 4.8. Entretanto, em termos mais
especficos, tal desenvolvimento seguiu as etapas da metodologia de Modelagem de Sistemas
143

Dinmicos, a qual voltada diretamente obteno de um conjunto de equaes diferenciais


ou algbricas capazes de representar a dinmica de um sistema. O termo "dinmica", nesse
caso, empregado para se referir especificamente a sistemas que tenham variao no tempo.
As etapas da metodologia de Modelagem de Sistemas Dinmicos so apresentadas na
Figura 4.9.
Sistema Real

Modelo fsico

Equaes de Estado
Equaes de Movimento
Funes de Transferncia

Simulao

Anlise

Controle

Projeto

Modelagem Matemtica
Comportamento
Equaes
Restries
Manipulao Matemtica
Eq. Constitutivas
Eq. Compatibilidade
Eq. Continuidade

Modelagem

Modelo Matemtico

Modelagem Fsica
Estrutura
Elementos
Ligaes

Formas de Representao
Matemtica

Otimizao

Identificao

Figura 4.9 Etapas da Modelagem de Sistemas Dinmicos. Fonte: Speranza Neto e Silva (2005).

Um resumo das atividades realizadas em cada etapa de modelagem apresentado a


seguir. Os itens 1 e 2 representam as etapas do processo de modelagem geral, apresentado por
Morabito e Pureza (2010), enquanto os itens 1.1, 1.2 e 3 so especficos da Modelagem de
Sistemas Dinmicos.
1. Definio do problema e construo do modelo:
1.1 Elaborao do modelo fsico
O modelo proposto foi desenvolvido para realizar o controle da produo de curto
prazo, tambm denominado controle de cho de fbrica. Em primeiro lugar, selecionou-se um
sistema de produo real que apresentasse caractersticas interessantes para o problema que se
desejava modelar, como o tipo e a complexidade do fluxo produtivo, a quantidade de
operaes e mquinas, a quantidade e variedade de produtos fabricados, entre outras. Assim,
escolheu-se um sistema com fluxo job shop, com 11 mquinas e capacidade para fabricar
uma razovel variedade de produtos. Os dados desse sistema real foram levantados a partir de
144

dois estudos de caso prvios desenvolvidos por Minotti (2011) e Perez (2012). Esse sistema
ser descrito com detalhes no captulo 6.
A partir dos dados coletados e do entendimento do sistema, elaborou-se um modelo
fsico (modelo esquemtico) para representar as possibilidades de fluxo existentes no sistema,
as relaes de precedncia entre as mquinas, as entradas de material no sistema e as sadas de
produtos finais. Este modelo, feito com base nos roteiros de processo dos produtos,
corresponde ao modelo fsico na metodologia de Modelagem de Sistemas Dinmicos a
estrutura do sistema (desenho do fluxo de processo), seus elementos (mquinas e estoques) e
suas ligaes.
1.2. Obteno do modelo matemtico
Para se obter o modelo matemtico do sistema, utilizou-se a metodologia dos grafos de
ligao, apresentada com detalhes no captulo 3, item 3.4.4. Dessa forma, antes de se
desenvolver o modelo matemtico propriamente dito, elaborou-se um modelo de grafos do
sistema. A partir deste modelo, estabeleceu-se uma analogia entre um dado elemento do
modelo fsico e um determinado elemento puro da metodologia dos grafos de ligao, com o
auxlio das definies de Ferney (2000) para as entidades bsicas de um sistema de
manufatura. O modelo matemtico foi ento obtido a partir das equaes constitutivas, ou
seja, das equaes associadas aos elementos puros dos grafos de ligao, juntamente com
equaes de compatibilidade e continuidade, que garantem o correto acoplamento dos
elementos do sistema.
2. Soluo do modelo:
Antes de se implementar o modelo matemtico utilizando-se um software de
simulao, foi necessrio obter as solues do mesmo no regime permanente. Para tal, foi
necessrio estabelecer algumas condies de contorno coerentes com o problema modelado.
As solues foram obtidas com auxlio do software Matlab.
3. Simulao:
A implementao e as simulaes do sistema foram feitas em Simulink. Neste
trabalho, realizou-se um investigao de cunho exploratrio, para se obter um primeiro
entendimento sobre o comportamento do sistema. No incio, os valores de alguns parmetros
foram definidos com base em trabalhos similares desenvolvidos na literatura ou com base em
estimativas. Depois, buscou-se ajustar esses parmetros, gradualmente, com base na
interpretao dos resultados das simulaes anteriores. Durante as simulaes, foram testados
alguns tipos diferentes de controlador. A anlise foi focada no regime transiente,
caracterizado pelo incio da operao das mquinas e pelo preenchimento gradual dos
145

estoques intermedirios. Detalhes da simulao e dos parmetros utilizados sero


apresentados no captulo 6.
4. Anlise dos resultados:
Por fim, a metodologia de modelagem se encerra com a etapa de anlise dos resultados
das simulaes

Conforme j mencionado, o trabalho proposto empregou uma metodologia de pesquisa


mista que engloba o mtodo de estudo de caso e de modelagem, sendo que alguns resultados
do estudo de caso foram considerados na elaborao do modelo quantitativo. A Figura 4.10
mostra, em paralelo, as etapas de ambos os mtodos empregados.
Definir uma estrutura
conceitual-terica

Definir o problema

Planejar o(s) caso(s)

Construir o modelo
fsico

Conduzir teste piloto

Desenvolver o modelo
matemtico

Coletar os dados

Resolver o modelo
matemtico

Analisar os dados

Realizar smulaes

Gerar relatrio

Analisar os resultados

Figura 4.10 Estrutura geral de desenvolvimento da pesquisa.

A descrio das etapas mostradas na Figura 4.10 foi realizada no decorrer desse
captulo.
No captulo 5 so apresentados os resultados detalhados do estudo de caso realizado,
contendo casos mltiplos. Em seguida, no captulo 6, apresentam-se os detalhes da
modelagem do sistema dinmico de controle da produo, seguindo-se as etapas gerais que j
foram descritas neste captulo.

146

Captulo 5
5. Desenvolvimento e anlise do estudo de casos mltiplos

Conforme apresentado no captulo 1, este trabalho se prope, em um primeiro


momento, a investigar qualitativamente as relaes entre a integrao, a incerteza, a qualidade
da informao e o desempenho no mbito da funo de Planejamento e Controle da Produo
de empresas de manufatura. As bases tericas para o estudo dessas relaes foram
apresentadas no captulo 2. No captulo 4, relativo metodologia de pesquisa, foram
apresentadas as vrias dimenses de cada um dos constructos a serem explorados, bem como
as proposies do estudo, as quais expressam as relaes que se espera observar entre os
constructos. Neste captulo, so apresentados os resultados obtidos com o estudo de casos
mltiplos realizado para investigar tais constructos e suas relaes.

5.1 Aspectos gerais do desenvolvimento e caracterizao das empresas


estudadas

O estudo de caso foi realizado em quatro empresas de manufatura do estado de So


Paulo, sendo trs de grande porte e uma de mdio porte. Todas as empresas pertencem a
corporaes multinacionais com sede em outros pases, possuem ramos de atuao distintos
entre si, e foram escolhidas por serem referncias em seus respectivos ramos. Nessas
empresas foram entrevistados, no total, seis funcionrios com funes de superviso, chefia
ou gerncia de Planejamento e Controle da Produo, ou funes correlatas. As empresas
solicitaram que seus nomes no fossem divulgados na pesquisa. Assim, as empresas sero
denotadas por nmeros de 1 a 4.
As entrevistas, gravadas em arquivos de udio, foram transcritas na ntegra. Depois, o
contedo foi compilado e resumido, gerando-se um relatrio para cada entrevista. Com base
nesses relatrios, por sua vez, elaborou-se um painel de resumo que forneceu embasamento
anlise comparativa entre casos.
No incio das entrevistas, buscou-se obter uma caracterizao geral das empresas, a
qual incluiu fatores como o porte da unidade de negcios analisada, a funo do respondente,
147

o tipo de sistema de produo e a variedade de itens que a funo de Planejamento e Controle


da Produo (PCP) tem que gerir. Essa caracterizao mostrada no Quadro 5.1.

Quadro 5.1 Caractersticas gerais das empresas estudadas.


Empresa
Porte / volume

Tipo de
sistema de
produo

em relao
demanda

1
mdio

2
grande

3
grande

4
grande

MTS (mercado int. MTS e MTO, ATO e at


40%) e MTO (merc. ext. - ETO (muito varivel,
60%)
dependendo da linha de
quase totalmente MTO
MTS (principal) e MTO
produto com
produtos) - para as
poucos itens MTS
(mercado externo)
sazonalidade;
linhas analisadas,
linearizao da
predomina MTS e alguns
produo usando o MTO
produtos ATO

em relao ao por processo (jobshop);


processo de produto personalizado,
produo
roteiros distintos

Variedade (no. SKUs)

mdia/alta

Atividades do PCP

receber os pedidos de
vendas e
estipular/confirmar
datas de entrega; fazer a
programao no nvel de
programa mestre, MRP
e Scheduling (por
mquina-gargalo); fazer
o planejamento
agregado e estratgico,
atualmente incipientes.

montagem: batchshop
vrios sistemas,
pelas caractersticas dependendo da unidade
intrnsecas do produto
de negcio

montagem: flowshop

altssima - muitos SKUs


divididos em vrias
divises de negcio

baixa - 60 SKUs - 2
grandes famlias, mix
70%-30% (naquela
planta)

realizar o planejamento
macro com base nas
S&OP, MPS, MRP,
previses de demanda;
definio de limites
desagregar e fazer
mximos e mnimos de
planos intermedirios,
estoque para rodar
at obter planos
kanban, compras
detalhados por produto;
(Scheduling
determinar nveis de
compartilhado com a
estoque; Scheduling
Manufatura)
responsabilidade da
Produo

operacionalizao do
S&OP,
dimensionamento de
estoques (outro time),
anlise de capacidade,
MPS, scheduling

mdia

importante conhecer tais caractersticas gerais da empresa uma vez que elas
influenciam na estrutura do PCP adotada. Quando possvel, examinou-se tambm a estrutura
organizacional geral da empresa e a estrutura organizacional interna do PCP, bem como as
principais atividades executadas por esta funo. Esses fatores auxiliaram no entendimento
dos fluxos de informao e dos relacionamentos entre os atores do PCP. Em todas as
empresas, observou-se que a funo de PCP responsvel por executar atividades
semelhantes, que correspondem quelas destacadas na literatura bsica da rea, como o
Planejamento Agregado, o Programa Mestre, o Planejamento de Necessidades de Material
(Material Requirements Planning, MRP), a gesto de estoques e capacidade e a Programao
de Operaes.
148

Aps a caracterizao inicial das empresas e levantamento das atividades do PCP,


foram investigadas as variveis e proposies do estudo de caso apresentadas na Figura 4.5 e
4.6 do captulo 4. Um resumo desses aspectos investigados apresentado no Quadro 5.2. Para
direcionamento das entrevistas, utilizou-se o protocolo de coleta de dados apresentado no
Apndice A.
Quadro 5.2- Resumo dos aspectos investigados no estudo de caso

Processos e fluxo de informaes no PCP


Problemas ou questes crticas relacionados diretamente ao PCP
Estrutura organizacional na qual o PCP est inserido
S&OP - Existncia de um processo de Planejamento de Vendas e Operaes
Mecanismos de integrao existentes em cada empresa/unidade de negcio
comunicaes e reunies
Integrao
organizacional

decises compartilhadas - planos conjuntos


procedimento formal de S&OP - freqncia
troca de idias
entendimento comum dos objetivos

Integrao tcnica

interface
compatibilidade
variaes na demanda

Incerteza

comportamento do fornecedor
ao dos competidores
mudanas das tecnologias de produo

Frequncia das
reprogramaes

formais
informais
Causas das reprogramaes

Objetivos de
desempenho

gerais da empresa ou unidade de negcios


do PCP
Outras observaes

A seguir, apresenta-se a anlise individual de cada caso estudado, detalhando-se os


aspectos mostrados no Quadro 5.2.

149

5.2 Anlise dos dados coletados na empresa 1

5.2.1

Fluxo de atividades do PCP

Na empresa 1, o fluxo de atividades da funo de Planejamento e Controle da


Produo iniciado pela rea de Vendas, que recebe o pedido do cliente e solicita ao PCP
uma confirmao de prazo de entrega. Como esperado, o planejamento da produo no
realizado com base na previso de demanda, mas sim na carteira de pedidos, uma vez que se
produz contra-pedido (MTO). Segundo o respondente, a funo do PCP nessa etapa mais de
confirmar a data de entrega do que propriamente estim-la, uma vez que h um acordo
comercial com lead times previamente estipulados para cada tipo de produto. Esses lead times
foram definidos com base nas necessidades do mercado e na capacidade e tecnologia que a
empresa possui. Na data em que a entrevista foi realizada, estava sendo implantado na
empresa um sistema de reserva de capacidade para a programao da produo de mdio e
curto prazo, a ser utilizado pelos vendedores e pela equipe de PCP, de forma compartilhada.
O sistema mostrava os pedidos j alocados e fornecia uma indicao da primeira data
disponvel para colocar um novo pedido de um dado cliente. Alm disso, ele permitia que se
fizesse uma reserva de capacidade a partir do momento em que o processo de negociao com
o cliente era iniciado, segundo uma escala de probabilidade comercial de sucesso. Os
produtos fabricados na empresa 1 tem certo grau de personalizao para cada cliente, e essa
probabilidade de sucesso depende da etapa em que est o processo de definio do oramento
e das especificaes do produto. Para exemplificar, o respondente apresentou a seguinte
escala de probabilidade comercial de sucesso:

0%: o vendedor enviou a cotao preliminar ao cliente e est aguardando uma


resposta;

25%: o cliente aceitou a cotao e a amostra do produto comea a ser desenvolvida;

50%: o cliente j aceitou parte das especificaes e do custo;

75%: o cliente est em vias de fechar o pedido.


Tais probabilidades estabelecem a priorizao na alocao de capacidade.

Obviamente, um pedido concretizado tem prioridade em relao s reservas de capacidade. O


sistema de reservas de capacidade tambm indicava quais pedidos entraram no perodo de
congelamento (time fences) e, consequentemente, estavam liberados para serem produzidos.
150

Os produtos da empresa 1 so divididos em famlias, baseadas nos roteiros de


processo. Quando um novo pedido era realizado, podia-se visualizar, por meio do software de
ERP da empresa, a carga das mquinas necessrias para a fabricao daquele pedido,
incluindo as reservas de capacidade. Todo esse sistema apoiava a programao de curto prazo,
como dito anteriormente.
Independentemente da personalizao dos produtos, havia uma mquina comum a
todos os roteiros de processo. Assim, a programao de curto prazo era realizada com base
nessa mquina-gargalo, com o auxlio de planilhas eletrnicas. As regras de sequenciamento
eram estabelecidas em funo da minimizao do tempo de setup. A partir do sequenciamento
na mquina-gargalo, determinava-se a data efetiva de entrega do produto com base em um
clculo mdio, acrescentando-se os tempos mdios de processamento do produto nas demais
mquinas. Esse sequenciamento dos produtos era feito na Produo (cho de fbrica). Em
geral, seguia-se a regra FIFO, porm, eram necessrias pequenas modificaes j que alguns
produtos passam por mais processos do que outros. Assim, o sequenciamento da mquinagargalo constitua-se a base para a programao dos processos de fabricao anteriores, bem
como base para a programao dos processos subsequentes de acabamento. O critrio de
priorizao mudava no processo de embalagem final, que era realizado em funo da lista de
entrega.

5.2.2 Questes crticas relacionadas ao PCP

Um aspecto crtico associado atuao do PCP, segundo o entrevistado, se refere


inexistncia de um sistema que possa abranger o grande nmero de variveis envolvidas no
planejamento e programao da produo da empresa. Tal nmero ampliado devido s
possibilidades de personalizao dos produtos. Segundo a percepo do respondente, como o
sistema no estava preparado para considerar essa quantidade de variveis, quando um dado
evento relacionado a uma varivel no considerada no sistema ocorria, um alto esforo de
reprogramao era requerido. Para exemplificar esse ponto, foram relatadas duas situaes:

a manuteno preventiva de uma determinada mquina no ocorreu na data planejada.


Nos perodos futuros, tem-se um risco maior de quebra dessa mquina, o qual no foi
considerado no planejamento;

151

certa mquina foi adaptada para um determinado produto A. Um tempo depois,


percebe-se que essa adaptao torna a produo do produto B menos eficiente,
gerando

um

atraso

significativo.

Programou-se

que

produto

B seria processado com a mesma velocidade do produto A ou outro produto-padro, e


isso no ocorre.
Nesse segundo exemplo apresentado, o planejamento no eficiente devido
dificuldade de se coletar informaes acuradas sobre o processo e suas variveis.

5.2.3

Estrutura organizacional

A estrutura organizacional na qual o PCP est inserido no foi detalhada. Sabe-se que
na unidade de negcios estudada, os responsveis diretos pelo Planejamento e Controle da
Produo so os supervisores de produo. H lderes que respondem diretamente aos
supervisores e que se encarregam de elaborar e monitorar a programao detalhada da
produo no cho de fbrica, depois que o sequenciamento para a mquina-gargalo definido.

5.2.4

Mecanismos de integrao

A partir da entrevista, identificou-se a presena dos seguintes mecanismos de


integrao na empresa 1:

sistema de informao: pode-se considerar que o sistema de reserva de capacidade


descrito no item 5.2.1 seja um importante mecanismo de integrao entre a rea de
vendas e a rea de PCP, possibilitando que ambas as reas tenham acesso a
informaes comuns, essenciais ao planejamento. Nesse caso, a integrao tcnica, ou
seja, a existncia do sistema compartilhado, destaca-se como uma dimenso relevante
da integrao. Por outro lado, observa-se que esse sistema no integrado s planilhas
utilizadas para a programao detalhada da produo. Com base em informaes
obtidas em um momento posterior entrevista, soube-se que o sistema de reservas de
capacidade descrito no estava sendo utilizado para todos os produtos. Essa falta de
compatibilidade tcnica entre esse sistema e as planilhas de programao detalhada

152

pode ser um fator que inibe uma integrao maior. Alm disso, no est descartada a
hiptese de haver outros fatores organizacionais dificultando o uso efetivo desse
mecanismo de integrao. Um grupo de projeto foi formado na empresa para
investigar melhor esta questo.

comunicao e reunies: h reunies com o pessoal da produo para acompanhar os


desvios da programao. Caso haja algum imprevisto que no pode ser corrigido a
tempo por vias regulares, verifica-se se possvel priorizar um determinado pedido de
um cliente importante. As datas de entrega dos pedidos geralmente tm um folga.
Caso no seja possvel manter essas datas, o cliente informado de que haver um
atraso. Nesse caso, o pessoal de vendas tambm envolvido. Analisa-se se h um
pedido de outro cliente que compete pelos mesmos recursos. Se este pedido no for
prioritrio, ele deve ser atrasado para manter a data de entrega mais importante e que
est com atraso potencial. Segundo o entrevistado, esta uma deciso comercial, que
tambm leva em conta se o tipo de cliente nacional ou de exportao. Os clientes de
exportao j contam com tempos de espera mais longos, uma vez que a data de
entrega depende de um conjunto de variveis de difcil controle, como as questes de
desembarao alfandegrio, por exemplo.

padronizao de atividades e atribuio de responsabilidades: ocorreram mudanas de


paradigma e reestruturao na unidade de negcios, e estes fatores foram apontados
como responsveis pela melhoria do nvel de servio e dos problemas relacionados s
reprogramaes. Segundo o relato do entrevistado, a empresa tinha ferramentas de
gesto que eram adequadas a determinado volume de produo. Em um dado
momento, foi necessrio triplicar o volume produzido. Os sistemas disponveis no
eram suficientes, no suportavam a programao que era necessria para aquele porte.
Enquanto esse sistema no estava desenvolvido, aumentou-se a frequncia das
reunies entre PCP, Produo e Vendas. Progressivamente, conseguiu-se ajustar o
sequenciamento na mquina-gargalo, organizou-se a lista de entrega e se atriburam
responsabilidades definidas s pessoas. Assim, foram determinados os responsveis
por elaborar determinadas planilhas, bem como os critrios e frequncia da
programao e do controle. O sistema implantado passou ento a atender s
necessidades. Foram criadas tambm algumas ferramentas de gesto visual como, por
exemplo, quadros de metas e acompanhamento visual do sequenciamento com base
nos contenedores que abastecem as mquinas. Estes controles do dia-a-dia foram
implantados para garantir que o planejamento, que possui uma margem de segurana,
153

seja executado e para que, caso ocorra algum problema, ele possa ser corrigido a
tempo.

porte da empresa (unidade de negcios): um fator relevante que pode ser observado
refere-se ao porte da unidade de negcios analisada. Apesar de ter um volume de
produo bastante significativo, a unidade pequena e tem relativamente poucos
funcionrios. Segundo o entrevistado, esse fator favorece a proximidade entre as
pessoas, gerando a integrao organizacional. Alm disso, a unidade de negcios tem
poucos anos de existncia, o que explica o fato de, em um passado recente, no
haverem sistemas de gesto da produo bastante estruturados e consolidados. Aqui
no se est afirmando que esta relao entre porte e integrao generalizvel. Seria
absurdo afirmar que o porte pequeno uma condio necessria para a existncia da
integrao. Apenas observou-se que, segundo a percepo do respondente, esse fator
influenciou favoravelmente a comunicao entre as pessoas.

5.2.5

Reprogramaes: frequncia e causas

Na empresa analisada, existem duas situaes que exigem reprogramao: desvios


corriqueiros que no afetam diretamente as datas de entrega e que so ajustados diretamente
pelo pessoal do cho de fbrica, e desvios que afetam tais datas, os quais so tratados em
conjunto com a equipe de PCP e vendas. Numa situao anterior, toda a semana havia uma
reunio na qual se olhava a carteira a ser entregue e se questionava a situao de cada pedido,
verificando-se se estava conforme o programado ou se haveria algum risco de no se cumprir
a data de entrega. Com uma melhor estruturao do PCP isso parou de ocorrer, pois a fbrica
atingiu um nvel de servio (OTIF) de 95%. As datas de entrega estavam sendo cumpridas e o
processo estava bem controlado. Os lderes e supervisores de produo tm a funo de
acompanhar se a programao da mquina-gargalo foi seguida, se as outras operaes foram
executadas conforme programado, etc. A informao chega para o supervisor de PCP se o
desvio for muito grande. No momento em que a entrevista foi realizada, as reunies com o
pessoal de vendas estavam sendo ocasionais, apenas para tratar desvios extraordinrios.
Num primeiro momento, a principal causa das reprogramaes foi a inexistncia de
um sistema estruturado e consolidado de planejamento da produo, adequado realidade da
unidade de negcio da empresa. Quando se conseguiu implantar esse sistema bsico, o
154

problema seguinte foi de comunicao e aderncia do sistema em relao realidade. Os


critrios adotados para se realizar a programao no condiziam exatamente com as condies
reais de produo, e o pessoal da rea de Produo tinha que ajustar os planos lanados, o que
dificultava o acompanhamento e controle da situao real. Alguns aspectos que ocorriam na
realidade no estavam previstos no sistema e havia tambm um problema de acurcia em
relao s informaes de setup, capacidade de mquina, fluxo de processamento, etc. A
partir da foram implantadas melhorias em duas frentes: melhorou-se o sistema utilizando-se
um ciclo PDCA, colocando-se novos parmetros e ajustando os existentes; melhorou-se
tambm o maquinrio, o processo, realizando-se programas de manuteno das mquinas que
apresentavam problemas.
Com isso, essa causa anterior de reprogramaes no se mostra mais to significativa.
No novo contexto, com o melhor ajuste do sistema bsico de PCP, alguns pedidos tm que ser
reprogramados por questes de qualidade, ou seja, retrabalho e refugo. Se um lote apresenta
algum problema de qualidade em uma das operaes, o prprio pessoal do cho de fbrica
responsvel por colocar aquele pedido na fila novamente. Na unidade de negcios analisada,
trabalha-se frequentemente com novos produtos, um vez que estes so personalizados. Nesse
caso, nem sempre se consegue ajustar a mquina adequadamente no lote-piloto, e parte
daquele lote perdida. Se essa parcela perdida muito significativa, tem-se que reiniciar o
processo, mudar o sequenciamento etc.

5.2.6 Objetivos de desempenho e indicadores

A minimizao de custo foi citada como um dos objetivos de desempenho que a


unidade de negcios estava com mais dificuldade de atingir, no momento da entrevista. O
cumprimento das datas de entrega era o objetivo mais cobrado, e a meta associada a esse
objetivo estava sendo cumprida satisfatoriamente. Segundo o respondente, a flexibilidade era
muito cobrada pelo mercado, devido s possibilidades de personalizao do produto, mas
desde o incio se buscou atender a este requisito. Na realidade, na empresa 1, havia uma meta
para cada um dos cinco objetivos de desempenho da produo tratados no captulo 2 (custo,
qualidade, velocidade, confiabilidade e flexibilidade). Custo, confiabilidade e flexibilidade,
foram relatados como sendo os mais relevantes.

155

5.2.7

Outras observaes

Segundo o entrevistado, o principal ponto de melhoria, no que tange ao PCP, seria o


desenvolvimento de um sistema unificado para integrar e apoiar todos nos nveis de
planejamento, incluindo o nvel estratgico. No momento do estudo de caso, o planejamento
estratgico estava sendo feito com base em um conjunto de ferramentas desenvolvidas
especificamente para o ramo de negcios em questo, utilizando-se planilhas eletrnicas. O
planejamento de nvel mdio era realizado com base nas ferramentas do sistema ERP
(Enterprise Resource Planning) e o planejamento de curto prazo, por meio de planilhas
eletrnicas. Estava prevista uma migrao do planejamento de curto prazo para o sistema
ERP, mas utilizando-se um conjunto de transaes que no tem uma ligao muito direta com
os outros nveis de planejamento. De acordo com os relatos, parecia haver certa dificuldade
para se conseguir a aderncia do sistema ERP aos processos de negcio da empresa. O
desenvolvimento desse sistema unificado fortaleceria a integrao entre estratgia e execuo,
dimenses relevantes e presentes na literatura, conforme discutido no captulo 2.

5.2.8

Quadro resumo e avaliao da relao entre os constructos

Nas entrevistas realizadas em cada empresa, os respondentes avaliaram as dimenses


relacionadas integrao, incerteza e desempenho segundo uma escala qualitativa composta
pelos seguintes nveis: ausente, baixo, mdio, mdio-alto e alto. A avaliao feita pelo
entrevistado da empresa 1 mostrada no Quadro 5.3. Pode-se observar que o entrevistado
percebe a integrao organizacional com sendo alta, pois todos os fatores ligados a essa
integrao receberam uma avaliao alta; apenas o quesito comunicaes e reunies foi
avaliado com uma nota intermediria. Por outro lado, nota-se que a integrao tcnica entre os
processos de PCP ainda est em um nvel intermedirio. Os diferentes nveis de planejamento
so realizados com a utilizao de diferentes ferramentas computacionais que so pouco
compatveis entre si, uma vez que no h uma transferncia automtica de dados de uma
ferramenta outra.
A partir dos dados apresentados tambm se constata que a empresa 1 est sujeita a um
nvel relativamente baixo de incerteza, uma vez que no h variaes pronunciadas na
156

demanda. Conforme mencionado, a empresa fabrica contra pedido, e os clientes praticamente


no alteram os pedidos. Alm disso, os fornecedores no apresentam um nvel alto de atrasos,
a empresa pouco vulnervel a competidores e a tecnologia de processo no modificada
com uma frequncia alta.
Nesse caso, no aplicvel analisar a qualidade da informao associada previso de
demanda, uma vez que o planejamento da produo no se baseia em previses. Isso leva
proposio de que a integrao na interface entre a funo de Vendas e de Planejamento,
embora relevante, seja menos crtica do que em empresas que produzem para estoque (do tipo
MTS, Make to Stock) e que possuem alta diversidade de itens. Essa integrao, todavia, ainda
relevante, uma vez que o planejamento eficaz requer informaes acuradas sobre os pedidos
efetivamente colocados.
Nessa empresa estudada, no foi possvel obter informaes quantitativas sobre a
frequncia das reprogramaes no nvel mais detalhado do planejamento. A causa citada
como mais relevante para as mudanas de programao foram os problemas de qualidade do
produto, ou seja, um fator interno. Esse resultado condiz com o fato de a empresa no estar
sujeita a altos nveis de incerteza ambiental, conforme exposto nos pargrafos anteriores.
Neste caso, esperado que a principal causa das reprogramaes no seja um fator externo.
Em um momento anterior entrevista, pode-se considerar que a empresa estava sujeita a um
nvel alto de incerteza, uma vez que havia uma demanda crescente no mercado, exigindo um
crescimento acelerado do sistema de produo. Foi necessrio triplicar o volume de produo
em um curto espao de tempo. Como resposta, os mecanismos de integrao foram
intensificados: a frequncia de reunies aumentou e houve um esforo de padronizao de
atividades e definio de responsabilidades. Alm disso, possvel observar, pelas evidncias
apresentadas, que os mecanismos de integrao desenvolvidos afetaram positivamente o
desempenho, principalmente em termos de confiabilidade de entrega (nvel de servio). Esses
fatos fornecem indcios da correlao entre integrao, incerteza e desempenho, mostrando
que situaes de alta incerteza levam intensificao da integrao, a qual, por sua vez,
influencia positivamente o desempenho.
Este caso tambm ilustrou a presena de dois mecanismos de integrao que no
foram mencionados nos demais casos: o porte da empresa e a questo da padronizao de
atividades e atribuio de responsabilidades. Conforme j discutido, o porte pequeno da
unidade estudada no deve ser entendido como condio necessria para se obter alta
integrao organizacional, entretanto, existe a percepo de que este fator influencie
positivamente essa integrao, no caso da empresa 1. A questo da padronizao de atividades
157

e atribuio de responsabilidades foi mencionada como um fator relevante na empresa 1


provavelmente porque essa empresa (que na verdade uma unidade de negcios de uma
grande empresa) era relativamente nova, de forma que ainda estava passando por um perodo
inicial de estruturao de atividades e responsabilidades. Esse fator provavelmente no foi
citado nos outros casos porque todas as demais empresas estudadas tem um nvel maior de
maturidade no planejamento, de forma que as responsabilidades, em geral, so mais bem
definidas e os processos apresentam um grau considervel de padronizao.

158

Quadro 5.3 Resumo das observaes relativas empresa 1.


Empresa 1
Porte / volume
em relao
demanda
Tipo de sistema
em relao ao
de produo
processo de
produo
Variedade (no. SKUs)
Atividades do PCP
Estrutura organizacional

mdio
quase totalmente MTO
poucos itens MTS
por processo (jobshop); produto personalizado, roteiros um pouco diferentes
mdia - alta
receber os pedidos de vendas e estipular/confirmar datas de entrega; fazer a programao no nvel de programa mestre, MRP e Scheduling (por
mquina-gargalo); fazer o planejamento de longo prazo (agregado e estratgico) - atualmente incipiente.
funcional

Problemas ou questes crticas

- ter um sistema robusto para controlar as mltiplas variveis envolvidas no planejamento: processo de produo com muitas etapas e muitas
mquinas diferentes; alta personalizao dos produtos, o que implica variaes no roteiro de produo. Tais fatores tornam o seqenciamento
complexo. Quando h ocorrncias no previstas no sistema, tem-se que reprogramar muitos parmetros e operaes.
- ter um sistema que integre todos os nveis hierrquicos de planejamento, incluindo o nvel estratgico

S&OP

no se questionou especificamente sobre o S&OP, mas h sistemas de integrao com a rea de vendas

Mecanismos de integrao

- sistema de reserva de capacidade compartilhado com os vendedores, para definio de datas de entrega considerando carga atual (incorpora a
probabilidade de sucesso dos pedidos e perodo de congelamento)
- reunies com a rea de Produo para acompanhamento de desvios na programao
- reunies com vendas para priorizao de pedidos/ clientes
- estruturao/ melhoria do sistema de planejamento, com definio das regras de seqenciamento e atribuio de responsabilidades
- porte pequeno e pouca idade da unidade de negcios favorecem a proximidade

comunicaes e
reunies

Integrao
organizacional

decises
compartilhadas
troca de idias
entendimento
comum dos
objetivos

sem contato vs. existncia de grupos de trabalho: nvel mdio - alguns grupos de trabalho
reunies com rotina/procedimentos estabelecidos: nvel mdio no h procedimento formal estabelecido, mas isso no atrapalha na integrao
planos elaborados conjuntamente: nvel alto - os planos so desenvolvidos em comum acordo e so resultado da combinao da capacidade com a
previso de vendas.
procedimento formal de S&OP - existente e com que frequncia: No se questionou especificamente sobre o S&OP
nvel alto - troca aberta. A equipe bem integrada at porque a estrutura pequena (toda a equipe adminsitrativa estava contida em uma nica
sala, na sala em que ocorreu a entrevista)
objetivos funcionais alinhados, integrados: nvel alto, pelos mesmos motivos acima
entendimento dos demais processos e objetivos: nvel alto pelos mesmos motivos acima

159

159

160

Quadro 5.3 Resumo das observaes relativas empresa 1 (continuao).

Integrao
tcnica

interface

nvel mdio

compatibilidade

nvel mdio
planejamento micro (curto prazo) no integrado tcnicamente com o planejamento de mdio prazo e o estratgico - ver item "Questes crticas
relacionadas ao PCP" para mais detalhes

comentrios

variaes na
demanda
comportam/o do
fornecedor
Incerteza
ao dos
competidores
mudanas das
tecnologias de
produo
formais
Frequncia das
reprogramaes
informais

Causas das reprogramaes

Objetivos de
desempenho

nvel baixo - os fornecedores praticamente no atrasam; para aqueles com os quais se tem problemas, trabalha-se com estoques
a ao dos competidores previsvel e no afeta a ao e planejamento da unidade de negcios.
nvel baixo mudanas anuais ou com frequncia ainda menor
nenhum dos planos alterado formalmente (no nvel macro); no nvel micro, o respondente no acompanha
o respondente no acompanha esse aspecto
- Anteriormente: inexistncia de um sistema robusto para controlar as mltiplas variveis de planejamento (produtos personalizados); depois:
problema de aderncia situao real e acurcia dos parmetros usados na programao (dificuldades mitigadas com muitas reunies).
- Atualmente: problemas de qualidade (refugo e retrabalho): ou seja, problemas de suprimento interno
(demais causas no muito relevantes: pouca incerteza na demanda e no fornecimento externo)

gerais da
1 - custo: mais difcil de se atingir; 2 - datas de entrega: mais cobrado e est sendo atingido; 3 - flexibilidade: muito cobrada pelo mercado, j h um
empresa ou un.
sistema consolidado para obt-la. H uma meta para cada um dos objetivos de desempenho.
de negcios
do PCP

160

os clientes praticamente no mudam a ordem; ocorrncia quase zero

no foram especificados

Outras observaes

A unidade de negcios experimentou um crescimento na demanda de 3 vezes o volume inicial. Durante o perodo de instabilidade, intensificou-se
a freqncia de reunies e desenvolveu-se um sistema de planejamento. Aps a etapa de ajuste desse sistema, conseguiu-se obter um nvel de
servio de 95%.
Principal necessidade de melhoria citada: desenvolvimento de um sistema que integre os nveis hierrquicos de planejamento, incluindo o nvel
estratgico.

Concluses parciais

A integrao foi obtida a partir do desenvolvimento de um sistema (fator tambm mencionado pela empresa 3), da atribuio de responsbilidades
e da intensa comunicao. Os mecanismos implantados foram bem-sucedidos, pois diminuiu-se a freqencia de reprogramaes crticas e,
sobretudo, melhorou-se o nvel de servio em uma situao de crescimento acentuado de demanda.

