Você está na página 1de 56

GESTO EMPRESARIAL INTEGRADA

MDULO 2
CARACTERSTICAS DAS EXPECTATIVAS
DO PROPRIETRIO


2

2012. Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas SEBRAE.
TODOS OS DIREITOS RESERVADOS.
A reproduo no autorizada desta publicao, no todo ou em parte, constitui
violao dos direitos autorais (Lei n 9610 / 1998).

INFORMAES E CONTATOS:
Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas SEBRAE
Unidade de Capacitao Empresarial UCE
SGAS 604/605 - L2 Sul CEP: 70.200-645 Braslia, DF
Telefone: (61) 3348-7350
Fax: (61) 3340-5095
www.sebrae.com.br
Presidente do Conselho Deliberativo
Roberto Simes (Presidente do CDN)
Diretor Presidente
Luiz Barretto Pereira Filho
Diretor Tcnico
Carlos Alberto dos Santos
Diretor de Administrao e Finanas
Jos Claudio S. dos Santos
Gerente da Unidade de Capacitao Empresarial
Mirela Malvestiti
Gerente da Unidade de Polticas Pblicas
Bruno Quick
Coordenao Nacional
Daniela Cristina Mendes Batista
Equipe de Trabalho
Wilson Correia de Azevedo Junior
Rodrigo Estrela de Freitas
Consultor Conteudista
Robson de Nazareno (Robeliz)
Consultora Educacional
Marcelo Pustilnik Vieira
Reviso Ortogrfica
TOTVS S.A.
Editorao Eletrnica
TOTVS S.A.



3


Sumrio

MDULO 2
CARACTERSTICAS DAS EXPECTATIVAS DO PROPRIETRIO. ................................ 4
UNIDADE 1
IMPORTNCIA DAS EXPECTATIVAS DOS ATORES EMPRESARIAIS. ........................ 5
UNIDADE 2
A PERCEPO DO PARTICIPANTE EM RELAO S EXPECTATIVAS DOS
ATORES EMPRESARIAIS. .................................................................................. 19
ATRIBUTOS DAS EXPECTATIVAS DOS ATORES EMPRESARIAIS ........................ 22
UNIDADE 3
O PROPRIETRIO SATISFEITO. ......................................................................... 23
UNIDADE 4
A SATISFAO DO PROPRIETRIO NA PRTICA. ............................................... 48
RESUMO
ASSUNTOS ABORDADOS ................................................................................. 53




4

MDULO 2

CARACTERSTICAS DAS EXPECTATIVAS DO PROPRIETRIO.

Unidade 1: Importncia das expectativas dos atores empresariais.
Unidade 2: A percepo do participante em relao s expectativas dos atores
empresariais.
Unidade 3: O proprietrio satisfeito.
Unidade 4: A satisfao do proprietrio na prtica.

Este Mdulo 2 dever propiciar condies necessrias para que voc desenvolva
competncias que permitam:

Compreender que o sucesso da organizao depende do atendimento das
expectativas do proprietrio;
Julgar como relevante os diversos dados e convert-los em informao gerando
conhecimento;
Relacionar as diversas caractersticas das expectativas do proprietrio existentes
no contexto empresarial.



5

UNIDADE 1
IMPORTNCIA DAS EXPECTATIVAS DOS ATORES
EMPRESARIAIS.

Esta unidade visa:
Demonstrar a importncia das expectativas dos atores empresariais para o sucesso
da empresa.

Uma pessoa pode at receber mais informaes graas tecnologia, mas se no
possuir as capacidades necessrias para aproveit-las, no adianta.
Peter Senge.

As informaes sobre os atores e suas expectativas esto disponveis no
ambiente;
A tarefa de identific-las no fcil;
preciso criar canais para obter as informaes certas e direcionadas ao
negcio;
As informaes, uma vez coletadas, precisam ser interpretadas;
A interpretao leva ao conhecimento das necessidades que sua empresa deve
atender, da forma e do momento em que devem ser atendidas;
O desafio criar os canais de obteno das informaes e saber usar o
conhecimento obtido em favor da empresa.


6

A IMPORTNCIA DA INFORMAO.

Autor: desconhecido.

Parece coisa de louco, mas no ! Esta a moral de uma histria que est circulando
de boca em boca entre os principais especialistas norte-americanos em atendimento
ao cliente. A histria comea quando a diviso de carros da Pontiac, da GM dos EUA,
recebeu uma curiosa reclamao de um cliente. Eis o que ele escreveu:
Esta segunda vez que mando uma carta para vocs, e no os culpo por no me
responder. Eu posso parecer louco, mas o fato que ns temos uma tradio em
nossa famlia, que a de comer sorvete depois do jantar. Repetimos este hbito
todas as noites, variando apenas o tipo de sorvete, e eu sou o encarregado de ir
compr-lo. Recentemente, comprei um novo Pontiac e desde ento minhas idas
sorveteria se transformaram em um problema. Sempre que eu compro sorvete de
baunilha, na volta para casa, o carro no funciona. Se compro qualquer outro tipo de
sorvete o carro funciona normalmente. Os senhores devem achar que eu estou
realmente louco, mas no importa o quo tola possa parecer a minha reclamao. O
fato que eu estou muito irritado com meu Pontiac modelo 99.
A carta gerou tantas piadas do pessoal da Pontiac que o presidente da empresa
acabou recebendo uma cpia da reclamao. Ele resolveu levar a srio e mandou um
engenheiro conversar com o autor da carta. O funcionrio (engenheiro) e o
reclamante, um senhor bem-sucedido na vida e dono de vrios carros, foram juntos
sorveteria no fatdico Pontiac. O engenheiro sugeriu sabor baunilha para testar a
reclamao e o carro efetivamente no funcionou. O funcionrio da GM voltou nos
dias seguintes, mesma hora, e fez o mesmo trajeto, e s variou o sabor do sorvete.
Mais uma vez, o carro s no pegava na volta quando o sabor escolhido era baunilha.
O problema acabou virando uma obsesso para o engenheiro, que acabou fazendo

7

experincias dirias anotando todos os detalhes possveis, e depois de duas semanas
chegou a primeira grande descoberta. O sorvete de baunilha estava acomodado na
primeira prateleira do freezer, e quando o dono do carro escolhia baunilha, o mesmo
gastava menos tempo para pagar o produto e retornar ao veculo e dar a partida.
Examinando o carro, o engenheiro fez nova descoberta: como o tempo de compra era
muito mais reduzido no caso da baunilha em comparao com o tempo dos outros
sabores, o motor no chegava a esfriar. Com isso, os vapores de combustvel no se
dissipavam, impedindo que a nova partida fosse instantnea. A partir desse episdio,
a Pontiac mudou o sistema de alimentao de combustvel e introduziu a alterao
em todos os modelos a partir da linha 99.
Mais do que isso, o autor da reclamao ganhou um carro novo, alm da reforma do
automvel que no pegava com o sorvete de baunilha. A GM distribuiu tambm um
memorando interno exigindo que seus funcionrios levem a srio at as reclamaes
mais estapafrdias, porque pode ser que uma grande inovao esteja por trs de um
sorvete de baunilha, diz a carta da GM.

