Los 16 elementos del ciclo motivacin-desempeo-

satisfaccin-motivacin.
Enviado por Manuel Gross el 06/08/2012 a las 10:37

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Aproximacin a la motivacin en el trabajo.
Daniel Romero Pernalete.
Trabajo y Motivacin.

1. Introduccin.
El concepto de motivacin es utilizado en diversos contextos y con distintos sentidos. Variados son
los nfasis que se ponen a la hora de intentar definirla. La motivacin es, adems, un fenmeno
altamente complejo, al cual puede uno acercarse desde diferentes perspectivas.

El presente escrito es una aproximacin a la motivacin en el trabajo y a su relacin con otros fenmenos
esenciales del comportamiento organizacional, como el desempeo y la satisfaccin laboral.

2. Intento de definicin

En el estudio del comportamiento humano en el trabajo hay pocos temas tan atractivos como el de la
motivacin. Siempre ha existido inters por conocer las razones por las cuales la gente acta de una
determinada forma. Las herramientas tericas para lograr tal conocimiento distan de ser consensuales. El
trmino motivacin ha sido usado en diversos sentidos. Definirlo implica moverse entre algunas alternativas
que hacen nfasis en uno o en otro aspecto del fenmeno.

La motivacin ha sido conceptualizada como un estado interno que provoca una conducta; como la voluntad o
disposicin de ejercer un esfuerzo; como pulsiones, impulsos o motivos que generan comportamientos;
como fuerza desencadenante de acciones; comoproceso que conduce a la satisfaccin de necesidades... Con
el tiempo han terminado por imponerse estas dos ltimas concepciones: la posicin de quienes definen la
motivacin como una fuerza o conjunto de fuerzas, y la visin de quienes la conciben como un proceso
o seriede procesos.

En el seno de estas dos tendencias se presentan mltiples definiciones, algunas muy sencillas y generales,
otras ms completas y precisas. Tratemos de encontrar un concepto que sea comprensible y til.

Como ya se anunci, algunos autores conciben la motivacin como una fuerza o conjunto de fuerzas. De la
Torre (2000, p. 35), por ejemplo, seala que la motivacin es la fuerza que impulsa al sujeto a adoptar una
conducta determinada. Gibson, Ivancevich y Donelly (2001, p. 145), dentro de la misma perspectiva, la
definen como fuerzas que actan sobre el individuo o que parten de l para iniciar y orientar su conducta.

En esta ltima definicin quedan incorporados explcitamente el aspecto externo de la motivacin y dos
importantes elementos de la conducta que ella genera: la iniciacin y la direccionalidad. Hellriegel y Slocum
(2004, p.117) introducen en su definicin la finalidad de la conducta, cuando conciben la motivacin
como fuerzas que actan sobre una persona o en su interior y provocan que se comporte de una forma
especfica, encaminada hacia una meta.

Otros autores prefieren definir la motivacin como un proceso. Parece ms til definirla de esa forma. La
motivacin no es un fenmeno directamente observable. Se infiere a partir de conductas especficas. Por lo
tanto, su definicin debe sugerir una sucesin de eventos que van desde la necesidad inicial hasta la
conducta satisfactoria de esa necesidad.

As, Reeve (2003, p. 5) define de manera sencilla la motivacin como un conjunto de procesos que
proporcionan energa y direccin a la conducta. Robbins (2004, p.155), con un poco ms de precisin, la
concibe como una serie de procesos que dan cuenta de la intensidad, direccin y persistencia del esfuerzo
de un individuo por conseguir una meta. Kinicki y Kreitner (2003, p. 142) introducen la voluntariedad de la
motivacin cuando la conceptualizan como procesos psicolgicos que producen el despertar, direccin y
persistencia de acciones voluntarias y orientadas a objetivos.

Partiendo de estas ltimas consideraciones, intentaremos elaborar una definicin de motivacin en el trabajo
que sea generalizadora y comprehensiva, y que adems incorpore no slo la satisfaccin de necesidades
personales, sino tambin el logro de metas organizacionales.