5.3 Anlise da empresa 2

5.3.1 Fluxo de atividades do PCP

Na empresa 2, a funo de PCP responsvel por elaborar um planejamento macro, no


nvel agregado, com base nas previses de demanda do mercado interno e do mercado externo
realizadas pela equipe de vendas. Nesse plano determinam-se turnos, nmero de dias,
produo diria e produo mensal, no nvel macro, considerando-se todos os tipos de
produtos realizados nessa diviso de negcio. A partir desse plano tem-se uma ideia da
capacidade total requerida. Em seguida, comea-se a desagregar o plano, fazendo subdivises
por tipo de produto. As etapas iniciais do processo, as quais so comuns a todos os produtos,
limitam a capacidade. A funo de PCP determina as polticas de estoque no nvel agregado e
desagregado. Com base nessas polticas, continua-se o processo de desagregao at se obter
planos detalhados de produo para cada produto individual (nvel de Programa Mestre). Esse
planejamento macro e desdobramento so feitos em Excel, fora do software de ERP
(Enterprise Resource Planning) utilizado na empresa.
Na sequncia, lana-se no software de ERP/MRP (Material Requirements Planning) o
volume de produo mensal para cada produto, e realiza-se uma verificao da viabilidade
dos planos com base nos nveis de estoque de cada produto final. s vezes necessrio voltar
a um nvel mais agregado na hierarquia de planejamento para ajustar algum aspecto dos
planos. Uma vez que o programa mestre foi definido, so calculadas as necessidades de
material utilizando-se o MRP. Com base nesse clculo, a funo de PCP libera os pedidos de
compra de todas as matrias-primas. As responsabilidades do PCP terminam nesse ponto. A
Programao de Operaes (Scheduling) feita pela funo de Produo, buscando-se atender
as datas de entrega estipuladas pelo PCP. A funo de PCP e de Produo esto sob a mesma
gerncia geral, mas so dois departamentos distintos. O PCP o ponto de contato com o
departamento Comercial (incluindo Vendas e Marketing). Nas operaes do dia-a-dia, o
planejador o ponto de contato do PCP com a Manufatura.
As ltimas mquinas do processo, que finalizam o produto, so geridas pelo
departamento de Produo, sendo que cada uma tem restries especficas. A Produo
161

recebe o programa mestre final, que contm a especificao de volume de produo por
produto final e reorganiza (reagrupa) esse plano com base em outros critrios de agregao,
diferentes daqueles utilizados pelo PCP na desagregao do plano macro. Caso este plano
gerado pela Produo, no novo formato, no atender s restries de capacidade, o PCP revisa
todos os planos elaborados, em vrios nveis de agregao. Essa verificao feita com base
nas restries dos recursos.
Como se pode observar, na empresa 3, a funo de PCP desempenha as atividades
tradicionais relacionadas estrutura do planejamento hierrquico, ou seja, o planejamento
agregado, o programa mestre e o planejamento de necessidades de materiais, alm do controle
de estoques e anlise de capacidade. Nota-se que as ferramentas computacionais utilizadas nas
vrias etapas de planejamento no so totalmente integradas entre si, em um nico sistema de
informaes. Esse aspecto est associado dimenso tcnica do constructo integrao.

5.3.2

Questes crticas relacionadas ao PCP

Segundo o gerente de PCP da empresa 2, um primeiro ponto a ser atacado o processo


de previso de vendas, no sentido de se melhorar a acurcia das previses. A produo, em
geral, consegue atender os planos estabelecidos. Entretanto, a dificuldade de se obter
previses com alta acurcia desestabilizava as operaes de planejamento e produo,
tornando-se difcil atingir altos nveis de servio. Conforme informado por um planejador de
PCP, por meio de entrevista informal, a empresa no possua um processo de Planejamento de
Vendas e Operaes (S&OP, Sales & Operations Planning) bem consolidado. No momento
em que as entrevistas foram feitas, a empresa estava investindo especificamente na melhoria
desse processo, apoiada por uma equipe de consultoria. Um funcionrio da mdia gerncia
havia sido designado como responsvel especificamente por alavancar o Planejamento de
Vendas e Operaes.
O aspecto apontado no pargrafo anterior ilustra a questo da integrao
organizacional na interface entre a funo de Planejamento e Controle da Produo e a funo
de Vendas/Marketing. O S&OP destacado na literatura como um importante mecanismo de
integrao nesse contexto, conforme apresentado no captulo 2. Esta melhoria depende de um
esforo conjunto de ambas as funes.

162

Como um segundo aspecto a ser melhorado, relativo mais especificamente s funes


de PCP e Produo, apontou-se a velocidade de resposta entre a data de chegada do pedido e a
data efetiva de entrega. Em outras palavras, havia uma oportunidade de reduo do lead time
de manufatura especialmente no mercado externo, em que o lead time era de
aproximadamente 30 dias, mas o cliente gostaria que a entrega acontecesse no mesmo do ms,
em cerca de 20 dias, aproximadamente.
Outro ponto de melhoria refere-se integrao da atividade de Programao de
Operaes no sistema ERP. Esta uma questo de integrao tcnica, uma vez que esta
atividade feita atualmente em planilhas, conforme mencionado anteriormente. Segundo o
respondente, a funo de PCP tinha bastante domnio na realizao do planejamento macro,
mas apresentava certa dificuldade em definir assertivamente as quantidades disponveis para
promessa de cada produto especfico (Available To Promise, ATP), no nvel de programa
mestre. Assim, era difcil determinar com acurcia as datas de entrega de um produto
especfico que faltou em um pedido de um cliente, por exemplo. Na percepo do
entrevistado, essa integrao entre as ferramentas utilizadas nos diferentes nveis do
planejamento hierrquico no trivial, pois h muita variabilidade na demanda de curto prazo
e as mudanas so muito rpidas. Por outro lado, a integrao organizacional entre a funo
de PCP e a funo de Produo, responsveis por esses planos, ocorria sem problemas, sendo
classificada como alta.

5.3.3 Estrutura organizacional

A estrutura organizacional da empresa 2 inclui um gerente geral, ao qual esto


subordinados o gerente de PCP e dois gerentes de produo, sendo um do turno diurno e outro
do turno noturno. Abaixo do gerente de PCP, h planejadores de PCP e um funcionrio
responsvel pelo monitoramento da carteira de pedidos. Os supervisores de produo de cada
turno respondem aos respectivos gerentes de produo. Tal estrutura mostrada na Figura
5.1.

163

Figura 5.1 Estrutura organizacional da rea de PCP na empresa 1.

5.3.4

Mecanismos de integrao

Com base nos relatos coletados, foi possvel identificar a presena, na empresa 2, dos
seguintes mecanismos de integrao apresentados a seguir.

Comunicaes e reunio: o plano de produo mensal elaborado pelos planejadores de


PCP acordado com todos os supervisores de produo e com o gerente de produo,
por meio de uma reunio de discusso que acontece mensalmente. Segundo o
entrevistado, os planos elaborados pelo PCP no so informados Produo, mas sim
discutidos, e s se tornam vlidos quando o gerente de Produo aprovar. O gerente de
planejamento aprova o plano elaborado pelo planejador, o qual levado para o gerente
de Produo, que tambm faz consideraes. Eventualmente precisa-se de algum
para decidir, e a questo ento levada ao nvel superior na hierarquia. No h um
documento formal de aprovao, mas no h problema em no haver essa
formalidade, pois o relacionamento entre o PCP e a Produo bastante positivo,
segundo o relato do gerente de Planejamento.

Pessoas com funo integradora: uma vez que o plano mensal foi elaborado e
validado, h uma fase de acompanhamento dos pedidos que entram em carteira ao
longo do ms. H uma pessoa designada para monitorar o atendimento desses
pedidos. Esse responsvel faz uma reunio quinzenal ou semanal com o time de
supervisores da produo para avaliar problemas e possveis solues. s vezes a
soluo no possvel, ou seja, no possvel atender uma dada demanda. Nesse caso,

164

ou alteram-se as negociaes de venda realizadas ou h faltas. Essa deciso


encaminhada a outras instncias, primeiramente da rea de Vendas, depois da rea de
Marketing e, caso necessrio, a outras diretorias. A presena do integrador pode ser
entendida como um mecanismo relevante de integrao inter-funcional.

Cultura organizacional: na empresa 2, h uma questo cultural que colabora para a


ocorrncia da integrao organizacional, h uma relao de confiana entre o
departamento de Produo e o departamento de PCP. A Produo discute os planos,
mas se empenha em cumpri-los. O entrevistado apresentou o seguinte exemplo: uma
dada mquina est trabalhando com 85% de eficincia, mas preciso que opere com
90% para que se cumpra o plano de produo. Nessa situao, o prprio gerente da
produo busca traar um plano para aumentar a eficincia. Isso s no possvel
quando a eficincia necessria est acima dos 90 ou 95%. O gerente de Planejamento
tambm representa a Produo nas reunies de demanda e de S&OP, nas discusses
de vendas, entre outras, e existe uma empatia entre essas duas reas.
interessante destacar que a descoberta desses mecanismos de integrao na empresa

2 est diretamente alinhada s descobertas feitas por Pagel (2004), discutidas no captulo 2.
Fatores como a comunicao e a cultura organizacional so apontados pelo autor citado como
relevantes antecedentes da integrao, ou seja, como fatores que a fomentam.

5.3.5 Reprogramaes: frequncia e causas

Conforme apresentado no Quadro 5.1, a empresa 2 trabalha com regime de produo


tanto para estoques (MTS) quanto contra-pedido (MTO). Para os itens feitos para estoque,
trabalha-se com uma previso de vendas, e os erros de previso so significativos, de acordo
com o respondente. Em geral, as diferenas se acentuam no final do ms, num momento em
que no h muito tempo para reagir. O PCP responsvel por esse acompanhamento das
carteiras de pedido durante o ms, comparando a demanda que est ocorrendo com a
produo que est prevista. Se for possvel identificar as divergncias antes, j so tomadas
medidas corretivas antecipadamente. Caso contrrio, intensifica-se o ritmo no final do ms
para buscar corrigir os desvios. Segundo o gerente, o PCP busca sempre alterar os planos,
radicalmente, se necessrio, para atender aos pedidos que chegam em carteira.

165

Nesse caso estudado, a frequncia das reprogramaes tambm est diretamente ligada
sazonalidade da demanda. Quando se produz para atender carteira de exportao,
operando no sistema MTO, aproximadamente 70% do volume acordado o que de fato vai
ser produzido no prximo ms. As reprogramaes, nesse caso, ocorrem a cada 15 dias, no
mximo. Em outros meses, a produo muito mais voltada para estoques. Nessa situao,
quando a taxa de mudana da demanda externa muito alta e o volume demandado tambm
alto, ocorrem mais rupturas no estoque e necessrio fazer muito mais reprogramaes. Nem
sempre essa frequncia diria, mas pelo menos duas vezes por semana. Essas mudanas so
formais e comeou-se a registr-las no sistema, o plano inicial e as mudanas, o previsto e o
real. No momento da entrevista no foi possvel coletar dados sobre essa aderncia da
produo aos planos, pois o sistema ainda estava em fase de implantao.
Um comentrio interessante feito pelo respondente refere-se a como ele v a
percepo dos funcionrios da Produo em relao s reprogramaes. Segundo ele, a equipe
da Produo tem a impresso de que as reprogramaes so constantes, de que elas ocorrem
com uma frequncia mais alta do que a real, mesmo em perodos de baixa demanda dentro do
ciclo de sazonalidade.
A variao na demanda foi considerada a causa principal das reprogramaes.
Problemas de suprimento que requerem reprogramaes tambm ocorrem, como por
exemplo, a falta de uma matria-prima para a fabricao de uma embalagem especfica.
Entretanto, segundo o entrevistado, mais comum ocorrerem reprogramaes para se atender
carteira de pedidos. s vezes uma questo de suprimento interno, mas geralmente essa
questo desencadeada por um problema de suprimento externo. Um fornecedor no entrega
determinado insumo, por exemplo, obrigando que se altere a programao de fabricao de
um componente intermedirio, que por sua vez altera a programao de montagem dos
produtos finais. O PCP responsvel pela liberao dos pedidos de compras e h algumas
causas possveis para essa interrupo no suprimento. De acordo com o entrevistado, os
maiores problemas esto, em primeiro lugar, no atraso de fornecedores; em segundo, no
atraso do PCP na liberao das ordens; e, em terceiro, na ocorrncia de um consumo
inesperado. Na classificao geral, a demanda a causa primria das reprogramaes, seguida
das questes de suprimento. Alguma pequena parcela se deve a questes organizacionais. As
questes de comunicao e integrao entre as reas de PCP e Produo no so vistas pelo
respondente como causas relevantes de reprogramaes.
Existem algumas mudanas informais de planos por parte dos prprios usurios desses
planos, mas isso no muito frequente; estima-se que represente no mximo 10% do volume
166

total. s vezes a Produo antecipa a fabricao de alguns produtos que esto mais adiante
nos planos, pois v que isso acarretar uma melhora nos indicadores, na produtividade e no
custo, sem comunicar o PCP. Entretanto, como foi dito, a frequncia desse fenmeno no
muito significativa, e isso feito com base em alguma pesquisa, procurando-se ver o impacto
daquela deciso, pois o PCP est cobrando muito a questo do nvel de estoque e estoque
sobressalente.

5.3.6 Objetivos de desempenho e indicadores

O gerente de PCP da empresa relatou que cerca de dois anos antes do momento da
realizao da entrevista, o custo era o objetivo de desempenho priorizado. Num momento
posterior, na poca da entrevista, a ordem de prioridade era a seguinte: 1 qualidade de
processo (em termos de refugo e retrabalho); 2 cumprimento das datas de entrega
(designado neste trabalho por confiabilidade); 3 custo; 4 velocidade; 5 flexibilidade (a
qual no era medida formalmente mas era considerada adequada).

5.3.7 Quadro resumo e avaliao da relao entre os constructos

Um resumo dos aspectos observados na empresa 2 apresentado no Quadro 5.4. A


integrao organizacional, no mbito da funo de PCP, percebida como alta. Aqui cabe
uma ressalva: pelos relatos do respondente, essa avaliao considera mais fortemente a
relao do PCP com a Produo. Esta ltima a rea com a qual a equipe de PCP convive
mais diretamente: existe uma proximidade e uma empatia entre ambas as funes. Por outro
lado, quando se considera a interface entre a rea de PCP e a rea de Vendas/Marketing,
entende-se que essa integrao organizacional seja mais baixa. As reas so mais separadas,
inclusive em termos de distncia fsica. Para corroborar esta avaliao, observa-se tambm
que a empresa ainda no possui um processo maduro de Planejamento de Vendas e Operaes
(S&OP). A existncia desse processo auxiliaria a elevar consideravelmente a integrao entre
as funes de PCP e Vendas, conforme destacado na literatura.

167

Nesse segundo caso estudado, a qualidade da informao ligada s previses de


demanda um fator bastante relevante, uma vez que 60% da produo para estoque (MTS).
A acurcia das previses de demanda foi classificada como baixa pelo respondente. Assim,
uma melhoria na qualidade dessa informao muito provavelmente acarretaria uma
diminuio significativa na frequncia de reprogramaes. Em outras palavras, isso conferiria
maior estabilidade ao planejamento detalhado. O respondente claramente possui essa
percepo. A qualidade da informao relativa s previses, por sua vez, seria positivamente
afetada pela integrao organizacional entre as reas de PCP e Vendas. O caso analisado
apresenta uma evidncia da situao inversa, em que um nvel relativamente baixo de
integrao organizacional entre as funes de PCP e Vendas gera deficincias na qualidade da
informao, causando um aumento na frequncia de reprogramaes.
Em termos de incertezas ambientais, a dimenso mais relevante se refere s variaes
na demanda, que ocorrem com uma frequncia quinzenal, aproximadamente, segundo o
gerente de Planejamento. As demais dimenses, ou seja, fornecedores, concorrentes e
tecnologia de processo so caractersticas de um ambiente com incerteza baixa ou moderada.
A empresa bastante verticalizada e os fornecedores no possuem um ndice elevado de
atrasos; a ao dos concorrentes no afeta significativamente a empresa, que lder de
mercado; e as tecnologias de processo no mudam com alta frequncia.
Como causas principais das reprogramaes, colocaram-se, em primeiro lugar, as
variaes na demanda e, em segundo, as falhas de fornecedores externos. Isso esperado,
uma vez que as variaes na demanda so a fonte de incerteza mais relevante, no caso da
empresa 2. Assim, observa-se que h uma relao direta entre incerteza e nvel de
reprogramaes, conforme o esperado. Por outro lado, essa relao pode ser amenizada
quando se melhora a acurcia das previses de demanda, ou seja, quando se melhora a
qualidade de informao, conforme j discutido.
O caso tambm expe um mecanismo de integrao que no foi mencionado
diretamente nos demais casos, a questo da cultura e valores da empresa. A integrao entre
as funes de Planejamento e Produo, no caso analisado, advm de uma relao tradicional
de confiana entre ambas, a qual j est incorporada na cultura da empresa.

168

Quadro 5.4 Resumo das observaes relativas empresa 2.


Empresa 2
Porte / volume
em relao
demanda
Tipo de sistema
em relao ao
de produo
processo de
produo
Variedade (no. SKUs)

grande
MTS (mercado int. - 40%) e MTO (merc. ext. - 60%)
produto com sazonalidade; linearizao da produo usando o MTO
montagem: batchshop pelas caractersticas intrnsecas do produto
mdia

Atividades do PCP

receber as demandas do mercado ext. e int. e realizar o planejamento macro; desagregar e fazer planos intermedirios, at obter planos detalhados
por produto; determinar nveis de estoque; Scheduling responsabilidade da Produo

Estrutura organizacional

funcional

Problemas ou questes crticas

- o processo de previso de vendas poderia ser melhorado para se obter maior acurcia (H processo formal de S&OP? Os vendedores so medidos
por acurcia de previso?)
- melhoria na velocidade de resposta do PCP/Produo desde a chegada do pedido at sua entrega efetiva (encurtamento do lead time)
- incorporao do Scheduling, feito juntamente com a produo, no sistema ERP e definio mais assertiva do ATP (focar no planejamento de mais
curto prazo, melhorar a promessa de datas de entrega)

S&OP

- no h um procedimento bem consolidado dentro da emrpesa

Mecanismos de integrao

- reunies mensais de aprovao do plano mensal de produo, feitas com o PCP (incluindo o gerente), os supervisores e gerente de produo
- a aprovao dos planos no formalizada, mas estes so discutidos e fixados somente quando h aprovao da produo
- o funcionario do PCP responsvel pelo acompanhamento da carteira de pedidos (variaes na demanda) faz reunies quinzenais ou semanais com
os supervisores de produo
- a questo cultural forte e contribui para a integrao: a Produo tem uma relao histrica de confiana com o PCP

Integrao
organizacional

169

Integrao
tcnica

comunicaes e
reunies

sem contato vs. existncia de grupos de trabalho: nvel alto - grupos de trabalho

decises
compartilhadas

planos elaborados conjuntamente: nvel alto com o departamento de Produo, nvel baixo com o departamento de marketing

troca de idias
entendimento
comum dos
objetivos
interface

nvel alto

compatibilidade

reunies com rotina/procedimentos estabelecidos: nvel alto


procedimento formal de S&OP - existente e com que frequncia nvel baixo: em fase de implementao/melhoria
objetivos funcionais alinhados, integrados: 2 (mximo)*
entendimento dos demais processos e objetivos: 2 (mximo)*
nvel baixo
nvel baixo

169

170

Quadro 5.4 Resumo das observaes relativas empresa 2 (continuao.)


Integrao
tcnica

comentrios

O planejamento macro e o Scheduling detalhado so realizados em planilhas eletrnicas. O MPS e o MRP so feitos no ERP da empresa. As planilhas
so compatveis com esse sistema, mas essa integrao no automtica.

variaes na
demanda

quinzenalmente

nvel baixo - atrasa 10% das vezes


comportam/o do
A empresa bastante verticalizada. A integrao com fornecedores pequena, pois as compras no representam muito em volume para os
fornecedor
fornecedores, que so grandes tambm (pouco poder de barganha). A maioria das compras feita com base na relao de suprimento tradicional de
mercado.
Incerteza

Frequncia das
reprogramaes

ao dos
competidores

No afeta ou quase no afeta. A empresa lider de mercado (detm 80%), por isso, so suas decises que afetam o mercado, e no o oposto. A
empresa deixou de concorrer no segmento de produtos de baixo custo. Trabalhar com margens mais altas teve um impacto positivo.

mudanas das
tecnologias de
produo

nvel baixo - anual ou mais


As mquinas so antigas e se iniciou um plano de reposio. A qualidade do produto e do processo o direcionador da mudana, e no a capacidade
ou produtividade. A mudana trar maior diferenciao no acabamento do produto. A base do processo tambm est sendo automatizada, o que
deve garantir uma matria-prima de melhor qualidade.

formais

mais de uma vez por semana; o respondente no soube informar a porcentagem dos planos que sofrem alteraes

informais

os usurios praticamente no alteram (10%)

Causas das reprogramaes

Objetivos de
desempenho

170

1 - mudanas na demanda (causa principal); 2 - questes de suprimento externo (fornecedores que no entregam no prazo); 3 - questes de
suprimento interno, em geral acarretadas por problemas de suprimento externo; questes organizacionais, como dificuldades de comunicao entre
as reas (PCP e Produo) no so relevantes; reprogramaes informais dos prprios usurios representam cerca de 10% do total

gerais da
empresa ou
unidade de
negcios

- h 2 anos atrs a prioridade foi custo; atualmente tem-se: 1 - qualidade de processo; 2 - datas de entrega; 3 - custo; 4 - velocidade; 5 - flexibilidade
(no medida formalmente, mas est adequada)
- qualidade de produto ponto de partida, no se discute;

do PCP

nvel de servio, nvel de inventrio (nvel de estoques)

Outras observaes

Para itens MTS, trabalha-se com previso de vendas, e h diferenas acentuadas entre previso e vendas reais no final do ms, quando no h muito
tempo para reagir. O PCP responsvel por esse acompanhamento das carteiras de pedido durante o ms. Se for possvel identificar as divergncias
antes, antecipam-se as medidas corretivas. Caso contrrio, intensifica-se o ritmo no final do ms para atender a carteira de pedidos que chega.

Concluses parciais

Nesta empresa observou-se um tipo de integrao entre PCP e Produo com base na cultura organizacional. A rea de Produo e PCP
desenvolveram historicamente uma relao de respeito mtuo em relao s aes e decises de cada uma das partes.

5.4 Anlise da empresa 3

5.4.1 Fluxo de atividades do PCP

Na empresa 3, o estudo da demanda, a programao da produo e as compras ficam


sob a responsabilidade de planejadores. H um processo de Planejamento de Vendas e
Operaes (S&OP) consolidado, com 15 anos de existncia, o qual liderado pelo
departamento de PCP e no pelo departamento de Marketing, como ocorre em algumas
empresas. Desse planejamento, obtm-se o programa mestre de produo, que inserido no
sistema uma vez por ms. A partir desse programa mestre, executa-se o Planejamento de
Necessidades de Materiais (MRP) diariamente. Algumas plantas da empresa e centros de
trabalho utilizam diretamente o MRP para liberar ordens de compra e produo. Nas unidades
de negcio estudadas, emprega-se um sistema hbrido de MRP e kanban (sistema puxado).
Utilizam-se os dados do programa mestre e as necessidades lquidas do MRP para determinar
os nveis mnimos e mximos de estoque de produtos acabados, de itens e matrias-primas,
para ento aplicar-se o kanban. O software utilizado para esse dimensionamento desses nveis
de estoque baseado na Teoria das Restries. As atividades de anlise de capacidade e
Scheduling, em geral, so compartilhadas com a Manufatura. Em algumas plantas, o
Scheduling responsabilidade total da Manufatura, ou seja, o planejador no precisa liberar
ordens. Sua responsabilidade comunicar um pedido urgente, pois ele tem contato com a rea
de Marketing, e atualizar os parmetros de mnimo e mximo estoque, interferindo caso
necessrio. Em outras fbricas, o planejador quem libera as ordens de produo. Assim, h
diferentes graus de interao entre a rea de Manufatura e a rea de Planejamento.

5.4.2 Questes crticas relacionadas ao PCP

Os entrevistados relataram quatro pontos crticos que afetam diretamente a atuao da


rea de PCP e sua relao com outras funes da empresa. Tais pontos foram os seguintes:

mobilizar a rea de Marketing a participar ativamente das reunies de S&OP e a


reconhecer a importncia disso. Segundo os relatos, os vendedores no eram cobrados
171

pela acurcia das previses e no existia um alinhamento direto entre as principais


mtricas de desempenho da rea de Marketing e da rea de PCP. Assim, um dos
desafios constitua-se em levar a rea de Marketing a perceber a importncia das
previses e se engajar na melhoria do processo. Segundo a viso dos entrevistados,
supervisores de PCP, a liderana do processo de S&OP deveria ser compartilhada
entre Marketing e PCP, mas na situao corrente, ficava sob responsabilidade apenas
do PCP;

convencer as outras funes da empresa sobre a importncia do PCP, uma vez que as
mtricas dessa funo no estavam diretamente relacionadas a lucro e vendas. Essa
valorizao, segundo os entrevistados, dependia muito da liderana, ou seja, do apoio
da alta administrao. O atual presidente da empresa na poca da entrevista reconhecia
esta importncia, estimulando essa postura em seus subordinados. Isso no aconteceu
em um perodo anterior, quando se tinha outra liderana. Estava bastante claro que a
ruptura dos estoques prejudicava diretamente as vendas, mas era difcil mostrar essa
relao dos nveis de estoque com os principais objetivos da companhia,
especialmente quando se tinha a situao oposta, ou seja, estoques inflados.

manter a motivao do time de PCP, que tinha de atuar em um ambiente com alta
presso e pouco reconhecimento. Segundo a avaliao dos supervisores, o profissional
precisa ser auto-motivado, ter liderana e saber lidar com presso, pois cobrado
quando h falta de estoque, parada de mquina, falta de matria-prima e nvel de
servio ruim. Como o departamento de PCP trabalha nas interfaces, ele era cobrado
pelos problemas que aconteciam nas outras reas com os quais se relacionava.

lidar com mtricas funcionais conflitantes. Algumas mtricas da funo de


Planejamento e Controle da Produo so intrinsecamente conflitantes em relao s
mtricas da manufatura (da produo). Para o PCP, quanto mais setups for possvel
fazer, mais se tem flexibilidade para atender demanda e se pode trabalhar com
estoques menores. Entretanto, isso prejudica diretamente a eficincia. Este um
conflito tradicional de objetivos na interface entre planejamento e produo.
Nesse momento da entrevista, em todas as empresas, os entrevistados foram deixados

vontade para relatar quaisquer pontos crticos que influenciavam na atuao da rea de
Planejamento e Controle da Produo. interessante observar que a maioria dos pontos
mencionados pelos respondentes da empresa 3 esto diretamente relacionados questo da
integrao interfuncional, demonstrando a relevncia desse tpico para a atuao do PCP.

172

5.4.3 Estrutura organizacional

Os entrevistados apresentaram o desenho de parte da estrutura organizacional da


empresa 3, porm, solicitaram que esse material no fosse divulgado na pesquisa. Alguns
comentrios sobre essa estrutura sero feitos no subitem seguinte, j que ela foi apontada
pelos respondentes como um relevante mecanismo de integrao interfuncional.

5.4.4 Mecanismos de integrao

Na empresa 3, identificou-se a presena dos seguintes fatores promotores da


integrao:

estrutura organizacional diferenciada. A empresa 3 possui vrias unidades de negcio,


distribudas em plantas com diferentes localizaes geogrficas. Numa situao
anterior, a estrutura de Planejamento e Controle da Produo era descentralizada,
vinculada diretoria de manufatura de cada unidade de negcio. Depois, criou-se uma
nova diretoria, qual foi vinculada a funo responsvel pelo Planejamento e Controle
da Produo de todas as unidades de negcio. Assim, o time de PCP tornou-se
centralizado. A principal vantagem observada nessa estrutura, segundo a percepo
dos supervisores de PCP, a agilidade e a unidade de comando. O planejador faz a
previso de demanda juntamente com o representante do departamento de Marketing
de cada unidade de negcio, tendo a co-responsabilidade pela previso, mas tambm
tem contato direto com os fornecedores internos e externos. Ele exerce um papel
integrador e tem a viso de toda a cadeia, pois as informaes esto centralizadas. Por
exemplo, se o Marketing est planejando uma campanha promocional, o planejador
verifica diretamente com os fornecedores se estes sero capazes de suprir esta
campanha. Alm disso, o fato de os planejadores de diferentes unidades estarem
reunidos em um s departamento faz com que eles se conheam e se comuniquem,
mesmo estando separados geograficamente. H reunies com toda a equipe para
discusso de questes comuns. Caso haja alguma questo a ser resolvida envolvendo
duas unidades de negcio distintas, essa deciso tomada pelo gerente de
planejamento. O gerente toma, por exemplo, uma deciso de alocao de recursos e
173

matrias-primas quando duas linhas de produtos competem por esses mesmos recursos
e h certa escassez. A deciso centralizada, h unidade de comando. Os
entrevistados relatam ainda que esta estrutura organizacional, por outro lado, implica o
aumento da responsabilidade do departamento de PCP e da responsabilidade
individual de cada planejador. Assim, torna-se necessrio ter pessoas com uma viso
holstica de todas as atividades de planejamento para suas respectivas linhas de
produtos, incluindo a previso de demanda, o programa mestre, o planejamento dos
nveis de estoque, a liberao de ordens de compra e fabricao, etc. Na estrutura
anterior, cada funcionrio tinha um escopo mais limitado e determinado dentro do
processo de planejamento. Nesta nova estrutura, os planejadores tm que ser
qualificados, pois tem que ter autonomia para tomar decises e fazer anlises. Na
empresa 3, esse cargo de planejador corresponde geralmente a um nvel acima em
relao ao nvel de supervisor em outras empresas. A maioria dos planejadores tem
nvel superior e ps-graduao, e so relativamente bem remunerados.

melhoria da ferramenta computacional de previso de demanda. Na poca da


entrevista, o PCP estava implantando um novo software de previso de demanda e
estimulando a reviso do processo pelos envolvidos, os planejadores e funcionrios da
rea de Marketing, mais especificamente. Houve um esforo para mobilizar os
funcionrios para esta mudana: confeccionou-se material de divulgao e programouse a realizao de treinamentos e palestras.

processo de S&OP consolidado. Na empresa 3 h um processo de S&OP


(Planejamento de Vendas e Operaes) consolidado e com responsabilidades bem
definidas. Os lderes de PCP coordenam e os planejadores so os executores do
processo, sendo que cada um desses pares cuida de uma linha de produtos. Eles so
responsveis pela previso daquela linha e por envolver a rea de Marketing no
processo. Dependendo da linha de produtos, todos os nveis de Marketing participam:
os funcionrios, o gerente da Unidade de Negcios (que o gerente de Marketing) e
at mesmo o diretor da Unidade de Negcios, mas isso no regra geral. Em algumas
linhas, o envolvimento da rea de Marketing menor. O gerente de Manufatura e
alguns engenheiros de processo tambm participam, de acordo com a necessidade.
Dependendo da linha, se est ocorrendo um lanamento de produto, h reunies
denominadas de pr-S&OP, que so reunies de trabalho para montar a reunio
executiva. A rea de engenharia geralmente participa dessas reunies, pois se verifica
se h equipamentos, capacidade, gargalos, etc. A frequncia das reunies executivas

174

de S&OP mensal e a agregao feita por famlias. Tais reunies so marcadas com
antecedncia, para o ano todo, geralmente na terceira semana do ms.

apoio da alta direo e reunies executivas regulares. Na empresa analisada, alm das
reunies de pr-S&OP e S&OP executiva, realiza-se mensalmente uma reunio
executiva na qual cada diretor de negcio apresenta para o presidente da empresa
todas as mtricas do seu grupo de negcio: mtricas de servio, de nvel de estoque13,
de inventrio no-rotativo, nmero de SKUs etc., alm de mtricas financeiras, como
vendas, lucros e fluxo de caixa. Os lderes de PCP montam a parte dessa apresentao
relativa ao nvel de servio e nvel de estoques. Depois de compilarem todos os dados,
eles fazem uma reunio prvia com o diretor de negcio, informando a posio dos
estoques, os desvios entre a situao real e as metas, etc. Assim, o diretor de negcio
compelido a se comunicar com os gerentes de Marketing, questionando-os por sobras
de estoque, por exemplo. Na empresa 3, o desempenho da funo de PCP avaliado
com base em mtricas de nvel de servio e de estoque, nessa ordem de importncia.
As mtricas da diviso responsvel pelo Marketing, por outro lado, esto relacionadas
a vendas e lucro. Portanto, observa-se a existncia de objetivos funcionais
intrinsecamente conflitantes. Como consequncia, havia anteriormente uma tendncia
da rea Marketing de inflar as previses para garantir disponibilidade do produto e
cumprir as metas de vendas. A rea de PCP fazia ajustes nessa previso por conta
prpria, assumindo os riscos, visando reduzir os nveis de estoque. Existiam duas
previses em paralelo. As reunies executivas compelem as funes de PCP e
Marketing a assumirem uma responsabilidade conjunta pelos nveis de estoque e
servio. Segundo os relatos dos entrevistados, esta mudana s foi alcanada devido
postura austera do presidente da empresa em relao s reunies executivas. ele
quem patrocina tais reunies, exigindo sua ocorrncia nas datas planejadas e cobrando
resultados positivos. Anteriormente, essa prestao de contas existia apenas de
maneira informal e o presidente anterior cobrava diretamente o PCP pelos indicadores
de operao. A posse do novo presidente e a mudana da estrutura organizacional
relatada no outro tpico ocorreram de forma quase simultnea. Assim, ambos os
fatores contriburam, segundo os entrevistados, para a melhoria da acurcia das
previses e da comunicao entre as reas de PCP e Marketing. Eles crem fortemente

13

No meio empresarial, o termo "nvel de inventrio" comumente empregado para significar "nvel de
estoques". Na literatura internacional da rea, frequentemente utiliza-se o termo "inventory". Assim, alguns
autores no Brasil tambm utilizam esse termo "inventrio" em substituio ao termo "estoque".

175

que, se o prximo presidente no continuar patrocinando essas reunies, essa cultura


de prestao de contas e responsabilidade conjunta v se dissolver.

5.4.5

Reprogramaes: frequncia e causas

Na empresa 3, os planos de vendas e operaes (Sales and Operations Planning,


S&OP) so feitos mensalmente e raramente so modificados. Eventualmente acontece alguma
campanha promocional de ltima hora, para algum produto cujas vendas esto baixas. Nesse
caso, a rea de Marketing verifica com a rea de Planejamento se o nvel dos estoques
suficiente para suprir o perodo de vendas promocionais.
No nvel de Programa Mestre, a frequncia de reprogramaes um pouco maior,
conforme esperado, e a maioria das mudanas executada devido ao recebimento de pedidos
urgentes de clientes que no podem esperar o lead time padro de entrega. Em geral, tais
mudanas so feitas informalmente, mediante conversas entre o Planejamento e a Manufatura.
Se a mudana for muito grande, nveis superiores na hierarquia organizacional da empresa so
consultados; caso se necessite de uma deciso formal, o processo torna-se mais demorado. As
mudanas geralmente ocorrem para produtos feitos contra pedido, pois para produtos
fabricados no sistema MTS, deve haver estoques para suportar as flutuaes. A meta para a
quantidade de pedidos atendidos a partir do estoque de 95%. Caso algum estoque acabe,
busca-se antecipar a ordem para reposio deste estoque.
No nvel da programao do cho de fbrica, as mudanas tem uma frequncia diria.
Conforme relatam os supervisores de PCP, h diferentes demandas que concorrem pela
utilizao de um mesmo equipamento. Assim, um dado equipamento pode ter que fabricar
produtos contra pedido, produtos para estoque, amostras para negociao de vendas, e ao
mesmo tempo, estar sujeito realizao de manuteno. Nesse contexto, comum ocorrerem
reprogramaes.
Algumas das causas citadas para estas reprogramaes foram: atraso de fornecedor,
falta de matria-prima, atraso na importao e problemas de qualidade. Na rea de negcio de
um dos respondentes, h problemas relacionados manuteno, pois os equipamentos so
antigos. Na rea de negcio de outro respondente, predomina o problema de vida til dos
produtos. Segundo a poltica da empresa, os produtos com prazo de validade menor do que 12
meses so retidos, no sendo enviados aos canais convencionais de distribuio. Em alguns
176

casos, os produtos j chegam com os prazos de validade apertados devido morosidade nos
trmites de importao; em outras situaes, ocorrem falhas no ciclo de distribuio e venda e
os estoques no giram. Com relao s reprogramaes informais feitas pelo prprio usurio
dos planos no cho de fbrica, os respondentes supem que elas devam acontecer, entretanto,
eles no tem contato direto com essa situao para informar sua frequncia de ocorrncia.