Para estimular as ideias sobre o a importncia das informaes, pense a respeito:

O que voc, como empresrio, faria diante deste caso?
Voc j analisou a importncia de pequenas informaes?
Ser que voc est procurando atender s expectativas de cada ator
empresarial?



8

Vamos agora entender o conceito de Dados, Informao e Conhecimento.

DADOS INFORMAO CONHECIMENTO
Fatos objetivos e
discretos acerca de
eventos, registros
organizados de
transaes.
Os textos
contextualizados,
categorizados,
corrigidos,
condensados ou
provenientes de
clculos.
Decorre da informao e
obtido pela ao
humana por meio da
comparao, anlise,
ligao e conversaes.
No tm significado em
si mesmos;
No fornecem
julgamento ou
interpretao nem
qualquer base para a
ao.
A Informao est
sempre associada
ideia de mensagem, na
medida em que existe
sempre um emissor e
um receptor.
Associadas ao conceito
de conhecimento esto
experincia, verdade,
julgamento e regras.
Fonte: IATROS (2003).



9

Esclarecendo o Processo de Construo do Conhecimento.

Dado: Elemento ou base para a formao de um juzo, de uma opinio.
Informao o resultado da transformao do dado em algo avaliado a partir de
um contexto e, portanto, possvel de ser entendido. o contexto destes dados
que os transformaram em informao. A mente humana que d forma aos dados
para criar uma informao com conhecimentos significativos.
O conhecimento compreender a informao gerada, por meio de comparaes,
anlises e experincia que a mente humana processou. a associao de
conhecimentos prvios com informaes adicionais para o entendimento de
algo.


10

Agora relacionaremos os conceitos ao exemplo do carro da Pontiac, da GM.

O dado o carro no funcionar quando o cliente compra sorvete de baunilha.
(O dado chegou at o empresrio e era aparentemente sem sentido).

A informao o tempo para compra de sorvete de baunilha ser menor que o
tempo para compra de sorvete de outros sabores.
(Para que este dado fizesse sentido para o empresrio, foi necessrio que ele
fizesse o processamento desse e de outros dados, que ele coletou
posteriormente, quando foi at o cliente, para ter uma informao importante
que fazia sentido para ele: o tempo de compra era menor, logo, essa poderia ser
a informao que resolveria o enigma).

11

O conhecimento saber que os vapores de combustvel do motor no se
dissipavam no tempo destinado para a compra do sorvete de baunilha (tempo
menor do que o tempo para a compra de outros sabores de sorvete), impedindo
que a nova partida fosse instantnea.
(O conhecimento foi entender que a informao fazia sentido quando relacionada
ao funcionamento do motor). De posse desse conhecimento, o empresrio pde
agir corretivamente e atender de forma satisfatria expectativa do cliente, ou
seja, com este conhecimento, a Pontiac mudou o sistema de alimentao de
combustvel e introduziu a alterao em todos os modelos a partir da linha 99.

ATENO:
Preste ateno a todo tipo de dado que chega at voc;
Comece a casar os dados, formando informao e associando aos que
voc j conhece.



12

Aspectos relevantes no processo de construo do conhecimento:
Muitas vezes, as informaes no chegam de forma organizada e coerente; os
dados podem parecer ambguos e conflitantes;
O empresrio deve organizar estes dados em categorias bem definidas para
transform-los em informao. Com isso, condensando e colocando no contexto
da empresa, ou seja, deve relacion-los a fatos j conhecidos, avaliando a
importncia e sentido, aprendendo a decidir quem deve receb-los, para ento se
tomar uma deciso;
Gerenciar o conhecimento parte essencial para dar respostas competitivas ao
que acontece no ambiente externo;
O conhecimento que interessa a uma organizao sempre relacionado a um
contexto e serve realizao de melhorias;
Compreender as expectativas dos atores empresariais ir gerar um conjunto
nico de informaes, que, compreendidas, sero transformadas em
conhecimento e iro configurar a maneira como a empresa gera valor para cada
um deles;
preciso levantar/organizar os dados, a informao e o conhecimento
relacionados s expectativas de cada ator.
Somente assim que se saber o quanto de cada expectativa est sendo
atingida;
Cada ator empresarial espera alguma coisa da empresa, ento, para esta ser
eficaz, ou seja, agir com eficincia e dar resultados, o empresrio deve atender
s expectativas destes atores, isto deve ser considerado como metas
empresariais.


13

META:
o alvo, o fim que se busca. Corresponde expectativa do ator na viso da empresa.

DESAFIO:
Conhecer as expectativas de cada ator e saber se elas esto sendo atingidas.

PAPEL DO EMPRESRIO:
Deve monitorar e gerir seus resultados, promovendo correes e ajustes necessrios,
quando perceber que a expectativa no est sendo atingida.

O empresrio deve ter como meta a obteno da expectativa dos atores empresariais.
Somente promovendo a ao conjunta destes atores o objetivo traado ser
alcanado, isto , a eficcia s ser atingida se todos, de forma sinrgica,
convergirem para a meta do empresrio.

A expectativa de cada ator so as metas para o empresrio.

O sucesso da empresa depende diretamente do conhecimento de cada ator
empresarial, suas expectativas e os atributos necessrios sua satisfao.



14



Satisfao do Proprietrio.
O motivo para se constituir uma empresa o lucro.
O esforo do empreendedor s se transforma em sucesso quando este consegue
reverter seu investimento em uma subsistncia digna.



15



Satisfao do Colaborador.
O colaborador o espelho das aes do proprietrio, a porta de entrada do cliente.
Deve se sentir recompensado para possuir aes pr-ativas, geradoras de receita.



16



Satisfao do Fornecedor.
Possuir a condio de parceria junto ao fornecedor se traduz em melhores produtos,
nos prazos adequados e no preo justo.
Somente se os dois ganharem ser possvel estabelecer esta relao, afinal, ningum
est trabalhando para levar desvantagem e ambos tm o interesse em fazer negcio.