Empecemos por distinguir los 3 elementos fundamentales que subyacen en las anotaciones anteriores:

a. La motivacin solamente puede inferirse a partir de la conducta observable que aquella genera.
b. Estando vinculada a una necesidad y a una conducta satisfactoria, parece ms lgico definir la motivacin
como un proceso, integrado por un encadenamiento de eventos que van desde la conciencia de la necesidad
hasta la satisfaccin de la misma.
c. La motivacin tiene componentes internos (necesidades propias del organismo humano) y elementos
externos (presiones ejercidas por el ambiente sociocultural en el cual el individuo est inmerso)
d. La motivacin tiene tres efectos sobre la conducta: la inicia, la dirige y la mantiene.
e. Toda conducta est dirigida a satisfacer la necesidad o el conjunto de necesidades que le dio origen.
f. En el mundo laboral, esa conducta, adems de buscar satisfacer las necesidades e impulsos del individuo,
intenta alcanzar objetivos organizacionales.

Por lo tanto, definimos la motivacin en el trabajo como un proceso mediante el cual un trabajador, impulsado
por fuerzas internas o que actan sobre l, inicia, dirige y mantiene una conducta orientada a alcanzar
determinados incentivos que le permiten la satisfaccin de sus necesidades, mientras simultneamente
intenta alcanzar las metas de la organizacin.

3. Las tres dimensiones de la motivacin

De lo hasta ahora expuesto se deduce que la motivacin tiene tres dimensiones. Robbins (op.cit., pp. 155-
156), Muchinsky (2000, p. 192) y Gibson et alt. (op. cit., p. 143) identifican esas tres dimensiones:intensidad (o
fuerza), direccin (u orientacin) y persistencia (o perseverancia).

a. La intensidad es la cantidad de esfuerzo que el individuo invierte en la realizacin de una tarea.
b. La direccin es la orientacin del esfuerzo hacia la consecucin de una meta especfica. Implica la eleccin
de las actividades en las cuales el individuo centrar su esfuerzo para alcanzar dicha meta.
c. La persistencia es la continuidad del esfuerzo a lo largo del tiempo. La persistencia hace que el individuo
supere los obstculos que encuentre en su marcha hacia el logro de la meta.

4. La complejidad de la motivacin

La motivacin, como antes se seal, no es directamente observable. Slo es inferible a travs de la conducta
que aquella inicia, orienta y sostiene. Adems el juego entre motivacin y conducta es bastante complejo.

Blum y Naylor (1999, pp. 472-475) presentan una interesante sntesis sobre los 7 hechos que hacen
complejos tanto el fenmeno de la motivacin como cualquier intento de estudiarla. Procedamos a resumirlos:

a. En una situacin cualquiera, rara vez un individuo se comporta de una determinada forma como resultado
de un solo motivo. Varios motivos, por lo general, operan simultneamente para producir una determinada
conducta.
b. A menudo los individuos ignoran la razn verdadera de su comportamiento. Las personas suelen hacer
cosas sin estar concientes de la motivacin bsica de su conducta.
c. La motivacin que produce una conducta puede originarse desde el interior del individuo o por factores que
actan desde fuera de su persona. Estos factores internos y externos mantienen permanente interaccin.
d. En ocasiones, formas diferentes de conducta son provocadas por un mismo motivo. Un individuo encuentra
en el entorno distintas opciones para satisfacer una misma necesidad.
e. Diferentes motivos pueden dar como resultado una misma forma de conducta. Un mismo tipo de
comportamiento puede conducir a lograr incentivos que satisfacen diferentes motivos.
f. Los motivos varan, tanto en el tipo como en la intensidad, entre un individuo y otro. Las caractersticas
individuales y la situacin hacen que los incentivos que motivan a una persona pueden no motivar a otra. O
pueden generar en dos individuos distintos niveles de intensidad.
g. Los impulsos o motivos varan en un mismo individuo en diferentes ocasiones. Lo que hoy impulsa a
alguien a ejecutar una determinada conducta, puede que en el futuro no lo motive.

5. El ciclo motivacional

Antes definimos la motivacin como un proceso, es decir, como una secuencia interconectada de eventos que
parten de una necesidad y culminan con la satisfaccin de la misma.