5.4.6 Objetivos de desempenho e indicadores

No contexto da poca em que a entrevista foi realizada, os principais indicadores de


desempenho para a empresa 3 como um todo eram custo e nvel de servio, sendo este ltimo
relacionado s datas de entrega e disponibilidade de produtos em estoque. Em momentos
anteriores, segundo os respondentes, priorizou-se muito a flexibilidade em detrimento do
custo, seguindo-se os princpios da Produo Enxuta. Assim, buscou-se utilizar lotes
pequenos, o que acarretava alta quantidade de setups. Isso comeou a afetar
significativamente os custos. Por outro lado, observou-se que o ganho com o aumento da
flexibilidade, a partir de certo ponto, no era relevante. Consequentemente, em muitas
unidades produtivas, revisaram-se os tamanhos de lote, definindo-os em um nvel
intermedirio, mais equilibrado. Na empresa estudada, foca-se tambm na qualidade do
processo como um dos objetivos de desempenho devido ao seu impacto no custo.
As mtricas de desempenho especficas do PCP so nvel de servio e nvel de
estoque, sendo este ltimo denominado nvel de inventrio (ver nota de rodap 13). As
mtricas da rea de Marketing so relacionadas diretamente a vendas e lucro. O nvel de
estoque tambm est no conjunto de mtricas do Marketing, mas a quarta prioridade. A alta
diversidade de produtos da empresa dificulta que a parcela varivel da remunerao dos
vendedores seja estabelecida em funo da acurcia de previso, como ocorre em outras
empresas. Nesse caso estudado, um nico vendedor responsvel por uma extensa gama de
produtos, o que impossibilita a previso com acurcia de cada produto individual, segundo a
percepo dos supervisores de Planejamento.

177

5.4.7

Quadro resumo e avaliao da relao entre os constructos

Um resumo dos aspectos observados na empresa 3 so apresentados no Quadro 5.5.


Com base nas notas dadas pelos respondentes, avalia-se a integrao organizacional da
empresa como sendo mdia-alta. Alguns fatos que sustentam tal avaliao so a existncia de
reunies frequentes e com cronograma definido, a realizao de planejamentos conjuntos e o
entendimento comum dos objetivos de desempenho. Segundo os relatos, h uma compreenso
dos trade-offs associados aos objetivos funcionais, ou seja, das compensaes envolvidas no
cumprimento de objetivos funcionais conflitantes.
A integrao tcnica na empresa 3 situa-se em um nvel intermedirio, uma vez que as
diferentes atividades de planejamento da produo so realizadas por meio de diferentes
ferramentas computacionais. Estas ferramentas, por outro lado, so relativamente compatveis
entre si. Alm disso, parte dos processos anteriormente realizados com diferentes softwares j
foi integrada ao sistema ERP utilizado na empresa.
Dentre as fontes de incerteza ambiental, a variao na demanda foi considerada a mais
relevante, resultado semelhante ao observado para a empresa 2. No caso da empresa 3,
entretanto, esse fator de incerteza associado demanda provavelmente amplificado devido
alta diversidade de produtos fabricados. Quanto maior o mix de produo, maior a
flexibilidade exigida para se atender s demandas de produtos e componentes individuais, e
maior a complexidade de gesto dos sistemas de manufatura. A complexidade destacada
na literatura como uma das dimenses da incerteza, conforme apresentado no captulo 2.
De acordo com os relatos, ocorriam mudanas dirias nos planos, ou seja, havia uma
alta frequncia de reprogramaes. Como consequncia positiva disso, conseguia-se obter um
alto nvel de servio. Um dos entrevistados declarou que o nvel de servio da unidade em que
ele atuava estava em 98%. A variao nas demandas foi apontada como a causa principal de
reprogramaes. As questes de comunicao interna tambm se constituam uma causa
relevante, pois foram listadas em segundo lugar.
Como j mencionado anteriormente, os objetivos de desempenho da empresa como
um todo eram o custo e o nvel de servio, ou seja, custo e confiabilidade, sendo esta ltima
relacionada s datas de entrega e disponibilidade de produtos. O desempenho da funo de
PCP, por sua vez, era avaliado por meio de mtricas de nvel servio e nvel de estoque
(inventrio).

178

Esse caso suscitou vrios pontos interessantes. Um deles refere-se aos mecanismos de
integrao presentes na empresa, no mbito do PCP e de suas inter-relaes com outras
funes. A maioria dos mecanismos observados apontada na literatura como elementos
promotores da integrao. Alm disso, os entrevistados relataram casos e situaes prticas
reais que ilustraram alguns das dimenses e constructos investigados. Entende-se que estas
evidncias tenham um peso maior do que respostas diretas, baseadas no julgamento individual
do entrevistado.
Um segundo ponto a se destacar, e talvez o mais importante desse caso, que a
observao dos constructos em dois momentos distintos no tempo evidenciou as relaes
existentes entre eles. Os entrevistados perceberam que, aps a troca da presidncia e a
mudana na estrutura organizacional, a quantidade de reprogramaes causadas por erros de
previso diminuiu. Segundo eles, com um planejamento de vendas e operaes (S&OP) mais
realista, houve menos faltas de matrias-primas e menos problemas de suprimento interno.
Assim, nota-se que uma melhoria na qualidade da informao das previses de demanda
gerou uma diminuio no nvel de reprogramaes. Tal melhoria na qualidade de informao,
por sua vez, foi desencadeada por um fortalecimento da integrao interna propiciado pela
mudana da estrutura organizacional e pelo incentivo da alta direo.
Estas relaes positivas entre os constructos de integrao, qualidade da informao e
desempenho ficaram evidentes a partir de dois relatos dos entrevistados. O primeiro refere-se
a uma das fbricas de produto acabado, na qual o produto finalizado contra-pedido, a partir
de um estoque de produtos intermedirios. Na situao anterior, o produto intermedirio
frequentemente no estava disponvel para ser finalizado. Aps as mudanas, esse problema
de suprimento interno deixou de ser a principal causa das reprogramaes, pois havia uma
melhor informao de entrada para o planejamento, ou seja, uma melhor previso. Na rea de
negcio do outro entrevistado, quatro anos antes do estudo, tinha-se um nvel de servio 10%
mais baixo e uma grande quantidade de pedidos em atraso, totalizando 1,5 milhes de reais.
Na poca em que o estudo foi realizado, estava-se com um nvel de servio de 95%, com uma
quantidade baixssima de pedidos em atraso e com nvel de estoque apenas um pouco maior.
Em resumo, observou-se um aumento significativo do nvel de servio, com nvel de estoque
controlado, mesmo com as vendas crescendo no nvel de 10 a 15% ao ms.
Este outro fator de destaque nesse contexto: no mesmo perodo em que ocorreu o
aumento da integrao interna, as vendas estavam crescendo significativamente, pois havia
uma presso por tal crescimento, para se aproveitar as oportunidades de mercado. Com esse
crescimento, a empresa fica sujeita a maiores nveis de incerteza; a necessidade de se
179

aumentar o volume de produo de uma extensa gama de produtos gera um aumento da


complexidade de gesto e uma intensificao do uso dos recursos. Assim, observa-se que a
relao entre integrao e desempenho, nesse caso, moderada pela incerteza. A empresa,
estando sujeita a uma situao de alta incerteza, buscou a fortalecer seus mecanismos de
integrao interna para conseguir atingir altos nveis de desempenho. Esta , de fato, uma
hiptese formulada por alguns autores da rea, conforme apresentado no captulo 2.
Segundo os entrevistados, essa melhoria no planejamento e integrao deve ser
atribuda mudana cultural promovida pelo presidente. Eles enxergam que uma ruptura
nessa nova cultura estabelecida levaria a um retrocesso, causando quedas drsticas no
desempenho. No entanto, ressaltou-se que esses resultados tm sido conseguidos com um alto
nvel de estresse. No novo contexto descrito, a principal causa de instabilidade a questo da
capacidade e escassez de recursos, especialmente humanos, para atender ao volume crescente
demandado.

180

Quadro 5.5 Resumo das observaes relativas empresa 3.


Empresa 3
Porte / volume
em relao
demanda
Tipo de sistema
em relao ao
de produo
processo de
produo

grande
MTS e MTO, ATO e at ETO (muito varivel, dependendo da linha de produtos) - para as linhas analisadas, predomina MTS e alguns produtos ATO
diferentes sistemas de produo, dependendo da unidade de negcio

Variedade (no. SKUs)

altssima - muitos SKUs divididos em vrias divises de negcio

Atividades do PCP

S&OP, MPS, MRP, definio de limites mximos e mnimos de estoque para rodar kanban, compras (Scheduling compartilhado com a funo de
Produo/Manufatura)

Estrutura organizacional

funcional, corporativa

Problemas ou questes crticas

- dificuldade em mobilizar a rea de Marketing p/ participar ativamente das reunies de S&OP (rea de Marketing no medida por acurcia de
previso)
- dificuldade em convencer o restante da empresa da importncia do PCP - mtricas do PCP no diretamente relacionadas a vendas e lucro
- os profissionais de PCP tem que ter auto-motivao para trabalhar em um ambiente de alta presso e pouco reconhecimento
- conflito das mtricas do PCP com as mtricas da manufatura (eficincia)

S&OP

- h um procedimento formalizado e bem consolidado dentro da empresa (15 anos)

Mecanismos de integrao

- estrutura organizacional: criao de um departamento corporativo de PCP, que responde a um nico diretor - unidade de comando
- planejador responsvel por liderar o S&OP e pelo desdobramento de todas as atividades do PCP
- comunicao e reunies com todos os planejadores
- reunies corporativas de S&OP e acompanhamento de indicadores patrocinadas/ lideradas pelo presidente
- cobrana do presidente aos diretores de unidade (marketing) pelo nvel dos estoques e, conseqentemente, pela acurcia das previses

comunicaes e
reunies

sem contato vs. existncia de grupos de trabalho: nvel mdio alto - em geral, grupos de trabalho
reunies com rotina/procedimentos estabelecidos: nvel mdio alto s falta uma situao mais formalizada, que no depende do planejador, i.e.
incorporar totalmente cultura
planos elaborados conjuntamente: 3, planos feitos em conjunto, mas no 100% deles. Alguns planos so comunicados e ajustados.

Integrao
organizacional

decises
compartilhadas

troca de idias

181

entendimento
comum dos
objetivos

procedimento formal de S&OP - existente e com que frequncia: nvel alto - mas a questo da responsabilidade melhorar. O diretor patrocina, e exige
que cada rea de negcio participe, mas depende dele. As reunies corporativas e a reunio local de S&OP de cada diviso de negcio so mensais.
nvel mido - ainda se tem feudos, cada departamento ou grupo olhando para dentro Manufatura, Marketing e PCP (este ltlimo tenta balancear, mas
tambm acaba olhando para dentro)
objetivos funcionais alinhados, integrados: nvel mdio alto - os objetivos so bem entendidos e explicados. Com um objetivo forte de crescimento em
vendas, o nvel de inventrio no to exigido. Isso foi negociado. H um entendimento dos trade-offs.
entendimento dos demais processos e objetivos: respondido no item acima.

181

182

Quadro 5.5 Resumo das observaes relativas empresa 3 (continuao).

Integrao
tcnica

Incerteza

Frequncia das
reprogramaes

interface

nvel mdio pois h muitos dados e planos ainda em planilhas.

compatibilidade

nvel mdio alto

comentrios

A volta do Excel para o ERP no existe. O ERP compatvel com o software de TOC/ kanban e com o software de previso (integra esses dois braos). A
volta manual mas com formato padronizado. O ERP aberto, totalmente customizado. Muitas processos antes em planilhas foram incorporados.

variaes na
semanalmente ou mais de uma vez por semana (obs. altssima diversidade)
demanda
comportam/o do
atrasa 25% das vezes (antes era 50% - problemas de cadastro de lead times)
fornecedor
ao dos
quase no afeta ou afeta razoavelmente - depende da diviso (as vezes h mudanas de preo no S&OP devido ao reposicionamento dos concorrentes;
competidores
outras divises so lderes absolutas); estratgia geral de diferenciao
mudanas das
tecnologias de
nvel baixo - anual ou mais
produo
formais

alteraes dirias; planos com horizonte de 2 ou 3 dias; entretanto, alto nvel de servio (98%)

informais

no aplicvel - no rea de domnio dos respondentes


Para a rea 1: 1 - mudanas na demanda (absorvidas por estoques, mas se precisa repr); 2 - dificuldades de comunicao entre as reas (PCP e
Marketing); 3 - problemas com fornecedores externos; 4 - problemas de suprimento interno; 5 - reprogramao informal
Para a rea 2: inverte-se o 2 e o 3 (a questo de suprimento externo mais crtica)

Causas das reprogramaes

Objetivos de
desempenho

182

gerais da
empresa ou un.
de negcios

- custo e servio, relacionado a datas de entrega, promessa e disponibilidade

do PCP

- nvel de servio e inventrio


- a acurcia da previso tem sido observada. A meta de 80% para itens A e B e o real est em torno de 60 a 65%

Outras observaes

Impacto dos mecanismos de integrao nas reprogramaes:


- ao mesmo tempo em que foram implantados os mecanismos de integrao, definiu-se um plano de crescimento muito acelerado
- ainda assim, conseguiu-se aumentar significativamente o nvel de servio (10%), com nvel de inventrio controlado (no muito alto)
- essa melhoria atribuda mudana cultural promovida pelo novo presidente
- alta diversidade de SKUs dificulta que vendedores sejam medidos por acurcia de previso

Concluses parciais

No caso da empresa 3, o apoio da alta direo o mecanismo predominante da integrao entre Vendas e PCP.
A partir das respostas dos entrevistados, pode-se observar que as reprogramaes so um elemento intermedirio relacionado ao desempenho, pois a
dinmica do ambiente e a natureza da atividade (atender a demanda) exigem reprogramaes e flexibilidade. Isso intrnseco atuao do PCP. Assim,
para a avaliao do desempenho, o nvel de reprogramaes deve ser analisado juntamente a outros dois indicadores considerados muito relevantes:
nvel de servio e nvel de inventrio.

5.5 Anlise da empresa 4

5.5.1 Fluxo de atividades do PCP

A informao de demanda que chega ao planejamento gerada pela equipe de


Marketing e Administrao de Vendas. A equipe de Planejamento e Controle da Produo,
por outro lado, determina os limites de capacidade da fbrica junto com o time de engenharia
industrial e tecnologia. Os dados de demanda so confrontados com os de capacidade para
ajustar-se a configurao da fbrica e gerar um plano de produo j desagregado, no nvel de
produtos finais (programa mestre) e componentes. O sistema de ERP instalado faz essa
ligao entre a demanda e a capacidade. A demanda passada pelo time de vendas em
unidades por dia, pois os limites de capacidade j esto inseridos no sistema. Ajusta-se ento a
configurao da fbrica definindo-se o nmero de turnos para cada famlia em um dado
perodo, de forma a se atender a demanda e reduzir os custos. Por questes de robustez e
desempenho, trabalha-se com perodos rolantes de congelamento, durante os quais o
programa mestre no pode mais sofrer modificaes. Tais perodos so estabelecidos para se
conseguir lidar com as inrcias dos sistemas de produo e suprimento, e costumam ser
denominados na literatura tradicional de PCP por time fences.
Em seguida, esse programa mestre desdobrado no nvel de componentes e operaes,
e realiza-se a programao de operaes (Scheduling). Nessa programao, h o
sequenciamento idealizado e o ajuste fino, visando-se diminuir o tempo de setup, por
exemplo. Na empresa 4, essa tarefa tambm est sob a responsabilidade do PCP, enquanto nas
empresas 2 e 3 ela comumente realizada pelas funes de Produo ou Manufatura.
Alm desse planejamento detalhado, no nvel desagregado, realiza-se tambm o
Planejamento de Vendas e Operaes (S&OP), no nvel de famlias de produtos, com
horizonte de um ano. Existe uma equipe de planejamento corporativa que responsvel pela
operacionalizao desse plano; pela ligao com as reas de Vendas, Marketing e Logstica;
pela anlise na demanda; pela definio da poltica de estoques visando a otimizao
financeira; pela anlise de viabilidade do plano de vendas, em vista das restries de
capacidade.
No momento em que esse caso foi estudado, estava sendo implantado um sistema
puxado de produo em parte da planta. Anteriormente, a programao detalhada era
183

centralizada, realizada pelo PCP, e havia cinco pontos de insero da informao (linha,
almoxarifado e reas de fabricao). O sistema era empurrado, ou seja, cada centro de
trabalho produzia segundo a programao recebida. Na poca da entrevista, haviam sido
lanados alguns testes pilotos em que a programao era enviada a um determinado ponto da
linha e, a partir desse ponto, todas as demais operaes a montante eram puxadas, ou seja,
eram iniciadas mediante a solicitao da operao subsequente. Na prtica, estava
funcionando um sistema hbrido. Em alguns pontos a produo puxada, mas tambm havia
pontos que ainda seguiam a programao. Existia certa dificuldade em se implantar a
produo puxada completamente, pois ainda eram enviadas algumas programaes em
planilhas eletrnicas em paralelo ao sistema puxado. Como resultado inicial da mudana, os
respondentes declararam terem observado uma reduo dos estoques em processo nas reas
de fabricao.

5.5.2

Questes crticas relacionadas ao PCP

Os seguintes pontos foram destacados pelos respondentes como dificuldades ou


possibilidades de melhoria relacionadas ao PCP:

integrao com a cadeia de suprimentos, em termos da extenso do sistema puxado


para os fornecedores. No momento em que o estudo foi conduzido, planejava-se
implantar o sistema puxado j operante em parte da planta para coordenar tambm as
entregues dos principais fornecedores. Havia limitaes para isso, uma vez que, com
esse sistema, a informao demorava mais para percorrer toda a cadeia de produo a
montante e chegar ao fornecedor. Isso, por sua vez, requeria que o fornecedor fosse
mais flexvel, para conseguir entregar em lotes menores e com uma velocidade de
resposta maior.

ajuste de capacidade considerando a demanda por peas de reposio. A empresa 3


trabalha com cerca de 26.300 itens de reposio, e no consegue fabricar todos esses
itens seguindo um sistema contra-pedido (MTO). Por outro lado, tambm difcil
realizar previses de demanda para estas peas com acurcia, para que se possa
trabalhar com um sistema para estoque (MTS). A principal dificuldade consiste em
definir uma forma de se inserir essas demandas das peas de reposio no sistema de
informao, para que elas sejam contabilizadas no clculo da capacidade necessria. A

184

insero dessas peas no sistema como produto acabado aumentaria muito a


complexidade dos clculos de produo e capacidade, pois seria necessrio gerenciar
26 mil itens com uma demanda errtica. Assim, quando tais peas so includas no mix
de produo, difcil obter uma definio clara de capacidade, at mesmo para uma
operao simples de embalagem de peas, por exemplo. Caso ocorra uma epidemia
em campo, necessrio ter alta velocidade de resposta e flexibilidade para mobilizar
recursos, o que no trivial. Na poca de realizao do estudo, essa anlise de
capacidade de produo regular e de produo de peas de reposio no era feita de
forma integrada.

dimensionamento dos nveis de estoque de produtos acabados e matrias-primas de


acordo com o lead time de produo ou fornecimento. Segundo o entrevistado, os
esforos da empresa para se integrar a cadeia de produo e suprimento, olhando
desde a demanda final at a ponta extrema do fornecimento, passam pela definio dos
nveis de estoque de produtos acabados, de componentes (fornecidos internamente e
externamente) e de matrias-primas. A questo principal reside na determinao do
equilbrio entre os estoques de produto acabado e estoques de matria-prima, ou
estoques de produtos intermedirios, em funo dos lead times de fabricao e
fornecimento. Para alguns itens cujo lead time de fabricao curto, por exemplo,
pode-se ter mais estoque de matrias primas e menos estoque de componentes
finalizados. Esta definio da poltica de gesto estoques para cada item seria feita
com base na velocidade de fabricao ou produo do item.

flexibilidade versus formalizao das mudanas. De acordo com os relatos, atender a


demanda, em alguns momentos, exige muita flexibilidade. Quando ocorrem problemas
na fabricao ou problemas no abastecimento de materiais, necessrio alterar as
programaes de uma forma muito dinmica, e tais alteraes devem ser colocadas no
sistema, o que consome um tempo significativo. Esse fato, em alguns momentos, gera
um descompasso entre a informao que est circulando na fbrica e a informao que
est no sistema.

185

5.5.3

Estrutura organizacional

Os entrevistados apresentaram o desenho da estrutura organizacional da empresa 4


durante as entrevistas, porm, solicitaram que esse material no fosse divulgado na pesquisa.
Alguns comentrios sobre essa estrutura sero feitos no subitem seguinte, j que se constatou
que ela representa um relevante mecanismo de integrao interfuncional, assim como no caso
da empresa 3.

5.5.4

Mecanismos de integrao

Na empresa 4, observou-se a presena dos seguintes mecanismos de integrao:

sistema de comunicao. Segundo os relatos do chefe de planejamento, uma


integrao intrafuncional e interfuncional forte conseguida com base nos processos
de comunicao. Existe um sistema de comunicaes bem definido em torno das
atividades de planejamento e controle da produo, envolvendo pessoas determinadas.
Existem tambm algumas reunies formais realizadas com uma frequncia
determinada.

estrutura e cultura organizacionais. A estrutura organizacional da empresa 4 vista


com um fator de integrao entre a equipe de PCP e a equipe de Planejamento de
Vendas e Operaes, pois propicia um conflito tido como saudvel entre demanda e
suprimento. Essas duas equipes esto no mesmo nvel hierrquico dentro da estrutura
organizacional, e respondem ao mesmo gerente geral corporativo. Assim, a equipe de
PCP cobra a equipe de Planejamento de Vendas e Operaes pela acurcia das
previses e questiona aspectos dos planos recebidos, como a configurao de turnos,
por exemplo. As duas equipes ficam separadas geograficamente, uma vez que a equipe
de Planejamento de Vendas e Operaes, que corporativa, fica no escritrio central
da empresa, enquanto as equipes de PCP ficam em cada uma das plantas produtivas.
Essa separao percebida como positiva pelo chefe de PCP, exatamente por gerar
esse confronto. Ele supe que a existncia uma rea nica de Planejamento de Vendas
e PCP, por exemplo, no geraria o questionamento entre os lados que tratam do
suprimento e da demanda. Algumas das mudanas solicitadas pela equipe de PCP,

186

quando possvel, so atendidas. Quando a demanda por um dado produto no vai ser
atendida devido a restries de capacidade, por exemplo, a equipe de Planejamento de
Vendas e Operaes tenta influenciar a demanda futura, dentro de limites, fazendo a
migrar para outro produto. De acordo com o entrevistado, existe um entendimento de
que ambos os lados precisam ser flexveis e aceitar fazer alteraes. Se as exigncias
do lado da demanda forem sempre seguidas, prioriza-se demais o atendimento (nvel
de servio) em detrimento do custo, e os recursos no so otimizados. O lado do
suprimento,

da

operao,

prope

ento

alteraes

que

no

prejudiquem

significativamente o atendimento da demanda, mas que buscam otimizar custos. Estas


reunies de discusso dos planos so feitas com uma frequncia semanal, e o ponto de
contato o funcionrio do PCP responsvel pelo planejamento de longo prazo junto
com o coordenador de PCP. Cerca de duas vezes por ms participam tambm das
reunies o chefe do PCP e o chefe da rea de Planejamento de Vendas e Operaes.

presena de pessoas com funo integradora na interface entre as reas de PCP e


Engenharia Industrial. A integrao do PCP com a rea de Engenharia Industrial foi
um dos fatores que proporcionou a melhoria dos indicadores de reprogramaes,
segundo os relatos. A Engenharia Industrial um grande fornecedor de informao
para o PCP, pois esta rea define e atualiza os processos de fabricao. O chefe de
PCP tem conscincia disso e d importncia a esse fato. Assim, melhorou-se a
acurcia das informaes de eficincia das mquinas, roteiro e tempo de fila
registradas no sistema ERP. Em outras palavras, melhorou-se a Qualidade da
Informao disponvel para o planejamento. O cadastro correto das eficincias, por
exemplo, fez com que os planos se tornassem bem equiparados ao que de fato
consegue produzir na fbrica. Essa integrao entre fbrica e engenharia industrial foi
estabelecida pela ao de um funcionrio do PCP trabalhando nessa interface, o
mesmo que responsvel pelo planejamento de longo prazo. Por outro lado, a empresa
ainda sofre de problemas em relao acurcia dos registros de estoque, que geram
reprogramaes, denominadas na empresa de viradas de linha no programadas. No
foram detalhadas as causas desse problema de acurcia.

presena de pessoas com funo integradora dentro da rea de planejamento e controle


da produo. Outro fator que propicia a integrao o fato de existirem dois
planejadores na equipe de PCP, sendo um responsvel pela anlise de longo prazo e
outro responsvel pelo controle de curto prazo. Ambos trabalham conjuntamente, na
mesma planta. A funo de planejamento no longo prazo responsvel por analisar as
187

alteraes que esto sendo feitas no momento e atualizar a viso futura, tanto para a
fbrica quanto para os fornecedores. O planejador de longo prazo analisa o impacto
dos adiantamentos ou adiamentos da produo propostos no curto prazo. Por exemplo,
s vezes h uma ordem j programada para faturar e no se pode fazer uma alterao
no curto prazo; necessrio executar a ordem de qualquer maneira. A presena dos
dois planejadores propicia essa anlise. Eles trabalham na mesma sala e se comunicam
continuamente. Alm disso, o planejador de longo prazo tem a responsabilidade de se
comunicar com a equipe corporativa de Planejamento de Vendas e Operaes,
conforme descrito anteriormente.

5.5.5

Reprogramaes: frequncia e causas

Os entrevistados estimam que cerca de 30% dos planos sofram alteraes formais.
Mensurando-se de outra forma, tem-se uma mdia de uma reprogramao por dia, ou seja,
uma virada de linha no programada por dia, segundo a terminologia utilizada na empresa.
Estas reprogramaes ficam registradas no sistema, sendo possvel acompanhar as estatsticas.
As variaes na demanda em termos de mix foram colocadas em primeiro lugar como
causas das reprogramaes. Entretanto, h estoques altos de produto acabado e matria-prima
para absorver essa variao. Se os estoques forem reduzidos pela metade, a variao de
demanda torna-se o principal problema. Alm disso, esse fator considerado incontrolvel,
portanto, ele no entra no levantamento de prioridades de melhoria da empresa (tais
prioridades so levantadas estatisticamente, e so representadas em grficos de Pareto). Dado
que essa variao na demanda existe, busca-se sanar outras falhas.
Excetuando-se a questo da demanda, destacam-se como principal causa das
reprogramaes as falhas de suprimento interno. Internamente, a quantidade de quebras de
mquinas relevante, e a empresa mantm menos estoques de componentes fabricados do que
seus fornecedores. Alm das quebras, h ainda outros fatores que afetam o suprimento
interno, como problemas de qualidade e outros problemas inesperados, como a falta de
energia eltrica.
A prxima causa relevante das reprogramaes refere-se s falhas de suprimento
externo, isto , o atraso de fornecedores. Antes dessa questo de fornecimento externo, os
entrevistados mencionaram o problema de acurcia dos registros de estoque, ou seja, a
188

discrepncia entre o estoque fsico e aquele registrado no sistema. Depois, eles


desconsideraram esse fator, j que esta questo est relacionada a detalhes operacionais, de
almoxarifado, e no seria interessante, segundo eles, entrar nesse nvel de detalhamento.
Os problemas de comunicao entre as reas da empresa e as questes de
reprogramaes informais feitas pelo prprio usurio foram fatores considerados no
relevantes como causa das reprogramaes. Num momento anterior, os usurios dos planos,
i.e., os supervisores de linha, alteravam por conta prpria os planos de produo buscado
otimizar o setup e melhorar os indicadores de produtividade. O PCP ento desenvolveu um
mecanismo de controle interessante: um sistema de impresso de etiquetas com cdigo de
barras, de forma que o produto s era apontado nos estoques se tivesse as etiquetas. Essa
impresso ficava unicamente sob o controle do PCP, o que eliminou essa cultura de mudana
informal nos planos de produo.

5.5.6 Objetivos de desempenho e indicadores

Segundo o chefe do PCP, no nvel de empresa, no h uma priorizao clara de algum


dos 5 objetivos de desempenho da produo. Todos so importantes, de acordo com a cultura
da empresa. Por outro lado, os objetivos especficos da rea de PCP esto associados ao nvel
de estoque e otimizao dos custos de fabricao, conforme mencionado anteriormente.
Deve-se notar que, diferentemente da empresa 3, a rea de Marketing e vendas, nesse
caso, cobrada pela acurcia das previses e pelo nvel de estoque. O time de Planejamento
de Vendas e Operaes (subordinado ao gerente geral de Planejamento) responsvel por
realizar essa cobrana. Na empresa 4, tais indicadores so direcionadores dos esforos de
vendas. Um produto com 60 dias de estoque, por exemplo, indica que houve um erro no
planejamento de vendas. Sendo assim, o time de Marketing fica responsvel por tentar
estimular as vendas desse produto. Esse alinhamento de objetivos funcionais constitui-se um
mecanismo de integrao adicional que, segundo a literatura de Estratgia, bastante
relevante para o desempenho competitivo da empresa.

189

5.5.7

Quadro resumo e avaliao da relao entre os constructos

O Quadro 5.6 apresenta um resumo dos aspectos observados na empresa 4. Com


relao integrao, observa-se que a frequncia de comunicao e reunies alta. Existem
canais de comunicao bem estabelecidos, e os processos de comunicao foram
mencionados diretamente como um mecanismo de integrao relevante. Com relao ao
compartilhamento de planos e decises, os respondentes declararam que algumas diretrizes
so recebidas dos nveis mais altos da hierarquia organizacional, mas boa parte dos planos
elaborada conjuntamente. Vrios relatos demonstraram que h abertura para discusso entre a
equipe de PCP e a equipe de Planejamento de Vendas em torno dos planos de produo. Tal
abertura, inclusive, propiciada pela estrutura organizacional, uma vez que ambas as equipes
se situam em nveis correspondentes da estrutura, respondendo ao mesmo diretor geral. De
acordo com os respondentes, os objetivos de cada equipe ou funo da empresa so
conflitantes, mas existe conscincia da necessidade de haver esse conflito para otimizar o
desempenho globalmente, ao invs de pontualmente. O chefe de PCP entende que este
confronto entre o lado da demanda, orientado otimizao do nvel de servio, e o lado do
suprimento, orientado reduo dos custos, positivo para o desempenho global da empresa.
Por outro lado, segundo ele, tal percepo no est presente em todos os nveis
organizacionais. Na base da estrutura, no nvel organizacional, este entendimento no to
claro. De acordo com os relatos e notas dadas pelos respondentes, no geral, pode-se
considerar que a empresa apresenta um nvel mdio-alto de integrao organizacional.
Alm dos fatores j mencionados, a integrao na empresa 4 tambm impulsionada
pela presena de pessoas com funo integradora, trabalhando na interface de dois processos
ou equipes distintas. Na planta estudada, havia dois planejadores em comunicao direta,
atuando na interface do planejamento de curto e de mdio prazo. O planejador de mdio prazo
tambm atuava como um elemento de ligao entre a equipe de PCP na planta e a equipe
corporativa de Planejamento de Vendas e Operaes. De forma similar, havia um membro da
equipe de PCP designado para atuar na interface com a Engenharia Industrial, visando manter
a acurcia dos registros de roteiro de processo, lead times de fabricao e utilizao das
mquinas.
Observa-se tambm no quadro-resumo, que a integrao tcnica na empresa 4 alta,
tanto em termos de interface quanto de compatibilidade; utilizam-se interfaces mais
automatizadas, como sistemas compartilhados e portais na intranet, ao invs de e-mail ou
190

planilhas eletrnicas, por exemplo, e as diferentes ferramentas utilizadas so compatveis


entre si. Os entrevistados comentaram que a empresa foi pioneira na integrao entre software
de apoio ao S&OP e o software de ERP.
No que tange incerteza, observa-se que a dimenso mais relevante a variao na
demanda em funo da atualizao da carteira de pedidos. Tal variao tende a ocorrer com
uma frequncia entre diria e semanal e semanalmente avalia-se o impacto dessa variao nos
custos e no atendimento dos planos de longo prazo. Outra dimenso que se destaca so as
mudanas nas tecnologias de produto e processo. Tais mudanas, em especial no projeto dos
componentes, so razoavelmente frequentes, visando-se obter ganhos em custo por meio da
mudana dos materiais ou aumento da facilidade de fabricao. As demais fontes de incerteza
investigadas no so to significativas, uma vez que a empresa lder em seu mercado, sendo
pouco afetada pelos concorrentes, e a entrega de seus fornecedores relativamente consistente
em termos de prazo. Nesse caso, a dimenso complexidade, discutida nas bases tericas,
menos intensa, uma vez que a empresa no trabalha com uma alta diversidade de produtos.
As variaes na demanda, ou seja, na carteira de pedidos, foram destacadas como a
principal causa das reprogramaes. No entanto, interessante ressaltar que a equipe de PCP
considera essa variao na demanda como uma causa incontrolvel, intrnseca ao ambiente.
Parte-se tambm da premissa de que o Planejamento de Vendas e Operaes, ligado rea de
Vendas, se empenha em otimizar o processo de previso de demanda, buscando a maior
acurcia possvel. Assim, dado que essa variao na demanda existe e pode ser pouco
controlada, a equipe de PCP busca atacar as demais causas de reprogramaes, que se referem
s operaes internas e so mais controlveis. Assim, desconsiderando-se a variao na
demanda, foram listadas como causas, em ordem de prioridade: as falhas de suprimento
interno, devido quebras de mquinas e problemas de qualidade; as falhas de suprimento
externo, devido ao atraso de fornecedores; e, por fim, as dificuldades de comunicao entre as
reas, as quais no foram consideradas um fator relevante. O caso tambm ilustrou o
desenvolvimento de um mecanismo interessante para inibir as reprogramaes informais,
feitas pelos prprios usurios, relatado no tpico 5.5.5.
Conforme discutido nas bases tericas desse trabalho, os autores de pesquisas
empricas dividem o constructo de incerteza em duas dimenses: a ambiental e a execucional
(ou do sistema). Fazendo um paralelo entre a teoria e a situao observada, pode-se perceber
que parte das causas das reprogramaes tem sua fonte na incerteza ambiental, e parte deve-se
s incertezas internas do sistema de produo, i.e., aos fatores internos que impedem que a

191

programao seja executada conforme os planos. interessante observar que a equipe de PCP
da empresa 4 demonstrou ter essa percepo da diferena entre as fontes de reprogramaes.
Na empresa 4, rea de PCP busca otimizar os nveis de estoque e os custos de
fabricao, uma vez que seu desempenho avaliado com base nesses indicadores. No nvel de
empresa, os respondentes declararam no haver uma priorizao de um objetivo de
desempenho especfico dentre o conjunto tradicional de objetivos: custo, qualidade,
velocidade, confiabilidade e flexibilidade. Segundo eles, todos esses objetivos so
perseguidos e, de alguma forma, monitorados.
Alm da relao entre as dimenses da incerteza e as causas de reprogramaes,
comentada anteriormente, o estudo de caso na empresa 4 ilustrou a relao entre a integrao,
a qualidade de informao e o desempenho, avaliado em termos de reprogramaes. A
presena de um integrador, atuando na interface entre PCP e Engenharia Industrial propiciou
a melhoria da qualidade de informao disponvel ao planejamento, principalmente em termos
de acurcia das informaes de roteiros de processo, utilizao das mquinas, tempos de fila,
etc. Isso, por sua vez, refletiu em uma melhora de desempenho, uma vez que estes problemas
de qualidade da informao deixaram de ser causas significativas de reprogramaes, gerando
uma melhora na frequncia total de reprogramaes.