17



Satisfao do Cliente.
necessrio perceber se a empresa toma providncias para que seus clientes saiam
satisfeitos em relao percepo destes.
Ser que todo cliente que entra em sua empresa saiu plenamente atendido?



18



Satisfao da Sociedade.
A sociedade s ir receber a empresa naquela comunidade caso se sinta protegida
quanto ao que percebe em seus valores, isto , uma comunidade no v com bons
olhos o descarte de material no meio da rua, ou aes que possam degradar as
imediaes.
A postura de uma empresa reflete na aceitao da mesma pela sociedade.


a

19

UNIDADE 2

A PERCEPO DO PARTICIPANTE EM RELAO S
EXPECTATIVAS DOS ATORES EMPRESARIAIS.

Esta unidade visa:
Orientar o processo de identificao dos conhecimentos sobre os atributos das
expectativas dos atores empresariais (Cliente, Proprietrio, Colaborador, Fornecedor e
Sociedade).

Para estimular as ideias sobre o processo de identificao dos atributos das
expectativas dos atores empresariais, pense a respeito:
Voc sabe o que o seu cliente deseja?
Ser que ele est satisfeito com os produtos e servios que sua empresa
oferece?
Voc j testou esse seu conhecimento? De que forma?
E o que voc deseja do seu negcio?
Qual a sua expectativa daqui a um, dois ou trs anos?

Agora ser estudado, com mais detalhes, os atributos das expectativas do
PROPRIETRIO.


20

ATORES EMPRESARIAIS E SUAS EXPECTATIVAS
PROPRIETRIO = LUCRO
COLABORADOR = RECOMPENSA
FORNECEDOR = PARCERIA
CLIENTE = SATISFAO
SOCIEDADE = BEM-ESTAR




21

Vamos agora entender o conceito de atributo.

Muita ateno neste conceito. Nas prximas unidades este termo ser bastante
utilizado.

CONCEITO:
Atributo o que prprio, particular a um ser.
So caractersticas qualitativas de algo ou algum.
Exemplo: os atributos de uma mulher podem ser magra, alta, irnica ou
qualquer outra caracterstica.
Para satisfazer a necessidade do ator cliente, a caracterstica necessria
pode ser bom atendimento, preo ou outra caracterstica da necessidade de
satisfao. Portanto, os atributos das expectativas de cada ator empresarial
so os pontos que o empresrio deve atender para satisfazer os mesmos.



22

ATRIBUTOS DAS EXPECTATIVAS DOS ATORES EMPRESARIAIS

Atributos da expectativa do PROPRIETRIO:

Equilbrio no fluxo de caixa;
Administrao do patrimnio;
Inadimplncia em nvel aceitvel.

Atributos da expectativa do CLIENTE:
Conforto no ponto de venda.
Bom atendimento.
Qualidade.
Preo justo.
Condies de pagamento.
Servio de ps-venda.



Atributos da expectativa do COLABORADOR:
Adequao do perfil s atividades.
Clima organizacional saudvel.
Condies de trabalho satisfatrias.
Remunerao justa.
Desenvolvimento profissional.
Perspectiva de crescimento.


Atributos da expectativa do FORNECEDOR:
Preo justo.
Prazo adequado para pagamento.
Preciso na entrega.
Confiana.
Fidelidade.

Atributos da expectativa da SOCIEDADE:
Legalidade nas aes.
Contribuio para o desenvolvimento social.
Respeito ao meio ambiente.
Respeito tica no mercado.


23

UNIDADE 3

O PROPRIETRIO SATISFEITO.

Esta unidade visa:
Colaborar na identificao e caracterizao dos atributos necessrios satisfao do
proprietrio.

Lembre-se:
A expectativa do proprietrio o lucro.

Para estimular as ideias sobre satisfao do proprietrio, pense a respeito:
Voc obtm o mximo de sua empresa?
Ser que seu lucro poderia ser maior?
Voc tem aumentado o patrimnio de sua empresa?
E seus clientes, so bons pagadores?



24

Veja agora o relacionamento entre Empresa e Lucro.


O principal objetivo da empresa buscar a maximizao dos lucros, obtidos com a
diferena das receitas e suas despesas.
As Receitas representam a venda de seus bens ou servios durante um determinado
perodo.
As Despesas representam o que foi gasto para produzir ou alocar para contratar mo
de obra e outros custos.
O lucro igual soma das receitas, menos a soma das despesas.


25



As mudanas para aumentar o lucro podem afetar a receita, na oferta de descontos e
servios agregados ou influenciar nas despesas, atravs da reduo de custos de
produo ou melhora dos processos internos.



26

Para estimular as ideias sobre mudanas visando aumentar os lucros, pense a
respeito:
Vocs j implementaram produtos ou servios solicitados pelos clientes e depois
perceberam que os mesmos no trouxeram o retorno desejado?
Qual alternativa melhor se encaixa na empresa de vocs? Abaixar os preos ou
otimizar os processos internos?
Vocs j ouviram falar de fluxo de caixa?
Voc se preocupa em administrar seu patrimnio?
Voc sabe o que inadimplncia em nvel aceitvel?
Como utilizar estas ferramentas para aumentar o lucro de sua empresa?

EXPECTATIVA DO PROPRIETRIO: LUCRO.

Atributos que contribuem para o lucro:

Equilbrio do fluxo de caixa;
Administrao do patrimnio;
Inadimplncia em nvel aceitvel.



27

EQUILBRIO NO FLUXO DE CAIXA.



O Fluxo de Caixa uma ferramenta gerencial onde se registra todos os pagamentos
(direitos) efetuados e recebimentos esperados em um determinado perodo de
tempo. Permitindo planejar, organizar, coordenar, dirigir e controlar os recursos
financeiros da empresa. uma tima ferramenta para auxiliar nas tomadas de
decises.



28

COMPOSIO DO FLUXO DE CAIXA:


Exemplo da Composio do Fluxo de Caixa.
Recursos a receber: vendas e saldos de aplicaes financeiras.
Despesas a pagar: matria-prima, pr-labore, salrios e benefcios dos
colaboradores, impostos, obrigaes sociais, aluguel, luz, telefone, IPTU,
campanhas publicitrias, embalagens, emprstimos, tarifas bancrias, etc.

Voc sabe a diferena entre lucro e pr-labore?
CONCEITO
Pr-labore:
o salrio mensal que um
administrador recebe pelos trabalhos
prestados prpria empresa.
Lucros:
So os resultados positivos apurados
ao fim de cada perodo - o prprio
nome j diz claramente: lucro, que
grosseiramente podemos conceituar
como o que sobrou de dinheiro aps
pagar todas as despesas previstas,
inclusive o pr-labore.