Diferentes autores han propuesto distintas formas de ver el ciclo de la motivacin. Chiavenato (2000, p.70),
Kast y Rosenzweig (1996, p. 300), Hellriegel y Slocum (op. cit., p. 118), Davis y Newstrom (2003, p.122) y
Gibson et alt. (op.cit., p.147), presentan sendas propuestas para ilustrar el proceso motivacional.

En un intento de integrar de manera sencilla los planteamientos bsicos de estos autores, proponemos un
modelo de siete etapas:

a. Conciencia de la necesidad
b. Transformacin de la necesidad en un deseo especfico
c. Identificacin del incentivo que satisface el deseo
d. Seleccin del curso de accin que conduce al incentivo
e. Inicio y mantenimiento de la conducta orientada a alcanzar el incentivo
f. Consecucin del incentivo deseado
g. Satisfaccin de la necesidad

La motivacin se inicia cuando el individuo toma conciencia de alguna carencia que debe llenar o de algn
desequilibrio que desea corregir. Sin esta experiencia psicolgica, an cuando la necesidad objetivamente
exista, no hay motivacin.

Esa necesidad se filtra a travs de la cultura, que ofrece una gama de alternativas para satisfacerla, espectro
que normalmente vara entre una y otra sociedad. As, la necesidad se convierte en un deseo especfico. Con
ese deseo por satisfacer, el individuo localiza en su entorno organizacional o social el o los incentivos que lo
colmarn. Si no existiera tal incentivo, el simple deseo no producir conducta alguna y el proceso motivacional
se interrumpira.

Una vez precisado el incentivo u objetivo a alcanzar, la persona selecciona un curso de accin que lo
conducir hasta esa meta. Luego, inicia la conducta dirigida a la conquista del citado incentivo y persiste en
ella hasta alcanzarlo. Si lo logra, el individuo satisfar la necesidad que origin el ciclo. Si algn obstculo
impide el logro del objetivo sobreviene la frustracin.

Debe sealarse que hay necesidades que producen ciclos ms largos que otras. El hambre, por ejemplo,
supone una sucesin rpida de eventos, y reaparece unas cuantas horas despus de haber sido satisfecha.
La necesidad de crecimiento personal (culminar una carrera profesional, verbigracia) implica un proceso ms
largo: su satisfaccin supone una inversin prolongada de tiempo y esfuerzo.

6. Tipologa de la motivacin

Son numerosos los criterios que pueden utilizarse para clasificar la motivacin. En este apartado
consideraremos algunas clasificaciones bsicas para la discusin general del tema. Se reservan para otro
espacio las clases de motivaciones derivadas de teoras particulares.

6.1. Motivacin extrnseca y motivacin intrnseca.

La motivacin puede tener dos grandes fuentes. Puede emanar de las necesidades internas del individuo o
puede surgir a partir de las presiones y los incentivos externos. De all deriva la existencia de dos clases de
motivacin: la extrnseca y la intrnseca.

La motivacin extrnseca es originada por las expectativas de obtener sanciones externas a la propia
conducta. Se espera la consecucin de una recompensa o la evitacin de un castigo o de cualquier
consecuencia no deseada. En otras palabras, la conducta se vuelve instrumental: se convierte en un medio
para alcanzar un fin. Puede tratarse, por ejemplo, de obtener una recompensa econmica, social o psicolgica
(una bonificacin, la aprobacin de sus compaeros o un reconocimiento de su supervisor). O puede tratarse
de evitar consecuencias desagradables (la negativa de un aumento de salario, el rechazo de los otros, o la
prdida de confianza por parte de su jefe).

La motivacin intrnseca es originada por la gratificacin derivada de la propia ejecucin de la conducta. La
conducta es expresiva: es simultneamente medio y fin. La realizacin, por ejemplo, de un trabajo desafiante
para el cual se tiene las aptitudes necesarias, hace que la actividad sea, de por s, satisfactoria.