192

Quadro 5.6 Resumo das observaes relativas empresa 4.


Empresa 4
Porte / volume
em relao
demanda
Tipo de sistema
em relao ao
de produo
processo de
produo

grande
MTS (principal) e MTO (mercado externo)
montagem: flowshop

Variedade (no. SKUs)

baixa - 60 SKUs - 2 grandes famlias (tipos de produto), mix 70%-30% (naquela planta)

Atividades do PCP

equipe corporativa de PCP: operacionalizao do S&OP, dimensionamento de estoques;


equipe local de PCP: anlise de capacidade, MPS, scheduling

Estrutura organizacional

funcional; uma equipe corporativa e outra local (por planta)

Problemas ou questes crticas

- extenso do sistema puxado para a cadeia de suprimentos (fornecedores) x perda de velocidade de resposta;
- questo de ajuste de capacidade para peas de reposio;
- dimensionamento dos nveis de estoque de produtos acabados e matrias-primas de acordo com o lead time (velocidade de resposta)
- flexibilidade x tempo para inserir informaes no sistema;

S&OP

- h um procedimento formalizado e bem consolidado dentro da empresa.

Mecanismos de integrao

- integrao com base em sistemas (no ERP), mas sim em termos de processos de comunicao
- estrutura organizacional vista como um aspecto positivo, pois propicia um conflito saudvel entre demnada e suprimento
- integrao do PCP com a Engenharia Industrial (responsvel pelos processos) resultou em melhor acurcia nos registros das eficincias, roteiros e
tempos de fila
- existncia de dois planejadores, um dedicado ao controle de curto prazo e outro responsvel por analisar os impactos das mudanas no horizonte
de mais longo prazo

comunicaes e
reunies

Integrao
organizacional

decises
compartilhadas

troca de idias
entendimento
comum dos
objetivos

sem contato vs. existncia de grupos de trabalho: nvel alto - grupos de trabalho
reunies com rotina/procedimentos estabelecidos: nvel alto
planos elaborados conjuntamente: nvel mdio - depende da deciso. O chefe do PCP recebe poucas diretrizes. A maioria dos planos
desenvolvida conjuntamente; h argumentao com o chefe do Planejamento de Vendas e Operaes
procedimento formal de S&OP - existente e com que frequncia: h procedimento de S&OP consolidado. A frequncia da reunio corporativa
trimestral (avaliao dos indicadores da empresa e resultados financeiros); a reunio operacional (em que o Planejamento de Vendas passa a
demanda revisada para o PCP) mensal
respondido no item decises compartilhadas
objetivos funcionais alinhados, integrados: nvel mdio - Objetivos separados porm bem entendidos; "So conflitantes e aprendemos a entender
isso. No sei se no time, na operao, todos entendem isso. Porque a operao trabalha muito focada numa pequena parte".

193

entendimento dos demais processos e objetivos: nvel mdio - Alto grau de entendimento dos outros processos (porm no em todos os nveis da
empresa)

193

194

Quadro 5.6 Resumo das observaes relativas empresa 4 (continuao).

Integrao
tcnica

interface

nvel alto - ERP, servidor, portais, intranet

compatibilidade

nvel alto - compatveis

comentrios

software de S&OP interligado ao ERP, que contm as restries de capacidade; pioneiros nessa integrao; integrao ERP-portal e ERP-kanban
eletrnico

variaes na
demanda
comportam/o do
fornecedor
Incerteza
ao dos
competidores
mudanas das
tecnologias de
produo
formais
Frequncia das
reprogramaes
informais

Causas das reprogramaes

Objetivos de
desempenho

194

mudanas semanais (ou at dirias) - avaliam o impacto semanal


atrasa 25% das vezes
no aplicvel - a empresa no afeta da pelas aes dos competidores
nvel mdio alto - entre razovel e frequente - trimestral (processos e produtos)
30% dos planos; 1 virada no programada por dia
os usurios no alteram devido implantao de um sistema que impede
1 - mudanas na demanda (absorvidas por estoques - no considerado); 1 - suprimento interno; 2 - suprimento externo; 3 - dificuldade de
comunicao entre as reas (est muito baixo); 4 - reprogramao informal: eliminando
- atualmente a empresa implantou um mecanismo de impresso de etiquetas das peas e produtos acabados que liberado somente pelo PCP.
Isso eliminou as mudanas informais de programao, antes feitas pelo prprio pessoal do cho-de-fbrica

gerais da
todos - otimizao multi-propsito. "Segurana eu no negocio, qualidade eu cumpro risca, consumidor est em primeiro lugar, e para atend-lo,
empresa ou un.
eu preciso de flexibilidade, velocidade e custo"
de negcios
do PCP
inventrio e custo; o indicador de nvel de servio est ligado a Vendas e Logstica; flexibilidade - como medir melhor?

Outras observaes

- mudanas no PCP buscando um sistema puxado. Antes havia 5 pontos de insero da informao, da programao (linha, almoxarifado e reas de
fabricao). Posteriormente, foram lanados alguns pilotos em que a programao mandada para a montagem, que puxa a fabricao, que puxa
o almoxarifado, etc. Mais detalhes no arquivo.
- ponto interessante: a empresa possui registros formais das reprogramaes e da flexibilidade, ou seja, da % das solicitaes de alterao que se
conseguiu atender

Concluses parciais

Na empresa 4, as prprias mtricas de desempenho cobradas das diferentes funes da empresa (como vendas e PCP) favorecem a integrao. A
partir das respostas dos entrevistados, pode-se observar que as reprogramaes so um elemento intermedirio relacionado ao desempenho, pois
a dinmica do ambiente e a natureza da atividade (atender a demanda) exigem reprogramaes e flexibilidade. Isso intrnseco atuao do PCP.
Assim, para a avaliao do desempenho, o nvel de reprogramaes deve ser analisado juntamente a outros dois indicadores considerados muito
relevantes: nvel de servio e nvel de inventrio.

5.6 Anlise comparativa dos casos

Uma anlise comparativa dos casos foi realizada buscando-se identificar padres
comuns ou divergncias entre eles e, sobretudo, buscando-se observar as relaes entre os
constructos investigados. A categorizao apresentada nos quadros-resumo de cada empresa
(Quadros 5.3 a 5.6) foi utilizada para a sntese e comparao das informaes.
Aps a caracterizao inicial das empresas e da rea de PCP, os entrevistados foram
questionados quanto s dificuldades ou pontos crticos que permeiam as atividades da rea de
Planejamento e Controle da Produo. Dentre esses, o aprimoramento do Planejamento de
Vendas e Operaes (S&OP) e da interface com a funo de Vendas/Marketing foram pontos
comuns, mencionados pelos respondentes de duas das empresas. Outros pontos particulares
citados foram a melhoria dos sistemas de informao que integram as atividades, o
dimensionamento dos nveis de estoque, o conflito entre as mtricas de desempenho
funcionais, as questes de motivao dos funcionrios do PCP, bem como de reconhecimento
da importncia dessa rea funcional.
Em termos de estrutura organizacional, observou-se que o PCP das unidades de
negcio pesquisadas organizado de maneira semelhante, com posies de gerncia,
superviso e execuo do planejamento (planejadores). Na empresa 3, a estrutura
diferenciada, pois o PCP para todas as unidades de negcio centralizado (corporativo) e isso
funciona como um elemento de integrao interna. Na empresa 4 a funo de PCP divida
entre duas equipes, sendo uma tambm corporativa e outra local, vinculada a cada planta.
Alm da estrutura organizacional, foram identificados vrios outros mecanismos de
integrao, apresentados no Quadro 5.7.

Observa-se que o mecanismo de reunies e

comunicao direta est presente em todas as empresas, e que estrutura organizacional um


fator de integrao comum s empresas 3 e 4. Nas empresas 2, 3 e 4 h a presena de pessoas
com papel integrador. Alm disso, foram observados alguns mecanismos de integrao
particulares a cada empresa: os sistemas de informao foram mencionados como um
importante elemento de integrao na empresa 1; a cultura organizacional mostrou-se ser um
fator relevante na empresa 2; o apoio da alta direo estava fortemente presente na empresa 3;
e um alinhamento entre indicadores das reas funcionais foi observado na empresa 4.
195

Em resumo, os casos estudados ilustraram mecanismos de integrao diversos, e os


resultados obtidos esto alinhados com o corpo terico da rea, apresentado no captulo 2.
Dentre os dez mecanismos listados no Quadro 5.7, sete deles so mencionados na literatura:
os fatores 1, 2, 5, 7, 8, 9 e 10, os quais so discutidos por Pagell (2004).
Quadro 5.7 Mecanismos de integrao presentes nas empresas estudadas
empresa
mecanismo
1. sistema de informao
2. comunicao e reunies
3. padronizao de atividades e
definio de responsabilidades
4. porte da empresa
5. cultura organizacional
6. presena de funes integradoras
7. estrutura organizacional
8. apoio da alta direo
9. processo de S&OP consolidado
10. alinhamento de indicadores das
reas funcionais

x
x

x
x
x
x

x
x

x
x
x
x

Nos casos estudados, buscou-se avaliar comparativamente as vrias dimenses dos


constructos investigados, i.e., integrao, incerteza, qualidade da informao, reprogramaes
e desempenho. Uma sntese das informaes apresentada no Quadro 5.8.
Primeiramente, pode-se observar que todas as empresas ou unidades de negcio
pesquisadas apresentaram um nvel alto de integrao organizacional, conseguido por meio
dos diferentes mecanismos j apresentados. O caso da empresa 2 mostrou uma
particularidade, pois constatou-se que a integrao da rea de PCP com a rea de Produo
era bastante alta, enquanto a integrao desta mesma rea com a rea de Vendas/Marketing
era reduzida. Com relao integrao tcnica, as empresas 3 e 4 apresentaram um nvel um
pouco maior em relao s demais, uma vez que seus sistemas de informao tinham um grau
maior de compatibilidade.
Nas investigaes relativas incerteza, observa-se que as variaes na demanda
constituem-se a dimenso mais significativa. Esta tendncia geral no se aplica somente
empresa 1, visto que esta produz contra-pedido, ou seja, segundo o sistema MTO (Make To
Order). A incerteza relacionada a fornecedores externos no um fator muito relevante nos
casos estudados, provavelmente porque algumas das empresas, em momentos anteriores ao
196

estudo, j haviam empreendido esforos na melhoria de desempenho de seus fornecedores.


Como as empresas pesquisadas so lderes nos mercados em que atuam, os entrevistados
declararam que a incerteza proveniente de aes dos concorrentes praticamente inexistente
ou afeta pouco o comportamento da empresa.
Quadro 5.8 Resumo comparativo das informaes obtidas em relao aos constructos do estudo
Avaliao dos constructos
empresa
constructos/dimenses
integrao organizacional
integrao tcnica
incerteza - demanda
incerteza - fornecedores
incerteza - concorrentes
incerteza - tecnologia
incerteza variedade/personalizao
incerteza - crescimento
qualidade da informao previses
reprogramaes formais frequncia

alta
mdia baixa
inexistente
baixa
baixa
baixa

alta*/baixa**
mdia
alta
baixa
baixa
baixa

alta
alta
alta
baixa
baixa
baixa

alta
alta
alta
baixa
baixa
mdia

alta

baixa

muito alta

baixa

presente

no mencionada

presente

no mencionada

no aplicvel

baixa

mdia alta

mdia alta

dirias

entre semanal e
diria

baixa (mdio prazo);


entre quinzenal e
sem informao (curto
semanal
prazo)

reprogramaes informais frequncia


causas principais das
reprogramaes

sem informao

no significativa

sem informao

inexistente

suprimento interno
(qualidade)

1.demanda
2. suprim. externo

1. demanda
2. suprim. interno

indicadores especficos do PCP

OTIF (nvel de servio)

sem informao

1. demanda
2. comunicao (QI)
nvel de servio e
inventrio

objetivos de desempenho
priorizados
metas de desempenho (gerais ou
especficas da rea de PCP)

confiabilidade
(entrega)
atingidas (nvel de
servio 95%)

qualidade

custo e confiabilidade

sem priorizao

atingidas

atingidas (nvel de
servio 95%)

atingidas

inventrio/ custo

* a integrao alta na interface entre as reas PCP e Produo (Manufatura)


**a integrao mais baixa na interface entre as reas de PCP e Vendas

Durante a realizao dos estudos, foram consideradas duas dimenses adicionais de


incerteza que no haviam sido previstas no protocolo de coleta de dados: a alta variedade de
itens produzidos e a taxa de crescimento das operaes da empresa. A alta variedade de itens
comparvel alta personalizao dos produtos, caracterstica que estava presente no caso da
empresa 1. importante considerar esta dimenso nas anlises, uma vez que essa variedade
implica uma complexidade de gesto muito maior, tanto dos planos de produo quanto dos
estoques. Alguns autores consideram essa complexidade do ambiente como uma dimenso da
incerteza, conforme discutido no captulo 2. A taxa de crescimento das operaes foi includa
na anlise porque o estudo das empresas 1 e 3 revelou que elas estavam ou estiveram
submetidas a um perodo de elevado crescimento do volume de produo em um curto espao
197

de tempo. Essa situao aumenta o nvel de incerteza enfrentado pela empresa, o que tende a
gerar um aumento no nvel de reprogramaes.
Nas trs empresas que trabalham segundo o sistema MTS (Make To Stock), pode-se
observar que a frequncia de reprogramaes alta. Em geral, os planos so alterados
diariamente ou mais do que uma vez por semana. Para tais empresas, a causa primria das
reprogramaes so as variaes na carteira de pedidos, ou seja, na demanda real de curto
prazo em relao demanda prevista. Em segundo lugar, destacam-se as falhas de suprimento
interno, como, por exemplo, a falta de determinados componentes fabricados pela prpria
empresa para a montagem de um dado produto final. Na empresa 3, a comunicao entre as
funes de PCP e Marketing colocada como segunda causa de reprogramaes. Nesse caso,
pode-se associar este fator mencionado ao constructo qualidade de informao, uma vez que a
as deficincias na interface entre PCP e Marketing fazem com que a informao utilizada para
planejamento da produo no apresente elevada acurcia. Para a empresa que trabalha sob
encomenda, as reprogramaes so causadas principalmente por problemas de qualidade, os
quais geram refugo e retrabalho.
Com relao ao desempenho, observou-se que as empresas do diferentes ordens de
prioridade s dimenses custo, qualidade, confiabilidade, velocidade e flexibilidade, as quais
formam o conjunto de objetivos de desempenho genricos da produo. No caso da funo de
PCP, especificamente, o desempenho cobrado principalmente por meio dos indicadores de
nvel de estoque e nvel de servio, segundo mencionaram os entrevistados. Em uma das
empresas, a acurcia das previses tambm monitorada. O nvel de estoque est diretamente
relacionado ao aspecto financeiro, pois estoques excessivos representam capital imobilizado.
Por outro lado, necessrio manter um nvel adequado de estoques de forma que os pedidos
possam ser atendidos dentro das datas de entrega estipuladas. Segundo foi possvel observar,
o PCP cobrado por esse equilbrio entre custos e nvel de servio. Em uma das empresas, no
PCP, a nfase maior colocada em custos, enquanto que o nvel de servio cobrado da rea
de Logstica.
A anlise individual e comparativa dos casos evidenciou a existncia de algumas
relaes entre os constructos investigados, que sero discutidas a seguir.
Com resultado da observao das causas de reprogramaes na empresa 4, constatouse ser possvel separ-las em dois grupos: causas derivadas da incerteza ambiental, como
mudanas na demanda, aes dos concorrentes e atrasos pontuais dos fornecedores, e causas
derivadas de ineficincias internas, como falta de acurcia das informaes de processo e da
198

previso de demanda, quebra de mquinas por falta de manuteno, falhas de suprimento


interno devido a problemas de coordenao, problemas de qualidade, etc. A primeira
categoria agrupa as causas inevitveis ou incontrolveis, enquanto a segunda corresponde s
causas evitveis ou controlveis. Conforme apresentado no captulo 2, os eventos que levam a
falhas internas podem ser associados ao conceito de incerteza do sistema, ou incerteza
execucional, pois impedem que os planos sejam executados conforme o planejado. Assim,
pode-se estabelecer uma relao entre as dimenses da incerteza e as causas de
reprogramaes, conforme mostrado na Figura 5.2.

reprogramaes

incerteza

ambiental
(externa)

execucional/do
sistema

gera

gera

causas incontrolveis
(menos controlveis)

causas mais
controlveis

Evidncia: empresa 4
Situao: equipe de PCP
percebe esta relao e
busca focar esforos nas
causas mais controlveis.

Figura 5.2 relao entre incerteza e reprogramaes, observada na empresa 4

O chefe de PCP da empresa 4 tinha a percepo dessa relao, ou seja, reconhecia a


existncia de duas fontes distintas de causas de reprogramaes. Com base nisso, a equipe de
PCP buscava atuar principalmente sobre as causas mais controlveis de reprogramaes.
Como um dos resultados principais do estudo de casos mltiplos, observou-se a
existncia de uma relao positiva entre integrao e desempenho nas empresas 1, 3 e 4. No
caso das empresas 1 e 3, ambas estiveram submetidas a uma situao de significativo
crescimento de demanda, ou seja, estiveram submetidas a maiores incertezas e, ainda assim,
conseguiram manter ou melhorar o nvel de servio, devido intensificao da integrao. No
caso da empresa 3, alm do nvel de servio, conseguiu-se tambm manter o nvel de estoque
razoavelmente controlado, segundo a declarao dos entrevistados. Cada empresa utilizou
mecanismos de integrao relativamente diferentes, mas, independentemente do mecanismo,
os respondentes tinham a percepo do impacto positivo da integrao no desempenho.
A anlise da situao relatada nas empresas 1, 3 e 4 tambm mostrou que a qualidade
da informao estava presente na relao positiva entre integrao e desempenho como um
elemento intermedirio. Primeiramente, a integrao gerou a melhoria da qualidade da
informao disponvel para o planejamento. No caso da empresa 1, isso significou maior
199

acurcia nos dados de pedidos em carteira e dados do processo de produo; no caso da


empresa 3, significou maior acurcia nas previses de demanda. Com isso, a frequncia de
reprogramaes causadas por informaes inexatas e falhas internas diminuiu, acarretando a
melhoria do desempenho em termos de nvel de servio e nvel de estoque. A Figura 5.3
mostra essas relaes positivas entre integrao, qualidade de informao e desempenho.

- elevada presso por crescimento

ambiental
incerteza
complexidade
(fator moderador)

integrao

melhora

(+)
interfuncional
PCP e vendas (empresas 1 e 3)
PCP e produo (empresa 1)

intrafuncional
padronizao de atividades e
atribuio de responsabilidades
(empresa 1)

qualidade da
informao

melhora

acurcia
- previses de demanda
(empresa 3)
- pedidos em carteira e
dados de processo,
como tempos de setup
(empresa 1)

(+)

- alta diversidade de produtos


(empresa 3)
- personalizao de produtos
(empresa 1)

desempenho

confiabilidade
- nvel de servio
(empresas 1 e 3)
custo

Evidncia: empresas 1 e 3
Situao: a presso por
crescimento (situao de
incerteza) condicionou o
fortalecimento da
integrao, que resultou na
melhoria do desempenho

- nvel de inventrio
(empresa 3)

Figura 5.3 relao observada entre integrao, qualidade da informao e desempenho, moderada
pela incerteza

Na situao analisada, percebeu-se a influncia da incerteza na relao entre


integrao e desempenho, como um fator moderador. O aumento do volume de produo
tenderia a desestabilizar as operaes, aumentando o nvel de reprogramaes e afetando
negativamente o desempenho, em maior ou menor grau. Em resposta a isso, as empresas
desenvolveram ou intensificaram a integrao visando manter um desempenho competitivo.
Em outras palavras, elas buscaram adaptar suas estruturas para se manterem ajustadas ao
ambiente, conseguindo obter, assim, melhor desempenho. Esta viso, portanto, est alinhada
Teoria da Contingncia, discutida no captulo 2.
A anlise dessas situaes similares de crescimento envolvendo as empresas 1 e 3
tambm permitiu a observao de algumas dimenses especficas dos constructos
investigados. Observou-se o desenvolvimento de estruturas de integrao no nvel intra e
200

interfuncional, e constatou-se a presena de duas dimenses da incerteza, uma associada ao


ambiente e outra alta variedade de itens produzidos. Alm disso, observou-se que os
indicadores de desempenho do PCP estavam relacionados confiabilidade e custo, dois
objetivos genricos da produo destacados na literatura.
interessante destacar que o caso conduzido na empresa 2 ilustra o sentido inverso da
relao entre integrao, qualidade de informao e desempenho. Nesse caso, um nvel
relativamente baixo de integrao organizacional entre as funes de PCP e Vendas gerava
deficincias na qualidade da informao, causando um aumento na frequncia de
reprogramaes, ou seja, impactando o desempenho negativamente. Por outro lado, o
entrevistado dessa empresa tinha a percepo de que a melhoria da integrao afetaria
positivamente a qualidade da informao e a frequncia de reprogramaes, numa relao em
cadeia. Assim, essa evidncia da situao inversa tambm corrobora a existncia da relao
direta entre os constructos mencionados.
Outra situao relatada pelos entrevistados da empresa 4 tambm ilustrou a relao
positiva entre estes mesmos constructos. Tal situao envolve a interface entre a rea de PCP
e de Engenharia Industrial, responsvel pelas informaes de roteiro de processo de
componentes e produtos finais, utilizao das mquinas e tempo de fila, entre outros. Roteiros
com operaes faltantes, tempos de processamento incorretos ou taxas irreais de utilizao
das mquinas fazem com que os planos gerados no correspondam s situaes reais de
produo, ou seja, a acurcia de tais informaes afeta diretamente a qualidade dos planos.
Para abordar essa situao, um funcionrio da equipe de PCP foi destacado para trabalhar
nessa interface com a Engenharia Industrial, atualizando e corrigindo os dados de roteiro de
processo. Como resultado, o chefe de PCP relatou uma diminuio significativa na frequncia
de reprogramaes, ou seja, obteve-se uma estabilidade maior no planejamento. Assim,
novamente observa-se a relao positiva entre integrao, qualidade da informao e
desempenho, apresentada na Figura 5.4.

integrao

melhora

(+)

qualidade da
informao

diminui a
frequncia

(+)

reprogramaes
(medida intermediria
de desempenho)

Evidncia: empresa 4
Situao: integrao entre
PCP e Engenharia Industrial;
melhoria da qualidade das
informaes de roteiro de
processo, tempo de fila,
utilizao das mquinas, etc.

Figura 5.4 relao observada entre integrao, qualidade da informao e desempenho na empresa 4

201

Em termos de desempenho geral de negcio, a amostra de empresas selecionadas para


o estudo de casos mltiplos relativamente homognea, uma vez que foram escolhidas
empresas que so lderes em seus mercados de atuao, ou seja, que apresentam um
desempenho superior em relao aos concorrentes. Esse foi um aspecto importante para
fundamentar a pesquisa, uma vez que, sabendo-se que tais empresas tinham um bom
desempenho, buscou-se observar como os demais constructos investigados, i.e., a integrao,
incerteza e a qualidade da informao propiciavam tal nvel de desempenho. Por outro lado, a
amostra tambm se mostrou relativamente heterognea, j que cada empresa analisada
apresentou alguma peculiaridade em relao s demais, como o porte, a variedade de itens
produzidos, a estrutura organizacional diferenciada, etc. Estas particularidades enriqueceram
o estudo, uma vez que foi possvel observar, por exemplo, a presena de mecanismos de
integrao variados. Outro ponto relevante para a pesquisa foi o fato de as empresas estudadas
terem uma funo de PCP bem estruturada. Assim, os processos e atividades de planejamento
e controle da produo apresentavam certo nvel de maturidade e as pessoas envolvidas
tinham responsabilidades definidas. Isso permitiu obter um conjunto consistente de
informaes sobre os aspectos especficos buscados nesta pesquisa.
Ainda que as observaes no sejam generalizveis, o estudo de casos mltiplos
evidenciou algumas relaes entre os constructos investigados, conforme j apresentado. Mais
especificamente, a relao direta entre integrao, qualidade da informao e desempenho,
moderada ou no pela incerteza, foi observada em todos os casos analisados. Trs desses
casos ilustraram a relao positiva entre os constructos, partindo-se da melhoria da integrao
interna. Em um dos casos, observou-se a relao oposta, gerada por um baixo nvel de
integrao interna. De qualquer forma, o mesmo tipo de relao que est sendo evidenciado,
em um sentido ou em outro. Assim, apesar das particularidades de cada empresa, foram
encontradas evidncias similares dessa relao direta entre os constructos investigados.
Entende-se, portanto, que os objetivos do estudo de casos mltiplos tenham sido alcanados.
Em ltima anlise, os estudos de caso demonstraram que a integrao, a incerteza e a
qualidade da informao so fatores de influncia para o desempenho da funo de PCP e para
o desempenho geral da empresa. O modelo dinmico para controle da produo proposto neste
trabalho est alinhado a esta constatao, por vrios motivos. Em primeiro lugar, ele um
modelo integrado, pois considera, de forma conjunta e interdependente, os recursos e fluxos
necessrios produo de todo o conjunto produtos comercializado pela empresa analisada.
Assim, as informaes relativas s vrias famlias de produtos so centralizadas e processadas
202

de forma integrada. Isso importante pois, como a produo de cada famlia compartilha das
mesmas instalaes produtivas, as decises relativas a uma determinada famlia afetam as
demais. Ao considerar essas relaes de interdependncia, o modelo disponibiliza informaes
de melhor qualidade para a programao (de curto prazo) e o controle da produo. Em outras
palavras, ele promove a melhoria da Qualidade da Informao disponvel para a programao e
controle. Por fim, os estudos de caso mostraram que tanto as incertezas externas ao sistema de
produo, como as flutuaes na demanda real, quanto as incertezas internas, como quebra de
mquinas e indisponibilidade de material, so fatores relevantes ao desempenho do PCP. A
caracterstica principal de modelos dinmicos como o desenvolvido exatamente a capacidade
de responder a essas incertezas, buscando tornar o sistema produtivo mais robusto a tais
influncias.
No captulo 6 a seguir, so apresentados os detalhes do desenvolvimento e simulao do
modelo dinmico para controle da produo. Esse modelo foi baseado no corpo terico
apresentado no captulo 3, mais especificamente, nos itens 3.4.4 e 3.4.5. Seu desenvolvimento
seguiu a metodologia e as etapas de modelagem apresentadas no item 4.6, do captulo 4.

203

204

Captulo 6
6. Desenvolvimento e simulao do modelo dinmico para controle da
produo de mltiplas famlias de produtos

Neste captulo apresenta-se o desenvolvimento de um modelo dinmico para controle


da produo de mltiplas famlias de produtos. O modelo proposto foi desenvolvido com base
na teoria de Modelagem de Sistemas Dinmicos e na metodologia dos grafos de ligao,
discutidas no captulo 3. Assim, na modelagem, estabelece-se uma analogia entre os
elementos de produo do cho de fbrica e os componentes ideais de sistemas eltricos e
mecnicos, seguindo uma abordagem semelhante proposta por Ferney (2000). Para que o
modelo proposto pudesse representar a produo de mltiplas famlias de produtos, foi
necessrio considerar dados de mix de produo de cada famlia e acrescentar elementos no
contidos no modelo do autor supracitado. Adicionalmente, tambm foram tecidas algumas
consideraes sobre as restries e condies de contorno do modelo, para que fosse possvel
obter a soluo deste no regime permanente. Esses aspectos sero apresentados e discutidos
nos itens subsequentes, juntamente descrio das etapas da modelagem.
Visando-se avaliar a aplicabilidade da metodologia proposta a uma situao real,
utilizou-se tal metodologia para modelar um sistema de produo de embalagens de uma
empresa do interior de So Paulo. As caractersticas desse sistema sero apresentadas a seguir.

6.1 O sistema de produo de embalagens de rfia

Originalmente, o termo rfia designa a fibra de uma palmeira do gnero Raphia,


presente na frica, sia e Amrica, a qual, devido sua resistncia, tem aplicaes na
confeco de tramas e amarraduras. A designao geral para a palavra, presente no dicionrio,
a de uma espcie de palha, formada de filamentos (WEISZFLOG, 1998).
No contexto atual, a rfia um tecido de fibras de polipropileno, uma resina
termoplstica derivada do petrleo. Assim, as indstrias fabricantes de rfia pertencem ao

205

setor txtil e tambm terceira gerao da cadeia produtiva do setor petroqumico. Este
ltimo grupo agrega as indstrias de transformao de matrias-primas derivadas do petrleo.
As embalagens de rfia podem ser utilizadas para acondicionar diversos produtos,
como fertilizantes, raes, farinceos, sementes, cereais, acar, sal, produtos frigorficos,
peas metalrgicas, compostos de PVC, produtos qumicos, entre outros. A rfia tambm
pode ser empregada na confeco de cortinas para galpes de suinocultura e avicultura, na
composio de mantas trmicas revestidas de alumnio, na confeco de sacolas retornveis e
de grandes sacolas para transporte de cargas diversas. A Figura 6.1 mostra algumas
embalagens de rfia.

Figura 6.1 Embalagens de rfia.

As informaes sobre o sistema de produo de embalagens de rfia foram obtidas a


partir dos trabalhos de Minotti (2011) e Perez (2012). Para a realizao desses trabalhos, por
sua vez, realizou-se um esforo de coleta de dados in loco, por um perodo de 2 anos (do
incio de 2010 ao final de 2011). No total, 6 pessoas estavam envolvidas nessa atividade,
sendo 2 alunos de mestrado, 2 engenheiros de produo recm-formados e 2 alunos de
graduao. Com isso, obteve-se uma variedade e volume de dados significativos.
A empresa foco da modelagem trabalha com uma poltica de resposta demanda do
tipo MTO (Make To Order), ou seja, os produtos so fabricados sob encomenda. Assim, os
principais fatores competitivos para este tipo de empresa so o atendimento da demanda do
cliente no prazo determinado e com o nvel de qualidade requerido. Alm disso, em geral, tais
empresas devem ser flexveis para fabricar produtos com certo nvel de personalizao para
seus clientes. Os sacos de rfia podem apresentar diferentes caractersticas de gramatura,
resistncia e acabamento, conforme pode ser observado na Figura 6.1. Para atender s
necessidades de seus clientes, a empresa analisada fabrica nove grupos distintos ou famlias
de produtos.

206

Existem diferentes critrios para a formao de famlias de produtos, os quais so


estudados por reas como Tecnologia de Grupo e Manufatura Celular. De acordo com Singh e
Rajamani (1996), essa formao de grupos baseada em atributos de projeto das peas ou
atributos de processos de fabricao das mesmas. Os atributos de projeto incluem a geometria
das peas (por exemplo, prismtica ou rotacional); o tamanho; as tolerncias ou qualidade
superficial requeridas; o tipo de material e caractersticas da matria-prima (por exemplo,
barra forjada, fundida ou extrudada); etc. Como atributos de processo entendem-se
basicamente as operaes de produo das peas e sua sequncia. Alm disso, podem ser
includos nesse segundo grupo critrios como tamanho de lote, tipos de ferramentas de
usinagem utilizados, tempos de processamento, volume de produo, entre outros.
Hyer e Wemmerlv (2002) apresentam ainda um sistema mais abrangente para a
formao de famlias de produtos, baseado em nove dimenses:
1. tipo de produto: agrupar produtos de mesmo tipo ou funo;
2. mercado: agrupar produtos vendidos em um determinado mercado geogrfico;
3. clientes: agrupar os produtos vendidos a determinados clientes;
4. grau de contato com o cliente: agrupar os produtos de acordo com o grau de
influncia do consumidor no produto final, ou seja, produtos personalizados
(projeto feito para o cliente), produtos fabricados contra pedido (MTO) ou
produtos padronizados feitos para estoque (MTS);
5. faixa de volume: agrupar produtos com volumes de fabricao similares;
6. padro de pedido: agrupar produtos com padres de pedido semelhantes, isto ,
pedidos grandes e frequentes ou pedidos menores e com frequncia irregular;
7. base competitiva: agrupar produtos segundo suas prioridades competitivas, como,
por exemplo, produtos que competem em custo, produtos que competem em
velocidade, produtos que competem em design personalizado;
8. tipo de processo: agrupar produtos por similaridade de roteiros e processos de
fabricao;
9. caractersticas dos produtos: agrupar produtos com as mesmas caractersticas
fsicas ou a mesma matria-prima.
Um dos critrios mais comumente utilizados para a formao de famlias de produtos
a similaridade de roteiros e processos de fabricao. Este foi o critrio adotado neste
trabalho, uma vez que se deseja modelar as caractersticas e comportamento do sistema

207

produtivo em questo. Assim, no subitem seguinte, apresenta-se uma descrio detalhada dos
processos produtivos da empresa de embalagens.

6.1.1

O processo produtivo

A empresa em questo foca-se na produo de embalagens de rfia utilizadas


especificamente para a embalagem de raes para animais, fertilizantes e acar, sendo
tambm especializada na fabricao de mantas trmicas revestidas de alumnio. Tais produtos
so obtidos a partir de 6 processos produtivos: extruso, tecelagem, impresso, laminao,
corte e costura, conforme mostrado na Figura 6.2. Alm disso, h tambm uma operao de
acabamento manual, em que um saco plstico, denominado liner, inserido dentro do saco de
rfia, no final do processo produtivo. Na modelagem do sistema, as operaes de corte e
costura foram agrupadas, formando um nico setor, uma vez que ambas as operaes so
realizadas em uma mesma mquina.
produo

extruso

tecelagem

acabamento

laminao

impresso

corte e
costura

Figura 6.2 Fluxograma simplificado da produo de embalagens de rfia. Fonte: adaptado de Minotti
(2011) e Perez (2012).

Conforme j mencionado, a matria-prima principal o polipropileno, uma resina


muito resistente ao calor e fadiga, o que possibilita sua dobra repetidas vezes sem se romper.
Assim, o processo se inicia com a transformao do polipropileno em fitas. Para tanto, as
matrias-primas bsicas, polipropileno, antifibrilante e corante, so misturadas e depositadas
em um funil coletor. A mistura que passa pelo coletor despejada na rosca da extrusora,
passando em seguida para o canho, onde ser homogeneizada. A rosca est localizada no
incio do canho e tem sua base resfriada por uma bucha onde a temperatura ideal da gua
de 30 C. A dosagem de cada componente determinada em funo das caractersticas da fita
que ser produzida, em termos de massa, resistncia, elasticidade e cor.

208

Segundo Minotti (2011), o canho da extrusora pode ser dividido em 4 sees, nas
quais so mantidas as temperaturas mostradas na Tabela 6.1. A mistura passa
sequencialmente por cada uma dessas sees, com uma velocidade determinada de acordo
com as especificaes de cada fita.
Tabela 6.1 Temperatura nas sees do canho da extrusora.