Despesas a pagar
Recursos a receber
Representam as
movimentaes de
recursos financeiros
disponveis na
organizao

29

Leia o exemplo a seguir para melhor entender esse conceito:

Uma empresa de venda de artigos esportivos, chamada Sport Time, foi aberta em
2006, e possui trs scios: Joo, Pedro e Maria. No momento de criao da mesma,
ficou definido que Pedro e Maria contribuiriam com 80% do capital necessrio e que
Joo entraria com 20% e mais seu trabalho. No final de cada ms, Joo tem direito
ao pr-labore, ou seja, um salrio referente ao trabalho executado.
A distribuio mensal dos lucros obtidos s ocorre aps a deduo de todas as
despesas, inclusive o pr-labore pago a Joo. O acordo que o lucro que sobrar, se
sobrar, ser dividido entre os 3 scios, em porcentagens proporcionais ao seu
investimento. Sendo assim, Pedro e Maria recebero cada um 40% do lucro e Joo
receber pr-labore e mais 20% do lucro.

O pr-labore deve ser definido de tal forma que no atrapalhe os investimentos e
o capital de giro da empresa.



30

Cuidados com o Fluxo de Caixa podem:
Prever possveis investimentos (com as sobras);
Buscar recursos quando existir dficit;
Diminuir seus emprstimos bancrios;
Baixar despesas de juros;
Aumentar lucros.

Muitas empresas efetuam investimentos em momentos que deveriam manter seu
capital de giro, atitude que acaba comprometendo seu caixa. Ex.: aquisio de
estoque acima do necessrio para o ms, quando neste mesmo ms ser
necessrio o pagamento da prestao de maquinrio;
Algumas vezes pode ser vantajoso solicitar um emprstimo bancrio para
alguma aquisio, evitando comprometer o capital de giro;
O empresrio deve ficar atento, pois, muitas vezes, o saldo positivo existente j
est comprometido para o pagamento de despesas a vencer. Ex.: em dezembro,
o estoque foi reforado para as vendas de final de ano. Como havia muitos
produtos para vender, o perodo favorecia as vendas. Se tudo foi vendido,
aparentemente, o lucro do ms foi alto, mas este lucro deve ser reservado
para reposio do estoque, pagamento de 13 salrio, proviso de impostos
vindouros, entre outros.

A ateno em se manter sempre o equilbrio do Fluxo de Caixa fundamental
para a sobrevivncia da empresa, pois o descontrole deste item pode levar a
empresa falncia.


31

CONCEITOS DO ATRIBUTO PATRIMNIO.

o conjunto de bens, direitos e obrigaes de uma pessoa fsica ou jurdica, que
possam ser avaliados em dinheiro.
Ou seja, Patrimnio so os bens, direitos e obrigaes que uma empresa possui.

COMPOSIO DO PATRIMNIO
(Elementos Positivos e Negativos)
Bens e Direitos: Obrigaes:
O que a empresa tem a receber O que a empresa tem a pagar
(Ativo = Bens + Direitos) (Passivo = Dvidas)

Composio do Patrimnio de uma empresa:
Entre os ativos, esto maquinrios, veculos, mveis, duplicatas, cheques a
receber, estoque e caixa;
No passivo, esto prestaes, aluguel, despesas com pessoal, fornecedores;
Deve existir equilbrio entre os bens e direitos e as obrigaes, para que no
comprometa a capacidade de pagamento da empresa ou mantenha muito
estoque em detrimento do capital de giro.



32




Cabe ao administrador equilibrar certa quantidade de ativo circulante para garantir a
solvncia com certa quantidade de ativo permanente para garantir o valor do produto
para o cliente.
Alberto Tomiya.


O administrador financeiro deve se preocupar em preservar ou aumentar o valor do
patrimnio, isto , no deix-lo depreciar at que fique sem valor de mercado e
atualizar os ativos para que estes possam gerar riqueza.


Administrar o Patrimnio significa decidir sobre situaes que
PRESERVEM ou AUMENTEM seu valor.

33



Os ativos (coluna da esquerda) iro garantir a solvncia (liquidez) da empresa
(coluna do meio);
Isso significa somente que a empresa tem condies de honrar com os
compromissos de curto prazo, mas no iro gerar riqueza ou aumentar o
patrimnio.



34




Os ativos permanentes precisam ser utilizados de forma a gerar valor para seu
negcio, o ativo permanente que gera capital para a empresa. Otimizar
consiste na utilizao mxima do ativo permanente, na utilizao de toda a
capacidade do ativo, o que significa evitar ociosidade ou no aproveitamento de
oportunidades de ganhos.

Exemplo: mquinas ociosas podem ser oferecidas para subcontratao; parte de
um galpo vazio pode ser alugado, trazendo com isso capital de giro para a
empresa.


A empresa precisa otimizar a utilizao dos ATIVOS PERMANENTES para obter o
mximo de ganhos de capital com eles.

35



Os ativos permanentes (coluna da esquerda) iro transformar os insumos em
produto ou servio (coluna do meio), que sero transformados em receitas
operacionais;
Portanto, a administrao do patrimnio ir produzir riqueza e gerar lucro;
Por exemplo: o empresrio que deixa suas instalaes mal cuidadas passa a ter
clientes insatisfeitos, refletindo na sua receita. Da mesma forma, um
equipamento defasado ir produzir menos que outro mais moderno.



36

Voc est cuidando, preservando ou aumentando o valor do seu patrimnio?

Avalie se os mveis e equipamentos que compem o patrimnio da empresa
esto contribuindo para gerar riqueza ou se j esto obsoletos;
No deixe veculos, mquinas e instalaes sem manuteno. Isso pode torn-
los sucatas, sem valor de revenda, reduzindo o lucro da empresa;
Fique atento questo da retirada do lucro obtido. Se o empresrio optar por
retirar 100% do lucro, no ter como reinvestir na empresa, comprometendo a
substituio de itens defasados, novos investimentos, reformas, treinamentos,
etc.

Portanto, estabelecer o percentual do lucro a ser retirado ir favorecer a gerao de
riqueza.

Administrar o patrimnio da empresa necessrio para atender satisfao do
proprietrio, o lucro.



37

INADIMPLNCIA.

INADIMPLNCIA o no
pagamento at a data de
vencimento, de um compromisso
financeiro assumido para aquisio
de bem durvel, ou prestao de
servios, devidamente executados
INADIMPLNCIA EM NVEL
ACEITVEL aquela que no
compromete a sade da
empresa (controlada).