Reeve (op. cit., p. 130) resume as la diferencia: Con la conducta motivada intrnsecamente la motivacin
emana de las necesidades internas y la satisfaccin espontnea que la actividad proporciona; con la conducta
motivada extrnsecamente la motivacin surge de incentivos y consecuencias que se hacen contingentes al
comportamiento observado.

La motivacin extrnseca depende de otro, distinto del individuo actuante. Ese otro puede percibir o no la
conducta. O puede evaluarla segn sus propios estndares. Y, adems, tiene la facultad de suministrar o no
las recompensas o los castigos. De tal forma que no hay garanta de que el comportamiento que el individuo
cree adecuado conduzca al logro del objetivo que promovi dicho comportamiento.

La motivacin intrnseca, por el contrario, prescinde de toda externalidad. Se basta a s misma. Por tal motivo,
las teoras emergentes sobre motivacin destacan la importancia y la potencialidad de la motivacin
intrnseca. Sin que ello signifique desconocer el papel reforzador de las sanciones externas.

6.2. Motivacin positiva y motivacin negativa.

La conducta que la motivacin produce puede estar orientada a alcanzar un resultado que genere alguna
recompensa o puede estar dirigida a evitar alguna consecuencia desagradable. Ello da origen a los conceptos
de motivacin positiva y motivacin negativa.

La motivacin positiva es un proceso mediante el cual el individuo inicia, sostiene y direciona su conducta
hacia la obtencin de una recompensa, sea externa (un premio, verbigracia) o interna (la gratificacin derivada
de la ejecucin de una tarea). Este resultado positivo estimula la repeticin de la conducta que lo produjo. Sus
consecuencias actan como reforzadores de tal comportamiento.

La motivacin negativa es el proceso de activacin, mantenimiento y orientacin de la conducta individual, con
la expectativa de evitar una consecuencia desagradable, ya sea que venga del exterior (una reprimenda, por
ejemplo) o del interior de la persona (un sentimiento de frustracin, digamos) Este resultado negativo tiende a
inhibir la conducta que lo gener..

Las moderna concepciones gerenciales no consideran recomendable la utilizacin de la motivacin negativa
(la amenaza, el miedo), y, por lo general, proponen el castigo como ltimo recurso para enfrentar conductas
no deseadas. Hellriegel y Slocum (op. cit., p.101) destaca que el castigo puede surtir efecto en el corto plazo,
pero a largo plazo puede originar recurrencia de la conducta indeseada, reaccin emocional no deseada,
conducta agresiva destructiva, desempeo aptico y falto de creatividad, temor al administrador del castigo y
rotacin y ausentismo laboral.

6.3 . Micromotivacin y macromotivacin.

El nivel de motivacin para el trabajo que exhibe un individuo a travs de su conducta, no solamente es
producto de las polticas, planes y condiciones de la organizacin. Ese nivel tambin resulta afectado por los
valores sostenidos por la cultura de la sociedad en la cual se desenvuelve. Conviene definir y distinguir,
entonces, la micromotivacin de la macromotivacin.

La micromotivacin es el proceso mediante el cual las organizaciones crean un conjunto de incentivos
materiales, sociales y psicolgicos, para generar en los trabajadores conductas que le permitan satisfacer sus
necesidades y alcanzar las metas organizacionales. Es un intento particular para incrementar los niveles de
esfuerzo esperado en el trabajo y, con ellos, los niveles de satisfaccin y desempeo individual. El
enriquecimiento de los puestos, los planes de incentivos salariales y las polticas de empoderamiento forman
parte de esos intentos.

La macromotivacin es un proceso, por lo general no planeado, mediante el cual la sociedad transmite ciertos
mensajes que el individuo internaliza y que le permiten formarse una idea sobre s mismo y sobre el trabajo,
ideas que influencian seriamente los niveles de motivacin individual. Esos mensajes, difundidos tanto por la
prdica como por la prctica social, son parte de los contenidos culturales que la sociedad transfiere a sus
miembros a lo largo de toda su vida, a travs del proceso de socializacin.