Sees do canho Temperatura (oC)


da extrusora
01
240
02
245
03
250
04
255

A extrusora apresenta ainda oito sees adicionais, numeradas de 05 a 12. Na seo 05


localiza-se o engate da rosca, no final do canho. Nesta seo, a temperatura mantida em
265 C. Acoplado a esse engate h um filtro composto por trs telas de ao de diferentes
espessuras, que realizam a filtragem da matria-prima e insumos j homogeneizados. Essa
parte da extrusora denominada seo 06.

seo 03

engate da
rosca

seo 01

canho

seo 04

seo 02
seo 07

seo 06

seo 05

Figura 6.3 Sees 01 a 07 da extrusora. Fonte: Minotti (2011) e Perez (2012).

Em seguida, na seo 07, a massa distribuda para uma matriz, na qual moldada e
transformada em um filme. H 5 sees distintas na matriz, numeradas de 08 a 12. A
temperatura nas sees da extremidade (sees 08 e 12) mantida 5 C acima da temperatura
nas sees intermedirias, que de 260 oC. O filme ento puxado da matriz, mergulhado em
uma caixa de resfriamento preenchida com gua, e encaminhado para o corte em um rolo de
lminas. O equipamento que realiza esta etapa do processo denominado torre, e mostrado
na Figura 6.4. A distncia entre as mltiplas lminas de corte regulada por calos, de acordo
com o tipo de fita (fio) a ser produzido.
209

torre
seo 08

seo 12

matriz

caixa de
resfriamento
matriz

sees 09, 10 e 11
Figura 6.4 Matriz e torre. Fonte: Minotti (2011) e Perez (2012).

No processo de tecelagem de sacos de rfia so utilizados trs tipos de fios: fio de


urdume, fio de trama e fio de costura. Urdume ou urdidura o conjunto de fios dispostos
longitudinalmente atravs dos quais a trama tecida. A trama, por sua vez, formada pelo fio
que tecido para frente e para trs atravs do urdume. O fio de costura utilizado para unir as
extremidades do tecido de rfia e formar os sacos.
Na Tabela 6.2 so apresentadas as diferentes larguras dos fios produzidos na empresa
analisada, bem como a quantidade de fios de cada tipo obtidos a partir do filme de
polipropileno. Estes dados foram extrados do trabalho de Minotti (2011).
Tabela 6.2 Largura dos diferentes tipos de fios e quantidade produzida a partir do filme de
polipropileno.

Fio
Urdume
Trama
Costura

Largura
2,8 mm
3,6 mm
4,0 mm

Quantidade
125 fitas
97 fitas
90 fios

Aps o corte do filme no rolo de lminas, os fios resultantes passam por cilindros com
diferentes velocidades de rotao, para serem alongados e atingirem as especificaes
determinadas de dimenso e resistncia. Esse processo feito em trs etapas, ou seja, os fios
sofrem trs estiros consecutivos. Para se obter o alongamento adequado, as velocidades
mdias relativas do conjunto de cilindros de cada uma das etapas seguem uma proporo
determinada. Estas velocidades tambm esto relacionadas velocidade da torre, ou seja,
velocidade do filme que, aps ser cortado, alimenta os cilindros de estiramento. Assim,
segundo Minotti (2011), a velocidade da torre deve ser 4 m/min menor do que a velocidade do
primeiro estiro, e a velocidade mdia dos cilindros no segundo estiro deve ser 5,4 vezes maior

210

do que a velocidade no primeiro estiro. Por fim, no terceiro estiro, a velocidade deve ser 5%
menor do que a velocidade do segundo estiro.
O primeiro estiro realizado com 3 cilindros, o segundo com 7 cilindros e o terceiro,
novamente com 3 cilindros, como se pode observar na Figura 6.5. Entre o primeiro e o
segundo estiros, os fios passam por uma estufa, cuja temperatura regulada de acordo com as
velocidades de trabalho do sistema (cilindros e torre).

rolo de
lminas

2o estiro
7 cilindros

estufa

1o estiro
3 cilindros

3o estiro
3 cilindros

Figura 6.5 Cilindros do primeiro, segundo e terceiro estiros. Fonte: Minotti (2011) e Perez (2012).

Depois de estirados, os fios passam por um cilindro resfriado com gua gelada e so
direcionados pelos operadores at as bobinadeiras, onde so enrolados em torno de rocas,
tambm denominadas tubetes. Essa operao mostrada na Figura 6.6.

bobinadeiras
Figura 6.6 Bobinadeiras. Fonte: Minotti (2011) e Perez (2012).

A prxima etapa do processo produtivo a tecelagem. Nos teares so utilizadas rocas


de urdume e rocas de trama produzidas no processo de extruso. H procedimentos
estabelecidos para o clculo da quantidade de rocas de cada tipo, dependendo das dimenses e
211

tipo de tecido a ser fabricado. O tempo de setup para passar as fitas nos teares e iniciar a
tecelagem em torno de 4 horas, quando o setup realizado por um nico operador. Para a
obteno de sacos de rfia, os teares produzem tecidos contnuos e sem cortes nas laterais,
formando um tubo de tecido dobrado. As larguras desse tecido variam de 380 mm a 800
mm. Para se produzir telas de rfia (ao invs de sacos), o tecido cortado em um dos lados
com uma resistncia, dando origem a telas com largura de 760 mm a 1600 mm. Ambos os
tecidos para tela ou embalagem de rfia so enrolados em bobinas que so estocadas ou
despachadas para o setor de acabamento. Destas bobinas tambm so retiradas amostras para
controle de qualidade da gramatura e especificaes desejadas. Os tubetes vazios gerados
aps a utilizao dos fios retornam para as bobinadeiras do setor de extruso para serem
reutilizados. A Figura 6.7 mostra os teares da empresa estudada.

rocas de
trama
tear
bobina de
tecido

rocas de
urdume

Figura 6.7 Duas vistas distintas dos teares da empresa. Fonte: Minotti (2011) e Perez (2012).

Os parmetros e matrias-primas do processo de tecelagem variam de acordo com a


famlia de produtos fabricada. Considerando a funcionalidade ou tipo de produto final obtido,
pode-se dividir a produo da empresa estudada em seis famlias distintas, conforme
apresentado por Minotti (2011):
1. Famlia L embalagens de rfia laminadas;
2. Famlia R embalagens de rfia para rao (convencional);
3. Famlia A embalagens de rfia para acar (pesado convencional);
4. Famlia T Telas (tecido convencional a bobina de embalagens de rfia cortada ao
meio exemplo: uma bobina de tecido tubular com 50 cm de dimetro gera duas mantas de
50 cm de largura);
212

5. Famlia S tela para sacolas retornveis de supermercado;


6. Famlia Z Zerust (cliente especial embalagens de rfia com 55 gramas por metro
quadrado no tear devendo atingir 75 gramas por metro quadrado na laminao).
As fitas (ou fios) de trama e urdume empregados na tecelagem de cada uma dessas
famlias tem caractersticas distintas em relao a cor, ttulo (denier) e largura. O ttulo uma
medida da massa do fio ou fita em relao a seu comprimento. A unidade de medida mais
comumente utilizada para avaliar esta grandeza o denier, valor que representa a massa em
gramas de 9.000 metros de fio.
Em termos de processo, o principal parmetro que varia de acordo com a famlia, na
tecelagem, o batimento. Tal parmetro representa o nmero de fitas de trama a cada 10 cm,
ou seja, indica se a trama mais aberta ou fechada. Assim, batimentos diferentes implicam
mudanas de setup do tear. Alm disso, a velocidade de operao do tear depende do
batimento do tecido sendo produzido.
Aps a operao de tecelagem, seguem-se as operaes de acabamento, conforme j
apresentado na Figura 6.2.
Na laminao, um filme de polipropileno e polietileno depositado sobre o tecido de
rfia, para impedir que o contedo embalado (como acar refinado, por exemplo) passe pelos
vos da malha. A velocidade de operao da laminadora varia em funo das especificaes
dos tecidos, como peso e largura, sendo em mdia de 100 m/min. Amostras de tecido
laminado so retiradas para controle de qualidade, onde se avalia sua gramatura. Se o tecido
laminado estiver de acordo com as especificaes, ele segue para a impresso ou para a seo
de corte e costura, caso no haja impresses a serem feitas. Nem todas as famlias de produtos
fabricadas pela empresa passam pelo processo de laminao. Nesse caso, aps a tecelagem,
essas famlias seguem diretamente para as outras operaes subsequentes de acabamento.
Aps a tecelagem ou laminao, o tecido de rfia de algumas famlias passa pelo
processo de impresso, mostrado na Figura 6.9. Segundo Minotti (2011), a empresa analisada
possui duas impressoras, sendo que uma delas realiza impresses com at 4 cores e a outra,
mais nova, realiza impresses com at 6 cores. As impressoras podem imprimir na frente e no
verso das bobinas, em uma nica passada. Assim, cada impressora pode imprimir
simultaneamente 2 faces de um mesmo tecido ou de tecidos diferentes (ou seja, frente e verso,
2 frentes ou 2 versos). A velocidade das impressoras varia em funo do nmero de cores
empregadas, do lado que est sendo impresso e do tipo de tecido (ou seja, laminado ou no).
De acordo com Minotti (2011), a velocidade mdia das impressoras de 70 m/min.
213

Figura 6.8 Laminadora. Fonte: Minotti (2011) e Perez (2012).

Figura 6.9 Impressoras. Fonte: Minotti (2011) e Perez (2012).

A prxima etapa do acabamento consiste nas operaes de corte e costura. Essas


operaes podem ocorrer de forma automatizada, em mquinas que executam ambas as
funes (Figura 6.10), ou de forma manual. Neste ltimo caso, h uma mquina somente para
corte e outra somente para costura. As mquinas de corte e costura possuem diferentes taxas
de produo, sendo que uma delas, mais antiga que as outras, requer maior tempo e
frequncia de manuteno. Essas diferenas sero consideradas no modelo dinmico proposto
para representar o sistema de produo. Uma particularidade desse processo de corte e costura
que, dependendo do tipo de material, pode-se executar o corte a quente ou a frio.

214

Uma vez realizados o corte e a costura dos sacos, estes passam por um controle de
qualidade onde so classificados em embalagens de primeira linha ou embalagens de segunda
linha. De acordo com o tipo de embalagem sendo produzida, as embalagens de primeira linha
podem receber ainda um envelope plstico interno, denominado liner. Esta operao
realizada manualmente. No modelo desenvolvido, esta atividade foi denominada de
montagem.

costura

corte

Figura 6.10 Mquina de corte e costura. Fonte: Minotti (2011) e Perez (2012).

Na tabela a seguir apresentam-se as quantidades de mquinas que a empresa possui


para executar os processos de produo descritos.
Tabela 6.3 Mquinas utilizadas na produo de embalagens de rfia.
Processo
Extruso
Tecelagem
Laminao
Impresso
Corte e Costura
Corte (manual)
Costura (manual)

Quantidade de mquinas
1
12
1
2
4
1
5

215

6.1.2

Agrupamento em famlias segundo roteiros de processo

No item anterior apresentou-se uma classificao das famlias de produtos fabricadas


pela empresa em funo do tipo ou funcionalidade do produto final. Conforme apresentado no
incio do tpico 6.1, podem ser utilizados diferentes critrios para a formao de famlias de
produtos. Para se realizar a modelagem dinmica do sistema de produo estudado, faz-se
necessrio formar famlias em funo dos roteiros de processo. No Quadro 6.1 so
apresentadas as famlias de produtos formadas em funo desse critrio.
Quadro 6.1 Classificao dos produtos em famlias segundo seu roteiro de processo.
Roteiro de processo
Famlia extruso
1
2
3
4
5
6
7
8
9

x
x
x
x
x
x
x
x
x

tecelagem
x
x
x
x
x
x
x
x
x

bobinalaminao
impresso
mento
x
x
x
x
x

corte e
costura

montagem
(liner)

corte e
costura
manual

x
x

x
x
x

x
x
x

x
x
x

Segundo o critrio adotado, os produtos de uma dada famlia podem variar em termos
de dimenses, cores, caractersticas de fio, gramatura, abertura da trama, entre outros.
Entretanto, todos os produtos da famlia seguem uma mesma sequncia de operaes. Assim,
observa-se que os produtos da famlia 1 consistem em bobinas de tecido de rfia laminado,
sem nenhuma impresso. No caso da famlia 2, so produzidos sacos de rfia individuais,
laminados e com impresso em suas faces. Entretanto, esses sacos apresentam caractersticas
individuais diferentes. Por exemplo, um dos produtos da famlia 2 consiste em um saco com
dimenses 60 cm x 100 cm, branco, com gramatura 70 e impresso com 2 cores na frente e 2
no verso. Outro produto dessa mesma famlia possui dimenses 60 cm x 85 cm, branco,
com gramatura 70 e recebe uma impresso com 5 cores distintas na frente e 1 cor no verso,
por exemplo. Outro exemplo interessante o da famlia 7, na qual os sacos de rfia, ao invs
de serem laminados para impedir o escape de contedo, recebem um saco plstico interno
(denominado liner) para exercer a mesma funo.
216

Alm dos dados de roteiro de processo, outros parmetros essenciais para a


modelagem so os dados de demanda de cada famlia de produtos, ou seja, o histrico de
vendas de cada famlia, em um determinado perodo de tempo. Estes dados foram extrados
do trabalho de Minotti (2011).
No caso da empresa estudada, a demanda por embalagens de polipropileno apresenta
significativa sazonalidade, uma vez que os principais clientes so produtores agrcolas.
Assim, ocorre um aumento acentuado da demanda no perodo da colheita ou processamento
de determinados produtos agrcolas. Como referncia, foram utilizados no modelo os dados
de demanda do ms de junho de 2011, uma vez que este o ms em que ocorre a mais alta
demanda do ano. Com isso, buscou-se analisar o comportamento do sistema no pior caso,
quando a carga de trabalho mais elevada.
Os dados absolutos de demanda mensal foram utilizados para se estabelecer os valores
de sada do sistema, ou seja, os valores desejados de fluxo de material na sada. Esta demanda
mensal originalmente medida em unidades (nmero de sacos) ou em metros quadrados.
Conforme as matrias-primas so submetidas s diversas etapas de processamento, torna-se
necessrio medir o fluxo de material com diferentes unidades, de acordo com o produto
intermedirio que est sendo formado. A capacidade de processamento da extrusora, por
exemplo, comumente medida em quilogramas por unidade de tempo. O fluxo de material na
sada dessa mquina, por outro lado, medido em unidades de comprimento linear por tempo,
j que nessa operao so geradas fitas de polipropileno. As sadas da operao de tecelagem,
por sua vez, podem ser medidas em unidades de rea por tempo.
Para que seja possvel comparar as capacidades ou disponibilidades das diferentes
mquinas envolvidas no processo de produo, necessrio representar todos os valores em
uma unidade comum. Portanto, devem-se estabelecer as taxas de converso de unidades
referentes a cada operao. Este levantamento foi realizado por Minotti (2011), que apresenta
os valores de disponibilidade real de todas as mquinas em metros por dia. No caso da
operao de extruso, por exemplo, sabe-se que um quilograma de material equivale a 5,79
metros de fio.
As embalagens fabricadas pela empresa tm dimenses diversas. Dessa forma, duas
unidades de produto podem utilizar quantidades de material muito diferentes, dependendo das
especificaes. Para evitar essa variao e obter respostas mais realistas, optou-se por
trabalhar, nas simulaes, com todos os dados de demanda em metros quadrados por dia.
Entretanto, calculou-se a soluo do modelo no regime permanente para dois casos:
217

utilizando-se os dados de metros quadrados por dia e em metros (lineares) por dia. O segundo
caso foi calculado para que fosse possvel comparar a soluo obtida com os dados reais de
capacidade das mquinas apresentados por Minotti (2011).
Os dados histricos de demanda no foram utilizados apenas para se estipular as
sadas desejadas, mas tambm para se definir o mix de produo da empresa, isto , as razes
entre o volume a ser produzido de cada famlia em relao ao volume total de produo. Estes
parmetros so necessrios para se definir a porcentagem do fluxo de material que deve seguir
cada roteiro de produo, ou seja, a quantidade relativa de fluxo que deve ir para cada ramo
do sistema, a partir de um dado ponto de disperso. Os dados da demanda diria das famlias e
do mix de produo so apresentados na Tabela 6.4.
Tabela 6.4 Dados de demanda e mix. Fonte: adaptado de Minotti (2011).

Famlia
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Totais

Demanda Demanda
[m/dia]
[m2/dia]
20.350
5.286
10.239
12.287
245
294
1.720
1.452
220
265
1.935
967
7.540
9.048
11.061
13.273
2.058
2.676
55.368
45.548

Mix (para demanda


em m/dia)
36,75%
18,49%
0,44%
3,11%
0,40%
3,49%
13,62%
19,98%
3,72%
100,00%

Mix (para demanda


em m2/dia)
11,61%
26,98%
0,65%
3,19%
0,58%
2,12%
19,86%
29,14%
5,88%
100,00%

Pode-se observar que as demandas em metros por dia e em metros quadrados por dia
no so proporcionais entre si. Assim, o clculo do mix, em cada caso, resulta em diferentes
porcentagens. A taxa de converso entre as duas unidades diferente para cada famlia devido
a vrios fatores, a saber: os sacos possuem larguras diferentes; em algumas famlias, so
produzidas telas ao invs de sacos; outros parmetros, como o batimento (que define a
densidade da trama), influenciam na taxa de converso.

218

6.2 Modelagem

6.2.1 Modelo fsico do processo de produo das nove famlias de produtos

Com base no entendimento das etapas do processo produtivo, nos roteiros de processo
e nos dados de maquinrio da empresa, elaborou-se um modelo fsico para representao do
sistema de produo de embalagens de rfia, apresentado na Figura 6.11. Nesse modelo, as
mquinas so representadas por crculos, sendo precedidas por estoques intermedirios, i.e.,
pontos de armazenagem de estoque em processo. As variveis Ui correspondem s
frequncias de processamento das mquinas, e as linhas contnuas representam as diversas
possibilidades de fluxo de material no sistema, seguindo os roteiros de processo apresentados
no Quadro 6.1.
Considerou-se, para a modelagem, a existncia de onze mquinas distintas. Optou-se
por no representar a operao de bobinamento final do tecido de rfia no modelo, uma vez
que uma operao bastante simples e no se constitui um gargalo produtivo, ou seja, no
influencia a dinmica das demais operaes. Isso evita o aumento desnecessrio da
complexidade do sistema.
Conforme apresentado na Tabela 6.3 (p. 213), as sees de tecelagem, impresso e
corte e costura automatizados possuem mquinas operando em paralelo. No caso da
tecelagem, todos os teares so idnticos. Assim, optou-se por represent-los como uma nica
mquina (mquina 2), com capacidade de processamento equivalente soma das capacidades
individuais de cada tear. Entende-se que esta escolha no implicar uma perda de informao
ou acurcia na representao da dinmica do sistema. Pode-se simular, por exemplo, a quebra
de um dos teares impondo-se um decrscimo de 1/12 na capacidade total da mquina 2. A
vantagem dessa representao a reduo da complexidade em termos de programao
computacional, uma vez que se reduz a quantidade de cdigo necessria. Alm disso, esta
medida tambm facilita a interpretao grfica dos resultados da simulao, pois a quantidade
de curvas geradas reduzida metade (caso cada tear fosse representado individualmente no
sistema, seriam 22 mquinas no total). Por outro lado, as impressoras e as mquinas de corte e
costura foram representadas individualmente, uma vez que h diferenas significativas em
suas caractersticas, em especial, no que tange produtividade das mesmas. Nesse caso,
julgou-se necessrio representar tais diferenas no estudo da dinmica do sistema.
219

220

12,62%

fim da
famlia 1

fim da
0,63% famlia 5

fim da
967m2/dia
famlia 6
2,12%

extruso
U01
S01

U1

tecelagem
(12 mquinas
em paralelo)

costura
manual
3,47%

Juno 3

82,58%

1.452m2/dia

9.048m2/dia

24,07%

U9

U4

U8

juno 1

fim da
famlia 2
32,70% 12.287m2/dia

fim da
0,79% famlia 3
294m2/dia
35,32% fim da
famlia 8

0,71%

U7

5,88%

corte e costura
automatizados
Figura 6.11 Modelo fsico do sistema de produo de embalagens de rfia.

220

fim da
famlia 7

U11

impresso

49,00%
juno 2

montagem
(liner)

fim da
famlia 4

U5

43,01%
U3

265m2/dia

U10

laminao

U2

U6

5.286m2/dia

13.273m2/dia
7,13%
fim da
famlia 9
2.676m2/dia

A partir do modelo fsico, pode-se observar que o fluxo de materiais no sistema


relativamente complexo. Para representar simultaneamente todas as possibilidades, foram
utilizadas uma juno divergente e quatro junes convergentes-divergentes. Trs dessas
junes esto associadas diretamente aos roteiros de processo de cada famlia (denominadas
juno 1, 2 e 3 na Figura 6.11). As outras duas junes restantes estabelecem a diviso de
fluxo nas mquinas que operam em paralelo, ou seja, nas impressoras e nas mquinas de corte
e costura.
As porcentagens de fluxo nas junes associadas aos roteiros de processo foram
derivadas do mix de produo da empresa, apresentado na Tabela 6.4. Entretanto, foi
necessrio normalizar essas porcentagens em relao ao total de fluxo envolvido em cada
juno. Como exemplo, apresenta-se a seguir o clculo das porcentagens da juno 2
mostrada na Figura 6.11. Para auxiliar esse clculo, utilizou-se o Quadro 6.2 mostrado a
seguir.
Como se pode observar, o roteiro de produo de duas famlias de produtos, a famlia
1 e a famlia 5, termina aps a operao de laminao. Cada uma dessas famlias representa,
respectivamente, 11,61% e 0,58% do mix total de produtos fabricados (Quadro 6.5). Os
produtos da famlia 4, depois de laminados, vo para a seo de corte e costura manual. Eles
representam 3,19% do total. O quarto ramo da juno 2 corresponde ao fluxo de produtos que
sero impressos, pertencentes s famlias 2, 7 e 8. A soma das porcentagens de mix dessas
respectivas famlias, mostradas no Quadro 6.5, resulta em 75,98%. Por fim, o ltimo ramo da
juno representa o fluxo de produtos da famlia 3, os quais no passam pela operao de
impresso, sendo diretamente encaminhados s mquinas de corte e costura.
Quadro 6.2 Dados para clculo das porcentagens de fluxo na juno 2.

Famlia
mix
laminao
1
11,61%
x
2
26,98%
x
3
0,65%
x
4
3,19%
x
5
0,58%
x
6
2,12%
7
19,86%
8
29,14%
9
5,88%
Totais
100,00%

bobinamento
x

Roteiro de processo
corte e
montagem
impresso costura
(liner)
x

corte e
cost.manual

x
x
x

x
x
x

x
x
x

221

Na Figura 6.11 pode-se observar que nem todo o fluxo de material do sistema passa
pela juno 2. Os produtos da famlia 2 j saram do sistema logo aps a tecelagem (sendo
posteriormente encaminhados para a operao de bobinamento). Alm disso, os produtos da
famlia 9 tambm no passam por essa juno, uma vez que pulam as operaes de laminao
e impresso, reintegrado o fluxo principal novamente para serem submetidos operao de
corte e costura automatizados. Assim, a porcentagem total de fluxo na juno 2 de 92,01%.
Conforme mencionado, para manter a consistncia do modelo, foi necessrio normalizar as
porcentagens de fluxo em cada juno. Caso isso no fosse feito, estar-se-ia assumindo a
ocorrncia de perdas de fluxo nas junes. A Tabela 6.5 a seguir apresenta os resultados dos
clculos das porcentagens de fluxo nas junes, com e sem normalizao. No modelo da
Figura 6.11, so apresentadas as porcentagens j normalizadas. No caso da juno 1, no
preciso normalizar, j que todo o fluxo passa por essa juno.
Tabela 6.5 Normalizao das porcentagens de fluxo nas junes (pesos), obtidas a partir do mix de
produtos da empresa.
Juno 1 (2-3)
mix

Pesos

Soma

0,4300
0,4900
0,0588
0,0212
1,0000

Juno 2 (3-4-5-6)
mix
mix normalizado
0,0319
0,0347
0,1161
0,1262
0,0058
0,0063
0,7598
0,8258
0,0065
0,0071
0,9201
1,0000

Juno 3 (final)
mix
mix normalizado
0,1986
0,2407
0,2698
0,3270
0,0065
0,0079
0,2914
0,3532
0,0588
0,0713
0,8251
1,0000

A definio das porcentagens de fluxo distribudo a cada uma das mquinas em


paralelo no sistema foi feita com base nas diferenas de produtividade entre essas mquinas.
Minotti (2011) levantou, a partir de apontamentos, o volume de produo das impressoras e
mquinas de corte e costura no ms de junho. As porcentagens de distribuio de fluxo foram
calculadas com base nesses dados, apresentados na Tabela 6.6. Cada impressora processou
volumes diferentes de produtos principalmente devido ao mix de produo. Os produtos
vendidos requerem impresses com diferentes quantidades de cores. Conforme j
mencionado, uma das impressoras, denominada Thunder Comat, trabalha com no mximo 4
cores e a outra, Padane, trabalha com at 6 cores. No caso das mquinas de corte e costura, as
diferenas de produtividade se devem a diferenas de marca, modelo e principalmente idade
das mquinas. A mquina Supra, por exemplo, antiga e frequentemente apresenta de
222

problemas tcnicos que exigem manuteno. Este o principal motivo pelo qual sua
produtividade significativamente inferior em relao s demais mquinas.
Tabela 6.6 Dados de produo das mquinas em paralelo e porcentagens de diviso de fluxo.

Produo prpria
Produo para terceiros
Produo total mensal
Produo diria
Porcentagem de fluxo

Impressoras
Padane
Thunder
(mq. 5)
(mq. 4)
[m/tempo] [m/tempo]
194.377
394.501
80.000
51.800
274.377
446.301
13.065,6
21.252,4
38,07%
61,93%

Chinesa
(mq.7)
[un/tempo]

241.373
11.494,0
28,13%

Corte e costura
Supra
Taubat
(mq. 8)
(mq. 9)
[un/tempo] [un/tempo]

119.918
5.710,4
13,98%

221.601
10.552,4
25,83%

Vitra
(mq. 10)
[un/tempo]

275.064
13.098,3
32,06%

6.2.2 Grafos de Ligao do sistema

A converso do modelo fsico do sistema de produo de embalagens de rfia em um


diagrama de grafos de ligao foi realizada utilizando-se os elementos de sistema de
manufatura discutidos no captulo 3, item 3.4.4.2. Assim, conforme proposto por Ferney
(2000), a estao composta por uma mquina e um estoque precedente foi representada pela
juno de um capacitor, uma fonte de esforo e um resistor, ou seja, elementos puros
utilizados na metodologia de grafos de ligao. J a parte divergente das junes foi
representada por elementos transformadores com mdulo correspondente porcentagem de
fluxo passante no ramo em questo. Os Grafos de Ligao que representam o sistema so
apresentados na Figura 6.12.

223

224

Laminao

S f 01
f e1 = f 01

R:R 1

C:C 2

e s1
1
f s1

R:R 2

e s2
1
f s2

43,00%

TF21
49,00%

e e3
f e3

C:C 3

R:R 3

Extruso

5,88%

S e2

S e3

TF23

Tecelagem

2,12%

TF33

e sf6
f sf6

C:C f6

Fim da famlia 6

a)
Figura 6.12 Grafos de Ligao do sistema de embalagens de rfia: a) parte 1.

224

0
45

TF22
S e1

e s3
f s3

ee
f e2 245

C:C 1

e sc3
f sc3

e sf4
f sf4 = fs6

S e6

e sf1
f sf1

0,63%

TF33
82,58%
0,71%

TF35

TF34

e 345
f 345

e sf5
f sf5

C:C f1

C:C f5

R:R 5

Fim da famlia 1
Fim da
famlia 5

e5

S e5

f e5

f e4 = 1,63 f e5

f s5
R:R 4

e e4

f e4

es

C:C 4

S e4

juno 5 - 10
conv. - diverg.
0

e s4
f s4

e sc
f sc

f ec

ee

Impresso

12,62%

TF32

C:C 5

c2

f ec

e e6
f e6

Fim da famlia 4
C:C f4

c1

3,47%

TF31

R:R 6

ee

C:C 6

b)

225

Figura 6.12 Grafos de ligao do sistema de embalagens de rfia: b) parte 2.

225

226
C:C 10

R:R 10
Montagem (liner)

C:C 11

R:R 11

S e10
C:C 9

24,07%

R:R 9

TF101

C:C 8

R:R 8

32,70%

e sf
f sf

e sf2
f sf2

TF102

0,79%

e sf3
f sf3

1
35,32%

TF104

S e8
C:C 7

e sf8
f sf8

7,13%

R:R 7

TF105

e sf9
f sf9

C:C f2
fim da famlia 2
C:Cf3
fim da famlia 3

C:C f9
0

fim da famlia 9

S e7

c)
Figura 6.12 Grafos de Ligao do sistema de embalagens de rfia: c) parte 3.

226

C:C f7
fim da
famlia 7

C:C f8
fim da famlia 8

Corte e costura

e sf7
f sf7
S e11

TF103
0

juno final
conv. - diverg.
S e9

e e11
f e11

6.2.3 Equacionamento do modelo

As equaes para os Grafos de Ligao propostos foram obtidas a partir das equaes
das entidades definidas para o sistema de manufatura e apresentadas no captulo 3, ou seja,
fontes, estaes, junes e tanques. Essas equaes associadas a cada entidade de manufatura,
por sua vez, derivam das equaes constitutivas dos elementos puros, fontes e junes que
fazem parte da metodologia de modelagem por grafos de ligao. A deduo detalhada dessas
equaes apresentada no captulo 3.
As principais equaes do captulo 3 que foram utilizadas para representar o modelo
proposto so retomadas a seguir. A equao 3.58 define o fluxo de sada fsi de uma dada
estao i, sendo Ui a frequncia de operao da mquina i. A equao 3.62, por sua vez,
baseada na relao fundamental entre a varivel de fluxo (f) e a varivel de deslocamento (q)
na metodologia de grafos de ligao. Segundo essa relao, a varivel de deslocamento
obtida a partir da integral da varivel de fluxo. Em termos diferenciais, tem-se que a taxa de
material acumulado no sistema equivalente diferena entre o fluxo de entrada e o fluxo de
sada, conforme mostrado na equao 3.62. Esta a equao fundamental de estado do
sistema. As demais equaes sero manipuladas e inseridas nessa equao de estado, para que
a taxa de material acumulado nos estoques intermedirios seja escrita somente em funo das
frequncias Ui de operao das mquinas e da quantidade de material em estoque qi. A
equao 3.64 se refere equao de uma juno convergente de esforo constante, na qual h
conservao de fluxos e na qual o fluxo que chega ao n converge para uma nica sada. Por
fim, a equao 3.64 est associada aos elementos transformadores, usados na modelagem para
representar a disperso do fluxo que chega a um dado n do sistema de manufatura. Os pesos
wj presentes nessa equao foram calculados a partir dos dados de mix de produo e
produtividade das mquinas, segundo os procedimentos apresentados na seo anterior.
(

)
(

(3.58)
)

(3.62)

(3.63)
, com

(3.64)
227

A seguir apresenta-se o conjunto de equaes referentes ao modelo de grafos de


ligao proposto. Os fluxos de produo so dados em m2/dia. Conforme mencionado, para se
modificar a unidade de medida, necessrio alterar os valores dos pesos presentes nas
equaes, uma vez que as porcentagens de mix de produo so diferentes para cada unidade.
As equaes foram organizadas de acordo com a operao ou juno qual se referem.
Extruso:
(fonte primria de fluxo)

(6.1)
(6.2)

(6.3)

(6.4)

Tecelagem:

(6.5)
(6.6)
(

(6.7)

Juno 2-3 divergente (transformador):


(6.8)
(6.9)
(6.10)
Equao de sada da famlia 6 (adicional):
(

(6.11)

Laminao:
(

(6.12)
(

(6.13)

Juno 3-4-5 convergente-divergente

parte convergente:
(

228

parte divergente:

(6.14)

(6.15)

(6.16)

(6.17)

(6.18)

(6.19)

(6.20)
(

(6.21)

Equaes de sada das famlias 1, 4 e 5 (adicionais):


(

(6.22)
(

(6.23)

(6.24)

Impresso:
A diviso do fluxo entre as duas impressoras foi determinada com base na proporo
de volume de produo processado por elas, conforme apresentado na Tabela 6.6 (p.221).
(6.25)
(6.26)
(

(6.27)

(6.28)

(
(

[
(

(
(

(
)

)]
(

(
(

(
)

)]
(

)
(6.29)

(
)

)
(6.30)

Juno 5-10 convergente-divergente

parte convergente:
(6.31)
229

parte divergente:

Conforme apresentado na Tabela 6.6 (p.221), a diviso do fluxo entre as mquinas de


corte e costura foi determinada com base nas relaes de produtividade entre tais mquinas.
(
(

(6.32)
(

(6.33)
(

(6.34)
(

)
(6.35)

(6.36)

(6.37)

(6.38)

(
(
(

(6.41)

(6.42)

(
(

)
(6.40)

)
(

(
(

(6.39)

)
(6.43)

Juno final convergente-divergente

parte convergente:
(6.44)

230

parte divergente:

)]

(6.45)

Equaes de sada das famlias 2, 3, 8 e 9 (adicionais):

)]

(6.46)

)]

(6.47)

)]

(6.48)

)]

(6.49)

Montagem (liner):

(6.50)
)

)]

(6.51)

Equao de sada da famlia 7 (adicional):


(

(6.52)

A manipulao algbrica das equaes 6.1 a 6.52 resulta no sistema de equaes de


estado do sistema, apresentado a seguir:

][

(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(

)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)]

(6.53)

231

6.2.4

Obteno da resposta do sistema em regime permanente

Conforme discutido no captulo 3, a expresso

) utilizada para realizar o

acoplamento, no regime transiente, entre a operao da mquina e a quantidade de material


armazenada no estoque antecedente. O uso dessa expresso garante que a taxa de material
processado cresa de forma contnua e linear do instante em que o estoque qi = 0 at o instante
em que h pelo menos uma unidade em estoque. No regime permanente, considera-se que h
mais de uma unidade de material nos estoques intermedirios, ou seja,
todo i. Alm disso, tem-se que

para

, ou seja, a taxa de acmulo de material nula e, assim,

todos os estoques intermedirios permanecem em um nvel constante.


Assim, simplificando-se a equao 6.53, obtm-se o seguinte sistema linear para o
regime permanente:

(6.54)

[ ]

Pode-se observar que o sistema acima subdeterminado, uma vez que possui 11
equaes e 12 incgnitas. Tais incgnitas correspondem s frequncias de operao das
mquinas e da fonte de material no regime permanente. Uma condio de contorno relevante
a ser considerada para a soluo desse sistema o atendimento da demanda das nove famlias
de produtos fabricadas pela empresa. Essa condio representada a partir de nove equaes
adicionais do modelo, apresentadas anteriormente, que representam os fluxos finais de sada
do modelo. Tais equaes so reapresentadas a seguir. Os valores do lado direito das
equaes correspondem s demandas dirias de cada famlia de produtos, em m/dia,
conforme apresentado na Tabela 6.4 (p. 216).
(
(

(6.55)

(6.56)
(

232

(6.57)

(6.58)

)]

(6.59)

)]

(6.60)

)]

(6.61)

)]

(6.62)

(6.63)

Com estas equaes adicionais de atendimento das demandas, o sistema linear passa a
ser sobredeterminado. Para se obter diversas solues possveis e compar-las, resolveu-se o
sistema da equao 6.54 vrias vezes, acrescentando-se uma equao adicional por vez. As
solues foram obtidas com auxlio do software Matlab. Na Tabela 6.7 indica-se qual
equao de sada de famlia foi adicionada ao modelo de estado para se obter a soluo.
Tabela 6.7 Solues do sistema no regime permanente.
Solues - frequncias das mquinas no regime permanente [dia-1]
variveis
1) eq. famlia 7 2) eq. famlia 8 3) eq. famlia 1 4) eq. famlia 6
U1
45.551,2
45.537,8
45.528,1
45.613,2
U2
45.551,2
45.537,8
45.528,1
45.613,2
U3
19.587,0
19.581,2
19.577,1
19.613,7
U4
21.449,4
21.443,0
21.438,5
21.478,5
U5
13.157,5
13.153,7
13.150,9
13.175,4
U6
1.454,2
1.453,7
1.453,4
1.456,2
U7
10.564,5
10.561,4
10.559,2
10.578,9
U8
5.257,8
5.256,3
5.255,2
5.265,0
U9
9.726,4
9.723,6
9.721,5
9.739,7
U10
12.041,5
12.038,0
12.035,4
12.057,9
U11
9.048,0
9.045,3
9.043,4
9.060,3
U01
45.551,2
45.537,8
45.528,1
45.613,2

Na tabela apresentada, pode-se observar que as diferenas entre as solues


encontradas so muito pequenas. A fim de se avaliar a consistncia do sistema, os valores
obtidos em cada soluo foram substitudos nas demais equaes adicionais de demanda
(equaes 6.55 a 6.63) e se verificou se tais equaes foram atendidas. Na Tabela 6.8 so
mostrados os resultados das substituies e os valores de erro relativo entre sada obtida para
cada famlia (produo) e a demanda requerida.