Para adotar uma poltica de crdito existem algumas variveis, como:
Prazo do crdito;
Padro de crdito;
Poltica de cobrana;
Desconto oferecido para pagamento antecipado.



38



necessrio um sistema de contas a receber para que o fluxo de caixa no fuja do
controle e as dvidas no fiquem incobrveis, pois isso ir corroer todo o lucro obtido
com as outras receitas.
Empresas que possuem esse tipo de controle tm condies de adotar medidas
corretivas para ter rentabilidade e liquidez suficientes para remunerar seus
proprietrios e honrar com os compromissos futuros.



39

Apesar da inadimplncia no ser previsvel, ela pode ser controlada atravs dos
mecanismos apresentados. Como empresrio, voc deve estar atento a este fator,
que pode comprometer toda a programao financeira. O enfraquecimento do caixa
pode gerar o atraso de pagamento de boletos, a postergao de um investimento, a
devoluo de um cheque e at mesmo a falta de crdito.

LEMBRE-SE:

Os atributos do lucro so:
Equilbrio do Fluxo de Caixa;
Administrao do patrimnio;
Inadimplncia em nvel aceitvel.

Para reforar o contedo explanado (atributos da expectativa dos proprietrios) e
esclarecer qualquer dvida que tenha ficado na explicao do tema faa a leitura dos
textos complementares.



40

O PROPRIETRIO.
Autor: Vanauey Ferreira Vieira.
O objetivo principal da empresa em atividade consiste em buscar a maximizao dos
lucros. O lucro nada mais do que a diferena entre a receita (vendas) e seus custos
de produo e manuteno (despesas). As receitas so as quantidades monetrias,
que a empresa obtm pela venda de seus bens ou servios, durante um determinado
perodo. o resultado da multiplicao do nmero de unidades vendidas pelo seu
preo de venda. J os custos so os gastos ligados produo desses mesmos bens
e servios e so expressos como pagamentos derivados da contratao de mo de
obra, custos operacionais e demais fatores de produo, como matria-prima.
Segundo Lanning e Phillips, citados por Kotler (1998), Algumas organizaes tentam
fazer tudo que os clientes sugerem.
Todavia, enquanto os clientes fazem sugestes muito boas, algumas podem exigir
providncias que so impraticveis ou do prejuzo. Atender a essas sugestes
aleatoriamente distanciar-se muito do foco de mercado, e consequentemente do
lucro. preciso fazer uma escolha disciplinada das sugestes que devem ser
atendidas e saber qual a combinao que deve ser negada.
Promover a satisfao do cliente, sem comprometer o lucro, deve ser uma deciso
diria do empresrio, o que deve ser observado o quanto isso ir impactar nos
lucros da empresa, podendo abaixar o preo ou oferecendo novos servios
agregados, ou diminuir os custos melhorando os processos de manufatura. (Kotler,
adaptado).



41

O CAMINHO PARA UMA EMPRESA SAUDVEL: O FLUXO DE CAIXA.
Autor: Vanauey Ferreira Vieira.
Uma boa administrao necessita de informaes para que a atividade da empresa
flua de maneira a atingir seu objetivo final, que o lucro. Contanto que as
informaes sejam reais e representem a situao da empresa no momento em que
so levantadas, o gestor possui uma ferramenta importante em seu trabalho, o fluxo
de caixa.
As empresas vendem diariamente, recebendo sua renda, e pagam diariamente,
conforme a demanda, com um agravante: no existe a confiana nas previses de
seus recebimentos. Da a importncia de ter equilbrio no fluxo de caixa, melhorando
suas previses e organizando as coisas para que os recebimentos de caixa coincidam
com as necessidades de desembolsos, isto , saber o que ir receber e o que ir
pagar em certo perodo de tempo. Reconhecendo isso, o empresrio deve gerar sua
receita, diariamente, prevendo que no decorrer do ms iro surgir despesas, gerando
ciclos de faturamento regulares, podendo prever possveis investimentos com as
sobras, bem como a busca de recursos quando existir dficit no caixa da empresa.
Isso melhora a sincronizao de fluxos de caixa, a qual, por sua vez, permite s
empresas reduzir seus saldos de caixa, diminuir seus emprstimos bancrios, baixar
despesas de juros e aumentar os lucros.
Para uma empresa ter agilidade e segurana em suas atividades financeiras, o fluxo
de caixa uma ferramenta essencial, refletindo a situao econmica da empresa, em
termos financeiros de futuro. O fluxo de caixa o instrumento que permite ao
administrador financeiro planejar, organizar, coordenar, dirigir e controlar os recursos
financeiros de sua empresa para determinado perodo. Demonstra a capacidade da
empresa de manter disponibilidade financeira regular (dinheiro em caixa) para cumprir
as obrigaes contratadas e remunerar seus proprietrios.

42

Segundo Campos Filho (1999), os administradores, contadores, os gestores precisam
ter informaes confiveis, de fcil entendimento, que estejam disponveis em tempo
hbil. O feeling do empresrio precisa ser completado com o que dizem os nmeros
gerados pelos controles, precisam acompanhar os acontecimentos no mundo e
principalmente no Brasil, avaliando sua influncia no segmento dos negcios e
financeiro.
Conforme Gitman (1997: 586), citado por Campos Filho, o planejamento de caixa a
espinha dorsal da empresa. Sem ele, no se sabe quando haver caixa suficiente para
sustentar as operaes ou quanto se necessitar de financiamentos bancrios.
Empresas que continuamente tenham falta de caixa e que necessitem de
emprstimos de ltima hora podero perceber como difcil encontrar bancos que as
financie.
Muitas vezes, olhamos mais o fluxo de caixa e no o fato de a empresa apresentar
um lucro ou prejuzo contbil. O caixa inquestionvel. Se houver fluxo de caixa
positivo, a empresa est gerando mais caixa que consumindo, dando indcios de que
a operao est gerando lucro. O contrrio no necessariamente verdade. Assim,
precisamos analisar o fluxo de caixa do perodo.
No se pode esquecer que as empresas vendem diariamente, recebendo sua renda, e
pagam diariamente, conforme a demanda, com um agravante: no existe a confiana
nas previses de seus recebimentos. Da a importncia de ter equilbrio no fluxo de
caixa, melhorando suas previses e organizando as coisas para que os recebimentos
de caixa coincidam com as necessidades de desembolsos, isto , saber o que ir
receber e o que ir pagar em certo perodo de tempo. Reconhecendo isso, o
empresrio deve gerar sua receita, diariamente, prevendo que no decorrer do ms iro
surgir despesas, gerando ciclos de faturamento regulares, podendo prever possveis
investimentos com as sobras, bem como a busca de recursos quando existir dficit
no caixa da empresa. Isso melhora a sincronizao de fluxos de caixa, a qual, por sua
vez, permite s empresas reduzir seus saldos de caixa, diminuir seus emprstimos
bancrios, baixar despesas de juros e aumentar os lucros.

