4 DE JUNIO DE 2013

El gerente de un importan-
te courier en Chile estaba alar-
mado porque a pesar de haber
concluido las etapas 1a 4 de la
metodologa del Diamante de
la Excelencia que estamos
presentando en este curso,
an no lograba implementar
con xito la estrategia.
Esta situacin es ms comn
de lo que parece. Efectiva-
mente, muchas empresas no
logran ejecutar su estrategia
no porque no tengan foco, o
porque no hayan definido indi-
cadores, o no logrado alinear-
se o establecer rutinas forma-
les de seguimiento y aprendi-
zaje. No ejecutan bien su es-
trategia porque simplemente
les falta agilidad.
La agilidad consiste en ge-
nerar las condiciones organi-
zacionales que permitan evitar
la congestin y los cuellos de
botella que inhiben la imple-
mentacin de la estrategia.
TENIS
SOBREPESO
En otras palabras, esto es si-
milar a cuando una persona
obesa decide empezar a jugar
tenis. Lo ms probable es que
con su nivel de peso no tenga
ninguna posibilidad de hacer
ni ese ni cualquier otro depor-
te, siendo su nica posibilidad
someterse a un programa es-
tricto de dieta y gimnasia.
Es ms, si los niveles de obe-
sidad son muy altos, esa per-
sona podra requerir incluso
de una operacin que reduzca
el tamao del estmago y ex-
tirpe la grasa; de otra forma,
no podr jugar tenis.
Por otra parte, considere-
mos el caso de un deportista
que quiere ganar la medalla
de oro en unas olimpiadas, pe-
ro que est con sobrepeso. Pa-
ra lograrlo, tendr que some-
terse a un programa especial
de entrenamiento y alimenta-
cin que le asegure un nivel de
agilidad y precisin que lo ha-
biliten para poder competir y
ganar; de lo contrario, el peso
se transformar en una valla
para alcanzar una presea.
FALTA DE
VISIN INTEGRADORA
Algo similar ocurre en las or-
ganizaciones: el transcurrir del
tiempo, la falta de visin inte-
gradora y la burocracia que es-
tas autogeneran, entre otras,
van produciendo grasa y rigi-
deces que impiden la imple-
mentacin adecuada de la es-
trategia.
Por ejemplo, muchas em-
presas tienen estructuras or-
ganizacionales abultadas, con
muchos cargos y personas, lo
que demora la toma de deci-
siones y, en consecuencia, la
no ejecucin de la estrategia.
La agilidad organizacional
se da entonces en tres planos,
tal como se aprecia en la Figu-
ra 1: procesos, estructura orga-
nizacional y tecnologas de in-
formacin. Pero como se ilus-
tra tambin en la misma figura,
la agilidad se da en las siguien-
tes tres formas: estratgica,
estructural o fundacional, y
operacional.
1. Agilidad estratgica: Se
refiere a la necesidad de aline-
ar los procesos, estructura or-
ganizacional y tecnologas de
informacin con la estrategia
de la empresa.
Por ejemplo, si una firma de-
cide como parte de su estrate-
gia abordar adicionalmente
los mercados asiticos, enton-
ces su cadena de valor tendr
que adecuarse para poder en-
frentar una logstica de otra
naturaleza.
Por su parte, la estructura or-
ganizacional deber orientar-
se en esa direccin, generan-
do cambios en la estructura de
cargos para que ese mercado
tenga el responsable y las per-
sonas apropiadas para explo-
tarlo. A su vez, las tecnologas
de informacin requieren rea-
decuarse para hacer frente a
una organizacin ms global.
La falta de agilidad estrat-
gica y la manera de abordarla
es muy posible que se detec-
ten al desarrollar las iniciativas
o proyectos estratgicos ne-
cesarios para cumplir con los
objetivos estratgicos y las
metas definidas (son medios
para).
As, lo lgico sera que en la
perspectiva de los procesos se
generen l os proyectos de
cambio de procesos para ali-
nearse con la estrategia y que,
en la perspectiva de aprendi-
zaje y crecimiento, se despren-
dan los proyectos de cambio
de estructura organizacional,
competencias de personas y
tecnologas de informacin.
2. Agilidad estructural: Se
refiere a la capacidad que tie-
nen las organizaciones de confi-
gurar buenas fundaciones de
procesos, estructura organiza-
cional y tecnologas de informa-
cin. Las fundaciones se refieren
al conjunto de procesos centra-
les de una organizacin que es-
tn debidamente documenta-
dos, integrados, estandarizados
y soportados por una estructura
organizacional y tecnologas de
informacin apropiadas.