233

Tabela 6.8 Verificao do atendimento das demandas no regime permanente.


famlia demanda soluo 1) erro % soluo 2) erro % soluo 3) erro % soluo 4) erro %
1
5.286
5.289
0,1%
5.287
0,0%
5.296
0,2%
2
12.287
12.292
0,0%
12.288
0,0%
12.286
0,0%
12.309
0,2%
3
294
297
1,0%
297
1,0%
297
1,0%
297
1,1%
4
1.452
1.454
0,1%
1.454
0,1%
1.453
0,1%
1.456
0,3%
5
265
264 -0,4%
264 -0,4%
264 -0,4%
264 -0,2%
6
967
966 -0,1%
965 -0,2%
965 -0,2%
7
9.048
9.045
0,0%
9.043 -0,1%
9.060
0,1%
8
13.273
13.277
0,0%
13.270
0,0%
13.295
0,2%
9
2.676
2.680
0,2%
2.679
0,1%
2.679
0,1%
2.684
0,3%
Totais
45.548
45.567
45.553
45.544
45.629

Na tabela apresentada, observa-se que os erros relativos obtidos foram pequenos, em


geral, menores do que 1% em mdulo. Isso demonstra que a modelagem do sistema
consistente, pois o objetivo principal de um sistema de produo no mdio prazo, isto , em
regime permanente, deve ser o atendimento das demandas dos produtos.

6.3 Simulao do modelo e estudo da resposta com controle

Uma vez obtidas as solues no regime permanente, o sistema foi implementado em


Simulink para a aplicao do controle e a realizao de simulaes. A estrutura do modelo
de simulao mostrada na Figura 6.13. No modelo proposto, controla-se as frequncias de
operao das mquinas e da fonte de material do sistema (Ui). Os objetivos de controle so,
em primeiro lugar, estabilizar os fluxos de sada em valores especificados, garantindo o
atendimento demanda e, em segundo lugar, ajustar os nveis de estoque do sistema em
determinados valores desejados, de forma a absorver as incertezas de produo de curtssimo
prazo. Se ocorre a quebra de uma mquina ou um atraso em uma dada etapa do processo de
produo, por exemplo, o controlador deve regular a frequncia de operao das mquinas
antecedentes (a montante) para que uma quantidade excessiva de estoque em processo no
seja formada. Por outro lado, deve-se tambm garantir os nveis desejados de estoque em
processo sejam atingidos para que, em caso de quebra de uma mquina, as demais mquinas a
jusante tenham certa quantidade de material para processar, por um dado perodo de tempo,
evitando a interrupo completa da produo em todo o sistema.
234

Figura 6.13 Modelo de simulao elaborado no Simulink.

Na terminologia da produo, a frequncia nominal de operao de uma dada mquina


pode ser denominada por tempo de ciclo. Assim, cada mquina possui um tempo de ciclo
padro ao executar uma dada operao em um determinado material. O fato de o controlador
do sistema definir valores para as frequncias de operao das mquinas no significa que
esse tempo de ciclo ser alterado. Em termos prticos, os valores determinados pelo
controlador do sistema fornecem uma diretriz gerencial para ajuste dos tempos de parada das
mquinas. Tais valores so uma estimativa para a frequncia ideal mdia com a qual cada
mquina deveria operar em cada instante. A partir desses valores, pode-se determinar, por
exemplo, o perodo mximo em que determinada tarefa deve ser executada ou intervalos de
tempo nos quais a mquina pode ficar ociosa ou deve estar operando com seu tempo de ciclo
padro. A partir desses dados de frequncia, obtidos nas simulaes, pode-se tambm calcular
os valores ideais de utilizao das mquinas, ou seja, a razo percentual entre seu tempo
efetivo de operao e o tempo total disponvel. Esses indicadores, assim como os indicadores
de estoque em processo (Work In Process, WIP), so de interesse prtico aos gerentes de
235

produo. Os valores de frequncia determinados por meio da simulao ou da soluo do


sistema no regime permanente devem ser comparados com a frequncia mxima de operao
da mquina, isto , com seu tempo de ciclo padro para uma dada tarefa. Caso as frequncias
observadas na simulao, para uma dada mquina, sejam superiores sua frequncia mxima,
conclui-se que tal mquina est com uma capacidade aqum da capacidade requerida pelo
sistema, dentro dos parmetros especificados. Assim, a simulao do modelo proposto auxilia
a identificar gargalos na produo.
A funo do Matlab representada pelo bloco "Interpreted MATLAB Fcn" foi
programada para implementar uma dada regra de controle com base no erro observado entre o
nvel de estoque qj atual e o nvel desejado qjc. Assim, nesta funo, so definidos os valores
momentneos das frequncias de operao das mquinas, Ui. Estes valores de frequncia so
ento substitudos nas equaes de estado do sistema, apresentadas de forma matricial na
equao 6.53, para clculo das taxas de acmulo de material, q'j. Como se pode observar no
modelo de simulao, estas taxas so integradas e realimentam o sistema para atualizao do
erro de nvel de estoque e atualizao das frequncias Ui. A funo mencionada possui vrios
parmetros de entrada, a saber:

os valores das frequncias de operao das mquinas no regime permanente (Uip),


obtidos a partir da soluo do sistema nos moldes descritos no item 6.1.5;

os valores de referncia para o nvel de cada estoque intermedirio do sistema, qjc,


ou seja, os valores desejados de estoque;

os valores de estoque inicial qi0 presentes no sistema;

os coeficientes da matriz de estado do sistema, exibidos na equao 6.54 (p.230),


e calculados a partir do mix de produo e da modelagem do sistema;

parmetros especficos referentes regra de controle escolhida.

Mais detalhes sobre essa funo, incluindo seu cdigo em linguagem Matlab, so
apresentados no Apndice B.
As simulaes foram realizadas em um computador com as seguintes configuraes:
processador Intel Core i7-3620M CPU @ 2.90GHz, memria RAM de 6 GB e sistema
operacional de 64 bits. Utilizou-se a verso R2012b do Matlab e a verso 8.0 (R2012b) do
Simulink. Os parmetros e resultados das simulaes so apresentados a seguir, nos itens
6.3.1 a 6.3.3.

236

6.3.1 Simulaes iniciais com a regra de controle proposta por Ferney

Para as simulaes iniciais do sistema, optou-se por implantar a mesma regra de


controle proposta por Ferney (2000). Conforme mostrado no captulo 3, esta regra de controle
representada pelas seguintes expresses:
(

(3.85)
(3.86)
(

( |(

( |

|)

|) sendo

(3.87)
(3.88)

Uip = valor de Ui no regime permanente;


i = coeficiente homogneo em um-2 (um significa unidades de material, de forma genrica);
i =coeficiente adimensional;
j = ndice do estoque subsequente mquina ou fonte i (estoque a jusante);
qjc: valor de referncia para o estoque qj.
Para simplificar as expresses e facilitar a escrita da rotina, definiu-se a seguinte
varivel ej para representar o erro de nvel e estoque:
(

( |

|)

(6.64)

Assim, a expresso de controle fica:


(

(6.65)

Analisando-se a equao 6.64 conclui-se que, caso a diferena em mdulo entre o


estoque atual qj e estoque de referncia qjc seja maior do que uma unidade, a varivel ej
assume o valor -1 ou 1, dependendo do sinal resultante da subtrao. Tomando-se ci igual a 1
na equao 6.65 e definindo-se = 20%, por exemplo, tem-se que a frequncia de operao
Ui de uma dada mquina pode ser igual sua frequncia de operao no regime permanente,
Uip, pode ser 20% maior ou 20% menor que esta. Em outras palavras, caso no haja um
sobressinal significativo, a frequncia Ui assume valores discretos pertencentes ao conjunto
{0,8Uip, Uip, 1,2Uip}.
Na regra de controle apresentada, a frequncia de operao de uma dada mquina
depende do nvel do estoque em processo localizado a jusante desta, conforme discutido no
237

captulo 3. Para que essa regra possa ser seguida, a topologia do sistema modelado impe uma
questo adicional e indita a ser resolvida: as frequncias de algumas mquinas, no caso
proposto, dependem dos nveis de dois ou mais estoques intermedirios localizados jusante,
ao invs de um nico estoque, uma vez que no sistema h juntas divergentes ligadas a
mquinas em paralelo. Cada mquina em paralelo, por sua vez, alimentada por um estoque
antecedente, segundo os princpios da modelagem realizada. A jusante da mquina 3, por
exemplo, esto localizados os estoques q4, q5 e q6, como pode ser observado no modelo fsico
da Figura 6.11 (p. 218). Assim, a fequncia U3 deve ser controlada em funo dos nveis dos
trs estoques mencionados. Para solucionar esta questo foram levantadas duas estratgias. A
primeira delas consiste em definir uma dada frequncia Ui a partir da mdia das
compensaes individuais que seriam feitas em funo que cada estoque subsequente. Dessa
forma, a frequncia de operao da mquina i fica definida em funo dos erros dos estoques
subsequentes qj, qj+1, ..., qj+m-1, onde m o nmero de mquinas em paralelo que sucedem a
mquina i. Para a mquina 3 do sistema obtm-se, portanto, a seguinte equao de controle:
[(

) ]

(6.66)

De forma genrica, pode-se escrever:


[(

(6.67)

A segunda estratgia de controle que poderia ser utilizada quando uma mquina
antecede um conjunto de mquinas em paralelo consiste na soma das compensaes
individuais feitas em funo de cada estoque subsequente. Tal estratgia pode ser
representada pela mesma equao 6.67 retirando-se o divisor m.
Com base na regra de controle representada pelas equaes 6.64, 6.65 e 6.67, foram
realizadas seis simulaes iniciais, de cunho exploratrio, definindo-se diferentes valores de
referncia para os nveis dos estoques intermedirios do sistema. Os nveis dos estoques
iniciais qi0 foram definidos como sendo zero, para que se pudesse estudar o regime transiente
a partir de uma situao na qual o sistema de manufatura est vazio e vai iniciar suas
operaes. Nas simulaes de 1 a 4, definiu-se = = 20%. Nas simulaes 5 e 6, o valor de

foi mantido e definiu-se = 5% visando-se melhorar a reao do modelo ao sobressinal.


Para os valores de fluxo, adotou-se a unidade metros quadrados por dia, sendo que as
frequncias das mquinas so dadas em dia-1. Para se observar a dinmica do sistema, a
unidade de tempo de referncia (dia) foi dividida por 100. Assim, os valores das variveis do
sistema foram calculados a cada 0,01 dia.
238

Nessas simulaes iniciais, os valores de alguns parmetros foram escolhidos, num


primeiro momento, de forma arbitrria, pois no se dispunha de nenhum conhecimento prvio
sobre a dinmica do sistema. No caso de alguns parmetros, como e , por exemplo, foram
adotados os mesmos valores iniciais utilizados por Ferney (2000). Na medida em que os
resultados das simulaes foram sendo analisados, buscou-se refinar os valores desses
parmetros. O resultado desses ajustes pode ser observado principalmente na segunda e
terceira rodadas de simulaes, apresentadas nos itens 6.3.2 e 6.3.3 mais adiante.
Na simulao 1, foram definidos como nveis de estoque de referncia valores
arbitrrios prximos das frequncias de operao, em regime permanente, das mquinas
subsequentes a cada estoque. Nas simulaes seguintes, esse critrio de escolha dos valores de
referncia foi aprofundado. Em situaes reais de produo, comum contabilizar os estoques
em termos de dias de produo, considerado as taxas de produo do sistema. Assim, foram
definidos como referncia para os nveis de estoques valores mltiplos das frequncias de
operao das mquinas subsequentes em regime permanente, ou seja, valores mltiplos de
Uip. Em termos prticos, quando se define que o estoque de referncia q3c deve ser de um dia,
isso equivale a estabelecer que q3c = 19.613 m2, uma vez que U3p = 19.613/dia. Isso significa
que, caso a mquina 2 pare de funcionar, devido a algum imprevisto, e pare de abastecer o
estoque q3, a mquina 3 ainda pode funcionar normalmente por um dia, sem que o restante do
sistema, a jusante, seja afetado.
O Quadro 6.3 apresenta um resumo dos resultados, que sero discutidos em seguida,
com mais detalhes.
Quadro 6.3 Resumo dos parmetros e resultados das simulaes.

No.
1

Simulaes iniciais
Valores de referncia para os Resultados e observaes:
nveis de estoque
Valores
de
estoque Alguns nveis de estoque no so atingidos, a saber:
sequencialmente decrescentes,
q4 = 24.500 - estoque que antecede a impressora mais
prximos dos valores das
rpida;
frequncias das mquinas q6 = 4.000 - estoque do posto de corte e costura manual;
subsequentes,
no
regime q8 = 5.000 estoque que antecede a mquina de corte e
permanente:
costura mais lenta;
q1c=45.000; q2c=40.000;
q10 = 11.500 estoque que antecede a mquina de
q3c=22.000; q4c=19.000;
corte e costura mais rpida.
q5c=15.000; q6c=13.000;
Houve oscilao na frequncia de algumas mquinas:
U8, U9 e U10, reguladas pelo estoque q11;
q7c=10.000;
U01, regulada em funo do estoqueq1;
q8c=9.000;q9c=8.000;
U2, regulada pelo estoque q3;
q10c=7.000; q11c=6.000;
U3, regulada pelos estoquesq4, q5 e q6.

239

Quadro 6.3 Resumo dos parmetros e resultados das simulaes (continuao).

No.
2

240

Simulaes iniciais
Valores de referncia para os Resultados e observaes:
nveis de estoque
Valores de estoque em Foram observadas anomalias nos nveis de estoque:
processo correspondentes a 1
nos estoques q4, q5, q7, q8, q9 e q10, foram acumuladas
dia em relao mquina
quantidades muito maiores que o desejado (de 5,58 a 31
subsequente, ou seja:
vezes);
q1c=45.613; q2c= 45.613;
no estoque q11, o valor acumulado foi 393 vezes maior
que o desejado;
q3c= 19.613; q4c=21.478;
o estoque em processo q6, por outro lado, ficou prximo
q5c=13.175; q6c=1.456;
de zero.
q7c=10.578;
A
frequncia
da
fonte
de
material
(U01), e as frequncias
q8c=5.264;q9c=9.739;
das mquinas 1 e 2 (U1 e U2) oscilaram entre os mesmos
q10c=12.058; q11c= 9.060;
valores discretos (0,8Uip ou 1Uip), de forma defasada entre
si (esses trs elementos apresentam a mesma frequncia de
funcionamento no regime permanente, isto , U1p = U2p =
U3p.
Valores de estoque em A resposta do sistema nesses dois casos foi muito similiar
processo correspondentes a 1/2 resposta obtida na simulao 2. Observou-se que quanto
dia.
menores os nveis de estoque de referncia estipulados,
Valores de estoque em maior o sobressinal, ou seja, maior o erro relativo entre o
processo correspondentes a 1/4 nvel obtido e o nvel desejado.
As frequncias iniciais de operao das mquinas, no
de dia.
instante zero, foram as mesmas para as simulaes de 1 a 4.
Valores de referncia para o O fato de o parmetro cj assumir valores menores do que 1
estoque como na simulao 2, faz com que o estoque q11 passe a diminuir, pois as
mas com o parmetro cj mquinas imediatamente antecedentes a ele (mquinas 7, 8,
definido de forma diferente, de 9 e 10) passam a trabalhar em 64% da frequncia do regime
acordo com uma regra permanente, ou seja, 0,8 x 0,8. Como essas mquinas ficam
condicional.
Alm
disso, mais lentas, as mquinas 4 e 5 tambm ficam mais lentas e
adotou-se = 5%, ou seja, o estoque passa a acumular antes dessas ltimas, isto , os
tolerncia para sobessinal de estoques q4 e q5 comeam a crescer. A mquina 3 no
funciona em seu mnimo, a 64% da frequncia do regime
5%.
permanente, porque feita uma mdia dos erros
relacionados aos estoques q4, q5 e q6. Como no h
restries para o estoque de sada aps q6 (pois o final de
produo de uma famlia), a mdia das compensaes
aumenta,o que faz com que a mquina 3 no funcione com
a frequncia mnima possvel.
Valores de referncia para A alterao na regra de controle da mquina 3 eliminou a
estoque e parmetro cj definido oscilao da frequncia das mquinas antecedentes (U1 e
como na simulao 5; = 5%. U2) e da fonte (U01).
Entretanto, mudou-se a regra Os erros em relao ao nvel de quase todos os estoques
de controle para a mquina 3, diminuem, com exceo do estoque q11, que volta a
que deixa de ser a mdia para aumentar muito, de forma desproporcional e similar ao que
ocorre nas simulaes 2 e 3.
ser o mnimo:
[(
)
(
)
(
) ]

Os resultados da simulao 1 so apresentados nas Figuras 6.14 e 6.15.

Figura 6.14 Resultados da simulao 1: nveis de estoque.

-1
frequncia de produo das mquinas (dia
)

x 10

Frequncia de oeprao das mquinas X tempo


U1
U2
U3
U4
U5
U6
U7
U8
U9
U10
U11
U01

10

20

30

40
tempo (dias)

50

60

70

Figura 6.15 Resultados da simulao 1: frequncias de operao das mquinas.

Com base na Figura 6.14, observa-se que todos os estoques estabilizam aps
aproximadamente 23 dias. Entretanto, alguns estoques apresentam oscilaes de baixa
amplitude em torno no nvel alcanado, as quais refletem as oscilaes significativas que
ocorrem na frequncia de operao das mquinas, mostradas Figura 6.15. Conforme
apresentado no Quadro 6.3, alguns estoques no atingem o nvel desejado.
241

A seguir so apresentados os resultados da simulao 2.


4

x 10

Estoques X tempo

q1
q2
q3
q4
q5
q6
q7
q8
q9
q10
q11

3.5

material em estoque (m2)

3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
-0.5
0

20

40

60

80

100

120
140
tempo (dias)

160

180

200

220

240

Figura 6.16 Resultados da simulao 2: nveis de estoque.

-1
frequncia de produo das mquinas (dia
)

x 10

Frequencia de operao das mquinas X tempo

U1
U2
U3
U4
U5
U6
U7
U8
U9
U10
U11
U01

0
0

50

100

150

200

tempo (dias)

Figura 6.17 Resultados da simulao 2: frequncias de operao das mquinas.

Na simulao 2, ocorre inicialmente um acmulo excessivo de material no estoque q11,


durante os 5 primeiros dias de operao do sistema, como mostrado na Figura 6.16. Da em
diante, o sistema no capaz de compensar esse excesso inicial dentro do horizonte de 250
dias. Os estoques q4 e q5 tambm apresentam excesso significativo de material e tendncia
crescente, indicando que o controle no est sendo capaz de gerar a diminuio desse excesso.
Alm disso, observa-se oscilao nas frequncias de operao das duas mquinas localizadas
no incio do sistema e da fonte de material.
242

250

As simulaes 3 e 4 so muito semelhantes simulao 2, entretanto, observou-se que


quanto mais baixos so os nveis de referncia definidos, maior a discrepncia entre os
valores de estoque obtidos e os desejados. Pode-se notar que os grficos da Figura 6.18 so
muito similares aos da Figura 6.16, entretanto, os nveis de estoque atingidos so ainda
maiores no segundo caso.
Estoques X tempo

x 10

q1
q2
q3
q4
q5
q6
q7
q8
q9
q10
q11

material em estoque (m2)

4
3
2
1
0
-1
0

50

100

150

200

250

tempo (dias)

Figura 6.18 Resultados da simulao 4: nveis de estoque.

Aps estas 4 simulaes iniciais, observou-se que o parmetro de controle ci no


estava funcionando efetivamente para conter o sobressinal. Analisando-se a equao 3.88
(reapresentada na p. 235) proposta por Ferney (2000) observa-se que o valor do parmetro ci
sempre 1, independentemente da magnitude da diferena entre o nvel real e o nvel desejado,
exceto para o caso em que a diferena (

menor do que 1. Observou-se que,

de fato, esse parmetro sempre assumiu o valor 1 todas as simulaes. Diante disso, props-se
que tal parmetro fosse definido da seguinte forma: caso a diferena
maior do que 0, ento cj deve ser igual a
parmetro

seja

; caso contrrio, cj deve assumir o valor 1. O

representa a tolerncia para o sobressinal. Assim, para

= 5%, a regra proposta

estabelece que se o nvel de estoque obtido excede o valor desejado em mais de 5%, o
parmetro cj deve receber um valor menor do que 1, uma vez que

. Assim, esse

parmetro auxilia a reduzir ainda mais a frequncia de operao da mquina que antecede o
estoque, reduzindo a taxa de acmulo de material.
As simulaes 5 e 6 foram realizadas com o parmetro cj definido da forma
mencionada. Conforme apresentado no Quadro 6.3, adotou-se = 5%.
243

Estoques X tempo

x 10

q1
q2
q3
q4
q5
q6
q7
q8
q9
q10
q11

material em estoque (m2)

3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
-0.5
0

100

200 240

300
400
tempo (dias)

500

600

700

Figura 6.19 Resultados da simulao 5: nveis de estoque.

Comparando-se os resultados da simulao 5 com a simulao 2 para t = 240, observase que o nvel do estoque q11 diminui de forma um pouco mais acentuada devido mudana
realizada no parmetro cj. Por outro lado, na simulao 5, os estoques q4 e q5 passam a crescer
de forma mais acentuada. Ao final do perodo de 700 dias observa-se que o material tende a
se acumular no mais no final do sistema, em q11, mas em um ponto intermedirio do mesmo.
Diante do acmulo de material nos estoques q4 e q5, era esperado que a mquina 3
passasse a operar no nvel mnimo possvel, para evitar o aumento dos nveis desses estoques.
Entretanto, observou-se que isto no ocorre. Isso explicado pelo fato de o controle da
mquina 3 ser realizado em funo da mdia dos nveis dos estoques q4, q5 e q6. O nvel do
estoque q6, por sua vez, no aumenta muito, pois a mquina 6 no sofre redues em sua
frequncia de operao. Tal mquina opera sempre com a frequncia de regime permanente,
U6p, uma vez que ela antecede uma das sadas de fluxo do sistema, ou seja, tal mquina se
localiza em uma extremidade livre do sistema, na qual no h restrio de fluxo. Com base
nessa constatao, optou-se por modificar a regra de controle da mquina 3 para que sua
frequncia de operao fosse mnima, levando em considerao os nvel individual de cada
estoque subsequente. Tal regra apresentada na equao 6.68 a seguir:
(

(6.68)

Realizou-se uma simulao adicional para verificar o efeito dessa modificao. Os


resultados so mostrados nas Figuras 6.20 e 6.21.

244

9x 10

Estoques X tempo
q1
q2
q3
q4
q5
q6
q7
q8
q9
q10
q11

2
material em estoque (m
)

7
6
5
4
3
2
1
0
-10

100

200

300
400
tempo (dias)

500

600

700

Figura 6.20 Resultados da simulao 6: nveis de estoque.

-1
frequencia de produo das mquinas (dia
)

6x 10

Frequncia das mquinas X tempo


U1
U2
U3
U4
U5
U6
U7
U8
U9
U10
U11
U01

0010

100

200

300
400
tempo (dias)

500

600

700

Figura 6.21 Resultados da simulao 6: frequncias de operao das mquinas.

Como era esperado, com a modificao mencionada, a mquina 3 passou a operar em


sua frequncia mnima possvel, ou seja, a 64% da frequncia de regime permanente (para =
20%). Dessa forma, no houve mais o acmulo de material nos estoques subsequentes, q4 e
q5, como possvel observar na Figura 6.20. Na Figura 6.21 nota-se que, aps um perodo
inicial de 10 dias, todas as mquinas do sistema passam a operar com frequncia mnima, com
exceo das mquinas 6 e 11, que se localizam imediatamente nas sadas do sistema, onde no
h restries e armazenagem. interessante notar que o uso da regra de controle apresentada
na equao 6.68 eliminou a oscilao das frequncias U1, U2 e U01, que ocorria nas
simulaes anteriores. Por outro lado, a modificao da regra de controle da mquina 3 gerou
um acmulo ainda maior de material no estoque q11.
245

A partir do momento em que h pelo menos 1 m2 de material em cada estoque


intermedirio do sistema, as mquinas passam a operar com uma frequncia equivalente a 1,2
vezes a frequncia de regime permanente Uip, uma vez que o nvel inicial dos estoques zero.
Em seguida, os estoques deveriam tender ao nvel desejado partindo-se do final do sistema,
sucessivamente, at o seu incio. Este foi o comportamento observado por Ferney (2000) para
um sistema de 4 mquinas e um nico produto. Isto significa que a informao transmitida
no sentido oposto ao sentido do fluxo de material, pois os nveis de estoque a jusante que
so utilizados para controlar as mquinas que os antecedem. Entretanto, h um atraso para que
tal informao seja realimentada a cada mquina a montante, at chegar ao incio do sistema.
Na simulao 6, por exemplo, as mquinas 3, 4, 5, 7, 8, 9 e 10, passam a ter sua frequncia de
operao reduzida somente em torno do quinto dia. Esse sinal de reduo chega s mquinas
2 e 3 na metade do stimo dia, aproximadamente, sendo transmitido maquina 1 somente no
nono dia. Por fim, a informao de reduo chega fonte primria um pouco antes do dcimo
dia de operao do sistema. Esta sequncia de transmisso pode ser visualizada na Figura 6.22
a). Outro ponto a ser observado na Figura 6.22 b) a existncia de uma oscilao significativa
no nvel do estoque q11 em um curtssimo espao de tempo, em torno do quinto dia de
operao do sistema. Nesse ponto, poucos instantes antes do estoque crescer abruptamente, h
uma falta momentnea de material.
Supe-se que uma quantidade excessiva de material seja acumulada no final do
sistema porque, devido ao atraso, quando a informao chega fonte primria de fluxo que
alimenta o sistema, muito material j foi produzido em um perodo inicial. Em outras
palavras, observa-se que a informao, nesse caso, tem uma inrcia alta em relao
velocidade do fluxo de material.
4

Frequencia das mquinas X tempo

5x 10

U1
U2
U3
U4
U5
U6
U7
U8
U9
U10
U11
U01

00

Estoques X tempo
q1
q2
q3
q4
q5
q6
q7
q8
q9
q10
q11

4
2
material em estoque (m
)

-1
frequencia de produo das mquinas (dia
)

6x 10

3
2
1
0
-1

10
tempo (dias)

15

20

-20

4
5
6
tempo (dias)

10

b)
a)
Figura 6.22 Detalhe dos grficos da simulao 6 nos momentos iniciais: a) frequncias de operao
das mquinas; b) nveis de estoque.

246

O acmulo de material se d especificamente no estoque q11 provavelmente por dois


motivos. O primeiro deles o fato de tal estoque ser alimentado por 4 mquinas em paralelo.
Alm disso, a frequncia de regime permanente da mquina 11, que consome esse estoque,
relativamente baixa em relao frequncia das demais mquinas. Na realidade, h duas
outras mquinas com frequncias de operao mais baixas que a mquina 11, a mquina 6 e a
mquina 8. A mquina 6, entretanto, recebe apenas uma pequena porcentagem do fluxo de
material total, correspondente a 3,47%, e a mquina 8, por sua vez, faz parte de um conjunto
de mquinas em paralelo, ou seja, no absorve sozinha todo o fluxo que vem das operaes
anteriores.
Com base nessa anlise exploratria do comportamento do sistema, baseada nas
simulaes iniciais, supe-se que seja possvel melhorar o controle fazendo com que as
mquinas no operem com frequncias altas no perodo inicial, para que os estoques sejam
preenchidos de forma mais gradual. Essa ideia ser retomada mais adiante, no subitem 6.3.3.
Nas simulaes de 1 a 5, foi possvel observar a ocorrncia de oscilaes nas
frequncias de operao das mquinas, conforme apresentado no Quadro 3 (p. 237 e 238).
Supe-se que essas oscilaes estejam relacionadas a trs fatores. Em primeiro lugar, observase que no controlador proposto por Ferney (2000), a frequncia das mquinas alterada em
degraus, e no de forma contnua e suave. Conforme j mencionado na anlise das equaes
6.64 e 6.65 (p. 235), as frequncias podem assumir apenas um conjunto reduzido de valores
discretos. Alm disso, a mudana ocorre somente em funo do sinal do erro, e no do valor
do erro em si. Assim, esse controlador no tem a capacidade de realizar um ajuste fino da
frequncia quando os valores de estoque esto muito prximos dos valores de referncia,
causando a oscilao.
Adicionalmente, foi possvel constatar que a ocorrncia de oscilaes tambm
depende dos nveis de estoque de referncia estabelecidos. Esses foram os nicos parmetros
modificados na simulao 2, em relao simulao 1, e o padro de oscilaes mudou com
essa alterao, como se pode observar nas Figuras 6.15 e 6.17.
O terceiro fator de influncia est ligado topologia do sistema modelado. Em alguns
pontos, o controle da frequncia de operao de uma dada mquina depende no de um nico
estoque subsequente, mas sim de mais de um estoque, como ocorre para as mquinas 3 e para
as mquinas 4 e 5. Em outras palavras, o controle depende, simultaneamente, de sinais de
erros distintos. Diante disso, nas primeiras simulaes, utilizou-se uma mdia das
compensaes, conforme mostrado nas equaes 6.66 e 6.67. Isso tambm se constitui uma
247

fonte provvel de instabilidade, pois, quando a mdia foi substituda pelo valor mnimo
(equao 6.68), as oscilaes deixaram de ocorrer.

6.3.2

Observao do sistema sem controle e segunda rodada de simulaes

Pode-se observar que o controlador proposto na equao 6.65 possui dois parmetros a
serem ajustados e ci. Alm disso,o nvel de referncia para os estoques intermedirios, qjc,
tambm um parmetro a ser definido. Levantou-se a hiptese de que o equilbrio do sistema
proposto pudesse estar condicionado a determinados valores de qjc. Em outras palavras,
podem existir determinados valores de qjc que o sistema de produo no consegue atingir
simultaneamente, em uma situao de equilbrio. Por outro lado, quando em equilbrio, o
sistema pode ter uma tendncia a acumular, em cada ponto, um nvel determinado de estoque
intermedirio, um tipo de "nvel natural". Diante disso, supe-se que seria possvel levar o
sistema com maior facilidade a atingir valores mltiplos desse nvel natural dos estoques. Em
resumo, as simulaes iniciais suscitaram a seguinte questo: quais so os nveis de estoque
intermedirio formados quando todas as mquinas operam em equilbrio?
Para investigar este tpico, realizou-se uma simulao com o sistema sem controle, na
qual todos os estoques iniciais so definidos como nulos e todas as mquinas funcionam com
sua respectiva frequncia de regime permanente, Uip. Os resultados de tal simulao so
apresentados na Figura 6.23 e na Tabela 6.9.
Estoques X tempo
500
q1
q2
q3
q4
q5
q6
q7
q8
q9
q10
q11

450

material em estoque (m )

400
350
300
250
200
150
100
50
0
0

100

200

300

400
tempo (dias)

500

600

700

800

Figura 6.23 Resultado da simulao 7: nveis de estoque qj (resposta do sistema sem controle).

248

Tabela 6.9 Valores obtidos para os estoques intermedirios com o sistema sem controle (malha
aberta).

q1
456,13

q2
456,13

q3
196,15

Nveis dos estoques [m2/dia]


q4
q5
q6
q7
114,39 70,17
7,78
7,99

q8
3,98

q9
7,31

q10
9,11

q11
90,60

Para os estoques que so antecedidos por apenas uma mquina, constatou-se que o
nvel de material em estoque alcanado no equilbrio proporcional a dois fatores:
frequncia de operao da mquina antecedente, em regime permanente, e frao de fluxo
que encaminhada ao respectivo estoque. Alm disso, observou-se que este coeficiente de
proporcionalidade de 0,01. Estas concluses foram inferidas a partir dos resultados da
Tabela 6.10.
Tabela 6.10 Valores para anlise da relao entre estoque, frequncia de operao da mquina
antecedente e frao de fluxo.

estoques

q1
q2
q3
q4
q5
q6

nvel
obtido

456,1
456,1
196,2
114,4
70,2
7,8

Uip da mquina
antecedente

45613,2
45613,2
45613,2
19613,7
19613,7
19613,7

razo
qi/Uip

0,0100
0,0100
0,0043
0,0058
0,0036
0,0004

frao de
fluxo pij

1,00
1,00
0,43
0,51
0,31
0,03

Uip.pij

45613,21
45613,21
19618,24
10030,79
6166,19
680,59

razo
qi/Uip.pij

0,0100
0,0100
0,0100
0,0114
0,0114
0,0114

No caso dos estoques q1 e q2, observa-se que a quantidade em estoque equivale a um


centsimo da frequncia de operao da mquina antecedente em regime permanente. Todo o
fluxo advindo do elemento antecedente, ou seja, da fonte 01 ou da mquina 1, encaminhado
a estes estoques. Os estoques q3, q4, q5 e q6, ao contrrio, recebem apenas parte do fluxo que
sai da mquina que os antecede. Assim, pode-se observar, na Tabela 6.10, que a razo entre o
nvel de um dado estoque e a frequncia de operao da mquina anterior aproximadamente
equivalente a 0,01 vezes a frao de fluxo que encaminhada quele estoque. O estoque 5,
por exemplo, precedido pela mquina 3, cuja frequncia de operao no regime permanente
U3p= 19.613 dia-1. A razo entre q5 e U3p igual a 0,0036, que equivale a aproximadamente
0,01 vezes 0,31, onde 0,31 a frao de fluxo efetivo encaminhado ao estoque 5. De forma
geral, para os estoques intermedirios antecedidos por uma nica mquina, observou-se a
seguinte relao:

249

(6.69)

sendo que qje o nvel do estoque da estao j obtido com o sistema sem controle e em
equilbrio; Uip a frequncia de operao em regime permanente da mquina i, que antecede
o estoque j; pij a frao do fluxo encaminhado da mquina i para o estoque j (escrita em
nmero decimal).
A relao mostrada na equao 6.69 no observada para os estoques q7 a q11. Tais
estoques esto em uma situao distinta em relao aos demais, pois so precedidos por duas
ou mais mquinas e o fluxo de material que chega at eles resultado de agregaes e
divises relativamente complexas.
A simulao do sistema sem controle permitiu observar qual a quantidade de
material que tende a acumular em cada estoque intermedirio quando no h interferncia
externa. Em outras palavras, identificou-se a tendncia ou estado natural do sistema. A partir
desse resultado, razovel supor-se que seria mais fcil levar o sistema a atingir os nveis
desejados de estoque quando tais nveis so mltiplos dos estoques observados com o sistema
sem o controle. Assim, foram realizadas duas simulaes adicionais, definindo-se os nveis de
estoque desejados como duas vezes e cem vezes os "nveis naturais" qje, respectivamente.
Nessas simulaes, adotou-se = 0,05 e = 0,05. Os resultados so mostrados nas Figuras
6.24 a 6.26.
Estoques X tempo

x 10

q1
q2
q3
q4
q5
q6
q7
q8
q9
q10
q11

material em estoque (m2)

5
4
3
2
1
0
-1
0

100

200

300
400
tempo (dias)

500

Figura 6.24 Resultados da simulao 8: nveis de estoque.