43

CAPACIDADE DA EMPRESA DE PRESERVAR E MAXIMIZAR SEU PATRIMNIO.
Autor: Vanauey Ferreira Vieira.
Entende-se por patrimnio o conjunto de bens e direitos da empresa que podem ser
transformados em disponibilidade financeira no curto, mdio e longo prazos.
Administrar o patrimnio significa decidir sobre situaes que preservem ou
aumentem seu valor. A ateno a isto necessria, evitando-se empregar mal ou
deixar dinheiro parado. Deve-se analisar se mais vantajoso investir na aquisio e
reforma de um imvel quando a necessidade renovar o estoque, cuidar para que
veculos, mquinas e instalaes sem manuteno tornem-se ativos sem valor de
revenda.
A gesto do que se tem a pagar, fornecedores, salrios ou impostos, tambm faz
parte deste contexto, no qual os juros e multas corroem o lucro obtido nas vendas. O
empresrio deve estar atento ao desconto oferecido para o pagamento em dia, para o
benefcio adquirido na compra vista, alm de no se preocupar com o crdito
disponvel, quando se est com o nome limpo na praa.
O ativo circulante formado por bens ou direitos da empresa, que podem ser
convertidos em caixa em um prazo menor que 1 ano. Assim, as contas como caixa,
aplicaes financeira de curto prazo, estoques e duplicatas a receber so
classificadas nesta conta.
Note que a classificao de um item no ativo circulante um critrio, pois no d
para prever se um determinado item de estoque vai ser vendido num prazo menor que
1 ano (espera-se que sim!). Mas, geralmente, todos estes itens so transformados em
caixa num prazo menor que 1 ano.
Uma caracterstica importante do ativo circulante que os itens que compem este
grupo so ativos com liquidez. Liquidez a velocidade com que determinado ativo se
transforma em caixa. Logicamente, a conta caixa o ativo com maior liquidez, j que

44

esta conta dinheiro vivo por natureza. O estoque e as duplicatas so ativos menos
lquidos, j que os estoques precisam ser vendidos para se transformar em caixa e as
duplicatas precisam ser recebidas para se transformar em dinheiro vivo. Mas, espera-
se que estoques e duplicatas se transformem em caixa em um perodo menor que 1
ano. Por isso classificamos nesta conta.
O caixa da empresa, aplicaes de curto prazo, contas a receber e estoques (ativo
circulante) asseguram a solvncia da empresa, ou seja, a capacidade da empresa
efetuar seus pagamentos, mas por si s, no representa um ndice de desempenho
operacional da empresa. Explico melhor, uma empresa que tenha alto ndice de ativo
circulante no indica que a empresa tenha um desempenho operacional excelente,
pois o ativo circulante no produz nada, ele apenas fornece o caixa para pagar os
compromissos e financiar os clientes, alm do estoque. Nada mais que isso.
Na verdade, quem produz e gera riqueza o ativo permanente. Esse sim precisa ter
um desempenho operacional excelente para que a empresa atinja os objetivos
contidos na sua estratgia operacional. Pode-se dizer que o ativo circulante assegura
a solvncia, mas no assegura a sobrevivncia da empresa. A empresa precisa
otimizar a utilizao dos ativos permanentes para conquistar um diferencial no
mercado.
Pode-se dizer que o risco de uma empresa inversamente proporcional quantidade
de ativo circulante. Nesse contexto, pode-se caracterizar risco como a possibilidade
de a empresa no conseguir pagar seus compromissos de curto prazo.
O ativo permanente composto pelos bens ou direitos da empresa que geram caixa
por um perodo superior a 1 ano. So imobilizados, como mquinas e prdios, e
qualquer outro bem ou direito que se presume no estar venda. Ficaro no ativo por
um longo prazo, j que so utilizados para operacionalizar a empresa, ou seja, para
materializar produtos e servios que sero transformados em receitas operacionais.
o que realmente produz os produtos acabados ou vende a imagem necessria para os
servios prestados, agregando valor ao produto ou servio para o cliente. Assim,

45

espera-se que o retorno do investimento do ativo permanente seja superior ao retorno
do investimento do ativo circulante.
Resumindo, o ativo circulante garante a solvncia (diminuio do risco), enquanto o
ativo permanente garante a lucratividade (aumento do retorno).
Finalmente, o Passivo Circulante so obrigaes que vencem em um perodo inferior a
1 ano. Como exemplo, pode-se citar os fornecedores de curto prazo, impostos a
pagar e salrios a pagar.
A pergunta que pode surgir : quanto devo ter de ativo circulante e ativo
permanente na empresa? A que entra a arte da administrao. No existe uma
resposta nica para esta pergunta. Cabe ao administrador equilibrar certa quantidade
de ativo circulante para garantir a solvncia da empresa com certa quantidade de
ativo permanente para garantir o valor do produto para o cliente.
Alberto Tomiya.

COMO ANDA A INADIMPLNCIA?
Texto extrado do site www.administradores.com.br, acessado em 02/03/2012.
Responsvel por medir o volume de operaes de crdito no varejo, o indicador
divulgado em 16/06/2009 pela Confederao Nacional de Dirigentes Lojista (CNDL) e
pelo Servio Nacional de Proteo ao Crdito (SPC) aponta um crescimento recorde
de 11,45% de inadimplncia no pas. O ndice corresponde s incluses de
consumidores no SPC nos primeiros cinco meses de 2009 em relao ao mesmo
perodo de 2008.
A onda de desemprego registrada nos meses de novembro e dezembro do ano
passado e a falta de confiana do consumidor so os principais fatores apontados na
pesquisa CNDL/SPC.