Cuando la macromotivacin est alineada con la micromotivacin se potencian las iniciativas motivadoras de
las organizaciones. Cuando el conjunto de valores de la sociedad tienen una direccin distinta a la de la
micromotivacin, los esfuerzos tienden a anularse. Una sociedad, por ejemplo, que privilegia el ocio y que
considera el trabajo como un castigo, obstaculiza los esfuerzos que cualquier organizacin realice para elevar
los niveles de motivacin de sus integrantes.

7. Motivacin, satisfaccin y rendimiento.

Con frecuencia suele ocurrir que conceptos como motivacin,satisfaccin y desempeo se utilizan de un
modo caprichoso. En ocasiones, algunos de tales conceptos se hacen equivalentes sin serlo. O se entrelazan
a veces en relaciones simplistas. Con frecuencia, por ejemplo, se trata la motivacin y la satisfaccin como si
fueran sinnimos. O se piensa que un trabajador motivado es automticamente un individuo de elevado
desempeo. O se plantea que un empleado satisfecho siempre es un trabajador de alto rendimiento. Parece
que las cosas no funcionan de esa manera.

Hagamos, de entrada, una diferenciacin entre motivacin y satisfaccin. En algunas teoras, como la Teora
de la Motivacin-Higiene de Herzberg, ambos trminos se usan en un mismo sentido. Sin embargo, la
mayora de los autores contemporneos considera que motivacin y satisfaccin son conceptos que hacen
referencia a fenmenos totalmente distintos. Para ellos la motivacin es un fenmeno previo a la conducta, y
que se basa en las consideraciones futuras sobre las consecuencias del desempeo.

La satisfaccin, por otra parte, es una actitud que surge como consecuencia de la conducta y que refleja los
sentimientos de la gente con relacin a las recompensas que recibe. Hersey, Blanchard y Johnson (1998, p.
84) resumen con precisin la diferencia: La satisfaccin es una consecuencia del los acontecimientos
pasados, mientras la motivacin es el resultado de las expectativas por venir

Revisemos ahora las relaciones entre motivacin y desempeo. Un trabajador motivado no es
necesariamente un trabajador productivo. Para que un alto nivel de motivacin se traduzca en un alto
desempeo son necesarios algunos ingredientes adicionales: la capacitacin del individuo para el cargo, el
conocimiento de lo que la organizacin espera de l (percepcin del rol), la disponibilidad de recursos para la
ejecucin de la tarea y la identificacin del trabajador con la organizacin. Solo la conjuncin de esas
circunstancias hace posible que un elevado nivel de motivacin se materialice en un alto desempeo.

Sobre este asunto vale la pena hacer una consideracin adicional. Suponiendo que todas las condiciones
sealadas sean ptimas (capacidad, percepcin del rol, recursos e identificacin), cmo es la relacin entre
motivacin y desempeo? Un incremento sostenido de la motivacin produce un incremento igualmente
sostenido de la productividad? Las investigaciones parecen rechazar esta relacin lineal. McClelland, citado
por Vroom, en Vroom y Deci (1999, p.214) seala que: a medida que la motivacin aumenta de intensidad,
primero causa un incremento en le eficiencia de la actividad instrumental, y luego la disminuye.

Vroom (idem) adelanta dos posibles explicaciones para dar cuenta de esta disminucin del desempeo
cuando hay niveles muy elevados de motivacin. La primera es el estrechamiento del campo de la
comprensin que se produce cuando el individuo, altamente motivado para alcanzar una meta, fija su atencin
en las indicaciones especficas que conducen al resultado, y pasa por alto informacin importante. La segunda
posible explicacin es que elevados niveles de motivacin tienden a asociarse con fuertes estados
emocionales (como la ansiedad) que perjudican el desempeo.

La relacin entre satisfaccin y desempeo tampoco parece clara. Gibson et alt. (op. cit., p. 124) establecen lo
que tradicionalmente han sido las tres posibilidades de relacin entre estas dos variables: 1) la satisfaccin
produce rendimiento o desempeo; 2) el desempeo genera satisfaccin y 3) no hay relacin directa entre
desempeo y satisfaccin. Las investigaciones se inclinan a favor de esta ltima aseveracin. Aunque la
situacin vara, dando apoyo a la segunda relacin, cuando se toman en consideracin las recompensas. As,
un comportamiento productivo seguido de recompensas valoradas por el ejecutante aumenta la satisfaccin.