250

600

700

Estoques X tempo

4.5

x 10

q1
q2
q3
q4
q5
q6
q7
q8
q9
q10
q11

material em estoque (m2)

3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
-0.5
0

100

200

300
400
tempo (dias)

500

600

700

Figura 6.25 Resultados da simulao 9: nveis de estoque.


Frequencia das mquinas X tempo

-1

frequencia de produo das mquinas (dia )

x 10

U1
U2
U3
U4
U5
U6
U7
U8
U9
U10
U11
U01

4.5
4
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
0

100

200

300
400
tempo (dias)

500

600

700

Figura 6.26 Resultados da simulao 9: frequncias de operao das mquinas.

A simulao 8 apresentou resultados semelhantes aos da simulao 6. Na simulao 9,


por outro lado, com os nveis de referncia dos estoques mais altos e proporcionais aos nveis
naturais, o controlador conseguiu corrigir o excesso de material inicialmente acumulado na
estao 11 e levar os estoques intermedirios aos nveis desejados. Ainda foram observados
erros nos nveis dos estoques das estaes 7, 8, 9 e 10. Para os demais estoques, os erros
foram nulos. O pior caso foi observado para o estoque q7, que estabilizou em um nvel 100
vezes menor do que o desejado. Pode-se observar tambm que as frequncias de operao das
mquinas passam a oscilar a partir do momento em que o estoque q11 atinge o nvel desejado.
Visando-se melhorar os resultados observados nesse conjunto inicial de simulaes,
props-se a utilizao de um controlador proporcional, conforme ser abordado no prximo
subitem.
251

6.3.3

Simulaes com um controlador proporcional e com um controlador proporcional


hbrido - terceira rodada

No controlador proposto para a terceira rodada de simulaes, o acrscimo ou


decrscimo aplicado frequncia de operao das mquinas proporcional ao erro relativo
dos estoques, conforme apresentado nas equaes 6.70 a 6.72:
(

), para m = 0

(6.70)
)], para m 0

(6.71)
(6.72)

sendo que: j o ndice de uma dada estao subsequente a i e m o nmero total de estaes
em paralelo a j; e'j a compensao do erro relativo do estoque j (a compensao apresenta o
sinal contrrio sinal do erro propriamente dito, ej); qj o nvel do estoque intermedirio que
antecede a mquina j e qjc o nvel de referncia para o estoque qj.
Em todas as simulaes realizadas nessa terceira rodada, os nveis de estoque desejado
foram definidos como sendo cem vezes os nveis naturais dos estoques, qje, observados com o
sistema em malha aberta. Este procedimento foi adotado para que os resultados dessa rodada
pudessem ser comparados com o resultado da simulao 9, j que este ltimo foi o melhor
resultado obtido com o controlador proposto por Ferney (2000). Na simulao 10, cujos
resultados so mostrados a seguir, utilizou-se um ganho k de 0,1.
Estoques X tempo

x 10

q1
q2
q3
q4
q5
q6
q7
q8
q9
q10
q11

material em estoque (m )

5
4
3
2
1
0
-1
0

50

100

150

200

tempo (dias)

Figura 6.27 Resultados da simulao 10: nveis de estoque.

252

250

Frequencia das mquinas X tempo

x 10

U1
U2
U3
U4
U5
U6
U7
U8
U9
U10
U11
U01

-1

frequencia de produo das mquinas (dia )

0
0

50

100

150

200

250

tempo (dias)

Figura 6.28 Resultados da simulao 10: frequncias de operao das mquinas.


Erros relativos dos estoques X tempo
60
e1
e2
e3
e4
e5
e6
e7
e8
e9
e10
e11

50

erro relativo

40
30
20
10
0
-10
0

50

100

150

200

250

tempo (dias)

Figura 6.29 Resultados da simulao 10: erros relativos.

Nos grficos apresentados, observa-se que o sistema levou cerca de 240 dias para
alcanar o equilbrio. Nesse momento, quase todos os estoques atingiram o nvel desejado,
com exceo de q6, q7, q8 e q9, que atingiram o equilbrio em um nvel muito prximo de zero.
As frequncias de operao das mquinas, em t = 240 dias so aproximadamente iguais s
respectivas frequncias de operao no regime permanente.
A Figura 6.28 mostra que, no incio da simulao, as mquinas operam com
frequncias superiores s frequncias de regime permanente. Isso faz com que uma
quantidade excessiva de material seja acumulada na estao 11, aps 32 dias de operao,
conforme mostrado na Figura 6.27. Tal excesso um pouco maior do que o observado na
simulao 9 (Figura 6.25). Para compens-lo, a frequncia de operao das mquinas diminui
significativamente, sendo que algumas delas permanecem paradas por um certo perodo de
253

tempo. Com isso, os materiais acumulados em excesso vo sendo consumidos, e os estoques


comeam a se aproximar dos nveis desejados. A partir da, as frequncias de operao das
mquinas vo novamente aumentando at atingir os respectivos valores de regime
permanente.
A utilizao do controlador proporcional conferiu ao sistema uma capacidade de
reao muito maior, uma vez que o equilbrio foi atingido em um tempo muito menor em
comparao simulao 9. Por outro lado, as frequncias de operao das mquinas sofreram
variaes mais significativas, sendo que a operao de algumas mquinas foi, inclusive,
interrompida por um certo perodo. Isto representa uma desvantagem do ponto de vista
econmico, uma vez que tais variaes geram a elevao dos custos unitrios de produo,
associados tanto subutilizao ou superutilizao de capacidade. No primeiro caso, tal
elevao de custos est relacionada amortizao dos custos fixos por um menor volume de
produo, e, no segundo, aos custos maiores com horas extras, energia eltrica etc.
Diante desses resultados, buscou-se realizar modificaes no controle de forma a
suavizar as variaes na frequncia de operao das mquinas. Para tanto, props-se a
utilizao de um controlador hbrido, funcionando da seguinte forma:

no incio do regime transiente, com os estoques iniciais nulos, as mquinas


operam com uma frequncia constante e um pouco acima da frequncia de regime
permanente, at os estoques intermedirios sejam preenchidos em um certo nvel e
os erros relativos dos estoques atinjam um determinado valor limite, ejl;

a partir desse valor limite, um controlador proporcional acionado para realizar o


ajuste fino dos nveis de estoque. Tal controlador segue a regra de controle
apresentada nas equaes 6.70 e 6.71.

Em uma primeira tentativa, estabeleceu-se que, funcionando em regime constante, o


controlador deveria fazer as mquinas operarem com uma frequncia 2% acima do valor de
regime permanente, ou seja, 1,02Uip. Esse valor foi estimado com base nos resultados das
simulaes anteriores, pois se observou que nveis de 5% j geravam material em excesso na
estao 11. Assim, um valor menor foi escolhido. Como valor limite para o erro relativo,
estabeleceu-se ejl = -0,2, com os erros relativos instantneos ej calculados segundo a equao
6.71. Dessa forma, o controlador proporcional passa a ser aplicado quando um dado estoque
intermedirio chega a 20% abaixo do nvel desejado. Antes disso, ou seja, quando o estoque
est mais abaixo do nvel desejado, as mquinas operam com frequncia constante. O valor do

254

ganho k foi definido com sendo 0,1. Substituindo-se o valor de k na equao 6.70 e tomandose ej = ejl = -0,2 (ou seja, e'j = 0,2), obtm-se:
(

(6.73)

Assim, essa escolha do valor do ganho e do limite ejl garantem a continuidade na


transio entre o regime constante e o regime proporcional do controlador. Alm disso, para
ejl > -0,2, Ui < 1,02Uip, o que garante um ajuste fino, com variaes mais suaves na
frequncia de operao das mquinas quando os nveis de estoque esto bem prximos do
nvel de referncia.
Os resultados obtidos utilizando-se o controlador hbrido com os parmetros descritos
so apresentados nas Figuras 6.30 a 6.32.
Estoques X tempo

x 10

q1
q2
q3
q4
q5
q6
q7
q8
q9
q10
q11

4.5

material em estoque (m )

4
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
0

50

100

150

200

250

tempo (dias)

Figura 6.30 Resultados da simulao 11: nveis de estoque.


Frequencia das mquinas X tempo

-1

frequencia de produo das mquinas (dia )

x 10

U1
U2
U3
U4
U5
U6
U7
U8
U9
U10
U11
U01

4.5
4
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
0

50

100

150

200

250

tempo (dias)

Figura 6.31 Resultados da simulao 11: frequncias de operao das mquinas.

255

Erros relativos dos estoques X tempo


2
e1
e2
e3
e4
e5
e6
e7
e8
e9
e10
e11

1.5

erro relativo

0.5

-0.5

-1
0

50

100

150

200

250

tempo (dias)

Figura 6.32 Resultados da simulao 11: erros relativos.

A utilizao desta estratgia de controle hbrida com os parmetros descritos forneceu


o melhor resultado dentre os j apresentados. Evitou-se o acmulo excessivo de material no
estoque da estao 11 e conseguiu-se atingir praticamente todos nos nveis de referncia para
os estoques intermedirios, com exceo dos estoques q4 e q5, que ficam cerca de 20% abaixo
do nvel de referncia estipulado, e do estoque q6, que fica com aproximadamente 1,7 vezes
mais material do que o estipulado. Ainda assim, esse excesso na estao 6 bem menor em
comparao aos valores observados nas demais simulaes. Nesta simulao, da mesma
forma que na simulao 10, o sistema levou cerca de 240 dias para atingir o equilbrio.
A partir dos grficos e das matrizes de resultados, possvel analisar o comportamento
do sistema durante a simulao 11. No incio, todas as mquinas trabalham com uma
frequncia 2% maior que a frequncia de regime permanente, com exceo das mquinas 6 e
11, que continuam operando com a frequncia Uip, pois importante manter o fluxo de sada
regular, de forma a atender a demanda. Assim, tais mquinas agem como uma pequena
barreira ao fluxo total de material do sistema, pois esto trabalhando em um ritmo
ligeiramente mais lento que as demais. Assim, o material comea a se acumular
paulatinamente nos estoques q6 e q11. Quando falta apenas 20% de material para que esses
estoques atinjam o nvel desejado, o controlador proporcional comea a funcionar para as
mquinas 7, 8, 9 e 10, que antecedem o estoque q11. A partir da inicia-se um efeito em cadeia,
montante do sistema, at que todas as frequncias de operao das mquinas sejam
progressivamente reduzidas.

256

Os resultados mostrados nas Figuras 6.31 e 6.32 levam ao questionamento das causas
da oscilao da frequncia da mquina 3 e das causas do acmulo de material no estoque da
estao 6. Uma anlise mais detalhada deste ponto do sistema revela que estas ocorrncias
esto inter-relacionadas.
Quando uma dada mquina alimenta apenas um estoque intermedirio subsequente, a
frequncia desta mquina controlada pelo erro relativo deste estoque, e a transio entre o
regime constante e o regime proporcional ocorre segundo a regra apresentada anteriormente.
Entretanto, elaborou-se uma regra condicional composta para essa transio quando uma
determinada mquina alimenta mais de um estoque subsequente. No caso da mquina 3,
sucedida pelos estoques q4, q5 e q6, estabeleceu-se a seguinte regra condicional:
[(

)
[

)
(

)],

)]

(6.74)

sendo que e'j = - ej.


Deve-se ressaltar que a utilizao do operador lgico "ou" torna esta regra
conservadora, uma vez que, em funo de tal regra, a frequncia de operao da mquina 3
no reduzida mesmo que o estoque q6 atinja um nvel mais alto que o desejado. Essa
reduo tambm depende dos erros e4 e e5, que atingem o valor limite el um certo tempo
depois do que e6. Em outras palavras, o estoque da estao 6 preenchido antes do que os
estoques das estaes 4 e 5.
Na simulao 11, a partir do 67o dia, aproximadamente, e4 e e5 atingem valores
maiores do -0,2, e o controlador proporcional passa ento a funcionar. Nesse momento,
porm, o estoque da estao 6 j cerca de 1,5 vezes maior do que o desejado. No dia 67, o
valor de e'6, ou seja, a compensao do erro e6 :
(6.75)
Assim, o controlador utiliza esse valor de compensao para determinar o valor de U3,
utilizando a regra condicional da equao 6.74. Com isso, a frequncia da mquina 3 cai de
1,02 Uip para 0,8463 Uip. Com essa reduo, um centsimo de dia depois, ainda no 67o dia, os
nveis dos estoques 4 e 5 diminuem, e4 e e5 voltam a ser menores do que -0,2. Por
conseguinte, a frequncia de operao da mquina 3 novamente ajustada para 1,02 Uip. A

257

partir da, e4 e e5 atingem valores maiores do -0,2, e todo o ciclo descrito se repete,
caracterizando a oscilao observada no grfico da Figura 6.31.
Com o intuito de se extinguir esse problema, props-se inicialmente a mudana dos
operadores lgicos "ou", na equao 6.74, por operadores "e". Com isso, a mquina 3 se
tornaria mais reativa, pois teria sua frequncia de operao reduzida antecipadamente, logo
que o estoque 6 fosse preenchido at um nvel 20% abaixo do desejado. Os resultados dessa
modificao so mostrados a seguir.
Estoques X tempo

10

x 10

q1
q2
q3
q4
q5
q6
q7
q8
q9
q10
q11

material em estoque (m )

-2
0

50

100

150

200

250

tempo (dias)

Figura 6.33 Resultados da simulao 12: nveis de estoque.


Frequencia das mquinas X tempo

-1

frequencia de produo das mquinas (dia )

x 10

U1
U2
U3
U4
U5
U6
U7
U8
U9
U10
U11
U01

4.5
4
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
0

50

100

150

200

tempo (dias)

Figura 6.34 Resultados da simulao 12: frequncias de operao das mquinas.

258

250

Erros relativos dos estoques X tempo


16
e1
e2
e3
e4
e5
e6
e7
e8
e9
e10
e11

14
12

erro relativo

10
8
6
4
2
0
-2
0

50

100

150

200

250

tempo (dias)

Figura 6.35 Resultados da simulao 12: erros relativos.

A modificao proposta acaba desestabilizando todo o sistema, pois a frequncia de


operao da mquina 3 comea a ser reduzida antes que as frequncias das mquinas 4 e 5
sejam reduzidas. Isso gera instabilidade na operao das mquinas 4 e 5, conforme pode-se
ver no grfico da Figura 6.34, alm de gerar um acmulo de material nos estoques 8 e 9, para
os quais se observa um alto erro relativo (Figura 6.35).
Na realidade, esta dificuldade de controle da mquina 3 se deve topologia e
caractersticas especficas desse ponto do sistema. Conforme se observa no modelo fsico da
Figura 6.11 (p. 218), parte do fluxo de material que deixa da mquina 3 encaminhado s
estaes 4, 5 e 6, pois as operaes executadas em tais estaes sucedem a operao 3 nos
roteiros de processo. Entretanto, a mquina 6 no paralela s mquinas 4 e 5, pois executa
uma operao diferente e, sobretudo, possui uma frequncia de operao muito diferente das
outras duas. Alm disso, esta mquina est posicionada em uma das sadas do sistema de
manufatura, sendo responsvel por executar a ltima operao do roteiro de produo da
famlia 4. Todos esses fatores fazem com que haja uma defasagem no preenchimento do
estoque 6 em relao aos estoques 4 e 5, o que implica uma dificuldade adicional de controle
deste ponto do sistema. Tal fato no ocorre em relao s mquinas 7, 8, 9 e 10, j que todas
esto em paralelo e o fluxo gerado por elas converge para um mesmo ponto.
Portanto, se a frequncia de operao da mquina 3 reduzida em funo do acmulo
de material no estoque q6, reduz-se, ao mesmo tempo, o suprimento de material necessrio
operao das mquinas 4 e 5. No incio da operao do sistema, o nvel de estoque q6, em
relao referncia, muito diferente dos nveis dos estoques q4 e q5. Com a regra de controle
259

estabelecida na equao 6.74 no possvel conciliar estes dois objetivos, ou seja, regular
simultaneamente tanto q6 quanto q4 e q5. Para se solucionar esse problema, prope-se o
controle no s da frequncia U3, mas tambm das porcentagens relativas de fluxo
encaminhadas s mquinas 4 e 5 e mquina 6.
Dessa forma, na simulao 13, foram utilizados os mesmos valores para ejl e k
definidos nas simulaes 11 e 12, entretanto, foram realizadas as seguintes modificaes na
regra de controle:

se os erros relativos ej (equao 6.72) dos estoques 4, 5 e 6 estiverem entre -1 e 0,2, a mquina 3 opera com frequncia constante e igual a 1,02 U3p, ou seja, se -1
< e4 < -0,2 e -1 < e5 < -0,2 e -1 < e6 < -0,2, ento U3 = 1,02 U3p;

se os erros relativos dos estoques 4 e 5 permanecerem dentro do intervalo


mencionado no tpico anterior e se o erro relativo do estoque 6 se tornar maior ou
igual a -0,2, ento 1% do fluxo que estava sendo encaminhado mquina 6
redistribudo s mquinas 4 e 5, e mantm-se a frequncia de operao da
mquina 3 em 1,02 U3p. Em outras palavras, se 1 < e4 < -0,2 e -1 < e5 < -0,2 e e6
-0,2, ento U3 = 1,02 U3p e p6 = p6 - 1% e p45 = p45 + 1%, sendo p6 a porcentagem
de fluxo encaminhada mquina 6 e p45 a porcentagem encaminhada s mquinas
4 e 5;

com essa redistribuio de fluxo, caso o estoque q6 seja esgotado e surja uma
tendncia de falta, ou seja, estoque passe a ficar negativo, o controlador restitui a
distribuio de fluxo original entre as mquinas 4, 5 e 6, isto , se e6 < -1, ento p6
= p6 + 1% e p45 = p45 - 1%;

quando os erros relativos dos estoques 4 e 5 se tornam maiores do que -0,2, o


controlador proporcional ativado, e passa a valer a regra de controle apresentada
na equao 6.71.

As modificaes mencionadas conduziram aos resultados mostrados nas Figuras 6.36


a 6.38 a seguir.

260

5x 10

Estoques X tempo
q1
q2
q3
q4
q5
q6
q7
q8
q9
q10
q11

2
material em estoque (m
)

-10

50

100

150

200

250

tempo (dias)

Figura 6.36 Resultados da simulao 13: nveis de estoque.

-1
frequencia de produo das mquinas (dia
)

5x 10

Frequencia das mquinas X tempo


U1
U2
U3
U4
U5
U6
U7
U8
U9
U10
U11
U01

4.5
4
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
00

50

100

150

200

250

tempo (dias)

Figura 6.37 Resultados da simulao 13: frequncias de operao das mquinas.

261

Erros relativos dos estoques X tempo

0.4

e1
e2
e3
e4
e5
e6
e7
e8
e9
e10
e11

0.2

erro relativo

0
-0.2
-0.4
-0.6
-0.8
-1
-1.2
0

50

100

150

200

250

tempo (dias)

Figura 6.38 Resultados da simulao 13: erros relativos.

Os grficos apresentados demonstram que o sistema operou de forma estvel.


Eliminou-se a oscilao da frequncia de operao da mquina 3 e, alm disso, obteve-se um
valor de erro relativo para o estoque 6 bem menor do que o observado na simulao 11. O
grfico da Figura 6.38 demonstra o funcionamento do controlador da distribuio de fluxo. O
estoque da estao 6 comea a ser preenchido antes do que os estoques das estaes 4 e 5, o
que pode ser constatado pela inclinao crescente da curva do erro relativo ao estoque 6 os
primeiros 25 dias de simulao. Quando a quantidade de material no estoque 6 chega a 20%
abaixo do nvel desejado, o fluxo redistribudo e a quantidade em estoque diminui
rapidamente, at que o estoque 6 zerado (ou seja, e6 torna-se igual a -1). A partir desse
ponto, o controlador restitui as porcentagens de fluxo originais do sistema, o que gera um
comportamento cclico. Supe-se que tal comportamento possa ser evitado por meio do ajuste
do valor da porcentagem de redistribuio do fluxo. Com base na Figura 6.38, infere-se que
uma forma de evitar o ciclo seria ajustar essa porcentagem de forma que o decrscimo da
curva de e6 fosse menos abrupto. Dessa forma, realizou-se uma simulao adicional
mantendo-se todas as condies da simulao anterior, mas alterando-se a porcentagem de
ajuste de fluxo para 0,1%. O resultado apresentado a seguir.

262

Erros relativos dos estoques X tempo

0.6

e1
e2
e3
e4
e5
e6
e7
e8
e9
e10
e11

0.4
0.2

erro relativo

0
-0.2
-0.4
-0.6
-0.8
-1
-1.2
0

50

100

150

200

250

tempo (dias)

Figura 6.39 Resultados da simulao 13b: erros relativos.

-1
frequencia de produo das mquinas (dia
)

6x 10

Frequencia das mquinas X tempo


U1
U2
U3
U4
U5
U6
U7
U8
U9
U10
U11
U01

00

50

100

150

200

250

tempo (dias)

Figura 6.40 Resultados da simulao 13b: frequncias de operao das mquinas.

Na Figura 6.39 nota-se que o comportamento cclico foi substitudo por uma oscilao
de baixa amplitude e alta frequncia em torno do nvel zero do estoque q6. O ponto de
inflexo das curvas e4 e e5 representa o momento em que as frequncias de operao das
mquinas 7, 8, 9 e 10 so reduzidas, conforme pode ser observado na Figura 6.40. Essa
reduo faz com que a taxa de acmulo de material nas mquinas 4 e 5 aumente.
Observando-se as Figuras 6.38 e 6.39 razovel supor que os resultados ainda possam
ser otimizados mediante um melhor ajuste dos parmetros. Observa-se que o nvel de estoque
q6 bastante sensvel a uma pequena redistribuio de fluxo. Assim, se a porcentagem de
263

redistribuio for ainda menor, ou seja, da ordem de 0,01% e se o ponto de inverso da


inclinao da curva de e6 for definido como 0 ao invs de -0,2, supe-se que seja possvel
deslocar o ponto de interseco entre as curvas e6, e4 e e5, fazendo com que as mesmas se
interceptem aps o ponto de inflexo das curvas e4 e e5 (em torno de t = 50 dias). A partir
desse ponto de interseco das trs curvas, o controlador programado para reestabelecer a
condio inicial de distribuio de fluxo. A seguir apresentam-se os resultados obtidos com
esses ajustes.
Estoques X tempo

x 10

q1
q2
q3
q4
q5
q6
q7
q8
q9
q10
q11

4.5

material em estoque (m )

4
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
0

50

100

150

200

250

tempo (dias)

Figura 6.41 Resultados da simulao 14: nveis de estoque.

-1
frequencia de produo das mquinas (dia
)

5x 10

Frequencia das mquinas X tempo


U1
U2
U3
U4
U5
U6
U7
U8
U9
U10
U11
U01

4.5
4
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
00

50

100

150

200

tempo (dias)

Figura 6.42 Resultados da simulao 14: frequncias de operao das mquinas.

264

250

Erros relativos dos estoques X tempo

0.4

e1
e2
e3
e4
e5
e6
e7
e8
e9
e10
e11

0.2

erro relativo

0
-0.2
-0.4
-0.6
-0.8
-10

50

100

150

200

250

tempo (dias)

Figura 6.43 Resultados da simulao 14: erros relativos.

Como pode ser visualizado na Figura 6.43, os resultados obtidos na simulao so


melhores em relao aos obtidos nas simulaes 12 e 13. Obteve-se um erro relativo mximo,
e6, de aproximadamente 12,6%. Os erros associados aos demais estoque so praticamente
nulos, com exceo de e4 e e5, que valem, respectivamente, -4,7% e -8%. O equilbrio
atingido em cerca de 240 dias. Durante todo o regime transiente, as mquinas funcionam de
forma estvel, pois no ocorrem oscilaes em sua frequncia de processamento.
Do ponto de vista gerencial, a estratgia de redistribuio de fluxo interessante,
justamente por que evita variaes significativas na frequncia de operao das mquinas.
Conforme j discutido, tais variaes, tanto para cima quanto para baixo, implicam custos
operacionais, associados subutilizao ou superutilizao de capacidade. prefervel
realocar material no acabado entre estaes do que alterar as frequncias de operao das
mquinas. Para que isso seja realizado na prtica, deve-se dispor de material com as
especificaes corretas, em termos de ttulo e batimento, por exemplo, para redistribuio
entre as estaes. Assim, a anlise realizada com o modelo proposto fornece diretrizes gerais
de controle que necessitam ser combinadas com uma programao adequada da produo, que
aborde detalhes como cor, ttulo, batimento e dimenses dos produtos fabricados.
Em termos econmicos, o perodo de 240 dias teis requerido para o equilbrio do
sistema pode ser considerado demasiadamente longo. Assim, deve-se buscar controladores
que minimizem esse tempo. Entretanto, deve-se ressaltar que este o tempo necessrio para
que os estoques atinjam os nveis estipulados, no estando diretamente associado ao
265

atendimento da demanda. Mesmo que tais nveis de estoque no tenham sido atingidos, h
produtos acabados saindo continuamente do sistema, com a frequncia de regime permanente
ou frequncias muito prximas desta. Isso garante o atendimento das demandas, mesmo no
regime transiente.

6.4 Discusses

O sistema estudado apresenta um nmero relativamente grande de variveis e


parmetros. Alm disso, a distribuio de fluxo no sistema tambm complexa. Em
problemas convencionais de programao de operaes (Scheduling), sabe-se que o ambiente
do tipo job shop, em que os produtos fabricados no seguem o mesmo roteiro de processos,
um caso difcil de ser resolvido, em termos de modelagem matemtica e complexidade
computacional. Por essas caractersticas citadas, percebe-se que o projeto de controladores
para o sistema estudado no uma tarefa trivial.
Entende-se que o modelo proposto tenha alcanado o objetivo delineado para este
trabalho, uma vez que permitiu representar a dinmica de um sistema de manufatura de
mltiplos produtos. Alm disso, o uso da metodologia dos grafos de ligao permitiu que o
sistema fosse equacionado e implementado com o auxlio de um software de simulao. As
simulaes realizadas propiciaram o entendimento de alguns aspectos do comportamento do
sistema.
Na anlise conduzida neste trabalho, focou-se no estudo do regime transiente,
considerando-se todos os estoques iniciais nulos. Dentre as simulaes realizadas, os
melhores resultados foram obtidos com o emprego de um controlador hbrido, agindo de
forma constante em um perodo inicial e depois atuando de forma proporcional. A estratgia
de redistribuio de fluxo em um ponto especfico do sistema, aplicada de forma conjunta a
este controlador, aumentou a eficcia do controle.
A modelagem desenvolvida apresenta algumas vantagens quando comparada a outros
mtodos. Um primeiro ponto a ser levantado refere-se universalidade da linguagem dos
grafos de ligao. No modelo realizado, foi empregada uma linguagem de Modelagem de
Sistemas Dinmicos que permite aos especialistas nessa rea, mesmo que desconhecendo o
problema especfico de PCP, discutir suas caractersticas dinmicas. Alm disso, a
266

modelagem empregada permitiu que se obtivesse um modelo de sistema que possibilita a


aplicao de tcnicas de controle para melhorar o desempenho do sistema.
Outra caracterstica interessante est relacionada possibilidade de representar a
produo de todas as famlias de produtos em um modelo unificado, em contraste com outros
mtodos de mapeamento, como o Mapeamento de Fluxo de Valor, ou VSM. Este mtodo
utilizado dentro da Metodologia de Produo Enxuta, para alinhamento das taxas de produo
e de demanda e para o controle da produo por meio da ferramenta kanban (cartes).
Entretanto, o uso de tal mtodo em ambiente job shop requer a elaborao de um mapa
separado para cada famlia de produtos fabricada. No modelo desenvolvido, a possibilidade
de se analisar produo das famlias de produto simultaneamente, permite calcular a carga
total de trabalho requerida das mquinas. A frequncia de operao das mquinas no regime
permanente, obtida por meio da soluo do sistema linear, fornece uma estimativa desta carga
total de trabalho. O Controle de Carga de Trabalho, ou Workload Control (WLC) uma rea
do PCP essencial para empresas como a estudada, que trabalham sob encomenda (MTO) e
com fluxo job shop. Ainda nessa linha, salienta-se que o equacionamento do modelo proposto
tambm explicita as relaes de interdependncia entre os elementos produtivos, reforando
essa anlise integrada.
Deve-se destacar tambm que muitas das ferramentas utilizadas em Engenharia de
Produo consideram sistemas ou situaes estticas, com exceo da Teoria de Filas e da
Simulao de eventos discretos. O modelo apresentado permite analisar a resposta do sistema
em um ambiente dinmico. A vantagem desse modelo em relao simulao convencional
que, com a primeira, possvel analisar a resposta do sistema considerando-se diferentes
cenrios, mas no possvel controlar o sistema automaticamente. Na simulao
convencional, no se realiza uma realimentao automtica das respostas observadas para
modificar seu comportamento. A realimentao feita pelo prprio analista com base, na
maioria das vezes, em tentativa e intuio. A teoria de controle ligada s reas de Engenharia
Mecnica, Eltrica e Mecatrnica dispe de um conjunto de ferramentas para o projeto
sistemtico de controladores visando atender diversos objetivos. A forma como o problema de
manufatura foi modelado permite que se faa uso dessas ferramentas.
No modelo proposto, a soluo em regime permanente fornece estimativas da
frequncia ideal mnima de operao das mquinas, pois no foram considerados, por
exemplo, tempos de setup (preparao) das mquinas. Esses tempos de parada implicam que
as mquinas, em perodos seguintes, tem que funcionar com frequncias superiores mnima
267

ideal. Em muitos sistemas produtivos, os tempos de preparao de algumas mquinas ou


operaes so bastante significativos. Prev-se que esses elementos como o tempo de setup ou
o tempo de parada para manuteno, por exemplo, possam ser incorporados ao modelo, ou
seja, seu nvel de detalhamento pode ser aprofundado para representar outros aspectos e
parmetros relevantes do sistema de produo. Tambm possvel representar tais elementos
como eventos ocorridos no decorrer da simulao, em momentos programados ou aleatrios.
Na realidade, a partir do momento em que se obtm um controle satisfatrio do sistema
operando em condies normais, possvel com o modelo proposto, simular a quebra de
mquinas, paradas por falta de matria-prima ou paradas para manuteno, por exemplo.
A pesquisa qualitativa realizada nesse trabalho, na forma de um estudo de casos
mltiplos, foi importante para levantar aspectos relacionados prtica do PCP nas empresas,
para que alguns desses aspectos fossem considerados no desenvolvimento do modelo. O
estudo de casos mltiplos demonstrou que, para as empresas analisadas, os nveis de servio e
os nveis de estoque so os indicadores de desempenho mais relevantes funo de
Planejamento e Controle da Produo. O modelo desenvolvido est alinhado a estes
resultados, uma vez que o sistema controlado para garantir nveis adequados de estoque em
processo. Esses estoques, sendo mantidos no nvel adequado, garantem que o sistema opere
de forma estvel, minimizando o lead time de produo e garantindo que os clientes sejam
atendidos com as quantidades e especificaes corretas, no prazo acordado. Em outras
palavras, a definio adequada dos nveis de estoque em processo garante um bom nvel de
servio ao cliente, sem incorrer em custos excessivos. Alm disso, na soluo do modelo
proposto, imps-se como condio bsica que o sistema de produo atendesse a demanda de
cada famlia em regime permanente, isto , no mdio prazo. Tal condio tambm concorre
para a obteno de um bom nvel de servio ao cliente.
O estudo dos casos tambm mostrou que incertezas relacionadas demanda, ao
fornecimento externo e ao fornecimento interno podem afetar significativamente o nvel de
reprogramaes da produo, afetando o desempenho geral da empresa, em termos
operacionais e financeiros. Assim, tais incertezas so um fator relevante a ser considerado nos
modelos de sistemas produtivos. A representao da dinmica de um sistema de produo
utilizando linguagem de Modelagem de Sistemas dinmicos adequada para se estudar e
controlar a reao do sistema a essas incertezas.
Conforme j mencionado, o modelo proposto integrado, uma vez que representa, de
forma conjunta e interdependente, os recursos e fluxos necessrios produo de todo o
268

conjunto produtos comercializado pela empresa. A produo desse conjunto de produtos


requer o compartilhamento de instalaes produtivas e recursos concorrentes, o que
obviamente impe restries de capacidade programao. O controle implantado no modelo
proposto atende a essas restries de capacidade, uma vez que as informaes relativas s
vrias famlias de produtos e s instalaes produtivas esto centralizadas e so processadas
simultaneamente. Dessa forma, o modelo promove a melhoria da Qualidade da Informao
disponvel para o planejamento, a qual, por sua vez, impacta significativamente o desempenho
do PCP, conforme observado na pesquisa qualitativa realizada.
No processo convencional de planejamento e controle da produo, gera-se um plano
ou programao inicial da produo e, em seguida, executa-se uma anlise de capacidade para
verificar a viabilidade fsica e econmica de tal plano ou programao. Caso as restries de
capacidade e custos tenham sido violadas, ajusta-se o plano at que se atinja uma soluo
vivel e satisfatria. No processo convencional, esse processo feito de forma emprica ou
por meio de heursticas. Alm disso, nem sempre a mesma pessoa ou a mesma equipe que
ficam responsveis por ambas as atividades, ou seja, a programao/planejamento e a anlise
de capacidade. O modelo proposto garante a integrao entre essas duas atividades do PCP,
uma vez que, no modelo, tais atividades so realizadas automaticamente.
O Quadro 6.4 resume os aspectos discutidos, os quais caracterizam o alinhamento
entre a pesquisa qualitativa realizada e o modelo dinmico desenvolvido.
Quadro 6.4 Alinhamento entre a pesquisa qualitativa realizada e o modelo dinmico desenvolvido.

Pesquisa qualitativa - resultados


Indicadores de desempenho
considerados relevantes para o PCP:
nvel de servio e nvel de estoque

Reprogramaes e incerteza: elementos


intrnsecos prtica do PCP, com os
quais o PCP deve ser capaz de lidar
Importncia da qualidade da informao
disponvel para o planejamento
Importncia da integrao
interfuncional e intrafuncional (entre as
atividades do PCP)

Modelo dinmico
Concorre para o atendimento das demandas
na quantidade e momento adequados (i.e.,
para um bom nvel de servio)
Tem como objetivo o controle dos nveis de
estoque em processo

Capaz de responder s incertezas e controlar


a produo automaticamente

Modelo integrado, centraliza as informaes


das vrias famlias de produtos

Considera as relaes de interdependncia na


produo simultnea das famlias - restries
de capacidade; integrao entre as as
atividades de programao da produo e
anlise de capacidade

269

O intuito de se desenvolver este tipo de modelo no realizar o projeto fsico de


controladores para de fato modificar a frequncia de operao das mquinas. Como dito
anteriormente, os valores observados na simulao do sistema fornecem diretrizes gerenciais
para decises sobre tempos de parada e tempos de operao das mquinas. Esses valores
indicam uma frequncia ideal mdia com a qual cada mquina deveria operar em diferentes
momentos. A partir deles, possvel definir o perodo mximo em que determinada tarefa
deve ser executada ou intervalos de tempo nos quais a mquina pode ficar ociosa ou deve
estar operando com sua velocidade padro. Com as simulaes, pode-se tambm prever o
desempenho do sistema calculando-se o valor de alguns indicadores tradicionais da rea de
produo, como a utilizao das mquinas, ou seja, a razo percentual entre seu tempo efetivo
de operao e o tempo total disponvel e o nvel de estoque em processo, WIP (Work In
Process).