46

CONTROLANDO OS DEVEDORES.
Autor: Vanauey Ferreira Vieira.
Um acontecimento aparentemente sem influncia para uma empresa tem impacto
direto nos seus resultados. Crise mundial, dificuldade de crdito agrcola,
desemprego. Todos esses fatores so indicadores que a populao, de um modo
geral, est com menos recursos disponveis. O Servio de Proteo ao Crdito (SPC)
indica a quantidade de clientes inadimplentes. Esses mesmos clientes esto
comprando na sua empresa ou no seu concorrente!
As empresas, em geral, prefeririam vender vista e no a prazo, mas a competio
fora a maioria delas a oferecer crdito. Assim, mercadorias so enviadas, servios
so prestados, os estoques so reduzidos e uma conta a receber criada.
importante haver um sistema de monitoramento porque, sem ele, o contas a
receber atingiro nveis excessivos, os fluxos de caixa diminuiro e dvidas
incobrveis iro absorver os lucros gerados pelas vendas.
O objetivo tomar medidas corretivas e a nica forma de saber se a situao est
escapando ao controle instituir um bom sistema de controle dos valores a receber e
fazer o seu acompanhamento.
O empresrio deve ter o seu grau de adimplncia (pagamentos em dia) em nveis que
permitam ao negcio ter liquidez e rentabilidade suficientes para cumprir todas as
suas obrigaes nos prazos contratados e remunerar os proprietrios.
Segundo Brigham/Houston (1999), a poltica de crdito abrange quatro variveis:
1. Prazo do crdito: o tempo dado aos compradores para pagarem suas compras
ou servios;
2. Padres de crdito: referem-se capacidade financeira mnima dos clientes a
prazo aceitveis e quantia de crdito disponvel para os diferentes clientes;
3. Poltica de cobrana: medida pelo seu rigor ou maleabilidade na cobrana das
contas com pagamentos atrasados;
4. Descontos: so oferecidos para pagamentos antecipados, incluindo o valor do
desconto e o prazo.

47

A rea responsvel por analisar o crdito precisa de informaes rpidas, acuradas e
atualizadas. Para ajudar na obteno destas informaes, contamos com rgos de
proteo ao crdito que tm condies de verificar se o cliente bom pagador ou
no, atravs de seu banco de dados.
Hoje em dia, apesar de cobrar altas taxas, o carto de crdito e dbito um aliado do
empresrio, pois garante o pagamento do que foi adquirido, dispensando os
demorados cadastros.
A poltica de cobrana refere-se aos procedimentos seguidos pela empresa para
receber contas vencidas. O procedimento de cobrana pode ser caro, tanto em
termos de desembolsos como de confiana perdida. No entanto, alguma firmeza
necessria para evitar um prolongamento indevido do prazo de cobrana e para
minimizar as perdas por contas incobrveis.
Deve-se chegar a um equilbrio entre os custos e benefcios das diferentes polticas de
cobrana.
Possivelmente, este cliente est inadimplente com outras empresas e todas
competem entre si para cobrar primeiro o seu crdito. Ser eficiente na cobrana
conseguir identificar os clientes em atraso e agir o mais rpido e com a maior
preciso possvel. Uma cobrana ineficiente pode gerar dificuldade em equilibrar seu
fluxo de caixa e ainda corre-se o risco de nunca mais se obter os valores devidos.
Mas tome muito cuidado, uma cobrana mal feita ou indevida pode ferir o Cdigo de
Defesa do Consumidor e ocasionar um problema ainda maior para o empresrio, alm
de prejudicar sua imagem no mercado.



48

UNIDADE 4
A SATISFAO DO PROPRIETRIO NA PRTICA.

Esta unidade visa:
Auxiliar na execuo de exerccio que reforce a caracterizao dos atributos
necessrios satisfao do proprietrio.

Para exemplificar a prtica dos conceitos referentes aos atributos do lucro: equilbrio
do fluxo de caixa, administrao do patrimnio e inadimplncia em nvel aceitvel,
efetue a leitura do texto A oficina Caranga e o Senhor Quebra-Galho.

A OFICINA CARANGA E O SR. QUEBRA-GALHO.
Autor: Vanauey Ferreira Vieira (adaptado).
Um experiente mecnico, Sr. Quebra-Galho, montou, nos anos 80, a Oficina Caranga.
Naquela poca de carroas, no eram necessrios muitos equipamentos para fazer
seu negcio funcionar. Bastava apenas um jogo de chaves e conhecer alguma coisa
de mecnica de automvel.
Com o passar dos anos, e devido abertura do pas para exportaes, fbricas
estrangeiras, com carros mais desenvolvidos, passaram a fazer parte da paisagem das
nossas cidades. Com isso, as indstrias nacionais se viram obrigadas a melhorar os
carros fabricados aqui. Aos poucos, o carburador foi substitudo pela injeo
eletrnica, a rebimboca da parafuseta no quebrava mais e o Sr. Quebra-Galho
precisou se adequar aos novos tempos e adquirir equipamentos modernos, passando
ento a ser chamado de Sr. Empresrio.

49

A Oficina Caranga passou a ser referncia em bons servios e equipamentos
modernos, mas isso estava gerando um custo muito grande para o Sr. Empresrio,
afinal, todos o meses, as fbricas inventavam uma pea exclusiva que necessitava de
um equipamento novo ou um curso especfico. Se estas inovaes no
acontecessem, a oficina certamente perderia clientes. Nesta nova conjuntura, para
verificar o funcionamento da parte eltrica do motor, olhar alinhamento e constatar
trinco no pisto exigem equipamentos caros, geridos por softwares de computador
que precisam ser atualizados periodicamente. Acabou-se a fase em que era s ouvir o
barulho para saber o que estava acontecendo. Tudo agora eletrnico!
O Sr. Quebra-Galho precisava fazer sua empresa desenvolver, pois os mesmos
clientes estavam sendo disputados com seus concorrentes, e algumas vezes este
empresrio via diminuir sua margem de lucro.
Em determinado momento, este empresrio resolveu olhar melhor seu negcio e viu
que seu ponto estava precisando de uma grande reforma e mveis novos, o carro de
transporte de clientes j tinha 10 anos de uso e sua manuteno era bem cara,
comeou a fazer contas e percebeu que tinha mais de R$ 200.000,00 em ativos
imobilizados (mquinas e equipamentos), mas j estava na hora de atualizar seus
equipamentos, pois estes j estavam obsoletos, por no ter feito parcerias com seus
fornecedores. Lembrou que se comprasse a mquina XPTZ 2020, muitas mquinas
poderiam ser substitudas, alm de reduzir bastante o tempo para a realizao de
determinados consertos, oferecendo, ainda, rapidez, qualidade e preciso nos
servios. Mas o preo da mquina era muito alto, R$ 50.000,00.
Em relao s suas finanas, misturava as contas pessoais com as da oficina e
sempre utilizava o limite do cheque especial. Nunca fez previso para pagamento das
contas que iriam vencer, necessidade de capital de giro ou programao para
substituir mquinas e equipamentos.
A Oficina Caranga somente recebia os pagamentos de seus clientes em dinheiro ou
cheque, pois achava caro operar com cartes de crdito e dbito, alm de no ter

50

conta corrente para pessoa jurdica, o que impedia a negociao com a operadora de
carto. Para completar, no podia parcelar seus servios, pois tinha sempre um
fornecedor para pagar.
Com a crise mundial, muitos de seus clientes perderam o emprego e outros
precisaram dar prioridade a outros pagamentos, alm de fregueses mal intencionados
que propositadamente passavam cheques sem fundo, tudo contribuindo para tornar
sua inadimplncia alta.
J perto de aposentar, mas com famlia para sustentar, pensou se no era melhor
vender tudo e viver com a renda obtida das aplicaes financeiras. Por outro lado,
sabia que aqueles bens, mesmo imobilizados, geravam uma renda superior ao que
obteria se aplicasse o dinheiro.
Sentiu-se no dilema, manter a estrutura, atualizando os equipamentos, ou vender
tudo!