Las relaciones entre estos tres conceptos podran concebirse como un juego circular de influencias.
La motivacin produce alto desempeocuando la acompaan la capacidad, el conocimiento del papel, la
disponibilidad de recursos y la identificacin con la organizacin. El buendesempeo puede conducir
a recompensas extrnsecas e intrnsecas que generan satisfaccin. La satisfaccin alcanzada alimenta las
expectativas para el comportamiento futuro, incrementando la motivacinpara el nuevo desempeo.

8. A manera de conclusin

La motivacin en el trabajo puede concebirse como un proceso mediante el cual se activa, se mantiene y se
dirige la conducta hacia el logro de ciertas metas que satisfacen necesidades importantes del individuo y a la
vez permite el logro de las metas organizacionales. La motivacin, en general, es un fenmeno complejo por
la variedad de formas como los motivos se expresan y se combinan para producir una determinada conducta.

El proceso motivacional puede ser visto como un ciclo que va desde la conciencia de una necesidad hasta el
logro de los incentivos que la satisfacen. La motivacin puede ser abordada desde distintas perspectivas.
Puede observarse a partir de las fuerzas que la energizan (motivacin extrnseca y motivacin intrnseca),
desde las expectativas que la orientan (motivacin positiva y motivacin negativa), o desde la fuente de los
mensajes que la influencian (micromotivacin y macromotivacin).

Entre la motivacin y otros fenmenos, como la satisfaccin y el desempeo, hay una red circular de
influencias, muy distintas a las simples conexiones deterministas que a veces se establecen.

9. Bibliografa bsica

Chiavenato, I. (2000). Administracin de Recursos Humanos (5 ed). Bogot: McGraw Hill Interamericana.
Davis, K. y Newstrom, J. (2003). Comportamiento humano en el trabajo (11. Edicin). Mxico: McGraw Hill
Interamericana.
De la Torre, F. (2000). Relaciones humanas en el mbito laboral. Mxico: Editorial Trillas.
Gibson, J., Ivancevich, J. y Donelly, J. (2001). Las organizaciones: comportamiento, estructura, procesos (10
ed.). Santiago de Chile: McGraw-Hill Interamericana.
Hellriegel, D. y Slocum, J.(2004). Comportamiento organizacional (10 ed). Mxico: Thomson Learning
Editores.
Hersey, P., Blanchard, K. y Johnson, D. (1998). Administracin del comportamiento organizacional: liderazgo
situacional (7 ed). Mxico: Prentice Hall Inc.
Kast, F. y Rosenzweig, J. (1996). Administracin en las organizaciones: enfoque de sistemas y de
contingencia (4 ed.). Mxico: Editorial Trillas.
Kinicki, A. Y Kreitner, R.(2003). Comportamiento organizacional: conceptos, problemas y practicas. Mxico:
McGraw Hill Interamericana.
Muchinsky, P. (2000). Psicologa aplicada al trabajo. Madrid: Thomas Learning Editores/Paraninfo
Reeve, J. (2003). Motivacin y emocin (3 ed). Mxico: McGraw Hill Interamericana
Robbins, S. (2004). Comportamiento Organizacional (10 ed). Mxico: Pearson Educacin.
Vroom, V. y Deci, E. (Compiladores). (1999). Motivacin y alta direccin. Mxico: Editorial Trillas.
Zepeda, F. (1999). Psicologa organizacional. Mxico: Addison Wesley Longman

Posted by Daniel Romero Pernalete @ 6:14 AM
Friday, November 25, 2005

About Me
Name: Daniel Romero Pernalete
Location: Cuman, Estado Sucre, Venezuela
Daniel Romero Pernalete es Licenciado en Sociologa (UDO, 1978), Master en Administracin (IESA, 1982),
Profesor Titular de la Universidad de Oriente. Es docente de postgrado, en el rea de Comportamiento
Organizacional, en la Universidad de Oriente y en la Universidad Gran Mariscal de Ayacucho (Venezuela). Es
Presidente Fundador de Romero & Romero Consultores, C.A