En muchas ocasiones las em-
presas no ejecutan la estrategia,
porque no cuentan con una
buena definicin y articulacin
de sus procesos centrales y de la
tecnologa y estructura que de-
biera estar apuntalndolos. Por
ejemplo, una cadena de tiendas
de conveniencia, por ms que
trataba de implementar su es-
trategia, no lograba hacerlo por
no ver con claridad que uno de
sus procesos centrales crticos
el manejo de inventariosno
estaba debidamente definido
como una capacidad estratgi-
ca. Como tal, requera altos ni-
veles de integracin para ase-
gurar un manejo eficiente y sis-
temtico de la cadena de sumi-
nistro y reabastecimiento entre
las tiendas.
Este manejo de inventarios
requiere evidentemente de una
estructura organizacional (defi-
nicin de roles y responsabilida-
des) y de tecnologas de infor-
macin.
Estas fundaciones debieran
evolucionar con el nivel de ma-
durez de una organizacin. En
un principio se focalizar en la
generacin de una infraestruc-
tura bsica para manejar proce-
sos transaccionales (pagar y
comprar bien, por ejemplo), pa-
ra luego eventualmente avanzar
hacia capacidades organizacio-
nales distintas (manejar relacio-
nes con clientes).
Finalmente, la agilidad estruc-
tural se puede conceptualizar
en lo que se ha llamado arqui-
tectura empresarial (Fig. 2).
3. Agilidad operacional: Se
refiere a la capacidad que tie-
nen l as organi zaci ones de
transformar los cambios estra-
tgicos en tareas operaciona-
les. Por ejemplo, una empresa
manufacturera no lograba im-
plementar su estrategia, a pe-
sar de haber recorrido con xi-
to las etapas 1a 4, por no haber
estructurado los cambios es-
tratgicos en el proceso de
mantenimiento a nivel de tare-
as especficas ni capacitado a
los profesionales del rea en
las nuevas metodologas y tec-
nologas de mantenimiento
preventivo.
La agilidad operacional se
relaciona con la conexin ne-
cesaria entre la estrategia y los
aspectos operativos de una fir-
ma, como las tareas a efectuar,
roles, comportamientos y res-
ponsabilidades especficos y
aplicaciones informticas con-
cretas para efectuar las nuevas
actividades.
La agilidad operacional a ni-
vel de procesos tiene que ver
con la materializacin del mo-
delo de agilidad estructural
planteado anteriormente. Pa-
ra ello, lo que necesitamos es
aumentar el valor en los proce-
sos (dndole valor a la relacin
con el cliente, teniendo resul-
tados predecibles y controla-
bles, teniendo la informacin
adecuada para medir, etc.), re-
duciendo los desperdicios (eli-
minando, por ejemplo, la bu-
rocracia, las duplicaciones, la
mala calidad, etc.), o dndole
velocidad al proceso (simplifi-
cndolo, reduciendo su tiem-
po, automatizndolo, etc.).
La agilidad operacional ha-
ce que finalmente la empresa
materialice en el rea chica
los modelos y diseos elabora-
dos en la agilidad estratgica y
estructural.
La agilidad operacional en
las tecnologas de informa-
cin, por su parte, consistira
en bajar la arquitectura empre-
sarial a nivel de estructuracin
fsica, diseando e implemen-
tando el hardware y software
que seale la arquitectura l-
gica.
Hasta el prximo lunes.
Empresa
gil
La agilidad consiste en generar las condiciones
que permitan evitar la congestin y los cuellos de
botella que inhiben la implementacin de la
estrategia.
ESTRATGICA, ESTRUCTURAL
Y OPERACIONAL
Algunas empresas tienden
a desarrollar procesos con
excesivos papeleos o
formularios y actividades
que no agregan valor,
mientras que otras no
logran hacer que su
estrategia se desarrolle por
la falta de sistemas de
informacin adecuados;
actualmente, elementos
fundamentales para la
concrecin de estrategias.
MUCHO PAPELEO
QUE NO AGREGA
VALOR
Muchas empresas
tienen estructuras
organizacionales
abultadas, con
muchos cargos y
personas, lo que
demora la toma de
decisiones y, en
consecuencia, la no
ejecucin de la
estrategia.
CLASE 6 DE 8
LUNES
CLASE LUNES 10 06
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