Depois de analisar a situao da Oficina Caranga e observando os atributos do lucro,
pense a reflita sobre as seguintes questes:
vantajoso para o Sr. Empresrio manter a oficina funcionando?
vantajoso atualizar os equipamentos para que a empresa funcione melhor?
Por qu?
Quais foram as falhas do Sr. Quebra-Galho, ao administrar seu negcio?
O que precisa ser feito para a oficina preservar e maximizar seu patrimnio?
Como o proprietrio da oficina pode equilibrar seu fluxo de caixa?
Como tornar a inadimplncia em nvel aceitvel?


51

VEJA AGORA A ANLISE DE CADA QUESTO APRESENTADA.
Vale pena manter a oficina funcionando, pois manter a empresa funcionando
geraria renda maior do que se deixar o dinheiro da venda da oficina no banco,
mesmo que aplicado.
vantajoso atualizar os equipamentos, pois atualizar os equipamentos iria
possibilitar atender a um maior nmero de clientes, com maior preciso e
menores custos, e os mesmos seriam pagos com o incremento/lucro do negcio.
As principais falhas do proprietrio foram:
No observou a administrao do seu patrimnio e deixou que seus bens
ficassem obsoletos e sem valor de mercado, pois no trocou os equipamentos
defasados por modelos mais novos, apenas complementando o valor;
No fez parcerias com o fornecedor;
No realizou acompanhamento peridico das instalaes da oficina, o que gerou
a necessidade de uma reforma muito mais cara;
Misturou a conta pessoal com a conta da empresa, perdendo o controle do que
realmente despesa da empresa e o que despesa pessoal;
Opo por ter s duas formas de pagamento (cheque ou dinheiro).
Para preservar e maximizar o patrimnio, necessrio:
Reformar o ponto, pois melhoraria a imagem da empresa junto aos clientes;
Trocar o carro por um mais novo, pois reduziria o custo;
Negociar com as fbricas a substituio dos equipamentos antigos em troca de
novos, com juros subsidiados, verificar condies de financiamento bancrio,
programar a substituio peridica do ativo imobilizado em funo do seu tempo
de vida til.

52

Para equilibrar o fluxo de caixa, o proprietrio pode:
Estabelecer um sistema de controle para as receitas e despesas, de modo que
saiba que em determinado perodo tem como honrar as dvidas j realizadas sem
prejudicar seu capital de giro;
Abrir uma conta para a empresa;
Estabelecer um pr-labore.
Para a inadimplncia ficar em nvel aceitvel, voc deve:
Implantar outras formas de pagamento (carto de crdito, parcelamento);
Efetuar convnio com sistemas de proteo ao crdito, como Serasa e SPC, para
evitar maus clientes e informatizar o cadastro de clientes.

Ficou clara a necessidade de atender aos atributos estudados para que o
empresrio consiga obter lucro?
Os proprietrios tero suas expectativas satisfeitas se, de forma sinrgica, seus
atributos forem atendidos. Estes atributos devem estar alinhados com o
planejamento adotado pela empresa para atingir sua misso.



53

RESUMO

ASSUNTOS ABORDADOS

Importncia das expectativas dos atores empresariais.
Informao e conhecimento so necessrios gesto para dar respostas
competitivas ao que acontece no ambiente externo;
O conhecimento e entendimento das expectativas dos atores empresariais geram
um conjunto nico de informaes que iro configurar a maneira como a
empresa gera valor para cada um deles;
O desafio criar canais de obteno das informaes e saber usar o
conhecimento obtido em favor da empresa;
Portanto, se o desafio conhecer as expectativas de cada ator, estas so
consideradas metas a serem alcanadas pelo empresrio.

A percepo do participante em relao s expectativas dos atores empresariais.
O que so atributos?
Caractersticas qualitativas de algo;
Os atributos, ou caractersticas, das expectativas de cada ator empresarial so
os pontos que o empresrio deve atender para satisfazer os mesmos.



54

Proprietrio.
Expectativa do proprietrio: lucro;
Meta do empresrio: garantir o lucro do proprietrio.

Colaborador.
Expectativa do colaborador: recompensa;
Meta do empresrio: recompensar o colaborador.

Fornecedor.
Expectativa do fornecedor: parceria;
Meta do empresrio: desenvolver parceria com o fornecedor.

Cliente.
Expectativa do cliente: satisfao;
Meta do empresrio: promover a satisfao do cliente.

Sociedade.
Expectativa da sociedade: bem-estar;
Meta do empresrio: promover bem-estar da sociedade.


55

EXPECTATIVA DO PROPRIETRIO = LUCRO.
Atributos:
1. Equilbrio no fluxo de caixa;
2. Administrao do patrimnio;
3. Inadimplncia em nvel aceitvel.
A satisfao do proprietrio na prtica.
Fluxo de Caixa:
Informa as movimentaes financeiras num dado perodo;
Ferramenta que auxilia nas tomadas de decises;
a diferena entre receitas e despesas, sem incluir a depreciao e os juros que
representam despesas financeiras.
Patrimnio:
Bens, direitos e obrigaes de uma empresa = (ativo + passivo);
Administrar o patrimnio = preservar e/ou aumentar seu valor.
Inadimplncia em nvel aceitvel:
Aquela que no compromete a sade da empresa ( controlada).
Variveis para poltica de crdito:
Prazo do crdito: tempo para os clientes pagarem suas compras;
Padro de crdito: capacidade financeira do cliente e crdito disponvel;
Poltica de cobrana: aes adotadas junto a clientes com pagamentos
atrasados;
Desconto oferecido para pagamento antecipado: inclui valor do desconto e
prazo.


56



PARABNS!

Voc concluiu o Mdulo 2 - Caractersticas das expectativas do proprietrio.

Continue estudando os demais mdulos.

Siga em frente!