270

Captulo 7
7. Concluso

Neste trabalho foram desenvolvidas duas linhas de pesquisa relativamente distintas em


termos de objetivos e mtodos, mas que apresentam objetivos interligados e mbito de anlise
comum. A primeira linha de pesquisa, de cunho qualitativo e descritivo, visou investigar as
variveis integrao organizacional, incerteza ambiental, qualidade de informao e
desempenho no mbito da funo de Planejamento e Controle da Produo (PCP) de
empresas de manufatura. A segunda pesquisa realizada, de carter quantitativo, teve como
objetivo o desenvolvimento de um modelo dinmico de controle automtico da produo,
capaz de reagir a incertezas do ambiente, e executar reprogramaes.
Na pesquisa qualitativa, buscou-se avaliar a influncia das trs primeiras variveis
citadas no desempenho da funo de PCP e no desempenho geral da empresa. Para tanto,
alm de se realizar um levantamento das principais mtricas de desempenho utilizadas para
avaliao da funo PCP, analisou-se o desempenho de tal funo em termos de nvel de
reprogramaes e qualidade de planejamento. Tal pesquisa qualitativa foi realizada
utilizando-se o mtodo de estudo de casos mltiplos.
A anlise individual de cada caso permitiu observar com detalhes algumas relaes de
integrao dentro da funo de PCP e entre o PCP e outras funes, como a funo de Vendas
e Engenharia. A existncia de tais relaes foi constatada por meio de situaes prticas e
casos relatados pelos entrevistados, e no s por meio de respostas a perguntas fechadas. Os
dados coletados foram sintetizados para gerar tambm uma anlise comparativa dos casos,
que permitiu:

destacar diferenas na estrutura organizacional que envolve a rea de PCP e avaliar o


impacto dessas diferenas na integrao interfuncional;

observar dez mecanismos de integrao distintos empregados pelas empresas;

avaliar o nvel de integrao interna das empresas, nas dimenses tcnica e


organizacional, a partir da perspectiva dos gerentes ou supervisores de PCP;

identificar as fontes de incerteza mais relevantes para o PCP de cada empresa;

identificar a frequncia e as causas de reprogramaes nas diferentes empresas;

identificar os principais indicadores de desempenho da funo de PCP;


271

contrastar os diferentes graus de prioridade dados pelas empresas aos objetivos de


desempenho custo, qualidade, velocidade, confiabilidade e flexibilidade;

levantar evidncias das relaes entre os constructos integrao, incerteza, qualidade


da informao e desempenho, sendo este ltimo avaliado tanto em termos de
reprogramaes quanto em termos de confiabilidade e custo.
As principais concluses relacionadas aos tpicos supracitados so apresentadas a

seguir.

Os mecanismos de integrao mencionados direta ou indiretamente pelos


entrevistados foram: sistema de informao, comunicao e reunies, padronizao de
atividades e responsabilidades, porte da empresa, cultura organizacional, presena de
pessoas ou cargos com funo integradora, estrutura organizacional, apoio da alta
direo, existncia do processo de Planejamento de Vendas e Operaes (S&OP) e
alinhamento de indicadores entre diferentes funes. Alguns destes mecanismos so
comuns a mais de uma empresa, e a maioria deles mencionada na literatura.

Todas as empresas pesquisadas apresentaram um nvel alto de integrao


organizacional, conseguido por meio dos diferentes mecanismos de integrao
mencionados. Esse resultado pode estar associado ao fato de as empresas selecionadas
serem lderes em seus ramos de atuao. Com relao dimenso tcnica, duas das
empresas apresentaram um nvel um pouco maior de integrao em relao s demais,
pois seus sistemas de informao tinham um grau maior de compatibilidade.

Para empresas que operam com sistemas de produo para estoque (MTS), as
variaes na demanda so tidas como a principal fonte de incerteza. Durante o estudo,
foram identificadas duas fontes adicionais de incerteza que no haviam sido
originalmente consideradas no protocolo de coleta de dados: a alta variedade de itens
produzidos e o crescimento acelerado das vendas e operaes da empresa. Duas das
empresas do estudo estavam sujeitas a essas fontes de incerteza.

As empresas estudadas que trabalhavam com sistema de produo para estoque (MTS)
declararam fazer reprogramaes com frequncia diria ou de mais de uma vez por
semana. As variaes na carteira de pedidos, ou seja, na demanda de curtssimo prazo,
foram citadas como a causa primria das reprogramaes. Em segundo lugar, foram
destacadas as falhas de suprimento interno ou as deficincias de comunicao entre as
funes de PCP e Vendas/Marketing. Este ltimo fator mencionado est relacionado

272

qualidade da informao, uma vez que essas dificuldades de comunicao entre


funes geravam informaes com baixa acurcia para o planejamento.

Nas empresas estudadas, o nvel de servio e o nvel de estoque foram destacados


como os principais indicadores de desempenho relativos funo de PCP. Em duas
das empresas, apenas um desses dois indicadores era cobrado; nas demais, o
desempenho era medido por ambos os indicadores. Em uma das empresas, a acurcia
das previses tambm era monitorada.

Observou-se a existncia de uma relao positiva entre integrao e desempenho em


trs empresas analisadas. Dentre essas, duas tiveram que aumentar significativamente
o volume total de produo em um perodo relativamente curto, e conseguiram,
concomitantemente, manter ou melhorar o nvel de servio. Nesses casos, constatou-se
que a integrao interna foi o principal elemento gerador do resultado obtido. Em
resumo, a presso por crescimento condicionou a intensificao da integrao, que
resultou na melhoria do desempenho. As incertezas relacionadas a esse crescimento,
portanto, atuaram como uma varivel contingencial para o fortalecimento da
integrao.

A situao mencionada no tpico anterior tambm evidenciou a presena da qualidade


da informao como um elemento intermedirio na relao entre integrao e
desempenho. Segundo os relatos apresentados, pode-se observar que a integrao
gerou a melhoria da qualidade de informao disponvel para o planejamento, que por
sua vez causou a diminuio da ocorrncia de reprogramaes devido a falhas
internas, resultando na melhoria do desempenho em termos de nvel de servio e
inventrio. Em uma das empresas, a melhoria na qualidade da informao significou
maior acurcia nas previses de demanda, causada pela aproximao entre as funes
de PCP e Vendas; em outra, a integrao entre as reas de PCP e de Engenharia
Industrial possibilitou a melhoria da qualidade das informaes de roteiro de processo,
tempo de fila e utilizao das mquinas.

Os entrevistados tambm descreveram situaes que ilustram a relao inversa entre


integrao, qualidade da informao e desempenho, na qual a falta de incentivo
comunicao entre as funes de PCP e Vendas resultava em previses com menor
acurcia e planejamento menos eficaz.
O modelo dinmico de controle da produo, referente segunda linha de pesquisa

explorada nesse trabalho, foi desenvolvido com base na teoria de Modelagem de Sistemas
273

Dinmicos e na metodologia dos Grafos de Ligao. O objeto da modelagem foi um sistema


real de produo de embalagens de rfia, que apresenta onze mquinas distintas e fluxo job
shop. O mix de produtos fabricados no sistema foi dividido em nove famlias, cada qual com
uma determinada demanda e roteiro de produo. Para a modelagem, desenvolveu-se um
modelo fsico do sistema (modelo esquemtico) e um modelo de grafos de ligao, a partir do
qual foram derivadas as equaes de estado. O sistema foi simulado utilizando-se Matlab e
Simulink.
No modelo proposto, as variveis de controle so as frequncias de operao das
mquinas, e o objetivo do controle manter os estoques em processo que antecedem cada
mquina prximos dos valores desejados. Um conjunto de 14 simulaes foi realizado,
variando-se o tipo de controlador e alguns de seus parmetros. Tais simulaes foram
conduzidas no apenas com o objetivo de encontrar um controlador adequado para o sistema,
mas sobretudo analisar seu comportamento, explorar suas caractersticas dinmicas e sua
resposta. As concluses derivadas das simulaes realizadas so apresentadas a seguir.

As solues encontradas para a equaes do modelo em regime permanente foram


consistentes e garantem o atendimento das demandas das nove famlias de produtos,
no mdio prazo. Para se obter a soluo do sistema em regime permanente, imps-se a
condio de que os fluxos de produo dirios de cada famlia de produtos deveriam
atender s respectivas demandas dirias. O acrscimo dessas equaes ao conjunto de
equaes de estado resultou em um sistema linear sobredeterminado, uma vez o
sistema de manufatura abrange nove famlias de produtos. Assim, foram geradas
vrias solues, cada qual com a utilizao de uma equao de demanda de uma dada
famlia. As solues obtidas foram muito prximas entre si, demonstrando que o
modelo consistente.

Na simulao do comportamento do sistema sem controle, observou-se que ocorre um


acmulo de material em um nvel determinado, sendo que este nvel diferente para
cada estoque intermedirio do sistema. Para os estoques intermedirios que so
antecedidos por uma nica mquina, observou-se que esse nvel proporcional
frequncia de operao da mquina antecedente, no regime permanente, e
quantidade percentual de fluxo encaminhada ao estoque. Alm disso, constatou-se que
o valor desse coeficiente de proporcionalidade 0,01.

A partir das simulaes, observou-se que a informao de controle do sistema


transmitida montante, do final para o incio, em sentido contrrio ao fluxo fsico de

274

material. Em outras palavras, o controle implantado faz com que o modelo opere como
um sistema produo puxado. Alm disso, constatou-se que o sistema apresenta uma
inrcia significativa, ou seja, como o processo produtivo apresenta vrias etapas, um
tempo relativamente alto requerido para a transmisso da informao a cada etapa e
para a reao do sistema.

Foram realizados alguns testes nos quais se aplicou ao modelo proposto a mesma
lgica de controle proposta por Ferney (2000), em que as frequncias de operao das
mquinas variam segundo degraus em torno da frequncia de regime permanente,
assumindo um conjunto restrito de valores discretos. Nos casos simulados, no se
conseguiu um desempenho satisfatrio com este tipo de controle. No regime
transiente, partindo-se de estoques iniciais nulos, notou-se a tendncia de acmulo
excessivo de material no ltimo ponto de estoque intermedirio do sistema.
Entretanto, a utilizao desse tipo de controlador no pode ser descartada; tal
controlador pode se mostrar eficaz em algumas situaes, dependendo das condies
de contorno e do ajuste adequado de seus parmetros. Uma avaliao mais consistente
do desempenho deste controlador exige a realizao de um maior nmero de testes e
de um projeto sistemtico de controle. Tais tpicos podem ser tratados em trabalhos
futuros, conforme ser discutido na seo 7.1.

Os melhores resultados no regime transiente, dentre os resultados de todas as


simulaes realizadas, foram obtidos com a utilizao de um controlador hbrido
constante-proporcional. Nesse caso, parte-se da condio de estoques iniciais nulos, e
as frequncias de operao das mquinas so inicialmente mantidas em um nvel
constante, 2% acima do valor de regime permanente, at que um dado estoque
intermedirio esteja 20% abaixo do nvel desejado. A partir da, a frequncia da
mquina que antecede esse referido estoque intermedirio passa a ser ajustada de
forma proporcional ao erro relativo desse estoque. Este controlador hbrido gerou os
melhores resultados, uma vez que quase todos os estoques atingiram o nvel desejado,
com exceo do estoque que antecede a mquina 6. No sistema modelado, as
mquinas 4, 5 e 6 recebem partes do fluxo que sai da mquina 3. As mquinas 4 e 5
esto em paralelo, mas a mquina 6 no, pois executa uma operao muito diferente
da realizada pelas outras duas, possuindo uma frequncia de operao muito diferente.
Supe-se que esta seja a causa da dificuldade de controle deste ponto do sistema em
especial.
275

Obteve-se um melhor desempenho do sistema no ponto citado no tpico anterior


mediante a aplicao do controle no s frequncia de operao das mquinas, mas
tambm s porcentagens de diviso de fluxo. Observou-se que o estoque que antecede
a mquina 6 tende a ser preenchido muito mais rapidamente do que o estoque que
antecede as mquinas 4 e 5 e, quando isto ocorre, os valores dos erros relativos desses
estoques se tornam muito discrepantes entre si. Nessa situao, as frequncias de
operao das mquinas so mantidas no nvel me que se encontram, mas um segundo
controlador reduz temporariamente a porcentagem de fluxo direcionado mquina 6 e
aumenta a porcentagem de fluxo direcionado s mquinas 4 e 5. A utilizao dessa
estratgia de controle gerou uma significativa reduo do erro relativo do estoque 6.
No caso dos estoques 4, 5 e 6, foram obtidos erros relativos em torno de 10% para
mais ou para menos. Para os demais estoques, os nveis foram atingidos. Essa uma
estratgia interessante em termos prticos, pois significa que parte do produto noacabado que seria encaminhado a uma dada mquina est sendo desviado para outras,
a fim de atingir os nveis de estoque intermedirio do sistema. Tal opo desejvel
em comparao variao da frequncia de operao de uma dada mquina, pois
quanto mais constante a operao do sistema produtivo, menores so os custos
operacionais.

Notou-se ainda que o nvel de estoque que antecede a mquina 6 bastante sensvel
estratgia mencionada de redistribuio de fluxo: uma modificao de 0,1% na
porcentagem de distribuio de fluxo foi suficiente para a diminuio do nvel do
estoque da mquina 6 e equilbrio entre o preenchimento dos estoques 4, 5 e 6.

Deve-se mencionar que os resultados apresentados nesses trs tpicos anteriores se


aplicam ao conjunto de simulaes realizadas, considerando-se os parmetros e as
condies de contorno definidas nesta pesquisa. O aprofundamento desta anlise
requer a realizao de um projeto sistemtico de controle, tpico que deve integrar o
escopo de pesquisas futuras, a ser apresentado na seo 7.1.
Alm das constataes especficas acerca do comportamento do sistema estudado, o

desenvolvimento do modelo dinmico de controle da produo demonstrou a viabilidade do


uso da metodologia dos grafos de ligao para modelagem de sistemas de controle da
produo de mltiplos produtos no nvel de cho de fbrica. Como vantagens desse tipo de
modelagem em relao a outras tcnicas convencionais, podem ser destacadas:

276

a facilidade para obteno do modelo matemtico a partir do modelo de grafos;

a universalidade da linguagem de modelagem, no sentido em que a dinmica do


sistema de produo pode ser entendida por todos aqueles que conhecem a linguagem,
mesmo que pertencentes a reas externas Engenharia de Produo;

a possibilidade de representao conjunta da produo de mltiplas famlias de


produtos, em um nico diagrama ou mapa. Nesse ponto, a metodologia de modelagem
utilizada diferente da metodologia de Mapeamento de Fluxo de Valor (Value Stream
Mapping), utilizada na Produo Enxuta, na qual necessrio realizar mapas de fluxo
de valor separados para cada famlia de produtos;

a considerao das relaes de interdependncia envolvidas na produo de mltiplos


produtos, permitindo a contabilizao da carga de trabalho total requerida do sistema.
Essa caracterstica consequncia da possibilidade de representao conjunta
mencionada no item anterior. Uma das caractersticas principais dos sistemas job shop
consiste no compartilhamento dos recursos produtivos entre uma gama variada de
produtos, e a otimizao das decises de alocao de carga de trabalho um dos
principais objetivos da gesto deste tipo de sistema produtivo. O modelo proposto
concorre para o alcance deste objetivo.
Por fim, uma caracterstica especfica da Modelagem de Sistemas Dinmicos no

existente nas tcnicas convencionais de simulao refere-se exatamente possibilidade de


controlar automaticamente o sistema, por meio de realimentao. Com os mtodos
convencionais utilizados em Engenharia de Produo, como a simulao de Monte Carlo,
possvel analisar o comportamento estocstico do sistema, mas no alter-lo automaticamente
durante a simulao. As intervenes e ajustes so feitos pelo prprio usurio, muitas vezes
com base em tentativa e erro, antes de se iniciar uma nova rodada de simulao. A
Modelagem de Sistemas Dinmicos permite a aplicao de tcnicas da Teoria de Controle
para o projeto e otimizao de controladores.
A pesquisa qualitativa deste trabalho foi conduzida com o principal intuito de fornecer
bases para o desenvolvimento de um modelo de controle da produo que estivesse bem
alinhado ao contexto do Planejamento de Controle da Produo executado nas empresas, um
modelo aderente s situaes prticas enfrentadas pela funo de PCP. A partir dessa
pesquisa, constatou-se que as reprogramaes so elemento intrnseco prtica do PCP, e que
o nvel de servio e nvel de estoque so indicadores de desempenho relevantes essa funo
de negcio. Com base nesses resultados, desenvolveu-se um modelo de controle da produo
capaz de responder dinamicamente a mudanas e executar reprogramaes de forma
277

automtica, de forma a atender s demandas previstas e manter os estoques em processo


prximo de nveis desejados. Portanto, o modelo proposto est alinhado aos objetivos tidos
como relevantes ao PCP, j que o atendimento das demandas nos momentos adequados
resulta em bons nveis de servio e evita a formao de estoques excessivos. Alm disso, a
caracterstica principal desse modelo, conforme mencionado, a capacidade de responder
ocorrncia de incertezas ambientas e incertezas do sistema de produo, como mudanas na
demanda, quebras de mquinas, falta de matrias-primas, entre outras discutidas neste
trabalho.

pesquisa

qualitativa

realizada

mostrou

que

tais

incertezas

afetam

significativamente o desempenho da funo PCP, pois se constituem causas relevantes de


reprogramaes.
Conforme j mencionado, o modelo desenvolvido tambm integrado, pois considera,
de forma conjunta e interdependente, os recursos e fluxos necessrios produo de todo o
conjunto produtos comercializado pela empresa analisada. No caso modelado, a produo das
famlias de produtos requer o compartilhamento das mesmas instalaes produtivas, e
portanto, as decises relativas a uma determinada famlia afetam as demais. No modelo, h
uma centralizao e integrao das informaes relativas s vrias famlias de produtos. Ao
considerar essas relaes de interdependncia, obtm-se informaes de melhor qualidade
para a programao (de curto prazo) e o controle da produo. Em resumo, o modelo
promove a melhoria da Qualidade da Informao disponvel para a programao e controle.
Pelos motivos apresentados, pode-se perceber que o modelo desenvolvido est
alinhado a algumas das necessidades da funo de Planejamento e Controle da Produo,
observadas na prtica, por meio de pesquisa qualitativa. Esse alinhamento entre o modelo
quantitativo e a pesquisa qualitativa est mostrado no quadro-resumo do captulo 6, item 6.4.

7.1 Sugestes para trabalhos futuros

Com base nos resultados da pesquisa qualitativa realizada e nas contribuies dos
entrevistados, elaborou-se um questionrio com perguntas fechadas para a investigao
objetiva das relaes entre integrao, incerteza, qualidade da informao e desempenho.
Assim, como possibilidade de trabalho futuro sugere-se a realizao de um levantamento

278

(survey) para ampliao da abrangncia dessa pesquisa iniciada por meio do estudo de casos
mltiplos.
A modelagem desenvolvida na etapa quantitativa do trabalho abriu espao para
pesquisas futuras especialmente no que tange ao projeto de controladores mais eficazes ao
sistema de manufatura estudado, ao aprofundamento do nvel de detalhamento do modelo
proposto e criao de cenrios para simulao. Assim, como possibilidades de extenso e
melhoria do modelo dinmico proposto, apontam-se:

a proposio e teste de outros tipos de controladores, como controladores


proporcionais integrais derivativos (PID) e outros, para melhorar o desempenho do
sistema em termos de diminuio do sobressinal, tempo de estabilizao e erro dos
estoques em relao aos nveis desejados;

a modelagem de outros sistemas de produo reais com configuraes de fluxo


diferentes, como mquina nica, mquinas paralelas, flow shop com e sem mquinas
paralelas, job shop com e sem mquinas paralelas, batch shop e open shop;

o detalhamento do modelo proposto mediante a incluso de outros parmetros


relevantes produo, como tempo de preparao (setup) das mquinas, taxa desejada
de utilizao, tempos de espera, bloqueio de mquinas etc.;

a execuo do controle dos estoques finais do sistema. No sistema proposto, as sadas


de produtos de cada famlia so livres, ou seja, considera-se que os estoques finais
tenham capacidade de armazenamento ilimitada e que o escoamento de material nas
sadas do sistema seja livre. Para controlar tais estoques finais, levantou-se duas
possibilidades. A primeira delas consiste na criao de estoques com capacidade finita,
por meio da analogia com capacitores de carga finita. A segunda, criao de estaes
de trabalho fictcias nos ramos em que h sada de produtos no sistema. Em tais
estaes, a frequncia de operao de cada mquina fictcia deve ser exatamente a
frequncia demandada para a respectiva famlia de produtos correspondente quela
mquina. Ao se determinar um nvel desejado para o estoque que antecede a mquina
fictcia, estar-se-ia, na prtica, definindo um nvel de estoque de segurana desejado
para cada famlia de produtos finais;

a expanso das possibilidades de controle do sistema por meio do ajuste momentneo


das porcentagens de fluxo encaminhado a cada mquina. Esta questo especialmente
relevante quando h mquinas em paralelo com certa porcentagem de capacidade
ociosa. Assim, a quebra de uma dada mquina pode ser compensada por meio da
279

redistribuio automtica do fluxo que iria para tal mquina s demais mquinas
paralelas. Nesse trabalho, aplicou-se esta estratgia de controle de forma pontual, em
apenas uma mquina. H espao para aprofundar esta ideia em pontos onde h
mquinas em paralelo;

a mudana do modelo bsico de grafos de ligao utilizado para representar a estao


de trabalho, de modo que tal estao passe a ter estoques intermedirios com
capacidade finita. A estao de trabalho, unidade bsica do modelo atual, possui um
estoque com capacidade ilimitada. Com isso, a varivel de esforo da metodologia dos
grafos de ligao tende a zero nesse ponto do sistema. A considerao de estoques
com capacidade finita implicaria mudanas no modelo de grafos, e faria com que
existisse transmisso de potncia nesse ponto, com variveis de fluxo e esforo no
nulas. Isso estaria mais alinhado ao princpio bsico da metodologia, que justamente
a transmisso de potncia entre os elementos. Alm disso, permitiria representar uma
condio real ocorrente nas plantas de manufatura, que a restrio de espao fsico
para armazenagem;

a explorao ostensiva das capacidades de resposta do modelo, por meio da criao de


cenrios distintos de simulao, considerando quebras de mquinas distintas em
diversos momentos e considerando o aumento ou diminuio da demanda de
determinadas famlias de produtos.

280

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289

290

9. APNDICE A - Protocolo de coleta de dados do estudo de caso

O objetivo das entrevistas analisar: o nvel de integrao entre as funes/atividades


do Planejamento e Controle da Produo (PCP); o nvel de incerteza ao qual o PCP est
sujeito; a questo da qualidade de informao relacionada s previses de demanda; os
indicadores de desempenho do PCP e da empresa em geral. Para isso, necessrio conhecer
um pouco sobre o funcionamento do PCP na empresa e como as vrias atividades hierrquicas
de planejamento so integradas. Dentre estas atividades inclui-se, por exemplo, o S&OP (ou
planejamento agregado), o programa mestre, o Scheduling, a anlise de capacidade, o controle
de estoques, etc.
Alm dessa anlise, busca-se tambm saber sobre as mudanas nos planos de
produo, ou seja, sobre as reprogramaes: com que frequncia elas ocorrem e quais so
suas causas principais.
As entrevistas so direcionadas a gerentes e/ou supervisores de PCP. Busca-se uma
conversa aberta sobre esses assuntos, com algumas questes pr-definidas para
direcionamento.

1. Identificao do ramo da empresa, porte (qtos funcionrios), tipo de sistema de


produo (flowshop, jobshop, batchshop, etc.; MTS, ATO, MTO, ETO) e outras
caractersticas; identificao da funo exercida na empresa pelo respondente.
2. rea de atuao mais especfica do respondente; atividades desempenhadas por ele e
outras atividades realizadas na empresa, na rea de PCP.
3. Como funciona o PCP? (folha auxiliar com as atividades) Quem faz o qu, de onde
vem as previses, como o planejamento agregado se transforma no plano mestre, etc.
4. De forma geral, qual o problema mais crtico relacionado ao planejamento e controle
enfrentado pela empresa? Em outras palavras, qual o problema que est sendo mais
negativo para o desempenho da empresa?
5. (Quais outros voc citaria, que so menos crticos mas tambm ocorrem?)
6. Questes para ajudar no detalhamento dentro das reas especficas do PCP H
processos implementados em cada uma das subreas abaixo? H problemas associados
a estas reas?

Previso de demanda?
291

Planejamento agregado?

Planejamento de capacidade?

Programa Mestre de produo?

Planejamento de materiais MRP?

Scheduling (programao de cho de fbrica)?

Estoques?

Execuo dos planos no cho de fbrica?

Inconpatibilidade entre essas reas citadas acima?

Comunicao entre essas reas?

Re-planejamentos e re-programaes?

Flexibilidade para atender a mudanas na demanda?

7. Com que frequncia/horizonte de planejamento so feitos os principais planos do


PCP?

Planejamento agregado

Programa Mestre

MRP

Programao do cho de fbrica (Scheduling)

8. H um procedimento formal de S&OP? A rea de vendas, de produo, de


suprimentos se encontra para fazer o planejamento anual? Com qual frequncia so
feitas essas reunies? Quem so os envolvidos? O que se discute?
9. Quo bem voc considera que as fases hierrquicas do planejamento so integradas?
(Ex. o MRP integrado com o Scheduling? O programa mestre e o controle de
estoques so integrados com o MRP?, etc.)
10. (Questes para tentar verificar a dinmica do ambiente) Em quais dessas reas do PCP
(questo 6) voc acha que as mudanas de planos so mais frequentes?
11. Com que frequncia so feitas mudanas (formais/informais) de planos no PCP? Com
que porcentagem voc considera que os planejamentos ou programaes so seguidos
sem alteraes?
12. Por que voc julga que essas reprogramaes ocorram? mais uma questo de
mudana no ambiente (demanda) ou questes internas? Informaes no precisas,
outros setores que no cumpriram os planos, por exemplo?
13. Quais so os objetivos de desempenho da produo mais cobrados (qualidade, custo,
velocidade, confiabilidade, flexibilidade)?
292

14. H indicadores para avaliar a entrega dos pedidos (em relao aos objetivos de
desempenho)? (OTIF, entregas no prazo, satisfao do consumidor, etc.? Ver tabelas
de indicadores).
15. Quais so os indicadores de desempenho/mtricas do PCP? (ex. nvel de estoque,
atraso, etc.)
16. (Por ltimo de tudo) Voc sente falta de ou sugeriria alguma ferramenta para:
A) Solucionar o problema mais crtico (citado na questo 3)?
B) Melhorar a questo das reprogramaes?
C) Melhorar a questo da integrao?
17. Questes sobre integrao interna, incerteza e reprogramaes:

Integrao interna organizacional:


Comunicaes
reunies

e Sem contato

Grupos de trabalho reunindo-se


planejamentos de PCP conjuntos

para

No
h
um
procedimento H procedimentos padronizados (frequncia,
estabelecido para as reunies
momento, envolvidos)
Decises
compartilhadas

Planos estabelecidos (por outras


reas/responsveis) explicados e
discutidos
Procedimento formal de S&OP?
No.
Troca de ideias e Olhar para dentro (cada um com
cultura
seu grupo)
organizacional
Entendimento
Objetivos separados
comum
dos
objetivos gerais
Sem entendimento de outros
processos

Planos desenvolvidos conjuntamente (comum


acordo)
Sim. Uma vez ao ano? Quantas vezes ao ano?
Frequncia adequada? reas Envolvidas?
Troca aberta

Objetivos separados alinhados com o objetivo


geral
Alto grau de entendimento dos outros
processos

Integrao tcnica:
Interface

Manual (fax, phone, e-mail, etc.)

Compatibilidade
dos SI

Incompatveis

Automtica (e.g. EDI) ou semi-automtica


(servidor, portais, intranet)
Compatveis

Incertezas do ambiente:
Clientes mudam frequentemente a no ms
ordem
Essas
mudanas
so sempre
repassadas para os programadores?

semanalmente

mais de uma
vez por
semana

Outro

293

Comportamento do fornecedor

Atrasa muito
(mais de 75%
das vezes)
Previsvel
Quase no afeta

Ao dos competidores

Mudana das tecnologias/ processos Pouco (anual ou


de produo
mais)

Atrasa 50%
das vezes

Atrasa 25%
das vezes

Meio termo
Afeta
razoavelmente
Razovel
(semestral)

Imprevisvel
Afeta muito

Praticament
e no atrasa

Frequente
(mensal,
bimestral)

Reprogramaes e seus motivos:


Porcentagem dos planos seguidos / cumpridos:
Frequncia das reprogramaes /
replanejamentos - lanamento formal
de outros planos:
Frequncia das reprogramaes
alteraes do prprio usurio:

De 75 a 100%
dos planos tem
uma 2 verso
De 75 a 100%
dos planos no
so cumpridos

50% dos
planos

25% dos
planos

50% dos
planos so
alterados

25% dos
planos

Nenhum dos
planos alterado
formalmente
O usurio /
envolvidos no
alteram os planos

Motivos principais das reprogramaes ou no cumprimento dos planos (escala: 1 para


os motivos mais fortes):
Problemas de suprimento
interno (ex. fabricao
no conseguiu produzir o
necessrio para a
montagem)

Problemas com
fornecedores
(suprimento
externo)

Mudanas na
demanda, que
no foram
cobertas por
estoques

Dificuldade de
comunicao entre
as reas do PCP,
informaes no
precisas

Questes
organizacionais.
Ex.: deixar por
ltimo setups
mais complicados

Outros motivos: quais?


Desempenho dos produtos da sua rea: pontos fortes e pontos crticos (dificuldades)
QUALIDADE

294

CUSTO

VELOCIDADE

CONFIABILIDADE
(CUMPRIMENTO DAS
DATAS DE ENTREGA)

FLEXIBILIDADE

10.APNDICE B - Detalhamento das funes e rotinas utilizadas na simulao

A Figura B1 a seguir apresenta as operaes realizadas pela funo utilizada na


simulao, correspondente ao bloco "Interpreted MATLAB Fcn" da Figura 6.13, apresentada
no captulo 6.
Entradas:
frequncias de operao das
mquinas no regime permanente
Uip

Sadas:
taxa de acmulo de
material (dq ou q)

valores de referncia para os


estoques intermedirios qjc

MATLAB Fcn

valores de estoque inicial qi0


coeficientes da matriz de estado
do sistema
parmetros da regra de controle
escolhida

frequncia instantnea
de operao das
mquinas Ui

erros relativos ej
Processamento:
Passo 1: clculo dos erros relativos
ej = (qj qjc)/ qjc
Passo 2: aplicao do controle , i.e.,
clculo dos valores das frequncias Ui
segundo as equaes de controle
estabelecidas
Passo 3: clculo de dq utilizando os
coeficientes da matriz de estado e as
frequncias Ui calculadas no passo 2

Figura B.1 Detalhamento da funo utilizada na simulao.

Apresenta-se a seguir o cdigo em Matlab para a funo apresentada na Figura B1.


Nesse caso, a funo implementa o controlador proporcional.
function [dq]=dq_qP(t,q1,q2,q3,q4,q5,q6,q7,q8,q9,q10,q11)
global U01p U1p U2p U3p U4p U5p U6p U7p U8p U9p U10p U11p k q1c q2c q3c q4c
q5c q6c q7c q8c q9c q10c q11c Coef
%dq --> taxa de acumulo de estoque
%q --> volume de produo (estoque)
%obs.: ei e ci so variveis auxiliares locais
%clculo dos erros relativos de cada estoque
e1 = (q1c-q1)/q1c;
e2 = (q2c-q2)/q2c;

295

e3 = (q3c-q3)/q3c;
e4 = (q4c-q4)/q4c;
e5 = (q5c-q5)/q5c;
e6 = (q6c-q6)/q6c;
e7 = (q7c-q7)/q7c;
e8 = (q8c-q8)/q8c;
e9 = (q9c-q9)/q9c;
e10 = (q10c-q10)/q10c;
e11 = (q11c-q11)/q11c;
%clculo das frequncias de operao das mquinas (aplicao do controle)
U1 = U1p*(1+k*e2);
U2 = U2p*(1+k*e3);
U3 = U3p*min([(1+k*e4) (1+k*e5) (1+k*e6)]);
U4 = U4p*min([(1+k/2*e7) (1+k/2*e8) (1+k/2*e9) (1+k/2*e10)]);
U5 = U5p*min([(1+k/2*e7) (1+k/2*e8) (1+k/2*e9) (1+k/2*e10)]);
U6 = U6p;
U7 = U7p*(1+k/4*e11);
U8 = U8p*(1+k/4*e11);
U9 = U9p*(1+k/4*e11);
U10 = U10p*(1+k/4*e11);
U11 = U11p;
U01 = U01p*(1+k*e1);
% bloco que impe restries de limite inferior, pois a frequncia de
operao das mquinas nunca pode ser menor do que 0, na prtica
if U1<0,
U1 = 0;
end
if U2<0,
U2 = 0;
end

(e assim sucessivamente para as demais frequncias)


% montagem de matrizes com as variveis abaixo, para poder exibi-las na
rea de trabalho
U = [U1;U2;U3;U4;U5;U6;U7;U8;U9;U10;U11;U01];
e = [e1;e2;e3;e4;e5;e6;e7;e8;e9;e10;e11];
% multiplicao das frequncias Ui calculadas pelos coeficientes da matriz
de estado, para clculo dos dq's
matriz_estados(:,1)= Coef(:,1)*U1*min(1,q1);
matriz_estados(:,2)= Coef(:,2)*U2*min(1,q2);
matriz_estados(:,3)= Coef(:,3)*U3*min(1,q3);
matriz_estados(:,4)= Coef(:,4)*U4*min(1,q4);
matriz_estados(:,5)= Coef(:,5)*U5*min(1,q5);
matriz_estados(:,6)= Coef(:,6)*U6*min(1,q6);
matriz_estados(:,7)= Coef(:,7)*U7*min(1,q7);
matriz_estados(:,8)= Coef(:,8)*U8*min(1,q8);
matriz_estados(:,9)= Coef(:,9)*U9*min(1,q9);
matriz_estados(:,10)= Coef(:,10)*U10*min(1,q10);
matriz_estados(:,11)= Coef(:,11)*U11*min(1,q11);
matriz_estados(:,12)= Coef(:,12)*U01;
dq_aux = sum(matriz_estados,2); %com o parmetro 2 o Matlab soma as linhas
da matriz e gera um vetor coluna, que corresponde ao vetor com os dq's
dq = [dq_aux;U;e];

296

O cdigo da funo apresentada executado no Simulink. A fim de facilitar as


simulaes, elaborou-se uma rotina principal em Matlab responsvel por definir os valores
dos parmetros e condies iniciais da simulao, executar o simulador no Simulink e
elaborar grficos dos resultados. A estrutura dessa rotina apresentada a seguir.
1. Declarao de variveis globais (utilizadas na rotina principal e na funo "dq_q");
2. Atribuio dos valores desejados aos seguintes parmetros utilizados na simulao:

frequncias de operao das mquinas em regime permanente Uip;

ganho k;

nveis de estoque de referncia qic;

nveis de estoque iniciais qi0;

3. Atribuio dos coeficientes da matriz de estado (mostrados na equao 6.53);


4. Definio do tempo total de simulao tf;
5. Execuo do simulador desenvolvido no Simulink. Para chamada do simulador
utiliza-se a linha de comando sim('EDO_dq_qP');
6. Elaborao dos grficos das variveis Ui, qi e ei usando a funo "plot" do Matlab.

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